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Das Valeo - Produktions - System
der bestimmende Bestandteil der
fünf Valeo Schwerpunkte
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1. Vorstellung Valeo Werk Bietigheim
2. Ziele, Inhalte, Aufgaben der “fünf Schwerpunkte”
3. Werkzeuge und Methoden (VPS & Engagement der Mitarbeiter)
4. Implementierung und Generalisierung der
“fünf Schwerpunkte” im Werk Wischer Bietigheim
5. Begleitung und Hilfen bei der Umsetzung
6. Grenzen, Hindernisse, Problemfelder
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Werk Wischer Bietigheim (bis Okt/Nov. 2002)
Motoren
Wischblätter
WischarmeLackiererei
Versand
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Unsere Produkte im Werk Bietigheim
WischblätterTechnologien
ò Stiftwischblatt
ò Flaches Wischblatt
WischarmeFahrzeugtypen
ò PKW
ò LKW
Scheiben-wischer-motoren
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Weiblich Männlich Ganztags Halbtags
Personalstruktur Werk Wischer Bietigheim (bis Okt. 2002)
37,2 % 62,8 % 92,1 % 7,9 %
401 + 676 992 + 85
1077 Mitarbeiter
per 28.02.02
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Nationalitäten
Guten Tag (D) 586 54,4 %Herete (GR) 207 19,2 %Buon giorno (I) 115 10,7 %Dobar dan (HR) 58 5,4 %Iyigünler (T) 51 4,7 %Dobar dan (YU) 38 3,5 %Weitere Sprachen 22 2,0 %
Gesamt: 1077 100 %
per 28.02.02
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Personalstruktur
per 28.02.02
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ð Kundenzufriedenheit
- Null Fehler
- Lieferperformance 100%
ðWettbewerbsfähige Kosten / Verbesserung der Margin
ð Technischer Marktführer in der Erstausrüstung bei
Scheibenwischsystemen
ð Streben nach ständiger Verbesserung
Unsere Ziele im Werk Wischer Bietigheim
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Eingeführte Marke
Qualifiziertes Personal
Ausgeprägte Teamarbeit
Anwendung der “5 Valeo Schwerpunkte”
Hohe Automatisierung
Bedarfsgerechte Fliessfertigung (Kundentakt)*
*in der neuen Fabrik
Unsere Stärken
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Die 5 Valeo Schwerpunkte (Achsen)
Totale Qualität
Integration der Zulieferer
StändigeInnovation
Engagement der Mitarbeiter
Produktionssystem
FÜR DIE ZUFRIEDENHEIT
UNSERER KUNDENFÜR DAS ERFOLGREICHE
BESTEHEN IM WETTBEWERB
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Warum die 5 Schwerpunkte?
Zeit
Leis
tung
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Die Verbindungen• Vielseitigkeit/Mehrfachkompetenz• Kaizen • Mitarbeiterorganisation in der Fertigung
• Standardisierung • Produktanpassung an den Prozess• Herstellbarkeit (Design for assembly)• Poka yoke ab Konzepterstellung
• Lieferantenproduktivität durch VPS - Werkzeuge• Minimierung an Kapazitäten und Investitionen
bei Lieferanten
• Kontinuierliche Qualitätsverbesserung durch Selbstprüfung und Auto-Quality-Matrix
• Benützung der Auto-Quality Matrix ab Konzepterstellung
Ziele, Inhalte, Aufgaben
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AUTOAUTO--QUALITY QUALITY
JUST IN TIMEJUST IN TIME(+just (+just enoughenough!)!)
KAIZEN KAIZEN
VPS Werkzeuge und Methoden
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Trotzdem lassen sichVorteile erzielen!
ENERGIE
WERKSTOFF
MITARBEITER
INVESTITIONENDie Kosten sind für
alle nahezu gleich.
Die Unterschiede liegen in: den Methoden und ihrer Anwendung,sowie der Umsetzungsgeschwindigkeit!
VPS Werkzeuge und Methoden
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Alle bemühen sich um den Transfer von nur einem I.O.Teil auf Alle bemühen sich um den Transfer von nur einem I.O.Teil auf einmal.einmal.Die Produktion läuft JIT im gezogenen Fertigungsfluß.Die Produktion läuft JIT im gezogenen Fertigungsfluß.Die Betriebsmittel sind äußerst flexibel und anpassungsfähig.Die Betriebsmittel sind äußerst flexibel und anpassungsfähig.Serienwechsel sind sehr rasch und sehr häufig, die Fertigung erfSerienwechsel sind sehr rasch und sehr häufig, die Fertigung erfolgt olgt in kleinen Losen. in kleinen Losen. Die Betriebsmittel sind total verfügbar und zuverlässig.Die Betriebsmittel sind total verfügbar und zuverlässig.Ständige Materialverfügbarkeit. Ständige Materialverfügbarkeit.
VPS Werkzeuge und Methoden
Ziele Einführung VPS
(Auszug)
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VPS Werkzeuge und Methoden
Verschwendung,Variabilität in denLinien
Material fehlt
Störungen
Weitergabe von Schlechtteilen
ÜbermäßigeLagerbestände
TPM
Hoshin
Selbstqualität
PLG
Pull flowQ C D M
Beschä-digte Teile
Jeder nach seiner Methode
Grundlagen5S
Standards verbessern
Unordnung
Standards respektieren
KVP
KVP
Produktions-ausschuss,Schrott
SMED
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1. InselkonzeptSein Territorium abstecken
2. Das Produkt
respektierenGenau und gewissenhaftarbeiten
3. QCDM-AnsatzMessen und danach reagieren
4. Autoquality-
GrundsätzeDie Fehler ermitteln, zusammenstellen und weitergeben
5. ArbeitsanweisungenNach den Standards arbeiten
6. 5SStandards einhalten
7. KaizenStändige Verbesserungen
VPS Werkzeuge und Methoden
für
alle!
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Komplexes Problem
VPS Werkzeuge und Methoden
Sofort beheben
E m iss io n :
S o lu tio n
M P ro b lè m e
V a lid a t io n n + 1 :
P ropositio n d ’ a m é lioration
1
PD
AC
Verbesserungs-vorschlag
Problem, das eine eingehende
Analyse erfordert
EinfachesProblem, das eine
Absprache erfordert
Zwischenfall
Teamarbeit (PLG)
P
DC
A
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… in einer dafür geeigneten Organisation
MonthlyMeetingsMonthlyMeetings
DailyMeetings
DailyMeetings
Visuelles Management
Visuelles Management
Verbesserungs-vorschläge
Verbesserungs-vorschläge
IP-Toolbox
Problemlösungs-gruppen
IP Werkzeuge und Methoden
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WER
K
PRO
DU
KT
LIN
IE APU-LEITER
WERKLEITER
APT
SERVICEFUNKTIONEN
SERVICEFUNKTIONEN
SUPERVISORService
Funktionen
APT
Organisation in der Produktion
IP Werkzeuge und Methoden
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POLYVALENZ/JOBENLARGEMENT
„die Fähigkeit, unterschiedliche Arbeitsplätze in vergleichbaren Qualifizierungsstufen unter Einhaltung des jeweiligen Produktivitäts- und Qualitätsstandards auszuführen.“
IP Werkzeuge und Methoden
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PolyvalenzPolyvalenz
APU Wischblatt
IP Werkzeuge und Methoden
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Kennt und versteht alle Tätigkeiten am Arbeitsplatz
Führt die Tätigkeiten in der geforderten Qualität aus
Führt die Tätigkeiten in der geforderten Qualität und
Quantität aus
Beherrscht alle erforderlichen Fertigkeiten des Arbeitsplatzes und gibt sein Wissen an die übrigen
Teammitglieder weiter
MAGISCHES QUADRAT
1
2
3
4
14
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POLYVALENZ
Pl.1 Pl.2 Pl.3
MARKUS
FRANZ
HEIKE
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„die Fähigkeit, mehrere Aufgaben aus verschiedenen Qualifikationsbereichen und in unterschiedlichen Qualifizierungsstufen an einem Arbeitsplatz bzw. innerhalb eines Teams auszuführen“
POLYKOMPETENZ /JOBENRICHMENT (Mehrfachqualifizierung)
IP Werkzeuge und Methoden
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PolykompetenzPolykompetenz
Wartung/Instandhaltung
IP Werkzeuge und Methoden
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Responsabilitésoperateurs
IP Werkzeuge und Methoden
FertigungQualitätWartungUmrüsten
Zuständigkeit Service-
funktionenAPU-Ebene
Zuständigkeit Service-
funktionenWerks-Ebene
ZuständigkeitWerker(in)
...
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IP Werkzeuge und Methoden
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IP Werkzeuge und Methoden
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Implementierung und Generalisierung
Ü Erreichen der Qualitäts- und Produktivitätsziele, um die globale Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und den Ertrag zu steigern
Ü Sicherstellen einer ehrgeizigen, konstanten, ständigen VerbesserungÜ Vereinheitlichung der Systeme, um den Fortschritt in Gang zu halten
Ü Klare Zielstellungen und Unterstützung durch das ManagementÜ Lernen durch AnwendenÜ Ständige Anpassung der Organisation (der indir. Funktionen)Ü Zuerst Pilot-Zonen, dann Standardisierung (Ausweitung)Ü Nicht benützte Einrichtungen werden aus dem Werk entferntÜ Jeder KVP-Workshop verbessert das Bewußtsein für die nächsten Schritte
Ziele
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Start in ValeoQuartal 04/98
Phase S1/99 Phase S2/99 Phase S1/00 Phase S2/00 Phase S1/01
Time
VPS-Valeo 5000
l EinführungVPS Grundlag.Pilot 5S
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 % Phase S2/01
Valeo 5000 AuditVPS 15%
l EinführungTPM,SMED
l Trainings für alleVPS-WerkzeugePilots TPM,SMED
lPilotprojekteKanban/ Pull FlowSystem
l Standardbehälter
l Front feeding
l Standardisierung& GeneralisierungKanban undStandardbehälter
ZielerreichtEnde 2002
Valeo 5000 Audit 29 %
Valeo 5000 AuditVPS 45 %
l InstallationVPS- CirclesLOG und IE
VPS - Einführung & Entwicklung
l Controllingmit Masterplan
Implementation
Implementierung und Generalisierung
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Implementierung und Generalisierung
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VPS -Committee Wipers Bietigheim
Implementierung und Generalisierung
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VPS Training - Erfüllungsgrad
Implementierung und Generalisierung
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Implementierung und Generalisierung
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Implementierung und Generalisierung
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Begleitung und Hilfen bei der Umsetzung
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Integration VPS in APU`s
VPS Committee Start 1999
Begleitung und Hilfen bei der Umsetzung
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Zielzustand: 03/2002
Integration VPS in APU`sBegleitung und Hilfen bei der Umsetzung
VPS Committee Stand 2002
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TPM ML3
Datenbank=> TRP-Daten=> Pareto=> etc.
input
TPM-Team=>Auswertung der
Pareto analyse=> wöchentl. Meeting=> Aufstell. Aktionplan => Umsetzung
output
Verbesserungen
Begleitung und Hilfen bei der Umsetzung
TPM - Team
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Physical Indicators (Kennzahlen Valeo Gruppe)Okt 01 T/Okt S2/01
Begleitung und Hilfen bei der Umsetzung
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Begleitung und Hilfen bei der Umsetzung
Roadmap
(Auszug)
Roadmaps helfen Systemziele (objectives) zu erreichen
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Begleitung und Hilfen bei der Umsetzung
Die „Top Ten“ sind
Zielvereinbarungen
mit den jeweiligen
nächsten Ebenen
-ergebniswirksam-In der
Policy Deployment
werden System- und
Ergebnisziele
zusammengeführt
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Begleitung und Hilfen bei der Umsetzung
Die Teamentwicklung
ist in Stufen beschrieben
und wird in Verbindung
mit anderen Qualifizierungs-
massnahmen
s.a. „magic square“
in
Zielvereinbarungen fixiert
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Begleitung und Hilfen bei der Umsetzung
ZUSTÄNDIGKEITSMATRIX
Abt.: APU ...FUNKTIONEN
(Funktionsbezeichnungen laut Organisationsplan-soweit darin enthalten)
Seite: 1Ausgabe: a
Stand: 11.10.02
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9
A
AUFGABEN (A)
(inkl. Umfang von Verantwortung / Befugnissen)
APULeiter
APZSuper-visor
APT Q-Technik(APU)
QualitätAudit u.Analyse(zentral)
Qualitätu.
Kunden-service
Logistik op.AV
Prozess-Ing.
Instand-haltung
SCHNITT-STELLEN
Produktion 1. Kapazitätsplanung für APU x o - - - - o - - 2. Produktionsprogramm festlegen o o o - - - x - - 3. Termingerechte Kundenbelieferung sicherstellen x x x - - - x - - 4. Koordination/Unterstützung der Fertigung bei notw. Sonderfahrten
bzw. drohendem Bandstopp des Kunden x o o - - - o - -
5. Materialbereitstellung (Auslagerung) sicherstellen - x x - - - o - - 6. Produktionsstandards sicherstellen x x x x x x x x x Personal 7. Personalbedarf für APU planen (Basis Budget u. Kapazitätsplanung) x o o - - - - - - 8. Überstunden beantragen x o - - - - - - - 9. Personaleinsatz (operativ) steuern o x x - - - - L L 10. Versetzungen / Verleihungen organisieren x x o - - - - - -
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„Mentaler KVP“Die immaterielle Realität managen
. Finanzierung
. Marketing
. Organisations-strukturen
. Administration
. Produktion
. VPS Methodenund Werkzeuge
.
.
. Denk- und Verhaltens-weisen
. Motivationsfaktoren(Grundwerte)
. Weltbilder undVorurteile
. Managementstile
. Arbeitsweisen
. ...
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Mentaler KVP mit EinführungsfehlernDie negative Synergiespirale
Source: © JPB, La Rochette / Paris, 10 K
Mißverständnisse
Streß
Wachsendes Mißtrauen
Mehr Druck und Kontrolle
Neues wird zur Last
Management bySchadensbegrenzung
Steigende Produktivitätsverluste
Angst zu Scheitern
Durchsetzen per Anweisung oder Abbruch 1(alt) + 1(neu) = 0
Valeo-VPS Beitrag zu IAO-Produktionstage 2002VPS/BI - Wolfgang Harsch 14.10.02Source: © JPB, La Rochette / Paris, 10 K
Mentaler KVPDie positive Synergiespirale
Akzeptanz der Unterschiede alt/neu
Gemeinsam getragene Ziele und Strukturen
Erfolgserlebnisse stärken die Sicherheit
Management byErgänzung & Anstoss
Wachsende Vertrautheit zu KVP
Verstehen, dass anders u. nicht zusätzlich gearbeitet wird
GrössereOffenheit und Toleranz für Neues
Mißtrauen
Steigerung der Wettbewerbs-fähigkeit
Freude am gemeinsamenverbessern
Vorteile durch
Synergie
1 (alt) + 1 (neu) = > 2
Tugenden Denken
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Grenzen, Hindernisse, Problemfelder
Akzeptanz
einer
„Lähmschicht“
Standards
als Dogma
Der Mensch als Arbeitsmittel.
Rationalisierung nicht als „Fitness“
sondern als „Strafaktion“
Kein
„mentaler KVP“
KVP
Keine über-zeugende
Vermittlung der Ziele
Nur Delegation
von Arbeit
-keine
Befugnisse!
Betriebsrat als
„KVP-Bremse“
Missverhältnis
Visionäre//
Umsetzer
KVP und
„die Hüter der
bestehenden
Organisation“
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Empfehlungen für Führungskräfte
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„Nur den Samen“
Ein junger Mann betrat im Traum einen Laden. Hinter dem Ladentisch stand ein älterer Mann.
„Was verkaufen Sie mein Herr?“ fragte der junge Mann.
Der Ältere antwortete freundlich: „alles, was Sie wollen!“
Da begann der junge Mann aufzuzählen:
„Dann hätte ich gerne die Welteinheit und den Weltfrieden,
die Abschaffung von Vorurteilen,
überall Gerechtigkeit und Grosszügigkeit,
Beseitigung der Armut,
wirklich gleiche Rechte für Mann und Frau überall auf der Welt,
Einheit und Achtung zwischen den Religionen,
für jeden eine Arbeit, die Spass macht
und dann noch…
da viel ihm der Ältere ins Wort:
„entschuldigen Sie junger Mann, Sie müssen mich falsch verstanden haben. Wir verkaufen keine reifen Früchte, wir verkaufen nur den Samen.“