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Page 1: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Umsatz

Operating Profit/EBIT

Ergebnis vor Ertragssteuern

Konzernergebnis

Gesamtabsatz Fahrzeuge

Absatz Mercedes-Benz Cars

Absatz Daimler Trucks

Absatz Mercedes-Benz Vans

Absatz Daimler Buses

Vertragsvolumen Daimler Financial Services

114.297

8.615

7.718

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252.418

32.088

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355.263

224.224

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63,7

Anzahl Mitarbeiter (weltweit)

Anzahl Auszubildende (weltweit)

Durchschnittsalter Belegschaft (weltweit)

Kosten Personalaufwand (weltweit)

Durchschnittliche Fort- und Weiterbildungstage (pro Jahr/Mitarbeiter)

Kosten für Aus- und Weiterbildung

Frauenanteil (Daimler AG)

Frauenanteil Führungspositionen Ebene 4 (Daimler AG)

Fluktuationsquote (weltweit)

Teilzeitquote (Daimler AG)

Unfallhäufigkeit1

Krankenquote

Rückstellungen für Alters- und Gesundheitsvorsorge

275.087

8.267

41,9

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241,0

14,4

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271.370

8.499

41,9

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Energieverbrauch (gesamt)

davon Strom

davon Erdgas

CO2-Emissionen (gesamt, Scope 1 und 2)

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars Pkw)

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Daimler Trucks)

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Vans)

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Daimler Buses)

Lösemittel (VOC) gesamt

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars Pkw)

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Daimler Trucks)

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Vans)

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Daimler Buses)

Abfall-Verwertungsquote

Wasserverbrauch (gesamt)

10.878

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Forschungs- und Entwicklungsleistungen im Umweltschutz

CO2-Emissionen der europäischen Flotte (Mercedes-Benz Cars Pkw)

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Ausgaben für Stiftungen, Spenden und Sponsoring 58,0

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in g CO2/km

in Mio. €

201020112012Einheit

1 Durchgangsarzt-Fälle mit mindestens einem Ausfalltag pro 1 Million Anwesenheitsstunden, bezogen auf Mitarbeiter in der Produktion oder produktionsnahen Bereichen an den Produktionsstandorten der Daimler AG, Evobus GmbH und Mercedes-Benz Ludwigsfelde GmbH in Deutschland

Interaktiver Kennzahlenvergleich: Online 001Daimler AG, Stuttgart, Deutschland

http://nachhaltigkeit.daimler.comUnser interaktiver Onlinebericht

Nachhaltigkeitsbericht 2012.http://nachhaltigkeit.daimler.com

Geschäftstätigkeit

Produktverantwortung

Betrieblicher Umweltschutz (Zahlen für 2012 vorläufig)

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Gesellschaftliches Engagement

Kennzahlen des Geschäftsjahres 2012Unsere Marken

Daimler im Überblick. Die Daimler AG ist eines der erfolgreichsten Automobilunternehmen der Welt. Mit den Geschäftsfeldern Mercedes-Benz Cars, Daimler Trucks, Mercedes-Benz Vans,Daimler Buses und Daimler Financial Services gehört der Fahrzeughersteller zu den größten Anbietern von Premium-Pkw und ist der größte weltweit aufgestellte Nutzfahrzeug-Hersteller. Daimler Financial Services bietet Finanzierung, Leasing, Flottenmanagement, Versicherungen und innovative Mobilitätsdienstleistungen an.

www.daimler.com

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Page 2: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Umsatz

Operating Profit/EBIT

Ergebnis vor Ertragssteuern

Konzernergebnis

Gesamtabsatz Fahrzeuge

Absatz Mercedes-Benz Cars

Absatz Daimler Trucks

Absatz Mercedes-Benz Vans

Absatz Daimler Buses

Vertragsvolumen Daimler Financial Services

114.297

8.615

7.718

6.495

2,2

1.451.569

461.954

252.418

32.088

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106.540

8.755

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6.029

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1.276.827

355.263

224.224

39.118

63,7

Anzahl Mitarbeiter (weltweit)

Anzahl Auszubildende (weltweit)

Durchschnittsalter Belegschaft (weltweit)

Kosten Personalaufwand (weltweit)

Durchschnittliche Fort- und Weiterbildungstage (pro Jahr/Mitarbeiter)

Kosten für Aus- und Weiterbildung

Frauenanteil (Daimler AG)

Frauenanteil Führungspositionen Ebene 4 (Daimler AG)

Fluktuationsquote (weltweit)

Teilzeitquote (Daimler AG)

Unfallhäufigkeit1

Krankenquote

Rückstellungen für Alters- und Gesundheitsvorsorge

275.087

8.267

41,9

18,0

4,0

241,0

14,4

13,8

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271.370

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41,9

17,4

3,8

231,4

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12,9

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14,4

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260.100

8.841

41,9

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4,9

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Energieverbrauch (gesamt)

davon Strom

davon Erdgas

CO2-Emissionen (gesamt, Scope 1 und 2)

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars Pkw)

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Daimler Trucks)

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Vans)

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Daimler Buses)

Lösemittel (VOC) gesamt

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars Pkw)

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Daimler Trucks)

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Vans)

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Daimler Buses)

Abfall-Verwertungsquote

Wasserverbrauch (gesamt)

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14.031

Forschungs- und Entwicklungsleistungen im Umweltschutz

CO2-Emissionen der europäischen Flotte (Mercedes-Benz Cars Pkw)

2.369

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Ausgaben für Stiftungen, Spenden und Sponsoring 58,0

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201020112012Einheit

1 Durchgangsarzt-Fälle mit mindestens einem Ausfalltag pro 1 Million Anwesenheitsstunden, bezogen auf Mitarbeiter in der Produktion oder produktionsnahen Bereichen an den Produktionsstandorten der Daimler AG, Evobus GmbH und Mercedes-Benz Ludwigsfelde GmbH in Deutschland

Interaktiver Kennzahlenvergleich: Online 001Daimler AG, Stuttgart, Deutschland

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Nachhaltigkeitsbericht 2012.http://nachhaltigkeit.daimler.com

Geschäftstätigkeit

Produktverantwortung

Betrieblicher Umweltschutz (Zahlen für 2012 vorläufig)

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Gesellschaftliches Engagement

Kennzahlen des Geschäftsjahres 2012Unsere Marken

Daimler im Überblick. Die Daimler AG ist eines der erfolgreichsten Automobilunternehmen der Welt. Mit den Geschäftsfeldern Mercedes-Benz Cars, Daimler Trucks, Mercedes-Benz Vans,Daimler Buses und Daimler Financial Services gehört der Fahrzeughersteller zu den größten Anbietern von Premium-Pkw und ist der größte weltweit aufgestellte Nutzfahrzeug-Hersteller. Daimler Financial Services bietet Finanzierung, Leasing, Flottenmanagement, Versicherungen und innovative Mobilitätsdienstleistungen an.

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Standorte Daimler-Konzern

1.200 Mitarbeiter

Chennai, Indien

Unternehmens-zentrale

Deutschland Stuttgart- Untertürkheim

Produktion

Argentinien1 Buenos Aires

Brasilien2 Juiz de Fora 3 São Bernardo

do Campo

China4 Beijing5 Fuzhou

Deutschland6 Affalterbach7 Berlin8 Bremen9 Dortmund

10 Düsseldorf11 Gaggenau12 Hamburg13 Kassel14 Kölleda15 Ludwigsfelde16 Mannheim17 Neu- Ulm18 Rastatt 19 Sindelfingen20 Stuttgart-

Untertürkheim 21 Wörth

Frankreich22 Hambach 23 Ligny-en- Barrois 24 Molsheim

Großbritannien25 Brixworth

Indien26 Chennai27 Pune

Indonesien28 Jakarta 29 Wanaherang

Japan30 Aikawa –

Nakatsu Plant 31 Ebina –

Sagami Plant 32 Kawasaki33 Toyama

Mexiko34 Monterrey 35 Saltillo 36 Santiago

Tianguistenco 37 Toluca

Portugal38 Tramagal

Spanien39 Sámano40 Vitoria

Südafrika41 East London 42 Kapstadt

Tschechien43 Holýšov

Türkei44 Aksaray45 Istanbul- Ho dere

Ungarn46 Kecskemét

USA47 Cambridge, Ohio 48 Charleston,

South Carolina 49 Cleveland,

North Carolina 50 Emporia, Kansas 51 Gaffney,

South Carolina 52 Gastonia,

North Carolina 53 Grand Rapids,

Michigan 54 Hibbing, Minnesota55 High Point,

North Carolina56 Mount Holly,

North Carolina57 Portland, Oregon58 Redford, Michigan59 Tooele, Utah60 Tuscaloosa,

Alabama

Vietnam61 Ho-Chi-Minh-Stadt

Forschung und Entwicklung

China 62 Beijing

Deutschland63 Berlin64 Böblingen65 Nabern66 Sindelfingen67 Stuttgart68 Ulm

Indien69 Bangalore

Italien70 Como

Japan71 Kawasaki72 Yokohama

USA73 Ann Arbor, Michigan74 Carlsbad, Kalifornien75 Long Beach, Kalifornien76 Palo Alto, Kalifornien77 Redford, Michigan

Logistik

Deutschland78 Germersheim79 Hannover80 Köln81 Mainz82 Nürnberg83 Reutlingen

Frankreich84 Etoile-sur-Rhône85 Valenciennes

Großbritannien86 Milton Keynes

Italien87 Capena

Polen88 Warschau

Schweiz89 Wetzikon

Singapur90 Singapur

Spanien91 Miralcampo

USA92 Mercedes-Benz U.S.

InternationalVance, Alabama

Vereinte Arabische Emirate93 Dubai

Im neuen Werk Chennai mit einemInvestitionsvolumen von 700 Mio. Eurowerden Fahrzeuge der schweren BharatBenz Lkw-Baureihe produziert (siehe S. 26 ff.).

6.500 Mitarbeiter

Rastatt, Deutschland

Für die Produktion der neuen Gene-ration von Mercedes-Benz Premium-Kompaktwagen investierte Daimlerinsgesamt rund 1,2 Mrd. Euro in dasWerk Rastatt. Zukünftig sollen hier fünf Modelle im Produktionsverbundmit dem neuen Werk in Kecskemétproduziert werden.

2.500 Mitarbeiter

Kecskemét, Ungarn

Im neuen Werk Kecskemét mit einemInvestitionsvolumen von 800 Mio. Eurowerden im Produktionsverbund mitdem Werk Rastatt Fahrzeuge der Mercedes-Benz B-Klasse produziert.2013 kommt der neue CLA dazu.

Daimler gehörte 2000 zu den Erstunterzeichnern des UN Global Compact. Wir bekennen uns zuden zehn universell anerkannten Prinzipien der internationalen Initiative. Zudem zählen wir zu denersten Teilnehmern der LEAD-Gruppe des UN Global Compact, die sich im Januar 2011 gegründet hat.

In den letzten Jahren haben wir unser Engagement auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit weiter-entwickelt und dabei auch unsere Berichterstattung transparenter und verständlicher gestaltet.

Der gedruckte wie der interaktive Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012 orientieren sich an den Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI). Sie wurden 1997 unter Beteiligung der UN ins Leben gerufen, um einen weltweit anerkannten Leitfaden für die Berichterstattung von Organisationen und Unternehmen in den Bereichen Umwelt, Soziales und Ökonomie zu schaffen. Die 2011 überarbeiteten Richtlinien (G3.1) bilden das Grundgerüst für die Nachhaltigkeitsbericht-erstattung von Daimler.

Die ausführliche Version des GRI-Index finden Sie im interaktiven Onlinebericht. Um dort direkt zum GRI-Index zu gelangen, geben Sie bitte einfach in der Suchmaske die Nummer 006 ein:

http://nachhaltigkeit.daimler.com

GRI-Index und UN Global Compact

03 Standorte Daimler-Konzern 04Standorte Daimler-Konzern 101 GRI-Index und UN Global Compact 102GRI-Index und UN Global Compact

2.800 Mitarbeiter

Tuscaloosa, USA

Ab 2014 wird im Werk Tuscaloosa alseinem von vier globalen Standorten dieNachfolgegeneration der aktuellen C-Klasse für den nordamerikanischenMarkt produziert.

20 676

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Prinzip 1 Unterstützung der Menschen-rechtePrinzip 2Ausschluss von Menschen-rechtsverletzungenPrinzip 3 Wahrung der VereinigungsfreiheitPrinzip 4Abschaffung aller Formen von ZwangsarbeitPrinzip 5Abschaffung der Kinderarbeit

Der Achtung und Wahrung der Menschenrechte in unserem Unternehmen und seinem Umfeldmessen wir höchste Bedeutung zu. Für uns als Automobilhersteller stehen die Arbeitnehmer-rechte, gerechte Arbeitsbedingungen sowie die Absage an jede Form der Diskriminierung und an Zwangs- und Kinderarbeit im Vordergrund. Die Verantwortlichkeit für Menschenrechtsfragenhaben wir in unserem Konzernvorstand im Ressort Integrität und Recht verankert und legen auchin unserer Governance-Struktur für Nachhaltigkeit ein besonderes Gewicht auf dieses Thema.

Prinzip 1S. 58, 65, 89

Prinzip 2S. 58, 79–80, 89

Prinzip 3S. 33, 58, 60, 89

Prinzip 4S. 58, 89

Prinzip 5S. 58, 89

Prinzip 6 Vermeidung von Diskriminierung

Um in Einstellungsprozessen eine geschlechtsspezifische oder andere Diskriminierung auszu-schließen, orientiert sich die fixe Grundvergütung an der Funktion und Ebene. Dem gleichen Ziel dienen bei der regelmäßigen Einkommensüberprüfung Dokumentationspflicht, Mehraugen-prinzip und ein zentrales HR-System, das für Transparenz sorgt. Unsere internen Einkommens-überprüfungen haben gezeigt, dass die individuelle Vergütungshöhe bei vergleichbaren Tätig-keiten durch Faktoren wie individuelle Performance sowie Erfahrung in der Funktion bestimmtwird, nicht aber durch das Geschlecht.

Prinzip 6S. 60–61, 63, 89, 90

Prinzip 7 Vorsorgender Umweltschutz

Eine besondere Bedeutung kommt dem Vorsorgeprinzip in Bezug auf die Steuerung der lokalen Auswirkungen unserer Unternehmenstätigkeit zu. Das gilt zum Bespiel für den Umweltschutz in der Produktion: In unserem Umweltmanagementsystem haben wir Strukturen und Prozesse definiert, die für unsere Produktionsstätten rund um die Welt ein transparentes Reporting und klare Verantwortlichkeiten auf allen Ebenen sicherstellen. Über 98 Prozent unserer Beleg-schaft arbeitet an Standorten mit einem nach ISO14001 auditierten und zertifizierten Umwelt-managementsystem. Zudem führen wir regelmäßig Umweltrisikoanalysen (Environmental Due Dilligence) an unseren Standorten durch.

Prinzip 7S. 19–25, 45–46, 92–93, 95

Prinzip 8 Initiativen für größeres Verantwortungsbewusstsein für die Umwelt

Seit dem Jahr 1992 erhebt Daimler systematisch die wichtigsten Umweltdaten aus den deut-schen Werken. 1997 und 1998 wurde die Erfassung schrittweise auf die ausländischen Werke ausgedehnt. Seit dem Jahr 2002 wird zur Erfassung und Analyse der Daten eine Datenbankgenutzt. Den Daten dieses Berichts liegt die Konzernstruktur des Berichtsjahres 2012 zugrunde,einbezogen sind alle relevanten Produktionsstätten sowie die deutschen Vertriebsniederlassun-gen. Um die Konsistenz der Zeitreihen so weit wie möglich zu gewährleisten, wurden für den dargestellten Gesamtzeitraum die heute nicht mehr mehrheitlich zum Konzern gehörendenUnternehmensteile herausgerechnet. Insofern können die Zeitreihen von früher veröffentlichtenDaten abweichen. Neue Unternehmensteile wurden ab dem Zeitpunkt ihrer Zugehörigkeit zuDaimler berücksichtigt. Die Umweltdaten für 2012 beziehen sich auf insgesamt 69 Standorte und Standortteile.

Prinzip 8S. 19–25, 47–49, 66–72, 74–78, 94

Prinzip 9 Entwicklung und Verbreitungumweltfreundlicher Technologien

Die Anforderungen an die Umweltverträglichkeit unserer Fahrzeuge sind integrale Aspekte derFahrzeugentwicklung und werden in den betreffenden Gremien diskutiert und entsprechendumgesetzt. Die Fahrzeuglastenhefte und die Meilensteine im Entwicklungsprozess (QualityGates) dokumentieren die Umweltauswirkungen und -anforderungen für den gesamten Produkt-entwicklungsprozess.

Prinzip 9S. 29, 39–41, 42–44

Prinzip 10 Maßnahmen gegen Korruption

Unser Compliance-Management-System soll regelkonformes Verhalten seitens des Unterneh-mens und seiner Mitarbeiter dauerhaft sicherstellen. Die Einhaltung der Antikorruptionsvor-schriften sowie die Wahrung und Förderung eines fairen Wettbewerbs haben dabei höchste Priorität für unser Unternehmen und sind Richtschnur für unsere Mitarbeiter und Führungskräfte.Um diesem Anspruch Nachdruck zu verleihen, werden Compliance und Integrität bei der jähr-lichen Zielvereinbarung und -erreichung unserer Führungskräfte berücksichtigt. Dabei wird insbesondere auf regelkonformes und ethisch einwandfreies Handeln geachtet. Um Risiken in den Geschäftsfeldern und Märkten effektiv zu begegnen, haben wir die Struktur unserer Compliance-Organisation nach Geschäftsfeldern ausgerichtet. Jedes Geschäftsfeld wird durch einen Compliance-Beauftragten unterstützt. 2012 wurde ergänzend hierzu ein Regional Com-pliance Office in China gegründet, mit dem wir der besonderen Bedeutung des chinesischenMarktes Rechnung tragen. Darüber hinaus sind weltweit Local Compliance Manager tätig, die zu Compliance beraten und auf die Einhaltung unserer Compliance-Standards achten.

Prinzip 10S. 37–38, 54–58, 87–88

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Standorte Daimler-Konzern

1.200 Mitarbeiter

Chennai, Indien

Unternehmens-zentrale

Deutschland Stuttgart- Untertürkheim

Produktion

Argentinien1 Buenos Aires

Brasilien2 Juiz de Fora 3 São Bernardo

do Campo

China4 Beijing5 Fuzhou

Deutschland6 Affalterbach7 Berlin8 Bremen9 Dortmund

10 Düsseldorf11 Gaggenau12 Hamburg13 Kassel14 Kölleda15 Ludwigsfelde16 Mannheim17 Neu- Ulm18 Rastatt 19 Sindelfingen20 Stuttgart-

Untertürkheim 21 Wörth

Frankreich22 Hambach 23 Ligny-en- Barrois 24 Molsheim

Großbritannien25 Brixworth

Indien26 Chennai27 Pune

Indonesien28 Jakarta 29 Wanaherang

Japan30 Aikawa –

Nakatsu Plant 31 Ebina –

Sagami Plant 32 Kawasaki33 Toyama

Mexiko34 Monterrey 35 Saltillo 36 Santiago

Tianguistenco 37 Toluca

Portugal38 Tramagal

Spanien39 Sámano40 Vitoria

Südafrika41 East London 42 Kapstadt

Tschechien43 Holýšov

Türkei44 Aksaray45 Istanbul- Ho dere

Ungarn46 Kecskemét

USA47 Cambridge, Ohio 48 Charleston,

South Carolina 49 Cleveland,

North Carolina 50 Emporia, Kansas 51 Gaffney,

South Carolina 52 Gastonia,

North Carolina 53 Grand Rapids,

Michigan 54 Hibbing, Minnesota55 High Point,

North Carolina56 Mount Holly,

North Carolina57 Portland, Oregon58 Redford, Michigan59 Tooele, Utah60 Tuscaloosa,

Alabama

Vietnam61 Ho-Chi-Minh-Stadt

Forschung und Entwicklung

China 62 Beijing

Deutschland63 Berlin64 Böblingen65 Nabern66 Sindelfingen67 Stuttgart68 Ulm

Indien69 Bangalore

Italien70 Como

Japan71 Kawasaki72 Yokohama

USA73 Ann Arbor, Michigan74 Carlsbad, Kalifornien75 Long Beach, Kalifornien76 Palo Alto, Kalifornien77 Redford, Michigan

Logistik

Deutschland78 Germersheim79 Hannover80 Köln81 Mainz82 Nürnberg83 Reutlingen

Frankreich84 Etoile-sur-Rhône85 Valenciennes

Großbritannien86 Milton Keynes

Italien87 Capena

Polen88 Warschau

Schweiz89 Wetzikon

Singapur90 Singapur

Spanien91 Miralcampo

USA92 Mercedes-Benz U.S.

InternationalVance, Alabama

Vereinte Arabische Emirate93 Dubai

Im neuen Werk Chennai mit einemInvestitionsvolumen von 700 Mio. Eurowerden Fahrzeuge der schweren BharatBenz Lkw-Baureihe produziert (siehe S. 26 ff.).

6.500 Mitarbeiter

Rastatt, Deutschland

Für die Produktion der neuen Gene-ration von Mercedes-Benz Premium-Kompaktwagen investierte Daimlerinsgesamt rund 1,2 Mrd. Euro in dasWerk Rastatt. Zukünftig sollen hier fünf Modelle im Produktionsverbundmit dem neuen Werk in Kecskemétproduziert werden.

2.500 Mitarbeiter

Kecskemét, Ungarn

Im neuen Werk Kecskemét mit einemInvestitionsvolumen von 800 Mio. Eurowerden im Produktionsverbund mitdem Werk Rastatt Fahrzeuge der Mercedes-Benz B-Klasse produziert.2013 kommt der neue CLA dazu.

Daimler gehörte 2000 zu den Erstunterzeichnern des UN Global Compact. Wir bekennen uns zuden zehn universell anerkannten Prinzipien der internationalen Initiative. Zudem zählen wir zu denersten Teilnehmern der LEAD-Gruppe des UN Global Compact, die sich im Januar 2011 gegründet hat.

In den letzten Jahren haben wir unser Engagement auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit weiter-entwickelt und dabei auch unsere Berichterstattung transparenter und verständlicher gestaltet.

Der gedruckte wie der interaktive Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012 orientieren sich an den Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI). Sie wurden 1997 unter Beteiligung der UN ins Leben gerufen, um einen weltweit anerkannten Leitfaden für die Berichterstattung von Organisationen und Unternehmen in den Bereichen Umwelt, Soziales und Ökonomie zu schaffen. Die 2011 überarbeiteten Richtlinien (G3.1) bilden das Grundgerüst für die Nachhaltigkeitsbericht-erstattung von Daimler.

Die ausführliche Version des GRI-Index finden Sie im interaktiven Onlinebericht. Um dort direkt zum GRI-Index zu gelangen, geben Sie bitte einfach in der Suchmaske die Nummer 006 ein:

http://nachhaltigkeit.daimler.com

GRI-Index und UN Global Compact

03 Standorte Daimler-Konzern 04Standorte Daimler-Konzern 101 GRI-Index und UN Global Compact 102GRI-Index und UN Global Compact

2.800 Mitarbeiter

Tuscaloosa, USA

Ab 2014 wird im Werk Tuscaloosa alseinem von vier globalen Standorten dieNachfolgegeneration der aktuellen C-Klasse für den nordamerikanischenMarkt produziert.

20 676

7 63

8

910

12

16

80

81

82

79

13

17 68

1118

21

14

15

78

836519 64 66

Prinzip 1 Unterstützung der Menschen-rechtePrinzip 2Ausschluss von Menschen-rechtsverletzungenPrinzip 3 Wahrung der VereinigungsfreiheitPrinzip 4Abschaffung aller Formen von ZwangsarbeitPrinzip 5Abschaffung der Kinderarbeit

Der Achtung und Wahrung der Menschenrechte in unserem Unternehmen und seinem Umfeldmessen wir höchste Bedeutung zu. Für uns als Automobilhersteller stehen die Arbeitnehmer-rechte, gerechte Arbeitsbedingungen sowie die Absage an jede Form der Diskriminierung und an Zwangs- und Kinderarbeit im Vordergrund. Die Verantwortlichkeit für Menschenrechtsfragenhaben wir in unserem Konzernvorstand im Ressort Integrität und Recht verankert und legen auchin unserer Governance-Struktur für Nachhaltigkeit ein besonderes Gewicht auf dieses Thema.

Prinzip 1S. 58, 65, 89

Prinzip 2S. 58, 79–80, 89

Prinzip 3S. 33, 58, 60, 89

Prinzip 4S. 58, 89

Prinzip 5S. 58, 89

Prinzip 6 Vermeidung von Diskriminierung

Um in Einstellungsprozessen eine geschlechtsspezifische oder andere Diskriminierung auszu-schließen, orientiert sich die fixe Grundvergütung an der Funktion und Ebene. Dem gleichen Ziel dienen bei der regelmäßigen Einkommensüberprüfung Dokumentationspflicht, Mehraugen-prinzip und ein zentrales HR-System, das für Transparenz sorgt. Unsere internen Einkommens-überprüfungen haben gezeigt, dass die individuelle Vergütungshöhe bei vergleichbaren Tätig-keiten durch Faktoren wie individuelle Performance sowie Erfahrung in der Funktion bestimmtwird, nicht aber durch das Geschlecht.

Prinzip 6S. 60–61, 63, 89, 90

Prinzip 7 Vorsorgender Umweltschutz

Eine besondere Bedeutung kommt dem Vorsorgeprinzip in Bezug auf die Steuerung der lokalen Auswirkungen unserer Unternehmenstätigkeit zu. Das gilt zum Bespiel für den Umweltschutz in der Produktion: In unserem Umweltmanagementsystem haben wir Strukturen und Prozesse definiert, die für unsere Produktionsstätten rund um die Welt ein transparentes Reporting und klare Verantwortlichkeiten auf allen Ebenen sicherstellen. Über 98 Prozent unserer Beleg-schaft arbeitet an Standorten mit einem nach ISO14001 auditierten und zertifizierten Umwelt-managementsystem. Zudem führen wir regelmäßig Umweltrisikoanalysen (Environmental Due Dilligence) an unseren Standorten durch.

Prinzip 7S. 19–25, 45–46, 92–93, 95

Prinzip 8 Initiativen für größeres Verantwortungsbewusstsein für die Umwelt

Seit dem Jahr 1992 erhebt Daimler systematisch die wichtigsten Umweltdaten aus den deut-schen Werken. 1997 und 1998 wurde die Erfassung schrittweise auf die ausländischen Werke ausgedehnt. Seit dem Jahr 2002 wird zur Erfassung und Analyse der Daten eine Datenbankgenutzt. Den Daten dieses Berichts liegt die Konzernstruktur des Berichtsjahres 2012 zugrunde,einbezogen sind alle relevanten Produktionsstätten sowie die deutschen Vertriebsniederlassun-gen. Um die Konsistenz der Zeitreihen so weit wie möglich zu gewährleisten, wurden für den dargestellten Gesamtzeitraum die heute nicht mehr mehrheitlich zum Konzern gehörendenUnternehmensteile herausgerechnet. Insofern können die Zeitreihen von früher veröffentlichtenDaten abweichen. Neue Unternehmensteile wurden ab dem Zeitpunkt ihrer Zugehörigkeit zuDaimler berücksichtigt. Die Umweltdaten für 2012 beziehen sich auf insgesamt 69 Standorte und Standortteile.

Prinzip 8S. 19–25, 47–49, 66–72, 74–78, 94

Prinzip 9 Entwicklung und Verbreitungumweltfreundlicher Technologien

Die Anforderungen an die Umweltverträglichkeit unserer Fahrzeuge sind integrale Aspekte derFahrzeugentwicklung und werden in den betreffenden Gremien diskutiert und entsprechendumgesetzt. Die Fahrzeuglastenhefte und die Meilensteine im Entwicklungsprozess (QualityGates) dokumentieren die Umweltauswirkungen und -anforderungen für den gesamten Produkt-entwicklungsprozess.

Prinzip 9S. 29, 39–41, 42–44

Prinzip 10 Maßnahmen gegen Korruption

Unser Compliance-Management-System soll regelkonformes Verhalten seitens des Unterneh-mens und seiner Mitarbeiter dauerhaft sicherstellen. Die Einhaltung der Antikorruptionsvor-schriften sowie die Wahrung und Förderung eines fairen Wettbewerbs haben dabei höchste Priorität für unser Unternehmen und sind Richtschnur für unsere Mitarbeiter und Führungskräfte.Um diesem Anspruch Nachdruck zu verleihen, werden Compliance und Integrität bei der jähr-lichen Zielvereinbarung und -erreichung unserer Führungskräfte berücksichtigt. Dabei wird insbesondere auf regelkonformes und ethisch einwandfreies Handeln geachtet. Um Risiken in den Geschäftsfeldern und Märkten effektiv zu begegnen, haben wir die Struktur unserer Compliance-Organisation nach Geschäftsfeldern ausgerichtet. Jedes Geschäftsfeld wird durch einen Compliance-Beauftragten unterstützt. 2012 wurde ergänzend hierzu ein Regional Com-pliance Office in China gegründet, mit dem wir der besonderen Bedeutung des chinesischenMarktes Rechnung tragen. Darüber hinaus sind weltweit Local Compliance Manager tätig, die zu Compliance beraten und auf die Einhaltung unserer Compliance-Standards achten.

Prinzip 10S. 37–38, 54–58, 87–88

001-004_D_Umschlag_2012 21.03.13 10:15 Seite 2

Page 5: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Ihre

Dr. Dieter Zetsche Dr. Christine Hohmann-Dennhardt Prof. Dr. Thomas Weber

05Vorwort

vielleicht kennen Sie die Anekdote des Satirikers Karl Kraus: Ein Student kommt zum Professormit dem Anliegen, Wirtschaftsethik zu studieren. Darauf der Professor: „Da werden Sie sichschon für eines von beidem entscheiden müssen.“ Das macht anschaulich: Ethische Prinzipienund ökonomische Profite werden manchmal für unvereinbar gehalten. Unsere Überzeugung ist:Beides passt nicht nur zusammen, es gehört auch zusammen. Denn nur wer nachhaltig undwertegeleitet wirtschaftet, ist auch auf Dauer erfolgreich.

Diese Erkenntnis ist nicht neu, sie hat ihren Ursprung im Mittelalter – konkret in den Hand-büchern der Medici in Italien und der Hansekaufleute in Nordeuropa. Die Rede ist vom Leitbilddes „ehrbaren Kaufmanns“. Auch wenn der Begriff heute vielleicht etwas antiquiert anmutenmag, der Inhalt ist aktueller denn je. Der ehrbare Kaufmann handelt reflektiert und voraus-schauend. Er ist nicht nur auf seinen Vorteil bedacht, sondern hat auch die Bedürfnisse seinerKunden, Geschäftspartner, Mitarbeiter und der Gesellschaft im Blick. All das tut er aus wohl-bedachtem Eigennutz, wohl wissend: Die wichtigste Währung ist Vertrauen und ein tadelloserRuf das größte Kapital.

Daran hat sich ein halbes Jahrtausend später im Grundsatz nichts geändert. Unsere Stake-holder erwarten völlig zu Recht, dass unsere „Kultur der Spitzenleistung“ nicht nur für unsere Produkte und Technologien gilt, sondern auch in puncto ökologischer, sozialer und ethischerVerantwortung. Dafür haben wir in unserem „Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020“ konkreteZiele festgelegt. Geholfen haben uns hierbei zahlreiche wichtige Hinweise, die wir von Ihnenerhalten haben: bei unserer erstmaligen Stakeholder-Befragung und unseren „Nachhaltig-keitsdialogen“. Wir laden Sie herzlich ein, sich auf den folgenden Seiten ein eigenes Bild vonunseren Fortschritten zu machen: bei neuen, umweltschonenden Mobilitätskonzepten und derReduzierung von Emissionen ebenso wie beim Innovationsmanagement, der Förderung vonVielfalt und der Schaffung einer unternehmensweiten Integritätskultur.

Wir haben in vielen Punkten Fortschritte gemacht. Aber wir wissen auch: Es gibt noch einiges zu tun, bis wir überall „spitze“ sind. Daher gilt vor allem eines: Nachhaltigkeit bei der Nach-haltigkeit. Wir zählen darauf, dass Sie uns weiter auf diesem Weg begleiten: vorausschauend,vertrauensvoll, partnerschaftlich und natürlich auch konstruktiv-kritisch – ganz im Sinne des „ehrbaren Kaufmanns“.

Dr. Christine Hohmann-DennhardtVorstandsmitglied der Daimler AG,Integrität und Recht

Dr. Dieter ZetscheVorsitzender des Vorstands der Daimler AG, Leiter Mercedes-Benz Cars

Prof. Dr. Thomas WeberVorstandsmitglied der Daimler AG,Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung, Vorsitzender des Daimler Sustainability Board

http://nachhaltigkeit.daimler.com

Liebe Leserinnen und Leser,

Vorwort

005-017_D_Rubriken_2012 20.03.13 10:38 Seite 5

Page 6: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

06 Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012.

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012.

Rubriken

02 Kennzahlen des Geschäftsjahres 201203 Daimler weltweit05 Vorwort08 Konzern im Überblick10 Unser Nachhaltigkeitsverständnis12 Wesentlichkeitsmatrix14 Wichtige Fortschritte 201216 Wichtige Ziele 50 Berichtsprofil99 External Assurance100 Impressum und Kontakt 101 GRI-Index und UN Global Compact103 Unsere Marken

Weitere Informationen, Kennzahlen sowie alle PDFs zum Download in unserem interaktiven Onlinebericht:

http://nachhaltigkeit.daimler.com

Verweis auf Onlineinformationen: Zu welchem Thema online mehr zu finden ist, erfahren Sie direkt im Text. Die jeweils aufgeführte dreistellige Nummer, z. B. 207, geben Sie im inter-aktiven Onlinebericht in die Suchmaske ein, und schon gelangen Sie zu den gewünschten Inhalten.

Innovationsmotor Nachhaltigkeit

18 Umfassend und vernetzt –die Mobilitätskonzepte von Daimler

23 Mobilität - ein Grundbedürfnis der MenschenIm Dialog: Prof. Dr. Ernst Ulrich von Weizsäcker mit Prof. Dr. Herbert Kohler

26 Internationalität und Nachhaltigkeit –das Beispiel Daimler India Commercial Vehicles

31 Die Zukunft der Arbeit gestalten

34 Erfolgreich durch nachhaltiges Wirtschaften Im Dialog: Dr. Christine Hohmann-Dennhardt mit Georg Kell

37 Den inneren Kompass stärken

39 Abgastechnologien von morgen als Maßstab für heutige Produkte

42 Innovationen sind keine ZufallsprodukteIm Dialog: Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger mit Prof. Dr. Thomas Weber

45 Umfassendes Zeugnis über den gesamten Lebenszyklus

47 Mit grünem Strom voran: Windenergie für den smart fortwo electric drive

Onlinebericht

005-017_D_Rubriken_2012 20.03.13 10:38 Seite 6

Page 7: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

07Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012.

Zahlen und Fakten

52 Nachhaltigkeitsmanagement und Integrität52 Konzernweites Nachhaltigkeitsmanagement54 Stakeholder-Dialog56 Risikovorsorge 56 Kultur der Integrität 57 Compliance58 Kartellrecht58 Menschenrechte59 Datenschutz59 Verbraucherschutz

60 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter60 Belegschaft und Beschäftigungsentwicklung60 Leistung und Vergütung62 Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterorientierung63 Diversity64 Entwicklung und Förderung65 Gesundheitsmanagement und Arbeitsschutz

66 Produktverantwortung66 Unsere Antriebsstrategie67 Kraftstoffe68 Kraftstoffverbrauch und CO2-Emissionen69 Schadstoffemissionen70 Lärmemissionen70 Umweltgerechte Produktentwicklung71 Recycling von Altfahrzeugen72 Mobilitätskonzepte und -services72 Auswirkungen auf Gesundheit und Sicherheit72 Unsere Sicherheitsstrategie73 Innovationsmanagement

74 Betrieblicher Umweltschutz74 Energiemanagement und Klimaschutz77 Luftreinhaltung und Ressourceneffizienz77 Abfallmanagement78 Wassermanagement78 Logistik und Verkehr78 Lärmschutz78 Boden- und Grundwasserschutz78 Flächennutzung und Biodiversität78 Rohstoff- und Materialeinsatz

79 Lieferanten80 Nachhaltigkeitsanforderungen an unsere Lieferanten 80 Risikomanagement und Prävention

81 Kundinnen und Kunden81 Kundenservice und Werkstätten82 Information und Werbung82 Angebote für besondere Zielgruppen

83 Gesellschaftliches Engagement84 Stiftungsförderung84 Kunst und Kultur84 Verkehrssicherheit85 Bildung85 Karitative Projekte85 Corporate Volunteering

86 Bilanz und Ziele

http://nachhaltigkeit.daimler.com

005-017_D_Rubriken_2012 20.03.13 10:38 Seite 7

Page 8: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Konzern im Überblick

08 Konzern im Überblick

Mercedes-Benz, smart, Maybach, Freightliner, Fuso,Western Star, Thomas Built Buses, Orion, Setra, BharatBenz, Mercedes-Benz Bank, Mercedes-Benz Financial, Daimler Trucks Financial

Aktiengesellschaft (AG) nach deutschem Recht

– Dr. Dieter Zetsche (Vorsitzender des Vorstands und Leiter Mercedes-Benz Cars)

– Dr. Wolfgang Bernhard (Leiter Daimler Trucks)* – Dr. Christine Hohmann-Dennhardt (Integrität

und Recht)– Wilfried Porth (Personal und Arbeitsdirektor)– Andreas Renschler (Produktion und Einkauf

Mercedes-Benz Cars & Mercedes-Benz Vans)*– Hubertus Troska (Greater China)– Bodo Uebber (Finanzen & Controlling/

Daimler Financial Services)– Prof. Dr. Thomas Weber (Konzernforschung &

Mercedes-Benz Cars Entwicklung, Vorsitzender des Daimler Sustainability Board)

Besteht aus zehn Aktionärsvertretern und zehnArbeitnehmervertretern unter dem Vorsitz von Dr. Manfred Bischoff. Der Aufsichtsrat überwachtund berät den Vorstand bei der Geschäftsführung.

Mercedesstraße 137, 70327 Stuttgart, Deutschland

275.087

8.267

44,1 Mrd. Euro

163,0 Mrd. Euro

Marken

Rechtsform

Vorstand

Aufsichtsrat

Zentrale

Beschäftigte

Auszubildende

Marktkapitalisierung

Bilanzsumme

Der Daimler-Konzern (Stand: 31.12.2012)Portfolioveränderungen und strategische Kooperationen

Mit gezielten Investitionen und richtungweisenden Partnerschaftenhaben wir im Jahr 2012 unser Kerngeschäft gestärkt, neue Techno-logien vorangetrieben und zusätzliche Wachstumspotenzialeerschlossen. Dabei haben wir uns auf die kontinuierliche Weiterent-wicklung unseres bestehenden Geschäftsportfolios konzentriert.

Februar 2012. Daimler und der chinesische Partner Beiqi FotonMotor Co., Ltd. erhalten die Geschäftslizenz für das Joint VentureBeijing Foton Daimler Automotive Co., Ltd. (BFDA).

April 2012. Kartellbehörden stimmen dem Einstieg von AKKATechnologies S.A. bei der MBtech Group zu. AKKA Technologieskonnte damit 65 Prozent der Anteile an der MBtech Group überneh-men, die bisher im alleinigen Besitz von Daimler war. Daimler bleibtmit einem Anteil von 35 Prozent ein langfristig und strategisch en-gagierter Gesellschafter von MBtech.

Juli 2012. Die Daimler AG beteiligt sich im Rahmen einer Kapital-erhöhung an der carpooling.com GmbH.

September 2012. Daimler erwirbt einen Minderheitsanteil an demMünchner Start-up-Unternehmen und Mobilitätsdienstleistertiramizoo GmbH.

Daimler und Renault-Nissan bestätigen zwei weitere Gemein-schaftsprojekte im Bereich kraftstoffsparender Antriebe derdeutsch-französisch-japanischen Partnerschaft.

Dezember 2012. Die Daimler AG reduziert ihre Beteiligung an derEuropean Aeronautic Defence and Space Company (EADS)von wirtschaftlich betrachtet 15 Prozent auf 7,5 Prozent. Aus demVerkauf von insgesamt 61,1 Mio. EADS-Aktien flossen Erlöse in Höhe von 1,66 Mrd. Euro an Daimler.

Daimler gründet in China eine neue integrierte Pkw-Vertriebsgesell-schaft. Die Beijing Mercedes-Benz Sales Service Co., Ltd. ist ein 50:50-Joint-Venture mit unserem strategischen Partner BeijingAutomotive Group (BAIC).

Details zu den Portfolioveränderungen 2012: GB 2012 S. 86

* seit April 2013

Die Daimler AG ist das Mutterunternehmen des Daimler-Konzerns.

005-017_D_Rubriken_2012 20.03.13 10:38 Seite 8

Page 9: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

09Konzern im Überblickhttp://nachhaltigkeit.daimler.com

Nach Inhaberschaft*

20,2 % private Investoren

3,1 % Renault/Nissan(jeweils 1,54 %)

7,6 % Kuwait

69,1 % institutionelle Investoren

Die Aktionärsstruktur (Stand: 31.12.2012)

Nach Region*

19,5 % USA

7,6 % Kuwait

0,4 % sonstige

3,3 % Asien

35,9 % Europa(ohne Deutschland)

33,3 % Deutschland

*in Prozent des Grundkapitals

Weitere Informationen zur Aktionärsstruktur: GB 2012 S. 27 f.

Sustainability Ratings

Unabhängige Ratingagenturen und Forschungsinstitute haben auch2012 unsere Nachhaltigkeitsleistung bewertet. Unsere Bemühungenum eine ebenso wirtschaftlich erfolgreiche wie gesellschaftlich und ökologisch tragfähige Geschäftstätigkeit erfuhren damit einekritische Würdigung.

Aufgrund der Vielzahl der zu bearbeitenden Ratings und Rankings inunterschiedlicher Qualität und Aussagekraft hat das SustainabilityBoard (CSB) Ende 2012 entschieden, dass das Unternehmen ab2013 nur noch an den Ratings und Rankings aktiv teilnimmt, derenMethodik, Qualität und Transparenz bei der Auswertung zu einernachvollziehbaren Analyse führen. Diese ausgewählten Ratings undRankings werden bei der Analyse weiterhin umfassend unterstützt.Die Ergebnisse werden dann durch die Verantwortlichen eingehendgeprüft und gegebenenfalls Einfluss auf das Nachhaltigkeitsmanage-ment bzw. das Zielprogramm nehmen. Wir beobachten jedoch wei-terhin die Entwicklung bei der Analysemethodik aller Ratings undRankings und werden bei Verschiebungen entsprechend reagierenund unsere Schwerpunkte anpassen.

Gemessen an diesen Vorgaben ist für 2012 besonders das Daimler-Abschneiden bei oekom research hervorzuheben. Hier erhielt Daimler erneut den „Prime Investment Status, mit einer sehr gutenGesamtbewertung von B– (Skala von A+ bis D-). Ebenso erfreulichist das Daimler-Ergebnis beim Carbon Disclosure Project. In unse-rem Sektorindex (insgesamt 46 Unternehmen) belegten wir bezüglichder Transparenz des Reportings den ersten Platz und bezüglich derPerformance den dritten Rang. Wenngleich nicht im Index gelistet,so zählt Daimler auch bei Sustainable Asset Management (SAM) zuden Unternehmen mit hohem Gesamtscore. Im Jahr 2012 von denAgenturen nicht aktualisiert – und damit unverändert – sind unserepositiven Bewertungen durch die französische Ratingagentur Vigeo(und dem dazugehörigen ASPI-Index) sowie der hervorragende 4.Platz unseres Nachhaltigkeitsberichtes in der Rangfolge des „Insti-tuts für ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW)“.

Daimler wird sein Nachhaltigkeitsengagement weiter intensivieren,um auch unsere Position in relevanten und aussagekräftigenRatings/Rankings weiter zu verbessern.

Daimler in Nachhaltigkeitsindizes

2011

2012

Prime Investment Status (Note B-)

Ratingagentur

oekom research

bewertet (ohne Rangfolge)

–Vigeo

bewertetbewertetSustainable Asset Management

bewertet–Imug/EIRIS

oberes Mittelfeld bei Transparenz undReporting

Transparenz: 1. Platz, Performance: 3. Platz

Carbon Disclosure Project(Sektorindex)

bewertet (4. Platz)–IÖW/future Ranking

Indizes

Dow Jones Indexes nicht gelistetnicht gelistet

ASPI Index gelistetgelistet

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Page 10: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

10 Unser Nachhaltigkeitsverständnis

Unser Nachhaltigkeitsverständnis

Dr. Wolfgang BernhardVorstandsmitglied der Daimler AG,Leiter Daimler Trucks

Wir richten unseren Blick auf den größtmöglichen Kunden-nutzen über den gesamten Lebenszyklus unserer Fahr-zeuge hinweg. Unsere Produktverantwortung umfasst diehöchsten Sicherheitsstandards und setzt Maßstäbe inpuncto Umwelt- und Klimaverträglichkeit.

Dr. Dieter ZetscheVorsitzender des Vorstands der Daimler AG, Leiter Mercedes-Benz Cars

Wir wollen den Wert unseres Unternehmens nachhaltigsteigern. Deshalb verstehen wir Wertschöpfung in einemumfassenden Sinn: Wirtschaftliche, ökologische undsoziale Verantwortung bilden eine Einheit.

Andreas RenschlerVorstandsmitglied der Daimler AG, Produktion und Einkauf Mercedes-Benz Cars & Mercedes-Benz Vans

Nachhaltigkeit hat für uns bei Mercedes-Benz über diegesamte Produktion hinweg einen sehr hohen Stellenwert.Schwerpunkte sind dabei Klimaschutz, Luftreinhaltungsowie der verantwortliche Umgang mit Rohstoffen und Ressourcen. Selbstverständlich gelten diese hohenAnsprüche auch für unsere Lieferanten.

Hubertus TroskaVorstandsmitglied der Daimler AG,Greater China

Aufgrund unserer engen Beziehungen zu China ist esselbstverständlich, dass wir die Grundsätze der Nachhal-tigkeit und Verantwortung in unseren Geschäftszielen ver-ankert haben. Als „Good Corporate Citizen“ wollen wirunser klares Bekenntnis zu diesem Land durch langfristigewirtschaftliche Beziehungen untermauern. Darüberberichten wir auch in einem eigenen Nachhaltigkeits-bericht für China.

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Page 11: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

11Unser Nachhaltigkeitsverständnis

Dr. Christine Hohmann-DennhardtVorstandsmitglied der Daimler AG,Integrität und Recht

Wir sind uns der gesellschaftlichen Verantwortungbewusst, die wir als global tätiges Unternehmen mit über125 Jahren Tradition im Automobilbau haben. Daher wollen wir nachhaltig Geschäfte machen. GeschäftlicherErfolg und geschäftliche Ethik gehören für uns zusammen.

Bodo UebberVorstandsmitglied der Daimler AG,Finanzen & Controlling/Daimler Financial Services

Auch unsere Finanzpolitik orientiert sich an den Prinzipiender Nachhaltigkeit. Wir sorgen für ein gesundes, langfristigorientiertes und verantwortungsvolles Finanzwesen.Damit schaffen wir Vertrauen in unser Unternehmen undstellen sicher, dass die für zukünftigen Erfolg so wichtigenInvestitionen möglich sind. Davon profitieren Mitarbeiter,Kunden und Aktionäre gleichermaßen.

Prof. Dr. Thomas WeberVorstandsmitglied der Daimler AG,Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung, Vorsitzender des Daimler Sustainability Board

Wir wollen die Mobilität der Zukunft so sicher und umwelt-verträglich wie möglich gestalten. Als Erfinder des Auto-mobils sind wir seit vielen Jahrzehnten der Schrittmacherbei Fahrzeugsicherheit und bei sauberen und effizientenAntrieben. Mit unseren Innovationen verfolgen wir konse-quent den Weg einer emissionsfreien und unfallfreienMobilität – bis hin zum autonomen Fahren.

Wilfried PorthVorstandsmitglied der Daimler AG,Personal und Arbeitsdirektor

Mit ihren Fähigkeiten und Talenten, ihrem Ideenreichtumund ihrer Motivation tragen unsere Mitarbeiterinnen undMitarbeiter zur Wertschöpfung bei. Die Voraussetzungdafür sind faire und vertrauensvolle Arbeitnehmerbe-ziehungen. Diese dauerhaft zu pflegen, ist ein zentralerAnspruch unserer konzernweiten Personalpolitik.

http://nachhaltigkeit.daimler.com

005-017_D_Rubriken_2012 20.03.13 10:38 Seite 11

Page 12: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

12 Wesentlichkeitsmatrix

Wesentlichkeitsmatrix

Nachhaltigkeitsmanagement ist ein kontinuierlicher Verbesserungs-prozess. Um seine Zielkriterien zu bestimmen, sind wir auf den Dialogmit unseren Stakeholdern angewiesen – angefangen von unserenMitarbeitern über unsere Kunden bis hin zu Vertretern von Politik,Umwelt- und Menschenrechtsorganisationen. Dabei geht es um dieFrage, welche besonderen Erwartungen an uns als global tätigerAutomobilkonzern gestellt werden – und welche Anforderungen wiran uns selbst stellen müssen, wenn wir als Unternehmen nachhaltigerfolgreich sein wollen.

Was ist wesentlich? Bei der Bearbeitung relevanter Nachhaltigkeits-themen und der Konzeption dieses Berichts haben wir uns an denvon der Global Reporting Initiative (GRI) formulierten Prinzipien derVollständigkeit, der Kontextualisierung („Sustainability Context“),Wesentlichkeit („Materiality“) und der Einbeziehung von Stakehol-dern („Stakeholder Inclusiveness“) orientiert. Als wesentlich sehenwir ein Handlungsfeld der Nachhaltigkeit dann an, wenn es sowohlaus Sicht unserer Stakeholder als auch aus Sicht unseres Unterneh-mens als wichtig erachtet wird. Um die Schnittmenge der nichtimmer übereinstimmenden Perspektiven zu bestimmen und einePriorisierung vorzunehmen, setzen wir eine mehrstufige Wesentlich-keitsanalyse ein.

Identifikation und Relevanz. Bei der Vorauswahl von Handlungs-feldern orientieren wir uns an den spezifischen Herausforderungender Nachhaltigkeit in unserem Kerngeschäft und ziehen die Kriterien-kataloge der GRI sowie externe und interne Standards und Regel-werke heran. Zudem haben wir den Anspruch, ein möglichst genauesBild von den Anliegen zu gewinnen, die unsere verschiedenen Stake-holder-Gruppen an uns herantragen. Deswegen werten wir unteranderem Leserbefragungen zu diesem Bericht, Kunden- und Mitar-beiterbefragungen, Fachbereichsworkshops, Dialoge mit einzelnenStakeholder-Gruppen sowie die Ergebnisse unseres „Daimler Sus-tainability Dialogue“ aus. Zudem ziehen wir die Analysen unseres„News and Issues Management“ sowie unserer Forschungsgruppe„Society and Technology Research Group“ heran.

Stakeholder-Dialog: S. 54 ff.

Für die so identifizierten Handlungsfelder gilt:– Sie beeinflussen unser unternehmerisches Handeln gegenwärtig

oder zukünftig in hohem Maße.– Wir sind in der Lage, sie – unmittelbar oder mittelbar – zu beein-

flussen.

Wir ordnen diese Handlungsfelder anschließend den Verantwor-tungssäulen unserer Nachhaltigkeitsstrategie zu.

Dimensionen unserer Nachhaltigkeitsstrategie: S. 53

Internationale, offene Stakeholder-Befragung. Zur Priorisierungder Handlungsfelder haben wir im letzten Jahr erstmalig eine offeneStakeholder-Befragung eingesetzt. Dabei haben wir bewusst keineVorauswahl von Zielgruppen getroffen, um zu vermeiden, dass legi-time Stakeholder-Interessen unberücksichtigt bleiben. Über einenZeitraum von vier Wochen, vom 15.11. bis zum 14.12.2012, konntenalle Interessierten über unsere Website daimler.com an der Befra-gung teilnehmen und bestimmen, welche Themen aus ihrer Sicht für ein erfolgreiches Nachhaltigkeitsmanagement der Daimler AGwichtig sind. Nach Abschluss der Umfrage lagen rund 700 Antwortenvor. Bei der Auswertung ging es uns darum, den Themensetzungenunserer primären Anspruchsgruppen (Aktionäre, Kunden, Lieferanten,Mitarbeiter) sowie dem steigenden Einfluss und Know-how von Nicht-regierungsorganisationen Rechnung zu tragen. Deswegen wurdendiese Gruppen mit einem höheren Gewichtungsfaktor berücksichtigt.

Detaillierte Aufschlüsselung der Befragungsergebnisse: Online 002

Die Wesentlichkeitsmatrix. Die Ergebnisse der Onlinebefragungsind in unsere Wesentlichkeitsmatrix 2012–2013 eingegangen (X-Achse). Dort werden sie in Relation gesetzt zu den Ergebnisseneiner Befragung unserer eigenen Nachhaltigkeitsgremien Sustainabi-lity Office (CSO) und Sustainability Board (CSB). Sie haben eine Be-wertung der Handlungsfelder aus Unternehmenssicht vorgenommen (Y-Achse). Die abgebildete Matrix zeigt alle bewerteten Handlungs-felder. Für die meisten gilt, dass ihre Bedeutung für unsere Stakehol-der und für unser Unternehmen hoch bzw. sehr hoch ist. Die Positionder einzelnen Handlungsfelder innerhalb der Matrix lässt erkennen,worauf wir unsere Nachhaltigkeitsarbeit besonders konzentrierensollten.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Mit der neuen Metho-dik zur Erstellung der Wesentlichkeitsmatrix 2012–2013 auf Basiseiner offenen Befragung haben wir auch unser Performance-Manage-ment sowie die Berichterstattung hierüber angepasst: PriorisiertenThemen im Nachhaltigkeitsprogramm wurde deutlich mehr Raum inder täglichen Arbeit sowie dem Bericht eingeräumt. Trotz der sorg-fältigen Planung und Vorbereitung ist die Arbeit mit der Wesentlich-keitsmatrix als Ergebnis einer offenen Befragung ein Lernfeld undmanche methodischen Herausforderungen bleiben – z. B. die zumTeil subjektive Themenvorselektion und die Wahl der Gewichtungs-faktoren. Auch werden die teilweise voneinander abweichenden Inte-ressen einzelner Stakeholder-Gruppen in aggregierter Form durchdie Bildung von Mittelwerten (gewichtet) in die Matrix übernommen. Um den unterschiedlichen Ansprüchen dennoch möglichst präzisegerecht zu werden, werten die Fachbereiche auch die Detailergeb-nisse der Erhebung sorgfältig aus. Die Wesentlichkeitsanalyse wirdim zweijährigen Rhythmus durchgeführt und auf diese Weise fortent-wickelt.

Berichtsprofil: S. 50 f.

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Page 13: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Nachhaltigkeitsstrategie und -organisation

Dialog mit der Politik

Transparente BerichterstattungEinbeziehung Stakeholder

Einhaltung von Standards in der Lieferkette

Geschäftspartner-Integritätsmanagement

Kundenzufriedenheit

Fortschrittliche Antriebstechnologien

Kraffstoffverbrauch und CO2-Emissionen

Mobilitätskonzepte und -services

Sicherheit der Fahrzeuge

Schadstoff- und Lärmemissionen

Engagement an unseren Standorten

Unterstützung gesellschaftlicher Initiativen

StiftungsarbeitEhrenamtliches Engagement

Soziale Projekte

Spenden und Sponsoring

Arbeitgeberattraktivität

Generationenmanagement

Arbeitssicherheit und Gesundheitschutz

Schonung von Wasserressourcen

Erhaltung der biologischen Vielfalt

Ressourcenschonung

Energieeffizienz und CO2-arme Produktion

Entwicklung und Innovation

Menschenrechte

Integrität und Compliance

Aus- und Weiterbildung

Schonung nicht energetischer RessourcenMitbestimmung

Logistik und Verkehr

13Wesentlichkeitsmatrixhttp://nachhaltigkeit.daimler.com 13

Wesentlichkeitsmatrix 2012–2013

sehr hoch

sehr hoch

hoch

* Die Bewertung besonders relevanter Nachhaltigkeitsthemen für die Unternehmensdimension spiegelt die Beurteilung durch die Daimler Nachhaltigkeitsgremien Sustainability Board und Sustainability Office wider.

** Die Bewertung besonders relevanter Nachhaltigkeitsthemen für die Stakeholder-Dimension spiegelt die Ergebnisse der offenen Stakeholder-Befragung wider.

Diversity Management

Wichtigkeit für Stakeholder**

Wic

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keit

für

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mle

r*

Umweltgerechte Produktentwicklung

005-017_D_Rubriken_2012 20.03.13 10:38 Seite 13

Page 14: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

14 Wichtige Fortschritte 2012

Erste offene Stake-holder-BefragungWelche Nachhaltigkeitsthemen sind für den Erfolgvon Daimler wichtig? Wir haben dazu unsere Ziel-gruppen weltweit befragt.

Seite 54

Wichtige Fortschritte 2012

Neue Verhaltens-richtlinieSeit dem 1. November 2012 gilt eine neue Richt-linie für integres Verhalten bei Daimler. Fairness,Verantwortung und die Achtung von Gesetzen und Rechten sind dabei wesentliche Prinzipien.

Seite 37, 57

Einheitliche Management-vergütung Daimler hat eine weltweit einheitliche, variable und transparente Vergütungspolitik umgesetzt. Sie basiert auf mittel- bis langfristig orientiertenerfolgsabhängigen Elementen.

Seite 61

Beirat für Integritätund Unternehmens-verantwortungAm 25. September 2012 konstituierte sich beiDaimler der Beirat für Integrität und Unterneh-mensverantwortung. Der Beirat begleitet dasUnternehmen aus Außensicht kritisch und kon-struktiv in Fragen der Integrität.

Seite 38

005-017_D_Rubriken_2012 20.03.13 10:38 Seite 14

Page 15: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

15Wichtige Fortschritte 2012

140 g CO2/kmInnerhalb der letzten fünf Jahre hat Daimler dieCO2-Emissionen seiner Neuwagenflotte in Europaum über 20 Prozent auf 140 g CO2/km gesenkt.Bis 2016 wollen wir den Wert von 125 g CO2/kmerreichen.

Seite 68

Euro VI/Euro 6Obwohl die Euro-VI-Norm erst im Januar 2014 inKraft tritt, hat sich ein Drittel aller Lkw-Kunden von Mercedes-Benz bereits 2012 für Fahrzeugeentschieden, die nach der ab 2014 gültigen Abgas-norm Euro VI zertifiziert sind. Auch die Benzinerder neuen Mercedes-Benz A- und B-Klasse erfüllenschon heute die Abgasnorm Euro 6, die im Sep-tember 2015 in Kraft tritt.

Seite 39

Regenerativer StromZur Markteinführung des neuen smart fortwo electric drive hat Daimler im Frühjahr 2012 eineleistungsstarke Windkraftanlage an der Auto-bahn A9 erworben. Sie liefert grünen Strom fürjeden in Deutschland neu zugelassenen smart mitElektroantrieb. So beweist sie, dass es möglich ist,eine Null-Gramm-CO2-Well-to-Wheel-Mobilitätumzusetzen.

Seite 47 f., 66

117 ProjekteIm Rahmen des Programms ProCent zur Förde-rung sozialer Projekte haben Daimler-Beschäftigte und das Unternehmen 117 Vorhaben mit rund745.000 Euro gefördert.

Seite 85

http://nachhaltigkeit.daimler.com

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16 Wichtige Ziele

AnreizsystemeErweiterung der Vergütungsparameter um dennicht finanziellen Themenkomplex „Integrität undUN Global Compact“ für die Mitglieder des Vor-stands der Daimler AG.

Seite 53

Wichtige Ziele

Strategisches Diversity-ZielDaimler will im Diversity Management weiterhin zu den Spitzenreitern der deutschen Automobil-industrie gehören.

Seite 63

18 LänderWeltweiter Ausbau des Risikomanagements fürMenschenrechte in 18 Ländern mit Daimler-Pro-duktionsstandorten gemäß UN-Anforderungen, ummögliche Menschenrechtsrisiken frühzeitig zuerkennen.

Seite 58

Generationen-managementVerankerung des Handlungsfeldes Demografie inder Unternehmenskultur und im Führungsprozess.Fortführung des Rollouts HR Resource Manage-ment an sechs weiteren deutschen Standortensowie die Umsetzung von weiteren Arbeitspaketenauf Basis von identifizierten Handlungsfeldern.

Seite 31 ff., 63

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Page 17: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

17Wichtige Ziele

–20 Prozent Reduktion der CO2-Emissionen in den europäi-schen Werken um 20 Prozent im Zeitraum vonAnfang der 1990er-Jahre bis 2020 (Zeitrahmen derEU-Klimaziele) trotz einer deutlichen Steigerungdes Produktionsvolumens. Im Ergebnis werden die spezifischen CO2-Emissionen der europäischenStandorte um zwei Drittel reduziert. Vergleich-bare Technologien zur CO2-Reduktion setzen wir in unseren außereuropäischen Werken ein.

Seite 74 f.

car2goVerzehnfachung der Zahl der Fahrten sowie derZahl aktiver Nutzer bis 2015 im Vergleich zum Jahr2011.

Seite 18 ff., 72

125 g CO2/km Reduktion der CO2-Emissionen der europäischenPkw-Neuwagenflotte auf 125 g CO2/km bis zumJahr 2016.

Seite 68

10 NetzwerkeEngagement beim Aufbau und Betrieb von 10 weiteren nationalen „UN Global Compact“-Netzwerken bis 2013.

http://nachhaltigkeit.daimler.com

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Page 18: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

18 Umfassend und vernetzt – die Mobilitätskonzepte von Daimler

moovelQuer durch die Stadt. Die Mobilitäts-

plattform verknüpft Individualverkehr

und öffentlichen Personennahverkehr

(ÖPNV). Grafisch ansprechend auf-

bereitet, führt sie den Nutzer sicher

ans gewünschte Ziel.

www.moovel.com

Intelligent von A nach B

Bus Rapid TransitSchnelle Busspur. Moderne Omni-

busse auf eigens abgetrennten Fahr-

spuren garantieren selbst im dichten

Berufsverkehr eine kostengünstige

und pünktliche Mobilität.

Eng getaktet

Kommunikations-technologienÜberall online. Mit der nahtlosen

Integration des iPhone® in die neue

A-Klasse bietet Mercedes-Benz der

Generation Facebook ein Zuhause

auf Rädern. Im Forschungsfahrzeug

F 125! geht @yourCOMAND noch

einen Schritt weiter.

Smartphone auf Rädern

myTaxiPerfekt vernetzt. Die „myTaxi“-App

ist die weltweit erste vollautomatische

Taxireservierung. Das Taxigeschäft

und car2go ergänzen sich bestens –

im Sinne einer vernetzten urbanen

Mobilität.

www.mytaxi.com

Taxivermittlung 2.0

018-022_D_Thema Mobilitaetskonzepte_2012 19.03.13 15:45 Seite 18

Page 19: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

19Umfassend und vernetzt – die Mobilitätskonzepte von Daimler

Umfassend und vernetzt –die Mobilitätskonzepte von Daimler

Mobilitätskonzepte sind Antworten auf ein breites Fragen-spektrum zur Gegenwart und Zukunft der menschlichenFortbewegung. Sie beschäftigen sich beispielsweise mit

Verkehr, Nachhaltigkeit, Lebensgewohnheiten und Mobilitäts-ansprüchen, auch etwa unter Berücksichtigung länderspezifischerRahmenbedingungen. Daimler hat zahlreiche Antworten im Ange-bot. Es umfasst zum Beispiel für den Individualverkehr neue Kon-zepte wie car2go in Verbindung mit myTaxi und car2gether sowiefür den öffentlichen und gewerblichen Verkehr Bus Rapid Transit(BRT), CharterWay und FleetBoard. Darüber hinaus zeigen dieMobilitätsplattform moovel sowie das Assistenzsystem mbracein den USA, wie moderne Kommunikationstechnologien Verkehrs-teilnehmer vernetzen können. Und das Forschungsfahrzeug F 125!gibt mit @yourCOMAND einen Ausblick in die nahe Zukunft, in der

die sogenannte Car-to-X-Kommunikation die Verständigung vonFahrzeugen untereinander und damit auch einen gleichmäßigerenVerkehrsfluss und geringere Emissionen ermöglicht.

Diese Angebote schaffen einen Nutzen, der weit über das klassischeAutomobil hinausreicht – und läuten damit zugleich ein neues Zeit-alter der Mobilität ein. Thomas Weber, im Vorstand der Daimler AGfür Konzernforschung sowie Mercedes-Benz Cars Entwicklung zu-ständig, hebt die Bedeutung hervor: „Kreative Ideen für innovativeMobilitätskonzepte haben aus Daimler, dem Erfinder des Automobils,einen umfassenden Mobilitätsanbieter gemacht. Die moderne ‚Sha-ring Society’ verlangt nach neuartigen, miteinander vernetzten Lösun-gen, welche die spezifische Mobilität des Kunden verbessert. Überalle Sparten hinweg sind sie bereits heute Teil unseres Angebots.“

CharterWayBedarfsorientiert. Für Gewerbekun-

den stehen Nutzfahrzeuge der neues-

ten Generation bereit. Kurzzeit- oder

Langzeitmiete – fast alles ist möglich.

www.charterway.com

Schnelle Transport-lösungen

car2goVoll flexibel. Kunden können ein Fahr-

zeug reservieren oder spontan mieten

und müssen sich anschließend weder

um eine voraussichtliche Rückgabezeit

noch um einen bestimmten Rückgabe-

ort Gedanken machen.

www.car2go.com

Minutengenau mieten

Daimler ist ein vielseitiger und weltumspannender Mobilitätsanbieter. Neben einem breiten Spektrum von Personenwagen und Nutzfahrzeugen enthält das Portfolio innovative Mobilitätskonzepte.

Text: Ernesto Singer

http://nachhaltigkeit.daimler.com

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20 Umfassend und vernetzt – die Mobilitätskonzepte von Daimler

Das Konzept car2go ist ein Vorreiter urbaner Mobilität und ein Beispiel für hohe Flexibilität. Es stellt in Europa und Nordamerika in verschiedenen Städten smart fortwo Fahrzeuge für spontane Anmietungen bereit. Nur in Ausnahmefällen sind spezielle Park-plätze vorgesehen: Ein freies Auto wird einfach im jeweiligen Stadt-gebiet angemietet und nach Fahrtende an einer anderen Stelle wieder abgestellt. „Free floating“ (freies Fließen) nennt sich diesesSystem, bei dem sich der Mieter vor Fahrtantritt weder um einevoraussichtliche Rückgabezeit noch um einen bestimmten Rück-gabeort Gedanken machen muss. Abgerechnet wird im Minuten-takt, die Suche nach freien Fahrzeugen erfolgt via Computer oder – noch praktischer – über eine Smartphone-App.

In mehreren deutschen Großstädten kooperiert car2go zudem mitmyTaxi: Faszinierend leicht lässt sich über das Smartphone ein Taxi bestellen und auch abrechnen. Einige Zukunftsfragen zum Car-sharing sind noch offen – und deshalb untersucht car2go im Rah-men einer Studie zusammen mit dem Öko-Institut und dem ISOEInstitut für sozial-ökologische Forschung das Verkehrsverhalten voncar2go-Nutzern, um die Attraktivität von Elektroautos im Carsharingfestzustellen.

„Der nächste Schritt auf dem Weg zu einem lokal emissionsfreienMobilitätsangebot ist die Elektrifizierung der car2go-Flotte“, sagtThomas Weber. „Viele der weltweit mehr als 150.000 Kunden wer-den mit car2go bald rein elektrisch unterwegs sein.“ In Amsterdamund San Diego sind schon jeweils 300 smart fortwo electric driveunterwegs, 30 in Portland, 25 in Ulm – und im Rahmen der Nationa-len Plattform Elektromobilität ebenfalls 300 Stück in Stuttgart(Stand 2012).

Eine innovative Verknüpfung von Individualverkehr und öffentlichemPersonennahverkehr (ÖPNV) ermöglicht die neu entwickelte Mobi-litätsplattform moovel. Sie bündelt per App auf dem Smartphonedie Angebote diverser Mobilitätsanbieter. Sogar von car2go bereit-gestellte smart fortwo electric drive werden künftig fester Bestand-teil von moovel sein. Der Nutzer gibt einfach Start- und Zielpunktein, und moovel nennt ihm binnen Sekunden grafisch ansprechendaufbereitet und unter Berücksichtigung mehrerer Verkehrsträger

sämtliche Fahrtvarianten. Derzeit gibt es moovel in Stuttgart undBerlin. Sukzessive soll das Angebot auf andere Städte und Regionenausgeweitet werden, auch in anderen Ländern.

Als Mitfahr-Community für Kurzstrecken ist car2gether Zukunft undGeschichte zugleich. Angelegt als Pilotprojekt in Ulm und Aachenvon Herbst 2010 bis Anfang 2012, erlaubte car2gether, freie Plätze in Fahrzeugen sekundenschnell zu vermitteln und via Smartphonepassende Fahrer und Mitfahrer spontan zusammenzubringen. Mitt-lerweile ist es erfolgreich abgeschlossen – und hat Anschluss gefun-den: Die intelligente Ad-hoc-Mitfahrvermittlung ist Bestandteil vonmoovel.

Ein Mobilitätskonzept für schnell wachsende Metropolen ist BusRapid Transit (BRT). Dieses System verbindet ganze Stadtteile miteinander, indem moderne Omnibusse in hoher Taktfrequenz aufeigens für sie abgetrennten Fahrspuren unterwegs sind. Daimlerengagiert sich dafür international, beispielsweise in Städten wie Rio de Janeiro, Mexiko-Stadt, Istanbul oder Nantes. In über zwanzigBRT-Systemen weltweit sind heute weit mehr als 17.000 Busse von Mercedes-Benz im Einsatz – vom Minibus bis zum extralangenGelenkbus. Die Vorteile von BRT sind die vergleichsweise günstigeInfrastruktur und die schnelle Verfügbarkeit eines zuverlässigen Linienverkehrs. Sie garantieren auch in Zukunft allen Bevölkerungs-schichten bezahlbare und komfortable Mobilität. Der Einsatz mo-dernster Motorentechnik und das zügige Vorankommen ohne „Stopand go“ tragen zudem zu einer deutlichen Reduktion von Kohlen-dioxidemissionen (CO2) bei.

Die telematikgestützten Internetdienste von FleetBoard wendensich vor allem an Nutzfahrzeugflottenbetreiber. Seit dem Jahr 2000hilft FleetBoard beispielweise bei der Abwicklung von Transportpro-zessen sowie der Fahrerarbeitszeitdokumentation und reduziertdabei Wartungs- und Kraftstoffkosten sowie den Ausstoß von CO2.Eine weitere Erfahrung: Wer auf Basis der FleetBoard-Einsatzanalyseübt, eignet sich einen defensiven und vorausschauenden Fahrstil an.Dank regelmäßiger Fahrerschulungen und monatlich abrufbarerBerichte wird dieser auch langfristig beibehalten. Das Einsparpoten-

100.000Weltweit sind mehr als 100.000 Fahrzeuge mitdem Telematiksystem FleetBoard ausgestattet worden. Mithilfe der Einsatzanalyse wird eine Fahrweise erreicht, die den Kraftstoffverbrauch um bis zu 15 Prozent reduzieren kann.

Satellitengestützte Logistik

Zuverlässig durch die Megacity: BRT-Systeme sind eine zeitgemäße

Variante des öffentlichen Personennahverkehrs.

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Page 21: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

zial beim Kraftstoffverbrauch liegt zwischen 5 und 15 Prozent. Daimler stellt FleetBoard für Lkw, Busse und Vans zur Verfügung.Weltweit wurden rund 100.000 Fahrzeuge bei 3.000 Kunden mitdem zukunftsweisenden Telematiksystem ab Werk oder in der Nach-rüstung ausgestattet.

Um die Beschaffung, den Service und das Management von Nutz-fahrzeugen mit Stern kümmert sich der Mobilitätsdienst Mercedes-Benz CharterWay. Bereits seit 1992 sind schnelle Transportlösun-gen mit minimalem Finanzierungs- und Handlingaufwand das Spe-zialgebiet des Vermietungsunternehmens. Für die Kunden steht ein Pool an Fahrzeugen der jeweils neuesten Generation bereit, dievon modernen, effizienten und umweltschonenden Motoren ange-trieben werden. Über die jeweilige Mietdauer entscheidet allein derWunsch des Kunden. Damit ermöglicht CharterWay eine maßge-schneiderte und zugleich flexible Mobilität für gewerbliche Kunden.

Den Kunden im Fokus hat auch mbrace, ein in den USA verfügbaresAssistenzsystem für Pkw von Mercedes-Benz. Insbesondere im Not-fall bietet mbrace ein Plus an Sicherheit, erweitert die Navigations-möglichkeiten, ermöglicht die Kontrolle über das Fahrzeug aus derFerne und bietet darüber hinaus diverse Servicedienste. Bei einemUnfall wird automatisch die mbrace-Zentrale kontaktiert. So kann an365 Tagen im Jahr rund um die Uhr ohne Zeitverzögerung Hilfe aufden Weg geschickt werden. Ein mit mbrace ausgestattetes Fahrzeuglässt sich zudem via Smartphone öffnen und schließen. Alle wich-tigen Fahrzeugdaten sind jederzeit abrufbar und Werkstattterminekönnen vorgeplant werden.

Der nächste Schritt auf dem Weg zu einem lokal emissions-freien Mobilitätsangebot ist die Elektrifizierung der car2go-Flotte. Viele der weltweit mehr als 150.000 Kunden werden mit car2go bald rein elektrisch unterwegs sein.“Thomas Weber

Vorstandsmitglied der Daimler AG

Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung

Hauptstadtflitzer: Seit Ende April 2012 ist car2go auch in Berlin daheim.

Mittlerweile stehen an der Spree 1.200 weiß-blaue smart fortwo für flexible

Kurzzeitmieten zur Verfügung.

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Page 22: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

22 Umfassend und vernetzt – die Mobilitätskonzepte von Daimler

FleetBoard: Das Telematiksystem kommt nicht nur in Lkw zum Einsatz,

es eignet sich auch für die Echtzeitüberwachung von Bussen und Vans.

4,3Alle 4,3 Sekunden beginnt irgendwo auf der Welteine car2go-Miete. In zahlreichen Städten Europasund Nordamerikas stehen mehr als 5.600 smartfortwo bereit, darunter bereits 625 mit batterie-elektrischem Antrieb. Insgesamt wurden weit über 4 Millionen vollautomatische Mietvorgängeabsolviert, wöchentlich kommen fast 140.000 Mieten hinzu.

Überall gefragtNoch einen Schritt weiter geht die onlinebasierte Telematikstra-tegie @yourCOMAND, wie sie das Forschungsfahrzeug F 125!zeigt. Sie gibt einen Ausblick auf zukünftige Mercedes-Benz Info-tainmentsysteme: So ist der F 125! per Funk aufs Engste mit einerCloud verbunden, was vielfältige Möglichkeiten bietet – das Fahr-zeug wird gewissermaßen selbst ein Teil des weltweiten Daten-netzes, mit großem Potenzial für Mobilitätsangebote. Dabei ver-einfacht @yourCOMAND zugleich die Bedienung erheblich. DasSystem versteht natürliche Sprache und Gestik und greift beispiels-weise für eine kontextbezogene Erkennung einer Spracheingabeauch auf die Cloud zurück. Navigieren, aktuelle Nachrichten abrufen,Kurzmitteilungen, E-Mails und Facebook-Nachrichten empfangenund verschicken, Termine aktualisieren oder Unterhaltungs-medien auswählen – all dies wird mit freier natürlicher Sprachegesteuert. „Der F 125! ist ein voll funktionsfähiges Konzept, daszeigt, wie ‚Sharing Society’ in einem Fahrzeug umgesetzt werdenkann“, sagt Thomas Weber. „Damit ermöglicht das innovative Forschungsfahrzeug von Mercedes-Benz einen konkreten Blick indie Zukunft der Mobilität.“

Eine weitere Zukunftstechnik, auf die Daimler setzt, mit Auswirkun-gen auf Mobilitätsangebote ist die Car-to-X-Kommunikation. Sie vernetzt Fahrzeuge untereinander. Car-to-X erweitert deutlich denSichtbereich eines Fahrzeugs, den sogenannten telematischen Hori-zont: So können beispielsweise Autofahrer, lange bevor sie eineGefahrenstelle erreichen, über entsprechende Hinweise frühzeitiggewarnt werden – beispielsweise vor dem Stauende hinter einerKuppe oder vor tückischem Glatteis auf einer Brücke. Neben solchensicherheitsrelevanten Anwendungen sind auch Komfortfunktionenwie Routenvorschläge zum nächsten freien Parkplatz oder eine be-darfsgerechte Steuerung von Ampelanlagen vorgesehen. Die dankCar-to-X-Kommunikation optimierten Verkehrsflüsse leisten einenwichtigen Beitrag zu effizienter und damit nachhaltiger Mobilität.

„Mobilität ist die Summe aller Angebote“, ist sich Thomas Webersicher. „Die Daimler AG ist mit innovativen Fahrzeugkonzepten undneuen vernetzten Dienstleistungsangeboten perfekt aufgestellt. Wir beobachten den Markt und unsere Kunden genau und ent-wickeln für sie neue Möglichkeiten und Konzepte. Damit können wir zugleich das umfassende Potenzial unserer Fahrzeuge im Sinneeiner Nachhaltigkeit auf höchstem Niveau ausnutzen.“

car2gether: Das Pilotprojekt in Ulm und Aachen hat gezeigt, wie groß die

Nachfrage nach Mitfahrgelegenheiten ist – auch auf der Kurzstrecke.

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Page 23: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Mobilität – ein Grundbedürfnis der Menschen

Im Dialog: Prof. Dr. Ernst Ulrich von Weizsäcker mit Prof. Dr. Herbert Kohler

Mitte der 1990er-Jahre machte ein Bericht an den renommierten Club of Rome Furo-re. Sein markanter Titel: „Faktor vier. Doppelter Wohlstand – halbierter Naturver-brauch“. Verfasst haben ihn Ernst Ulrich von Weizsäcker, Amory Lovins und Hunter

Lovins. Das Werk zeigt unter anderem Wege auf, wie sich Ressourcen mithilfe von Wirt-schaftsmechanismen besser nutzen lassen – letztendlich mit dem Ziel, Lebensqualität fürMensch und Natur zu verbessern. Diese Botschaft hat an Aktualität nicht eingebüßt. ErnstUlrich von Weizsäcker und Herbert Kohler unterhielten sich über „Faktor vier“ – und überThemen rund um nachhaltige Mobilität.

Prof. Dr. Herbert Kohler: Die in „Faktor vier“ formulierten Thesen haben mich sehr beein-druckt. „Doppelter Wohlstand – halbierter Naturverbrauch“ – das klingt natürlich sehr ambi-tioniert. Aber als prägnante These finde ich es auch heute noch zeitgemäß.

Prof. Dr. Ernst Ulrich von Weizsäcker: Genau das war ja das Ziel – eine ambitionierte Zielvorgabe zu liefern, zugleich aber auch gangbare Wege aufzuzeigen, wie das Ziel zu errei-chen ist. Das Autorenteam war damals überzeugt davon, dass sich Effizienz in mehrerenWirtschaftsbereichen bei gleichzeitiger Ressourcenschonung deutlich steigern lässt. Denndie Weltbevölkerung wächst, aber wir haben für alle nur die eine Erde. Eine Effizienzsteige-rung ist also überlebensnotwendig für die Menschheit. Verbesserte Technik ist eine Möglich-keit, um das Ziel zu erreichen, beispielsweise die Automobiltechnik. Mein Freund AmoryLovins hatte schon damals Ideen für ein Auto, das auf 100 Kilometer nur einen Liter Treib-stoff verbraucht.

Kohler: An das Fahrzeugkonzept kann ich mich gut erinnern. Amory Lovins hat es uns per-sönlich in allen Details vorgestellt, und wir haben uns intensiv damit auseinandergesetzt. Ich war damals in der Produktplanung des Unternehmens tätig. Lovins hatte auf alle Fragen

Nachhaltige Mobilität – das ist ein

Thema im Expertengespräch.

Es wird flankiert von diversen weiteren

Aspekten.

Prof. Dr. Ernst Ulrich von Weizsäcker

– Promovierter Naturwissenschaftler

– Leitende Funktionen an Universitäten und

in Institutionen; einige jüngere Stationen:

UNO-Zentrum für Wissenschaft und

Technologie; Institut für Europäische

Umweltpolitik; Wuppertal Institut für Klima,

Umwelt, Energie; Bren School of Environ-

mental Science and Management

Prof. Dr. Herbert Kohler

– Promovierter Ingenieur

– Trat 1976 in die damalige Daimler-Benz AG

ein; verschiedene leitende Tätigkeiten im

Unternehmen, einige der jüngeren:

Forschungsdirektion Fahrzeugaufbau und

Antrieb; „E-Drive und Future Mobility“;

Forschungs- und Vorentwicklungsdirektion;

Umweltbevollmächtigter der Daimler AG

Die Gesprächspartner

23Mobilität – ein Grundbedürfnis der Menschenhttp://nachhaltigkeit.daimler.com

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Page 24: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

24 Mobilität – ein Grundbedürfnis der Menschen

zur Technik eine ausführliche Antwort parat. Wir haben viele Anregungen mitgenommen– und dann auf unsere Weise umgesetzt, beispielsweise zu Leichtbau oder Antriebstechnik.Klar, vom Ein-Liter-Auto sind wir als Serienprodukt noch etwas entfernt. Aber der Flotten-verbrauch unserer Fahrzeuge hat sich von Mitte der 1990er-Jahre bis heute praktisch um fast 40 Prozent verringert. Das ist ein großer Fortschritt im Sinne einer Ressourcen-schonung.

Von Weizsäcker: Das Auto und seine Technik ist das eine. Aber auch Nutzungsmusterhaben wir in „Faktor vier“ betrachtet, beispielsweise über ein organisiertes Carsharing miteinem Fahrzeugpool. Damals war das ein ziemlich neuer Ansatz, heute ist er in vielen Städten Alltag.

Kohler: Daimler hat ihn aufgegriffen und mit car2go ein innovatives Produkt geschaffen. Es stellt in verschiedenen Städten Europas und Nordamerikas smart fortwo für spontaneAnmietungen bereit. Mehr als 150.000 Kunden sind registriert. Der nächste Schritt ist dieElektrifizierung der Flotte.

Von Weizsäcker: Ein weiteres Zukunftsthema der Mobilität, noch mit großen Herausfor-derungen: Denn die Batterien sind ein Energieträger mit hohem Gewicht, was wiederum Effizienznachteile bringt. Und umweltfreundlich ist ein Elektroauto nur, wenn der Strom auserneuerbaren Quellen stammt.

Kohler: Dem kann ich nur zustimmen. Wir arbeiten intensiv an den diversen Technikthemendes Batteriefahrzeugs, weil es beispielsweise in Städten eine Option darstellt. Eine weiterePerspektive der Zukunft ist die Brennstoffzelle, an der wir ebenfalls arbeiten und wo wir inder Branche wohl über die größte Erfahrung verfügen.

Bessere Ressourcennutzung bei

geringerem Naturverbrauch –

eine ambitionierte, aber nachhaltige

Zielvorgabe

Umweltfreundlich ist ein Elektroauto nur, wenn der Strom aus erneuerbaren Quellen stammt.“Prof. Dr. Ernst Ulrich von Weizsäcker

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25Mobilität – ein Grundbedürfnis der Menschen

Von Weizsäcker: Die Brennstoffzelle ist eine gute Geschichte, wie ich finde. Aber auch beiihr muss man die gesamte Herstellungskette der Energiegewinnung auf Nachhaltigkeitanschauen. Und dann gibt es noch die Frage nach einer Infrastruktur für die Versorgung mitWasserstoff, das ja sozusagen der Treibstoff der Brennstoffzelle ist. Ohnehin, das ThemaInfrastruktur – rückt das für sämtliche Techniken nicht in die Überlegungen eines Konzernswie Daimler, ob es nun das Batterieladen oder eine Wasserstoffversorgung ist?

Kohler: Unser Produktportfolio besteht derzeit aus direkten Mobilitätslösungen, seien esFahrzeuge oder eng damit verbundene Dienstleistungen. Aber wir beschäftigen uns mit demThema Infrastruktur. Zwei Beispiele: Als markantes Statement für Energie aus erneuerbarenQuellen haben wir in Deutschland eine Windkraftanlage finanziert. Sie liefert genug grünenStrom für jeden in Deutschland neu zugelassenen smart mit Elektroantrieb. Und zusammenmit dem Unternehmen Linde haben wir uns verpflichtet, ein Netz von zwanzig Wasserstoff-tankstellen mitzufinanzieren, auch mit Unterstützung der Bundesregierung, das gerade ent-steht. Damit sind erste Schritte getan. Für Daimler gilt, dass wir das Thema Infrastrukturimmer wieder neu prüfen. Aber es gibt noch viele offene Fragen.

Von Weizsäcker: Sie sagten, dass Sie sich intensiv mit „Faktor vier“ beschäftigt haben. Wiestellt sich denn aus Ihrer Sicht der von Daimler erreichte Faktor seit Erscheinen des Buchesdar?

Kohler: Das ist nicht ganz einfach. Denn die Einflüsse auf Lebensqualität und Naturver-brauch sind ja sehr vielfältig. Aber ich würde sagen, dass für einen Konzern wie Daimler heu-te ein Faktor zwei im Vergleich zu den Gegebenheiten Mitte der 1990er-Jahre, als das Bucherschien, absolut realistisch ist. Lokal emissionsfrei fahrende Fahrzeuge in Verbindung mitEnergie aus erneuerbaren Quellen sind dazu genau der richtige Weg. Vermutlich liegt derFaktor sogar noch etwas darüber. Aber das ist nicht entscheidend. Entscheidend ist, dassder Impuls vorhanden ist, einen großen Schritt nach vorn zu machen. Und das ist an unse-rem aktuellen Produktangebot deutlich erkennbar. Aber ich sage auch ganz klar, dass füreinen höheren Faktor, der weiterhin Zielvorgabe sein sollte, alle Beteiligten an einem Strangziehen müssen – die Unternehmen, die Politik, die Verbände. Zudem weisen innovative Pro-dukte ganz neue Wege in die Zukunft der Mobilität auf. Ein Beispiel aus unserem Portfolio ist moovel. Die Smartphone-App ermöglicht das Planen einer Reise und bringt in seinemMobilitätsvorschlag verschiedene Verkehrsträger zusammen, etwa das Auto und öffentliche Verkehrsmittel. In Mobilitätskonzepten sehe ich eine Zukunftschance, auch und gerade füreinen Automobilhersteller. Denn sie waren stets und sind der Kern unserer Dienstleistung.

Von Weizsäcker: Mit Mobilitätskonzepten habe ich mich zusammen mit Karlson Hargrovesund Michael Smith in einem neueren Buch „Faktor fünf – Die Formel für nachhaltiges Wachs-tum“ ausführlich auseinandergesetzt, ebenfalls ein Bericht an den Club of Rome. Es gehtunter anderem auf eine geringere Nutzung von Verkehrsträgern wie Personenwagen, Nutz-fahrzeugen und Flugzeugen ohne nennenswerte Einschränkung der Mobilität ein. Darinsteckt ein wichtiger Beitrag zur Ressourcenschonung und damit zu einer deutlichen Anhe-bung des Verbesserungsfaktors. Darum geht es, das muss das Ziel aller Anstrengungen sein.

Kohler: Daimler stellt sich den Zukunftsfragen, damit Mobilität ein Grundbedürfnis für dieMenschen bleibt. Das ist unser Ziel, seit das Unternehmen existiert und damit seit denAnfängen des Automobils vor mehr als 125 Jahren.

In Mobilitätskonzepten sehe ich eine Zukunftschance, auch und gerade für einen Automobilhersteller. Denn sie waren und sind Kern unserer Dienstleistung.“Prof. Dr. Herbert Kohler

– Bericht an den Club of Rome, verfasst im

Jahr 1995; der Inhalt umfasst vier Teile.

– Teil 1 nennt Beispiele für eine um den Faktor

vier größere Energieproduktivität, Stoff-

produktivität und Transportproduktivität.

– Teil 2 behandelt die Möglichkeiten, um über

Marktkräfte die Ressourcenproduktivität

zu steigern.

– Teil 3 untersucht Umweltschutzinitiativen.

– Der abschließende Teil 4 stellt eine zentrale

Forderung auf: dass der Lebensstandard

künftig nicht über das Bruttosozialprodukt

pro Kopf gemessen wird, sondern über

die Lebensqualität – verbunden mit deren

Steigerung.

Doppelter Wohlstand – halbierter Naturverbrauch

Faktorvier.

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Page 26: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

26 Internationalität und Nachhaltigkeit – das Beispiel Daimler India Commercial Vehicles

Internationalität und Nachhaltigkeit –das Beispiel Daimler India CommercialVehiclesIndien ist auf dem Weg in ein neues Zeitalter: Die Wirtschaft des asiatischen Landes hat seit einigen Jahren Fahrt aufgenommen und beeinflusst die globale Ökonomie nachhaltig.

Text: Richard Kienberger

1,2 Milliarden. Das ist die Zahl, die in Indien alle Lebens-bereiche durchdringt. 1,2 Milliarden Menschen leben indem Land, das flächenmäßig ungefähr um ein Viertel

kleiner ist als die Europäische Union, aber rund zweieinhalb Mal soviele Einwohner hat. Indien wandelt sich seit einigen Jahren grund-legend: Das Land ist auf dem Weg, eine der einflussreichsten Wirt-schaftsmächte der Welt zu werden.

Wenn sich ein global agierender Konzern wie Daimler unter der Prämisse „Think global, act local“ daran macht, über ein nachhal-tiges Engagement auf dem neuen asiatischen Wachstumsmarkt mit seiner ungeheuren Bandbreite zwischen vorindustriellen Pro-duktionsmethoden und modernen Hightechindustrien nachzuden-ken, steht daher am Beginn der Planungen immer ein Zielkonflikt: Welchen Standards fühlt sich das Unternehmen verpflichtet – undwelche Lösungen lassen sich unter den gegebenen Rahmenbedin-gungen realisieren? Eine Frage, die beides einschließt: das Auslegen

neuer Fertigungsanlagen ebenso wie den technischen Standard derProdukte, die künftig von Daimler auf dem Subkontinent angebotenwerden.

Daimler erschließt den indischen Markt mit einer eigenen BusinessUnit, die in rekordverdächtiger Zeit aufgebaut wurde. Die 2009gegründete Daimler India Commercial Vehicles (DICV) produziertseit Juni 2012 in einem Werk in der Nähe von Chennai (BundesstaatTamil Nadu) für Indien maßgeschneiderte Nutzfahrzeuge der MarkeBharatBenz und deckt zudem die Bereiche Entwicklung, Vertriebund After Sales ab. Dank ausgefeilter Planung ist es Daimler gelun-gen, mit der neuen Produktionsanlage, in der Lkw-Montage undAggregatebau zusammengefasst sind, sowohl den eigenen An-sprüchen als ökologisch verantwortlich handelndes Unternehmengerecht zu werden als auch im Land selbst eine Vorreiterrolle einzunehmen. Mit den BharatBenz Lkw stellt DICV indischen Trans-portunternehmern ein Produktionsmittel zur Verfügung, das im

026-030_D_Thema_Chennai_2012 19.03.13 13:10 Seite 26

Page 27: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

27Internationalität und Nachhaltigkeit – das Beispiel Daimler India Commercial Vehicles

Der Staat garantiert dem Nutzfahrzeugwerk eine stabile Stromver-sorgung mit einer Leistung von bis zu 25 Megawatt; im Gegenzug installierte DICV keine Dieselgeneratoren, die in Indien flächen-deckend verbreitet sind, um die häufigen Stromausfälle zu über-brücken. Damit vermeidet DICV zusätzliche Abgasemissionen. Die in der Produktion benötigten Heißwassererzeuger und Öfen inder Lackieranlage werden wie in allen Daimler-Werken üblich ener-gieeffizient betrieben.

Komplexes Wassermanagement

Das Werk in Chennai liegt zwischen zwei Seen und ist auf sehrfeuchtem Erdreich gebaut. Deshalb muss das Gelände dauerhaftentwässert werden. Dies erfolgt mit verschiedenen Drainagen, die sich um und durch das Werksgelände ziehen und vor allem inMonsunperioden erhebliche Wassermengen abführen. Um dieses

Das neue Werk der Daimler India Commercial Vehicles

Die Regierung des südindischen Bundesstaats Tamil Nadu möchte die Region

Chennai zu einem Zentrum der indischen Automotive-Industrie machen und

fördert die Ansiedlung von Unternehmen mit einem Ausbau der Infrastruktur

und dem Ausweisen von Gewerbeflächen. In der Nachbarschaft des DICV-Werks

finden sich unter anderem eine große Reifenfabrik, ein Automotive-Forschungs-

zentrum sowie die Produktionsanlagen zahlreicher anderer Unternehmen aus

der Branche.

Daimler hatte mehrere mögliche Standorte in der Auswahl und entschied sich

schließlich für Chennai (wo ein Teil der Verwaltung in einem Business-Park

untergebracht ist). Bei den Planungen für das neue Werk wurden ökologische

ebenso wie ökonomische Aspekte berücksichtigt. Das neue Central Ware-

house, das im Frühjahr 2013 bezugsfertig sein wird, produziert sogar den größten

Teil der im täglichen Betrieb benötigten Energie selbst.

Ein neuer Standort in SüdindienVergleich zum gegenwärtigen Status einen Quantensprung bedeutetund dank der lokalen Fertigung trotzdem zu attraktiven Preisenangeboten werden kann.

Keiner Überlegung bedurfte es dagegen für DICV, eine Frage kom-promisslos zu beantworten, die in Indien momentan viel diskutiertwird. Wenn es um Compliance-Themen geht, gelten die Selbstver-pflichtungen des Unternehmens selbstverständlich ohne Abstriche.Ebenso klar ist, dass die Mitarbeiter zum überwiegenden Teil imLand selbst rekrutiert werden. Der Aufbau der neuen südasiatischenBusiness Unit erfolgte mit nur wenigen Entsandten aus Deutsch-land, was zu einem starken Zusammengehörigkeitsgefühl der Beleg-schaft führt: Was in der Region Chennai geschaffen wird, ist zumüberwiegenden Teil das Verdienst der hoch motivierten indischenMitarbeiter.

Eine sichere Lieferkette bedeutet weniger Transport

Für Daimler ist es natürlich ein großer Vorteil, dass sich bei dergrundsätzlichen Konzeption der neuen Lkw-Produktion Ökologie und Ökonomie gegenseitig befruchten. Bevor die Pläne für das neue Werk im südindischen Oragadam auf dem Reißbrett skizziertwurden, ging es darum, die grundsätzliche Strategie für den Bau der BharatBenz Lkw festzulegen. Favorisiert wurde aus verschie-denen Gründen eine Lösung mit einem hohen Anteil aus lokaler Fertigung – er liegt bei etwa 85 Prozent – und unter Einbindung von indischen Zulieferbetrieben, die größtenteils zuvor nicht fürDaimler tätig waren.

Also ein Konzept, das im Prinzip den Transport von Komponenten ins Werk erfordert, in dem die Endmontage stattfindet. Da die Leis-tungsfähigkeit indischer Verkehrsverbindungen aber als begrenztbekannt ist, rückt parallel dazu die Sicherheit der Lieferkettenin den Fokus des Interesses. Transportwege so kurz wie möglich halten oder Transporte ganz vermeiden bedeutet also beides – Schonung der Umwelt und Optimierung der Produktionsabläufe. Die Lieferketten sind so organisiert, dass 41 Prozent (bezogen aufden Wert) der benötigten Teile von Komponentenherstellern bei-gesteuert werden, die ihren Firmensitz ebenfalls im BundesstaatTamil Nadu haben. Zwei der Zulieferbetriebe sind sogar direkt an das Werk angeschlossen, sie haben Fertigungsanlagen in einem Supplierpark auf dem Werksgelände aufgebaut. Dort werden zumBeispiel mit Rahmenlängsträgern Teile gefertigt, die für ein hohesTransportvolumen sorgen würden, aber dank der unmittelbarenAnbindung schnell und unkompliziert an die Montagebänder gelie-fert werden können.

Bei der Planung des Werks wurden ebenfalls Lösungen vorgezogen,die für eine Nutzfahrzeugfabrik in Indien sicherlich eine Bestmarkedarstellen. Das schließt sowohl eine durchdachte Konstruktion der Fertigungshallen als auch das Einbringen von Produktionsmate-rialien und Hilfsstoffen oder die Klimatisierung von Bürogebäudenein. Mit dem Staat Tamil Nadu, der in Oragadam den Aufbau einesgigantischen Industrieparks mit Vorbildfunktion für ganz Indienvorantreibt, schloss DICV ein Abkommen, das die Stromversorgungregelt.

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Page 28: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Wasser der Umwelt nicht zu entziehen, wird es in einem großenTeich gesammelt und per Leitung in die beiden Seen zurückge-führt; das Konzept wird als „Rainwater Harvesting“ bezeichnet.Das in der Fabrik benötigte Wasser wiederum wird aus eigenenBrunnen gefördert beziehungsweise von einem öffentlichen Ver-sorger angeliefert und zunächst im DICV-eigenen Wasserwerk aufbereitet. Von dort wird es je nach geplanter Verwendung – im Produktionsprozess, für die Sanitäranlagen oder als Trinkwasser – in verschiedene Kreisläufe eingespeist. Das verbrauchte Wassergelangt schließlich ins firmeneigene Klärwerk. Dort wird es erneutaufbereitet, gefiltert und je nach erreichtem Reinheitsgrad wieder in den Kreislauf zurückgeführt. Insgesamt gilt auch hier: Das eigenemoderne Klärwerk wird im Bewusstsein ökologischer Verantwor-tung in einer Region betrieben, die einer akuten Wasserknappheitunterliegt.

Zugrunde liegt eine umfassende und weit über das Brauchwasser-system reichende Selbstverpflichtung, die besagt, dass das Werkgrundsätzlich keinerlei Verunreinigungen fester oder flüssiger Artüber den Wasserpfad in die Umwelt entlässt („Zero Discharge Policy“). Der beim Produktionsprozess anfallende feste Abfall aus allen Werksbereichen wird in einer zentralen Müllsammelstation zwischengelagert und von dort regelmäßig an das staatliche Entsorgungssystem von Tamil Nadu überführt. In anderen Werkenvon Daimler sind derartige Sammel- und Recyclingsysteme längstüblich, in Indien sieht die Realität vielerorts noch anders aus. Das

Typisch für Indien: Lkw müssen sich die Fahrbahn mit Kühen oder

Ziegenherden teilen.

Ein ausgeklügeltes System sorgt dafür, dass Brauchwassernicht verschwendet und Regenwasser in den natürlichenKreislauf zurückgeführt wird.

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Page 29: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

29Internationalität und Nachhaltigkeit – das Beispiel Daimler India Commercial Vehicles

gilt auch für eine Vorsorgemaßnahme, die DICV unter Umwelt-aspekten installiert hat: Außerhalb des besonders gefährdetenLackiergebäudes gibt es spezielle Sammelvorrichtungen, die im Falleines Brandes kontaminiertes Löschwasser aufnehmen und damithelfen können, nach einem Unfall die ökologischen Folgen zu mini-mieren.

Das größte firmenbetriebene Solarkraftwerk in Tamil Nadu

Bei der Planung der Produktionsanlagen mussten die teilweise extremen Temperaturen berücksichtigt werden, die in Südindien in den Sommermonaten üblich sind – häufig weit über 40 Grad Celsius. Sämtliche Werkshallen verfügen über isolierte Decken,sodass die Temperatur auch ohne Klimaanlagen erträglich bleibt – mit dem nützlichen Effekt einer Stromeinsparung und gleichzeitigbesseren Arbeitsbedingungen für die Beschäftigten in der Produktion. Strom wird auch durch das Lichtdesign gespart. Deckenund Wände sind mit lichtdurchlässigen Elementen ausgestattet, sodass tagsüber keine künstliche Beleuchtung nötig ist.

In den Bürogebäuden sind – auch das ist noch keine Selbstverständ-lichkeit in Indien – energieeffiziente Fenster mit hohem Isolations-grad eingebaut. Zudem sorgt das Gebäudemanagement für eine präzise Klimaanlagensteuerung, um sicherzustellen, dass dieseenergieverbrauchende Einrichtung tatsächlich nur während derArbeitszeiten in Betrieb genommen wird.

Als besonderes Highlight ist der neue Logistikkomplex konzipiert,der Anfang 2013 in Betrieb genommen wurde. Ausgelegt als Nied-rigenergiehaus werden dort künftig alle Ersatzteile für den BereichAfter Sales gelagert und bei Bedarf an den Handel geschickt. DiesesLager ist als nahezu selbstversorgendes Gebäude konstruiert. Die Solarzellen auf dem Dach sind wegen der höheren Effizienz aufwendig auf einer zusätzlichen Trägerkonstruktion montiert unddamit optimal zur Sonne ausgerichtet. Mit einer Leistung von etwa300 Kilowatt liefert die Anlage den weitaus größten Teil der beim

Betrieb des zentralen Lagerhauses benötigten Energie. Damit ist dasStrom erzeugende Dach das größte firmenbetriebene Solarkraft-werk im Bundesstaat Tamil Nadu.

Neue Nutzfahrzeuge mit einem um zehn Prozentgeringeren Treibstoffverbrauch

Auf den Straßen rund um das Werk Oragadam lässt sich in wenigenMinuten das ganze Panoptikum betrachten, das den landestypi-schen Transport ausmacht. Menschen und Waren werden auf alter-tümlichen Ochsen- und Eselskarren befördert, auf zwei, drei und vier Rädern oder in Bussen, die nur entfernt an Fahrzeuge erinnert,die man sich in Europa darunter vorstellt. Was aber nicht zu vor-schnellen Urteilen verleiten sollte: Vor einigen Jahren wurde bei-spielweise in Delhi sowohl der öffentliche als auch der private Nah-verkehr – also Busse, Autotaxis und die beliebten motorisiertenDreiräder – innerhalb nur eines Jahres auf umweltschonenden Gas-betrieb umgestellt.

36.000Einheiten pro Jahr kann das neue Werk in Oraga-dam bei Chennai in seiner momentanen Auslegungproduzieren. Die Anlage ist aber für eine Verdoppe-lung der Kapazitäten konzipiert.

Auf das Wachstum vorbereitet

Produktionsanlauf in Oragadam: Das neue Werk soll organisch wachsen,

die Produktion wird nach der Devise Qualität vor Quantität hochgefahren.

Bildung und Ausbildung: Eine neue Mittelschicht verfügt über bessere

Bildungschancen. Die Mitarbeiter werden bei DICV intensiv geschult.

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Page 30: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Trotzdem ist es keine Frage, dass Nutzfahrzeuge für dieses Land aufeinem anderen Niveau konzipiert werden müssen als Produkte, diein den angestammten Daimler-Märkten verkauft werden können. Mit dem unter der Marke BharatBenz angebotenen Produktportfolioverfolgt Daimler India Commercial Vehicles die Strategie, mit maß-geschneiderten Fahrzeugen den schwierigen Spagat zwischen fort-schrittlich und bezahlbar zu schaffen. Die aus dem vorhandenenBaukasten entwickelten Trucks stellen für Indien fraglos eine neueQualitätsstufe dar, auch was ökologische Aspekte anbelangt – einebedeutsame Facette in der Nachhaltigkeitsstrategie von Daimler.Hier ist an erster Stelle der Kraftstoffverbrauch zu nennen, der min-destens 10 Prozent unter den landesüblichen Werten liegt. Auch verlängerte Serviceintervalle oder die Verwendung recycelfähigerMaterialien, beispielsweise Kunststoffe, machen die Trucks zumneuen Maßstab im indischen Transportgewerbe. Der große Vorteildes Konzerns Daimler: Wenn in Indien die Voraussetzungen für dasnächsthöhere Niveau geschaffen sind – bessere Treibstoffqualität,

Ausbildung von Servicekräften, Ausstattung der Werkstätten,Ertragssituation der Unternehmen, Fortschreibung des legislativenRahmens, um nur die wichtigsten Faktoren anzuführen – liegen pra-xiserprobte Lösungen schon in der Schublade. Ihre Implementie-rung, beispielsweise die Umstellung auf Motoren, welche die Grenz-werte strengerer Abgasnormen einhalten, kann somit schneller undkostengünstiger erfolgen als bei Unternehmen, die nicht auf einenumfangreichen Baukasten mit ausgereiften State-of-the-Art-Produk-ten zurückgreifen können. Das Wachstum von DICV soll nach denVorstellungen von CEO Marc Llistosella organisch erfolgen – einSchritt nach dem anderen. Wenn die Vertriebsstrukturen in Indienstabil aufgebaut sind, ist geplant, mit den leichten, mittelschwerenund schweren Nutzfahrzeugbaumustern aus indischer Produktionauch Märkte in anderen Schwellenländern zu bedienen, die über vergleichbare Rahmenbedingungen verfügen.

Der Masterplan sollte aufgehen. DICV tut zumindest alles, was inIndien als Voraussetzung für gutes Gelingen gilt: Schon vor Beginnder Bauarbeiten wurden auf dem dafür vorgesehenen Gelände etliche Dutzend Giftschlangen eingesammelt und an anderer Stellewieder ausgesetzt, zudem wurden speziell ausgebildete Experten(„vashtus“) befragt, um die Gebäude so zu planen und in das Gelän-de einzupassen, dass die Gottheiten, die für die ewigen Elementewie Feuer und Erde zuständig sind, gnädig gestimmt sind. DiesesVorgehen zeugt von Respekt vor den örtlichen Gegebenheitenund ist wichtig, um nachhaltig im Land Fuß zu fassen.

Inzwischen haben andere Tiere das Gelände für sich entdeckt. AmRegenwasserteich gibt es Frösche, auf den Rasenflächen sind Vögeloder Kaninchen zu beobachten. Und längst sind die ersten Trucksverkauft. Die Schlagzahl im Werk erhöht sich mit jedem Tag. BharatBenz nimmt Fahrt auf.

Stabil genug für den rauen Alltag: Die Kabine eines BharatBenz Lkw

beim Crashtest.

Das frische Gesicht in der Menge: BharatBenz Lkw markieren

einen neuen Standard auf Indiens Straßen.

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Page 31: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

http://nachhaltigkeit.daimler.com 31Die Zukunft der Arbeit gestalten

Die Zukunft der Arbeit gestalten

Wer mit einer fundierten Ausbildung in seine beruflicheZukunft startet, hat bessere Chancen für die weitere Ent-wicklung. Das gilt auch für ältere Mitarbeiter, auf deren

Kompetenzen und Leistungsfähigkeit Unternehmen verstärkt setzenwerden, um dem demografischen Wandel zu begegnen. AktiveGesundheitsförderung und die Unterstützung lebenslangen Lernensgehören deshalb zu den vielen Stellschrauben des unternehmens-weiten Generationenmanagements von Daimler.

Teil des Generationenmanagements ist auch der Austausch zwi-schen jüngeren und älteren Mitarbeitern. Das ist eine der Maßnah-men, mit denen das Unternehmen auf den steigenden Altersdurch-schnitt der Belegschaften reagiert. Zum Vergleich: Im Jahr 2012 lagdas Durchschnittsalter der Daimler-Mitarbeiterinnen und -Mitarbei-ter in Deutschland bei 43 Jahren, für das Jahr 2021 erwarten die Personalexperten bereits ein Durchschnittsalter von rund 47 Jahren.

Strategisches Ressourcenmanagement in Bremen ausgezeichnet

Das Strategische Ressourcenmanagement (SRM) im Mercedes-Benz Werk Bremen ist ein vorbildliches Beispiel für Generationen-management in der Praxis. Im Jahr 2008 fiel hier die Entscheidung,den Produktionsstandort mit seinen rund 12.800 Mitarbeitern aufdie Herausforderungen einer älter werdenden Belegschaft vorzu-bereiten. Seit Anfang 2012 werden die Aktivitäten von einem eigensdafür neu gegründeten SRM-Team gesteuert. Noch im selben Jahrwurde das SRM als innovativer Ansatz einer nachhaltigen Personal-politik mit dem Deutschen Personalwirtschaftspreis ausgezeich-net.

„Eine besondere Herausforderung stellt für das Ressourcenma-nagement die ungleichmäßige Altersstruktur der Belegschaft im

Die demografische Entwicklung ist auch für international ausgerichtete Industrieunternehmen wie Daimler eine Herausforderung. Das Mercedes-Benz Werk in Bremen zeigt, wie erfolgreiches strategisches Ressourcenmanagement gelingen kann.

Text: Peter Thomas

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Page 32: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

32 Die Zukunft der Arbeit gestalten

Werk Bremen dar“, erklärt Sherly Rajan, Leiterin Strategisches Ressourcenmanagement von Daimler in der Hansestadt. In den1980er-Jahren wurden binnen kurzer Zeit sehr viele neue Mitarbei-ter im Alter zwischen 20 und 30 Jahren eingestellt, um die Nachfragenach den Mercedes-Benz Personenwagen aus Bremen zu erfüllen.Diese vergleichsweise homogene Gruppe ist heute nach wie vor am Standort beschäftigt, ihr Erfahrungswissen ist sehr geschätzt. Entsprechend hoch ist dort heute der Anteil der älteren Mitarbeiter.

Daimler hat sich das Ziel gesetzt, die Fähigkeiten dieser Mitarbeiterzu erhalten und zu fördern und zugleich eine ausgewogene Alters-struktur sicherzustellen. Dazu gehört auch das vorausschauendePlanen der Neueinstellung von Auszubildenden und Berufsanfän-gern. Zur nachhaltigen Entwicklung der Belegschaft hat der BereichHuman Resources im Werk Bremen einen Prozess entwickelt, mitdem zukunftsorientiert jeweils aktuell der Bedarf für Berufsausbil-dung und duales Studium ermittelt werden kann. Zu den Faktoren,die diesen Bedarf bestimmen, gehören neben der Altersstruktur der derzeitigen Belegschaft insbesondere die Produktinnovation unddie allgemeine Marktentwicklung, aber auch der technologischeFortschritt in der Produktion sowie weitere Einflussgrößen bis hin zu den Interessenschwerpunkten heutiger Schulabgänger.

12.800Menschen arbeiten im Mercedes-Benz Werk Bremen. Das Ressourcenmanagement sichertunter Berücksichtigung der demografischen Rahmenbedingungen die langfristige Entwicklungder Belegschaft und die nachhaltige Wettbe-werbsfähigkeit des Standorts.

Nachhaltige und langfristige Entwicklung

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Page 33: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Neue Herausforderung für langjährige Mitarbeiter

Von den Kompetenzen erfahrener Mitarbeiter, die auf Dauer für die Produktion

erhalten werden, profitieren Belegschaft sowie Unternehmen gleichermaßen.

Nicht jeder Arbeitnehmer kann aber jeden Beruf bis zum Renteneintritt ohne

Einschränkung ausüben. Zu den Maßnahmen des Ressourcenmanagements von

Daimler gehört es deshalb, vor allem älteren Mitarbeitern gezielte Weiterbil-

dungen für zukunftsorientierte und körperlich weniger anstrengende Berufsbil-

der anzubieten. Beispielsweise wurden im Werk Bremen Mitarbeiter aus der

Montage so weiterqualifiziert, dass sie nun als Anlagenbediener im Karosserie-

bau arbeiten.

Berufslaufbahn zukunftsorientiert gestalten

Start in eine gute Zukunft: Die Ausbildung neuer Mitarbeiter im

Werk Bremen geschieht vor dem Hintergrund langfristiger Planungen.

http://nachhaltigkeit.daimler.com 33Die Zukunft der Arbeit gestalten

Um- und Weiterqualifizierungen und neue Verant-wortungen

Zur nachhaltigen Personalpolitik in Bremen gehört auch diegezielte und bedarfsgerechte Um- und Weiterqualifizierung, damitdie Mitarbeiter an Arbeitsplätzen des Standorts effizient eingesetztwerden können, die ihren persönlichen Fähigkeiten optimal entspre-chen. Als Beispiel nennt Sherly Rajan die erfolgreiche Weiterbildungvon Mitarbeitern aus der Montage zu Anlagenbedienern im Karosse-riebau: „Hierbei ging es insbesondere um die Qualifizierung von älteren Mitarbeitern in zukunftsorientierte Funktionen, die ergono-misch besonders geeignet sind.“ Solche Qualifizierungsmaßnahmenlassen sich nicht pauschal planen, sondern müssen jeweils indivi-duell bis ins Detail formuliert werden. „Wichtig ist, dass solche Werk-zeuge passgenau auf die Zielgruppe abgestimmt sind und dass ins-besondere das Alter der jeweiligen Mitarbeiter, ihre bisherige Ausbil-dung und ihre aktuelle Funktion berücksichtigt werden“, bestätigtdie Teamleiterin.

Wenn diese Rahmenbedingungen stimmen, begeistern sich Mitar-beiter für neue Wege und nehmen veränderte Verantwortungs-gebiete gerne an. So können sich im Rahmen der Erwachsenen-qualifizierung im Mercedes-Benz Werk Bremen beispielsweiseKraftfahrzeugschlosser zum Werkzeugmechaniker weiterbilden. Das ist ein weiterer innovativer Ansatz nachhaltiger Personalent-wicklung.

Attraktiv ist dieser Prozess auch, weil er im Werk Bremen ganzbewusst generationenübergreifend angelegt wurde: Hier bereitensich ältere Mitarbeiter Seite an Seite mit jungen Auszubildenden auf neue Berufsbilder vor – ein Beispiel für gemeinsames und gegen-seitiges Lernen über verschiedene Altersstufen hinweg, mit demDaimler in Bremen Maßstäbe setzt. Seit 2010 sind in Bremen bereitsmehr als 200 Mitarbeiter umgeschult und neu eingesetzt worden.

Das Unternehmen leistet damit auch einen weiteren Beitrag, um dieGesundheit der Mitarbeiter langfristig zu erhalten und fördert zu-gleich dauerhaft deren Produktivität und Leistungsfähigkeit. Diesenachhaltige Personalpolitik zeichnet das Werk Bremen als beson-ders attraktiver Arbeitgeber aus. Darüber hinaus zeigt die aktive För-derung der Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter die Wertschätzunglangjähriger Erfahrungen und der damit verbundenen Fachkennt-nisse.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Gründung desTeams Strategisches Ressourcenmanagement eine richtige undwichtige Entscheidung war. Das SRM am Standort Bremen über-nimmt damit Verantwortung, zum einen für die nachhaltige Entwick-lung aller Beschäftigten, zum anderen leistet das SRM einen ent-scheidenden Beitrag zur Umsetzung der strategischen Ziele desMercedes-Benz Werks Bremen und damit gleichzeitig des gesamtenMercedes-Benz Produktionsnetzwerks.

Zur nachhaltigen Entwicklung der Belegschaft wird jeweils aktuell der Bedarf für Berufs-ausbildung und duales Studiumermittelt.

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34 Erfolgreich durch nachhaltiges Wirtschaften

Es ist essenziell, dass die Regeln, die sich ein Unternehmen gibt, auf einem gemeinsamen Werteverständnis fußen.“Dr. Christine Hohmann-Dennhardt

Erfolgreich durch nachhaltiges WirtschaftenIm Dialog: Dr. Christine Hohmann-Dennhardt mit Georg Kell

Compliance, Regeltreue, Integrität – diese Begriffe haben nicht zuletzt aufgrund vonWirtschafts- und Finanzkrisen einen starken Stellenwert bekommen. UnlauterePraktiken als Auslöser von Krisen haben auch in der Gesellschaft zu einem Wandel

und zu einem gesteigerten Bedürfnis nach Offenheit und Transparenz, aber auch zu einemneuen Wertebewusstsein geführt. Mit Rechten und Werten beschäftigen sich Dr. Christine Hohmann-Dennhardt, im Vorstand der Daimler AG verantwortlich für Integrität und Recht,und Georg Kell, Exekutivdirektor des UN Global Compact.

Herr Kell, wie ist die Resonanz auf den UN Global Compact als länderübergreifenden Verhaltenskodex – wie ist Ihre Bilanz nach mehr als 12 Jahren UN Global Compact?

Georg Kell: Der UN Global Compact und die unternehmerische Nachhaltigkeit haben sich innur wenig mehr als zehn Jahren enorm entwickelt. Mit mehr als 7.000 beteiligten Unterneh-men aus 135 Ländern ist der UN Global Compact die größte Initiative zu unternehmerischerNachhaltigkeit in der Welt. Das Wachstum zeigt, dass Unternehmen auf der ganzen WeltNachhaltigkeit auf ihre Agenda setzen, und vielversprechende und fortschrittliche Arbeitensind derzeit im Gange. Die Teilnehmer führen Maßnahmen im Hinblick auf Achtung und Förde-rung der Menschenrechte, angemessene Arbeitsbedingungen, Umweltschutz und -sanierungund verantwortungsbewusste Unternehmensführung ein – und berichten öffentlich überden Fortschritt. Zudem bewegen sich Unternehmen in Innovationsfelder hinein, die ihrenGeschäfts- und Investorenerfolg vorantreiben und zugleich einen Wert für die Gesellschaftschaffen.

Frau Dr. Hohmann-Dennhardt, Herr Kell, was sind aus Ihrer Sicht die zentralen Themen im Hinblick auf Regeleinhaltung und welche Anforderungen ergeben sichdaraus für die Wirtschaft?

Dr. Christine Hohmann-Dennhardt: Regeltreue bedeutet für uns als Unternehmen, saubereGeschäfte zu machen. Als Gründungs- und LEAD-Mitglied des UN Global Compact haben wiruns dazu verpflichtet, dessen ethischen Grundsätzen zu folgen und nachhaltig zu handeln. DasBedürfnis nach Regeln als Leitplanken ist wichtig und richtig, denn sie geben Sicherheit unddefinieren den Raum für die persönliche Handlungsfreiheit. Aber sie sind nicht alles. In einerüberregulierten Umgebung verlieren wir die Fähigkeit, selbst Verantwortung zu übernehmenund Entscheidungen mit gesundem Menschenverstand zu treffen. Es ist essenziell, dass dieRegeln, die sich ein Unternehmen gibt, auf einem gemeinsamen Werteverständnis fußen. Nurso stiften Regeln Sinn und können Akzeptanz finden.

Kell: Der UN Global Compact ist als freiwillige Initiative gestaltet, die gesetzliche Maßnahmenergänzt und nicht ersetzt. Der Global Compact ist bestrebt, den Nachweis für den wirtschaft-

Der UN Global Compact ist die weltweit größte

Nachhaltigkeitsinitiative für Unternehmen. Die

Teilnehmer verpflichten sich, ihre Geschäftstätig-

keiten und Strategien an zehn Prinzipien aus

den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen,

Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung

auszurichten. Im Jahr 2000 war Daimler einer der

Erstunterzeichner dieser Initiative und hat sie

seitdem maßgeblich mitgeprägt. Seit 2011 ist

Daimler Mitglied der LEAD-Gruppe, der Führungs-

plattform des UN Global Compact für fortschritt-

liche Nachhaltigkeitspraktiken.

Initiative der Vereinten Nationen

UN GlobalCompact

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Page 35: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

35Erfolgreich durch nachhaltiges Wirtschaftenhttp://nachhaltigkeit.daimler.com

lichen Nutzen von Menschenrechten, Arbeitsnormen, Umweltschutz und der Bekämpfung derKorruption zu erbringen. Er bietet Lernchancen und Chancen zum Dialog und gemeinsamenHandeln, um die Verbesserung der Nachhaltigkeit von Unternehmen zu fördern. Und ertreibt Innovationen in Bezug auf das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen voran.Partnerschaft und koordinierte Anstrengungen vonseiten einer Vielzahl von unterschiedli-chen Akteuren sind wichtige Instrumente, um eine systemische Veränderung zu begünsti-gen. Die öffentlich-private Zusammenarbeit entwickelt sich weiter mit Partnerschaftsmodel-len, die zunehmend bestrebt sind, einen Wandel zu erreichen, zum Beispiel in der Politik,in der Marktstruktur und in sozialen Normen. Auch unternehmerisches Engagement – voneinzelnen Firmen oder im Verbund – bei der Durchsetzung von Nachhaltigkeitszielen kannwertvolle Beiträge leisten.

Frau Dr. Hohmann-Dennhardt, Sie haben sich bei Daimler intensiv mit Regel- und Wertesystemen auseinandergesetzt. Worauf haben Sie besonderen Wert gelegt?

Hohmann-Dennhardt: Wir haben bei Daimler im letzten Jahr viel bewegt: Neben der Ver-schlankung unseres internen Regelwerkes von mehr als 1.800 auf weniger als 700 Regelnhaben wir auch einen groß angelegten Dialog durchgeführt, um mit unseren Mitarbeitern ein gemeinsames Verständnis im Hinblick auf unseren Unternehmenswert Integrität zu ent-wickeln. Die vielen positiven Rückmeldungen haben uns darin bestärkt, dass dies ein wich-tiger Schritt war, um die notwendigen Voraussetzungen für korrektes Verhalten zu schaffen.Auf Basis der Rückmeldungen unserer Mitarbeiter haben wir unsere neue Verhaltensricht-linie auf den Weg gebracht, die „Richtlinie für integres Verhalten“. Darin fassen wir zusam-men, was wir im Unternehmen unter integrem Verhalten verstehen.

Wie kann man Probleme wie Menschenrechtsverletzungen oder Korruption sanktio-nieren und langfristig in den Griff bekommen?

Hohmann-Dennhardt: Menschenrechtsverletzungen und Korruption sind inzwischen ingrößten Teilen der Welt geächtet. Allerdings lassen sich Regeln zu Prävention und zur Sank-tionierung nur in Staaten durchsetzen, die auch funktionierende Rechtssysteme haben.Zudem ist wichtig, dass eine breite öffentliche Wahrnehmung besteht und diese Themen imBewusstsein aller sind. Die Staatengemeinschaft, aber auch wir alle sind gefordert, stetigweiter daran zu arbeiten, dass Missstände beseitigt und Straftaten verhindert werden. Mankann zwar nie völlig vermeiden, dass es einzelne schwarze Schafe gibt, die mit kriminellerEnergie gegen Regeln oder Maßstäbe verstoßen. Aber es ist die Pflicht eines jeden, sich

Erfolg und Integrität – wie hängen sie

zusammen?

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Page 36: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

entschieden gegen unethische Praktiken zu wenden, wenn er mit solchen konfrontiert wird –sei es in der Wirtschaft, in der Politik oder im privaten Umfeld.

Kell: Korruption ist das größte Hindernis für die wirtschaftliche und gesellschaftliche Ent-wicklung in der Welt. Sie hat negative Auswirkungen auf eine nachhaltige Entwicklung mitüberproportionalen Folgen für arme Gemeinschaften. Sie hat auch erhebliche und kostspie-lige Auswirkungen auf den Privatsektor, da sie Transaktionskosten erhöht, fairen Wettbe-werb unterminiert, Entwicklungsprioritäten verzerrt und langfristige Investitionen erschwert.Obwohl die Hauptverantwortung für die Durchsetzung von Antikorruptionsmaßnahmen beiden Regierungen liegt, können freiwillige Initiativen eine wichtige Rolle spielen. Die Regie-rungen können Unternehmen bei ihren selbst auferlegten Anstrengungen helfen, konse-quente Antikorruptionsmaßnahmen in ihre Strategie und Tätigkeiten zu integrieren. Siekönnen Unternehmen in ihren Bemühungen unterstützen, Transparenz zu schaffen. Und siekönnen innovatives gemeinsames Handeln und öffentlich-private Partnerschaften fördern.Gegenwärtig ist der UN Global Compact an gemeinsamen Aktionen in fünf Ländern beteiligt,die die dauerhafte Veränderung von Verhaltensweisen zum Ziel haben.

Wie werden sich Rechts- und Wertesysteme entwickeln? Vor welchen Herausfor-derungen werden wir in zehn Jahren stehen?

Hohmann-Dennhardt: Die letzten Krisen haben uns allen vor Augen geführt, wie sich öko-nomische wie soziale Lagen, Sichtweisen und Perspektiven ändern können. Wir leben in Zeiten von weltweiten gesellschaftlichen Umbrüchen und der Konfrontation mit immer wie-der neuen Risiken, aber auch Chancen. Dem müssen wir in verantwortlicher Weise gerecht werden. Dabei gilt es einerseits, Bewährtes weiterhin hochzuhalten und zu pflegen. Der ehr-bare Kaufmann war schon vor Jahrhunderten Vorbild für gutes, nachhaltiges Wirtschaften. Er sollte auch in Zukunft als Maßstab unternehmerischen Handelns dienen. Andererseits müssen wir uns den neuen Herausforderungen stellen – ohne Scheuklappen und im Willen,sie erfolgreich und sozial wie ökologisch verträglich zu meistern. Dies kann uns nur mitengagierten Mitarbeitern und im steten Dialog mit unseren Stakeholdern gelingen, wie unter-nehmerischer Erfolg und nachhaltiges, ethisch fundiertes Handeln in Übereinstimmunggebracht werden kann.

Kell: Wir haben gesehen, dass sich die Welt auf eine Art und Weise aufspaltet, die es zu-nehmend schwer macht, multilaterales Einvernehmen zu erzielen. Wir wissen auch, dass diegegenseitigen Abhängigkeiten in der Welt immer stärker werden und dass der freie Ideen-austausch, Handelsverkehr und Investitionsfluss enormen Nutzen gebracht hat, zum Bei-spiel beim Abbau der weltweiten Armut. Angesichts der historischen Herausforderungenfürchte ich, dass Führungsverhalten im Interesse eines langfristigen Gemeinwohls stagniertund dass es bei der Entwicklung von intelligenten Anreizstrukturen, die gute Leistungenbelohnen, nur langsam vorangeht. Auf der anderen Seite hat die Geschäftswelt gezeigt, dasssie willens ist, die Dinge voranzutreiben. Unternehmen sind sich zunehmend bewusst, dassihr langfristiger Erfolg eng mit dem Wohlbefinden der Länder und Gemeinden verknüpft ist,in denen sie ihre Geschäfte tätigen. Unternehmerische Nachhaltigkeit hat über das vergan-gene Jahrzehnt enorm zugenommen, ist aber trotzdem noch keine verändernde Kraft. Umjedoch die kritische Schwelle zu erreichen und sicherzustellen, dass unternehmerischeNachhaltigkeit eine treibende Kraft für organisatorischen Wandel ist, müssen wir wachsen,nach begeisternden Lösungen suchen und unser Engagement bei der Erreichung dieser Ziele verstärken.

Korruption ist das größte Hindernis für die wirtschaftlicheund gesellschaftliche Entwicklung in der Welt.“Georg Kell

36 Erfolgreich durch nachhaltiges Wirtschaften

Georg Kell

– Exekutivdirektor des UN Global Compact

– Der gebürtige Deutsche startete seine Karrie-

re bei den Vereinten Nationen im Jahr 1987

und führt seither das UN-Engagement im

Privatsektor; er ist einer der maßgeblichen

Architekten des UN Global Compact und

leitet die Initiative seit ihrer Gründung im Jahr

2000

Dr. Christine Hohmann-Dennhardt

– Promovierte Juristin

– Vorstandsmitglied der Daimler AG und in die-

ser Funktion verantwortlich für das Ressort

Integrität und Recht; als Richterin gehörte

sie von 1999 bis 2011 dem ersten Senat des

Bundesverfassungsgerichts an; zuvor war

sie Justiz- bzw. Wissenschaftsministerin in

Hessen

Die Gesprächspartner

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Page 37: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

37Den inneren Kompass stärken

Den inneren Kompass stärken

Regelkonformes Arbeiten ist für den Großteil unserer Mitar-beiter eine Selbstverständlichkeit. Allerdings herrscht immer

wieder Unsicherheit, wie Integrität im Alltag konkret aussieht, ins-besondere in Situationen, in denen es kein eindeutiges Richtig oderFalsch gibt.“ Mit diesen Worten bringt Christine Hohmann-Denn-hardt, im Vorstand der Daimler AG zuständig für das Ressort Integri-tät und Recht, die Ausgangsbasis für alle Aktivitäten des Unterneh-mens zum Thema Integrität auf den Punkt.

Die im November 2011 gestartete Initiative „Integrität im Dialog“hat zum Ziel, im gesamten Unternehmen über Länder-, Bereichs- und Hierarchiegrenzen hinweg ein gemeinsames Verständnis zu erzeugen, was Integrität für die Beschäftigten im Alltag konkretbedeutet.

In allen Unternehmensbereichen und Märkten fanden Dialogver-anstaltungen statt, bei denen Beschäftigte mit Führungskräften,Mitgliedern des Vorstands und externen Experten gemeinsam undauf Augenhöhe über die Bedeutung von Integrität im Alltag und den Umgang mit schwierigen Dilemmasituationen diskutierten. Ziel ist, dass die Mitarbeiter ihre eigenen Werte mit denen von Kolle-gen und des Unternehmens abgleichen, um den „inneren Kompass“

„ zu stärken und sich unternehmensweit auf ein gemeinsames Werte-gerüst als Basis zu verständigen.

Die Veranstaltungen zeigten, wie spannend es sein kann, sich mitdem Thema Integrität zu beschäftigen. Den Daimler-Mitarbeiterinnenund -Mitarbeitern wurde der Rücken gestärkt für ein integres Verhal-ten im Berufsleben, denn Integrität schafft Freiräume und Hand-lungssicherheit. Wie sich das mit dem Erreichen wirtschaftlicherZiele vereinbaren lässt? Dieter Zetsche, Vorsitzender des Vorstandsder Daimler AG und Leiter Mercedes-Benz Cars, bringt es auf denPunkt: „Nur ein integres Unternehmen kann Weltmarktführer wer-den“ – und bekräftigt damit zugleich ein wichtiges Ziel von Daimlerfür die nächsten Jahre.

Neben den Veranstaltungen bieten interaktive Angebote im Intranet,so zum Beispiel ein Integritätsblog, den Mitarbeiterinnen und Mit-arbeitern die Möglichkeit, diese Diskussion fortzusetzen und weitereMeinungen einzubringen. Bis Ende 2012 haben wir über 85 Prozentunserer Belegschaft mit interaktiven Dialogformaten erreicht.

Unter dem Motto „Integrität bewegt – Vorfahrt für Respekt, Offen-heit und Fairness“ brachte darüber hinaus ein eigens gestalteter

Integrität ist für Daimler ein zentrales Anliegen. Ende 2011 wurde mit der Initiative „Integrität im Dialog“ ein Austausch über die Bedeutung von Integrität im Unternehmen begonnen, die schon 2012 zu nachhaltigen Ergebnissen geführt hat.

Ein Wertegerüst für dasgesamte UnternehmenDie Initiative „Integrität im Dialog“ hat zum Ziel, dass

die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einem unter-

nehmensweiten Austausch ein gemeinsames Verständ-

nis von Integrität entwickeln. Das Ergebnis ist eine von

allen getragene Wertebasis, die in die neue „Richtlinie

für integres Verhalten“ eingeflossen ist. Integrität im

Arbeitsalltag zeigt sich aus Sicht der Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter unter anderem in Verantwortungs-

übernahme, gegenseitigem Respekt, Transparenz und

Offenheit.

Integrität im Dialog

Text: Rüdiger Abele

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Page 38: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Integrity Truck den unternehmensweiten Dialog an 18 Unterneh-mensstandorte in Deutschland. Knapp 14.000 Mitarbeiter kamenden Integrity Truck besuchen. Sein Angebot richtete sich insbeson-dere an die Beschäftigten in der Produktion.

Die Ergebnisse aus den Dialogveranstaltungen sind gesammelt undausgewertet worden. Das Feedback zeigt deutlich und in großerÜbereinstimmung, dass Integrität einen sehr hohen Stellenwert bei den Beschäftigten besitzt, insbesondere weil sie nach deren Meinung für das Ansehen als Premiumautomobilhersteller einebedeutende Rolle spielt. Integrität im Arbeitsalltag zeigt sich ausSicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in selbstverantwortli-chem Handeln und Verantwortungsübernahme, gegenseitigem Res-pekt, Transparenz und Offenheit. Voraussetzung für Integrität isteine Unternehmenskultur, die von einer vertrauensvollen Arbeits-atmosphäre sowie wechselseitiger Wertschätzung geprägt ist.

Die Rückmeldungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind inzwischen in die neu konzipierte Richtlinie für integres Verhalteneingeflossen: In dieser Konzernbetriebsvereinbarung sind die beiDaimler geltenden grundlegenden Verhaltensgrundsätze und Leit-linien für das tägliche Handeln festgeschrieben. Damit wurde einegemeinsam getragene, klare und verbindliche Grundlage für Inte-grität im Unternehmen geschaffen.

Darüber hinaus ist das gesamte interne Regelwerk bei Daimler einerPrüfung unterzogen worden. Wie stark ist der Arbeitsalltag durchRegularien bestimmt? Besteht genügend Freiraum, um eigenverant-wortliche Entscheidungen zu treffen? Welche Richtlinien könnengestrafft, welche aufgehoben werden?

Regeln sind unverzichtbar, auch für das Miteinander im Unterneh-men. Sie sorgen für Orientierung im komplexen Geschäftsalltag undgeben wie Leitplanken Sicherheit für das Handeln im Berufsall-tag. Zu viele Regeln können jedoch verunsichern und als Hemmnis für eigenverantwortliches Handeln empfunden werden. Deshalb wurden die Regelwerke verschlankt. Rund 1.800 interne Regeln sindnun auf rund 700 reduziert – mit nun weniger Redundanzen undeiner größeren Überschaubarkeit. So können Regeln ihren Zweckerfüllen, sie bieten Handlungssicherheit und stärken die Eigenver-antwortlichkeit.

Das Thema Integrität berührt und betrifft aber Daimler nicht allein.Im September 2012 hat das Unternehmen deshalb mit namhaftenPersönlichkeiten aus Wissenschaft, Wirtschaft, Politik, Journalistikund Nichtregierungsorganisationen einen Beirat für Integrität

und Unternehmensverantwortung gegründet. Die Mitglieder desBeirats verfügen aufgrund ihres persönlichen Hintergrunds über fundierte Erfahrungen zu Fragen ethischen Verhaltens und werdenden Integritätsprozess bei Daimler aus externer Sicht kritisch undkonstruktiv begleiten.

Auch seine Geschäftspartner informiert Daimler über seine wert-orientierten Grundsätze des Handelns. 2012 ist unsere Broschüre„Anständige Geschäfte – Unsere gemeinsame Verantwortung“erschienen, die anhand der Prinzipien des UN Global Compact derVereinten Nationen aufzeigt, welche Erwartungen das Unternehmenhinsichtlich des ethischen Verhaltens im Geschäftsverkehr hat.Weltweit haben seither mehr als 63.000 externe Partner – zum Beispiel alle Lieferanten, Joint-Venture-Partner, Händler, Marketing- und Sponsoringpartner – die Broschüre erhalten. Zusätzlich bietetDaimler Schulungen für seine Geschäftspartner an, in denen Inte-grität und Regeleinhaltung ausführlich behandelt werden.

Die vielfältigen Aktivitäten bei Daimler zeigen: Integrität nachhaltigin der Unternehmenskultur zu verankern erfordert kontinuierlicheund konsequente Maßnahmen und den stetigen Dialog mit allenBeteiligten. Das große Interesse sowie die positiven Rückmeldungenbestärken uns darin, diesen Prozess weiterzuführen.

Intensive Diskussion: Fallbeispiele aus dem Arbeitsalltag werfen

Gewissensfragen auf – und werden diskutiert und beantwortet.

Vor Ort präsent: „Integrität im Dialog“ bindet die Mitarbeiter ein und

macht mit dem Thema vertraut.

– Stefan Aust, Journalist, Publizist und Autor

– Professor Dr. jur. Kai Bussmann, Leiter des Economy & Crime Research

Centers, Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg

– Professor Dr.-Ing. Helmut Holzapfel, Leiter des Fachgebiets fur integrierte

Verkehrsplanung und Mobilitätsentwicklung der Universität Kassel

– Dipl.-Volkswirtin Renate Hornung-Draus, Geschäftsfuhrerin Bundes-

vereinigung Deutscher Arbeitgeberverbände (BDA), Leiterin der Abteilung

Europäische Union und Internationale Sozialpolitik

– Professor Dr. Michael Kittner, früher Professor fu r Wirtschafts-, Arbeits-

und Sozialrecht an der Universität Kassel und Justiziar der IG Metall

– Professor Dr. phil. Julian Nida-Rümelin, Professor fur Philosophie an

der Ludwig-Maximilians-Universität Mu nchen

– Pierre Sané, Vorstandsmitglied des UN Global Compact

– Sylvia Schenk, Rechtsanwältin in Frankfurt, Vorstandsmitglied

Transparency Deutschland und Deutsche Olympische Akademie

– Professor Dr. rer. nat. Ernst Ulrich von Weizsäcker, Umweltwissen-

schaftler, Klimaexperte und Mitglied des Bundestages a.D.

Mitglieder des Beirats für Integrität und Unternehmens-verantwortung der Daimler AG

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Page 39: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

39Abgastechnologien von morgen als Maßstab für heutige Produkte

Abgastechnologien von morgen als Maßstab für heutige Produkte Vorausschauende Forschung und kluges Management von Innovationen sind Grundlagen für zukunftsfähige Lösungen in der Automobilindustrie. Daimler zeigt mit seinen zukunftsorientierten Abgastechnologien für Personenwagen und Nutzfahrzeuge, wie wichtig der nachhaltige Umgang mit der Ressource Erfindungsgeist ist.

Text: Peter Thomas

Ein Drittel aller Lkw-Kunden von Mercedes-Benz hat sich bereitsim Sommer 2012 für Fahrzeuge entschieden, die nach derAbgasnorm Euro VI zertifiziert sind – obwohl diese Grenzwerte

bei Neuzulassungen erst ab Januar 2014 eingehalten werden müs-sen. Diese überwältigende Akzeptanz einer neuen Generationvon Nutzfahrzeugtechnik ist das Ergebnis einer langfristigen undkonsequenten Entwicklung. Denn die Daimler-Ingenieure habenes geschafft, den Verbrauch der neuen Aggregate zu senken – beigleichzeitiger erheblicher Verringerung des Ausstoßes von Stick-oxiden, Rußpartikeln und anderen Stoffen. Eine Entwicklung, dieviele Fachleute überraschte, denn allgemein war erwartet worden,dass die prinzipbedingten Verbrauchserhöhungen durch Euro VIdurch weiterentwickelte Fahrzeug- und Aggregattechnologie nichtüberkompensiert werden können.

Der Actros beispielsweise verbraucht mit Euro-VI-Triebwerk rund4,5 Prozent weniger Dieselkraftstoff als die Variante mit dem Euro-V-Motor. Und weil die Treibstoffkosten zwischen 25 und 30 Prozentder Gesamtkosten für den Betrieb eines Lastwagens ausmachen,lohnt sich die Investition in die Zukunftstechnik schon heute. „Das spart den Spediteuren bares Geld“, sagt Andreas Renschler,Vorstandsmitglied der Daimler AG und Leiter Daimler Trucks undDaimler Buses.

Dass sich die Investition von Daimler in innovative Antriebe für dieKunden lohnt, wurde im Herbst 2012 auch auf der InternationalenAutomobil-Ausstellung für Nutzfahrzeuge (IAA) in Hannover deut-lich: Hier kündigte Peter Ramsauer, deutscher Bundesminister für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung an, dass Euro-VI-Fahrzeuge

http://nachhaltigkeit.daimler.com

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40 Abgastechnologien von morgen als Maßstab für heutige Produkte

künftig eine niedrigere Autobahnmaut bezahlen sollen. Um einenfinanziellen Ausgleich zu den höheren Investitionskosten für einenEuro-VI-Lastwagen zu schaffen, könnte diese Maßnahme noch imOktober 2013 in Kraft treten.

Ebenfalls auf der IAA wurde der Mercedes-Benz Citaro Euro VI zum„Bus of the Year 2013“ gewählt. Er war der erste Stadtbus weltweit,der die anspruchsvollen Grenzwerte der Abgasnorm so früherfüllte. Andreas Renschler nennt die Lastwagen und Busse vonDaimler denn auch einen „Gradmesser in puncto Umweltfreundlich-keit“.

Nutzfahrzeuge und Personenwagen müssen immer sauberer werden

Sparsam und sauber – mit diesen Tugenden sollen die Nutzfahr-zeuge von Mercedes-Benz und den anderen Daimler-Marken auchweiter in die Zukunft fahren. Denn der Bedarf nach Logistikleistun-gen wird in den kommenden Jahren weiter steigen, mit dem Straßen-güterverkehr als starkem Rückgrat der Transportketten. AndreasRenschler schätzt, dass sich die Transportleistung durch Nutz-fahrzeuge dabei weltweit bis zum Jahr 2050 verdreifachen wird. „Zu kraftstoffsparenden Technologien und nachhaltigen Antriebenwird es dabei keine Alternative geben, schon aus rein wirtschaft-lichen Gründen nicht“, betont der Leiter von Daimler Trucks.

Daimler hat als innovationsgetriebenes Unternehmen die immerschärferen Abgasnormen längst als Chance begriffen: Der 2011 vor-gestellte neue Actros beispielsweise hat Euro VI bereits mehr alszwei Jahre vor dem Stichtag für Neuzulassungen erfüllt. Das war ein

Das konzernweite Innovations-management steht für denzukunftssicheren Umgang mitden Ressourcen Kreativität, Ideenreichtum und Erfindergeist.

Fährt voraus in die Zukunft: Der neue Mercedes-Benz Actros erfüllte bereits

2012 die ab dem Jahr 2014 geltenden Grenzwerte der Abgasnorm Euro VI.

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Page 41: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

klares Zeichen an Kunden in aller Welt. Denn so hat die StuttgarterMarke einmal mehr unterstrichen, dass sie rechtzeitig innovativeLösungen für die Herausforderungen einer umweltfreundlichen und nachhaltigen Mobilität bietet.

Ähnlich wie bei den Nutzfahrzeugen sieht es bei den Personenwagenaus, wo die Euro-6-Norm ab dem 1. September 2015 bei Neuzulas-sungen eingehalten werden muss (für die entsprechende Typprüfungliegt der Termin auf dem 1. September 2014): Bereits 2007 zeigteDaimler auf dem Genfer Automobilsalon die Studie Vision 220 Blue-TEC, deren Vierzylinder-Dieselmotor die Grenzwerte von Euro 6erfüllte. In der Serie unterbieten beispielsweise die Typen ML 250BlueTEC 4MATIC und ML 350 BlueTEC 4MATIC der 2011 vorgestell-ten neuen M-Klasse vorab die Grenzwerte der Euro-6-Norm. Undauch die BlueDIRECT-Triebwerke von Mercedes-Benz, wie sie alsVierzylindermotoren unter anderem in der neuen A-Klasse einge-setzt werden, erfüllen Euro 6.

Unterschieden wird dabei die Definition: Bei Personenwagen ist derAusstoß je gefahrener Strecke entscheidend, bei Nutzfahrzeugenwird die Emission je Arbeitseinheit des Motors gemessen. Kontrol-liert wird die Einhaltung der jeweiligen Normen durch Prüfstands-messungen.

Ideenreichtum als Ressource für die Zukunft

Einschneidende Innovationsschritte wie die gleichzeitige Verrin-gerung von Verbrauch und Schadstoffausstoß sind nur möglich,wenn die Ingenieure und Designer an einer Vielzahl von Stellschrau-ben drehen. Neben der neuen Motortechnik haben die Euro-VI-Lastwagen von Daimler deshalb unter anderem auch verbesserteAchsen und Getriebe sowie aerodynamisch optimierte Fahrerhäuserbekommen. Die in der Serie umgesetzten Lösungen kommen ausverschiedenen Bereichen des Unternehmens, dessen Entwick-lungs- und Innovationspotenzial zu den größten Werten von Daimlergehört.

Das konzernweite Innovationsmanagement hat die Aufgabe, dieseProzesse zu fördern und zu kanalisieren. Auch das steht für nach-haltiges Wirtschaften – nämlich für den zukunftssicheren Umgangmit den Ressourcen Kreativität, Ideenreichtum und Erfindergeist.Basis für diesen Prozess ist ein Wissensnetzwerk, das die weltweitenDaimler-Standorte miteinander verbindet. Fast 20.000 Mitarbeiter

aus dem Bereich Forschung und Entwicklung können so interdis-ziplinär an Zukunftsprojekten arbeiten. Das Innovationsmanage-ment sorgt dabei für die Fokussierung der Projekte auf die heutigenund künftigen Anforderungen der Märkte. So können neue Ideen aus verschiedenen Bereichen schnell und gezielt in Serienprodukteüberführt werden.

Seit der Erfindung des Automobils durch Carl Benz und GottliebDaimler ist die Daimler AG der kontinuierlichen Innovation verpflich-tet. Zu den technischen Entwicklungen, die in Fahrzeugen von Mercedes-Benz in Serie gegangen sind und heute zum Standard iminternationalen Automobilbau zählen, gehören unter anderem Air-bag, Anti-Blockier-System, Sicherheitsfahrgastzelle, Raumlenker-achse, Dieselmotoren und das Elektronische Stabilitäts-ProgrammESP®. Die Kontinuität des Innovationsanspruchs spiegelt sich in bis-her über 80.000 Patenten, die das Unternehmen angemeldet hat.

Preisträger: Der als „Bus of the Year 2013“ ausgezeichnete Mercedes-Benz

Citaro Euro VI setzt mit seinen geringen Emissionen Maßstäbe im Linien-

betrieb.

Vorbildfunktion: Die 2011 vorgestellten BLUETEC-Versionen der Mercedes-

Benz M-Klasse unterboten bereits die Grenzwerte der Euro-6-Norm.

80.000Seit der Erfindung des Automobils im Jahr 1886haben die Ingenieure von Daimler mehr als 80.000Patente angemeldet. Diese innovative Leistungspiegelt sich heute im automobilen Alltag wider,denn viele dieser Entwicklungen gehören längstzum Standard im weltweiten Automobilbau. Dazu zählen beispielsweise Airbag, Anti-Blockier-System, das Elektronische Stabilitäts-ProgrammESP®, Pkw-Dieselmotoren, Raumlenkerachse undSicherheitsfahrgastzelle.

Innovationsleistung

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42 Innovationen sind keine Zufallsprodukte

Innovationen sind keine ZufallsprodukteIm Dialog: Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger mit Prof. Dr. Thomas Weber

Innovation und technischer Fortschritt sind untrennbar miteinander verbunden – nur einebeständige Entwicklung bringt zukunftsweisende Produkte hervor. Bei erfolgreichen Unter-nehmen sind sie Ergebnisse eines strukturierten Forschungs- und Entwicklungsprozesses.

Das führt zum Stichwort Innovationsmanagement: Was versteht man darunter?

Prof. Dr. Thomas Weber: Die Innovationskraft von Daimler ist kein Zufall, sondern Ergebniseines effizienten und konsequent weiterentwickelten Innovationsprozesses, der richtigenInnovationstools und Standorte, kreativer Mitarbeiter und Partner sowie natürlich einer ent-sprechenden Unternehmenskultur. Nur so lassen sich Jahr für Jahr neue Produkte auf denMarkt bringen, die sich jeweils durch innovative Technologien auszeichnen. Stillstand gibt esnicht, das sind wir unserer Historie und nicht zuletzt unseren Kunden schuldig, die uns nun-mehr seit mehr als 125 Jahren an technisch führenden Produkten messen.

Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger: Sie haben Recht, auch die Fraunhofer-Gesellschaft lebt voneinem ständigen Innovationsanspruch. Sie ist die größte Organisation für anwendungsorien-tierte Forschung in Europa. Unsere Forschungsfelder richten sich nach den Bedürfnissen der Menschen: Gesundheit, Sicherheit, Kommunikation, Mobilität, Energie und Umwelt. Kurz gesagt: Genau wie Daimler erfinden wir Zukunft.

Weber: Um sicherzustellen, dass unsere Innovationsquelle nie versiegt, haben wir beiDaimler einen sehr systematischen Prozess etabliert, ein Dreistufenmodell. Die erste Stufeumfasst die Trend-, Markt- und Kundenforschung. Aus vielfältigen internen und externenInformationsquellen wird dabei ein international ausgerichtetes und zugleich möglichst exak-tes Zukunftsbild erarbeitet, das natürlich fortwährend aktualisiert wird. In der zweiten Stufekommen dann im Schwerpunkt unternehmenseigene Forschungseinrichtungen ins Spiel, die wir in der ganzen Welt an den Hotspots vor allem des urbanen Lebens platziert haben. Sie erarbeiten erste konkrete Vorschläge für Produkte von morgen. Diese Ideen für Produkt-neuheiten und Innovationen werden an einem festgelegten Fahrzeugprofil gespiegelt, das die beabsichtigten Eigenschaften zum Zeitpunkt der Markteinführung sehr exakt beschreibt.Basierend auf diesem Abgleich werden dann die konkreten Innovationsprojekte gestartet.Neben Präzision und Qualität in diesem Prozess gibt es aber zunehmend auch einen Zeit-wettbewerb. Anders gesagt: Nur wer schnell genug am Markt ist, wird erfolgreich sein.

Bullinger: Ein solcher Prozess und auch die dazu notwendige Innovationsgeschwindigkeitsind essenziell. Erfinden allein reicht nicht. In einem solch aufwendigen Prozess steckt an vielen Punkten das gebündelte Know-how eines Unternehmens, denn auf dem Weg von derErfindung zur Innovation passiert die Idee diverse Schlüsselstellen. An jeder wird mithilfedetaillierter und meist unternehmensproprietärer Kriterien entschieden, ob eine Idee trag-fähig genug ist für ein verkaufbares Produkt, das zur Marke passt. Teil des Innovationspro-zesses sollte aber auch sein, die passende Entwicklungs- und Produktionstechnik zu schaf-fen. Erst dann schöpft man wirklich alle Möglichkeiten der gesamten Kette aus.

Weber: Das ist ein entscheidender Aspekt. Beispielsweise wird in unserer Fahrzeugentwick-lung ja mittlerweile viel mit dem innovativen Entwicklungstool „Digitaler Prototyp“ gearbeitet.Dabei ist das Auto in allen Eigenschaften vollständig digital beschrieben. Von Produktgenera-tion zu Produktgeneration verbessern wir solche Tools weiter und können dadurch innerhalbdes Entwicklungsprozesses sehr genaue und praxisgerechte Aussagen für ein neues Produktliefern. Nehmen Sie unseren Fahrsimulator in Sindelfingen. Er bildet die Wirklichkeit sooriginalgetreu ab, dass man sich innerhalb weniger Sekunden in einem echten Fahrzeug auf

Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger

– Promovierter Ingenieur

– Leitende Funktionen und Professuren an

Universitäten und Forschungseinrichtungen,

unter anderem: Fernuniversität Hagen,

Fraunhofer-Institut für Arbeitswissenschaft

und Organisation (IAO), Universität Stuttgart;

zuletzt bis 30. September 2012 Präsident

der Fraunhofer-Gesellschaft, seitdem im

Senat der Fraunhofer-Gesellschaft

Prof. Dr. Thomas Weber

– Promovierter Ingenieur

– Vorstandsmitglied der Daimler AG und in

dieser Funktion verantwortlich für Konzern-

forschung sowie Mercedes-Benz Cars

Entwicklung; seit 1987 im Unternehmen;

bekleidete verschiedene leitende Positionen

in Produktion und Entwicklung; Honorar-

professor an der Universität Stuttgart;

Mitglied der Nationalen Plattform Elektro-

mobilität

Die Gesprächspartner

042-044_D_Dialog_Weber_Bullinger_2012 20.03.13 10:37 Seite 42

Page 43: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

43Innovationen sind keine Zufallsprodukte

Ein Innovationsvorsprung auf Basis neuer Materialien dauert länger an als etwa eine neue Funktion, und sei sie noch so innovativ.“ Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger

einer echten Straße fühlt. Solche Werkzeuge ermöglichen exakte Aussagen, beschleunigendie Entwicklungsarbeit erheblich und machen sie außerdem kostengünstiger, denn esmuss nicht mehr für jede Prototypenstufe ein eigenes Fahrzeug gebaut und getestet werden.Wir werden effizienter, schneller und besser.

Bullinger: Deshalb ist das Entwickeln neuer Tools ein wichtiges Arbeitsfeld für die Fraun-hofer-Gesellschaft, auch im Zusammenhang mit einem gestalteten Innovationsprozess.Ohne passende Tools kann eine Idee nicht zum Produkt werden. Ohnehin steckt gerade inder Computer- und Softwaretechnik ein immenses Zukunftspotenzial. Nehmen Sie das Beispiel Datenübertragungsraten, die wichtig sind für einen extrem schnellen Informations-fluss einzelner Technologien untereinander. Bei Fraunhofer haben wir ein Verfahren ent-wickelt, um die Datenmenge von 100 DVDs per Funk in einer Sekunde zu übertragen – dasist Weltrekord. Darin liegt zugleich ein Innovationspotenzial, denn Datenübertragungsraten werden nicht der limitierende Faktor für neue Erfindungen sein. Gerade in der Fahrzeugtech-nik gibt es ja diverse Entwicklungen, die ohne Informations- und Kommunikationstechniknicht funktionieren.

Weber: Eine interessante Zukunftstechnik verbirgt sich zum Beispiel hinter der AbkürzungCar-to-X – die Kommunikation von Fahrzeugen untereinander. Sie nutzt Funkverbindungenund wird den Straßenverkehr noch sicherer machen. So erhält ein Fahrzeug beispielsweisedie Information, dass uneinsehbar hinter einer Kuppe oder Kurve ein anderes Auto steht.Damit könnte dann automatisch dem Fahrer ein Warnsignal gegeben oder sogar automa-tisch gebremst werden. Aber Daimler beschäftigt sich auch mit vielen anderen Innovations-feldern, zum Beispiel der Werkstofftechnologie. Mit dem Ziel einer noch besseren Kraftstoff-ökonomie bei gleichzeitig höchster Fahrzeugsicherheit und höchstem Komfort entwickelnunsere Fachleute beispielsweise einen intelligenten Materialmix, der beschreibt, welchesMaterial wie und wo am Fahrzeug bestmöglich eingesetzt werden kann.

Ein gestalteter Innovationsprozess

und die dazu notwendige Innovations-

geschwindigkeit sind essenziell für

neue Produkte.

http://nachhaltigkeit.daimler.com

042-044_D_Dialog_Weber_Bullinger_2012 20.03.13 10:37 Seite 43

Page 44: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Bullinger: Das ist ein wichtiger Ansatz. Fraunhofer-Untersuchungen haben ergeben, dassein Innovationsvorsprung auf Basis neuer Materialien länger andauert als etwa eine neueFunktion, und sei sie noch so innovativ. Denn eine neue Funktion wird von Mitbewerbernmeist bald kopiert. Die Herstellung von neuen Materialien und auch der Umgang mit ihnenlassen sich hingegen nicht so leicht übernehmen. Hochfeste Fasern sind hier ein aktuellesBeispiel. Sie sind extrem leicht und haben zugleich höchste Stabilitätswerte – ideal für den Einsatz im Automobil. Doch der Umgang mit ihnen bietet innerhalb der gesamten Produk-tionskette einige Herausforderungen, die es zu meistern gilt, um sämtliche Vorteile abzu-schöpfen.

Weber: Und bezahlbar müssen Innovationen und die damit verbundene Produktions-technik auch sein. Denn sonst kann sich ein Produkt am Markt nicht durchsetzen. Deshalbbetrachten wir bei Daimler – und meines Wissens die Fraunhofer-Gesellschaft selbstver-ständlich ebenfalls –  natürlich stets auch die Kostenseite, und das durchgängig über dengesamten Produktlebenszyklus inklusive zum Beispiel des Recyclings.

Bullinger: Ein vernetztes Denken wird immer wichtiger, um zügig das bestmögliche Ergebniszu erzielen. Im Innovationsgeschehen müssen Kräfte gebündelt werden, wenn auf einemanspruchsvollen und schnellen Weltmarkt erfolgreich agiert werden soll. Das gilt gleicher-maßen für die Wissenschaft und für Wirtschaftsunternehmen. Und im Idealfall arbeiten beide zusammen und bündeln damit auf einer weiteren Stufe ihre Kräfte.

Weber: Das ist sicher ein Grund, warum wir auf vielen Gebieten mit wissenschaftlichen Ein-richtungen wie zum Beispiel Fraunhofer zusammenarbeiten. Forschung und Wissenschafterarbeiten die Grundlagen, und wir entwickeln auf dieser Basis erfolgreiche Produkte. Werein solches durchgängiges Innovationsmanagement perfekt beherrscht, ist im Wettbewerbgut aufgestellt.

Neben Präzision und Qualität im Innovationsprozess gibt es zunehmend einen Zeitwettbewerb. Anders gesagt: Nur wer schnell genug am Markt ist, wird erfolgreich sein.“Prof. Dr. Thomas Weber

Airbag, Anti-Blockier-System, Sicherheitsfahr-

gastzelle, Raumlenkerachse, Dieselmotoren,

Brennstoffzellenantrieb, ESP® oder PRE-SAFE®:

Die Liste der Innovationen, die Daimler in seinen

Fahrzeugen verwirklicht hat, ist lang und vielfäl-

tig. Immer wieder setzt das Unternehmen dabei

Maßstäbe für die gesamte Branche, denn viele

der entwickelten Innovationen gehören heute zur

Grundausstattung moderner Fahrzeuge.

Maßstäbe für die Automobil-branche

Technologie-transfer.

44 Innovationen sind keine Zufallsprodukte

Stufe 1

Trend-, Markt- und Kundenforschung

Markenwerte

Gesellschafts-trends

Technologie-trends

Kundensegmente

Der Daimler-Innovationsprozess

Stufe 2

Konkrete Vorschlägefür Produkte von morgen

Stufe 3

Spiegelung der Produktneuheitenund Innovationen aneinem festgelegtenFahrzeugprofil

Stufe 4

Vorstands-entscheidung undStart konkreter Innovationsprojekte

042-044_D_Dialog_Weber_Bullinger_2012 20.03.13 10:37 Seite 44

Page 45: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

http://nachhaltigkeit.daimler.com 45Umfassendes Zeugnis über den gesamten Lebenszyklus

Umfassendes Zeugnis über den gesamten Lebenszyklus

Das Umwelt-Zertifikat ist ein anspruchsvolles Zeugnis: Esbasiert auf einer umfassenden Ökobilanz, bei der jedes um-weltrelevante Detail eines Fahrzeugs erfasst und dokumen-

tiert wird. Auf dem Prüfstand stehen jeweils über 40.000 Einzelpro-zesse, deren Analyse, Berechnung und Bewertung schließlich einumfassendes Ökoprofil ergeben. Dabei werden jedoch nicht nur dieAuswirkungen während der reinen Nutzungsphase beurteilt. Viel-mehr werden alle umweltrelevanten Prozesse – von der Entwick-lung über die Produktion und Nutzung bis zur Verwertung – geprüft.Dieses Gesamtprofil bildet die Grundlage für das Umwelt-Zertifikatnach ISO 14062. Ausgestellt wird es vom „TÜV Süd“, einer deut-schen Prüfinstitution in Sachen Technologie und Umweltschutz.

Als erstes Fahrzeug überhaupt erhielt die S-Klasse im Jahr 2005 dasUmwelt-Zertifikat des TÜV Süd. Anfang 2009 wurde die Auszeich-nung an den GLK verliehen, das erste SUV mit diesem Siegel. Zu den jüngsten Fahrzeugen gehören die A-Klasse sowie der Typ E 300BlueTEC HYBRID als erstes Diesel-Hybridmodell der Marke.

Veröffentlicht werden die Umwelt-Zertifikate für Fahrzeuge von Mercedes-Benz Cars seit Anfang 2009 in der Dokumentationsreihe

„Life Cycle“. Bei dieser Publikation steht vor allem ein möglichst perfekter Service für die unterschiedlichsten Interessengruppen imMittelpunkt: Das umfangreiche und komplexe Thema „Automobilund Umwelt“ soll einerseits der Allgemeinheit leicht verständlichvermittelt werden. Andererseits müssen aber auch Spezialistendetaillierte Informationen abrufen können. Diese Anforderung er-füllt „Life Cycle“ mit einem variablen Konzept.

Wer sich einen schnellen Überblick in allgemein verständlicher Form verschaffen will, konzentriert sich auf die kurzen Zusammen-fassungen zu Beginn der jeweiligen Kapitel. Hier sind die wesent-lichen Fakten stichwortartig zusammengefasst, eine einheitliche Grafik erleichtert die Orientierung. Soll das Umweltengagement der Daimler AG genauer erfasst werden, stehen übersichtlicheTabellen, Grafiken und informative Textpassagen zur Verfügung.Hier werden die einzelnen Umweltaspekte bis ins kleinste Detailexakt beschrieben.

Ein Beispiel: Der Mercedes-Benz E 300 BlueTEC HYBRID ist dassparsamste Oberklassemodell der Welt, er verbraucht 4,2 Liter Diesel auf 100 Kilometer, was einem CO2-Ausstoß von lediglich

Jedes neue Fahrzeug von Mercedes-Benz Cars erhält ein Umwelt-Zertifikat. Dieses stellt nicht nur eine Gesamtbilanz hinsichtlich der Umweltverträglichkeit dar – zugleich dokumentiert es den verantwortungsbewussten Umgang mit Ressourcen bei Daimler.

Text: Rüdiger Abele

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Page 46: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

109 Gramm pro Kilometer entspricht. Mit diesem Fahrzeug setztMercedes-Benz seine Hybridoffensive fort. Es verbindet die gutenVerbrauchswerte eines modernen Vierzylinder-Dieselmotors auf lan-gen Strecken mit den Vorteilen eines effizient arbeitenden Hybridenin der Stadt und im Stop-and-Go-Verkehr. Damit bietet es eine über-zeugende Effizienz – ohne Verzicht: Denn dank einem kompaktenHybridkonzept gibt es keine Einschränkungen hinsichtlich Platzan-gebot, Komfort und Sicherheit.

Das Umwelt-Zertifikat zum E 300 BlueTEC HYBRID erläutert dastechnische Konzept des Fahrzeugs – und steigt dann gleich sehrdetailliert in weitere Umweltthemen ein. So haben die Experten derMarke zum Beispiel die genaue Werkstoffzusammensetzung desFahrzeugs ermittelt: „Beim E 300 BlueTEC HYBRID wird etwas mehrals die Hälfte des Fahrzeuggewichtes (58,1 Prozent) durch die Stahl-/Eisenwerkstoffe definiert. Danach folgen die Polymerwerkstoffe mitrund 18,5 Prozent und als drittgrößte Fraktion die Leichtmetalle(12,2 Prozent). Betriebsstoffe liegen bei einem Anteil von 4,2 Pro-zent. Der Anteil der Buntmetalle und der sonstigen Werkstoffe (vorallem Glas) ist mit jeweils ca. 3 Prozent etwas geringer. Die restlichenWerkstoffe Prozesspolymere, Elektronik und Sondermetalle tragenmit ca. 1,5 Prozent zum Fahrzeuggewicht bei. Die Werkstoffklasseder Prozesspolymere setzt sich in dieser Studie insbesondere ausden Werkstoffen für die Lackierung zusammen.“ Ein solcher Detail-reichtum ist notwendig, damit das Umwelt-Zertifikat seine starkeAussagekraft erhält.

Diese wird von der Ökobilanz untermauert. Zum Beispiel ergebensich beim E 300 BlueTEC HYBRID über den gesamten Lebenszyklusim Vergleich mit dem E 300 CDI folgende Einsparungen: - Reduzierung der CO2-Emissionen um 23 Prozent (12 Tonnen),- Reduzierung des Primärenergiebedarfs um 22 Prozent (ent-

spricht einem Energieinhalt von ca. 4.800 Litern Diesel),- Emissionsreduktion von über 20 Prozent bei CO und organischen

Verbindungen.

Rezyklateinsatz im Fahrzeug: Viele Teile bestehen aus wiederverwert-

baren Rohstoffen und sind damit Teil eines umfassenden Werkstoffkreislaufs.

Neben der Analyse der Gesamtergebnisse wird die Verteilung einzel-ner Umweltwirkungen auf die verschiedenen Phasen des Lebens-zyklus untersucht, erläutert und grafisch dargestellt. Das macht dasUmwelt-Zertifikat zu einem durchaus spannend zu lesenden Doku-ment: Man erfährt sämtliche umweltrelevanten Details eines Fahr-zeugs. Stichwörter wie etwa verwertungsgerechte Konstruktion,Rezyklateinsatz und nachwachsende Rohstoffe runden es ab.

„Wir entwickeln Produkte, die in ihrem Marktsegment besondersumweltverträglich sind.“ So lautet die zweite Umweltrichtlinie vonDaimler. Sie zu verwirklichen verlangt, den Umweltschutz gewisser-maßen von Anfang an in die Produkte einzubauen – und das Umwelt-Zertifikat dokumentiert es für jedes neue Fahrzeug. Damit unter-streicht das Unternehmen erneut seine Vorreiterrolle bei diesemwichtigen Thema.

250.000Kilometer Gesamtlaufleistung während der Nut-zungsphase gehen beispielsweise beim E 300 BlueTEC HYBRID in die Betrachtung des gesamtenLebenszyklus von der Herstellung bis zur Verwer-tung ein.

Ökobilanzierung eines Autos

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Page 47: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

47Mit grünem Strom voran: Windenergie für den smart fortwo electric drive

Mit grünem Strom voran: Windenergie für den smart fortwo electric driveDaimler ist ein Pionier der Elektromobilität. Das Engagement reicht weit über die Entwicklung von Fahrzeugen mit Elektroantrieb hinaus und betrifft auch die Infrastruktur: Eine leistungsstarke Windkraftanlage an der Autobahn A9 liefert genug Strom für jeden in Deutschland neu zugelassenen smart fortwo electric drive.

smart fortwo electric drive– Elektroantrieb: Permanentmagnet-

Synchronmotor

– Dauerleistung: 35 kW

– Spitzenleistung: 55 kW

– Beschleunigung: 0 bis 60 km/h in 4,8 s

– Höchstgeschwindigkeit: 125 km/h

– Reichweite: 145 km

– Ladezeit (230 Volt): 6 Stunden

(ohne Wallbox: 7 Stunden)

www.smart-electric-drive.com

Lokal emissionsfreier Fahrspaß

Text: Ernesto Singer

http://nachhaltigkeit.daimler.com

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Page 48: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Ehrgeizige Klimaschutzziele, ökologisches Bewusstsein undbegrenzte Ressourcen – als innovationsstarker Automobil-hersteller beschäftigt sich Daimler tagtäglich mit der Frage,

welche Technologien diesen Herausforderungen langfristig gewach-sen sind. Eine kontinuierliche Verbesserung des Verbrennungs-motors und die schrittweise Hybridisierung des Antriebsstrangssind eine Antwort. Das batterieelektrische Auto ist für die urbaneMobilität eine zusätzliche Alternative – neben der breiter einsetz-baren Brennstoffzelle als Perspektive der Zukunft. Diese nahezulautlose Antriebsform bietet vor allem in Städten mit hohem Ver-kehrsaufkommen große Vorteile, also dort, wo Abgase und Verkehrs-lärm ganz besonders im Fokus stehen. Das Potenzial des Elektro-antriebs ist enorm: Lokal emissionsfreie Mobilität kann die Luft-und Lebensqualität in urbanen Zentren spürbar verbessern sowiedie CO2-Emissionen des Straßenverkehrs deutlich reduzieren.

Um einen konsequent positiven Beitrag für die Umwelt zu leisten,müssen Elektrofahrzeuge mit Strom aus erneuerbaren Energienbetrieben werden. Dieses politisch allgemein akzeptierte Ziel istaber bislang nur bei einigen Testflotten in die Praxis umgesetzt. Aus diesem Grund geht Daimler neue Wege, als erster Automobil-hersteller überhaupt: Pünktlich zur Markteinführung des neuensmart fortwo electric drive hat das Unternehmen als Teil des ver-netzten Denkens um die Mobilität der Zukunft im Frühjahr 2012eine leistungsstarke Windkraftanlage an der Autobahn A9 finanziert.Sie liefert genug grünen Strom für jeden in Deutschland neu zugelas-senen smart mit Elektroantrieb. „Die Investition in die Windenergieist ein sichtbares Beispiel dafür, wie weit das Engagement desUnternehmens über die reine Fahrzeugentwicklung hinausreicht“,beschreibt Prof. Dr. Herbert Kohler, Umweltbevollmächtigter vonDaimler, die Pionierrolle des Automobilherstellers auf dem Gebietder Elektromobilität. Auf eine staatliche Förderung durch das Erneu-erbare-Energien-Gesetz habe man ganz bewusst verzichtet. Mitdiesem einmaligen Pilotprojekt setzt Daimler bewusst ein Zeichenund stellt Elektromobilität als CO2-neutrale Mobilität in einer ganz-heitlichen Betrachtung dar, die auch die Vorkette der Erzeugung desFahrstroms umfasst („Well to Wheel“-Bilanz). Es wird künftig aberauch darauf ankommen, die umweltpolitisch gewünschte Bereitstel-lung von zusätzlichem Strom aus erneuerbaren Quellen für die Elek-trofahrzeuge aller Hersteller durch entsprechende Rahmenbedin-gungen abzusichern.

Daimler im Dialog mit der Öffentlichkeit

In Deutschland soll der Anteil der erneuerbaren Energien am ge-samten Bruttostromverbrauch bis zum Jahr 2020 auf mindestens 35 Prozent gesteigert und danach kontinuierlich erhöht werden.Umweltverbände fordern, den Energiebedarf langfristig vollständigmit Strom aus Sonne, Wasser und Wind zu decken. Mit der Ent-scheidung für das Windrad setzt Daimler die im Rahmen des „Sustai-nability Diologue“ gemeinsam mit Umweltverbänden erarbeitetenEmpfehlungen exemplarisch um.

Die Erzeugungskosten von Strom aus Windkraft sind im Vergleich zuanderen regenerativen Energien niedriger. Zudem liefern ein relativgeringer Flächenverbrauch (bzw. ein hoher Stromertrag pro Fläche)und die sehr kurze energetische Amortisation der Anlagen gute

Die Investition in die Wind-energie ist ein sichtbares Beispiel dafür, wie weit dasEngagement des Unterneh-mens über die reine Fahrzeug-entwicklung hinausreicht.“Prof. Dr. Herbert Kohler

Umweltbevollmächtigter der Daimler AG

Perfekte Nutzung: In 138 Meter Höhe dreht sich der dreiflügelige

Propeller der neuen Windenergieanlage. Die Nennleistung liegt bei

2,3 Megawatt.

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Page 49: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

eine äußerst positive ökologische Bilanz zur Folge. Im Betrieb ver-ursacht Windenergie keine CO2 -Emissionen und keine sonstigenAbfälle, auch der Rückbau alter Windenergieanlagen ist relativ pro-blemlos. Auf Basis dieser Fakten wird Daimler mit dem neuen Wind-rad allen Anforderungen an nachhaltige und emissionsfreie Mobi-lität gerecht.

Windenergie, die Kraft der Luft, fasziniert die Menschheit schon lange. Zum Mahlen von Getreide soll es im persischen Raum bereitsim 9. Jahrhundert Windmühlen mit horizontalen Rotoren gegebenhaben. Rund 300 Jahre später wanderten die Flügel dann in die Vertikale. Nach und nach wurde diese Technik verfeinert. Einer Ideevon Michael Faraday ist es zu verdanken, dass aus WindenergieStrom gewonnen werden kann. Der englische Physiker war es, der1831 einen Magneten in einer Drahtspule bewegte und eine elektri-sche Spannung notierte. Aus mechanischer Energie wird elektrischeEnergie: bis heute Grundprinzip eines jeden Stromgenerators.

Der Strom für den Betrieb der neuen smart fortwo electric drive ent-steht 138 Meter über dem Erdboden. Das erworbene Windrad stehtim neuen Windpark Hof (Gemeinde Helmbrechts), rund 150 Meterneben der Autobahn A9, der Hauptverkehrsader zwischen Münchenund Berlin. Der dreiflügelige Propeller, der sich je nach Windstärkezwischen 6 und 18 Mal pro Minute im Uhrzeigersinn dreht, hateinen Rotordurchmesser von 82 Metern. Die Nennleistung von 2,3 Megawatt entspricht einer ausreichenden Menge an grünemStrom für den Betrieb von zunächst rund 2.500 der in Deutschlandverkauften smart fortwo electric drive.

Argumente für die Windenergie: Eine moderne Anlage erzeugt wäh-rend ihres Betriebs mehr als 50 Mal so viel Energie, wie für Herstel-lung, Nutzung und Entsorgung eingesetzt wird. In Studien wurdebestätigt, dass bei einer Windturbine an Land die aufgewendeteEnergie bereits nach drei bis zwölf Monaten wieder eingefahren ist.Bei einer durchschnittlichen Laufzeit von zwanzig Jahren hat dies

238.351Am 1. Januar 2012 lag die weltweit installierteWindenergiegesamtleistung bei 238.351 Megawatt(MW). Führend: Hinter China (62.733 MW) und den USA (46.919 MW) folgen Deutschland(29.060 MW), Spanien (21.674 MW) und Indien(16.084 MW).

Windenergie weltweit

Positiv geladen: Der neben der Autobahn A9 produzierte Strom reicht

für den Betrieb von rund 2.500 smart fortwo electric drive.

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Page 50: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Berichtsprofil

50 Berichtsprofil

In diesem Nachhaltigkeitsbericht bilanzieren wir die ökonomischen,ökologischen und sozialen Auswirkungen unserer Unternehmens-tätigkeit im Jahr 2012 und stellen unser aktuelles Nachhaltigkeits-programm vor. Unser interaktiver Onlinenachhaltigkeitsbericht ver-tieft und ergänzt den vorliegenden Printbericht durch weiterführen-de Informationen und bietet zusätzliche Nutzungsmöglichkeiten: Sostehen Ihnen im Netz eine Suchfunktion, ein ausführlicher, thema-tisch verlinkter GRI-Index sowie ein Kennzahlentool zur Verfügung,mit dem Sie auf Ihre Informationsbedürfnisse zugeschnittene Tabel-len und Grafiken erstellen können.

http://nachhaltigkeit.daimler.com

Die Angaben in unserem Nachhaltigkeitsbericht beziehen sich aufden gesamten Daimler-Konzern mit seinen Geschäftsfeldern.

Der Berichtszeitraum entspricht unserem Geschäftsjahr, das vom 1. Januar bis 31. Dezember reicht.

GRI Level A+. Im Jahr 2006 ist Daimler dem Multi-Stakeholder-Netz-werk der Global Reporting Initiative (GRI) als „Organizational Stakehol-der“ beigetreten. Dieser Bericht wurde mithilfe der international aner-kannten Leitlinien für die Nachhaltigkeitsberichterstattung GRI G3.1erstellt.

Statement of GRI Application Level Check: S. 101

Prüfbescheinigung nach ISAE 3000. Die Wirtschaftsprüfungs-und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers hat die folgen-den Aussagen im Nachhaltigkeitsbericht nach Maßgabe des „Inter-national Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3000“ aufRichtigkeit, Vollständigkeit, Vergleichbarkeit, Nachvollziehbarkeitund Relevanz hin überprüft: Produktionsbezogene Kennzahlen „CO2-Emissionen, Wasserverbrauch und Recyclingquote“; „CO2-Emissio-nen im Durchschnitt der europäischen Mercedes-Benz Cars Pkw-Flotte“; Aussagen zu Mitarbeiter-Commitment sowie Integrität.

Prüfbescheinigung: S. 99

Assurance: Online 003

UN Global Compact Fortschrittsbericht. Daimler gehörte 2000zu den Erstunterzeichnern des UN Global Compact. Wir bekennenuns zu den zehn universell anerkannten Prinzipien der internationa-len Initiative. Zudem zählen wir zu den ersten Teilnehmern der LEAD-Gruppe des UN Global Compact, die sich im Januar 2011 gegründethat. 2012 haben wir unser Engagement in thematischen und regio-nalen Arbeitsgruppen und Initiativen kontinuierlich weiterverfolgtund ausgebaut. Mit diesem Nachhaltigkeitsbericht kommen wirunserer Verpflichtung nach, regelmäßig über unsere Initiativen inden Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen und Arbeitnehmer-rechte, Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung zu berichten.

UN Global Compact Fortschrittsbericht: Online 004

Wir wollen immer besser werden. In den letzten Jahren haben wir unser Engagement auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit weiterent-wickelt und dabei auch unsere Berichterstattung transparenter undverständlicher gestaltet. Wie immer bewegt sich unser Bericht imRahmen der Prinzipien der Wesentlichkeit (Materiality), der Einbezie-hung unserer Stakeholder (Stakeholder Inclusiveness) und der Voll-ständigkeit und Kontextualisierung (Sustainability Context).

Berichtsgrenzen und Datenerfassung: Online 005

Neuerungen in diesem Bericht. Der Daimler Nachhaltigkeitsbe-richt 2012 zeigt, zu welchen Schlussfolgerungen wir bei unserenÜberlegungen gelangt sind: Auf Basis einer Wesentlichkeitsanalyse, die erstmals auch mithilfeeiner internationalen, offenen Umfrage erstellt wurde, haben wirinterne und externe Nachhaltigkeitsanforderungen und -erwartun-gen an unser Unternehmen ausgewertet und in einer Wesentlich-keitsmatrix zusammengeführt. Die Befragung wird im zweijährigenTurnus wiederholt.

Wesentlichkeitsanalyse: S. 12 f.

Nach ihr richtet sich die thematische Gliederung unseres Nach-haltigkeitsberichts, den wir noch klarer strukturiert und verdichtethaben. Wir orientieren uns auch an den Wünschen wichtiger Ziel-gruppen wie Ratingagenturen, die wesentliche Zahlen, Daten undFakten möglichst schnell finden wollen und für die daher eine knap-pe Darstellung mit Blick auf das Wesentliche ein wichtiges Qualitäts-kriterium ist. So haben wir uns auch bei der Aufnahme des GRI-Indexauf die wesentlichen Kennzahlen konzentriert – der ausführlicheIndex findet sich im Internet.

Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020: S. 86 ff.

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Page 51: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

51Zahlen und Faktenhttp://nachhaltigkeit.daimler.com

Im ersten Teil des Daimler Nachhaltigkeitsberichts 2012 greifen wirunternehmensspezifische Themen auf, die unseren Anspruch, imRahmen unserer Geschäftstätigkeit international verantwortungsbe-wusst zu handeln, herausarbeiten. Erörterungen zwischen Expertenvon innerhalb und außerhalb der Daimler AG vertiefen und ergänzendieses Anliegen.

Um die grundlegende Bedeutung der Integrität als Haltung in allenfachlichen und strategischen Handlungsfeldern der Nachhaltigkeitnoch deutlicher zu machen, haben wir die bislang in getrenntenKapiteln behandelten Themenbereiche Nachhaltige Unternehmens-führung/Strategie und Integrität zusammengeführt.

Nachhaltigkeitsmanagement und Integrität: S. 52 ff.

Reportingprozess und Qualitätssicherung. Über eine System-und Datenqualitätsprüfung durch PricewaterhouseCoopers hinausnehmen wir ausführliche Benchmarkanalysen vor. Parallel läuft derinterne Prozess der Überprüfung von Zielen, Maßnahmen und Hand-lungsfeldern.

System- und Datenqualitätsprüfung durch PricewaterhouseCoopers:

S. 99

Haftungsausschluss. Bei der Erhebung der in diesem Bericht ent-haltenen Daten sind wir mit größter Sorgfalt vorgegangen. Trotzdemkönnen wir Fehler nicht vollkommen ausschließen. Soweit Aussagenüber künftige Entwicklungen enthalten sind, gehen diese von denzum Zeitpunkt der Veröffentlichung verfügbaren Informationen undPrognosen aus. Auch wenn Letztere sehr sorgfältig erarbeitet wur-den, können vielfältige, zum Erscheinungstermin nicht vorherseh-bare Einflussgrößen zu Abweichungen führen. Die Berichtsinhaltewurden von den fachlich dafür zuständigen Mitarbeitern geprüft, Teilumfänge wurden von PricewaterhouseCoopers geprüft.

Der letzte Nachhaltigkeitsbericht erschien im April 2012 unter demTitel „Nachhaltigkeitsbericht 2011“. Unser nächster Bericht wird Mitte April 2014 veröffentlicht.

Redaktionsschluss dieses Berichts: 11. März 2013

Zahlen und Fakten

Nachhaltigkeitsmanagement und Integrität

Seite 52

Mitarbeiterinnen und MitarbeiterSeite 60

ProduktverantwortungSeite 66

Betrieblicher UmweltschutzSeite 74

LieferantenSeite 79

Kundinnen und KundenSeite 81

Gesellschaftliches EngagementSeite 83

Bilanz und ZieleSeite 86

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Page 52: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

52 Nachhaltigkeitsmanagement und Integrität

Nachhaltigkeit haben wir als integralen Bestandteil in unserer Ziel-pyramide und als Grundprinzip in der Unternehmensstrategie veran-kert. Unser Handeln richten wir nach unserem UnternehmenswertIntegrität aus. Von grundsätzlicher Bedeutung sind für uns die zehnPrinzipien des UN Global Compact, dem wir als Gründungsmitgliedund seit 2011 als Mitglied der LEAD-Gruppe besonders verbundensind. Darüber hinaus orientieren wir uns an weiteren internationalenPrinzipien (siehe Kasten rechts). Unsere internen Grundsätze undRichtlinien bauen darauf auf.

Fokus auf Chancen und Risiken. Als weltweit tätiger Automobil-hersteller und großer Arbeitgeber stehen wir vor spezifischen nach-haltigkeitsrelevanten Herausforderungen. Sie sind mit Chancen undRisiken verbunden und insofern von maßgeblicher Bedeutung fürunseren Geschäftserfolg:– Wir bekennen uns zu gesetzlichen ebenso wie zu ethischen

Standards und müssen sicherstellen, dass diese Standards anunseren Standorten weltweit eingehalten und auch von unserenGeschäftspartnern und Lieferanten geachtet werden.

– Auf dem Weg zu einer nachhaltigen Mobilität sind wir gefordert,unsere Innovationskraft in den Bereichen Umweltschutz undSicherheit unter Beweis zu stellen.

– Mit unseren betrieblichen Prozessen, vor allem in der Fahrzeug-produktion, sind Umweltauswirkungen verbunden, die wir durchein konsequentes Umweltmanagement so gering wie möglichhalten.

– Als Arbeitgeber tragen wir Verantwortung für mehr als 270.000Beschäftigte weltweit. Unsere Aufgabe ist es, dafür zu sorgen,dass an allen unseren Unternehmensstandorten faire und attrak-tive Arbeitsbedingungen gelten. Nur so können wir die bestenMitarbeiter gewinnen und halten.

– Als Unternehmensbürger und mitgestaltender Akteur der Gesell-schaft wollen wir auch über unsere Geschäftstätigkeit hinauszum Gemeinwohl beitragen. Wir müssen uns fragen, welche spezifischen Beiträge das sein können und für eine effektiveUmsetzung sorgen.

In unserer Nachhaltigkeitsstrategie hatten wir bislang fünf Hand-lungsschwerpunkte („Nachhaltigkeitsdimensionen“) definiert. Umder großen Bedeutung von nachhaltigem und integrem Handeln imUnternehmen zusätzlich Ausdruck zu verleihen, haben wir im ver-gangenen Jahr eine sechste zentrale Säule hinzugefügt („EthischeVerantwortung“). Für jede dieser Dimensionen wurden Ziele defi-niert.

Alle Ziele zusammen bilden unser mittel- bis langfristig ausgerichte-tes „Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020“ an dem wir uns selbst,aber auch von außen, messen lassen können. Daher ist es eineHauptaufgabe in der Querschnittsdimension Managementverant-wortung, die aus der Strategie abgeleiteten Ziele unseres Nach-haltigkeitsprogramms systematisch zu steuern und nachprüfbar umzusetzen. Bei der Fortschreibung und ggf. Korrektur unserer

Nachhaltigkeitsstrategie kommt dem kontinuierlichen Dialog mitunseren Stakeholdern eine wichtige Funktion zu.

Übersicht „Dimensionen unserer Nachhaltigkeitsstrategie“: S. 53

Ausführlicher Risikobericht: GB 2012 S.125 ff.

Stakeholder-Dialog: S. 54 ff.

Konzernweites Nachhaltigkeitsmanagement

In den zurückliegenden Monaten haben wir unsere Nachhaltigkeits-strategie weiterentwickelt und dabei ein besonderes Augenmerkdarauf gelegt, die verschiedenen fachbereichsspezifischen Teilstra-tegien und Initiativen in einem konzernweiten Prozess zusammen-zuführen und so für eine bessere Abstimmung, Transparenz undÜberprüfbarkeit zu sorgen.

Den Rahmen dafür liefert unser konzernweites Nachhaltigkeitsma-nagement, in dem die Nachhaltigkeitsaktivitäten der Fachbereicheals Maßnahmen hinterlegt und mit messbaren Zielindikatoren ver-bunden sind. Als Instrument zur Steuerung der wesentlichen Nach-haltigkeitsziele setzen wir seit 2011 unsere Sustainability Scorecardein. Sie zeigt über eine Ampelsystematik ebenso für quantitativeIndikatoren wie für qualitative Ziele Erfolge auf und signalisiert wei-teren Handlungsbedarf, sodass mit direkter Einbindung der Kon-zernführung effektive Maßnahmen ergriffen werden können.

Governance-Strukturen. Eine gute Corporate Governance ist einzentrales Anliegen nachhaltiger Unternehmensführung. Als Aktien-gesellschaft nach deutschem Recht verfügt der Daimler-Konzernüber eine zweigeteilte Führungsstruktur, bestehend aus Vorstandund Aufsichtsrat. Diese beiden Organe arbeiten, wie es der Deut-sche Corporate Governance Kodex vorsieht, zum Wohle des Unter-nehmens eng zusammen. Unsere Aktionäre üben bei der Haupt-versammlung ihr Stimmrecht aus.

Dr. Christine Hohmann-Dennhardt ist die erste Frau in unserem achtköpfigen Vorstand. In unserem Aufsichtsrat liegt der Frauen-anteil allein auf Anteilseignerseite bei 20 Prozent. Er soll in dennächsten Jahren, wenn möglich, ausgebaut werden.

Nachhaltigkeitsmanagement und Integrität

Für Daimler relevante internationale und nationale Prinzipien

UN Global Compact und UN Global Compact LEAD

Allgemeine Erklärung der Menschenrechte

Kernarbeitsnormen der International Labour Organization (ILO)

OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen

Dreigliedrige Grundsatzerklärung über multinationale Unternehmen und Sozialpolitik

UN Guiding Principles on Business and Human Rights

Deutscher Corporate Governance Kodex

Leitbild für verantwortliches Handeln in der Wirtschaft (Deutschland)

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Page 53: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

53Nachhaltigkeitsmanagement und Integrität

VerantwortlicheGeschäftspartner

Produkt-verantwortung

Produktions-verantwortung

GesellschaftlicheVerantwortung

Nachhaltiges Management von

Lieferanten-beziehungen

Kraftstoffver-brauch und CO2-

Emissionen, Sicherheit der

Produkte, Kunden-zufriedenheit

CO2-Emissionen und Energie-

effizienz, Schad-stoff- und

Lärmemissionen

Gute Kontakte zu Stakeholdern,

gesellschaftlichesEngagement,

Spenden, Sponsoring, Stiftungen,

Volunteering

Konzernweite Nachhaltigkeitsstrategie

Dimensionen unserer Nachhaltigkeitsstrategie

Wir bekennen uns zur Einhaltung

gesetzlicher und ethischer Standards.

Dafür setzen wir uns auch bei unserenGeschäftspartnern und Lieferanten ein.

Inhaltliche Dimensionen

Anspruch Wir arbeiten an der Bereitstellung einer nachhaltigen

Mobilität durch sichere, verbrauchs-und emissionsarme

Fahrzeuge.

Wir investieren in umweltschonende

Produktions- und Verfahrenstechnik,basierend auf einem

betrieblichen Umweltmanagement-

system.

Mitarbeiter-verantwortung

Arbeitgeber-attraktivität, gemessen am Commitment-

Index (Mitarbeiter-befragung) und

unserer Positionim Personal-marketing

Wir wertschätzen und fördern unsere Mitarbeiter durchattraktive Arbeits-

bedingungen.

EthischeVerantwortung

Maßnahmen zur Verankerung vonnachhaltigem undintegrem Handeln im Unternehmen,

bewertet durch interne

Befragungen unddurch den

Integritätsbeirat

Wir gehen mit gutem Beispiel

voran, richten unser Geschäft nachhaltigaus und zielen auf

bestmöglichen Erfolg auf integre

Weise.

Wir erbringen positive Beiträge fürunser gesellschaft-

liches Umfeld, die über unsere

Geschäftstätigkeithinausgehen.

ManagementverantwortungEinbeziehung der Stakeholder im Unternehmensumfeld, transparentes Reporting, Entwicklung und

Umsetzung des konzernweiten Nachhaltigkeitsprogramms, Monitoring von Nachhaltigkeitsleistungen

Wichtige Handlungs-felder und Ziel-indikatoren

Wir wollen durch nachhaltige Wertschöpfung den dauerhaften Fort-bestand unseres traditionsreichen Unternehmens sichern. Die per-sönlichen Zielvereinbarungen des Vorstands der Daimler AG sind da-her seit dem Geschäftsjahr 2011 durch nicht finanzielle Indikatorenin den Themenfeldern Integrität und UN Global Compact ergänzt.

Vergütungsbericht: GB 2012 S. 119

Corporate-Governance-Bericht: GB 2012 S. 182

Unser zentrales Managementgremium für Nachhaltigkeit ist das Sustainability Board (CSB). Direkt dem Vorstandsvorsitzenden zugeordnet, haben wir in ihm alle relevanten Managementprozesseund Verantwortlichkeiten zur Nachhaltigkeit auf höchster Ebenegebündelt. Das Board wird von Prof. Dr. Thomas Weber (Vorstand

Konzernforschung & Mercedes Benz Cars Entwicklung) und Dr. Christine Hohmann-Dennhardt (Vorstand Integrität und Recht)geleitet.

Die zentrale operative Einheit für unser konzernweites Nachhaltig -keitsmanagement haben wir 2012 deutlich aufgewertet: Auf Topma-nagementebene wurde der Umweltbevollmächtigte mit der Koordi-nation der Nachhaltigkeitsthemen beauftragt; er wird dem Corpora-te Sustainability Board als Entscheidungsgremium entsprechendzuarbeiten und führt die Geschäfte des Boards. Die operative Arbeitwird in einer weiterentwickelten Führungsstruktur über das Corpo-rate Sustainability Office mit Vertretern aus den jeweiligen Fach-bereichen geleistet.

http://nachhaltigkeit.daimler.com

052-059_D_Bericht Nachhaltigkeitsmanagement_2012 19.03.13 13:19 Seite 53

Page 54: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

54 Nachhaltigkeitsmanagement und Integrität

im Nachhaltigkeitsmanagement des Unternehmens ein. Aber auchAnalysten, Verbände, Gewerkschaften, Medien, Wissenschaft undPolitik sowie die Kommunen, Anwohner und Nachbarn an unserenStandorten haben legitime Ansprüche und Interessen und werdendaher systematisch berücksichtigt.

Unsere Stakeholder-Beziehungen im Überblick: Online 101

Dialogformen. Wir nutzen für die Einbeziehung unserer Stakeholderunter anderem Online- und Printmedien, Befragungen und Erhebun-gen, Expertengespräche, Workshops sowie lokale Dialogrunden undregionale Dialogveranstaltungen. Zudem wirken wir in Verbänden,Gremien und Nachhaltigkeitsinitiativen mit. Von besonderer Bedeu-tung ist für uns der seit 2008 jährlich stattfindende „Daimler Sustai-nability Dialogue“ in Stuttgart, der verschiedene Anspruchsgruppenmit Managementvertretern unseres Unternehmens zusammen-führt. Im Sinne unserer Zielsetzung, weltweit für die Etablierung und Einhaltung von Nachhaltigkeitsstandards einzutreten und regionaleProblemstellungen in den Blick zu nehmen, organisieren wir „Daim-ler Sustainability Dialogues“ inzwischen auch in China und den USA.

Unsere Dialogformate im Überblick: Online 102

Teilnehmer und Themen der „Daimler Sustainability Dialogues“:

Online 103

Mitgliedschaften und Mitwirkung in Initiativen: Online 104

Wir haben ein offenes Verständnis davon, wer zu unseren Stakehol-dern zählt und möchten mit unseren Dialogformaten möglichst vieleStakeholder-Guppen erreichen. Deswegen haben wir im Jahr 2012erstmals eine offene, internationale Stakeholder-Befragung durch-geführt. Die Befragung fand online statt und wurde von rund 700Menschen und Organisationen beantwortet. Die Ergebnisse der Stakeholder-Befragung dienen unserer Wesentlichkeitsanalyse, derWeiterentwicklung unserer Wesentlichkeitsmatrix und unseresNachhaltigkeitsmanagements.

Wesentlichkeitsmatrix und weitere Informationen zur Befragung: S. 13

Rückkopplungen an unser Nachhaltigkeitsprogramm. Bei den „Daimler Sustainability Dialogues“ konzentrieren wir uns aufSchwerpunktthemen, die von besonderer Relevanz für uns undunsere Stakeholder sind (siehe S. 55). Unser Anspruch ist es, Ver-einbarungen, die bei der Dialogveranstaltung getroffen werden,bestmöglich in konkrete Ziele und Maßnahmen zu übersetzen. Fra-gen oder Probleme, die unsere Stakeholder aufwerfen, werden des-wegen von uns dokumentiert und im Jahresverlauf, zum Teil auchzusammen mit den betroffenen Anspruchsgruppen, bearbeitet. Wirinformieren die Teilnehmer der Arbeitsgruppen über Fortschritteund binden sie etwa über Gespräche, Workshops, Telefonkonferen-zen oder Webinare in unsere operative Arbeit ein. Rückmeldungenunserer Stakeholder bilden auch eine entscheidende Grundlage für unsere Wesentlichkeitsanalyse und damit für die thematischeSchwerpunktsetzung in unserem Nachhaltigkeitsmanagement undunserer Nachhaltigkeitskommunikation.

Wesentlichkeitsmatrix: S. 13

Politischer Dialog und Lobbying. Wir setzen uns für einen ord-nungspolitischen Rahmen ein, der erfolgreiches Wirtschaften erstermöglicht, aber ebenso auf die Lösung sozialer Fragen und eineökologische Modernisierung der Industriepolitik zielt. Maßstäbe für eine verantwortungsbewusste und ethisch einwandfreie Lobby-

5 JahreSeit 2008 treffen sich beim „Daimler SustainabilityDialogue“ in Stuttgart alljährlich Vertreter unseresManagements mit Sprechern verschiedener Stake-holder-Gruppen und tauschen sich über Nach-haltigkeitsthemen bei Daimler aus. Um weltweit die Einhaltung von Nachhaltigkeitsstandards zu fördern, findet die Dialogveranstaltung inzwischenauch in China und den USA statt.

„Daimler Sustainability Dialogue“

Stakeholder-Dialog

Unsere Geschäftstätigkeit berührt die Interessen zahlreicher Men-schen in unterschiedlichen Ländern und Regionen. Wir könnenunser Unternehmen daher nur nachhaltig führen, wenn wir dasGespräch mit allen Anspruchsgruppen suchen, Erfahrungen austau-schen und dabei auch kontroverse Themen vorbehaltlos angehen,um gemeinsame Lösungen zu finden. Der Stakeholder-Dialog istdeswegen ein zentrales Element der bereichsübergreifendenManagementverantwortung in unserer Nachhaltigkeitsstrategie.

Organisation und Verantwortung. Für die Pflege unserer Stake-holder-Beziehungen haben wir klare Verantwortlichkeiten, institutio-nalisierte Kommunikationswege und themen- bzw. fallbezogene Dialogformen definiert. Unser Dialogmanagement sieht zudem Kriterien für die Auswahl von Anspruchsgruppen und Themen sowiefür Evaluations- und Verbesserungsprozesse vor. Hauptansprech-partner des institutionalisierten Dialogs mit unseren Stakeholdernsind der Bereich Investor Relations, der Zentralbereich Konzern-umweltschutz, das Personalressort, die Einkaufsorganisation, dieStabsbereiche Politik- und Außenbeziehungen sowie unsere Unter-nehmenskommunikation. Zentrale Veranstaltungen für den themen-bezogenen Dialog werden von Sustainability Board und Office koor-diniert.

Auswahl der Anspruchsgruppen. Als Stakeholder gelten für uns alle Personen und Organisationen, die rechtliche, finanzielle,betriebliche oder ethische Forderungen an unser Unternehmen stel-len. Kriterium für die Identifikation und Gewichtung ist, inwieweiteine Person oder Gruppe durch Entscheidungen unseres Unter-nehmens beeinflusst wird bzw. diese Entscheidungen selbst beein-flussen kann. Die wichtigsten Stakeholder sind unsere Mitarbeiter, Kunden, Aktionäre und Investoren sowie Zulieferer. Auch Nicht-regierungsorganisationen nehmen einen besonderen Stellenwert

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Page 55: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

55Nachhaltigkeitsmanagement und Integrität

„Daimler Sustainability Dialogue“ Stuttgart 2012: Themen und Beschlüsse der Arbeitsgruppen

- Diskutiert wurden verschiedene Modelle, die die Verfügbarkeit regenerativen Stroms für elektrisch betriebene Fahrzeuge sicherstellen.

- Definition und Vereinbarung von Beurteilungskriterien, die eine Priorisierung der Modelle erlauben;- Nach dieser Maßgabe Bewertung der Modelle – die Ergebnisse werden in die politische Diskussion eingebracht.

- Die Arbeitsgruppe tauscht sich zu bestehenden Ratings aus und diskutiert darüber, wie transparent die zugrunde liegenden Beurteilungskriterien sind.

- Fazit: Die Beurteilungskriterien der Ratings sollten transparent sein. Ratings mit weniger transparenten Beurteilungsmaßstäben sind weniger ernst zu nehmen.

- Diskussion der Umweltziele der Daimler AG.- Den Handlungsfeldern Kraftstoffverbrauch/CO2-Emissionen, Ressourceneffizienz, Abgasemissionen,

CO2-Emissionen in der Produktion sowie Mobilitätsservices (car2go, moovel) misst die Arbeitsgruppe höchste Priorität bei.

- Ermittlung von Verbesserungspotenzialen.- Gemeinsam mit den Teilnehmern der Arbeitsgruppe sind im Jahresverlauf Aktivitäten geplant, um das Umwelt-

programm der Daimler AG weiter zu verbessern.

Umweltschutz

- Unternehmen müssen mit den Erwartungen aller Generationen umgehen, um die generationenübergreifende Teamarbeit zu fördern und im Hinblick auf Innovation und Erfahrungen Synergien zu schaffen. Dazu dient das Generationenmanagement, das daher nicht nur für ältere, sondern Mitarbeiter jeden Alters wichtig ist.

- Die negative Einschätzung älterer Arbeitnehmer muss sich ändern, da sie nicht der Realität entspricht. Für ein wirksames Generationenmanagement sind auf das Aufgabenfeld des Beschäftigten abgestimmte präventive und nachhaltige Maßnahmen nötig, die dazu dienen, die Kompetenzen, Fähigkeiten und die Gesundheit des einzelnen Beschäftigten zu erhalten.

- Renten- bzw. Ruhestandsmodelle müssen flexibler gestaltet werden, um angemessen auf die Vielseitigkeit und Diversität älterer Beschäftigter eingehen zu können.

Mitarbeiter-verantwortung

- Angesichts zunehmender Geschäftstätigkeit in aufstrebenden und kritischen Märkten sollten die Bemühungen um die Einhaltung der Menschenrechte weiter verstärkt werden.

- Stärkere Betonung der Menschenrechte im Rahmen bewusstseinsbildender Maßnahmen (z. B. im Einkauf und bei Sponsoringaktivitäten).

- Human Rights Compliance Assessments: Beschleunigung des Umsetzungsprozesses in den 18 Ländern mit Daimler-Produktionsstandorten.

- Nutzung des Einflusses von Daimler, um weltweit faire Rahmenbedingungen zu schaffen, sowie aktive Beteiligung an der politischen Diskussion.

- Einbeziehung von Menschenrechtsfragen in die Bewertung von Sponsoringverträgen.

Menschenrechte

- Auf Basis der Diskussion in der Arbeitsgruppe und innovativer Ideen zur Verbesserung der Trainingsformatesollen die Qualifizierungsmaßnahmen und Orientierungshilfen für Lieferanten und die Mitarbeiter im Einkauf ausgebaut werden. Dazu gehört die Ausweitung der internen Kommunikation ebenso wie die Evaluierung webbasierter Trainingsmethoden für die Beschäftigten im Einkauf.

- Ein übergreifender Nachhaltigkeitsstandard für die Lieferkette könnte Lieferanten und Markenhersteller bei der Implementierung von Monitoring-Tools unterstützen.

Verantwortung in der Lieferkette

Die Arbeitsgruppe einigte sich auf folgende Kriterien für den Dialog und die Kommunikation mit den Anwohnern:- Für den Prozess allgemein gilt: Nötig sind Transparenz und ein offener Dialog in der gesamten Region. - Nutzung digitaler Kommunikationswege wie Internet und Social Media; Initiierung eines Dokumentations-

prozesses.- Systematische Einbeziehung der Anliegen von Anspruchsgruppen, z. B.

– Einhalten der eingegangenen Verpflichtungen: Schaffung von 300 Arbeitsplätzen;– Entwicklungszentrum für die Mobilität der Zukunft; – Nutzung der Kaserne für künftige Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten; – Sicherstellen eines gleitenden Übergangs von der Nutzung durch die Bundeswehr zur Nutzung durch Daimler;– Einsatz erneuerbarer Energien (Ziel: CO2-Neutralität);– Berücksichtigung ökologischer Aspekte (Flora und Fauna);– gemeinsame Entwicklung eines Sponsoringkonzepts; – Kooperationen mit Schulen und ortsansässigen Hochschulen.

Community Relations

Regenerativer Strom für elektrisch betriebene Fahr-zeuge

SustainabilityRatings und Trans-parenz

Umweltprogramm

Generationen-management

Unternehmens-verantwortung inEntwicklungs- und Schwellen-ländern

Durchsetzung vonNachhaltigkeits-standards

Bürgerdialogzum geplanten Prüf- und Technologie-zentrum in Immendingen

http://nachhaltigkeit.daimler.com

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Page 56: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

arbeit haben wir in unseren Grundsätzen für politischen Dialog undLobbying festgelegt. Zu diesen Grundsätzen zählt etwa die Neu-tralität im Umgang mit politischen Parteien und Interessenvertre-tungen.

Gesellschaftliche Erneuerungsprozesse im Sinne der Nachhaltig-keit sind häufig mit politischen Weichenstellungen verbunden, diedie längerfristige strategische Ausrichtung unseres Unternehmensberühren. Um für uns mehr Planungssicherheit zu schaffen undunsere Ideen in diese Veränderungsprozesse einzubringen, spre-chen wir mit politischen Entscheidungsträgern über Themen wieCO2-Regularien, Fahrzeugsicherheit, neue Mobilitätskonzepte, Elektromobilität oder Leichtbau. Auch standortspezifische Frage-stellungen und die Bildungspolitik sind Schwerpunktthemen.

Die zentrale Koordinierungsstelle für den politischen Dialog ist der Bereich External Affairs. Mit Büros in Berlin, Brüssel, Moskau,Peking, Stuttgart, Tokio und Washington koordiniert er über 30 weitere Konzernrepräsentanzen in wichtigen Märkten.

Spenden an politische Parteien: S. 84

Risikovorsorge

Das Vorsorgeprinzip ist als Handlungsleitlinie zur Risikoprävention in Grundsätzen und Initiativen wie dem UN Global Compact ausge-führt. Aktives Risikomanagement heißt für uns, Risiken frühzeitig zuerkennen, sie in ihrer Bedeutung zu bewerten und konsequent anzu-gehen. Zu diesem Zweck haben wir Steuerungs- und Kontrollsys-teme etabliert, die – auch im Sinne der Erfüllung gesetzlicher Vor-schriften – zu einem einheitlichen und konzernweiten Risikomanage-mentsystem zusammengefasst sind. Als wesentliche Risikokate-gorien betrachten wir volkswirtschaftliche und politische Risiken,Branchenrisiken – einschließlich ökologischer und gesellschaftlicher Risiken – Finanzmarktrisiken, Compliance-Risiken sowie Reputa-tionsrisiken.

Organisation und Verantwortung. Unser Group Risk Manage-ment Committee (GRMC) koordiniert die verschiedenen Initiativenzur Risikovorsorge, prüft die Wirksamkeit und Funktionsfähigkeit der eingesetzten Prozesse und initiiert, sofern notwendig, Anpas-sungen. Das GRMC hat zudem eine Informationsplattform geschaf-fen, die unsere Beschäftigten informiert und dem Austausch dient.

Aufgabe der Verantwortlichen in den relevanten rechtlichen Einhei-ten und Zentralfunktion ist es, Maßnahmen zur Risikovermeidungund -reduzierung zu entwickeln und zu überwachen. Dazu zählenetwa unser Compliance Risk Assessment, die Integritätsprüfungenvon Geschäftspartnern und die Berücksichtigung von Verbraucher-schutzaspekten in unserem Qualitätsmanagement. Auch die syste-matische Integration der Umweltvorsorge in den gesamten Lebens-zyklus unserer Fahrzeuge dient der Risikovorsorge.

Ausführlicher Risikobericht: GB 2012 S. 125 ff.

Lokale Auswirkungen steuern. Eine besondere Bedeutung kommt dem Vorsorgeprinzip in Bezug auf die Steuerung der lokalenAuswirkungen unserer Unternehmenstätigkeit zu. Das gilt zum Bei-spiel für den Umweltschutz in der Produktion: In unserem Umwelt-managementsystem haben wir Strukturen und Prozesse definiert,die für unsere Produktionsstätten rund um die Welt ein transparen-tes Reporting und klare Verantwortlichkeiten auf allen Ebenensicherstellen. Über 98 Prozent unserer Belegschaft arbeitet anStandorten mit einem nach ISO14001 auditierten und zertifiziertenUmweltmanagementsystem. Zudem führen wir regelmäßig Umwelt-risikoanalysen (Environmental Due Diligence) an unseren Stand-orten durch. Seit 2011 bauen wir außerdem ein konzernweites Risikomanagementsystem für Menschenrechte auf.

Betrieblicher Umweltschutz: S. 74 ff.

Menschenrechte: S. 58 f.

Kultur der Integrität

Nur eine integre Geschäftspraxis führt zu nachhaltigem Erfolg. IhreGrundlage ist das Handeln in Übereinstimmung mit Gesetzen, Vor-schriften und internen Richtlinien. Integrität als eine innere Haltunggeht jedoch darüber hinaus. Sie zielt auf eine Unternehmenskultur,die auf gemeinsamen Werten basiert und anspruchsvollen ethischenMaßstäben genügt. In unserem Unternehmen wollen wir eine sol-che, branchenweit beispielhafte Kultur der Integrität verankern. Wirhaben deswegen ein eigenes Vorstandsressort für Integrität undRecht geschaffen. Es umfasst den Rechtsbereich, die Compliance-Organisation, den Konzerndatenschutz sowie die Verantwortlichkeitfür die Achtung und Wahrung der Menschenrechte. Ein integres Verhalten erwarten wir nicht allein von unseren Mitarbeitern undFührungskräften, sondern auch von unseren Geschäftspartnern und Lieferanten. Mit all diesen Bezugsgruppen stehen wir in einemkontinuierlichen Dialog.

Unsere Lieferanten: S. 79 f.

56 Nachhaltigkeitsmanagement und Integrität

> 85 ProzentAn unserer Initiative „Integrität im Dialog“ hat nach einem Jahr bereits über 85 Prozent unsererBelegschaft teilgenommen. Ein Ergebnis war die„Richtlinie für integres Verhalten“.

Weltweiter Dialog zum Thema „Integrität“

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Page 57: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Compliance

Unser Compliance-Management-System soll regelkonformes Ver-halten seitens des Unternehmens und seiner Mitarbeiter dauerhaftsicherstellen. Die Einhaltung der Antikorruptionsvorschriften sowiedie Wahrung und Förderung eines fairen Wettbewerbs haben dabeihöchste Priorität für unser Unternehmen und sind Richtschnur fürunsere Mitarbeiter und Führungskräfte. Um diesem Anspruch Nach-druck zu verleihen, werden Compliance und Integrität bei der jähr-lichen Zielvereinbarung und -erreichung unserer Führungskräfteberücksichtigt. Dabei wird insbesondere auf regelkonformes undethisch einwandfreies Handeln geachtet.

Divisionale Compliance-Organisation weltweit etabliert. UmRisiken in den Geschäftsfeldern und Märkten effektiv zu begegnen,haben wir die Struktur unserer Compliance-Organisation nachGeschäftsfeldern ausgerichtet. Jedes Geschäftsfeld wird durcheinen Compliance-Beauftragten unterstützt. 2012 wurde ergänzendhierzu ein Regional Compliance Office in China gegründet, mit demwir der besonderen Bedeutung des chinesischen Marktes Rechnungtragen. Darüber hinaus sind weltweit Local Compliance Managertätig, die zu Compliance beraten und auf die Einhaltung unsererCompliance-Standards achten. Um ihre Unabhängigkeit gegenüberden Geschäftsfeldern zu gewährleisten, unterstehen die Compli-ance-Beauftragten für die Geschäftsfelder und der Beauftragte fürdie Regionen China und Nordostasien dem Group Chief ComplianceOfficer, der die gesamte globale Organisation verantwortet. Dieserberichtet direkt an das Mitglied des Vorstands, das für „Integritätund Recht“ verantwortlich ist.

Dialog und Kommunikation im Unternehmen. Integrität lässtsich nicht von oben verordnen. Deswegen haben wir im November2011 die Initiative „Integrität im Dialog“ gestartet. In ihrem Rahmendiskutieren wir hierarchie-, standort- und funktionsübergreifend die Bedeutung von Integrität in unserem täglichen Handeln und ent-wickeln ein gemeinsames, von den Prinzipien des UN Global Com-pact abgeleitetes Verständnis. Das Ergebnis dieses Diskussions-prozesses ist in unsere 2012 überarbeitete und mit dem Betriebsratverabschiedete Richtlinie für integres Verhalten eingeflossen. 2012startete zudem eine „Integrity Truck Tour“, die den Dialog auch anden Produktionsstandorten in Deutschland fortsetzte. Im Berichts-jahr haben wir außerdem unsere weltweite Kampagne „fairplay“ fort-geführt, die sich an Beschäftigte an allen Standorten und auf allenEbenen richtet. Plakate und Flyer in 19 Sprachen sensibilisieren für die Themen Integrität und Compliance. Unsere Erwartungen anexterne Geschäftspartner haben wir in der Broschüre „AnständigeGeschäfte – Unsere gemeinsame Verantwortung“ formuliert. Siewurde 2012 an über 63.000 Geschäftspartner verteilt.

Broschüre „Anständige Geschäfte – Unsere gemeinsame Verant-

wortung“: Online 106

Tabelle „Unsere wichtigsten Grundsätze und Richtlinien“ auf dieser

Seite

Erfolgreich durch nachhaltiges Wirtschaften – Im Dialog: Dr. Christine

Hohmann-Dennhardt mit Georg Kell: S. 34 ff.

57Nachhaltigkeitsmanagement und Integritäthttp://nachhaltigkeit.daimler.com

Unsere wichtigsten Grundsätze und Richtlinien

Die Richtlinie für integres Verhalten regelt die wesentlichen Grundsätze für das Handeln im Unternehmen. Dies betrifft folgende Themen: – Wahrung der Menschenrechte; – Einhaltung von Gesetzen und internen Regelungen;– angemessenes Verhalten innerhalb des Konzerns sowie gegenüber Behörden, Amtsträgern, Geschäftspartnern und Kunden; – Umgang mit Interessenkonflikten; – Untersagung von Korruption in jeglicher Form; – Schutz des Unternehmensvermögens; – Grundsätze zur gesellschaftlichen und sozialen Verantwortung.

Richtlinie für integres Verhalten (löst die bisherige Verhaltensrichtlinie ab)

Vom UN Global Compact abgeleitete Verpflichtung zu Menschen- und Arbeitnehmerrechten, etwa zum Recht auf gewerkschaftliche Organisation und zu angemessenen Arbeitsbedingungen; 2002 von Konzernleitung und Weltarbeit-nehmervertretung unterzeichnet und im Februar 2012 aktualisiert.

Grundsätze der sozialen Verantwortung (Teil der Richt-linie für integres Verhalten)

Mit unseren Umweltleitlinien verpflichten wir uns zu einem integrierten Umweltschutz, der an den Ursachen für Umwelt-beeinträchtigungen ansetzt und der die Auswirkungen der Produktionsprozesse und Produkte auf die Umwelt bereitsim Voraus beurteilt und in die unternehmerischen Entscheidungen einbezieht. Von der Entwicklung und Produktion bis hin zu Service und Vertrieb sind Umweltmanagemtsysteme eingerichtet, welche die Umsetzung der in den Umweltleitlinien formulierten Umweltpolitik sicherstellen.

Umweltleitlinien

Erwartungen an Lieferanten in Bezug auf soziale, ökologische und geschäftsethische Standards; verbindlicher Bestandteil der Vertragsbedingungen.

Richtlinie zur Nachhaltigkeit für Lieferanten

Die Prinzipien unserer „Richtlinie für integres Verhalten“ werden durch Konzern(rahmen)richtlinien und Handlungsempfehlungen umgesetzt. Im „House of Policies“ sind alle Regelwerke zusammengeführt und werden über ein zentrales Intranetportal zugänglich gemacht.

Alle Grundsätze und Richtlinien im Wortlaut: Online 105

052-059_D_Bericht Nachhaltigkeitsmanagement_2012 19.03.13 13:19 Seite 57

Page 58: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

in webbasierten Trainings als auch in Präsenzveranstaltungengeschult. Dabei lag der Schwerpunkt bei Mitarbeiterinnen und Mitar-beitern aus dem Vertrieb und den vertriebsnahen Bereichen.

Kartellrecht

2011 haben wir ein konzernweites Antitrust-Compliance-Programmeingeführt und dafür einen eigenen weltweit gültigen Daimler-Stan-dard entwickelt. Er enthält verbindliche Festlegungen dazu, wie wirwettbewerbsrechtliche Fragestellungen intern beurteilen wollen.Dabei legen wir ebenso strenge Maßstäbe an wie die europäischenKartellbehörden und Gerichte. Mit diesem Standard stellen wir inallen Ländern ein einheitliches Compliance und Beratungsniveausicher. Onlineschulungen sowie vertiefende Präsenztrainings zumKartellrecht richten sich an unsere Führungskräfte und ausgewählteVertriebsmitarbeiter.

Kartellrechtliche Verfahren im Berichtsjahr: GB 2012 S. 140

Richtlinie für integres Verhalten: GB 2012 S. 72, 179 ff.

Menschenrechte

Der Achtung und Wahrung der Menschenrechte in unserem Unter-nehmen und seinem Umfeld messen wir höchste Bedeutung zu. Für uns als Automobilhersteller stehen die Arbeitnehmerrechte,gerechte Arbeitsbedingungen sowie die Absage an jede Form derDiskriminierung und an Zwangs- und Kinderarbeit im Vordergrund.Die Verantwortlichkeit für Menschenrechtsfragen haben wir in unse-rem Konzernvorstand im Ressort Integrität und Recht verankert undlegen auch in unserer Governance-Struktur für Nachhaltigkeit einbesonderes Gewicht auf dieses Thema.

Aufbau eines Risikomanagements für Menschenrechte. DerUN-Menschenrechtsrat hat im Juni 2011 die „Guiding Principles onBusiness and Human Rights“ auf Grundlage des Abschlussberichtsdes UN-Sonderbeauftragten für Menschenrechte und Wirtschaft,John Ruggie, verabschiedet. Diese Prinzipien unterstützen wir aus-drücklich und bauen deswegen ein eigenes Risikobewertungssys-tem für einen Due-Diligence-Prozess zu Menschenrechten auf. Wirsetzen das umfassende Human Rights Compliance Assessment Tooldes Dänischen Instituts für Menschenrechte ein. Es dient dazu,mögliche landesspezifische Risikofaktoren bei der Einhaltung vonMenschenrechten zu identifizieren. Inzwischen haben wir diese Prü-fung in Deutschland, Mexiko und Ägypten durchgeführt. Im Sinneder Risikoprävention und unseres Ziels, in der gesamten Wertschöp-fungskette für Legitimität zu sorgen, wurden dennoch Informations-lücken geschlossen und Präventionsmaßnahmen verstärkt.

Die Prüfung wollen wir in allen 18 Ländern, in denen wir produzie-ren, anwenden und ein weltweites Menschenrechtsrisikomanage-ment an allen Produktionsstandorten aufbauen. Aufgrund des sorgfältigen und detaillierten Prozesses sowie des Aufwands fürgegebenenfalls erforderliche Nachbesserungen wurde der Zielhori-zont für alle 18 Länderanalysen auf 2015 (statt 2013) verlängert. ImJahr 2013 werden Japan, Frankreich, Ungarn, Südafrika, Brasilien,Indien, Spanien und die USA analysiert. Dabei werden wir auchunsere Minderheitsbeteiligungen einbeziehen. Zudem ermutigen

Analyse von Compliance-Risiken. Der verantwortungsvolleUmgang mit Risiken und deren Bewertung ist eine Grundvorausset-zung für einen nachhaltigen Geschäftserfolg. In einer systemati-schen Risikoanalyse bewerten und klassifizieren wir deshalb auchCompliance-Risiken all unserer Geschäftseinheiten. Dabei werdensowohl qualitative Indikatoren, wie die Einschätzung des Geschäfts-umfelds, herangezogen als auch quantitative Indikatoren, wie rele-vante Umsatzanteile und die Anzahl der Vertragspartner. Entspre-chend der auf diese Weise vorgenommenen Risikoeinstufungwerden gemeinsam mit den Geschäftseinheiten Maßnahmen defi-niert, um die erkannten Risiken zu minimieren. Vor diesem Hinter-grund unterliegen zum Beispiel unsere Vertriebsaktivitäten in Ländern mit einem erhöhten Korruptionsrisiko einer besondersintensiven Risikosteuerung. Die Verantwortung für die Umsetzungder einzelnen Maßnahmen sowie die Aufsichtspflicht liegen beimManagement der jeweiligen Geschäftseinheit. Der Bereich GroupCompliance leistet hierbei Unterstützung.

Weiterentwicklung der Compliance-Prozesse. Im Jahr 2012 lagein Schwerpunkt der Compliance-Aktivitäten in der Prüfung unsererGeschäftspartner im Vertriebsprozess (Sales Business Partner Due Diligence). Wir legen an die Auswahl unserer Vertriebs- undGeschäftspartner hohe Maßstäbe und erwarten von ihnen, dass siesich an unseren Compliance-Regeln und ethischen Grundsätzen orientieren. Basierend auf einer standardisierten, vorab durchge-führten Risikobewertung legen die Geschäftsfelder in Ergänzungihrer spezifischen Risikofaktoren fest, mit welcher entsprechendenIntensität die Prüfung des jeweiligen Geschäftspartners erfolgt. Die Geschäftsfelder führen die Prüfung in Eigenverantwortung undmit Unterstützung durch den Bereich Group Compliance durch.

Hinweisgebersystem und Business Practices Office (BPO)gestärkt. Ein funktionierendes Hinweisgebersystem ist für uns einewichtige Erkenntnisquelle für Risiken und Regelverstöße. Das BPOnimmt Hinweise zu möglichen schweren Verstößen von Beschäftig-ten und Externen entgegen. Im Jahr 2012 haben Unternehmenslei-tung und Arbeitnehmervertretung eine Konzernbetriebsvereinba-rung zur Neuausrichtung des Daimler-Hinweisgebersystemsbeschlossen. Darin wird ein fairer, transparenter Prozess festge-schrieben, der Hinweisgeber sowie Betroffene gleichermaßenschützt. Außerdem haben wir in Deutschland als Ergänzung zu denbestehenden Meldewegen einen unabhängigen Rechtsanwalt alsneutralen Mittler beauftragt, der ebenfalls Hinweise auf Regelverstö-ße entgegennimmt. Durch seine anwaltliche Schweigepflicht wirddie Anonymität der Hinweisgeber gegenüber Daimler gewährleistet.

Compliance-Schulungen und Kommunikation. RegelmäßigeInformationen und zielgerichtete Schulungen ergänzen und unter-stützen eine wirkungsvolle und nachhaltige Verankerung von regel-konformem Verhalten in unserem Unternehmen. Wir setzen dabeizielgruppenspezifische Präsenztrainings sowie webbasierte Trai-nings ein. Diese Schulungen halten wir auch als Angebot für unsereGeschäfts- und Vertriebspartner bereit, damit sie sich ebenfalls mitunseren Vorstellungen von Integrität und Compliance vertrautmachen können. Im Rahmen dieser Schulungen vermitteln wir unteranderem Grundlagen zur Korruptionsprävention und zum Wettbe-werbsrecht. Seit 2010 haben wir in Geschäftseinheiten und Berei-chen mit besonderer Risikosituation mehr als 100.000 Beschäftigte

58 Nachhaltigkeitsmanagement und Integrität

052-059_D_Bericht Nachhaltigkeitsmanagement_2012 19.03.13 13:19 Seite 58

Page 59: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

wir unsere Geschäftspartner, eine ähnliche Prüfung zu Menschen-rechtsfragen für ihre Geschäftstätigkeiten vorzunehmen.

Schulungen. Menschenrechtsthemen sind Teil der Schulungenunserer Beschäftigten. Auch bei den fortlaufenden Weiterbildungs-maßnahmen des Sicherheitspersonals machen wir nach Maßgabedes Human Rights Compliance Assessments die Einhaltung vonMenschenrechten zum Thema. Die Vorgaben, die wir hierzu fürunser Sicherheitspersonal formuliert haben, gelten auch für Koope-rationen mit externen Sicherheitsdiensten.

Verdachtsfälle verfolgen. Bei einem Verdacht auf die Verletzungvon Menschenrechten steht intern wie extern unser Hinweisgeber-system, das Business Practices Office (BPO), zur Verfügung. Auch in Bezug auf unsere Lieferanten, die in den Daimler-Einkaufsbedin-gungen zur Einhaltung der Menschenrechte verpflichtet werden, gibt es einen etablierten Beschwerdemanagementprozess über dieWeltarbeitnehmervertretung.

Im Berichtsjahr gab es im Daimler-Konzern keinerlei Verdachts-fälle auf Kinder- oder Zwangsarbeit, auf einen Verstoß gegen dasRecht auf Kollektivverhandlungen oder die Vereinigungsfreiheit.Ureinwohner sind von unseren Unternehmensaktivitäten nichtbetroffen.

Einhaltung von Menschenrechten in der Lieferkette: S. 79 f.

Interessenvertretung und Mitbestimmung: S. 60

Datenschutz

Für die Verarbeitung von Mitarbeiter-, Kunden- und Partnerdatengelten bei Daimler verbindliche Datenschutzrichtlinien. Sie entspre-chen den Anforderungen der Europäischen Datenschutzrichtlinie,stellen die Einhaltung der jeweils geltenden nationalen Vorschriftensicher und beachten die Grundprinzipien anderer internationalerund nationaler Datenschutzregelungen. Wir legen damit, zum Teilüber nationale Anforderungen hinaus, einen weltweit gültigen Mindeststandard für den Umgang mit personenbezogenen Datenfest.

Organisation und Verantwortung. Der Konzernbeauftragte fürden Datenschutz überwacht und fördert mit Unterstützung lokalzuständiger Datenschutzkoordinatoren die globale Umsetzung derRichtlinien. Dazu gehören auch die Durchführung von Kontrollen undAudits und das Beschwerdemanagement. Für die Einhaltung desDatenschutzes sind die Führungskräfte in ihrem Tätigkeitsbereichverantwortlich.

Schulungen. In den vergangenen Jahren haben wir die Sensibilisie-rungs- und Informationsmaßnahmen deutlich ausgeweitet. Nebenwebbasierten Trainings und Präsenzschulungen für Mitarbeiter undFührungskräfte stehen Leitfäden – etwa zum Umgang mit Mitarbei-terdaten – zur Verfügung. Auch in unserer konzernweiten Kampagne„fairplay“ haben wir den Datenschutz zum Thema gemacht.

Konzernrichtlinie Datenschutz: Online 107

Vorfälle. Im Berichtsjahr gab es keine signifikanten Datenschutzver-stöße, Bußgelder wurden nicht anhängig. Die Anzahl der Beschwer-den, die beim Konzerndatenschutz eingingen, ist im Vergleich zumVorjahr leicht rückläufig. Ebenso wurden keine Fälle von Diebstahloder Verlust von Kundendaten festgestellt. In drei Fällen wurdenUntersuchungen durch Aufsichtsbehörden aufgrund von Beschwer-den durchgeführt.

Weiterentwicklung. Aufgrund des schnellen technologischen Wan-dels in der Datenverarbeitung sowie der Entwicklung neuer Kommu-nikationstechnologien wie den Social Media arbeiten wir derzeit anRegelungen für den Umgang mit sozialen Netzwerken im Konzern.Eine weitere Herausforderung ist die Löschung von nicht mehr erfor-derlichen elektronischen Dateien auf Laufwerken und E-Mails, diewir zurzeit in einem mehrstufigen Prozess umsetzen.

Verbraucherschutz

Die Richtlinie Produktsicherheit der Daimler AG und eine Vielzahlinterner Verfahrensanweisungen beschreiben Ziele, Aufgaben undZuständigkeiten zur Vermeidung von Produktfehlern und somit Vor-sorgemaßnahmen zum Schutz von Verbrauchern. Auch unser Qua-litätsmanagement gemäß der internationalen Norm ISO TS 16949trägt maßgeblich dazu bei. Definierte Verfahren stellen sicher, dassVerbraucher- bzw. Kundenreklamationen sorgfältig und mit dem notwendigen Sachverstand geprüft und beantwortet werden unddass gegebenenfalls Maßnahmen zum Schutz von Verbraucherngetroffen werden.

Organisation und Schulungen. Die Leiter der produktbezogenenOrganisationseinheiten sorgen dafür, dass alle Vorgaben der Richt-linie umgesetzt werden. Sie benennen Koordinatoren, die für dieZuordnung von Aufgaben und die Überprüfung der Wirksamkeit desPräventionssystems zuständig sind. Kundenreklamationen nimmtunsere Außenorganisation entgegen. Regelmäßig finden Produkt-sicherheitsschulungen in den relevanten Bereichen statt.

Aufklärung und Information. Wir sind verpflichtet, die Benutzerunserer Produkte in geeigneter Weise über den Gebrauch und diemöglichen Risiken im Umgang damit zu unterrichten, vor Gefahren,insbesondere bei einem vorhersehbaren Fehlgebrauch, zu warnenund Produkte zu kennzeichnen. Diese Anforderungen werden unteranderem in unserer Produktsicherheitsrichtlinie beschrieben.Betriebsanleitungen, Informationen zur Funktionsweise etwa vonRückhalte- und Fahrerassistenzsystemen sowie technische Hinter-grundinformationen im Internet ermöglichen einen verantwortungs-vollen, sicheren Umgang mit unseren Fahrzeugen.

Vorfälle. Im Berichtsjahr wurden keine Verstöße gegen freiwilligeund gesetzliche Pflichten bei der Produktinformation oder gegenGesetzesvorschriften in Bezug auf die Bereitstellung und Nutzungvon Produkten festgestellt.

Unsere Kundinnen und Kunden: S. 81 f.

Produktverantwortung: S. 66 ff.

59Nachhaltigkeitsmanagement und Integritäthttp://nachhaltigkeit.daimler.com

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Unsere internen Richtlinien – wie die Grundsätze zur sozialen Ver-antwortung – orientieren sich an internationalen Prinzipien wie demUN Global Compact. Wir verpflichten uns damit zur strikten Einhal-tung von Arbeitnehmerrechten und fordern dies auch von unserenGeschäftspartnern und Zulieferern ein. Für schwerwiegende Ver-stöße gegen unsere Grundsätze haben wir mit der Arbeitnehmer-vertretung einen Beschwerdeprozess etabliert. Anlaufstelle ist dabeiunser Business Practices Office (BPO). Bei arbeits- bzw. strafrecht-licher Relevanz werden die Beschwerden juristisch begleitet.

Interessenvertretung und Mitbestimmung. Daimler erkennt das Recht, sich gewerkschaftlich zu organisieren, unter Berücksich-tigung der nationalen gesetzlichen Regelungen an. Dieses Rechtgewährleisten wir selbst in Staaten, in denen die Koalitionsfreiheitnicht geschützt ist. In Deutschland fallen mehr als 95 Prozent undweltweit mehr als 80 Prozent der nicht leitenden Angestellten unterKollektivvereinbarungen.

Mit den Arbeitnehmervertretungen arbeiten wir eng zusammen.Überregional sind dabei die Weltarbeitnehmervertretung und derEuropäische Betriebsrat wichtige Dialogpartner. Auf Unternehmens-ebene werden die Interessen der Arbeitnehmerinnen und Arbeit-nehmer im Aufsichtsrat durch zehn Aufsichtsräte vertreten. InDeutschland regelt das Betriebsverfassungsgesetz umfangreicheMitbestimmungsrechte der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer.

Arbeitnehmerrechte und Arbeitnehmervertretungen: Online 201

Bekenntnis zu internationalen Prinzipien und Initiativen: S. 52

Unsere wichtigsten Grundsätze und Richtlinien: S. 57

BPO als Anlaufstelle für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: S. 58

Menschen- und Arbeitnehmerrechte: S. 58 f.

Arbeitnehmerrechte im Lieferantenmanagement: S. 79 f.

Personalstrategie und Ziele. Die Personalarbeit wird vom Perso-nalvorstand, der gleichzeitig auch Arbeitsdirektor der Daimler AG in Deutschland ist, verantwortet und über das Personalressortgesteuert. Unsere Personalstrategie, die in unserer konzernweitenNachhaltigkeitsstrategie fest verankert ist, beruht auf den fünf Säu-len Profitabilität, wettbewerbsfähige Belegschaft, zukunftsweisendeFührungskompetenz, hohe Attraktivität als Arbeitgeber und profes-sionelle Organisation. Von diesen strategischen Zieldimensionenhaben wir 14 zentrale Handlungsfelder abgeleitet. Dazu zählen Vielfalt und Chancengleichheit, das Generationenmanagement unddie Vereinbarkeit von Beruf und Familie ebenso wie die Produkti-vitätssteigerung durch eine hoch qualifizierte Belegschaft oder dasFlexibilitätsmanagement für eine marktorientierte Produktions-steuerung. Damit sind konkrete Zielsetzungen verbunden, die sichauch in den Zielvereinbarungen der Führungskräfte wiederfinden.

HR-Zielsystem: Online 202

Organisationsaufbau HR: Online 203

ELAB-Studie: Online 204

Als Steuerungsinstrumente setzen wir unter anderem eine „GlobalHuman Resources Scorecard“ ein, der 21 Messgrößen, die „Key Per-formance Indicators“ (KPI) zugeordnet sind. Auf diese Weise werden Personalmaßnahmen und -prozesse auch in Bezug auf ihrenNachhaltigkeitserfolg messbar.

HR-Scorecard: Online 205

Bereichsübergreifend beschäftigt sich im Personalressort ein eige-nes Human Resources CSR Committee, in dem auch ein Arbeitneh-mervertreter sitzt, mit Nachhaltigkeitsfragen.

Belegschaft und Beschäftigungsentwicklung

Zum 31. Dezember 2012 waren im Daimler-Konzern insgesamt275.087 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt. Aufgrunddes deutlich höheren Geschäftsvolumens ist der Personalstand um3.717 gestiegen. Während sich in Deutschland die Zahl der Beschäf-tigten auf 166.363 (2011: 167.684) Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter leicht verringerte, gab es in den USA einen Zuwachs auf 21.720(2011: 20.702). 14.610 (2011: 14.533) Beschäftigte waren Ende2012 in Brasilien und 11.286 (2011: 11.479) in Japan tätig. DieBelegschaft unserer konsolidierten Tochtergesellschaften in Chinastieg auf 2.730 (2011: 2.121).

Fluktuation. Die weltweite Fluktuationsrate in unserem Unterneh-men ist gegenüber dem Vorjahr (4,2 Prozent) auf 4,9 Prozent ange-stiegen. Dieser Anstieg erfolgte durchgängig sowohl in Deutschland(2012: 3,4 Prozent, 2011: 2,7 Prozent), in den USA (2012: 7,2 Prozent,2011: 6,8 Prozent) sowie in der übrigen Welt (2012: 7,3 Prozent, 2011:6,6 Prozent). In die Fluktuationsquote gehen auch Frühpensio nierun-gen, Ausscheidungsvereinbarungen, Altersteilzeit verträge (vor allemin Deutschland) und Layoff-Verträge (USA) ein.

Flexibler Personaleinsatz. Angesichts bleibend volatiler Märktewird ein flexibler Personaleinsatz immer wichtiger. Instrumente wie Arbeitszeitkonten und Zeitarbeit erlauben es uns, Marktchancen zu nutzen und Risiken besser abzufedern. In der Daimler AG haltenwir uns in der Produktion bei dem Einsatz von Zeitarbeitnehmerin-nen und -arbeitnehmern an die mit den Sozialpartnern vereinbartenQuoten (in der Regel 8 Prozent).

Beschäftigungssicherung durch flexiblere Arbeitszeitregelungen:

Online 206

Flexible Arbeitszeitregelungen: S. 62

Vergütung von Zeitarbeitnehmerinnen und -arbeitnehmern: S. 62

Lokale Managerinnen und Manager. Die Mehrheit unserer Füh-rungskräfte an ausländischen Standorten stammt aus dem lokalenManagement. Diesen Anspruch haben wir auch in unserer Personal-strategie verankert. Zur Förderung lokaler Führungskompetenzhaben wir die strategische Initiative „Leadership for Global Growth“für ausgewählte Länder aufgesetzt.

Leistung und Vergütung

Unser Vergütungskonzept folgt nach den Maßgaben von Wirtschaft-lichkeit und Attraktivität in allen Konzerngesellschaften weltweit

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

60 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

060-065_D_Bericht Mitarbeiter_2012 19.03.13 13:20 Seite 60

Page 61: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

den gleichen Grundsätzen. Die Rahmenbedingungen und Mindest-anforderungen sind unter Berücksichtigung lokaler rechtlicher und – soweit vorhanden – tariflicher Regelungen in unserer globalen Ver-gütungsrichtlinie festgeschrieben. Die lokalen Vergütungssystemewerden regelmäßig in Stichproben auditiert.

Höhe der Gehälter und Mindestlohn. Entsprechende Kriterien fürdie Höhe der Gehälter sind die Aufgaben und Leistungen der Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter sowie weitere Faktoren wie Qualifika-tion und Erfahrung. Die Konzerngesellschaften zahlen marktübliche,branchenbezogene Gehälter, die dort, wo es gesetzliche Mindest-löhne gibt, deutlich darüber liegen. An Standorten ohne gesetzlichenMindestlohn definieren kollektive Regelungen das betriebliche Lohn-niveau. Dort, wo es tarifliche Bindungen gibt, gewähren unsere Kon-zerngesellschaften meist weitere freiwillige Leistungen. So betrugenbezogen auf die Barvergütung die übertariflichen Leistungen bei der Daimler AG in Deutschland im Schnitt für 2011 rund 20 Prozentdes Tarifvolumens.

Globale Vergütungsrichtlinie: Online 207

Definition von tariflichen Leistungsentgelten: Online 208

Vergütungskriterien für Führungskräfte. Der Anteil der variablenGehaltsbausteine steigt mit dem Verantwortungsgrad einer Positi-on. Basis für die Festlegung der variablen Vergütung ist ein Zielver-einbarungsprozess, den wir auf den Führungsebenen 1 bis 5 und bei gehobenen Sachbearbeitertätigkeiten weltweit unter einheitli-chen Bedingungen gestalten. Auch Nachhaltigkeitsaspekte spielenhier eine Rolle: So vereinbaren wir mit unseren Führungskräftenabhängig von Funktion und Ebene auch Diversity- und Compliance-Ziele.

Leistungsbeurteilung und Führen mit Zielen: Online 209

Vorstandsvergütung: S. 53

Diskriminierung vermeiden. Um in Einstellungsprozessen einegeschlechtsspezifische oder andere Diskriminierung auszuschlie-ßen, orientiert sich die fixe Grundvergütung an der Funktion undEbene. Dem gleichen Ziel dienen bei der regelmäßigen Einkommens-überprüfung Dokumentationspflicht, Mehraugenprinzip und ein zentrales HR-System, das für Transparenz sorgt. Unsere internenEinkommensüberprüfungen haben gezeigt, dass die individuelle Vergütungshöhe bei vergleichbaren Tätigkeiten durch Faktoren wieindividuelle Performance sowie Erfahrung in der Funktion bestimmtwird, nicht aber durch das Geschlecht.

Betriebliche soziale Zuwendungen. Es sind je nach Land undGesellschaft sowohl leistungs- als auch beitragsorientierte Versor-gungspläne möglich. Unsere Versorgungsverpflichtungen werdenmehrheitlich durch je nach Versorgungsmodell geeignete Pensions-vermögen gedeckt und insolvenzgeschützt. Die allgemeinen Anfor-derungen haben wir in der konzernweiten „General Pension Policy“formuliert. Danach sollen die zugesagten Leistungen zu einer aus-reichenden Absicherung im Ruhestand und im Todes- oder Invalidi-tätsfall beitragen, für das Unternehmen plan- und erfüllbar sein und risikoarm ausgestaltet werden. Im Jahr 2012 betrugen die Auf-wendungen des Konzerns an gesetzliche Rentenversicherungsträger1,3 Mrd. Euro.

Altersvorsorge bei Daimler: Online 210

61Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Jahresendstand

Afrika

Asien

Australien

Europa

davon in Deutschland

Nordamerika inkl. Mexiko

Süd- und Mittelamerika

Mercedes-Benz Cars

Daimler Trucks

Daimler Financial Services

Mercedes-Benz Vans

Daimler Buses

Sales & Marketing

Sonstige

Gesamtbelegschaft

2010

6.060

18.123

1.240

194.790

164.026

24.661

15.226

96.281

71.706

6.742

14.557

17.134

48.299

5.381

260.100

2011

6.312

18.153

1.172

201.354

167.684

27.689

16.690

99.091

77.295

7.065

14.889

17.495

49.699

5.836

271.370

2012

6.482

19.743

1.128

201.119

166.363

29.606

17.009

98.020

80.519

7.779

14.916

16.901

50.683

6.269

275.087

Gesamtbelegschaft nach Regionen und Geschäftsfeldern

Konzern (weltweit)

Deutschland

USA

Übrige Welt

Frauen (weltweit)

2010

4,9

2,8

14,1

7,2

5,4

2011

4,2

2,7

6,8

6,6

4,8

2012

4,9

3,4

7,2

7,3

5,3

Fluktuationsrate (in Prozent)

http://nachhaltigkeit.daimler.com

Angaben in Mrd. Euro

Barwert der Pensions-verpflichtungen zum 31.12.1

Zahlungen an Pensionäre

Aufwendungen für staatliche und externe Pensionspläne

2010

17,7

0,8

1,2

2011

19,1

0,8

1,3

2012

23,9

0,8

1,4

Die Zahlen sowie weiterführende Angaben finden Sie auf den Seiten 232–236in unserem Geschäftsbericht 2012.1 Die Höhe dieser Barwerte ist stark von den jährlich festzulegenden bilanziellen Bewertungsparametern, insbesondere des Abzinsungssatzes, abhängig.

Aufwendungen für Altersvorsorge im Daimler-Konzern

Weitere HR-Kennzahlen in unserem Kennzahlentool: Online 200

060-065_D_Bericht Mitarbeiter_2012 19.03.13 13:20 Seite 61

Page 62: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Berufliche Auszeiten nehmen. Betriebsvereinbarungen insbe-sondere in Europa erlauben es unseren Mitarbeiterinnen und Mitar-beitern, für bis zu fünf Jahren mit einer Wiedereinstiegsgarantie ihreBerufstätigkeit zu unterbrechen – etwa für die Weiterbildung oderein Sabbatical, aber auch für die Kinderbetreuung oder die Pflegevon Angehörigen. In Deutschland wird die Elternzeit immer attrak-tiver: So stiegen 2012 rund 40 Prozent der bei der Daimler AGbeschäftigten frischgebackenen Väter für mindestens 2 Monate aus dem Job aus. 98 Prozent der Elternzeitnehmer sind in den Berufzurückgekehrt und arbeiten auch ein Jahr danach weiterhin imUnternehmen.

Betriebsnahe Kinderbetreuung und Betreuungsvermittlung.Bis 2013 werden an allen deutschen Standorten insgesamt 570betriebsnahe Krippenplätze für Kinder unter drei Jahren eingerichtet.Sie bieten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die wieder in ihrenBeruf einsteigen wollen, ein zeitlich breit gefächertes Betreuungs-und Bildungsangebot auf internationalem Niveau. Außerdem koope-rieren wir mit einem Betreuungsvermittler, der auf einer qualitäts-geprüften Onlineplattform maßgeschneiderte Kinderbetreuungs-lösungen – von Tagesmüttern bis hin zu Leihgroßeltern und anderenAnbietern – verzeichnet. Die Kosten für den Erwerb einer einjähri-gen Lizenz teilen sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer.

Audit „berufundfamilie“. Unser Mercedes-Benz Werk Wörth wurde2002 erstmals als eines der ersten DAX-Unternehmen von der berufundfamilie GmbH als familienfreundliches Unternehmen zertifi-ziert. Seitdem haben wir uns im Vergleich zum Bundesdurchschnittder Arbeitgeber eine Spitzenposition in Sachen Vereinbarkeit vonBeruf und Familie erarbeitet. Um dies langfristig in der Unterneh-menskultur zu verankern, wurden darüber hinaus ein Forschungspro-jekt und die HR-Initiative „Balance – ausgeglichen leben“ gestartet.Auch der Unternehmensbereich EvoBus GmbH ist bereits zum zwei-ten Mal für seine familienbewusste Personalpolitik ausgezeichnetworden.

Faires Entgelt für Zeitarbeitnehmerinnen und -arbeitnehmer.Im gewerblichen Bereich der Daimler AG verdienen Zeitarbeitneh-mer genauso viel wie neu eingestellte eigene Mitarbeiter. In Rah-menverträgen mit den Verleihbetrieben gewähren wir eine Zulage inHöhe der Differenz zwischen dem Bruttoentgelt nach dem jeweiligenTarifvertrag der Zeitarbeitsbranche und dem tariflichen Einstiegs -entgelt bei Daimler. Sofern ein Standort mehr flexibles Personal als 8 Prozent der gewerblichen Stammbelegschaft nutzt und diesmit dem Betriebsrat vereinbart hat, erhalten alle Zeitarbeitnehmer darüber hinaus auch die tariflichen Schichtzuschläge der Metall-branche.

Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiter-orientierung

Attraktive Arbeitsbedingungen fördern die Mitarbeiterzufriedenheitund dienen daher der Beschäftigungssicherung. Die Attraktivitätbemisst sich neben der Vergütung zum Beispiel auch daran, inwie-weit Beschäftigte in der Lage sind, ihre private, familiäre oder auchgesundheitliche Lebenssituation mit beruflichen Anforderungen zuvereinbaren.

Mitarbeiterbefragungen sind für Daimler ein wichtiges Instrumentder Führungs- und Organisationsentwicklung. Deshalb führen wiralle zwei Jahre eine weltweite Befragung durch, um mehr über dieVerbundenheit und Identifikation unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem Unternehmen sowie über ihre Zufriedenheit mitder Arbeits- und Führungssituation zu erfahren. Diese Ergebnissefließen in den Employee Commitment Index (ECI) ein. Der ECI 2012stieg gegenüber dem Vorjahr deutlich um 3 Indexpunkte auf denWert von 66. Damit liegt Daimler im Benchmarkvergleich auf Top-33-Prozent-Niveau des Commitments der Mitarbeiter im Industrie-sektor. Die nächste weltweite Mitarbeiterbefragung findet 2014statt.

Flexibel arbeiten. Wir bieten unseren Beschäftigen zahlreiche indi-viduelle Modelle einer Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort an.Solche Regelungen sind unter anderem in Amerika, Japan, Vietnamund Europa in Betriebsvereinbarungen verankert. Zu den flexiblenArbeitszeitmodellen gehören etwa die klassische Vormittagsarbeit,die 2- bis 4-Tage-Woche, die Verblockung von Teilzeit sowie Job-Sharing-Modelle für Führungskräfte. In Deutschland ist die Teilzeit-quote bei Frauen mit 60 Prozent am höchsten. Weltweit nutzen rund32.000 Beschäftigte die Möglichkeit, unabhängig vom Arbeitsort – etwa von zu Hause aus – mobil zu arbeiten. In der Regel gilt fürunsere Beschäftigten eine tarifvertraglich oder betrieblich festgeleg-te Arbeitszeit (in Deutschland von 35 Stunden). Abweichungen erfol-gen nur im Rahmen vereinbarter Regelungen. Mehrarbeit erfolgtgrundsätzlich nur im Rahmen einer vorausschauenden Bedarfspla-nung mit Genehmigungsprozess. Anfallende Mehrarbeit wird anallen unseren Standorten nach den lokal geltenden Regelungen ver-rechnet. Unsere Arbeitszeitgestaltung ist so angelegt, dass dasGehalt auch bei phasenweise wechselnden Arbeitsvolumen stabilbleibt. Dafür sorgt ein Zeitkontensystem.

Vereinbarkeit Beruf und flexibles Arbeiten: Online 211

62 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

ECI 66Mit dem deutlichen Anstieg um 3 Indexpunkte liegt Daimler bei der Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft der Belegschaft im Bench-markvergleich jetzt auf Top-33-Prozent-Niveau im Industriesektor.

Mitarbeiter-Commitment

060-065_D_Bericht Mitarbeiter_2012 19.03.13 13:20 Seite 62

Page 63: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Diversity

In unserem global tätigen Unternehmen mit einer Belegschaft ausüber 140 Nationen ist Vielfalt zugleich Alltag und Anspruch. Wirhaben deswegen ein professionelles und langfristig angelegtesDiversity Management schon früh zu einem integralen Teil unsererPersonalpolitik gemacht und rechnen ihm eine hohe Bedeutung fürdie Wettbewerbsfähigkeit unseres Unternehmens zu.

Eine Kultur der Vielfalt braucht Rahmenbedingungen – wie dieummissverständliche Absage an jede Form der Diskriminierung unddie Schaffung eines vorurteilsfreien Arbeitsumfeldes. Von Bedeu-tung sind zudem Bewusstseinsbildung und Schulung: So bieten wirfür unsere Führungskräfte praxisnahe Workshops etwa zur Führungheterogener Teams an. In unseren Divisionen haben wir Thinktankseingerichtet, in denen hierarchieübergreifend aktuelle Diversity-Herausforderungen und neue Ideen diskutiert werden.

Unsere Diversity-Strategie setzt auf drei inhaltliche Schwerpunkte:

Förderung von Frauen in Führungspositionen. 2012 waren 11,8 Prozent unserer Führungspositionen in der Daimler AG vonFrauen besetzt. Damit haben wir unser Jahresziel auf dem Weg zueinem Frauenanteil in leitenden Führungspositionen von 20 Prozent(2020) erreicht. Für die Erhöhung des Anteils der tariflich beschäf-tigten Frauen in allen Arbeitsbereichen haben wir Zielkorridorebestimmt (siehe Tabelle) und unser Reporting um die Ebene derTeamleitung erweitert. Auch hier haben wir 2012 unsere freiwilligenSelbstverpflichtungen in den einzelnen Divisionen übertroffen und befinden uns mit einem Frauenanteil von 13,8 Prozent in der Daimler AG auf einem guten Weg.

Frauenanteil: Online 213

Vielfalt im Aufsichtsrat: Online 214

Mentoringprogramme und verschiedene Networking-Plattformenwie das Frauennetzwerk (FNW) und das Women International Network (CAR-WIN CAReer) dienen der bereichsübergreifenden Vernetzung und werden von unseren Mitarbeiterinnen sehr gut nachgefragt. Auf die Förderung von weiblichem Nachwuchs in Ingenieurwissenschaften und Technik ist das Programm FIT@Daimler ausgerichtet.

In einer Kooperation mit dem Fraunhofer-Institut und acht weiterenPartnerunternehmen versuchen wir Hürden und Hemmnisse zuidentifizieren, die hoch qualifizierte Frauen daran hindern, die letz-ten Stufen der Karriereleiter zu erklimmen. Die Untersuchungs-ergebnisse sollen dazu genutzt werden, ergänzende betrieblicheMaßnahmen und Veränderungsprozesse zu entwickeln.

Generationenmanagement. Der demografische Wandel führt so-wohl zu einem Anstieg des Durchschnittsalters unserer Beschäftig-ten als auch zu einer sogenannten Mehrgenerationenbelegschaft.Für uns heißt das, dass wir die Voraussetzungen für eine noch bes-sere Einbeziehung der älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterschaffen und zugleich eine gezielte Nachwuchssicherung betreibenmüssen. Deshalb haben wir konsequent den Rollout der HR-Resour-ce-Management-Projekte fortgesetzt sowie die identifizierten Hand-lungsfelder aus den Workshops zwischen der Unternehmensleitung

und dem Gesamtbetriebsrat bearbeitet und forciert. Außerdem wol-len wir die produktive Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichenGenerationen stärken. In einer Vorstudie haben wir die Herausforde-rungen auf diesem Weg definiert. Dafür wurden in mehreren Work-shops mit Beschäftigten aus allen Bereichen und Führungsebenendie Ansprüche der Generationen an das Unternehmen sondiertsowie Potenziale und Konflikte identifiziert.

Aktivitäten des Generationenmanagements: Online 215

Die Zukunft der Arbeit gestalten S. 31

Thema beim „Daimler Sustainability Dialogue“: S. 55

63Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Angaben in Prozent

Anteil ausländischer Mitarbeiter

– Daimler Deutschland

Anteil Mitarbeiter in Teilzeit

– Daimler AG (Deutschland)

– Teilzeitquote Frauen

– Teilzeitquote Männer

Anteil Mitarbeiter in Elternzeit

– Daimler AG (Deutschland)

– davon Frauen

– davon Männer

Stand 31.12.2010

11,1

6,4

64,8

35,2

1,1

62,4

37,6

Stand 31.12.2011

11,1

6,9

61,4

38,6

1,7

63,4

36,6

Stand 31.12.2012

11,1

7,1

61,5

38,5

1,5

60,1

39,9

Angaben in Jahren

Altersdurchschnitt

– Belegschaft, Konzern (weltweit)

– Frauen, Konzern (weltweit)

– Belegschaft (Deutschland)

– Frauen (Deutschland)

Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit

– Belegschaft, Konzern (weltweit)

– Frauen, Konzern (weltweit)

– Belegschaft (Deutschland)

– Frauen (Deutschland)

Stand 31.12.2010

41,9

39,7

42,9

40,3

16,0

13,1

18,7

16,0

Stand 31.12.2011

41,9

39,8

43,0

40,4

15,9

12,9

18,8

15,9

Stand 31.12.2012

41,9

39,7

43,1

40,4

15,8

12,6

18,8

15,8

Diversity-Kennzahlen

Angaben in Prozent

Belegschaft

Angestellte

Ausbildung

Gewerblich-technische Berufsausbildung

Führungsfunktion Ebene 4

Führungsfunktion Ebene 5

Leitende Führungspositionen

Zielkorridore der BV

(2011–2015)

12,5–15

22–26

13–16

14–18

4–6

Stand 31.12.2010

13,5

24,3

20,6

11,3

12,4

3,5

8,9

Stand 31.12.2011

13,9

24,9

20,4

11,3

12,9

4,0

10,6

Stand 31.12.2012

14,4

25,6

20,6

11,5

13,8

4,4

11,8

Anteil der Frauen in der Daimler AG

http://nachhaltigkeit.daimler.com

Beschäftigungsquote schwerbehinderter Menschen: Online 212

060-065_D_Bericht Mitarbeiter_2012 19.03.13 13:20 Seite 63

Page 64: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Weiterbildung und Qualifizierung. Nach dem Grundsatz deslebenslangen Lernens stehen Daimler-Beschäftigten während ihresgesamten Berufslebens zahlreiche Möglichkeiten offen, sich – fach-lich wie persönlich – weiterzubilden und zu qualifizieren. Dabei set-zen wir zunehmend auf innovative E-Learning-Tools und Kommunika-tionsmittel. Einmal im Jahr sprechen Vorgesetzte und Mitarbeiterüber die Qualifizierung und vereinbaren, abgestimmt auf den strate-gischen und operativen Bildungsbedarf, Maßnahmen.

Geregelt wird die betriebliche Weiterbildung durch die Gesamtbe-triebsratsvereinbarung Qualifizierung. Sie sieht auch vor, dassBeschäftigte das Unternehmen zu Qualifizierungszwecken für 3 bis5 Jahre mit Wiedereinstiegsgarantie verlassen können. Jedes Jahrnutzen rund 500 Beschäftigte diese Chance. Darüber hinaus könnenFührungskräfte die Qualifizierung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter mit Zeitguthaben sowie finanziell unterstützen.

Die Lernarchitekturen unserer verschiedenen Qualifizierungspro-gramme sind so angelegt, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter unabhängig von Standort und Qualifizierungsanbieter welt-weit dieselben Angebote in hoher Qualität erhalten. Im fachlich-technischen Bereich bildet neben den Schulungsangeboten unsererunternehmenseigenen Technikakademie die systematische Qualifi-zierung der Meister an den Standorten eine wichtige Säule. Die welt-weite Qualifizierung der Vertriebsmitarbeiterinnen und -mitarbeiterliegt in der Verantwortung des internen Dienstleisters Global Trai-ning.

Die Daimler Corporate Academy (DCA) erstellt ein integriertes unddurchgängiges Qualifizierungsprogramm für die Führungskräfte und Mitarbeiter des Konzerns. Unabhängig vom jeweiligen Stand-ort erhalten sie auf diese Weise weltweit dieselben Angebote in derselben Qualität, in vielen Ländern angepasst an die jeweilige Landessprache. Das Qualifizierungsprogramm umfasst die indivi-duelle Qualifizierung in den Bereichen Führung, Fachqualifizierungder Fachbereiche (Personal, Finanzen, Einkauf, IT) sowie überfachli-che Qualifizierung. Darüber hinaus unterstützt die DCA seit 2011mit maßgeschneiderten Angeboten die strategischen Kooperationendes Konzerns.

Fachliche und überfachliche Qualifizierungsschwerpunkte: Online 218

Führungskräfteentwicklung und Potenzialmanagement. DieLeistungsbeurteilung im Rahmen des Führungsprozesses LEAD bildet die Grundlage für die Entwicklung unserer Führungskräfte unddas Potenzialmanagement. Bewertungsfaktoren sind angebundenan unsere „Leadership Behaviors“, die auch soziale Aspekte,Umwelt- und Integritätsaspekte umfassen.

Alle Managerinnen und Manager weltweit sowie Spezialistengrup-pen erhalten im LEAD-Prozess jährlich eine individuelle Leistungsbe-urteilung und Entwicklungsplanung. Für die gesamte Tarifbeleg-schaft in technischen und Verwaltungsfunktionen in Deutschlanderfüllt die gleiche Aufgabe der sogenannte NAVI-Prozess. Weltweitgibt es für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ähnliche Leistungs-beurteilungssysteme.

Interkulturalität. Die kulturell vielfältigen Hintergründe unsererMitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind für uns ein wertvolles Gut, umdie regional unterschiedlichen Kundenwünsche zu verstehen und sie in bedarfsorientierte Produkte zu übersetzen. Daher fördern wirdie kulturelle Vielfalt unserer Belegschaft durch gezieltes Recruitingund schulen die Aufmerksamkeit unserer Beschäftigten durch welt-weite Personaleinsätze, Trainings zur interkulturellen Kompetenzsowie Mentorings. Um die lokalen Bedürfnisse noch differenziertereinzufangen und zu spiegeln, haben wir statt einer großen Konferenzim Berichtsjahr erstmals drei lokale Diversity-Konferenzen in Port-land, USA, sowie im südafrikanischen Johannesburg und in Singapurdurchgeführt.

Diversity im Aufsichtsrat: GB 2012 S. 184

Entwicklung und Förderung

Unser Erfolg auf internationalen Märkten und unsere Innovations-kraft wird zukünftig immer mehr davon bestimmt, ob es uns gelingt,hoch qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und in unserem Unter-nehmen zu halten. Dafür nutzen wir passgenaue Programme undFördermaßnahmen in allen wichtigen Phasen des individuellen Aus-bildungs- und Berufswegs. Um adäquat den Recruiting- und Quali-fizierungsanforderungen zu begegnen, die die grünen Antriebstech-nologien mit sich bringen, haben wir zudem eine eigene greenHRStrategie aufgestellt.

Berufsausbildung. Wir bauen unser Berufsportfolio bedarfsgerechtund mit langfristiger Orientierung um. Danach richten sich unsereAusbildungszahlen, die sich 2012 gegenüber dem Vorjahr kaum ver-ändert haben. Das 2008 in den technischen Bereichen eingeführteDaimler-Ausbildungssystem (DAS) sichert durch gezielten Metho-deneinsatz und didaktisch ausgearbeitete Lehrpläne eine gleichblei-bend hohe Qualität und Effizienz in der Berufsausbildung in unserenWerken. Derzeit erweitern wir das System für die kaufmännischeAusbildung sowie die Bereiche Sales & Financial Services.Im Rahmen der strategischen Initiative „Ausbildung im Ausland“internationalisieren wir unsere Ausbildungsaktivitäten, um auch inden Wachstumsregionen qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen undAusbildungsstandards zu etablieren. Derzeit beschäftigen wir imAusland 1.500 Auszubildende, vorrangig in den gewerblichen Berei-chen, sowie etwa 1.400 Praktikantinnen und Praktikanten. Inner-halb des „Daimler Vocational Training System“ (DVTS) entwickelnwir Weiterbildungsangebote für Ausbilderinnen und Ausbilder undberaten bei der Entwicklung von Lehrplänen und Prüfungsinhalten.

Berufsausbildung bei Daimler: Online 216

Talente gewinnen und entwickeln. Mit einer breiten Palette vonEinstiegs- und Qualifizierungsprogrammen richten wir uns an talen-tierte Nachwuchskräfte und bieten ihnen Entwicklungsperspek-tiven in unserem Unternehmen. Dazu zählen Förderprogramme für Studierende, duales Studium, das konzernweite TraineeprogrammCAReer oder die Daimler Academic Programs, über die herausragen-de Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen Bachelor- oder Master-abschluss erwerben können.

Förderprogramm FacTS: Online 217

Daimler-Karriereportal: career.daimler.com

64 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

060-065_D_Bericht Mitarbeiter_2012 19.03.13 13:20 Seite 64

Page 65: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Investitionen für Qualifizierung in Mio. Euro

Qualifizierungstage pro Mitarbeiter (gesamt)/Jahr

Qualifizierungstage pro Mitarbeiterin/Jahr (erst ab 2011 erhoben)

Qualifizierungsstunden pro Mitarbeiter/Jahr

Auszubildende weltweit

Gesundheitsmanagement und Arbeitsschutz

Der demografische Wandel und die Veränderungen in der Arbeits-und Lebenswelt wirken sich auf die Leistungsfähigkeit unserer Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter aus und fordern vorausschauende,nachhaltige Lösungen zur Erhaltung von Gesundheit und körper-licher Unversehrtheit.

Auszeichnungen: Online 219

Unfallkennzahlen der Daimler AG: Online 220

Organisation und Richtlinien. Weltweit gelten für den Konzern einheitliche, auf Prävention ausgerichtete Leitsätze, die sich an Lan-desgesetzen und internationalen Standards orientieren. Im BereichHealth & Safety werden die Arbeitsgebiete Arbeitsmedizin undArbeitssicherheit, betriebliche Gesundheitsförderung, Ergonomie,Sozialberatung und Integrationsmanagement gebündelt. Gesund-heitsmanagement und Arbeitsschutz sind auch feste Bestandteileunserer Risikomanagementsysteme.

Leuchtturmprojekte und Initiativen: Online 221

Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung: Online 222

Sozialberatung: Führungskräfte- und Mitarbeiterberatung: Online 223

Aktivitäten der Landesgesellschaften gegen HIV/AIDS: Online 224

Vorrangiges Ziel der betrieblichen Gesundheitsförderung ist es,die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu einem gesunden Lebens-stil und mehr Eigenverantwortung in Gesundheitsfragen zu motivie-ren. Dem dienen weltweit präventive Kampagnen, Beratungs- undQualifizierungsangebote sowie therapeutische und Rehabilitations-maßnahmen. Sie sind zum Teil an Gesundheitszentren an den Stand-orten angesiedelt. 2012 haben wir die Palette um spezifische Ange-bote zur psychischen Gesundheit erweitert. Unsere Jahreskampa-gne 2012 stand unter dem Motto „Step by Step“ und warb für mehrBewegung im Alltag.

Portfolio der betrieblichen Gesundheitsförderung: Online 225

Gesundheitskampagne 2012 – Step by Step: Online 226

Die Arbeitssicherheit umfasst alle Maßnahmen zur Prävention von Arbeitsunfällen, arbeitsbedingten Erkrankungen oder Berufs-krankheiten. Eine Grundlage ist die Gefährdungsbeurteilung, aus der präventive Maßnahmen wie Schulungen abgeleitet werden.

Arbeitsschutzausschüsse, -vereinbarungen, -leitsätze: Online 227

Die Arbeits- und Notfallmedizin umfasst alle Maßnahmen zur Prävention von arbeitsbedingten Erkrankungen oder Berufskrank-heiten, der Gesunderhaltung am Arbeitsplatz und der Diagnostikund Therapie von Unfällen und akuten Erkrankungen. Die Verantwor-tung dafür liegt bei unseren Werks- und Betriebsärzten weltweit.

Portfolio Arbeitsmedizin: Online 228

65Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

2010

73

2,3

16,1

8.841

2011

101

3,8

3,8

26,6

8.499

2012

112

4,0

4,3

28,0

8.267

Qualifizierung in Deutschland

Betriebliche Gesundheitsförderung

Angebote für Gesundheitstrainings:

– Schichtarbeiter

– Führungskräfte

– leitende Führungskräfte

Angebote für Präventionskuren:

– Schichtarbeiter

– Führungskräfte

– leitende Führungskräfte

Werksärztlicher Dienst

Sprechstunden

Arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchungen

Impfungen und reisemedizinische Beratungen

Großer Check-up für leitende Führungskräfte

Kleiner Check-up

Betriebliche Sozialberatung

Anzahl beratener Klienten

Sonstige Kennzahlen

BKK-Mitglieder

Mitglieder SG Stern

2012

610

408

146

234

186

17

32.612

37.323

19.164

230

245

5.720

182.405

39.542

2011

657

407

128

237

151

25

30.272

37.969

19.456

225

763

5.742

176.503

37.774

2010

670

330

84

111

89

0

27.792

35.037

16.314

268

713

4.967

171.404

36.372

Kennzahlen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz bei Daimler

http://nachhaltigkeit.daimler.com

Weitere HR-Kennzahlen in unserem Kennzahlentool: Online 200

060-065_D_Bericht Mitarbeiter_2012 19.03.13 13:20 Seite 65

Page 66: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Produktverantwortung bedeutet für Daimler, größtmöglichen Kun-dennutzen mit höchsten Sicherheitsstandards zu verbinden undzugleich Maßstäbe in puncto Umwelt- und Klimaverträglichkeit zusetzen. Die Daimler-Umweltleitlinien sind hier der verbindliche Maß-stab unseres Handelns. Die zweite Leitlinie schreibt fest: Wir ent-wickeln Produkte, die in ihrem jeweiligen Marktsegment besondersumweltverträglich sind.

Unsere Maßgabe lautet daher: anspruchsvolle Umweltstandardserfüllen und schonend mit den natürlichen Ressourcen umgehen.Unsere Maßnahmen zur umweltgerechten Produktgestaltungberücksichtigen den vollständigen Produktlebenszyklus – von derEntwicklung über Produktion und Produktnutzung bis hin zur Ent-sorgung und Wiederverwertung.

Umweltleitlinien: Online 301

Umweltmanagement in der Produktentwicklung. Die Anforde-rungen an die Umweltverträglichkeit unserer Fahrzeuge sind integra-le Aspekte der Fahrzeugentwicklung und werden in den betreffen-den Gremien (siehe Grafik) diskutiert und entsprechend umgesetzt.Die Fahrzeuglastenhefte und die Meilensteine im Entwicklungspro-zess (Quality Gates) dokumentieren die Umweltauswirkungen und -anforderungen für den gesamten Produktentwicklungsprozess.

Umweltgerechte Produktentwicklung: S. 70 f.

Grafik: Umweltmanagement in der Produktentwicklung: S. 67

Unsere Antriebsstrategie

Unser Ziel ist es, unseren Kundinnen und Kunden sichere, effi-ziente und emissionsarme Fahrzeuge und Dienstleistungen anzu-bieten und damit Mobilität auch für kommende Generationen sicherzustellen.

Unsere Vision ist ein intelligenter Antriebsmix. Die zentralen Ent-wicklungsschwerpunkte für neue, besonders kraftstoffeffiziente und umweltschonende Antriebstechnologien in allen automobilenGeschäftsfeldern haben wir in der Initiative „Der Weg zum emissi-onsfreien Fahren“ festgelegt:– Weiterentwicklung unserer Fahrzeuge mit modernsten Ver-

brennungsmotoren mit dem Ziel, Verbrauch und Emissionen deutlich zu senken,

– weitere Effizienzsteigerung durch Hybridisierung,– Elektrofahrzeuge mit Batterie- und Brennstoffzellenantrieb.

Weiterentwickelte Benzin- und Dieselmotoren reduzieren zumBeispiel in der neuen A-Klasse den Verbrauch um bis zu 26 Prozentgegenüber dem jeweiligen Vorgängermodell; die CO2-Emissionenverringern sich entsprechend. Der im Herbst 2012 vorgestellte Mercedes-Benz B 200 Natural Gas Drive emittiert im Erdgasbetrieblediglich 115 g CO2 pro Kilometer (NEFZ). Das sind rund 16 Prozentweniger CO2 als der vergleichbare Benziner B 200 BlueEFFICIENCYund deutlich weniger Abgasemissionen als das mit Dieseltreib-stoff betriebene Modell. Das Fahrzeug gehört zur Energieeffizienz-

klasse A und erfüllt die Euro-6-Abgasnorm. Im Erdgasbetrieb liegtdie Reichweite bei rund 500 Kilometern. Der Motor kann sowohl mit herkömmlichem Erdgas als auch mit Biogas oder synthetisch her-gestelltem Gas betrieben werden.

EtaMax – Kraftstoff aus Bioabfall: S. 67

Neue Hybridfahrzeuge. Auf Basis unseres modularen Hybrid-Systembaukastens realisieren wir unterschiedlichste Varianten desHybridantriebs, vom Start-Stopp-System bis hin zum rein elektri-schen Fahren mit einem Plug-in-Hybrid. So haben wir im Sommer2012 in Europa den E 300 BlueTEC HYBRID und auf dem amerika-nischen Markt den E 400 HYBRID eingeführt. Bei Fuso läuft inzwi-schen die zweite Generation des Canter EcoHybrid vom Band. Freightliner hat viele seiner M2-Nahverkehrs-Lkw hybridisiert undbei Mercedes-Benz wurde der Atego BlueTec Hybrid mit dem Truckof the Year Award 2011 ausgezeichnet. Der Mercedes-Benz Citaro GBlueTec Hybrid ist bislang der einzige Hybridbus, der bis zu zehnKilometer lange Streckenabschnitte rein elektrisch und damit lokalemissionsfrei und nahezu geräuschlos zurücklegen kann.

Nutzfahrzeuge mit Hybridantrieb spielen ihre Vorteile vor allem iminnerstädtischen Bereich aus. Hier sind häufige Stopps die Regel,sodass Bremsenergie zurückgewonnen wird, die beim Anfahren wieder genutzt werden kann. Je nach Einsatzzweck und Fahrzeug-typ lässt sich der Verbrauch so um 10 bis 20 Prozent, bei Stadt-bussen sogar um bis zu 30 Prozent senken. Hohe Technologiekostenmachen die Fahrzeuge allerdings teuer. Um die Technologie markt-fähig anbieten zu können, sind daher weitere Entwicklungsschrittenötig.

Elektrofahrzeuge für alle. Der neue smart fortwo electric drive ist seit Juni 2012 erhältlich und wird sukzessive in mehr als 30 Märk-ten eingeführt. Das Fahrzeug ist mit einer Lithium-Ionen-Batterieausgestattet, die wir im Joint Venture „Deutsche ACCUmotive“gemeinsam mit Evonik Industries herstellen. Dank einer höherenBatterieleistung und weiteren Verbesserungen bei der Effizienz des Antriebsstrangs erzielt das Fahrzeug nun eine Reichweite von 145 Kilometern – eine deutliche Steigerung gegenüber dem Vor-gängermodell der zweiten Generation. Die leere Batterie lässt sich in den Stromsystemen der meisten Länder innerhalb von maximalsieben Stunden an der Haushaltssteckdose oder einer Ladestationvoll aufladen. Mit Schnellladefunktion ausgerüstet kann sie in weniger als einer Stunde an einer entsprechenden öffentlichenSchnellladestation oder einer sogenannten Wallbox voll aufgeladenwerden.

Grüner Strom für jeden smart. Elektrofahrzeuge tragen vor allemdann dazu bei, Treibhausgasemissionen zu reduzieren oder zu ver-meiden, wenn sie regenerativ erzeugten Strom tanken. Im Rahmeneines Pilotprojekts speist Daimler zusätzliche regenerativ erzeugteEnergie ins deutsche Stromnetz ein – so viel, wie für den Betrieb derin Deutschland verkauften smart fortwo electric drive benötigt wird. Im Rahmen dieses Modellprojekts verzichtet Daimler bewusst aufdie Förderung durch das Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG).

„Mit grunem Strom voran: Windenergie fur den smart fortwo electric

drive“: S. 47

Produktverantwortung

66 Produktverantwortung

066-073_D_Bericht Produktverantwortung_2012 19.03.13 15:50 Seite 66

Page 67: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Elektrofahrzeuge mit Brennstoffzellenantrieb eignen sich wegenihrer größeren Reichweite und der kurzen Betankungszeiten auch für lange Strecken. Der Strom wird direkt an Bord aus Wasserstofferzeugt, der wie bei einem herkömmlichen Fahrzeug getankt wird.Daimler treibt gemeinsam mit Partnern aus Politik und Energiewirt-schaft den Aufbau einer flächendeckenden Wasserstoffinfrastrukturvoran. Denn nur wenn ausreichend Tankstellen zur Verfügung ste-hen, wird das emissionsfreie Fahren auch über längere Distanzen fürKunden attraktiv werden.

Kraftstoffe

Parallel zur Entwicklung kraftstoffsparender und umweltschonenderAntriebe beteiligt sich Daimler an der Erforschung von Alternativ-kraftstoffen. Diese sind für uns ein weiterer wichtiger Weg, Emissio-nen zu vermeiden und unabhängiger von fossilen Energiequellen zuwerden.

EtaMax – Kraftstoff aus Bioabfall. Als Fahrzeughersteller konzen-triert Daimler seine Forschungsarbeiten auf die Fahrzeugtechnikund die Verträglichkeit verschiedener Kraftstoffe. Um neue emissi-onsarme Technologien voranzutreiben, arbeiten wir jedoch auch mit den Kraftstoffherstellern zusammen und beteiligen uns an exter-nen Forschungsvorhaben. Dazu gehört etwa das vom Fraunhofer-Institut für Grenzflächen- und Bioverfahrenstechnik (IGB) initiierteForschungsprojekt EtaMax. Im Rahmen des Projekts wird gegen-wärtig ein modulares Verfahren erprobt, um aus Bioabfall aus demStuttgarter Großmarkt sowie Algenrestbiomasse Biogas zu gewin-nen. Daimler unterstützt das Projekt, das von Einrichtungen aus Forschung, Energiewirtschaft und Industrie getragen wird, mit Versuchs- und Entwicklungsfahrzeugen, die das gereinigte Biome-than als Kraftstoff verwenden. Getestet wird vor allem, wie sich verschiedene Gasqualitäten auf die Fahrzeuge, den Kraftstoffver-brauch und die Emissionen auswirken.

Unsere Kraftstoff-Roadmap: Online 302

Onlinetool berechnet Energiebilanz: Online 303

67Produktverantwortung

Daimler Board of Management

Umweltmanagement in der Produktentwicklung

Mercedes-Benz Cars Ausschuss für

Modellpolitik und Produktplanung

(AMP)

Daimler Trucks Product

Executive Committee (PEC)

Mercedes-Benz Vans Executive Commitee

(ExCom)

Daimler Bus Board

Umwelt-bevollmächtigter

Konzern-umweltschutz

vk

vk

vk

vk

Projektleiter Entwicklung

ProjektleiterDesign

ProjektleiterQualität

ProjektleiterControlling

Projektleiter Einkauf

Projektleiter Produktion

Projektleiter Vertrieb

ProjektleiterAfter Sales

StrategischerProjektleiter

Gesamtfahrzeugintegration

Aktive und passive Sicherheit

Verbrauchs-, Energie- und Gewichtsmanagement

Querschnittsfunktion: Umweltverträglichkeit

Fahrzeugprojekte

http://nachhaltigkeit.daimler.com

066-073_D_Bericht Produktverantwortung_2012 19.03.13 15:50 Seite 67

Page 68: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Unser Ziel ist es, die CO2-Emissionen unserer Neuwagenflotte inEuropa bis zum Jahr 2016 auf 125 Gramm pro Kilometer zu senken.Auch bei den leichten Nutzfahrzeugen setzt die geltende Emissions-gesetzgebung anspruchsvolle Ziele.

So dürfen die Emissionen in der europäischen Flotte im Jahr 2017den Wert von 175 Gramm pro Kilometer nicht übersteigen. Für 2020ist ein Ziel von 147 Gramm pro Kilometer vorgesehen. Der Gesamt-flottendurchschnitt unserer leichten Nutzfahrzeuge in Europa lag2012 bei 222 Gramm CO2 pro Kilometer. Unser Ziel ist es, die CO2-Emissionen bis 2014 um mehr als 10 Prozent gegenüber 2010 zuverringern.

Höhere Kraftstoffeffizienz durch BlueEFFICIENCY. Bei Pkw undTransportern von Mercedes-Benz reduziert das TechnologiepaketBlueEFFICIENCY den Verbrauch und die CO2-Emissionen um bis zu 30 Prozent. Die wichtigsten BlueEFFICIENCY-Maßnahmen sind:Motoren mit kleinem Hubraum und Turbolader, Leichtbau, aero-dynamische Optimierungen an der Außenform, Start-Stopp-Auto-matik, rollwiderstandsarme Reifen, elektrisch gestützte Servolen-kung, Schalt- und Verbrauchsanzeigen und ein intelligentes Energie-management (bedarfsgerechte Regelung von Generator, Kraftstoff-pumpe, Klimakompressor etc.). In der Summe bringt all dies einendeutlichen Effizienzgewinn.

Verbrauchssenkende Maßnahmen bei der neuen A-Klasse. EineVielzahl aufeinander abgestimmter Maßnahmen an der Karosserie,den Motoren und den Nebenaggregaten senkt den Verbrauch der A-Klasse:- reibungsoptimierte Downsizing-Motoren mit Turboaufladung,- ECO Start-Stopp-Funktion für alle Motoren und Getriebe,- bedarfsgerechte Regelung von Kraftstoff- und Ölpumpe,- optimierte Aerodynamik (Heckscheibenseitenspoiler, optimierte

Unterboden- und Hinterachsverkleidung, Kühlerjalousie sowie optimierte Räder und Radzierblenden),

- ECO-Anzeige im Kombiinstrument,- Schaltpunktanzeige für alle Motorisierungen mit Schaltgetriebe.

Fahrzeugdaten aller Modelle: Online 304

Verbrauchssenkende Maßnahmen beim neuen Actros. Viel-fältige Verbesserungen tragen beim neuen Actros zu deutlichen Verbrauchssenkungen gegenüber dem Vorgängermodell bei. Dazugehören: – Maßnahmen am Fahrzeug wie die neuen 6-Zylinder-Reihen-

motor-Baureihen, das weiterentwickelte Schaltgetriebe Mercedes PowerShift 3 mit verbrauchsoptimierten Schaltpunk-ten sowie Windleitteile zur Verbesserung der Strömungseigen-schaften,

– Technologien wie BlueTec®, die Schadstoffe reduzieren und zugleich Kraftstoff sparen sowie

– operative Systeme wie das Flottenmanagementprogramm FleetBoard®.

Kraftstoffverbrauch und CO²-Emissionen

Betrachtet man den gesamten Lebenszyklus eines Fahrzeugs, soentfällt der Großteil des Primärenergieverbrauchs und der CO2-Emissionen auf die Nutzungsphase. Bei einem Pkw mit Verbren-nungsmotor sind dies etwa 80 Prozent, während die verbleibenden20 Prozent fast gänzlich in der Herstellung benötigt werden. BeiFahrzeugen mit alternativem Antrieb sinken die CO2-Emissionen derNutzungsphase. Gleichzeitig steigt jedoch meist der Primärenergie-verbrauch in der Herstellung, bedingt durch die Produktion von Bauteilen wie Batterien und Elektromotoren. Wir arbeiten intensiv an der weiteren Reduktion der Emissionen aus allen Phasen des Produktlebenszyklus.

Mit weiteren Optimierungen der BlueEFFICIENCY-Maßnahmen undmit dem Markteintritt unserer neuen Kompaktklasse-Fahrzeuge der A- und B-Klasse konnten wir die CO2-Emissionen unserer Neu-wagenflotte erneut sehr deutlich senken.

Die durchschnittlichen CO2-Emissionen der Gesamtflotte von Mer-cedes-Benz Cars in Europa lagen 2012 bei 140 Gramm pro Kilome-ter. Damit haben wir unseren für das Jahr 2012 geltenden Zielwertvon rund 140 Gramm CO2 pro Kilometer erreicht, eine Verbesserungum über 20 Prozent in den letzten 5 Jahren. Die Verbesserung alleinim Jahr 2012 betrug mehr als 6 Prozent.

CO2-Emissionen gemäß Neuem Europäischem Fahrzyklus

(NEFZ)in g/km

250

200

150

100

50

1995 inklusive der als M1-Fahrzeuge zugelassenen Transporter

1995 2001 2007 2010

–39,0 Prozent230

193 178158

2012

140

Entwicklung der CO2-Emissionen im Durchschnitt der Mercedes-Benz Cars Pkw-Flotte in Europa (EU 27) 1995–2012

68 Produktverantwortung

72,2

43,1

47,3

15,7

27,4

56,9

52,6

83,4

Europa

NAFTA

Japan

China

Fahrzeugemit Diesel-

motor

0,2

Fahrzeuge mit Erdgas-

antrieb

0,3

Fahrzeuge mit Hybrid-

antrieb1

0,1

Fahrzeuge mit Elektro-

antrieb2

Fahrzeugemit Otto-

motor

Anteilin Prozent

1 Grundlage: Fahrzeugabsatz 2012 in den jeweiligen Märkten2 Aufgrund der Produktionseinstellung von Stadtbussen in Nordamerika

im Jahre 2012 wurden die Hybridbusse von Orion in der Berechnung nicht mehr berücksichtigt.

Antriebstechnologien von Daimler

066-073_D_Bericht Produktverantwortung_2012 19.03.13 15:50 Seite 68

Page 69: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Flottenwerte in den USA. In den USA gelten die aufeinander abge-stimmten Flottenvorgaben zur Begrenzung von Treibhausgasen, die Greenhouse-Gas-Standards (GHG) sowie die „Corporate AverageFuel Economy“-Standards (CAFE). Der CAFE-Flottenwert wird proModelljahr anhand der verkauften Fahrzeuge und der jeweiligenFuel-Economy-Werte berechnet. Je 0,1 mile per gallon, um die derGrenzwert unterschritten wird, muss der Hersteller 5,50 US-Dollarfür jedes abgesetzte Fahrzeug an den Staat abführen. Für dieFlotte der Light Trucks musste Daimler für das Modelljahr 2011CAFE-Zahlungen in Höhe von 16,3 Mio. US-Dollar entrichten. Im lau-fenden Modelljahr 2012 haben wir den Kraftstoffverbrauch jedochdeutlich reduziert.

Mehr zu CAFE: Online 305

Daimler Trucks North America (DTNA) ist Anfang 2012 von der US-Umweltschutzbehörde EPA für das komplette Fahrzeugprogrammvon Fernverkehrs-Lkw, mittelschweren Lkw sowie Bau- und Kommunalfahrzeugen nach dem „Greenhouse Gas 2014“-Standard (GHG 14) zertifiziert worden. DTNA ist damit Vorerfüller der ab dem Modelljahr 2013 in Kraft tretenden Richtlinie zur Reduktion der Treibhausgasemissionen schwerer und mittelschwerer Lkw.

Flottenwerte in China. Die chinesischen Behörden haben für dasJahr 2015 einen Flottendurchschnittsverbrauch von 6,9 Liter pro100 Kilometer (ca. 160 Gramm CO2 pro Kilometer) als Industriezieldefiniert, wobei sich die Ziele der einzelnen Hersteller gewichts-spezifisch aus dem jeweiligen Portfolio ableiten. Für das Jahr 2020wird ein sehr anspruchsvolles Langfristziel diskutiert.

Trainings für Fahrerinnen und Fahrer. In den Mercedes-Benz Eco-Trainings, die wir für Pkw- und Nutzfahrzeuge anbieten, zeigenwir, wie sich der Kraftstoffverbrauch durch eine wirtschaftliche undvorausschauende Fahrweise um bis zu 10 Prozent verringern lässt.

Mehr zu unseren Eco-Trainings: Online 306

ECO-Anzeige hilft Kraftstoff sparen. Einsparungen können auchdurch die neue Fahrstilanalyse „ECO-Anzeige“ erreicht werden. Siegibt dem Fahrer beispielsweise in der neuen A-Klasse Informationendarüber, wie verbrauchsgünstig er hinsichtlich der Kriterien „effi-zientes Beschleunigen“, „gleichmäßiges Fahren“ und „effiziente Ausnutzung von Rollphasen“ gerade unterwegs ist. Rückmeldungbekommt er in Form von Balkendiagrammen und einem gemitteltenProzentwert. Je stärker die Balken gefüllt sind oder je höher der Prozentwert ist, desto verbrauchsgünstiger ist der Fahrstil. Test-personen erreichten mit der ECO-Anzeige eine Ersparnis von bis zu 17 Prozent.

Spritspartipps: Online 307

Schadstoffemissionen

Um die Schadstoffemissionen unserer Pkw und Nutzfahrzeuge wei-ter zu reduzieren, nutzen wir modernste Technologien. Unser Ziel istes, auch künftige Emissionsanforderungen möglichst schon imVoraus zu erfüllen.

Schadstoffarm nach Euro 6. Die Benzinmotoren der neuen Mercedes-Benz A- und B-Klasse erfüllen schon heute die Grenz-werte der europäischen Abgasnorm Euro 6 für Fahrzeuge mit Otto-motor, die am 1. September 2014 in Kraft treten wird. Dank fort-schrittlicher Mercedes-Benz Technologie genügen die Benzin-Direkteinspritzer dabei nicht nur der kommenden Norm, sondern unterschreiten sogar den sehr strengen Grenzwert für die Partikel-anzahl (6 x 1011 pro km), der erst in der zweiten Euro-6-Stufe ab 2017 verbindlich ist.

Pkw-Abgasvorschriften weltweit: Online 308

69Produktverantwortunghttp://nachhaltigkeit.daimler.com

Daimler-CAFE*-Werte Pkw und leichte Nutzfahrzeuge 1996–2012 in den USA

Die Angaben gelten ab dem Modelljahr 2008 ausschließlich für die in den USAabgesetzten Mercedes-Benz und smart Fahrzeuge. Bis zum Modelljahr 2007waren in der Flotte der leichten Nutzfahrzeuge auch nicht zum SUV-Segmentgehörende Fahrzeuge der Chrysler LLC beinhaltet.

* CAFE = Corporate Average Fuel Economy

Leichte Nutzfahrzeuge

Pkw-Flotte der Importfahrzeuge

96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

inMeilen/Gallone

28,5

27,5

26,5

25,5

24,5

23,5

22,5

21,5

20,5

19,5

Modelljahr

Anteil der 2012 in Europa zugelassenen Fahrzeuge von Mercedes-Benz Cars, die geltende und zukünftige Emissionsstandards erfüllen

91 Prozent

9 Prozent

0,23

0,17

0,06

0,06

0,18

0,08

0,005

0,005

0,005

0,005

Euro 5

Euro 61

HC + NOx

in g/km

Diesel

NOx

in g/km

Otto Diesel

Partikelin g/km

Otto2 Diesel

Anteil der Fahrzeuge von Mercedes-Benz

Cars, die die entsprechenden

Grenzwerte erfüllen

1 Grenzwerte für Euro 6 sind für alle Neufahrzeuge ab dem 01.01.2015 verpflichtend.

2 Grenzwerte für die Partikelmasse gelten nur für Motoren mit Benzin-Direkteinspritzung.

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Page 70: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Der gesetzliche Grenzwert, der für die beschleunigte Vorbeifahrt verbindlich ist, liegt bei 74 dB(A). Eine Reduktion um 3 dB(A) entspricht einer Halbierung derSchallleistung.

Fahrgeräusche Pkw – Verteilung über die Anzahl der verkauften Mercedes-Benz und smart Pkw in Europa 2012

50 10 15 20 25 30 35 Prozent

15 %

20 %

33 %

18 %

13 %

70 dB(A)

71 dB(A)

72 dB(A)

73 dB(A)

74 dB(A)

Lärmemissionen

Neuer Windkanal in Sindelfingen. Durch vielfältige fahrzeugtech-nische Maßnahmen haben wir die Geräuschemissionen unsererPkw, Lkw und Busse in den letzten Jahren deutlich reduziert – undwir senken sie weiter: Derzeit entsteht in Sindelfingen ein neuerAeroakustik-Windkanal, den wir im Sommer 2013 in Betrieb nehmenwollen. In dem Großprüfstand werden wir Luftwiderstandsmessun-gen, akustische Untersuchungen und Strömungsfeldvermessungenbei Geschwindigkeiten bis zu 265 km/h durchführen können, wel-che die Arbeit unserer Aeroakustiker, Karosserie- und Motorenent-wickler unterstützen. Neben dem Luftwiderstand können auf Basisder Messungen auch die Windgeräusche weiter verringert werden.Es gibt jedoch auch Bereiche, insbesondere beim Nutzfahrzeug, indenen aus technischer Sicht Zielkonflikte zwischen Lärm- und Ver-brauchsreduktion bestehen. Eine Kapselung des Antriebs beispiels-weise erfordert eine stärkere, verbrauchssteigernde Kühlung –höhere Einspritzdrücke sind ein wichtiger Stellhebel zur Verbrauchs-reduktion, führen aber zu einem härteren Verbrennungsgeräusch.

Umweltgerechte Produktentwicklung

Welche ökologischen Lasten ein Fahrzeug verursacht, entscheidetsich weitgehend schon in den ersten Entwicklungsphasen. Je früherdie umweltgerechte Produktentwicklung (Design for Environment,DfE) in den Entwicklungsprozess integriert ist, desto effizienter kannsie Umweltauswirkungen minimieren. Spätere Korrekturen sinddagegen nur noch bedingt möglich. Deshalb schreiben wir die kon-tinuierliche Verbesserung der Umweltverträglichkeit unserer Fahr-zeuge bereits in den Lastenheften der Entwicklung fest. Unsere DfE-Experten sind als Querschnittsteam in sämtliche Stufen derFahrzeugentwicklung eingebunden.

Die Anforderungen an eine umweltorientierte Produktentwicklungsind in der ISO-Norm TR 14062 festgelegt. Mercedes-Benz verfügtbereits seit 2005 über Umwelt-Zertifikate gemäß ISO TR 14062. Umeine umweltverträgliche Produktgestaltung auf eine systematischeund steuerbare Weise durchzuführen, ist darüber hinaus die Einbin-dung in die vorhandenen Umwelt- und Qualitätsmanagementsyste-me ISO 14001 und ISO 9001 erforderlich. Die neu veröffentlichteinternationale Norm ISO 14006 beschreibt die dafür notwendigenProzesse und Wechselbeziehungen. Mercedes-Benz erfüllt dieAnforderungen der neuen Norm bereits vollumfänglich, was 2012von der TÜV SÜD Management GmbH bestätigt wurde.

Umweltmanagement in der Produktentwicklung: S. 66

Mercedes-Benz Modelle mit Umwelt-Zertifikat: Online 309

Ganzheitliche Bilanzierung. Um die Umweltverträglichkeit unsererFahrzeuge zu verbessern, müssen die Emissionen und der Ressour-cenverbrauch über den gesamten Lebenszyklus hinweg berück-sichtigt werden. Das standardisierte Werkzeug zur Bewertung derUmweltverträglichkeit ist die Ökobilanz. Sie erfasst sämtliche Um-weltwirkungen eines Fahrzeugs von der Rohstoffgewinnung überProduktion und Nutzung bis zur Verwertung. In der Mercedes-BenzEntwicklung werden Ökobilanzen für die Bewertung und den Ver-gleich verschiedener Fahrzeuge, Bauteile und Technologien einge-setzt.

Umweltprofil der neuen A-Klasse: Online 310

Weniger Gewicht, mehr Rezyklate, mehr Naturmaterialien.Unser Ziel ist es, unsere Fahrzeuge leichter zu machen und zugleichdie Umweltauswirkungen der eingesetzten Materialien weiter zu ver-ringern. Um dies zu erreichen, setzen wir zum einen auf neue, leichteWerkstoffe und Bauteile. Zum anderen verwenden wir vermehrtNaturfasern und Recyclingmaterialien.

Leichtbau kann das Gewicht eines Fahrzeuges – trotz hoher Anfor-derungen an Sicherheit und Komfort – weiter reduzieren. Dabei spielen neben der Materialauswahl auch die Bauteilkonstruktionsowie die Fertigungstechnik eine wichtige Rolle. Nicht jedes Mate-rial eignet sich für jedes Bauteil.

70 Produktverantwortung

– Energie-träger

– stoffliche Ressourcen

– Emissionenin Luft,Wasser und Boden

– Abfälle

Ganzheitliche Bilanzierung

Material-herstellung Produktion

Recycling Nutzung

Input Output

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Page 71: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

B-Klasse ein Rezyklat, in dem aufgearbeitete Fahrzeugteile stecken:Gehäuse von Starterbatterien, Stoßfängerverkleidungen aus demMercedes-Benz Recycling-System (MeRSy), Produktionsabfälle ausder Cockpitfertigung.

Neu ist der Prozess zur Herstellung von Batteriehalterungen. Hierfürwerden Abfälle aus der Instrumtentafelproduktion aufbereitet, umdaraus den hochwertigen Kunststoff zurückzugewinnen. Dieser wirdanschließend im MuCell®-Verfahren (Micro Cellular Foam InjectionMoulding) weiter verarbeitet. In diesem Verfahren werden feinsteGasbläschen in den Kunststoff eingearbeitet, wodurch dessen Dich-te und in der Folge das Gewicht der daraus gefertigten Bauteileabnimmt.

Nachwachsende Rohstoffe bieten viele Vorteile:– Im Vergleich zur Verwendung von Glasfasern verringern

Naturfasern wegen ihrer geringeren Dichte meist das Bauteil-gewicht,

– sie können mit etablierten Technologien verarbeitet werden, – die aus ihnen hergestellten Produkte sind in der Regel gut

verwertbar,– bei energetischer Verwertung ist ihre CO2-Bilanz fast neutral,

da nur so viel CO2 freigesetzt wird, wie die Pflanze während des Wachstums aufgenommen hat,

– sie tragen dazu bei, den Verbrauch fossiler Ressourcen zu reduzieren.

Nachwachsende Rohstoffe in der neuen A-Klasse. Mit derMotorabdeckung der neuen A-Klasse kommt bei Mercedes-Benzerstmals in einer Großserie ein Biopolymer zum Einsatz. Insgesamtwerden 20 Bauteile mit einem Gesamtgewicht von 20,8 Kilogrammunter Verwendung von Naturmaterialien hergestellt. Damit hat sichdas Gesamtgewicht der Komponenten mit nachwachsenden Roh-stoffen gegenüber dem Vorgängermodell um 36 Prozent erhöht.

Werkstoffzusammensetzung der neuen A-Klasse: Online 311

Recycling von Altfahrzeugen

Parallel zur Entwicklung des Fahrzeugs erstellen wir ein Recycling-konzept, indem für jede Stufe des Recyclingprozesses die einzelnenBauteile bzw. Werkstoffe analysiert werden: 1. Vorbehandlung (Entnahme aller Betriebsflüssigkeiten, Demon-tage von Reifen, Batterie und Katalysatoren sowie Zündung derAirbags),2. Demontage (Ausbau von Ersatzteilen und Bauteilen für das stoffliche Recycling),3. Abtrennung der Metalle im Schredderprozess,4. Behandlung der nicht metallischen Restfraktion (Schredder-leichtfraktion, SLF).

Aus den für die einzelnen Schritte festgelegten Mengenströmenergibt sich die Recycling- oder Verwertungsquote des Fahrzeugs insgesamt. Durch die beschriebene Prozesskette erreichen alle Mercedes-Benz Modelle eine stoffliche Recyclingfähigkeit von 85 Prozent und eine Verwertbarkeit von 95 Prozent – damit erfüllenwir bereits heute die ab 01.01.2015 geltende Verwertungsquote von 95 Gewichtsprozent.

Der höchste Anteil am Gesamtgewicht eines Fahrzeugs entfällt mit35 Prozent auf den Rohbau, gefolgt vom Fahrwerk mit 25 Prozent,den Komfort- und Sicherheitsausstattungen mit 20 Prozent sowieMotor und Getriebe mit 20 Prozent. Es ist daher am effektivsten, amRohbau anzusetzen. Hier verwenden wir anstelle der herkömmlichenStahlsorten zunehmend hoch- und ultrahochfeste Legierungen. Alsbesonders wirkungsvoll erweisen sich Spezialbleche mit abgestufterDicke, deren Materialstärke abhängig von der tatsächlichen Bean-spruchung im Fahrzeug variiert.

Auch bei Aluminium gehen wir neue Wege und suchen Möglichkeitenzur Ressourcenschonung. Zur Herstellung von Blechteilen aus recy-celtem Aluminium wurden bislang ausschließlich die Schrotte ausder Produktion genutzt. Um hier auch Aluminium aus sogenanntemEnd-of-Life-Material einsetzen zu können, sind neue Legierungen notwendig. Erstmals kommt nun in der Kofferraummulde des neuenSL eine Legierung zum Einsatz, die mit einem Aluminiumrezyklat-anteil von über 90 Prozent hergestellt wird.

Großes Leichtbaupotenzial steckt auch in den kohlefaserverstärk-ten Kunststoffen (CFK). Unser Ziel ist es, gemeinsam mit Partnernwie dem japanischen Faserlieferanten Toray den Serieneinsatz von CFK-Komponenten im Automobil weiter voranzutreiben. Mit der NANOSLIDE-Technologie, die inzwischen bei 6-Zylinder-Diesel-motoren zum Einsatz kommt, wird die Reibung im Motor optimiert.Durch den Verzicht auf eingegossene Zylinderlaufbuchsen kanngleichzeitig das Motorgewicht um mehr als 4 Kilogramm reduziertwerden. In der neuen M-Klasse führt der Einsatz der NANOSLIDE-Technologie zu einer Kraftstoffersparnis von rund 3 Prozent.

Verstärkte Nutzung von Recyclingmaterial. Die europäische Alt-fahrzeugrichtlinie 2000/53/EG gibt nicht nur Verwertungsquotenvor, sondern fordert die Hersteller auch auf, bei der Fahrzeugher-stellung verstärkt Recyclingmaterial zu verwenden und dadurch dieMärkte für Rezyklat-Werkstoffe auf- und auszubauen. Die Lasten-hefte neuer Mercedes-Modelle schreiben deshalb vor, den Rezyklat-anteil in den Pkw-Modellen kontinuierlich zu erhöhen.

Unsere entwicklungsbegleitenden Untersuchungen zum Rezyklat-einsatz befassen sich mit den Kunststoffen. Anders als Stahl- undEisenwerkstoffe, denen bereits im Ausgangsmaterial ein Anteilsekundärer Werkstoffe beigemischt ist, erfordern sie eine separateErprobung und Freigabe für das jeweilige Bauteil. Dementsprechendwerden die Angaben zum Rezyklateinsatz bei Personenwagen ledig-lich für Kunststoffbauteile dokumentiert, da nur deren Verwendunginnerhalb der Entwicklung beeinflusst werden kann.

Rezyklate in der neuen B-Klasse. 75 Bauteile der neuen B-Klassekönnen anteilig aus hochwertigen rezyklierten Kunststoffen ge-fertigt werden. Sie bringen pro Fahrzeug 39,2 Kilogramm auf dieWaage, 13 Prozent mehr als beim Vorgängermodell. TypischeAnwendungsfelder sind Radlaufverkleidungen, Kabelkanäle undUnterbodenverkleidungen, die überwiegend aus Polypropylen bestehen.

Wir streben an, die Rezyklatwerkstoffe möglichst aus fahrzeugbezo-genen Abfallströmen zu gewinnen, um Stoffkreisläufe zu schließen.So verwenden wir etwa bei den vorderen Radlaufverkleidungen der

71Produktverantwortunghttp://nachhaltigkeit.daimler.com

066-073_D_Bericht Produktverantwortung_2012 19.03.13 15:51 Seite 71

Page 72: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Mobilitätskonzepte und -services

Vor allem für Ballungsgebiete, in denen die Verkehrsinfrastruktur und Transportsysteme heute vielfach an ihre Grenzen gelangen, hatDaimler eine Reihe innovativer Mobilitätskonzepte entwickelt:– car2go. Mobilitätskonzept, das in verschiedenen Städten

Europas und Nordamerikas flächendeckend smart fortwoFahrzeuge bereitstellt, die nach einmaliger Registrierung rund um die Uhr und spontan gemietet werden können. www.car2go.com

– moovel. Mobilitätsplattform, die Nutzern zeigt, wie sie optimal von A nach B kommen. Dazu bündelt sie Angebote unterschied-lichster Mobilitätsanbieter und präsentiert passende Fahrt-optionen per App und mobiler Webseite. Hilfreiche Erfahrungen hierfür haben wir bereits mit dem Ad-hoc-Mitfahrsystem car2gether gesammelt. www.moovel.com

– Bus Rapid Transit (BRT). Nahverkehrssystem für Großstädte, bei dem Linienbusse mit hoher Taktfrequenz auf ihnen vorbehal-tenen Spuren mit separater Ampelschaltung fahren. Mehr zu unseren Mobilitätskonzepten: S. 18 und Online 313

Auswirkungen auf Gesundheit und Sicherheit

Größtmögliche Sicherheit für Fahrer, Mitfahrer und alle weiterenVerkehrsteilnehmer sowie die Vermeidung von Emissionen undGeräuschen sind Ziele, die wir mit unseren Strategien zur Sicherheitund zum emissionsfreien Fahren verfolgen.

Unsere Produkte und Leistungen müssen bei Lieferung die vertrag-lich festgelegten Kriterien für Qualität sowie für aktive und passiveSicherheit erfüllen und ihrem Verwendungszweck gemäß sichergenutzt werden können. Deshalb sorgen wir bereits bei der Entwick-lung und Konstruktion unserer Fahrzeuge dafür, dass keine Fehlerentstehen. Auch in der Produktion, im Vertrieb und nach der Pro-duktübergabe gelten unsere Pflichten zur Sicherheit. Die Daimler-Richtlinie „Produktsicherheit“ regelt die hierfür notwendigen Anfor-derungen, Aufgaben, Aktivitäten und Zuständigkeiten. Mithilfe derweltweiten Produktbeobachtung können wir potenzielle Gefährdun-gen frühzeitig erkennen – die Prozesse und Abläufe für geeigneteGegenmaßnahmen wie Warnungen, Kundendienstmaßnahmen etc.sind definiert.

Unsere Sicherheitsstrategie

Sicherheit ist eine unserer zentralen Verpflichtungen dem Kundengegenüber. Bereits seit 1969 untersuchen Mercedes-Benz Expertenin der unternehmenseigenen Unfallforschung kritische Verkehrssi-tuationen und reale Unfälle mit Mercedes-Benz Fahrzeugen. Unserganzheitliches Sicherheitskonzept der „Integralen Sicherheit“ istdeshalb konsequent auf das reale Verkehrs- und Unfallgeschehenabgestimmt. Sein Kern ist die Synergie von aktiver und passiverSicherheit.

Systeme zur Unfallverhütung. Die Wirksamkeit von Systemen, die Unfällen vorbeugen, wurde inzwischen vielfach nachgewiesen.

Bewährte Bausteine unseres Recyclingkonzepts sind der Wieder-verkauf geprüfter und zertifizierter Gebrauchtteile durch das Mercedes-Benz Gebrauchtteile Center (GTC) und die Aufbereitungsogenannter Tauschteile (Remanufacturing) sowie das Werkstatt-entsorgungssystem MeRSy Recycling Management.

Wiederaufbereitung von Pkw- und Nutzfahrzeugbauteilen: Online 312

Werkstattentsorgung mit MeRSy. Im Rahmen des Werkstattent-sorgungssystems MeRSy Recycling Management werden Abfälle,die bei der Wartung oder Reparatur unserer Fahrzeuge entstehen,eingesammelt, verwertet, oder, falls Letzteres nicht möglich ist, fachgerecht entsorgt. Insgesamt gilt dies inzwischen für mehr als 35 Fraktionen, darunter Kunststoffteile, Batterien, Verpackungs-materialien, Katalysatoren, Altreifen sowie Brems- und Kühlflüssig-keit. 2012 hat das System insgesamt 30.869 Tonnen Altteile und Materialien gesammelt und der Verwertung zugeführt. Rund 1,0 Mio. Liter Kühl- und 767.000 Liter Bremsflüssigkeit wurden wiederaufbereitet.

Europaweites Rücknahmenetz für Altfahrzeuge. Wir garantierenunseren Kundinnen und Kunden die problemlose Rückgabe und qualitativ einwandfreie Entsorgung ihrer Altfahrzeuge nach den Vorgaben der EU-Altfahrzeugrichtlinie. Dafür haben wir in allen EU-Staaten Rücknahmenetze aufgebaut.

Recycling neuer Komponenten für die Elektromobilität.Erkenntnisse zum Recyceln von Lithium-Ionen-Batterien haben wirim Forschungsprojekt „LiBRi“ (Lithium Battery Recycling Initiative) inZusammenarbeit mit Lieferanten und Entsorgungspartnern gesam-melt. Dabei wurden innovative Recyclingkonzepte entwickelt, die esermöglichen, die wertvollen Bauteile und Inhaltsstoffe in hoher Qua-lität wiederzugewinnen.

Für das Produktrecycling von Hochvoltbatterien haben wir am Stand-ort Mannheim ein zentrales Aufarbeitungszentrum eingerichtet.

Gute Ideen für das Recycling von Elektromotoren erforschen wir imRahmen des Projektes „MoRe“ (Motor Recycling), das vom Bundes-forschungsministerium (BMBF) gefördert wird. Hier betrachtet einKonsortium aus Industrie und Forschung die gesamte Wertschöp-fungskette von der Auslegung und Fertigung der Motoren über die Retrologistik bis zum Wiedereinsatz im Fahrzeug, um Recycling-lösungen für Elektromotoren zu entwickeln. Die Forscher verfolgenmit dem Projekt verschiedene Ansätze für das Recycling von Elektro-motoren:- den Ausbau der Magnete aus Altmotoren,- die Reparatur und anschließende Wiederverwendung des

Elektromotors oder seiner Komponenten,- die werk- und rohstoffliche Wiederverwertung der Magnet-

materialien und der Seltenerdmetalle.

72 Produktverantwortung

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Page 73: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

So stellte etwa das amerikanische „Insurance Institute for HighwaySafety“ bereits 2006 fest, dass das Risiko tödlicher Alleinunfälle(Schleudern, Abkommen von der Fahrbahn) mit dem Einsatz vonESP® um mehr als 50 Prozent zurückging.

Ausgewählte Systeme, die in unseren Fahrzeugen Unfällen vorbeugen:

Online 314

Elektronischer Notruf. Der Mercedes-Benz Fahrzeugnotruf eCallkann bei einem schweren Unfall die Rettungsdienste automatischverständigen. Werden Airbags oder Gurtstraffer ausgelöst und istdas System online mit einem Mobiltelefon verbunden, übermittelt es die exakte GPS-Position des Fahrzeugs und dessen Fahrzeug-Identifizierungsnummer. Gleichzeitig werden die Positionsdatenauch per SMS an die Notruf- und Serviceleitstellen übermittelt. Soerhalten die Rettungskräfte binnen weniger Minuten umfassendeInformationen. Auch manuell lässt sich ein Notruf absetzen.

Weniger Unfälle mit Nutzfahrzeugen. Die Verbesserung der akti-ven und passiven Sicherheit bei Nutzfahrzeugen hat dazu geführt,dass diese immer weniger an Unfällen beteiligt sind. Zugleich hatsich auch die Unfallschwere verringert. Die hohe Masse der Nutz-fahrzeuge setzt Verbesserungen durch passive Sicherheitssystemeallerdings Grenzen. Deshalb sind weitere Sicherheitsgewinne vorallem durch den vermehrten Einsatz aktiver Sicherheitssysteme zuerreichen. Für moderne Busse und Lkw wie den Mercedes-Benz Actros stehen vielfältige Assistenz- und Sicherheitssysteme zur Ver-fügung, die die Fahrerin oder den Fahrer in kritischen Fahrsituatio-nen unterstützen.

Aktive Sicherheit im neuen Actros. Der neue Mercedes-Benz Actros etwa verfügt über drei Brems-, vier Assistenz- und sechsSicherheitssysteme. Die Assistenzsysteme halten den Abstand zumnächsten Fahrzeug konstant und passen die Geschwindigkeit an. Siewarnen bei drohendem Verlassen der Fahrbahn oder bei beginnen-der Übermüdung des Fahrers, und sie verhindern, dass Sattelzüge

ins Schleudern geraten. Der neue „Active Brake Assist 3“ (Notbrems-Assistent) leitet nun auch vor stehenden Hindernissen selbstständigeine Vollbremsung ein. Damit kann der Actros die Folgen von Auf-fahrunfällen nicht nur wie bisher mildern, er kann derartige Unfälle,in Abhängigkeit von der Geschwindigkeit, sogar vermeiden.

Innovationsmanagement

Um unseren Kundinnen und Kunden faszinierende Produkte undmaßgeschneiderte Lösungen für eine bedarfsgerechte, sichere undnachhaltige Mobilität anbieten zu können, benötigen wir immer wieder neue Ideen, kreative Lösungen und Erfindungen. Ausgangs-punkt und treibender Faktor für den künftigen Unternehmenserfolgist damit eine erfolgreiche Forschungs- und Entwicklungsarbeit.Umfangreiche Investitionen sind die Grundlage dafür. Im Jahr 2012beliefen sich unsere Forschungs- und Entwicklungsleistungen wieschon im Vorjahr auf insgesamt 5,6 Mrd. Euro.

Damit möglichst viele Ideen möglichst schnell verwirklicht werden,haben wir Prozesse etabliert, die Kreativität und Kundennutzenzusammenführen. Den strategischen Rahmen für Innovationsthe-men aus Forschung, Wissenschaft und Technologie steckt unsereForschungs- und Technologiepolitik ab. Mithilfe der hauseigenenZukunftsforschung und des Technologiemonitorings stellen wirsicher, dass neue Lösungen veränderte Rahmenbedingungen undzukünftige Kundenwünsche bereits vorwegnehmen. Unsere Kunden-forschung sowie die Analyse der Produktakzeptanz im CustomerResearch Center (CRC) sorgen dafür, dass neben innovativen Ideenauch das Feedback der Kunden von Anfang an in die Entwicklungneuer Automobile einfließt.

Organisationsstruktur des Innovationsmanagements: Online 315

Instrumente und Prozesse: Online 316

Innovationen sind keine Zufallsprodukte – im Dialog: Prof. Dr. Hans-Jörg

Bullinger mit Prof. Dr. Thomas Weber: S. 42

73Produktverantwortung

… in mehr als 20 Städten weltweit

Mobilitätskonzepte und -services (Stand: 31.12.2012)

car2go Deutschland Berlin, Düsseldorf, Hamburg,Köln, Stuttgart, Ulm/Neu-Ulm

Großbritannien LondonNiederlande AmsterdamÖsterreich WienKanada Calgary, Toronto, VancouverUSA Austin, Miami, Portland,

San Diego, Seattle, Washington D.C.

moovel Deutschland Berlin, Stuttgart

BRT Kolumbien Bogotá, Pereira Türkei IstanbulMexiko Mexiko-StadtFrankreich NantesChile Santiago de ChileBrasilien São Paulo

car2go car2go und moovel BRT

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Page 74: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Zertifizierung. Unsere Produktionsstandorte sind weltweit nachISO14001 zertifiziert und werden regelmäßig auf die Anforderungendieses Umweltmanagementsystems hin auditiert, damit arbeitenüber 98 Prozent aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Rahmeneines zertifizierten Umweltmanagementsystems. Darüber hinausbesitzen fast alle deutschen Standorte das Zertifikat nach der EU-Umweltauditverordnung EMAS. Zudem haben wir bereits an mehrals 10 Standorten inklusive der großen Werke Energiemanagement-systeme nach ISO 50001 zertifiziert.

Umwelterklärungen der Werke: Online 402

Datenerfassung: Online 403

Energiemanagement und Klimaschutz

Zielsetzung. Konzernweit wollen wir die produktionsbedingten CO2-Emissionen pro Fahrzeug bis 2015 gegenüber den Werten von2007 um 20 Prozent senken. Um dieses Ziel zu erreichen, erhöhenwir die Effizienz der Prozesse, nutzen kohlenstoffarme Energieträgerund greifen, wo möglich, auf erneuerbare Energieträger zurück.

CO2-Emissionen. Im Jahr 2012 haben wir die absoluten und die spe-zifischen CO2-Emissionen trotz einer Produktionssteigerung durchEnergieeffizienzmaßnahmen und eine Optimierung der Energiever-sorgung reduziert. Aus der direkten Verbrennung fossiler Energie-träger sowie dem Bezug von Strom und Fernwärme aus externerErzeugung ergibt sich der Gesamtausstoß von CO2, wie in der Grafikdetailliert dargestellt wird.

Berechnung unserer CO2-Emissionen: Online 404

Effekte der Fertigungstiefe. Vergleicht man spezifische Umwelt-daten – wie etwa die CO2-Emissionen pro hergestelltes Fahrzeug –verschiedener Hersteller, spielt die sogenannte Fertigungstiefe einewichtige Rolle. Sie besagt, zu welchem Anteil ein Hersteller seineProdukte und die dazugehörigen Vorprodukte selbst herstellt. FürDaimler ist dieser Faktor entscheidend, denn unser Eigenfertigungs-anteil liegt in vielen Bereichen weit über dem unserer direkten Wett-bewerber. So beziehen Letztere beispielsweise in der Regel ihreGetriebe von Dritten. Folgerichtig sind die Umweltauswirkungen der Getriebeherstellung in ihren Umweltbilanzen nicht enthalten. Anders bei Daimler: Die nebenstehenden Diagramme zeigen dieanteiligen Energieverbräuche und CO2-Emissionen unserer Fahr-zeugwerke (Karosseriebau, Lackierung, Montage) sowie Aggregate-werke (Herstellung von Komponenten, Motoren, Getrieben und Achsen) unsere Pkw-Werke. Allein der bei vielen Wettbewerbern fehlende Getriebeumfang hat einen Anteil von rund 7 Prozent.

Klimafreundliche Energieversorgung. Bei der Wärmeversorgungunserer Werke setzen wir auf den kohlenstoffarmen EnergieträgerErdgas und nutzen, wo verfügbar, Fernwärme. An vielen Standortensind hocheffiziente Kraft-Wärme-Kopplungsanlagen im Einsatz, die entweder Daimler selbst oder ein regionaler Versorger betreibt,der konsequente Ausbau von Blockheizkraftwerken (BHKW) ist einwichtiger Eckpfeiler unserer klimafreundlichen Energieversorgung.In dem Zeitrahmen 2011 bis 2013 werden wir über 25 weitereBHKW-Module mit einer Kapazität von ca. 150 MW errichten. DenEinsatz fossiler Brennstoffe mit hoher CO2-Intensität minimieren wirkontinuierlich. Koks nutzen wir ausschließlich, wo es technologisch

Unseren Anspruch einer umfassenden Umweltvorsorge haben wir inden Daimler- Umweltleitlinien formuliert. Detaillierte Vorgaben fürdas konzernweite Umweltmanagementsystem sind im Umweltmana-gementhandbuch festgelegt. Dazu kommen interne Standards, etwazum Umgang mit Gefahrstoffen, zum Abfallmanagement, zu Boden-und Grundwasserverunreinigungen.

Unsere Umweltleitlinien: Online 401

Organisation. Im Auftrag des Daimler-Vorstands vertritt der Vor-stand Konzernforschung & Entwicklung Mercedes-Benz Cars dieUmweltschutzanliegen des Konzerns. Vier Organisationseinheitensorgen für eine zentrale Steuerung, Vernetzung und Kommunikationder Umweltbelange:– Der Konzern-Umweltbevollmächtigte koordiniert als Beauf-

tragter des Vorstands das konzernweite Umweltmanagement und berät die Unternehmensleitung in Umweltfragen.

– Der Konzernumweltschutz koordiniert die operativen Belange des konzernweiten Umweltmanagements. Dazu gehören die Analyse gesetzlicher Anforderungen, die Definition und Weiter-entwicklung von Umweltschutzstandards, die Umweltbericht-erstattung und das produktionsbezogene Umweltschutzrisiko-management.

– Der Corporate Environmental Council untersucht Umwelt-schutzthemen auf ihre Konzernrelevanz hin; er initiiert und koordiniert geschäftsfeld- und geschäftsbereichsübergreifende Umweltschutzaufgaben und Projekte. Dem Gremium gehören Verantwortliche für umweltgerechte Produktgestaltung, die Umweltmanagementbeauftragten der Geschäftsfelder sowie Ver-treter der Bereiche Corporate Strategy und Kommunikation an.

– Regionale Gremien sorgen dafür, dass lokale und regionale Besonderheiten im produktionsbezogenen Umweltschutz Berücksichtigung finden und in Abstimmung mit dem Konzern-umweltschutz und dem Konzern-Umweltbevollmächtigten zielgerichtet gesteuert werden.

Schulung. Durch Sensibilisierungs- und Schulungsprogramme bildet Daimler Mitarbeiter und Führungskräfte regelmäßig zu praxis-bezogenen Themen des betrieblichen Umweltschutzes und zu Fra-gen der Umweltverantwortung fort. Außerdem schulen wir unsereAuditoren, die die Umweltmanagementsysteme unserer Werke überprüfen, sowie die Lieferanten-Auditoren. „Refresher-Kurse“ bieten Gelegenheit zum Erfahrungsaustausch.

Steuerung. Um Umweltrisiken bereits im Vorfeld auszuschließenoder einzudämmen, prüfen wir unsere Standorte regelmäßig nachweltweit einheitlichen Standards. Lieferanten müssen unsere Richt-linie zur Nachhaltigkeit für Lieferanten erfüllen, die ein zertifiziertesUmweltmanagement nach ISO14001, EMAS oder vergleichbarenStandards fordert. Zusätzlich haben wir in unseren LastenheftenAnforderungen an die Umweltverträglichkeit gelieferter Bauteile definiert; Vorgaben zur Materialauswahl, zu Stoffverboten und Recyc- linganforderungen sowie zur Einhaltung von Umweltschutzgesetzensind zudem in den Mercedes-Benz Vertragsbedingungen enthalten.

Mehr zu Nachhaltigkeitsanforderungen in der Lieferkette: S. 79 f.

Betrieblicher Umweltschutz

74 Betrieblicher Umweltschutz

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Page 75: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

12 % Motoren

75Betrieblicher Umweltschutz

9392 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11

Direkte Emissionen:

Kraftstoffe

Flüssiggas (LPG)

Heizöl

Kohle/Koks

Erdgas

Indirekte Emissionen:

Fernwärme

Strom

4.000

3.500

3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

500

Direkte und indirekte CO2-Emissionen aus der Produktion

12

http://nachhaltigkeit.daimler.com

400 %

300 %

200 %

100 %

Stückzahlen 2012:

Cars 1.455.650

Vans 257.496

Trucks 450.622

Buses 31.384

Jährliche Fahrzeugproduktion (1992 = 100 %)

9392in 1.000 t 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

Mercedes-Benz Cars mit traditionell hoher Fertigungstiefe in den Powertrain-Werken

Zusammensetzung Mercedes-Benz CarsWerksenergieverbrauch 2012

Zusammensetzung Mercedes-Benz CarsCO2-Werksemissionen 2012

1 % Sonstiges

9 % Getriebe

10 % Achsen

13 % Motoren

37 % Powertrain-Werke

63 % Fahrzeugwerke

4 % Kompo-nenten

1 % Sonstiges

9 % Getriebe

10 % Achsen

35 % Powertrain-Werke

65 % Fahrzeugwerke

3 % Kompo-nenten

074-078_D_Bericht_Betrieblicher_Umweltschutz_2012 19.03.13 13:22 Seite 75

Page 76: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

76 Betrieblicher Umweltschutz

Abfallmengen

Wasserverbrauch

Fläche

Umweltschutzbezogene Kosten

Lkw-Verkehr Zulieferer Deutschland und Vitoria, Spanien(IBLIS)

CO2-Emissionen aus Dienstreisen (ausgehend von Deutschland)

Materialbilanz der hergestellten Produkte

Energieverbrauch

CO2-Emissionen

Emissionen in die Luft

6,1 %

6,0 %

7,0 %

4,2 %

38,7 %

16,7 %

–23,4 %

7,7 %

0,5 %

5,4 %

–1,3 %

1,9 %

0,0 %

3,2 %

9,9 %

42,1 %

–1,5 %

12,0 %

–1,6 %

35,3 %

4,8 %

–4,4 %

5,1 %

15,6 %

4 %

20 %

37,7 %

4,8 %

9,7 %

4 %

0 %

12 %

13 %

9 %

3 %

0 %

1,4 %

5,2 %

1,8 %

–15,9 %

2,7 %

3,4 %

7,6 %

–0,9 %

–0,5 %

2,3 %

–1,5 %

15,2 %

37,5 %

18,3 %

–11,7 %

–5,3 %

6,3 %

11,9 %

17,2 %

–46,9 %

21,2 %

6,0 %

15,8 %

0,0 %

15 %

–4 %

35,6 %

4,5 %

15,1 %

18 %

19 %

18 %

14 %

29 %

15 %

20 %

10.115

4.363

4.037

1.085

73

58

171

328

3.164

827

2.337

5.504

40

2.229

984

208

64

194

675

32

52

8,48

4,75

0,77

40

51

45

378

1876

135

3,7

101

0,7

15

3,4

1,0

10.255

4.590

4.108

913

75

60

184

325

3.148

846

2.302

6.342

55

2.636

869

197

68

217

791

17

63

8,99

5,50

0,77

46

49

61

395

2159

159

4,4

119

0,8

19,4

3,9

1,2

10.878

4.865

4.397

951

104

70

141

350

3.165

892

2.273

6.462

55

2.720

955

280

67

243

778

23

66

8,59

5,78

0,89

48

59

84

414

2369

166

4,4

133

0,9

21,1

4,0

1,2

gesamt

davon Strom

davon Erdgas

davon Fernwärme

davon Heizöl

davon Flüssiggas

davon Kohle

davon Kraftstoffe

gesamt

davon direkt (Scope 1)

davon indirekt (Scope 2)

Lösemittel (VOC)

Schwefeldioxid (SO2)

Kohlenmonoxid (CO)

Stickoxide (NOX)

Staub (ges.)

Abfall zur Beseitigung

Abfall zur Verwertung (ohne Schrott)

Schrott zur Verwertung

gefährlicher Abfall zur Beseitigung

gefährlicher Abfall zur Verwertung

Trinkwasser (Fremdbezug)

Brunnenwasser (Eigenförderung)

Oberflächenwasser (u. a.)

Werksflächen

Versiegelungsgrad

Investitionen

laufende Aufwendungen

FuE-Aufwendungen

Lkw-Kilometer

beförderte Tonnen

berechnete CO2-Emissionen

Zug

Flugzeug

Metallwerkstoffe

sonstige Werkstoffe

Konzernweite Daten zum produktionsbezogenen Umweltschutz (* Zahlen für 2012 vorläufig)

Veränderung in Prozent 2011/2012 2010/2011201020112012*

GWh

GWh

GWh

GWh

GWh

GWh

GWh

GWh

1.000 t

1.000 t

1.000 t

t

t

t

t

t

1.000 t

1.000 t

1.000 t

1.000 t

1.000 t

Mio. m3

Mio. m3

Mio. m3

km2

%

Mio. €

Mio. €

Mio. €

Mio. km

Mio. t

1.000 t

1.000 t

1.000 t

Mio. t

Mio. t

Einheit

074-078_D_Bericht_Betrieblicher_Umweltschutz_2012 19.03.13 13:22 Seite 76

Page 77: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

keine Alternative gibt: beim Schmelzen von Gusseisen. An mehrerenStandorten in Deutschland und den USA betreiben wir Fotovolta-ikanlagen auf unseren Dächern oder stellen Dachflächen für Betrei-bergesellschaften zur Verfügung. Auf diese Weise werden mehr als 45.000 Quadratmeter Dachfläche zur CO2-neutralen Stromer-zeugung genutzt.

Energie sparen. Kontinuierlich prüfen wir unsere Produktions-prozesse auf Einsparpotenziale hin, verbessern die Abschaltsteue-rungen der Werke und optimieren Heizung, Kühlung und Lüftung der Gebäude. In der Informations- und Datenverarbeitung sind die Erkenntnisse aus dem inzwischen abgeschlossenen Projekt„GreenIT“ in die Linienorganisation übernommen worden. Bereitswährend der Projektlaufzeit 2009 bis 2011 sind damit in den Berei-chen Rechenzentrumsbetrieb, IT-Infrastruktur, Netzwerk und Tele-kommunikation sowie Büroautomatisierung etwa 159.000 Mega-wattstunden Strom eingespart worden. Vierteljährliche Workshopseines Innovationsteams sorgen weiterhin für die Berücksichtigunghöchster Energieeffizienz bei allen Planungs- und Betriebsprozessen.

Luftreinhaltung und Ressourceneffizienz

Bei der Produktion von Fahrzeugen werden vor allem bei der Lackierung Lösemittel frei (leichtflüchtige organische Kohlenstoff-verbindungen, VOC). Vornehmlich bei Verbrennungsprozessen inFeuerungsanlagen und auf Motorprüfständen geraten Schwefel-dioxid (SO2), Kohlenmonoxid (CO), Stickoxide (NOX) und Staub in dieAtmosphäre. Nach dem Ersatz von die Ozonschicht schädigendenStoffen durch unschädliche Kältemittel in allen wesentlichen Anla-gen werden nur noch geringfügige Restmengen emittiert.

Wir arbeiten bereits seit Jahrzehnten an einer konsequenten Sen-kung der Lösemittelemissionen und nehmen heute in diesemBereich branchenweit eine Vorreiterrolle ein. Die Einführung vonWasserbasislacken in den 1990er-Jahren hat die Lösemittelemissio-nen in den Pkw-Werken schon um rund 70 Prozent gesenkt. WeitereReduktionspotenziale wollen wir bei der Lackierung von Nutzfahr-zeugen und Aggregaten ausschöpfen.

Abfallmanagement

Das Wiederaufbereiten und Wiederverwenden von Roh-, Hilfs- undBetriebsstoffen ist in unseren Werken seit Jahren selbstverständlich.Zwischenzeitlich haben wir eine Recyclingquote von 93 Prozenterreicht. Innovative technische Verfahren und eine umweltgerechteProduktionsplanung ermöglichen es darüber hinaus, Abfälle vonvornherein zu vermeiden. Vor allem die Werke in den USA verfolgendas Ziel, keinen Deponieabfall mehr zu entsorgen. Mittlerweilehaben 6 von 8 Werken dieses Ziel erreicht. In unserer besonderenVerantwortung als Abfallerzeuger prüfen wir die Entsorger unsererProduktionswerke regelmäßig nach einem festgelegten Verfahren.Abfallexporte in andere Länder finden nicht statt.

77Betrieblicher Umweltschutzhttp://nachhaltigkeit.daimler.com

Energieverbrauch. Zwei neue Produktionswerke in Indien und Ungarn und höher-er Raumwärmebedarf ließen den Energieverbrauch im Vergleich zum Vorjahr über-proportional zur Produktion ansteigen.

CO2-Emissionen. Der leichte Rückgang der indirekten CO2-Emissionen aus demBezug von Strom und Fernwärme resultiert aus Energieeinsparmaßnahmen, aberauch aus der gesonderten Beschaffung CO2-armen Stroms. Diesem steht einAnstieg der direkten Emissionen aus der Verbrennung von fossilen Energieträgerngegenüber.

Emissionen in die Luft. Die aus Produktionsanlagen emittierten Schadstoffmen-gen (SO2, CO, NOx und Staub) werden in der Regel aus Stichprobenmessungen anbehördlich überwachten Anlagen bestimmt. Lösemittel (VOC) werden hauptsäch-lich aus Materialbilanzen bestimmt, die präzisere Ergebnisse liefern. Der leichteAnstieg der Lösemittel entspricht der Produktionssteigerung. POPs (langlebigeorganische Schadstoffe) werden nicht emittiert.

Abfallmengen. Gefährliche Abfälle aus der Luftreinhaltung einer Gießerei konn-ten 2012 nicht mehr wie in den Vorjahren einer Verwertung zugeführt werden. Die Verwertungsquote bleibt bei 93 Prozent konstant.

Wasserverbrauch. Die Summe des Wasserverbrauchs blieb gegenüber dem Vorjahr konstant, wobei sich der Anteil des selbst geförderten Brunnen- und Ober-flächenwassers weiter vergrößerte. Die Kategorie Oberflächenwasser enthältsowohl Wasser aus Flüssen als auch 26.000 Kubikmeter zu Produktionszweckengenutztes Regenwasser.

Fläche. Die Steigerung der Werksflächen beruht auf verbesserter Erfassung undder Einbeziehung der neuen Werksstandorte.

Umweltschutzbezogene Kosten. Im Berichtsjahr weiter gesteigerte Forschungund Entwicklung auf dem Gebiet alternativer Antriebe spiegelt sich auch in densteigenden umweltbezogenen FuE-Aufwendungen wider.

Lkw-Verkehr Zulieferer Deutschland und Vitoria (Spanien). Die aus der zentralen Datenbank der Logistik summierten Werte beziehen sich auf den überwiegenden Teil der deutschen Werke und Vitoria (Spanien). Die Berechnung erfolgt nach dem Handbuch der Emissionsfaktoren des Straßenverkehrs (HBEFA 3.1).

CO2-Emissionen aus Dienstreisen. Die Werte errechnen sich aus den Summender Personenkilometer aller in Deutschland bei der zentralen Reisestelle gebuch-ten Reisen. Reisen mit Dienstwagen sind hiermit nicht zu erfassen. Die weiteransteigenden Emissionen aus dienstlichen Flügen sind eine Folge der verstärktenglobalen Aktivitäten.

Materialbilanz der hergestellten Produkte. Die Materialbilanz basiert aufbekannten Materialzusammensetzungen repräsentativer Fahrzeuge multipliziertmit den Verkaufsstückzahlen und ist als Konzernbilanz mit größeren Unsicher-heiten behaftet.

Spezifische Daten der Geschäftsfelder und Daten zu Abwasserfrachten: Online 405

074-078_D_Bericht_Betrieblicher_Umweltschutz_2012 19.03.13 13:22 Seite 77

Page 78: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Wassermanagement

Das Ziel von Daimler ist es, Verunreinigungen von Gewässern zu ver-meiden. Den Verbrauch der natürlichen Ressource Wasser halten wir so gering wie möglich – insbesondere in Ländern mit trockenemKlima. Generell leitet die Mehrzahl der Werke ihre Abwässer nichtdirekt in Gewässer ein, sondern nach entsprechender Vorbehandlungüber die öffentliche Kanalisation in kommunale Kläranlagen. Detail-lierte Angaben zu den verschiedenen Abwasserparametern findensich in den Umwelterklärungen der nach EMAS zertifizierten Werke.

Umwelterklärungen der Werke: Online 406

Logistik und Verkehr

Der Zu- und Auslieferverkehr unserer Produktionsstätten sowie die Arbeitswege unserer Mitarbeiter schlagen sich mit Emissionen,Lärm und Ressourcenverbrauch in unserer Umweltbilanz nieder. Die schädlichen Emissionen dieser Transporte begrenzen wir durcheffiziente Logistik sowie die Nutzung von Bahn und Binnenschiffsver-bindungen auf ein Minimum. Dienstreisen ersetzen wir, wo immermöglich und sinnvoll, durch Telefon-, Video- oder Onlinekonferenzen.Mitarbeiter an den Standorten Sindelfingen und Stuttgart erhaltenverbilligte Jahrestickets für den öffentlichen Nahverkehr. Lieferungenper Lkw zu unseren deutschen Werken und in das spanische Vitoriaerfassen wir zentral. Auf der Basis von Tonnage und Lkw-Kilometernkönnen die CO2-Emissionen näherungsweise bestimmt werden.

Lärmschutz

Uns liegt daran, die Lärmbelastung für Mitarbeiter und Anwohnerunserer Standorte so gering wie möglich zu halten. Bei der Planungneuer Anlagen berücksichtigen wir daher von Anfang an Lärmmin-derungskonzepte. Lärmquellen und -pegel auf Werksgeländen über-prüfen und reduzieren wir kontinuierlich, beispielsweise durch denEinbau von Schalldämpfern oder Lärmschutzwänden.

Boden- und Grundwasserschutz

Verunreinigungen von Boden und Grundwasser schließen wir nachvorhandenen Möglichkeiten bereits im Vorfeld aus. Technische Ein-richtungen wie Auffangwannen, doppelwandige Behälter, speziellabgedichtete Bodenbeläge und Leckwarngeräte verhindern, dassWasser gefährdende Flüssigkeiten in den Boden eindringen. Mit eineminternen Leitfaden geben wir Mindeststandards für den Umgang mitBoden- und Grundwasserverunreinigungen für alle Standorte vor. Die Einhaltung dieser in vielen Werken über die lokalen gesetzlichenVorgaben hinausgehenden Standards werden auch im Rahmen unserer weltweiten Audits überprüft. 2012 wurden keine relevantenUnfälle mit Schädigungen für Boden- oder Grundwasser gemeldet.

Flächennutzung und Biodiversität

Die Gesamtfläche unserer Produktionswerke beträgt rund 4.800 Hek-tar, davon sind rund 59 Prozent durch Gebäude oder Verkehrsflächen

versiegelt. Da Boden ein begrenztes öffentliches Gut ist, nutzen wir Flächen möglichst effektiv, etwa durch mehrstöckige, dichteBebauung. Außerdem versuchen wir offene Flächen innerhalb unse-rer Werke so zu gestalten, dass sie einheimischen Pflanzen und Tie-ren als Lebensraum dienen können. Damit lässt sich selbst inmittenvon Industriearchitektur zur Erhaltung von Biodiversität beitragen.Zum Beispiel haben Wanderfalken an Kaminen unserer WerkeWörth und Sindelfingen eine neue Heimat gefunden. Freiflächen aufden Werksgeländen legen wir in Zusammenarbeit mit Naturschutz-organisationen und Behörden immer häufiger als artenreiche Wie-sen anstelle von Parkrasen an. Durch die Art der Flächennutzungund die Lage der Werke vornehmlich in Industriezonen sind keinewesentlichen negativen Auswirkungen auf gefährdete Arten zuerwarten.

Naturschutzaktion im Werkteil Rastatt: Online 407

Biodiversitätskennzahl. Um den Stand unserer Aktivitäten bessermessbar zu machen, testen wir zurzeit die Praxistauglichkeit einerBiodiversitätskennzahl. Damit werden betriebseigene horizontaleund vertikale Flächen nach ihrer ökologischen Wertigkeit katego-risiert. Anhand dieser Kennzahl können wir uns zukünftig quantita-tive Ziele setzen und die Entwicklung dieses Umweltaspekts gezieltbewerten.

Rohstoff- und Materialeinsatz

Als Unternehmen einer materialintensiven Industriebranche habenwir den Anspruch, den Rohstoffeinsatz sorgfältig zu planen undbegrenzte Ressourcen möglichst sparsam einzusetzen. Einen gro-ßen Teil der in unseren Fahrzeugen enthaltenen Materialien bezie-hen wir als Bauteile von Zulieferern. Deren Umweltauswirkungengehen nicht direkt in unsere hier vorliegende Umweltbilanz ein, wir berücksichtigen sie aber in der ganzheitlichen Bilanzierung beiProduktentwicklung und Materialauswahl. Mit dieser Bilanzierung,die wir bisher für unsere Pkw-Baureihen einsetzen, rechnen wir den gesamten Materialeinsatz in der Produktionskette hoch, wobeiauch die Abfallströme berücksichtigt werden. Die Größe und Komplexität des Daimler-Konzerns macht ein genaueres Eingehen auf Stoffströme im Rahmen der Nachhaltigkeitsberichterstattungunmöglich, Details zu den einzelnen Baureihen finden sich in derjeweiligen Life-Cycle-Berichterstattung.

Produktentwicklung und Materialauswahl: S. 70 f.

Umweltzertifikate der Fahrzeuge: Online 408

Knappe Ressourcen. Einige Metalle, die zur Herstellung von Kata-lysatoren wie auch zunehmend für Batterien und elektromotorischeAntriebe gebraucht werden, sind weltweit sehr knappe Güter. Wir reduzieren deren Einsatz durch effiziente Technologien auf das unerlässliche Minimum und planen das stoffliche Recycling am Ende der Produktlebenszeit bereits in der Entwicklung mit ein. Speziell Hochvoltbatterien für die Elektrifizierung des Antriebs-strangs und neu entwickelte Traktionselektromotoren stehenbesonders im Fokus; hier sind verschiedene Forschungsvorhabenangelaufen, um langfristig Kreislaufsysteme etablieren zu können.Darüber hinaus entwickeln wir auch Remanufacturing-Technologien,um in unseren Remanufacturing-Zentren defekte Hochvolt-Batterie-komponeten auszutauschen und die Batterien weiternutzen zu können.

78 Betrieblicher Umweltschutz

074-078_D_Bericht_Betrieblicher_Umweltschutz_2012 19.03.13 13:22 Seite 78

Page 79: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Unser Erfolg als global agierendes Unternehmen gründet auch aufder guten Zusammenarbeit mit Zulieferern. Wir verantworten imEinkauf einen finanziellen Betrag, der knapp der Hälfte des Daimler-Umsatzes entspricht. Daher ist es für uns von hoher Bedeutung,dass die Standards zu Arbeitsbedingungen, Menschenrechten,Umweltschutz und Geschäftsethik, die für unser eigenes Unterneh-men gelten, auch in unserer Lieferkette weitergegeben und konse-quent eingehalten werden. Die Durchsetzung einheitlicher Nachhal-tigkeitskriterien und der Einsatz effektiver Kontrollinstrumentestellen in einer weltumspannenden Wertschöpfungskette einebesondere Herausforderung dar.

Um unserer Verantwortung gerecht zu werden, folgen wir in unsererZusammenarbeit mit unseren direkten Zulieferern den PrinzipienFairness, Verlässlichkeit und Glaubwürdigkeit. Wir verpflichten sie,Nachhaltigkeitsstandards in ihrer eigenen Lieferkette umzusetzen.Um einen hohen Wirkungsgrad unserer Maßnahmen sicherzustellenund Ressourcen effektiv einzusetzen, sind wir bestrebt, den Dialogmit unseren Lieferanten überall an unseren Standorten auszubauenund die lokalen Aktivitäten der Zulieferindustrie vor Ort zu fördern.Ein Beispiel hierfür sind die Lieferantenforen, die wir regelmäßigorganisieren, wie das Treffen mit Vertretern aus Wirtschaft und Poli-tik im Mercedes-Benz Werk East London Anfang Februar 2012 inSüdafrika. Dort ging es vor allem um die Frage, wie die globale Wett-bewerbsfähigkeit der lokalen Zulieferindustrie weiter verbessertwerden kann.

Organisation. Der Einkauf der Daimler AG besteht aus den dreiBereichen „Procurement Mercedes-Benz Cars & Vans“, „Procure-ment Daimler Trucks & Buses“ sowie „Einkauf Nichtproduktionsma-terial – International Procurement Services“. Insgesamt arbeitenrund 2.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an 50 Standorten weltweit für die Einkaufsbereiche.– Über etablierte Gremien sorgen die Einkaufsleiterinnen und

-leiter für eine bereichsübergreifende Vernetzung der Nach-haltigkeitsthemen und verantworten eine einheitliche Einkaufs-kommunikation nach innen und außen.

– Eine Strategie und einheitliche Standards für den Einkauf werdenauf operativer Ebene im sogenannten Corporate Procurement Compliance Board regelmäßig weiterentwickelt. Vertreter der drei Einkaufsbereiche, der Transportlogistik sowie des IT-Berei-ches planen dort den Einsatz von Nachhaltigkeitsinstrumenten, adressieren Verdachtsfälle und beschließen Maßnahmen.

Schulungen im Einkauf. Alle neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter in Deutschland werden in Schulungsprogrammen zu Nachhaltig-keitsaspekten wie Sozialstandards, Menschenrechte, Umwelt undGeschäftsethik qualifiziert. Sie basieren auf unserer konzernweiteneinheitlichen Richtlinie für integres Verhalten, unseren Grundsätzenzu sozialen Verantwortung sowie dem „Code of Ethics“. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lernen außerdem die in der Richt-linie zur Nachhaltigkeit für Lieferanten formulierten Anforderungenan unsere Geschäftspartner kennen. Bei unseren ausländischenStandorten sowie Unternehmenstöchtern und Joint-Venture-Part-nern unterstützen wir lokales Personal durch gezielte Informations-maßnahmen.

Integrität und Compliance: S. 56 ff.

Kooperation und Standardisierungsaktivitäten. Über unsereUnternehmensgrenzen hinaus engagieren wir uns für einen unter-nehmens- und industrieweiten Referenzrahmen. Wir sind überzeugt,dass damit der Wirkungsgrad von Maßnahmen erhöht wird undgleichzeitig Ressourcen bei uns und unseren Geschäftspartnern zielgerichtet eingesetzt werden können. Daher engagieren wir uns zur Weiterentwicklung von Nachhaltigkeitsbelangen in der Lieferkette in Verbänden wie econsense, dem Bundesverband für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) und der AutomotiveIndustry Action Group (AIAG). Gemeinsam mit Experten aus den Einkaufsbereichen anderer Automobilhersteller arbeiten wir an derEntwicklung gemeinsamer Aktivitäten zur Umsetzung von Nach-haltigkeit in der Lieferkette.

Mehr dazu: www.aiag.org, www.econsense.de, www.bme.de

Lieferanten

79Lieferanten

200 Unsere Lieferantentrainings haben sich als erfolg-reiches Instrument zur Kommunikation unsererNachhaltigkeitsstandards erwiesen und werdennun standardmäßig eingesetzt. Rund 200 Lieferan-ten nahmen 2011 und 2012 in Argentinien, Mexi-ko, Brasilien, Indien, China und der Türkei an Schu-lungen teil.

S. 80

Trainings vermitteln Nachhaltigkeitsstandards

http://nachhaltigkeit.daimler.com

079-080_D_Bericht_Lieferanten_2012 19.03.13 13:22 Seite 80

Page 80: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

80 Lieferanten

Wir führen in Zusammenarbeit mit anderen Automobilherstellernund dem amerikanischen Verband für Standardisierungsaktivitäten(Automotive Industry Action Group, AIAG) in ausgewählten LändernTrainings durch. Ziel ist es, unsere Nachhaltigkeitsanforderungen zuvermitteln und deren Umsetzung vor dem Hintergrund spezifischerlokaler Voraussetzungen zu diskutieren. Auch in unseren Stake-holder-Dialogen spielen Nachhaltigkeitskriterien in der Lieferketteeine wichtige Rolle.

Mehr zum „Daimler Sustainability Dialogue“: S. 54 f.

Risikomanagement und Prävention

Um die Einhaltung von Nachhaltigkeitsstandards bei unseren direk-ten Lieferanten sicherzustellen, prüfen wir unsere Lieferanten aufBasis einer Risikoanalyse, die wir nach Ländern und Warengruppenvornehmen. Um potenzielle Risiken in unserer Lieferkette systema-tisch zu erfassen, haben wir eine Reihe von Maßnahmen entwickelt.Dazu gehören – Fragebogen zur Selbsteinschätzung zur Einhaltung von

Nachhaltigkeitsstandards,– ein Standardmodul zur Abfrage von Nachhaltigkeitsstan-

dards im Rahmen von bestehenden Lieferanten-Assessments und

– ein Konzept für spezifische Nachhaltigkeitsaudits, die durch externe Auditoren durchgeführt werden.

Bei Lkw und Bussen werden Nachhaltigkeitsanforderungen zwi-schenzeitlich in bestehenden sogenannten On-Site-Assessments inRisikoländern standardmäßig eingesetzt. Bei Mercedes-Benz Pkwund Transportern wird zukünftig auch ein Nachhaltigkeitsmodul beiLieferanten-Assessments eingesetzt.

Vorfälle. Liegen Verdachtsfälle oder konkrete Verstöße eines Liefe-ranten gegen geltende Nachhaltigkeitskriterien vor, folgen wir einemetablierten Eskalationsprozess. Er beginnt mit der Bitte um Stellung-nahme und der Beschreibung der getroffenen Maßnahmen zur Behebung der Missstände. Im Extremfall wird die Zusammenarbeitbeendet. Insbesondere bei Verdacht auf Menschenrechtsverstößearbeiten wir eng mit der Arbeitnehmervertretung zusammen.

Konfliktrohstoffe

Im Rahmen der Anforderungen aus „Section 1502“ der US-Gesetzesinitiative„Dodd-Frank Act“ in Bezug auf den Herkunftsnachweis von sogenannten Konfliktrohstoffen (Tantal, Zinn, Wolfram, Gold) überprüfen wir die sich darausergebenden konkreten Anforderungen an unser Unternehmen:– wir setzen uns im Dialog mit politischen Entscheidungsträgern und

durch die Mitwirkung in Brancheninitiativen für gemeinsame Lösungen ein;– auch im lokalen Netzwerk Deutschland der LEAD-Gruppe des UN Global

Compact diskutieren wir Lösungsstrategien und Maßnahmen;– Wir nutzen unseren Einfluss in der Gestaltung der Geschäftsbeziehung zu

unseren direkten Lieferanten;– beim „Daimler Sustainability Dialogue“ 2012 fand eigens zu den Konflikt-

rohstoffen eine Diskussionsrunde gemeinsam mit Nichtregierungsorganisa-tionen (NGOs) und weiteren externen Stakeholdern statt.

„Daimler Sustainability Dialogue“: S. 54 f.

Nachhaltigkeitsanforderungen an unsere Lieferanten

Richtlinien. Im Hinblick auf die Erschließung neuer Märkte und neuer Lieferbeziehungen pflegen wir ein konsequentes Lieferanten-management, das neben Qualität, Technologie, Kosten und Liefer-treue auch Innovationskraft und Nachhaltigkeitsaspekte berücksich-tigt. Diese sind in der Richtlinie zur Nachhaltigkeit für Lieferantenfestgeschrieben. Dazu gehören neben dem Nachweis eines zertifizierten Umweltmanagements nach ISO14001, EMAS oder vergleichbaren Standards auch die – Einhaltung international anerkannter Menschen- und Arbeit-

nehmerrechte;– Ächtung von Kinderarbeit und Zwangsarbeit;– Einhaltung gesetzlicher Normen wie Arbeitssicherheit und

Umweltrichtlinien;– Einhaltung und Förderung von geschäftsethischem Verhalten.

Die Nachhaltigkeitsanforderungen orientieren sich an internationalanerkannten Konventionen wie dem UN Global Compact und denInternational Labor Standards der ILO. Sie sind verbindlicherBestandteil der Vertragsbedingungen. 2012 haben die Einkaufs-bereiche bestehende Vertragswerke weltweit angepasst.

Unsere Nachhaltigkeitsrichtlinie: Online 501

Produktverantwortung: S. 66 ff.

Betrieblicher Umweltschutz: S. 74 ff.

Broschüre „Anständige Geschäfte – Unsere gemeinsame

Verantwortung“: Online 502

Dialog und Unterstützung. Unsere Lieferanten verpflichten sichmit der Vertragsunterzeichnung, die Standards und Kriterien ein-zuhalten, ihren Mitarbeitern zu vermitteln und in ihre vorgelagertenWertschöpfungsketten hineinzutragen. Wir unterstützen sie dabeidurch zielgerichtete Informationen und Qualifizierung. ZentraleInformationsplattform ist das Daimler Lieferanten Portal.

Das Daimler Lieferanten Portal: daimler.covisint.com

079-080_D_Bericht_Lieferanten_2012 19.03.13 13:22 Seite 81

Page 81: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Unsere Kundinnen und Kunden sind in aller Welt, in Metropolen wieauf dem Land unterwegs; sie sind jung oder älter, Singles oder Elternmit Kindern, viel fahrende Geschäftsleute, Berufskraftfahrer oderTaxifahrer. Sie alle profitieren von dem besonders breit gefächertenProduktportfolio unseres Konzerns, das von Pkw über Busse undTransporter bis hin zu Lkw reicht. Es umfasst zudem eine Vielzahlvon speziellen Kundenlösungen: Funkstreifenwagen, Löschfahrzeu-ge, Rettungswagen und Abfallsammelfahrzeuge, aber auch Einbau-lösungen, etwa für mobilitätseingeschränkte Menschen.

Antriebstechnologien: S. 66 f.

Kraftstoffstrategie: S. 67

Mobilitätskonzepte und -services: S. 72

Stakeholder-Dialog: S. 54 ff.

Hohen Standards verpflichtet. Wir wollen die Erwartungen unse-rer Kundinnen und Kunden erfüllen und nach Möglichkeit sogarübertreffen. Das gilt für unsere Produkte, den Verkauf und Servicesowie alle begleitenden Dienstleistungen. Deswegen begegnen wirunseren Kundinnen und Kunden mit Wertschätzung und Gespür fürihre individuellen Wünsche. Zugleich legen wir Wert auf Fairness,Verlässlichkeit und Transparenz in unseren Kundenbeziehungen.Vertragskonformität und die strikte Einhaltung von Gesetzen, etwaim Bereich des Verbraucherschutzes, sind dafür die Grundlage, Integrität ist der ethische Anspruch, dem wir uns verpflichten.

Integrität und Compliance: S. 56 ff.

Datenschutz und Verbraucherschutz: S. 59

Fokus Kundenzufriedenheit. Unsere Geschäftsbereiche habenQualitätsmanagementsysteme etabliert und in deren Rahmen einwirksames Customer-Relationship-Management (CRM) aufgebaut.Es schafft die Grundlage für eine systematische Überprüfung undkontinuierliche Verbesserung von Kundenbeziehungen. Als Steue-rungsinstrumente kommen Kennzahlen zum Einsatz. Von zentralerBedeutung ist die Kundenzufriedenheit. Differenzierte Daten dazuerheben wir regelmäßig etwa über Onlineportale oder mithilfe vonFokusgruppeninterviews und anderen Dialogformaten wie Kunden-foren. Zusätzlich ziehen wir Ergebnisse externer wettbewerbsver-gleichender Studien heran (z. B. „J. D. Power“-Studie).

Diese verschiedenen Quellen geben Auskunft darüber, wo gegebe-nenfalls Qualitätstandards und Abläufe in der Kundenbetreuung inVerkauf und Service angepasst werden müssen. Dafür entwickelndie Geschäftsbereiche passgenaue Strategien und Programme. Zu diesen zählt das Programm CSI No. 1 von Mercedes-Benz Cars,dessen Ziel es ist, auf allen Märkten den höchsten Customer-Satisfaction-Index (CSI) im Premiumsegment vorzuweisen. Bereitsheute befindet sich Mercedes-Benz auf zahlreichen Märkten welt-weit unter den Top 3. Seit 2012 gibt es auch im Bereich Trucks dasProgramm CSI No. 1.

Kundinnen und Kunden

600Rund 600 Beschäftigte kümmern sich im Mercedes-Benz Customer Assistance Center (CAC)in Maastricht um Kundenanliegen.

Rund um die Uhr ein offenes Ohr

Die Einführung wird durch Maßnahmen zur Kommunikation, Qualifi-zierung und Prozessoptimierung begleitet. Die Mitsubishi Fuso Truckand Bus Corporation (MFTBC) zielt mit der Initiative Fuso 2015ebenfalls auf höchste Kundenzufriedenheitswerte.

Preise und Auszeichnungen: Online 601

Schulungen. Ein entscheidender Schlüssel für gute Kundenbezie-hungen sind unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Verkauf,Kundenservice und Werkstätten. Sie erhalten regelmäßige Schulun-gen und Weiterbildungen, die auch Themen wie Konfliktmanage-ment, Gesprächsführung und technisches Wissen umfassen. Ver-pflichtend für alle sind zudem Compliance-Schulungen.

Compliance: S. 57 f.

Kundenservice und Werkstätten

Wer ein Fahrzeug unseres Unternehmens kauft, erwirbt ein Produktvon ausgezeichneter Qualität und will sich auch während der Nut-zung auf hervorragende Serviceleistungen wie einen guten Kontaktzum Kundendienst, eine individuelle Beratung, eine effektive Garan-tie- und Schadensabwicklung sowie eine erstklassige Wartung undbestmögliche Teileversorgung verlassen.

Das Mercedes-Benz Customer Assistance Center (CAC) in Maas-tricht ist die zentrale Anlaufstelle für Kundenanliegen und -rekla-mationen in den Bereichen Verkauf, Service und Technik in West-europa. Rund 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgen rund umdie Uhr dafür, dass Kundinnen und Kunden schnell und individuell in ihrer Muttersprache geholfen wird. In weiteren Kernmärkten stehen dafür lokale Assistance Center zur Verfügung. Eine wichtigeAufgabe des CAC ist die Koordination des Mercedes-Benz 24-Stun-den-Service, die auch die Organisation der Pannenhilfe umfasst. Bei Bedarf informiert das Center auch über den Verlauf der Abwick-lung und Reparatur – ein entscheidender Vorteil insbesondere fürgewerbliche Kunden. Über das reine Werkstattgeschäft hinaus run-den Dienstleistungen wie Serviceverträge, Garantieverlängerungenund Autoversicherungen das Spektrum im After-Sales-Bereich ab.

81Kundinnen und Kundenhttp://nachhaltigkeit.daimler.com

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Page 82: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Die Marke OMNIplus des Daimler-Tochterunternehmens EvoBus bietet mit über 600 busspezifischen Servicestützpunkten ein euro-paweites flächendeckendes Servicenetz zur Betreuung von Bus-kunden. Ihnen stehen Serviceleistungen und -verträge, eine pro-fessionelle Teileversorgung, Fahrer- und Werkstatttrainings, einGebrauchtfahrzeugangebot und maßgeschneiderte Finanzdienst-leistungen zur Verfügung. Mit Einführung eines neuen Beschwerde-managementsystems (Customer Complaint Management, CCM) hat OMNIplus Mitte 2012 alle Reklamationskanäle des Kunden-dienstes in einem System zusammengefasst, das auch die Möglich-keit bietet, das Reklamationsverhalten auszuwerten.

Im Nutzfahrzeugbereich bietet das 2010 eröffnete Fuso-Callcenterder Mitsubishi Fuso Truck and Bus Corporation (MFTBC) einen24-Stunden-Service für unsere Kunden. Der Serviceverbesserungdient auch das 2012 bei Fuso eingeführte Vehicle Delivery Manage-ment (VDM). Fahrzeuge mit zweimonatiger Produktionszeit könnendamit bis zu zwei Wochen früher ausgeliefert werden. Die Konfigura-tion eines Fahrzeugs der MFTBC vor Ort ermöglicht es dem Ver-käufer, bereits während der Bestellung dem Kunden den geplantenLiefertermin zu nennen.

Das Customer Assistance Center von Daimler Trucks North Ame-rica (DTNA) ist ebenfalls 24 Stunden am Tag erreichbar. TechnischeUnterstützung vor Ort, Pannenhilfe sowie Abschleppdienste sindüberall in Nordamerika erhältlich. Mit über 800 Händlern, Distributo-ren und Werkstätten in den USA und in Kanada bieten die MarkenFreightliner und Western Star ihren Kunden ein engmaschiges Servicenetzwerk. Einer schnellen Teileversorgung kommt das um-fassende Distributionsnetzwerk der DTNA zugute, das an sieben strategisch günstig gelegenen Verteilerzentren Ersatzteile in über200.000 Kategorien bereithält. Kunden des DTNA-Tochterunter-nehmens Thomas Built Buses (TBB) profitieren hiervon ebenfalls.

Information und Werbung

Alle Werbe-, Verkaufsförderungs- und Sponsorenkampagnen unter-liegen einem internen Prüfverfahren, um die Erfüllung der geltendenRechtsnormen sowie der Standards und Verhaltenskodizes vonDaimler zu gewährleisten. Zugleich richten wir uns nach Branchen-grundsätzen wie dem Code of Ethics der europäischen Werbebran-che. Gewalt, Diskriminierung, Sex und religiöse Motive werden imWerbekontext grundsätzlich vermieden. Bei unseren internationalenKampagnen ist uns der Respekt gegenüber anderen kulturellen undreligiösen Überzeugungen besonders wichtig.

Nachhaltigkeitsaspekte sind zunehmend Teil der Marken- und Pro-duktkommunikation. So fasst Mercedes-Benz mit BlueEFFICIENCYeine Reihe innovativer Technologien zusammen, die eine spürbareSenkung von Verbrauch und Emissionen ermöglichen. Auch beiMesseauftritten erhält das Thema nachhaltige Mobilität einenimmer prominenteren Platz. Produkt-Highlights beim Pariser Autosa-lon im September 2012 waren beispielsweise der SLS Electric Driveund die B-Klasse Electric Drive. Bei unserer Kampagne für öffentli-che Auftraggeber haben wir 2012 den smart fortwo electric drivebesonders in den Fokus gestellt.

Produktinformationen. In Serviceheften und Bedienungsanlei-tungen erhalten unsere Kunden Informationen darüber, wie sie ihrFahrzeug sicher und verantwortungsbewusst nutzen und wie siespritsparend fahren können. Zusätzliche Informationen stellen wironline bereit. So finden Kundinnen und Kunden auf der Internetseitevon Mercedes-Benz interaktive Betriebsanleitungen und ausführ-liche Serviceinformationen. Auch die Mercedes-Benz Service-App mit vielfältigen mobilen Nutzungsmöglichkeiten ist hier abrufbar. Ebenfalls online verfügbar ist der Leitfaden für Rettungsdienste, der Informationen dazu vermittelt, wie verletzte Unfallopfer schnellaus Fahrzeugen von Mercedes-Benz befreit werden können.

Eco- und Sicherheitstrainings: Online 602

Leitfaden für Rettungsdienste: Online 603

Interaktive Betriebsanleitungen: Online 604

Angebote für besondere Zielgruppen

Für Menschen mit körperlichem Handicap gilt in besonderemMaße, dass Fahrzeuge ihnen eine einfache und unabhängige Mobili-tät ermöglichen. Damit das gelingt, bieten wir für diese Zielgruppeeine große Produktvielfalt und spezielle Dienstleistungen an. Selbst-fahrerinnen und -fahrern stehen Lenk- und Bedienhilfen wie Hand-bediengeräte für Gas und Bremse oder Pedalverlängerungen und -verlegungen zur Verfügung. Passivfahrerinnen und -fahrer könnenauf Einstiegshilfen wie Hublifte für Autos und Busse oder elektrischeTeleskoprampen für Minibusse zurückgreifen. In derzeit 22 MoreMobility Centern von Mercedes-Benz können sich unsere Kundinnenund Kunden kompetent durch speziell geschultes Verkaufspersonalberaten lassen. Das Netz an Beratungscentern weiten wir kontinu-ierlich aus.

Das Programm „Fahrhilfen ab Werk“ von Mercedes-Benz gibt esinzwischen in Deutschland, Österreich, der Schweiz und in Luxem-burg. Es soll sukzessive auf weitere Länder ausgeweitet werden. Das Produktportfolio wird permanent um neue Fahrhilfeprodukte erweitert und optimiert, neue Baureihen werden in das Programm aufgenommen. In Deutschland bietet Mercedes-Benz zudem beson-dere Konditionen für Menschen mit Behinderung, die für fast allePkw-Baureihen gelten.

www.mercedes-benz.de/fahrhilfen

Seniorenmobilität. Angepasst auf die besonderen Bedürfnisse von älteren Menschen hat Mercedes-Benz 2012 ein „Educated Comfort“-Demonstratorfahrzeug mit angepasstem Ein- und Ausstiegsowie verbesserten Belademöglichkeiten entwickelt. Der nächsteSchritt ist eine Kleinstserie zur Markterschließung.

Dialog. Um die Bedürfnisse von Menschen mit körperlichen Handi-caps besser zu verstehen, suchen wir den Erfahrungsaustausch. So sind wir alle zwei Jahre auf der Messe REHACARE vertreten undbeziehen Mitarbeiter mit körperlichen Handicaps in unsere Arbeitein. Auf diesem Weg haben wir zum Beispiel einen neuartigen Einstiegsschutz für Rollstuhlfahrerinnen und -fahrer entwickelt.

Mobilitätsratgeber für Menschen mit Behinderung: Online 605

82 Kundinnen und Kunden

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Page 83: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Maßgebliche Grundlage unserer Aktivitäten und ihrer Ausrichtungist der intensive Dialog mit Kommunen und lokalen Institutionen.2012 haben wir gemeinnützige Institutionen und gesellschaftlicheProjekte rund um die Welt mit finanziellen Mitteln in Höhe von ins-gesamt 58 Mio. Euro unterstützt.

Förderformen und Schwerpunktthemen. Unsere Förderleistun-gen gliedern sich in Spenden, Sponsoring, Corporate Volunteering, Stiftungsförderung und eigeninitiierte Projekte. Inhaltlich konzen-trieren wir uns auf Handlungsfelder, die sich aus unserer Rolle als„guter Nachbar“ an unseren Standorten weltweit ergeben und in die wir unser spezifisches Wissen und unsere Kernkompetenzen als Automobilhersteller einbringen können. Dazu gehören– Wissenschaft, Technologie und Umwelt,– Kunst und Kultur,– Bildung,– karitative Projekte/Projekte für das Gemeinwesen,– der politische Dialog.

Außerdem engagieren wir uns mit unterschiedlichen Initiativen für die Verkehrssicherheit.

Initiative Verkehrssicherheit für Kinder: www.mobilekids.net

Initiative Verkehrssicherheit für Jugendliche:

www.mbdrivingacademy.com

Richtlinien. Die Auswahl und Durchführung unseres gesellschaft-lichen Engagements erfordert angesichts unserer weltumspannen-den Aktivitäten ein hohes Maß an Transparenz und die profundeKenntnis lokaler Rahmenbedingungen. Als einen weiteren Schritthaben wir daher im Berichtsjahr unsere Spenden- und Sponsoring-richtlinien zusammengeführt und die darin enthaltenen Auswahlkri-terien weiter geschärft. Diese Richtlinie schafft verbindliche Rege-lungen für den gesamten Förderprozess der Daimler AG und allerweltweiten Konzerngesellschaften. Sie gewährleistet, dass unsereZuwendungen nach nachvollziehbaren Kriterien vergeben werdenund bestehenden rechtlichen Bestimmungen sowie ethischen Stan-dards entsprechen. Außerdem haben wir konzernweit geltende Leit-fäden für Spenden- und Sponsoringaktivitäten entwickelt, die fürtransparente Strukturen und klare Verantwortlichkeiten sorgen.

Steuerung und Monitoring. Die strategische Ausrichtung unsererFörderleistungen wird im Spenden- und Sponsoringausschuss koordiniert und verantwortet. Er definiert in enger Abstimmung mitdem Vorstand sowie mit den weltweiten Vertriebs- und Produktions-standorten die landes- und regionalpolitischen Handlungsfelder und vergibt unter Wahrung größtmöglicher Transparenz alle sub-stanziellen Projekte und Fördervorhaben. Eine datenbankgestützteErfassung aller konzernweiten Spenden- und Sponsoringaktivitätenerlaubt ein systematisches Monitoring. Mithilfe von regelmäßigenReports und Analysen erfassen und prüfen wir die Projekte.

Gesellschaftliches Engagement

83Gesellschaftliches Engagementhttp://nachhaltigkeit.daimler.com

58 Mio. Euro2012 haben wir gemeinnützige Institutionen und gesellschaftliche Projekte rund um die Welt mit finanziellen Mitteln in Höhe von insgesamt 58 Mio. Euro in Form von Spenden, Sponsoring,Corporate Volunteering, Stiftungsförderung odereigeninitiierten Projekten unterstützt. Das Spek-trum unseres Engagements ist breit gefächert. Wir versuchen dabei insbesondere unserer Ver-antwortung als globaler Automobilkonzern wieauch als „guter Nachbar“ an unseren Standortengerecht zu werden.

Spenden und Sponsoring

Charity/Gemeinwesen

34 %

34 % Kunst und Kultur

Wissenschaft/Technologie/Umwelt

8 %

Bildung18 %

politischer Dialog

6 %

Spenden und Sponsoring im Jahr 2012

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Page 84: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Bei all unseren Aktivitäten setzen wir mit einer breiten Palette anKommunikationsmaßnahmen auf die Sensibilisierung unserer Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter. Interne Kampagnen und Projekte tragen zur Bewusstseinsbildung bei.

Zuwendungen an politische Parteien vergeben wir strikt nach geltendem Recht. Unsere unternehmensinterne Richtlinie sieht für Spenden an Parteien einen Vorstandsbeschluss zwingend vor. Im Jahr 2012 haben wir ausschließlich in Deutschland die demo-kratische Parteienlandschaft mit insgesamt 435.000 Euro unver-ändert gegenüber 2011 gefördert. Davon erhielten CDU und SPD je 150.000 Euro, FDP, CSU sowie BÜNDNIS 90/DIE GRÜNEN je45.000 Euro.

Stiftungsförderung

Der internationale Wissensaustausch und die Innovationsförderungsind ein Motor für nachhaltige Entwicklung. Deshalb fördern wirweltweit gezielt Universitäten, Forschungseinrichtungen und inter-disziplinäre Wissenschaftsprojekte in den Bereichen „Mensch,Umwelt und Technik“. Unsere Aktivitäten haben wir in Stiftungengebündelt. Ein weiterer Schwerpunkt unserer Stiftungstätigkeit istdie Sportförderung.

Die Daimler und Benz Stiftung, die mit einem Stiftungsvolumenvon 125 Mio. Euro ausgestattet ist, fördert als Impulsgeber der Wissensgesellschaft Forschungsprojekte in den Bereichen Umwelt-schutz, Techniksicherheit und einen Thinktank zum Thema Mo-bilität, der Auswirkungen und gesellschaftlich relevanten Aspektedes autonomen Fahrens erforschen soll.

Mit dem Daimler-Fonds unterstützen wir im Rahmen des Stifterver-bands für die Deutsche Wissenschaft unter anderem die Vergabedes Deutschen Zukunftspreises für Technik und Innovation. Er wirdjährlich vom Bundespräsidenten verliehen und gehört zu den wich-tigsten Wissenschaftsauszeichnungen Deutschlands. Des Weiterendient die Stiftung der Einrichtung von Stiftungsprofessuren.

Die Laureus Sport for Good Stiftung, deren globaler Partner Mercedes-Benz ist, widmet sich dem sozialen Wandel durch Sport.Schirmherr ist Nelson Mandela. Seit der Gründung wurden mehr als 40 Mio. Euro gesammelt. Derzeit unterstützt die Stiftung welt-weit rund 90 soziale Sportprojekte, die benachteiligten Kindern undJugendlichen zugutekommen.

Als nationaler Förderer der Stiftung Deutsche Sporthilfe unter-stützen wir seit vielen Jahren den deutschen Spitzensport in fastallen olympischen Disziplinen sowie im Behinderten- und Gehör-losensport.

www.daimler-benz-stiftung.de

www.stifterverband.org

www.laureus.de

>40 Mio.Mehr als 40 Mio. Euro hat die Laureus Sport forGood Stiftung bereits gesammelt. Rund 90 sozialeSportprojekte profitieren heute weltweit davon. Alsglobaler Partner fördert Mercedes-Benz das Anlie-gen der Stiftung, mithilfe des Sports einen sozialenWandel zu bewirken.

Sport für eine bessere Welt

84 Gesellschaftliches Engagement

Kunst und Kultur

Als Impulsgeber für kreativen Wandel hat die Förderung von Kunstund Kultur für uns einen hohen Stellenwert. Durch unsere Partner-schaft mit der Staatsgalerie Stuttgart unterstützen wir z. B. daskulturelle Leben der Stadt und schaffen darüber hinaus Bildungsan-gebote, die im Jahr 2012 von 3.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbei-tern sowie deren Familien in der Region genutzt wurden. Auch anunseren internationalen Standorten haben wir 2012 unsere Partner-schaften mit führenden Kunstinstitutionen wie der Messe Art Beijing in China, dem Künstlerhaus Villa Romana in Italien sowiedie Verleihung des Emerging Artist Awards gemeinsam mit der renommierten Cranbook Academy in den USA weiter ausgebaut. Im Bereich Musik fördern wir unter anderem das Bundesjugend-orchester.

Verkehrssicherheit

Gemeinsam mit Verkehrsexperten hat Daimler im Jahr 2001 dieinternationale Initiative MobileKids entwickelt. MobileKids verfolgteinen ganzheitlichen Ansatz und bietet Kindern und Erwachsenenumfangreiche Informationen sowie hochwertige Lernmaterialienund nützliche internetbasierte Anwendungen.

Seit Beginn wurden mehr als 1,3 Mio. Kinder aus der ganzen Welt fitfür den Straßenverkehr gemacht: so auch seit diesem Jahr erstmalsin den Ländern China, Ungarn und Mexiko. In Deutschland gibt esgemeinsam mit Kooperationspartnern einen bundesweiten Wettbe-werb an Grundschulen, die MobileKids-Schultage. Seit Oktobersteht die MobileKids Safety Map App zur Verfügung, über die sichereund unsichere Verkehrspunkte auf der interaktiven MobileKidsSafety Map dokumentiert werden können.

www.mobilekids.net

083-085_D_Bericht_Gesellschaftliches_Engagement_2012 19.03.13 13:23 Seite 84

Page 85: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Bildung

Ein verbesserter Zugang zu Bildung ist eine der nachhaltigsten Investitionen in die Gesellschaft und auch in unser Unternehmen.Daher engagieren wir uns weltweit für die junge Generation unddamit die Fachkräfte von morgen mit einer Vielzahl von Projekten,die Chancengleichheit fördern.

Prominentestes Bespiel ist unsere Bildungsinitiative Genius. In ihr haben wir verschiedene Bildungsprojekte für Kinder und Jugend-liche in den Schwerpunktbereichen Zukunftstechnologien, Mobilitätund Umwelt gebündelt und setzen mit altersgerechten Angebotenund kostenfreien Workshops auf praxisnahes und spielerisches Ler-nen. In Kooperation mit dem Schulverlag Klett MINT wurden zudem bildungsplangerechte Unterrichtsmaterialien für die Fächer Natur-wissenschaft und Technik entwickelt.

www.genius-community.com

Mit der Unterstützung der Initiative Big Brothers Big SistersDeutschland fördern wir den Ausbau eines Mentoringangebots für Kinder und Jugendliche im Alter von sechs bis sechzehn Jahren ausschwierigen sozialen Verhältnissen. Mit Mentorinnen und Mentorenan ihrer Seite erhalten sie in ihrer Lebenssituation Hilfe, Ermutigungund neue Perspektiven.

www.bbbsd.org

Zu unseren internationalen Projekten zur Förderung von Bildungs-gerechtigkeit gehört zum Beispiel die Förderung von weiblichemNachwuchs in der technischen Berufswelt in dem Programm EachGirl is a Star (Türkei).

Karitative Projekte

Unsere globale Präsenz verstehen wir als Auftrag, mit Hilfsprojek-ten das soziale Umfeld unserer lokalen Standorte zu unterstützen.Neben der anlassbezogenen, effektiven Katastrophenhilfe haben wirzahlreiche Projekte initiiert, die auf langfristige Hilfe zur Selbsthilfeausgerichtet sind. Sie sollen benachteiligten Menschen Perspekti-ven und Möglichkeiten eröffnen. Beispielsweise unterstützt DaimlerFinancial Services mit dem Bildungsprogramm SEED (Sustainability- Education - Empowerment - Development) seit 2011 indische Slum-bewohner und Straßenkinder in der Stadt Chennai.

Zu weiteren Initiativen gehört das Mikrokreditprogramm fürbedürftige Frauen in Äthiopien, das wir gemeinsam mit der Stiftung„Menschen für Menschen“ konzipiert haben, ebenso wie unserEngagement als Global Partner der Organisation SOS-Kinderdörfer.

Außerdem unterstützen wir die Arbeit von Ärzte der Welt, der deut-schen Sektion des internationalen Netzwerks „Médecins du Monde/Doctors of the World“, das über 350 national und international angelegte Gesundheitsprogramme in fast 80 Ländern durchführt.

Im Rahmen unseres nationalen Spendenengagements haben wir im letzten Jahr karitative Initiativen in Deutschland mit besonderemFokus auf Familien und Kinder gefördert. Dazu gehört das ProjektbrotZeit, das eine soziale Kinderbetreuung und aktive Seniorenför-derung auf einmalige Weise verbindet sowie in ein Gesamtkonzeptder Schule eingebunden ist: Bedürftige Schulkinder erhalten einkostenloses, ausgewogenes Frühstück, während Senioren Kindermit Lernschwächen ehrenamtlich und individuell unterstützen, umso das Schulpersonal zu entlasten.

www.brotzeitfuerkinder.com

Corporate Volunteering

Im Jahr 2012 haben wir unsere Initiative ProCent weiter ausgebaut:Hierbei spenden Daimler-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter denCentbetrag ihres Nettoeinkommens freiwillig für gemeinnützige Pro-jekte. Jeder Spendencent wird vom Unternehmen verdoppelt und in einem Förderfonds angespart. Daraus unterstützen wir auf Vor-schlag unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ökologische undsoziale Projekte in Deutschland und weltweit.

Von über 300 eingereichten Projektvorschlägen haben wir im Jahr2012 117 Projekte mit insgesamt 725.000 Euro gefördert. NebenProjekten im Bereich der Kinder- und Jugendhilfe haben wir mit ProCent auch karitative Projekte und Aktivitäten in der Behinderten-hilfe sowie ein Tierschutzprojekt gefördert. Weltweit unterstützt ProCent verschiedene Engagements in Rumänien, Nepal, Irak,Indien, Brasilien, Südafrika, Tansania, Ghana, Uganda, Kenia undSierra Leone.

ProCent-Bilanz nach einem Jahr: Online 701

Einen besonderen Einsatz haben die rund 250 Mitarbeiterinnen undMitarbeiter des Personalbereichs geleistet, die über sechs Monatehinweg ein Fahrzeug der geländegängigen G-Klasse samt Anhängerfür den Einsatz im Grenzgebiet Chile-Bolivien umgebaut und speziellfür die Anforderungen vor Ort ausgerüstet haben. Das Fahrzeug wirdvom Hilfswerk der Caritas International zum Katastrophenschutzund zur Katastrophenprävention eingesetzt.

Auf internationaler Ebene investieren beim Day of Caring Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter der Daimler Financial Services weltweiteinen Arbeitstag in Engagements für soziale und ökologische Projek-te des Unternehmens. Sie helfen beim Bau von Schulen, errichtenHäuser für Bedürftige oder renovieren soziale Einrichtungen. 2012hat die Freistellung für soziale Engagements weltweit in 18 Ländernstattgefunden.

85Gesellschaftliches Engagementhttp://nachhaltigkeit.daimler.com

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Page 86: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Top-

Ziel

86 Bilanz und Ziele

Bilanz und Ziele

Unser Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020.

Nachhaltigkeit ist ein elementarer Orientierungspunkt unseresunternehmerischen Tuns und deswegen fest in unserem strategi-schen Zielsystem verankert. Regelmäßig gleichen wir unsere unter-nehmerischen Zielsetzungen mit den Erwartungen unserer Stakehol-der ab und nehmen auf dieser Basis eine Priorisierung der für unsmaßgeblichen Handlungsfelder der Nachhaltigkeit vor. Zu welchenErgebnissen wir dabei gelangt sind, zeigt unsere Wesentlichkeits-matrix 2012–2013. Aus den definierten Handlungsfeldern haben wirkonkrete Ziele abgeleitet, an denen wir uns messen lassen.

Wesentlichkeitsmatrix: S. 12 f.

Dieses Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020, das wir in unseremgedruckten Bericht vollständig mit allen Zielsetzungen darstellen, istnicht statisch. So wie wir uns ständig an neue Marktbedingungen ineinem dynamischen Wettbewerb anpassen müssen, so verändernsich auch die Anforderungen, die unsere Stakeholder an uns stellen.Unser Nachhaltigkeitsprogramm 2010 –2020 zeigt deshalb diewesentlichen Zielhorizonte unseres Nachhaltigkeitsengagements inden kommenden Jahren auf, bleibt dabei aber flexibel genug, umauch kurzfristig auf neue Herausforderungen eingehen zu können.

Das komplette Programm inklusive aller Maßnahmen alsDownload: online 800

SeiteStatus quoZielhorizontZiel Erreichtes

53

12 f., 54

54 f.

2012

2013

2014

Aufbau einer organisatorischen Einheit für das konzernweite Daimler-Nachhaltigkeitsmanagement.

Stakeholder-Management und -Dialog. Erweiterter (öffentlicher) Ansatz zurIdentifikation von Stakeholdern undmateriellen Themen (Wesentlichkeits-matrix) sowie der Themenbearbei-tung.

Stakeholder-Dialog. Internationalisierung des Stake-holder-Dialogs.

Nachhaltigkeits-Kompetenz-Team

Verankerung in der Führung. – Ernennung eines Topmanagers zur Koor-

dination des Nachhaltigkeitsmanagements.

Stakeholder-basierte Methodik. – Entwicklung einer eigener Methodik zur Identi-

fikation und Einbindung relevanter Stakeholder.– Neue, transparente Methodik zur Erstellung

der Daimler-Wesentlichkeitsmatrix. – Bestimmung der wesentlichen Handlungsfelder

mithilfe einer offenen Stakeholder-Befragung. – Auswertung und Veröffentlichung der

Ergebnisse.Dialog auf drei Kontinenten. – 2012 „Daimler Sustainability Dialogue“ bereits

zum fünften Mal in Stuttgart, zum zweiten Mal in Washington und zum dritten Mal in China.

Nachhaltigkeitsmanagement und Integrität

Stakeholder

Ziel erreicht

Teilziel erreicht

086-100_D_Rubriken_2012 20.03.13 10:37 Seite 86

Page 87: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

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Ziel

87Bilanz und Ziele http://nachhaltigkeit.daimler.com

SeiteStatus quoZielhorizontZiel Erreichtes

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35, 57

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2012

2012

2012

2013

2013

2013

Strategieprozess. Umsetzung der 2011 entwickeltenNachhaltigkeitsstrategie, inklusiveNutzung geeigneter Steuerungstools.

Sensibilisierung der Mitarbeiter. Stärkung des Bewusstseins und Wissens der Mitarbeiter in Bezug aufdie Nachhaltigkeitsziele und -aktivi-täten des Unternehmens.

Anreizsysteme. Erweiterung der Vergütungsparame-ter um den nicht finanziellen Themen-komplex „Integrität und UN GlobalCompact“ für die Mitglieder des Vor-stands der Daimler AG.

Compliance-Schulungen. Fortentwicklung und Durchführungvon konzernweiten Trainings für Führungskräfte und Mitarbeiter. Einbeziehung von externenGeschäftspartnern.Bewusstseinsbildung. Überarbeitung der Verhaltensrichtli-nie und nachhaltige Stärkung derKenntnisse über unsere Werte undGrundsätze.

Bewusstseinsbildung. Durchführung eines unternehmens-weiten Integritätsdialogs.

Strategieumsetzung.– Erweiterung um Säule „ethische Verantwortung“

und entsprechende Konkretisierung.– Konkretisierung/Weiterentwicklung der Ziele des

Nachhaltigkeitsprogramms.– Monitoring des Umsetzungsstands in einem neuen

elektronischen Steuerungstool (Scorecard).Breit gefächerte Kommunikation.– Systematische Kommunikation von Nachhaltig-

keitsthemen in den internen Medien.– Sechs Veranstaltungen „Daimler EXECUTIVE

Series – green“ im Jahr 2011.– Intensivierung der Führungskräftekommuni-

kation (Ebene 5 bis Ebene1) durch eigene Exe-cutive-Medien zur Nachhaltigkeitsstrategie und zum Nachhaltigkeitsmanagement.

Ziel erreicht.– Die nicht finanziellen Ziele 2012 wurden erreicht. – Für 2013 wurden neue Ziele aus den Bereichen

Mitarbeiter, Kunden und Integrität festgelegt.

Risikoorientierte Trainings. – Risikobasierter Fokus auf ausgewählte Ziel-

gruppen (Präsenz- und webbasierte Trainings).

Klarheit bei Richtlinien. – Überarbeitung der Verhaltensrichtlinie und Rege-

lung wesentlicher Grundsätze für das Handeln im Unternehmen in der neuen „Richtlinie für integres Verhalten“; konzernweite Inkraftsetzung zum 01.11.2012.

– Durchführung begleitender Kommunikationsmaß-nahmen inkl. eines weltweiten Beratungsangebots.

Austausch zu Integrität unternehmens- und hierarchieübergreifend. – Durch verschiedene Dialogformate wie Veran-

staltungen, Intranet/Blog und einer „Integrity Truck Tour“ wurde ein Großteil der Belegschaft erreicht.

– Ergebnisse von „Integrität im Dialog“ sind in die neue Richtlinie für integres Verhalten ein-geflossen.

Ziel erreicht

Teilziel erreicht

Integrität und Compliance

Nachhaltigkeitsmanagement

Nachhaltigkeitsstrategie

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Page 88: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

88 Bilanz und Ziele

SeiteStatus quoZielhorizontZiel Erreichtes

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57

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38

2013

2013

2013

2012

2013

2012

2012

Hinweisgebersystem. Fortlaufende Verbesserung des Hin-weisgebersystems und konzernweiterAusbau der Serviceleistungen desBusiness Practices Office (BPO) inkl.Berufung eines unabhängigen neutra-len Mittlers für Deutschland.

Compliance-Management-System. Ständige Weiterentwicklung des Com-pliance-Management-Systems (CMS).

Geschäftspartner. Fortlaufende Optimierung der kon-zernweiten Integritätsprüfung derGeschäftspartner, die im Auftrag vonDaimler tätig sind.

Geschäftspartner. Erstellung und Verteilung einer „Business Partner Broschüre“.

Kommunikation. Weltweite interne Kommunikations-kampagne „fairplay“ zu Integritäts-themen.

Nachhaltigkeitsfokus. Gründung eines „Beirats für Integritätund Unternehmensverantwortung“.

Nachhaltigkeitsfokus. Ergänzung bzw. Überarbeitung vonIntegritäts- und Compliance-Fragen inder Mitarbeiterbefragung.

Grundlegende Überarbeitung des BPO-Hinweis-gebersystems.– Abschluss einer Konzernbetriebsvereinbarung. – Verbesserungen u. a. beim Schutz von Hinweis-

gebern und Betroffenen, in der Transparenz des Verfahrens sowie der Zugangswege – z. B. Berufung des neutralen Mittlers für Deutschland sowie Einrichtung weltweiter gebührenfreier Hotlines.

– Informationsmaßnahmen zum Hinweisgebersystem BPO in Deutschland.

Optimierungen.– Neudefinition des CMS in Anlehnung an nationale

und internationale Standards sowie unter Berück-sichtigung von Best Practices.

Prozess eingeführt.– Einführung und fortlaufende Optimierung eines ein-

heitlichen, systematischen, IT-gestützten Prozesses.– Klare Definition der Aufgaben, Kompetenzen

und Verantwortlichkeiten in den Bereichen und Geschäftsfeldern.

– Durchführung begleitender Schulungen.Erwartungen formuliert. – Veröffentlichung der Broschüre „Anständige

Geschäfte – Unsere gemeinsame Verantwor-tung“ auf Basis des UN Global Compact.

– Übergabe an mehr als 63.000 externe Partner weltweit (Lieferanten, Joint-Venture-Partner, Händler, Marketing- und Sponsoringpartner).

Weltweite Kampagne. – Die Kampagne „fairplay“ läuft seit 2011 in über

40 Ländern und 19 Sprachen, Kommunikation an alle Mitarbeiter.

– Kontinuierliche Fortsetzung mit weiteren Themen.Integritätsprozess.– Am 25. September 2012 konstituierende Sitzung

des „Beirats für Integrität und Unternehmens-verantwortung“.

– Beiratsmitglieder sind Daimler gegenüber unab-hängig.

– Beirat hat beratende Funktion. Fragebogen angepasst. – Durchführung der Mitarbeiterbefragung 2012 mit

überarbeiteten Compliance-Fragen und neuen Integritätsfragen.

Ziel erreicht

Teilziel erreicht

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Page 89: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

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Ziel

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SeiteStatus quoZielhorizontZiel Erreichtes

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2015

2012

2015

2014

2012

2020

Risikomanagement. Weltweiter Ausbau des Risiko-managements für Menschenrechte in18 Ländern mit Daimler-Produktions-standorten gemäß UN-Anforderungen,um mögliche Menschenrechtsrisikenfrühzeitig zu erkennen.

Mitarbeiterdaten. Sensibilisierung aller Führungskräfte(Ebene 5 bis Ebene 2) in Deutschlandim Umgang mit Gesundheitsdaten bis 2012.Bewusstseinsbildung. Entwicklung eines konzernweitenAwareness-Konzepts bis 2015.

Mitarbeiter-Commitment. Erhöhung der Zufriedenheit und Verbundenheit der Beschäftigten mitdem Unternehmen durch Maßnahmenauf Basis regelmäßiger Mitarbeiter-befragungen.Personalmarketing. Stärkung der Positionierung als attrak-tiver Arbeitgeber durch eine Ausrich-tung des Personalmarketings auf diestrategischen Zukunftsfelder „GreenRecruiting“ und „Emerging Markets“.Personalmarketing. Stärkung der Positionierung als attrak-tiver Arbeitgeber durch die Ausrich-tung des Personalmarketings.

Human Rights Compliance Assessment. – Entwicklung Gesamtkonzeption und Durch-

führung von Assessment Deutschland, Mexiko und Ägypten.

– Aufbau von zentralen und dezentralen Verant-wortlichkeitsstrukturen.

Kommunikation und Schulungen. – Erstellung einer Broschüre für Führungskräfte. – Veröffentlichung im Oktober.– Fortsetzung der Präsenzschulungen.

Konzeptentwicklung abgeschlossen. – Entwicklung der Schulungsstandards. – „fairplay“ Kampagne zum Thema Datenschutz. – Verteilung der internationalen Datenschutz-

broschüre.

Hohe Zufriedenheit und Beteiligung.– 2012 Steigerung des „Employee Commitment

Index“ auf 66 Punkte. – Hohe Beteiligungsquote bei der konzernweiten

Mitarbeiterbefragung (2012: 77 Prozent).

Green Recruiting.– Medienübergreifende Umsetzung der Arbeitgeber-

markenbildung mit Fokus auf grüne Themen.– Ausdehnung auf weitere Märkte. – Durchführung von Recruiting- und Imageveran-

staltungen mit Schwerpunkt „green“. Attraktiver Arbeitgeber. – Kontinuierliche Positionierung als „Employer

of Choice“ für Konzern und Produktmarken in relevanten Produktions- und Absatzmärkten.

– Fokuszielgruppen: alle relevanten Nachwuchs-gruppen.

Ziel erreicht

Teilziel erreicht

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Menschenrechte

Datenschutz

Arbeitgeberattraktivität

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Page 90: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

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Ziel

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Ziel

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SeiteStatus quoZielhorizontZiel Erreichtes

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31 ff., 63

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2012

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2015

2015

2020

2015

Transparente und wettbewerbs-fähige Managementvergütung. Umsetzung einer weltweit einheit-lichen variablen und transparentenVergütungspolitik, die auf mittel- bis langfristig orientierte erfolgs-abhängige Elemente setzt.

Strategisches Diversity-Ziel. Daimler will im Diversity Managementweiterhin zu den Spitzenreitern derdeutschen Automobilindustrie gehö-ren. Dazu soll Diversity in Personal-prozessen und Unternehmenskulturweiter gefördert werden.

Erhöhung des Frauenanteils.– Auf 20 Prozent in leitenden

Führungspositionen weltweit im Daimler-Konzern (bis 2020);

– auf 14 bis 18 Prozent auf Führungs-ebene 4 für die Daimler AG (2015);

– auf 40 Prozent bei CAReer-Ein-stellungen für den Daimler-Konzern (bis 2015);

– auf 12,5 bis 15 Prozent in der Belegschaft, 22 bis 26 Prozent bei den Auszubildenden und 13 bis 16 Prozent speziell in der gewerb-lich-technischen Ausbildung in der Daimler AG (bis 2015).

Generationenmanagement. Aufbau eines Generationenmanage-ments; Verankerung des ThemasDemografie in Unternehmenskulturund Führungsprozess.

Stärkung der Internationalität des Managements. Mindestens Erhalt des Anteils nichtdeutscher leitender Führungskräfteund Förderung der interkulturellenKompetenzen aller Führungskräfte.

Standardisierung.– Einführung der globalen Vergütungsrichtlinie.– Standardisierung der Grundlagen für Neben-

leistungen.

Fester Bestandteil im HR-Prozess.– Verankerung von Diversity als Kriterium im Pro-

zess der Leistungs- und Potenzialbeurteilung.– Verankerung von Diversity-Zielvorgaben in den

Zielvereinbarungen der leitenden Führungs-kräfte.

Steigerung des Frauenanteils auf allen Ebenen.– Weltweit 11,9 Prozent Frauen in leitenden

Führungspositionen im Daimler-Konzern (2011: 10,7 Prozent);

– 14,2 Prozent Frauen im mittleren Management(Ebene 4) der Daimler AG (2011: 12,9 Prozent);

– 33 Prozent Frauen bei CAReer-Einstellungen;

– 14,4 Prozent Frauen in der Belegschaftder Daimler AG (2011: 13,9 Prozent);

– 20,6 Prozent weibliche Auszubildendeinsgesamt (2011: 20,4 Prozent);

– 11,5 Prozent Frauen in der gewerblich-technischen Ausbildung der Daimler AG (2011: 11,3 Prozent). (Stand jeweils 31.12.2012)

Managementansatz entwickelt. – Rollout HR Resource Management in Sindel-

fingen und Rastatt.– Workshops zur Generationenvielfalt.– 7 Handlungsfelder identifiziert.

Internationalität verstärkt.– Anteil nicht deutscher leitender Führungskräfte

im Jahr 2012: rund 31 Prozent (2011: rund 30 Pro-zent).

Ziel erreicht

Teilziel erreicht

Vergütung

Vielfalt und Chancengleichheit

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Page 91: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

91Bilanz und Ziele http://nachhaltigkeit.daimler.com

SeiteStatus quoZielhorizontZiel Erreichtes

64

60, 64

64

62

65

2020

2020

2015

2013

2015

Qualifizierte Nachwuchs-sicherung. Sicherstellen der Gewinnung, Förde-rung und Qualifizierung akademischerNachwuchskräfte.

greenHR Strategie. Sicherstellung von qualitativem undquantitativem Personal für den Bedarfdurch neue Technologien und Dienst-leistungen.

Bedarfsgerechte berufliche Ausbildung im In- und Ausland.

Life Balance. Nachhaltige Verankerung der Verein-barkeit von Arbeits- und Privatleben inder Daimler-Unternehmenskultur.

Verankerung der Ergonomie-aktivitäten in Planungs- und Produktionsprozessen.

Nachwuchsgewinnung und -qualifizierung. – Einstellung von weltweit rund 400 Hochschulab-

solventen und Berufseinsteigern mit erster Praxiserfahrung über Traineeprogramm CAReer.

– 260 Studierende an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg.

– 90 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im berufs-begleitenden Studium im Rahmen des Daimler Academic Programs.

Strategische Initiative gestartet.– Neue Technologien und Services in Produkten

und Dienstleistungen.– Gesamtfokus erweitert, neue Ziele aufgenommen.– Abschluss der Studie „ELAB – Elektromobilität

und Beschäftigung“ mit dem Fraunhofer-Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation.

Bedarfsgerechte Planung.– Anpassung der Ausbildungszahlen und des

Berufsportfolios im Inland an Bedarf.– Start Ausbildungseinrichtungen im Ausland

(z. B. Kecskemét).

Leitlinien und Kommunikation.– Leitlinien für eine gelingende Life Balance zur

Sensibilisierung der Führungskräfte.– Life-Balance-Seminare.– Bereichsveranstaltungen und Beratungsangebote.– Life-Balance-Portfolio mit vielen Informations-

angeboten im Intranet.– Interne Kommunikationskampagne.– Zukunftsforum „Verankerung von Life Balance in

die Unternehmenskultur“ im November 2012.Ergonomie als prozessbegleitende Aufgabe. – Systematische Ergonomiebetrachtung bei

Neutypenplanungen von Mercedes-Benz Cars und Daimler Trucks.

– Mehr Ergonomieexperten im Einsatz.– Optimierte, zweistufige Schulung von Ergonomie-

beauftragten (Ergonomieberatung und -bewer-tung) in Geschäftsbereichen Mercedes-Benz Cars, Trucks und Vans.

Ziel erreicht

Teilziel erreicht

Mitarbeiterentwicklung und -förderung

Arbeits- und Gesundheitsschutz

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Page 92: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Top-

Ziel

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SeiteStatus quoZielhorizontZiel Erreichtes

68

68

2016

2014

CO2-Emissionen Pkw. – Reduktion der CO2-Emissionen

(Basis NEFZ) der Neuwagenflotte in Europa bis zum Jahr 2012 auf etwa 140 g CO2/km (entspricht einer Reduktion der CO2-Emis-sionen im 5-Jahres-Zeitraum 2007 bis 2012 um rund 21 Prozent).

– Reduktion bis 2016 auf 125 g CO2/km (entspricht einer Reduk-tion der CO2-Emissionen um rund 30 Prozent im Zeitraum 2007 bis 2016).

– Bis zum Jahr 2020 werden wir die CO2-Werte substanziell weiter redu-zieren. Konkrete Zielwerte können wir für diesen Zeitraum aber erst nennen, wenn noch offene regula-torische und politische Fragen (z. B. Rahmenbedingungen für E-Mobi-lität, Testzyklus) geklärt sind.

CO2-Emissionen leichte Nutzfahrzeuge. Reduktion der CO2-Emissionen derNeuwagenflotte in Europa um mehr als10 Prozent bis zum Jahr 2014 bezogenauf 2010.

Zwischenziel 2012 erreicht – Rückgang um mehrals 6 Prozent im Vergleich zum Vorjahr.– 140 g CO2/km bei der Mercedes-Benz Cars

Pkw-Flotte (Gesamtflottendurchschnitt in Europa 2012).

– Bis zu 24 Prozent weniger Verbrauch dank neuer BlueDIRECT V6- und V8-Motoren, ECO Start-Stopp-Funktion und weiterentwickeltem Automatikgetriebe 7G-TRONIC PLUS.

– Durchschnittlich 25 Prozent weniger Verbrauchfür die gesamte Modellpalette der neuen M-Klasse(im Vergleich zum Vorgänger).

– Serieneinführung des smart fortwo electric drivesowie des E 300 BlueTEC HYBRID im Jahr 2012.

Rückgang um 4 Prozent seit 2010.– Gesamtflottendurchschnitt bei 222 g CO2/km

(Mercedes-Benz Flotte leichter Nutzfahrzeuge in Europa 2012).

– Markteinführung des Mercedes-Benz Citanmit BlueEFFICIENCY-Paket (Serie für alle Benziner-Motorisierungen, optional für Dieselfahrzeuge).

60

60

2012

2015

Beschäftigungssicherung durchZukunftssicherung. Ausbau der notwendigen Flexibilitätzur Verbesserung der Reaktionsmög-lichkeiten.HR-Flexibilität entsprechend dem Personalbedarf ausrichten.

Flexibler Arbeitseinsatz. – Programm Zukunftssicherung (ZuSi) bei Daimler

erfolgreich abgeschlossen.

Bedarfsgerechter Personaleinsatz. – Studie zur HR-Flexibilität durchgeführt und

abgeschlossen.

Produktverantwortung

Kraftstoffverbrauch und CO2-Emissionen

Ziel erreicht

Teilziel erreicht

Beschäftigung

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Page 93: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

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Ziel

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Ziel

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Ziel

93Bilanz und Ziele http://nachhaltigkeit.daimler.com

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39 ff., 69

39 ff.

39 ff.

2014

2013

2013

Vorerfüllung Euro 6 bei Pkw.Vorerfüllung der Euro-6-Norm für 50 Prozent aller Mercedes-Benz undsmart Neufahrzeuge in Europa bisEnde 2014.

Reduktion der Schadstoffemissio-nen bei leichten Nutzfahrzeugen. - Einführung von Enhanced-Environ-

mentally-Friendly-Vehicle (EEV)-Motoren (Angebot parallel zu Euro 5) für alle Transporterbaurei-hen bis Ende 2013.

- Einführung von Euro VI, Gruppe I, für N1-Fahrzeuge ab Nachfolger Vito/Viano, sofern Marktnach-frage gegeben.

Euro VI für schwere Nutzfahr-zeuge. Euro-VI-Typgenehmigung für 30 Pro-zent der Daimler-Nutzfahrzeuge (Bus-se, Lkw und Sattelzüge) in Europa bis2013, sofern dies durch entsprechen-de Beschlüsse der Politik unterstütztwird.

Mehr Pkw mit Euro 6 .– 9 Prozent der 2012 in Europa verkauften

Mercedes-Benz Pkw erfüllen die Euro-6-Norm.

EEV für alle Dieselmotoren.– Seit 2012 alle Dieselmotoren auch als EEV-Motoren.

Euro-VI-Typgenehmigung für knapp 40 Prozentder Daimler-Nutzfahrzeugmodelle zum Jahresende2012 (Angebot für alle Mercedes-Benz Lkw der Neu-baureihen – neuer Actros und Antos – im Fern- undschweren Verteilerverkehr, die Reisebusse Setra ComfortClass und Mercedes-Benz Travego sowie fürden Linienbus Mercedes-Benz Citaro).

68

69

2020

2015

Verbrauchsreduktion bei schweren Nutzfahrzeugen Europa.Reduktion des Verbrauchs (Liter proTonnenkilometer) der N3-Lkw in Euro-pa um durchschnittlich 20 Prozent) bis zum Jahr 2020 im Vergleich zumBasisjahr 2005 (Euro-III-Fahrzeuge).

Verbrauchsreduktion bei schweren Nutzfahrzeugen NAFTA.Reduktion des Verbrauchs der Cascadia-Lkw um mehr als 20 Prozent bis zum Jahr 2015 im Vergleich zum Basisjahr 2007.

Rund 6 Prozent weniger Verbrauch bei Fernverkehrs-Lkw im Vergleich zu 2005.

Weniger Verbrauch und GHG-14-Zertifikat.– Verbrauchsreduktion von rund 6 Prozent bei

Fernverkehrs-Cascadia.– Zertifizierung des kompletten DTNA-Fahrzeugpro-

gramms von Fernverkehrs-Lkw, mittelschweren Lkwsowie Bau- und Kommunalfahrzeugen der Marken Freightliner und Western Star nach dem „Green-house Gas 2014“-Standard (GHG 14) der EPA.

Ziel erreicht

Teilziel erreicht

Schadstoffemissionen

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Page 94: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

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Ziel

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Ziel

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SeiteStatus quoZielhorizontZiel Erreichtes

18 ff., 72

67

66

72 f.

2015

2014

2012

2015

Höhere Nutzung von car2go. Verzehnfachung der Zahl der Fahrtensowie der Zahl aktiver Nutzer bis 2015 im Vergleich zum Jahr 2011.

Infrastruktur. Förderung des Aufbaus einer Wasser-stoffinfrastruktur. Durchführung von Pilotprojekten: Bau und Inbetrieb-nahme von 20 Wasserstofftankstellenin Deutschland zur Versorgung vonBrennstoffzellenfahrzeugen mit regenerativ erzeugtem Wasserstoff.Infrastruktur.Regenerativer Strom für batteriebetrie-bene Elektrofahrzeuge. Beweis der Realisierbarkeit einer Null-Gramm-CO2-Well-to-Wheel-Mobilität und Sensibili-sierung der Kunden für die Betankungvon Elektrofahrzeugen mit ausschließ-lich regenerativ erzeugtem Strom.

Sicherheit für Pkw. – Erreichen einer 5-Sterne-Bewer-

tung im Euro-NCAP-Crashtest für neue Baureihen mit jeweils erhöhten Anforderungen ab 2012, 2013, 2014 und 2015.

– Erreichen des „Top Safety Pick“-Ergebnisses beim IIHS-Rating-crashtest mit Small-Overlap-Crash ab 2012.

Ausweitung von car2go.– Weltweit wird car2go in 18 Städten angeboten

(+11 Städte im Vergleich zu 2011). – Die Zahl der Nutzer hat sich seit 2011 vervierfacht

(2012: 260.000 registrierte Nutzer). – Die Zahl aller absolvierten Mietvorgänge liegt

bei über 5 Mio. (+4 Mio. im Vergleich zu 2011).

Pilotprojekt für 20 Wasserstofftankstellen.– Kooperationsvertrag mit Linde unterzeichnet.– Standortsuche und -auswahl abgeschlossen.– Gemeinsame Absichtserklärungen mit den

Betreibern der Wasserstofftankstellen-Standorte unterzeichnet.

– Vereinbarung, die neuen Wasserstofftankstellen mit nachhaltig erzeugtem Wasserstoff zu versorgen.

Windstrom für den smart mit Elektroantrieb. – Erwerb einer Windkraftanlage, die „grünen“, nicht

durch das Erneuerbare-Energien-Gesetz geförderten Strom für jeden in Deutschland neu zugelassenen smart mit Elektroantrieb liefert.

– Sicherstellung CO2-neutraler Mobilität mit Elektro-fahrzeugen.

Zwischenziel 2012 erreicht.– 5 Sterne im Euro NCAP Rating für die neue

A-Klasse.– Euro NCAP Awards wurden für die Systeme PRE-

SAFE®, Collision Prevention Assist und Attention Assist vergeben.

– „Top Safety Pick“-Bewertung des US-amerika-nischen Ratinginstituts IIHS für die Limousinen der C- und E-Klasse, der GLK, die M-Klasse sowie das E-Klasse Coupé.

Ziel erreicht

Teilziel erreicht

Fahrzeugsicherheit

Mobilitätskonzepte

70 f.2015Ressourcenschonung. Steigerung der Gesamtmasse aller für den Einsatz von nachwachsendenRohstoffen sowie aller für den Ein-satz von Rezyklaten freigegebenenBauteile und -komponenten der Mercedes-Benz Pkw-Baureihen umjeweils 25 Prozent 2010 bis 2015 imVergleich zum Vorgängerfahrzeug.

Mehr Rezyklate und nachwachsende Rohstoffe. – Erhöhung des Anteils von Kunststoffrezyklaten um

28 Prozent und von nachwachsenden Rohstoffen um 19 Prozent (basierend auf einer Referenzflotte) im Vergleich zum Jahr 2010.

Umweltgerechte Produktentwicklung

086-100_D_Rubriken_2012 20.03.13 10:37 Seite 94

Page 95: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

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Ziel

95Bilanz und Ziele http://nachhaltigkeit.daimler.com

SeiteStatus quoZielhorizontZiel Erreichtes

74 ff.

74 ff.

74 ff.

2015

2012

2020

2013

Kontinuierliche Senkung der spe-zifischen CO2-Emissionen in derProduktion um 20 Prozent gegenüber2007 bis 2015.

Ableitung eines absoluten CO2-Reduktionsziels für die europäi-schen Werke für das Jahr 2020.

Reduktion der absoluten CO2-Emis-sionen in den europäischen Wer-ken um 20 Prozent im Zeitraum vonAnfang der 1990er-Jahre bis 2020(Zeitrahmen der EU-Klimaziele) trotzeiner deutlichen Steigerung des Pro-duktionsvolumens. Im Ergebnis wer-den die spezifischen CO2-Emissionender europäischen Standorte um zweiDrittel reduziert. (Einsatz vergleichba-rer Technologien zur CO2-Reduktion inunseren außereuropäischen Werken).

Entwicklung eines durchgängigenstandortübergreifenden Systemszur Steuerung von Zielsetzung undZielerreichung über Umweltleistungs-indikatoren bis 2013.

Rückgang der spezifischen CO2-Emissionen gegenüber 2007: – Daimler Buses –15 Prozent;– Mercedes-Benz Cars – 28 Prozent;– Mercedes-Benz Vans –10 Prozent;– Daimler Trucks – 4 Prozent

(Vergleich mit Bezugsjahr 2007 ohne Atlantis Foundry).

CO2-Reduktionsziel wurde abgeleitet (siehe nachfolgendes Ziel), Ziel erreicht.

Bis 2012 bereits rund 6 Prozent absolute Reduktion erreicht.

Pilotprojekt fortgesetzt. – Einbeziehung amerikanischer Werke in Pilot-

prozess;– Festlegung von Anforderungen an unterstützendes

IT-Werkzeug.

732015Assistenzsysteme für schwere Nutzfahrzeuge.Sukzessive Erhöhung der Ausstat-tungsquote mit Assistenzsystemen bei schweren Nutzfahrzeugen. Somöchten wir beispielsweise den Ausstattungsgrad von Active BrakeAssist von etwa 10 Prozent im Jahr2009 bis Oktober 2015 verdoppeln.

Ausstattungsquote gestiegen.– 30 Prozent der in Europa ausgelieferten Fernver-

kehrs-Lkw mit Active Brake Assist.

Betrieblicher Umweltschutz

Ziel erreicht

Teilziel erreicht

Klimaschutz in der Produktion

Umweltleistungsindikatoren

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Page 96: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

96 Bilanz und Ziele

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2012

2013

2013

2020

2013

Lieferantenauskunft. Überprüfungen der Umsetzung derDaimler-Nachhaltigkeitsanforderun-gen bei Lieferanten mithilfe vonSelbstauskünften.

Vertragsbedingungen. Verbindliche Verankerung der Daimler-Richtlinie zur Nachhaltigkeitin Vertragsbedingungen.Qualifizierung im Einkauf. Schulung der Mitarbeiter im Einkaufzu Nachhaltigkeitsstandards.

Langfristige Beibehaltung des Status von Mercedes-Benz als Markemit der höchsten Kundenzufrieden-heit im Premiumsegment.Service- und Teilequalität. Absicherung der Servicequalität fürdie im Mercedes-Benz Vertriebsnetzbetreuten Kunden, insbesondere auchauf dem Markt der wachsenden Zahlälterer Fahrzeuge.

Ziel erreicht.– Fragebogen zur Selbstauskunft für Lieferanten

ist in Regelprozesse integriert.– Kontinuierlicher Einsatz bei speziellen Waren-

bzw. Dienstleistungsgruppen und in ausgewähl-ten Ländern.

Ziel erreicht.– Anpassung der Vertragsbedingungen weltweit

abgeschlossen.

Aufbau eines webbasierten Schulungsinstrumentsgestartet.

Spitzenpositionen bei der Kundenzufriedenheit. – Mercedes-Benz in diversen Untersuchungen

und Studien 2012 wieder mit Topbewertungen im Vergleich zu anderen Premiummarken.

Nachhaltige Verbesserung der Servicequalität. – Erneut Benotung „sehr gut“ im ADAC-Werk-

stättentest 2012 mit höchstmöglicher Bewertungs-punktzahl.

– Topergebnis im Service-Award 2012 der Zeitschrift „kfz-betrieb“ sowohl für Pkw und für Nutzfahrzeuge.

– Mercedes-Benz zum vierten Mal in Folge Nr. 1in der „J. D. Power“-Studie VOSS Deutschland bei der Kundenzufriedenheit im Premiumsegment.

Lieferanten

Kundinnen und Kunden

Ziel erreicht

Teilziel erreicht

Management von Lieferantenbeziehungen

Kundenzufriedenheit

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Page 97: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

97Bilanz und Ziele http://nachhaltigkeit.daimler.com

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2013

2012

2013

2012

Verkehrserziehung und -schulungfür Grundschüler in Deutschland.

Kulturelle Angebote für Mitarbei-ter: Regionale, standortbezogeneKunst- und Kulturförderung.

Ausbau der betrieblich unterstütztenInitiative ProCent innerhalb der Daimler AG.

Ausbau bestehender Corporate-Volunteering-Projekte bei DaimlerFinancial Services.

– 320 Grundschulklassen aus Deutschland mit mehr als 10.000 Schülern haben an den MobileKids-Schul-tagen teilgenommen.

– Mehrere Zehntausend Kinder haben an der MobileKids-Verkehrsschule im Ravensburger Spiele-land und an Informations- und Schulungsveranstal-tungen in Deutschland teilgenommen.

– Schulung von Kindern bei 250 Veranstaltungen mit der Verkehrspuppenbühne in Zusammenarbeit mit der Verkehrswacht Stuttgart.

– Unterstützung der Staatsgalerie Stuttgart, der Kunst-halle Tübingen, der Stiftung Domnick sowie der Ludwigsburger Schlossfestspiele.

– Insgesamt rund 30 (stets ausgebuchte) Angebote wie z. B. Abendakademien, Führungen, Meet the Artist, Konzertproben zur Kunst- und Kulturvermittlung.

– Nutzung durch mehr als 2.000 Mitarbeiter und ihre Angehörigen.

– 117 Projekte im In- und Ausland über ProCent geför-dert.

– „Day of Caring“ in 12 Ländern. – Weltweit rund 2.500 Mitarbeiter im Einsatz (2011:

2.200 Mitarbeiter). – Fortgesetzte Aktivitäten: Argentinien, Deutschland,

Polen, Spanien, Tschechien, Indien, Korea, etc.. – Neu: Türkei, Neuseeland.

Gesellschaftliches Engagement

Ziel erreicht

Teilziel erreicht

Verkehrserziehung

Kunst und Kultur

Corporate Volunteering

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Page 98: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

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Ziel

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Ziel

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2012

2012

2012

2013

Initiative Genius: Erweiterung derBildungsaktivitäten für Kinder undJugendliche in Deutschland.

Mikrokreditprogramm zur Förde-rung von Existenzgründungen von 2.500 Frauen in der Region Midda,Äthiopien, durch Daimler FinancialServices.Empowerment international.Empowerment-Initiativen von DaimlerFinancial Services in Südafrika.

Engagement beim Aufbau undBetrieb von 10 weiteren nationalen„UN Global Compact“-Netzwerken.

– Ausbau und bundesweite Verbreitung von Genius (Genius Starter Kit, Workshops, ThyssenKrupp Ideenpark 2012, Kinderführungen im Werk Sindel-fingen).

– Erweiterung der Zielgruppen (Ausstellung im Ravens-burger Spieleland, drittes Lehrbuch „Design und Aerodynamik“ für Gymnasien, 3. Genius-Lehrerkon-gress für Grundschulen, Genius wird Mitglied der Wissensfabrik Deutschland e.V.).

Erfolgreicher Abschluss des Mikrokreditprogramms.Teilnahme von rund 2.800 Frauen am Grundlagen-training.

Seit 2002 wurden Programme zur Förderung der Grün-dungsmentalität und zur Schaffung von Arbeitsplätzendurchgeführt. Dazu gehörten Intensivkurse zum Hand-lungsfeld „Comprehensive Businessplanning“. Es wur-den rund 650 dauerhafte Arbeitsplätze geschaffen.

– Bislang Mitarbeit in „UN Global Compact“-Netz-werken in Deutschland, Ägypten und Polen.

– Seit 2012 zusätzlich in folgenden Netzwerken aktiv: China (dort im Präsidium), Indien, Serbien und USA.

Ziel erreicht

Teilziel erreicht

Globale Herausforderungen der Nachhaltigkeit

Bildung

Internationales Empowerment-Engagement

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Page 99: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Unabhängiger Assurance Bericht zum Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Bericht an das Corporate Sustainability Board (‘CSB’) der DaimlerAG, Stuttgart:

Wir haben eine begrenzte Prüfung bezüglich des in der Folgegenannten Untersuchungsgegenstands im Zusammenhang mitdem Nachhaltigkeitsbericht 2012 der Daimler AG durchgeführt.

UNTERSUCHUNGSGEGENSTANDDaten und Informationen zum Nachhaltigkeitsbericht 2012 für dasam 31. Dezember 2012 abgeschlossene Geschäftsjahr derDaimler AG für die folgenden Aspekte:Die Anwendung auf Konzernebene der Daimler internenRichtlinien zur Berichterstattung von Umweltkennzahlen,Employee Commitment sowie von Informationen imZusammenhang mit Integrität, publiziert imNachhaltigkeitsbericht;Das interne Berichterstattungssystem auf Konzernebene (ohnedie entsprechenden Prozesse auf Standortebene), inklusive desKontrollumfelds, zur Erhebung und Konsolidierung vonNachhaltigkeitsinformationen; undDie Daten zu den konsolidierten Konzernkennzahlen:Wasserverbrauch, Abfallmengen, Energieverbrauch und CO2-Emissionen im produktionsbezogenen Umweltschutz auf derSeite 76, CO2-Emissionen im Durchschnitt der europäischenMercedes-Benz Cars Pkw-Flotte auf der Seite 68, Aussagen undInformationen zum Employee Commitment auf der Seite 62sowie zum Textabschnitt Integrität auf den Seiten 56 und 57 desNachhaltigkeitsberichts 2012.

KRITERIENDie Daimler-internen Richtlinien zur Berichterstattung vonUmweltkennzahlen im Nachhaltigkeitsbericht, Informationen inBezug auf den Employee Commitment und Integrität;Leitfaden zur Nachhaltigkeitsberichterstattung G3.1,veröffentlicht durch die Global Reporting Initiative (GRI) in2011; undDie Verfahren, mit welchen die Nachhaltigkeitsinformationenintern erhoben, verarbeitet, aggregiert und konsolidiert werdensowie die auf den Seiten 50 & 51 des DaimlerNachhaltigkeitsberichts 2012 aufgeführten Prinzipien zurBerichterstattung.

VERANTWORTLICHKEIT und METHODIKDie Genauigkeit und Vollständigkeit von Daten im Bereich derNachhaltigkeit unterliegen inhärent vorhandenen Grenzen, welcheaus der Art und Weise der Datenerhebung, -berechnung und -schätzung resultieren. Unser Assurance Bericht sollte deshalb imZusammenhang mit den Richtlinien und Verfahren sowie denDefinitionen der Daimler AG zur Berichterstattung der Nachhaltig-keitsleistung gelesen werden. Zukunftsbezogene Angaben stellenkeinen Bestandteil des Untersuchungsgegenstands dar, deshalbliegen solche Aussagen ausserhalb unserer Prüfung und wir gebendazu auch kein Prüfurteil ab.

Für den Untersuchungsgegenstand und die Kriterien ist das CSBder Daimler AG verantwortlich. Diese Verantwortung umfasst dieAusgestaltung, Implementierung und Aufrechterhaltungangemessener Massnahmen zur Nachhaltigkeitsberichterstattung.Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von unsdurchgeführten Prüfungshandlungen eine Prüfungsaussagedarüber zu machen, ob uns Sachverhalte bekannt geworden sind,die uns zur Annahme veranlassen, dass die Daimler AG in

wesentlichen Belangen die Kriterien zur Erstellung desUntersuchungsgegenstandes für das am 31. Dezember 2012abgeschlossene Geschäftsjahr nicht eingehalten hat. Die Auswahlder Prüfungshandlungen liegt im Ermessen der Prüfgesellschaft.Wir haben unsere begrenzte Prüfung in Übereinstimmung mit demInternational Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3000vorgenommen.

VORGEHENSWEISEUnsere begrenzte Prüfung beinhaltete folgende Arbeitsschritte:

Evaluation der Anwendung der KonzernrichtlinienPrüferische Durchsicht der Anwendung der Daimler AG internenRichtlinien zur Berichterstattung von Umweltkennzahlen,Employee Commitment sowie Informationen im Zusammenhangmit Integrität;Prüfarbeiten auf KonzernebeneGespräche mit Konzernfunktionen im Bereich Umweltschutz,Unternehmensentwicklung, Human Resources, Kommunikationsowie Integrität & Recht. Die Auswahl der Funktionen erfolgteaufgrund qualitativer Kriterien im Zusammenhang mit denentsprechenden Untersuchungsgegenständen;Befragung der Personen, welche auf Konzernebene für dieErhebung und Verarbeitung der Daten und Informationenzuständig sind;Beurteilung KennzahlenStichprobenweise Überprüfung von Nachweisen für eineAuswahl von Kennzahlen und Informationen (Wasserverbrauch,Abfallmengen, Energieverbrauch und CO2-Emissionen improduktionsbezogenen Umweltschutz, CO2-Emissionen imDurchschnitt der europäischen Mercedes-Benz Pkw-Flotte,Employee Commitment, Integrität) zurNachhaltigkeitsberichterstattung 2012 bezüglich Vollständigkeit,Richtigkeit, Angemessenheit und Konsistenz;Prüferische Durchsicht der DokumentationPrüferische Durchsicht der relevanten Dokumentation amKonzernsitz auf Stichprobenbasis, einschliesslich derManagement- und Berichterstattungsstrukturen sowie dervorhandenen Dokumente zur Berichterstattung; undBeurteilung der Prozesse und DatenkonsolidierungPrüferische Durchsicht der Prozesse zur Erhebung undVerarbeitung der Daten und Informationen zur Nachhaltig-keitsberichterstattung hinsichtlich ihrer Zweckmässigkeit; undBeurteilung des Konsolidierungsverfahrens auf Konzernebene.

SCHLUSSFOLGERUNGENMit Bezug zum genannten Untersuchungsgegenstand undbasierend auf den durchgeführten Arbeiten sind wir nicht aufSachverhalte gestossen, aus denen wir schliessen müssten, dass

die Daimler internen Richtlinien zur Berichterstattung vonUmweltkennzahlen, Employee Commitment sowie Integritätnicht richtig angewandt wurden;der GRI Leitfaden zur Nachhaltigkeitsberichterstattung G3.1nicht richtig angewandt wird;das interne Berichterstattungssystem zur Einholung undKonsolidierung von den bezeichneten Kennzahlen undTestaussagen nicht bestimmungsgemäss funktioniert und damiteine angemessene Grundlage für deren Veröffentlichung bildet;sowiedie im Untersuchungsgegenstand erwähnten Kennzahlen undTextaussagen für das am 31. Dezember 2012 abgeschlosseneGeschäftsjahr kein angemessenes Bild der Leistungen derDaimler AG gibt.

Zürich, 8. März 2013

PricewaterhouseCoopers AG

Dr. Marc Schmidli Stephan Hirschi

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Page 100: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

100 Impressum und Kontakt

Impressum und Kontakt

Herausgeber Daimler AG, Mercedesstraße 137, 70327 Stuttgart, Deutschland

Verantwortlich für den Herausgeber Thomas FröhlichMirjam Bendak

Publications Manager Dr. Josef Ernst

Redaktion und Gestaltung SLau Konzepte & Kommunikation (Redaktion Zahlen und Fakten)TEQPRESS - Redaktionsbüro für Technik (Redaktion)TEAMKOM Kommunikation&Design (Gestaltung)Nadine Schemmann (Illustration)EquityStory AG (interaktiver Onlinebericht)

Fotos Bildarchiv Daimler AGMichael Möbius: S. 27, Richard Kienberger: S. 28/29/30

Produktion Dr. Cantz'sche Druckerei Medien GmbH (Repro)Bechtle Druck + Service GmbH und Co. KG (Druck)

Kontakt Daimler AG, HPC E40270546 StuttgartTel. +49 (0) 711 17-0 (Zentrale)Fax +49 (0) 711 17-790-95251E-Mail: [email protected]

http://nachhaltigkeit.daimler.com

Sabine Brändle (Einkauf)E-Mail: [email protected]

Michael Kanizai (Personal)E-Mail: [email protected]

Dr. Udo Hartmann (Umwelt)E-Mail: [email protected]

Dr. Wolfram Heger (Gesellschaft)E-Mail: [email protected]

Carolin Schwarz (Integrität)E-Mail: [email protected]

© 2013 Daimler AG Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers und mit Bild- und Textverweis „Daimler AG“.

ISSN 2194-5268

Die Naturpapiersorten Circle silk premium white (Umschlag) und Circle Offset premium white (Inhalt) – auf denen der Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012 gedruckt wurden – tragen das Siegel der globalen Zertifizierungsorganisation Forest Stewardship Council (FSC)®. Dieses Siegel dokumentiert nicht nur die Einhaltung von strengen Kriterien für eine verantwortungsvolle Waldbewirtschaftung (Vermeidung von unkontrollierter Abholzung, keine Verletzung von Menschenrechten, keine Umweltverschmutzung), sondern auch die Berück-sichtigung eines Kriterienkatalogs bei der Weiterverarbeitung des Holzes inklusive eines nachvollziehbaren Produktketten-nachweises (Chain of Custody).

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Page 101: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Umsatz

Operating Profit/EBIT

Ergebnis vor Ertragssteuern

Konzernergebnis

Gesamtabsatz Fahrzeuge

Absatz Mercedes-Benz Cars

Absatz Daimler Trucks

Absatz Mercedes-Benz Vans

Absatz Daimler Buses

Vertragsvolumen Daimler Financial Services

114.297

8.615

7.718

6.495

2,2

1.451.569

461.954

252.418

32.088

80,0

106.540

8.755

8.449

6.029

2,1

1.381.416

425.756

264.193

39.741

71,7

97.761

7.274

6.628

4.674

1,9

1.276.827

355.263

224.224

39.118

63,7

Anzahl Mitarbeiter (weltweit)

Anzahl Auszubildende (weltweit)

Durchschnittsalter Belegschaft (weltweit)

Kosten Personalaufwand (weltweit)

Durchschnittliche Fort- und Weiterbildungstage (pro Jahr/Mitarbeiter)

Kosten für Aus- und Weiterbildung

Frauenanteil (Daimler AG)

Frauenanteil Führungspositionen Ebene 4 (Daimler AG)

Fluktuationsquote (weltweit)

Teilzeitquote (Daimler AG)

Unfallhäufigkeit1

Krankenquote

Rückstellungen für Alters- und Gesundheitsvorsorge

275.087

8.267

41,9

18,0

4,0

241,0

14,4

13,8

4,9

7,1

16,3

5,4

3,0

271.370

8.499

41,9

17,4

3,8

231,4

13,9

12,9

4,2

6,9

14,4

5,3

3,2

260.100

8.841

41,9

16,5

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201,6

13,5

12,4

4,9

6,4

15,0

4,9

4,3

Energieverbrauch (gesamt)

davon Strom

davon Erdgas

CO2-Emissionen (gesamt, Scope 1 und 2)

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars Pkw)

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Daimler Trucks)

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Vans)

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Daimler Buses)

Lösemittel (VOC) gesamt

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars Pkw)

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Daimler Trucks)

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Vans)

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Daimler Buses)

Abfall-Verwertungsquote

Wasserverbrauch (gesamt)

10.878

4.865

4.397

3.165

1.003

2.701

988

2.499

6.462

1,04

8,16

3,78

9,43

93

15.293

10.256

4.590

4.108

3.148

1.062

2.708

912

2.245

6.342

1,02

8,25

3,60

8,56

93

15.294

10.114

4.363

4.037

3.164

1.235

2.973

1.070

2.299

5.504

0,97

7,75

3,68

14,91

91

14.031

Forschungs- und Entwicklungsleistungen im Umweltschutz

CO2-Emissionen der europäischen Flotte (Mercedes-Benz Cars Pkw)

2.369

140

2.159

150

1.876

158

Ausgaben für Stiftungen, Spenden und Sponsoring 58,0

j

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R

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R

l

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l

l 59,0 51,1

in Mio. €

in Mio. €

in Mio. €

in Mio. €

in Mio.

in Mrd. €

in Jahren

in Mrd. €

in Tagen

in Mio. €

in Prozent

in Prozent

in Prozent

in Prozent

in Fällen

in Prozent

in Mrd. €

in GWh

in GWh

in GWh

in 1.000 t

in kg/Fahrzeug

in kg/Fahrzeug

in kg/Fahrzeug

in kg/Fahrzeug

in t

in kg/Fahrzeug

in kg/Fahrzeug

in kg/Fahrzeug

in kg/Fahrzeug

in Prozent

in Mio. m³

in Mio. €

in g CO2/km

in Mio. €

201020112012Einheit

1 Durchgangsarzt-Fälle mit mindestens einem Ausfalltag pro 1 Million Anwesenheitsstunden, bezogen auf Mitarbeiter in der Produktion oder produktionsnahen Bereichen an den Produktionsstandorten der Daimler AG, Evobus GmbH und Mercedes-Benz Ludwigsfelde GmbH in Deutschland

Interaktiver Kennzahlenvergleich: Online 001Daimler AG, Stuttgart, Deutschland

http://nachhaltigkeit.daimler.comUnser interaktiver Onlinebericht

Nachhaltigkeitsbericht 2012.http://nachhaltigkeit.daimler.com

Geschäftstätigkeit

Produktverantwortung

Betrieblicher Umweltschutz (Zahlen für 2012 vorläufig)

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Gesellschaftliches Engagement

Kennzahlen des Geschäftsjahres 2012Unsere Marken

Daimler im Überblick. Die Daimler AG ist eines der erfolgreichsten Automobilunternehmen der Welt. Mit den Geschäftsfeldern Mercedes-Benz Cars, Daimler Trucks, Mercedes-Benz Vans,Daimler Buses und Daimler Financial Services gehört der Fahrzeughersteller zu den größten Anbietern von Premium-Pkw und ist der größte weltweit aufgestellte Nutzfahrzeug-Hersteller. Daimler Financial Services bietet Finanzierung, Leasing, Flottenmanagement, Versicherungen und innovative Mobilitätsdienstleistungen an.

www.daimler.com

ISSN

219

4-52

68D

aim

ler N

achh

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gkei

tsbe

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001-004_D_Umschlag_2012 21.03.13 10:15 Seite 1

Page 102: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

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53 5457

58 73 77

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60 92

4142

7475 76

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91

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4445

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51

Standorte Daimler-Konzern

1.200 Mitarbeiter

Chennai, Indien

Unternehmens-zentrale

Deutschland Stuttgart- Untertürkheim

Produktion

Argentinien1 Buenos Aires

Brasilien2 Juiz de Fora 3 São Bernardo

do Campo

China4 Beijing5 Fuzhou

Deutschland6 Affalterbach7 Berlin8 Bremen9 Dortmund

10 Düsseldorf11 Gaggenau12 Hamburg13 Kassel14 Kölleda15 Ludwigsfelde16 Mannheim17 Neu- Ulm18 Rastatt 19 Sindelfingen20 Stuttgart-

Untertürkheim 21 Wörth

Frankreich22 Hambach 23 Ligny-en- Barrois 24 Molsheim

Großbritannien25 Brixworth

Indien26 Chennai27 Pune

Indonesien28 Jakarta 29 Wanaherang

Japan30 Aikawa –

Nakatsu Plant 31 Ebina –

Sagami Plant 32 Kawasaki33 Toyama

Mexiko34 Monterrey 35 Saltillo 36 Santiago

Tianguistenco 37 Toluca

Portugal38 Tramagal

Spanien39 Sámano40 Vitoria

Südafrika41 East London 42 Kapstadt

Tschechien43 Holýšov

Türkei44 Aksaray45 Istanbul- Ho dere

Ungarn46 Kecskemét

USA47 Cambridge, Ohio 48 Charleston,

South Carolina 49 Cleveland,

North Carolina 50 Emporia, Kansas 51 Gaffney,

South Carolina 52 Gastonia,

North Carolina 53 Grand Rapids,

Michigan 54 Hibbing, Minnesota55 High Point,

North Carolina56 Mount Holly,

North Carolina57 Portland, Oregon58 Redford, Michigan59 Tooele, Utah60 Tuscaloosa,

Alabama

Vietnam61 Ho-Chi-Minh-Stadt

Forschung und Entwicklung

China 62 Beijing

Deutschland63 Berlin64 Böblingen65 Nabern66 Sindelfingen67 Stuttgart68 Ulm

Indien69 Bangalore

Italien70 Como

Japan71 Kawasaki72 Yokohama

USA73 Ann Arbor, Michigan74 Carlsbad, Kalifornien75 Long Beach, Kalifornien76 Palo Alto, Kalifornien77 Redford, Michigan

Logistik

Deutschland78 Germersheim79 Hannover80 Köln81 Mainz82 Nürnberg83 Reutlingen

Frankreich84 Etoile-sur-Rhône85 Valenciennes

Großbritannien86 Milton Keynes

Italien87 Capena

Polen88 Warschau

Schweiz89 Wetzikon

Singapur90 Singapur

Spanien91 Miralcampo

USA92 Mercedes-Benz U.S.

InternationalVance, Alabama

Vereinte Arabische Emirate93 Dubai

Im neuen Werk Chennai mit einemInvestitionsvolumen von 700 Mio. Eurowerden Fahrzeuge der schweren BharatBenz Lkw-Baureihe produziert (siehe S. 26 ff.).

6.500 Mitarbeiter

Rastatt, Deutschland

Für die Produktion der neuen Gene-ration von Mercedes-Benz Premium-Kompaktwagen investierte Daimlerinsgesamt rund 1,2 Mrd. Euro in dasWerk Rastatt. Zukünftig sollen hier fünf Modelle im Produktionsverbundmit dem neuen Werk in Kecskemétproduziert werden.

2.500 Mitarbeiter

Kecskemét, Ungarn

Im neuen Werk Kecskemét mit einemInvestitionsvolumen von 800 Mio. Eurowerden im Produktionsverbund mitdem Werk Rastatt Fahrzeuge der Mercedes-Benz B-Klasse produziert.2013 kommt der neue CLA dazu.

Daimler gehörte 2000 zu den Erstunterzeichnern des UN Global Compact. Wir bekennen uns zuden zehn universell anerkannten Prinzipien der internationalen Initiative. Zudem zählen wir zu denersten Teilnehmern der LEAD-Gruppe des UN Global Compact, die sich im Januar 2011 gegründet hat.

In den letzten Jahren haben wir unser Engagement auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit weiter-entwickelt und dabei auch unsere Berichterstattung transparenter und verständlicher gestaltet.

Der gedruckte wie der interaktive Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012 orientieren sich an den Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI). Sie wurden 1997 unter Beteiligung der UN ins Leben gerufen, um einen weltweit anerkannten Leitfaden für die Berichterstattung von Organisationen und Unternehmen in den Bereichen Umwelt, Soziales und Ökonomie zu schaffen. Die 2011 überarbeiteten Richtlinien (G3.1) bilden das Grundgerüst für die Nachhaltigkeitsbericht-erstattung von Daimler.

Die ausführliche Version des GRI-Index finden Sie im interaktiven Onlinebericht. Um dort direkt zum GRI-Index zu gelangen, geben Sie bitte einfach in der Suchmaske die Nummer 006 ein:

http://nachhaltigkeit.daimler.com

GRI-Index und UN Global Compact

03 Standorte Daimler-Konzern 04Standorte Daimler-Konzern 101 GRI-Index und UN Global Compact 102GRI-Index und UN Global Compact

2.800 Mitarbeiter

Tuscaloosa, USA

Ab 2014 wird im Werk Tuscaloosa alseinem von vier globalen Standorten dieNachfolgegeneration der aktuellen C-Klasse für den nordamerikanischenMarkt produziert.

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836519 64 66

Prinzip 1 Unterstützung der Menschen-rechtePrinzip 2Ausschluss von Menschen-rechtsverletzungenPrinzip 3 Wahrung der VereinigungsfreiheitPrinzip 4Abschaffung aller Formen von ZwangsarbeitPrinzip 5Abschaffung der Kinderarbeit

Der Achtung und Wahrung der Menschenrechte in unserem Unternehmen und seinem Umfeldmessen wir höchste Bedeutung zu. Für uns als Automobilhersteller stehen die Arbeitnehmer-rechte, gerechte Arbeitsbedingungen sowie die Absage an jede Form der Diskriminierung und an Zwangs- und Kinderarbeit im Vordergrund. Die Verantwortlichkeit für Menschenrechtsfragenhaben wir in unserem Konzernvorstand im Ressort Integrität und Recht verankert und legen auchin unserer Governance-Struktur für Nachhaltigkeit ein besonderes Gewicht auf dieses Thema.

Prinzip 1S. 58, 65, 89

Prinzip 2S. 58, 79–80, 89

Prinzip 3S. 33, 58, 60, 89

Prinzip 4S. 58, 89

Prinzip 5S. 58, 89

Prinzip 6 Vermeidung von Diskriminierung

Um in Einstellungsprozessen eine geschlechtsspezifische oder andere Diskriminierung auszu-schließen, orientiert sich die fixe Grundvergütung an der Funktion und Ebene. Dem gleichen Ziel dienen bei der regelmäßigen Einkommensüberprüfung Dokumentationspflicht, Mehraugen-prinzip und ein zentrales HR-System, das für Transparenz sorgt. Unsere internen Einkommens-überprüfungen haben gezeigt, dass die individuelle Vergütungshöhe bei vergleichbaren Tätig-keiten durch Faktoren wie individuelle Performance sowie Erfahrung in der Funktion bestimmtwird, nicht aber durch das Geschlecht.

Prinzip 6S. 60–61, 63, 89, 90

Prinzip 7 Vorsorgender Umweltschutz

Eine besondere Bedeutung kommt dem Vorsorgeprinzip in Bezug auf die Steuerung der lokalen Auswirkungen unserer Unternehmenstätigkeit zu. Das gilt zum Bespiel für den Umweltschutz in der Produktion: In unserem Umweltmanagementsystem haben wir Strukturen und Prozesse definiert, die für unsere Produktionsstätten rund um die Welt ein transparentes Reporting und klare Verantwortlichkeiten auf allen Ebenen sicherstellen. Über 98 Prozent unserer Beleg-schaft arbeitet an Standorten mit einem nach ISO14001 auditierten und zertifizierten Umwelt-managementsystem. Zudem führen wir regelmäßig Umweltrisikoanalysen (Environmental Due Dilligence) an unseren Standorten durch.

Prinzip 7S. 19–25, 45–46, 92–93, 95

Prinzip 8 Initiativen für größeres Verantwortungsbewusstsein für die Umwelt

Seit dem Jahr 1992 erhebt Daimler systematisch die wichtigsten Umweltdaten aus den deut-schen Werken. 1997 und 1998 wurde die Erfassung schrittweise auf die ausländischen Werke ausgedehnt. Seit dem Jahr 2002 wird zur Erfassung und Analyse der Daten eine Datenbankgenutzt. Den Daten dieses Berichts liegt die Konzernstruktur des Berichtsjahres 2012 zugrunde,einbezogen sind alle relevanten Produktionsstätten sowie die deutschen Vertriebsniederlassun-gen. Um die Konsistenz der Zeitreihen so weit wie möglich zu gewährleisten, wurden für den dargestellten Gesamtzeitraum die heute nicht mehr mehrheitlich zum Konzern gehörendenUnternehmensteile herausgerechnet. Insofern können die Zeitreihen von früher veröffentlichtenDaten abweichen. Neue Unternehmensteile wurden ab dem Zeitpunkt ihrer Zugehörigkeit zuDaimler berücksichtigt. Die Umweltdaten für 2012 beziehen sich auf insgesamt 69 Standorte und Standortteile.

Prinzip 8S. 19–25, 47–49, 66–72, 74–78, 94

Prinzip 9 Entwicklung und Verbreitungumweltfreundlicher Technologien

Die Anforderungen an die Umweltverträglichkeit unserer Fahrzeuge sind integrale Aspekte derFahrzeugentwicklung und werden in den betreffenden Gremien diskutiert und entsprechendumgesetzt. Die Fahrzeuglastenhefte und die Meilensteine im Entwicklungsprozess (QualityGates) dokumentieren die Umweltauswirkungen und -anforderungen für den gesamten Produkt-entwicklungsprozess.

Prinzip 9S. 29, 39–41, 42–44

Prinzip 10 Maßnahmen gegen Korruption

Unser Compliance-Management-System soll regelkonformes Verhalten seitens des Unterneh-mens und seiner Mitarbeiter dauerhaft sicherstellen. Die Einhaltung der Antikorruptionsvor-schriften sowie die Wahrung und Förderung eines fairen Wettbewerbs haben dabei höchste Priorität für unser Unternehmen und sind Richtschnur für unsere Mitarbeiter und Führungskräfte.Um diesem Anspruch Nachdruck zu verleihen, werden Compliance und Integrität bei der jähr-lichen Zielvereinbarung und -erreichung unserer Führungskräfte berücksichtigt. Dabei wird insbesondere auf regelkonformes und ethisch einwandfreies Handeln geachtet. Um Risiken in den Geschäftsfeldern und Märkten effektiv zu begegnen, haben wir die Struktur unserer Compliance-Organisation nach Geschäftsfeldern ausgerichtet. Jedes Geschäftsfeld wird durch einen Compliance-Beauftragten unterstützt. 2012 wurde ergänzend hierzu ein Regional Com-pliance Office in China gegründet, mit dem wir der besonderen Bedeutung des chinesischenMarktes Rechnung tragen. Darüber hinaus sind weltweit Local Compliance Manager tätig, die zu Compliance beraten und auf die Einhaltung unserer Compliance-Standards achten.

Prinzip 10S. 37–38, 54–58, 87–88

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Page 103: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

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Standorte Daimler-Konzern

1.200 Mitarbeiter

Chennai, Indien

Unternehmens-zentrale

Deutschland Stuttgart- Untertürkheim

Produktion

Argentinien1 Buenos Aires

Brasilien2 Juiz de Fora 3 São Bernardo

do Campo

China4 Beijing5 Fuzhou

Deutschland6 Affalterbach7 Berlin8 Bremen9 Dortmund

10 Düsseldorf11 Gaggenau12 Hamburg13 Kassel14 Kölleda15 Ludwigsfelde16 Mannheim17 Neu- Ulm18 Rastatt 19 Sindelfingen20 Stuttgart-

Untertürkheim 21 Wörth

Frankreich22 Hambach 23 Ligny-en- Barrois 24 Molsheim

Großbritannien25 Brixworth

Indien26 Chennai27 Pune

Indonesien28 Jakarta 29 Wanaherang

Japan30 Aikawa –

Nakatsu Plant 31 Ebina –

Sagami Plant 32 Kawasaki33 Toyama

Mexiko34 Monterrey 35 Saltillo 36 Santiago

Tianguistenco 37 Toluca

Portugal38 Tramagal

Spanien39 Sámano40 Vitoria

Südafrika41 East London 42 Kapstadt

Tschechien43 Holýšov

Türkei44 Aksaray45 Istanbul- Ho dere

Ungarn46 Kecskemét

USA47 Cambridge, Ohio 48 Charleston,

South Carolina 49 Cleveland,

North Carolina 50 Emporia, Kansas 51 Gaffney,

South Carolina 52 Gastonia,

North Carolina 53 Grand Rapids,

Michigan 54 Hibbing, Minnesota55 High Point,

North Carolina56 Mount Holly,

North Carolina57 Portland, Oregon58 Redford, Michigan59 Tooele, Utah60 Tuscaloosa,

Alabama

Vietnam61 Ho-Chi-Minh-Stadt

Forschung und Entwicklung

China 62 Beijing

Deutschland63 Berlin64 Böblingen65 Nabern66 Sindelfingen67 Stuttgart68 Ulm

Indien69 Bangalore

Italien70 Como

Japan71 Kawasaki72 Yokohama

USA73 Ann Arbor, Michigan74 Carlsbad, Kalifornien75 Long Beach, Kalifornien76 Palo Alto, Kalifornien77 Redford, Michigan

Logistik

Deutschland78 Germersheim79 Hannover80 Köln81 Mainz82 Nürnberg83 Reutlingen

Frankreich84 Etoile-sur-Rhône85 Valenciennes

Großbritannien86 Milton Keynes

Italien87 Capena

Polen88 Warschau

Schweiz89 Wetzikon

Singapur90 Singapur

Spanien91 Miralcampo

USA92 Mercedes-Benz U.S.

InternationalVance, Alabama

Vereinte Arabische Emirate93 Dubai

Im neuen Werk Chennai mit einemInvestitionsvolumen von 700 Mio. Eurowerden Fahrzeuge der schweren BharatBenz Lkw-Baureihe produziert (siehe S. 26 ff.).

6.500 Mitarbeiter

Rastatt, Deutschland

Für die Produktion der neuen Gene-ration von Mercedes-Benz Premium-Kompaktwagen investierte Daimlerinsgesamt rund 1,2 Mrd. Euro in dasWerk Rastatt. Zukünftig sollen hier fünf Modelle im Produktionsverbundmit dem neuen Werk in Kecskemétproduziert werden.

2.500 Mitarbeiter

Kecskemét, Ungarn

Im neuen Werk Kecskemét mit einemInvestitionsvolumen von 800 Mio. Eurowerden im Produktionsverbund mitdem Werk Rastatt Fahrzeuge der Mercedes-Benz B-Klasse produziert.2013 kommt der neue CLA dazu.

Daimler gehörte 2000 zu den Erstunterzeichnern des UN Global Compact. Wir bekennen uns zuden zehn universell anerkannten Prinzipien der internationalen Initiative. Zudem zählen wir zu denersten Teilnehmern der LEAD-Gruppe des UN Global Compact, die sich im Januar 2011 gegründet hat.

In den letzten Jahren haben wir unser Engagement auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit weiter-entwickelt und dabei auch unsere Berichterstattung transparenter und verständlicher gestaltet.

Der gedruckte wie der interaktive Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012 orientieren sich an den Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI). Sie wurden 1997 unter Beteiligung der UN ins Leben gerufen, um einen weltweit anerkannten Leitfaden für die Berichterstattung von Organisationen und Unternehmen in den Bereichen Umwelt, Soziales und Ökonomie zu schaffen. Die 2011 überarbeiteten Richtlinien (G3.1) bilden das Grundgerüst für die Nachhaltigkeitsbericht-erstattung von Daimler.

Die ausführliche Version des GRI-Index finden Sie im interaktiven Onlinebericht. Um dort direkt zum GRI-Index zu gelangen, geben Sie bitte einfach in der Suchmaske die Nummer 006 ein:

http://nachhaltigkeit.daimler.com

GRI-Index und UN Global Compact

03 Standorte Daimler-Konzern 04Standorte Daimler-Konzern 101 GRI-Index und UN Global Compact 102GRI-Index und UN Global Compact

2.800 Mitarbeiter

Tuscaloosa, USA

Ab 2014 wird im Werk Tuscaloosa alseinem von vier globalen Standorten dieNachfolgegeneration der aktuellen C-Klasse für den nordamerikanischenMarkt produziert.

20 676

7 63

8

910

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16

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79

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836519 64 66

Prinzip 1 Unterstützung der Menschen-rechtePrinzip 2Ausschluss von Menschen-rechtsverletzungenPrinzip 3 Wahrung der VereinigungsfreiheitPrinzip 4Abschaffung aller Formen von ZwangsarbeitPrinzip 5Abschaffung der Kinderarbeit

Der Achtung und Wahrung der Menschenrechte in unserem Unternehmen und seinem Umfeldmessen wir höchste Bedeutung zu. Für uns als Automobilhersteller stehen die Arbeitnehmer-rechte, gerechte Arbeitsbedingungen sowie die Absage an jede Form der Diskriminierung und an Zwangs- und Kinderarbeit im Vordergrund. Die Verantwortlichkeit für Menschenrechtsfragenhaben wir in unserem Konzernvorstand im Ressort Integrität und Recht verankert und legen auchin unserer Governance-Struktur für Nachhaltigkeit ein besonderes Gewicht auf dieses Thema.

Prinzip 1S. 58, 65, 89

Prinzip 2S. 58, 79–80, 89

Prinzip 3S. 33, 58, 60, 89

Prinzip 4S. 58, 89

Prinzip 5S. 58, 89

Prinzip 6 Vermeidung von Diskriminierung

Um in Einstellungsprozessen eine geschlechtsspezifische oder andere Diskriminierung auszu-schließen, orientiert sich die fixe Grundvergütung an der Funktion und Ebene. Dem gleichen Ziel dienen bei der regelmäßigen Einkommensüberprüfung Dokumentationspflicht, Mehraugen-prinzip und ein zentrales HR-System, das für Transparenz sorgt. Unsere internen Einkommens-überprüfungen haben gezeigt, dass die individuelle Vergütungshöhe bei vergleichbaren Tätig-keiten durch Faktoren wie individuelle Performance sowie Erfahrung in der Funktion bestimmtwird, nicht aber durch das Geschlecht.

Prinzip 6S. 60–61, 63, 89, 90

Prinzip 7 Vorsorgender Umweltschutz

Eine besondere Bedeutung kommt dem Vorsorgeprinzip in Bezug auf die Steuerung der lokalen Auswirkungen unserer Unternehmenstätigkeit zu. Das gilt zum Bespiel für den Umweltschutz in der Produktion: In unserem Umweltmanagementsystem haben wir Strukturen und Prozesse definiert, die für unsere Produktionsstätten rund um die Welt ein transparentes Reporting und klare Verantwortlichkeiten auf allen Ebenen sicherstellen. Über 98 Prozent unserer Beleg-schaft arbeitet an Standorten mit einem nach ISO14001 auditierten und zertifizierten Umwelt-managementsystem. Zudem führen wir regelmäßig Umweltrisikoanalysen (Environmental Due Dilligence) an unseren Standorten durch.

Prinzip 7S. 19–25, 45–46, 92–93, 95

Prinzip 8 Initiativen für größeres Verantwortungsbewusstsein für die Umwelt

Seit dem Jahr 1992 erhebt Daimler systematisch die wichtigsten Umweltdaten aus den deut-schen Werken. 1997 und 1998 wurde die Erfassung schrittweise auf die ausländischen Werke ausgedehnt. Seit dem Jahr 2002 wird zur Erfassung und Analyse der Daten eine Datenbankgenutzt. Den Daten dieses Berichts liegt die Konzernstruktur des Berichtsjahres 2012 zugrunde,einbezogen sind alle relevanten Produktionsstätten sowie die deutschen Vertriebsniederlassun-gen. Um die Konsistenz der Zeitreihen so weit wie möglich zu gewährleisten, wurden für den dargestellten Gesamtzeitraum die heute nicht mehr mehrheitlich zum Konzern gehörendenUnternehmensteile herausgerechnet. Insofern können die Zeitreihen von früher veröffentlichtenDaten abweichen. Neue Unternehmensteile wurden ab dem Zeitpunkt ihrer Zugehörigkeit zuDaimler berücksichtigt. Die Umweltdaten für 2012 beziehen sich auf insgesamt 69 Standorte und Standortteile.

Prinzip 8S. 19–25, 47–49, 66–72, 74–78, 94

Prinzip 9 Entwicklung und Verbreitungumweltfreundlicher Technologien

Die Anforderungen an die Umweltverträglichkeit unserer Fahrzeuge sind integrale Aspekte derFahrzeugentwicklung und werden in den betreffenden Gremien diskutiert und entsprechendumgesetzt. Die Fahrzeuglastenhefte und die Meilensteine im Entwicklungsprozess (QualityGates) dokumentieren die Umweltauswirkungen und -anforderungen für den gesamten Produkt-entwicklungsprozess.

Prinzip 9S. 29, 39–41, 42–44

Prinzip 10 Maßnahmen gegen Korruption

Unser Compliance-Management-System soll regelkonformes Verhalten seitens des Unterneh-mens und seiner Mitarbeiter dauerhaft sicherstellen. Die Einhaltung der Antikorruptionsvor-schriften sowie die Wahrung und Förderung eines fairen Wettbewerbs haben dabei höchste Priorität für unser Unternehmen und sind Richtschnur für unsere Mitarbeiter und Führungskräfte.Um diesem Anspruch Nachdruck zu verleihen, werden Compliance und Integrität bei der jähr-lichen Zielvereinbarung und -erreichung unserer Führungskräfte berücksichtigt. Dabei wird insbesondere auf regelkonformes und ethisch einwandfreies Handeln geachtet. Um Risiken in den Geschäftsfeldern und Märkten effektiv zu begegnen, haben wir die Struktur unserer Compliance-Organisation nach Geschäftsfeldern ausgerichtet. Jedes Geschäftsfeld wird durch einen Compliance-Beauftragten unterstützt. 2012 wurde ergänzend hierzu ein Regional Com-pliance Office in China gegründet, mit dem wir der besonderen Bedeutung des chinesischenMarktes Rechnung tragen. Darüber hinaus sind weltweit Local Compliance Manager tätig, die zu Compliance beraten und auf die Einhaltung unserer Compliance-Standards achten.

Prinzip 10S. 37–38, 54–58, 87–88

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Page 104: Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Umsatz

Operating Profit/EBIT

Ergebnis vor Ertragssteuern

Konzernergebnis

Gesamtabsatz Fahrzeuge

Absatz Mercedes-Benz Cars

Absatz Daimler Trucks

Absatz Mercedes-Benz Vans

Absatz Daimler Buses

Vertragsvolumen Daimler Financial Services

114.297

8.615

7.718

6.495

2,2

1.451.569

461.954

252.418

32.088

80,0

106.540

8.755

8.449

6.029

2,1

1.381.416

425.756

264.193

39.741

71,7

97.761

7.274

6.628

4.674

1,9

1.276.827

355.263

224.224

39.118

63,7

Anzahl Mitarbeiter (weltweit)

Anzahl Auszubildende (weltweit)

Durchschnittsalter Belegschaft (weltweit)

Kosten Personalaufwand (weltweit)

Durchschnittliche Fort- und Weiterbildungstage (pro Jahr/Mitarbeiter)

Kosten für Aus- und Weiterbildung

Frauenanteil (Daimler AG)

Frauenanteil Führungspositionen Ebene 4 (Daimler AG)

Fluktuationsquote (weltweit)

Teilzeitquote (Daimler AG)

Unfallhäufigkeit1

Krankenquote

Rückstellungen für Alters- und Gesundheitsvorsorge

275.087

8.267

41,9

18,0

4,0

241,0

14,4

13,8

4,9

7,1

16,3

5,4

3,0

271.370

8.499

41,9

17,4

3,8

231,4

13,9

12,9

4,2

6,9

14,4

5,3

3,2

260.100

8.841

41,9

16,5

2,3

201,6

13,5

12,4

4,9

6,4

15,0

4,9

4,3

Energieverbrauch (gesamt)

davon Strom

davon Erdgas

CO2-Emissionen (gesamt, Scope 1 und 2)

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars Pkw)

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Daimler Trucks)

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Vans)

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Daimler Buses)

Lösemittel (VOC) gesamt

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars Pkw)

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Daimler Trucks)

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Vans)

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Daimler Buses)

Abfall-Verwertungsquote

Wasserverbrauch (gesamt)

10.878

4.865

4.397

3.165

1.003

2.701

988

2.499

6.462

1,04

8,16

3,78

9,43

93

15.293

10.256

4.590

4.108

3.148

1.062

2.708

912

2.245

6.342

1,02

8,25

3,60

8,56

93

15.294

10.114

4.363

4.037

3.164

1.235

2.973

1.070

2.299

5.504

0,97

7,75

3,68

14,91

91

14.031

Forschungs- und Entwicklungsleistungen im Umweltschutz

CO2-Emissionen der europäischen Flotte (Mercedes-Benz Cars Pkw)

2.369

140

2.159

150

1.876

158

Ausgaben für Stiftungen, Spenden und Sponsoring 58,0

j

l

l

j

j

j

j

l

l

j

j

l

R

j

j

j

j

j

j

j

j

j

l

j

j

j

j

l

l

j

j

j

j

l

j

j

R

l

j

l

l 59,0 51,1

in Mio. €

in Mio. €

in Mio. €

in Mio. €

in Mio.

in Mrd. €

in Jahren

in Mrd. €

in Tagen

in Mio. €

in Prozent

in Prozent

in Prozent

in Prozent

in Fällen

in Prozent

in Mrd. €

in GWh

in GWh

in GWh

in 1.000 t

in kg/Fahrzeug

in kg/Fahrzeug

in kg/Fahrzeug

in kg/Fahrzeug

in t

in kg/Fahrzeug

in kg/Fahrzeug

in kg/Fahrzeug

in kg/Fahrzeug

in Prozent

in Mio. m³

in Mio. €

in g CO2/km

in Mio. €

201020112012Einheit

1 Durchgangsarzt-Fälle mit mindestens einem Ausfalltag pro 1 Million Anwesenheitsstunden, bezogen auf Mitarbeiter in der Produktion oder produktionsnahen Bereichen an den Produktionsstandorten der Daimler AG, Evobus GmbH und Mercedes-Benz Ludwigsfelde GmbH in Deutschland

Interaktiver Kennzahlenvergleich: Online 001Daimler AG, Stuttgart, Deutschland

http://nachhaltigkeit.daimler.comUnser interaktiver Onlinebericht

Nachhaltigkeitsbericht 2012.http://nachhaltigkeit.daimler.com

Geschäftstätigkeit

Produktverantwortung

Betrieblicher Umweltschutz (Zahlen für 2012 vorläufig)

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Gesellschaftliches Engagement

Kennzahlen des Geschäftsjahres 2012Unsere Marken

Daimler im Überblick. Die Daimler AG ist eines der erfolgreichsten Automobilunternehmen der Welt. Mit den Geschäftsfeldern Mercedes-Benz Cars, Daimler Trucks, Mercedes-Benz Vans,Daimler Buses und Daimler Financial Services gehört der Fahrzeughersteller zu den größten Anbietern von Premium-Pkw und ist der größte weltweit aufgestellte Nutzfahrzeug-Hersteller. Daimler Financial Services bietet Finanzierung, Leasing, Flottenmanagement, Versicherungen und innovative Mobilitätsdienstleistungen an.

www.daimler.com

ISSN

219

4-52

68D

aim

ler N

achh

alti

gkei

tsbe

rich

t 201

2.

001-004_D_Umschlag_2012 21.03.13 10:15 Seite 1


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