Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
Bachelorarbeit
Studiengang: Physiotherapie/ Logopädie/ Ergotherapie
Erstprüfer: Andreas Fischer (Prof. Dr. rer. nat.) Zweitprüferin: Jutta Berding (Bsc. Occ. Th.)
Bearbeiterin: Elin Sändker Matrikelnummer: 363079
Ausgabedatum: 07.11.2008 Abgabedatum: 19.12.2008
-Job Coaches-
Kompetenzprofil für die Qualifizierung von Menschen mit
Behinderung im Rahmen der Unterstützten Beschäftigung (eine explorative Erhebung)
Lesehinweise
Aus Gründen der leichteren Verständlichkeit und Lesbarkeit werden innerhalb der Bachelorarbeit
männliche Substantive stellvertretend für männliche und für weibliche Personen eingesetzt.
Als Synonym für das Job Coaching bzw. den Job Coach werden im Sinne der Lesefreundlichkeit auch die
Begriffe Training bzw. Trainer eingesetzt.
III
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung ................................................................................................................................... 3
1.1 Thematische Herleitung................................................................................................................ 3
1.2 Unterstützte Beschäftigung .......................................................................................................... 4
1.2.1 Entstehung und Grundsätze ............................................................................................. 4
1.2.2 Prozess und Zielgruppe ................................................................................................... 7
1.2.3 Gesetz zur Unterstützten Beschäftigung ....................................................................... 13
1.3 Job Coaching .............................................................................................................................. 16
1.3.1 Definition und Begrifflichkeiten ................................................................................... 16
1.3.2 Inhalte und Besonderheiten ........................................................................................... 17
1.3.3 Bezug zur Ergotherapie ................................................................................................. 23
1.4 Kompetenz .................................................................................................................................. 24
1.4.1 Definitionen und Betrachtungsweisen .......................................................................... 25
1.4.2 Kompetenzdimensionen ................................................................................................ 31
1.4.3 Ergotherapeutische Kompetenzen ................................................................................. 34
1.5 Zielsetzung und Fragestellung .................................................................................................... 40
2. Methoden .................................................................................................................................. 41
2.1 Leitfadengestütztes Experteninterview....................................................................................... 41
2.1.1 Experteninterview ......................................................................................................... 41
2.1.2 Experten ........................................................................................................................ 42
2.1.3 Leitfaden ....................................................................................................................... 44
2.2 Durchführung ............................................................................................................................. 45
2.2.1 Pretest ............................................................................................................................ 45
2.2.2 Interview ....................................................................................................................... 46
2.3 Aufbereitungs- und Auswertungsmethoden ............................................................................... 47
2.3.1 Transkription ................................................................................................................. 47
2.3.2 Qualitative Inhaltsanalyse ............................................................................................. 48
2.4 Gütekriterien ............................................................................................................................... 50
3. Ergebnisse ................................................................................................................................ 52
3.1 Expertenbeschreibung ................................................................................................................ 52
3.2 Kategoriensysteme ..................................................................................................................... 53
3.2.1 Aufgaben des Job Coaches ............................................................................................ 53
3.2.2 Kompetenzen des Job Coaches ..................................................................................... 67
3.2.3 Fortbildung zum Job Coach .......................................................................................... 91
IV
3.3 Erstintegration von lern- und geistig behinderten Menschen ..................................................... 98
3.4 Job Coaching 2013 ..................................................................................................................... 99
4. Diskussion ............................................................................................................................... 100
4.1 Methodendiskussion ................................................................................................................. 100
4.1.1 Reflexion der Methodenauswahl ................................................................................. 100
4.1.2 Gütekriterien ............................................................................................................... 103
4.2 Ergebnisdiskussion ................................................................................................................... 104
4.2.1 Kompetenzdimensionen .............................................................................................. 104
4.2.2 Kompetenzprofilvergleich ........................................................................................... 106
4.2.3 Allgemeine Ergebnisdiskussion .................................................................................. 118
4.3 Fazit .......................................................................................................................................... 120
Literatur ..................................................................................................................................... 121
Anhang ........................................................................................................................................ 129
A Abkürzungsverzeichnis .............................................................................................................. 130
B Abbildungsverzeichnis................................................................................................................ 130
C Zusammenfassung des Forschungsvorhabens ............................................................................ 131
D Datenschutz/Einverständniserklärung ........................................................................................ 132
E Leitfaden ..................................................................................................................................... 133
F Aufgabenkategorien (A) ............................................................................................................. 135
G Kompetenzkategorien (K) .......................................................................................................... 135
H Fortbildungskategorien (F) ......................................................................................................... 136
I Inhaltsanalysetabelle .................................................................................................................... 138
Fall A.................................................................................................................................... 205
Fall B .................................................................................................................................... 166
Fall C .................................................................................................................................... 213
Fall D.................................................................................................................................... 223
Fall E .................................................................................................................................... 158
Fall F .................................................................................................................................... 138
Fall G.................................................................................................................................... 196
Fall H.................................................................................................................................... 173
Fall K.................................................................................................................................... 186
J Eidesstattliche Erklärung ............................................................................................................. 236
1
Zusammenfassung
Job Coaching ist eine individuelle und partizipationsorientierte Qualifizierungsmaßnahme in Betrieben
des allgemeinen Arbeitsmarktes. Es basiert auf dem wertegeleiteten Ansatz der Unterstützten
Beschäftigung, die 2009 in der Bundesrepublik Deutschland gesetzlich verankert werden soll. Dies kann
eine deutliche Verbreitung des Job Coachings nach sich ziehen und eine Möglichkeit für Ergotherapeuten
bieten, vermehrt als Job Coaches tätig zu werden. Zudem plant das LWL- Integrationsamt Westfalen mit
dem LWL- Berufsbildungswerk Soest und der Handwerkskammer Münster eine Weiterbildung zum Job
Coach Unterstützte Beschäftigung, um bei einer Verbreitung der Qualifizierungsmaßnahme hohe
Qualitätsstandards der Job Coaches zu sichern.
Zentrale Frage der Arbeit, die diese Aspekte aufgreift ist daher, welches Kompetenzprofil Job Coaches
aufweisen und benötigen und inwiefern Ergotherapeuten dieses Kompetenzprofil erfüllen.
Innerhalb einer explorativen Erhebung wurden 9 leitfadengestützte Experteninterviews mit erfahrenen
Job Coaches der 4 Hauptanbieter der Bundesrepublik Deutschland durchgeführt. Der Leitfaden deckte
phasenorientierte Aufgaben des Job Coaches mit spezifischen Kompetenzen sowie besonderen Aufgaben
und Anforderungen durch die Schnittstellen zwischen Job Coach und Betrieb und Job Coach und Klient
ab.
Ergebnis der Erhebung bilden 3 Kategoriensysteme zu den Aufgaben und Kompetenzen des Job Coaches
sowie Inhalten und Elementen einer Fortbildung zum Job Coach.
Das Kompetenzprofil des Job Coaches ist vielfältig und bezieht sich auf Kompetenzen bezüglich der
Grundhaltung, der Erhebung von Fähigkeitsprofilen und Qualifizierung des Klienten, aber auch auf
betriebliche Prozesse und Strukturen. Um die Arbeitsanforderungen und die Fähigkeiten der Klienten
deckungsgleich zu machen, werden desweiteren Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen
Arbeitsanforderungen und Klient benötigt. Während des gesamten Prozesses spielen die kommunikativen
und interaktiven Kompetenzen sowie die Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses wichtige
Rolle.
Ergotherapeuten erfüllen einen wesentlichen Anteil des Kompetenzprofils des Job Coaches. Im Bereich
der Kompetenzen bezüglich betrieblicher Prozesse und Strukturen sowie der Job Coaching- spezifischen
Kompetenzen weisen Ergotherapeuten Weiterbildungsbedarf auf.
Insgesamt sind Ergotherapeuten durch ihr Kompetenzprofil in der Lage vermehrt im Arbeitsbereich des
Job Coachings tätig zu werden und sich in der den ergotherapeutischen Zielsetzungen entsprechenden
Qualifizierungsmaßnahme zu etablieren.
Schlüsselwörter:
Unterstützte Beschäftigung, Job Coaching, Kompetenzprofil, Ergotherapie, Aufgaben, Fortbildung
2
Abstract
Job Coaching is an individual and participation- oriented qualification scheme within companies of the
general work market. It is based on the value -conducted approach of supported employment, which is
planned to be fixed by German law in 2009. This can result in the dispersal of job coaching and in the
increasing opportunity for occupational therapists to work as a job coach.
Furthermore the LWL- Integrationsamt Westfalen Lippe, the LWL- Berufsbildungswerk Soest and the
Handwerkskammer Münster intend to provide a further vocational training to a job coach supported
employment, to assure high quality standards of job coaches.
Central question of the bachelor’s thesis is, which competency profile is offered and needed by a job
coach and to what extent occupational therapists comply with it.
Within an explorative study, 9 guideline-based interviews with experts were conducted. All interviews
were realised with experienced job coaches of the 4 main providers in Germany. The guideline covered
phase-orientated assignments of the job coach with specific competences as well as particular
assignments and requests through the cut surfaces between job coach and company and job coach and
client.
3 category-systems form the result of the survey concerning assignments and competences of the job
coach as well as contents and elements of an advanced training to become a job coach.
The competency profile of the job coach is manifold and applies to competences regarding tenor,
investigation of ability profiles and qualification of the client but also to operational processes and
structures. To adapt job requirements and the clients’ competences, competences concerning the fit of job
requirements and client are necessitated. During the whole process communicative and interactive
competences as well as those with reference to the process of job coaching play a major role.
Occupational therapists conform to essential elements of the competence profile of job coaches. In the
competences’ range with regard to operational processes and structures as soon as job coach specific
competences occupational therapists feature a demand of advanced training.
Altogether occupational therapists are, due to their competence profile, up to operate augmented in the
work area of job coachings and to establish themselves in the qualification scheme which answers the
purposes of occupational therapists.
Key Words:
Supported Employment, job coaching, competency profile, occupational therapy, assignments, advanced
training
1 Einleitung 3
1. Einleitung
Innerhalb der Einleitung erfolgen eine Herleitung der Fragestellung sowie die Darstellung der theoretisch
relevanten Hintergründe der wissenschaftlichen Erhebung. Die Unterstützte Beschäftigung wird als Basis
des Job Coachings mit ihren Grundsätzen und Rahmenbedingungen aufgeführt sowie die geplante
Gesetzeseinführung skizziert. Zudem erfolgt eine Auseinandersetzung mit Inhalten und Besonderheiten
des Job Coachings mit entsprechendem Bezug zur Ergotherapie. Es folgt eine Darstellung verschiedener
Betrachtungsweisen und Dimension des Kompetenzbegriffs und eine Zusammenfassung
ergotherapeutischer Kompetenzen.
Abschluss bildet die Beschreibung der Zielsetzung der Erhebung sowie die Konkretisierung der
Fragestellungen.
1.1 Thematische Herleitung
Innerhalb eines Clinical- Reasoning- Moduls des Bachelorstudiengangs beim Integrationsamt des
Landschaftsverbandes Westfalen- Lippe (LWL) erfolgte eine nähere Auseinandersetzung mit dem
Betrieblichen Arbeitstraining. Dieses auch Job Coaching genannte innerbetriebliche
Qualifizierungsangebot wurde als besondere Möglichkeit erlebt, behinderten Menschen eine Integration
auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt zu ermöglichen. Die Qualifizierung des Menschen mit Behinderung
durch einen Job Coach findet in Betrieben des allgemeinen Arbeitsmarktes statt und weist laut Dalhoff
und Hirsch (2008) eine enorme Erfolgsquote auf. Job Coaches sind unter Anderem auch Ergotherapeuten.
Desweiteren erfolgte innerhalb des Praxismoduls eine thematische Auseinandersetzung mit dem
Supported Employment (Unterstützte Beschäftigung). Die Unterstützte Beschäftigung ist Basis des Job
Coachings und wird voraussichtlich 2009 als Fördertatbestand in der Bundesrepublik Deutschland
gesetzlich verankert. Somit ist eine Dynamik bezüglich Unterstützter Beschäftigung und Job Coaching zu
erwarten, die eine Verbreitung der Qualifizierungsmaßnahme unterstützen kann und auch für
Ergotherapeuten Relevanz besitzt.
Das Anliegen des LWL- Integrationsamtes ist es, die Qualität der Job Coaches trotz eventueller
Verbreitung zu sichern. Das LWL- Integrationsamt Westfalen plant aus diesem Grund gemeinsam mit
dem LWL- Berufsbildungswerk Soest und der Handwerkskammer Münster (HWK) eine Weiterbildung
zum Job Coach Unterstützte Beschäftigung (HWK, LWL, 2008).
Diese beschriebenen Aspekte, die innerhalb der Arbeit noch spezifiziert werden, bilden Motivation der
Arbeit, sich gezielter mit dem Kompetenzprofil des Job Coaches auseinander zu setzen.
1 Einleitung 4
Denn das Kompetenzprofil des Job Coaches ist
• für die Entwicklung des Job Coachings allgemein relevant
• für den Vergleich mit ergotherapeutischen Kompetenzen notwendig
• und für eine Fortbildungskonzipierung essenziell.
Es folgt zunächst eine nähere Auseinandersetzung mit relevanten theoretischen Grundlagen.
1.2 Unterstützte Beschäftigung
Die Unterstützte Beschäftigung stellt die Grundlage des Job Coachings dar und wird im Folgenden mit
charakteristischen Grundsätzen und Rahmenbedingungen vorgestellt. Auch das Job Coaching wird kurz
skizziert, um den Zusammenhang zwischen Unterstützter Beschäftigung und Job Coaching verständlich
zu machen. Job Coaching wird im nächsten Kapitel detailliert betrachtet.
1.2.1 Entstehung und Grundsätze
„Erst platzieren, dann qualifizieren“
„Unterstützte Beschäftigung ist ein wertegeleiteter, methodischer Ansatz im Bereich der beruflichen
Rehabilitation. Diese innovative ambulante Form der beruflichen Integration umfasst alle Hilfen, die für
Menschen mit Behinderung erforderlich sein können, um erfolgreich in einem Betrieb des regulären
Arbeitsmarktes arbeiten zu können. Mit dem Konzept Unterstützte Beschäftigung erhalten viele Menschen
mit Behinderungen eine konkrete Wahlmöglichkeit außerhalb von Werkstätten für behinderte Menschen
auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt zu arbeiten“ (Bundesarbeitsgemeinschaft für Unterstützte
Beschäftigung, BAG UB, 2008).
Das Konzept der Unterstützten Beschäftigung entstand in den 1970er und -80er Jahre in den USA und
Kanada (Boxava et al., 2007). Der Begriff Unterstützte Beschäftigung (UB) ist dabei die deutsche
Übersetzung des amerikanischen Begriffes Supported Employment. In den USA haben laut Aussage der
BAG UB mit diesem Rehabilitationsprogramm in den ersten zwölf Jahren bereits 140.000 Menschen mit
Behinderungen einen Arbeitsplatz auf dem Allgemeinen Arbeitsplatz gefunden (BAG UB, 2008).
Die ursprüngliche Absicht von Unterstützter Beschäftigung lag darin, Menschen mit intellektuellen
Einschränkungen zu helfen einen Arbeitsplatz auf dem Allgemeinen Arbeitsmarkt zu erlangen. Das
Konzept der Unterstützen Beschäftigung erwies sich in späteren Jahren zunehmend auch als wirkungsvoll
für andere Zielgruppen, die erfahrungsgemäß Schwierigkeiten beim Erlangen und Behalten eines
Arbeitsplatzes hatten (Boxava et al., 2007).
1 Einleitung 5
„Die Grundlage für den Erfolg der Unterstützten Beschäftigung liegt in der Tatsache begründet, dass
berufliche Rehabilitation und Ausbildung bis dahin von Organisationen oder staatlichen Einrichtungen
dominiert wurden, die Beschäftigung in einem geschützten Rahmen, wie einer Tagesförderstätte oder
einer Werkstatt für behinderte Menschen anboten“ (Boxava et al., 2007, S.11). Bei den Maßnahmen
dieses Rehabilitationssystems galt es als Voraussetzung, um für ein Arbeitsverhältnis in Betracht zu
kommen, eine überbetriebliche Ausbildung oder Vorbereitung absolviert zu haben. Dieses traditionelle
Rehabilitationsparadigma „Erst trainieren, dann platzieren“ trägt nur wenig zur beruflichen Eingliederung
von Menschen mit Behinderungen auf den Allgemeinen Arbeitsmarkt bei (Boxava et al., 2007).
Insbesondere Menschen mit sogenannter geistiger Behinderung scheitern bei der benannten
Vorgehensweise, da sie eingeübte und vermittelte Kompetenzen nur begrenzt auf differenzierte
Anforderungen in anderen Arbeitszusammenhängen übertragen können. Modifikationen müssen in aller
Regel neu eingeübt werden (BAG UB, 2006).
Aus diesen Gründen wurde in den 70er Jahren das Konzept des „Job Coaches“ eingeführt. „Der Job
Coach hat die Aufgabe, dem Menschen mit Behinderung bei der Ausführung seiner Arbeit strukturierte
Unterstützung anzubieten. Die Unterstützung kann „Training on the Job“ (Anleitung am Arbeitsplatz),
Training sozialer Kompetenzen, Fahrtraining des Arbeitsweges und andere notwendige Hilfestellungen
beinhalten, die zu einer für den Menschen mit Behinderung und seinem Arbeitgeber gleichermaßen
erfolgreichen Arbeit führt“ (Boxava et al., 2007, S.3). Das Konzept des Job Coaches stellte im Vergleich
zu der bis dahin üblichen Rehabilitationspraxis eine deutliche Veränderung da, weil der Job Coach
während der Arbeit im Betrieb anwesend ist, um beispielsweise bei der Arbeitsplatzanpassung, dem
Training und der Ausbildung zu assistieren (Boxava et al., 2007).
„Die Vorstellung war, dass der Teilnehmer zunächst an einen innerbetrieblichen Arbeitsplatz vermittelt
und erst dann die konkreten Arbeitsinhalte trainiert werden sollten („erst platzieren, dann trainieren“)“
(Boxvana et al., 2007, S.3).
In der Regel entstehen Arbeitsplätze ohne das Konzept der Unterstützen Beschäftigung aus den
Anforderungen des Betriebes heraus und umfassen einen bestimmten Leistungs- und Stundenumfang.
Folglich wird ein für den Arbeitsplatz geeigneter, entsprechend qualifizierter Arbeitnehmer gesucht
(BAG UB, 2006). „Im Gegensatz dazu geht Unterstützte Beschäftigung vom Menschen aus, (er)findet
und gestaltet neue passgenaue (Nischen-) Arbeitsplätze - orientiert an den Fähigkeiten, Wünschen und
Potentialen des behinderten Menschen“ (BAG UB, 2006, S.1).
Im Laufe der Zeit haben sich weitere Grundsätze entwickelt, über die sich laut Doose (1997 (1))
Unterstützte Beschäftigung heutzutage international definiert:
1 Einleitung 6
1. Integration
„Das wichtigste Merkmal von Unterstützter Beschäftigung ist, dass Menschen mit einer schweren
Behinderung in regulären Betrieben an der Seite von nichtbehinderten Kollegen arbeiten. Durch
Unterstützte Beschäftigung soll die umfassende Integration in allen Bereichen des Arbeitsalltags gefördert
werden“ (Doose, 1997 (1), S.28).
2. Bezahlte, reguläre Arbeit
Bei der Unterstützten Beschäftigung geht es, abweichend von vielen weiteren Rehabilitationsprogrammen
nicht um therapeutische unbezahlte Beschäftigung, sondern um die Unterstützung von Menschen bei
bezahlter Arbeit, die sonst von nicht behinderten Menschen gemacht werden müsste (Doose, 1997 (1)).
„Jeder Beschäftigte mit Behinderung sollte zumindest den gleichen Lohn für gleiche Arbeit erhalten. Die
Kompensation von Minderleistungen kann entweder durch Anpassung der Lohnhöhe an die Produktivität
oder eine Lohnkostensubventionierung erreicht werden“ (Doose, 1996, S.11). Die Entlohnung macht laut
Thielicke (2005) die Wertschöpfung und Wertschätzung der Arbeit der behinderten Menschen deutlich
und steigert deren Motivation.
3. Erst platzieren, dann qualifizieren
Dieser Grundansatz stellt, wie bereits erläutert, die Umkehrung des gängigen Rehabilitationsparadigmas
„erst qualifizieren, dann platzieren“ dar (Doose, 1997 (1)). Dieser sieht vor, jemanden an einem
überbetrieblichen Ort in einer möglichst umfassenden und allgemeinen Ausbildung zum Tankwart,
Bürogehilfen oder Altenpfleger zu qualifizieren. Erst im zweiten Schritt wird versucht, der ausgebildeten
Person einen Arbeitsplatz in einem Betrieb zu suchen (Thielicke, 2005). „Oftmals scheitern jedoch
Menschen - behinderte wie nicht- behinderte - bei der Übertragung außerbetrieblich gelernter Fertigkeiten
in die betriebliche Wirklichkeit“ (Thielicke, 2005, S.20-21). Bei Unterstützter Beschäftigung wird
hingegen bei jedem einzelnen Menschen geschaut, welche Leistungsfähigkeit er hat. Im Anschluss wird
ein Betrieb gesucht, in dem diese Leistung akzeptabel ist und geschätzt wird und versucht, diese Leistung
soweit wie möglich und erforderlich mit Hilfe eines Job Coaches zu steigern (Thielicke, 2005). Die
vorhandenen Fähigkeiten werden von Anfang an in reale Arbeitsprozesse an realen Arbeitsorten
eingebracht und dort systematisch weiterentwickelt (Thielicke, 2005).
4. Unterstützungsangebot für alle Menschen mit Behinderungen
Zielgruppe von Unterstützter Beschäftigung sind insbesondere Menschen mit schweren Behinderungen,
die bisher als „nicht vermittlungsfähig“ galten und individuelle, intensivere Hilfe benötigen, um eine
Arbeitsstelle zu finden und ausfüllen zu können. Dabei soll kein Mensch aufgrund der Schwere seiner
Behinderung abgewiesen werden (Doose, 1997 (1)). „Unterstützte Beschäftigung ist ein Konzept für alle
Menschen mit Behinderung unabhängig von der Art und der Schwere der Behinderung und dem
Leistungsvermögen, also auch für Menschen mit erheblichen Leistungseinschränkungen“ (Thielicke,
2008).
1 Einleitung 7
5. Flexible und individuelle Unterstützung
Unterstützte Beschäftigung bedeutet die Unterstützung nach dem individuellen Bedarf (Thielicke, 2008).
Dabei umfasst sie alle Hilfen, die im Einzelfall notwendig sind, um erfolgreich in einem Betrieb zu
arbeiten. Diese Hilfen können beispielsweise im Bereich der Zukunftsplanung, der Arbeitsplatzsuche, der
Arbeitsplatzanpassung und der Qualifizierung erfolgen (Doose 1997 (1)). Auch „ Fahrtraining des
Arbeitsweges oder erforderliche Hilfen beim Benutzen einer Toilette für Menschen mit einer
entsprechenden Körperbehinderung“ können zu der individuellen Unterstützung zählen (Doose, 1997 (1),
S.28).
6. Keine zeitliche Begrenzung der Unterstützung
Wie in einer Werkstatt für behinderte Menschen soll auch in Unterstützter Beschäftigung die
Unterstützung am Arbeitsplatz so lange wie notwendig erfolgen. Dabei kann es auch möglich sein, dass
eine Hilfe ein Arbeitsleben lang angezeigt ist. In der Regel reduziert sich jedoch nach Aussage von Doose
(1996) die erforderliche Hilfe nach einer intensiveren Einarbeitungsphase.
7. Bereitstellung von Wahlmöglichkeiten und Förderung von Selbstbestimmung
„Während der 90er Jahre wurde Unterstützte Beschäftigung in zunehmendem Maße durch die Idee
gekennzeichnet, dass Menschen mit Behinderung selbstbestimmt ihre Arbeitsplatzbedingungen
beeinflussen und sich verstärkt einbringen“ (Boxava et al., 2007, S.12). Im Mittelpunkt der Unterstützten
Beschäftigung steht daher der einzelne Mensch mit seinen individuellen Fähigkeiten und Bedürfnissen.
„Oberstes Ziel ist die weitgehende Selbstbestimmung, dies setzt die Entwicklung von
Entscheidungsfähigkeit und die Schaffung von Wahlmöglichkeiten voraus“ (Thielicke, 2005, S.21).
Dadurch, dass auch Menschen mit schweren Behinderungen durch die Unterstützte Beschäftigung eine
Alternative zu der Werkstatt für behinderte Menschen aufgezeigt bekommen, ist eine der wichtigsten
Wahlmöglichkeiten geschaffen. Aber auch im Bezug auf die Art der angestrebten Tätigkeit und die Art
der Unterstützung soll der behinderte Mensch wählen können. Während des gesamten Prozesses ist es
Ziel, die Selbstbestimmung zu fördern und im Weiteren bei Entscheidungen des behinderten Menschen
zu achten (Doose, 1997 (1)).
1.2.2 Prozess und Zielgruppe
Unterstützte Beschäftigung schließt laut Aussage von Doose (1997 (1)) ein bestimmtes methodisches
Vorgehen ein, das idealtypisch fünf Phasen umfasst:
• Individuelle Berufsplanung, Erstellung eines Fähigkeitsprofils
• Arbeitsplatz(er)findung
• Arbeitsplatzanalyse und Anpassung der Arbeitsplätze
• Qualifizierung am Arbeitsplatz
1 Einleitung 8
• Nachsorge (je nach Bedarf von gelegentlicher Krisenintervention bis dauerhafter Unterstützung
am Arbeitsplatz)
(Doose, 1997 (1))
Die European Union of Supported Employment (EUSE) unterscheidet fünf Phasen, die laut Boxava et al.
(2007) als Referenzmodell anerkannt sind. Sie sind wie folgt benannt:
• Orientierung (Engagement)
• Erstellung eines Fähigkeitsprofils (Vocational Profiling)
• Arbeitsplatzsuche (Job Finding)
• Arbeitgeberkontakt (Employer Engagement)
• Betriebliche und außerbetriebliche Unterstützung (On/Off Job Support)
(Boxava et al., 2007)
Zur besseren Übersichtlichkeit soll sich im Weiteren vordergründig an die Phasen des European Union of
Supported Employment orientiert werden. Die Phasen von Doose werden zu Vergleichen mit angeführt.
• Phase 1- Orientierung
Die erste Phase der Orientierung zielt darauf ab, Informationen zugänglich zu machen und dem Menschen
mit Behinderung zur Verfügung zu stellen. Der Einzelne soll unterstützt werden, mit Hilfe dieser
Informationen und Erfahrungen eine fundierte Entscheidung zur oder gegen die Arbeitsplatzsuche mit
Hilfe der Unterstützung zu treffen (Boxava et al., 2007). „Die Maßnahmen dieser Phase müssen
themenbezogen, personenzentriert und Teil eines vereinbarten Aktionsplanes sein, mit dem der
Arbeitssuchende letztendlich auf den allgemeinen Arbeitsmarkt vermittelt werden soll“ (Boxava et al.,
2007, S.16).
Doose (1997 (1)) beschreibt innerhalb der zweiten Phase einen Planungsprozess, der als „Persönliche
Zukunftsplanung“ bezeichnet wird („Person Centered Planning“ oder „Personal Future Planning“) und zu
der Orientierungsphase der EUSE passt. Dieser sollte bereits zwei bis fünf Jahre vor dem Schulabschluss
der Klienten beginnen, damit ein reibungsloser Übergang erfolgen kann. Dafür werden mit verschiedenen
Methoden Ziele der Person erhoben und in einem Zukunftsplanungstreffen verschiedene Perspektiven
und Ideen über die berufliche Zukunft der planenden Person erarbeitet. Dabei werden mit Hilfe des
Fachdienstmitarbeiters nächste Schritte beschlossen und terminiert. „Dieser Aktionsplan ist ein ganz
wichtiger Bestandteil. Es geht nicht nur darum, gemeinsam zu träumen und Visionen für die Zukunft mit
einer Person zu entwickeln, sondern gemeinsam Schritt für Schritt das Mögliche zu erkunden, die
Visionen wahr werden zu lassen und Probleme zu lösen“ (Doose, 1997 (1), S. 30). Essenziell für diese
Treffen ist nach Aussage von Doose (1997 (1)), dass das Gespräch auf die Fähigkeiten und Möglichkeiten
der entsprechenden Person ausgerichtet ist.
1 Einleitung 9
• Phase 2- Erstellung eines Fähigkeitsprofils
Die zweite Phase soll nach Angaben von Boxava et al. (2007) einen Einblick in die Fertigkeiten,
Fähigkeiten, Stärken und Schwächen des Arbeitssuchenden schaffen und ein detailliertes Profil von
arbeitsrelevanten Belangen ergeben.
Doose (1997 (1)) spricht in diesem Zusammenhang von einem dynamischen Prozess der gegenseitigen
Annäherung und des Ausprobierens. Es werden Gespräche mit dem Bewerber und seinem sozialen
Umfeld sowie Beobachtungen bei derzeitigen Tätigkeiten durchgeführt. Dadurch sollen die Motivationen,
Stärken und Fähigkeiten, die Anforderungen an einen Arbeitsplatz, mögliche Hemmnisse und der Bedarf
an Unterstützung erfasst werden.
• Phase 3- Arbeitsplatzsuche
In der dritten Phase der Arbeitsplatzsuche geht es um die individuelle Arbeitsplatz(er)findung oder auch
Arbeitsplatzakquisition. Dabei geht es um die individuelle Suche nach einem Arbeitsplatz mit dem
Bewerber (Doose, 1997 (1)). Der Anbieter der Unterstützten Beschäftigung muss eine Vielzahl an
Maßnahmen in Erwägung ziehen, um einen Arbeitsplatz finden zu können, der allen Parteien gerecht
wird (Boxava et al., 2007). Wichtig dabei ist, jenseits von traditionellen Berufsbildern zu suchen. „Für
Menschen mit Lernschwierigkeiten hilft die Orientierung an traditionellen Berufsbildern nicht weiter“, da
behinderte Menschen das vollständige Berufsfeld in aller Regel nicht ausfüllen können und in der
direkten Konkurrenz mit anderen Bewerbern oft keine Chance haben (Doose, 1997 (1), S.31). Um dieses
Problem zu minimieren, nutzt die Unterstützte Beschäftigung sogenannte Nischenarbeitsplätze, die häufig
erst durch den gezielten Kontakt mit Betrieben geschaffen werden (Doose, 1997 (1)).
Nach Angaben von Thielicke (2005) kann ein sinnvoller Arbeitsplatz auch aus Kopierarbeiten bestehen.
In einer Tankstelle könnten das Autowaschen und Gartenpflegen einen Arbeitsplatz schaffen und
innerhalb von einem Altenheim könnten einfache hauswirtschaftliche Tätigkeiten zu einem
Nischenarbeitsplatz führen. Es muss also danach gesucht werden, welche Tätigkeiten anfallen, die
zusammen geführt werden können, um einen neuen Arbeitsplatz zu schaffen (Doose, 1997 (1)).
Bei der Arbeitsplatzakquisition soll der Arbeitssuchende zu jedem Zeitpunkt die Maßnahme steuern und
entsprechende Entscheidungen treffen. Für diese Entscheidungen steht der Anbieter der Unterstützten
Beschäftigung dem behinderten Menschen mit Ratschlägen und Anleitung zur Seite. Mögliche Methoden,
die zur Identifizierung eines Arbeitsplatzes oder Arbeitgebers angewandt werden können sind:
• Erstellen einer Bewerbungsmappe
• Beantworten von Stellenangeboten
• Versenden von Initiativbewerbungen
• Kaltakquise per Telefon
• Praktika oder Arbeitserprobungen
• Aufbau von Arbeitgeberkontakten und Netzwerken
1 Einleitung 10
• Schaffen/ Gestalten von passenden Arbeitsplätzen durch den Anbieter der Unterstützten
Beschäftigung
(Boxava et al., 2007, S.17)
• Phase 4- Arbeitgeberkontakt
Von der European Union of Supported Employment wird die fünfte Phase der Unterstützten
Beschäftigung als Arbeitgeberkontakt- Phase bezeichnet. Dabei sind nach Aussage von Boxava et al.
(2007) die Maßnahmen in dieser Phase davon abhängig, welches Format das Gespräch mit dem
Arbeitgeber hat. Meist nehmen die behinderte Person, eine Fachkraft der Unterstützten Beschäftigung
sowie der potentielle Arbeitgeber an dem Gespräch teil. Themenbereiche, die in dem Gespräch von
Bedeutung sein können, sind:
• Fertigkeiten und Erfahrungen, die vom Arbeitgeber verlangt werden
• Arbeitszeiten
• Arbeitsbedingungen
• Arbeitsplatzkultur
• Unterstützung, die vom Arbeitssuchenden benötigt wird
• Unterstützung, die vom Anbieter der Unterstützten Beschäftigung angeboten werden kann
• Unterstützung, die durch den Arbeitgeber und Kollegen erfolgen kann
• Fragen zur Offenlegung der Behinderung und deren Auswirkungen
• Sensibilisierung des Arbeitgebers und der Kollegen
• Gesundheits- und Arbeitssicherheitsanforderungen
• Möglichkeiten der staatlichen Förderung
• Beratung und Unterweisung des Arbeitgebers hinsichtlich seiner gesetzlichen Verpflichtungen
und Verantwortung
(Boxava et al., 2007)
Doose (1997 (1)) expliziert das Arbeitgebergespräch nicht zu einem einzelnen Schritt der Unterstützten
Beschäftigung. Stattdessen definiert er die Arbeitsplatzanalyse als einzelne Phase, die ebenfalls unter
Anderem aus einem Gespräch mit dem Arbeitgeber und einer Arbeitsplatzbegehung besteht. „Die
Arbeitsplatzanalyse dient dazu, den Betrieb genauer kennenzulernen und zu erkunden, welche Tätigkeiten
im Betrieb anfallen, aber auch welche möglichen Anforderungen mit diesen Tätigkeiten verbunden sind“
(Doose, 1997 (1), S.31). Sie dient einerseits dazu, im Vorfeld zu entscheiden, ob ein Betrieb einen
geeigneten Arbeitsplatz bieten kann und die Grundlage für die Unterstützung der Qualifizierung im
Betrieb schaffen kann. Dabei scheint es auch von Bedeutung, einen Blick auf informelle Regeln und
Hierarchien im Betrieb zu werfen, um somit ein Gespür für die Atmosphäre und die spezifische
Betriebskultur zu entwickeln.
1 Einleitung 11
Themen, die beispielsweise aufgegriffen werden sind:
• Allgemeine Daten: Arbeitszeiten, Lohn, Urlaub
• Betrieb: Produkte, Dienste
• Betriebsstruktur: Anzahl der Beschäftigten, Alter, Qualifikation, Aufgabenbereiche,
Ansprechpartner
• Betriebsklima: Führungsstil, Umgangsformen, Pausengestaltung, Betriebsausflüge
• Arbeitsumfeld: Räumliche Gegebenheiten, Arbeitsschutzmaßnahmen, Lärm, Klima
• Struktur der Arbeit: Typischer Tagesablauf, Abfolge der zu verrichtenden Tätigkeiten
• Arbeitsplatzanforderungen: Kognitiver, sozialer, motorischer Art
• Möglichkeiten der Arbeitsplatzgestaltung: Flexibilität, Aufgabenbereiche hinzufügen/
herausnehmen, technische Hilfen, Kontrolle
(Doose, 1997 (1))
• Phase 5- Betriebliche und außerbetriebliche Unterstützung
Die letzte Phase der Unterstützten Beschäftigung lässt sich nach Boxava et al. (2007) in die betriebliche
und außerbetriebliche Unterstützung aufgliedern. Dabei sind Niveau, Umfang, Art und Dauer der
Unterstützung abhängig von dem bestehenden Bedarf, den Fähigkeiten der behinderten Person und der
Beschäftigungssituation des Einzelnen (Boxava et al., 2007).
Doose (1997 (1)) bezeichnet die inhaltlich vergleichbare Phase als Qualifizierung am Arbeitsplatz.
„Der Schlüssel zu Unterstützten Beschäftigung ist die Unterstützung selbst. Sie ist von daher in allen
Phasen des Prozesses gegenwärtig. […] Die Bereitstellung von betrieblicher und außerbetrieblicher
Unterstützung ermöglicht es dem Arbeitnehmer, angemessen zu lernen und zu arbeiten, Teil eines Teams
zu sein, einen Beitrag zur Firmenkultur zu leisten, als auch sich beruflich weiterzuentwickeln. Dies
wiederum fördert die Entstehung einer natürlichen Unterstützung am Arbeitsplatz“ (Boxava et al., 2007,
S.19). Das Maßnahmenpaket sollte dabei personenzentriert gestaltet sein und kann Folgendes beinhalten:
Unterstützung im Betrieb Unterstützung außerhalb des Betriebes
Training der sozialen Kompetenzen Lösen praktischer Probleme und Fragen (Arbeitsweg, Arbeitskleidung etc.)
Identifizieren eines Mentors/ Kollegen Austausch über die kollegialen Kontakte
Identifizieren der Arbeitsplatzkultur Unterstützen beim Ausfüllen von Anträgen und Formularen
Unterstützung bei der Eingewöhnung am Arbeitsplatz
Pflege von Kontakten zu Fachleuten des Gesundheitswesens
Hilfestellung für Arbeitgeber und Kollegen Zuhören und Beraten bei Fragen des Arbeitnehmers
Identifizieren der Umgangsformen am Arbeitsplatz
Identifizieren von Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung
Abb. 1: Betriebliche und außerbetriebliche Unterstützung (Boxava et al., 2007)
1 Einleitung 12
„Die professionelle Unterstützung sollte nach und nach ausgeblendet und durch die Unterstützung der
Mitarbeiter ersetzt werden. Das Ausmaß der Unterstützung und die Rückzugsstrategie sollten gemeinsam
mit dem Arbeitgeber, den Kollegen und dem Arbeitnehmer geplant und überprüft werden“ (Boxava et al.,
2007, S.19). Die Unterstützung ist auch nach Angaben von Doose (1997 (1)) erfahrungsgemäß am
Anfang eines Beschäftigungsverhältnisses intensiver und reduziert sich mit der Zeit. Manchmal ist nach
einiger Zeit nur noch sehr wenig Unterstützung notwendig, die sich aber durch bestimmte Anlässe, wie
Krisensituationen oder neue Tätigkeitsbereiche wieder intensivieren lässt. „Im Gegensatz zu
herkömmlichen Maßnahmen der beruflichen Rehabilitation liegt der Schwerpunkt nicht auf beruflicher
Qualifizierung und Berufsvorbereitung in überbetrieblichen Sondereinrichtungen, sondern in der
Unterstützung der Qualifizierung und Einarbeitung im Betrieb“ (Doose, 1997 (1), S.32).
Doose definiert als letzte Phase die Nachsorge, Krisenintervention, langfristige Unterstützung am
Arbeitsplatz. Diese Phase wird von der European Union of Supported Employment nicht benannt und
inhaltlich ausgeführt. Doose (1997 (1)) betont in seinen Ausführungen, dass einige Menschen auf
Unterstützung angewiesen bleiben, um erfolgreich am Leben in der Gesellschaft teilhaben zu können.
Wie bereits in den Grundsätzen erläutert, soll Unterstützte Beschäftigung nicht zeitlich begrenzt sein.
„Die Nachsorge reicht je nach Bedarf von gelegentlicher Krisenintervention bis dauerhafter
Unterstützung am Arbeitsplatz. […] Ein regelmäßiger Kontakt zu den unterstützten ArbeitnehmerInnen
und Arbeitgebern ermöglicht es bei Krisen frühzeitig klärend einzugreifen. Die Erfahrungen zeigen aber
auch, dass es eine Reihe von Arbeitsplätzen gibt, die häufiger und dann teilweise auch langfristig intensiv
betreut werden müssen“ (Doose, 1997 (1), S. 32 f.).
Unterstützte Beschäftigung ist aus der Integrationsbewegung heraus für Menschen mit Lern- und geistiger
Behinderung entstanden. Die Zielgruppe der Unterstützten Beschäftigung hat sich im Laufe der Zeit,
durch Modellprojekte beeinflusst, ausgeweitet. Unterstützte Beschäftigung hat sich als ein erfolgreicher
Weg erwiesen für:
• Menschen mit einer Lern- oder geistigen Behinderung, einschließlich Menschen mit einer
schweren geistigen Behinderung
• Menschen mit psychischen Behinderungen
• Menschen mit Körper- und Mehrfachbehinderung
• Menschen mit Autismus
• Menschen mit erworbenen Hirnschädigungen
(Doose, 1997 (2))
1 Einleitung 13
1.2.3 Gesetz zur Unterstützten Beschäftigung
Im folgenden Abschnitt werden die wichtigsten Inhalte und Rahmenbedingungen des geplanten Gesetzes
zur Unterstützten Beschäftigung aufgeführt.
Die Bundesregierung hat in ihrem Bericht über die Wirkung der Instrumente zur sozialen Sicherung von
Beschäftigung und betrieblichen Prävention vom 2.Juli 2007 festgestellt, „dass es für schwerbehinderte
Menschen, deren Leistungsfähigkeit an der Grenze zur Werkstattbedürftigkeit liegt und die einen
besonderen Unterstützungsbedarf haben, lediglich in den Integrationsprojekten eine bundesweit
einheitliche Förderstruktur mit einem betrieblichen Ansatz gibt. In dem Bericht werden einzelne Modelle
der […] unterstützten Beschäftigung dargestellt, die deutlich zeigen, dass betriebliche Maßnahmen zu
hohen Eingliederungserfolgen führen, wenn die schwerbehinderten Menschen die dafür erforderliche
individuelle und betrieblich orientierte Unterstützung bekommen. Das Bundesministerium für Arbeit und
Soziales [BMAS] prüft daher, einen gesetzlichen Förderrahmen für unterstützte Beschäftigung zu
schaffen“ (BMAS, 2008 (2), S. 10).
Auf dieser Basis hat das Bundesministerium unter Mithilfe der Länder und der Verbände behinderter
Menschen einen Gesetzesentwurf zur Unterstützten Beschäftigung für Menschen mit Behinderung
verfasst.
Unterstützte Beschäftigung ist nach Angaben des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS)
„ein ambulantes - vor Ort, in den Betrieben wirksames - Angebot für behinderte Menschen mit
besonderem Unterstützungsbedarf. Ziel ist die langfristige, sozialversicherungspflichtige Beschäftigung
in Unternehmen - also auf dem allgemeinen, regulären Arbeitsmarkt. Unterstützte Beschäftigung ist damit
Teil und Ausdruck einer modernen Politik für Menschen mit Behinderung: Integration in der Mitte der
Gesellschaft und der Arbeitswelt“ (BMAS, 2008 (1), S.1)).
Die wichtigsten Inhalte des Gesetzes lauten:
Die Zielgruppe der Unterstützten Beschäftigung sind nach Angaben des Eckpunktepapiers zum Gesetz
der Unterstützten Beschäftigung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales von 2007 „behinderte
und schwerbehinderte Menschen mit einem erheblichen Unterstützungsbedarf, die bei Maßnahmebeginn
wegen Art oder Schwere ihrer Behinderung noch nicht oder noch nicht wieder auf dem allgemeinen
Arbeitsmarkt beschäftigt werden können, aber bei denen es gleichwohl wahrscheinlich ist, dass sie nach
einer umfangreichen Einarbeitung und Qualifizierung im Rahmen der Unterstützten Beschäftigung ohne
weitere regelmäßige Unterstützung in einem sozialversicherungspflichtigen Beschäftigungsverhältnis ar-
beiten können“ (BMAS, 2007, S.1).
Im Gesetzesentwurf wird im Bezug auf die Zielgruppe von insbesondere Schulabgängern aus
Förderschulen gesprochen und von Personen, für die eine berufsvorbereitende Maßnahme oder
1 Einleitung 14
Berufsausbildung wegen Art und Schwere ihrer Behinderung nicht in Betracht kommen, bei denen jedoch
eine Beschäftigungsaufnahme mit Hilfe der Unterstützten Beschäftigung gelingen kann (BMAS, 2008
(2)). Ergänzend wird benannt, Unterstützte Beschäftigung könne aber auch für „solche Personen die
richtige Alternative sein, bei denen sich im Laufe ihres Erwerbslebens eine Behinderung einstellt und für
die heute mangels Alternativen oftmals nur die Werkstatt für behinderte Menschen in Frage kommt“
(BMAS, 2008 (2), 13).
Der Gesetzesentwurf besagt, dass Unterstützte Beschäftigung nachrangig gegenüber Berufsausbildungen
und berufsvorbereitenden Bildungsmaßnahmen anzusehen ist. Wird während der Qualifizierung
festgestellt, dass eine Berufsausbildung oder berufsvorbereitende Bildungsmaßnahme doch erfolgreich
absolviert werden könnte, erfolgt die Umsetzung dieses Weges. Auch ein Wechsel von der Unterstützten
Beschäftigung in die Werkstatt für behinderte Menschen ist möglich, wenn die Werkstatt doch als
adäquate Betreuungsform angesehen wird. „So stellen die Leistungsträger sicher, dass Durchlässigkeit
zwischen verschiedenen Maßnahmen besteht“ (BMAS, 2008 (2), S.13).
Unterstützte Beschäftigung kann laut Aussage des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS,
2008 (2)) zeitlich in zwei Phasen geteilt werden: Die individuelle betriebliche Qualifizierung und die
Berufsbegleitung.
Bei ersterer ist es Aufgabe der Träger, bedarfsgerechte betriebliche Erprobungsplätze zu akquirieren und
eine Erprobung der Beschäftigungsmöglichkeit der behinderten Menschen vorzunehmen. Wenn eine
geeignete Tätigkeit mit Perspektive auf Übernahme gefunden ist, erfolgt auf diesem Arbeitsplatz die
Einarbeitung (BMAS 2008 (2)). „In dieser Phase spielt der Bildungsaspekt eine wesentliche Rolle.
Unterstützte Beschäftigung ist eine Form der umfassenden Qualifizierung, orientiert an den Bedarfen des
behinderten Menschen. Daher gehören auch die Vermittlung von berufsübergreifenden Lerninhalten und
Schlüsselqualifikationen sowie die Weiterentwicklung der Persönlichkeit dazu“ (BMAS, 2008 (2), S.13).
Die betriebliche Qualifizierungsphase dauert nach Angaben des Gesetzesentwurfes bis zu zwei Jahre.
Eine weitere Verlängerung um zwölf Monaten ist in speziellen Ausnahmen möglich (BMAS, 2008 (2)).
„Ist nach der Aufnahme eines regulären Beschäftigungsverhältnisses Unterstützung notwendig, wird diese
in Form von Berufsbegleitung durch den zuständigen Leistungsträger angeboten, um das noch neue
Arbeitsverhältnis zu stabilisieren und langfristig zu sichern“ (BMAS, 2008 (2), S.14). Dies gilt auch für
„schwerbehinderte oder gleichgestellte behinderte Menschen, die aus einer Werkstatt für behinderte
Menschen auf den allgemeinen Arbeitsmarkt gewechselt sind und weiterhin der Unterstützung bedürfen“
(BMAS, 2008 (2), S.14).
1 Einleitung 15
„Zuständige Leistungsträger der individuellen betrieblichen Qualifizierung sind die Rehabilitationsträger.
Die Voraussetzungen für die Leistung richten sich nach den jeweiligen Leistungsgesetzen der
Rehabilitationsträger“ (BMAS, 2008 (2), S.14).
Für die Berufsbegleitung werden in der Regel „die Integrationsämter - im Rahmen ihrer Zuständigkeit -
für schwerbehinderte und mit ihnen gleichgestellte behinderte (ab einem Grad der Behinderung von 30)
Menschen gemäß § 102 Abs. 3a zuständig sein. Über die Änderung im Siebten Buch Sozialgesetzbuch ist
auch die Zuständigkeit der Träger der Gesetzlichen Unfallversicherung eröffnet“ (BMAS, 2008 (2),
S.14).
Bezüglich der Anbieter der Unterstützten Beschäftigung ist keine klare Festlegung getroffen worden:
„Unterstützte Beschäftigung kann von bereits existierenden Institutionen angeboten werden, z.B. von
Integrationsfachdiensten. Denkbar ist auch, dass sich neue Anbieter etablieren. Da somit verschiedene
Anbieter mit bislang unterschiedlichen Aufgaben in Betracht kommen, erscheint eine Benennung
bestimmter bereits existierender Dienste als ausschließliche Anbieter nicht gerechtfertigt“ (BMAS, 2008
(2), S.17). Um die Qualität der Anbieter der Unterstützten Beschäftigung sicherzustellen, wurden vom
Bundesministerium für Arbeit und Soziales grundlegende Qualitätsanforderungen definiert. „Dazu gehört
die konsequente Ausrichtung des Trägers auf die individuellen Bedürfnisse des behinderten Menschen.
Ein Träger muss beispielsweise in der Lage sein, mehrere behinderte Menschen mit unterschiedlichen
Behinderungen und unterschiedlichen Berufswünschen gleichzeitig zu qualifizieren. Wichtige Bedingung
für eine erfolgreiche Arbeit des Trägers ist die Qualifikation des Personals, die auf ambulante
Unterstützung und Jobcoaching ausgerichtet sein muss. Wesentlich ist auch ein Netzwerk vielfältiger,
systematisch aufgebauter Arbeitgeberkontakte, um auch tatsächlich individuell passende, betriebliche
Qualifizierungsplätze akquirieren zu können. Erforderlich sind ferner eine angemessene räumliche und
sächliche Ausstattung und die Sicherstellung und Weiterentwicklung eines Qualitätsmanagements“
(BMAS, 2008 (2), S.14).
Das Bundesministerium spricht von einer fünfjährigen Aufbauphase, in der sich eine Trägerlandschaft
erst entwickeln muss (BMAS, 2008 (2)).
Insgesamt kann die Einführung des Gesetzes zur Unterstützten Beschäftigung eine Verbreitung des Job
Coachings nach sich ziehen. Da die Anbieterlandschaft der Unterstützten Beschäftigung nicht klar
definiert ist, besteht auch für Ergotherapeuten die Möglichkeit, Unterstützte Beschäftigung anzubieten.
Voraussetzung dafür sind die angeführten Qualitätskriterien.
1 Einleitung 16
1.3 Job Coaching
Um die Inhalte und Besonderheiten des Job Coachings erfassen und umschreiben zu können, folgt eine
Betrachtung der Definition und der synonym verwendeten Begrifflichkeiten. Im Anschluss werden die
wichtigsten Charakteristika und Inhalte des Job Coachings anbieterspezifisch und zusammenfassend
aufgeführt. Dies ermöglicht die Darstellung von Gemeinsamkeiten und Besonderheiten, die für den Leser
hinsichtlich des Ergebnisses der Bachelorarbeit von Bedeutung sein können.
1.3.1 Definition und Begrifflichkeiten
Das Job Coaching bezieht sich in der Regel auf die von der EUSE aufgeführte Phase der betrieblichen
(und außerbetrieblichen) Unterstützung bzw. die Qualifizierung am Arbeitsplatz, die Doose (1997 (1))
aufführt.
„Das Betriebliche Arbeitstraining (bAT) oder Job-Coaching […] gibt es bislang nur in einzelnen
Regionen Deutschlands“ (Talentplus- rehadat, 2008). Es ist „ein individuell
abgestimmtes innerbetriebliches Qualifizierungsangebot in Betrieben des Allgemeinen Arbeitsmarktes für
schwerbehinderte oder gleichgestellte Menschen [...]. Die Qualifizierung findet dabei unmittelbar am
Arbeitsplatz in direktem Kontakt mit Vorgesetzten und Kollegen des behinderten Arbeitnehmers statt“
(Talentplus- rehadat, 2008). „Diese Menschen erhalten somit eine passgenaue betriebliche
Bildungsmaßnahme, die orientiert an den Bedarfen des behinderten Menschen sowie seines
Arbeitsplatzes auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt geplant wird“ (Dalhoff, Hirsch, 2008, S.163).
In der Bundesrepublik lassen sich mindestens vier bekannte und etablierte Anbieter des Job Coachings
benennen:
• LWL- Integrationsamt Westfalen (LWL)
• Hamburger Arbeitsassistenz (HAA)
• ACCESS- Integrationsbegleitung Erlangen (ACCESS)
• Netzwerk Integrationsassistenz in Brandenburg (NIAB)
Von diesen Anbietern werden unterschiedliche Begrifflichkeiten eingesetzt:
Betriebliches Arbeitstraining, Job Coaching, Arbeitsassistenz, Integrationsassistenz und Qualifizierung
am Arbeitsplatz (Sändker, 2008).
Der meist verwendete Begriff ist Job Coaching. Aus diesem Grund soll er innerhalb der weiteren
Bachelorarbeit, ausgenommen der anbieterspezifischen Darstellung, zur besseren Verständlichkeit
genutzt werden.
1 Einleitung 17
1.3.2 Inhalte und Besonderheiten
Der Landschaftsverband Westfalen –Lippe bietet nach Aussage von Hötten (2006) seit bereits 19
Jahren Job Coaching an. „Das Angebot ist behinderungsübergreifend und wird aktuell in Westfalen-
Lippe […] durch die Integrationsämter Arbeitgebern und Menschen mit Behinderungen angeboten und
koordiniert“ (Dalhoff, Hirsch, 2008, S.163). Die gesetzliche Grundlage für das Job Coaching ist im § 102
Abs. Nr.1e SGB IX in Verbindung mit §24 SchwbAV geregelt (Dalhoff, Hirsch, 2008).
Die Initiierung eines Trainings erfolgt in der Regel durch die Integrationsfachdienste. Häufige Anlässe,
die zur Einschaltung führen, sind nach Hötten und Dalhoff (2002) beispielsweise der Umgang mit neuen
Technologien am Arbeitsplatz, die eigene Arbeitsorganisation, Leistungseinschränkungen in der
Konzentration, Ausdauer, im Lernen/ Merken, dem Bereich der Kulturtechniken, die Gestaltung von
Kundenkontakten sowie der Umgang mit Kollegen. Zu Beginn treffen sich alle Beteiligten am
Arbeitsplatz und besprechen den Anlass und die Hintergründe der Qualifizierungsanfrage. Nach der
Vorbesprechung erfolgt die Abklärungsphase und anschließend die Planung und Durchführung einer
Qualifizierungsmaßnahme am Arbeitsplatz (Hötten, Dalhoff, 2002). Zur Erhebung des Sachverhaltes,
werden nach Aussagen der Autoren verschiedene methodische Möglichkeiten eingesetzt: Das Nutzen von
Offenen Gespräche, Halbstrukturierten Interviews, Verhaltensbeobachtungen am Arbeitsplatz oder in
künstlichen Situationen, die Erhebung der Arbeitsplatzanforderungen und die Nutzung der Aktenlage.
Dabei werden ausgewählte Befunderhebungsinstrumente und PC- Programme verwendet (Hötten,
Dalhoff, 2002). Nach dieser Klärungsphase werden mit dem Arbeitgeber und dem schwerbehinderten
Mitarbeiter die Eckpunkte der Maßnahme vereinbart. Für die Durchführung des betrieblichen
Arbeitstrainings beauftragt das Integrationsamt professionelle Trainer mit Kenntnissen über die
Auswirkungen von Behinderungen, überwiegend Ergotherapeuten (Hötten, Daldrup, 2007). Das Training
dauert typischerweise zwischen drei und sechs Monaten, wobei Verlängerungen möglich sind. Je nach
Vereinbarung kommt der Trainer ein- bis dreimal die Woche (LWL, o.J. (1)).
Das betriebliche Arbeitstraining kann nach Hötten und Dalhoff (2002) verschiedene Vorgehensweisen
umfassen. So kann eine Vermittlung von Arbeitsinhalten, eine Visualisierung von Inhalten und Abläufen,
eine Erstellung von Leittexten sowie die Gestaltung von Strukturierungsmaßnahmen erfolgen. Vom
Trainer wird dabei beachtet, dass Überforderung vermieden wird und eine schrittweise Steigerung der
Anforderungen im Lernbereich vorgenommen wird. Des Weiteren nutzen die Job Coaches eine
Thematisierung von Verhaltensweisen und deren Konsequenzen, das Entdecken und Üben neuer
Verhaltensweisen sowie Verstärkungen und Sichtbarmachung von Entwicklungsschritten als
Vorgehensweisen. Dabei solle auch die Förderung der Selbst- und Fremdwahrnehmung beachtet werden
und eine regelmäßige Überprüfung und Gestaltung des Prozesses vorgenommen werden (Hötten, Dalhoff,
2002).
1 Einleitung 18
Beispiele für mögliche Trainingsinhalte sind nach Aussage von Hötten und Daldrup (2007):
• Arbeitsorganisation
• Kompensation von behinderungsbedingten Leistungseinschränkungen
• Erwerb/ Verbesserung von Schlüsselqualifikationen
• Umgang mit neuen Technologien
In jedem Arbeitstraining finden eine Zwischenauswertung und ein Abschlussgespräch statt. Zusätzlich
sind die Arbeitstrainer gegenüber dem LWL- Integrationsamt Westfalen berichtspflichtig und
dokumentieren regelmäßig den Stand der Intervention. Das Integrationsamt gewährt durch eine
regelmäßige Fallsupervision einen hohen fachlichen Standard (LWL, o.J.).
Die Hamburger Arbeitsassistenz wurde nach Angaben der Chronik der Hamburger Arbeitsassistenz
1992 von der Landesarbeitsgemeinschaft (LAG) Eltern für Integration e.V. mit dem Ziel „der Förderung
der Integration von Menschen mit Behinderungen in allen Bereichen des sozialen Lebens“, gegründet
(HAA, 2002, S.1). Aus der Basisfrage ‚Was kommt nach der Schule?’ ist nach Aussage von Behncke
(o.J.) die Idee zum Aufbau eines Fachdienstes in Anlehnung an den Grundgedanken des Supported
Employment aus den USA entstanden. Im Rahmen eines erfolgreichen Modellprojekts konnte das
Konzept von Unterstützter Beschäftigung in Hamburg realisiert und weiterentwickelt werden (Behncke,
o.J.).
Die Hamburger Arbeitsassistenz bietet nach Inhalten der Chronik der Hamburger Arbeitsassistenz
Unterstützung für Menschen, „die aufgrund Art und Schwere ihrer Behinderung auf dem allgemeinen
Arbeitsmarkt nicht, noch nicht oder nicht mehr [...] vermittelbar sind“ (HAA, 2002, S.4). Da die
Hamburger Arbeitsassistenz nach Behncke (o.J.) im Verbund mit anderen Diensten als
Integrationsfachdienst arbeitet, ist sie in diesem Rahmen zuständig für Menschen mit geistigen
Behinderungen - von der Hamburger Arbeitsassistenz zur Reduktion von Stigmatisierungen als
Lernschwierigkeiten bezeichnet. Im Laufe der Jahre ist es der Hamburger Arbeitsassistenz nach Behncke
(o.J.) gelungen, eine Angebotspalette in Hinblick auf den Übergang von der Schule in den Beruf, den
Übergang von der Werkstatt für behinderte Menschen (WfbM) auf den allgemeinen Arbeitsmarkt und den
Übergang aus der Arbeitslosigkeit in die Beschäftigung aufbauen zu können.
Nach Boban und Hinz (2001) bietet die Hamburger Arbeitsassistenz 4 Hauptmaßnahmen an: Die
Eingliederungspraktika, die Unterstützung am Arbeitsplatz, das Integrationspraktikum und das
Ambulante Arbeitstraining, dass nach Angaben der Homepage in Betriebliche Berufsbildung umbenannt
wurde (HAA, 2008). Im Bezug auf die Maßnahmen existieren nach Behncke (o.J.) 4 verschiedene
Elemente und Schritte:
Im ersten Abschnitt werden gemeinsam mit den Bewerbern individuelle Profile der Fähigkeiten,
Interessen und Einschränkungen erstellt. Daraufhin findet in einem zweiten Schritt eine aktive Suche der
1 Einleitung 19
Hamburger Arbeitsassistenz nach individuell geeigneten Qualifizierungs- und Arbeitsplätzen auf dem
regionalen Arbeitsmarkt statt. Im Anschluss daran kommt es zum Job Coaching und zur folgenden
Nachbetreuung, in der die Job Coaches dem Betrieb weiterhin zur Verfügung stehen. „In allen Angeboten
spielt das Job- Coaching die zentrale Rolle“ (Behncke, 2008).
Das Job Coaching ist nach Behncke und Lilienthal (2004) abhängig vom Grad und der Art der
Behinderung, von der Komplexität der Tätigkeit, von der Komplexität des betrieblichen Umfeldes und
von den Fähigkeiten und Lernerfolgen. Diese Faktoren sind gleichzeitig ausschlaggebend für die Dauer
und Intensität der Unterstützung am Arbeitsplatz. Diese kann für einen Zeitraum von mehreren Wochen
im Verhältnis 1:1 erforderlich sein und dann langsam reduziert werden, aber auch einmal wöchentlich
stundenweise erfolgen (Behncke, Lilienthal, 2004).
Innerhalb der Qualifizierung werden folgende Inhalte umgesetzt:
• Qualifizierung tätigkeitsbezogener Kompetenzen und Methoden
• Entwicklung geeigneter Hilfsmittel
• Vermittlung von Schlüsselqualifikationen
• Erschließen der betrieblichen Kultur
• Kollegiale Unterstützung gewinnen
• Psychosoziale Beratung und Unterstützung
• Langfristige Stabilisierung
• Unterstützung des Unternehmens
Nach Aussage von Behncke (o.J.) bietet die Hamburger Arbeitsassistenz zusätzlich zum Job Coaching
flankierende berufliche Bildungsangebote an. Insgesamt verfügt die Hamburger Arbeitsassistenz nach
Angaben der Homepage neben Angeboten für Menschen mit Behinderung über Angebote für Betriebe
und Unternehmen und Menschen, die in der beruflichen Integration, Rehabilitation oder Unterstützten
Beschäftigung tätig sind.
Die ACCESS- Integrationsbegleitung ist „ein Dienstleistungsunternehmen, das sich für den Zugang
behinderter Menschen zum Arbeitsleben engagiert, indem es Arbeitnehmer mit Schwerbehinderung sowie
Arbeitgeber unterstützt, Beschäftigung zu erreichen oder zu erhalten“ (ACCESS, 2008 (1)). Das
Unternehmen wird nach Angaben der Homepage seit 1998 als gemeinnützige GmbH geführt und sammelt
bereits seit 1995 Erfahrungen in der beruflichen Integration. Der Integrationsfachdienst (IFD) ACCESS
unterstützt verschiedene Institutionen bei der Erfüllung ihrer Aufgaben, die Chancen Schwerbehinderter
bei der Beschaffung und Erhaltung eines Arbeitsplatzes zu verbessern. Besonderes Merkmal des
Fachdienstes ist, dass auch die Angestellten von ACCESS vorwiegend schwerbehindert sind (ACCESS,
2008 (1)).
1 Einleitung 20
Das Aufgabenspektrum von ACCESS erstreckt sich nach Angaben der Homepage über verschiedene
Bereiche:
1. Integrationsbegleitung
2. Betriebliches Arbeitstraining
3. Akzente
4. Aktion Berufsstart
5. Aktion betriebliche Integration
(ACCESS, 2008 (1))
Zu 1. Beratung und Vermittlung von langzeitarbeitslosen Personen mit Schwerbehinderung in den ersten Arbeitsmarkt sowie Begleitung von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern mit einem besonderen Unterstützungsbedarf im Auftrag der ARGEN (Arbeitsgemeinschaften) oder optierenden Kommunen (Bei Bedarf u.a. Job Coaching) (ACCESS, 2008 (5))
Zu 2. Begleitung von Menschen mit so genannter Lern- oder geistiger Behinderung durch Arbeitsbegleiter (Job Coaches) in Betrieben während eines Praktikums (ACCESS, 2008 (4))
Zu 3. Beratung beim Aufbau von beruflichen Qualifizierungsangeboten für Menschen mit besonderen Lernschwierigkeiten für Fachdienste, WfbMs, Sonderschulen, Bildungsträger… (ACCESS, 2008 (3))
Zu 4. Persönliche Zukunftsplanung mit schwerbehinderten Schülerinnen/Schülern mit besonderem Unterstützungsbedarf im Übergang Schule/Beruf: Z.B. in 9.Klasse der Hauptschule, im BVJ (Berufsvorbereitungsjahr) oder in der Werkstufe (Moderation, Begleitung, Job- Coaching und mehr) (ACCESS, 2008 (2))
Zu 5. Aktionsprogramm für die Beschäftigung schwerbehinderter Menschen in Betrieben des allgemeinen Arbeitsmarktes zum Aufbau von regionalen Unterstützungs- und Kommunikationsstrukturen für Arbeitgeber und Unternehmen (ACCESS, 2008 (1))
Abb.2: Angebote der ACCESS Integrationsbegleitung (Sändker, 2008)
Das Betriebliche Arbeitstraining soll beispielhaft skizziert werden:
ACCESS bezieht sich mit seinem Qualifizierungsangebot Betriebliches Arbeitstraining auf „junge
Menschen mit Lernschwierigkeiten, die eine Förderschule oder Integrationsschule absolviert haben und
aufgrund der theoretischen Anforderungen keine Ausbildung schaffen können“ (ACCESS, 2008 (4))
sowie auf Beschäftigte aus Werkstätten für Behinderte.
Zu Anfang erfolgt die Erstellung einer Fähigkeitsanalyse, auf dessen Grundlage die Mitarbeiter von
ACCESS einen geeigneten Betrieb suchen, der einen Praktikumsplatz für 12 Wochen zur Verfügung
stellt. Die Job Coaches „gehen die erste Zeit mit in die Firma, um entsprechend den betrieblichen
Anforderung die Einarbeitung zu begleiten“ (ACCESS, 2008 (4)). Je nach Selbständigkeitsgrad des
behinderten Menschen und in Absprache mit den Verantwortlichen im Betrieb zieht sich der Job Coach
schrittweise zurück und behält weiterhin mindestens einmal wöchentlich Kontakt. Ergänzend findet jeden
Freitag ein Projekttag statt, an dem gemeinsam mit anderen Teilnehmern die Praktikumswoche
besprochen wird und arbeitsbegleitende Themen behandelt werden (ACCESS, 2008 (4)). „Während des
betrieblichen Arbeitstrainings können verschiedene Praktika absolviert werden. Ziel ist es
1 Einleitung 21
herauszufinden, ob und mit welchen Rahmenbedingungen eine reguläre Beschäftigung in einem Betrieb
möglich ist“ (ACCESS, 2008 (4)).
Das Netzwerk für Integrationsassistenz in Brandenburg (NIAB) „ist ein Projekt, das ambulante
Unterstützung für Menschen mit Behinderung und besonderem Unterstützungsbedarf in der Region
Ostbrandenburg anbietet, vorbereitet und umsetzt“ (Giga, Hühner, 2006 (1)). „NIAB ist offen für alle
Arten von Behinderung, aber besonders geeignet für Menschen mit Lernschwierigkeiten oder
Sinnesbehinderungen“ (ISB, 2008).
Mit dem Modellprojekt NIAB werden nach Aussagen von Giga und Hühner (2006 (1)) verschiedene
Ziele verfolgt:
• Qualifizierung von Integrationsassistenten, um über einen Pool an qualifizierten Mitarbeitern zu
verfügen, die Klienten bei der Integration unterstützen
• direkte Unterstützung von Menschen mit Behinderung beim Einstieg in den Arbeitsmarkt
• Aufbau von Netzwerken, die unter Beteiligung verschiedener Akteure, die Integration von
Menschen mit Behinderungen in den 1. Arbeitsmarkt begleiten und unterstützen sollen.
Integrationsassistenz wird dabei von Giga und Hühner (2006 (2)) als Oberbegriff für unterschiedliche
Unterstützungsleistungen und -formen beschrieben, die Menschen mit Behinderung bei der Integration
am Arbeitsplatz bzw. der Integration in den Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Die zentralen
Arbeitsweisen sind nach Aussagen der Autoren die Bedarfsdiagnostik, das Job Coaching, die
Arbeitsassistenz, das Sozialtraining und die Berufswegeplanung (auf letztere 2 soll in diesem
Zusammenhang nicht weiter eingegangen werden). Dabei beinhaltet die Bedarfsdiagnostik diagnostische
Maßnahmen am konkreten Arbeitsplatz, die die Fähigkeiten des Klienten ermitteln und die
Anforderungen des Arbeitsplatzes herausarbeiten. „Auf Basis der gezielten Bedarfsdiagnostik werden
Schwerpunkte der Unterstützung festgelegt, die die Klienten befähigen sollen, die Anforderungen des
Arbeitsplatzes zu erfüllen“ (Giga, Hühner, 2006 (2)). Job Coaching, das nach Angaben der Homepage
von ISB (2008) als ein zeitlich begrenztes unterstütztes Lernen am Arbeitsplatz definiert wird, kann
sowohl bei der Einarbeitung an einem neuen Arbeitsplatz als auch am bestehenden Arbeitsplatz bei
veränderten Arbeitsanforderungen umgesetzt werden (ISB- NIAB, 2008). Ein zentraler Bestandteil des
Job Coaching ist nach Giga und Hühner (2006 (1)) das Lernen und das Einlassen auf Veränderungen.
Zusätzlich müssen Defizite und Stärken des Klienten durch den Job Coach sachkundig und auf den
Arbeitsplatz bezogen ermittelt werden, um über den Einsatz von Trainingsmaßnahmen zu entscheiden.
Beim Training werden dann verschiede Lernmethoden und -verfahren durch den Job Coach eingesetzt.
1 Einleitung 22
Zu den Inhalten der Trainingsmaßnahme gehören:
• das Strukturieren von Arbeitsgängen
• das Training von konkreten Tätigkeiten
• das Einüben neuer Arbeitsschritte
• der Umgang mit neuen Hilfsmitteln
(Giga und Hühner, 2006 (1))
Eingeschaltet wird NIAB hauptsächlich durch den Integrationsfachdienst, das Projekt Betriebsintegrierter
Berufsbildungsbereich sowie Arbeitgeber und Berufsgenossenschaften. Die Kostenträger sind vielfältig
und beinhalten die Agentur für Arbeit, das Integrationsamt und das Amt für Grundsicherung und
Beschäftigung (optierende Kommune). Die Betreuungszeit durch den Job Coach variiert nach Aussage
der Autoren zwischen wenigen Wochen bis zu über 10 Monaten. Die größte Gruppe der Betreuungsfälle
liegt dabei zwischen 1-2 Monaten Betreuungszeit (Giga, Hühner, 2006 (1)).
Zusammenfassend sind unterschiedliche Besonderheiten einzelner Anbieter vorzufinden:
Im Bezug auf das Klientel ist insgesamt ein Fokus auf Menschen mit Lernschwierigkeiten zu finden.
Auch NIAB bezeichnet sich als „besonders geeignet für Menschen mit Lernschwierigkeiten oder
Sinnesbehinderungen“, schließt jedoch andere Arten der Behinderung nicht aus (ISB, 2008). Das LWL
Integrationsamt trainiert behinderungsübergreifend (Dalhoff, Hirsch, 2008). Bezüglich der Dauer des Job
Coachings liegen die meisten Angaben zwischen einem und sechs Monaten. „Auffällig ist, dass von allen
Formen eine individuelle, notwendigkeitsorientierte Trainingsdauer erzielt wird. […] Übereinstimmungen
bei der Frequenz- Betrachtung sind, dass diese, so wie die Dauer, stark von der Situation des Falles
abhängig gemacht werden und bei den meisten Projekten eine schrittweise Reduktion der
Trainingseinheiten umgesetzt wird“ (Sändker, 2008, S.3). Der LWL und NIAB führen das Training meist
an bestehenden Arbeitsverhältnissen, aber auch im Rahmen einer Einarbeitung an einem neuen
Arbeitsplatz durch. ACCESS trainiert hingegen überwiegend an Praktikumsplätzen, die akquiriert
werden. Ergibt sich aus diesen Praktikumsstellen ein festes Arbeitsverhältnis, kann die
Trainingsmaßnahme an diesem Arbeitsplatz weitergeführt werden. Die Hamburger Arbeitsassistenz
bezieht beide Möglichkeiten mit ein.
Im Bezug auf den Ablauf des Job Coachings findet zu Beginn meist eine Befundung der Ressourcen und
Defizite des behinderten Menschen statt, auf dessen Grundlage die Akquisition von Qualifizierungsstellen
erfolgt. Durch das vordergründige Trainieren an bestehenden Arbeitsplätzen beim LWL und NIAB ist die
erste Phase durch eine zusätzliche Erhebung des Sachverhaltes gekennzeichnet, was die spezielle
Situation des behinderten Menschen am Arbeitsplatz impliziert. Im Anschluss findet bei allen die
Durchführung der Qualifizierung statt. Bezüglich der Finanzierung des Job Coachings gibt es
1 Einleitung 23
unterschiedliche Wege, wie über das Integrationsamt, die Agentur für Arbeit oder andere
Sozialhilfeträger (Sändker, 2008).
Insgesamt trainieren alle Hauptanbieter in Betrieben des allgemeinen Arbeitsmarktes.
1.3.3 Bezug zur Ergotherapie
In Deutschland hat das Motto der Gesundheitsreform, ambulant vor stationär, die Diskussion um einen
möglichst lebensweltnahen, klientenzentrierten Ansatz in der Ergotherapie verstärkt (Marotzki, 2004).
„Es gibt in der medizinischen Versorgung einige Randbereiche, in denen eine auf Krankheitsursachen
und Symptomatik ausgerichtete Medizin scheitert, in denen aber eine Ergotherapie in Verbindung mit
einem auf Gesundheit und Lebensqualität ausgerichteten Verständnis menschlicher Betätigung ihre
Stärken entwickeln kann“ (Marotzki, 2004, S.57-59). Zu diesen Randbereichen, die laut Marotzki (2004)
gesellschaftlich immer mehr an Bedeutung gewinnen, ist auch der berufliche Arbeitsbereich zu zählen,
beispielsweise die ambulante und aufsuchende Arbeit, welche sich auf behinderte und alte Menschen
sowie ihre Angehörigen beziehungsweise Kollegen bezieht (Marotzki, 2004). „Anders ausgedrückt, kann
sich Ergotherapie besonders in Bereichen entfalten, in denen es […] um den Erhalt sozialer Partizipation
und die Entfaltung langfristiger biographischer und soziokulturellen Bezüge des Einzelnen“ geht
(Marotzki, 2004, S.59). Dies ist laut Autorin „in der Arbeit mit chronisch kranken Menschen und
schwerbehinderten Menschen mit bleibenden Einschränkungen“ der Fall (Marotzki, 2004, S.59).
Innerhalb der Leistungen zur Teilhabe am Arbeitsleben sind Ergotherapeuten schon durch den
Hintergrund ihrer Geschichte, aber auch durch den sich verändernden Arbeitsmarkt und entsprechende
Gesetzesvorlagen zentral eingebunden (Walkenhorst, 2008). „Die klassische ‚Arbeitstherapie‘, die mit zu
den historischen Säulen des Berufsbildes gehört, hat sich dabei zu einem modernen
Dienstleistungsangebot entwickelt, in dessen Mittelpunkt der Bezug zu dem konkreten Arbeitsplatz des
Klienten steht und begleitende Maßnahmen im Arbeitsleben konzeptionell neu entwickelt wurden“
(Walkenhorst, 2008, S.69). Die Begrifflichkeit der Arbeitstherapie wird mittlerweile kritisch diskutiert
und neben dem Vorschlag des „Workplace- Managers“ bereits das Konzept des Job Coachings von
Dalhoff sowie Brasseit und Walter dargestellt. Ergotherapeuten treten diesbezüglich aus dem
medizinischen Bereich heraus und orientieren sich an der Arbeitswelt der Rehabilitanden (Walkenhorst,
2008). Betätigung tritt als individuelles oder gesellschaftliches Ziel in den Vordergrund.
Gesellschaftliche, soziale und biographischen Prozesse gewinnen diesbezüglich an Relevanz, weil
menschliche Betätigung in sie eingebunden ist. Im Mittelpunkt steht „die Hinführung zur sozialen und
gesellschaftlichen Partizipation“ (Marotzki, 2004, S.60).
Neben dem Eingang des Job Coachings als Konzept in die begriffliche Betrachtung der Arbeitstherapie
deuten die Charakteristika des Job Coachings auf dessen Relevanz für die Ergotherapie hin. Das Job
Coaching als innerbetriebliche Qualifizierungsmaßnahme ist eindeutig dem von Marotzki aufgeführten
1 Einleitung 24
aufsuchenden beruflichen Arbeitsbereich zuzuordnen, der ihrer Ansicht nach gesellschaftlich an
Bedeutung gewinnt. Es bezieht sich auf den Erhalt und den Aufbau von Partizipation behinderter
Menschen. Somit wird mit der Partizipation, die nach der Internationalen Klassifikation der
Funktionsfähigkeit, Behinderung und Gesundheit (ICF) als „Einbezogensein einer Person durch
Handlung/Aktivität in eine Lebenssituation“ definiert wird, ein zentrales Konstrukt der Ergotherapie,
Rehabilitation und Gesundheitsversorgung aufgegriffen (Stüve, 2008, S.29). „Die Betrachtung und der
hohe Stellenwert der Umweltfaktoren in der ICF sind mit der zentralen Sichtweise von Umwelt in der
Ergotherapie vergleichbar“ (Miesen, 2004, S.178). Auch dieser Aspekt spiegelt sich durch und die
Umsetzung des Trainings in der realistischen oder wie Walkenhorst (2008) beschreibt, konkreten
Arbeitswelt des Klienten wider. Ein weiterer Bezug zur Ergotherapie stellt der Einsatz von
Ergotherapeuten im Job Coaching dar. So beauftragt das LWL- Integrationsamt Westfalen für die
Durchführung des Job Coachings professionelle Trainer mit Kenntnissen über die Auswirkungen von
Behinderungen, überwiegend Ergotherapeuten (Daldrup, Hötten, 2007). Das Job Coaching „erweitert die
Tätigkeitsfelder von Ergotherapeuten, die ihr Berufsprofil bisher überwiegend im Bereich der Kuration
ausgerichtet haben“ (Dalhoff, Hirsch, 2008). Dalhoff und Hirsch regen folglich an, „die interessanten
Tätigkeitsfelder im Bereich Beratung und Teilhabe mit in das eigene Berufsverständnis […]
hineinzunehmen“ (Dalhoff, Hirsch, 2008, S.171). Auch Dörken (2008) thematisierte das „Job Coaching
durch Ergotherapeuten - Eine konzeptionelle Entwicklung von neuen Handlungsfeldern“ innerhalb einer
Diplomarbeit. Sie kam zu der Schlussfolgerung, dass Ergotherapeuten durchaus in der Lage sind, Job
Coachings durchzuführen, in einzelnen Bereichen jedoch Fortbildungen benötigen (Allgemeine
betriebswirtschaftliche Kenntnisse, Personal- und Führungsorganisation, Beratung und Moderation in
Unternehmen) (Dörken, 2008). Klier und Hirsch (2008) haben Kompetenzen des Job Coaches theoretisch
betrachtet und sehen ebenfalls die hervorragende Chance für Ergotherapeuten „ihre Kompetenzen
einzubringen und sich ein neues Tätigkeitsfeld zu erschließen“ (Klier, Hirsch, 2008).
Somit weist das Job Coaching durchaus eine hohe Relevanz für die Ergotherapie auf und entspricht
ergotherapeutischem Ansatz und Zielsetzung.
1.4 Kompetenz
Um Kompetenzen des Job Coaches erheben und mit ergotherapeutischen Kompetenzen vergleichen zu
können, ist eine Auseinandersetzung mit Kompetenzdefinitionen und Betrachtungsweisen notwendig.
Zudem erfolgt eine Darstellung ergotherapeutischer Kompetenzen.
1 Einleitung 25
1.4.1 Definitionen und Betrachtungsweisen
Kompetenz ist ein häufig alltäglich und intuitiv eingesetzter Begriff, der bei einer näheren Betrachtung
deutlich komplexer ausfällt als vermutet.
Ursprünglich stammt der Begriff Kompetenz von „competere“ aus dem Lateinischen ab und bedeutet
soviel wie „zusammentreffen, ausreichen, zu etwas fähig sein, zustehen“ (Wikipedia, 2008 (2)). Vonken
(2005) spricht zusätzlich von einer Abstammung von dem lateinischen Begriff „competens“, was soviel
wie „angemessen“ bedeutet. Letztere ist nach Angaben von Vonken „vor allem als Synonym für
„Zuständigkeit“ verwendet worden“ (Vonken, 2005, S.17).
Im Bezug auf die Frage, was sich jedoch genau hinter dem Begriff der Kompetenz verbirgt, konnte nach
Ansicht von Kaufhold (2006) bisher kaum Klarheit geschaffen werden. „Experten der
Kompetenzforschung sind mittlerweile der Ansicht, dass der Kompetenzbegriff vielfältige Komplexe in
unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen betrachtet, weshalb es verfehlt wäre, auf ein einheitliches
Verständnis von Kompetenz zu hoffen“ (Kaufhold, 2006, S.21). Kompetenz wird nach Ansicht von
Kaufhold „primär über den Verwendungszweck und die damit verbundenen Handlungsanforderungen
definiert“ (Kaufhold, 2006, S.95). Erpenbeck und Rosenstiel bezeichnen den Kompetenzbegriff folglich
als „theorierelativ“, da dieser innerhalb der spezifischen Konstruktion einer Kompetenztheorie eine
definierte Bedeutung hat (Erpenbeck, Rosenstiel, 2003).
Unabhängig vom differenzierenden Verwertungszusammenhang kann Kompetenz nach Kaufhold (2006)
jedoch als ein Konglomerat der Elemente Wissen, Fähigkeiten/Fertigkeiten, Motive und emotionale
Dispositionen beschrieben werden. Sie bilden ihrer Ansicht nach das Grundgerüst des
Kompetenzbegriffs, werden jedoch innerhalb der unterschiedlichen Verwertungsaspekte unter dem
jeweiligen Blickwinkel näher spezifiziert. Dabei kennzeichnet Wissen nach Angaben von Kaufhold
personelle Handlungsoptionen, die sich durch die Verarbeitung von Informationen zu einer
Wissensstruktur herausbilden. Die Voraussetzungen für das Ausführen von Handlungen werden als
Fähigkeiten/ Fertigkeiten bezeichnet. Motive umfassen latente Dispositionen, die das Handeln auf
bestimmte Ziele ausrichtet. Die emotionalen Dispositionen werden als Komponente subjektiven Erlebens
verstanden, welche die Motivation und damit auch das Handeln bestimmt (Kaufhold, 2006).
In der wissenschaftlichen Diskussion haben sich nach Angaben von Kaufhold (2006) neben den
Elementen von Kompetenz trotz differenzierenden Definitionen des Kompetenzkonstruktes mehrheitlich
akzeptierte Grundmerkmale von Kompetenz durchgesetzt:
1 Einleitung 26
1. Bewältigung von Handlungssituationen
2. Situations- und Kontextbezug
3. Subjektivität/ Subjektgebundenheit
4. Veränderbarkeit von Kompetenz
1. Bewältigung von Handlungssituationen
Das Kompetenzkonzept weist nach Kaufhold (2006) einen deutlichen Handlungsbezug auf. Kaufhold
(2006) beschreibt bezugnehmend auf Hof „Kompetenz als Handlungsvoraussetzung“ und im Bezug auf
Bernien Kompetenz als „im Handeln aktualisierbare persönliche Handlungsdispositionen“. Erpenbeck
und Rosenstiel (2007) definieren Kompetenz als Dispositionen selbstorganisierten Handelns. Durch die
unmittelbare Verbindung von Kompetenz mit dem Handeln, lässt sich darauf schließen, dass sich „die
Kompetenz selbst erst in der Bewältigung von Handlungssituationen erweist“ (Kaufhold, 2006, S.22).
„Als (Handlungs-) Potential bzw. (Handlungs-) Disposition ist Kompetenz nicht direkt beobachtbar,
sondern kann nur über eine dritte Größe - über das Handeln - erschlossen werden. Kompetenz wird damit
im Handeln sichtbar und erfassbar“ (Kaufhold, 2006, S.96). „Handeln als Kategorie, in der sich
Kompetenz äußert und damit sichtbar wird, stellt somit den Ansatzpunkt für die Entwicklung
entsprechender Erfassungsverfahren dar“ (Kaufhold, 2006, S. 22).
2. Situations- und Kontextbezug
Durch den Handlungsbezug des Kompetenzkonzeptes muss nach Angaben von Kaufhold (2006) eine
Handlungssituation als Ausgangspunkt für Kompetenzentfaltung und Kompetenzentwicklung
angenommen werden. Handlung und Situation stehen ihrer Ansicht nach in einem Wechselverhältnis, da
sich Handlungsvoraussetzung und Situationsbewältigung gegenseitig beeinflussen. Betrachtet man
Kompetenz als Konglomerat von Wissen, Fähigkeiten/ Fertigkeiten, Motiven und emotionalen
Dispositionen, beeinflussen diese Elemente sowohl die Handlung als auch die Situation. Das vorhandene
Wissen bestimmt nach der obigen Definition die personellen Handlungsoptionen, Fähig- und Fertigkeiten
bilden die Voraussetzung zum Handeln und Motive richten das Handeln auf bestimmte Ziele aus.
Gleichzeitig beeinflussen sie, wie eine Situation wahrgenommen und bewertet wird (Kaufhold, 2006).
Emotionale Dispositionen bestimmen die Motive, die wiederum das Handeln bestimmen. Das Handeln
der Person basiert dabei auf der subjektiven Wahrnehmung und Bestimmung einer Situation. „Die durch
eine Person jeweils festgelegte subjektive Dimension einer Situation bestimmt damit, welche Dimension
von Kompetenz in welcher Ausprägung für ihre Bewältigung erforderlich ist“ (Kaufhold, 2006, S.23).
Somit erfolgt die Mobilisierung und Aktivierung der potentiellen Kompetenz einer Person in
Abhängigkeit von den gegebenen Anforderungen. Vorhandene Kompetenzen, die jedoch nicht in der
jeweiligen Situation benötigt werden, bleiben für die Erfassung unzugänglich, da sie nicht aktiviert
werden (Kaufhold, 2006).
1 Einleitung 27
3. Subjektivität/ Subjektgebundenheit
Das dritte Grundmerkmal des Kompetenzkonstruktes beinhaltet eine Bindung an das Subjekt. „So
postulieren Erpenbeck & Heyse (1999), dass Kompetenz eine an die Person gebundene Kategorie sei, die
offenbart, was sie tatsächlich tue, nicht aber was man von ihr verlangen könnte“ (Kaufhold, 2006, S.24).
Durch die Kompetenzdebatte ist nach Angaben von Vonken (2005) die Persönlichkeit in Form von
Selbstorganisation wieder in den Mittelpunkt gerückt worden. Dabei wird insbesondere die
Selbstorganisationsfähigkeit des Menschen betont, was darauf hindeutet, dass Kompetenz nicht wie
Qualifikation zu vermitteln ist, sondern „dass sie mit Rückgriff auf konstruktivistische Ideen als
subjektive Konstruktionsleistung des Lernenden aufzufassen sind“ (Vonken, 2005, S.52). Aus diesem
Grund lässt sich Kompetenz nicht vollständig an objektiven Parametern prüfen und zertifizieren, wie dies
bei Qualifikationen der Fall ist (Kaufhold, 2006).
4. Veränderbarkeit von Kompetenz
Der personengebundene Aspekt der Kompetenz deutet bereits darauf hin, dass Kompetenz veränderbar
ist. Betrachtet man allein biographische Gesichtspunkte, ist von einer Entwicklungsfähigkeit von
Kompetenz auszugehen, weshalb Kompetenz nicht als konstante Kategorie anzusehen ist (Kaufhold,
2006). „Dies ergibt sich insbesondere aus der skizzierten Situationsbezogenheit von Kompetenz, aber
auch aus dem konkreten Handlungsbezug […]. Damit ist Kompetenz durch den Kompetenzträger selbst
oder durch Dritte im Bezug auf (auch mögliche zukünftige) Anforderungen „veränderbar“. […] Sowohl
der Handlungsbezug als auch der Situations- und Kontextbezug von Kompetenz implizieren, dass die
jeweiligen situativen Rahmenbedingungen die Entwicklung von Kompetenz beeinflussen“ (Kaufhold,
2006, S.24). Dazu gehören nach Kaufhold (2006) zum Beispiel biographische Entwicklungen, die
Lernhaltigkeit der auszuführenden Tätigkeit sowie insbesondere berufliche Sozialisationsprozesse.
Bezüglich der Kompetenzerfassung zieht Kaufhold (2006) unterschiedliche Schlüsse:
Zum Einen sollten Überlegungen zum Sinn des Handelns miteinbezogen werden. Typisierungen und
Deutungsmuster können herangezogen werden, um durch die Subjektbezogenheit entstehende
Differenzen zwischen Selbst- und Fremdverstehen zu reduzieren. Für die Kompetenzerfassung sollte zum
Anderen eine möglichst „objektivierte“ Handlungssituation angenommen werden. Nur so können erfasste
Daten in den jeweiligen Kontext eingeordnet und verglichen werden. Durch den Situations- und
Kontextbezug ist eine Kompetenzerfassung in unterschiedlichen Situationen sinnvoll. Diese ist innerhalb
der Analyse zu berücksichtigen. Durch die Veränderbarkeit der Kompetenz können auch Stufen der
Kompetenzentwicklung zur Einschätzung von Kompetenz herangezogen werden. Abschließend führt
Kaufhold (2006) ganzheitliche Lernprozesse zur Kompetenzerfassung an, die selbstorganisierte,
handlungs- und situationsorientierte Lernmethoden verwenden sowie das Arbeitshandeln im beruflichen
Kontext (Kaufhold, 2006).
1 Einleitung 28
Die Betrachtung von Kompetenz und das Kompetenzverständnis können grob in die funktionale und
verstehende Position unterteilt werden.
Die funktionale Position orientiert sich an normengeleitetem, zweckrationalem Handeln. Zur Erfassung
von Kompetenz werden erfahrungswissenschaftliche Forschungsmethoden genutzt, in denen Vorgänge
anhand festgelegter Kategorien und Indikatoren erfasst werden. Bei der funktionalen Position werden
individuelle Besonderheiten sowie Möglichkeiten zur Ausgestaltung von individuellen Handlungs- und
Gestaltungsalternativen weitestgehend ausgeschlossen. Aus diesem Grund ist eine große Nähe zum
Qualifikationsbegriff zu verzeichnen (Kaufhold, 2006).
Die verstehende Position ist auf hermeneutische Wurzeln zurück zu führen und sieht Kompetenz als
human- und sozialwissenschaftliche Kategorie, die nur über Verstehensprozesse erfasst werden kann.
Individuelle Aspekte stehen in der Erfassung stärker im Vordergrund und Ausgestaltungen von
Handlungs- und Gestaltungsalternativen werden miteinbezogen. Die Ermittlung der Kompetenz erfolgt
weitestgehend über Deutungs- und Verstehensprozesse für die möglichst biographie- und
lebensweltorientierte Konzepte genutzt werden sollten. Eine Operationalisierung von Kompetenz in
Kategorien und Indikatoren ist innerhalb der verstehenden Position nicht vorstellbar (Kaufhold, 2006).
Wie aufgeführt, stehen spezifische Aspekte bezüglich Kompetenz und Kompetenzbetrachtung häufig in
Zusammenhang mit der disziplinären Betrachtungsweise. Die Sozialwissenschaften mit der Pädagogik,
Psychologie und Soziologie werden von Berding (2008) als Bezugswissenschaften der Ergotherapie
aufgeführt. Die Kerntheorien der Ergotherapie befassen sich ihrer Aussage nach unter Anderem mit den
Handlungstheorien (Berding, 2008). Daher wird im Folgenden die Bedeutung von Kompetenz und ihrer
Erfassbarkeit bezüglich der Wissenschaftsdisziplinen Pädagogik und Psychologie sowie hinsichtlich
handlungstheoretischer Grundlagen spezifisch betrachtet.
Im Bezug auf die pädagogische Perspektive findet das Kompetenzkonstrukt insbesondere innerhalb der
Erwachsenenbildung und Berufspädagogik Anwendung. Im Kern der Erwachsenenbildung stehen
sowohl die Fragen nach der Bildsamkeit und den Bildungsbedürfnissen erwachsener Menschen als auch
der „Anspruch der lebenslang anhaltenden Bildung als Teil der Selbstverwirklichung mündiger Bürger“
im Vordergrund (Kaufhold, 2006, S.43). Die Erwachsenenbildung nimmt eine ganzheitliche Sichtweise
ein und bezieht sich in ihrer Betrachtung auf das Individuum, dessen soziale Situation und Lebenswelt.
Aus diesem Grund müsste auch die Kompetenzerfassung ganzheitlich ausgerichtet sein und sowohl die
soziale Situation als auch die Lebenswelt des Klienten berücksichtigen (Kaufhold, 2006). „Unter
Beachtung dieser Aspekte würde die methodische Vorgehensweise Handlungs- und
Gestaltungsmöglichkeiten für die Personen implizieren und beispielsweise Deutungsmusteransätze und
biographische Ansätze versuchen einzubeziehen“ (Kaufhold, 2006, S.61).
1 Einleitung 29
Die Berufspädagogik wählt nach Aussage von Kaufhold (2006) hingegen einen spezifischeren
Bezugspunkt und stellt Arbeit, Beruf und Betrieb in das Zentrum der Betrachtung. „Im Mittelpunkt steht
daher die konsequente Bewältigung von Handlungsanforderungen, die die Person eigenständig zu
bewerkstelligen hat“ (Kaufhold, 2006, S.61). Die Kompetenzerfassung orientiert sich folglich an
berufliche und betriebliche Anforderungen. Methodisch würde dies die Verwendung operationalisierter
Kriterien nach sich ziehen und eine eher funktionale und ökonomische Betrachtungsweise des
Kompetenzbegriffs widerspiegeln (Kaufhold, 2006). Da nach Ansicht von Kaufhold (2006) eine
Annäherung der zwei pädagogischen Disziplinen zu verzeichnen ist, ist ein multimodaler Ansatz
ebenfalls denkbar.
In der Psychologie besteht, wie auch in anderen Wissenschaftsdisziplinen, eine Begriffsvielfalt der
Kompetenz. Einheitlich scheint hingegen, dass mit einem psychologischen Kompetenzbegriff auch immer
motivationale Aspekte verknüpft sind (Kaufhold, 2006). Durch den beruflichen Kontext der
wissenschaftlichen Erhebung ist die Arbeits- und Organisationspsychologie näher zu betrachten, die
laut Kaufhold (2006) Arbeitshandeln als Resultat situativer und personaler Einflüsse definiert. Situative
Einflüsse beinhalten Arbeits- beziehungsweise Handlungssituationen, wohingegen personale Einflüsse
die Kompetenz umfassen. Dabei stehen Person und Situation in Wechselbeziehung zueinander. Die
Arbeitstätigkeit einer Person stellt die wesentliche Quelle der Kompetenzentwicklung dar. Kaufhold zeigt
auf, dass die „Entwicklungsmöglichkeiten für Kompetenz im Wesentlichen durch die Inhalte und die
Gestaltung der Arbeitstätigkeit bestimmt werden. Vor diesem Hintergrund kann die Arbeitstätigkeit als
ein Anknüpfungspunkt für die Erfassung von Kompetenz betrachtet werden“ (Kaufhold, 2006, S.76).
Allerdings bestimmt diese ebenfalls die sichtbare und erfassbare Kompetenz in einer Arbeitssituation. Bei
der Kompetenzerfassung sind angrenzend an die Definition des Arbeitshandelns sowohl die Person als
auch die Situation zu berücksichtigen. Dementsprechend könnten Anforderungsanalysen zur Bestimmung
der Handlungssituation und Varianten zur Eignungsanalyse herangezogen werden. Diesbezüglich werden
insbesondere simulations- und biographieorientierte Verfahren genannt.
Wie zu Beginn erläutert, ist Kompetenz unmittelbar mit Handeln verbunden und deutet somit bereits auf
die Relevanz der Handlungstheorien für die Kompetenzbetrachtung und -erfassung hin. Diesbezüglich
können verschiedene Betrachtungsweisen von Handeln aufgeführt werden, die die Definition und
Erfassung von Kompetenz beeinflussen.
Der erste Handlungstyp beinhaltet, angelehnt an Weber, zweckrationales Handeln. Der subjektive Sinn
des Handelns orientiert sich demnach an normativen Sinnelementen, wie Tradition, Sitte oder Brauch
(Kaufhold, 2006). „Für die Erfassung von Kompetenz müssten in einem solchen Handlungsverständnis,
Kriterien festgeschrieben werden, die als Grundlage zur Einschätzung des Handelns herangezogen
werden können“ (Kaufhold, 2006, S.91). Das zugrunde gelegte Kompetenzkonstrukt wird stark
1 Einleitung 30
vereinfacht betrachtet und lässt nach Ansichten von Kaufhold (2006) wesentliche Aspekte des
Kompetenzkonstruktes außen vor.
Der Handlungstyp II spiegelt Parsons funktionale Ansicht des Handelns wider. Handeln geschieht auf der
Basis institutioneller Vorgaben (Rollen) und wird anhand kultureller Wertemuster interpretiert.
Kompetentes Handeln kann anhand der Ausfüllung bestimmter Funktionen und Rollen erfasst werden,
womit ebenfalls Einschränkungen des Kompetenzkonstruktes verbunden sind (Kaufhold, 2006).
Der dritte Handlungstyp „beschreibt sinnerzeugendes Handeln anhand von Symbolen, die den Sinn eines
Handelns anzeigen (Mead)“ (Kaufhold, 2006, S.92). Sinn wird dabei mit Hilfe von Symbolen,
intersubjektiv innerhalb von Interaktionsprozessen der Kommunikation und Kooperation erzeugt.
Kompetenz kann folglich als Konstrukt verstanden werden, das sich in der Kooperation und im Handeln
mit anderen Personen generiert (Kaufhold, 2006). „Von diesem Aspekt ausgehend kann Kompetenz nur
in einem Rahmen entwickelt werden, in dem die Interaktionspartner das gleiche erwarten bzw. erzeugen
(nämlich Sinn)“ (Kaufhold, 2006, S.92).
Innerhalb des vierten Handlungstypen wird laut Kaufhold (2006) eine stärker subjektivistische Sichtweise
vertreten (Schütz). Im Mittelpunkt der Betrachtungsweise steht ein an einen Plan orientiertes,
intentionales zielorientiertes Handeln. Dabei kann im Verlauf der Handlung eine Revision des
Handlungsentwurfes notwendig sein, was mit der Änderung oder Entwicklung von Kompetenz in
Zusammenhang steht. „Kompetenz wird daher als eine mit Sinn verbundene Größe verstanden, die sich
im Handeln entwickelt und durch die Sinngebung zugleich die Fähigkeit zu Veränderung sowie zur
Entstehung von neuem impliziert“ (Kaufhold, 2006, S.92). Die Erfassung von Kompetenz kann nur durch
methodische Konzepte erfolgen, die auf die jeweiligen Motive des Handelnden eingehen, durch die Sinn
entsteht. Typisierungen können das Intersubjektivitätsprobleme bezüglich der Handlungsmotive
reduzieren und hinsichtlich der Kompetenzerfassung zu Kategorienbildungen führen, nach denen das
Handeln eingeschätzt und beurteilt werden kann (Kaufhold, 2006).
Der letzte Handlungstyp stellt kommunikatives Handeln in den Vordergrund (Habermas) und vertritt die
Annahme, „dass sich Personen im kommunikativen Handeln über ihre Handlungssituation verständigen,
um so ihre Handlungsziele abzustimmen und daraus resultierende Handlungspläne und Handlungen zu
koordinieren. […] Gegenseitige Verständigung und Koordinierung von Handeln impliziert, bezogen auf
das Kompetenzkonzept, die Fähigkeit Kompetenz zu entwickeln und in Bezug auf den jeweiligen Kontext
anzuwenden“ (Kaufhold, 2006, S.93). Der Wissensvorrat und die Kompetenz bilden innerhalb dieser
Betrachtungsweise die Grundlage für die Wahrnehmung und Interpretation von Situationen, die
wiederum Kompetenz aktivieren. Folglich werden unterschiedliche und mehrere Erfassungen benötigt,
um Kompetenzen umfassend zu ermitteln (Kaufhold, 2006).
Zusammenfassend lassen sich laut Kaufhold (2006) zwei Gruppen von Handlungstypen differenzieren:
Die Einen vertreten normengeleitetes Handeln, das nicht nur individuell entwickelt wird, sondern auch in
1 Einleitung 31
Bezug auf soziale Systeme. Die Schlussfolgerung bezüglich der Erfassung von Kompetenz ist eine
Orientierung an definierten Soll-Kategorien.
Die zweite Gruppe der Handlungstypen sieht Handeln als sinnbezogenes Handeln, was den Einsatz von
Typisierungen und Deutungsmustern zur Kompetenzerfassung nach sich zieht (Kaufhold, 2006).
Für die wissenschaftliche Erhebung wird die berufspädagogische Betrachtungsweise zu Grunde gelegt.
Die starke Fokussierung auf Arbeit, Beruf und Betrieb spiegelt den ausgewählten Forschungsbereich der
Bachelorarbeit wider. Zudem scheint eine Orientierung bezüglich der Kompetenzerfassung an beruflichen
und betrieblichen Anforderungen für das Forschungsprojekt sinnvoll. Auch die angestrebte Fortbildung
zum Job Coach, die durch die wissenschaftliche Erhebung untermauert werden soll, lässt sich sinnvoll mit
einem pädagogischen Ansatz in Verbindung bringen. Die entstehende, leicht funktionale
Betrachtungsweise stellt Einschränkungen bezüglich des Kompetenzkonstruktes dar, ermöglicht jedoch
eine in dem Zeitraum des wissenschaftlichen Projektes umsetzbare Kompetenzerhebung.
1.4.2 Kompetenzdimensionen
Im Zusammenhang mit dem Verwertungszusammenhang des Kompetenzbegriffs stehen nach Kaufhold
(2006) verschiedene Kompetenzdimensionen, die von einzelnen Disziplinen angeführt werden.
Ein häufig gesehener Ansatz ist die Einteilung in drei verschiedene Kompetenzkategorien:
• Fachkompetenz
• Methodenkompetenz
• Sozialkompetenz
Fachkompetenz umfasst nach North und Reinhardt (2005) alle Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kenntnisse,
die zur Aufgabenbewältigung erforderlich sind.
Methodenkompetenz bezieht sich hingegen auf die „Fähigkeit erworbenes Wissen in komplexen
Arbeitsprozessen zielorientiert einzusetzen. Methodenkompetenz beschriebt vor allem Problemlösungs-
und Entscheidungsfindungstechniken, die sicherstellen, dass auch neuartige Probleme bewältigt werden
können“ (North, Reinhardt, 2005, S. 43).
Sozialkompetenz wird von North und Reinhardt (2005) als Fähigkeit beschrieben, sich in einen anderen
Menschen hineinzuversetzen. Dies befähigt in Situationen sozialer Interaktion zielorientiert zu handeln.
Bader und Müller (2002) unterscheiden ebenfalls drei Kompetenzdimensionen:
• Human(Selbst)Kompetenz
• Fachkompetenz
• Sozialkompetenz
1 Einleitung 32
Die Human(selbst)Kompetenz definieren Bader und Müller (2002) als „Fähigkeit und Bereitschaft des
Menschen, als Individuum die Entwicklungschancen, Anforderungen und Einschränkungen in Beruf,
Familie, und öffentlichem Leben zu klären, durchdenken und zu beurteilen, eigene Begabungen zu
entfalten sowie Lebenspläne zu fassen und fortzuentwickeln. Hierzu gehören insbesondere auch die
Entwicklung durchdachter Wertvorstellungen und die selbstbestimmte Bindung an Werte“ (Bader,
Müller, 2002, S.178). Die Begrifflichkeiten Humankompetenz, Selbstkompetenz und Personalkompetenz
werden häufig synonym eingesetzt (Bader, Müller, 2002).
Unter Fachkompetenz verstehen Bader und Müller (2002) Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse, die
zur Aufgabenbewältigung notwendig sind und implizieren zusätzlich auch die „Bereitschaft,
Aufgabenstellungen selbstständig, fachlich richtig und methodengeleitet zu bearbeiten und das Ergebnis
zu überprüfen“ (Bader, Müller, 2002, S.178). Sie schließen dabei auch „extrafunktionale Qualifikationen“
wie logisches, abstrahierendes, analytisches und integrierendes Denken sowie das Erkennen von System-
und Prozesszusammenhängen mit ein (Bader, Müller, 2002). Die Definition von Fachkompetenz fällt
somit genauer aus als bei North und Reinhardt und wird um die Bereitschaft als motivationaler Aspekt
erweitert.
Auch im Bezug auf die Sozialkompetenz sprechen Bader und Müller (2002) von Fähigkeit und
Bereitschaft. Sie beschreiben den Begriff als „Fähigkeit und Bereitschaft, soziale Beziehungen und
Interessenslagen, Zuwendungen und Spannungen zu erfassen und zu verstehen sowie sich mit anderen
rational und verantwortungsbewusst auseinanderzusetzen und zu verständigen“ (Bader, Müller, 2002,
S.178). Hierzu gehört ihrer Ansicht nach insbesondere auch die Entwicklung sozialer Verantwortung und
Solidarität.
Bader und Müller (2002) lassen in ihrer Betrachtungsweise die Methodenkompetenz nicht gänzlich außer
Acht. Vielmehr sehen sie diese, wie auch die Lernkompetenz und Kommunikative Kompetenz, als
integraler Bestandteil der drei aufgeführten Kompetenzdimensionen. „Hierbei handelt es sich um
Akzentuierungen, die für die Entwicklung von Handlungskompetenz besonders prägnant sind, keinesfalls
jedoch um - wie bisweilen in Veröffentlichungen zu finden - eigene, unabhängige Dimensionen von
Handlungskompetenz“ (Bader, Müller, 2002, S.178). Diese Akzentuierungen in den Dimensionen von
Kompetenz werden von Bader und Müller (2002) wie folgt verstanden:
• Methodenkompetenz
Fähigkeit und Bereitschaft zu zielgerichtetem, planmäßigem Vorgehen bei Bearbeitung
beruflicher Aufgaben und Probleme. Methodisches Arbeiten umfasst selbstständiges Gestalten
und Bewerten und erfordert Eigeninitiative und Kreativität. Hierbei werden gelernte
Denkmodelle und Lösungsstrategien selbstständig ausgewählt, angewandt und gegebenenfalls
weiterentwickelt.
1 Einleitung 33
• Lernkompetenz
Fähigkeit und Bereitschaft, Informationen über Sachverhalte und Zusammenhänge selbstständig
und gemeinsam mit anderen zu verstehen, auszuwerten und in gedankliche Strukturen
einzuordnen. Insbesondere auch das Entwickeln von Lerntechniken und -strategien und die
Nutzung dieser für die Weiterbildung sind wichtiger Bestandteil von Kompetenz.
• Kommunikative Kompetenz
Fähigkeit und Bereitschaft, Sachverhalte und Befindlichkeiten durch verbale, formale und
nonverbale Sprache auszutauschen. Dabei geht es um das Gestalten und Verstehen
kommunikativer Situationen, was die Wahrnehmung, das Verstehen und die Darstellung von
Absichten und Bedürfnissen der eigenen und anderen Personen impliziert.
(Bader, Müller, 2002)
Erpenbeck und Rosenstiel haben ebenfalls Kompetenzen untergliedert und dabei vier grundlegende
Kompetenzklassen zusammengestellt. Diese haben sich nach Aussage von Kehler und Leisgang (2006)
im Rahmen der beruflichen Kompetenzdiskussion etabliert. Erpenbeck und Rosenstiel (2007, XXIII)
definieren Kompetenzen als „Dispositionen selbstorganisierten Handelns“, wobei geistige und physische
Handlungen stets Beziehungen zwischen Subjekt und Subjekt, oder Subjekt und Objekt sind. Dabei kann
sich selbstorganisiertes Handeln reflexiv auf die handelnde Person selbst beziehen und durch Aktivitäts-
und Willenskomponenten des Handelnden charakterisiert werden. Zudem kann es sich auf eine
gegenständliche Umwelt beziehen und auf deren fachlich- methodische Erfassung und Veränderung. Es
kann abschließend auch auf eine soziale Umwelt bezogen sein. Aus diesen Überlegungen von Erpenbeck
und Rosenstiel (2007) ergeben sich die vier definierten Kompetenzklassen:
• Personale Kompetenzen
• Aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenzen
• Fachlich- methodische Kompetenzen
• Sozial- kommunikative Kompetenzen
Personale Kompetenzen werden von Erpenbeck und Rosenstiel (2007) als die Dispositionen einer Person
angesehen „reflexiv, selbstorganisiert zu handeln, d.h. sich selbst einzuschätzen, produktive Einstellungen
Werthaltungen, Motive und Selbstbilder zu entwickeln, eigene Begabungen, Motivationen,
Leistungsvorsätze zu entfalten und sich im Rahmen der Arbeit und außerhalb kreativ zu entwickeln und
zu lernen“ (Erpenbeck, Rosenstiel, 2007, XXV).
Aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenzen beschreiben nach Erpenbeck und Rosenstiel (2007)
Dispositionen einer Person, aktiv und selbstorganisiert zu handeln und dieses Handeln auf die Umsetzung
von Absichten, Vorhaben und Plänen zu richten. Dies kann für sich selbst aber auch für andere und mit
anderen geschehen, zum Beispiel in einem Team oder einer Organisation. „Diese Dispositionen erfassen
1 Einleitung 34
damit das Vermögen, die eigenen Emotionen, Motivationen, Fähigkeiten und Erfahrungen und alle
anderen Kompetenzen […] in die eigenen Willensantriebe zu integrieren und Handlungen erfolgreich zu
realisieren“ (Erpenbeck, Rosenstiel, 2007, XXIV).
Erpenbeck und Rosenstiel haben die unter anderem von North und Reinhard (2005) benannt
Fachkompetenz und Methodenkompetenz in den fachlich- methodischen Kompetenzen zusammengefügt.
Dabei werden sie von den Autoren als Dispositionen einer Person definiert, „bei der Lösung von sachlich-
gegenständlichen Problemen geistig und physisch selbstorganisiert zu handeln“ (Erpenbeck, Rosenstiel,
2007, XXIV). Dies impliziert das kreative Lösen von Problemen mit fachlichen und instrumentellen
Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten sowie das sinnorientierte Einordnen und Bewerten von
Wissen. Auch die Dispositionen Aufgaben, Lösungen und Tätigkeiten methodisch selbstorganisiert zu
gestalten und diese Methoden selbst kreativ weiter zu entwickeln (Erpenbeck, Rosenstiel, 2007, XXIV).
Die vierte Kompetenzklasse, die sozial- kommunikative Kompetenz umfasst die Dispositionen
„kommunikativ und kooperativ selbstorganisiert zu handeln, d.h. sich mit anderen kreativ auseinander-
und zusammenzusetzen, sich gruppen- und beziehungsorientiert zu verhalten, und neue Pläne, Aufgaben
und Ziele zu entwickeln“ (Erpenbeck, Rosenstiel, 2007, XXIV).
Erpenbeck und Rosenstiel (2007) räumen nach Erläuterung der Kompetenzklassen ein, dass es
Diskussionen darüber gibt, ob aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenzen eine eigene Klasse
bilden sollten. „Zuweilen werden sie nur als «Integral» der anderen aufgefasst. Es finden sich jedoch oft
Personen […] deren fachlich- methodischen, sozial- kommunikativen und personalen Kompetenzen eher
mäßig sind, deren Qualität jedoch vor allem darin besteht, gesetzte Ziele […] zu erreichen“ (Erpenbeck,
Rosenstiel, 2007, XXIV). Nach Ansicht der Autoren hat Aktivitäts- und Umsetzungsstärke demnach
einen eigenen, deutlich abgrenzbaren und messbaren Kompetenzcharakter.
Zusammenfassend fällt auf, dass bei dem Ansatz von Bader und Müller (2002) detaillierte Definitionen
und Beschreibungen der Dimensionen und Akzentuierungen als Verständnisgrundlage des
Kompetenzkonstruktes vorliegen. North und Reinhardt (2005) differenzieren zwischen Fach- und
Methodenkompetenz, wohingegen Bader und Müller (2002) die Methodenkompetenz neben der Lern-
und kommunikativen Kompetenz als integrale Bestandteile der Hauptdimensionen einordnen. Erpenbeck
und Rosenstiel (2007) nutzen den von Bader und Müller (2002) inbegriffenen motivationalen Aspekt der
Bereitschaft als extra Dimension.
1.4.3 Ergotherapeutische Kompetenzen
Im Folgenden wird die aktuelle Relevanz des Kompetenzbegriffs in der Ergotherapie skizziert und
allgemeine ergotherapeutische Kompetenzen sowie spezifische Inhalte der Ausbildung, die zum Aufbau
von Kompetenzen führen, werden dargestellt.
1 Einleitung 35
Auch bezüglich der Ergotherapie ist eine vermehrte Auseinandersetzung mit bestehenden und geforderten
Kompetenzen von Ergotherapeuten zu verzeichnen, der durch Publikationen und Forschungsprojekte
deutlich wird. So wurden ergotherapeutische Kompetenzen sowohl vom Weltverband der
Ergotherapeuten (WFOT) als auch vom europäischen Ausbildungs- und Hochschulverband (ENOTHE)
beschrieben. Im Bezug auf spezifisch deutsche Kompetenzen wurde vom Verband Deutscher
Ergotherapieschulen (VDES) und der Fachhochschule Bielefeld ein Forschungsprojekt zum Thema
„Berufsspezifische Kompetenzentwicklung in der Ergotherapie“ umgesetzt, das sich näher mit Aufbau
einer Fachdidaktik Ergotherapie auseinandersetzt (Von der Heyden, Walkenhorst, 2008). Das DVE-
Projekt Berufsprofil (04-07) vertiefte den Inhalt einer Bachelorarbeit des Fachbereiches Ergotherapie der
Hoogeschool Zuyd in Heerlen zum Thema „Berufskompetenzen der Ergotherapie“ und definierte 21
Kompetenzen, die 6 Kategorien zugeordnet sind (Miesen, 2008).
Aus diesen geht hervor, dass Ergotherapeuten folgende Kompetenzen mitbringen:
• Grundlegende ergotherapeutische Kompetenzen
• Kompetenzen im Rahmen der Intervention (Behandlung und Beratung)
• Interpersonale und intrapersonale Kompetenzen
• Kompetenzen im Bereich Organisation
• Kompetenzen in der Darstellung und Weiterentwicklung des Berufsbildes
• Kompetenzen im Bereich Ausbildung, Weiterbildung und wissenschaftlichen Arbeitens
(Laufer, Schnettker, 2008)
Die erste Kategorie der grundlegenden ergotherapeutischen Kompetenzen umfasst ergotherapeutisch
spezifische Kompetenzen, die sich insbesondere in der empathischen, wertschätzenden und
klientenzentrierten Grundhaltung abbilden. Daneben werden als grundlegende Kompetenzen das
Verstehen der Handlungsbedeutung für das Individuum, wie „auch das Agieren innerhalb von
Rahmenbedingungen verstanden“ (Laufer, Schnettker, 2008, S.20). Dies umfasst das Einbeziehen von
kulturellen Hintergründen der Klienten, die Berücksichtigung von Normen und Werten und die
„Fähigkeit, die eigene Arbeitsweise zu hinterfragen und zu begründen (Clinical Reasoning)“ (Laufer,
Schnettker, 2008, S.20). Abschließend wendet der Ergotherapeut „Kenntnisse über finanzielle
Rahmenbedingungen und Verwaltungsprozesse unter Berücksichtigung von gesundheitspolitischen
Entwicklungen an“ (Laufer, Schnettker, 2008, S.18).
Kompetenzen im Rahmen von Interventionen (Behandlung/ Beratung) Zu diesen Kompetenzen
gehören die Anwendung ergotherapeutischer Modelle, Konzepte, Methoden und Mittel. „Dabei geht es
um die Ermittlung spezifischer Handlungskomponenten der Klienten und um die Auswahl geeigneter
Maßnahmen zur Erreichung der von den Klienten genannten Ziele“ (Laufer, Schnettker, 2008, S.20). Der
Ergotherapeut „ermöglicht größtmögliche Selbstständigkeit, Partizipation und Lebensqualität von
Klienten durch Gestaltung individueller Interventionsprozesse unter Berücksichtigung der Möglichkeiten
1 Einleitung 36
und Wünsche der Klienten, Angehörigen und Personen aus dem Umfeld“ (Laufer, Schnettker, 2008,
S.18). Zusätzlich wird in dieser Kategorie das Erkennen eigener Grenzen und dementsprechende
Verweisen an andere Fachkräfte (Laufer, Schnettker, 2008).
Interpersonale und intrapersonale Kompetenzen setzen sich aus der Fähigkeit zur selbstständigen
Reflexion und Problemanalyse sowie der Darstellung ergotherapeutischer Inhalte, Positionen und
Arbeitsweisen gegenüber anderen Berufsgruppen zusammen. „Ergotherapeuten erleben sich im sozialen
beruflichen Gefüge und erkennen ihre Aufgaben innerhalb dieser“ (Laufer, Schnettker, 2008).
Die vierte Kategorie wird von Laufer, Schnettker (2008) Kompetenzen im Bereich Organisation
benannt und beinhaltet, dass der Ergotherapeut „aussagekräftige und fachliche Dokumentationen
innerhalb der gegebenen zeitlichen und räumlichen Strukturen“ erstellt (Laufer, Schnettker, 2008, S.19).
Die Kategorie impliziert zudem die Fähigkeit, eigene Arbeitsprozesse zu strukturieren und Organisieren.
Die organisatorischen Kompetenzen sind berufsübergreifend aufzufinden.
Im Zuge der Professionalisierung gilt es sich vermehrt kritisch und konstruktiv mit dem eigenen
Berufsbild auseinanderzusetzen. Dazu gehört ebenfalls der Abgleich mit eigenen Vorstellungen,
Modellen und Theorien. Als zweiter Schritt wird das aktive Einbringen in Diskussionen und
Darstellungen des Berufes als Kompetenz aufgeführt. Von den Autoren werden diese Kompetenzen als
Kompetenzen in der Darstellung und Entwicklung des Berufsbildes definiert. Sie setzen das Bestehen
der beschriebenen Kompetenzkategorien voraus.
Die Kompetenzen im Bereich Ausbildung, Weiterbildung und wissenschaftlichen Arbeitens werden
als letzte Kategorie benannt. Sie umschreiben die Kompetenzen in der Vermittlung von Kompetenzen an
Auszubildende und Studenten. Zusätzlich ist das wissenschaftliche Arbeiten inbegriffen, das auch das
Einbeziehen von neuen Erkenntnissen, die durch Lesen von Fachliteratur und Besuchen von
Weiterbildungen erworben wurden, meint (Laufer, Schnettker, 2008).
Stüve und Walkenhorst (2004) führen die bereits dargestellten Kompetenzdimensionen nach Bader auf,
die für die Erfüllung der derzeitigen Anforderungen der Ergotherapie relevant sind und ihrer Ansicht
nach Basis der Handlungskompetenz bilden:
• Fachkompetenz
• Sozialkompetenz
• Personalkompetenz
• Methodenkompetenz
Neben diesen allgemein beschriebenen Kompetenzbereichen werden von Stüve und Walkenhorst (2004)
Fähigkeiten angegeben, die ergotherapiespezifische Momente verdeutlichen.
1 Einleitung 37
Dazu gehören die Fähigkeiten:
• zur Ressourcenperspektive
• Clinical- Reasoning Prozesse vorzunehmen
• zur Prozessperspektive
• zur Klientenzentrierung
• zur ganzheitlichen Sichtweise des Klienten
• sich einer systemorientierten Perspektive zuzuwenden
• zur Wissenschaftsorientierung
• zur evidenz- basierten Praxis
(Stüve, Walkenhorst, 2004)
Die aufgeführten Fähigkeiten finden sich in den Kompetenzkategorien von (Laufer, Schnettker, 2008)
wieder und unterstreichen folglich die Existenz und Notwendigkeit innerhalb der Ergotherapie. Sie sind
allgemein für Ergotherapeuten notwendige Kompetenzen und bilden keine arbeitsbereichsspezifischen
Kompetenzen ab. Im Bezug auf das Job Coaching ist zu vermuten, dass vermehrt
arbeitstherapiespezifische Kompetenzen hilfreich sind. Da keine konkreten Quellen über
bereichsspezifische Kompetenzen ausfindig gemacht werden konnten, soll im Weiteren auf
Ausbildungsrichtlinien, Curricula und die Prüfungsverordnung der Ergotherapeuten Bezug genommen
werden und arbeitstherapiespezifische Inhalte und Lernbereiche sowie Kernbereiche der Ergotherapie
vertieft werden. Dabei besteht in der Regel keine Kompetenzorientierung, es werden jedoch Inhalte
beschrieben, die zu einer Kompetenzentwicklung führen können und sollen.
Die Ausbildungs- und Prüfungsverordnung für Ergotherapeutinnen und Ergotherapeuten (ErgThAPrV,
2007) greift neben den Verordnungen und Regelungen bezüglich Prüfungsinhalt und -ablauf auch die
Mindestinhalte theoretischen und praktischen Unterrichts auf.
Inhalte der Ausbildungs- und Prüfungsverordnung, die für das Job Coaching auf den ersten Blick relevant
erscheinen, sind:
• Medizinische Grundlagen
o Grundlagen der Gesundheitslehre und Hygiene
o Biologie, beschreibende und funktionelle Anatomie, Physiologie
o Allgemeine Krankheitslehre
o Spezielle Krankheitslehre einschließlich diagnostischer, therapeutischer, präventiver und
rehabilitativer Maßnahmen sowie psychosozialer Aspekte
o Grundlagen der Arbeitsmedizin
• Sozialwissenschaftliche Grundlagen
o Psychologie und Pädagogik
1 Einleitung 38
o Behindertenpädagogik
• Ergotherapeutische Mittel
o Spiele, Hilfsmittel, Schienen und technische Medien
• Ergotherapeutische Verfahren
o Arbeitstherapeutische Verfahren
o Adaptierende Verfahren in der Ergotherapie
o Prävention und Rehabilitation
(ErgThAPrV, 2007)
Als zentral arbeitstherapeutischer Ausbildungsinhalt sollen die Arbeitstherapeutischen Verfahren
detaillierter betrachtet werden.
Götsch (2001) formuliert innerhalb des Frankfurter Curriculums folgende arbeitstherapeutische Richtziele
für die Auszubildenden:
Die Studierenden sollen:
• Die Entwicklung der Arbeitstherapie auch unter gesellschaftspolitischen Einflüssen
nachvollziehen
• Anhand von Definitionen von Arbeit, Wirkungsfaktoren von Arbeit darlegen und Arbeit als
Mittel der Therapie begründen können
• Unterschiedliche Arbeitsformen beschreiben und die Bedeutung für Arbeitsanalysen für die
Therapie verstehen
• Die spezifische Rolle von Funktion von Therapeuten in diesem Arbeitsfeld reflektieren
• Kenntnisse besitzen über Arbeitsstrukturen, Arbeitsorganisation und Planung von
Arbeitsvorgängen (unter therapeutischer Zielsetzung)
• Kenntnisse über diagnostische und methodische Vorgehensweisen besitzen
(Götsch, 2001)
Inhalte zum Erreichen der Richtziele beziehen sich auf:
• Entwicklung der Arbeitstherapie mit ihren geschichtlichen Hintergründen und aktuellen
Sichtweisen und Rehabilitationsangeboten
• Arbeit als Mittel der Therapie mit der Bedeutung, Definition und Komponenten der Arbeit
sowie Formen der Arbeit und Strukturen einer Arbeitsanalyse
• Die Rolle des Therapeuten in der Arbeitstherapie bezüglich der Aufgaben und Funktionen des
Therapeuten
• Arbeitstherapeutische Diagnostik inklusive Elementen und Methodik der Diagnostik, Arbeits-
und Berufsanamnesen, Leistungsprofil und Anforderungsprofil sowie Selbsteinschätzung und
Fremdeinschätzung
1 Einleitung 39
• Zielsetzung in der Arbeitstherapie bezüglich des Zieldefinitionsprozesses und der Dynamik der
Zielsetzung
• Der arbeitstherapeutische Prozess mit der Arbeit als Medium und den Beziehungen zwischen
Therapeut, Klient und Arbeit
• Arbeitsorganisation im Rahmen therapeutischer Angebote inbegriffen Arbeitsstrukturen und
Strukturhilfen, Arbeitsvorbereitung und -organisation und Arbeitsplanung
• Herstellung von Handlungskompetenz im Bezug auf die Erstellung von Leittextmethoden und
Elementen eines handlungsorientierten Trainings
• Standardisierte und teilstandardisierte Verfahren mit dem Profilverfahren MELBA und der
Arbeitserprobung/Berufsfindung mit Hilfe von ERTOMIS
• Beispiele von arbeitstherapeutischen Angeboten in der Praxis, d.h. Kennen von
unterschiedlichen arbeitstherapeutisch ausgerichteten Angeboten
(Götsch, 2001)
Angelehnt an die Ausbildungs- und Prüfungsverordnung für Ergotherapeutinnen und Ergotherapeuten
wurden von dem Projekt Richtlinie Ergotherapie- Berufsfachschule NRW (Fischer, 2006) empfehlende
Ausbildungsrichtlinien für die staatlich anerkannten Ergotherapieschulen in Nordrhein- Westfalen
erarbeitet. Teilbereiche, die für die Durchführung eines Trainingsfalls neben den skizzierten Inhalten und
Zielen wichtig sein könnten, sind beispielsweise „den ergotherapeutischen Befund erheben“
(3.Teilbereich), „den ergotherapeutischen Prozess qualitätssichernd gestalten (4.Teilbereich) und
„Kommunikation und Beziehungsprozesse mit dem Klienten im ergotherapeutischen Kontext“ (5.
Teilbereich). Sie werden von Fischer (2006, S.105) den ergotherapeutischen Kernaufgaben zugeordnet.
Der 3.Teilbereich umfasst beispielsweise die Befunderhebung von Tätigkeiten mit entsprechender
Planung, Ausführung und Dokumentation der (Wieder-) Herstellung. Aspekte der Zielformulierung,
Interventionsplanung, Durchführung und Intervention werden im 4.Teibereich aufgegriffen. Der
5.Teilbereich erscheint relevant, da er sich mit Grundlagen von Interaktions- und Beziehungsaufbau
sowie Kommunikation auseinandersetzt und Gesprächsführungs- und Beratungstechniken mit einschließt,
die vermutlich durch die Job Coach- Klient und Job Coach- Betrieb Interaktion von Bedeutung sein
können. Auch der 6.Teilbereich „Ergotherapeutische Mittel und Methoden“, der die Anpassung der
physikalischen Umwelt und der menschlichen Aktivitäten sowie die Nutzung des handwerklicher
Tätigkeiten beinhaltet, kann für das Job Coaching durch die aufgeführte Erstellung von Hilfsmitteln
Bedeutung aufweisen.
Eine Beschreibung sämtlicher Kompetenzen bzw. Ausbildungsinhalte, die sich für einen
Kompetenzprofilvergleich zu den Kompetenzen des Job Coaches im weiteren Verlauf als relevant
herausstellen können, ist aus Platzgründen nicht realisierbar.
1 Einleitung 40
Die skizzierten Kompetenzen geben dennoch Einblick in die Vielfältigkeit ergotherapeutischer Arbeit und
Kompetenz.
1.5 Zielsetzung und Fragestellung
Die theoretische Auseinandersetzung führte zu spezifischen Zielsetzungen der Erhebung und konkreten
Fragestellungen:
Ziel der Arbeit ist im Wesentlichen, das Kompetenzprofil des Job Coaches wissenschaftlich fundiert zu
erfassen, um die Verbreitung des Job Coachings zu unterstützen. Die theoretisch erarbeiteten
Kompetenzen von Klier und Hirsch (2008) können durch eine explorative Erhebung abgeglichen und
fundiert werden.
Zudem soll durch einen Vergleich mit ergotherapeutisch spezifischen Kompetenzen herausgefunden
werden, inwiefern Ergotherapeuten kompetent sind, Job Coachings auszuführen und welche
Kompetenzen sie zusätzlich zu bestehenden erwerben müssten, um sich als kompetente Job Coaches zu
etablieren. Dörken (2008) erarbeitete diesbezügliche Themen innerhalb der Diplomarbeit ausschließlich
theoriegestützt. Eine praktische Erhebung wird somit als notwendig und unterstützend eingeordnet.
Ziel der Arbeit ist desweiteren, durch die Kompetenzerfassung eine gezielte Fortbildung zum Job Coach
Unterstützte Beschäftigung zu unterstützen, um eine qualitativ hochwertige Arbeit von Job Coaches
dauerhaft zu sichern. Diesbezüglich sollen ebenfalls nützliche Fortbildungsinhalte grob erfasst werden.
Es ergeben sich folgende Fragestellungen:
• Welche Kompetenzen besitzen und benötigen Job Coaches für die Qualifizierung von Menschen
mit Behinderung im Rahmen der Unterstützen Beschäftigung?
o Welche Aufgaben und Tätigkeiten führen Job Coaches in unterschiedlichen Phasen des
Job Coachings aus?
o Welche Kompetenzen benötigen sie für diese?
o Welche spezifischen Kompetenzen werden im Rahmen der Erstintegration von geistig-
oder lernbehinderten Menschen benötigt?
• Erbringen Ergotherapeuten das notwendige Kompetenzprofil des Job Coaches?
• Welche Inhalte und Elemente sind für eine Weiterbildung zum Job Coach sinnvoll und
erwünscht?
2 Methoden 41
2. Methoden
Innerhalb der explorativen Erhebung sollen leitfadengestützte Experteninterviews durchgeführt und
anschließend mit Hilfe der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring ausgewertet werden.
Das Kapitel beinhaltet thematische Auseinandersetzungen mit dem Leitfadengestützten
Experteninterview, der Pretest- und Interviewdurchführung sowie der Aufbereitung und Auswertung der
Ergebnisse. Abschluss bildet eine Auseinandersetzung mit angestrebten Gütekriterien.
Es werden jeweils die theoretischen Hintergründe und die Umsetzung der methodischen Schritte erläutert.
2.1 Leitfadengestütztes Experteninterview
2.1.1 Experteninterview
In den USA basierte die Forschungspraxis lange Zeit auf Beobachtungen als Methode der Datenerhebung.
In Deutschland hingegen stehen offene Interviews meist im Vordergrund, wobei insbesondere
Leitfadeninterviews in breitem Maß angewandt werden (Flick, 2007). „Das Wort Interview kommt aus
dem Angloamerikanischen und konnte sich im 20. Jahrhundert auch im deutschen Sprachraum
durchsetzen. Es stammt eigentlich vom französischen ‚entrevue‘ ab und bedeutet verabredete
Zusammenkunft bzw. einander kurz sehen, sich begegnen, wenn man das zugehörige Verb ‚entrevoir‘
heranzieht“ (Lamnek, 2005, S.329). Alltagssprachlich ist der Begriff Interview nach Aussage von
Lamnek (2005) insbesondere im Journalismus geläufig.
Es existieren unterschiedliche Interviewformen, die - auch innerhalb der jeweiligen Paradigmen -
vielfältige Variationen aufweisen. Ebenso gestaltet sich die Terminologie als häufig nicht einheitlich
(Lamnek, 2005). Betrachtet man die Leitfadeninterviews, lassen sich nach Aussage von Flick (2007)
verschiedene Typen differenzieren:
• Fokussiertes Interview
• Halbstandardisierte Interview
• Problemzentriertes Interview
• Experten- Interview
• Ethnographisches Interview
Das Experteninterview ermöglicht „eine konkurrenzlos dichte Datengewinnung gegenüber der in der
Organisation von Feldzugang und Durchführung zeitlich und ökonomisch weit aufwendigeren
teilnehmenden Beobachtung, Feldstudie, einer systematischen quantitativen Untersuchung usw.“
(Bogner, Menz, 2005, S.7). Dabei stellt das Experteninterview nach Aussage von Flick (2007) weniger
den Befragten als Person in den Mittelpunkt, sondern vielmehr „in seiner Eigenschaft als Experte für ein
bestimmtes Handlungsfeld“ (Flick, 2007, S.214). Er wird laut Flick (2005) als Repräsentant einer Gruppe
2 Methoden 42
in die Untersuchung einbezogen. Auch Meuser und Nagel (2005) betonen, dass im Unterschied zu
anderen Formen des offenen Interviews bei Experteninterviews nicht die Gesamtperson mit ihren
Orientierungen und Einstellungen im Kontext des individuellen oder kollektiven Lebenszusammenhangs
den Gegenstand der Analyse bildet. „Der Kontext, […] ist ein organisatorischer oder institutioneller
Zusammenhang, der mit dem Lebenszusammenhang der darin agierenden Personen gerade nicht identisch
ist und in dem sie nur einen „Faktor“ darstellen“ (Meuser, Nagel, 2005, S.73). Bogner und Menz (2005)
postulieren, dass wenn, die Experten als „Kristallisationspunkte“ praktischen Insiderwissens betrachtet
werden und wie bereits beschrieben stellvertretend für eine Vielzahl zu befragender Akteure interviewt
werden, das Experteninterview zur Abkürzung aufwendiger Beobachtungsprozesse dienen kann. Lamnek
(2005) ordnet das Experteninterview als eine mögliche Form des informatorischen Interviews ein. Dieses
dient der „deskriptiven Erfassung von Tatsachen aus den Wissensbeständen der Befragten. In dieser Form
der Befragung wird der Befragte als Experte verstanden, dessen Fachwissen verhandelt wird“ (Lamnek,
2005, S.333). Der Befragte ist somit Informationslieferant über den Forscher interessierende
Sachverhalte.
2.1.2 Experten
Bei der Anwendung von Experteninterviews ist zu klären, wer eigentlich als Experte zu betrachten ist.
Diesbezüglich sind in der Literatur differenzierende Angaben zu finden.
Von der freien Enzyklopädie Wikipedia (2008 (1)) wird der Experte mit dem „Fachmann“ gleichgesetzt.
Dieser „bezeichnet unscharf eine Person, die über umfangreiches Wissen auf einem oder mehreren
bestimmten Fachgebieten oder über spezielle Fähigkeiten verfügt“ (Wikipedia, 2008 (1)). Bogner und
Menz (2005) beschreiben unterschiedliche Betrachtungsweisen des Expertenbegriffs. Die voluntaristische
Ansicht geht davon aus, „dass jeder Mensch mit besonderen Informationen, Fähigkeiten usw. für die
Bewältigung des eigenen Alltagslebens ausgestattet ist, so dass man im weiteren Sinne von einem
spezifischen Wissensvorsprung […] sprechen kann“ (Bogner, Menz, 2005, S.40). Folglich wären alle
Menschen Experten ihres eigenen Lebens. Die konstruktivistische Definition unterscheidet laut Bogner
und Menz (2005) zwei unterschiedliche Ansätze. Die erste methodisch relationale Perspektive beschreibt
das Expertensein als Rolle, die über die Zuschreibung seitens der Akteure entsteht, die an Aufklärung und
Faktenwissen interessiert sind. „Als forschungspraktische Konsequenz ergibt sich […], dass sich
innerhalb von Organisationen auch auf niederen Hierarchieebenen erfolgreich nach Experten suchen lässt.
Nicht immer […] sind Leitende in repräsentativer Position auch die gesuchten Experten“ (Bogner, Menz,
2005, S.40). Dem sozial- repräsentationalen Ansatz nach ist Experte, wer gesellschaftlich zum Experten
gemacht wird. „Der Experte lässt sich in dieser Perspektive als Exponent eines einflussreichen
„Fachmenschentums“ (Weber 1980:576) beschreiben“ (Bogner, Menz, 2005, S.41). Eine in der
Methodendebatte laut Bogner und Menz (2005) sehr einflussreich gewordene ist die wissenssoziologische
Fokussierung. Ihre Einigkeit findet diese Position in der Profilierung des Experten über seine spezifische
2 Methoden 43
Wissensstruktur. Dabei handelt der wissenschaftliche Experte mit sicherem, eindeutigem Wissen, das ihm
kommunikativ und reflexiv verfügbar ist. Laut Bogner und Menz (2005) wurde diese Definition von
Sprondel spezifiziert. Expertenwissen bezieht sich demnach auf ein „Sonderwissen“, dass im Gegensatz
zum allgemeinen Wissen „komplex integrierte Wissensbestände umfasst und außerdem konstitutiv auf die
Ausübung eines Berufes bezogen ist“ (Bogner und Menz, 2005). Meuser und Nagel (2005) beziehen sich
in ihren Ausführungen auf diejenigen Experten, „die selbst Teil des Handlungsfeldes sind, das den
Forschungsgegenstand ausmacht. […] Ob jemand als Expertin angesprochen wird, ist in erster Linie
abhängig vom jeweiligen Forschungsinteresse“ (Meuser, Nagel, 2005, S.73). Der Experte kann somit
ihrer Ansicht nach als relationaler Status angesehen werden. Er wird begrenzt auf eine spezifische
Fragestellung in gewisser Weise vom Forscher verliehen (Meuser, Nagel, 2005). Demnach wird als
Experte angesprochen „-wer in irgendeiner Weise Verantwortung trägt für den Entwurf, die
Implementierung oder die Kontrolle einer Problemlösung oder - wer über einen privilegierten Zugang zu
Informationen über Personengruppen oder Entscheidungsprozesse verfügt“ (Meuser, Nagel, 2005, S.73).
Die Definition von Meuser und Nagel (2005) erscheint als Grundlage der wissenschaftlichen Erhebung
plausibel und zutreffend. Da das Job Coaching in der Bundesrepublik bisher nur in spezifischen
regionalen Abschnitten Verbreitung gefunden hat, gibt es eine überschaubare Anzahl an Job Coaches.
Durch diese Gegebenheit verfügen die tätigen Job Coaches bereits über einen privilegierten Zugang zu
Informationen. Sie sind zudem Teil des Handlungsfeldes, das den Forschungsgegenstand ausmacht. Um
den besonderen Wissensstand der Experten zusätzlich zu fokussieren, ist es wesentlich, Job Coaches mit
mehrjähriger Berufserfahrung in die Untersuchung einzubeziehen. Um übertragbare Aufgaben und
Kompetenzen von Job Coaches erfassen zu können, wird eine möglichst große Vielfalt bezüglich der
beruflichen Qualifikationen angestrebt sowie eine Zugehörigkeit zu unterschiedlichen Anbietern des
Arbeitstrainings. Dabei erfolgt eine Fokussierung auf die beschriebenen Hauptanbieter des Job
Coachings, um das Expertenwissen zu sichern und ökonomisch explorieren zu können.
Es ergeben sich folgende Einschluss- und Ausschlusskriterien:
Einschlusskriterien:
• Personen, die bereits mindestens vier Jahre als Job Coach gearbeitet haben
• Job Coaches, die bereits mehr als drei Trainingsfälle mit lern- und geistig behinderten Menschen
im Rahmen der Erstintegration durchgeführt haben
• Job Coaches, die möglichst verschiedenen Berufsgruppen angehören
• Job Coaches, die für das LWL Integrationsamt Westfalen- Lippe, die Hamburger
Arbeitsassistenz, die ACCESS- Integrationsbegleitung oder das Netzwerk Integrationsassistenz in
Brandenburg tätig sind
2 Methoden 44
Ausschlusskriterien:
• Job Coaches, die seit über 24 Monate keinen Fall mehr trainiert haben
Die Rekrutierung der entsprechenden Experten erfolgt telefonisch und schriftlich per Kontaktaufnahme
zu den Geschäftsführern der aufgeführten Job Coaching- Anbieter.
2.1.3 Leitfaden
Ausgangspunkt der leitfadengestützten Interviews ist, „dass restriktive Vorgaben, wann, in welcher
Reihenfolge und wie Themen zu behandeln sind […] den Weg zur Sicht des Subjekts eher verstellen als
eröffnen“ (Flick, 2007, S. 222). Flick (2007) begründet den häufigen Einsatz von Leitfäden innerhalb des
Experteninterviews mit den meist geringen zeitlichen Ressourcen eines Experten. Somit „kommt dem
Leitfaden hier noch stärker eine Steuerungsfunktion in Hinblick auf den Ausschluss unergiebiger Themen
zu“ (Flick, 2007, S.216). Die zentrale Aufgabe des Forschers besteht darin, „das Interview und den
Interviewten auf das interessierende Expertentum zu begrenzen bzw. festzulegen (Flick, 2007, S.217).
Flick (2007) ergänzt, dass Experteninterviews „vom Interviewer selbst ein hohes Maß an Expertise“
verlangen, um die gelegentlich sehr komplexen Prozesse zu verstehen und entsprechend nachfragen zu
können (Flick, 2007, S.218).
Die Leitfäden weisen entsprechend unterschiedliche Bedeutungen auf:
Zum Einen schließt die in die Entwicklung eines Leitfadens eingehende Arbeit und thematische
Auseinandersetzung aus, dass sich der Forscher als inkompetenter Gesprächspartner herausstellt. Zum
Anderen wirkt die Orientierung an einem Leitfaden der Gefahr entgegen, sich in themenirrelevanten
Gesprächsbereichen zu verlieren „und erlaubt zugleich dem Experten, seine Sache und Sicht der Dinge zu
extemporieren“ (Flick, 2007, S.217). Zudem dient er „vor allem dazu, all jene Themenbereiche, die der
Befragte von sich aus angesprochen und erschöpfend behandelt hat, auf der Liste zu streichen“ (Lamnek,
2007, S.367). „Ob eine Frage schon en passant beantwortet wurde und weggelassen werden kann, lässt
sich nur ad hoc entscheiden“ (Flick, 2007, S. 223). „Andererseits dient der Leitfaden eben auch dazu,
nicht behandelte Gegenstände auszusondern und nachzufragen“ (Lamnek, 2007, S.367). Ob und wann der
Interviewer detaillierter nachfragen sollte, muss er somit selbstständig entscheiden. Ebenso, wann er
„ausholende Ausführungen des Interviewten eher unterstützen […] und wann er bei Ausschweifungen des
Interviewten zum Leitfaden zurückkehren sollte“ (Flick, 2007, S.223). Dem Interviewer bleibt bei
leitfadengestützten Interviews gleichfalls die Reihenfolge und Formulierung der Fragen selbst überlassen
(Lamnek, 2007, S.728).
Flick (2007) postuliert, dass diese Vielzahl an Einzelentscheidungen „ein großes Maß an Sensibilität für
den konkreten Interviewverlauf und für den Interviewten“ verlangt (Flick, 2007, S.223). Zusätzlich ist es
seiner Ansicht nach notwendig, einen umfassenden Überblick über das Gesagte und dessen Relevanz für
2 Methoden 45
die Ausgangsfrage der Untersuchung einzubringen. Somit ist eine permanente Vermittlung zwischen dem
Interviewverlauf und dem Leitfaden essenziell (Flick, 2007).
Zusammenfassend kann der Leitfaden insgesamt als Gedächtnisstütze und Orientierungsrahmen
angesehen werden (Lamnek, 2007).
Für die Erhebung von Experteninterviews wurde ein Leitfaden erstellt und im Laufe der
Vorbereitungszeit modifiziert. Dazu wurden für das Thema relevante Fragenbereiche rekrutiert, die zum
Einen im Prozess und zum Anderen in den Schnittstellen des Job Coachings Begründung finden.
Der erste Fragenblock greift soziodemographische wie berufsbezogene Daten des Job Coaches auf. Eine
Frage nach Motiven und Zielen bezüglich des Job Coaches erfasst die persönliche Einstellung des
Experten zu dem Thema. Ein weiterer Themenbereich fokussiert Phasen und Schritte eines Job
Coachings. Intention der Phasenthematisierung ist, einen systematischen Einstieg in die Aufgaben,
Inhalte, Methoden und Ziele des Job Coachings zu erreichen und über diese auf die erforderlichen und
notwendigen Kompetenzen zu schließen. Innerhalb des Leitfadens soll ebenfalls die Schnittstelle
zwischen dem Job Coach und dem Menschen mit Behinderung aufgegriffen werden. Es erfolgt eine
spezifische Thematisierung der Erstintegration von lern- und geistig behinderten Menschen, als besondere
Zielgruppe der Unterstützten Beschäftigung. Zu der Schnittstelle zwischen Job Coach und Betrieb wurden
Fragen formuliert, die Aufgaben und Herausforderungen durch den Betriebskontakt aufgreifen. Es folgt
eine Frage nach Wegen, sich im Betrieb unbeliebt zu machen. Dies zielt darauf ab, Denkprozesse
bezüglich erwünschten Verhaltens anzuregen. Drei Fragen bilden den Abschluss des Interviews. Diese
thematisieren Inhalte und Elemente einer Fortbildung zum Job Coach, einen Zukunftsausblick sowie eine
Frage nach vergessenen Fragen, die dem Interviewten Raum für eigene zusätzliche Aussagen bietet. Die
Fragen sind systemisch orientiert. Zusätzlich wurden Ad- hoc Fragen zur Themenvertiefung formuliert.
Der Leitfadenkatalog mit Bezug zu den Schnittstellen des Job Coachings und den Fragetypen nach
Mayring (2002) wird im Anhang abgebildet.
Der Umgang mit dem Leitfaden soll situationsspezifisch gehandhabt werden. Durch den Interviewer
werden der Zeitpunkt und die Reihenfolge der einzelnen Fragenbereiche und Fragen bestimmt sowie
abhängig vom Interviewverlauf die Steuerung der Antwortausführlichkeit übernommen.
2.2 Durchführung
2.2.1 Pretest
Lamnek (2007) definiert den Pretest als Vortest beziehungsweise Probemessung, beispielsweise zur
Überprüfung der Gültigkeit und Verständlichkeit eines Untersuchungsinstruments.
2 Methoden 46
Durch einen angestrebten Pretest soll eine Evaluation der gewählten Leitfragen und des
Interviewverhaltens des Interviewers umgesetzt werden. Flick (2007) empfiehlt durch die hohe
Anforderung eines Leitfadeninterviews bezüglich der Vielzahl an situativen Einzelentscheidungen ein
Interviewtraining. So können Interviewfehler, der Umgang mit dem Leitfaden, Vorgehensweisen und
Probleme bei der Einführung und dem Wechsel von Themen, nonverbales Verhalten des Interviewers und
Reaktionen auf den Interviewpartner betrachtet werden (Flick, 2007).
Die Anzahl der Pretest- Durchläufe orientiert sich an dem bestehenden Optimierungsbedarf.
Der Pretest dient dazu Einschätzungen zu folgenden Fragen zu bekommen:
• Sind die Fragen klar verständlich?
• Decken die Fragen inhaltlich den notwendigen Themenbereich ab?
• Weisen alle Fragen eine theoretische oder prozessorientierte Relevanz auf?
• Sind die Fragen logisch- stringent gegliedert und eindeutig?
• Unterstützen die Fragen in angemessenem Umfang den Gesprächsfluss?
• Welcher Zeitumfang wird für welche Fragen benötigt?
• Besitzt der Interviewer ausreichend Fachwissen, um auf Aussagen der Experten adäquat
einzugehen?
• Besitzt der Interviewer ausreichend Gesprächsführungs- Fertigkeiten, um das Interview adäquat
zu leiten?
Der Pretest fand mit einer für das wissenschaftliche Projekt ausgewählten Expertin statt. Ein Job Coach
außerhalb der Interviewteilnehmer konnte durch die Fokussierung auf die Unterstützte Beschäftigung
nicht rekrutiert werden.
Durch den Pretest wurden Fragen aufgrund von Verständnisproblemen umformuliert. Bezüglich der
Abdeckung relevanter Themenbereiche konnte eine Abhängigkeit von den benannten Phasen des
Probanden festgestellt werden, die durch spezifisches Nachhaken an entsprechenden Stellen reduziert
werden soll. Der zeitliche Rahmen des Interviews von 45 Minuten ist knapp. Daher wurden vereinzelt
Fragen gestrichen. Der Zugang zu den Kompetenzen über Anforderungen durch Aufgaben, Methoden
und Ziele innerhalb von Trainingsphasen stellte sich als positiv heraus. Das Fachwissen des Interviewers
bezüglich des Job Coachings und Gesprächsführung war im Pretest ausreichend.
2.2.2 Interview
Durch eine Anknüpfung an die natürliche Lebenswelt soll nach Mayring (2002) die Nähe zum
Gegenstand der Forschung gesichert werden. Somit sollen die Experteninterviews in der realen
Arbeitsumgebung der Job Coaches durchgeführt werden. Weisen die Job Coaches keinen festen
2 Methoden 47
Arbeitsort auf, ist die Interviewdurchführung flexibel zu handhaben und kann im persönlichen
Wohnumfeld der Experten erfolgen.
Die Aufzeichnung des Interviews gestaltet sich laut Lamnek (2007) bei einer qualitativen Studie als
deutlich schwieriger als beispielsweise bei einem standardistierten Interview. Auf Grund der Vielzahl an
Informationen ist es geboten, ein Audioband oder Videoband mitlaufen zu lassen (Lamnek, 2007, S.353).
Im wissenschaftlichen Projekt werden Audioaufnahmen eingesetzt, da diese den Interviewverlauf weniger
beeinflussen und eine bessere Praktikabilität aufweisen. Um nonverbale Informationen dennoch mit
aufzugreifen, sind Notizen von Seiten des Interviewers geplant.
Bei der Vorbereitung und Umsetzung des Interviews werden ethische Aspekte berücksichtigt. Der
Deutsche Verband der Ergotherapeuten e.V. (DVE) postuliert im Ethikkodex und in den Standards zur
beruflichen Praxis der Ergotherapie, dass Ergotherapeuten bei der Beteiligung an bzw. Durchführung von
Forschungsarbeiten die damit verbundenen ethischen Grundsätze und Auswirkungen achten und beachten
(DVE, 2005). Die Interviewteilnehmer werden im Vorfeld über Zielsetzung, Ablauf und
Rahmenbedingungen der wissenschaftlichen Erhebung informiert. Zudem erhalten sie eine
Einverständniserklärung, in der sie über die Audioaufnahme der Daten, die anonymisierte
Verschriftlichung und Verwendung der erfassten Informationen aufgeklärt werden. Der vertrauliche
Umgang mit den Daten und die Zerstörung der Originaldaten nach Abschluss der Bachelorarbeit wird
versichert sowie über die ständige Rücktrittsmöglichkeit während des Prozesses aufgeklärt.
Die ausformulierte Zusammenfassung des Forschungsvorhabens und die Einverständniserklärung sind der
Arbeit beigefügt.
In der explorativen Erhebung wurde die Anzahl der Interviews von fünf auf insgesamt neun Interviews
angehoben. Durch hohe Entfernungen zu den jeweiligen Job Coaching Anbietern wurden vier Interviews
telefonisch ausgeführt und fünf vor Ort im persönlichen Kontakt. Auf die räumliche Auswahl der
Interviewsituation konnte kein Einfluss genommen werden. Dennoch fanden die Interviews in
angenehmer Atmosphäre statt. Der zeitliche Umfang der Interviews lag zwischen 30 und 60 Minuten,
durchschnittlich 50.
2.3 Aufbereitungs- und Auswertungsmethoden
2.3.1 Transkription
Nach Mayring (2002) ist die Deskription als exakte und angemessene Beschreibung des Gegenstandes ein
besonderes Anliegen der qualitativ orientierten Forschung. Um diesem wirklich Rechnung zu tragen,
sollte nach seiner Aussage die Materialaufbereitung stärker thematisiert werden. „Durch
2 Methoden 48
Erhebungsverfahren versucht man der Realität Informationen zu entlocken; dieses Material muss aber erst
festgehalten, aufgezeichnet, aufbereitet und geordnet werden, bevor es ausgewertet werden kann. Die
beste Erhebung nützt nichts, wenn hier unsauber gearbeitet wird“ (Mayring, 2002, S.85). Nach Flick
(2007) hat sich dabei bisher kein Standard durchsetzen können. Steht der Forschungsinhalt nicht in
Zusammenhang mit sprachanalytischen Auswertungen, erscheint es sinnvoller, „nur so viel und so genau
zu transkribieren, wie die Fragestellung erfordert“ (Flick, 2007, S.380).
Innerhalb der wissenschaftlichen Erhebung wird die kommentierte Transkription angewendet. Diese ist
dadurch charakterisiert, dass wichtige Informationen über das Protokoll hinaus durch kommentierte
Transkriptionen festgehalten werden (Mayring, 2002). Diese könnten sich in der Erhebung als relevant
herausstellen und werden somit aufgegriffen.
Bei der Transkription sind verschiedene Regeln zu beachten, die die Transkriptionsweise
vereinheitlichen. Folgende Transkriptionsregeln wurden definiert:
Abb.3: Transkriptionsregeln
2.3.2 Qualitative Inhaltsanalyse
Nach der Datenaufbereitung erfolgt die Datenauswertung mit Hilfe der qualitativen Inhaltsanalyse nach
Mayring, die im Folgenden mit ihren wichtigsten Merkmalen dargestellt werden soll.
Die Inhaltsanalyse ist eine primär kommunikationswissenschaftliche Technik, die in den USA zur
systematischen und quantitativen Analyse der Massenmedien entwickelt wurde (Mayring, 2002). Da die
quantitative Inhaltsanalyse den Kontext einzelner Textbestandteile, latente Sinnstrukturen und Einzelfälle
sowie nicht im Text enthaltene Elemente außer Acht lässt entwickelte sich verstärkt die Forderung nach
einer qualitativen Inhaltsanalyse (Mayring, 2002, S.114). Die Stärke dieser ist, „dass sie streng
methodisch kontrolliert das Material schrittweise analysiert“ (Mayring, 2002, S.114). Mayring
differenziert im Bezug auf die qualitative Inhaltsanalyse zwischen der Zusammenfassung, Explikation
und Strukturierung als „Grundformen des Interpretierens“ (Mayring, 2008, S.58).
(Pause) = längere Pause
… = Die Aussage ist nicht abgeschlossen worden
(unterbricht) = Person unterbricht den sprechenden Interviewpartner
(Lacht) = Charakterisierung von nichtsprachlichen Vorgängen bzw.
(hustet) etc. Sprechweise oder Lautstärke; Charakterisierung steht nach der Stelle
(…) = nicht verständlich
I: = Interviewer
2 Methoden 49
Für das ausgewählte Forschungsvorhaben wird die Zusammenfassung ausgewählt, die nach Mayring
(2007) eine Reduktion des Materials beinhaltet, so dass die wesentlichen Inhalte erhalten bleiben und ein
überschaubares Abbild des Materials entsteht. Dabei laufen nach Aussagen von Mayring (2007)
verschiedene Phasen ab: Die erste Phase umfasst das Paraphrasieren, in der die Kodiereinheiten in
knappe, spracheinheitliche Form umgeschrieben werden. Nicht inhaltstragende Textbestandteile werden
ausgelassen. „Im nächsten Schritt wird das Abstraktionsniveau der ersten Reduktion bestimmt aufgrund
des vorliegenden Materials. Alle Paraphrasen, die unter dem Niveau liegen, müssen nun verallgemeinert
werden“ (Mayring, 2007, S.61). Sich inhaltlich überschneidende Paraphrasen werden weggelassen. In
einem zweiten Reduktionsschritt werden inhaltlich aufeinander bezogene Paraphrasen zusammengefasst
und durch eine neue Aussage wiedergegeben. Zu prüfen ist dabei, ob die neuen Aussagen das
Ausgangsmaterial noch repräsentieren. Mit diesem Schritt wird der erste Durchlauf der
Zusammenfassung abgeschlossen. Nach Aussagen von Mayring (2008) ist jedoch meist eine weitere
Zusammenfassung notwendig, in der das Abstraktionsniveau erhöht wird und die Interpretationsschritte
erneut durchlaufen werden. „Dieser Kreisprozess kann so lange durchlaufen werden, bis das Ergebnis der
angestrebten Reduzierung des Materials entspricht“ (Mayring, 2008, S.61).
Die Definition von Kategorien stellt einen „zentralen Schritt der Inhaltsanalyse, einen sehr sensiblen
Prozess, eine Kunst (Krippendorf, 1980)“ dar (Mayring, 2007, S.74). Dabei wird zwischen deduktiver
und induktiver Kategorienbildung unterschieden. Bei der ersten Methode wird das
Auswertungsinstrument durch theoretische Überlegungen bestimmt. Eine induktive Kategoriendefinition
leitet die Kategorien direkt aus dem Material ab, ohne sich auf vorab definierte Theorienkonzepte zu
beziehen (Mayring, 2007). Induktives Vorgehen strebt laut Mayring (2008) „nach einer möglichst
naturalistischen, gegenstandsnahen Abbildung des Materials ohne Verzerrungen durch Vorannahmen des
Forschers, eine Erfassung des Gegenstands in der Sprache des Materials“ (Mayring, 2008, S.75).
Innerhalb der explorativen Erhebung wird eine induktive Kategorienbildung umgesetzt, um eine
gegenstandsnahe Abbildung des Materials zu erreichen und eben die Sprache des Materials nicht durch
Hinzuziehen von beispielsweise bestehenden Kompetenzdimensionen zu beeinflussen.
Um die Präzision der Inhaltsanalyse zu erhöhen, werden zunächst Analyseeinheiten festgelegt (Mayring,
2008). Dabei legt die Kodiereinheit fest, „welches der kleinste Materialbestandteil ist, der ausgewertet
werden darf, was der minimale Textteil ist, der unter eine Kategorie fallen kann“ (Mayring, 2008, S.53).
Folgende Kodiereinheiten wurden definiert:
Es soll jede Aussage eines Job Coaches in der Inhaltsanalyse beachtet werden, die
• Aufgaben und Tätigkeitsfelder des Job Coaches
• Anforderungen an den Job Coach, die durch diese Aufgaben entstehen
• Kenntnisse, die ein Job Coach für seine Tätigkeit benötigt
2 Methoden 50
• Fähigkeiten, die ein Job Coach für seine Tätigkeit benötigt
• Themen und Elemente, die im Zusammenhang mit einer Ausbildung zum Job Coach essentiell
erscheinen
aufgreift.
Dabei wird ein Fokus auf Aufgaben und Tätigkeitsfelder, sowie Kenntnisse und Fähigkeiten des Job
Coaches gelegt, die konkret am Arbeitsplatz stattfinden bzw. erforderlich sind.
Die Analyse der transkribierten Daten erfolgt in tabellarischer Form. Dabei werden der entsprechende
Fall, Seitenzahl, Zeilennummer, Zitat, Paraphrase, Generalisierung und Reduktion aufgeführt, um eine
gute Übersichtlichkeit zu erreichen. Die Zitate werden aufgeführt, um die Kategorien effizient
rückverfolgen zu können. Dadurch ist eine knappe Paraphrasenformulierung möglich. Bei Zitaten, die
unterschiedliche Aussagen beinhalten, wird die jeweilige Grundlage der Paraphrase kursiv verfasst. Zitate
können mehreren Kategorien zugeordnet werden. Die Generalisierungen stellen Subkategorien dar und
die Reduktionen die entsprechenden Hauptkategorien. Die Zeilen werden zur Nachvollziehbarkeit
durchgezogen. Auch Paraphrasierungen, die durch den Interviewer im Interview aufgeführt werden,
können in die Analyse mit einbezogen werden. Sind Textteile des Zitates ausgelassen, wird dies kenntlich
gemacht ([…]). Durch den Umfang der Datenmenge sollen bedeutungsgleiche Paraphrasen und
Generalisierungen nicht gestrichen werden, sondern bis hin zur Reduktion aufgeführt werden.
Ein Ausschnitt der Inhaltsanalyse könnte wie folgt aussehen:
Fa
ll Sei
-te Zei-
le
Zitat Paraphrase Generalisie-
rung Reduktion
A 6 100-103
Man muss einen guten Kontakt zu den Klienten aufbauen und ihn und seine Fähigkeiten zu erfassen
Man muss guten Kontakt zu den Klienten aufbauen können
Beziehungs-gestaltung
A1: Aufgaben mit dem Klienten
C 3 78-83
C: Es ist hilfreich Ahnung über Grundlagen zu haben, so förderungstechnisch I: Im Bezug auf rechtliche Grundlagen? C: Ja genau rechtliche Kenntnisse haben.
Kenntnisse über rechtliche Grundlagen sind hilfreich
Kenntnisse über rechtliche Grundlagen
K3: Job Coaching spezifische Kenntnisse
Abb.4: Beispiel einer Inhaltsanalyse
Das durch die qualitative Inhaltsanalyse entstehende Kategoriensystem wird nach einer inhaltlichen
Validierung durch die Experten erneut überarbeitet.
2.4 Gütekriterien
Im Bezug auf die qualitative Forschung werden von Mayring (2002) sechs allgemeingültige Gütekriterien
definiert:
2 Methoden 51
• Verfahrensdokumentation
Durch das spezifisch auf den jeweiligen Forschungsgegenstand bezogene Vorgehen innerhalb der
qualitativen Forschung ist es notwendig, Methoden und Verfahrensschritte detailliert zu
dokumentieren. Diese Dokumentation ist essenziell, um nachvollziehbar zu machen, auf welchem
Wege das Ergebnis gewonnen wurde.
• Argumentative Interpretationsabsicherung
Da sich Interpretationen als wichtiges Element qualitativ- orientierter Ansätze nicht beweisen lassen,
muss eine argumentative Begründung der Interpretationen erfolgen. Dabei ist es entscheidend, dass
die Deutung durch ein adäquates Vorverständnis der jeweiligen Interpretationen sinnvoll
theoriegeleitet wird. Desweiteren ist es wichtig, dass Erklärungen in den Bereichen erfolgen, die
nicht in sich schlüssig sind und Alternativdeutungen widerlegt werden.
• Regelgeleitetheit
Trotz der Offenheit gegenüber dem Gegenstand und der Bereitschaft zu Modifikationen der
Analyseschritte in der qualitativen Forschung, ist es wichtig, dass ein systematisches Vorgehen statt
findet, das sich an definierten Analyseschritten, festgelegten Analyseeinheiten, Ablaufmodellen und
Verfahrensregeln orientiert.
• Nähe zum Gegenstand
Die Nähe zum Gegenstand und die Gegenstandsangemessenheit sind wichtige Leitgedanken
qualitativ- interpretativer Forschung. Durch eine Anknüpfung an die natürliche Lebenswelt der
Beforschten und den Versuch einer Interessensübereinstimmung kann dieser Leitgedanke erfüllt
werden. Es ist zudem wichtig ein offenes gleichberechtigtes Verhältnis zu den Beforschten
aufzubauen, was eine größtmögliche Nähe zum Gegenstand nach sich zieht.
• Kommunikative Validierung
Die Gültigkeit der Ergebnisse und Interpretationen kann man ebenfalls durch einen Dialog mit den
Beforschten prüfen, die in der qualitativen Forschung mehr Kompetenz zugeschrieben bekommen als
gewöhnlich. Durch einen Dialog über die gewonnenen Ergebnisse kann ermittelt werden, ob die
Interpretationen den Ansichten der Beforschten entsprechen. Dieses stellt ein wichtiges Argument zur
Absicherung der Ergebnisse dar.
• Triangulation
Durch die Verbindung mehrerer Analysegänge kann bei qualitativer Forschung die Qualität der
Forschung vergrößert werden. Triangulation meint in diesem Zusammenhang den Versuch für eine
Fragestellung unterschiedliche Lösungswege zu finden und die Ergebnisse folglich zu vergleichen.
Dazu können beispielsweise unterschiedliche Datenquellen, Interpreten, Theorieansätze oder
Methoden angewendet werden. Durch einen Vergleich unterschiedlicher Perspektiven sollen die Vor-
und Nachteile einzelner Analysewege aufgezeigt werden, sowie ein mehrdimensionales Ergebnis
erreicht werden (Mayring, 2002).
3 Ergebnisse 52
3. Ergebnisse
Im Folgenden werden die Ergebnisse der explorativen Erhebung anhand der drei Kategoriensysteme
vorgestellt. Zudem erfolgt eine Ergebniszusammenfassung bezüglich der Kompetenzanforderungen im
Rahmen der Erstintegration von lern- und geistig behinderten Menschen und bezüglich der Entwicklung
des Job Coachings bis zum Jahr 2013. Leider muss aus Platzgründen bei Letzteren auf die Narrative
verzichtet werden.
3.1 Expertenbeschreibung
Zur Einordnung der aufgeführten Expertenaussagen erfolgt zunächst eine knappe Darstellung
soziodemographischer und Job Coaching -bezogener Daten der Teilnehmer.
Für die Interviewdurchführung wurden 9 Experten ausgewählt, die den Einschlusskriterien entsprechen.
Fall Alter Berufsausbildung Fortbildungen Job Coach
seit
A 36 Sozialpädagogin, Studium des Sozialwesens
personenzentrierte Gesprächsführung (2 Jahre)
2001
B 43 Techniker, Erzieher ohne 2002
C 50 Quereinsteiger, erst offene Jugendarbeit (7 Jahre, Angestellter in der Aufgabe des Erziehers), Tischler- Ausbildung, Arbeit als Tischler (3-4 Jahre), Anleiter für Berufsvorbereitungs- Maßnahmen (10 Jahre)
Gruppendynamik, Theaterprojekte, NLP, Jugendgruppenleiter- Ausbilder
2001
D 48 Gas- Wasser Installateur (Meister), ausgebildeter Elektriker, ausgebildeter Fernkraftfahrer, Arbeitspädagoge
MELBA, Ertomis, NLP, Gebärdendolmetscher
1990
E 45 Ergotherapeutin, Design-Studium Deutsche Gebärdensprache, Enneagramm, Resilienz, systemisches Coaching, wertorientiertes Imaginieren, Logotherapie, Gestaltungstherapie
1990
F 42 Bürokauffrau, Werbefachwirtin, Sozialpädagogin und Integrationsberaterin.
Integrationsberaterin bei der BAG UB 1998 seit 2 Jahren Geschäfts-führerin
G 41 Dipl.-Sozialpädagogin Umgang mit Konflikten 2000
H 58 Dipl.-Mathematiker 1 Jahr ISB- GmbH Job Coaching (Hamburger Arbeitsassistenz, Integrationsamt Westfalen- Lippe, Lüneburger Arbeitsassistenz)
2004
K 58 Dipl.-Ing. Schwermaschinenbau, Technische Zeichnerin
Fortbildung beim ISB 2004 2004
Abb. 5: Expertenbeschreibung
3 Ergebnisse 53
3.2 Kategoriensysteme
Durch die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring wurden induktiv Kategorien aus den Expertenaussagen
gebildet. Dabei sind drei Kategoriensysteme entstanden:
• A: Aufgaben des Job Coaches
• K: Kompetenzen des Job Coaches
• F: Fortbildung zum Job Coach
Die entstandenen Kategorien werden im Folgenden aufgeführt und mit Hilfe der Narrative inhaltlich
erläutert. Die Reihenfolge der Hauptkategorien orientiert sich an der Rekrutierungsreihenfolge. Durch
Platzgründe erfolgt die Kategorienbeschreibung anhand eines Fließtextes. Darauf folgt jeweils eine
Zusammenfassung der Kategorie.
3.2.1 Aufgaben des Job Coaches
Die Aufgaben des Job Coaches bilden das erste Kategoriensystem (A), das aus 4 Hauptkategorien mit
jeweils 5-7 Subkategorien besteht. Die Aussagen zu Aufgaben des Job Coaches wurden insbesondere
durch die Leitfadenfragen zum Ablauf eines Job Coachings rekrutiert. Folgende Hauptkategorien wurden
gebildet:
• A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
• A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
• A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
• A4: Organisatorische und bürokratische Aufgaben
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
Die erste Hauptkategorie bezieht sich auf Aufgaben, die im Kontakt mit dem Klienten erfolgen.
Dazu wurden folgende Subkategorien gebildet:
• Beziehungsgestaltung
• Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
• Qualifizierung und Beratung des Klienten
• Sensibilisierung für Verhaltensanpassung und -kontrolle
• Evaluieren von Entwicklungsprozessen
Beziehungsgestaltung
Die Beziehungsgestaltung umfasst zum Einen das Kennenlernen des Klienten und das Schaffen einer
Vertrauensbasis zwischen Job Coach und Klient.
3 Ergebnisse 54
„Man muss ja auch die Person kennenlernen und es geht vor allen Dingen auch darum am Anfang ein
Vertrauensverhältnis auf Augenhöhe herzustellen“ (F, S.3, 78-80). „Das ist etwas ganz wichtiges. Weil,
das ist die Basis für eine gute Zusammenarbeit“ (F, S.3, Z.83). Daneben kann die Beziehungsgestaltung
auch beinhalten, dass der Job Coach und der Klient „so zum gewissen Teil dann eben auch gemeinsam die
Arbeiten erledigen oder die Aufgaben erledigen, um auch so ne Basis oder Solidarität oder Gemeinschaft
hinzubekommen“ (B, S.5-6, Z.166-169). Er sollte immer „wieder das betonen und unterstützen, dass man
das verstehen kann, was da passiert ist. Oder eben, ja wieder aktiv zuhören auch um dadurch mal ein
bisschen Zeit zu gewinnen. Auch einfach mal zusammen zu schweigen eine ganze Weile. Dieses
Schweigen auch auszuhalten. Dem Klienten nicht ins Wort zu fallen“ (K, S.6, Z.167-170).
Die Beziehungsgestaltung beinhaltet zusammenfassend den Aufbau von Kontakt und Vertrauen zu dem
Klienten sowie das gegenseitige Kennenlernen. Es beinhaltet aber ebenfalls Aufgaben, die nicht direkt an
der Beziehungsgestaltung ansetzen, aber diese stark beeinflussen und somit bewusst umgesetzt werden.
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
Die Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung besteht aus unterschiedlichen Aufgaben mit der Zielsetzung
Informationen über die Fähigkeiten der Person und die Person an sich zu sammeln. „Möglichkeiten gibt
es dazu durch Hospitation, […] durch Gespräche mit ja vorangegangenen Einrichtungen also Schulen
oder wenn derjenige oder diejenige aus einer Werkstatt kommt, sich mit dem Gruppenleiter in
Verbindung zu setzen, da vielleicht mal zu hospitieren, um das Arbeitsumfeld kennen zu lernen, die
Fähigkeiten kennen zu lernen und zu beobachten“ (B, S.4, Z.108-113). Zu der Subkategorie gehört auch,
dass Job Coaches „ein Erstgespräch machen“ (F, S.6, Z.192), „Gespräche mit ja dem Klienten selbst,
aber auch mit den Familien oder dem pädagogischen Umfeld“ führen. „Da gibt es viele Informationen
über den Klienten, wo man dann die einzelnen Anamnesen erstellt, berufliche, gesundheitliche, soziale“
(H, S.2, Z.55-56). Zu den Aufgaben in dieser Subkategorie gehört ebenfalls das Beobachten und Befragen
des Klienten. „Dann werden einfach auch Akten gegengelesen oder Zeugnisse gelesen oder Gutachten
gelesen“ (G, S.8, Z.67-68). Auch das Erstellen von Fähigkeitsprofilen oder Stärken-Schwächen Analysen
wird dieser Kategorie zugeordnet. Dabei werden methodische Materialien eingesetzt, um herauszufinden,
was der Klient schon beherrscht (K, S.12, Z.371-372). „Und dann muss man das tatsächlich eben im
Realfall am Arbeitsplatz ausprobieren und da eben testen“ (B, S.4, Z.116-117).
Insgesamt beinhaltet die Subkategorie der Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung das Erfassen von
Informationen über den Klienten und sein Umfeld durch beispielsweise Beobachtungen, gezielte
Gespräche und Testungen am Arbeitsplatz. Darauf folgt die Erstellung von Anamnesen und
Fähigkeitsprofilen.
3 Ergebnisse 55
Qualifizierung und Beratung des Klienten
Die Qualifizierung und Beratung des Klienten beinhaltet vielfältige Aufgaben, die den Klienten
qualifizieren oder zur Beratung des Klienten beitragen.
Die Job Coaches „müssen erst mal beibringen, wie funktioniert ein Betrieb überhaupt, wie funktioniert
ein Arbeitskollektiv, wer hat im Betrieb etwas zu sagen“ (H, S.15, Z.497-499). Die Klienten müssen „erst
mal an die Themen herangeführt werden und die Aufgaben herangeführt werden“ (F, S.15, Z.473-474).
Dann geht es dabei „um die Vermittlung von fachlichen Kenntnissen, die ich einfach nach einer Methode
vermitteln muss, die der Klient auch versteht“ (K, S.11, Z.343-344). Diesbezüglich gehört zu der
Qualifizierung und Beratung des Klienten auch das Einsetzen von „verschiedenen Methoden,
Hilfsmittelarbeiten, dass man sagt, ich gehe nach der 4 Schritt-Methode vor […]“ (H, S.8-9, Z.270-275)
sowie das Vermitteln „durch Vorbilder oder Vormachen“ (B, S.5-6, Z.166). „Manchmal ist auch einfach
sowas plattes, wie ein Telefontraining oder ein Gesprächstraining“ (E, s.7, Z.217-219) oder „sich den
Arbeitsplatz organisieren“ (E, S.13, Z.429-430). Aber auch die „persönliche Hygiene“ ist insbesondere
in der Erstintegration vom Trainer einzubeziehen (E, S.13, Z.430). Zu der Qualifizierung des Klienten
gehört ebenfalls das Trainieren von „Schlüsselqualifikationen wie Kommunikationsverhalten oder
Konfliktverhalten“ (B, S.3, Z.92-93). Ein weiterer Anteil dieser Subkategorie ist, die Selbsteinschätzung
des Klienten zu trainieren und „sein Selbstbewusstsein zu stärken und sein Selbstvertrauen“ (K, S.12,
Z.392-394). Neben der Qualifizierung beinhaltet die Subkategorie auch die Beratung: „Oder dass ich jetzt
die Klienten auch berate, die haben ja jetzt auch persönliches Budget, dann muss ich auch entsprechend
beraten können“ (K, S.15, Z.481-482), „Was steht ihnen zu, welche Rechte Sie haben“ (H, S.13, Z.420).
Insgesamt ist die Subkategorie der Qualifizierung und Beratung des Klienten umfangreich und
beinhaltet das Heranführen an betriebliche Themen und konkrete Aufgaben sowie die fachliche
Vermittlung, die zum Teil berufsspezifisch ausgerichtet ist. Sie umfasst zusätzlich die Qualifizierung des
Klienten bezüglich Arbeitsorganisation, Sozialverhalten und Kommunikation sowie im Bezug auf die
persönliche Hygiene und Schlüsselqualifikation, die insbesondere im Bereich der Erstintegration als
relevant bezeichnet werden. Die Qualifizierung impliziert die Verwendung unterschiedlicher Methoden
und Materialien. Zusätzlich spielt die Beratung des Klienten über Rechte und Fördermöglichkeiten in
dieser Kategorie eine Rolle.
Sensibilisierung für Verhaltensanpassung und -kontrolle
Die vierte Subkategorie beinhaltet Aufgaben des Job Coaches, die dem Klienten ermöglichen das eigene
Verhalten anzupassen und zu kontrollieren.
Auf der einen Seite fallen in diese Kategorie gezielte Rückmeldungen über das Verhalten: „Aber jetzt
nehme ich mal den Pol, von jemandem, der einfach zu viel spricht, der einfach […] die Kollegen nervt,
das aber selber gar nicht merkt. Das muss ich natürlich mit der Person thematisieren, dass mir das
auffällt und ob sie das selber auch merkt und woran ich merke, ob das Gegenüber noch zuhört“ (F, S.11,
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Z.352-357). „Das ist eigentlich so die Hauptgeschichte. Das heißt, das eigene Verhalten spiegeln“ (D,
S.9, Z.289-290). Auf der anderen Seite steht die Sensibilisierung für eine Verhaltenskontrolle im
Vordergrund. Dazu gehört, dass der Job Coach mit dem Klienten beispielsweise erarbeitet: „Wie muss ein
Bad hinterher aussehen und wie muss ein Bett so aussehen und so aussehen […] Dass sie selber sich
kontrollieren kann, habe ich jetzt alles richtig gemacht?“ (H, S.14, Z.469-472). „Bei vielen ist es eben
auch wichtig, nach kleinen eben irgendwie auch schon zu merken, oh Mensch, ich merke jetzt bin ich
stolz, ich […] habe Anerkennung bekommen“ (C, S.13, Z.412-414). Zur Sensibilisierung der
Verhaltenskontrolle zählt somit auch positive Rückmeldung: „Dann muss ich auch Erfolge verstärken.
Ich muss also das Erfolgserlebnis verstärken, Lob“ (H, S.15, Z.485-486).
Zusammengefasst setzt sich die Subkategorie der Sensibilisierung für Verhaltensanpassung und -
kontrolle vor allem aus gezielten Rückmeldungen zu dem Verhalten des Klienten zusammen. Dabei kann
das Verhalten verbal rückgemeldet werden oder auf andere Art und Weise gespiegelt werden. Die
Vermittlung von Möglichkeiten, das eigene Verhalten selbstständig zu kontrollieren, bildet den zweiten
Aufgabenbereich der Kategorie.
Evaluieren von Entwicklungsprozessen
Die Subkategorie beinhaltet Aufgaben im Evaluieren von Entwicklungsprozessen. Dabei sind zwei
verschiedene Ebenen aufzufinden.
Zum Einen beinhalten diese Aufgaben, dass der Job Coach herausfindet, ob der Klient das, „was er
bekommen hat auch anwenden kann“ (K, S.11, Z.351-352). „Oder kann ich das aufschreiben? Oder muss
ich es aufmalen mit Bildern?“ (G, S.12, Z.373-374). „Also in der Durchführungsphase teste ich dann
verschiedene Lernmethoden, um herauszufinden, womit kommt er am Besten zurecht?“ (H, S.8, Z.238-
240). Der Job Coach evaluiert, ob eingesetzte Methoden den erwünschten Erfolg gebracht haben und
welche alternativen Möglichkeiten bestehen. Die zweite Ebene bildet das Evaluieren des gesamten
Entwicklungsprozesse: „Es wird noch mal zum Anfang angeknüpft, geguckt, was ist erreicht, was ist
nicht erreicht? Es wird reflektiert“ (E, S.11, Z.350-351). „Das wird dann natürlich noch mal auf den
Punkt gebracht, was in dieser Phase passiert ist“ (E, S.6-7, Z.203-205).
Die Subkategorie Evaluieren von Entwicklungsprozessen beinhaltet Evaluation auf unterschiedlichen
Ebenen. Dabei wird die Evaluation von Entwicklungsschritten des Klienten bezüglich unterschiedlicher
eingesetzter Hilfsmittel und Methoden aufgegriffen und die Evaluation des gesamten Job Coaching-
Prozesses oder einzelner Abschnitte.
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A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
Die zweite Hauptkategorie im Kategoriensystem der Aufgaben von Job Coaches beinhaltet Aufgaben, die
ausgeführt werden, um eine Anpassung und Übereinstimmung von Arbeitsanforderungen und Klient zu
erreichen. Dabei werden unterschiedliche Möglichkeiten eingesetzt.
• Analyse von Arbeitsstruktur und -sequenzen
• Gespräche zwischen Job Coach, Klient und Betrieb
• Ermitteln von klientengerechten Aufgaben
• Modifizieren von Handlungsabläufen
• Gestaltung von Hilfsmitteln und Adaptionen am Arbeitsplatz
• Planung von Trainingsinhalten und -zielen
• Stabilisieren von Entwicklungsprozessen
Analyse von Arbeitsstruktur und -sequenzen
Die Analyse von Arbeitsstruktur und -sequenzen, beinhaltet eine detaillierte Auseinandersetzung des
Trainers mit der Arbeitsstruktur und Abläufen der Arbeit.
Er muss herausfinden: „wie ist so die Struktur der Arbeit selber“ (C, S.5, Z.149) und „die Tätigkeitsfelder
kennen lernen“ (B, S.2, Z.63), „sich das alles nochmal erklären lassen“ (A, S.5, S.156). „Dafür ist dann
halt wichtig mit den Kollegen im Austausch zu sein und dann sich da auch wirklich vor Ort äh schlau zu
machen, was ist da gefordert, was muss man an dem Praktikumsplatz oder Arbeitsplatz […] können“ (A,
S.3, Z.76-89). „[…] Muss er ausreichend rechnen können, schreiben können? Muss er anleiten können?
[…] Muss er Kritik üben?“ (K, S.8, Z.240-242). Der Job Coach muss „ ein Anforderungsprofil auch
erstellen“ (H, S.3, 85-86). Dazu gehört auch das „Mitarbeiten, Schweißperlen auf der Stirn zu haben“ (E,
S.6, Z.179-181) „um das auszuprobieren, wie fühlt sich das denn einfach an […] also wenn ich das nun
sehe, jemand macht da am Band nur bestimmte Handbewegungen, dann ist es für mich auch besser das
selbst auszuprobieren und zu sehen […] auf welche Sachen muss ich achten?“ (A, S.4, Z.116-121).
„Damit ich auch selber körperlich spüre, mit welchen Anforderungen ist diese Arbeit verbunden“ (F,
S.10, Z.323-324). Zusätzlich ist eine Aufgabe des Job Coaches, die zu der Analyse von Arbeitsstruktur
und -sequenzen zählt, zu schauen: „So wie die Leute das bisher machen, […] muss das so gemacht
werden, um an ein bestimmtes Ziel zu kommen, also ein Produkt herzustellen […]. Oder kann man das
auch ein bisschen umändern, auf die Bedürfnisse des Klienten?“ (A, S.3, Z.85-88). „Irgendwas an den
Umgebungsbedingungen oder den Arbeitszeiten oder was auch immer“ (F, S.7, Z.233-234).
Zu dem Aufgabenbereich der Analyse von Arbeitsstrukturen und -sequenzen gehört das Beobachten
und Analysieren von Aufgaben und Tätigkeiten im Betrieb. Insbesondere mit Hilfe von Gesprächen und
aktivem Mitarbeiten sammelt der Job Coach Informationen, aus denen er ein betriebliches
3 Ergebnisse 58
Anforderungsprofil erstellt. Zusätzlich gehört zu den Aufgaben eines Job Coaches, zu analysieren, ob
Aufgaben in ihrem Ablauf verändert werden könnten.
Gespräche zwischen Job Coach, Klient und Betrieb
Gespräche zwischen dem Job Coach, dem Klienten und dem Betrieb sind in unterschiedlichen Situationen
während des Trainingsprozesses anzufinden.
Zu Beginn des Job Coachings „kommt ja relativ schnell diese Zielabsprache im besten Falle“ (E, S.5,
Z.149-152). Teilweise werden in einem Gespräch zwischen Job Coach, Klient und Betrieb auch feste
„Zielvereinbarungen gemacht“, die in der Regel vertragsähnlich aufgebaut sind. In den Gesprächen geht
es auch darum, das Verhalten des Klienten „eben zu benennen und dann eben auch Verhaltensstrategien
mit dem Betrieb zu besprechen, damit die einfach auch die Erlaubnis kriegen“ (F, S.11, Z.367-369).
Zusätzlich kann es dazu eingesetzt werden, „um überhaupt eben auf diesen Übernahmegedanken
vorzubereiten“ (F, S.4, Z.131-132) und um herauszufinden „ob es irgendwelche
Beschäftigungsmöglichkeiten gibt, mittel- oder langfristig“ (F, S.4, Z.121-123). Gespräche zwischen
allen Beteiligten können ebenfalls eingesetzt werden, um gemeinsame Zukunftsplanungen vorzunehmen.
Gespräche zwischen Job Coach, Klient und Betrieb zählen zu den Aufgaben des Job Coaches und
werden mit unterschiedlichen Zielen eingesetzt. Sie können dazu dienen, Zielabsprachen zu treffen,
Beschäftigungsmöglichkeiten und Zukunftsentwicklungen zu thematisieren, aber auch um
Verhaltensweisen des Klienten und den Umgang damit im Betrieb zu besprechen. Weitere Aufgaben
implizieren das Führen von Gesprächen mit den Beteiligten, werden hier jedoch nicht aufgeführt, da das
Führen von Gesprächen nicht explizit geäußert wurde.
Ermitteln von klientengerechten Aufgaben
Die Subkategorie Ermitteln von klientengerechten Aufgaben bezieht sich auf Aufgaben des Job Coaches,
die damit in Verbindung stehen eine adäquate Arbeitsaufgabe für den Klienten zu finden: „der kann dies
gut und jenes und das kann der auch gut und das kann der nun gar nicht und wo kann man da so eine
Struktur finden, wo derjenige mit dem, was er kann auch mit so seinen Schwächen gut so reinpassen
würde“ (C, S.6, Z.197-200). „Und da geht’s natürlich drum im Betrieb die entsprechenden Aufgaben zu
finden“ (F, S.3, Z.98-99). „Das heißt, da muss man überlegen, welche Nischen kann man denn basteln für
den? Und welche Unterstützung brauchen wir dafür?“ (D, S.19, Z.626-628).
Zusammenfassend steht beim Ermitteln von klientengerechten Aufgaben im Vordergrund, Aufgaben
im Betrieb zu finden, die den Fähigkeiten, Schwächen und auch Interessen des Klienten entsprechen.
3 Ergebnisse 59
Modifizieren von Handlungsabläufen
Das Modifizieren von Handlungsabläufen, bezieht sich auf das Verändern von Arbeitsstrukturen und
Rahmenbedingungen.
Der Job Coach muss in manchen Fällen „mehr den Arbeitsplatz verändern“ (D, S.8, Z.247-250) und
herausfinden, „wie man die Grenzen ausgleichen kann durch andere Tätigkeiten“ (F, S.7, Z.214-216).
Dazu kann gehören, „dass man bestimmte Rationalisierungen verordnet“ (H, S.8, Z.269) und „Aufgaben
zu strukturieren, gemeinsam mit den Verantwortlichen im Betrieb, damit eine gute Arbeitsstruktur da ist“
(F, S.3, Z.99-100). „Also das ist in den ersten Tagen auch das Wichtigste, neben dem
Vertrauensverhältnis zu der Person aufbauen eben eine gute Struktur, Arbeitsstruktur herzukriegen“ (F,
S.3-4, Z.12-104).
Das Modifizieren von Handlungsabläufen bezieht sich insgesamt insbesondere auf die Anpassung von
Arbeitsabläufen beispielsweise durch Rationalisierungen und die Herstellung einer positiven
Arbeitsstruktur für den Klienten.
Gestaltung von Hilfsmitteln und Adaptionen am Arbeitsplatz
Die Subkategorie bezieht sich auf die Gestaltung von Hilfsmitteln und Arbeitsplatzadaptionen.
„Wir erstellen viel selbst so Hilfsmittel oder haben dann so einen Fundus, wo man sagen würde, was
passt denn jetzt, wo kann man denn jetzt was mit anfangen so“ (B, S.6, Z.185-186). „Und wenn jemand
nicht lesen und nicht schreiben kann, dann muss man eben Hilfsmittel visueller Art entwickeln eben,
Piktogramme oder Bilder fotografieren […]" (H, S.459-462). „Es könnte ja unter Umständen möglich
sein, dass man […] Arbeitsschritte im Foto festhält, so eine kleine Fotostrecke, sozusagen, daraus macht,
die man dem Klienten dann in die Hand gibt, dass er sich das mal anguckt: OK. wo muss ich denn hin“
(A, S.8, Z.258-264). Der Job Coach muss „ dann Signale setzen […] Du machst einen roten Punkt
daneben“ (E, S.8, Z.244-245) oder andere Medien wie „Klebzettel, Magnete, Zeitpläne, Arbeitsabläufe“
einsetzen (E, S.8, Z.248-249), „das muss auf jeden abgestimmt werden“ (G, S.11, Z.353). Es gehört auch
zu den Aufgaben des Job Coaches sowie „zu den Methoden der Unterstützten Beschäftigung und auch
zum Job Coaching, dass Hilfsmittel immer so zu gestalten sind, dass sie zu dem betrieblichen Kontext und
der Person, die sie unterstützen passen“ (F, S.12, Z.393-395). Neben dem großen Aufgabenblock der
Hilfsmittelerstellung ist auch das Adaptieren von Arbeitsplätzen inbegriffen: „Arbeitsplatzgestaltung ist
da schon eine wichtige Geschichte. Das heißt Ergonomie und solche Sachen sollte man da schon mal von
gehört haben. Das heißt es gibt natürlich schon diese klassischen, verstellbare Tische, kippbare Tische,
Stühle, das ist so dieses normale“ (D, S.10, Z.330-333).
Die Subkategorie umfasst auf der einen Seite das Gestalten von Hilfsmitteln als Aufgabe des Job
Coaches. Dazu zählt der Einsatz von Medien, wie Fotos oder Piktogrammen usw. Ein großer Bereich
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wird durch Visualisierungen abgedeckt. Zu der Kategorie gehört zudem das Gestalten von Adaptionen am
Arbeitsplatz, was ergonomische Maßnahmen beinhaltet.
Planung von Trainingsinhalten und -zielen
Die Subkategorie beinhaltet das Planen von Trainingsinhalten und Trainingszielen. „Ich muss ja mit
jedem einzelnen meine Ziele definieren, also worum geht es jetzt eigentlich in dem Praktikum. Und da
einfach auch immer wieder individuell drauf gucken, was ist das Ziel miteinander“ (F, S.17, Z.569-571).
„Und dann muss man jetzt die einzelnen Schritte planen, wie gehe ich daran, wenn ich den Bedarf
bestimmt habe“ (H, S.7, Z.235-236). Zu der Planung des Ablaufes gehört ebenfalls, „kontinuierlich, also
wirklich für jedes Thema auch ein Ablauf deutlich zu machen“ (E, S.6, Z.190-191).
Die vierte Subkategorie Planung von Trainingsinhalten und -zielen beinhaltet das Planen von
Trainingszielen, bestenfalls gemeinsam mit dem Klienten und dem Betrieb. Anhand der Ziele plant der
Job Coach weitere Trainingsinhalte.
Stabilisieren von Entwicklungsprozessen
Stabilisieren von Entwicklungsprozessen meint die Sicherung der Nachhaltigkeit durch den Job Coach.
Dazu wird „[…] versucht, […] die Ergebnisse [..] zu stabilisieren, möglicherweise an jemanden neuen
anzubinden oder an eine Situation anzubinden, an eine Pinnwand anzubinden, an ein Buch anzubinden“
(E, S.11, Z.350-354). Der Job Coach „zieht sich zurück […], schaut klappt ‘s jetzt und greift eben nur
ein, wenn es Probleme gibt“ (F, S.15, Z.482-485). Er ist auch nicht mehr so lange im Betrieb, sondern
spricht mit dem Betrieb, spricht mit den beteiligten Personen und fragt eben nach, was läuft gut, was läuft
nicht gut, muss ich nochmal nachqualifizieren in irgendeinem Tätigkeitsbereich“ (F, S. 15, Z.487-490).
Auch das Abschlussgespräch wird als relevant für die Stabilisierung von Entwicklungsprozessen
aufgeführt: „Also das ist dann der wichtige Anteil im Abschlussgespräch, stabilisieren, verankern und
gucken, wie lässt es sich forttragen? Das sowohl mit den Klienten, wie auch mit dem Umfeld, dem IFD“
(E, S.12, Z.382-384). Teilweise ist es üblich, dass die Job Coaches „die ganze Nachbetreuung machen“
(F, S.3-4, Z.135-137).
Das Stabilisieren von Entwicklungsprozessen beinhaltet, dass der Job Coach versucht, Trainingserfolge
mit unterschiedlichen Methoden dauerhaft zu sichern. Er kontrolliert und bespricht, ob es noch
Schwierigkeiten gibt und vertieft diese gegebenenfalls. Er zieht sich aus dem Training, zurück organisiert
den Verlauf nach Ende des Trainings mit dem Betrieb und zuständigen Institutionen, wie dem
Integrationsfachdienst. Teilweise gehört zu der Aufgabe der Trainers, eine Nachbetreuung nach Ablauf
des Job Coachings zu übernehmen.
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A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
Die dritte Hauptkategorie im Bezug auf die Aufgaben des Job Coaches besteht aus Aufgaben im Kontakt
mit betrieblichen Strukturen und dem betrieblichen Umfeld.
• Aufklärungs- und Motivationsarbeit
• Beziehungsgestaltung mit dem betrieblichen Umfeld
• Erfassen der Betriebskultur
• Erfassen von betrieblichen Abläufen und Gegebenheiten
• Beratung
• Ermittlung und Anleitung von betriebsinternen unterstützenden Personen
Aufklärungs- und Motivationsarbeit
Die Aufklärungs- und Motivationsarbeit beinhaltet, dass der Job Coach den Betrieb informiert und
motiviert.
So zum Beispiel gehört dazu „[…] die Leute im Betrieb mit ins Boot [zu] holen, sie zu informieren,
worum geht’s hier eigentlich, wofür machen wir das Praktikum“ (F, S.4, Z.104-106). „Die denken dann
häufig […] wir sind Lehrer, die kommen dann mal eben kurz und fahren dann auch gleich wieder weiter
oder müssen zurück zur Schule oder so. Aber wir bieten uns dann natürlich auch an und erklären das
[...]“ (C, S.3, Z.93-97). Ein Experte berichtet von einem Erlebnis, das deutlich macht, wie wichtig die
Aufklärung ist: Die Job Coaches stellten sich zu zweit vor: „[…]: Wir sind beide die Arbeitsassistenten
von, was weiß ich, Frau so und so, […] und der Vorarbeiter sagte, ja hier, dann kommst du mal mit, du
gehst mit zur Treppenreinigung und du gehst dann mit an ‘s Spülband. Da sind wir dann so eingeteilt
worden, als wenn wir hier so Mitarbeiter wären […]“ (C, S.4, Z.109-116). Die Aufklärungsarbeit
beinhaltet seine „[…]Arbeit auch wieder ein bisschen transparent zu machen“ (C, S.14, Z.453-456),
„auch die eigene Rolle klar zu machen, die Rolle des Praktikanten zu erklären […]“ (F, S.4, Z.107-108)
und beispielsweise zu verdeutlichen „ich bin der Neue, ich bin der Schatten von dem Kollegen und ich
habe Schweigepflicht“ (D, S.7, Z.205-206). Neben der Aufklärung spielt auch die Motivationsarbeit in
dieser Subkategorie eine Rolle: „da muss man manchmal die Anfangswiderstände überwinden“ (H, S.7,
Z.216-217) „und dann muss man auch versuchen, die Kollegen aufzuschließen“ (H, S.17, Z.574-575).
Dazu gehört auch die Vorteile eines Job Coachings für den Betrieb zu verdeutlichen: „[…] ich sage mal
wenn Betriebe […] Bedenken hegen, dann sagt man nutzen Sie es doch als Chance, kostenlos eine
Organisationsprüfung zum Beispiel zu bekommen, ja? Eine Sicht von Außen auf die betrieblichen
Prozesse an einem bestimmten Arbeitsplatz zu bekommen“ (H, S.5, Z.148-152).
Die Aufklärungs- und Motivationsarbeit trägt dazu bei, Betriebe über das meist noch unbekannte
Angebote des Job Coachings zu informieren. Dabei verdeutlicht der Trainer Ziele und Abläufe im Job
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Coaching und erklärt seine eigene Rolle. Auch das Motivieren des Betriebes für das Job Coaching fällt in
diesen Aufgabenbereich.
Beziehungsgestaltung mit dem betrieblichen Umfeld
Der Job Coach besitzt auch die Aufgabe, eine Beziehung zu dem betrieblichen Umfeld aufzubauen.
Der Job Coach sollte „[…]Kontakt zu den betrieblichen Kollegen und zu den Vorgesetzten aufbauen und
das eben auch parallel zu der Arbeit mit dem Klienten“ (B, S.2, Z.62-65). Es kann wichtig sein „[…]
wirklich mit den Leuten nochmal Kontakt zu halten, die auch eng mit jemandem zusammen arbeiten. Weil
der Chef der hört das dann vielleicht mehr über die Kollegen, der hat manchmal nicht den direkten Bezug
dazu, ob es jetzt voran geht. Also ich schaue auch schon immer,[…] dass ich zu einigen Kollegen einen
guten Kontakt habe“ (G, S.12, Z.397-402), „man ist natürlich auch immer auf den […] Dialog mit den
Kollegen oder dem Chef angewiesen“ (A, S.5, Z.142-144). Um eine Beziehung zu dem betrieblichen
Umfeld aufzubauen „[…]muss man […] den Mitarbeitern dann auch […] mal ne Frage stellen und sich
für die Arbeit interessieren und mal Danke sagen oder da mal mit zupacken, sie mit unterstützen […]“
(B, S.9-10, Z.303-308). „[…] Und auch bei den Kollegen ist es ganz wichtig, wenn man mal sagen kann,
ja hier weiß ich nicht. Zeig mir das erst mal, wie ihr das macht […]“ (D, S.16-17, Z541-545), „so muss
man mit denen umgehen und auch Verständnis für deren Probleme haben. Die haben ja auch Probleme,
die muss man sich manchmal auch anhören“ (H, S.17, Z.567-569).
Da Mitarbeiter und Vorgesetzte des Klienten einen Einfluss auf den Job Coaching- Prozess haben und
Informationslieferanten darstellen, gehört zu den Aufgaben des Job Coaches auch, Kontakt zu dem
Umfeld aufzubauen und eine Beziehung herzustellen. Dazu bezieht er Kollegen und Vorgesetzte aktiv in
den Prozess mit ein, lässt sich Abläufe von ihnen erklären und befasst sich auch mit Problemen und
Belastungen des Umfeldes.
Erfassen der Betriebskultur
Das Erfassen der Betriebskultur ist auch Subkategorie der Aufgaben im Kontakt zum Betrieb.
Es „ist auch eine große Herausforderung für Job Coaches, sich mit verschiedenen Betriebskulturen
auseinanderzusetzen, überhaupt die wahrzunehmen und mit denen zu arbeiten“ (F, S.5, Z.157-159).
Manchmal „ist es einfach, ja, ganz gut zu wissen […], wie ist die Stimmung da allgemein“ im Betrieb (A,
S.6, Z.187-190). Gibt „[…] es da eine hohe Fluktuation, dass man sagen kann, oh, die führen da auch ein
strenges Regiment und da gehen schnell Leute auch wieder weg […] oder ist das eher ein offener Betrieb,
der auch sehr tolerant ist […]“ (A, S.6, Z.191-194). Wichtig sind dabei „nicht die offiziellen, also nicht
die wirtschaftlichen […] Betriebsgeschichten, sondern auch die inoffiziellen. […] Und da muss man
eigentlich viel mehr lesen, sprich in den Pausen oder in den Zigarettenpausen oder in den Gesprächen,
die zwischendurch auf dem Flur stattfinden. […] Weil da kommt eigentlich viel mehr bei rum“ (D, S.14,
Z.469-475).
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Die Subkategorie Erfassen der Betriebskultur beinhaltet das Wahrnehmen und Erfassen der
betrieblichen Kultur durch den Job Coach. Dazu muss er sich auf Situationen mit dem Klienten und den
Mitarbeitern einlassen, genau wahrnehmen und unterschiedliche Informationen sammeln, die Aufschluss
über die Betriebskultur geben.
Erfassen von betrieblichen Abläufen und Gegebenheiten
Die Subkategorie umfasst Aufgaben in der Erfassung von betrieblichen Abläufen und Gegebenheiten.
Dazu gehört, sich im Voraus über den Betrieb zu informieren: „Wir informieren uns schon immer über
die Betriebe auch. Also wir gucken uns die Internetauftritte auch an. Wir gucken uns auch an, wie lange
ein Betrieb schon existiert. […] Oder was der Betrieb herstellt […]“ (G, S.17, Z.566-569). Auch vor Ort
müssen durch den Job Coach verschiedene Informationen erfasst werden. „[…] Wie sieht das Ganze da
aus? Wie sehen die Autos da aus, das Büro, der Chef? Wie sind die Leute angezogen? Geht das da alles
mit rechten Dingen zu oder ist das so eine Klodderbude, die vielleicht die Hälfte ihrer Belegschaft
schwarz arbeiten lassen?[…]“ (K, S.6, Z.192-196). „Und das auch einfach erst mal zu beobachten, also
schon welche Seifen liegen da, wie riecht es da, wie klingt es da? Bist Du im Gang, im Durchgang oder
bist Du abgeschottet […] also ganz viel gehört da mit dazu“ (E, S.4, Z.132-134). „Das heißt, dass man
[…] auch das Grobsystem ein bisschen betrachtet, also die Firma an sich, die ganzen Gegebenheiten im
Vorfeld schon beguckt“ (D, S.14, Z.464-467). Auch „[…] zu gucken, wie ist überhaupt die Struktur hier,
wer, wen gibt es da eigentlich noch, der oder die ‘ne bestimmte Position hier hat oder so“ (C, S.4, Z.125-
130), „welche Tätigkeitsfelder gibt es“ (B, S.3, Z.72) ,„wie sind die einzelnen Abläufe“ (A, S.3, Z.72-73).
Insgesamt besteht die Subkategorie aus Aufgaben, die damit im Zusammenhang stehen, betriebliche
Abläufe und Gegebenheiten zu erfassen. Diese können sich auf Tätigkeitsbereiche, Strukturen, Abläufe
und Zuständigkeitsbereiche beziehen, aber auch Details und weniger offensichtliche Informationen
beinhalten, die für den weiteren Job Coaching Verlauf relevant sein können.
Beratung
Der Job Coach besitzt auch eine beratende Funktion innerhalb des Prozesses.
„Wir haben oftmals auch Betriebe, […] für die es oft ein ganz neues Feld ist mit schwerbehinderten
Menschen […] umzugehen und oftmals gibt es da ja einfach ganz normale Fragen […] und insofern
müssen wir da natürlich auch immer beratend tätig sein“ (A, S.6, Z.174-179). „Es ist für viele auch nicht
so einfach auch mit einem behinderten Menschen zusammen zu arbeiten. Das sind auch ganz neue
Erfahrungswerte. […] Einerseits natürlich auch Hilfestellungen geben, wenn jemand damit nicht
umgehen kann, aber andererseits auch ein Bestärken in dem Umgang, wenn es gut läuft“ (G, S.13,
Z.412-416). „Ja, das ist eben auch, wenn Fragen auftreten […] versuchen, den Mitarbeitern da zu
erklären, was das nun für ein Teilnehmer ist oder was eben Ursachen für die Behinderung sein können
oder wie sie sich äußern oder so“ (B, S.8, Z.267-270). Dazu gehört ebenfalls den Betrieb zu beraten: „In
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gewissen Situationen oder bei gewissen Themen reagiert dieser Mensch anders. […]“ (D, S.13, Z.433-
434) sowie dem betrieblichen Umfeld zu erklären, „[…] wie er vielleicht mit jemandem umgehen kann,
wie er auch Kritik üben kann oder auch so das Verständnis für den Jeweiligen, wie er ihm das entgegen
bringen kann“ (G, S.18, Z.597-600). Zusätzliche Themen einer Beratung könnten
Kompensationsmöglichkeiten und Hilfsmittel, Unterstützungsmöglichkeiten durch den Betrieb oder
sinnvolle Verhaltensweisen des betrieblichen Umfeldes nach Abschluss des Job Coaching sein.
Zusammenfassend nehmen Beratungsaufgaben durch den Job Coach einen hohen Stellenwert ein, da viele
Betriebe noch keine Erfahrungen im Umgang mit behinderten Menschen besitzen. Somit steht in dieser
Subkategorie hauptsächlich eine Beratung über die Behinderung und behinderungsbedingte
Auffälligkeiten des Klienten und über einen adäquaten Umgang mit der behinderten Person im
Vordergrund.
Ermittlung und Anleitung von betriebsinternen unterstützenden Personen
Der Job Coach hat die Aufgabe, betriebsinterne Personen zu ermitteln, die den Klienten unterstützen.
Diese müssen im Verlauf des Trainings von dem Job Coach angeleitet werden.
„Trennungsphase ist in sofern ja gekennzeichnet dadurch, dass man so langsam die Aufgaben, die man
im Training übernommen hat, an andere abzugeben. Ja, also in den meisten Fällen ist es ja […] so,
[…]dass es sozio-emotionale oder um Kommunikation geht oder um Beziehungen, das heißt, der Mensch,
den man da trainiert hat, der braucht danach immer noch Begleitung oder einen Ansprechpartner. Und
der muss natürlich im Vorfeld auch schon alles Wesentliche mitgekriegt haben, was da passiert ist […]“
(D, S.12, Z.392-400). „Also wir brauchen immer, so sagen wir, einen Engel im Betrieb, der so ein
bisschen ein Auge auf unsere Teilnehmer hat. […] Den beziehe ich dann auch mit ein […]“ (G, S.12-13,
Z.402-407). Um diese Unterstützungsperson ausfindig zu machen, muss der Job Coach herausfinden:
„Wer ist mir hilfreich oder […] wenn jemand in einer wichtigen Position ist und der ist […] vermeintlich
erst mal kein Unterstützer, wie kann ich den zum Unterstützer werden lassen? […]“ (F, S.9, Z.294-298).
Es ist wichtig mit den unterstützenden Personen „Über die Vorgänge, die das bisherige Arbeiten
schwierig gemacht haben und über die Vorgänge […]dass gutes Arbeiten möglich ist, noch mal mit denen
zu reflektieren, wie es ging, also möglichst sogar so, dass die wieder lernen [...]. Weil dann hat es sich
verankert und dass ich dann mit denen bespreche, okay wie können sie das forttragen?“ (E, S.12, Z.377-
382). „ Das heißt, man hat so die Tipps und Tricks weitergegeben […]“ (D, S.12-13, Z.406-409). Der Job
Coach meldet der unterstützenden Person zurück, „wie er sich da verhalten hat, wie er ihm [,dem
Klienten] eine Arbeit besser zeigen kann“ (G, S.18, Z.416). Zu der Aufgabenkategorie gehört auch, die
Unterstützungsperson zu bestärken und darauf zu achten, dass sie nicht überfordert wird und dass die
Rolle der Unterstützungsperson offiziell vom Betrieb genehmigt ist.
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Die Subkategorie Ermittlung und Anleitung von betriebsinternen unterstützenden Personen
definiert Aufgaben, die dem Klient ermöglichen eine Person „an die Hand zu bekommen“, die vor allem
nach Abschluss des Job Coachings den Klienten unterstützt. Dazu muss der Job Coach eine adäquate
Personenauswahl treffen und Strategien entwickeln, wie diese Person als unterstützende Person
gewonnen werden kann. Ist dies geschehen, geht es um die Anleitung der Person im Bezug auf den
angestrebten Umgang mit dem Klienten.
A4: Organisatorische und bürokratische Aufgaben
Die vierte Hauptkategorie beinhaltet Aufgaben die organisatorischer oder bürokratischer Art sind.
Sie umfasst die Subkategorien:
• Dokumentation
• Verfassen von Berichten
• Stellen von Anträgen
• Terminkoordination
• Akquise
Dokumentation
Der Job Coach hat die Aufgabe regelmäßig zu dokumentieren.
„Ich muss eine Arbeit machen und dann hinterher ja auch dokumentieren, was ist den gelaufen? Das
muss ja auch einigermaßen ordentlich aussehen […]“ (K, S.15, Z.495-497). „Wir machen ja unsere
eigenen Notizen […]“ (G, S.22, Z.735-736). Teilweise werden dazu von den Trainern auch Hilfen
eingesetzt: „Ja, Dokumentationshilfe ist so ne Mappe […], die dann den Maßnahmenverlauf auch
wiederspiegeln und da gibt es dann verschiedene Hilfsmittel drin, Arbeitsblätter für Selbst- und
Fremdeinschätzung […]“ (B, S.8, Z.242-245).
Die Dokumentation umfasst das kontinuierliche Notieren von Arbeitsprozessen innerhalb des Job
Coaching Verlaufes. Dazu werden teilweise Dokumentationsvorlagen eingesetzt.
Verfassen von Berichten
Neben dem Dokumentieren zählt das Verfassen von Berichten zu der letzten Hauptkategorie.
„Ja, wir müssen ja viel Berichtswesen schreiben mittlerweile. Also das ist nach 3 Wochen die 1.
Einschätzung, dann Zwischenbericht, Abschlussbericht, ja“ (G, S.22, Z.734-735). „Und man muss
natürlich einen erfolgreichen Ergebnisbericht schreiben“ (H, S.12, Z.389-390).
Das Verfassen von Berichten gehört zu den schriftlichen Aufgaben des Job Coaches. Dabei ist es
notwendig, zu unterschiedlichen Trainingsphasen Berichte zu schreiben.
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Stellen von Anträgen
Zu den Aufgaben des Job Coaches gehört auch, dass Anträge gestellt werden.
Da ist „immer die Sache wird es bezahlt, ist es finanzierbar? Auch wir als Job Coaches sind keine soziale
Einrichtung, die von der Luft und der Liebe leben kann“ (H, S.15-16, Z.508-511). „Wenn man da den
Auftrag hat, muss man einfach in der ganzen Zielvereinbarung auch die Finanzen klären […]“ (H, S.12,
Z.400-402). „Und wenn es dann natürlich zum Abschluss des Arbeitsvertrages kommt, dann übernehmen
wir auch diese ganzen Themen für den Arbeitgeber, die mit Bürokratie zu tun haben, diese ganzen
Anträge“ (F, S.4, Z.132-135).
Das Stellen von Anträgen ist den organisatorischen und bürokratischen Aufgaben zugeteilt und
beinhaltet alle Aufgaben, die mit Finanzen und der Antragsstellung zu tun haben. Dabei kann auch das
Stellen von Anträgen für den Betrieb inbegriffen sein.
Terminkoordination
Terminkoordination meint die Koordination von Trainingsterminen an unterschiedlichen Orten.
Durch die unterschiedlichen Trainingsorte ist es üblich, dass der Job Coach „viel auf der Straße auch im
Auto unterwegs ist, viel koordinieren muss, gucken muss wie man seine Sachen unter einen Hut kriegt,
unterschiedlichste Arbeitszeit hat“ (F, S.14, Z.460-462). „Ich kann mir meine Termine legen aber ich
muss das auch verantwortungsvoll machen, dass ich nicht von A-Z fahre, sondern vielleicht immer
versuche da schon einigermaßen sinnvoll meine Termine zu gestalten“ (G, S.8, Z.252-254).
Der Job Coach muss zusammenfassend auch für eine gute und sinnvolle Terminkoordination seiner
Trainingsfälle sorgen, was insbesondere durch den innerbetrieblichen Qualifizierungsort bedeutsam ist.
Akquise
Die Akquise kann teilweise Aufgabe des Job Coaches sein.
„Also so formale Sachen, der muss natürlich auch einen Praktikumsvertrag ausstellen, es muss Akquise
auch gemacht werden“ (F, S.18, Z.588-593). „Dass was zum Thema ist, Akquise natürlich“ (F, S.19,
Z.639). Ein anderer Experte äußert diesbezüglich: Akquise wäre auch ein Thema, was wir hier ja, wir
Arbeitsassistenten auch eher nur am Rande machen“ (C, S.16, Z.519-520).
Die Akquise kann Anbieter- spezifisch zu den Aufgaben des Job Coaches gehören. Da dies aber nicht
überall der Fall ist, sind keine weiteren Spezifikationen benannt worden. Zur Vollständigkeit wurde diese
Kategorie dennoch mit aufgegriffen.
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3.2.2 Kompetenzen des Job Coaches
Die Kompetenzen des Job Coaches standen im Zentrum der wissenschaftlichen Erhebung. Aus den
Expertenaussagen wurden 7 Hauptkategorien (K) gebildet mit jeweils 4-7 Subkategorien.
• K1: Grundhaltung
• K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
• K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
• K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
• K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
• K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
• K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
K1: Grundhaltung
Die erste Kategorie setzt sich aus Subkategorien zusammen, die sich insbesondere auf die Einstellung,
das Menschenbild und die Haltung des Job Coaches beziehen. Dazu gehören folgende Subkategorien:
• Berufliches Selbstverständnis
• Menschenbild und Haltung
• Rollenbewusstsein und -verständnis
• Selbstbild und Selbstreflexion
• Psychohygiene
Berufliches Selbstverständnis
Auch wenn der Job Coach kein anerkanntes Berufsbild ist, gibt es ein Selbstverständnis der beruflichen
Tätigkeit als Job Coach, das vermehrt geäußert wird. Dieses beinhaltet unterschiedliche, meist
einstellungsbezogene Charakteristika des Job Coaches.
Der Job Coach „braucht […] Neugier gegenüber Menschen und Betrieben“ (H, S.4, Z114) und er „muss
sich natürlich selbst dafür interessieren […]“ (K, S.14-15, S.466-469). Noch entscheidender ist die
Empathie eines Job Coaches. Dazu wird geäußert: „Für mich ist ganz stark, ich muss mich unheimlich in
jemanden einfühlen können […], also das ist glaube ich etwas ganz Wichtiges, das man haben muss.
[…]“ (G, S.9, Z.291-294). „Da gehört sowohl das Einfühlungsvermögen dazu, da gehört Intuition dazu,
einfach auch die Menschenkenntnis“ (G, S.20, 698-700). „Also Authentizität ist auch ne Grundlage“ die
der Job Coach benötigt (E, S.10, Z.326-327). Der Job Coach muss zudem eine Bereitschaft mitbringen,
mitzuarbeiten im Betrieb: „Was dann so gar nicht passt. Alle rennen da rum, es ist Stress hoch 3 und [...]
dann steht da noch so einer, der nennt sich da Job Coach irgendwie und soll sie noch qualifizieren und
steht da irgendwie mit verschränkten Armen […]“ (C, S.14, Z.442-448). Für den Job Coach gilt
hingegen: „Mitarbeiten, Schweißperlen auf der Stirn am Fließband zu haben, also auch eine
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Einsatzbereitschaft, da richtig zuzugreifen, also da auch mal zu rennen und nicht borniert daneben zu
stehen“ (E, S.6, Z.179-181). Diesbezüglich gehört zu den Kompetenzen des Job Coaches, auch nicht zu
viel mitzuarbeiten, um dem Klienten die Verantwortung nicht abzunehmen: „Also […] das ist glaube ich
mehr und mehr dann auch Schwerpunkt geworden, dass nicht ich da Verantwortung für trage, sondern
möglichst schnell versuche, den Klienten dafür möglichst viel Verantwortung tragen zu lassen [...]“ (E,
S.6, Z.194-197) und „[…] nicht gleich so eine Schutzrolle übernehmen, eine Käseglocke darüber stülpen,
was dann ja auch viele machen“ (D, S.24, Z.784-789). Zum Beruflichen Selbstverständnis wird ebenfalls
die Bereitschaft des Job Coaches eingeordnet, „sich weiter zu entwickeln. Also Lernbereitschaft,
annehmen von neuen Dingen“ (H, S.5, Z.159-160). Man „muss zu Hause mal Artikel aus fachlichen
Zeitschriften lesen oder [sich] in Fachkliniken dann beim Neurologen […] mal kundig machen […]“ (K,
S.14-15, Z.466-469). Der Job Coach muss seine eigene Weiterentwicklung durch ständige Lern- und
Einsatzbereitschaft selbstständig sichern. Daneben muss er laut Experten in der Lage sein, eigenständig
und zielstrebig zu handeln und Durchhaltevermögen mitbringen. „Darum geht’s in dieser Sache. Dass
man wirklich individuell denkt und guckt, wo ist das richtige Deckelchen für den Topf und das kommt
manchmal der Suche nach der Stecknadel gleich. Aber sich dieser Herausforderung zu stellen ohne
aufzugeben, da gehört ganz viel Herzblut dazu“ (F, S.22, Z.724-727).
Die Subkategorie Berufliches Selbstverständnis beinhaltet Einstellungen und Kompetenzen des Job
Coaches, die mit dem Verständnis der eigenen Person und Arbeit im Zusammenhang stehen. Einen
großen Stellenwert nimmt der empathische und authentische Umgang mit Klient und Betrieb ein, ebenso
wird Neugier und Interesse der Grundhaltung des Job Coaches zugeordnet. Er besitzt die Kompetenz,
Betrieb und Klient in angemessenen Situationen einsatzbereit zu unterstützen und dennoch dem Klienten
ausreichend Verantwortung zu überlassen. Die Subkategorie impliziert die Bereitschaft des Job Coaches
zu ständiger Weiterentwicklung und neuen Lernprozessen. Zusätzlich beinhaltet sie die Kompetenz,
eigenständig und zielstrebig im beruflichen Alltag zu handeln.
Menschenbild und Haltung
Die Subkategorie beinhaltet Kompetenzen, die auf Menschenbild und Haltung zurückzuführen sind.
Auf der einen Seite steht ein akzeptierendes und wertschätzendes Menschenbild. Der „[…] Ansatz, den
wir haben ist schon ein sehr wertegeleiteter, der eben auch vom Menschenbild davon ausgeht, dass die
Person so erst mal in Ordnung ist, wie sie ist […] Also das ist schon so eine wichtige Voraussetzung für
eine gute Zusammenarbeit mit der behinderten Person“ (F, S.3, Z.91-96). „[…] Dass man seinen
Gegenüber eben wertschätzt und respektiert“ (F, S.7, Z.207-211). „[…] Das trifft ja nicht nur auf den
Menschen, mit dem ich arbeite, den Teilnehmer, sondern das trifft ja auch auf jeden Menschen [zu]. Weil
wenn die Leute im Betrieb merken, dass ich sie ernst nehme, dann ist das auch was, wo sie bereit sind zur
Zusammenarbeit“ (F, S.9-10, Z.305-309). Ein anderer Experte erklärt: Erst „[…] mal muss ich so einen
Grundoptimismus mit rein bringen, auch ne Akzeptanz für das, was ist, der wird seine Behinderung
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behalten, der wird sie haben, die ist da und eben damit zu arbeiten“ (E, S.14, Z.461-464). „Und wir
haben manchmal Fälle, wo wir sagen mey, wenn der das jetzt […] schafft, dass er jeden Tag da ist und so
einigermaßen etwas erledigt, dann ist das schon mal viel […]“ (F, S.17, Z.566-569). Auf der anderen
Seite ist die ressourcenorientierte und ganzheitliche Haltung des Job Coaches in der Subkategorie
inbegriffen. „In diesem Zusammenhang [ist] auch ganz wichtig, ganz stark ressourcenorientiert zu sein
und nicht defizitorientiert zu sein […]“ (C, S.15, Z.506-508). „Also […] dass ich wirklich so an den
Stärken ansetze, dass ich sie darin bestärke, was sie können […]“ (G, S.14, Z.451-453). „[…]
ressourcenorientiert aber auch im Hinblick auf die Betriebe, denn die haben auch Ressourcen und
Veränderungspotentiale“ (F, S.7, Z.225-229). Auch die Ganzheitlichkeit ist Voraussetzung eines Job
Coaches. „Wichtig ist zumindest, […] möglichst viele Puzzlestücke zu haben, sich ein Bild zu machen“
(C, S.7-8, Z.237-238). Dies gilt auch für den Betrieb und den Prozess: „[…]Und was nützt das, wenn man
das alles für den Klienten richtig macht, wenn der Betrieb das nicht leisten kann? […] Oder wenn er
einfach nicht das Personal dafür hat, dass der Mensch das hin kriegt? Dann nützt ja das ganze Konzept,
was du da gebastelt hast nichts. Das heißt, man muss schon die gesamte Struktur erkennen [...]“ (D,
S.18, Z.597-603).
Die Subkategorie Menschenbildung und Haltung meint, dass der Job Coach akzeptierend und
wertschätzend mit dem Klienten und betrieblichen Umfeld umgeht. Er achtet Grenzen und respektiert
diese. Zudem besitzt der Job Coach eine ressourcenorientierte Haltung, die es ihm ermöglicht, Stärken
des Klienten und auch des Betriebes herauszufinden und diese in den Vordergrund zu stellen. Zu seinen
Kompetenzen gehört zudem, ganzheitlich zu betrachten und zu erfassen. Dabei sind zum Einen der Klient
und der Betrieb gemeint, zum Anderen aber auch sämtliche Faktoren, die für den Job Coaching Prozess
relevant sein können.
Rollenbewusstsein und -verständnis
Eine grundlegende Kompetenz des Job Coach ist, seine Rolle zu finden, zu kennen und sich entsprechend
in seiner Arbeit zu verhalten.
Es ist „wesentlich […], dass man seine Rolle findet, ja und immer wieder neu austariert“ (F, S.19, Z.622-
623). Im Bezug auf den Betrieb muss er „schon so ein Wissen haben, ich habe hier ein Privileg, ich
werde hier geduldet, ich bin hier Gast. Und als Gast halte ich mich an Regeln“ (F, S.18, Z.605-607).
„Wir sind ja auch oft diese Störer im Betrieb. Wir haben ja eine ganz komische Rolle. Wir stören eben
auch oft und das muss man auch wissen“ (G, S.5, Z.150-152). Zudem ist bezüglich des Umgangs mit
dem betrieblichen Umfeld entscheidend, dass der Job Coach sich seiner Funktion im Prozess bewusst ist
und sein Zuständigkeitsbereich nicht überschreitet: „Wir sind […] auch […] [in einem]
Kindergartenbetrieb mit drin […].Wenn ich mich da zum Beispiel in die Arbeitsweise der Erzieherinnen
einmischen würde, ich denke das würde einfach nicht passen“ (G, S.18, Z.578-581). Also der Job Coach
„muss sich auch zurücknehmen können, also er darf nicht so mit dem Zeigefinger erhoben, ich weiß alles
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besser machen. Schließlich ist der Chef der Chef des Unternehmens, nicht der Job Coach“ (H, S.5,
Z.143-146). Der Job Coach muss auf der anderen Seite aufpassen, „dass man sich nicht verheizen lässt
von dem Betrieb […]“, indem man sich durch den Betrieb weitere Aufgaben zuteilen lässt, die mit der
eigentlichen Zielabsprache nichts mehr zu tun hat. Auch bezüglich des Klienten muss der Job Coach
seine Rolle einhalten können: „Also was Kommunikation angeht, ja. Weil damit werde ich später auch zu
tun haben. Und Brötchen schmieren, so was tu ich alles einmal. Oder Hände waschen, aber da kann ich
nicht diejenige für sein“ 8E, S.14, Z.440-445), also „ich bin ja keine Mutter […]“ (E, S.13, Z.434-436).
Es gibt auch Klienten, „[…] die dann absolut denken, sie haben eine Krücke in allen Lebenslagen und da
müssen wir natürlich auch aufpassen, dass wir nichts verwechseln und nichts vermischen. Denn wir sind
der Job Coach. Da steckt der Name Job drin, also geht es um die Arbeit vorrangig und die Stabilisierung
für die Arbeit“ (K, S.4, Z.13-117). Was „[…] die Arbeit nicht tangiert, da dürfen wir uns nicht zu sehr in
private Verhältnisse einmischen“ (K, S4, Z.127-128). Zusätzlich muss der Job Coach „auf den
behinderten Menschen eben eingehen können […] mit dem entsprechendem professionellen Abstand“
K(H, S.22, Z.746-747). „Also bei geistig behinderten ist es schnell so, dass man von denen eingenommen
wird. Die schnappen sich halt ganz schnell ihre Pappenheimer und wickeln die dann um ihren kleinen
Finger und dann hat man schnell so dieses Helfersyndrom und da muss man eigentlich mehr so
aufpassen, dass man den Abstand behält […]“ (D, S.20, Z.658-664). Auch das Bewusstsein über die
eigene Vorbildfunktion gehört zum Bereich des Rollenbewusstseins und -verständnisses. Was „[…] ich
wichtig ist finde ich, die Fähigkeit, dass man auch selbst so ein bisschen das Vorbild ist“ (G, S.14, Z.457-
459). „Und von daher muss man sich natürlich immer gut unter Kontrolle halten“ (D, S.18, Z.580-581).
Das Job Coaching erfordert ebenfalls eine Anpassung der Rolle in unterschiedlichen Situationen. Den
„betrieblichen Mitarbeitern gegenüber hab ich ne andere Rolle, andere Funktion, […] oder in
Gesprächen mit Vorgesetzten, also ich muss in verschiedenen Rollen […] fungieren und […] an einem
Vormittag kann das eben auch sein, dass ich in 2 oder 3 verschiedenen Betrieben bin […] und jedes Mal
muss ich wieder in neue Rollen schlüpfen“ (B, S.3, Z.94-99). „Ja, man muss seine eigene […] Funktion
zwischendurch auch ablegen. Ich bin […] ab und zu auch kein Trainer da [sondern] […] ein
Kleiderhaken, ein Stuhl oder ein Tisch. Ist ganz egal, nur kein Trainer“ (D, S.7, Z.211-215), sich „
durchsichtig machen, dann sieht man am meisten“ (D, S.7, Z.217). Abschließend ist entscheidend, „[…]
dass ich sowohl nah sein kann, wie in Distanz gehe und sehr fähig bin, zwischen diesen Polen sehr gut
wechseln zu können“ (E, S.12, Z. 390-394).
Zusammenfassend beinhaltet die umfangreiche Kategorie Rollenbewusstsein und -verständnis eine
ständige Auseinandersetzung mit der eigenen Rolle und damit verbundenen Funktionen. Der Job Coach
weist eine Steuerungsfunktion im Trainingsprozess auf und verhält sich entsprechend seiner Rolle als
Trainer. Er ist in der Lage, private und arbeitsbezogene Angelegenheiten der Klienten zu trennen und eine
professionelle Distanz zu den Klienten zu wahren. Im Bezug auf den Betrieb muss er seinen
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Zuständigkeitsbereich einhalten und darf keine Elemente der Arbeitgeberrolle annehmen. Insgesamt ist
die Kompetenz des Job Coaches gefragt, zwischen unterschiedlichen Rollenausprägungen zu jonglieren.
Selbstbild und Selbstreflexion
Die Subkategorie bezieht sich auf Kompetenzen, die mit der Wahrnehmung und Einschätzung von
eigenen Fähigkeiten zusammen hängen.
„Man muss auch mit dem Arbeitgeber in Augenhöhe verhandeln. Und das verlangt auch eigentlich eine
starke Persönlichkeit“ (K, S.14, Z.458-459). Ich „[…] habe immer so ein bisschen die Sorge gehabt, je
weiter oben der da sitzt, desto weniger komme ich an den ran“ (G, S.4-5, Z.133-136). Der Job Coach
muss somit „selbstbewusst sein, Erfahrungen haben ja, genau. Also so vor ‘nem Personalchef oder ‘nem
Betriebschef oder was weiß ich, dass man da nicht zusammenbricht (lacht)“ (D, S.3, Z.75-77) „da ist die
Anpassungsfähigkeit sehr gefragt und das Selbstbewusstsein und ja, wir nennen es immer ein gutes
Standing, um auch trotzdem […] das Heft in der Hand zu behalten“ (F, S.6, Z.178-180). Neben einem
hohen Maß an Selbstvertrauen beinhaltet diese Kategorie auch eine adäquate Selbsteinschätzung und -
reflexion. „Wie gesagt man muss eigenständig sein, anpassungsfähig sein und das können Sie eigentlich
nur sein, wenn Sie wissen, wer Sie selber sind und wie Sie selber reagieren“ (H, S.19, Z.614-616). „Also
eine realistische Selbsteinschätzung sollte man haben“ (H, S.19, Z.629) und sich selber reflektieren.
„Das heißt, wir versuchen diese Geschichten schon noch für sich selber zu reflektieren. Wie laufe ich
rum, wie erscheine ich irgendwo?“ (D, S.18, Z.578-580).
Der Job Coach besitzt die Kompetenz, eigene Ressourcen und Defizite zu erkennen und eigenes Auftreten
und Verhalten zu reflektieren. Zudem bezieht sich die Subkategorie auf ein hohes Selbstvertrauen, um
insbesondere mit Personen der Führungsebene selbstbewusst zu interagieren.
Psychohygiene
Für die Arbeit des Job Coaches muss dieser sich abgrenzen und für die eigene Psychohygiene sorgen
können. „Ja, der Job Coach muss schon für sich selbst sorgen“ (H, S.11, Z.355) „[…] und man muss
auch loslassen können, man muss auch abschalten können“ (H, S.4, Z.127-130). Es ist entscheidend,
„[…] sich dann auch abzugrenzen von den Fällen selber auch und nicht zu sagen oh Mensch, der arme
Kerl, […] dem geht es so schlecht“ (C, S.17, Z.552-560). „Und man muss mit Misserfolgen fertig werden
und mit Reaktionen. Man muss in gewisser Weise ein dickes Fell haben bezüglich Reaktionen von
Klienten und das nicht persönlich nehmen“ (H, S.19, Z.637-639). Der Job Coach muss auch im Bezug
auf Arbeitsaufgaben und Tätigkeiten viel aushalten können. So zum Beispiel darf er sich „[…] von
gewissen Arbeiten auch nicht schocken lassen. Wenn da den Kühen das Fell abgezogen wird oder wenn
ich beim Stadtreinigungsamt die Gullys mit reinigen muss, was da alles raus kommt ne? Das ist was
anderes als wenn ich die Schreibtischordnung im Büro bespreche“ (D, S.16, Z.522-526). Nützliche
Maßnahmen für die Psychohygiene, die der Job Coach in Anspruch nehmen sollte sind der „Austausch
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von Fachkenntnissen, reiner Erfahrungsaustausch, Rücksprachemöglichkeit in Engpässen oder in
kritischen Fällen, gezielte Reflexionsmöglichkeit, also auch ein eigenes Coaching auf die Art und Weise
im kleinen Rahmen zu bekommen und auch selbstreflexiv ganz viel“ (E, S.17, Z.542-545). „[…]
Entweder in einer Fallsupervision oder in einer Teamsupervision oder wie immer man das gestalten will,
aber das Aufarbeiten ist wichtig. Also nicht im eigenen Saft schmoren […]“ (H, S.4, Z.132-136). „[…]
Einfach, dass man weiß, man hat da noch einen Rückhalt“ (G, S.20, Z.574-576).
Die Subkategorie Psychohygiene bezieht sich auf die Kompetenz des Job Coaches, für die eigene
Psychohygiene zu sorgen. Dazu löst er sich von Erlebnissen im Job Coaching und findet Möglichkeiten,
Situationen verarbeiten zu können. Als mögliche Varianten werden der Austausch im Team, Einzel- oder
Fallsupervisionen benannt. Insgesamt sollte der Job Coach ein sogenanntes dickes Fell mitbringen, um
die Belastungen seiner Tätigkeit aushalten und ausgleichen zu können.
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
Die zweite Hauptkategorie des Kompetenzkategoriensystems beinhaltet Kompetenzen, die die
Qualifizierung des Klienten notwendig macht.
• Berufsspezifisches Fachwissen
• Anpassen von Anforderungen und Trainingsinhalten
• Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Wissens- und Fertigkeitsvermittlung
• Kenntnisse über Lern- und Interventionsmethoden
• Instrumentelle Fertigkeiten
Berufsspezifisches Fachwissen
Berufsspezifisches Fachwissen beschreibt die Kenntnisse des Job Coaches über spezifische Inhalte,
Rahmenbedingungen, Anforderungen etc. unterschiedlicher Berufsgruppen.
„Da muss man dann selber auch eine große Kenntnis haben über Berufsbereiche […]“ (C, S.9, Z.273-
277). Es ist wichtig, dass man „eben auch die unterschiedlichsten Berufsfelder, in denen man coachen
soll, abdecken kann“ (H, S.6, Z.183-184). F äußert diesbezüglich. „[…] Also es ist sicher gut, wenn man
das hat, aber unser Betätigungsbereich ist so breit und so groß, dass man das gar nicht so für alle
Bereiche haben kann“ (F, S.8, Z.256-262). Zumindest sollte der Job Coach jedoch für viele
Berufsbereiche Grundkenntnisse besitzen: „Also […] wenn ich jetzt zum Beispiel denke im Hotel, da weiß
ich ganz genau, ich muss gucken, was da so Standards da sind, wie man putzt, worauf man zu achten hat,
das sind so die gleichen Abläufe“ (G, S.2, Z.35-37). Somit „[…] muss man es nicht genau kennen und
darin ausgebildet sein, aber man muss wissen, dass ein Klempner z.B. eine Heizung macht oder
Badezimmer oder Dachrinnen“ (D, S.16, Z.529-535). Von den meisten Experten wird betont: „Man
sollte schon mal gearbeitet haben. Wenn es geht auch schon mal ein bisschen mehr. Und wenn es nur
irgendwo Praktika sind in verschiedenen Bereichen […]“ (D, S.25, Z.823-828).
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Die Subkategorie beinhaltet die berufsspezifischen Fachkenntnisse des Job Coaches. Durch das breite
Tätigkeitsspektrum des Job Coaches sind detaillierte Kenntnisse zu allen relevanten Berufsbildern nicht
erwerbbar. Dennoch besitzt ein Job Coach Grundkenntnisse in möglichst vielen unterschiedlichen
Tätigkeitsfeldern durch berufliche Erfahrungen oder Praktika.
Anpassen von Anforderungen und Trainingsinhalten
Die Kategorie meint die Kompetenz, Inhalte des Job Coachings sowie eigene Anforderungen an den
Klienten anzupassen.
Dazu kann beispielsweise gehören, dass wenn der Klient nicht gleich alles versteht, „[…]dass man da
niedrigschwellig anfängt“ (F, S.17, Z.564-566). „Man muss halt gucken, dass man auch […] jetzt in der
Situation den Klienten nicht überfordert“ (A, S.5, Z.163-164). „Dann muss man gucken, ist es vielleicht
möglich ein bestimmtes Ziel nicht in 2 Monaten zu erreichen, sondern in 6 Monaten […]und dann einfach
irgendwann seine eigenen Ansprüche […] vielleicht ein wenig versetzen sag ich mal, so, dass man dann
einfach den Maßstab auch anders setzt“ (A, S.11-12, Z.368-373). H bringt in diesem Zusammenhang ein
Vergleich ein. Innerhalb einer Rehabilitationsmaßnahme wurde ihm von einem Physiotherapeut gesagt:
„Passen Sie bitte die Bewegung der Atmung an, denn die bestimmt das Tempo und passen Sie nicht die
Atmung der Bewegung an, weil das geht auf Dauer schief. Und wenn jetzt die Atmung der Klient ist, dann
gibt der das Tempo vor. Passen Sie bitte die Bewegung dem Klienten an und versuchen nicht dem
Klienten ihre […] [Geschwindigkeit aufzudrängen] das bringt auf Dauer nichts“ (H, S.8, Z.262-267).
Die Subkategorie Anpassen von Anforderungen und Trainingsinhalten beinhaltet, dass der Job Coach
in der Lage ist, das Job Coaching mit spezifischen Inhalten den Fähigkeiten des Klienten anzupassen. Sie
impliziert auch dass Verändern der eigenen Erwartungen und Anforderungen.
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Wissens- und Fertigkeitsvermittlung
Der Job Coach besitzt unter Anderem die Aufgabe, den Klienten zu qualifizieren. Aus diesem Grund
benötigt er „[…] die Fähigkeit zu vermitteln […]“ (C, S.16, Z.254-256). Dazu kann gehören, dass der Job
Coach Inhalte „[…] gegebenenfalls noch mal irgendwie herunter brechen“ muss (A, S.11, Z.342-346)
oder dass „[…] wir dann erst mal dabei sind, um das Stück für Stück nochmal weiter zu vermitteln, für
Wiederholungen zu sorgen“ (C, S.3, Z.97-100). Der Job Coach benötigt ebenfalls Kenntnisse und
Fertigkeiten bezüglich der Motivation und Kontrolle der Fertigkeits- und Wissensvermittlung: „Dann
muss ich auch Erfolge verstärken. Ich muss also das Erfolgserlebnis verstärken […]“ (H, S.15, Z.485-
486). „[…] Positive Situationen sind immer am Besten: Das war doch klasse. Was war denn das gerade,
warum hast du das denn so gemacht? Das ist dann wieder das klassische Verhalten“ (D, S.9-10, Z.304-
307). Bloß „[…] man darf das ja nicht mit dem bösen Zeigefinger machen und sagen du musst aber“ (D,
S.9, Z.299-300). Für den Job Coach ist es zusätzlich wichtig, „[…] dass man auch ein Wissen über
Kontrollmöglichkeiten [hat]. […] Also ich muss mich immer wieder rückversichern. Also immer wieder
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ein Update machen […]“ (F, S.16, Z.529-540). Insgesamt geht es um die „Vermittlung von fachlichen
Kenntnissen, die ich einfach nach einer Methode vermitteln muss, die der Klient auch versteht“ (K, S.11,
Z.343-344). „[…] Also mit wem schreibst du was auf, mit wem machst du ne schöne Tabelle, mit wem
machst du […] dann auch Fotobücher […]“ (E, S.7, Z.233-236).
Die Subkategorie Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Wissens- und Fertigkeitsvermittlung nimmt
Bezug auf Kompetenzen des Job Coaches in der Vermittlung von Fertigkeiten und Wissen. Dies
beinhaltet Kenntnisse über Möglichkeiten, die Vermittlung zu vereinfachen und zu verstärken. Der Job
Coach kann Lernschritte kontrollieren und den Erfolg durch adäquate Mittel unterstützen. Zu der
Subkategorie gehört zudem die klientengerechte Auswahl eben dieser Vermittlungswege.
Kenntnisse über Lern- und Interventionsmethoden
Die Subkategorie beschreibt Kenntnisse des Job Coaches hinsichtlich unterschiedlicher Interventions-
und Lernmethoden.
„Man sollte auf seine Methodenvielfalt zurückgreifen können […]“ (H, S.22, 740-742). Dazu gehört „mit
Leittexten arbeiten, eben viel visualisieren, […] dass man […] mindmaps manchmal […] erstellt“ (E,
S.7, Z.208-211). „Das sind dann auch die verschiedenen Methoden, Hilfsmittelerarbeiten, dass man sagt
ich gehe nach der 4 Schritt- Methode vor: […] Vormachen, Nachmachen, Kontrollieren und Üben […]
(H, S.8-9, Z.270-275). „Dass man vielleicht auch mal zu systemischen Fragen greift, um jetzt
Informationen in einer Phase zu gewinnen oder auch um zu Problemen zu kommen […]“ (H, S.9, Z.275-
277). „Ist das nur reines Lernen, […] dann geht das über die verschiedenen Lernmethoden […]“ (H, S.4,
S.103-106) wie zum Beispiel „Learning by doing. Vormachen, Nachmachen. Mitmachen, Zeigen. Also
wirklich mit dem Gerät, auch nicht übertragen und was fast auch […] immer gut ist [ist] das Rollenspiel“
(E, S.7, Z.213-216). „Dann muss man auch wissen welche Lernmethoden sind effizient, welche sind nicht
effizient“ (H, S.14, Z.452-453). Ein Experte erwähnt zudem, die Wichtigkeit der Erfahrung mit
unterschiedlichen Methoden: „Es muss eine Methode sein, die Du ausprobiert hast und die brauchst Du
auch als Fortbildung, dass Du die einfach mal gemacht hast und geübt hast. […] Also man muss sie
kennen, man muss sie geübt haben und man muss wissen wie oder wann oder wo man sie einsetzt“ (E,
S.9, Z.267-283).
Kenntnisse über Lern- und Interventionsmethoden beinhalten Kenntnisse des Job Coaches über
unterschiedliche Lernmethoden und Interventionsmethoden. Er besitzt Kenntnisse über die Effizienz und
den Anwendungsbereich einzelner Methoden und weist praktische Erfahrungen im Umgang damit auf.
Beispiele sind Kenntnisse über Rollenspiele, Lernen am Modell, die 4- Stufen Methode, MindMapping
und Leittextarbeiten.
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Instrumentelle Fertigkeiten
Instrumentelle Fertigkeiten umfassen Fertigkeiten unterschiedlicher Art und Weise. Dazu gehören
beispielsweise technische Fertigkeiten und Fertigkeiten im Umgang mit dem PC (B, S.7, Z.211-216).
„[…] Auch über’s Internet zum Beispiel kriegt man ja auch Einiges an Ideen oder Zusatzinformationen“
(A, S.10, Z.323-325). Der Job Coach sollte auch „Wissen sichern bzw. zu gucken wo sind Wissensquellen,
wo kann man recherchieren“ (C, S.16, 254-256). „Dass man weiß es gibt so etwas wie Rehadat, wo ganz
viele Integrationsbeispiele gut beschrieben sind aber eben auch so diverse andere Quellen über
Psychotherapie, oder ob das Behinderungsarten sind oder ob das Medikamente sind, die jemand
bekommt. Ob das ist auch mit dem Pschyrembel umgehen zu können usw.“ (C, S.17, Z.548-552). Auch
handwerkliche Kenntnisse sind in dieser Kategorie inbegriffen.
Die Subkategorie beinhaltet, insbesondere zur Hilfsmittelerstellung, den kompetenten Umgang des Job
Coaches mit technischen Medien und dem PC, zudem Fertigkeiten bezüglich der Wissenssicherung und
Wissenserweiterung. Er kann das Internet und Fachlexika und -portale fachgerecht nutzen.
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
Die dritte Hauptkategorie beinhaltet Subkategorien, die mit dem Job Coaching Prozess und damit
verbundenen speziellen Anforderungen verbunden sind:
• Kenntnisse über rechtliche Grundlagen und Fördermöglichkeiten
• Flexibles Umgehen mit Prozessverläufen und Rahmenbedingungen
• Koordinieren und Organisieren von Terminen und Kontakten
• Planen von Trainingsinhalten und -zielen
• Kenntnisse über Unterstütze Beschäftigung und Job Coaching
• Fachgerechtes Dokumentieren und Verfassen von Berichten
Kenntnisse über rechtliche Grundlagen und Fördermöglichkeiten
Die Subkategorie bezieht sich auf Kenntnisse des Job Coaches im rechtlichen Bereich und bezüglich
möglicher Förderungen.
Auch beim Job Coaching müssen die finanziellen Zuständigkeiten geregelt werden. „Und das ist immer
das Problem. Wie weit kann man gehen und was wird bezahlt. Das ist immer ganz wichtig […]“ (H, S.16,
Z.515-517). Auch für die Beratung von Klient und Betrieb muss ein Job Coach „sich mit den Zuständigen
auskennen, mit den Gesetzen, mit den Paragraphen, Fördermöglichkeiten“ (F, S.18, Z.593-595), „[…]
das ganze Behindertenrecht […], also sie müssen die SGBs eigentlich fast alle kennen“ (H, S.13, Z.411-
415) und „[…] darin auch sattelfest sein, was ist denn SGB IX und was ist denn SGB II, was ist denn
SGB III. Das müssen Sie alles wissen“ (K, S.15, Z.481-486). Zusätzlich „[…] müsste man einiges oder
sollte man einiges über arbeitsrechtliche Dinge kennen, auch über Fördermöglichkeiten also, was ist da,
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was eben spezielle schwerbehinderte Arbeitnehmer angeht, um da eben richtig beraten zu können“ (A,
S.15, Z.491-494). Abschließend „sollte man einen Überblick über die Kostenträgerlandschaft haben und
wie die ticken“ (H, S.20, Z.678-679) um zum Beispiel mit „[…] Unterstützung von Integrationsamt einen
schönen Trecker [zu] kaufen, der fegt, der saugt, der Salz streut, der Schnee schiebt […]“ und somit den
Arbeitsplatz des Klienten dauerhaft sichern kann.
Der Job Coach besitzt ausreichend Kenntnisse über rechtliche Grundlagen und Fördermöglichkeiten,
um finanzielle Regelungen treffen und nachvollziehen zu können und Betrieb und Klient bezüglich
Fördermöglichkeiten zu beraten. Dabei sind die Sozialgesetzbücher von Bedeutung, sowie Kenntnisse
über Kostenträger, das persönliche Budget und rechtliche Förderungen.
Flexibles Umgehen mit Prozessverläufen und Rahmenbedingungen
Das Job Coaching stellt hohe Anforderungen an den flexiblen und kompetenten Umgang des Job Coach
mit zum Einen unterschiedlichen, spontanen Prozessverläufen, zum Anderen speziellen
Rahmenbedingungen.
Bezüglich des Prozessverlaufes wird geäußert: „Also die Arbeit, die wir tun ist ja ein Prozess, mit einem
Ziel, das wir haben und immer bestimmt auch der aktuelle Tag und die aktuelle Phase, wie es weiter
geht“ (F, S.5, Z.145-147). „An einem Tag ist alles super und am nächsten kann schon wieder alles ganz
anders sein. Und lernen damit umzugehen […] und trotzdem konstruktiv voran zu gehen“ ist
entscheidend (F, S.22, Z.737-740). „Ein Klient lebt Ihnen Dinge […] vor, wo Sie denken das kann doch
gar nicht sein. Auf die Idee sind Sie noch nie gekommen. Und da müssen Sie dann reagieren und das ist
stressig. Manchmal macht das auch die Arbeit von einer Woche oder 14 Tagen auch wieder zunichte“ (H,
S.10, Z.336-339). „Und dann müssen wir eben ein neues Feld beackern und dann müssen Sie wieder mit
den Kostenträgern reden und sagen hier sind neue Probleme aufgetreten […]“ (H, S.10-11, Z.340-344).
Somit gibt es „ richtig Hochs und Tiefs. Und die mache ich als Trainerin auch mit. Und da muss ich
auch durch“ (E, S.10, Z.343-344). Wichtig ist daher eine „[…] Bereitschaft zu haben, dass man nicht nur
nach oben hin aufbauen kann […]“ (K, S.11, Z.351-355). Der Job Coach wird „[…]sich dann auch
nochmal durchboxen müssen und […] [muss] so eine Offenheit im Prozess [haben] […]. Und der geht
auch weiter. Und dadurch geht der weiter“ (E, S.16, Z.509-512). Auch die Rahmenbedingungen
erfordern ein flexibles Reagieren des Job Coaches, weil dieser „viel unterwegs ist, weil man immer in
unterschiedlichen Settings ist. Viel auf der Straße auch im Auto unterwegs ist, viel koordinieren muss,
gucken muss wie man seine Sachen unter einen Hut kriegt, unterschiedlichste Arbeitszeit hat“ (F, S.14,
Z.460-462). „Wenn ich in der Bäckerei ein Job Coaching mache, dann muss ich schon um 5 auf der
Matte stehen, auch mal einen langen Arbeitstag machen. Also sehr hohe Anforderungen, vor allem an die
Flexibilität“ (F, S.14, Z.462-465).
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Im Vordergrund der Subkategorie steht die Kompetenz des Job Coaches, auf plötzliche Veränderungen
innerhalb des Trainingsprozesses flexibel zu reagieren und dabei offen und optimistisch zu handeln. Auch
bezüglich der außergewöhnlichen Rahmenbedingungen eines Job Coaches ist Flexibilität Voraussetzung.
Der Job Coach ist viel unterwegs und kann unterschiedlichste Arbeitszeiten haben.
Koordinieren und Organisieren von Terminen und Kontakten
Der Job Coach muss in der Lage sein unterschiedliche Termine und auch Kontakte zu planen und zu
koordinieren.
Weil man „viel unterwegs ist, weil man immer in unterschiedlichen Settings ist. Viel auf der Straße auch
im Auto unterwegs ist, viel koordinieren muss, gucken muss wie man seine Sachen unter einen Hut kriegt
[…] (F, S.14, Z.460-462). „Ich kann mir meine Termine legen aber ich muss das auch verantwortungsvoll
machen, dass ich nicht von A-Z fahre, sondern vielleicht immer versuche da schon einigermaßen sinnvoll
meine Termine zu gestalten“ (G, S.8, Z.252-254). Das heißt der Job Coach muss selbstständig und
verantwortungsvoll Termine koordinieren können. Zudem muss er Kontakte zu Kollegen oder externen
Fachkräften und Personen organisieren. „Wir sind ja schon alles auch Einzelkämpfer[…]aber es gibt ja
hier durch die vielen Kollegen einfach so’n geballtes Wissen und da […] man muss […] wissen, wer weiß
was, dass man die richtigen Personen anspricht“ (A, S.9, Z.288-291). „Dafür ist dann halt wichtig, mit
den Kollegen im Austausch zu sein […]“ (A, S.3, Z.76-89). Der Job Coach muss auch „Gespräche mit ja
dem Klienten selbst, aber auch mit den Familien oder dem pädagogischen Umfeld […]“ organisieren und
umsetzten können (B, S.4, Z.113-116), teilweise auch mit anderen Disziplinen. „Die Kenntnisse nachher,
da gibt es wieder Fachleute dafür, die man wieder anfragen kann […], man muss nicht alles können. Man
muss nur einen kennen der das kann“ (D, S.11, Z.356-359) „[…] und dann den richtigen dafür […]
organisieren“ (E, S.14, Z.438-440).
Koordinieren und Organisieren von Terminen und Kontakten beinhaltet die Kompetenz des Job
Coaches, eigene Termine sinnvoll zu planen und zu koordinieren. Dies ist durch die Rahmenbedingungen
der Arbeit eines Job Coaches notwendig. Auf der anderen Seite steht das Aufbauen und Organisieren von
Kontakten zu anderen Trainern, also Kollegen und externen Fachkräften oder dem Umfeld des Klienten.
Planen von Trainingsinhalten und -zielen
Der Job Coach muss in der Lage sein, Inhalte des Job Coachings und spezifische Ziele zu planen. Diese
Kompetenz wird innerhalb der Subkategorie aufgegriffen.
Die Erarbeitung und Formulierung von Zielen ist wichtiger Inhalt der Kategorie: „Ich muss ja mit jedem
einzelnen meine Ziele definieren, also worum geht es jetzt eigentlich in dem Praktikum. Und da einfach
auch immer wieder individuell drauf gucken, was ist das Ziel miteinander […]“ ist wichtig (F, S.17,
Z.569-572). Der Job Coach benötigt spezifisches Wissen über adäquate Zielformulierungen, gerade
„wenn es darum geht, dass Leute Ziele formulieren. […] Gerade wenn Leute ganz große Ziele haben, die
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dann mal runter zu brechen und dann auch mal nach zu fragen, woran merkst du das, dass du dieses Ziel
erreicht hast […]“ gehört zu den Kompetenzen und Aufgaben des Job Coaches (C, S.13, Z.408-411).
Eine „[…] gute Zielformulierung, beinhaltet nicht Negationen sondern immer positiv formulierte
Geschichten […]“ (C, S.12, Z.392-396). Der Job Coach muss zudem in der Lage sein,
Zielvereinbarungen mit dem Betrieb und dem Klienten ab zu schließen (D, S.11, Z.371-373). Die Planung
der Trainingsinhalte bildet den zweiten Aspekt der Subkategorie. Diesbezüglich muss man als Job Coach
„Überblick haben […]“ über den Trainingsprozess und die Ziele (H, S.4, Z.118-119) und „[…] mir sehr
viele Gedanken machen, wie ich methodisch arbeiten kann“ (K, S.11, Z.346-347) und dabei „[…] auch
schon mein Ziel vor Augen“ haben (G, S.5, Z.159-160). Auch bestimmte Einzeltermine müssen durch den
Job Coach geplant und vorbereitet werden: „Wirklich auch Kleidung muss entsprechend gewählt sein für
den Anlass und das Auftreten muss vorher im Kopf klar sein, was ich da will. Zumindest wenn ich zum
Amt gehe oder wenn ich zum Arbeitgeber gehe […] deswegen brauchen wir auch unbedingt die
Vorbereitungszeit […]“ (K, S.13-14, Z.431-435).
Zusammenfassend beinhaltet die Subkategorie Kompetenzen des Job Coaches im Planen von
Trainingsinhalten und -zielen. Diese umfassen das adäquate Formulieren von Zielen, was ausreichend
Kenntnisse über Zielformulierungen voraussetzt sowie die Absprache und Festlegung von individuellen
Zielen mit dem Betrieb und Klient. Im Bezug auf die Trainingsinhalte hat der Job Coach einen Überblick
über bisherige Prozessschritte, Ziele, zukünftige Entwicklungen und mögliche Methoden. Diese Aspekte
bringt er in Verbindung und plant demnach Trainingsinhalte. Dies impliziert auch das gezielte
Vorbereiten und Planen des eigenen Verhaltens vor Terminen.
Kenntnisse über Unterstütze Beschäftigung und Job Coaching
Die Subkategorie beschreibt Kenntnisse des Job Coaches über die Hintergründe der eigenen Arbeit. Der
Job Coach „sollte mehrere Methoden des Job Coachings, Methoden der Unterstützten Beschäftigung
[kennen], was ist überhaupt Unterstützte Beschäftigung [und] dazu Begrifflichkeiten“ (H, S.20, Z.666-
668) so „[…] dass überhaupt ein Bewusstsein ist über die Methode Unterstützte Beschäftigung
[besteht].[…] Mit ihren Prinzipien“ (F, S.19, Z.629-631). Zudem ist es wichtig, dass „das Thema Job
Coaching sehr ausführlich bearbeitet wird mit den dazugehörigen Prinzipien des Job Coaching“ (F,
S.19, Z.633-634). „Wir müssen wissen, warum wir arbeiten, wie wir arbeiten, was für Hintergründe wir
haben“ (G, S.21, Z.692-693).
Die Subkategorie umfasst, dass der Job Coach Kenntnisse über die Unterstützte Beschäftigung mit
entsprechenden Prinzipien besitzt und sich auskennt mit Arbeitsweisen und Grundlagen des Job
Coachings. Diese theoretischen Grundlagen bilden die Hintergründe der Arbeit des Job Coaches ab.
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Fachgerechtes Dokumentieren und Verfassen von Berichten
Der Job Coach muss den Verlauf des Trainingsprozesses sowie Zwischenergebnisse dokumentieren und
innerhalb von Berichten darlegen. Dies ist unter Anderem für die Kostenübernahme unumgänglich. In
sofern muss der Job Coach Kompetenzen in diesem Bereich mitbringen.
Grundlage für eine hochwertige Dokumentation und ein entsprechendes Berichtswesen, dass „ man also
auch […] über die Kompetenzbereiche Bescheid weiß. Was sind denn soziale Kompetenzen, was sind
denn kognitive Fähigkeiten, […] so über diese sozialpädagogischen Fachbegriffe. Da muss man auch
Bescheid wissen […]“ (K, S.15, Z.489-493). „Und das ist nämlich das, was auch die Fachlichkeit in dem
Berichtswesen nachher ausdrückt. Berichtswesen, also vernünftige Berichte schreiben, das ist auch eine
ganz wichtige Anforderung, denn ohne Bericht funktioniert ja gar nichts“ (K, S.15, Z.493-495). Der Job
Coach „muss eine Arbeit machen und muss dann hinterher ja auch dokumentieren, was ist denn
gelaufen? Das muss ja auch einigermaßen ordentlich aussehen[…] (K, S.15, Z.495-497).
Die Subkategorie Fachgerechtes Dokumentieren und Verfassen von Berichten beinhaltet, dass der Job
Coach mittels Fachbegriffen Trainingsprozesse und -ergebnisse dokumentieren kann. Er schreibt
hochwertig unterschiedliche Berichte, die für die Kostenübernahme relevant sind.
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
Die vierte Hauptkategorie des Kompetenzkategoriensystems beinhaltet Kompetenzen im Bezug auf
betriebliche Strukturen und Prozesse und beinhaltet somit Subkategorien, die eine Verknüpfung mit
betrieblichen Aspekten aufweisen.
• Kennen und Verstehen von Betriebskulturen
• Kennen und Verstehen von betrieblichen Abläufen und Zuständigkeitsbereichen
• Kennen und Verstehen von Aufbau und Funktionen von Betrieben
• Betriebswirtschaftliches Denken
Kennen und Verstehen von Betriebskulturen
Betriebe haben unterschiedliche Betriebskulturen, die es gilt als Job Coach zu kennen und zu verstehen.
„Das ist eine große Herausforderung für Job Coaches, sich mit verschiedenen auseinanderzusetzen,
überhaupt die wahrzunehmen und mit denen zu arbeiten“ (F, S.5, Z.157-159). „Man muss natürlich die
Arbeitswelt kennen so ein bisschen. So die verschiedenen Sprachen. Die Mitarbeiter unterhalten sich im
Büro oder im kaufmännischen Bereich ganz anders wie z.B. im Schlachthof. Das sind andere Themen,
das ist eine ganz andere Sprache“ (D, S.16, Z.514-517). „[…] Man muss einfach für diese Kulturen offen
sein“ (F, S.9, Z.280-284).
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Der Job Coach kennt betriebliche Kulturen und versteht deren Eigenschaften und Besonderheiten. Dafür
wird eine Offenheit im Umgang mit Betriebskulturen vorausgesetzt. Das Verständnis der Betriebskultur
ist relevant, um sich im nächsten Schritt auf diese einzulassen (K6).
Kennen und Verstehen von betrieblichen Abläufen und Zuständigkeitsbereichen
Die Subkategorie beschreibt Kenntnisse über und das Verständnis von betrieblichen Abläufen und
Zuständigkeitsbereichen.
„Als Job Coach müssen Sie über betriebliche Vorgänge vollkommen Bescheid wissen“ (H, S.16, Z.527-
528). Also „[…] ich mache das immer so […],dass ich den Betrieb einfach durch und durch verstehe,
als wenn ich die Chefin wäre“ (F, S.8, Z.266-270) und „dann verstehe ich eben auch, wie sind die
Abläufe hier, wie ist das geregelt, von was ist das abhängig, wer hat hier was zu sagen“ (F, S.9, Z.272-
273). Es ist wichtig als Job Coach „[…] zu gucken, wie ist überhaupt die Struktur hier, […] wen gibt es
da eigentlich noch, der oder die ‘ne bestimmte Position hier hat“ (C, S.4, Z.125-130), dass ich
herausfinde „[…] wer ist überhaupt hier der Ansprechpartner?“ (C, S.4, Z.106-109). Diesbezüglich wird
als hilfreich benannt, „[…] selbst einmal berufstätig gewesen zu sein, […] also ich glaube, dass ich
dadurch auch die Strukturen in den Betrieben schneller verstehe, besser verstehe, die Arbeitsabläufe gut
einschätzen kann […]“ (B, S.8, Z.255-262).
Das Kennen und Verstehen von betrieblichen Abläufen und Zuständigkeitsbereichen bezieht sich
darauf, dass ein Job Coach Kenntnisse über Strukturen und Abläufe innerhalb von Betrieben besitzt und
diese innerhalb eines Trainingsfalls betriebsspezifisch vertiefen kann. Er ist in der Lage verstehen zu
können, warum was wie abläuft und wer für welche Tätigkeiten und Entscheidungen die
weisungsbefugte, zuständige Ansprechperson ist.
Kennen und Verstehen von Aufbau und Funktionen von Betrieben
Die Subkategorie beinhaltet ein Kennen und auch Verstehen von betrieblichen Funktionen und dem
Aufbau eines Betriebes.
Man „muss genau wissen als Job Coach, wie funktioniert ein Betrieb“ (H, S.16, Z.541-542) und wie ist
er aufgebaut (F, S.9, Z.279-283). Also „[…] man braucht Informationen und Wissen vom Arbeitsleben“
(E, S.15, Z.500-502). „Wie tickt ein Betrieb? […] Wie funktioniert der […]“ (H, S.16, Z.529-530), „[…]
welche Anforderungen hat ein Betrieb, Betriebsorganisation“ inbegriffen (H, S.20, Z.662-664). „Also ich
würde mal sagen […] es wäre schon gut, dass man ein bisschen weiß, wie Hierarchien in Betrieben
ablaufen können“ (A, S.15, Z.491-494). D äußert diesbezüglich: „Man sollte schon mal gearbeitet haben.
[…] Und wenn es nur irgendwo Praktika sind in verschiedenen Bereichen. Weil die Betriebe, die großen
Betriebe gleichen sich alle. Die mittelgroßen Betriebe gleichen sich alle und der kleine Handwerker in
gewisser Weise auch […]“ (D, S.25, Z.823-828).
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Kenntnisse und das Verständnis von betrieblichen Funktionen und dem Aufbau von Betrieben gehören zu
den Kompetenzen des Job Coaches. Er kennt betriebliche Funktionen und versteht, wie ein Betrieb
aufgebaut ist.
Betriebswirtschaftliches Denken
Der Job Coach muss in der Lage sein, Denkweisen und Motivationen eines Betriebes nachvollziehen und
verstehen zu können.
„Also vor allen Dingen muss es jemand sein, der sich in betriebliche Welten ein denken kann“ (F, S.5, Z.
167-168) und der „sich auch in die Rolle des Arbeitgebers versetzen“ kann (F, S.5, Z.167). Der Job
Coach muss erkennen „welche Motivation […] der Betrieb [hat] sich auf so etwas einzulassen. Betriebe
müssen Geld erwirtschaften […]“ (H, S.16, Z.529-532). Er muss somit wissen und im Training
berücksichtigen, dass „da gearbeitet werden muss […]. Dass ich nur, wenn ich etwas verkaufe oder
produziere oder irgendwo meine Arbeitskraft verkaufe, […] ein Betrieb refinanzieren [kann]. Das muss
dem Job Coach schon klar sein“ (K, S.9, Z.281-284). Der Job Coach muss somit „auch
betriebswirtschaftlich denken können, rechnen können“ (F, S.5, Z.167-168) Das betriebsorientierte
Denken ist zum Beispiel notwendig, „[...]wenn ich bestimmte Arbeitsabläufe ändern möchte, weil ich sie
der Situation des Betroffenen anpassen möchte und da sagt die Firma: […] Und nenn mir mal die
Vorteile, warum ich das ändern soll, wenn Sie keine Ahnung von der Betriebswirtschaft oder von der
Organisation haben, dann sterben Sie daran“ (H, S.16-17, Z.542-548).
Betriebswirtschaftliches Denken ist Voraussetzung für die Arbeit des Job Coaches. Er ist fähig, sich in
betriebliche Welten und die Arbeitgeberrolle einzudenken, um finanzielle Abhängigkeiten und
Motivationen eines Betriebes aufzugreifen. Ihm ist bewusst, dass ein Betrieb sich finanzieren muss und
integriert diese Gedanken in den Trainingsprozess und Entscheidungen.
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
Fähigkeitsprofile des Klienten zu erheben ist Inhalt der Tätigkeit des Job Coaches. Dazu werden
unterschiedliche Kompetenzen benötigt, die in der fünften Hauptkategorie zusammengefasst werden:
• Beobachten und Analysieren von Verhaltensweisen und Reaktionen
• Kenntnisse über Behinderungsformen und Krankheitsbilder
• Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren
• Kenntnisse über Kompetenzbereiche und Fachbegriffe
Beobachten und Analysieren von Verhaltensweisen und Reaktionen
Um Fähigkeitsprofile des Klienten erheben zu können, muss der Job Coach in der Lage sein
Verhaltensweisen des Klienten zu beobachten und zu analysieren.
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Es gibt beispielsweise eine Menge Klienten, die „es oft nicht gelernt [haben], Gefühle oder so was
auszudrücken. Das merkt man oft durch Verhalten einfach oder durch bestimmte Reaktionen. Und
deswegen ist bei uns glaube ich das Beobachten ja auch wichtig“ (G, S.9, Z.296-299). Er muss „da ganz
aufmerksam Dinge aufdecken und Dinge beobachten […]. Ich muss das selber merken, was da los ist. Ich
muss selber merken, dass der Klient Dinge benutzt, die eigentlich jemand anderem gehören“ (K, S.10,
Z.330-333). Dazu benötigt der Job Coach „klar, diese Beobachtungsgabe“ (C, S.6, Z.174) und das
„erfordert viel von einem, weil man permanent wach sein muss […]“ (F, S.14, Z.456-460). In die
Subkategorie fällt ebenfalls eine „gute Analysegabe […]“, die zum Analysieren der beobachteten
Verhaltensweisen notwendig ist (F, S.6, Z.171-172). „Zum Beispiel hat die Arbeitnehmerin immer wieder
auf die Uhr geguckt und […]es kommt natürlich nicht gut, wenn jemand während der Arbeitszeit ständig
sein Handy raus zieht und auf die Uhr schaut. Und dann ist mir aber erst mal aufgefallen, dass die Frau
nur digitale Uhren lesen kann und nicht die Uhr, die für alle allgemein da sind. […] Das sind so Sachen,
wo wir dann auch immer auf der Spur sein müssen“ (G, S.18-19, Z.605-611). Der Job Coach muss
gemeinsam mit dem Klienten analysieren „[…] wie ich bis jetzt gearbeitet habe. Ist das gut, wie ich bis
jetzt gearbeitet habe oder ist das nicht gut, wie ich bis jetzt gearbeitet habe?“ (D, S. 8, Z.255-23).
Die Subkategorie Beobachten und Analysieren von Verhaltensweisen und Reaktionen umschreibt die
Kompetenz des Job Coaches, gezielt und aufmerksam Verhaltensweisen und Reaktionen des Klienten
wahrzunehmen und zu beobachten und anschließend zu analysieren. Diesbezüglich können Ursachen von
Verhaltensweisen Inhalt der Analyse sein sowie beispielsweise die Effizienz.
Kenntnisse über Behinderungsformen und Krankheitsbilder
Der Job Coach muss durch das Klientel des Job Coachings kompetent sein im Bezug auf
Behinderungsformen und Krankheitsbilder.
„Er sollte über Behinderungen und Behinderungsarten Bescheid wissen“ (H, S.20, Z.661-662) sowie
über „Krankheitsbilder“ (C, S.16, Z.537). „Dass man […] weiß, was sind so typische Defizite, was kann
so auftreten und wie ist es […]“ ist relevant (A, S.16, Z.520-521). „Man muss ja einmal den
medizinischen Hintergrund erkennen, weil es ja nicht [immer] ein klassisches Krankheitsbild ist. Das
sind ja meist Mischformen von verschiedenen Geschichten und da muss man natürlich schon wissen, was
was ist und was passiert wenn. Und gewisse Reaktionen oder Reaktionsmuster, wenn ich das und das tue,
kann das und das passieren“ (D, S.7, Z.230-234). Es ist aber auch wichtig zu wissen, „[…] was macht
das mit den Menschen, auch Sozialisations- technisch was macht das mit den Menschen, […], das finde
ich was ganz Wesentliches auch“ (F, S.16, Z.529-533).
Die Kategorie umfasst Kenntnisse des Job Coaches über unterschiedliche Krankheitsbilder und
Behinderungsformen. Er besitzt ein medizinisches Grundwissen über Defizite, Symptome und Folgen.
Auch bezüglich der möglichen krankheitsbezogenen und gesellschaftlichen Folgen von Erkrankungen
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und Behinderungen und im Bezug auf den Umgang mit entsprechenden Einschränkungen weist der Job
Coach umfangreiches Wissen auf.
Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren
Die Kategorie umfasst Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren.
Zum Einen sollte der Job Coach Beobachtungen als Möglichkeit der Fähigkeits- und
Persönlichkeitserfassung kennen und anwenden können: „Wir hören auch zu und gucken dann mal in wie
weit unsere Teilnehmer diese Aufgaben auch schon selbstständig ausfüllen, ausführen können […]“ (C,
S.3, Z.97-100). Es kann auch angemessen sein „[…] zu hospitieren, um […] die Fähigkeiten zu
beobachten“ (B, S.4, Z.108-113). „[…] Also auch da einfach zu sehen, was kann jemand […]“ (C, S.6-7,
Z.202-208). Neben den Beobachtungen muss der Job Coach auch Gespräche und Fragetechniken zur
Fähigkeitserfassung einsetzen können. Dies können „Gespräche mit dem Klienten selbst, aber auch mit
den Familien oder dem pädagogischen Umfeld […]“ sein (B, S.4, Z.113-116), wie zum Beispiel auch mit
„[…] vorangegangenen Einrichtungen, also Schulen, oder wenn derjenige oder diejenige aus einer
Werkstatt kommt, sich mit dem Gruppenleiter in Verbindung zu setzen […]“ (B, S.4, Z.108-113). „Die
andere Seite ist, dass ich ihn auch mal mit Fragen konfrontiere […]“ (K, S.3, Z.80-84). Zusätzlich zu
Interviews sollte der Job Coach wissen, wie er Fähigkeiten auch praktisch testen kann: „Und dann muss
man das tatsächlich eben im Realfall am Arbeitsplatz ausprobieren und da eben testen“ welche
Fähigkeiten der Klient mitbringt (B, S.4, Z.116-117). „Wo wir dann auch testen: Kann er wirklich jeden
Morgen aufstehen? Kann er jeden Morgen zur Arbeit gehen[…]“ (G, S.17, Z.560-563)? „Also
diagnostische Verfahren sollte man kennen, ein paar“ (H, S.20, Z.678). „Man sollte über MELBA
Bescheid wissen“ zum Beispiel (H, S.20, 675-676). Im Job Coaching ist häufig üblich, „[…] dass man
meistens so eine Stärken- Schwächen- Analyse macht. Das man eben so Einstufungen macht: Was kann
ich gut? Was kann ich weniger gut? […] Da gibt es sowohl die Selbsteinschätzung als auch die
Fremdeinschätzung von uns“ (G, S.8-9, Z.270-274). Der Job Coach muss somit in der Lage sein, „[…]
dieses Leistungs- Fähigkeitsprofil zu erstellen […]“ (C, S.10, Z.314-320). Abschließend sollte der Job
Coach kompetent in der Erstellung von Anamnesen und der Aktenarbeit sein und ausreichend Kenntnisse
über Kompetenzbereiche und Fachbegriffe aufweisen.
Der Job Coach besitzt ausreichend Kenntnisse über Befundmöglichkeiten und diagnostische Verfahren.
Er weiß, dass es Beobachtungen, Gespräche mit spezifischen Fragestellungen, Aktenarbeit und
Befundmaterialien gibt und setzt diese gezielt und adäquat ein. Auch standardisierte Instrumente wie
MELBA sollten bekannt sein. Er ist zudem in der Lage, aus den Informationen Anamnesen und
Fähigkeits- /Leistungsprofile zu erstellen.
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K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
Die sechste Hauptkategorie bezieht sich auf kommunikative und interaktive Kompetenzen des Job
Coaches, die er durch den ständigen Austausch in seiner Arbeit benötigt. Sie beinhaltet die
Subkategorien:
• Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Kommunikation, Gesprächsführung und Beratung
• Kenntnisse und Fertigkeiten im Umgang mit Widerständen/Einwänden
• Erfassen von Stimmungen und Situationen
• Anpassen eigener kommunikativer Verhaltensweisen
• Einlassen/Einstellen auf Situationen durch Verhaltensanpassung
• Entwickeln von Vertrauensverhältnissen
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Kommunikation, Gesprächsführung und Beratung
Die erste Subkategorie der Hauptkategorie K6 bezieht sich auf Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich
Kommunikation, Gesprächsführung und Beratung.
Man „[…] hat auch, also nicht nur dort […] im Betrieb mit Arbeitskollegen und dem Chef [zu tun],
sondern auch […] [mit dem] Klienten selber, die bringen ja auch immer ein Umfeld mit. Da sind
Angehörige oder Betreuer, […] jedenfalls ein gewisses Umfeld, mit dem man sich da auch immer
auseinander setzen muss […]“ (A, S.7, Z.225-230) „und dann ist man auch gleich im Gespräch drin,
das heißt man muss viel sprechen können am Arbeitsplatz“ (D, S.17, Z.545-546). Dafür sind
unterschiedliche Fertigkeiten und Kenntnisse von Bedeutung: „Ja, wie man lösungsorientiert Gespräche
führt ist was ganz wichtiges. Dass man konstruktiv ist […]“ (F, S.13, Z.415-418). „Und man sollte [sich]
auch mal […]wenigstens […] ein paar Stunden mit aktivem Zuhören beschäftigt haben. Und
Gesprächsführung“ (H, S.9, Z.291-292). „Und man müsste auch schon eine Möglichkeit haben, ja, wie
man ins Gespräch kommt mit Leuten, wie man Gespräche führt und sich auf sehr unterschiedliche Leute
einstellt“ (A, S. 15, Z.506-507). Zudem sind auch Kenntnisse und Fertigkeiten im Bereich der
Frageformulierungen, der Äußerung von Kritik und im Beratungsbereich hilfreich.
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Kommunikation, Gesprächsführung und Beratung sind
Kompetenzen des Job Coaches, die er täglich abruft und einsetzt. Diesbezüglich besitzt er Kenntnisse und
Fertigkeiten bezüglich der Initiierung und Führung von Gesprächen, der Lösungsorientierung und
Kritikäußerung im Gespräch und bezüglich aktivem Zuhören. Er ist fähig unterschiedliche Formen von
Gesprächen zu führen und bringt Kenntnisse über Kommunikation und Beratung allgemein mit.
Kenntnisse und Fertigkeiten im Umgang mit Widerständen/ Einwänden
Die Subkategorie umfasst Kenntnisse und Fertigkeiten im Umgang mit Widerständen und Einwänden.
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„Es treten ständig Konflikte auf, von daher[…] finde ich auch ganz wichtig, dass man sich da auch
nochmal weiter bildet, auf jeden Fall“ (G, S.20, Z.641-643). „[…] Man muss fähig sein Konflikte zu
lösen […]“ (G, S.21, Z.693-697). „[…] Es braucht ein Wissen, wie gehe ich mit Widerstand um und ich
muss fit sein in der Einwandbehandlung (F, S.13, Z.415-418). „Ich muss, wenn Widerstand da ist dem
Widerstand Raum geben, den ernst nehmen und gemeinsam eine Lösung erarbeiten, einen Konsens
herstellen“ (F, S.18, Z.593-595).
Die Subkategorie deutet auf die Kompetenzen des Job Coaches hin, adäquat mit Widerständen,
Einwänden und Konflikten umzugehen. Dies setzt Kenntnisse über jeweilige Umgangsmöglichkeiten
voraus.
Erfassen von Stimmungen und Situationen
Die Subkategorie beinhaltet das Erfassen von Stimmungen und Situationen.
„Ja sicher, man muss ein Gespür für die Situationen haben“ (D, S.5, Z.159). Man muss ganz genau
wissen, wann ist die Situation überspannt? […]“ (K, S.616-620). Dieses Gespür wird insbesondere
benötigt, um den richtigen Zeitpunkt für unterschiedliche Anliegen zu finden: „Also ich muss auch schon
meine Sachen vertreten können zum richtigen Zeitpunkt. Und da muss man eben so ein Gespür
entwickeln“ (G, S.5, Z.155-157). In „[…] welcher Situation kann ich jetzt so ein Kollege jetzt mal
ansprechen. Ist da gerade Hektik oder ist es gerade etwas ruhiger. Da muss man sehr umsichtig sein
[…]“ (A, S.5-6, Z.169-171). Aber auch in anderen Zusammenhängen muss der Job Coach Stimmungen
und Situationen erfassen können. Er sollte sich einlassen können auf unterschiedliche Ebenen „Also auf
Scherzebene oder Humor oder was auch immer, was man halt im betrieblichen Umfeld vorfindet. Das
eben zu erspüren […]“ ist Voraussetzung dafür (F, S.6, Z.185-187). „Da ist so ein Fingerspitzengefühl
erforderlich […]“ (C, S.4, Z.125-130). „[…] Stimmungen aufzufangen, das ist so mit eine ganz wichtige
Aufgabe für einen Job Coach […]“ (F, S.9, Z.293-294).
Der Job Coach ist in der Lage Stimmungen und unterschiedliche Charakteristika von Situationen zu
erfassen. Die Wahrnehmung und Erfassung dieser Stimmungen ist Basis für das entsprechende Einlassen
und Reagieren darauf.
Anpassen eigener kommunikativer Verhaltensweisen
Gerade durch die Zielgruppe der Unterstützten Beschäftigung und die direkte Tätigkeit am Arbeitsplatz
ist das Anpassen der eigenen kommunikativen Verhaltensweisen wichtige Kompetenz des Job Coaches.
Das Job Coaching stellt „[…] sehr viel Anforderungen an Kommunikation, auf unterschiedlichsten
Ebenen. Wir haben ja zu tun mit, ich sage mal, dem einfachsten Arbeiter, der vielleicht ein bisschen aus
sozial prekären Verhältnissen […] kommt und ein bisschen einfacher gestrickt ist, auch in der Sprache
wie auch mit großen, ja Geschäftsführern von größeren Konzernen, die mit Anzug und Krawatte, auf
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dieser Ebene Gespräche […]“ führen (F, S.6, Z.172-176). Der Job Coach muss „[…] sich auf diese
verschiedensten […] Sprachen einlassen können“ (D, S.17, Z.546-548). „[…] Also wir haben ja in
unserem Integrationsfachdienst Menschen mit Lernschwierigkeiten, da muss ich den Klienten dann
[…]anders erklären, als ich vielleicht mit dem Chef irgendwelche Dinge bespreche. […] das würde ich
natürlich auf einem ganz anderen Niveau erklären […]“ (A, S.8, Z.241-248). Das Klientel der Lern- und
geistig Behinderten erfordert „[…] anderes Vokabular, andere Sprache […]“ (B, S.5, Z.163-166). „Wir
müssen da ja auch mit einer einfachen verständlichen Sprache hier reden“ (G, S.9, Z.295-296). „Und da
muss man gucken, wie verpacke ich das und wie verkaufe ich das, das ist richtig. Und jeder Mensch ist da
ein bisschen anders und da muss man gucken. Bei dem einen muss ich es ein wenig kraftvoller sagen, bei
dem anderen muss ich es ein wenig schonender sagen“ (D, S.9, Z.292-295).
Die Kategorie Anpassen eigener kommunikativer Verhaltensweisen beinhaltet, dass der Job Coach
seine kommunikativen Verhaltensweisen innerhalb seiner Tätigkeit an unterschiedliche Situationen und
Personen anpassen kann. So erfordert ein beratendes Gespräch mit dem Arbeitgeber über rechtliche
Möglichkeiten ein anderes Vokabular und Sprachtempo, als im Kontakt mit lern- oder geistig behinderten
Menschen sinnvoll ist. Der Job Coach muss somit in der Lage sein, sein Sprachverhalten ständig
anzupassen und bewusst zu verändern.
Einlassen/Einstellen auf Situationen durch Verhaltensanpassung
Die Subkategorie bezieht sich auf die Kompetenz des Job Coaches, sich auf unterschiedliche Situationen
einzulassen und sein Verhalten entsprechend anzupassen.
„Ich muss gucken, ist es ein Betrieb, wo der Chef eine Sekretärin hat, die im Vorzimmer sitzt und da muss
ich mich darauf einstellen. Ich muss mich entsprechend kleiden, ich muss mich auf das Gespräch
vorbereiten […]“ (K, S.13, Z.418-421). „Wenn ich dann aber richtig mit draußen arbeite, muss ich mich
auch wieder darauf einstellen, wie sind da die Anforderungen, da kann ich nicht mit Absatzschuhen
kommen, wenn ich im Baubetrieb schließlich auch eine Schüppe in die Hand nehmen muss oder
irgendwas ausmessen oder, weiß ich, ein Brett absägen, dann muss ich entsprechend angezogen sein“ (K,
S.13, Z.423-427), „da ist Anpassungsfähigkeit sehr gefragt […]“ (F, S.6, Z.178). Zu der Kategorie gehört
ebenfalls das „[…] sich eben auch einlassen können auf eine andere Ebene. Also auf Scherzebene oder
Humor oder was auch immer, was man halt im betrieblichen Umfeld vorfindet […]“ (F, S.6, Z.185-187).
„Man kommt mit sehr unterschiedlichen Menschen zusammen, auch in sehr unterschiedlichen
Situationen. Es kann auch sehr hektisch sein oder sehr rüpelhaft, also da muss man sich einfach […]
drauf einstellen“ (A, S.5, Z.156-159). Der Job Coach muss sich immer „wieder umstellen. Immer wieder
auf die Betriebe einstellen, auf die betrieblichen Mitarbeiter einstellen“ (B, S.4, Z.101-102) und „[…]
auf die Situation, in der man mit der Person ist“ (F, S.6, Z.202-203) Ein Experte nutzt eine symbolische
Beschreibung für die Einstellungs- und Anpassungsfähigkeit: „Ja, ich sage immer, der Job Coach muss
einen großen Kleiderschrank haben […]“ (K, S.13, Z.414-418).
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Zusammenfassend beschreibt die Kategorie Einlassen/Einstellen auf Situationen durch
Verhaltensanpassung die Kompetenz des Job Coach, sich auf unterschiedlichen Ebenen an Betriebe,
Personen und Situationen einzulassen und einzustellen. Dies umfasst eine eigene Verhaltensanpassung,
die je nach Bedarf unterschiedlich ausfällt.
Entwickeln von Vertrauensverhältnissen
Der Job Coach benötigt ein gutes Verhältnis zu den Klienten und dem betrieblichen Umfeld, um eine
erfolgreiche Zusammenarbeit zu erreichen. Dazu muss er in der Lage sein, Vertrauensverhältnisse zu
anderen Menschen zu entwickeln.
„Wenn sie merken ich bin arrogant oder stelle mich drüber, dann habe ich da kein Zugang. Ich muss ja
gucken, wie ich die aufschließe. Und die schließe ich auch wieder nur auf wenn ich Vertrauen, wenn ich
eine Vertrauensbasis schaffe“ (F, S.10, Z.309-312). Dazu muss der Job Coach „[…] auch irgendwie
Vertrauen erwecken“ (G, S.7, Z.223) und „[…] Kontaktbereitschaft haben“ (H, S.4, Z.114-115). Er muss
auf „den behinderten Menschen eben eingehen können, immer persönlich auf den Betroffenen […]“ (H,
S.22, Z.746-747). Eine zum Aufbau einer Vertrauensbasis notwendige „Fähigkeit ist natürlich erst mal,
sich absolut auf die Ebene zu begeben, wo derjenige steht. Und das merke ich ja schon, wenn er sehr
ängstlich auftritt oder so. Dann werde ich ihm keinen Falls forsch gegenüber treten, sondern mich
absolut auf ihn einstellen und ihm freundlich begegnen und versuchen, ihm die Angst zu nehmen“ (K, S.2,
Z.55-59). Wir „[…] versuchen auch schon immer so ein freundschaftliches Verhältnis zu haben. Wir
versuchen auf Schulterhöhe zu sein“ (G, S.13, Z.436-438). Im Vordergrund steht immer die
„Beziehungsbrücke aufzubauen […] [denn] wenn dieser Funke nicht überspringt wird sich der Klient
auch nicht öffnen […]“ (K, S.5, Z.159-161). Das Entwickeln von Vertrauensverhältnissen ist nicht nur im
Bezug auf den Klienten entscheidend, sondern auch bezüglich des Betriebes.
Die Subkategorie beinhaltet die Kompetenz des Job Coaches, Vertrauensverhältnisse zu dem Klienten
und dem betrieblichen Umfeld aufzubauen. Dafür agiert er vertrauenserweckend und kontaktbereit und
stellt sich auf eine Ebene mit den Personen. Zu dem Klienten ist er in der Lage, eine Art
freundschaftliches Verhältnis zu entwickeln und dabei dennoch die professionelle Distanz zu wahren. Das
Vertrauensverhältnis bildet die Basis der gemeinsamen Zusammenarbeit.
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
Die siebte Hauptkategorie befasst sich mit den Kompetenzen, die erforderlich sind, um Anforderungen
des Arbeitsplatzes und Fähigkeiten des Klienten deckungsgleich zu machen. Dazu gehören folgende
Subkategorien:
• Beobachten und Analysieren von Arbeitsprozessen und -faktoren
• Kreatives Erarbeiten von Lösungsstrategien
• Aufgreifen und Anstoßen von Veränderungspotentialen
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• Evaluieren und Stabilisieren von Entwicklungsprozessen
• Kenntnisse über Hilfsmittel, Arbeitsplatzadaptionen und Arbeitsmaterialien
Beobachten und Analysieren von Arbeitsprozessen und -faktoren
Die Subkategorie bezieht sich auf Kompetenzen im Beobachten und Analysieren von Prozessen.
Der Job Coach muss gezielt Arbeitsprozesse und -faktoren beobachten.“ Das heißt, ganz klar […] alles
auf mich wirken lassen und nur gucken, welche Strukturen gibt es, welche Pflichten gibt es,
Angriffspunkte, was fällt mir auf, was fällt mir nicht auf, was passiert, was passiert nicht“ (D, S.5, Z.138-
140). Also „[…] sich das in Ruhe anzugucken, […] welcher Schritt läuft nach dem anderen ab und wie
sieht es dann im Endeffekt aus“ (A, S.4, Z.107-109). „Im Grunde [ist es] eine Reflexion des Bisherigen,
[um] darüber eine Erkenntnis zu erlangen, was muss ich ändern, […]“ (D, S.8, Z.255-263). Man muss
über „die Vorgänge, die das bisherige Arbeiten schwierig gemacht haben und über die Vorgänge, die
möglicherweise diese Ansatzpunkte, das gutes Arbeiten möglich ist, noch mal […] reflektieren […]“ (E,
S.12, Z.377-382).
Für das Beobachten und Analysieren dieser Prozesse und -faktoren benötigt der Job Coach eine „gute
Beobachtungsgabe, [er muss] Prozesse beobachten […]“ können (F, S.6, Z.170). Er braucht eine „[…]
hohe Wahrnehmungsfähigkeit […], um die Situation erst mal zu analysieren […]“ (E, S.4, Z.128-129).
„Das ist das, was ich mit dem wachen Blick meine. Also wenn ich jetzt als Job Coach in dem Betrieb bin,
dann bin ich nicht nur so in meiner Person, sondern auch in diesem Betrieb und nehme wahr und auf,
was da eigentlich passiert […]“ (F, S.8, Z.263-266). Um Arbeitsprozesse und -faktoren beobachten und
analysieren zu können, muss man „eine gewisse Nähe haben, um überhaupt zu erkennen, welche
Probleme existieren denn überhaupt, aber man muss auch von Außen betrachten können […]“ (H, S.4,
Z.127-130). „Da steckt natürlich hinter, überhaupt ein Problem zu erkennen. Das hat wieder etwas mit
Analyse, zu tun, Analysefähigkeit. Problem erkannt, Problem gebannt“ (F, S.12, Z.400-403).
Die Subkategorie Beobachten und Analysieren von Arbeitsprozessen und -faktoren deutet darauf
hin, dass der Job Coach in der Lage ist, arbeitsbezogene Aspekte wahrzunehmen und zu deuten. Zum
Einen beinhaltet dies eine hohe Wahrnehmungsfähigkeit und Beobachtungsgabe, zum Anderen eine
ausreichende Analysefähigkeit. Der Job Coach kann erkennen, welche Arbeitsprozesse ablaufen, welche
Faktoren die Arbeit beeinflussen und welche Auffälligkeiten es gibt. Dies beinhaltet auch die spezifischen
Anforderungen durch eine Arbeitstätigkeit. Nur, wenn er diese Faktoren mit den Fähigkeiten des Klienten
verknüpfen kann, kann er mögliche Probleme für Klient und Betrieb erkennen. Dies ist wiederum
wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient.
Kreatives Erarbeiten von Lösungsstrategien
Im Vordergrund der Kategorie steht die Kompetenz des Job Coaches, Lösungsstrategien selbstständig und
kreativ zu erarbeiten. Es „[…] geht darum zu ermitteln, was muss ich können an diesem Arbeitsplatz und
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dann geht es auch immer noch darum, zu gucken, kann man das vielleicht irgendwie abändern?“ (A, S.3,
Z.82-85). „Ja, und immer wieder ist man eigentlich mit den Gedanken bei dem Fall und beschäftigt sich
damit: Wie kann ich das jetzt noch optimieren? Was kann ich ihm jetzt noch wieder für eine Hilfestellung
geben?“ (K, S.11, Z.349-351). „Und dann eben auch probieren und gucken, wie kann man die Probleme
überwinden“ (F, S.8, Z.241-242). Dazu gehört insbesondere „[…] Hilfsmittel [zu] erarbeiten. Wie
können sie bestimmte Dinge umsetzen? Welche Hilfsmittel sind sinnvoll? Welche Hilfsmittel sind nicht
sinnvoll von dem was wir da haben“ (H, S.15, Z.479-480), „ob man irgendwo vielleicht irgendwas […]
aufschreibt, einzelne Worte zur Erinnerung, damit der Klient selbst besser voran kommt, solche Sachen“
(A, S.3, Z.72-76). Also ich muss da sehr kreativ sein“ (K, S.11, Z.345). Aber auch allgemein auf den
Arbeitsplatz bezogen „muss [man] sich dann schon überlegen, was […] ist denn auch so möglich, was
könnte ich dann, wie könnte man das denn umsetzen“ (A, S.9, Z.301-303). Dabei ist wichtig, dass „ man
auch immer wieder die Meinung von anderen einholt, wie könnte man das jetzt machen. Also ich muss
nicht immer diejenige sein, die alles zu lösen versucht“ (G, S.20, Z.652-654) In dieser Subkategorie ist
„[…] die Kreativität des Job Coaches gefragt“ (F, S.12, Z.391-397).
Die Subkategorie Kreatives Erarbeiten von Lösungsstrategien beinhaltet die Kompetenz des Job
Coaches, Lösungsstrategien für den Klienten oder den Betrieb zu entwickeln. Dies stellt eine hohe
Anforderung an das kreative Denken und Planen dar. Der Job Coach ist kompetent, entsprechend dem
individuellen Fall mögliche Lösungswege und ihre Umsetzung zu antizipieren. Ein hoher Anteil wird in
dieser Kategorie durch das Gestalten von Hilfsmitteln abgedeckt. Wichtig ist, dass der Job Coach auch
andere Person in diesen Prozess einbeziehen kann.
Aufgreifen und Anstoßen von Veränderungspotentialen
Innerhalb der Interviews wurde vermehrt benannt, dass es wichtig ist als Job Coach
Veränderungspotentiale anzustoßen und aufzugreifen.
Der Job Coach „[…] muss eben immer […] wieder versuchen neue Wege zu gehen“ (H, S.22, Z.740-
742). Er benötigt ebenfalls „[…] auch ein bisschen, ich sage mal Wagemut […]? Wenn die nicht piekst,
dann passiert da eh nichts. Musst Du auch mal so ein bisschen wagen und dann ist es im schlimmsten
Falle Humbug und dann musst Du auch wieder mit umgehen (E, S.9, Z.290-293). Er muss „[…] sich
aber […] trauen, Veränderungspotentiale anzustoßen“ (F, S.6, Z.170-171) „[…] auch im Hinblick auf
die Betriebe, denn die haben auch Ressourcen und Veränderungspotentiale. Also die auch zu nutzen,
nicht statisch bleiben“ (F, S.7, Z.227-230). „Also […]einfach auch gucken,[…] wo gibt es noch
Handlungsspielräume“ (F, S.9, Z.282-283). „Dabei muss man natürlich immer beachten, dass der sich
bewegt, der sich bewegen kann, ja!“ (H, S.9, Z.282-283).
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Der Job Coach ist zusammenfassend in der Lage, Veränderungspotentiale des Klienten, aber insbesondere
des Betriebes anzuregen und herauszufinden. Er greift bestehende Handlungsspielräume auf und agiert
nicht statisch. Dafür provoziert er teilweise auch Veränderungen und Spielräume.
Evaluieren und Stabilisieren von Entwicklungsprozessen
Es ist relevant bisherige Ergebnisse und Entwicklungen zu evaluieren und nachhaltig zu stabilisieren.
Dies wird innerhalb der Subkategorie aufgegriffen.
Zum Einen kann es darum gehen, dass der Job Coach Einflüsse von eingesetzten Adaptionen oder
Hilfsmitteln evaluieren können muss: „I: Das heißt, Sie evaluieren dann quasi die eingesetzten
Instrumente mit den Klienten noch mal gemeinsam. B: Ja, man guckt so. Kommt man da ein Stück weiter,
kommt man ans Ziel mit ihnen“ (B, S.6, Z.194-198).
Der Job Coach benötigt die Fähigkeit „immer wieder die Prozesse zu reflektieren, das tun wir sowieso
permanent“ (F, S.4, Z.120-121). Es ist wichtig, dass „man da […] Klarheit hat über den Verlauf, […]
was, wo ist denn der Klient hergekommen und was habe ich denn bewirkt, was habe ich denn verändert“
(K, S.14, Z.440-442). Zum Stabilisieren von Entwicklungsprozessen „wird noch mal zum Anfang
angeknüpft, geguckt, was ist erreicht, was ist nicht erreicht? Es wird reflektiert und es wird versucht,
sowohl die Ergebnisse, wenn es Ergebnisse gibt, zu stabilisieren, möglicherweise an jemanden neuen
anzubinden oder an eine Situation anzubinden, an eine Pinnwand anzubinden, an ein Buch anzubinden“
(E, S.11, Z.350-354). Der Job Coach muss zudem entscheiden können, wann er sich in einem
Trainingsfall langsam distanzieren muss, um die Prozesse zu stabilisieren. Das „hat auch wieder mit
beobachten, erkennen und handeln zu tun. Ich muss natürlich auch erkennen, wann muss ich mich da
rausziehen und ich muss auch erkennen, wann darf ich mich noch nicht rausziehen“ (F, S.15, Z.493-497).
Der Job Coach nimmt Entwicklungsprozesse wahr und evaluiert diese. Dafür reflektiert er immer wieder,
welche Veränderungen im Rahmen des Trainingsprozesses aufgetreten sind und welche noch erreicht
werden sollen. Er ist fähig, Entwicklungsprozesse zu stabilisieren und kennt Methoden zur Stabilisierung.
Er ist in der Lage, seine Verantwortung auf andere Hilfsmittel oder Personen zu übertragen und den
richtigen Zeitpunkt zu erkennen, um sich schrittweise aus dem Fall zu lösen.
Kenntnisse über Hilfsmittel, Arbeitsplatzadaptionen und Arbeitsmaterialien
Um eine Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient erreichen zu können, benötigt der Job
Coach Kenntnisse über Hilfsmittel, Arbeitsplatzadaptionen und Arbeitsmaterialien.
Er muss wissen: Was „kann ich bei welcher Behinderungsart […] aufbauen, was kann ich nutzen“ (H,
S.20, Z.673-675) „wie kann man das anpassen. Was kann man da so machen, um das ein bisschen zu
verändern“ (A, S.16, Z.520-521). Er sollte wissen: „Welche Hilfsmittel sind sinnvoll? Welche Hilfsmittel
sind nicht sinnvoll […]“ (H, S.15, Z.579-480). Auch über Arbeitsplatzadaptionen benötigt der Job Coach
Kenntnisse: „Arbeitsplatzgestaltung ist da schon eine wichtige Geschichte. Das heißt Ergonomie und
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solche Sachen sollte man […] schon mal von gehört haben. Das heißt es gibt natürlich schon diese
klassischen, verstellbare Tische, kippbare Tische, Stühle, das ist so dieses normale“ (D, S.10, Z.330-
333). Zusätzlich wurde als relevant geäußert, dass „man weiß, was existiert an Arbeitsmitteln“ (H, S.20,
Z.673).
Kenntnisse über Hilfsmittel, Arbeitsplatzadaptionen und Arbeitsmaterialien umfassen Kenntnisse
des Job Coaches über mögliche Hilfsmittel und Arbeitsmittel. Dabei ist es notwendig zu wissen, welche
Materialien man bei welchen Behinderungsformen und Krankheitsbildern einsetzen kann. Der Job Coach
besitzt ebenfalls Kenntnisse über Adaptionen am Arbeitsplatz und deren Einsatzbereich.
3.2.3 Fortbildung zum Job Coach
Innerhalb des Leitfadens wurde auch eine Frage zu Inhalten und Elementen einer Ausbildung/Fortbildung
zum Job Coach formuliert. Da die Kompetenzen von Job Coaches im Vordergrund der Erhebung standen,
sind die Antworten inhaltlich nicht weiter vertieft worden. Daher werden auch einfache Nennungen in der
Kategorienbildung berücksichtigt. Eine Zusammenfassung der Subkategorien ist nur bei vielfältigen
Aussagen zur Subkategorie sinnvoll. Folgende Hauptkategorien wurden rekrutiert:
• F1: Inhalte im Bezug auf den Job Coach
• F2: Inhalte im Bezug auf den Job Coaching Prozess
• F3: Inhalte im Bezug auf den Betrieb
• F4: Fortbildungsmethodik
• F5: Inhalte im Bezug auf Kommunikation und Interaktion
• F6: Inhalte im Bezug auf die Qualifizierung des Klienten
F1: Inhalte im Bezug auf den Job Coach
Die erste Hauptkategorie bezieht sich auf Fortbildungsinhalte, die sich konkret auf den Job Coach selber
beziehen. Sie beinhaltet die Subkategorien:
• Rollenfindung und Rollenbewusstsein
• Menschenbild
• Netzwerke und Kontakte zwischen Job Coaches
Rollenfindung und Rollenbewusstsein
Rollenfindung und Bewusstsein bildet die erste Subkategorie.
Es wurde geäußert: „Da müsste auf jeden Fall, also was ich wichtig finde ist, dass Rollenfindung drin
ist“ (F, S.628-629). „Das würde ich denken ist ein wichtiges Lernfeld, auch die Persönlichkeit des Job
Coaches in verschiedenen Situationen zu schulen“ (K, S.13, Z.421-423). Dies kann auch beinhalten, „wie
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bewege ich mich selbst in Betrieben? Was ist meine Rolle in Betrieben? […]“ (B, S.11, Z.347-349). „Ja
einmal das Thema Auftreten im Betrieb, natürlich ganz an erster Stelle […]“ (C, S.15, Z.503-506).
Menschenbild
Wie die Kompetenzkategorien deutlich gemacht haben, ist das Menschenbild wichtige Voraussetzung für
die Tätigkeit als Job Coach. Daher wird auch in der Ausbildung nach einer Vertiefung dieses
Themenbereiches gefordert:
„Dass man was zum Thema Haltung macht, also Menschenbild“ (F, S.20, Z.653-654).
Netzwerke und Kontakte zwischen Job Coaches
Netzwerke und Kontakte zwischen Job Coaches bilden eine weitere Subkategorie. Sie umfasst das
Aufbauen von Netzwerken und Kontakten insbesondere zwischen Job Coach als Inhalt einer Fortbildung.
„Und dazu die Frage, wie entwickelt sich ein Job-Coach weiter oder was braucht ein Job-Coach zum
Arbeiten? Und das ist ein Trainer-Fachkreis“. Ein Austausch mit den Erfahrungen von anderen Leuten
ist „in diesem Einzelkämpfertum A und O, damit ist überhaupt erst Kompetenz untereinander,
miteinander entstanden“ (E, S.16, Z.535-538). Ein anderer Experte äußerte: Netzwerk ja. […] Kontakte
herstellen. Weil man muss die Fehler nicht alle nochmal machen“ (H, S.21, Z.685-688).
F2: Inhalte im Bezug auf den Job Coaching Prozess
Die zweite Hauptkategorie bezieht sich auf Inhalte, die speziell den Job Coaching Prozess aufgreifen.
• Grundgedanken der Unterstützten Beschäftigung
• Prinzipien des Job Coachings
• Rechtliche Grundlagen und Kostenträgerlandschaft
• Fördermöglichkeiten und Rehabilitationslandschaft
• Dokumentation und Berichtswesen
• Wissensquellen und Recherchestrategien
Grundgedanken der Unterstützten Beschäftigung
Auch theoretische Grundsätze und Grundlagen der eigenen Arbeit werden als relevant für eine
Fortbildung zum Job Coach angesehen.
„Da müsste auf jeden Fall, also was ich ganz wichtig finde ist das Rollenfindung drin ist, dass überhaupt
ein Bewusstsein ist über die Methode Unterstützte Beschäftigung. […] Mit ihren Prinzipien“ vermittelt
wird“ (F, S.19, Z.629-631).
Prinzipien des Job Coachings
Nicht nur die Unterstützte Beschäftigung, sondern auch das Job Coaching an sich wird als notwendig für
eine Fortbildung benannt.
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Es ist wichtig, dass „das Thema Job Coaching sehr ausführlich bearbeitet wird mit den dazugehörigen
Prinzipien des Job Coaching“ (F, S.19, Z.633-634). „ Wir müssen wissen, warum wir arbeiten, wie wir
arbeiten, was für Hintergründe wir haben“ (G, S.21, Z.692-693).
Rechtliche Grundlagen und Kostenträgerlandschaft
Auch eine Auseinandersetzung mit rechtlichen Grundlagen und bestehenden Kostenträger sollte
laut Expertenaussagen in einer Fortbildung inbegriffen sein.
„Auf jeden Fall müsste man einiges oder sollte man einiges über arbeitsrechtliche Dinge kennen“ (A,
S.15, Z.491-492). „Dann sollte er über das Behindertenrecht Bescheid wissen im Speziellen“ (H,
S.20, Z.661). „Ja, ja, in den rechtlichen und […][im] Gesetzesbereich, darin dann auch sattelfest sein,
was ist denn SGB 9 und was ist denn SGB 2, was ist denn SGB 3. Das müssen Sie alles wissen ja“ (K,
S.15, Z.477-479). „Ja, dann sollte man einen Überblick über die Kostenträgerlandschaft haben und wie
die ticken“ (H, S.20, Z.678-679). „[…] Das heißt, ich muss wissen, wer wie wofür zuständig ist. So ein
bisschen jedenfalls“ (D, S.26, Z.873-875).
Wichtig in dieser Kategorie ist insbesondere das Aufgreifen der unterschiedlichen Sozialgesetzbücher
innerhalb einer Fortbildung, sowie Kenntnisse über damit verbundene Kostenträger zu vermitteln.
Fördermöglichkeiten und Rehabilitationslandschaft
Die Kategorie Fördermöglichkeiten und Rehabilitation beinhaltet eine thematische Auseinandersetzung
innerhalb der Fortbildung mit existierenden Rehabilitationsangeboten und Fördermöglichkeiten.
„Auf jeden Fall müsste man einiges oder sollte man einiges über [...] Fördermöglichkeiten [kennen]
also, was ist da, was eben spezielle schwerbehinderte Arbeitnehmer angeht, um da eben richtig beraten
zu können“ (A, S.15, Z.494-496). Also „im Überblick das Rehasystem […]“ (H, S.20, Z.657) und dann
„auch über die Rehalandschaft in X, wo man sich mal oder auch weitere Hilfe, sagen wir mal
Psychotherapeuten [holen kann], also es gibt dann schon auch hier und da Leute, wo man weiß und auch
die Klienten wissen, wäre schon gut, irgendwas therapeutischen noch weiter zu machen“ (C, S.16, Z.537-
540).
Das Thema Fördermöglichkeiten und Rehabilitationslandschaft kann sowohl auf bundesweite
Fördermöglichkeiten und Rehabilitationsstrukturen Bezug nehmen, aber auch regional spezifisch
umgesetzt werden.
Dokumentation und Berichtswesen
Auch die Dokumentation und das Berichtswesen wurden von den Experten als Inhalt einer Fortbildung
zum Job Coach angesprochen.
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„Ich muss meine Arbeit machen und muss dann hinterher ja auch dokumentieren, was ist denn gelaufen?
Das muss ja auch ordentlich aussehen […]“ (K, S.15, Z.495-497). Die Frage, ob dies innerhalb
aufgegriffen werden sollte wurde vom Experten K bejaht. K führt weiter aus: „Dass man also auch […]
über die Kompetenzbereiche Bescheid weiß. Was sind denn soziale Kompetenzen, was sind denn
kognitive Fähigkeiten, was ist, so über diese sozialpädagogischen Fachbegriffe. Da muss man auch
Bescheid wissen“ (K, S.15, Z.489-493).
Wissensquellen und Recherchestrategien
Die Subkategorie beinhaltet das Vermitteln von möglichen Wissensquellen und Recherchestrategien. Es
ist nützlich, dass „man weiß es gibt so etwas wie Rehadat, wo ganz viele Integrationsbeispiele gut
beschrieben sind aber eben auch so diverse andere Quellen über Psychotherapie, oder ob das
Behinderungsarten sind oder ob das Medikamente sind, die jemand bekommt. Ob das ist auch mit dem
Pschyrembel umgehen zu können usw.“ (C, S.17, Z.548-552). Das heißt „Wissen sichern bzw. zu gucken,
wo sind Wissensquellen, wo kann man recherchieren“ (C, S.16, Z.254-256).
Die Kategorie beinhaltet die Auseinandersetzung mit möglichen Wegen, an Wissen zu gelangen. Zum
Einen beinhaltet dies eine Vermittlung von Kenntnissen über bestehende Wissensquellen, wie nützliche
Datenbanken, Internetportale, Fachbücher usw. Auf der anderen Seite geht es um sinnvolle
Recherchestrategien. Dabei werden unterschiedlichste Wissensbereiche mit einbezogen.
F3: Inhalte im Bezug auf den Betrieb
Die dritte Hauptkategorie bezieht sich auf Inhalte der Fortbildung, die den Betrieb fokussieren.
• Betriebskulturen
• Betriebliche Strukturen und Prozesse
• Akquise
• Betriebliches Anforderungsprofil
Betriebskulturen
Betriebskulturen könnten einen eigenen Themenkomplex in einer Fortbildung darstellen, könnten aber
auch der nachfolgenden Kategorie betrieblicher Strukturen und Prozesse zugefügt werden. Da die
Erfassung der Betriebskultur bei den Aufgaben des Job Coaches häufig benannt wurde, wird sie auch hier
aufgeführt.
Ein Experte äußerte, dass es relevant ist, dass „Betriebskultur behandelt wird. Also […]Betriebskultur
[…] (F, S.19, Z.634-366).
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Betriebliche Strukturen und Prozesse
Betriebliche Strukturen und Prozesse beinhalten sowohl betriebliche Denkweisen, als auch Kenntnisse
über strukturelle und prozessspezifische Gegebenheiten.
Der Job Coach „sollte über den Betrieb Bescheid wissen, wie tickt ein Betrieb, welche Anforderungen hat
ein Betrieb, Betriebsorganisation“ (H, S.20, Z.662-664) und auch „[…] dass man ein bisschen weiß, wie
Hierarchien in Firmen ablaufen können“ (A, S.15, Z.487-489). Zudem wird als Fortbildungsinhalt
geäußert: „betriebliches Denken […] und woran erkenne ich, wie Betriebe funktionieren“ (F, S.19,
Z.634-636).
Akquise
Akquise bildet, als nur eingeschränkte Aufgabe des Job Coaches, eine weitere Subkategorie.
Dazu wird geäußert: „Akquise wäre auch ein Thema, was wir hier ja, wir Arbeitsassistenten auch eher
nur am Rande machen“ (C, S.16, Z.519-520). Ein weiterer Experte erläuterte, dass es wichtig ist, dass
„was zum Thema […]Akquise natürlich“ vorhanden ist (F, S.19, Z.639).
Betriebliches Anforderungsprofil
Das betriebliche Anforderungsprofil wurde von einem Experten als notwendiger Inhalt einer Fortbildung
erwähnt. Dazu erläutert er: „Und dann die andere Seite ist ja ganz stark, also die 2 Oberthemen, einmal
Teilnehmer- Leistungsprofil, Fähigkeitsprofil, auf der anderen Seite das Profil des Betriebes oder eines
möglichen Betriebes, Anforderungsprofil“ (C, S.15-16, Z.508-510).
In dieser Subkategorie ist das Anforderungsprofil des Betriebes aufgegriffen worden. Das Leistungsprofil
der Teilnehmer wird bei den Inhalten im Bezug auf die Qualifizierung des Klienten aufgegriffen.
F4: Fortbildungsmethodik
Nach der Frage, was unbedingt in eine Ausbildung/Fortbildung zum Job Coach muss, wurden auch
methodische Herangehensweisen einer Job Coach -Fortbildung benannt. Die Aussagen wurden unter der
Kategorie Fortbildungsmethodik subsummiert.
• Rollenspiele
• Fallarbeit
• Praktische Übungen
• Erfahrungsaustausch
Rollenspiele
Ein Experte führt das Rollenspiel als mögliche methodische Herangehensweise bezüglich der
Themenaufbereitung von Kommunikation an: „Genau, Rollenspiele machen zum Thema Kommunikation.
Das ist auch ganz wichtig“.
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Fallarbeit
Auch die Fallarbeit wird als relevant innerhalb einer Fortbildung benannt.
Es ist wichtig, dass „viel an Problemen und Knackpunkten gearbeitet wird, um das zu konkretisieren.
[…]Fallarbeit finde ich ganz wichtig in diesem Segment“ (F, S.20, Z.645-649).
Praktische Übungen
Praktische Übungen bilden die vierte Subkategorie der Fortbildungsmethodik.
„Dass auch sehr viele praktische Übungen dabei sind auf allen Feldern, das ist auch wichtig“ (F, S.20,
Z.645-649). „[…]aber auch persönliches Wissen, also auch ein Selbsterfahrungsanteil“ gehört in eine
Fortbildung zum Job Coach (E, S.15, Z.481-485).
Erfahrungsaustausch
Die Subkategorie definiert den möglichen Austausch unter Job Coaches als Fortbildungsmethodik. Es
wird gefordert, voneinander zu lernen.
„Viel, viel Austausch gehört mit rein, finde ich, dass die Leute die untereinander, die vielleicht schon aus
der Praxis kommen, weil wir auch die Ausbildung berufsbegleitend ausführen, das ein Austausch
geboten wird“ (F, S.20, Z.643-645). „Ja, und […] es sollte in so eine Ausbildung auch nicht das Rad
neu erfunden werden, sondern [man sollte] die Erfahrungen anderer vermitteln und dort auch zu Worte
kommen lassen“ (H, S.21, Z.681-683).
F5: Inhalte im Bezug auf Kommunikation und Interaktion
Die fünfte Hauptkategorie bezieht sich auf Inhalte einer Fort-/Ausbildung, die das Thema
Kommunikation und Interaktion aufgreifen.
• Kommunikation
• Gesprächsführung
• Umgang mit Widerständen/Einwänden
Kommunikation
Kommunikation ist die erste Subkategorie von Hauptkategorie 5. Diese beinhaltet Kommunikation als
Thema der Ausbildung und greift dabei auch Kommunikationsformen auf.
Dazu wird benannt „Kommunikation finde ich wichtig“ (F, S.20, Z.649). Ein anderer Experte äußert:
„Und dann gehören verschiedenste therapeutische Inhalte rein, also was für Möglichkeiten der Therapie
gibt es oder welche Kommunikationsformen […]“ (E, S.15, Z.481-485).
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Gesprächsführung
Die Gesprächsführung wird als extra Thema einer Fortbildung angebracht. Darin ist die Vorbereitung und
das Initiieren von Gesprächen, aber auch das Führen von Gesprächen im Bezug auf unterschiedliche
Gesprächspartner und spezifische Ziele inbegriffen.
„Und man müsste auch schon eine Möglichkeit haben, ja, wie man ins Gespräch kommt mit Leuten, wie
man Gespräche führt und sich auf sehr unterschiedliche Leute einstellt“ (A, S.15, Z.494-496). „Das finde
ich auch, diese Gesprächsvorbereitung ist auch eine ganz wichtige Geschichte, die unbedingt geschult
werden muss. […] Wie kann ich mein Ziel verfolgen, wie trete ich auch manchmal den Rückzug an?“ (K,
S.14, Z.444-451).
Umgang mit Widerständen/Einwänden
Als notwendig in einer Fortbildung wird auch der Umgang mit Widerständen und Einwänden bezeichnet.
Die Kategorie impliziert auch die Krisenintervention.
Es wird benannt: „Einwand- Behandlung gehört mit rein“ (F, S.20, Z.642). „Dass man auch weiß, wie
geht man damit um, mit Problemen und Widerstand“ (F, S.20, Z.670-671). „Ja, Krisenintervention finde
ich auch wichtig, also Umgang mit Problemen“ (F, S.20, Z.670).
F6: Inhalte im Bezug auf die Qualifizierung des Klienten
Hauptkategorie sechs nimmt Bezug auf die Qualifizierung des Klienten und damit einhergehende
relevante Themen für eine Fortbildung zum Job Coach.
• Behinderungsformen und Krankheitsbilder
• Lern- und Interventionsmethoden
• Hilfsmittel und Arbeitsmaterialien
• Diagnostik und Fähigkeitsprofile
Behinderungsformen und Krankheitsbilder
Behinderungsformen und Krankheitsbilder stellen einen häufig aufgeführten Themenkomplex einer
Fortbildung zum Job Coach dar.
Job Coaches sollten diesbezüglich „über Behinderungen und Behinderungsarten Bescheid wissen“ (H,
S.20, Z.661-662) aber auch über „Krankheitsbilder“ (C, S.16, Z.537). „ […] Und dann nicht nur so
Trisomie 21, sondern auch Katzenschrei- Syndrom auch schon mal und andere Sachen und die
Mischformen. Was kann passieren wenn“ (D, S.25, Z.818-823). „Es wäre nicht schlecht, wenn man
bestimmte […] Dinge zur Lernbehinderung oder Lernschwierigkeiten, geistige Behinderung, wenn man
da zu diesem Thema ein paar, ‘nen bisschen Hintergrundwissen hat, Downsyndrom oder wie äußert sich
das und dementsprechend hat man dann ja auch die Möglichkeit, Hilfsmittel zu erstellen“ (A, S.16,
Z.520-521). „Dass man vielleicht einfach vorher so ’n bisschen weiß, was sind so typische Defizite, was
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kann so auftreten und wie ist es, wie kann man das anpassen. Was kann man da so machen, um das ein
bisschen zu verändern“ (A, S.16, Z. 520-521).
Zu der Subkategorie Behinderungsformen und Krankheitsbilder wird die Auseinandersetzung mit
unterschiedlichen Behinderungsarten und spezifischen Krankheitsbildern gezählt. Sie enthält gleichfalls
Symptome und Folgen und den adäquaten Umgang mit Personen des entsprechenden Krankheitsbildes.
Lern- und Interventionsmethoden
Die Kategorie umfasst unterschiedlichste Theorien und Methoden zur Vermittlung von Wissen, zum
Thema Lernen und zum gezielten intervenieren. Die Bandbreite ist dabei hoch.
„Es sollte, mehr oder minder Lernmethoden […] besprochen werden […]“ (H, S.20, Z.669-671). „Ja,
das fachliche […] was ich mir noch so ein bisschen wünschen würde, wäre so pädagogische Ansätze,
dass man da noch mehr drüber wüsste“ (K, S.14, Z.462-464), zum Beispiel Möglichkeiten „[…]die
Fähigkeit zu vermitteln […]“ (C, S.16, Z.254-256). „Und dann gehören verschiedenste therapeutische
Inhalte rein , also was für Möglichkeiten der Therapie gibt es […]“ (E, S.15, Z.481-485). „Vielleicht
sogar Anteile aus dem Change-Management, Management- Anteile könnten auch gut rein gehören,
Zeitplanung und solche ganzen Sachen, das sind auch Sachen, die man braucht“ (E, S.15, Z.485-487)
oder „was ist jetzt hier mit Gruppeninteraktion?!“ (E, S.15, Z.500).
Hilfsmittel und Arbeitsmaterialien
Die Subkategorie beinhaltet das Thema Hilfsmittel und Arbeitsmaterialen. Es wird geäußert: „Es […]
sollten Arbeitsmaterialien besprochen werden, die schon im Umfang sind, wie Methode der persönlichen
Zukunftsplanung“ (H, S.20, Z.669-671). Zudem ist wichtig „kreativ zu sein, Hilfsmittel zu entwickeln“,
was ebenfalls Thema der Fortbildung sein sollte (C, S.16, Z.254-256).
Diagnostik und Fähigkeitsprofile
Die Diagnostik und das Erstellen von Fähigkeitsprofilen gehört zu den Aufgaben eines Job Coaches, die
im Kontakt mit dem Klienten erfolgen. Auch als Fortbildungsinhalt wird es von den Experten angebracht.
Als Fortbildungsinhalt steht „natürlich ganz an erster Stelle […] der ganze Bereich Klienten
kennenlernen, also so der ganze Bereich der des Leistungs- /Fähigkeitsprofils usw.“ C, S.15, Z.503-506).
„Also diagnostische Verfahren sollte man kennen, ein paar“ (H, S.20, Z.678).
3.3 Erstintegration von lern- und geistig behinderten Menschen
Betrachtet man die Aussagen der Experten über Kompetenzen des Job Coaches, die durch die
Erstintegration von Menschen mit lern- und geistig behinderten Menschen gefordert werden, werden
zusammenfassend folgende Kompetenzen verstärkt aufgeführt:
3 Ergebnisse 99
• Berufliches Selbstverständnis (dem Klienten ausreichend Verantwortung übertragen, Empathie)
• Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Wissens- und Fertigkeitsvermittlung (Vereinfachung von
Vermittlungswegen)
• Kenntnisse über Behinderungsformen und Krankheitsbilder (Kenntnisse über Lernbehinderung,
geistige Behinderung)
• Anpassen eigener kommunikativer Verhaltensweisen (Einfache Sprache anwenden)
• Kreatives Erarbeiten von Lösungsstrategien (Hilfsmittel erarbeiten, insbesondere
Visualisierungen)
3.4 Job Coaching 2013
In Bezug auf die Entwicklung des Job Coachings lässt sich zusammenfassend feststellen, dass von den
Experten in Zukunft eine Stabilisierung und Etablierung des Job Coachings erwartet wird. Es wird davon
ausgegangen, dass durch eine steigende Anzahl behinderter Arbeitnehmer die Relevanz von Job Coaching
zunehmen wird und die Akzeptanz der Betriebe gegenüber diesem Berufsfeld intensiviert werden kann.
Zusätzlich beschreiben die Experten die Möglichkeit, dass Betriebe im Jahr 2013 bereits fest angestellte
Job Coaches beschäftigen werden, um den steigenden Bedarf zu decken und eine Möglichkeit zu bieten,
mehrere behinderte Menschen als Gruppe zu betreuen. Es wird davon ausgegangen, dass behinderte
Menschen Nischenarbeitsplätze besetzen und sich somit nachhaltig auf dem Arbeitsmarkt etablieren
können.
Nach Aussage einzelner Experten besteht jedoch die Gefahr, dass die – gegenüber der Beschäftigung in
Werkstätten – kurzfristig höheren Kosten durch Job Coaching der Entwicklung entgegenstehen könnten.
Zusätzlich wird geäußert, dass es eines längeren Prozesses bedarf, um bestehende Normen und Abläufe
aufzubrechen und das Prinzip des Job Coachings langfristig und weiträumig zu realisieren.
4 Diskussion 100
4. Diskussion
Im Diskussionsteil erfolgt eine kritische Auseinandersetzung mit den eingesetzten Forschungsmethoden
und den beschriebenen Ergebnissen. Die ausgewählten Methoden werden hinsichtlich ihrer Umsetzung
und ihrer Eignung für den Forschungsgegenstand diskutiert. Zudem werden die bereits definierten
Gütekriterien qualitativer Forschung hinsichtlich ihrer Realisierung im Forschungsvorhaben aufgegriffen.
Das Ergebnis der Erhebung wird im Weiteren diskutiert sowie bezüglich ergotherapeutischer
Kompetenzen und vorhandener Forschungsergebnisse verglichen. Zudem erfolgt eine grobe Einordnung
in die beschriebenen Kompetenzdimensionen.
4.1 Methodendiskussion
4.1.1 Reflexion der Methodenauswahl
Durch den in Deutschland noch wenig beforschten Themenbereich der wissenschaftlichen Erhebung
wurde eine qualitative Forschungsmethode umgesetzt. Dabei erwies sich das Leitfadengestützte
Experteninterview für das Forschungsziel als adäquat.
Die Expertenauswahl, angelehnt an die Expertendefinition von Meuser und Nagel (2005), zog
unterschiedliche Vor- und Nachteile für die wissenschaftliche Erhebung nach sich, die zu diskutieren
sind. Als vorteilhaft wurde erachtet, dass Job Coaches mit großem Erfahrungsschatz im Mittelpunkt der
Betrachtung standen und mit einer Ausnahme alle Job Coaches zum aktuellen Zeitpunkt noch als Trainer
tätig sind. Dies sicherte eine Aktualität der Erhebung und ermöglichte ein realistisches Abbild der
Kompetenzen und Aufgaben. Allerdings wurde innerhalb der Erhebung der Eindruck gewonnen, dass
eine bisherige und bewusste Reflexion eigener Kompetenzen nur bei einzelnen Experten vorlag, was die
Analyse der Aussagen erschwert hat. Eine Orientierung an der Expertendefinition nach Bogner und Menz
(2005) hätte hingegen eine Auswahl von Experten nach sich gezogen, denen das eigene, sichere und
eindeutige Wissen kommunikativ und reflexiv zur Verfügung steht. Diesbezüglich wären vermutlich
größtenteils Geschäftsführer und Projektleiter ausgewählt worden, die jedoch keinen aktuellen und
konkreten praktischen Bezug zur Tätigkeit des Job Coaches aufgewiesen hätten. Zudem hätte dies eine
drastische Reduzierung der Interviewanzahl nach sich gezogen. Da eine eingeschränkte bisherige
Reflexion der Job Coaches über eigene Kompetenzen der Profilerstellung nicht im Wege stand, sondern
nur mit Mehraufwand und höheren interpretativen Leistungen verbunden war, wird die ausgewählte
Expertendefinition insgesamt als sinnvoller erachtet.
Die Umsetzung der Interviews wurde durch die Durchführung eines Pretests umfassend vorbereitet, so
dass wichtige Hinweise bezüglich der Leitfadengestaltung und der Interviewführung innerhalb der
4 Diskussion 101
Experteninterviews berücksichtigt werden konnten. Die Auswahl einer Teilnehmerin der
wissenschaftlichen Erhebung als Pretestperson brachte keine merklichen Nachteile hervor.
Der Leitfaden wurde innerhalb der Interviewdurchführung als nützlich empfunden und bildete den von
Lamnek (2007) beschriebenen Orientierungsrahmen des Interviews. Die von ihm beschriebene Funktion
des Leitfadens, bereits angesprochene Themen auf der Liste zu streichen, konnte sinnvoll genutzt werden.
Zudem dient der Leitfaden nach Aussage von Flick (2007) dazu, sich nicht in themenirrelevanten
Gesprächsinhalten zu verlieren. Die Fokussierung auf wesentliche Inhalte durch den Interviewer stellte
sich trotz Leitfaden in bestimmten Interviewsituationen als schwierig dar. Gründe dafür waren zum Einen
eine nicht immer konsequente Abgrenzung zwischen persönlichem Interesse und Forschungsinteresse.
Zum Anderen trug die Schwierigkeit, dem Interviewten ausreichend Raum für eigene Ausführungen zu
bieten, ihn aber dennoch zu unterbrechen ohne sein Gesprächsverhalten dadurch zu hemmen, dazu bei.
Dieser Aspekt hätte noch deutlicher im Pretest trainiert werden können. Er führte jedoch zu keiner
Ergebnisverfälschung oder -veränderung, sondern lediglich durch vereinzelt verlängerte
Interviewumfänge zu Mehraufwand innerhalb der Aufbereitung und Auswertung der Interviews.
Der Leitfaden ermöglichte einen guten Intervieweinstieg und brachte zu allen relevanten
Themenbereichen Informationen hervor. Der Fragenbereich über Prozessschritte und Abläufe innerhalb
eines Job Coachings zog meist eine schlüssige und individuelle Gliederung des Interviewabschnittes nach
sich. In einzelnen Fällen, in denen vorerst keine konkreten Phasen benannt werden konnten, stellte sich
diese Offenheit zu Beginn des Interviews als schwierig heraus, konnte jedoch durch eine aufgeforderte
Beschreibung von üblichen Handlungsschritten aufgefangen werden. Von einer Phasenvorgabe wird
aufgrund der unterschiedlichen anbieterspezifischen Charakteristika im Trainingsablauf weiterhin
abgesehen.
Die Aufgaben, Methoden und Ziele des Job Coaches wurden durch den Leitfaden erhoben, um anhand
dessen Beschreibung spezifische Kompetenzen aufgreifen zu können. Dieser Zugang zu den
Kompetenzen stellte sich durch die bereits erläuterte, für manche Experten neu erscheinende Reflexion
eigener Kompetenzen als hilfreich dar. Die Aufgaben waren den Experten bewusst und haben den Zugang
und die Spezifizierung der Kompetenzen vereinfacht. Desweiteren gestaltete sich der Aufgabenzugang als
sinnvoll, weil durch ihn auch Randbereiche der Kompetenzen aufgegriffen werden konnten und nicht nur
Kernkompetenzen, denen man sich in der Regel bewusster ist. Die Orientierung an den Schnittstellen im
Job Coaching zwischen unterschiedlichen Personen und die einzelne Spezifizierung dieser trug ebenfalls
dazu bei, besondere Aufgaben und Kompetenzen des Job Coaches herauszufinden.
Der Abschluss des Leitfadens wurde als hilfreich empfunden, das Interview positiv abzuschließen und
brachte nützliche Informationen hervor, aus denen beispielsweise die Fortbildungskategorien generiert
werden konnten.
4 Diskussion 102
Die telefonischen Interviews stellten sich als geeignet dar, um den Forschungsgegenstand zu erheben.
Auch wenn der persönliche Kontakt im Interview als ergiebiger erachtet wird, wird die telefonische
Umsetzung einzelner Interviews hinsichtlich ökonomischer Aspekte als angemessen betrachtet. Die
gewonnene Expertise des Interviewers durch einen ausgeführten Job Coaching Fall erwies sich in der
gesamten Interviewvorbereitung und -durchführung als hilfreich.
Die Auswahl der kommentierten Transkription als Aufbereitungsverfahren stellte sich als weniger
ergiebig als erwartet heraus. Innerhalb der Interviews wurde neben kurzen Unterbrechungen durch
Husten, Räuspern und Nachdenken lediglich das Lachen als Information, die über das Wortprotokoll
hinaus geht, vermehrt präsentiert. Die Relevanz dieser Zusatzinformationen für die Datenauswertung ließ
sich als niedrig einstufen. Aus diesem Grund wurde innerhalb der Inhaltsanalyse weitestgehend auf die
Transkriptionskommentare verzichtet. Der zusätzliche Mehraufwand durch das Erfassen und Aufführen
der Informationen wäre somit nicht erforderlich gewesen.
Die Datenauswertung anhand der zusammenfassenden Inhaltsanalyse nach Mayring erwies sich als
förderlich und angemessen. Die Auswahl der induktiven Kategorienbildung führte zu der erzielten
„möglichst naturalistischen, gegenstandsnahen Abbildung des Materials“ (Mayring, 2008, S.75). Eine
ursprünglich hauptsächlich deduktiv geplante Kategorienbildung zog eine differenzierte
Auseinandersetzung mit Kompetenzdimensionen nach sich. Diese schienen für die
Kompetenzkategorienbildung bezüglich des Job Coaches zu allgemein. Die Differenzen zwischen den
gebildeten Kompetenzkategorien und den beschriebenen Kompetenzdimensionen unterstreicht die
Einschätzung des Interviewers, dass die Kategorienbildung trotz der detaillierten Auseinandersetzung mit
Kompetenzdimensionen ohne beeinflussende Vorannahmen erfolgte. Auch für die Fortbildungsinhalte
und Aufgaben des Job Coaches wurde eine induktive Kategorienbildung ausgewählt, die sich durch die
hohe Spezifität des Gegenstandes bewährte. Das Aufgreifen der Aufgaben des Job Coaches erhöhte den
Arbeitsaufwand, wurde jedoch als sinnvoll erachtet, da es die Erfassung komplettiert und eine Zuordnung
zu den Kompetenzen ermöglicht. Schwierigkeit innerhalb der qualitativen Inhaltsanalyse stellte der
Datenumfang dar. Dieser führte zu anfänglicher Unübersichtlichkeit und erschwerte sowie verlängerte
den Prozessschritt.
Vergleicht man die gewählte Forschungsmethode mit anderen Methoden, wird deutlich, dass eine
Erhebung mit Hilfe von qualitativen Fragebögen denkbar gewesen wäre, aber voraussichtlich die enorme
Datenmenge und Informationsdichte des Experteninterviews nicht hätte erzielen können. Durch den
explorativen Charakter der Erhebung erwies sich insbesondere die Möglichkeit der gezielten spontanen
Nachfrage während der Interviews als essenziell, was ein Fragebogen nicht ermöglicht hätte. Eine
Beobachtung der Tätigkeit des Job Coaches wäre sehr zeitintensiv ausgefallen und eine Einordnung des
Gesehenen durch fehlende bisherige Forschungen schwierig ausgefallen.
4 Diskussion 103
Somit wurden die ausgewählten Methoden rückblickend als sinnvoll und adäquat erachtet. Die
Interviewanzahl von neun wurde dabei insgesamt als große Herausforderung im Bezug auf den
vorgegebenen zeitlichen Rahmen wahrgenommen.
4.1.2 Gütekriterien
Die definierten Gütekriterien nach Mayring (2002) konnten größtenteils eingehalten werden. Methoden
und Verfahrensschritte wurden ausführlich insbesondere im Methodenteil der Bachelorarbeit
dokumentiert. Im Einleitungsteil wurde zusätzlich die Auseinandersetzung mit theoretischen Grundlagen
des Themas transparent gemacht.
Die argumentative Interpretationsabsicherung konnte nur teilweise umgesetzt werden. Durch die
tabellarische Aufführung der qualitativen Inhaltsanalyse mit Originalzitat, Paraphrase, Generalisierung
und Reduktion lässt sich die Kategorienzuordnung weitestgehend nachvollziehen. Zudem verfügte der
Forscher über ausreichend Vorverständnis. Eine explizite argumentative Begründung einzelner
Zuordnung wurde aus zeitökonomischen Gründen jedoch nicht realisiert.
Bezüglich der Regelgeleitetheit konnte ein systematisches Vorgehen innerhalb der explorativen Erhebung
im Vorfeld festgelegt und eingehalten werden. Definierte Analyseeinheiten wurden beachtet. Die
Orientierung an einem definierten Ablaufmodell beispielsweise nach Mayring konnte aufgrund von nicht
zur Verfügung stehenden Ablaufmodellen zum Experteninterview nicht umgesetzt werden. Alternative
Modelle wurden in der theoretischen Auseinandersetzung, die zur Wahl der methodischen
Forschungsschritte führte, beachtet.
Die Nähe zum Gegenstand wurde durch eine Anknüpfung an die Lebenswelt der Beforschten
berücksichtigt. Die persönlichen Interviews fanden am Arbeitsplatz oder im Wohnumfeld statt. Dies war
innerhalb der Telefoninterviews natürlich nur seitens der Experten möglich. Eine
Interessensübereinstimmung zwischen Experten und Interviewer konnte deutlich verzeichnet werden, so
dass durchgehend ein offenes und gleichberechtigtes Verhältnis geschaffen werden konnte. Diesbezüglich
stellte sich die Job Coaching Erfahrung ebenfalls als unterstützend heraus.
Die Absicherung der Ergebnisse erfolgte durch die Validierung der Interpretationen in Form von E-Mail
Kontakt. Die Experten erhielten die tabellarische qualitative Inhaltsanalyse ihrer Aussagen und die
Möglichkeit, die Einordnung der Aussagen zu kommentieren. Die entsprechenden Kommentare fanden
Berücksichtigung.
Die Triangulation ist ein weiteres Gütekriterium der qualitativen Inhaltsanalyse. Diesbezüglich konnte im
Rahmen der Bachelorarbeit keine Mehrdimensionalität hinsichtlich Datenquelle, Interpret oder
Forschungsmethodik erreicht werden. Innerhalb des Leitfadens wurde durch eine Rückkoppelung an die
Idee der Triangulation angeknüpft. Der Vergleich unterschiedlicher Perspektiven erfolgte hinsichtlich der
Diskussion durch die Nutzung unterschiedlicher Quellen beispielsweise im Bezug auf ergotherapeutische
Kompetenzen. Auch der Vergleich Quellen zum Job Coaching unterstützte dies.
4 Diskussion 104
4.2 Ergebnisdiskussion
Die Ergebnisdiskussion umfasst zum Einen eine Einordnung der Kompetenzkategorien in bestehende
Kompetenzdimensionen, zum Anderen einen Kompetenzprofilvergleich zwischen Ergotherapeuten und
Job Coaches. Zudem erfolgt eine abschließende allgemeine Ergebnisdiskussion.
4.2.1 Kompetenzdimensionen
Die Kompetenzen des Job Coaches sollen zur Veranschaulichung im Folgenden den
Kompetenzdimensionen nach Bader und Müller (2002) zugeordnet werden.
Diese wurden ausgewählt, da sie im Gegensatz zu North und Reinhard (2005) die Selbstkompetenz
aufgreifen, die für einen Job Coach relevant ist und genauere Definitionen der Kompetenzen angeben.
Diese beinhalten nach Bader und Müller (2002) zudem die Bereitschaft als motivationalen Aspekt.
Erpenbeck und Rosenstiel (2007) führen diesbezüglich eine eigene Dimension auf (aktivitäts- und
umsetzungsorientierte Kompetenzen), die auf die selbstorganisierte Umsetzung von Absichten, Vorhaben
und Plänen gerichtet ist. Da die Experten keine rein umsetzungsorientierten Kompetenzen benannt haben,
wurden die Kompetenzdimensionen von Bader und Müller (2002) als Grundlage der Einordnung
ausgewählt.
Die Kompetenzdimensionen von Bader und Müller (2002) umfassen im Wesentlichen drei
Kompetenzdimensionen (Human (Selbst) Kompetenz, Fachkompetenz, Sozialkompetenz) und
ermöglichen somit eine grobe Kompetenzzuordnung. Zudem werden Methodenkompetenz,
Lernkompetenz und kommunikative Kompetenz als integrale Bestandteile von den
Kompetenzdimensionen aufgefasst (Bader, Müller, 2002). Diese können im Rahmen dieser groben
Einordnung jedoch nicht explizit Berücksichtigung finden. Ebenso muss von einer Zuordnung einzelner
Subkategorien aus Platzgründen abgesehen werden.
Bei der Kompetenzzuordnung fällt die erste Hauptkategorie der Kompetenzen des Job Coaches, die
Grundhaltung, in die Dimension der Selbstkompetenz. Sie beschreibt Kompetenzen des Job Coaches im
Bezug auf die Wahrnehmung und Einschätzung der eigenen Person, das berufliche Verständnis und die
Entwicklung von spezifischen Wertevorstellungen im Sinne von Menschenbild und Haltung. Dies
entspricht der Definition der Selbstkompetenz von Bader und Müller (2002).
Bader und Müller (2002) definieren die Sozialkompetenz als Fähigkeit und Bereitschaft, soziale
Beziehungen, Interessenslagen, Zuwendungen und Spannungen zu erfassen und zu verstehen und sich mit
anderen verantwortungsbewusst auseinanderzusetzen und zu verständigen. Die sechste Hauptkategorie
kommunikative und interaktive Kompetenzen lässt sich durch ihre Ausrichtung auf die
4 Diskussion 105
Stimmungserfassung, die interaktive und kommunikative Verhaltensanpassung und -gestaltung und die
Entwicklung von vertrauensvollen Beziehungen den Sozialkompetenzen zuordnen.
Zur Fachkompetenz lassen sich die meisten definierten Kompetenzkategorien des Job Coaches einordnen,
da zu der Fachkompetenz sowohl Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse gehören, die zur
Aufgabenbewältigung notwendig sind, als auch die Bereitschaft, Aufgabenstellungen selbstständig und
korrekt zu bearbeiten und zu evaluieren (Bader, Müller, 2002). Aus diesem Grund werden folgende
Hauptkategorien der Fachkompetenz zugeordnet:
• Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
• Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
• Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
• Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
• Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
Die folgende Abbildung stellt die Zuordnung zusammenfassend dar.
Abb.6: Kompetenzdimensionen des Job Coaches
4 Diskussion 106
Die Zuordnung der Kompetenzkategorien verdeutlicht insbesondere die Vielfältigkeit der
Fachkompetenz, die ein Job Coach in seiner Arbeit benötigt. Zu beachten ist, dass die Anzahl der
zugeordneten Kompetenzkategorien keine Rückschlüsse auf die Wichtigkeit im Prozess erlaubt.
Beispielsweise ist davon auszugehen, dass die Grundhaltung im gesamten Job Coaching benötigt wird
und auch kommunikative und interaktive Kompetenzen des Job Coaches täglich eingesetzt werden.
Dahingegen ist zu vermuten, dass einzelne Fachkompetenzen in spezifischen Prozessschritten oder
Situationen Relevanz aufweisen.
4.2.2 Kompetenzprofilvergleich
Im Folgenden wird das definierte Kompetenzprofil von Job Coaches mit Kompetenzen von
Ergotherapeuten verglichen. Die Kompetenzkategorien des Job Coaches sind bewusst auf einer
detaillierten Betrachtungsebene beschrieben, um spezifische Charakteristika aufzuzeigen. Die
ergotherapeutischen Kompetenzen vom Laufer und Schnettker (2008), vom ENOTHE (2005) sowie
Walkenhorst und Stüve (2004) sind allgemeiner definiert. Ein Abgleich anhand der ergotherapeutischen
Kompetenzen kann somit nur grob erfolgen. Für den genaueren Vergleich werden somit die bereits
skizzierten Quellen bezüglich empfohlener Lerninhalte und -ziele genutzt, die eine Entstehung von
Kompetenzen unterstützen. Durch die unterschiedlichen Definitionsebenen muss teilweise von einem
einzelnen Vergleich jeder Subkategorie abgesehen werden.
K1: Grundhaltung
Im Vordergrund der Subkategorie Berufliches Selbstverständnis steht ein empathischer und authentischer
Umgang mit Klient und Betrieb. Diesbezüglich führen Laufer und Schnettker in der Broschüre
Ergotherapie im Profil (2008) als grundlegende ergotherapeutische Kompetenz auf, dass der
Ergotherapeut „gegenüber den Klienten und deren Angehörigen eine empathische, wertschätzende und
klientenzentrierte Grundhaltung“ hat (Laufer, Schnettker, 2008, S.18). Somit ist eine Übereinstimmung
vorliegend. Zudem umfasst das Berufliche Selbstverständnis die Bereitschaft zu ständiger
Weiterentwicklung und neuen Lernprozessen des Job Coaches. Der Ergotherapeut erweitert seine eigenen
Kompetenzen nach Aussagen von Laufer und Schnettker, (2008) durch Einbeziehen von neuen
Erkenntnissen, durch das Lesen von Fachliteratur und durch Weiterbildungen. ENOTHE beschreibt, dass
der Ergotherapeut in der Lage ist „kontinuierliches, lebenslanges Lernen vorzuweisen“ (ENOTHE 2005,
S.2). Demnach scheint eine Bereitschaft zur beruflichen Weiterentwicklung auch bei den Ergotherapeuten
vorzuliegen.
Die Subkategorie Menschenbildung und Haltung meint, dass der Job Coach eine akzeptierende und
wertschätzende Haltung aufweist und somit Grenzen achtet und respektiert. Wie bereits aufgeführt, zeigt
4 Diskussion 107
sich die grundlegende ergotherapeutische Kompetenz insbesondere in der wertschätzenden und
klientenzentrierten Grundhaltung. Die Wertschätzung ist somit vorhanden. Die akzeptierende Haltung
wird in diesem Zusammenhang nicht spezifisch aufgeführt. Im Frankfurter Curriculum von Karin Götsch
(2001) wird jedoch die klientenzentrierte Gesprächsführung nach Carl Rogers als Ausbildungsinhalt
angeführt. Das Ziel wird definiert, sich mit dem humanistischen Menschenbild von Carl Rogers
auseinanderzusetzen. Dieses impliziert neben der Empathie und Kongruenz auch die Akzeptanz als
wesentliches Merkmal. Dies deutet darauf hin, dass die Akzeptanz eine Bedeutung für die Grundhaltung
der Ergotherapeuten aufweist.
Zudem besitzt der Job Coach eine ressourcenorientierte Haltung und ganzheitliche Betrachtung des
Klienten, des Betriebes und der Gesamtsituation. Stüve und Walkenhorst (2004) führen als speziell
ergotherapeutische Kompetenzen die Fähigkeit zur ganzheitlichen Sichtweise des Klienten sowie zur
Ressourcenperspektive auf.
Die Subkategorie Rollenbewusstsein und -verständnis impliziert eine Auseinandersetzung mit der eigenen
Rolle und damit verbundenen Funktionen. Der Job Coach ist in der Lage, private und arbeitsbezogene
Angelegenheiten der Klienten zu trennen und eine professionelle Distanz zu den Klienten zu wahren.
Insbesondere im Bezug auf den Betrieb hält er Zuständigkeitsgrenzen ein.
Götsch (2001) beschreibt als Lernziele für Ergotherapieschüler, dass diese in der Lage sein sollen, über
die Therapeutenrolle in Verbindung mit der eigenen Rolle zu reflektieren. Zur Vermittlung wird dabei
auch das Thema Nähe/Distanz sowie Dauer/Wechsel der Rolle aufgeführt, was Korrelationen zu der
erwarteten professionellen Distanz und dem Rollenwechsel des Job Coaches vermuten lässt. Laufer und
Schnettker (2008) beschreiben als Teil der interpersonalen und intrapersonalen Kompetenzen, dass der
Therapeut seine Aufgaben innerhalb des sozialen Gefüges erkennt und erlebt, was ebenfalls eine
Auseinandersetzung mit der eigenen Rolle voraussetzt. Ein Verständnis und Bewusstsein über die eigene
Rolle müsste demnach bei Ergotherapeuten vorliegen. Eine nähere Beschäftigung mit spezifischen
Charakteristika der Job Coach Rolle ist natürlich nicht gegeben.
Hinsichtlich Selbstbild und Selbstreflexion weist der Job Coach die Kompetenz auf, eigene Ressourcen
und Defizite zu erkennen und eigenes Auftreten und Verhalten zu reflektieren. Zudem ist ein hohes
Selbstvertrauen zur Interaktion mit Leitungspersonal relevant. Der Ergotherapeut ist sich im Vergleich
„seines Fachwissens und deren Grenzen innerhalb des Interventionsprozesses bewusst, um ggf. an
Fachleute zu verweisen“ (Laufer, Schnettker, 2008, S.18). Zudem weist er die Fähigkeit zur
selbstständigen Reflexion seiner Arbeitsweisen auf (Laufer, Schnettker, 2008). Bezüglich des
Selbstvertrauens sind keine Angaben vorliegend. Der Ergotherapeut hat sich zwar nicht gegenüber
Leitungspositionen in Firmen zu behaupten, jedoch gegenüber medizinischem Fachpersonal unter
Anderem in Führungspositionen. Der Ergotherapeut erbringt bezüglich des Selbstbildes und der
Selbstreflexion folglich die notwendige Kompetenz.
4 Diskussion 108
Die Subkategorie Psychohygiene bezieht sich auf die Kompetenz des Job Coaches sich von Erlebnissen
im Job Coaching lösen zu können und Möglichkeiten wahrzunehmen, Situationen zu verarbeiten. Dazu
gehört der Austausch im Team, aber auch Einzel- oder Fallsupervisionen.
Die Broschüre Ergotherapie im Profil (2008) beschreibt die Kompetenz des Ergotherapeuten zur
selbstständigen Reflexion und Problemanalyse ergotherapeutischen Handelns, womit unweigerlich die
Selbstreflexion verbunden ist. Diese kann Aspekte der Psychohygiene beinhalten. Die
Arbeitsgemeinschaft Ergotherapeutischer Schulen (AG-ETS, 2001) empfiehlt als Inhalt des Faches
Ergotherapeutische Grundlagen den Umgang mit Problemen der therapeutischen Rolle und
Persönlichkeit. Beispielsweise wird aufgeführt, dass Ergotherapeuten häufig das Abschiednehmen von
Lebensentwurf und Identität begleiten und dies unter Anderem zu Belastungen führen kann. „Auch
eigene Ängste und Unsicherheiten angesichts der oft tragischen Erfahrungen sind zu verarbeiten“ (AG-
ETS, 2001, S.126). Die NRW- Ausbildungsrichtlinien führen eine Lerneinheit zum Thema „Umgang mit
der eigenen Rolle und der eigenen Emotionalität“ unter Anderem in Form von Supervisionen auf
(Fischer, 2007, S.100). Die Psychohygiene wird somit in der Ausbildung zum Ergotherapeuten
aufgegriffen.
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
Die Subkategorie Berufsspezifisches Fachwissen beinhaltet Fachkenntnisse des Job Coaches über
unterschiedliche Berufe. Dabei ist lediglich ein Grundwissen über die Breite an unterschiedlichen Berufen
realistisch. Nur vereinzelte detaillierte Kenntnisse durch eine berufliche Ausbildung gehören zu den
Kompetenzen des Job Coaches.
Diesbezüglich weisen Ergotherapeuten individuelle Kenntnisse auf. Sie setzen sich innerhalb der
Ausbildung mit arbeitsbezogenen Grundlagen auseinander, die berufsspezifischen Fachkenntnisse werden
jedoch nicht vermittelt und können lediglich durch persönliche individuelle Erfahrungen mitgebracht
werden.
Die Subkategorie Anpassen von Anforderungen und Trainingsinhalten beinhaltet, dass der Job Coach in
der Lage ist, das Job Coaching mit spezifischen Inhalten dem Klienten anzupassen. Dies impliziert ein
klientenspezifisches Verändern der eigenen Erwartungen und Anforderungen.
Stüve und Walkenhorst (2004) heben Fähigkeiten zur Klientenzentrierung als ergotherapeutische
Kompetenzen hervor. Als Grundsatz der Klientenzentrierung definiert Götsch (2007) in Anlehnung an
Meyer unter Anderem den Glaube an die „Priorität der Bedürfnisse und Ziele des einzelnen Menschen“
(Götsch, 2007, S.3). Weiterer Grundsatz der Klientenzentrierung ist, dass Therapeuten flexible und
individuelle Therapieangebote bieten (Flotho, 2007). Dies deutet darauf hin, dass das Anpassen von
Therapieinhalten und -anforderungen als Bestandteil der Klientenzentrierung zu den Kompetenzen von
Ergotherapeuten zählt.
4 Diskussion 109
Die Subkategorie Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Wissens- und Fertigkeitsvermittlung nimmt
Bezug auf vorhandene Kenntnisse über Möglichkeiten, die Vermittlung von Wissen und Fertigkeiten zu
vereinfachen und zu verstärken. Der Job Coach ist in der Lage, Lernschritte zu kontrollieren und den
Erfolg durch adäquate Mittel zu unterstützen. Zu der Subkategorie gehört zudem die klientengerechte
Auswahl der Vermittlungswege.
Die Ergotherapeutische Ausbildungs- und Prüfungsverordnung führt innerhalb des Fachs Grundlagen der
Ergotherapie die Themenblöcke Lernen über Handeln (15.4) und Vermittlung und Anleitung (15.5) auf.
Die Arbeitsgemeinschaft Ergotherapeutischer Schulen (AG-ETS) beschreibt innerhalb der Empfehlungen
für Unterrichtsinhalte im Fach ergotherapeutische Grundlagen beispielhaft unterschiedliche Vermittlung-
und Anleitungstechniken: Verbal informieren, demonstrieren, Anweisungen geben, erklären und
schriftlich anleiten. Dazu wird das Ziel definiert: „Der Schüler soll Techniken kennen und exemplarisch
anwenden“ (AG-ETS, 2001, S.70). Götsch (2001) stuft als Ziel innerhalb der Berufsfachschule ein, dass
der Schüler verschiedene Modelle menschlichen Lernens kennt und Grundbegriffe der Didaktik verstehen
und anwenden kann. Zudem greift sie auf, dass der Schüler Erklärungsansätze über die Entwicklung und
den Erhalt von Motivation erklären kann. Somit wird die Grundlage bezüglich der Kenntnisse und
Fertigkeiten der Subkategorie innerhalb der Ausbildung zum Ergotherapeuten gelegt.
Kenntnisse über Lern- und Interventionsmethoden beinhalten Kenntnisse des Job Coaches über
unterschiedliche Lernmethoden und Interventionsmethoden. Er besitzt zudem ein Wissen über die
Effizienz und den Anwendungsbereich einzelner Methoden und weist praktische Erfahrungen im Umgang
mit ihnen auf. Beispiele sind, Kenntnisse über Rollenspiele, Lernen am Modell, die 4- Stufen Methode,
MindMapping und Leittextarbeiten.
Ergotherapeuten wenden neben ergotherapeutischen Modelle und Konzepten auch Methoden im Rahmen
der Intervention an (Laufer, Schnettker, 2008). Fischer (2006, S.95) schreibt von einer Lerneinheit
„Lerntheorien und Lerntechniken anwenden“. Götsch (2001) spezifiziert und führt als Inhalt der
arbeitstherapeutischen Verfahren die Herstellung von Handlungskompetenz im Bezug auf
Leittextmethoden und Elementen eines handlungsorientierten Trainings auf. Im Bezug auf die allgemeine
Psychologie und Pädagogik benennt sie als möglichen Inhalt Methoden und Lehrformen. Ergotherapeuten
weisen Kenntnisse über Lern- und Interventionsmethoden auf. Ob diese den bekannten Lern- und
Interventionsmethoden des Job Coaches entsprechen, wird nicht komplett deutlich. Überschneidungen
liegen jedoch vor.
Die Subkategorie Instrumentelle Fertigkeiten beinhaltet, insbesondere zur Hilfsmittelerstellung, den
kompetenten Umgang des Job Coaches mit technischen Medien und dem PC. Zudem Fertigkeiten
bezüglich der Wissenssicherung und Wissenserweiterung. Er ist ebenfalls in der Lage, das Internet und
Fachlexika und -portale fachgerecht zu nutzen.
4 Diskussion 110
Die Ausbildungs- und Prüfungsverordnung für Ergotherapeuten greift innerhalb des Faches
ergotherapeutische Mittel die Themenblöcke Technische Medien und ihr Einsatz, Audiovisuelle Medien
und ihre therapeutische Bedeutung, Grundlagen der Computertechnik und EDV und ergotherapeutische
Dokumentation auf (ErgThAPrV, 2007). Diesbezüglich beschreibt Götsch (2001) beispielsweise das
Richtziel Grundlagen der Benutzung des Internets zu beherrschen oder die Beherrschung von Office,
Excel und Corel Draw in ihren Grundlagen. Relevant erscheint in diesem Zusammenhang auch das
Lernziel der Berufsfachschulausbildung, dass die Schüler Literaturrecherchen per Internet und innerhalb
von Bibliotheken beherrschen sollen (Götsch, 2001). Dies wird im Themenbereich wissenschaftlichen
Arbeitens vermittelt. Die aufgeführten Fertigkeiten sind somit bei Ergotherapeuten zu erwarten.
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
Der Job Coach besitzt ausreichende Kenntnisse über rechtliche Grundlagen und Fördermöglichkeiten.
Dabei sind beispielsweise die Sozialgesetzbücher von Bedeutung, sowie Kenntnisse über Kostenträger
und rechtliche Förderungen.
Bezüglich rechtlicher Grundlagen wird der Unterrichtsblock Sozialrecht aufgegriffen. Dabei sollen
Ergotherapeuten die „für die Ergotherapie wesentlichen Aspekte des Sozialwesens und Sozialrechtes
kennen“ (Götsch, 2001, S.28). Zudem sollen sie „mit der Sozialgesetzgebung verbundene Rechte für
kranke Menschen kennen und Patienten informieren können, wo sie Hilfe einholen können“ (Götsch,
2001, S.28). Als Unterrichtsinhalte sieht die Ausbildungs- und Prüfungsverordnung beispielsweise die
Einführung in das Arbeits- und Arbeitsschutzrecht sowie die Einführung in das Sozial- und
Rehabilitationsrecht vor. Ergotherapeuten besitzen folglich Kenntnisse über ergotherapierelevante
Gesetzesgrundlagen, jedoch nicht bezüglich der Finanzierung von Job Coachings.
Flexibles Umgehen mit Rahmenbedingungen und Prozessverläufen
Im Vordergrund der Subkategorie steht die Kompetenz des Job Coaches, auf plötzliche Veränderungen
innerhalb des Trainingsprozesses flexibel zu reagieren und dabei offen und optimistisch zu handeln.
Innerhalb des Frankfurter Curriculums definiert Götsch (2001) als Unterrichtsinhalt im Bezug auf die
Behandlungsdurchführung das „Wahrnehmen von Befindlichkeiten im Verlauf des Prozesses“ sowie
„Entscheidungsräume definieren/ermöglichen“ (Götsch, 2001, S.158). Beide Aspekte deuten anteilig auf
den flexiblen Umgang mit Prozessverläufen hin. Durch die Interventionsdurchführung mit den Klienten
ist davon auszugehen, dass Ergotherapeuten häufig plötzliche Veränderungen im Prozessverlauf erleben
und darauf reagieren müssen. Konkret benannt wird die Kompetenz jedoch nicht. Die
Rahmenbedingungen des Job Coachings erfordern durch die unterschiedlichen Interventionsorte und
Interventionszeiten ein besonderes Maß an Flexibilität, das von Ergotherapeuten in der Regel nicht
abverlangt wird.
4 Diskussion 111
Koordinieren und Organisieren von Terminen und Kontakten beinhaltet die Fähigkeit des Job Coaches,
eigene Termine sinnvoll zu planen und zu koordinieren. Zu der Subkategorie gehört zudem der Aufbau
und die Organisation von Kontakten zu anderen Trainern, externen Fachkräften oder dem Umfeld des
Klienten.
Der Ergotherapeut wendet laut Laufer und Schnettker (2008) „Kenntnisse über betriebliche, strukturelle
und zeitliche Rahmenbedingungen an, trifft Absprachen und organisiert Termine“ (Laufer, Schnettker,
2008, S.19). Er erfüllt somit die grundlegenden Kompetenzen des Job Coaches. Differenzen
diesbezüglich ist die Herausforderung des Job Coaches weitestgehend Außentermine in unterschiedlichen
Betrieben und Regionen zu koordinieren. Ergotherapeuten sind, abgesehen von Hausbesuchen in der
Regel an einem festen Ort tätig. Somit fällt die Koordination von Terminen deutlich einfacher aus.
Zusammenfassend beinhaltet die folgende Subkategorie Kompetenzen des Job Coach im Planen von
Trainingsinhalten und -zielen. Diese umfassen das adäquate Formulieren von Zielen sowie die Absprache
und Festlegung von individuellen Zielen mit dem Betrieb und dem Klienten. Götsch (2001, S.155)
definiert das Ziel: „Die Studierenden sollen den Prozess der Festlegung von Zielen als grundlegendes
Element begründeter Therapieplanung erkennen und Therapieziele formulieren können“. Als
Unterrichtsinhalt wird die Funktion und Bedeutung von Zielen, die Zieldefinition, Zielklassifizierung und
spezifische Formulierung von Zielen von Götsch (2001) aufgenommen. Der Job Coach muss zudem
einen Überblick über bisherige Prozessschritte, Ziele, zukünftige Entwicklungen und mögliche Methoden
besitzen, um Trainingsinhalte planen zu können. Der Ergotherapeut ist laut Laufer und Schnettker (2008)
in der Lage, individuelle Interventionsprozesse zu gestalten. Diesbezüglich führt Götsch (2001) als
Themen Bedingungsfelder auf, die in der Planung bedacht werden müssen, Entscheidungsfelder und
fachliche Begründungszusammenhänge hinsichtlich unterschiedlicher Aspekte und die Struktur der
Gesamtbehandlung und der Behandlungseinheit auf. Ergotherapeuten werden somit in ihrer Ausbildung
gezielt auf das Planen von Behandlungsinhalten und -zielen vorbereitet und weisen dies laut Laufer und
Schnettker (2008) implizit als Kompetenz vor.
Kenntnisse über Unterstützte Beschäftigung und Job Coaching
Die Subkategorie umfasst, dass der Job Coach Kenntnisse über die Unterstützte Beschäftigung mit
entsprechenden Prinzipien besitzt und sich auskennt mit Arbeitsweisen und Grundlagen des Job
Coachings. Diese Kenntnisse besitzt der Ergotherapeut nur in Ausnahmefällen.
Die Subkategorie Fachgerechtes Dokumentieren und Verfassen von Berichten beinhaltet, dass der Job
Coach mittels Fachbegriffen Trainingsprozesse und -ergebnisse dokumentieren kann und fachgerechte
Berichte schreibt. Der Ergotherapeut erstellt laut Laufer und Schnettker (2008, S.19) „aussagekräftige
4 Diskussion 112
und fachliche Dokumentationen innerhalb der gegebenen zeitlichen und räumlichen Strukturen“. Er ist
somit ebenfalls in der Lage, fachgerecht zu dokumentieren und Berichte zu verfassen.
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Prozesse und Strukturen
Da nicht ausreichend detaillierte Informationen über ergotherapeutische Kompetenzen im Bezug auf die
Hauptkategorie vorliegen, werden die folgenden vier Subkategorien vorgestellt und zusammenfassend
verglichen.
Kennen und Verstehen von Betriebskulturen beinhaltet, dass der Job Coach unterschiedliche betriebliche
Kulturen und deren Eigenschaften und Besonderheiten kennt und versteht. Das Kennen und Verstehen
von betrieblichen Abläufen und Zuständigkeitsbereichen bezieht sich darauf, dass ein Job Coach
Kenntnisse und Verständnis über Strukturen und Abläufe innerhalb von Betrieben besitzt sowie über
bestehende Zuständigkeiten, die er betriebsspezifisch vertieft. Die dritte Subkategorie Kennen und
Verstehen von Aufbau und Funktionen von Betrieben bezieht sich auf Kenntnisse und das Verständnis
von betrieblichen Funktionen und dem Aufbau von Betrieben. Der Job Coach kennt betriebliche
Funktionen und weiß, wie ein Betrieb aufgebaut ist. Die vierte Subkategorie betriebswirtschaftliches
Denken ist Voraussetzung für die Arbeit des Job Coaches. Dieser kann sich in betriebliche Welten und
die Arbeitgeberrolle eindenken und besitzt ein Bewusstsein darüber, dass ein Betrieb sich finanzieren
muss. Diese Gedanken lässt er in den Trainingsprozess und Entscheidungen innerhalb des Job Coachings
einfließen.
Ergotherapeuten haben durch das arbeitstherapeutische Arbeitsfeld Zugang zu arbeitsbezogenen Aspekten
und Informationen. Innerhalb der Arbeitstherapeutischen Verfahren beschäftigen sie sich nach Angaben
der ErgThAPrV (2007) unter Anderem mit relevanten Ansätzen, insbesondere aus der Arbeitsphysiologie,
Arbeitspsychologie, Arbeitssoziologie, Verhaltenstherapie und Handlungstheorie sowie mit der
individuellen Arbeitsplatzanalyse. Innerhalb der Arbeitsmedizin wird desweiteren beispielsweise der
Arbeitsplatz mit seiner Arbeitsstruktur und möglichen Arbeitsformen aufgegriffen (Götsch, 2001). Das
Kennen und Verstehen von Betriebskulturen, Betriebsabläufen und Zuständigkeiten sowie von
Funktionen und dem Aufbau von Betrieben gehört dennoch nicht zu den ergotherapeutischen
Kompetenzen. Insbesondere Ergotherapeuten mit weiterer Berufsausbildung können jedoch durchaus
Kompetenzen in diesem Bereich mitbringen.
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
Die Subkategorie Beobachten und Analysieren von Verhaltensweisen und Reaktionen umschreibt die
Kompetenz des Job Coaches, gezielt und aufmerksam Verhaltensweisen und Reaktionen des Klienten zu
wahrzunehmen und zu beobachten und im Anschluss daran zu analysieren.
Der Ergotherapeut „gestaltet den jeweiligen Interventionsprozess durch Ermittlung von spezifischen
Handlungskomponenten der Klienten“ (Laufer, Schnettker, 2008, S.18). Von Götsch (2001) wird die
4 Diskussion 113
Situationsanalyse als Inhalt der Ausbildung aufgeführt, die unter Anderem auch die Beobachtung als
mögliches Verfahren beinhaltet. Zusätzlich wird auch die Analyse und Interpretation der
Befundaufnahme benannt. Ergotherapeuten setzen in der Ermittlung von Handlungskomponenten die
Beobachtung und Analyse ein.
Kenntnisse über Behinderungsformen und Krankheitsbilder sind ebenfalls Grundlage für die Tätigkeit
eines Job Coaches. Er benötigt ein medizinisches Grundwissen über Defizite, Symptome und Folgen.
Auch bezüglich der möglichen krankheitsbezogenen und gesellschaftlichen Folgen von Erkrankungen
und Behinderungen und im Bezug auf den Umgang mit entsprechenden Einschränkungen braucht der
Job Coach umfangreiches Wissen.
Das medizinische Wissen ist Basis der Tätigkeit des Ergotherapeuten und wird innerhalb der
Kompetenzen in Ergotherapie im Profil nicht explizit benannt. ENOTHE (2005) beschreibt als
Kompetenz, dass Ergotherapeuten in der Lage sind „relevantes Wissen aus Biologie, Medizin,
Psychologie, Technologie, den Human-, Sozial- und Betätigungswissenschaften mit Theorien über
Betätigung und Partizipation zusammenzufügen und anzuwenden“ (ENOTHE, 2005, S.1).
Ergotherapeuten bedienen sich demnach in ihrer Arbeit der Bezugswissenschaft Medizin. Der sehr
umfangreiche Ausbildungsinhalt in diesem Bereich belegt die vorhandenen Kenntnisse von
Ergotherapeuten über Behinderungsformen und Krankheitsbilder.
Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren
Der Job Coach sollte ausreichend Kenntnisse über Befundmöglichkeiten und diagnostische Verfahren
mitbringen. Er sollte wissen, dass es Beobachtungen, Gespräche mit spezifischen Fragestellungen,
Aktenarbeit und Befundmaterialien gibt und diese gezielt und adäquat einsetzen. Auch standardisierte
Instrumente wie MELBA sollten bekannt sein. Er sollte in der Lage sein, aus den Informationen
Anamnesen und Fähigkeits- /Leistungsprofile zu erstellen.
Auch in dieser Subkategorie kann die Kompetenz zur Ermittlung spezifischer Handlungskomponenten
angeführt werden, die von Laufer und Schnettker benannt wird (Laufer, Schnettker, 2008). Götsch
(2001) führt das Ziel für die Berufsfachschulausbildung an, dass Schüler sich mit Methoden und
Vorgehensweisen für ein ganzheitliches Erfassen kritisch auseinandersetzen sollen und Grundlagen für
die spezielle Befunderhebung in unterschiedlichen Fachbereichen erlangen. Diesbezüglich werden
Beobachtungen, Tests, Messungen und Interviews als empfohlener Unterrichtsinhalt aufgeführt.
Zusätzlich wird die Unterscheidung von quantitativen und qualitativen, standardisierten, strukturierten
und freien und kompetenz- und defizitorientierten Erhebungsverfahren aufgelistet. Auch die Erhebung
durch ergänzende Quellen, wie Akten oder Angehörigenaussagen wird nicht außer Acht gelassen.
Bezüglich der Arbeitstherapeutischen Behandlungsverfahren beschreibt Götsch (2001) zudem die
Arbeits- und Berufsanamnese, das Leistungsprofil, die Selbst- und Fremdeinschätzung, das
Anforderungs- und Eignungsprofil sowie die Auseinandersetzung mit dem Profilverfahren MELBA als
4 Diskussion 114
notwendige Unterrichtsinhalte. Dies macht die Bandbreite ergotherapeutischer Kenntnisse über
diagnostische Verfahren deutlich.
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
Die Kompetenzen der sechsten Hauptkategorie sind spezifisch definiert und werden innerhalb
ergotherapeutischer Literatur allgemeiner beschrieben. Daher erscheint ein einzelner Vergleich nicht
sinnvoll. Aus diesem Grund werden auch hier die folgenden fünf Subkategorien vorgestellt und
zusammenfassend verglichen.
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Kommunikation, Gesprächsführung und Beratung beziehen sich
auf Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich der Initiierung und Führung von Gesprächen, der
Lösungsorientierung und Kritikäußerung im Gespräch und bezüglich aktivem Zuhören. Der Job Coach
muss in der Lage sein, unterschiedliche Formen von Gesprächen zu führen und Kenntnisse über
Kommunikation und Beratung allgemein mitbringen. Die Kategorie Kenntnisse und Fertigkeiten im
Umgang mit Widerständen/ Einwänden deutet auf die Kompetenzen des Job Coaches hin, adäquat mit
Widerständen, Einwänden und Konflikten umzugehen. Dies setzt Kenntnisse über jeweilige
Umgangsmöglichkeiten voraus. Das Erfassen von Stimmungen und Situationen bezieht sich auf die
Kompetenz des Job Coaches, in seiner Arbeit Stimmungen und unterschiedliche Charakteristika von
Situationen zu erfassen können. Dies ist notwendig zum Anpassen eigener kommunikativer
Verhaltensweisen. Diese beinhalten, dass der Job Coach seine kommunikativen Verhaltensweisen
innerhalb seiner Tätigkeit an unterschiedliche Situationen und Personen anpassen kann.
Zusammenfassend beschreibt die fünfte Subkategorie Einlassen/Einstellen auf Situationen durch
Verhaltensanpassung die Kompetenz des Job Coach sich auf unterschiedlichen Ebenen an Betriebe,
Personen und Situationen einzulassen und einzustellen. Dies umfasst eine eigene Verhaltensanpassung,
die je nach Bedarf unterschiedlich ausfällt.
Ergotherapie im Profil definiert die Kompetenz der Ergotherapeuten, „Gesprächsprozesse mit Klienten,
Angehörigen, Personen aus dem Umfeld und anderen Berufsgruppen zur Ermittlung und Vermittlung
relevanter Informationen“ zu gestalten (Laufer, Schnettker, 2008, S.18). Die Beratung wird dabei als
wichtiger Teil ergotherapeutischer Arbeitsweisen beschrieben (Laufer, Schnettker, 2008). Die NRW-
Richtlinien für die Berufsfachschulausbildung empfehlen als Ausbildungsinhalt, Grundlagen von
Interaktions- und Beziehungsaufbau sowie Kommunikation und schließen dabei Gesprächsführungs- und
Beratungstechniken mit ein. Ergotherapeuten haben zudem eine klientenzentrierte Grundhaltung und
beziehen soziale und kulturelle Hintergründe der Klienten in den Interventionsprozess mit ein (Laufer,
Schnettker, 2008). Dieser Aspekt könnte auf eine klientenspezifische Anpassung des eigenen Verhaltens
hindeuten. Von Götsch (2001, S.158) wird das „Wahrnehmen von Befindlichkeiten im Verlauf des
Prozesses“ aufgeführt, das auf das Erfassen von Stimmungen und Situationen hindeutet.
4 Diskussion 115
Insgesamt liegen umfangreiche Kompetenzen im kommunikativen und interaktiven Bereich vor, die
darauf hindeuten, dass auch Inhalte der spezifischen Subkategorien abgedeckt werden. Zu allen ist jedoch
keine Aussage vorliegend.
Entwickeln von Vertrauensverhältnissen
Die Subkategorie beinhaltet die Kompetenz des Job Coaches, Vertrauensverhältnisse zu dem Klienten
und dem betrieblichen Umfeld aufzubauen. Er muss in der Lage sein, eine Art freundschaftliches
Verhältnis zu entwickeln und dabei dennoch die professionelle Distanz wahren können.
Laut ENOTHE sind Ergotherapeuten in der Lage „mit Individuen und (Bevölkerungs-) Gruppen
partnerschaftlich zusammen zu arbeiten“ (ENOTHE, 2005, S.1). Zudem sind sie in der Lage „eine
therapeutische Beziehung/Partnerschaft als Grundlage des therapeutischen Prozesses aufzubauen“
(ENOTHE, 2005, S.1). Die Spezifizierung der Beziehung als therapeutisch deutet auf die inbegriffene
professionelle Distanz hin. Folglich ist davon auszugehen, dass Ergotherapeuten in der Lage sind,
professionelle Vertrauensverhältnisse zu entwickeln.
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
Die Subkategorie Beobachten und Analysieren von Arbeitsprozessen und -faktoren deutet darauf hin,
dass der Job Coach in der Lage ist, arbeitsbezogene Aspekte wahrzunehmen und zu deuten. Der Job
Coach erkennt, welche Arbeitsprozesse ablaufen, welche Faktoren die Arbeit beeinflussen und welche
Auffälligkeiten es gibt. Dies beinhaltet die Anforderungen durch eine Arbeitstätigkeit.
Das Frankfurter Curriculum führt diesbezüglich als Lernziel auf, dass der Schüler Kenntnisse über
Arbeitsstrukturen, Arbeitsorganisation und Planung von Arbeitsvorgängen besitzen soll, jedoch unter
therapeutischer Zielsetzung. Zudem soll innerhalb der Berufsfachschulausbildung das Anforderungsprofil
als Element der arbeitstherapeutischen Diagnostik thematisiert werden (Götsch, 2001, S.199). Auch
bedeutsame Rahmenbedingungen von Arbeit, wie Arbeitsinhalte und Verantwortung, Arbeitsplatz,
Arbeitsumgebung und Arbeitsmittel werden aufgegriffen. Ergotherapeuten weisen demnach durchaus
Kompetenzen im Beobachten und Analysieren von Arbeitsprozessen und -faktoren auf.
Die Subkategorie kreatives Erarbeiten von Lösungsstrategien beinhaltet die Kompetenz des Job Coaches,
Lösungsstrategien für den Klienten oder den Betrieb zu entwickeln. Der Job Coach antizipiert mögliche
Lösungswege und ihre Umsetzung im individuellen Fall.
Ergotherapeuten besitzen laut Laufer und Schnettker (2008) die Kompetenz, geeignete Maßnahmen zur
Erreichung der von den Klienten benannten Ziele auszuwählen bzw. zu gestalten. Der Ergotherapeut
„ermöglicht größtmögliche Selbstständigkeit, Partizipation und Lebensqualität von Klienten durch
Gestaltung individueller Interventionsprozesse unter der Berücksichtigung der Möglichkeiten und
Wünsche der Klienten, ihrer Angehörigen und Personen aus dem Umfeld“ (Laufer, Schnettker, 2008,
4 Diskussion 116
S.18). Dies deutet klar auf die individuelle Gestaltung von Lösungsstrategien hin. Die
Klientenzentrierung der Ergotherapie unterstützt dabei die Individualität der Maßnahmen.
Aufgreifen und Anstoßen von Veränderungspotentialen
Der Job Coach muss zusammenfassend in der Lage sein, Veränderungspotentiale des Klienten, aber
insbesondere des Betriebes anzuregen und ausfindig zu machen. Zudem muss er bestehende
Handlungsspielräume aufgreifen und nutzen können und darf nicht statisch agieren. Dafür muss er
teilweise auch Veränderungen und Spielräume provozieren können.
Ergotherapeuten sind durchaus auch in Situationen tätig, in denen sie beim Klientel oder den
Angehörigen Veränderungspotentiale aufgreifen oder anstoßen müssen. Als spezifisch definierte
Kompetenz wird dies jedoch nicht definiert.
Evaluieren und Stabilisieren von Entwicklungsprozessen
Der Job Coach nimmt Entwicklungsprozesse wahr und evaluiert diese. Dafür reflektiert er, welche
Veränderungen bereits aufgetreten sind und welche noch erreicht werden sollen. Er ist ebenfalls in der
Lage, Entwicklungsprozesse zu stabilisieren.
Ergotherapeuten gestalten die Interventionsprozess sowie dessen Durchführung und Evaluation (Laufer,
Schnettker, 2008). Auch die NRW- Ausbildungsrichtlinien führen die Evaluation auf (Fischer, 2006).
Bezüglich der Stabilisierung von Entwicklungsprozessen treffen Laufer und Schnettker keine Aussage.
Götsch (2001) zieht beim Themenbereich Auswertung und Dokumentation die Ergebnissicherung mit ein
und spezifiziert diese. Die Quellen beinhalten somit sowohl die Evaluation, als auch die
Ergebnissicherung, sind jedoch allgemeiner formuliert als die Subkategorie.
Kenntnisse über Hilfsmittel, Arbeitsplatzadaptionen und Arbeitsmaterialien umfassen Kenntnisse des Job
Coaches über mögliche Hilfsmittel und Arbeitsmittel. Dazu gehören Kenntnisse über den
behinderungsspezifischen Hilfsmittel- und Materialeinsatz. Der Job Coach weist ebenfalls Kenntnisse
über Adaptionen am Arbeitsplatz und deren Einsatzbereich auf.
Bezüglich dieser Kenntnisse benötigen laut Götsch (2001) auch Ergotherapeuten entsprechendes Wissen.
Dieses beinhaltet umfassende Kenntnisse über Hilfsmittel und Adaptionsmöglichkeiten sowie
Problemlösungsstrategien zur Kompensation. Fischer (2006) definiert als Lernziel: „Die Schüler lernen
die grundsätzlichen Vorgehensweisen der Ergotherapie bei der Anpassung der physikalischen Umwelt an
die Tätigkeitsbedürfnisse kennen. […] Die Schüler sollen in die Lage versetzt werden, dem Klienten
entweder durch die adäquate Hilfsmittelversorgung oder über die Anpassung der physikalischen
Lebensumwelt die Ausführung von Tätigkeiten zu ermöglichen“ (Fischer, 2006, S.44). Inhalte der
ergotherapeutischen Ausbildungs- und Prüfungsverordnung bezüglich dieser Kategorie sind Ergonomie,
4 Diskussion 117
Arbeitsplatzbedingungen, Rollstühle, Hilfsmittel und Schienen sowie technische Medien und ihr Einsatz
(ErgThAPrV, 2007). Somit weisen Ergotherapeuten Kenntnisse in diesem Bereich auf.
Zusammenfassend wird bei dem Vergleich zwischen ergotherapeutischen Kompetenzen und dem
Kompetenzprofil des Job Coaches deutlich, dass Ergotherapeuten einen wesentlichen Anteil des
Kompetenzprofils eines Job Coaches erfüllen. Insbesondere innerhalb der Kompetenzen bezüglich der
Erhebung von Fähigkeitsprofilen weisen sie durch die stark ausgeprägten medizinischen und
diagnostischen Kenntnisse und Fertigkeiten besondere Kompetenzen auf.
Auch Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient sowie
bezüglich der Qualifizierung des Klienten werden umfangreich erfüllt.
Die Grundhaltung der Ergotherapeuten ist der Job Coach- Grundhaltung sehr ähnlich. Dörken (2008)
führt in diesem Zusammenhang die ergotherapeutische Haltung als defizitorientiert auf. Stüve und
Walkenhorst (2004) führen als spezifische ergotherapeutische Kompetenz die Ressourcenorientierung auf
und widersprechen Dörken (2008) somit.
Ergotherapeuten bringen dem Vergleich nach auch umfangreiche Kenntnisse bezüglich Kommunikation,
Gesprächsführung und Beratung mit, was Dörken (2008) im Bereich der Kommunikations- und
Moderationsaufgaben in Frage stellt.
Kompetenzen, die durch Ergotherapeuten nicht erfüllt werden, sind insbesondere innerhalb der
Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse aufzufinden. Dies stimmt mit den
Ergebnissen von Dörken (2008) überein. Ergotherapeuten weisen durch das arbeitstherapeutische
Arbeitsfeld arbeitsbezogene Kenntnisse auf, die jedoch nicht spezifisch genug für die Tätigkeit des Job
Coaches ausfallen. Kompetenzdifferenzen sind somit in allen vier Subkategorien anzufinden.
Berufsspezifisches Wissen kann durch individuelle Kenntnisse vorliegen, wird jedoch nicht innerhalb der
Ausbildung vermittelt.
Nicht ausreichende Kompetenzen sind zudem hinsichtlich der Kompetenzen bezüglich des Job
Coaching Prozesses vorhanden. Ergotherapeuten besitzen keine Kenntnisse über Unterstützte
Beschäftigung und Job Coaching. Auch bezüglich rechtlicher Grundlagen und Fördermöglichkeiten sind
sie im Job Coaching- spezifischen Bereich nicht firm. Dennoch bringen sie einen Zugang zu allgemeinen
und ergotherapeutisch relevanten Rechtsgrundlagen und Fördermöglichkeiten mit. Dieser Gesichtspunkt
ist bei unterschiedlichen Subkategorien zu finden, in denen Ergotherapeuten Kompetenzen aufweisen, die
jedoch natürlich nicht spezifisch auf den Job Coach oder das Job Coaching bezogen sein können (z.B.
Rollenbewusstsein und -verständnis, flexibler Umgang mit Prozessverläufen und Rahmenbedingungen).
Dies könnte den Zugang zu Job Coaching spezifischen Kompetenzen durch Ergotherapeuten erleichtern.
Zu einzelnen Subkategorien sind zu wenige Informationen gefunden worden, um eine fundierte Aussage
treffen zu können. Desweiteren ist zu beachten, dass sowohl das ergotherapeutische Kompetenzprofil, als
4 Diskussion 118
auch das Profil des Job Coaches Abbild der Kompetenzen sind, jedoch nicht versichern, dass jeder Job
Coach bzw. jeder Ergotherapeut diese Kompetenzen aufweist. Das Hinzuziehen von
Ausbildungsrichtlinien muss zudem kritisch betrachtet werden, da diese eine Umsetzung der aufgeführten
Inhalte nicht versichern.
Ergotherapeuten decken zusammenfassend einen weiten Bereich des Kompetenzprofils von Job Coaches
ab. Weiterbildungen in den betriebsspezifischen und Job Coaching- spezifischen Kompetenzen werden
als sinnvoll erachtet. Dörken (2008) schlägt diesbezüglich modulare Aufbauschulungen vor.
4.2.3 Allgemeine Ergebnisdiskussion
Betrachtet man das Ergebnis der explorativen Erhebung allgemein, sind unterschiedliche Aspekte zu
diskutieren.
Bezüglich der Fortbildungskategorien ist relevant zu beachten, dass diese aus einer Frage des Leitfadens
rekrutiert wurden und somit nur als Skizze erforderlicher Inhalte und Elemente einer Fortbildung zum Job
Coach angesehen werden sollen. Demnach erscheint es sinnvoll, dass Ergebnis durch zusätzliche
wissenschaftliche Erhebungen zu fundieren. Dennoch bildet es ein gutes Abbild von notwendigen
Fortbildungsinhalten, denn es greift einen Großteil der Kompetenzen des Job Coaches auf. Da das
Kompetenzprofil des Job Coaches von vornherein als zentral für einen Fortbildungsaufbau erachtet
wurde, erhält das Fortbildungskategoriensystem insgesamt eine ergänzende Funktion, die die
Modularisierung von Fortbildungsinhalten erleichtern kann.
Weiteres Ergebnis der explorativen Erhebung stellen die Aufgabenkategorien dar. Sie sind Abbild der
Aufgaben und Tätigkeiten des Job Coaches aus Sicht unterschiedlicher Experten der Bundesrepublik
Deutschlands. Dies ermöglicht einen guten Überblick und könnte somit eine allgemeingültige
Tätigkeitsbeschreibung des Job Coaches innerhalb der Bundesrepublik Deutschland ermöglichen und
somit gegebenenfalls die Entwicklung des Job Coachings unterstützen. Sie ermöglichen zudem eine
Zuordnung zu den Kompetenzen des Job Coaches und somit beispielsweise eine Begründung der
Kompetenzauswahl innerhalb gezielter Fortbildungen. Überschneidungen zwischen Kompetenzen und
Aufgaben liegen teilweise vor, was die Handlungsorientierung der Kompetenzen belegt.
Das für die Kompetenzerfassung zugrunde gelegte Kompetenzkonstrukt der Berufspädagogik beeinflusste
das Ergebnis der Erhebung und wird daher in diesem Zusammenhang diskutiert.
Der berufspädagogische Kompetenzbegriff stellt nach Kaufhold (2006) eine eher funktionale und
ökonomische Betrachtungsweise von Kompetenz dar, ermöglichte jedoch eine Realisierung des
Forschungsvorhabens innerhalb des vorgegebenen Zeitraumes. Die aus dem Ansatz der Berufspädagogik
4 Diskussion 119
hervorgehende Orientierung an beruflichen und betrieblichen Anforderungen erleichterte die
Kompetenzerfassung. Sie ermöglichte die Verknüpfung zwischen phasenorientierten Aufgaben,
Methoden und Zielsetzungen mit dafür spezifisch erforderlichen Anforderungen. Aus diesen konnten
wiederum Kompetenzen des Job Coaches generiert werden. Innerhalb der gesamten Erhebung und
Auswertung wurde deutlich, dass die Kompetenzen ohnehin stark mit den Anforderungen der beruflichen
Tätigkeit korrelieren. Auch Laufer und Schnettker (2008) schreiben, dass die ermittelten
Berufskompetenzen die breit gefächerten Anforderungen, die an Ergotherapeuten gestellt werden,
wiederspiegeln. Die vorliegende, nicht eindeutige Differenzierung des Ergebnisses zwischen
Anforderungen und Kompetenzen lässt sich somit durch die Kompetenzgrundlage der Berufspädagogik
begründen. Der ausgewählte Kompetenzbegriff wird insgesamt als sinnvoll und wichtig für den Rahmen
der Erhebung eingestuft, auch wenn Einschränkungen des allgemeinen Kompetenzbegriffes damit
einhergehen.
Bei der Kompetenzerhebung wurde speziell auf Kompetenzen eingegangen, die durch die Erstintegration
und den Umgang mit lern- und geistig behinderten Menschen gefordert werden. Die Ergebnisdarstellung
zeigt, dass es Bereiche des Kompetenzprofils gibt, die bei dieser Zielgruppe besonders bedeutend sind.
Die separate Kompetenzbeschreibung ermöglicht eine spezifischere Betrachtung und Gewichtung von
Kompetenzen im Umgang mit der Zielgruppe. Durch die ansonsten allgemeine Ausrichtung der
Leitfadenfragen, kann dennoch von einem auf die Arbeit mit unterschiedlichen Zielgruppen zutreffendem
Kompetenzprofil ausgegangen werden.
Bezüglich des abgebildeten Kompetenzprofils des Job Coaches ist zu beachten, dass dieses natürlich nicht
versichert, dass jeder einzelne Job Coach das Kompetenzprofil tatsächlich gänzlich erfüllt. Dieser Aspekt
ist auch bezüglich ergotherapeutischer Kompetenzen gegeben und bei sämtlichen allgemein abbildenden
Kompetenzdarstellungen nicht vermeidbar.
Klier und Hirsch (2008) führen Kompetenzen des Job Coaches auf, die theoretisch generiert wurden.
Diesbezüglich sind umfangreiche Übereinstimmungen zu dem Kompetenzprofil des Job Coaches
festzustellen, das innerhalb der Erhebung erstellt wurde. Diese Korrelation unterstreicht, auch im Sinne
der Triangulation, die zutreffende Abbildung der Kompetenzen des Job Coaches.
Die Einordnung in die Kompetenzdimensionen von Bader und Müller (2002) verdeutlicht die
Vielfältigkeit der Fachkompetenz eines Job Coaches und vereinfacht durch die bekannten
Kompetenzdimensionen der Autoren mögliche Vergleiche.
Innerhalb der explorativen Erhebung konnte aus zeitlichen Gründen keine Gewichtung einzelner
Kompetenzen erfasst werden. Die Anzahl von Zitaten, die einer Kategorie innerhalb der Analysetabelle
zugeordnet wurden, könnten auf die Relevanz der Kompetenz hindeuten. Diesbezüglich wird es für
4 Diskussion 120
sinnvoll eingestuft, die Wichtigkeit der spezifischen Kompetenzen wissenschaftlich zu erheben. Dies
würde eine Gewichtung der Kompetenzen ermöglichen, was insbesondere für die Konzipierung von
Fortbildungen einen Vorteil darstellen würde.
Insgesamt ist die Vielfalt der Kompetenzen eines Job Coaches sichtbar geworden, was die Notwendigkeit
einer gezielten Fortbildung zum Job Coach unterstreicht. Zudem wird es als essenziell erachtet, dass Job
Coaches sich dieser Kompetenzvielfalt bewusst sind und diese auch nach außen tragen, um einen
weiteren Schritt in Richtung Verbreitung und Wertschätzung des Job Coachings beizutragen und das Job
Coaching zu profilieren. Die wachsende Nachfrage und Verbreitung des Job Coachings wird durch den
Zukunftsausblick der Experten in das Jahr 2013 unterstrichen.
Der Kompetenzprofilvergleich zwischen Ergotherapeuten und Job Coaches führte zu der Erkenntnis, dass
Ergotherapeuten durch ihr Kompetenzprofil in der Lage sind, vermehrt im Arbeitsbereich des Job
Coachings tätig zu werden. Die Intention des Job Coachings entspricht ergotherapeutischen Zielsetzungen
in hohem Maße. Die gesetzliche Manifestation der Unterstützten Beschäftigung bietet eine besondere
Möglichkeit für Ergotherapeuten, ein neues Handlungsfeld zu rekrutieren. Diese Möglichkeit gilt es nach
Ansicht der Autorin zu nutzen.
4.3 Fazit
Die definierten Fragestellungen der Arbeit konnten rückblickend beantwortet werden. Die Zielsetzung,
ein wissenschaftlich fundiertes Kompetenzprofil zu erfassen, wurde im Rahmen der Möglichkeiten des
wissenschaftlichen Projektes erreicht. Darüber hinaus wurde eine Kategorisierung von Aufgaben des Job
Coaches sowie Inhalten und Elementen einer Fortbildung zum Job Coach umgesetzt.
Überschneidungen zwischen dem Kompetenzprofil von Job Coaches und Ergotherapeuten wurden
aufgezeigt, die hoffentlich dazu beitragen, dass die Möglichkeit, sich als Job Coaches zu etablieren, von
Ergotherapeuten zukünftig verstärkt genutzt wird. Zudem besteht die Hoffnung, dass die Erhebung des
vielfältigen Kompetenzprofils einen Beitrag zur Profilierung und Verbreitung des Job Coaches beitragen
kann und als Grundlage für weitere wissenschaftliche Erhebungen dient. Die zu erwartenden rechtlichen
Veränderungen durch die Einführung der Unterstützten Beschäftigung machen eine gezielte Fortbildung
zum Job Coach aus Sicht der Autorin als qualitätssichernde Maßnahme notwendig. Es wird gehofft, dass
auch dieser Schritt durch die wissenschaftliche Erhebung unterstützt und erleichtert werden kann und
insgesamt ein kleiner Beitrag dazu geschaffen wurde, die Integration von Menschen mit Behinderungen
im Arbeitsleben zu fördern.
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Anhang 130
A Abkürzungsverzeichnis
ACCESS ACCESS- Integrationsbegleitung Erlangen
BAG UB Bundesarbeitsgemeinschaft für Unterstützte Beschäftigung e.V.
bAT betriebliches Arbeitstraining
BMAS Bundesministerium für Arbeit und Soziales
DVE Deutsche Verband der Ergotherapeuten e.V.
ENOTHE European Network of Occupational Therapy in Higher Education
EUSE European Union of Supported Employment
HAA Hamburger Arbeitsassistenz
HWK Handwerkskammer Münster
ICF Internationalen Klassifikation der Funktionsfähigkeit, Behinderung und
Gesundheit
IFD Integrationsfachdienst
ISB Gesellschaft für Integration, Sozialforschung und Betriebspädagogik gGmbH
LAG Landesarbeitsgemeinschaft
LWL Landschaftsverband Westfalen- Lippe
NIAB Netzwerk Integrationsassistenz in Brandenburg
UB Unterstützte Beschäftigung
VDES Verband Deutscher Ergotherapie- Schulen e.V.
WfbM Werkstatt für behinderte Menschen
WFOT World Federation of Occupational Therapists
B Abbildungsverzeichnis
Abb.1: Betriebliche und außerbetriebliche Unterstützung (Boxava et al., 2007) S. 11
Abb.2: Angebote der ACCESS Integrationsbegleitung (Sändker, 2008) S. 20
Abb.3: Transkriptionsregeln S. 48
Abb.4: Beispiel einer Inhaltsanalyse S. 50
Abb.5: Expertenbeschreibung S. 52
Abb.6: Kompetenzdimensionen des Job Coaches S. 105
Abb.7: Bereiche und Schnittstellen des Leitfadens S. 134
Anhang 131
C Zusammenfassung des Forschungsvorhabens
Elin Sändker Osnabrück, den 24.10.2008 Koksche Straße 89 49080 Osnabrück Firma Mustermann Musterstraße 23 48143 Musterstadt Lieber Herr Mustermann, erst einmal möchte ich mich recht herzlich für die Bereitschaft zur Teilnahme an meinem Forschungsvorhaben bedanken. Die geplanten Interviews werden Inhalt meiner Bachelorarbeit an der Fachhochschule Osnabrück, Bereich Ergotherapie darstellen. Darin beschäftige ich mich näher mit dem Thema der Kompetenzen von Job Coaches für die Qualifizierung von Menschen mit Behinderungen im Rahmen der Unterstützten Beschäftigung. Vorgehensweise: Geplant sind insgesamt 9 Interviews mit einem zeitlichen Umfang von jeweils ca. 45-60 Minuten. Themen sind dabei insbesondere die verschiedenen Handlungsfelder und Aufgaben, die im Rahmen der Tätigkeit als Job Coach umgesetzt werden sowie Kompetenzen, die ein Arbeitstrainer für diese Tätigkeit aufweist und benötigt. Um die durch Sie gewonnenen Informationen weiter analysieren zu können, werden die Interviews per Tonbandgerät aufgezeichnet und im Anschluss zur weiteren Bearbeitung verschriftlicht. Die Daten werden im nächsten Schritt zu unterschiedlichen Kompetenzkategorien zusammengefasst und das Ergebnis Ihnen in einem knappen Telefongespräch mitgeteilt, um missverständliche Interpretationen auszuräumen. Als letzter Schritt wird das Gesamtergebnis innerhalb meiner Bachelorarbeit ausformuliert und Ihnen das Ergebnis des Projektes schriftlich mitgeteilt.
Selbstverständlich versichere ich Ihnen die vertrauliche Behandlung der gewonnenen Informationen und die Anonymisierung der Daten. Desweiteren möchte ich darauf hinweisen, dass Sie natürlich jederzeit ohne Angabe von Gründen die Teilnahme abbrechen können. Auf der nächsten Seite erhalten Sie eine Einverständniserklärung zur Teilnahme an den Interviews. Ich würde mich freuen, wenn Sie diese innerhalb der nächsten 2 Wochen an mich zurücksenden könnten. Ich freue mich von Ihnen in meinem Vorhaben unterstützt zu werden und bin gespannt auf Ihren Arbeitsbereich.
Mit freundlichen Grüßen Elin Sändker
Anhang 132
D Datenschutz/Einverständniserklärung
Elin Sändker Tel.: … (Ergotherapeutin) Mobil: … Koksche Straße 89 49080 Osnabrück E-Mail: [email protected]
Erklärung zum Datenschutz Im Rahmen meines Forschungsvorhabens über die Kompetenzen von Job Coaches möchte ich Sie gerne in einem zeitlichen Rahmen von ca. 45-60 Minuten telefonisch interviewen. Dieses Interview wird mit einem Tonbandgerät aufgezeichnet und im Anschluss in anonymisierter Form verschriftlicht. Unter Währung der datenschutzrechtlichen Bestimmungen werden die erhobenen Informationen wissenschaftlich ausgewertet und die vorläufigen Ergebnisse werden Ihnen telefonisch mitgeteilt. Dieser Schritt soll helfen missverständliche Interpretationen Ihrer Angaben zu umgehen. Die endgültigen Ergebnisse werden selbstverständlich erneut anonymisiert schriftlich innerhalb der Bachelorarbeit zusammengefasst. Die Tonbandaufnahme sowie handschriftliche Notizen werden nach Abschluss der Arbeit vernichtet.
Einverständniserklärung Ich erkläre mich damit einverstanden, an einem Interview im Rahmen des Forschungsvorhabens zum Thema „Job Coaches- Kompetenzprofile für die Qualifizierung von Menschen mit Behinderung im Rahmen der Unterstützten Beschäftigung“ teilzunehmen. Der Datenschutz muss entsprechend der Datenschutzerklärung gesichert sein. Die Einverständniserklärung kann jederzeit zurückgezogen werden. ……………………………………………. …………………………………… Ort, Datum Unterschrift
Anhang 133
E Leitfaden
Interviewleitfaden zum Thema:
- Job Coaches - Kompetenzprofil für die Qualifizierung von Menschen mit Behinderung im Rahmen der Unterstützten
Beschäftigung
Fragebereich Job Coach:
• Wie alt sind Sie? • Welche Berufsausbildung haben Sie? • Haben Sie Fort- oder Weiterbildungen absolviert? Wenn ja, in welchen thematischen Bereichen? • Seit wann arbeiten Sie als Job Coach? • Wie sind Sie dazu gekommen Job Coach zu werden? • Was haben Sie für Ziele und Motive im Bezug auf das Job Coaching?
Fragebereich Phasen: Sie kommen als Job Coach in einem neuen Fall an den Arbeitsplatz.
• Gibt es typische Phasen, die sich in den meisten Fällen vor Ort abzeichnen? Wenn ja, welche? • Welche Ziele werden in dieser Phase verfolgt? • Welche Aufgaben bestehen in diesem Schritt für den Job Coach? • Gibt es Methoden, die Sie einsetzen, die helfen das benannte Ziel zu erreichen? • Auf welche Fachkenntnisse greifen Sie in dieser Phase zurück? • Welche Fähigkeiten helfen Ihnen in dieser Phase erfolgreich zu arbeiten? • Welche Kompetenzen bringen Sie für diese Phase mit?
Fragebereich Schnittstelle Job Coach - Mensch mit Behinderung (Sondierungsfragen):
Im Job Coaching besteht ja ein durchaus enger Kontakt zwischen dem Menschen mit Behinderung und dem Job Coach.
• Welche Fähigkeiten helfen Ihnen, diese Trainer- Klient Beziehung erfolgreich zu gestalten? • Die Unterstützte Beschäftigung zielt ja insbesondere auf die Zielgruppe der lern- und geistig
behinderten Menschen ab. Was sind ihrer Erfahrung nach durch diese Zielgruppe entstehende besondere Anforderungen an Sie, sowohl fachlich als auch persönlich?
• Inwiefern beeinflusst die Erstintegration die Anforderungen an Sie? Ä
Fragebereich Schnittstelle Job Coach - Betrieb (Leitfadenfragen): Beim Job Coaching ist das Außergewöhnliche, dass direkt im Betrieb vor Ort qualifiziert wird. Der Betrieb und der Arbeitgeber spielen damit eine wichtige Rolle.
• Welche besonderen Aufgaben gibt es für den Trainer im Bezug auf den Betrieb? • Welche Anforderungen ergeben sich daraus für Ihre Person? • Welches fachliche Wissen über Betriebe sollte man als Job Coach mitbringen? • Wie müssten Sie sich verhalten, um sich im Betrieb unbeliebt zu machen?
Bereich Abschlussfragen (Leitfadenfragen):
• Stellen Sie sich vor Sie würden Morgen im Briefkasten ein Anschreiben von einem Institut finden, das Sie als Experte bittet bei der Konzeption einer Job Coach- Fortbildung aktiv mitzuarbeiten- Welche Lernfelder sollten unbedingt in der Ausbildung berücksichtigt werden?
• Sie wachen Morgen auf und lesen auf ihrem Wecker das Jahr 2013- Was hat sich im Bezug auf das Job Coaching verändert?
• Welche Frage habe ich vergessen zu stellen?
Anhang 134
Folgende Ad hoc Fragen sind zur Themenvertiefung formuliert worden: Ad- hoc Fragen:
• Auf welches Fachwissen greifen Sie in dieser Phase zurück? • Welche Kompetenzen helfen Ihnen diese Situation zu meistern? • Welche besonderen Fähigkeiten erfordert dies von Ihnen? • Was (an Ihnen) hat Ihnen geholfen, das Problem zu lösen? • Was müssen Sie für Kenntnisse mitbringen, um die Methoden korrekt und effektiv einzusetzen? • Sind Sie diesbezüglich schon mal auf eigene Grenzen gestoßen? - Wie haben Sie es dennoch
geschafft einen positiven Abschluss zu erreichen? • Welche Kenntnisse benötigt man Ihrer Ansicht nach als Job Coach durch den Kontakt zu einem
behinderten Menschen/ Betrieb?
Abb.7: Bereiche und Schnittstellen des Leitfadens
Job Coach
Schnittstelle:
Job Coach- Mensch mit Behinderung
Schnittstelle:
Job Coach- Betrieb
Anhang 135
F Aufgabenkategorien (A)
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
• Beziehungsgestaltung • Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung • Qualifizierung und Beratung des Klienten • Sensibilisierung für Verhaltensanpassung und -kontrolle • Evaluieren von Entwicklungsprozessen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
• Analyse von Arbeitsstruktur und -sequenzen • Gespräche zwischen Job Coach, Klient und Betrieb • Ermitteln von klientengerechten Aufgaben • Modifizieren von Handlungsabläufen • Gestaltung von Hilfsmitteln und Adaptionen am Arbeitsplatz • Planung von Trainingsinhalten und -zielen • Stabilisieren von Entwicklungsprozessen
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
• Aufklärungs- und Motivationsarbeit • Beziehungsgestaltung mit dem betrieblichen Umfeld • Erfassen der Betriebskultur • Erfassen von betrieblichen Abläufen und Gegebenheiten • Beratung • Ermittlung und Anleitung von betriebsinternen unterstützenden Personen
A4: Organisatorische und bürokratische Aufgaben
• Dokumentation • Verfassen von Berichten • Stellen von Anträgen • Terminkoordination • Akquise
G Kompetenzkategorien (K)
Anhang 136
K1: Grundhaltung
• Berufliches Selbstverständnis
• Menschenbild und Haltung • Rollenbewusstsein und -verständnis • Selbstbild und Selbstreflexion • Psychohygiene
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
• Berufsspezifisches Fachwissen • Anpassen von Anforderungen und Trainingsinhalten • Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Wissens- und Fertigkeitsvermittlung • Kenntnisse über Lern- und Interventionsmethoden • Instrumentelle Fertigkeiten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
• Kenntnisse über rechtliche Grundlagen und Fördermöglichkeiten • Flexibles Umgehen mit Prozessverläufen und Rahmenbedingungen • Koordinieren und Organisieren von Terminen und Kontakten • Planen von Trainingsinhalten und -zielen • Kenntnisse über Unterstütze Beschäftigung und Job Coaching • Fachgerechtes Dokumentieren und Verfassen von Berichten
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
• Kennen und Verstehen von Betriebskulturen • Kennen und Verstehen von betrieblichen Abläufen und Zuständigkeitsbereichen • Kennen und Verstehen von Aufbau und Funktionen von Betrieben • Betriebswirtschaftliches Denken
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
• Beobachten und Analysieren von Verhaltensweisen und Reaktionen • Kenntnisse über Behinderungsformen und Krankheitsbilder • Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
• Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Kommunikation, Gesprächsführung und Beratung • Kenntnisse und Fertigkeiten im Umgang mit Widerständen/Einwänden • Erfassen von Stimmungen und Situationen • Anpassen eigener kommunikativer Verhaltensweisen • Einlassen/Einstellen auf Situationen durch Verhaltensanpassung • Entwickeln von Vertrauensverhältnissen
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
• Beobachten und Analysieren von Arbeitsprozessen und -faktoren • Kreatives Erarbeiten von Lösungsstrategien • Aufgreifen und Anstoßen von Veränderungspotentialen • Evaluieren und Stabilisieren von Entwicklungsprozessen • Kenntnisse über Hilfsmittel, Arbeitsplatzadaptionen und Arbeitsmaterialien
H Fortbildungskategorien (F)
Anhang 137
F1: Inhalte im Bezug auf den Job Coach
• Rollenfindung und Rollenbewusstsein • Menschenbild • Netzwerke und Kontakte zwischen Job Coaches
F2: Inhalte im Bezug auf den Job Coaching Prozess
• Grundgedanken der Unterstützten Beschäftigung • Prinzipien des Job Coachings • Rechtliche Grundlagen und Kostenträgerlandschaft • Fördermöglichkeiten und Rehabilitationslandschaft • Dokumentation und Berichtswesen • Wissensquellen und Recherchestrategien
F3: Inhalte im Bezug auf den Betrieb
• Betriebskulturen, • Betriebliche Strukturen und Prozesse • Akquise • Betriebliches Anforderungsprofil
F4: Fortbildungsmethodik
• Rollenspiele • Fallarbeit • Praktische Übungen • Erfahrungsaustausch
F5: Inhalte im Bezug auf Kommunikation und Interaktion
• Kommunikation • Gesprächsführung • Umgang mit Widerständen/Einwänden
F6: Inhalte im Bezug auf die Qualifizierung des Klienten
• Behinderungsformen und Krankheitsbilder • Lern- und Interventionsmethoden • Hilfsmittel und Arbeitsmaterialien • Diagnostik und Fähigkeitsprofile
Anhang 138
I Inhaltsanalysetabelle
F
al
l
Sei
te
Zeile Zitat Paraphrase Generalisierung Reduktion
F 3 78-80
Erst mal geht es ja am Anfang um das gegenseitige Kennenlernen. Man muss ja auch die Person kennenlernen und es geht vor allen Dingen auch darum am Anfang ein Vertrauensverhältnis auf Augenhöhe herzustellen.
Kennenlernen des Klienten Beziehungsgestaltung A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
F 3 78-83
Erst mal geht es ja am Anfang um das gegenseitige Kennenlernen. Man muss ja auch die Person kennenlernen und es geht vor allen Dingen auch darum am Anfang ein Vertrauensverhältnis auf Augenhöhe herzustellen. […] Das ist etwas ganz wichtiges. Weil, das ist die Basis für eine gute Zusammenarbeit.
Aufbauen von Vertrauensverhältnis auf Augenhöhe als Basis für gute Zusammenarbeit
Beziehungsgestaltung A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
F 3 78-83
Erst mal geht es ja am Anfang um das gegenseitige Kennenlernen. Man muss ja auch die Person kennenlernen und es geht vor allen Dingen auch darum am Anfang ein Vertrauensverhältnis auf Augenhöhe herzustellen. […] Das ist etwas ganz wichtiges. Weil, das ist die Basis für eine gute Zusammenarbeit.
Aufbauen von Vertrauensverhältnis auf Augenhöhe als Basis für gute Zusammenarbeit
Entwickeln von Vertrauensverhältnissen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
F 3 83-84
Das ist auch die Basis dafür, dass ich der Person Dinge sagen kann, die kritisch sind für die Person.
Kritisieren des Klienten Sensibilisierung für Verhaltensanpassung und -kontrolle
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
F 3 91-96
Das ist schon so in Richtung, ja, der Ansatz, den wir haben ist schon ein sehr wertegeleiteter, der eben auch vom Menschenbild davon ausgeht, dass die Person so erst mal in Ordnung ist, wie sie ist […] Also das ist schon so eine wichtige Voraussetzung für eine gute Zusammenarbeit mit der behinderten Person.
Positives Menschenbild als Voraussetzung für eine gute Zusammenarbeit
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
F 3 98-99
Und da geht’s natürlich drum im Betrieb die entsprechenden Aufgaben zu finden.
Finden von passenden Aufgaben im Betrieb
Ermitteln von klientengerechten Aufgaben
A2: Aufgaben im der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 3 99-101
Aufgaben zu strukturieren, gemeinsam mit den Verantwortlichen im Betrieb, damit eine gute Arbeitsstruktur da ist, weil der Personenkreis braucht Routine und braucht wiederkehrende Aufgaben.
Strukturieren von Aufgaben mit dem Betrieb, Aufbauen einer guten Arbeitsstruktur
Modifizieren von Handlungsabläufen
A2: Aufgaben im der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
Anhang 139
F 3-4 101-104
Also eine Klarheit muss her. Es muss eine klare Ansprechperson gefunden werden, klare Aufgaben gefunden werde. Also das ist in den ersten Tagen auch das Wichtigste, neben dem Vertrauensverhältnis zu der Person aufbauen eben eine gute Struktur, Arbeitsstruktur herzukriegen.
Herstellen von Klarheit im Bezug auf Ansprechpartner und Aufgabe des Klienten
Ermittlung und Anleitung von betriebsinternen unterstützenden Personen
A2: Aufgaben im der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 3-4 102-104
Also das ist in den ersten Tagen auch das Wichtigste, neben dem Vertrauensverhältnis zu der Person aufbauen eben eine gute Struktur, Arbeitsstruktur herzukriegen.
Herstellen einer positiven Arbeitsstruktur
Modifizieren von Handlungsabläufen
A2: Aufgaben im der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 4 104-106
Und was natürlich auch ist, die Leute im Betrieb mit ins Boot holen, sie zu informieren, worum geht’s hier eigentlich, wofür machen wir das Praktikum.
Motivieren des Betriebes für die Inhalte des Job Coachings
Aufklärungs- und Motivationsarbeit
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
F 4 104-106
Und was natürlich auch ist, die Leute im Betrieb mit ins Boot holen, sie zu informieren, worum geht’s hier eigentlich, wofür machen wir das Praktikum.
Aufklärung des Betriebes über Ziele und Inhalte des Praktikums
Aufklärungs- und Motivationsarbeit
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
F 4 106-107
Also die Ziele auch klar zu machen. Benennen und erläutern von Zielen
Aufklärungs- und Motivationsarbeit
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
F 4 107-108
Auch die eigene Rolle klar zu machen, die Rolle des Praktikanten zu erklären, aber auch die eigene.
Aufklärung über die Rolle des Job Coaches und des Praktikanten
Aufklärungs- und Motivationsarbeit
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
F 4 120-121
Also immer wieder die Prozesse zu reflektieren, das tun wir sowieso permanent.
Ständiges Reflektieren der Prozesse
Evaluieren und Stabilisieren von Entwicklungsprozessen
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 4 121-123
Aber dann gilt es auch Perspektiven zu klären im Betrieb, dass man mit den Verantwortlichen spricht, ob ‘s irgendwelche Beschäftigungsmöglichkeiten gibt, mittel- oder langfristig.
Führen von Gesprächen mit dem Betrieb über Beschäftigungsperspektiven
Gespräche zwischen Job Coach, Klient und Betrieb
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 4 127-130
Bei uns schaut das so aus, dass wir einmal die Woche mindestens im Betrieb vorbei gucken, wenn diese intensive Einarbeitungsphase passiert ist und dann geht’s natürlich auch drum, die Leute zu sensibilisieren für die behinderungsbedingten Nachteile
Sensibilisierung des Betriebes im Bezug auf behinderungsbedingte Einschränkungen des Klienten
Beratung: Behinderungsbedingte Einschränkungen
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
F 4 130-131
Da eben auch nach Kompensationsmöglichkeiten zu suchen, die ins Gespräch zu bringen, um eben überhaupt auf diesen Übernahmegedanken vorzubereiten.
Suchen nach Kompensationsmöglichkeiten
Gestaltung von Hilfsmitteln und Adaptionen am Arbeitsplatz
A2: Aufgaben im der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
Anhang 140
F 4 130-131
Da eben auch nach Kompensationsmöglichkeiten zu suchen, die ins Gespräch zu bringen, um eben überhaupt auf diesen Übernahmegedanken vorzubereiten.
Suchen nach Kompensationsmöglichkeiten
Gestaltung von Hilfsmitteln und Adaptionen am Arbeitsplatz
A2: Aufgaben im der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 4 130-131
Da eben auch nach Kompensationsmöglichkeiten zu suchen, die ins Gespräch zu bringen, um eben überhaupt auf diesen Übernahmegedanken vorzubereiten.
Suchen nach Kompensationsmöglichkeiten
Kreatives Erarbeiten von Lösungsstrategien
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 4 130-131
Da eben auch nach Kompensationsmöglichkeiten zu suchen, die ins Gespräch zu bringen, um eben überhaupt auf diesen Übernahmegedanken vorzubereiten.
Aufklärung über Kompensationsmöglichkeiten
Beratung: Hilfsmittel A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
F 4 130-131
Da eben auch nach Kompensationsmöglichkeiten zu suchen, die ins Gespräch zu bringen, um eben überhaupt auf diesen Übernahmegedanken vorzubereiten
Führen von Gesprächen mit Betrieb um auf Übernahmegedanken vorzubereiten
Gespräche zwischen Job Coach, Klient und Betrieb
A2: Aufgaben im der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 4 132-135
Und wenn es dann natürlich zum Abschluss des Arbeitsvertrages kommt, dann übernehmen wir auch diese ganzen Themen für den Arbeitgeber, die mit Bürokratie zu tun haben, diese ganzen Anträge.
Bearbeitung von bürokratischen Aufgaben des Betriebes, die mit der behinderten Person zusammenhängen, wie Anträge stellen
Stellen von Anträgen A4: Organisatorische und bürokratische Aufgaben
F 3-4 135-137
Ja und dann, jetzt wenn es zum Arbeitsvertrag kommt, dann ist es auch so, dass wir die ganze Nachbetreuung machen und da ist dann bei uns normalerweise eine Überleitung zu ‘ner anderen Kollegin.
Übernahme der Nachbetreuung
Stabilisieren von Entwicklungsprozessen
A2: Aufgaben im der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 5 145-147
Also die Arbeit, die wir tun ist ja ein Prozess, mit einem Ziel, das wir haben und immer bestimmt auch der aktuelle Tag und die aktuelle Phase, wie es weiter geht.
Flexibles Reagieren auf gegenwärtige Ereignisse
Flexibles Umgehen mit Prozessverläufen und Rahmenbedingungen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
F 5 157-159
Das ist auch eine große Herausforderung für Job Coaches, sich mit verschiedenen Betriebskulturen auseinanderzusetzen, überhaupt die wahrzunehmen und mit denen zu arbeiten.
Kenntnisse über verschiedene Betriebskulturen
Kennen und Verstehen von Betriebskulturen
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
F 5 157-159
Das ist auch eine große Herausforderung für Job Coaches, sich mit verschiedenen Betriebskulturen auseinanderzusetzen, überhaupt die wahrzunehmen und mit denen zu arbeiten.
Erfassen der Betriebskultur des Betriebes
Erfassen der Betriebskultur A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
F 5 157-159
Das ist auch eine große Herausforderung für Job Coaches, sich mit verschiedenen Betriebskulturen auseinanderzusetzen, überhaupt die wahrzunehmen und mit denen zu arbeiten.
Arbeiten mit der Betriebskultur des Betriebes
Einlassen/Einstellen auf Situationen durch Verhaltensanpassung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
Anhang 141
F 5 162-163
Also vor allen Dingen muss es jemand sein, der sich in betriebliche Welten ein denken kann.
Eindenken in betriebliche Welten
Betriebswirtschaftliches Denken
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
F 5 164-165
Dass sie eben auch einen betrieblichen Background haben, nicht nur einen sozialpädagogischen
Kenntnisse über betriebliche Abläufe
Kennen und Verstehen von betrieblichen Abläufen und Zuständigkeitsbereichen
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
F 5 167 Dass sie sich auch in die Rolle des Arbeitgebers versetzen können. Hineinversetzen in die Arbeitgeberrolle
Betriebswirtschaftliches Denken
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
F 5 167-168
Dass sie auch betriebswirtschaftlich denken können, rechnen können Betriebswirtschaftliches Denken
Betriebswirtschaftliches Denken
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
F 6 170 Eine gute Beobachtungsgabe, Prozesse beobachten und sich aber auch trauen, Veränderungspotentiale anzustoßen.
Beobachtungsfähigkeit Beobachten und Analysieren von Arbeitsprozessen und -faktoren
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
F 6 170-171
Eine gute Beobachtungsgabe, Prozesse beobachten sich aber auch trauen, Veränderungspotentiale anzustoßen.
Anstoßen von Veränderungspotentialen
Aufgreifen und Anstoßen von Veränderungspotentialen
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
F 6 171-172
Gute Analysegabe und vor allem sehr viel Anforderungen an Kommunikation, auf unterschiedlichsten Ebenen
Analysefähigkeit Beobachten und Analysieren von Arbeitsprozessen und -faktoren
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
F 6 171-172
Gute Analysegabe und vor allem sehr viel Anforderungen an Kommunikation, auf unterschiedlichsten Ebenen
Analysefähigkeit Beobachten und Analysieren von Verhaltensweisen und Reaktionen
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
F 6 172-176
Gute Analysegabe und vor allem sehr viel Anforderungen an Kommunikation, auf unterschiedlichsten Ebenen. Wir haben ja zu tun mit, ich sage mal, dem einfachsten Arbeiter, der vielleicht ein bisschen aus sozial prekären Verhältnissen selber auch kommt und ein bisschen einfacher gestrickt ist, auch in der Sprache wie auch mit großen, ja Geschäftsführern von größeren Konzernen, die mit Anzug und Krawatte, auf dieser Ebene Gespräche führt.
Kommunizieren auf unterschiedlichen Ebenen (um mit unterschiedlichsten Beteiligten Gespräche zu führen)
Anpassen eigener kommunikativer Verhaltensweisen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
F 6 178 …da ist die Anpassungsfähigkeit sehr gefragt und das Selbstbewusstsein und ja, wir nennen es immer ein gutes Standing, um auch trotzdem zu, ja, das Heft in der Hand zu behalten.
Anpassungsfähigkeit (um mit unterschiedlichsten Beteiligten Gespräche zu führen)
Einlassen/Einstellen auf Situationen durch Verhaltensanpassung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
Anhang 142
F 6 178-180
…da ist die Anpassungsfähigkeit sehr gefragt und das Selbstbewusstsein und ja, wir nennen es immer ein gutes Standing, um auch trotzdem zu, ja, das Heft in der Hand zu behalten
Gutes Selbstbewusstsein (um mit unterschiedlichsten Beteiligten Gespräche zu führen)
Selbstbild und Selbstreflexion
K1: Grundhaltung
F 6 178-180
…da ist die Anpassungsfähigkeit sehr gefragt und das Selbstbewusstsein und ja, wir nennen es immer ein gutes Standing, um auch trotzdem zu, ja, das Heft in der Hand zu behalten
Positives Selbstwertgefühl (um mit unterschiedlichsten Beteiligten Gespräche zu führen)
Selbstbild und Selbstreflexion
K1: Grundhaltung
F 6 182-183
Man hat so eine Steuerungsfunktion in diesem Prozess. Das muss einem auch bewusst sein und da muss man auch parkettsicher sein, egal wo man ist.
Bewusstsein über Steuerungsfunktion im Trainingsprozess
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
F 6 182-185
F: Das muss einem auch bewusst sein und da muss man auch parkettsicher sein, egal wo man ist. I: Also ein gutes Auftreten haben. F: Ja genau, sicher sein, aber sich eben auch einlassen könne auf eine andere Ebene.
Sicheres Auftreten, (um mit unterschiedlichsten Beteiligten Gespräche zu führen)
Selbstbild und Selbstreflexion
K1: Grundhaltung
F 6 185-187
Ja genau, sicher sein, aber sich eben auch einlassen können auf eine andere Ebene. Also auf Scherzebene oder Humor oder was auch immer, was man halt im betrieblichen Umfeld vorfindet. Das eben zu erspüren und eben auch aufzugreifen
Erspüren von Gefühlsstrukturen/Schwingungen im betrieblichen Umfeld (um Betriebskultur erfassen zu können)
Erfassen von Stimmungen und Situationen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
F 6 185-187
Ja genau, sicher sein, aber sich eben auch einlassen können auf eine andere Ebene. Also auf Scherzebene oder Humor oder was auch immer, was man halt im betrieblichen Umfeld vorfindet. Das eben zu erspüren und eben auch aufzugreifen
Einlassen auf gegebene Gefühlsstrukturen/Schwingungen im betrieblichen Umfeld (um Betriebskultur erfassen zu können)
Einlassen/Einstellen auf Situationen durch Verhaltensanpassung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
F 6 192-193
Also das ist bei uns halt so, dass wir ein Erstgespräch machen und dass wir Schnuppertage machen
Führen von Erstgesprächen (um den Klienten kennen zu lernen und Vertrauensbasis herzustellen)
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
F 6 192-193
Also das ist bei uns halt so, dass wir ein Erstgespräch machen und dass wir Schnuppertage machen
Führen von Erstgesprächen (um den Klienten kennen zu lernen und Vertrauensbasis herzustellen)
Beziehungsgestaltung A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
F 6 196-198
Dass sie da kommen und man eben auch schon zusammen zum Vorstellungsgespräch geht und das man halt Dinge miteinander tut und die 1. Tage, man arbeitet ja miteinander.
Begleiten des Klienten zum Vorstellungsgespräch (um den Klienten kennen zu lernen und Vertrauensbasis herzustellen)
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
Anhang 143
F 6 196-198
Dass sie da kommen und man eben auch schon zusammen zum Vorstellungsgespräch geht und das man halt Dinge miteinander tut und die 1. Tage, man arbeitet ja miteinander.
Mitarbeiten (um den Klienten kennen zu lernen und Vertrauensbasis herzustellen)
Beziehungsgestaltung A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
F 6 202-203
Das ist eben immer miteinander und sich einlassen auf die Situation, in der man mit der Person ist.
Sich einlassen auf die aktuelle Situation (um den Klienten kennen zu lernen und Vertrauensbasis herzustellen)
Einlassen/Einstellen auf Situationen durch Verhaltensanpassung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
F 7 207-211
I: Was würden Sie sagen, was man da für Fähigkeiten als Trainer besonders für braucht? Für diese Vertrauensebene? F: Also vor allen Dingen hängt es denke ich vom Menschenbild ab. Dass man seinen Gegenüber eben wertschätzt und respektiert.
Wertschätzendes uns respektierendes Menschenbild (um Vertrauensbasis herzustellen)
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
F 7 211-213
Dass man auch ein Wissen hat über die Grenzen der Person oder bereit ist ein Wissen darüber zu erlangen, weil man weiß das am Anfang ja alles noch nicht.
Bereitschaft, Kenntnisse über Grenzen der Person zu erlangen (um Vertrauensbasis herzustellen)
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
F 7 214-216
Und da eben auch eine Akzeptanz für mitbringt, dass da Grenzen da sind und eben guckt, wie man die Grenzen ausgleichen kann durch andere Tätigkeiten finden.
Akzeptanz von Grenzen (um Vertrauensbasis herzustellen)
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
F 7 214-216
Und da eben auch eine Akzeptanz für mitbringt, dass da Grenzen da sind und eben guckt, wie man die Grenzen ausgleichen kann durch andere Tätigkeiten finden
Suche nach Möglichkeiten, die Grenzen auszugleichen (ggf. durch alternative Tätigkeiten)
Modifizieren von Handlungsabläufen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 7 219-223
Das schafft die Person nicht, dann eben auch das einzusehen, das macht dann eben keinen Sinn und sich auf andere Nischen zu konzentrieren und zu gucken, wo kommt es vielleicht eher auf die Sorgfalt drauf an, weil die Person die Sorgfalt mitbringt. Dass man da eben auch in der Lage ist, dazu.
Einsehen, wenn Klient Anforderungen nicht gewachsen ist
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
F 7 219-223
Das schafft die Person nicht, dann eben auch das einzusehen, das macht dann eben keinen Sinn und sich auf andere Nischen zu konzentrieren und zu gucken, wo kommt es vielleicht eher auf die Sorgfalt drauf an, weil die Person die Sorgfalt mitbringt. Dass man da eben auch in der Lage ist, dazu.
Suchen von alternativen Aufgabenbereichen, die den Fähigkeiten der Person entsprechen
Ermitteln von klientengerechten Aufgaben
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 7 224-225
I: Das heißt man muss auch eine Suchhaltung erst mal haben im Betrieb. F: Genau und ressourcenorientiert arbeiten. Das ist ganz wichtig.
Suchhaltung im Betrieb mitbringen
Beobachten und Analysieren von Arbeitsprozessen und -faktoren
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
Anhang 144
F 7 225-229
Genau und ressourcenorientiert arbeiten. Das ist ganz wichtig. [...] Also ressourcenorientiert auf allen Ebenen. Also mit den Teilnehmern mit denen man arbeitet, ressourcenorientiert aber auch im Hinblick auf die Betriebe, denn die haben auch Ressourcen und Veränderungspotentiale.
Ressourcenorientiert mit den Klienten arbeiten
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
F 7 227-229
Also ressourcenorientiert auf allen Ebenen. Also mit den Teilnehmern mit denen man arbeitet, ressourcenorientiert aber auch im Hinblick auf die Betriebe, denn die haben auch Ressourcen und Veränderungspotentiale.
Ressourcenorientiert mit dem Betrieb arbeiten
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
F 7 227-230
Also mit den Teilnehmern mit denen man arbeitet, ressourcenorientiert aber auch im Hinblick auf die Betriebe, denn die haben auch Ressourcen und Veränderungspotentiale. Also die auch zu nutzen, nicht statisch bleiben.
Nutzen von Veränderungspotentialen des Betriebes
Aufgreifen und Anstoßen von Veränderungspotentialen
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 7 230-234
Weil wir‘s einfach immer so gemacht haben oder weil diese Tätigkeit haben wir jetzt erst mal vereinbart, aber wenn das keinen Sinn macht, dass man dann mit den Verantwortlichen auch auf eine gute Art, ja, schaut, kann man vielleicht auch was anderes probieren. Irgendwas verändern an den Umgebungsbedingungen oder den Arbeitszeiten oder was auch immer.
Aufdecken von Veränderungspotentialen gemeinsam mit dem Betrieb
Analyse von Arbeitsstruktur sowie - Sequenzen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 8 241-242
Und dann eben auch probieren und gucken, wie kann man die Probleme überwinden.
Suchen und Ausprobieren von Möglichkeiten die Probleme zu überwinden
Kreatives Erarbeiten von Lösungsstrategien
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 8 256-262
I: Gut, okay. Dann sagten Sie, dass es halt auch wichtig ist, Aufgaben zu finden, die genau für den Klienten passend sind. (…)Was würden Sie sagen, müssen Sie da bestimmtes Fachwissen mitzubringen, um das heraus zu finden? F: Also es ist sicher gut, wenn man das hat, aber unser Betätigungsspektrum ist so breit 8 und so groß, dass man das gar nicht so für alle Bereiche haben kann.
Fachwissen über berufsspezifische Inhalte
Berufsspezifisches Fachwissen
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
F 8 263-266
Das ist das, was ich mit dem wachen Blick meine. Also wenn ich jetzt als Job Coach in dem Betrieb bin, dann bin ich nicht nur so in meiner Person, sondern auch in diesem Betrieb und nehme wahr und auf, was da eigentlich passiert und interessiere mich für die Zusammenhänge dort.
Aufmerksames Wahrnehmen von Prozessen im Betrieb (um eine, den Fähigkeiten des Klienten entsprechende Aufgabe im Betrieb zu finden)
Beobachten Analysieren von Arbeitsprozessen und -Faktoren
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
Anhang 145
F 8 262-266
Das ist das, was ich mit dem wachen Blick meine. Also wenn ich jetzt als Job Coach in dem Betrieb bin, dann bin ich nicht nur so in meiner Person, sondern auch in diesem Betrieb und nehme wahr und auf, was da eigentlich passiert und interessiere mich für die Zusammenhänge dort.
Interesse für die Zusammenhänge im Betrieb mitbringen (um eine, den Fähigkeiten des Klienten entsprechende Aufgabe im Betrieb zu finden)
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
F 8 266-270
Und hinterfrage, also ich mache das immer -so oder ich habe das immer so gemacht, wie wenn es mein Laden wär. (…) Also, dass ich diesen Betrieb einfach durch und durch verstehe, als wenn ich die Chefin wäre.
Hinterfragen von betrieblichen Abläufen und Gegebenheiten (um eine, den Fähigkeiten des Klienten entsprechende Aufgabe im Betrieb zu finden)
Analyse von Arbeitsstruktur sowie - Sequenzen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 8 266-270
Und hinterfrage, also ich mache das immer so oder ich habe das immer so gemacht, wie wenn es mein Laden wär. (…) Also, dass ich diesen Betrieb einfach durch und durch verstehe, als wenn ich die Chefin wäre.
Verstehen des Betriebes Kennen und Verstehen von betrieblichen Abläufen und Zuständigkeitsbereichen
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
F 9 272-273
Und dann verstehe ich eben auch, wie sind die Abläufe hier, wie ist das geregelt, von was ist das abhängig, wer hat hier was zu sagen.
Verstehen der betrieblichen Abläufe (um eine, den Fähigkeiten des Klienten entsprechende Aufgabe im Betrieb zu finden)
Kennen und Verstehen von betrieblichen Abläufen und Zuständigkeitsbereichen
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
F 9 272-273
Und dann verstehe ich eben auch, wie sind die Abläufe hier, wie ist das geregelt, von was ist das abhängig, wer hat hier was zu sagen.
Verstehen der Einflussfaktoren auf betriebliche Abläufe und der Regelungen von betrieblichen Abläufen (um eine, den Fähigkeiten des Klienten entsprechende Aufgabe im Betrieb zu finden)
Kennen und Verstehen von betrieblichen Abläufen und Zuständigkeitsbereichen
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
F 9 272-273
Und dann verstehe ich eben auch, wie sind die Abläufe hier, wie ist das geregelt, von was ist das abhängig, wer hat hier was zu sagen.
Verstehen von Zuständigkeitsbereichen im Betrieb (um eine, den Fähigkeiten des Klienten entsprechende Aufgabe im Betrieb zu finden)
Kennen und Verstehen von betrieblichen Abläufen und Zuständigkeitsbereichen
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
F 9 273-275
Also diesen Betrieb versuchen im Kern zu verstehen und dann kann man einfach auch gucken, was passt zu der Person, wo gibt es noch Handlungsspielräume.
Suchen nach Aufgaben, die zu den Fähigkeiten des Klienten passen (um eine, den Fähigkeiten des Klienten entsprechende Aufgabe im Betrieb zu finden)
Analyse von Arbeitsstruktur sowie - Sequenzen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
Anhang 146
F 9 273-275
Also diesen Betrieb versuchen im Kern zu verstehen und dann kann man einfach auch gucken, was passt zu der Person, wo gibt es noch Handlungsspielräume.
Erfassen von Handlungsspielräumen (um eine, den Fähigkeiten des Klienten entsprechende Aufgabe im Betrieb zu finden)
Aufgreifen und Anstoßen von Veränderungspotentialen
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 9 279-283
I: Dass man weiß, wie ein Betrieb funktioniert, wie ein Betrieb aufgebaut ist? F: Ja, wobei es ist da, galt es eher den Blick auf den man hat dafür, also eher dieses, ja, weil ich meine, falls man einen, wenn man da irgendwo ist, das heißt ja umgekehrt im Umkehrschluss, dass jemand, der das schon mal gehabt hat, dann kann er sich trotzdem sich überhaupt nicht interessiert haben zur Betriebskultur.
Kenntnisse über Aufbau und Funktionen von Betrieben (um eine, den Fähigkeiten des Klienten entsprechende Aufgabe im Betrieb zu finden)
Kennen und Verstehen von Aufbau und Funktionen von Betrieben
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
F 9 280-284
F: Ja, wobei es ist da, galt es eher den Blick auf den man hat dafür, also eher dieses, ja, weil ich meine, falls man einen, wenn man da irgendwo ist, das heißt ja umgekehrt im Umkehrschluss, dass jemand, der das schon mal gehabt hat, dann kann er sich trotzdem sich überhaupt nicht interessiert haben zur Betriebskultur. Man muss einfach für diese Kulturen offen sein.
Offenheit für Betriebskulturen (um eine, den Fähigkeiten des Klienten entsprechende Aufgabe im Betrieb zu finden)
Kennen und Verstehen von Betriebskulturen
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
F 9 289-290
Indem man gerade dabei ist, merkt man ganz schnell, wer ist denn da Unterstützer und wer ist jemand, der da keine Lust drauf hat.
Herausfinden, wer den Klienten im betrieblichen Alltag unterstützt (um den Betrieb mit ins Boot zu holen) Wecken von Interesse des Betriebes, Sensibilisieren für das Job Coaching, Anspornen zu aktiver Mitarbeit des Betriebes
Ermittlung und Anleitung von betriebsinternen unterstützenden Personen
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
F 9 291 Und eben sich mit diesen Leuten einfach auch immer wieder gut zu stellen.
Aufbauen eines positiven Verhältnisses zu unterstützenden Personen (um eine Vertrauensperson für den Klienten zu finden)
Entwickeln von Vertrauensverhältnissen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
F 9 291-293
Die mit ins Boot holen, die um Rat zu fragen, die zu sensibilisieren für die Person, das ist ganz wesentlich.
Sensibilisieren und Miteinbeziehen von unterstützenden Personen (um eine Vertrauensperson/ unterstützende Personen für den Klienten zu finden)
Ermittlung und Anleitung von betriebsinternen unterstützenden Personen
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
Anhang 147
F 9 293-294
Auch Stimmungen aufzufangen, das ist so mit eine ganz wichtige Aufgabe für einen Job Coach eben genau diese Stimmungen aufzufangen.
Erfassen von Stimmungen (um eine Vertrauensperson/ unterstützende Personen für den Klienten zu finden)
Erfassen von Stimmungen und Situationen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
F 9 294-298
Wer ist mir hilfreich oder eben oder wenn jemand in einer wichtigen Position ist und der ist erst mal komisch drauf, ist vermeintlich erst mal kein Unterstützer, wie kann ich den zum Unterstützer werden lassen? Was kann ich dazu beitragen, dass der zum Unterstützer wird.
Finden von Möglichkeiten, hilfreiche oder einflussreiche Personen zu Unterstützern werden zu lassen
Ermittlung und Anleitung von betriebsinternen unterstützenden Personen
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
F 9 300-303
Also wo, an welchen Themen kann man den knacken, kann man den aufschließen? Und da überlegen wir uns dann was. I: Oh, das hört sich kreativ an. (lacht) F: (lacht) Das ist eine sehr kreative Arbeit, ja!
Kreativität (um Möglichkeiten zu finden, hilfreiche oder einflussreiche Personen zu Unterstützern werden zu lassen)
Kreatives Erarbeiten von Lösungsstrategien
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 9-10
304-307
I: Und wahrscheinlich auch mit guten Menschenkenntnissen verbunden, oder? F: Ja eben und ich denke da kommt auch wieder diese wertschätzende Haltung mit ins Spiel. Das trifft ja nicht nur auf den Menschen, mit dem ich arbeite, den Teilnehmer, sondern das trifft ja auch auf jeden Menschen.
Gute Menschenkenntnisse (um eine Vertrauensperson/ unterstützende Personen für den Klienten zu finden)
Entwickeln von Vertrauensverhältnissen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
F 9-10
305-309
F: Ja eben und ich denke da kommt auch wieder diese wertschätzende Haltung mit ins Spiel. Das trifft ja nicht nur auf den Menschen, mit dem ich arbeite, den Teilnehmer, sondern das trifft ja auch auf jeden Menschen. Weil wenn die Leute im Betrieb merken, dass ich sie ernst nehme, dann ist es auch was, wo sie bereit sind zur Zusammenarbeit.
Wertschätzende Haltung gegenüber Mitarbeitern im Betrieb (um eine gute Zusammenarbeit zu erreichen)
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
F 10 309-312
Wenn sie merken ich bin arrogant oder stelle mich drüber, dann habe ich da kein Zugang. Ich muss ja gucken, wie ich die aufschließe. Und die schließe ich auch wieder nur auf wenn ich Vertrauen, wenn ich eine Vertrauensbasis schaffe.
Schaffen einer Vertrauensbasis zu den Mitarbeitern im Betrieb (um diese aufzuschließen)
Aufbau von Vertrauensverhältnissen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
F 10 321-323
Doch, sondern man muss mitarbeiten aus meiner Sicht. Zum Einen um sich einzufühlen und sich unauffällig zu machen, um eben keine Sonderrolle einzunehmen, aber auch damit ich eben diese Arbeit spüre.
Sich unauffällig verhalten/unauffällig mitarbeiten im Betrieb (um einen engen Kontakt zu Mitarbeitern aufzubauen)
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
F 10 321-324
Doch, sondern man muss mitarbeiten aus meiner Sicht. Zum Einen um sich einzufühlen und sich unauffällig zu machen, um eben keine Sonderrolle einzunehmen, aber auch damit ich eben diese Arbeit spüre. Damit ich selber auch körperlich spüre, mit welchen Anforderungen ist diese Arbeit verbunden.
Wahrnehmen der Anforderungen der Tätigkeit durch Mitarbeiten
Analyse von Arbeitsstruktur sowie - Sequenzen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
Anhang 148
F 11 346-348
Wir brauchen nicht über Behinderungsarten und Krankheitsbilder sprechen, sondern wir müssen immer von der Person sprechen. Und da geht es immer um das Verhalten der Person.
Ganzheitliche Sichtweise des Klienten (um Betrieb für Einschränkungen des Klienten zu sensibilisieren)
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
F 11 352-357
Aber jetzt nehme ich mal den Pol, von jemandem, der einfach zu viel spricht, der einfach nervt ohne Ende und die Kollegen nervt, das aber selber gar nicht merkt. Das muss ich natürlich mit der Person thematisieren, dass mir das auffällt und ob sie das selber auch merkt und woran ich merke, ob das Gegenüber noch zuhört oder nicht und mit der Person auch vereinbare, wie gehen wir damit um jetzt im Betrieb.
Thematisieren von nicht erwünschtem/störendem Verhalten des Klienten
Sensibilisierung für Verhaltensanpassung und -kontrolle
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
F 11 354-358
Das muss ich natürlich mit der Person thematisieren, dass mir das auffällt und ob sie das selber auch merkt und woran ich merke, ob das Gegenüber noch zuhört oder nicht und mit der Person auch vereinbare, wie gehen wir damit um jetzt im Betrieb.
Erarbeiten von Hilfestellungen, die dem Klienten die Wahrnehmung des Verhaltens erleichtern
Sensibilisierung für Verhaltensanpassung und -kontrolle
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
F 11 354-358
Das muss ich natürlich mit der Person thematisieren, dass mir das auffällt und ob sie das selber auch merkt und woran ich merke, ob das Gegenüber noch zuhört oder nicht und mit der Person auch vereinbare, wie gehen wir damit um jetzt im Betrieb.
Treffen von Vereinbarungen mit dem Klienten über Umgang mit nicht erwünschtem/störendem Verhalten des Klienten im Betrieb (um den Betrieb für Einschränkungen des Klienten zu sensibilisieren)
Gespräche zwischen Job Coach, Klient und Betrieb
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 11 365-369
Und die Hilfe können Sie ihm geben, indem Sie sagen, Stopp und jetzt wird gearbeitet und nicht geredet. Und solche Verhaltensweisen einfach abzusprechen. Das Verhalten eben zu benennen und dann eben auch Verhaltensstrategien mit dem Betrieb zu besprechen, damit die einfach auch die Erlaubnis kriegen
Erarbeiten und Besprechen von Verhaltensstrategien mit dem Betrieb (um den Betrieb für Einschränkungen des Klienten zu sensibilisieren)
Gespräche zwischen Job Coach, Klient und Betrieb
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 12 372-374
Da bluten uns die Ohren und da sagt man nichts, weil man denkt, das kann man doch nicht machen. Aber wenn man eine klare Kommunikation hat miteinander, dann eben schon.
Schaffen einer klaren Kommunikationsweise mit dem Klienten und dem Betrieb Ansprechen von schwierigen Themen
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Kommunikation, Gesprächsführung und Beratung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
F 12 372-374
Da bluten uns die Ohren und da sagt man nichts, weil man denkt, das kann man doch nicht machen. Aber wenn man eine klare Kommunikation hat miteinander, dann eben schon.
Schaffen einer klaren Kommunikationsweise mit dem Klienten und dem Betrieb Ansprechen von schwierigen Themen
Gespräche zwischen Job Coach, Klient und Betrieb
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
Anhang 149
F 12 376-378
Das muss ich dem Betrieb erklären da muss ich sagen das ist jemand, die traut sich nicht nachzufragen, die braucht da noch Hilfe.
Aufklärung des Betriebes über Gründe für nicht erwünschtes/ störendes Verhalten des Klienten (um den Betrieb für Einschränkungen des Klienten zu sensibilisieren)
Beratung: Behinderungsbedingtes Verhalten
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
F 12 391-395
Also unsere Hilfsmittel werden individuell gestaltet. Wir haben mittlerweile natürlich auch ein paar Beispiele, was wir schon gemacht haben aber die werden immer, und das gehört auch zu den Methoden der Unterstützten Beschäftigung und auch zum Job Coaching, dass Hilfsmittel immer so zu gestalten sind, dass sie zu dem betrieblichen Kontext und der Person, die sie unterstützten passen.
Gestalten von individuellen Hilfsmitteln, passend zu Klient und betrieblichem Umfeld
Gestaltung von Hilfsmitteln und Adaptionen am Arbeitsplatzn
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 12 391-395
Also unsere Hilfsmittel werden individuell gestaltet. Wir haben mittlerweile natürlich auch ein paar Beispiele, was wir schon gemacht haben aber die werden immer, und das gehört auch zu den Methoden der Unterstützten Beschäftigung und auch zum Job Coaching, dass Hilfsmittel immer so zu gestalten sind, dass sie zu dem betrieblichen Kontext und der Person, die sie unterstützten passen.
Gestalten von individuellen Hilfsmitteln, passend zu Klient und betrieblichem Umfeld
Kreatives Erarbeiten von Lösungsstrategien
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 12 391-397
Also unsere Hilfsmittel werden individuell gestaltet. Wir haben mittlerweile natürlich auch ein paar Beispiele, was wir schon gemacht haben aber die werden immer, und das gehört auch zu den Methoden der Unterstützten Beschäftigung und auch zum Job Coaching, dass Hilfsmittel immer so zu gestalten sind, dass sie zu dem betrieblichen Kontext und der Person, die sie unterstützten passen.(…) Da ist wieder die Kreativität des Job Coaches gefragt.
Kreativität (um Hilfsmittel passend zu dem Klient und dem betrieblichen Umfeld zu gestalten)
Kreatives Erarbeiten von Lösungsstrategien
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 12 400-403
Da steckt natürlich dahinter, überhaupt ein Problem zu erkennen. Das hat wieder etwas mit Analyse zu tun, Analysefähigkeit. Problem erkannt, Problem gebannt (lacht).
Erkennen von Problemen (um Hilfsmittel passend zu dem Klient und dem betrieblichen Umfeld zu gestalten)
Beobachten und Analysieren von Arbeitsprozessen und -faktoren
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 12 400-403
Da steckt natürlich dahinter, überhaupt ein Problem zu erkennen. Das hat wieder etwas mit Analyse zu tun, Analysefähigkeit. Problem erkannt, Problem gebannt (lacht).
Analysefähigkeit (um ein Problem zu erkennen und Hilfsmittel passend zu dem Klient und dem betrieblichen Umfeld zu gestalten)
Beobachten und Analysieren von Arbeitsprozessen und -faktoren
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
F 12-13
403-406
Und dann im nächsten Schritt zu überlegen, wie kann ich das Problem abstellen, mir was auszudenken und das eben wieder abzusprechen mit den Beteiligten, weil, ich kann ja nicht schalten und walten in einem Betrieb und Dinge verändern.
Finden von Möglichkeiten ein Problem zu minimieren
Modifizieren von Handlungsabläufen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
Anhang 150
F 12-13
403-406
Und dann im nächsten Schritt zu überlegen, wie kann ich das Problem abstellen, mir was auszudenken und das eben wieder abzusprechen mit den Beteiligten, weil, ich kann ja nicht schalten und walten in einem Betrieb und Dinge verändern.
Finden von Möglichkeiten ein Problem zu minimieren
Gestaltung von Hilfsmitteln und Adaptionen am Arbeitsplatz
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 12-13
403-406
Und dann im nächsten Schritt zu überlegen, wie kann ich das Problem abstellen, mir was auszudenken und das eben wieder abzusprechen mit den Beteiligten, weil, ich kann ja nicht schalten und walten in einem Betrieb und Dinge verändern.
Finden von Möglichkeiten ein Problem zu minimieren
Gestaltung von Hilfsmitteln und Adaptionen am Arbeitsplatz
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 12-13
403-406
Und dann im nächsten Schritt zu überlegen, wie kann ich das Problem abstellen, mir was auszudenken und das eben wieder abzusprechen mit den Beteiligten, weil, ich kann ja nicht schalten und walten in einem Betrieb und Dinge verändern.
Absprache mit den Beteiligten über die gefundene Möglichkeit zur Problemreduktion
Beratung: Lösungsstrategien
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
F 13 406-407
Ich muss das mit den Personen besprechen, wie hilft dir das? Reflektieren von Vor- und Nachteilen des Hilfsmittels mit dem Klienten und dem Betrieb
Evaluieren von Entwicklungsprozessen
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
F 13 413-415
I: Sollte man da bestimmte Fähigkeiten mitbringen? Oder Kenntnisse auch über Gesprächsführung etc.? F: Also ich finde was, wäre gut wenn man das hätte.
Kenntnisse über Gesprächsführung (um Gespräche mit Betrieb, Mitarbeitern und Klient führen zu können)
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Kommunikation, Gesprächsführung und Beratung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
F 13 415-418
Ja, wie man lösungsorientiert Gespräche führt ist was ganz wichtiges. Dass man konstruktiv ist. Es braucht ein Wissen, wie gehe ich mit Widerstand um und ich muss fit sein in der Einwandbehandlung.
Kenntnisse über das Führen von lösungsorientierten Gesprächen (um Gespräche mit Betrieb, Mitarbeitern und Klient führen zu können)
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Kommunikation, Gesprächsführung und Beratung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
F 13 415-418
Ja, wie man lösungsorientiert Gespräche führt ist was ganz wichtiges. Dass man konstruktiv ist. Es braucht ein Wissen, wie gehe ich mit Widerstand um und ich muss fit sein in der Einwandbehandlung.
Konstruktives Verhalten (um Gespräche mit Betrieb, Mitarbeitern und Klient führen zu können)
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Kommunikation, Gesprächsführung und Beratung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
F 13 415-418
Ja, wie man lösungsorientiert Gespräche führt ist was ganz wichtiges. Dass man konstruktiv ist. Es braucht ein Wissen, wie gehe ich mit Widerstand um und ich muss fit sein in der Einwandbehandlung.
Kenntnisse über den Umgang mit Widerständen (um Gespräche mit Betrieb, Mitarbeitern und Klient führen zu können)
Kenntnisse und Fertigkeiten im Umgang mit Widerständen/Einwänden
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
F 13 415-418
Ja, wie man lösungsorientiert Gespräche führt ist was ganz wichtiges. Dass man konstruktiv ist. Es braucht ein Wissen, wie gehe ich mit Widerstand um und ich muss fit sein in der Einwandbehandlung.
Kenntnisse und Fähigkeiten in der Einwandbehandlung
Kenntnisse und Fertigkeiten im Umgang mit Widerständen/Einwänden
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
Anhang 151
F 13 434-435
Ich muss, wenn Widerstand da ist dem Widerstand Raum geben, den ernst nehmen und gemeinsam eine Lösung erarbeiten, einen Konsens herstellen.
Gemeinsames Erarbeiten von Lösungen (um mit Widerständen adäquat umzugehen)
Kenntnisse und Fertigkeiten im Umgang mit Widerständen/Einwänden
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
F 14 456-460
Ja, ich denke Belastungen im Sinne von, es fordert viel von einem, weil man permanent wach sein muss und weil man sich eben auf diese unterschiedlichen Situationen einlassen muss.
Ständige Aufmerksamkeit (führt zu hoher Belastung für den Job Coach)
Beobachten Analysieren von Arbeitsprozessen und -faktoren
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
F 14 456-460
Ja, ich denke Belastungen im Sinne von, es fordert viel von einem, weil man permanent wach sein muss und weil man sich eben auf diese unterschiedlichen Situationen einlassen muss.
Ständige Aufmerksamkeit (führt zu hoher Belastung für den Job Coach)
Beobachten und Analysieren von Verhaltensweisen und Reaktionen
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
F 14 456-460
Ja, ich denke Belastungen im Sinne von, es fordert viel von einem, weil man permanent wach sein muss und weil man sich eben auf diese unterschiedlichen Situationen einlassen muss.
Einlassen auf unterschiedliche Situationen (führt zu hoher Belastung für den Job Coach)
Einlassen/Einstellen auf Situationen durch Verhaltensanpassung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
F 14 460-462
Also viel unterwegs ist, weil man immer in unterschiedlichen Settings ist. Viel auf der Straße auch im Auto unterwegs ist, viel koordinieren muss, gucken muss wie man seine Sachen unter einen Hut kriegt, unterschiedlichste Arbeitszeit hat.
Hohe Mobilität durch unterschiedliche Settings (führt zu hoher Belastung für den Job Coach)
Flexibles Umgehen mit Prozessverläufen und Rahmenbedingungen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
F 14 460-462
Also viel unterwegs ist, weil man immer in unterschiedlichen Settings ist. Viel auf der Straße auch im Auto unterwegs ist, viel koordinieren muss, gucken muss wie man seine Sachen unter einen Hut kriegt, unterschiedlichste Arbeitszeit hat.
Hohe Fahrzeiten (führt zu hoher Belastung für den Job Coach)
Flexibles Umgehen mit Prozessverläufen und Rahmenbedingungen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
F 14 460-462
Also viel unterwegs ist, weil man immer in unterschiedlichen Settings ist. Viel auf der Straße auch im Auto unterwegs ist, viel koordinieren muss, gucken muss wie man seine Sachen unter einen Hut kriegt, unterschiedlichste Arbeitszeit hat.
Koordination von Terminen (führt zu hoher Belastung für den Job Coach)
Koordinieren und Organisieren von Terminen und Kontakten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
F 14 462-465
Wenn ich in der Bäckerei ein Job Coaching mache, dann muss ich schon um 5 auf der Matte stehen, auch mal einen langen Arbeitstag machen. Also sehr hohe Anforderungen, vor allem an die Flexibilität.
Flexibilität (um unterschiedliche Arbeitszeit hohe Fahrzeiten und Koordination von Terminen zu bewältigen)
Flexibles Umgehen mit Prozessverläufen und Rahmenbedingungen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
F 14 466-467
I: Und die Umstellungsfähigkeit wahrscheinlich. F: Genau Umstellungsfähigkeit (um sich auf unterschiedliche Situationen und Settings einlassen zu können)
Flexibles Umgehen mit Prozessverläufen und Rahmenbedingungen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
F 14 470 Ja ich denke das wäre auf jeden Fall sinnvoll, dass man für sich sorgt auch, ja.
Für die eigene Psychohygiene sorgen
Psychohygiene K1: Grundhaltung
Anhang 152
F 15 473-475
Ja am Anfang haben wir ja die Einarbeitungsphase. Da ist ja, wie wenn sie irgendwo neu anfangen, da wissen Sie noch gar nichts, da müssen Sie erst mal an die Themen herangeführt werden und die Aufgaben herangeführt werden.
Heranführen der Klienten an betriebsbezogene Themen und Aufgaben
Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
F 15 482-485
Der zieht sich zurück. Der zieht sich zurück. Also am Anfang haben wir ja besprochen, der arbeitet viel mit. Wenn dann die Verselbstständigungsphase ist, dann arbeitet der eventuell gar nicht mehr mit, sondern beobachtet mehr, schaut klappt ‘s jetzt und greift eben nur ein, wenn es Probleme gibt.
Durchführen von Erfolgskontrollen (in der Verselbstständigungsphase)
Stabilisieren von Entwicklungsprozessen
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
F 15 487-490
Da ist er auch nicht mehr so lange im Betrieb, sondern spricht mit dem Betrieb, spricht mit der beteiligten Person und fragt eben nach, was läuft gut, was läuft nicht gut, muss ich nochmal nachqualifizieren in irgendeinem Tätigkeitsbereich, ja, so.
Herausfinden von Fortschritten und Schwierigkeiten durch Gespräche mit Betrieb und Klient
Stabilisieren von Entwicklungsprozessen
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
F 15 493-497
Ja, das ist natürlich auch wieder ein, das hat auch wieder mit beobachten, erkennen und handeln zu tun. Ich muss natürlich auch erkennen, wann muss ich mich da rausziehen und ich muss auch erkennen, wann darf ich mich noch nicht rausziehen.
Beobachten, Erkennen, Handeln (um den richtigen Zeitpunkt zur Distanzvergrößerung zu erfassen)
Evaluieren und Stabilisieren von Entwicklungsprozessen
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 16 529-533
Naja, natürlich kommt damit, dass man schon ein Wissen auch hat, was bedeutet überhaupt Lernbehinderung, was macht das mit den Menschen, auch Sozialisations- technisch was macht das mit den Menschen, was haben die in ihrem Leben auch erlebt durch die Behinderung, das finde ich was ganz Wesentliches auch. Und natürlich auch, dass man sich einlässt, auf diese ganz einfache Sprache.
Kenntnisse über Lernbehinderungen (im Umgang mit Lern- und geistig behinderten Menschen)
Kenntnisse über Behinderungsformen und Krankheitsbilder
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
F 16 529-533
Naja, natürlich kommt damit, dass man schon ein Wissen auch hat, was bedeutet überhaupt Lernbehinderung, was macht das mit den Menschen, auch Sozialisations- technisch was macht das mit den Menschen, was haben die in ihrem Leben auch erlebt durch die Behinderung, das finde ich was ganz Wesentliches auch. Und natürlich auch, dass man sich einlässt, auf diese ganz einfache Sprache.
Kenntnisse über sozialisations- technische Folgen von Lernbehinderungen (im Umgang mit Lern- und geistig behinderten Menschen)
Kenntnisse über Behinderungsformen und Krankheitsbilder
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
F 16 529-533
Naja, natürlich kommt damit, dass man schon ein Wissen auch hat, was bedeutet überhaupt Lernbehinderung, was macht das mit den Menschen, auch Sozialisations- technisch was macht das mit den Menschen, was haben die in ihrem Leben auch erlebt durch die Behinderung, das finde ich was ganz Wesentliches auch. Und natürlich auch, dass man sich einlässt, auf diese ganz einfache Sprache.
Erfassen von behinderungsbedingten Erlebnissen des Klienten (im Umgang mit Lern- und geistig behinderten Menschen)
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
Anhang 153
F 16 529-533
Naja, natürlich kommt damit, dass man schon ein Wissen auch hat, was bedeutet überhaupt Lernbehinderung, was macht das mit den Menschen, auch Sozialisations- technisch was macht das mit den Menschen, was haben die in ihrem Leben auch erlebt durch die Behinderung, das finde ich was ganz Wesentliches auch. Und natürlich auch, dass man sich einlässt, auf diese ganz einfache Sprache.
Einlassen auf einfache Sprache (im Umgang mit Lern- und geistig behinderten Menschen)
Anpassen von Anforderungen und Trainingsinhalten
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
F 16 535-536
Dass man auch ein Wissen hat über einfache Sprache und auch ein Wissen über Kontrollmöglichkeiten
Kenntnisse über einfache Sprache (im Umgang mit Lern- und geistig behinderten Menschen)
Kentnisse und Fertigkeiten bezüglich Kommunikation, Gesprächsführung und Beratung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
F 16 529-540
Dass man auch ein Wissen hat über einfache Sprache und auch ein Wissen über Kontrollmöglichkeiten. Also das was ich meine, kommt das auch an. Also ich muss mich immer wieder rückversichern. Also immer wieder ein Update machen. Wir neigen ja alle dazu, auch ich, viel zu reden, und manchmal wissen wir nicht, kommt es denn auch an? Und das ist bei dieser Personengruppe nochmal wichtiger zu prüfen.
Kenntnisse und Anwendung von Kontrollmöglichkeiten im Bezug auf das Verständnis des Klienten der Aussage
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Wissens- und Fertigkeitsvermittlung
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
F 17 564-566
Das ist was ganz Wesentliches, auch an Haltung und dass man dann auch nicht erwarten kann, dass die Person gleich alles checkt und dass man da niedrigschwellig anfängt.
Den Klienten da abholen, wo er steht
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
F 17 564-566
Das ist was ganz Wesentliches, auch an Haltung und dass man dann auch nicht erwarten kann, dass die Person gleich alles checkt und dass man da niedrigschwellig anfängt.
Anforderungen zu Beginn reduzieren
Anpassen von Anforderungen und Trainingsinhalten
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
F 17 566-569
Und wir haben manchmal Fälle, wo wir sagen mey, wenn der das jetzt am Anfang die ersten Wochen schafft, dass er jeden Tag da ist und so einigermaßen etwas erledigt, dann ist das schon mal viel, weil das vielleicht eine Person ist, die bislang viel Vermeidungsverhalten gezeigt hat.
Erwartungshaltung dem Klienten anpassen, Anforderungen an den Klienten anpassen
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
F 17 569-572
Ich muss ja mit jedem einzelnen meine Ziele definieren, also worum geht es jetzt eigentlich in dem Praktikum. Und da einfach auch immer wieder individuell drauf gucken, was ist das Ziel miteinander. Das aber auch thematisieren, damit die Person weiß worum es geht.
Definieren von individuellen Zielen
Planen von Trainingsinhalten und -zielen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
F 17 569-572
Ich muss ja mit jedem einzelnen meine Ziele definieren, also worum geht es jetzt eigentlich in dem Praktikum. Und da einfach auch immer wieder individuell drauf gucken, was ist das Ziel miteinander. Das aber auch thematisieren, damit die Person weiß worum es geht.
Definieren von individuellen Zielen
Planung von Trainingsinhalten und -zielen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
F 17 569-572
Ich muss ja mit jedem einzelnen meine Ziele definieren, also worum geht es jetzt eigentlich in dem Praktikum. Und da einfach auch immer wieder individuell drauf gucken, was ist das Ziel miteinander. Das aber auch thematisieren, damit die Person weiß worum es geht.
Absprechen von Zielen mit dem Klienten
Planung von Trainingsinhalten und -zielen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
Anhang 154
F 18 588-589
Also so formale Sachen, der muss natürlich auch einen Praktikumsvertrag ausstellen, es muss Akquise auch gemacht werden
Bearbeiten von formalen Angelegenheiten (Aufgaben im Zusammenhang mit dem Betrieb)
Stellen von Anträgen A4: Organisatorischen und bürokratische Aufgaben
F 18 588-593
Also so formale Sachen, der muss natürlich auch einen Praktikumsvertrag ausstellen, es muss Akquise auch gemacht werden
Durchführen von Akquise Akquise A4: Organisatorischen und bürokratische Aufgaben
F 18 590-593
Dann muss der die ganzen Berichte schreiben auch, muss seine Dokumentationen machen, er muss rechtlichen Hintergrund haben, damit er eben auch Perspektivengespräche überhaupt führen kann.
Schreiben von Berichten (Aufgaben im Zusammenhang mit dem Betrieb)
Verfassen von Berichten A4: Organisatorischen und bürokratische Aufgaben
F 18 590-593
Dann muss der die ganzen Berichte schreiben auch, muss seine Dokumentationen machen, er muss rechtlichen Hintergrund haben, damit er eben auch Perspektivengespräche überhaupt führen kann.
Durchführung von Dokumentation (Aufgaben im Zusammenhang mit dem Betrieb)
Dokumentation A4: Organisatorischen und bürokratische Aufgaben
F 18 590-593
Dann muss der die ganzen Berichte schreiben auch, muss seine Dokumentationen machen, er muss rechtlichen Hintergrund haben, damit er eben auch Perspektivengespräche überhaupt führen kann.
Schreiben von Berichten Fachgerechtes Dokumentieren und Verfasssen von Berichten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
F 18 590-593
Dann muss der die ganzen Berichte schreiben auch, muss seine Dokumentationen machen, er muss rechtlichen Hintergrund haben, damit er eben auch Perspektivengespräche überhaupt führen kann.
Durchführung von Dokumentation
Fachgerechtes Dokumentieren und Verfasssen von Berichten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
F 18 590-593
Dann muss der die ganzen Berichte schreiben auch, muss seine Dokumentationen machen, er muss rechtlichen Hintergrund haben, damit er eben auch Perspektivengespräche überhaupt führen kann.
Kenntnisse über rechtliche Hintergründe (um Pespektivengespräche führen zu können)(Anforderungen im Zusammenhang mit betrieblichen Aufgaben)
Kenntnisse über rechtliche Grundlagen und Fördermöglichkeiten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
F 18 593-595
Er muss sich mit den Zuständigkeiten auskennen, mit den Gesetzen, mit den Paragraphen, Fördermöglichkeiten. Ja in der Einwandbehandlung muss er fit sein
Kenntnisse über (rechtliche/finanzielle) Zuständigkeiten (Aufgaben im Zusammenhang mit dem Betrieb)
Kenntnisse über rechtliche Grundlagen und Fördermöglichkeiten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
F 18 593-595
Er muss sich mit den Zuständigkeiten auskennen, mit den Gesetzen, mit den Paragraphen, Fördermöglichkeiten. Ja in der Einwandbehandlung muss er fit sein
Kenntnisse über gesetzliche Fördermöglichkeiten inkl. Paragraphen (Aufgaben im Zusammenhang mit dem Betrieb)
Kenntnisse über rechtliche Grundlagen und Fördermöglichkeiten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
F 18 593-595
Er muss sich mit den Zuständigkeiten auskennen, mit den Gesetzen, mit den Paragraphen, Fördermöglichkeiten. Ja in der Einwandbehandlung muss er fit sein.
Kenntnisse und Fähigkeiten in der Einwandbehandlung
Kenntnisse und Fertigkeiten im Umgang mit Widerständen/Einwänden
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
Anhang 155
F 18 598-601
Indem ich meine Rolle verwechseln würde, indem ich sagen würde das, das, indem ich eigenverantwortlich handeln würde, ohne Rücksicht zu nehmen auf die Gegebenheiten vor Ort oder indem ich einfach mein Bild ziehe ohne die anzugucken.
Bewusstsein haben über eigene Rolle und Einhalten der Rolle (um im Betrieb akzeptiert zu werden)
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
F 18 598-601
Indem ich meine Rolle verwechseln würde, indem ich sagen würde das, das, indem ich eigenverantwortlich handeln würde, ohne Rücksicht zu nehmen auf die Gegebenheiten vor Ort oder indem ich einfach mein Bild ziehe ohne die anzugucken.
Rücksicht nehmen auf die Gegebenheiten vor Ort (um im Betrieb akzeptiert zu werden)
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
F 18 598-604
Indem ich meine Rolle verwechseln würde, indem ich sagen würde das, das, indem ich eigenverantwortlich handeln würde, ohne Rücksicht zu nehmen auf die Gegebenheiten vor Ort oder indem ich einfach mein Bild ziehe ohne die anzugucken. I: Also kein Interesse zeige. F: Genau, mich nicht interessiere für die Menschen, die da sind ja und mich vielleicht als etwas Besseres fühlen und das auch zum Ausdruck bringen.
Interesse zeigen für die Mitarbeiter im Betrieb (um im Betrieb akzeptiert zu werden)
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
F 18 603-604
Genau, mich nicht interessiere für die Menschen, die da sind ja und mich vielleicht als etwas Besseres fühlen und das auch zum Ausdruck bringen.
Wertschätzende Haltung gegenüber Mitarbeitern im Betrieb (um im Betrieb akzeptiert zu werden)
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
F 18 604-605
Mich einmischen in Dinge, die mich nichts angehen Sich heraushalten aus nicht trainingsrelevanten Inhalten (um im Betrieb akzeptiert zu werden)
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
F 18 605-607
Ich muss schon so ein Wissen haben, ich habe hier ein Privileg, ich werde hier geduldet, ich bin hier Gast. Und als Gast halte ich mich an Regeln.
Bewusstsein haben über Gast- Rolle im Betrieb (um im Betrieb akzeptiert zu werden)
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
F 18 605-607
Ich muss schon so ein Wissen haben, ich habe hier ein Privileg, ich werde hier geduldet, ich bin hier Gast. Und als Gast halte ich mich an Regeln.
Beachten und Einhalten von Regeln des Betriebes (um im Betrieb akzeptiert zu werden)
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
F 18-19
607-609
Oder ein anderes Beispiel, das mir immer einfällt ist, ich bin ein Schatten. Ich bewege mich auch unauffällig. Ich lenke die Leute vom Arbeiten ab. Das ist denke ich auch etwas, womit man sich unbeliebt macht.
Sich unauffällig im Betrieb verhalten ohne Mitarbeiter abzulenken (um im Betrieb akzeptiert zu werden)
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
F 19 609-612
Wenn man so nicht das richtige Nähe- Distanz Verhältnis oder Gefühl hat, dass man dann andere Leute vom Arbeiten abhält, denen dann seine pädagogischen Themen ins Knie schraubt.
Angemessenes Nähe- Distanz- Verhalten (um im Betrieb akzeptiert zu werden)
Entwickeln von Vertrauensverhältnissen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
Anhang 156
F 19 615-620
Ich beobachte vielleicht eine Situation, die aus meiner Sicht nicht in Ordnung ist und jetzt pranger ich da jemanden an. Ich bin da ja nicht weisungsbefugt. (…) Das geht mich alles null an, was da passiert. I: Das heißt, da muss man sich als Trainer dann auch ein Stück weit abgrenzen. F: Man muss sich immer wieder seiner Rolle bewusst sein.
Bewusstsein haben über eigene Rolle und Einhalten der Rolle (um im Betrieb akzeptiert zu werden)
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
F 19 622-623
Weil das wesentlich ist, dass man seine Rolle findet, ja, und immer wieder neu austariert.
Finden seiner eigenen Rolle, Austarieren dieser Rolle
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
F 19 629-631
Da müsste auf jeden Fall, also was ich ganz wichtig finde ist das Rollenfindung drin ist, dass überhaupt ein Bewusstsein ist über die Methode Unterstützte Beschäftigung. […] Mit ihren Prinzipien
Rollenfindung (als Thema in der Ausbildung)
Rollenfindung und Rollenbewusstsein
F1: Inhalte im Bezug auf den Job Coach
F 19 629-631
Da müsste auf jeden Fall, also was ich ganz wichtig finde ist das Rollenfindung drin ist, dass überhaupt ein Bewusstsein ist über die Methode Unterstützte Beschäftigung. […] Mit ihren Prinzipien
Unterstützte Beschäftigung mit Prinzipien (als Thema in der Ausbildung)
Grundgedanken der Unterstützten Beschäftigung
F3: Inhalte im Bezug auf den Job Coaching Prozess
F 20 629-631
Da müsste auf jeden Fall, also was ich ganz wichtig finde ist das Rollenfindung drin ist, dass überhaupt ein Bewusstsein ist über die Methode Unterstützte Beschäftigung. […] Mit ihren Prinzipien.
Bewusstsein über die Unterstützte Beschäftigung mit Prinzipien
Kenntnisse über Unterstützte Beschäftigung und Job Coaching
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
F 19 633-634
Dass das Thema Job Coaching sehr ausführlich bearbeitet wird mit den dazugehörigen Prinzipien des Job Coaching.
Auseinandersetzung mit Job Coaching mit Prinzipien
Kenntnisse über Unterstützte Beschäftigung und Job Coaching
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
F 19 633-634
Dass das Thema Job Coaching sehr ausführlich bearbeitet wird mit den dazugehörigen Prinzipien des Job Coaching.
Job Coaching mit Prinzipien (als Thema in der Ausbildung)
Prinzipien des Job Coachings
F3: Inhalte im Bezug auf den Job Coaching Prozess
F 19 634-636
Dass Betriebskultur behandelt wird. Also betriebliches Denken, Betriebskultur und woran erkenne ich, wie Betriebe funktionieren.
Betriebskultur (als Thema in der Ausbildung)
Betriebskulturen F3: Inhalte im Bezug auf den Betrieb
F 19 634-636
Dass Betriebskultur behandelt wird. Also betriebliches Denken, Betriebskultur und woran erkenne ich, wie Betriebe funktionieren.
Betriebliches Denken (als Thema in der Ausbildung)
Betriebliche Strukturen und Prozesse
F3: Inhalte im Bezug auf den Betrieb
F 19 634-636
Dass Betriebskultur behandelt wird. Also betriebliches Denken, Betriebskultur und woran erkenne ich, wie Betriebe funktionieren.
Erkennungsmerkmale für betriebliche Funktionsweisen (als Thema in der Ausbildung)
Betriebliche Strukturen und Prozesse
F3: Inhalte im Bezug auf den Betrieb
F 19 638-639
Dass auch sehr viele praktische Übungen dabei sind auf allen Feldern, das ist auch wichtig.
Hoher Praxisanteil (als Element in der Ausbildung)
Praktische Übungen F4: Fortbildungsmethodik
F 19 639 Dass was zum Thema ist, Akquise natürlich. Akquise (als Thema in der Ausbildung)
Akquise F3: Inhalte im Bezug auf den Betrieb
F 20 639-640
Dass was zu rechtlichen Themen dabei ist. Rechtliche Grundlagen (als Thema in der Ausbildung)
Rechtliche Grundlagen und Kostenträgerlandschaft
F2: Inhalte im Bezug auf den Job- Coaching Prozess
F 20 642 Einwand- Behandlung gehört mit rein Einwand- Behandlung (als Thema in der Ausbildung)
Umgang mit Widerständen/Einwänden
F5: Inhalte im Bezug auf Kommunikation und Interaktion
Anhang 157
F 20 643-645
Viel, viel Austausch gehört mit rein, finde ich, dass die Leute die untereinander, die vielleicht schon aus der Praxis kommen, weil wir auch die Ausbildung berufsbegleitend ausführen, das ein Austausch geboten wird.
Erfahrungsaustausch unter den Teilnehmern (als Element in der Ausbildung)
Erfahrungsaustausch F4: Fortbildungsmethodik
F 20 645-648
Dass viel an Problemen und Knackpunkten gearbeitet wird, um das zu konkretisieren. I: Fallbezogen? F: Genau, ja. Fallarbeit finde ich ganz wichtig in diesem Segment.
Fallarbeit (als Element der Ausbildung)
Fallarbeit F4: Fortbildungsmethodik
F 20 648-649
Kommunikation finde ich wichtig. Kommunikation (als Thema in der Ausbildung)
Kommunikation F5: Inhalte im Bezug auf Kommunikation und Interaktion
F 20 652-653
Genau, Rollenspiele machen zum Thema Kommunikation. Das ist auch ganz wichtig.
Rollenspiele zum Thema Kommunikation (als Element der Ausbildung)
Rollenspiele F4: Fortbildungsmethodik
F 20 653-654
Dass man was zum Thema Haltung auch macht, also Menschenbild. Menschenbild (als Thema in der Ausbildung)
Menschenbild F1: Inhalte im Bezug auf den Job Coach
F 20 670 Ja, Krisenintervention finde ich auch wichtig, also Umgang mit Problemen.
Krisenintervention (als Thema in der Ausbildung)
Krisenintervention F5: Inhalte im Bezug auf Kommunikation und Interaktion
F 22 670-671
Dass man das auch weiß, wie geht man damit um, mit Problemen und Widerstand.
Umgang mit Widerständen (als Thema in der Ausbildung)
Umgang mit Widerständen/Einwänden
F5: Inhalte im Bezug auf Kommunikation und Interaktion
F 22 724-727
Darum geht’s in dieser Sache. Dass man wirklich individuell denkt und guckt, wo ist das richtige Deckelchen für den Topf und das kommt manchmal der Suche nach der Stecknadel gleich. Aber sich dieser Herausforderung zu stellen ohne aufzugeben, da gehört ganz viel Herzblut dazu
Individuell Denken Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
F 22 724-727
Darum geht’s in dieser Sache. Dass man wirklich individuell denkt und guckt, wo ist das richtige Deckelchen für den Topf und das kommt manchmal der Suche nach der Stecknadel gleich. Aber sich dieser Herausforderung zu stellen ohne aufzugeben, da gehört ganz viel Herzblut dazu
Sich Herausforderungen stellen ( eine passende Tätigkeit für jeden Klienten zu finden)
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
F 22 724-727
Darum geht’s in dieser Sache. Das man wirklich individuell denkt und guckt, wo ist das richtige Deckelchen für den Topf und das kommt manchmal der Suche nach der Stecknadel gleich. Aber sich dieser Herausforderung zu stellen ohne aufzugeben, da gehört ganz viel Herzblut dazu
Herzblut mitbringen Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
F 22 733-735
Da braucht man einen langen Atem. Man darf sich wirklich nicht von Rückschlägen, ja, wie sagt man, nicht entmutigen lassen, sondern sie einfach auch als Teil des Prozesses anzunehmen, genau wie das Thema Widerstand.
Durchhaltevermögen aufweisen (um eine passende Tätigkeit für jeden Klienten zu finden)
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
Anhang 158
F 22 737-740
An einem Tag ist alles super und am nächsten kann schon wieder alles ganz anders sein. Und lernen damit umzugehen und sich immer wieder auf diese neuen Situationen einzulassen und trotzdem konstruktiv voran zu gehen.
Konstruktives Umgehen mit Schwankungen im Prozess (um eine passende Tätigkeit für jeden Klienten zu finden)
Flexibles Umgehen mit Prozessverläufen und Rahmenbedingungen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
F 22 740-741
Das Ziel nicht aus den Augen verlieren, das ist ganz wichtig. Zielstrebig sein (um eine passende Tätigkeit für jeden Klienten zu finden)
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
E 4 103-105
Also es ist wirklich so, als noch mal einen wichtigen Punkt, dieser echte 1. Moment. Ganz subjektiv Bauchgefühl. Erste Kontaktaufnahme und dann sind auch erst mal solche Phasen, wie eine Basis schaffen mit dem Klienten.
Kontaktaufnahme zu dem Klienten und eine Basis schaffen
Beziehungsgestaltung A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
E 4 121-122
Wobei vorher ja noch die Zielfindung oder die Zielabsprache ist. Vorher ist die Zielfindung und Zielabsprache
Gespräche zwischen Job Coach, Klient und Betrieb
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
E 4 128-129
Ehm, Offenheit (räuspert sich), sich zurücknehmen können, zuhören können, hohe Wahrnehmungsfähigkeit
Sich zurücknehmen können Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
E 4 128-129
Ehm, Offenheit (räuspert sich), sich zurücknehmen können, zuhören können, hohe Wahrnehmungsfähigkeit (…) um die Situation erst mal auch zu analysieren, was ist da alles, was passiert da?
Hohe Wahrnehmungsfähigkeit
Beobachten und Analysieren von Arbeitsprozessen und -faktoren
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
E 4 128-132
Ehm, Offenheit (räuspert sich), sich zurücknehmen können, zuhören können, hohe Wahrnehmungsfähigkeit (…) um die Situation erst mal auch zu analysieren, was ist da alles, was passiert da?
Analysieren der Situation Erfassen von betrieblichen Abläufen und Gegebenheiten
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
E 4 132-134
Und das auch einfach erst mal zu beobachten, also schon welche Seifen liegen da, wie riecht es da, wie klingt es da? Bist Du im Gang, im Durchgang oder bist Du abgeschottet hinter festen, also ganz viel gehört da mit dazu.
Auch beobachten von Gerüchen, Räumen, Geräuschen
Erfassen von betrieblichen Abläufen und Gegebenheiten
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
E 5 149-152
Genau, dass eine Absprache zu Anfang läuft. Und deshalb, Du fragtest ja vorhin nach Phasen, ist im Prinzip nach dieser ersten Moment und dann kommt ja relativ schnell diese Zielabsprache im besten Falle und dann wie diese Basisphase kommt noch mal so eine Überprüfungsphase von diesem Ziel.
Zielabsprachen Gespräche zwischen Job Coach, Klient und Betrieb
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
E 5 149-152
Genau, dass eine Absprache zu Anfang läuft. Und deshalb, Du fragtest ja vorhin nach Phasen, ist im Prinzip nach dieser ersten Moment und dann kommt ja relativ schnell diese Zielabsprache im besten Falle und dann wie diese Basisphase kommt noch mal so eine Überprüfungsphase von diesem Ziel.
Ziele und Entwicklungen überprüfen
Evaluieren von Entwicklungsprozessen
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klient
Anhang 159
E 5 159-163
Ja da braucht es dann eigentlich noch mal viel Strukturieren und Fachkenntnisse (…) Sowohl bezogen auf den Job, was steht da an wie bezogen auf die Person, was braucht die wie bezogen auf das Umfeld, welche sozialen Kontexte sind da am wirken?
Strukturieren Planung von Trainingsinhalten und -zielen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
E 5 159-163
Ja da braucht es dann eigentlich noch mal viel Strukturieren und Fachkenntnisse (…) Sowohl bezogen auf den Job, was steht da an wie bezogen auf die Person, was braucht die wie bezogen auf das Umfeld, welche sozialen Kontexte sind da am wirken?
Fachkenntnisse über den Job Berufsspezifisches Fachwissen
K2: Kompetenzen bezüglich des Qualifizierung des Klienten
E 5 159-163
Ja da braucht es dann eigentlich noch mal viel Strukturieren und Fachkenntnisse (…) Sowohl bezogen auf den Job, was steht da an wie bezogen auf die Person, was braucht die wie bezogen auf das Umfeld, welche sozialen Kontexte sind da am wirken?
Fachkenntnisse über Bedürfnise der behinderten Person
Kenntnisse über Behinderungsformen und Krankheitsbildern
K5: Kompetenzen in der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
E 5 166-169
Neugierig sein, offen sein. Auch mal ein bisschen forsch sein, sich da einmal hinsetzen und den mal anlabern, also da da so das Geschick (…) wie viel man da ziehen kann, genau.
Neugierde und Offenheit, um an Informationen zu gelangen
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
E 6 179-181
Mitarbeiten, Schweißperlen auf der Stirn am Fließband zu haben, also auch eine Einsatzbereitschaft, da richtig zu reifen, also da auch mal zu rennen und nicht borniert daneben zu stehen und so aha.
Mitarbeiten in unterschiedlichsten Situationen
Analyse von Arbeitsstruktur sowie -sequenzen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
E 6 179-181
Mitarbeiten, Schweißperlen auf der Stirn am Fließband zu haben, also auch eine Einsatzbereitschaft, da richtig zu zugreifen, also da auch mal zu rennen und nicht borniert daneben zu stehen und so aha.
Einsatzbereitschaft zeigen Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
E 6 188-190
Ja, das ist dann sozusagen der Hauptprozess, wo bestimmte Themen möglichst nacheinander angegangen werden, manchmal auch parallel, auch thematisiert werden, auch reflektiert werden.
Themen hauptsächlich nacheinander angehen
Planung von Trainingsinhalten und -zielen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
E 6 188-190
Ja, das ist dann sozusagen der Hauptprozess, wo bestimmte Themen möglichst nacheinander angegangen werden, manchmal auch parallel, auch thematisiert werden, auch reflektiert werden.
Reflektieren von Inhalten Evaluieren von Entwicklungsprozessen
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
E 6 188-190
Ja, das ist dann sozusagen der Hauptprozess, wo bestimmte Themen möglichst nacheinander angegangen werden, manchmal auch parallel, auch thematisiert werden, auch reflektiert werden.
Thematisieren von Inhalten Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
E 6 190-192
Kontinuierlich, also wirklich für jedes Thema auch ein Ablauf deutlich zu machen, das heißt eben durch ne einfache Tabelle oder was und zu modifizieren.
Kontinuierlich Abläufe deutlich machen
Planung von Trainingsinhalten und -zielen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
E 6 194-197
Also da, das ist glaube ich mehr und mehr dann auch Schwerpunkt geworden, dass nicht ich da Verantwortung für trage, sondern möglichst schnell versuche, den Klienten dafür möglichst viel Verantwortung tragen zu lassen, wie es denn nun geht.
Abgeben von Verantwortung an den Klienten
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
Anhang 160
E 6 200-203
Aber ich glaube auch, umso besser bin ich, desto mehr ich abgeben kann. Und ausharre, und abwarten und solche Dinge, schon auch mitarbeite, aber das ist ja nicht abnehmen, also im Training auch wieder abgeben, zurückgeben und das fängt dann eigentlich schon wieder an.
Abwarten statt Abnahme von Aufgaben
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
E 6-7 203-206
Da fängt eigentlich schon wieder so dieses Ablösen fast an, das wird dann natürlich noch mal auf den Punkt gebracht, was in dieser Phase passiert ist, das wird immer wieder gespiegelt und dann fängt es mit der Abschlussphase an, die auch echt wichtig ist.
Trainingsinhalte zusamenfassen
Evaluieren von Entwicklungsprozessen
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
E 7 208-211
Also mal abgesehen von denen, die man immer so schön im Bericht beschreibt, was weiß ich, mit Leittexten arbeiten, eben viel visualisieren, da bin ich auch ein Mensch, also dass man dann äh mindmap manchmal erstelle mit meinen Klienten.
Arbeiten mit Leittexten, Visualisierungen, Mindmaps
Gestaltung von Hilfsmitteln und Adaptionen am Arbeitsplatzn
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
E 7 208-211
Also mal abgesehen von denen, die man immer so schön im Bericht beschreibt, was weiß ich, mit Leittexten arbeiten, eben viel visualisieren, da bin ich auch ein Mensch, also dass man dann äh mindmap manchmal erstelle mit meinen Klienten.
Arbeiten mit Leittexten, Visualisierungen, Mindmaps
Kenntnisse über Lern- und Interventionsmethoden
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
E 7 213-216
Learning by doing. Vormachen, Nachmachen. Mitmachen, Zeigen. Also wirklich mit dem Gerät, auch nicht übertragen und was fast auch, und das find ich auch erstaunlich von den, auch von ganz eingeschränkten, immer gut ist das Rollenspiel
Arbeiten mit Learning by doing, Lernen am Modell und Rollenspielen
Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
E 7 213-216
Learning by doing. Vormachen, Nachmachen. Mitmachen, Zeigen. Also wirklich mit dem Gerät, auch nicht übertragen und ähm was fast auch, und das find ich auch erstaunlich von den, auch von ganz eingeschränkten, immer gut ist das Rollenspiel
Arbeiten mit Learning by doing, Lernen am Modell und Rollenspielen
Kenntnisse über Lern- und Interventionsmethoden
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
E 7 217-221
Manchmal ist auch einfach so was plattes, wie ein Telefontraining oder ein Gesprächstraining, das man bestimmte (…) Ja, auch fast Sätze übt.
Durchführen von Telefon- oder Gesprächstrainings
Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
E 7 217-221
Manchmal ist auch einfach so was plattes, wie ein Telefontraining oder ein Gesprächstraining, das man bestimmte (…) Ja, auch fast Sätze übt.
Durchführen von Telefon- oder Gesprächstrainings
Berufsspezifisches Fachwissen
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
E 7 233-236
Das ist eigentlich mehr Erfahrung. Also mit wem schreibst Du was auf, mit wem machst du ne schöne Tabelle, mit wem machst du super dann auch Fotobücher, wenn Du irgendetwas dokumentierst, aber das ist super aufwendig, da musste auch mal gucken, also was, was ist realistisch?
Kenntnisse darüber, welche Methoden und Hilfsmittel man bei welchen Klienten einsetzt
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Wissens- und Fertigkeitsvermittlung
K2: Kompetenzen bezüglich des Qualifizierung des Klienten
E 8 244-246
Und dann Signale setzen, also auch wieder deutlich machen, Du machst einen roten Punkt daneben, also richtig, ich weiß gar nicht, wie so was heißt, konkrete Arbeitshilfe?
Signale als Arbeitshilfe Gestaltung von Hilfsmitteln und Adaptionen am Arbeitsplatzn
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
Anhang 161
E 8 248-252
Klebzettel, Magnete, Zeitpläne, Arbeitsabläufe, das ist fast immer erst mal auch Dokumentation von Arbeitsabläufen, das man mal so einen Tag kriegt, wann ist was wie? Wie ist eine Tagesform? Das sind so die Dinge. Selbsteinschätzung, Fremdeinschätzung kommt immer mit rein, weil es ganz oft um Persönlichkeit auch geht.
Nutzen von Arbeitshilfen Gestaltung von Hilfsmitteln und Adaptionen am Arbeitsplatzn
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
E 8 248-252
Klebzettel, Magnete, Zeitpläne, Arbeitsabläufe, das ist fast immer erst mal auch Dokumentation von Arbeitsabläufen, das man mal so einen Tag kriegt, wann ist was wie? Wie ist eine Tagesform? Das sind so die Dinge. Selbsteinschätzung, Fremdeinschätzung kommt immer mit rein, weil es ganz oft um Persönlichkeit auch geht.
Hilfen zur Selbst- und Fremdeinschätzung
Sensibilisierung für Verhaltensanpassung und -kontrolle
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
E 9 267-283
Es muss eine Methode sein, die Du ausprobiert hast und die brauchst Du auch als Fortbildung, dass Du die einfach mal gemacht hast und geübt hast. (…) Also man muss sie kennen, man muss sie geübt haben und man muss wissen wie oder wann oder wo man sie einsetzt.
Kenntnise und Erfahrungen/ Fortbildungen bezüglich Methoden
Kenntnisse über Lern- und Interventionsmethoden
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
E 9 290-293
Ja, also so auch ein bisschen, ich sage mal Wagemut, so ne? Wenn die nicht piekst, dann passiert da eh nichts. Musst Du auch mal so ein bisschen wagen und dann ist es im schlimmsten Falle Humbug und dann musst Du auch wieder mit umgehen.
Wagemut zeigen, Dinge anstoßen
Aufgreifen und Anstoßen von Veränderngspotentialen
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
E 9 294-300
I: Und sich dann selbst reflektieren. Okay, das hat nicht funktioniert, also beim nächsten Mal was anderes. E: Ja, weil im besten Falle wirst Du auch dadurch, dass es nicht funktioniert hat, viel Informationen rausziehen können. I: die auch wieder hilfreich sein können ne? E: Wenn Du weißt, warum es nicht funktioniert hat und Dir dazu die Variablen anguckst.
sich selbst reflektieren Selbstbild und Selbstreflexion
K1: Grundhaltung
E 9 317-320
Also so da sind auch solche Fähigkeiten wie Mitschwingen. Die Betriebe haben ja Not ganz oft. Und krass gesagt reißen sich manche Mitarbeiter den Arsch auf. Und da wollen die auch Zuwendung, positive Rückmeldung, da wollen die für belohnt werden.
Mitschwingen mit Mitarbeitern und positive Rückmeldungen geben
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
E 10 322-323
Kollegen oder Vorarbeiter. Die wollen auch, dass die damit wahrgenommen werden. Und auch das kann meine Aufgabe sein.
Wahrnehmen von Leistungen der Kollegen und Vorarbeiter
Beziehungsgestaltung mit dem betrieblichen Umfeld
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
E 10 326-327
Also Authentizität ist auch ne Grundlage. Und Wertschätzung auch. Ohne die es überhaupt nicht geht.
Authentizität Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
E 10 326-327
Also Authentizität ist auch ne Grundlage. Und Wertschätzung auch. Ohne die es überhaupt nicht geht.
Wertschätzung Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
E 10 329-337
Und wenn Du da irgendwo einen Kontakt hast, wo Du eigentlich nicht kannst, wo Du keinen Draht findest, was selten vorkommt, aber es kommt eben vor, dann ist es kein Training. (…) I: Das heißt. ich muss selbst auch als Trainer meine eigenen Grenzen kennen oder?
Bereitschaft eigene Grenzen wahrzunehmen und ernst zu nehmen
Selbstbild und Selbstreflexion
K1: Grundhaltung
Anhang 162
E: Bereit sein wahrzunehmen. E 10 343-
344 Es gibt richtig Hochs und Tiefs. Und die mache ich als Trainerin auch mit. Und da muss ich auch durch.
Mitmachen von Hochs und Tiefs im Prozess
Flexibles Umgehen mit Prozessverläufen und Rahmenbedingungen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
E 10 343-345
Es gibt richtig Hochs und Tiefs. Und die mache ich als Trainerin auch mit. Und da muss ich auch durch. Weil an und für sich geht es ja auch wieder da drum, wann ist er stark, wann ist er nicht stark? Wann läuft es schief? Also ne?
Bei Prozessschwankungen Reakionen des Klienten analysieren
Beobachten und Analysieren von Verhaltensweisen und Reaktionen
K5: Kompetenzen in der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
E 11 350-354
Es wird noch mal zum Anfang angeknüpft, geguckt, was ist erreicht, was ist nicht erreicht? Es wird reflektiert und es wird versucht, sowohl die Ergebnisse, wenn es Ergebnisse gibt, zu stabilisieren, möglicherweise an jemanden neuen anzubinden oder an eine Situation anzubinden, an eine Pinnwand anzubinden, an ein Buch anzubinden.
Es wird geguckt, welche Ergebnisse erreicht wurden
Evaluieren von Entwicklungsprozessen
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
E 11 350-354
Es wird noch mal zum Anfang angeknüpft, geguckt, was ist erreicht, was ist nicht erreicht? Es wird reflektiert und es wird versucht, sowohl die Ergebnisse, wenn es Ergebnisse gibt, zu stabilisieren, möglicherweise an jemanden neuen anzubinden oder an eine Situation anzubinden, an eine Pinnwand anzubinden, an ein Buch anzubinden.
Versuchen Ergebnisse zu stabilisieren
Stabilisieren von Entwicklungsprozessen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
E 11 350-354
Es wird noch mal zum Anfang angeknüpft, geguckt, was ist erreicht, was ist nicht erreicht? Es wird reflektiert und es wird versucht, sowohl die Ergebnisse, wenn es Ergebnisse gibt, zu stabilisieren, möglicherweise an jemanden neuen anzubinden oder an eine Situation anzubinden, an eine Pinnwand anzubinden, an ein Buch anzubinden.
Versuchen Ergebnisse an jemanden anzubinden
Evaluieren und Stabilisieren von Entwicklungsprozessen
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
E 11 350-354
Es wird noch mal zum Anfang angeknüpft, geguckt, was ist erreicht, was ist nicht erreicht? Es wird reflektiert und es wird versucht, sowohl die Ergebnisse, wenn es Ergebnisse gibt, zu stabilisieren, möglicherweise an jemanden neuen anzubinden oder an eine Situation anzubinden, an eine Pinnwand anzubinden, an ein Buch anzubinden.
Versuchen Ergebnisse an jemanden anzubinden
Ermittlung und Anleitung von betriebsinternen unterstützenden Personen
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
E 11 350-354
Es wird noch mal zum Anfang angeknüpft, geguckt, was ist erreicht, was ist nicht erreicht? Es wird reflektiert und es wird versucht, sowohl die Ergebnisse, wenn es Ergebnisse gibt, zu stabilisieren, möglicherweise an jemanden neuen anzubinden oder an eine Situation anzubinden, an eine Pinnwand anzubinden, an ein Buch anzubinden.
Versuchen, Ergebnis an eine Pinnwand oder ein Buch anzubinden
Gestaltung von Hilfsmitteln und Adaptionen am Arbeitsplatzn
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
E 11 350-354
Es wird noch mal zum Anfang angeknüpft, geguckt, was ist erreicht, was ist nicht erreicht? Es wird reflektiert und es wird versucht, sowohl die Ergebnisse, wenn es Ergebnisse gibt, zu stabilisieren, möglicherweise an jemanden neuen anzubinden oder an eine Situation anzubinden, an eine Pinnwand anzubinden, an ein Buch anzubinden.
Versuchen, Ergebnis an eine Pinnwand oder ein Buch anzubinden
Evaluieren und Stabilisieren von Entwicklungsprozessen
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
Anhang 163
E 11 355-356
Bei anderen sind es Paten, die da installiert werden. Installieren von Paten Ermittlung und Anleitung von betriebsinternen unterstützenden Personen
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
E 12 375-376
E: Fachwissen auch? I: Ja, über den Klienten, die Behinderung.
Fachwissen über Klienten und Behinderung
Kenntnisse über Behinderungsformen und Krankheitsbilder
K5: Kompetenzen in der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
E 12 377-382
Über die Vorgänge, die das bisherige Arbeiten schwierig gemacht haben und über die Vorgänge, die möglicherweise diese Ansatzpunkte, das gutes Arbeiten möglich ist, noch mal mit denen zu reflektieren, wie es ging, also möglichst sogar so, dass die wieder lernen, nicht dass ich denen sage, wie es geht, sondern dass sie selber, ah, so ging es und so geht es. Weil dann hat es sich verankert und dass ich dann mit denen bespreche, okay wie können sie das vortragen?
Reflektieren über Einflussfaktoren auf Arbeitsvorgänge mit Betrieb und Klient
Beobachten und Analysieren von Arbeitsprozessen und -faktoren
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
E 12 377-382
Über die Vorgänge, die das bisherige Arbeiten schwierig gemacht haben und über die Vorgänge, die möglicherweise diese Ansatzpunkte, das gutes Arbeiten möglich ist, noch mal mit denen zu reflektieren, wie es ging, also möglichst sogar so, dass die wieder lernen, nicht dass ich denen sage, wie es geht, sondern dass sie selber, ah, so ging es und so geht es. Weil dann hat es sich verankert und dass ich dann mit denen bespreche, okay wie können sie das vortragen?
Reflektieren mit Mitarbeitern des Betriebes, so dass diese dadurch selber lernen
Ermittlung und Anleitung von betriebsinternen unterstützenden Personen
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
E 12 382-384
Also das ist dann der wichtige Anteil im Abschlussgespräch, stabilisieren, verankern und gucken, wie lässt es sich vortragen? Das sowohl mit den Klienten wie auch mit dem Umfeld, dem IFD.
Inhalte des Trainings stabilisieren und verankern wichtig für/im Abschlussgespräch
Stabilisieren von Entwicklungsprozessen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
E 12 386-387
Mich verabschieden auch. Auch das muss ne Fähigkeit sein, temporäre Beziehungen können, das ist durchaus schwierig.
Fähigkeit temporäre Beziehungen führen zu können
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
E 12 390-394
Ja, ich glaube es sind 2. Die haben miteinander zu tun, aber temporäre Beziehungen zu erleben und zu ertragen in Anführungszeichen und Abgrenzen ist noch mal etwas, ne andere Basisfähigkeit. Das ist das mit dem, dass ich sowohl nah sein kann wie in Distanz gehe und sehr fähig bin, zwischen diesen Polen sehr gut wechseln zu können.
Abgrenzen als Basisfähigkeit sowie Fähigkeit zwischen Nähe und Distanz zu wechseln
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
E 12 400-402
Strukturieren, Reduzieren, Mahnen, Ruhe bewahren, also eine sehr große Stabilität vermitteln, auch selber sehr gefestigt sein, sonst kommt das ja nicht an, wenn ich da irgendwie mit Hektik ankomme.
Strukturieren und Reduzieren können, auch Strenge zeigen und Ruhe bewahren (ist wichtig im Umgang mit Lern- und geistig Behinderten)
Anpassen von Anforderungen und Trainingsinhalten
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
E 12 402-403
Auch Authentizität, denn die merken die sofort. Authentizität (ist wichtig im Umgang mit Lern- und geistig Behinderten)
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
Anhang 164
E 12-13
403-405
Und eigentlich noch mal mehr dieses mich zurücknehmen, weil das ein Klientel ist, das besonders einlädt abzunehmen, zu übernehmen, zu planen und zu machen, zu tun.
Sich zurücknehmen können (ist wichtig im Umgang mit Lern- und geistig Behinderten)
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
E 13 417-418
Also es sind schon diese Basisfähigkeiten, von denen ich vorhin sprach. Vermitteln von Basisfähigkeiten (ist wichtig bei Erstintegrationsfällen)
Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
E 13 421-424
Kommunikation. (…) Setz ich mich neben den Chef und sage oh super. (lacht) Ne? Oder platze ich da rein und Tür auf, rein: Hallo, ich bin jetzt da.
Vermitteln von adäquater Kommunikation und Interaktion, zB. mit Vorgesetzten (ist wichtig bi Erstintegrationsfällen)
Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
E 13 428-430
Oder ich geh in den Raum und mach die Vorhänge nicht auf. So. Also sich den Arbeitsplatz organisieren, einen adäquaten Kontakt mit den Kollegen wahrscheinlich aufbauen und dann üben.
Organisation von Arbeitsabläufen vermitteln
Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
E 13 428-430
Oder ich geh in den Raum und mach die Vorhänge nicht auf. So. Also sich den Arbeitsplatz organisieren, einen adäquaten Kontakt mit den Kollegen wahrscheinlich aufbauen und dann üben.
Vermitteln und Üben von adäquatem Kollegenkontakt
Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
E 13 430-432
Persönliche Hygiene, was ziehe ich denn an? Schlodder ich so und nehm dann die, komme vom Klo, hat offenbar die Hände nicht gewaschen.
Persönliche Hygiene vermitteln/thematisieren
Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
E 13 434-436
Also ich bin ja keine Mutter, aber wahrscheinlich ist es wirklich so, dass man ganz schnell in so eine Mama-Papa-Rolle reinkommt, die es eben nicht sein kann ne?
Abgrenzen von der Elternrolle
Bewusstheit über die eigene Rolle
K1: Grundhaltung
E 14 438-440
Das geht alles nicht, wenn da irgendwas von ist. Und dann muss da was passieren und es ist meine Aufgabe deutlich zu machen und dann den richtigen dafür zu organisieren.
Deutlich machen, wenn Inhalte nicht zu den Aufgaben des Job Coaches gehören
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
E 14 438-440
Das geht alles nicht, wenn da irgendwas von ist. Und dann muss da was passieren und es ist meine Aufgabe deutlich zu machen und dann den richtigen dafür zu organisieren.
Organisieren von Kontakten zu zuständigen Einrichtungen/ Personen
Koordinieren und Organisieren von Terminen und Kontakten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
E 14 440-445
Also was Kommunikation angeht, ja. Weil damit werde ich später auch zu tun haben. Und Brötchen schmieren, so was tu ich alles einmal. Oder Hände waschen, aber da kann ich nicht diejenige für sein. I: Ja, die da was verändert. Kann sich da wieder so ein bisschen seiner Rolle bewusst sein und was gehört dazu zu meinen Aufgaben und was eben nicht.
Abgrenzen von Inhalten, die nicht Teil eines Job Coachings sein sollten
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
Anhang 165
E 14 461-464
Also aus der Resilienz gibt es ja so 3 innere Parts. Das ist erst mal muss ich so einen Grundoptimismus mit rein bringen, auch ne Akzeptanz für das, was ist, der wird seine Behinderung behalten, der wird sie haben, die ist da und eben damit zu arbeiten.
3 innere Parts in der Resilienz, die wichtig sind für Trainer: Grundoptimismus, Akzeptanz von Behinderung
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
E 14 464-465
Lösungsorientierung, ganz wichtig, also mich dann zu strukturieren und zu fokussieren, weil ich ja nicht alles will.
Lösungsorientierung ist wichtig
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
E 14 466-467
Und dann in so einer, in so einem äußeren Ring geht es wirklich auch um Netzwerke.
Es geht auch um Netzwerke Kenntnisse über rechtliche Grundlagen und Fördermöglichkeiten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
E 14 466-467
Und dann in so einer, in so einem äußeren Ring geht es wirklich auch um Netzwerke.
Es geht auch um Netzwerke Koordinieren und Organisieren von Terminen und Kontakten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
E 14-15
469-471
Dass ich sehr wohl auch ein Teil Zukunft im Auge behalte, also offen bin für zukünftige Entwicklungen, sprich, wenn da jetzt doch der wieder rausgeht, dann muss es Alternativen geben ne?
Zukunft im Auge haben Planen von Trainingsinhalten und -zielen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
E 14-15
469-471
Dass ich sehr wohl auch ein Teil Zukunft im Auge behalte, also offen bin für zukünftige Entwicklungen, sprich, wenn da jetzt doch der wieder rausgeht, dann muss es Alternativen geben ne?
Offen sein für zukünftige Entwicklungen
Flexibles Umgehen mit Prozessverläufen und Rahmenbedingungen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
E 15 481-485
Und dann gehören verschiedenste therapeutische Inhalte rein , also was für Möglichkeiten der Therapie gibt es oder welche Kommunikationsformen oder welche Erkrankungen also auch medizinisches Grundwissen, was dazu gehört, aber auch persönliches Wissen, also auch ein Selbsterfahrungsanteil.
Therapeutische Inhalte wie Therapiemöglichkeiten
Lern- und Interventionsmethoden
F6: Inhalte im Bezug auf die Qualifizierung des Klienten
E 15 481-485
Und dann gehören verschiedenste therapeutische Inhalte rein , also was für Möglichkeiten der Therapie gibt es oder welche Kommunikationsformen oder welche Erkrankungen also auch medizinisches Grundwissen, was dazu gehört, aber auch persönliches Wissen, also auch ein Selbsterfahrungsanteil.
Kommunikationsformen Kommunikation F5: Inhalte im Bezug auf Kommunikation und Interaktion
E 15 481-485
Und dann gehören verschiedenste therapeutische Inhalte rein , also was für Möglichkeiten der Therapie gibt es oder welche Kommunikationsformen oder welche Erkrankungen also auch medizinisches Grundwissen, was dazu gehört, aber auch persönliches Wissen, also auch ein Selbsterfahrungsanteil.
Medizinisches Grundwissen über Erkrankungen
Behinderungsformen und Krankheitsbilder
F6: Inhalte im Bezug auf die Qualifizierung des Klienten
E 15 481-485
Und dann gehören verschiedenste therapeutische Inhalte rein , also was für Möglichkeiten der Therapie gibt es oder welche Kommunikationsformen oder welche Erkrankungen also auch medizinisches Grundwissen, was dazu gehört, aber auch persönliches Wissen, also auch ein Selbsterfahrungsanteil.
Selbsterfahrungsanteil Praktische Übungen F4: Fortbildungsmethodik
Anhang 166
E 15 485-487
Vielleicht sogar Anteile aus dem Change-Management, Management-Anteile könnten auch gut rein gehören, Zeitplanung und solche ganzen Sachen, das sind auch Sachen, die man braucht.
Anteile aus dem Change Management und Management
Lern- und Interventionsmethoden
F6: Inhalte im Bezug auf die Qualifizierung des Klienten
E 15 485-487
Vielleicht sogar Anteile aus dem Change-Management, Management-Anteile könnten auch gut rein gehören, Zeitplanung und solche ganzen Sachen, das sind auch Sachen, die man braucht.
Man braucht auch Zeitplanung
Hilfsmittel und Arbeitsmaterialien
F6: Inhalte im Bezug auf die Qualifizierung des Klienten
E 15 497-500
Es ist ja dies auch im Einzelkontakt und eben zu unterschiedlichen Menschen. I: Und das ganze mit Empathie und Wertschätzung und was da alles mit reinspielt. E: Ja.
Empathische Einzelkontakt zu unterschiedlichen Menschen
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
E 15 500 Wie dann auch, was ist jetzt hier mit Gruppeninteraktion? Gruppeninteraktion Lern- und Interventionsmethoden
F6: Inhalte im Bezug auf die Qualifizierung des Klienten
E 15 500-502
Was ist mit Arbeitssituationen? Was für Arbeitssituationen also man braucht Informationen und Wissen vom Arbeitsleben.
Kenntnisse über Arbeitssituationen und das Arbeitsleben allgemein
Kennen und Verstehen von betrieblichen Abläufen und Zuständigkeitsbereichen
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
E 15 500-502
Was ist mit Arbeitssituationen? Was für Arbeitssituationen also man braucht Informationen und Wissen vom Arbeitsleben.
Kenntnisse über Arbeitssituationen und das Arbeitsleben allgemein
Kennen und Verstehen von Aufbau und Funktionen von Betrieben
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
E 16 509-512
Haben wir ja schon, wahrscheinlich braucht es das, also diese Frustration, sich dann auch noch mal durchboxen müssen und eben nicht so auf dem Stand der Dinge bleiben, sondern so eine Offenheit im Prozess zu sein, sich zu erleben. Und der geht auch weiter. Und dadurch geht der weiter.
Offenheit und Optimismus dem Prozess gegenüber
Flexibles Umgehen mit Prozessverläufen und Rahmenbedingungen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
E 16 535-538
Und dazu die Frage, wie entwickelt sich ein Job-Coach weiter oder was braucht ein Job-Coach zum Arbeiten? Und das ist ein Trainer-Fachkreis. I: Das heißt, Austausch mit den Erfahrungen von anderen Leuten. E: Ja, in diesem Einzelkämpfertum A und O, damit ist überhaupt erst Kompetenz untereinander, miteinander entstanden.
Austausch mit anderen Job Coaches wichtig
Netzwerke und Kontakte zwischen Job Coaches
F1: Inhalte im Bezug auf den Job Coach
E 17 542-545
Alles, Austausch von Fachkenntnissen, reiner Erfahrungsaustausch, Rücksprachemöglichkeit in Engpässen oder in kritischen Fällen, gezielte Reflexionsmöglichkeit, also auch ein eigenes Coaching auf die Art und Weise im kleinen Rahmen zu bekommen und auch selbstreflexiv ganz viel.
Austausch von Fachkenntnissen, Erfahrungen, Rücksprache in kritischen Fällen, Selbstreflexion durch die Gruppe
Psychohygiene K1: Grundhaltung
B 2 62-65
Dann sollte man erst mal die Betriebsstrukturen kennen lernen, die betriebliche Kommunikation kennen lernen, die Tätigkeitsfelder kennen lernen, Kontakt zu den betrieblichen Kollegen und zu den Vorgesetzten aufbauen und das eben auch parallel zu der Arbeit mit dem Klienten.
Kennenlernen der Betriebskultur
Erfassen der Betriebskultur A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
Anhang 167
B 2 62-65
Dann sollte man erst mal die Betriebsstrukturen kennen lernen, die betriebliche Kommunikation kennen lernen, die Tätigkeitsfelder kennen lernen, Kontakt zu den betrieblichen Kollegen und zu den Vorgesetzten aufbauen und das eben auch parallel zu der Arbeit mit dem Klienten.
Kennenlernen der betrieblichen Kommunikation und der Tätigkeitsfelder
Erfassen von betrieblichen Abläufen und Gegebenheiten
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
B 2 62-65
Dann sollte man erst mal die Betriebsstrukturen kennen lernen, die betriebliche Kommunikation kennen lernen, die Tätigkeitsfelder kennen lernen, Kontakt zu den betrieblichen Kollegen und zu den Vorgesetzten aufbauen und das eben auch parallel zu der Arbeit mit dem Klienten.
Kennenlernen der Tätigkeitsfelder
Analyse von Arbeitsstruktur und -Sequenzen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
B 2 62-65
Dann sollte man erst mal die Betriebsstrukturen kennen lernen, die betriebliche Kommunikation kennen lernen, die Tätigkeitsfelder kennen lernen, Kontakt zu den betrieblichen Kollegen und zu den Vorgesetzten aufbauen und das eben auch parallel zu der Arbeit mit dem Klienten.
Kontakt zu den betrieblichen Kollegen und Vorgesetzten aufbauen
Beziehungsgestaltung mit dem betrieblichen Umfeld
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
B 3 69-74
Wenn es ein neuer Betrieb ist, dann machen wir vorher meistens - oder zu 99% - ne Arbeitsplatz- oder Praktikumsplatzanalyse, gehen dann vorher in den Betrieb, gucken uns den an, worum geht es da, wie ist der Betrieb strukturiert, welche Tätigkeitsfelder gibt es da, ist das passend für unser Klientel, kann man da was ändern, kann man da vielleicht auch Tätigkeitsfelder finden, die so erst mal gar nicht so in dem Vorstellungsbereich von der betrieblichen keine Ahnung.
Praktikumsplatz- oder Arbeitsplatzanalyse bei neuem Betrieb
Analyse von Arbeitsstruktur und -Sequenzen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
B 3 69-74
Wenn es ein neuer Betrieb ist, dann machen wir vorher meistens - oder zu 99% - ne Arbeitsplatz- oder Praktikumsplatzanalyse, gehen dann vorher in den Betrieb, gucken uns den an, worum geht es da, wie ist der Betrieb strukturiert, welche Tätigkeitsfelder gibt es da, ist das passend für unser Klientel, kann man da was ändern, kann man da vielleicht auch Tätigkeitsfelder finden, die so erst mal gar nicht so in dem Vorstellungsbereich von der betrieblichen keine Ahnung.
Angucken des Betriebes und der Betriebsstruktur
Erfassen von betrieblichen Abläufen und Gegebenheiten
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
B 3 69-74
Wenn es ein neuer Betrieb ist, dann machen wir vorher meistens - oder zu 99% - ne Arbeitsplatz- oder Praktikumsplatzanalyse, gehen dann vorher in den Betrieb, gucken uns den an, worum geht es da, wie ist der Betrieb strukturiert, welche Tätigkeitsfelder gibt es da, ist das passend für unser Klientel, kann man da was ändern, kann man da vielleicht auch Tätigkeitsfelder finden, die so erst mal gar nicht so in dem Vorstellungsbereich von der betrieblichen keine Ahnung.
Herausfinden, welche Tätigkeitsfelder es gibt und ob diese passend für das Klientel ist
Ermitteln von klientengerechten Aufgaben
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
B 3 79-81
Also nicht nur dann die Tätigkeiten werden dann trainiert, sondern eben auch dieses Kontakt aufbauen zu den betrieblichen Mitarbeitern.
Trainieren von Arbeitstätigkeiten und Trainieren des Kontaktaufbaus zu Mitarbeitern
Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
Anhang 168
B 3 87-89
Ich denke erst mal, wichtige Fähigkeiten dieser Fähigkeit, permanenten Rollenwechsel, Rollenwandel, also da die Fähigkeit, in Situationen, in auf verschiedenen Ebenen tätig zu sein.
Fähigkeit ist der permanente Rollenwechsel und -wandel. Fähigkeit auf verschiendenen Ebenen tätig zu sein
Einlassen/Einstellen auf Situationen durch Verhaltensanpassung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
B 3 89-93
Also einmal die Arbeit mit dem Klienten, mich darauf einzustellen, dann bin ich eben dieser Job-Coach oder Arbeitsassistent präsentiere ja handwerkliche Tätigkeiten oder halt diese fachliche Tätigkeit also eben auch Schlüsselqualifikationen wie Kommunikationsverhalten oder Konfliktverhalten, also auf dieser Ebene.
Sich einstellen auf die Rolle des Job Coaches
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
B 3 89-93
Also einmal die Arbeit mit dem Klienten, mich darauf einzustellen, dann bin ich eben dieser Job-Coach oder Arbeitsassistent präsentiere ja handwerkliche Tätigkeiten oder halt diese fachliche Tätigkeit also eben auch Schlüsselqualifikationen wie Kommunikationsverhalten oder Konfliktverhalten, also auf dieser Ebene.
Präsentieren von handwerklichen und fachlichen Tätigkeiten
Instrumentelle Fertigkeiten K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
B 3 89-93
Also einmal die Arbeit mit dem Klienten, mich darauf einzustellen, dann bin ich eben dieser Job-Coach oder Arbeitsassistent präsentiere ja handwerkliche Tätigkeiten oder halt diese fachliche Tätigkeit also eben auch Schlüsselqualifikationen wie Kommunikationsverhalten oder Konfliktverhalten, also auf dieser Ebene.
Vermitteln von Schlüsselqualifikationen, wie Kommunikationsverhalten oder Konfliktverhalten
Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
B 3 94-99
[...] den betrieblichen Mitarbeitern gegenüber hab ich ne andere Rolle, andere Funktion, da bin ich Ansprechpartner auf ner anderen Ebene noch mal oder in Gesprächen mit Vorgesetzten, also ich muss in verschiedenen Rollen muss ich dann fungieren und das an einem Vormittag kann das eben auch sein, dass ich in 2 oder 3 verschiedenen Betrieben bin an einem Arbeitstag und jedes Mal muss ich wieder in neue Rollen schlüpfen.
Einnehmen von verschiedenen Rollen in kurzer Zeit (Gegenüber Mitarbeitern Rolle der Ansprechperson, gegenüber Vorgesetztem andere Rolle)
Anpassen eigener kommunikativer und interaktiver Verhaltensweisen
K1: Grundhaltung
B 4 101-102
Immer wieder umstellen. Immer wieder auf die Betriebe einstellen, auf die betrieblichen Mitarbeiter einstellen.
Sich umstellen und einstellen auf betriebliche Mitarbeiter
Einlassen/Einstellen auf Situationen durch Verhaltensanpassung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
B 4 108-113
Ja, Möglichkeiten gibt es dazu durch Hospitation, durch Arbeiterforen, das festzustellen, wo sie Fähigkeiten haben. Durch Gespräche mit ja vorangegangenen Einrichtungen also Schulen oder wenn derjenige oder diejenige aus einer Werkstatt kommt, sich mit dem Gruppenleiter in Verbindung zu setzen, da vielleicht mal zu hospitieren, um das Arbeitsumfeld kennen zu lernen, die Fähigkeiten kennen zu lernen und zu beobachten.
Fähigkeiten des Klienten erfassen durch Gespräche mit Einrichtungen, Schulen, Gruppenleitern der WfbM und Hospitationen
Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
Anhang 169
B 4 108-113
Ja, Möglichkeiten gibt es dazu durch Hospitation, durch Arbeiterforen, das festzustellen, wo sie Fähigkeiten haben. Durch Gespräche mit ja vorangegangenen Einrichtungen also Schulen oder wenn derjenige oder diejenige aus einer Werkstatt kommt, sich mit dem Gruppenleiter in Verbindung zu setzen, da vielleicht mal zu hospitieren, um das Arbeitsumfeld kennen zu lernen, die Fähigkeiten kennen zu lernen und zu beobachten.
Fähigkeiten des Klienten erfassen durch Gespräche mit Einrichtungen, Schulen, Gruppenleitern der WfbM und Hospitationen
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
B 4 108-113
Ja, Möglichkeiten gibt es dazu durch Hospitation, durch Arbeiterforen, das festzustellen, wo sie Fähigkeiten haben. Durch Gespräche mit ja vorangegangenen Einrichtungen also Schulen oder wenn derjenige oder diejenige aus einer Werkstatt kommt, sich mit dem Gruppenleiter in Verbindung zu setzen, da vielleicht mal zu hospitieren, um das Arbeitsumfeld kennen zu lernen, die Fähigkeiten kennen zu lernen und zu beobachten.
Fähigkeiten des Klienten erfassen durch Gespräche mit Einrichtungen, Schulen, Gruppenleitern der WfbM und Hospitationen
Koordinieren und Organisieren von Terminen und Kontakten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
B 4 113-116
Gespräche mit ja dem Klienten selbst, aber auch mit den Familien oder dem pädagogischen Umfeld. Wie schätzen die ein, wo sind die Interessen, die Fähigkeiten, um dann so ein Gesamtbild zu bekommen.
Fähigkeiten des Klienten erfassen durch Gespräche mit Familien und pädogogischem Umfeld über Interessen und Fähigkeiten
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
B 4 113-116
Gespräche mit ja dem Klienten selbst, aber auch mit den Familien oder dem pädagogischen Umfeld. Wie schätzen die ein, wo sind die Interessen, die Fähigkeiten, um dann so ein Gesamtbild zu bekommen.
Fähigkeiten des Klienten erfassen durch Gespräche mit Familien und pädogogischem Umfeld über Interessen und Fähigkeiten
Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
B 4 113-116
Gespräche mit ja dem Klienten selbst, aber auch mit den Familien oder dem pädagogischen Umfeld. Wie schätzen die ein, wo sind die Interessen, die Fähigkeiten, um dann so ein Gesamtbild zu bekommen.
Fähigkeiten des Klienten erfassen durch Gespräche mit Familien und pädogogischem Umfeld über Interessen und Fähigkeiten
Koordinieren und Organisieren von Terminen und Kontakten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
B 4 116-117
Und dann muss man das tatsächlich eben im Realfall am Arbeitsplatz ausprobieren und da eben testen.
Ausprobieren und Austesten am Arbeitsplatz, um Fähigkeiten zu erfassen
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
B 4 116-117
Und dann muss man das tatsächlich eben im Realfall am Arbeitsplatz ausprobieren und da eben testen.
Ausprobieren und Austesten am Arbeitsplatz, um Fähigkeiten zu erfassen
Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
B 4 122-125
Oder wenn es eben überhaupt nicht den Fähigkeiten und Interessen entspricht, dann muss man eben wechseln, dann muss man eben einen anderen Praktikumsplatz, wo eben dann die Fähigkeiten eher zur Anwendung kommen, finden und wo er sich qualifizieren kann.
Wenn die Arbeit nicht den Fähigkeiten und Interessen entspricht, muss ein passender Praktikumsplatz gefunden werden.
Ermitteln von klientengerechten Aufgaben
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
Anhang 170
B 4 126-130
I: Aha, das heißt, Sie brauchen also einen sehr regen Austausch mit dem Umfeld auch und dafür brauchen Sie wahrscheinlich auch so Gesprächsführungskenntnisse oder ist das nicht üblich? B: Ja natürlich ist das hilfreich ne, wenn man da sich irgendwelche Strukturen angeeignet hat oder auch schon mal was davon gehört hat.
Gesprächsführungskenntnisse sind hilfreich
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Kommunikation, Gesprächsführung und Beratung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
B 4 131-134
I: Und in Bezug auf den Klienten, gerade mit lernbehinderten Menschen ist das ja vielleicht noch ein bisschen ne andere Herausforderung für Sie. Was werden da für Fähigkeiten von Ihnen besonders beansprucht? B: Empathie
Empathie (im Umgang mit Lern- und geistig behinderten Menschen)
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
B 4 136 Ich finde, ich finde schon, ganz viel Einfühlungsvermögen und ja gucken.
Einfühlungsvermögen (im Umgang mit Lern- und geistig behinderten Menschen)
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
B 5 136 Ich finde, ich finde schon, ganz viel Einfühlungsvermögen und ja gucken.
Gucken (im Umgang mit Lern- und geistig behinderten Menschen)
Beobachten und Analysieren von Verhaltensweisen und Reaktionen
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
B 5 139-141
Die Basis ist es also erst mal ne Beziehung aufzubauen. Zwar so auf dieser schon professionellen Ebene, aber die Beziehungsarbeit steht immer erst mal im Vordergrund und dann kann man natürlich auch.
Basis ist Beziehungsaufbau Beziehungsgestaltung A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klient
B 5 148-151
In Betrieben gibt es auch ab und zu so: Jetzt kommt wieder die Aufsicht oder der Kontrolleur oder so was. Wo es dann eben nicht so verstanden wird, dass das ne Unterstützung sein soll und nicht als Kontrolle. (…)
In Betrieben teilweise nicht verstanden, dass Job Coach Unterstützung sein soll
Aufklärungs- und Motivationsarbeit
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
B 5 155-159
Indem man immer wieder versucht klar zu machen, ich bin nicht da, um Dir irgendwelche Fehler nachzuweisen, sondern ich bin dafür da, um Dich dabei zu unterstützen und dass es weiter geht oder dass Deine Fähigkeiten zu Tage treten oder gefördert werden und nicht irgendwie, um Fehler zu bestrafen.
Dem Klienten erklären, dass man für ihn da ist und ihn unterstützen will
Beziehungsgestaltung A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
B 5 161-163
I: Und wie muss das anders ausfallen, weil Lernbehinderte ja vielleicht auch nicht ganz so schnell Dinge aufgreifen oder verstehen? B: Ja, viel Geduld.
Geduld (im Umgang mit Lern- und geistig behinderten Menschen)
Anpassen von Anforderungen und Trainingsinhalten
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
B 5 163-166
Mit, vielleicht auch mit Einsatz von anderen Mitteln, also meist ist dieses Gespräch, so wie wir es jetzt hier führen umgreift halt einen Themenrahmen oft nicht so möglich, sondern anderes Vokabular, andere Sprache, wenn möglich andere Medien mit einsetzen, mit viel Bildern arbeiten.
Einsatz von anderer Sprache (im Umgang mit Lern- und geistig behinderten Menschen)
Anpassen eigener kommunikativer Verhaltensweisen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
Anhang 171
B 5 163-166
Mit, vielleicht auch mit Einsatz von anderen Mitteln, also meist ist dieses Gespräch, so wie wir es jetzt hier führen umgreift halt einen Themenrahmen oft nicht so möglich, sondern anderes Vokabular, andere Sprache, wenn möglich andere Medien mit einsetzen, mit viel Bildern arbeiten.
Arbeiten mit Bildern (im Umgang mit Lern- und geistig behinderten Menschen)
Gestaltung von Hilfsmitteln und Adaptionen am Arbeitsplatzn
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
B 5-6 166-169
Im Betrieb, das auch durch Vorbilder oder Vormachen und so zum gewissen Teil dann eben auch gemeinsam die Arbeiten erledigen oder die Aufgaben erledigen, um auch so ne Basis oder Solidarität oder Gemeinschaft hinzubekommen
Lernen am Modell Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
B 5-6 166-169
Im Betrieb, das auch durch Vorbilder oder Vormachen und so zum gewissen Teil dann eben auch gemeinsam die Arbeiten erledigen oder die Aufgaben erledigen, um auch so ne Basis oder Solidarität oder Gemeinschaft hinzubekommen
Miteinander arbeiten zum Aufbau von Solidarität
Beziehungsgestaltung A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
B 6 185-186
Wir erstellen viel selbst so Hilfsmittel oder haben dann so einen Fundus, wo man sagen würde, was passt denn jetzt, wo kann man denn jetzt was mit anfangen so.
Erstellen von Hilfsmitteln, dabei Zugriff auf bestehenden Fundus
Gestaltung von Hilfsmitteln und Adaptionen am Arbeitsplatzn
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
B 6 194-198
Das muss man ausprobieren. I: Das heißt, Sie evaluieren dann quasi die eingesetzten Instrumente mit den Klienten noch mal gemeinsam. B: Ja, man guckt so. Kommt man da ein Stück weiter, kommt man ans Ziel mit ihnen.
Ausprobieren und Schauen, ob man ein Stück weiter an das Ziel kommt
Evaluieren von Entwiclungsprozessen
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
B 7 208-210
Ich denke, das muss man in jedem Beruf, aber ich denke, das muss immer klar zielgruppenspezifisch abgestimmt sein so. Kreativität braucht man in anderen Richtungen auch, aber die sieht dann eben anders aus als hier.
Kreativität, zielgruppenspezifisch angewandt
Kreatives Erarbeiten von Lösungsstrategien
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
B 7 211-216
I: Aha, und um so Instrumente zu erfassen oder verfassen, z.B. Visualisieren etc. nutzen Sie PCs oder fertigen Sie die selber an auch handwerklich? B: Ja, genau. I: Das heißt, Sie brauchen auf jeden Fall auch Fähigkeiten dann im technischen- und PC-Bereich und im handwerklichen Bereich. B: Ja.
Technische und handwerkliche Fertigkeiten sowie PC-Kenntnisse (um Instrumente und Hilfsmittel zu erstellen
Instrumentelle Fertigkeiten K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
B 8 236-240
Ich glaube, vorrangig ist, dass man das mit dem Klienten ausarbeitet, so was nimmt man sich für Sachen vor, was könnten Ziele sein? Was glauben wir, was Ziele wären? So ne Art Zielvereinbarung, im besten Fall spricht man das mit dem Betrieb durch, so wo können sie dabei unterstützen.
Mit dem Klienten Ziele und Pläne ausarbeiten
Planung von Trainingsinhalten und -zielen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
Anhang 172
B 8 236-240
Ich glaube, vorrangig ist, dass man das mit dem Klienten ausarbeitet, so was nimmt man sich für Sachen vor, was könnten Ziele sein? Was glauben wir, was Ziele wären? So ne Art Zielvereinbarung, im besten Fall spricht man das mit dem Betrieb durch, so wo können sie dabei unterstützen.
Besprechen mit dem Betrieb, wo er unterstützen kann
Beratung: Unterstützungsmöglichkeiten
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
B 8 242-245
Ja, Dokumentationshilfe ist so ne Mappe, DPP-Mappe. Das ist der Name von der Maßnahme, die dann den Maßnahmenverlauf auch wiederspiegeln und da gibt es dann verschiedene Hilfsmittel drin, Arbeitsblätter für Selbst- und Fremdeinschätzung und…
Dokumentieren mit Hilfe einer Dokumentationsmappe, die auch Hilfsmittel und Arbeitsblätter enthält.
Dokumentation A4: Organisatorische und bürokratische Aufgaben
B 8 255-258
Also ich denke immer noch, es ist gut oder ich finde es als sehr vorteilhaft, fachliches Wissen auf den beiden Ebenen zu haben, also einmal auf der Ebene der pädagogischen Arbeit und dann eben aber auch aus dem gewerblichen Bereich selbst zu kommen, also selbst einmal berufstätig gewesen zu sein [...]
Fachliches Wissen auf der pädagogischen Ebene wichtig
Kenntnisse über Lern- und Interventionsmethoden
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
B 8 255-262
[...] aus dem gewerblichen Bereich selbst zu kommen, also selbst einmal berufstätig gewesen zu sein, im handwerklichen Bereich, um dann auch im Betrieb ja die Struktur, also ich glaube, dass ich dadurch auch die Strukturen in den Betrieben schneller verstehe, besser verstehe, die Arbeitsabläufe gut einschätzen kann und dadurch eben auch ja dass die den Betrieb wiederspiegeln.
Kenntnisse und Erfahrungen im gewerblichen und evtl. handwerklichen Bereich (um Betriebsstrukturen und Arbeitsabläufe besser erfassen zu können)
Kennen und Verstehen von betrieblichen Abläufen und Zuständigkeitsbereichen
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
B 8 267-270
Ja, das ist eben auch, wenn Fragen auftreten über ja was weiß ich ... oder was weiß ich dann eben auch, das man Brücken bauen kann eben, versuchen, den Mitarbeitern da zu erklären, was das nun für ein Teilnehmer ist oder was eben Ursachen für die Behinderung sein können oder wie sie sich äußern oder so.
Aufklären der Mitarbeiter über den Klienten und über Ursachen und Symptome von Behinderungen
Beratung: Ursachen und Symptome von Behinderungen
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
B 8 270-274
Ich bin da jetzt auch kein Arzt oder Psychologe oder so, aber so halt so ein gewisses Grundwissen... I: (unterbricht) über Krankheitsbilder, Symptome etc. B: Ja.
Grundwissen über Krankheitsbilder und Symptome
Kenntnisse über Behinderungsformen und Krankheitsbilder
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
B 8 282-286
Indem man sich die Arbeit der betrieblichen Mitarbeiter in der Werkstatt, indem man das, ja, ignoriert oder überheblich daher kommt, den Superpädagogen raushängen lässt und ja einfach keine Wertschätzung dem anderen gegenüber mitbringt. Und denen auch zeigt, dass man die Arbeit, die die Menschen da leisten auch viel zu wenig ja wertschätzt.
Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern und deren Arbeit
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
B 9 291-294
Im blödesten Fall steht man da auch erst mal rum und stört den Arbeitsprozess und steht im Weg rum und möchte eigentlich, dass alle wahr- und erstgenommen wird, dass die Teilnehmer ernstgenommen werden und integriert werden und die betrieblichen Mitarbeiter sich Zeit nehmen für den Praktikanten.
Mitarbeiten und sich unauffällig verhalten, anstatt im Weg herum zu stehen und zu stören
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
Anhang 173
B 9-10
303-308
Man muss immer sehen, was ist wo passend so und dann muss man eben auch ab und zu mal ja den Mitarbeitern dann auch zusätzlich noch mal ne Frage stellen und sich für die Arbeit interessieren und mal Danke sagen oder da mal mit zupacken, sie mit unterstützen so, um halt auch so ja so da ne Beziehung aufzubauen oder Kontakt herzustellen.
Man muss sehen, wo was passend ist.
Einlassen/Einstellen auf Situationen durch Verhaltensanpassung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
B 9-10
303-308
Man muss immer sehen, was ist wo passend so und dann muss man eben auch ab und zu mal ja den Mitarbeitern dann auch zusätzlich noch mal ne Frage stellen und sich für die Arbeit interessieren und mal Danke sagen oder da mal mit zupacken, sie mit unterstützen so, um halt auch so ja so da ne Beziehung aufzubauen oder Kontakt herzustellen.
Mit den Kollegen arbeiten, Fragen stellen, für die Arbeit Interesse zeigen und sie zu unterstützen (um einen Kontakt aufzubauen)
Beziehungsgestaltung mit dem betrieblichen Umfeld
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
B 10 325-329
Und die besondere Herausforderung ist dann ein Betrieb, wo man sagt, oh da geh ich nicht so gerne hin, da dann trotzdem da zu sein und zu versuchen das beste daraus zu machen oder das vielleicht auch noch mal zu drehen. Das ist schwer und bedeutet auch viel Überwindung.
Sich überwinden, Anforderungen annehmen und versuchen das Beste daraus zu machen
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
B 11 339 Selbstbewusst, aber eben nicht überheblich ja. Selbstbewusst sein, aber nicht überheblich
Selbstbild und Selbstreflexion
K1: Grundhaltung
B 11 340-341
I: Und reflektiert dann wahrscheinlich. B: Ja.
Reflektiert sein Selbstbild und Selbstreflexion
K1: Grundhaltung
B 11 347-349
Ja, ich glaube schon Schwerpunkt, wie bewege ich mich selbst in Betrieben? Was ist meine Rolle im Betrieb? Weil schon mitentscheidend ist, wie später dann der Qualifizierungsprozess mit dem Teilnehmer abläuft.
Rolle des Job Coaches im Betrieb
Rollenfindung und Rollenbewusstsein
F1: Inhalte im Bezug auf den Job Coach
B 11 356-358
I: Und zum Beispiel zu den Behinderten, würden Sie sagen, das Fachwissen muss auf jeden Fall da sein, wenn man Arbeitsassistent ist? Über Behinderungen etc. oder? B: Das kann nicht schaden also so ein Grundwissen schon.
Grundwissen über Krankheitsbilder Behinderungen
Behinderungsformen und Krankheitsbilder
F6: Inhalte im Bezug auf die Qualifizierung des Klienten
H 2 55-57
Da gibt es viele Informationen über den Klienten, wo man dann die einzelnen Anamnesen erstellt, berufliche, gesundheitliche, soziale. Man sollte sich erst mal tunlichst in Ruhe, also erst mal Informationen sammeln.
Sammeln von Informationen zur Erstellung einer beruflichen, gesundheitlichen und sozialen Anamnese
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
H 2 55-57
Da gibt es viele Informationen über den Klienten, wo man dann die einzelnen Anamnesen erstellt, berufliche, gesundheitliche, soziale. Man sollte sich erst mal tunlichst in Ruhe, also erst mal Informationen sammeln.
Sammeln von Informationen zur Erstellung einer beruflichen, gesundheitlichen und sozialen Anamnese
Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
H 2 58-59
Dann natürlich auch Koordination, regelmäßige Berichterstattung. Koordination Terminkoordination A4: Organisatorische und bürokratische Aufgaben
H 2 58-59
Dann natürlich auch Koordination, regelmäßige Berichterstattung. Berichterstattung Verfassen von Berichten A4: Organisatorische und bürokratische Aufgaben
Anhang 174
H 2 58-59
Also ich sag mal, man kann es auch so sagen, die Erstkontakte mit Bedarfsbestimmung, Diagnostik, Zielfindung oder Bedarfsbestimmung, Auftrag, sieht man dann am Ende.
Erstkontakt Beziehungsgestaltung A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
H 2 58-59
Also ich sag mal, man kann es auch so sagen, die Erstkontakte mit Bedarfsbestimmung, Diagnostik, Zielfindung oder Bedarfsbestimmung, Auftrag, sieht man dann am Ende.
Diagnostik Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
H 2 60-62
Also ich sag mal, man kann es auch so sagen, die Erstkontakte mit Bedarfsbestimmung, Diagnostik, Zielfindung oder Bedarfsbestimmung, Auftrag, sieht man dann am Ende.
Zielfindung oder Bedarfsbestimmung
Planung von Trainingsinhalten und -zielen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
H 2 62 Dann muss eine Planung der Maßnahme erfolgen Planung der Maßnahme Planung von Trainingsinhalten und -zielen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
H 3 66 Und ansonsten Dokumentation und noch Ergebnissicherung. Dokumentation Dokumentation A4: Organisatorische und bürokratische Aufgaben
H 3 66 Und ansonsten Dokumentation und noch Ergebnissicherung. Ergebnissicherung Stabilisieren von Entwicklungsprozessen
A4: Organisatorische und bürokratische Aufgaben
H 3 69-70
Man muss den Betrieb mit ins Boot holen, der gehört einfach dazu. Betrieb ins Boot holen Aufklärungs- und Motivationsarbeit
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
H 3 77-79
Dann werden, um mal bei dieser Phase zu bleiben, Zielvereinbarungen geschlossen, entsprechend dem festgestellten Unterstützungsbedarf.
Es werden Zielvereinbarungen geschlossen
Planung von Trainingsinhalten und -zielen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
H 3 84-86
Wie gesagt, die ganzen Anamnesen, ein Fähigkeitsprofil erstellen, ein Anforderungsprofil auch erstellen.
Erstellen von Anamnesen und einem Fähigkeitsprofil
Anamnese und Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klient
H 3 84-86
Wie gesagt, die ganzen Anamnesen, ein Fähigkeitsprofil erstellen, ein Anforderungsprofil auch erstellen.
Erstellen von Anamnesen und einem Fähigkeitsprofil
Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
H 3 84-86
Wie gesagt, die ganzen Anamnesen, ein Fähigkeitsprofil erstellen, ein Anforderungsprofil auch erstellen.
Erstellen eines Anforderungsprofils
Analyse von Arbeitsstruktur- sowie sequenzen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
H 3 90-91
Dann den Unterstützungsbedarf ermitteln, denn die weichen mit Sicherheit untereinander ab.
Ermitteln des Unterstützungsbedarfes
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
H 3 93 Dann Kennenlernen des Arbeitsplatzes. Kennenlernen des Arbeitsplatzes
Erfassen von betrieblichen Abläufen und Gegebenheiten
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
Anhang 175
H 4 102-106
Ist das nur reines Lernen, muss ich ihm was beibringen, dann geht das über die verschiedenen Lernmethoden. Ich muss feststellen, was für ein Typ ist das überhaupt, ist es mehr ein visueller Typ? Ist es ein auditiver Typ, der Klient? Um da auch ein bisschen anzupassen. Welche Befindlichkeiten hat der überhaupt?
Lernmethoden Kenntnisse über Lern- und Interventionsmethoden
K2: Kompetenzen in der Qualifizierung des Klienten
H 4 102-106
Ist das nur reines Lernen, muss ich ihm was beibringen, dann geht das über die verschiedenen Lernmethoden. Ich muss feststellen, was für ein Typ ist das überhaupt, ist es mehr ein visueller Typ? Ist es ein auditiver Typ, der Klient? Um da auch ein bisschen anzupassen. Welche Befindlichkeiten hat der überhaupt?
Wenn Lernen der Schwerpunkt ist, dann setzt man Lernmethoden ein und muss den Lerntyp ermitteln
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
H 4 102-106
Ist das nur reines Lernen, muss ich ihm was beibringen, dann geht das über die verschiedenen Lernmethoden. Ich muss feststellen, was für ein Typ ist das überhaupt, ist es mehr ein visueller Typ? Ist es ein auditiver Typ, der Klient? Um da auch ein bisschen anzupassen. Welche Befindlichkeiten hat der überhaupt?
Wenn Lernen der Schwerpunkt ist, dann setzt man Lernmethoden ein und muss den Lerntyp ermitteln
Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
H 4 114 Er braucht also ganz allgemein Neugier gegenüber Menschen und Betrieben
Neugier gegenüber Mensch und Betrieb
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
H 4 114-115
Er muss Kontaktbereitschaft haben. Kontaktbereitschaft Entwickeln von Vertrauensverhältnissen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
H 4 115-116
Er muss sich einlassen können auf bestimmte Dinge, mitarbeiten können und er muss auch zuhören können.
Einlassen auf bestimmte Dinge
Einlassen/Einstellen auf Situationen durch Verhaltensanpassung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
H 4 115-116
Er muss sich einlassen können auf bestimmte Dinge, mitarbeiten können und er muss auch zuhören können.
Mitarbeiten können Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
H 4 115-118
Er muss sich einlassen können auf bestimmte Dinge, mitarbeiten können und er muss auch zuhören können. […] Vor allem aktiv zuhören können.
Aktiv Zuhören können Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Kommunikation, Gesprächsführung und Beratung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
H 4 118 Er muss Eigenständigkeit besitzen Eigenständigkeit Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
H 4 118-119
Er muss Überblick haben und er muss auch Distanz wahren, also professionelle Distanz.
Überblick haben Planen von Trainingsinhalten und -zielen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
H 4 118-119
Er muss Überblick haben und er muss auch Distanz wahren, also professionelle Distanz.
Wahren von professioneller Distanz
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
H 4 127-130
Man muss eine gewisse Nähe haben, um überhaupt zu erkennen, welche Probleme existieren denn überhaupt, aber man muss auch von Außen betrachten können und man muss auch loslassen können, man muss auch abschalten können.
Man muss Nähe haben, um zu erkennen, was passiert und von Außen betrachten können
Beobachten und Analysieren von Arbeitsprozessen und -faktoren
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
Anhang 176
H 4 127-130
Man muss eine gewisse Nähe haben, um überhaupt zu erkennen, welche Probleme existieren denn überhaupt, aber man muss auch von Außen betrachten können und man muss auch loslassen können, man muss auch abschalten können.
Man muss loslassen und abschalten können
Psychohygiene K1: Grundhaltung
H 4 132-136
Man braucht den professionellen Austausch meines Erachtens nach mit Anderen. Entweder in einer Fallsupervision oder in einer Teamsupervision oder wie immer man das gestalten will, aber das Aufarbeiten ist wichtig. Also nicht im eigenen Saft schmoren und mit eigenen Problemen, also die die der.
Aufarbeiten von Job Coaching Erlebnissen im Team, in Fallsupervision oder Teamsupervision
Psychohygiene K1: Grundhaltung
H 5 139-141
Und vor einer Eigenständigkeit muss man natürlich auch anpassungsfähig sein. Man muss sich einordnen können.
Anpasungsfähigkeit und sich einordnen können
Einlassen/Einstellen auf Situationen durch Verhaltensanpassung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
H 5 143-146
Man muss sich auch zurücknehmen können, also er darf nicht so mit dem Zeigefinger erhoben, ich weiß alles besser machen. Schließlich ist der Chef der Chef des Unternehmens, nicht der Job Coach.
Sich zurücknehmen und nicht die Rolle des Chefs einnehmen
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
H 5 148-152
Er kann Vorschläge machen, ja, das ist für uns auch, ich sage mal wenn Betriebe sich nicht so einlassen wollen auf solche Dinge oder Bedenken hegen, dann sagt man nutzen Sie es doch als Chance, kostenlos eine Organisationsprüfung zum Beispiel zu bekommen, ja? Eine Sicht von Außen auf die betrieblichen Prozesse an einem bestimmten Arbeitsplatz zu bekommen.
Bedenken der Betriebe aufgreifen und Vorteile dieser darstellen
Auflärungs- und Motivationsarbeit
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
H 5 156-157
Man muss auch Vertrauen haben zu den Menschen ja, nicht nur in sein eigenen Lösungen, das muss man natürlich sowieso.
Vertrauen haben in Lösungen anderer
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
H 5 156-157
Man muss auch Vertrauen haben zu den Menschen ja, nicht nur in sein eigenen Lösungen, das muss man natürlich sowieso.
Vertrauen haben in eigene Lösungen
Selbstbild und Selbstreflexion
K1: Grundhaltung
H 5 159-160
Und man muss ständig bereit sein, sich weiter zu entwickeln. Also Lernbereitschaft, annehmen von neuen Dingen.
Bereitschaft sich ständig weiter zu entwicklen
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
H 5 162-164
Und man muss Mut haben, auch mal einzugreifen und zu intervenieren und auch mal mit dem Chef auf Konfrontationskurs zu gehen (lacht).
Mut haben einzugreifen und Konfrontationen einzugehen
Selbstbild und Selbstreflexion
K1: Grundhaltung
H 6 183-184
Dass eben auch die unterschiedlichsten Berufsfelder, in denen man coachen soll abdecken kann.
Erfahrungen in unterschiedlichen Berufsfeldern
Berufsspezifisches Fachwissen
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
H 6 191-193
Aber Methodenkompetenz ist das eine, aber die Fachkompetenz scheint mir da auch sehr, sehr wichtig zu sein.
Methodenkompetenz ist wichtig
Kenntnisse über Lern- und Interventionsmethoden
K2: Kompetenzen in der Qualifizierung des Klienten
H 7 216-217
Und da muss man manchmal auch die Anfangswiderstände überwinden. Anfangswiderrstände überwinden
Aufklärungs- und Motivationsarbeit
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
Anhang 177
H 7 235-237
Und dann muss man jetzt die einzelnen Schritte planen, wie gehe ich daran, wenn ich den Bedarf bestimmt habe, wo sind seine Schwächen, wo sind seine Defizite, was macht der falsch beim Herangehen ans lernen.
Planen von einzelnen Schritte im Job Coaching, nachdem ich den Bedarf bestimmt habe und ein Fähigkeitsprofil erstellt habe
Planung von Trainingsinhalten und -zielen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
H 8 238-240
Also in der Durchführungsphase teste ich dann verschiedene Lernmethoden, um herauszufinden, womit kommt er am Besten zurecht?
Testen von verschiedenen Lernmethode, um herauszufinden, womit Klient am Besten zurecht kommt
Evaluieren von Entwicklungsprozessen
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klient
H 8 241-245
I: Das heißt Sie müssen aber erst mal auch Ahnung haben über, was gibt es für Lern… H: (unterbricht) Ja ich hatte ja gesagt, Methodenkompetenz sollte schon vorhanden sein bei einem Job Coach und wenn man sowas am Anfang nicht hat, dann muss man sich halt während des Auftrages qualifizieren.
Kenntnisse über Lernmethoden und andere Methoden
Kenntnisse über Lern- und Interventionmethoden
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
H 8 254-257
Also das habe ich am Anfang vielleicht nicht so gesagt, als ich von den Fähigkeiten gesprochen habe. Geduld gehört auf alle Fälle dazu. Das ist, das ist einfach so, das gehört für mich zu der Anpassungsfähigkeit dazu, die Geduld zu haben.
Geduld ist wichtig und gehört zu der Anpassungsfähigkeit
Einlassen/Einstellen auf Situationen durch Verhaltensanpassung
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
H 8 259-260
Dass man da eben sich dem Klienten anpasst und sein Tempo geht. Eben nicht ein Tempo von außen auf obstruiert.
Sich dem Klienten anpassen und nicht ein Tempo aufobstruiert
Anpassen von Anforderungen und Trainingsinhalten
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
H 8 262-267
Passen Sie bitte die Bewegung der Atmung an, denn die bestimmt das Tempo und passen Sie nicht die Atmung der Bewegung an, weil das geht auf Dauer schief. Und wenn jetzt die Atmung der Klient ist, dann gibt der das Tempo vor. Passen Sie bitte die Bewegung (lacht) dem Klienten an und versuchen nicht dem Klienten ihre, also beim Lernen zum Beispiel, ja, das bringt auf Dauer nichts.
Anpassen des Tempos auf das Tempo des Klienten
Anpassen von Anforderungen und Trainingsinhalten
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
H 8 267-270
Wenn Sie jetzt natürlich sagen er muss bei der Arbeit schneller werden, dann hat das etwas mit Übung zu tun, dass man ihm bestimmte Motive beibringt, die die Arbeit erleichtern. Dass man bestimmte Rationalisierungen verordnet, dass man bestimmte Hilfsmittel mit ihm erarbeitet.
Beibringen von Motiven, die die Arbeit erleichtern
Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
H 8 267-270
Wenn Sie jetzt natürlich sagen er muss bei der Arbeit schneller werden, dann hat das etwas mit Übung zu tun, dass man ihm bestimmte Motive beibringt, die die Arbeit erleichtern. Dass man bestimmte Rationalisierungen verordnet, dass man bestimmte Hilfsmittel mit ihm erarbeitet.
Verordnen von Rationalisierungen
Modifizieren von Handlungsabläufen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
Anhang 178
H 8 267-270
Wenn Sie jetzt natürlich sagen er muss bei der Arbeit schneller werden, dann hat das etwas mit Übung zu tun, dass man ihm bestimmte Motive beibringt, die die Arbeit erleichtern. Dass man bestimmte Rationalisierungen verordnet, dass man bestimmte Hilfsmittel mit ihm erarbeitet.
Erarbeiten von Hilfsmitteln Gestaltung von Hilfsmitteln und Adaptionen am Arbeitsplatzn
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
H 8-9 270-275
Das sind dann auch die verschiedenen Methoden, Hilfsmittelerarbeiten, dass man sagt ich gehe nach der 4 Schritt- Methode vor: Vormachen, Üben, Nach- äh, Vormachen, Nachmachen, Üben, dann die Routine und Kontrollieren. Das geht. Das macht, da war ich jetzt ein bisschen durcheinander gebracht, Vormachen, Nachmachen, Kontrollieren und Üben, so war es richtig.
Unterschiedliche Methoden: Hilfsmittelarbeiten, 4 Schritt Methode
Kenntnisse über Lern- und Interventionsmethoden
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
H 8-9 270-275
Das sind dann auch die verschiedenen Methoden, Hilfsmittelerarbeiten, dass man sagt ich gehe nach der 4 Schritt- Methode vor: Vormachen, Üben, Nach- äh, Vormachen, Nachmachen, Üben, dann die Routine und Kontrollieren. Das geht. Das macht, da war ich jetzt ein bisschen durcheinander gebracht, Vormachen, Nachmachen, Kontrollieren und Üben, so war es richtig.
Unterschiedliche Methoden: Hilfsmittelarbeiten, 4 Schritt Methode
Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
H 9 275-277
Dass man vielleicht auch mal zu systemischen Fragen greift, um jetzt Informationen in einer Phase zu gewinnen oder auch um zu Problemen zu kommen, das finde ich ganz wichtig.
Nutzen von systemischen Fragen, um Informationen zu gewinnen oder zu Problemen zu kommen
Kenntnisse über Lern- und Interventionsmethoden
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
H 9 282-283
Dabei muss man natürlich immer beachten, dass der sich bewegt, der sich bewegen kann, ja!
Beachten, dass der sich bewegt, der sich bewegen kann
Aufgreifen und Anstoßen von Veränderungspotentialen
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
H 9 285 Also der Job Coach muss wesentlich beweglicher sein, als der Klient. Der Job Coach muss beweglich sein
Einlassen/Einstellen auf Situationen durch Verhaltensanpassung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
H 9 286-289
I: Aber zu den Fragen nochmal. Das heißt eine systemische Beratungsausbildung oder systemische Zusatzqualifikation würden Sie auch als sinnvoll erachten? H: Sagen wir mal eine Zusatzqualifikation, dass man das jetzt im umfassenden Maße hat vielleicht nicht, aber man sollte schon wissen, was es heißt.
Wissen über systemische Fragen und Beratung
Kenntnisse über Lern- und Interventionsmethoden
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
H 9 291-292
Und man sollte auch mal, ich sage mal wenigstens mit ein paar Stunden mit aktivem Zuhören beschäftigt haben.
Man sollte Stunden mit aktivem Zuhören verbracht haben
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Kommunikation, Gesprächsführung und Beratung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
Anhang 179
H 9 291-292
Und man sollte auch mal, ich sage mal wenigstens mit ein paar Stunden mit aktivem Zuhören beschäftigt haben. Und Gesprächsführung
Man sollte Stunden mit Gesprächsführung verbracht haben
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Kommunikation, Gesprächsführung und Beratung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
H 9 305 Ja man muss in der Lage sein, systematisch zu arbeiten. Systematisch arbeiten (insbesondere in der Phase der Koordination)
Koordinieren und Organisieren von Terminen und Kontakten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
H 10 324-325
Ansonsten muss man sich abgrenzen. Ich gebe zum Beispiel ganz selten meine private Telefonnummer an einen Klienten raus.
Man muss sich abgrenzen Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
H 10 336-339
Ein Klient lebt Ihnen Dinge, ich sage mal so vor, wo Sie denken das kann doch gar nicht sein. Auf die Idee sind Sie noch nie gekommen. Und da müssen Sie dann reagieren und das ist stressig. Manchmal macht das auch die Arbeit von einer Woche oder 14 Tagen auch wieder zunichte.
Reagieren auf unerwartete Situationen
Flexibles Umgehen mit Prozessverläufen und Rahmenbedingungen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
H 10-11
340-344
Und dann müssen wir eben ein neues Feld beackern und dann müssen Sie wieder mit den Kostenträgern reden und sagen hier sind neue Probleme aufgetreten, die wir bei der 1. Bedarfsfindung nicht erkannt haben, weder der Kostenträger noch wir, weil erst die ständige Arbeit mit dem Klienten hat die zu Tage gefördert und dann muss man reagieren.
Reagieren auf unerwartete Situationen und Rückschritte
Flexibles Umgehen mit Prozessverläufen und Rahmenbedingungen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
H 11 348 Man muss für sich selbst ausreichend sorgen. Man muss für sich sorgen Psychohygiene K1: Grundhaltung H 11 355 Ja der Job Coach muss schon für sich selbst sorgen. Der Job Coach muss für sich
selber sorgen Psychohygiene K1: Grundhaltung
H 11 67-368
Man muss Verständnis für die Probleme haben und das in hohem Maße. Verständnis für die Probleme Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
H 11-12
372-376
Aber das heißt nicht, dass ich mir das jetzt emotional zu Gemüte führen muss. Das heißt nicht, dass mich bestimmte Dinge nicht emotional berühren. Das hat damit gar nichts zu tun, aber ich muss immer sagen, jetzt ist Feierabend, jetzt muss ich auch mal an was anderes denken
Sich Trainingserlebnisse nicht zu stark zu Gemühte führen.
Psychohygiene K1: Grundhaltung
H 12 381-383
Ja, Erfolgssicherung heißt erst mal dem Klienten und dem Betrieb Wege auf zu zeigen, wie weiter gearbeitet wird. Also einen Blick in die Zukunft: Was sollten sie beachten, um nicht wieder in die alten Fehler zu verfallen!
Betrieb und Klient Wege für die Zukunft aufzeigen, die sie beachten sollen, um nicht in alte Fehler zu verfallen
Beratung: Adäquate Verhaltensweisen nach dem Job Coaching
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
H 12 389-390
Und man muss natürlich einen erfolgreichen Ergebnisbericht schreiben. Ergebnisbericht schreiben Verfassen von Berichten A4: Organisatorische und bürokratische Aufgaben
H 12 389-390
Und man muss natürlich einen erfolgreichen Ergebnisbericht schreiben. Ergebnisbericht schreiben Fachgerechtes Dokumentieren und Verfasssen von Berichten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
Anhang 180
H 12 400-402
Wenn man da den Auftrag hat, muss man einfach in der ganzen Zielvereinbarung auch die Finanzen klären und klar machen, dass das mit dazu gehört.
Klären von Finanzen Stellen von Anträgen A4: Organisatorische und bürokratische Aufgaben
H 13 411-415
Ja das ganze rechtliche, sie müssen, das hatte ich zu Beginn gesagt (…) meiner Ausbildung, das ganze Behindertenrecht das ganze, also Sie müssen die SGBs eigentlich fast alle kennen.
Kenntnisse über rechtliche Hintergründe, insbesondere Behindertenrecht, SGBs
Kenntnisse über rechtliche Grundlagen und Fördermöglichkeiten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
H 13 418-419
Sie sollten das SGB II und SGB I mit allen Fördermöglichkeiten kennen. Was steht Klienten zu?
Kenntnisse über das SGB II und SGB I mit allen Fördermöglichkeiten
Kenntnisse über rechtliche Grundlagen und Fördermöglichkeiten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
H 13 419-420
Was können oder sollten Sie Klienten dahingehend auch beraten. Was steht Ihnen zu, welche Rechte Sie haben.
Beratung des Klienten über Rechte, die Ihnen zustehen
Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
H 13 422-424
Man muss auf jeden einzelnen Kostenträger reagieren können. Wie will er das haben. Das war eine schwierige Lernphase bei uns.
Flexibel auf das reagieren, was jeder Kostenträger verlangt
Flexibles Umgehen mit Prozessverläufen und Rahmenbedingungen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
H 13 441-442
Also der sollte auf jeden Fall wissen, mit welcher Behinderung er es zu tun hat, das sollte er in jedem Fall wissen, egal wen er coacht. Das muss er wissen.
Kenntnisse über die Behinderung
Kenntnisse über Behinderungsformen und Krankheitsbilder
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
H 13-14
442-444
Er muss auch wissen, woher diese Behinderung gekommen ist. Ist sie nun angeboren oder durch einen Unfall entstanden.
Job Coach muss wissen, was Ursache der Behinderung war
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
H 14 452-453
Dann muss man wissen welche Lernmethoden sind effizient, welche sind nicht effizient.
Wissen über Lernmethoden Kenntnisse über Lern- und Interventionsmethoden
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
H 14 453-456
Dann sollte man bei geistig Behinderten sollte man eben wissen, dass die in vielen Fällen eben sehr lange brauchen, bis sie bestimmte Handlungsabläufe kennen, dass sie auf Veränderungen überhaupt nicht reagieren können. Liegt außerhalb deren Möglichkeiten einfach
Man sollte wissen, dass geistig Behinderte lange brauchen, um Handlungsabläufe zu kennen und auf Veränderungen nicht reagieren können
Kenntnisse über Behinderungsformen und Krankheitsbilder
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
H 14 456-458
Da darf man dann nicht frustriert werden, das ist einfach so, das muss man wissen, lernen und dann sich damit abfinden.
Sich damit abfinden, dass geistig Behinderte lange brauchen, um Handlungsabläufe zu kennen und auf Veränderungen nicht reagieren können
Anpassen von Anforderungen und Trainingsinhalten
K5: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
H 14 456-458
Da darf man dann nicht frustriert werden, das ist einfach so, das muss man wissen, lernen und dann sich damit abfinden.
Sich damit abfinden, dass geistig Behinderte lange brauchen, um Handlungsabläufe zu kennen und auf Veränderungen nicht
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
Anhang 181
reagieren können
H 14 459-462
Und wenn jemand nicht lesen und nicht schreiben kann, dann muss man eben Hilfsmittel visueller Art entwickeln eben, Piktogramme oder Bilder fotografieren, das muss so aussehen, das muss so aussehen, das muss so aussehen.
Wenn jemand nicht lesen oder schreiben kann, visuelle Hilfsmittel
Gestaltung von Hilfsmitteln und Adaptionen am Arbeitsplatzn
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
H 14 469-472
Und wie muss ein Bad hinterher aussehen und wie muss ein Bett so aussehen und so aussehen. I: Erfolgskontrolle dann. H: Dass sie selber sich kontrollieren kann, habe ich jetzt alles richtig gemacht?
Etwas erarbeiten, womit sich Klienten selber kontrollieren können
Sensibilisierung für Verhaltensanpassung und -kontrolle
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
H 14 473-474
I: Das heißt so ein bisschen muss ich auch Bescheid wissen über technische Medien? H: Ja, das muss ich auch.
Bescheid wissen über technische Medien
Instrumentelle Fertigkeiten K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
H 14 474 Ich muss Hilfsmittel erarbeiten können. Man muss Hilfsmittel erarbeiten können
Kreatives Erarbeiten von Lösungsstrategien
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
H 15 479-480
Dann muss ich Hilfsmittel erarbeiten. Wie können sie bestimmte Dinge umsetzen? Welche Hilfsmittel sind sinnvoll? Welche Hilfsmittel sind nicht sinnvoll von dem was wir da haben.
Erarbeiten können von Hilfsmittel
Kreatives Erarbeiten von Lösungsstrategien
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
H 15 479-480
Dann muss ich Hilfsmittel erarbeiten. Wie können sie bestimmte Dinge umsetzen? Welche Hilfsmittel sind sinnvoll? Welche Hilfsmittel sind nicht sinnvoll von dem was wir da haben.
Wissen, welche Hilfsmittel möglich sinnvoll sind
Kenntnisse über Hilfsmittel, Arbeitsplatzadaptionen und Arbeitsmaterialien
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
H 15 482-483
Kann ich vielleicht auch Kollegen gewinnen, die vormachen, so Modelllernen.
Versuchen Kollegen zu gewinnen, die Dinge vormachen
Ermittlung und Anleitung von betriebsinternen unterstützenden Personen
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
H 15 485-486
Dann muss ich auch Erfolge verstärken. Ich muss also das Erfolgserlebnis verstärken, Lob. Viel mit Lob arbeiten, wenig mit Tadel.
Verstärken von Erfolgen mit Hilfe von Lob
Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
H 15 485-486
Dann muss ich auch Erfolge verstärken. Ich muss also das Erfolgserlebnis verstärken, Lob. Viel mit Lob arbeiten, wenig mit Tadel.
Verstärken von Erfolgen mit Hilfe von Lob
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Wissens- und Fertigkeitsvermittlung
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
H 15 497-499
Sie müssen erst mal beibringen, wie funktioniert ein Betrieb überhaupt, wie funktioniert ein Arbeitskollektiv, wer hat im Betrieb etwas zu sagen.
Beibringen, wie Betriebe funktionieren, wie ein Arbeitskollektiv funktioniert, wer etwas zu sagen hat im Betrieb
Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
Anhang 182
H 15-16
508-511
Und Sie sollten dann auch immer den Blick auf die soziale Integration werfen, wenn, aber immer die Sache wird es bezahlt, ist es finanzierbar? Auch wir als Job Coaches sind keine soziale Einrichtung, die von der Luft und der Liebe leben.
Blick auch auf die soziale Integration werfen
Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
H 15-16
508-511
Und Sie sollten dann auch immer den Blick auf die soziale Integration werfen, wenn, aber immer die Sache wird es bezahlt, ist es finanzierbar? Auch wir als Job Coaches sind keine soziale Einrichtung, die von der Luft und der Liebe leben.
Abklären, was bezahlt wird und was nicht
Stellen von Anträgen A4: Organisatorische und bürokratische Aufgaben
H 16 515-517
Und das ist immer das Problem. Wie weit kann man gehen und was wird bezahlt. Das ist immer ganz wichtig. Man kann auch bestimmte Sachen machen, die nicht bezahlt werden, aber dann muss man genau wissen.
Wichtig zu wissen, was bezahlt wird und was nicht
Kenntnisse über rechtliche Grundlagen und Fördermöglichkeiten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
H 16 527-528
Als Job Coach müssen Sie über betriebliche Vorgänge vollkommen Bescheid wissen.
Bescheid wissen über betriebliche Vorgänge
Kennen und Verstehen von betrieblichen Abläufen und Zuständigkeitsbereichen
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
H 16 529-530
Wie tickt ein Betrieb? Wie tickt ein Chef? Wie funktioniert der, welche Motivation hat der Betrieb sich auf so etwas einzulassen.
Wissen, wie ein Betrieb funktioniert und wie einzelne Personen ticken
Kennen und Verstehen von Aufbau und Funktionen von Betrieben
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
H 16 529-532
Wie funktioniert der, welche Motivation hat der Betrieb sich auf so etwas einzulassen. Betriebe müssen Geld erwirtschaften, ja. Am 30. des Monats will die Krankenkasse alle Beiträge sehen und zwar wertgestellt auf dem Konto.
Wissen, welche Motivation Betriebe haben, sich auf Job Coaching einzulassen und welche wirtschaftlichen Rahmenbedingungen vorliegen
Betriebswirtschaftliches Denken
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
H 16 541-542
Aber man muss genau wissen als Job Coach, wie funktioniert ein Betrieb.
Wissen, wie win Betrieb funktioniert
Kennen und Verstehen von Aufbau und Funktionen von Betrieben
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
H 16-17
542-548
[...] oder wenn ich bestimmte Arbeitsabläufe ändern möchte, weil ich sie der Situation des Betroffenen anpassen möchte und da sagt die Firma: Das haben wir schon immer so gemacht und das bleibt auch so. Und nenn mir mal die Vorteile, warum ich das ändern soll, wenn Sie keine Ahnung von der Betriebswirtschaft oder von der Organisation haben, dann sterben Sie daran.
Betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Kenntnisse über Organisation, um den´Betrieb zu überzeugen, dass bestimmte Veränderungen sinnvoll sind
Betriebswirtschaftliches Denken
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
H 17 553-554
Nicht auf die Wünsche des Chefs und der Kollegen einzugehen und die Anforderungen. Das ist ein Weg, um sich unbeliebt zu machen.
Eingehen auf die Wünsche und Anforderungen des Chefs und der Kollegen
Beziehungsgestaltung mit dem betrieblichen Umfeld
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
H 17 554-555
Oder besserwisserisch aufzutreten, bevormundend. Nicht besserwisserisch auftreten oder bevormundend
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
Anhang 183
H 17 560-563
Also man sollte immer versuchen zusammen zu arbeiten, mit den Kollegen, die betroffen sind und mit dem Chef, wenn möglich. Nicht immer ist der Chef da, wenn die Firma etwas größer ist. Aber die unmittelbaren Kollegen, mit denen muss man einfach kollegial zusammenarbeiten.Als wenn’s die eigenen Kollegen sind mit denen man noch plötzlich was zu tun hat und man will kein Stress auf der Arbeit haben (lacht).
Kollegial mit den Kollegen zusammenarbeiten, als wenn es die eigenen Kollegen wären
Entwickeln von Vertrauensverhältnissen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
H 17 567-569
So muss man mit denen umgehen und auch Verständnis für deren Probleme haben. Die haben oft auch Probleme (lacht), die muss man sich manchmal auch anhören.
Verständnis für die Probleme der Mitarbeiter haben und ihnen zuhören
Beziehungsgestaltung mit dem betrieblichen Umfeld
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
H 17 569-571
Man muss die Leute auch sensibilisieren für die Probleme des Betroffenen. Dass sie auch wissen und Verständnis zeigen dafür, denn ich habe festgestellt, dass viele Leute mit Behinderungen nicht umgehen können und dann aggressiv reagieren.
Sensibilisieren der Mitarbeiter für die Probleme des Betroffenen und die Behinderung
Beratung: Behinderung und Einschränkungen des Klienten
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
H 17 575-575
Und dann muss man auch versuchen, die Kollegen aufzuschließen. Versuchen, die Kollegen aufzuschließen
Aufklärungs- und Motivationsarbeit
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
H 18 585-590
Sie müssen sich auch ein bisschen spezialisieren auf bestimmte Berufsbilder, die Sie coachen wollen. (…) Sie können nicht alle coachen. Das überfordert ihre Möglichkeiten, weil Sie können nicht fit überall sein.
Spezialisieren auf bestimmte Berufsbilder, weil alle Berufsbilder zu coachen wären Überforderung
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
H 18 585-590
Sie müssen sich auch ein bisschen spezialisieren auf bestimmte Berufsbilder, die Sie coachen wollen. (…) Sie können nicht alle coachen. Das überfordert ihre Möglichkeiten, weil Sie können nicht fit überall sein.
Spezialisieren auf bestimmte Berufsbilder, weil alle Berufsbilder zu coachen wären Überforderung
Berufsspezifisches Fachwissen
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
H 18 610-611
In sich ruhen (lacht). Sie dürfen nicht selber hektisch sein, nicht wissen, was Sie wollen, das dürfen Sie alles nicht.
Wissen, was man will Selbstbild und Selbstreflexion
K1: Grundhaltung
H 19 614-616
Wie gesagt man muss eigenständig sein, anpassungsfähig sein und das können Sie eigentlich nur sein, wenn Sie wissen, wer Sie selber sind und wie Sie selber reagieren.
Eigenständig und anpassungsfähig sein und wissen, wer man ist und wie man reagiert
Selbstbild und Selbstreflexion
K1: Grundhaltung
H 19 618 Ja, Sie sollten sich schon einschätzen können Sich gut einschätzen können Selbstbild und Selbstreflexion
K1: Grundhaltung
H 19 629 Also eine realistische Selbsteinschätzung sollte man haben. Realistische Selbsteinschätzung
Selbstbild und Selbstreflexion
K1: Grundhaltung
H 19 629-630
Und das ist eben auch wichtig, dass man das reflektiert mit anderen. Mit anderen Reflektieren Psychohygiene K1: Grundhaltung
H 19 637-639
Und man muss mit Misserfolgen fertig werden und mit Reaktionen. Man muss in gewisser Weise ein dickes Fell haben bezüglich Reaktionen von Klienten und das nicht persönlich nehmen.
Fertig werden mit Misserfolgen und Reaktionen von Klienten nicht persönlich nehmen
Psychohygiene K1: Grundhaltung
Anhang 184
H 19 645 Das musst du eben abhaken können. Negative Erlebnisse abhaken können
Psychohygiene K1: Grundhaltung
H 20 657-660
Also wie gesagt, das ganze Rechtssystem, SGB, im Überblick das Rehasystem, das war für mich sehr schwierig überhaupt zu erkennen, weil das rechtliche Konsequenzen hat, zu erkennen ob jemand den Status eines Rehabilitanden hat oder nicht den Status eines Rehabilitanden hat, weil da sehr viele Sachen von abhängen.
Rechtssystem mit den SGBs Rechtliche Grundlagen und Kostenträgerlandschaft
F2: Inhalte im Bezug auf den Job- Coaching Prozess
H 20 657-660
Also wie gesagt, das ganze Rechtssystem, SGB, im Überblick das Rehasystem, das war für mich sehr schwierig überhaupt zu erkennen, weil das rechtliche Konsequenzen hat, zu erkennen ob jemand den Status eines Rehabilitanden hat oder nicht den Status eines Rehabilitanden hat, weil da sehr viele Sachen von abhängen.
Überblick über Rehasystem Fördermöglichkeiten und Rehabilitationslandschaft
F2: Inhalte im Bezug auf den Job- Coaching Prozess
H 20 661 Dann sollte er über das Behindertenrecht Bescheid wissen im Speziellen Wissen über das Behindertenrecht
Kenntnisse über rechtliche Grundlagen und Fördermöglichkeiten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
H 20 661 Dann sollte er über das Behindertenrecht Bescheid wissen im Speziellen Behindertenrecht Rechtliche Grundlagen und Kostenträgerlandschaft
F2: Inhalte im Bezug auf den Job- Coaching Prozess
H 20 661-662
Er sollte über Behinderungen und Behinderungsarten Bescheid wissen. Wissen über Behinderungen und Behinderungsarten
Kenntnisse über Behinderungsformen und Krankheitsbilder
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
H 20 661-662
Er sollte über Behinderungen und Behinderungsarten Bescheid wissen. Behinderungen und Behinderungsarten
Behinderungsformen und Krankheitsbilder
F6: Inhalte im Bezug auf die Qualifizierung des Klienten
H 20 662-664
Er sollte über den Betrieb Bescheid wissen, wie tickt ein Betrieb, welche Anforderungen hat ein Betrieb, Betriebsorganisation.
Wissen über Betriebe, Anforderungen von Betrieben
Kennen und Verstehen von Aufbau und Funktionen von Betrieben
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
H 20 662-664
Er sollte über den Betrieb Bescheid wissen, wie tickt ein Betrieb, welche Anforderungen hat ein Betrieb, Betriebsorganisation.
Anforderungen eines Betriebes, Betriebsorganisation
Betriebliche Strukturen und Prozesse
F3: Inhalte im Bezug auf den Betrieb
H 20 662-664
Er sollte über den Betrieb Bescheid wissen, wie tickt ein Betrieb, welche Anforderungen hat ein Betrieb, Betriebsorganisation.
Wissen über Betriebsorganisation
Kennen und Verstehen von betrieblichen Abläufen und Zuständigkeitsbereichen
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
H 20 666-668
Er sollte mehrere Methoden des Job Coachings, Methoden der Unterstützten Beschäftigung, was ist überhaupt Unterstützte Beschäftigung dazu Begrifflichkeiten.
Kenntnisse über Methoden des Job Coachings und die Unterstützte Beschäftigung
Kenntnisse über Unterstützte Beschäftigung und Job Coaching
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
H 20 668-669
Es sollten, wie schon gesagt Behinderungsarten und wie gehe ich darauf ein.
Kenntnisse über Behinderungsarten und den Umgang damit
Kenntnisse über Behinderungsformen und Krankheitsbilder
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
Anhang 185
H 20 668-669
Es sollten, wie schon gesagt Behinderungsarten und wie gehe ich darauf ein.
Behinderungsarten Behinderungsformen und Krankheitsbilder
F6: Inhalte im Bezug auf die Qualifizierung des Klienten
H 20 669-671
Es sollte, mehr oder minder Lernmethoden, es sollten Arbeitsmaterialien besprochen werden, die schon im Umfang sind, wie Methode der persönlichen Zukunftsplanung.
Lernmethoden Lern- und Interventionsmethoden
F6: Inhalte im Bezug auf die Qualifizierung des Klienten
H 20 669-671
Es sollte, mehr oder minder Lernmethoden, es sollten Arbeitsmaterialien besprochen werden, die schon im Umfang sind, wie Methode der persönlichen Zukunftsplanung.
Arbeitsmaterialien Hilfsmittel und Arbeitsmaterialien
F6: Inhalte im Bezug auf die Qualifizierung des Klienten
H 20 673 Dass man weiß, was existiert an Arbeitsmitteln Wissen über Arbeitsmittel Kenntnisse über Hilfsmittel, Arbeitsplatzadaptionen und Arbeitsmaterialien
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
H 20 673-675
Wo kann ich bei welcher Behinderungsart oder sagen wir mal, was kann ich aufbauen, was kann ich nutzen.
Wissen, was man bei welcher Behinderungsart nutzen kann an Material
Kenntnisse über Hilfsmittel, Arbeitsplatzadaptionen und Arbeitsmaterialien
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderung und Klient
H 20 673-675
Wo kann ich bei welcher Behinderungsart oder sagen wir mal, was kann ich aufbauen, was kann ich nutzen.
Behinderungsspezifisches Material
Kenntnisse über Hilfsmittel, Arbeitsplatzadaptionen und Arbeitsmaterialien
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
H 20 675 Dann sollte man wissen, wie kann ich Bedarf festlegen. Wissen, wie man Bedarf festlegt
Planen von Trainingsinhalten und -zielen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
H 20 675-676
Man sollte über MELBA Bescheid wissen. Bescheid wissen über MELBA
Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
H 20 678 Also diagnostische Verfahren sollte man kennen, ein paar Kenntnisse über diagnostische Verfahren
Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
H 20 678 Also diagnostische Verfahren sollte man kennen, ein paar Diagnostische Verfahren Diagnostik und Fähigkeitsprofile
F6: Inhalte im Bezug auf die Qualifizierung des Klienten
H 20 678-679
Ja, dann sollte man einen Überblick über die Kostenträgerlandschaft haben und wie die ticken.
Überblick über die Kostenträgerlandschaft
Kenntnisse über rechtliche Grundlagen und Fördermöglichkeiten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
Anhang 186
H 20 678-679
Ja, dann sollte man einen Überblick über die Kostenträgerlandschaft haben und wie die ticken.
Kostenträgerlandschaft Rechtliche Grundlagen und Kostenträgerlandschaft
F2: Inhalte im Bezug auf den Job- Coaching Prozess
H 21 681-683
Ja, und man sollte, es sollte in so eine Ausbildung auch nicht das Rad neu erfunden werden, sondern die Erfahrungen anderer vermitteln und dort auch zu Worte kommen lassen
In der Ausbildung Vermittlung von Erfahrungen anderer, nicht das Rad neu erfinden
Erfahrungsaustausch F4: Fortbildungsmethodik
H 21 685-688
I: Das heißt auch Netzwerke aufbauen? H: Netzwerk ja. I: Oder Kontakte herstellen. H: Kontakte herstellen. Weil man muss die Fehler nicht alle nochmal machen.
Netzwerke aufbauen und Kontakte herstellen
Netzwerke und Kontakte zwischen Job Coaches
F1: Inhalte im Bezug auf den Job Coach
H 22 736-737
Ja Herausforderung ist vielleicht, dass sich ein Job Coach immer auf Neues einstellen muss.
Ständiges Einstellen auf Neues
Flexibles Umgehen mit Prozessverläufen und Rahmenbedingungen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
H 22 740-742
Man sollte auf seine Methodenvielfalt zurückgreifen können und auf seinen umfangreichen Erfahrungsschatz jeglicher Art, den er hat, beruflich und sozial aber er muss eben immer, und wieder versuchen neue Wege zu gehen.
Zurückgreifen können auf Methodenvielfalt und beruflichen und sozialen Erfahrungsschatz
Kenntnisse über Lern- und Interventionsmethoden
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
H 22 740-742
Man sollte auf seine Methodenvielfalt zurückgreifen können und auf seinen umfangreichen Erfahrungsschatz jeglicher Art, den er hat, beruflich und sozial aber er muss eben immer, und wieder versuchen neue Wege zu gehen.
Immer wieder versuchen, neue Wege zu gehen
Aufgreifen und Anstoßen von Veränderungspotentialen
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
H 22 746-747
Auf den behinderten Menschen eben eingehen können, immer persönlich auf den Betroffenen mit dem entsprechenden professionellen Abstand.
Eingehen können auf den behinderten Menschen
Entwickeln von Vertrauensverhältnissen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
H 22 746-747
Auf den behinderten Menschen eben eingehen können, immer persönlich auf den Betroffenen mit dem entsprechenden professionellen Abstand.
Beziehungen eingehen mit professionellem Abstand
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
K 1 19-21
Dann vielleicht nach ihren Aussagen ein Fähigkeitsprofil erst mal so ganz grob, da haben wir die PZP, Persönliche Zukunfts- Planung, wonach wir arbeiten.
Erstellen eines Fähigkeitsprofils mit Hilfe der Persönlichen Zukunftsplanung
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
K 1 19-21
Dann vielleicht nach ihren Aussagen ein Fähigkeitsprofil erst mal so ganz grob, da haben wir die PZP, Persönliche Zukunfts- Planung, wonach wir arbeiten.
Erstellen eines Fähigkeitsprofils mit Hilfe der Persönlichen Zukunftsplanung
Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
Anhang 187
K 2 45-50
Und dann muss ich herauskriegen wie tritt er auf als Persönlichkeit? Ist er sehr aufgeregt? Ist er sehr eingeschüchtert? Hat er feuchte Hände? Zittert irgendwo die Stimme? Oder hat er sich kaum hin getraut? So diese Einflüsse und dann: Wie versucht er zu reden? Kann er überhaupt reden? Aus welchem Elternhaus kommt er? Solche Fragen. Also mein Ziel ist ihn als Persönlichkeit kennen zu lernen.
Erfassen der Persönlichkeit des behinderten Menschen
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
K 2 45-50
Und dann muss ich herauskriegen wie tritt er auf als Persönlichkeit? Ist er sehr aufgeregt? Ist er sehr eingeschüchtert? Hat er feuchte Hände? Zittert irgendwo die Stimme? Oder hat er sich kaum hin getraut? So diese Einflüsse und dann: Wie versucht er zu reden? Kann er überhaupt reden? Aus welchem Elternhaus kommt er? Solche Fragen. Also mein Ziel ist ihn als Persönlichkeit kennen zu lernen.
Erfassen der Persönlichkeit des behinderten Menschen
Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
K 2 47-52
So diese Einflüsse und dann: Wie versucht er zu reden? Kann er überhaupt reden? Aus welchem Elternhaus kommt er? Solche Fragen. Also mein Ziel ist ihn als Persönlichkeit kennen zu lernen. I: Das heißt es läuft sowohl ganz viel über Gespräche, als auch über Beobachtungen? K: Ja, ja.
Beobachten und Analysieren von Verhaltensweisen
Beobachten und Analysieren von Verhaltensweisen und Reaktionen
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
K 2 47-52
So diese Einflüsse und dann: Wie versucht er zu reden? Kann er überhaupt reden? Aus welchem Elternhaus kommt er? Solche Fragen. Also mein Ziel ist ihn als Persönlichkeit kennen zu lernen. I: Das heißt es läuft sowohl ganz viel über Gespräche, als auch über Beobachtungen? K: Ja, ja.
Gespräche führen über Klienten und sein Umfeld
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
K 2 47-52
So diese Einflüsse und dann: Wie versucht er zu reden? Kann er überhaupt reden? Aus welchem Elternhaus kommt er? Solche Fragen. Also mein Ziel ist ihn als Persönlichkeit kennen zu lernen. I: Das heißt es läuft sowohl ganz viel über Gespräche, als auch über Beobachtungen? K: Ja, ja.
Gespräche führen über Klienten und sein Umfeld
Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
K 2 55-59
Also Fähigkeit ist natürlich erst mal, sich absolut auf die Ebene zu begeben, wo derjenige steht. Und das merke ich ja schon, wenn er sehr ängstlich auftritt oder so. Dann werde ich ihm keinen Falls forsch gegenüber treten, sondern mich absolut auf ihn einstellen und ihm freundlich begegnen und versuchen, ihm die Angst zu nehmen.
Sich auf die Ebene des Klienten begeben und sich auf ihn einstellen
Entwickeln von Vertrauensverhältnissen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
K 3 68-70
I: Das heißt am besten ist es auch ein wenig Kenntnisse zu haben über Hilfestellungen zu Befunden? Ist das so richtig? K: Ja, ich habe da meine persönliche Checkliste.
Kenntnisse über Hilfestellungen zum Befunden
Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
Anhang 188
K 3 75-77
Die Eine sind die nonverbalen Signale, die ich mir so notiere, wie zum Beispiel feuchte Hände oder die Lippen zittern vor Aufregung oder wenn jemand extrem selbstbewusst auftritt, dann kommt auch so ein kleiner Vermerk so auf die rechte Seite. Und das Andere sind einfach die Gesprächsnotizen, die ich mir da mache. I: Das heißt, Sie müssen aber auch schon auch Kenntnisse haben über Kommunikation, verbale nonverbale? K: Ja das müssen wir natürlich.
Kenntnisse über nonverbale und verbale Kommunikation
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Kommunikation, Gesprächsführung und Beratung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
K 3 80-84
Die andere Seit ist, dass ich ihn auch mal mit Fragen konfrontiere: Was ist für Sie wichtig im Leben? Welche Wünsche haben Sie an uns? Was sollen wir für Sie tun? Was ist sein Interesse? Wie ist die finanzielle Situation zum Beispiel? Was denken Sie haben Sie für ein Nutzen, wenn wir zusammen arbeiten?
Fragen an den Klienten stellen über Interessen, Wünsche, Finanzen, Erwartungen an das Job Coaching usw.
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
K 3 80-84
Die andere Seit ist, dass ich ihn auch mal mit Fragen konfrontiere: Was ist für Sie wichtig im Leben? Welche Wünsche haben Sie an uns? Was sollen wir für Sie tun? Was ist sein Interesse? Wie ist die finanzielle Situation zum Beispiel? Was denken Sie haben Sie für ein Nutzen, wenn wir zusammen arbeiten?
Fragen an den Klienten stellen über Interessen, Wünsche, Finanzen, Erwartungen an das Job Coaching usw.
Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
K 3 84-85
Auch nachfragen, ob ich es richtig verstanden habe, das ist dieses aktive Zuhören. Was genau meinen Sie damit? Was genau erscheint Ihnen möglich?
Aktives Zuhören Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Kommunikation, Gesprächsführung und Beratung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
K 3 87-92
I: Ja. Das heißt Sie müssen auch so ein bisschen Bescheid wissen über Fragestellungen, Fragemöglichkeiten? K: Ja. I: Wie formuliere ich am besten Fragen? K: Ja, wie formuliere ich, ja und wie locke ich ihn noch mehr aus der Reserve durch dieses aktive Zuhören.
Kenntnisse über Fragestellungen und Frageformulierungen
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Kommunikation, Gesprächsführung und Beratung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
K 3-4 98-102
Also ich muss vielleicht auch mal einfach etwas von mir preisgeben oder von mir erzählen. Ich bin ja nun schon etwas älter und wenn es jüngere Leute sind, dann kann ich vielleicht auch schon mal von meiner Tochter erzählen, wie das da gelaufen ist oder dass ich die Situation vielleicht so und so kenne. Dass ich einfach versuche, sie ein bisschen auf zu tauen, durch Lockerheit durch Anpassung einfach.
Lockerheit und Anpassung, um die Klienten aufzutauen
Anpassen eigener kommunikativer Verhaltensweisen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
K 3-4 98-102
Also ich muss vielleicht auch mal einfach etwas von mir preisgeben oder von mir erzählen. Ich bin ja nun schon etwas älter und wenn es jüngere Leute sind, dann kann ich vielleicht auch schon mal von meiner Tochter erzählen, wie das da gelaufen ist oder dass ich die Situation vielleicht so und so kenne. Dass ich einfach versuche, sie ein bisschen auf zu tauen, durch Lockerheit durch Anpassung einfach.
Lockerheit und Anpassung, um die Klienten aufzutauen
Einlassen/Einstellen auf Situationen durch Verhaltensanpassung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
Anhang 189
K 4 113-117
Ja, du es gibt auch welche, die dann absolut denken, sie haben eine Krücke in allen Lebenslagen und da müssen wir natürlich auch aufpassen, dass wir nichts verwechseln und nichts vermischen. Denn wir sind der Job Coach. Da steckt der Name Job drin, also geht es um die Arbeit vorrangig und die Stabilisierung für die Arbeit.
Aufpassen, dass man nicht die Job Coaching Inhalte, die mit der Arbeit zu tun haben verwechselt mit privaten Angelegenheiten der Klienten
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
K 4 121-125
Weil es gibt ja auch Situationen, wo jemand mit seinen Wohnverhältnissen bei seinen Eltern nicht zufrieden sind und wir können uns den jetzt nicht schnappen und sagen: Komm wir stellen jetzt einen Wohnungsantrag, du wohnst dann allein demnächst und wir versuchen alles zu regeln. Soweit darf das schon nicht gehen.
Wenn es um private Angelegenheiten geht, wie das Wohnverhältnis muss der Job Coach sich abgrenzen, weil es nicht zu seinen Aufgaben gehört
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
K 4 127-128
Wir müssen die Ursachen mehr ergründen und, was die Arbeit nicht tangiert, da dürfen wir uns nicht zu sehr in private Verhältnisse einmischen.
Sich nicht in private Verhältnisse einmischen, wenn diese nicht die Arbeit tangieren
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
K 5 159-161
Die Beziehungsbrücke aufzubauen und dann, ja wenn dieser Funke nicht überspringt wird sich der Klient auch nicht öffnen. Man muss also erst mal Vertrauen aufbauen.
Aufbauen von Vertrauen Schaffen einer Beziehungsbrücke, damit sich der Klient öffnet und man auch schwierige Themen ansprechen kann
Entwickeln von Vertrauensverhältnissen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
K 6 167-170
Immer wieder das betonen und unterstützen, dass man das verstehen kann, was da passiert ist. Oder eben, ja wieder aktiv zuhören auch um dadurch mal ein bisschen Zeit zu gewinnen. Auch einfach mal zusammen zu schweigen eine ganze Weile. Dieses Schweigen auch auszuhalten. Dem Klienten nicht ins Wort zu fallen.
Aufklären und Zeigen, dass man Klient unterstützt und ihn versteht, aktives Zuhören und gemeinsames Schweigen, und aussprechen lassen, um ein Vertrauensverhältnis aufzubauen
Beziehungsgestaltung A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
K 6 171 Ihn auch nicht zu überfordern. Den Klienten nicht überfordern (um ein Vertrauensverhältnis aufzubauen)
Anpassen von Anforderungen und Trainingsinhalten
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
K 6 173 Ja ganz viel Einfühlungsvermögen. Einfühlungsvermögen (um ein Vertrauensverhältnis aufzubauen)
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
K 6 192-196
Und da sind so Gesichtspunkte, wie: Wie sieht das Ganze da aus? Wie sehen die Autos da aus, das Büro, der Chef? Wie sind die Leute angezogen? Geht das da alles mit rechten Dingen zu oder ist das so eine Klodderbude, die vielleicht die Hälfte ihrer Belegschaft schwarz arbeiten lassen? Oder solche Dinge.
Informationen über den Betrieb erfassen
Erfassen von betrieblichen Abläufen und Gegebenheiten
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
Anhang 190
K 7 226-227
Ja und dann haben wir nämlich ein Anforderungsprofil mit und ich mache ein betriebliches Anforderungsprofil.
Erstellen eines betrieblichen Anforderungsprofils
Analyse von Arbeitsstruktur sowie -sequenzen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
K 8 240-242
Muss der Klient, ja, da sind so Fragen: Muss er ausreichend rechnen können, schreiben können? Muss er anleiten können? Wie ist er kritikfähig? Muss er Kritik üben? Ach all solche Dinge.
Erfassen von betrieblichen Anforderungen mit Hilfe von gezieltem Nachfragen
Analyse von Arbeitsstruktur sowie -sequenzen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
K 9 281-284
Dass da gearbeitet werden muss und wie das betriebliche System funktioniert. Dass ich nur, wenn ich etwas verkaufe oder produziere oder irgendwo meine Arbeitskraft verkaufe, nur so kann sich ein Betrieb refinanzieren. Das muss dem Job Coach schon klar sein.
Dem Job Coach muss klar sein, dass das betriebliche System nur funktioniert, wenn man etwas verkauft und produziert
Betriebswirtschaftliches Denken
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
K 10 303-305
Ja, also ich mache mich absolut unbeliebt im Betrieb, wenn ich versuche, die wirtschaftliche Seite auszuforschen, denn kein Arbeitgeber gibt gerne zu, dass es ihm schlecht geht.
Sich nur für Trainings-relevante Informationen interessieren und nicht die wirtschaftliche Situation des Betriebes ausforschen
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
K 10 325 Vollkommen loyal muss man sein. Loyalität Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
K 10 330 Neugierig in dem fachlichen Bereich. Neugierde im fachlichen Bereich, also nur in trainingsrelevanten Bereichen
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
K 10 330-333
Und da ganz aufmerksam Dinge aufdecken und Dinge beobachten, wo sie sich auch schlecht vorkommen würden, wenn sie mir das selber sagen müssten. Ich muss das selber merken, was da los ist. Ich muss selber merken, dass der Klient Dinge benutzt, die eigentlich jemand anderem gehören.
Beobachten von Auffälligkeiten und Verhalten allgemein
Beobachten und Analysieren von Verhaltensweisen und Reaktionen
K5: Kompetenzen in der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
K 11 343-344
Es geht da um die Vermittlung von fachlichen Kenntnissen, die ich einfach nach einer Methode vermitteln muss, die der Klient auch versteht.
Vermittlung von fachlichen Kenntnissen (im Umgang mit Lern- und geistig behinderten Menschen)
Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
K 11 343-344
Es geht da um die Vermittlung von fachlichen Kenntnissen, die ich einfach nach einer Methode vermitteln muss, die der Klient auch versteht.
Nutzen von Methoden, die der Klient versteht (im Umgang mit Lern- und geistig behinderten Menschen)
Kenntnisse über Lern- und Interventionsmethoden
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
Anhang 191
K 11 343-344
Es geht da um die Vermittlung von fachlichen Kenntnissen, die ich einfach nach einer Methode vermitteln muss, die der Klient auch versteht.
Nutzen von Methoden, die der Klient versteht (im Umgang mit Lern- und geistig behinderten Menschen)
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Wissens- und Fertigkeitsvermittlung
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
K 11 345 Also ich muss da sehr kreativ sein. Kreativ sein (im Umgang mit Lern- und geistig behinderten Menschen)
Kreatives Erarbeiten von Lösungsstrategien
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
K 11 346-347
Ich muss also, ja, mir sehr viele Gedanken machen, wie ich methodisch arbeiten kann.
Gedanken über methodische Möglichkeiten machen (im Umgang mit Lern- und geistig behinderten Menschen)
Planen von Trainingsinhalten und -zielen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
K 11 349-351
Ja, und immer wieder ist man eigentlich mit den Gedanken bei dem Fall und beschäftigt sich damit: Wie kann ich das jetzt noch optimieren? Was kann ich ihm jetzt noch wieder für eine Hilfestellung geben?
Sich ständig Gedanken machen über Optimierungsmöglichkeiten und Hilfestellungen (im Umgang mit Lern- und geistig behinderten Menschen)
Kreatives Erarbeiten von Lösungsstrategien
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
K 11 351-355
Ich muss aber auch gucken, ob er das, was er bekommen hat auch anwenden kann und gegebenenfalls darauf zurück kehren und mit ihm nochmal von Vorne anfangen. Auch so diese Bereitschaft zu haben, dass man nicht nur nach oben hin aufbauen kann, sondern auch zu hinterfragen, wie sitzt denn das alte.
Kontrollieren, ob Hilfestellungen etc. genutzt werden können durch den Klient (im Umgang mit Lern- und geistig behinderten Menschen)
Evaluieren von Entwicklungsprozessen
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
K 11 351-355
Ich muss aber auch gucken, ob er das, was er bekommen hat auch anwenden kann und gegebenenfalls darauf zurück kehren und mit ihm nochmal von Vorne anfangen. Auch so diese Bereitschaft zu haben, dass man nicht nur nach oben hin aufbauen kann, sondern auch zu hinterfragen, wie sitzt denn das alte.
Bereitschaft, nicht nur nach oben aufzubauen, sondern auch zu Altem zurückkehren (im Umgang mit Lern- und geistig behinderten Menschen)
Flexibles Umgehen mit Prozessverläufen und Rahmenbedingungen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
K 12 369-371
Ich muss mich informieren, welche Anforderungen da sind. Informieren über die betrieblichen Anforderungen (ist wichtig bei Erstintegrationsfällen)
Analyse von Arbeitsstruktur sowie -sequenzen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
Anhang 192
K 12 371-372
Und dann muss ich mich informieren, inwiefern beherrscht er das schon. Und das mache ich auch mit methodischem Material.
Mit Hilfe von methodischem Material herausfinden, inwiefern Klient Anforderungen beherrscht
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
K 12 371-372
Und dann muss ich mich informieren, inwiefern beherrscht er das schon. Und das mache ich auch mit methodischem Material.
Mit Hilfe von methodischem Material herausfinden, inwiefern Klient Anforderungen beherrscht
Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
K 12 381-385
I: Das heißt Sie müssen sich auch auskennen mit solchen Methoden und da auch Erfahrungen mit haben, die angewendet haben? K: Ja. I: Und die sicher anwenden? K: Ja.
Kenntnisse und sichere Anwendung von Methoden
Kenntnisse über Lern- und Interventionsmethoden
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
K 12 392-394
Ja, das ist manchmal so unsere Arbeit ist nichts Spektakuläres aber manchmal fehlt auch für den Klienten einfach nur die Anwesenheit, um einfach auch sein Selbstbewusstsein zu stärken und sein Selbstvertrauen.
Selbstvertrauen und Selbstbewusstsein des Klienten stärken
Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
K 12 395-398
Wenn man jetzt freundlich ihm zunickt oder einfach nur mal bestätigend guckt oder eine Handbewegung macht, dass es gut war, das reicht schon. Wir reißen da keine Bäume aus. Wir stärken den Klienten so indirekt.
Stärken des Klienten durch Bestätigung
Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
K 13 404-407
Ja, also da muss ich auch den Menschen kennen lernen: Wie reagiert er denn auf Lob? Wie viel kann ich denn dosieren, dass er nicht denkt er ist der Größte, gleich ein bisschen überschwänglich wird. Auch richtig dosieren und im richtigen Moment auch einsetzen, situativen Gespür haben.
Kennenlernen des Klienten im Bezug auf den Umgang mit Lob
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
K 13 404-407
Ja, also da muss ich auch den Menschen kennen lernen: Wie reagiert er denn auf Lob? Wie viel kann ich denn dosieren, dass er nicht denkt er ist der Größte, gleich ein bisschen überschwänglich wird. Auch richtig dosieren und im richtigen Moment auch einsetzen, situativen Gespür haben.
Situatives Gespür haben Erfassen von Stimmungen und Situationen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
K 13 414-418
Ja, ich sage immer, der Job Coach muss einen großen Kleiderschrank haben. Und das sind meine Lernfelder. Also wenn ich ein Gespräch bei einem Arbeitgeber habe, richtet sich das auch so ein bisschen nach der Firma. Ich muss mich anpassen.
Einen großen Kleiderschrank haben (sich anpassen und einstellen)
Einlassen/Einstellen auf Situationen durch Verhaltensanpassung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
K 13 414-418
Ja, ich sage immer, der Job Coach muss einen großen Kleiderschrank haben. Und das sind meine Lernfelder. Also wenn ich ein Gespräch bei einem Arbeitgeber habe, richtet sich das auch so ein bisschen nach der Firma. Ich muss mich anpassen.
Sich im Gespräch anpasssen Anpassen eigener kommunikativer Verhaltensweisen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
Anhang 193
K 13 418-421
Ich muss gucken, ist es ein Betrieb, wo der Chef eine Sekretärin hat, die im Vorzimmer sitzt und da muss ich mich darauf einstellen. Ich muss mich entsprechend kleiden, ich muss mich auf das Gespräch vorbereiten, ich muss wissen, welche Abschnitte will ich wie besprechen.
Einstellen auf unterschiedliche betriebliche Situationen im Bezug auf Kleidung, Vorbereitung
Einlassen/Einstellen auf Situationen durch Verhaltensanpassung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
K 13 418-421
Ich muss gucken, ist es ein Betrieb, wo der Chef eine Sekretärin hat, die im Vorzimmer sitzt und da muss ich mich darauf einstellen. Ich muss mich entsprechend kleiden, ich muss mich auf das Gespräch vorbereiten, ich muss wissen, welche Abschnitte will ich wie besprechen.
Einstellen auf unterschiedliche betriebliche Situationen im Bezug auf das Gespräch
Anpassen eigener kommunikativer Verhaltensweisen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
K 13 421-423
Das würde ich denken ist ein wichtiges Lernfeld, auch die Persönlichkeit des Job Coaches in verschiedenen Situationen zu schulen.
Persönlichkeitsschulung des Job Coaches in verschiedenen Situationen (als Thema in der Ausbildung)
Rollenfindung und Rollenbewusstsein
F1: Inhalte im Bezug auf den Job Coach
K 13 423-427
Wenn ich dann aber richtig mit draußen arbeite, muss ich mich auch wieder darauf einstellen, wie sind da die Anforderungen, da kann ich nicht mit Absatzschuhen kommen, wenn ich im Baubetrieb schließlich auch eine Schüppe in die Hand nehmen muss oder irgendwas ausmessen oder, weiß ich, ein Brett absägen, dann muss ich entsprechend angezogen sein.
Einstellen und Einlassen auf unterschiedliche betriebliche Situationen
Einlassen/Einstellen auf Situationen durch Verhaltensanpassung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
K 13-14
431-435
Wirklich auch Kleidung muss entsprechend gewählt sein für den Anlass und das Auftreten muss vorher im Kopf klar sein, was ich da will. Zumindest wenn ich zum Amt gehe oder wenn ich zum Arbeitgeber gehe. Das muss immer vorher im Kopf klar sein und deswegen brauchen wir auch unbedingt die Vorbereitungszeit, wenn wir Gespräche vorbereiten.
Vorbereitung von Gesprächen mit Betrieb
Planen von Trainingsinhalten und -zielen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
K 14 440-442
Und wenn man da nicht Klarheit hat über den Verlauf, was, wo ist denn der Klient hergekommen und was habe ich denn bewirkt, was habe ich denn verändert.
Klarheit über den Verlauf und Entwicklungen
Evaluieren und Stabilisieren von Entwicklungsprozessen
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
K 14 444-451
Das finde ich auch, diese Gesprächsvorbereitung ist auch eine ganz wichtige Geschichte, die unbedingt geschult werden muss.[…] Wie kann ich mein Ziel verfolgen, wie trete ich auch manchmal den Rückzug an?
Gesprächsvorbereitungen (als Thema in der Ausbildung)
Gesprächsführung F5: Inhalte im Bezug auf Kommunikation und Interaktion
K 14 458-459
Man muss auch mit dem Arbeitgeber in Augenhöhe verhandeln. Und das verlangt auch eigentlich eine starke Persönlichkeit
Starke Persönlichkeit, um mit dem Arbeitgeber auf Augenhöhe zu verhandeln
Selbstbild und Selbstreflexion
K1: Grundhaltung
K 14 462-464
Ja, das fachliche, das fachliche, was ich mir noch so ein bisschen wünschen würde, wäre so pädagogische Ansätze, dass man da noch mehr drüber wüsste.
Pädagogische Ansätze (als Thema in der Ausbildung)
Lern- und Interventionsmethoden
F6: Inhalte im Bezug auf die Qualifizierung des Klienten
Anhang 194
K 14 464-465
Was wir uns auch immer gewünscht haben ist über Behinderungsarten ein bisschen mehr zu erfahren, aber das bringt dann nachher auch dir Praxis so mit sich.
Behinderungsarten (also Thema in der Ausbildung)
Behinderungsformen und Krankheitsbilder
F6: Inhalte im Bezug auf die Qualifizierung des Klienten
K 14-15
466-469
Und man muss sich natürlich auch selbst dafür interessieren, man muss zu Hause mal Artikel aus fachlichen Zeitschriften lesen oder in Fachkliniken dann beim Neurologen über Suchtverhalten, verschiedene Süchte mich mal kundig machen oder ich muss auch wissen, was ist Autismus und was ist, ja keine Ahnung.
Sich selbst dafür interessieren und sich auch in der Freizeit informieren
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
K 15 472-475
Ja, ja. Und dann haben wir natürlich auch viel mit Integration zu tun, also wir sind ja nicht nur Job-Coach, wir haben ja auch, wir machen ja auch manchmal Vermittlung sogar und da, diese Hilfen für den Arbeitgeber anzubieten, also da, das müsste auch geschult sein.
Hilfen für Arbeitgeber (als Thema in der Ausbildung)
Fördermöglichkeiten und Rehabilitationslandschaft
F2: Inhalte im Bezug auf den Job- Coaching Prozess
K 15 477-479
Ja, ja, in den rechtlichen und ins Gesetz, Gesetzesbereich, darin dann auch sattelfest sein, was ist denn SGB IX und was ist denn SGB II, was ist denn SGB III. Das müssen Sie alles wissen ja.
Sicher sein im rechtlichen Bereich
Kenntnisse über rechtliche Grundlagen und Fördermöglichkeiten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
K 15 477-479
Ja, ja, in den rechtlichen und ins Gesetz, Gesetzesbereich, darin dann auch sattelfest sein, was ist denn SGB IX und was ist denn SGB II, was ist denn SGB III. Das müssen Sie alles wissen ja.
Rechtliche Grundlagen (als Thema in der Ausbildung)
Rechtliche Grundlagen und Kostenträgerlandschaft
F2: Inhalte im Bezug auf den Job- Coaching Prozess
K 15 481-482
Oder, dass ich jetzt die Klienten auch berate, die haben ja jetzt auch persönliches Budget, dann muss ich auch entsprechend beraten können.
Beratung des Klienten über Rechte, die Ihnen zustehen
Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
K 15 481-486
Oder das ich jetzt die Klienten auch berate, die haben ja jetzt auch persönliches Budget, dann muss ich auch entsprechend beraten können. [...] Da muss man auch so ein bisschen über die Grundsicherung Bescheid wissen oder wenn sie denn in Ausbildung gehen, dass sie Ausbildungsgeld bekommen können und solche Sachen, die muss man auch einfach wissen.
Wissen über rechtliche Hintergründe und Fördermöglichkeiten des Klienten, wie Grundsicherung, Ausbildungsgeld oder Persönliches Budget
Kenntnisse über rechtliche Grundlagen und Fördermöglichkeiten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
K 15 489-493
Dass man also auch, wie soll ich Ihnen das sagen, über die Kompetenzbereiche Bescheid weiß. Was sind denn soziale Kompetenzen, was sind denn kognitive Fähigkeiten, was ist, so über diese sozialpädagogischen Fachbegriffe. Da muss man auch Bescheid wissen, da haben wir auch viel zu wenig gelernt, darüber.
Bescheid wissen über Kompetenzbereiche und Fachbegriffe
Fachgerechtes Dokumentieren und Verfasssen von Berichten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
K 15 489-493
Dass man also auch, wie soll ich Ihnen das sagen, über die Kompetenzbereiche Bescheid weiß. Was sind denn soziale Kompetenzen, was sind denn kognitive Fähigkeiten, was ist, so über diese sozialpädagogischen Fachbegriffe. Da muss man auch Bescheid wissen, da haben wir auch viel zu wenig gelernt, darüber.
Bescheid wissen über Kompetenzbereiche und Fachbegriffe
Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
Anhang 195
K 15 489-493
Dass man also auch, wie soll ich Ihnen das sagen, über die Kompetenzbereiche Bescheid weiß. Was sind denn soziale Kompetenzen, was sind denn kognitive Fähigkeiten, was ist, so über diese sozialpädagogischen Fachbegriffe. Da muss man auch Bescheid wissen, da haben wir auch viel zu wenig gelernt, darüber.
Kompetenzbereiche und Fachbegriffe (als Thema der Ausbildung)
Dokumentation und Berichtswesen
F2: Inhalte im Bezug auf den Job- Coaching Prozess
K 15 493-495
Und das ist nämlich das, was auch die Fachlichkeit in dem Berichtswesen nachher ausdrückt. Berichtswesen, also vernünftige Berichte schreiben, das ist auch eine ganz wichtige Anforderung, denn ohne Bericht funktioniert ja gar nichts.
Vernünftige Berichte schreiben können
Fachgerechtes Dokumentieren und Verfasssen von Berichten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
K 15 495-497
Ich muss eine Arbeit machen und muss dann hinterher ja auch dokumentieren, was ist denn gelaufen? Das muss ja auch einigermaßen ordentlich aussehen und… I: (unterbricht) Und das könnte in so eine Ausbildung aufgegriffen werden noch? K: Ja, ja. Ja.
Dokumentation Dokumentation A4: Organisatorische und bürokratische Aufgaben
K 15 495-497
Ich muss eine Arbeit machen und muss dann hinterher ja auch dokumentieren, was ist denn gelaufen? Das muss ja auch einigermaßen ordentlich aussehen und… I: (unterbricht) Und das könnte in so eine Ausbildung aufgegriffen werden noch? K: Ja, ja. Ja.
Dokumentation und Berichtswesen (als Thema der Ausbildung)
Dokumentation und Berichtswesen
F2: Inhalte im Bezug auf den Job- Coaching Prozess
K 15 495-496
Ich muss eine Arbeit machen und muss dann hinterher ja auch dokumentieren, was ist denn gelaufen? Das muss ja auch einigermaßen ordentlich aussehen und…
Dokumentation und Berichtswesen
Fachgerechtes Dokumentieren und Verfasssen von Berichten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
K 16-17
530-536
Wenn ich aber merke, er braucht mich nicht mehr und serviert mich vielleicht dann so ab, als wäre die ganze Zeit, ein oder zwei Jahre, die man intensiv gemeinsam gearbeitet hat, nicht gewesen wäre ja? Und er dann praktisch so stabil ist, dass er niemanden mehr braucht, das, was gewesen ist, auch nicht so honoriert. Das seinem eigenen Verdienst so zuschreibt, das ist auch eine schwierige Geschichte, damit muss man umgehen lernen.
Umgehen können mit nicht dankbarem Verhalten der Klienten und Trennung nach langer Trainingsdauer
Psychohygiene K1: Grundhaltung
K 17 547-550
Aber man kann es nicht erwarten, dass der andere dankbar dafür ist ne? Weil er muss ja mitmachen, er muss sich ja selber stabilisieren und dann ist es natürlich auch so, dass er sagt, das ist mein Verdienst. Und das andere völlig außen vor lässt. Aber da muss man großzügig sein.
Es nicht persönlich nehmen, wenn Klienten die Arbeit im Nachhinein nicht honorieren und den Erfolg als ihren eigenen bezeichnen
Psychohygiene K1: Grundhaltung
K 17 553-559
Und auch so, wenn man vielleicht so nach ein, zwei Stunden, wenn der Klient sagt, ne, mit der will ich nicht mehr, mit der kann ich nicht. [...] Ja, da muss man auch großzügig sein und sagen, es passt eben nicht. Das kommt vor. I: Mmh, und das wieder nicht persönlich nehmen ne? Oder? K: Wieder nicht persönlich nehmen. Genau so ist es.
Es nicht persönlich nehmen, wenn Klienten äußern, nicht mit einem arbeiten zu wollen.
Psychohygiene K1: Grundhaltung
Anhang 196
K 18 572-575
Genau, so viel Unglück ja. Da war ich sehr betroffen. Ja, da muss man sich dann auch wieder, auch wieder selbst heraus ziehen oder reflektieren mit anderen, schön sind immer auch die Gespräche mit anderen Kollegen. Oder Supervision oder Fallbesprechung, das ist auch ganz wichtig.
Belastende Situationen und Erlebnisse mit Klienten nicht zu nah an sich heranlassen und mit Kollegen oder innerhalb einer Supervision reflektieren
Psychohygiene K1: Grundhaltung
K 19 616-620
Man muss ganz genau wissen, wann ist die Situation überspannt? Wenn das nun so aussieht, dass die nach Hause geht oder dass die soviel Terror macht, dass ich da nicht mehr erscheinen brauche oder zu Hause alles in Aufruhr bringt, dann man nämlich verloren. Soweit darf es dann nicht kommen. Da muss man sich zurücknehmen.
Erkennen, wann eine Situation überspannt ist und sich zurücknehmen
Erfassen von Stimmungen und Situationen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
K 19 616-620
Man muss ganz genau wissen, wann ist die Situation überspannt? Wenn das nun so aussieht, dass die nach Hause geht oder dass die soviel Terror macht, dass ich da nicht mehr erscheinen brauche oder zu Hause alles in Aufruhr bringt, dann man nämlich verloren. Soweit darf es dann nicht kommen. Da muss man sich zurücknehmen.
Sich zurücknehmen und an die Situation anpassen
Einlassen/Einstellen auf Situationen durch Verhaltensanpassung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
K 19 628-633
Also so kann es auch nicht gehen oder ich habe einen Gehörlosen im Moment, der teilt gerne die Arbeiten ein ja? Oder sagt, ich soll mal noch eine halbe Stunde länger bleiben, ich könnte ihn dann mit nach Hause nehmen im Auto, das regnet ja schließlich. (beide lachen) Aber das kann ich dann nicht durchgehen lassen ne? Bestimmer bin immer noch ich.
Sich nicht ausnutzen lassen Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
G 2 35-37
Also es gibt, ja, wenn ich jetzt zum Beispiel denke im Hotel, da weiß ich ganz genau ich muss gucken, was so Standards da sind, wie man putzt, worauf man zu achten hat, das sind so die gleichen Abläufe.
Wissen, welche Abläufe es in bestimmten Berufen gibt. Im Hotel zum Beispiel wie man putzt, worauf zu achten ist
Berufsspezifisches Fachwissen
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
G 2 46-49
Was meistens der Fall ist, ist auch wirklich so, dass sich viele nicht vorstellen können, was unsere Arbeit ist, warum wir mit dabei sind. Das merkt man auch immer wieder. Wir rufen zwar an und erklären das auch, aber so richtig bekannt, oder es ist sehr fremd, warum wir mit dabei sind
Meistens haben die Betriebe keine Kenntnisse über das Job Coaching
Aufklärungs- und Motivationsarbeit
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
G 2 63-65
Ja klar, ich muss mein Hintergrundwissen haben, ich muss wissen, was ich da vertrete. Also ich muss auf jeden Fall wissen, was wir machen und warum wir das machen. Das ist ganz klar.
Hintergrundwissen über die eigene Arbeit, also das Job Coaching mit Inhalten und Zielen
Kenntnisse über Unterstützte Beschäftigung und Job Coaching
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
G 3 84-86
Dann muss man natürlich da auch den Teilnehmer vorstellen und ihn auch zu Wort kommen lassen, immer wieder mit einzubeziehen.
Sich dem Klienten vorstellen, ihn zu Wort kommen lassen und ihn miteinbeziehen
Beziehungsgestaltung A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
G 3 95-96
I: Das heißt, man muss auch eine gewisse Reflexionsfähigkeit mitbringen? G: Würde ich sagen. Auf jeden Fall.
Reflexionsfähigkeit Selbstbild und Selbstreflexion
K1: Grundhaltung
Anhang 197
G 4 118-121
Wir haben auch viele junge Leute und bei denen rutscht dann auch mal die Hose runter und an sowas denkt man am Anfang eben nicht, dass man da irgendwie einen Stringtanga sieht. Und solche Sachen muss man auch lernen direkt anzusprechen oder auch so anzusprechen, dass es nicht entwürdigend ist.
Unerwünschtes nicht angemessenes Verhalten direkt ansprechen und dem Klienten mitteilen
Sensibilisierung für Verhaltensanpassung und -kontrolle
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
G 4-5 133-136
Vielleicht auch, hat auch mit seiner eigenen Wertschätzung zu tun. Ich habe gedacht, ich bin nicht unbedingt ein einfacher Mensch, aber ich umgebe mich glaube ich lieber mit Menschen, die nicht ganz so verkopft sind, ja, habe immer so ein bisschen die Sorge gehabt, je weiter oben der da sitzt, desto weniger komme ich an den ran.
Eigene Wertschätzung steigern und Sorgen ablegen, dass man an Menschen in höheren Positionen nicht heran kommt.
Selbstbild und Selbstreflexion
K1: Grundhaltung
G 5 145-147
I: Das heißt Sie mussten am Anfang auch Selbstbewusstsein mitbringen oder das auch noch stärken? G: Das denke ich, das muss man auf jeden Fall. Ja.
Selbstbewusst sein (um mich Chefs zu verhandeln)
Selbstbild und Selbstreflexion
K1: Grundhaltung
G 5 150-152
Wir sind ja auch oft diese Störer im Betrieb. Wir haben ja eine ganz komische Rolle. Wir stören eben auch oft und das muss man auch wissen.
Wissen, welche Rolle man einnimmt im Betrieb und dass man oft störende Rolle innehat
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
G 5 152-156
Wann muss ich vielleicht auch schauen, dass ich zu Potte komme, dass ich eben auch sage: Wenn jetzt keine Zeit ist, darf ich mich dann später wieder melden? Und dann eben auch gucken, dass man denjenigen auch ködert, dass das nicht so im Sande verläuft. Also ich muss auch schon meine Sachen vertreten können zum richtigen Zeitpunkt.
Zielstrebiges Vertreten der eigenen Angelegenheiten zum richtigen Zeitpunkt
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
G 5 155-157
Also ich muss auch schon meine Sachen vertreten können zum richtigen Zeitpunkt. Und da muss man eben so ein Gespür entwickeln.
Gespür dafür entwickeln, wann ich eigene Angelegenheiten vertreten kann
Erfassen von Stimmungen und Situationen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
G 5 159-160
I: Das heißt Sie müssen auch so ein bisschen zielstrebig sein? G: Ja auf jeden Fall. Ich habe da auch schon mein Ziel vor Augen.
Das Ziel vor Augen haben und zielstrebig sein
Planen von Trainingsinhalten und -zielen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
G 5 159-160
I: Das heißt Sie müssen auch so ein bisschen zielstrebig sein? G: Ja auf jeden Fall. Ich habe da auch schon mein Ziel vor Augen.
Das Ziel vor Augen haben und zielstrebig sein
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
G 6 172-174
Also man muss immer schauen, dass man in Verbindung bleibt. Also ich denke das muss man vorher auch immer schon klären, im Vorstellungsgespräch, aber auch immer wieder sehen, dass man auch die jeweilige Person bekommt
Versuchen, dass man mit dem Betrieb in Kontakt steht und die Notwendigkeit vorher verdeutlichen
Beziehungsgestaltung mit dem betrieblichen Umfeld
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
G 6 172-174
Also man muss immer schauen, dass man in Verbindung bleibt. Also ich denke das muss man vorher auch immer schon klären, im Vorstellungsgespräch, aber auch immer wieder sehen, dass man auch die jeweilige Person bekommt
Versuchen, dass man mit dem Betrieb in Kontakt steht und die Notwendigkeit vorher verdeutlichen
Aufklärungs- und Motivationsarbeit
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
Anhang 198
G 6 194-197
Aber wenn dann klar ist, dass der Teilnehmer bei uns anfängt und wenn dann klar ist, wer ihn begleitet, dann versuchen wir auf jeden Fall vorher den Kontakt herzustellen. Weil man muss ja auch so ein Gespür für einander bekommen.
Kontaktherstellung zu dem Klienten, um ein Gespür füreinander zu bekommen
Beziehungsgestaltung A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
G 6 197-201
Dann versucht man zum Beispiel auch so ein bisschen das Umfeld mit einzubeziehen. Also mir ist es zum Beispiel auch immer wichtig, dass ich weiß, wo derjenige herkommt. Wenn es möglich ist, dass ich dann auch mal zu Hause einen Hausbesuch mache, weil ich habe dann später auch immer Kontakt zum sozialen Umfeld, ob es jetzt die Familie ist, oder das Wohnheim oder der Betreuer.
Informationen über das Umfeld des Klienten sammeln im Kontakt zum sozialen Umfeld
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
G 6 197-201
Dann versucht man zum Beispiel auch so ein bisschen das Umfeld mit einzubeziehen. Also mir ist es zum Beispiel auch immer wichtig, dass ich weiß, wo derjenige herkommt. Wenn es möglich ist, dass ich dann auch mal zu Hause einen Hausbesuch mache, weil ich habe dann später auch immer Kontakt zum sozialen Umfeld, ob es jetzt die Familie ist, oder das Wohnheim oder der Betreuer.
Informationen über das Umfeld des Klienten sammeln im Kontakt zum sozialen Umfeld
Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
G 7 209-213
Aber grundsätzlich finde ich schon immer gut, wenn man möglichst viele Leute mit einbezieht, um auch so ein Bild so ein bisschen mehr zu bekommen: Wo kommt derjenige her? Was hat der für eine Familie? Wie lebt der? Man kann da zwar nicht alles von ableiten, aber um so ein bisschen ein Gespür dafür zu bekommen, dafür ist das ganz wichtig.
Einbeziehen von unterschiedlichen Personen, um Informationen über den Klienten zu bekommen
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
G 7 223 Also ich denke ich muss auch irgendwie Vertrauen erwecken. Vertrauen erwecken (um Vertrauensebene mit Klienten zu schaffen)
Entwickeln von Vertrauensverhältnissen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
G 7 231-232
Mir ist es auch immer ganz wichtig, das Kritik geäußert wird, wenn auch irgendetwas nicht passt.
Beidseitig Kritik äußern (um Vertrauensebene mit Klienten zu schaffen)
Beziehungsgestaltung A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
G 7 232-236
Es gibt auch Fälle, da verstehe ich die Person, die ich begleite vielleicht überhaupt nicht und wenn ich dann mich noch mal rückinformiere, wo ist denn da eigentlich das Problem, wo hängt es, ich kann ja nicht alles wissen. Also es hilft mir auch im Umgang mit der Person immer sehr, wenn ich jetzt weiß, okay, ich kann vielleicht auf den Bruder, auf die Schwester zurückgreifen.
Das Umfeld miteinbeziehen, um Probleme und Ursachen für Probleme aufzudecken
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
G 8 252-254
Ich kann mir meine Termine legen aber ich muss das auch verantwortungsvoll machen, dass ich nicht von A-Z fahre, sondern vielleicht immer versuche da schon einigermaßen sinnvoll meine Termine zu gestalten.
Verantwortungsvolles Legen von Terminen
Koordinieren und Organisieren von Terminen und Kontakten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
G 8 254-255
Aber grundsätzlich sind wir viel unterwegs und müssen auch flexibel reagieren.
Flexibel sein, weil man viel unterwegs ist
Flexibles Umgehen mit Prozessverläufen und Rahmenbedingungen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
Anhang 199
G 8 255-260
Es kann ja auch sein, dass, ja, in manchen Betrieben läuft es gut und wir machen ja auch Nachbetreuungen, da kannst dann auch sein, einige Zeit läuft‘s gut und dann kommt ein Anruf: Können Sie nochmal vorbei schauen. Der kommt immer unpünktlich, der ist verschlafen und der arbeitet nicht mehr genug. Auf solche Sachen muss man auch spontan reagieren können und sagen: Okay, wir kommen.
Flexibel Reagieren auf Veränderungen im Ablauf
Flexibles Umgehen mit Prozessverläufen und Rahmenbedingungen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
G 8 267-270
Dann werden einfach die Akten gegengelesen oder die Zeugnisse gelesen oder die Gutachten gelesen vorher. Dann eben wie gesagt ist es auch wichtig vielleicht, dass man vom Lehrer oder vom sozialen Umfeld noch Informationen bekommt und dann machen wir aber auch
Lesen von Akten, Zeignissen und Gutachten etc. und Gespräche mit dem sozialen Umfeld (um Stärken und Schwächen des Klienten zu erfassen)
Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
G 8 267-270
Dann werden einfach die Akten gegengelesen oder die Zeugnisse gelesen oder die Gutachten gelesen vorher. Dann eben wie gesagt ist es auch wichtig vielleicht, dass man vom Lehrer oder vom sozialen Umfeld noch Informationen bekommt und dann machen wir aber auch
Lesen von Akten, Zeignissen und Gutachten etc. und Gespräche mit dem sozialen Umfeld (um Stärken und Schwächen des Klienten zu erfassen)
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
G 8-9 270-274
Das ist natürlich wichtig, wenn man den Teilnehmer auch schon ein bisschen kennt, dass man meistens so eine Stärken- Schwächen- Analyse macht. Das man eben so Einstufungen macht: Was kann ich gut? Was kann ich weniger gut? Wo brauche ich noch Hilfe? Da gibt es sowohl die Selbsteinschätzung als auch die Fremdeinschätzung von uns.
Aufstellen einer Stärken- Schwächen Analyse mit Selbst- und Fremdeinschätzungsanteilen (um Stärken und Schwächen des Klienten zu erfassen)
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
G 8-9 270-274
Das ist natürlich wichtig, wenn man den Teilnehmer auch schon ein bisschen kennt, dass man meistens so eine Stärken- Schwächen- Analyse macht. Das man eben so Einstufungen macht: Was kann ich gut? Was kann ich weniger gut? Wo brauche ich noch Hilfe? Da gibt es sowohl die Selbsteinschätzung als auch die Fremdeinschätzung von uns.
Aufstellen einer Stärken- Schwächen Analyse mit Selbst- und Fremdeinschätzungsanteilen (um Stärken und Schwächen des Klienten zu erfassen)
Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
G 9 291 Da ist schon auch viel durch Beobachten. Beobachten (um Stärken und Schwächen des Klienten zu erfassen)
Beobachten und Analysieren von Verhaltensweisen und Reaktionen
K5: Kompetenzen bezüglich der Erfassung von Fähigkeitsprofilen
G 9 291-294
Für mich ist ganz stark, ich muss mich unheimlich in jemanden einfühlen können. Und kann ich auch zum Teil, also das ist glaube ich etwas ganz Wichtiges, das man haben muss. So ein Einfühlungsvermögen.
Einfühlungsvermögen (um Stärken und Schwächen des Klienten zu erfassen)
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
Anhang 200
G 9 295-296
Wir müssen da ja auch mit einer einfachen verständlichen Sprache hier reden.
In verständlicher Sprache sprechen
Anpassen eigener kommunikativer Verhaltensweisen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
G 9 296-299
Und haben es oft nicht gelernt, Gefühle oder so was auszudrücken. Das merkt man oft durch Verhalten einfach oder durch bestimmte Reaktionen. Und deswegen ist bei uns glaube ich das Beobachten ja auch wichtig.
Beobachten von Verhalten und Reaktionen des Klienten (um Stärken und Schwächen des Klienten zu erfassen)
Beobachten und Analysieren von Verhaltensweisen und Reaktionen
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
G 9 301-302
Gespräche kann man schon auch führen aber dann gibt es einen bestimmten Punkt, wo man nicht mehr weiter kommt.
Gespräche führen (um Stärken und Schwächen des Klienten zu erfassen)
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
G 9 301-302
Gespräche kann man schon auch führen aber dann gibt es einen bestimmten Punkt, wo man nicht mehr weiter kommt.
Gespräche führen (um Stärken und Schwächen des Klienten zu erfassen)
Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
G 10 308-311
Ich möchte keine Vorinformationen haben. Ich möchte da genauso rein fallen, wie die auch. Weil nur dann kann ich am Besten unsere Teilnehmer verstehen, wenn Sie irgendetwas nicht, eine Arbeit nicht verstehen oder einen Vorgang nicht verstehen.
Auf Vorinformationen etc. verzichten, um wie Klient neue Aufgabe auszuführen und somit Vorgang und Anforderungen besser zu verstehen
Analyse von Arbeitsstruktur sowie -sequenzen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
G 10 318-319
Und von daher denke ich ist es ganz wichtig, dass man auf einer Ebene sein kann mit jemandem.
Auf einer Ebene sein können mit jemandem
Entwickeln von Vertrauensverhältnissen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
G 10 322-326
Zum Beispiel weiß der nicht, was heißt denn Format? Das ist für uns ein ganz normaler Begriff: Du musst ein Format eingeben. Also sowas, man muss immer wieder sich zurückschrauben und versuchen, den zu verstehen. Das kann man am besten, wenn man eigentlich so gut wie gar nichts weiß über die Arbeit des Klienten
Sich zurückschrauben und versuchen den Klienten und die Arbeitsanforderungen zu verstehen
Beobachten und Analysieren von Arbeitsprozessen und -faktoren
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
G 10 332-336
Ich begebe mich auch auf die Ebene, weil wenn ich etwas davon weiß, dann zeige ich mich manchmal nochmal blöder, als ich bin, weil ich es damit dem Teilnehmer einfacher mache. Und auch dem Betrieb mehr Verständnis herauslocke.
Sich auf die Ebene des Klienten begeben, um es dem Teilnehmer einfacher zu machen
Einlassen/Einstellen auf Situationen durch Verhaltensanpassung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
G 10 332-336
Ich begebe mich auch auf die Ebene, weil wenn ich etwas davon weiß, dann zeige ich mich manchmal nochmal blöder, als ich bin, weil ich es damit dem Teilnehmer einfacher mache. Und auch dem Betrieb mehr Verständnis herauslocke.
Sich auf die Ebene des Klienten begeben, um aus dem Betrieb Verständnis zu locken
Aufklärungs- und Motivationsarbeit
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
G 11 353-355
Ja, das muss auf jeden abgestimmt werden. Ich meine wir haben zwar auch so ein Hilfsmittelkatalog, wo jeder drauf zu greifen kann, aber im Endeffekt muss man immer gucken, wo ist der Bedarf und dementsprechend erstelle ich dann Hilfsmittel.
Erstellen von Hilfsmitteln, die auf Klient und Bedarf abgestimmt werden
Gestaltung von Hilfsmitteln und Adaptionen am Arbeitsplatzn
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
Anhang 201
G 12 372-377
Ich muss dann eben auch herausfinden: Arbeitet jemand eher visuell? Oder kann er sich das im Kopf merken? Oder kann ich das aufschreiben? Oder muss ich es aufmalen mit Bildern? Also das sind immer so einzelne Analysen, die mit jedem erstelle. Die ich auch mit jedem einzelnen durchgehe, sowohl mit der Person selber, als auch mit dem Umfeld, die den schon länger kennen.
Herausfinden und Analysieren, womit der Klient am Besten arbeiten kann durch Gespräche mit Klient und Umfeld
Evaluieren von Entwicklungsprozessen
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
G 12 397-402
Aber manchmal ist es auch wichtig, wirklich mit den Leuten nochmal Kontakt zu halten, die auch eng mit jemandem zusammen arbeiten. Weil der Chef der hört das dann vielleicht mehr über die Kollegen, der hat manchmal nicht den direkten Bezug dazu, ob es jetzt voran geht. Also ich schaue auch schon immer, wenn ich rein komme, dass ich zu einigen Kollegen einen guten Kontakt habe.
Einen guten Kontakt zu Kollegen aufbauen
Beziehungsgestaltung mit dem betrieblichen Umfeld
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
G 12-13
402-407
Also wir brauchen immer, so sagen wir, einen Engel im Betrieb, der so ein bisschen ein Auge auf unsere Teilnehmer hat.(…) Den beziehe ich dann auch mit ein. Den lobe ich dann auch, wie toll er das macht
Unterstützer im Betrieb finden, miteinbeziehen und auch loben
Ermittlung und Anleitung von betriebsinternen unterstützenden Personen
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
G 13 412-416
Es ist für viele auch nicht so einfach auch mit einem behinderten Menschen zusammen zu arbeiten. Das sind auch ganz neue Erfahrungswerte. Wenn man da auch immer so jemanden raus kehrt. Einerseits natürlich auch Hilfestellungen geben, wenn jemand damit nicht umgehen kann, aber andererseits auch ein Bestärken in dem Umgang, wenn es gut läuft.
Anbieten von Hilfestellungen für Kollegen über den Umgang mit dem behinderten Klientn
Beratung: Umgang mit dem behinderten Klienten
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
G 13 412-416
Es ist für viele auch nicht so einfach auch mit einem behinderten Menschen zusammen zu arbeiten. Das sind auch ganz neue Erfahrungswerte. Wenn man da auch immer so jemanden raus kehrt. Einerseits natürlich auch Hilfestellungen geben, wenn jemand damit nicht umgehen kann, aber andererseits auch ein Bestärken in dem Umgang, wenn es gut läuft.
Kollegen im Umgang mit dem Klienten verstärken
Ermittlung und Anleitung von betriebsinternen unterstützenden Personen
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
G 13 421-424
I: Und allgemein, zum Beispiel über Lernbehinderungen, geistige Behinderungen, Krankheitsbilder allgemein? Ist das hilfreich in dem Job? G: Ja auf jeden Fall. Also ich kenne auch nicht alle Krankheiten, aber ich muss mich dann halt auch immer wieder mit befassen.
Kenntnisse über Krankheitsbilder und Behinderungen und sich bei Unbekanntem damit befassen
Kenntnisse über Behinderungsformen und Krankheitsbilder
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
G 13 424-426
Wenn ich irgendetwas Neues erfahre, dann müssen wir eben gucken, wie gehen wir damit um? Dann gibt’s da Erfahrungswerten von Anderen oder, ja, es ist ein ständiges Lernen bei uns
Man muss ständig Neues lernen
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
G 13 436-438
Also ich denke, für mich ist schon auch wichtig, dass, ja, wir versuchen auch schon immer so ein freundschaftliches Verhältnis zu haben. Wir versuchen auf Schulterhöhe zu sein.
Versuchen, ein freundschaftliches Verhältnis auf Schulterhöhe aufzubauen
Entwickeln von Vertrauensverhältnissen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
G 14 444-446
Und da muss man immer auch schauen, dass man rechtzeitig seine richtige Rolle wiederfindet. Also ich kann nicht die ganze Zeit jemandem auf die Schulter klopfen, wenn es nicht gut läuft.
Wiederfinden und einhalten seiner Rolle
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
Anhang 202
G 14 448-449
Sondern ich muss auch immer wieder sagen wo es hapert. Und das eben auch auf eine gute Art und Weise.
Adäquat Mitteilen, wo noch Schwierigkeiten sind.
Sensibilisierung für Verhaltensanpassung und -kontrolle
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
G 14 451-453
Also ich muss auch gucken, dass ich wirklich so an den Stärken ansetze, dass ich sieh darin bestärke was sie können und die Schwächen, da haben sie oft auch ganz arge Probleme.
An den Stärken ansetzten und bestärken
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
G 14 456-457
Aber trotzdem dieses, Vertrauen ist auf jeden Fall wichtig, die Schulterhöhe ist wichtig.
Vertrauen und die Schulterhöhe sind wichtig
Entwickeln von Vertrauensverhältnissen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
G 14 457-459
Dann aber auch immer wieder, dass man Kritik auch positiv äußern kann, ja, dass man auch selber, was wichtig ist finde ich, die Fähigkeit, dass man auch selber so ein bisschen das Vorbild ist.
Kritik positiv äußern können Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Kommunikation, Gesprächsführung und Beratung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
G 14 457-459
Dann aber auch immer wieder, dass man Kritik auch positiv äußern kann, ja, dass man auch selber, was wichtig ist finde ich, die Fähigkeit, dass man auch selber so ein bisschen das Vorbild ist.
Selbst ein Vorbild sein Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
G 15 474-475
Also, ja, man muss sich bewusst verhalten. Genau, so kann man das sage.
Sich bewusst verhalten Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
G 15 480-482
Ich verhalte mich in verschiedenen Betrieben anders. Also da muss ich auch immer gucken, wie kann ich spontan auch reagieren.
Erkennen, wie man in verschiedenen Betrieben unterschiedlich regieren muss
Einlassen/Einstellen auf Situationen durch Verhaltensanpassung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
G 15 500-501
Also an diesen ganzen Schlüsselqualifikationen, die ja mittlerweile auch überall so wichtig sind, da müssen wir ganz stark ansetzen.
Vermitteln von Schlüsselqualifikationen (im Umgang mit Lern- und geistig behinderten Menschen)
Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
G 17 560-563
Wo wir dann auch testen: Kann er wirklich jeden Morgen aufstehen? Kann er jeden Morgen zur Arbeit gehen? Und kann er sich da, kann er auch Durchhaltevermögen zeigen? Also solche Sachen sind auf jeden Fall ganz wichtig.
Testen, ob der Klient Arbeitsfähigkeiten mitbringt, wie regelmäßiges Aufstehen, jeden Tag zur Arbeit gehen, Durchhaltevermögen zeigen
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
G 17 560-563
Wo wir dann auch testen: Kann er wirklich jeden Morgen aufstehen? Kann er jeden Morgen zur Arbeit gehen? Und kann er sich da, kann er auch Durchhaltevermögen zeigen? Also solche Sachen sind auf jeden Fall ganz wichtig.
Testen, ob der Klient Arbeitsfähigkeiten mitbringt, wie regelmäßiges Aufstehen, jeden Tag zur Arbeit gehen, Durchhaltevermögen zeigen
Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
G 17 566-569
Wir informieren uns schon immer über die Betriebe auch. Also wir gucken uns die Internetauftritte auch an. Wir gucken uns auch an, wie lange ein Betrieb schon existiert. Solche Sachen müssen wir schon wissen. Oder was der Betrieb herstellt und also ganz blank kann man da nie reingehen.
Informieren über die Betriebe im Bezug auf Existenzdauer, Produktherstellung
Erfassen von betrieblichen Abläufen und Gegebenheiten
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
Anhang 203
G 18 578-581
Wir sind aber auch sowohl in dem Kindergartenbetrieb mit drin, weil wir frühstücken mit den Kindern. Wenn ich mich da zum Beispiel in die Arbeitsweise der Erzieherinnen einmischen würde, ich denke das würde einfach nicht passen.
Sich auf die eigene Arbeit konzentrieren und sich nicht in die Arbeit anderer einmischen
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
G 18 581-583
Oder wenn ich da eben auch die Praktikantin dazu animieren würde, sich da irgendwie drüber aufzuregen, sowas dann. Also ich muss immer bei meiner Sache bleiben, was wir da wollen.
Bei meiner Arbeit und den Inhalten bleiben
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
G 18 584-586
Und ja, also ich muss auch immer wieder schauen, wie verhalte ich mich jemandem gegenüber. Da könnte ich mich ganz unbeliebt machen, wenn ich jemandem irgendwie dazwischen fusche.
Sich auf die eigene Arbeit konzentrieren und sich nicht in die Arbeit anderer einmischen
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
G 18 586-590
Wobei ich natürlich drauf achten muss, wenn ich jetzt merke, dass ein Kollege gar nicht mit jemandem umgehen kann, mit dem Praktikanten umgehen kann muss ich immer wieder versuchen, wie kann ich ihm das auch noch mal zeigen? Wie kann ich ihm das rückmelden, wie er sich da verhalten hat, wie er ihm eine Arbeit besser zeigen kann
Rückmeldung und Anleitung der Kollegen bei Problemen im Umgang mit dem Klienzen
Ermittlung und Anleitung von betriebsinternen unterstützenden Personen
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
G 18 595-597
Also wir sind einerseits natürlich da, um den Praktikanten anzulernen, aber wir müssen natürlich auch jeden einzelnen Kollegen oder eben auch einen Abteilungsleiter, Chef informieren, was Sache ist.
Anlernen des Praktikanten Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
G 18 595-597
Also wir sind einerseits natürlich da, um den Praktikanten anzulernen, aber wir müssen natürlich auch jeden einzelnen Kollegen oder eben auch einen Abteilungsleiter, Chef informieren, was Sache ist.
Kollegen, Abteilungsleiter und Chef informieren über das Training
Aufklärungs- und Motivationsarbeit
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
G 18 597-600
Und wir müssen dann auch beraten, wie er vielleicht mit jemandem umgehen kann, wie er auch Kritik üben kann oder auch so das Verständnis für den Jeweiligen, wie er ihm das entgegen bringen kann.
Betrieb beraten über Umgang mit Klienten, zum Beispiel wie er Kritik üben kann oder Verständnis entgegen bringen kann
Beratung: Umgang mit dem behinderten Klienten
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
G 19 608-611
Und dann ist mir aber erst mal aufgefallen, dass die Frau nur digitale Uhren lesen kann und nicht die Uhr, die für alle allgemein da sind. Deshalb hat die ihr Handy immer heraus gezogen. Das sind so Sachen, wo wir dann auch immer auf der Spur sein müssen.
Beobachten und Analysieren von Verhaltensweisen des Klienten
Beobachten und Analysieren von Verhaltensweisen und Reaktionen
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
G 19 608-611
Und dann ist mir aber erst mal aufgefallen, dass die Frau nur digitale Uhren lesen kann und nicht die Uhr, die für alle allgemein da sind. Deshalb hat die ihr Handy immer heraus gezogen. Das sind so Sachen, wo wir dann auch immer auf der Spur sein müssen.
Beobachten und Analysieren von Verhaltensweisen des Klienten
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
G 19 616-621
Und der Grund für das Rumstehen war, dass sie einfach nicht in der Lage war, oder zu schüchtern war, um nach Arbeit zu fragen. [...] Und dafür sind wir einfach da, aufzuklären. Wir machen viel Aufklärungsarbeit und dann natürlich im nächsten Zug Beratungsarbeit, das auch.
Aufklärung und Beratung über Verhaltensweisen von Klienten
Beratung: Verhaltensweisen des Klienten
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
Anhang 204
G 19 631-635
Also ich kann zwar auch nicht alles klären, aber dadurch dass ich einfach nur dabei sein kann und beobachte und diese Beobachtung dann weitergebe und vielleicht auch analysiere, für das der Betrieb oft gar keine Zeit hat und gar keine Intention hat am Anfang. Das sind eben so die Stärken, die wir haben müssen.
Beobachten und Analyssieren von Situationen
Beobachten und Analysieren von Arbeitsprozessen und -faktoren
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
G 19 631-635
Also ich kann zwar auch nicht alles klären, aber dadurch dass ich einfach nur dabei sein kann und beobachte und diese Beobachtung dann weitergebe und vielleicht auch analysiere, für das der Betrieb oft gar keine Zeit hat und gar keine Intention hat am Anfang. Das sind eben so die Stärken, die wir haben müssen.
Beobachten und Analyssieren von Situationen und Verhaltensweisen
Analyse von Arbeitsstruktur sowie -sequenzen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
G 20 641-643
Es treten ständig Konflikte auf, von daher, das ist auch etwas, wo ich gerne dran auch bleibe, das finde ich auch ganz wichtig, dass man sich da auch nochmal weiter bildet, auf jeden Fall.
Kenntnisse über Umgang mit Konflikten
Kenntnisse und Fertigkeiten im Umgang mit Widerständen/Einwänden
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
G 20 649-652
Ja, und von daher ist das auch erst im Laufe der Zeit, dass man sich da wappnet, dass man sich vielleicht auch mal aus so einer Situation raus nimmt, dass man auch nicht immer versucht zu meinen, dass man einen Konflikt von sich aus immer lösen muss und dass man auch immer wieder andere mit einbezieht.
Sich aus einer Siuation rausnehmen und nicht alle Konflikte für den Klienten lösen wollen
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
G 20 652-654
Dass man auch immer wieder die Meinung von anderen einholt, wie könnte man das jetzt machen. Also ich muss nicht immer diejenige sein, die alles zu lösen versucht.
Meinungen anderer einholen, über mögliche Lösungsstrategien
Kreatives Erarbeiten von Lösungsstrategien
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
G 20 574-576
Ja, dass man im Team auf jeden Fall arbeitet. Wir arbeiten natürlich im Betrieb erst mal so für uns, aber dass man sich da auch rückversichert oder sich noch mal eine Meinung holt. Einfach, dass man weiß, man hat da noch einen Rückhalt
Arbeiten und Absprechen im Team, um Rückhalt zu haben
Psychohygiene K1: Grundhaltung
G 21 692-693
Wir müssen wissen, warum wir arbeiten, wie wir arbeiten, was für Hintergründe wir haben.
Wissen über Hintergründe der Arbeit
Kenntnisse über Unterstützte Beschäftigung und Job Coaching
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
G 21 692-693
Wir müssen wissen, warum wir arbeiten, wie wir arbeiten, was für Hintergründe wir haben.
Hintergründe der Arbeit (als Thema in der Ausbildung)
Prinzipien des Job Coachings
F2: Inhalte im Bezug auf den Job Coaching Prozess
G 21 693-697
Dann muss man natürlich auch ganz viel von sich selber mitbringen. Also kann man sagen die Sozialkompetenz. Man muss fähig sein Konflikte zu lösen, man muss fähig sein, mit jemandem zu kommunizieren. Man muss fähig sein, im Team zu arbeiten, all die Sachen, die wir eigentlich auch weitergeben, an unsere Teilnehmer.
Mitbringen von Sozialkompetenz, also fähig sein Konflikte zu lösen
Kenntnisse und Fertigkeiten im Umgang mit Widerständen/Einwänden
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
Anhang 205
G 21 693-697
Dann muss man natürlich auch ganz viel von sich selber mitbringen. Also kann man sagen die Sozialkompetenz. Man muss fähig sein Konflikte zu lösen, man muss fähig sein, mit jemandem zu kommunizieren. Man muss fähig sein, im Team zu arbeiten, all die Sachen, die wir eigentlich auch weitergeben, an unsere Teilnehmer.
Mitbringen von Sozialkompetenz, also fähig sein zu kommunizieren
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Kommunikation, Gesprächsführung und Beratung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
G 21 698-700
Da gehört sowohl das Einfühlungsvermögen dazu, da gehört Intuition dazu, einfach auch die Menschenkenntnis.
Einfühlungsvermögen, Menschenkenntnisse, Intuition
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
G 22 734-735
Ja, wir müssen ja viel Berichtswesen schreiben mittlerweile. Also das ist nach 3 Wochen ist die 1. Einschätzung, dann Zwischenbericht, Abschlussbericht, ja.
Berichte schreiben Verfassen von Berichten A4: Organisatorische und bürokratische Aufgaben
G 22 734-735
Ja, wir müssen ja viel Berichtswesen schreiben mittlerweile. Also das ist nach 3 Wochen ist die 1. Einschätzung, dann Zwischenbericht, Abschlussbericht, ja.
Berichte schreiben Fachgerechtes Dokumentieren und Verfasssen von Berichten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
G 22 735-736
Wir machen ja auch unsere eigenen Notizen, Übergabe. Dokumentation und Übergaben
Dokumentation A4: Organisatorische und bürokratische Aufgaben
G 22 735-736
Wir machen ja auch unsere eigenen Notizen, Übergabe. Dokumentation und Übergaben
Fachgerechtes Dokumentieren und Verfasssen von Berichten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
A 2-3 67-70
Also wenn das noch gar nicht klar ist, was derjenige so machen will äh soll, also wenn das nur abstrakt irgendwie so vorgestellt worden ist, dann geht es erst mal darum, am Arbeitsplatz zu gucken, was soll derjenige machen.
Anschauen der Arbeitsaufgaben des Klienten
Beobachten und Analysieren von Arbeitsprozessen und -faktoren
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
A 3 72-76
Am Praktikumsplatz, mit welchen Leuten hat er zu tun, wie sind die einzelnen Abläufe und dann wird geguckt, ob derjenige dann einfach irgendwas selber machen kann, ob es irgendwo Schwierigkeiten gibt, ob man irgendwo vielleicht irgendwas irgendwo aufschreibt, einzelne Worte zur Erinnerung , damit der Klient selbst besser voran kommt, solche Sachen.
Abläufe herausfinden Erfassen von betrieblichen Abläufen und Gegebenheiten
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
A 3 72-76
Am Praktikumsplatz, mit welchen Leuten hat er zu tun, wie sind die einzelnen Abläufe und dann wird geguckt, ob derjenige dann einfach irgendwas selber machen kann, ob es irgendwo Schwierigkeiten gibt, ob man irgendwo vielleicht irgendwas irgendwo aufschreibt, einzelne Worte zur Erinnerung , damit der Klient selbst besser voran kommt, solche Sachen.
Gucken, was der Klient selber machen kann und was es für Schwierigkeiten gibt
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
Anhang 206
A 3 72-76
Am Praktikumsplatz, mit welchen Leuten hat er zu tun, wie sind die einzelnen Abläufe und dann wird geguckt, ob derjenige dann einfach irgendwas selber machen kann, ob es irgendwo Schwierigkeiten gibt, ob man irgendwo vielleicht irgendwas irgendwo aufschreibt, einzelne Worte zur Erinnerung , damit der Klient selbst besser voran kommt, solche Sachen.
Gucken, ob man Hilfsmittel gestalten kann, die dem Klienten helfen
Kreatives Erarbeiten von Lösungsstrategien
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
A 3 72-76
Am Praktikumsplatz, mit welchen Leuten hat er zu tun, wie sind die einzelnen Abläufe und dann wird geguckt, ob derjenige dann einfach irgendwas selber machen kann, ob es irgendwo Schwierigkeiten gibt, ob man irgendwo vielleicht irgendwas irgendwo aufschreibt, einzelne Worte zur Erinnerung , damit der Klient selbst besser voran kommt, solche Sachen.
Gucken, ob man Hilfsmittel gestalten kann, die dem Klienten helfen
Gestaltung von Hilfsmitteln und Adaptionen am Arbeitsplatzn
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
A 3 76-89
Dafür ist dann halt wichtig mit den Kollegen im Austausch zu sein und dann sich da auch wirklich vor Ort äh schlau zu machen, was ist da gefordert, was muss man an dem Praktikumsplatz oder Arbeitsplatz mitbringen, was muss man da können.
Austausch mit Kollegen Koordinieren und Organisieren von Terminen und Kontakten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
A 3 76-89
Dafür ist dann halt wichtig mit den Kollegen im Austausch zu sein und dann sich da auch wirklich vor Ort äh schlau zu machen, was ist da gefordert, was muss man an dem Praktikumsplatz oder Arbeitsplatz mitbringen, was muss man da können.
Herausfinden, was am Arbeitsplatz gefordert wird
Analyse von Arbeitsstruktur und -sequenzen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
A 3 82-85
Diagnostik hört sich für mich halt so ein bisschen zu medizinisch an, aber also es geht, klar, es geht darum zu ermitteln, was muss ich können an diesem Arbeitsplatz und dann geht es auch immer noch darum, zu gucken, kann man das vielleicht irgendwie abändern?
Ermitteln, was man an dem Arbeitsplatz können muss
Analyse von Arbeitsstruktur und -sequenzen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
A 3 82-85
Diagnostik hört sich für mich halt so ein bisschen zu medizinisch an, aber also es geht, klar, es geht darum zu ermitteln, was muss ich können an diesem Arbeitsplatz und dann geht es auch immer noch darum, zu gucken, kann man das vielleicht irgendwie abändern?
Gucken, was man verändernn kann am Arbeitsplatz
Kreatives Erarbeiten von Lösungsstrategien
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
A 3 85-88
So wie die Leute das bisher machen, die wie die das machen, muss das so gemacht werden, um an ein bestimmtes Ziel zu kommen, also ein Produkt herzustellen oder wie auch immer. Oder kann man das auch ein bisschen umändern, auf die Bedürfnisse des Klienten
Herausfinden, ob man Arbeitsabläufe verändern kann nach den Bedürfnissen des Klienten
Analyse von Arbeitsstruktur sowie -sequenzen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
A 4 107-109
Oder wird man ‘nen bisschen raus gehalten, geht eigentlich erst, wenn es gut läuft sage ich mal so darum, sich das in Ruhe anzugucken, was läuft, welcher Schritt läuft nach dem anderen ab und wie sieht es dann im Endeffekt aus.
Anschauen, welcher Schritt nach dem anderen abläuft
Analyse von Arbeitsstruktur sowie -sequenzen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
A 4 107-109
Oder wird man ‘nen bisschen raus gehalten, geht eigentlich erst, wenn es gut läuft sage ich mal so darum, sich das in Ruhe anzugucken, was läuft, welcher Schritt läuft nach dem anderen ab und wie sieht es dann im Endeffekt aus.
Anschauen, welcher Schritt nach dem anderen abläuft
Beobachten und Analysieren von Arbeitsprozessen und -faktoren
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
Anhang 207
A 4 112-116
Es gibt da verschiedene Beweggründe einfach mit zu arbeiten, um einfach so ein bisschen das in, ja, so in Anführungsstrichen als vertrauensbildende Maßnahme, dass man da auch nicht nur rumsteht und guckt. So macht man dann auch oft den Eindruck, als wenn man da kontrollieren will oder das bringt dann einfach meist was Negatives mit sich.
Vertrauen aufbauen durch Mitarbeiten, um nicht den Eindruck des Kontrollierens zu hinterlassen
Beziehungsgestaltung A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
A 4 112-116
Es gibt da verschiedene Beweggründe einfach mit zu arbeiten, um einfach so ein bisschen das in, ja, so in Anführungsstrichen als vertrauensbildende Maßnahme, dass man da auch nicht nur rumsteht und guckt. So macht man dann auch oft den Eindruck, als wenn man da kontrollieren will oder das bringt dann einfach meist was Negatives mit sich.
Vertrauen aufbauen durch Mitarbeiten, um nicht den Eindruck des Kontrollierens zu hinterlassen
Entwickeln von Vertauensverhältnissen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
A 4 116-121
Und natürlich auch ganz wichtig, um das auszuprobieren, wie fühlt sich das denn einfach an so und wenn ich das nun mache, also wen ich das nun sehe, jemand macht da am Band nur bestimmte Handbewegungen, dann ist es für mich auch besser das selbst auszuprobieren und zu sehen, ist das jetzt, wo muss ich drauf, wo muss ich drauf achten, auf welche Sachen muss ich achten?
Erfassen der Anforderungen der Arbeit durch Mitarbeiten
Analyse von Arbeitsstruktur sowie Sequenzen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
A 4 132-134
Also es wäre schon gut, wenn jemand fachlich, also fachlicherseits ‘nen Kollegen oder der Chef ein bisschen erklären kann, was jetzt vielleicht von den Materialien her oder vom Vorgang irgendwie wichtig ist, worauf da zu achten ist.
Gespräche mit den Kollegen und dem Chef über Anforderungen und Besonderheiten der Arbeit sprechen
Erfassen von betrieblichen Abläufen und Gegebenheiten
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
A 5 142-144
Aber man ist natürlich auch immer auf den, auf den Dialog mit den Kollegen oder dem Chef auch angewiesen.
Dialog mit den Kollegen und dem Chef
Beziehungsgestaltung mit dem betrieblichen Umfeld
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
A 5 155-156
Man muss schon würde ich sagen sehr aufnahmebereit sein, sehr offen, sich das alles nochmal erklären lassen.
Aufnahmebereit und offen sein
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
A 5 155-156
Man muss schon würde ich sagen sehr aufnahmebereit sein, sehr offen, sich das alles nochmal erklären lassen.
Sich Arbeitsvorgänge erklären lassen
Analyse von Arbeitsstruktur sowie -sequenzen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
A 5 156-159
Man kommt mit sehr unterschiedlichen Menschen zusammen, auch in sehr unterschiedlichen Situationen. Es kann auch sehr hektisch sein oder sehr rüpelhaft, also da muss man sich einfach ein bisschen drauf einstellen.
Sich einstellen auf unterschiedliche Situationen und Menschen in Betrieben
Einlassen/Einstellen auf Situationen durch Verhaltensanpassung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
A 5 163-164
Man muss halt gucken, dass man auch in der jetzt in der Situation den Klienten nicht überfordert.
Darauf achten, dass man Klienten nicht überfordert
Anpassen von Anforderungen und Trainingsinhalten
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
Anhang 208
A 5 164-166
Man muss allerdings auch gucken, dass man in dem Moment die Kollegen nicht überfordert, weil wir ja schon nach dem Prinzip arbeiten, dass wir natürlich nicht den Betrieb jetzt zusätzlich ungeheuer belasten wollen.
Darauf achten, dass man Kollegen nicht überfordert und den Betrieb nicht belastet
Ermittlung und Anleitung von betriebsinternen unterstützenden Personen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
A 5-6 169-171
Welche Situation, in welcher Situation kann ich jetzt so ein Kollege jetzt mal ansprechen. Ist da gerade Hektik oder ist es gerade etwas ruhiger. Da muss man sehr umsichtig sein, sag ich mal so.
Situationen und Stimmungen erfassen und sich dementsprechend verhalten
Erfassen von Stimmungen und Situationen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
A 6 174-179
Wir haben oftmals auch Betriebe, die noch nicht mit uns zusammengearbeitet haben, für die es oft ein ganz neues Feld ist mit schwerbehinderten Menschen da umzugehen und oftmals gibt es da ja einfach ganz normale Fragen. Aber es gibt da dann auch, ja es gibt auch oft so ’n bisschen Zurückhaltung. So naja, erst mal so ein bisschen abwarten, was passiert da und insofern müssen wir da natürlich auch immer beratend tätig sein.
Dem Betrieb Fragen beantworten und ihn beraten hinsichtlich des Umgangs mit behinderten Menschen
Beratung: Umgang mit behindertem Klienten
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
A 6 179-183
Aber ich denke, man muss auch ein bisschen gucken, dass man den Leuten gegenüber jetzt nicht zu sehr belehrend oder ja belehrend auftritt oder zu viel Beratung einfach loslässt. Man muss gucken, was wollen die Leute eigentlich auch und reicht es denen auch, erst mal, wenn sie so ein paar grobe Informationen haben.
Nicht zu sehr belehrend auftreten, sondern Beratung vom Bedarf abhängig machen
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
A 6 187-190
Das wäre von Vorteil, wenn man schon weiß, ob der Betrieb eben schon Erfahrung hat in dem Bereich, mit schwerbehinderten Menschen zusammen zu arbeiten und manchmal ist es einfach (überlegt) ja, ganz gut zu wissen wie ist da, wie sind da die Strukturen so aufgebaut oder ja, wie ist die Stimmung da allgemein so.
Herausfinden wie Strukturen im Betrieb sind
Erfassen von betrieblichen Abläufen und Gegebenheiten
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
A 6 187-190
Das wäre von Vorteil, wenn man schon weiß, ob der Betrieb eben schon Erfahrung hat in dem Bereich, mit schwerbehinderten Menschen zusammen zu arbeiten und manchmal ist es einfach (überlegt) ja, ganz gut zu wissen wie ist da, wie sind da die Strukturen so aufgebaut oder ja, wie ist die Stimmung da allgemein so.
Herausfinden wie die Stimmung im Betrieb ist
Erfassen der Betriebskultur A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
A 6 191-194
Sind sie, sind die Leute eher, oder gibt es da eine hohe Fluktuation, dass man sagen kann, oh, die führen da auch ein strenges Regiment und da gehen schnell Leute auch wieder weg, wenn die mal da sind oder ist das eher ein offener Betrieb, der auch sehr tolerant ist und da erst mal so alles auf sich zukommen lässt sozusagen.
Herausfinden wie der Umgang untereinander ist, wie die Fluktuationsrate ist, wie tolerant und offen ein Betrieb ist
Erfassen der Betriebskultur A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
Anhang 209
A 7 225-230
Da kann ich das ja, das kann ich da auf jeden Fall für nutzen, sehr gut für nutzen, weil man hat auch, also nicht nur dort mit im Betrieb mit Arbeitskollegen und dem Chef, sondern auch für die Klienten selber, die bringen ja auch immer ein Umfeld mit. Da sind Angehörige oder Betreuer, oder irgendwie (überlegt) jedenfalls ein gewisses Umfeld (lauter), mit dem man sich da auch immer auseinander setzen muss, also es geht halt, ohne Kommunikation ist es halt einfach schwierig.
Kenntnisse über Kommunikation und Gesprächsführung sind wichtig, um unterschiedlichen beteiligten Personen Gespräche zu führen
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Kommunikation, Gesprächsführung und Beratung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
A 8 241-248
Das muss dann ja immer dem Bedarf angepasst sein, sag ich mal. Also wir haben ja in unserem Integrationsfachdienst Menschen mit Lernschwierigkeiten (überlegt), da muss ich den Klienten dann dem anders erklären, als ich vielleicht mit dem Chef irgendwelche Dinge bespreche. Also wenn ich mit dem über Lohnkostenzuschüsse rede und so dann ist das was ganz anderes, als, gut dem Klienten würde ich dann erklären, dass das dann eben von der Arbeitsagentur nen bisschen Geld dazu gibt, ne, das der Chef Geld dazu bekommt und so, aber das würde ich natürlich auf einem ganz anderen Niveau erklären oder versprechen.
Kommunizieren auf unterschiedlicher Art und Weise, je nach Gesprächspartner und Bedarf
Anpassen eigener Verhaltensweisen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
A 8 258-264
Es könnte ja unter Umständen möglich sein, dass man bestimmte Arbeits- Arbeitsschritte im Foto festhält, so eine kleine Fotostrecke, sozusagen, daraus macht, die man dem Klienten dann in die Hand gibt, dass er sich das mal anguckt: OK. wo muss ich denn hin? Weil viele unserer Klienten ja Schwierigkeiten haben mit dem Lesen und Schreiben und dann ist es manchmal halt leichter das so im Bild zu haben, bzw. im Foto ist das meistens noch sinnvoller, weil es ja dann die Realität wieder spiegelt.
Erstellen von Fotostrecken etc., damit der Klient weiß, wo er hin muss (im Umgang mit Lern- und geistig behinderten Menschen)
Gestaltung von Hilfsmitteln und Adaptionen am Arbeitsplatzn
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
A 9 288-291
Wir sind ja schon alles auch Einzelkämpfer also sozusagen, weil wir dann ja in Betrieben schon alleine sind, aber es gibt ja hier durch die vielen Kollegen einfach so’n geballtes Wissen und da muss ja auch nicht jeder alles wissen, man muss ja nur wissen, wer weiß was, dass man die richtigen Personen anspricht.
Wissen , wer etwas weiß über das notwendige Thema (unter den Kollegen)
Koordinieren und Organisieren von Terminen und Kontakten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
A 9 301-303
Ja, man muss sich dann schon überlegen, was oder was ist denn auch so möglich, was könnte ich dann, wie könnte man das denn umsetzen. Also ein bisschen kreativ muss man da ab und zu schon sein
Kreativ sein und Überlegen, welche Hilfsmittel man wie umsetzten könnte
Kreatives Erarbeiten von Lösungsstrategien
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
A 10 321-323
I: Also das heißt es ist auch auf jeden Fall eine Anforderung von dem Arbeitstraining, dass man PC- Kenntnisse auch mitbringt, oder? A: Ja. Also es wäre schon hilfreich, sage ich mal so.
PC Kenntnisse sind hilfreich, um Hilfsmittel zu erstellen
Instrumentelle Fertigkeiten K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
A 10 323-325
Also das ist auf jeden Fall hilfreich. Auch über’s Internet zum Beispiel kriegt man ja auch Einiges an Ideen oder Zusatzinformationen.
Umgang mit dem Internet ist hilfreich, um Hilfsmittel zu erstellen
Instrumentelle Fertigkeiten K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
Anhang 210
A 11 342-346
Ich denke ganz wichtig ist, zu gucken wo ist die, wo ist das, wo ist das Verständnis der, des, des anderen. Wenn ich ihm etwas erkläre, muss ich ja erst mal herausfinden, ob der auch verstanden hat, was er, was ich versucht habe ihm zu erklären und dann muss ich das gegebenenfalls nochmal irgendwie herunter brechen.
Herausfinden, wie gut der Klient versteht
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
A 11 342-346
Ich denke ganz wichtig ist, zu gucken wo ist die, wo ist das, wo ist das Verständnis der, des, des anderen. Wenn ich ihm etwas erkläre, muss ich ja erst mal herausfinden, ob der auch verstanden hat, was er, was ich versucht habe ihm zu erklären und dann muss ich das gegebenenfalls nochmal irgendwie herunter brechen.
Herausfinden, ob Klient Erklärung verstanden hat
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Wissens- und Fertigkeitsvermittlung
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
A 11 342-346
Ich denke ganz wichtig ist, zu gucken wo ist die, wo ist das, wo ist das Verständnis der, des, des anderen. Wenn ich ihm etwas erkläre, muss ich ja erst mal herausfinden, ob der auch verstanden hat, was er, was ich versucht habe ihm zu erklären und dann muss ich das gegebenenfalls nochmal irgendwie herunter brechen.
Erklärung herunter brechen und einfacher gestalten
Anpassen von Anforderungen und Trainingsinhalten
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
A 11 359-361
Da muss man, da muss man dann gucken, liegt es jetzt an dieser mangelnden Umsetzung, kann derjenige das nur nicht verbalisieren oder hat derjenige das vielleicht auch wirklich gar nicht verstanden.
Herausfinden, was genau Gründe für das Verhalten des Klienten sind
Beobachten und Analysieren von Verhaltensweisen und Reaktionen
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
A 11 366-368
Also man braucht Geduld und man muss das auch ertragen, wenn das einfach mal nicht so schnell geht, wie man sich das vielleicht wünscht.
Man braucht Geduld und muss ertragen können, wenn etwas nicht so schnell geht, wie erwünscht
Anpassen von Anforderungen und Trainingsinhalten
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
A 11-12
368-373
Dann muss man gucken, ist es vielleicht möglich ein bestimmtes Ziel nicht in 2 Monaten zu erreichen, sondern in 6 Monaten und dann muss man immer gucken, dass man da immer am Ball bleibt sozusagen, dass man da, ja, nicht den Faden verliert und die Geduld und dann einfach irgendwann seinen eigenen Ansprüchen, ja die muss man dann vielleicht ein wenig versetzen sag ich mal, so, dass man dann einfach den Maßstab auch anders setzt.
Seine Ansprüche und Maßstäbe dem Klienten anpassen
Anpassen von Anforderungen und Trainingsinhalten
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
A 12-13
403-406
ja, es geht da ja auch nicht nur um diesen fachlichen Bereich, also was will ich eigentlich tun, was liegt mir, was kann ich und was ist realistisch für mich, für das, was ich mitbringe, und auf der anderen Seite ist ja noch der Arbeitsalltag in seiner Struktur so.
Erfassen von Interesen, Fähigkeiten des Klienten
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
Anhang 211
A 13 406-411
Wie ist das denn, jeden Morgen zur gleichen Zeit aufzustehen und pünktlich dort zu sein, dann ne Pause zu machen und wenn der Chef sagt, So 20 Minuten jetzt und 20 Minuten irgendwie später oder so, dann ist es aber auch so zu machen und dann kann ich nicht einfach sagen, ich finde den Artikel hier in der Zeitung so nett ich lese da einfach weiter oder ich unterhalte mich so gerne mit dem Kollegen und dann bleibe ich einfach noch ein bisschen sitzen.
Ermitteln vom Umgang mit Grundanforderungen an Rahmenbedingungen des Arbeitslebens
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
A 13 422-423
Dann ist es immer wieder Geduld und dann ist es auch das Reinversetzen in die Leute
Geduld und Hineinversetzen in die Klienten (ist wichtig bei Erstintegrationsfällen)
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
A 13 423-427
Wo kommen die her, was haben die bisher so erlebt, wo wohnen die, ne? Die wohnen ja nicht immer alle gleich, die haben ja alle verschiedene Voraussetzungen, die sie so mitbringen, wer kümmert sich vielleicht um sie, wohnen die Leute noch, also bei Erstintegration ist es ja oft so, dass die Klienten ja oft noch zu Hause wohnen.
Ermitteln der Lebensumstände des Klienten
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
A 13 430-434
Also das ist sehr, sehr unterschiedlich und da muss man sich dann, ja, sehr, versuchen nen bisschen herauszufinden, was bringen die so mit und wie ticken die so und dann dementsprechend auch so’n bisschen, ja (überlegt) so‘n bisschen darauf eben reagieren.
Versuchen herauszufinden, welche Fähigkeiten und Persönlichkeitsanteile Klienten mitbringen und darauf reagieren
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
A 13 434-435
Was kann derjenige oder was soll derjenige lernen, was müsste er lernen damit er irgendwie Erfolg hat und dann muss man sich da ein bisschen einfühlen.
Sich einfühlen in die Situation des Klienten
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
A 13-14
437-440
Also das ist, ja Menschenkenntnisse wären schon ganz gut und dann so’n bisschen erahnen kann, wo, was denkt derjenige so’n bisschen, wie weit geht da die Vorstellungskraft und was kann man ihm so anbieten als Hilfsmittel, damit er selber eines Tages eben dazu fähig ist, sich da selbstständig reinzufinden.
Menschenkenntnisse Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
A 13-14
437-440
Also das ist, ja Menschenkenntnisse wären schon ganz gut und dann so’n bisschen erahnen kann, wo, was denkt derjenige so’n bisschen, wie weit geht da die Vorstellungskraft und was kann man ihm so anbieten als Hilfsmittel, damit er selber eines Tages eben dazu fähig ist, sich da selbstständig reinzufinden.
Überlegen, welche Hilfsmittel Klienten befähigen könnten selbstständig zu arbeiten
Kreatives Erarbeiten von Lösungsstrategien
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
A 14 457-458
Also dazu müsste ich am besten ganz unfreundlich auftreten, keinen richtig zur Kenntnis nehmen, oder nur den Chef und die Kollegen gar nicht.
Freundlichkeit und Interesse gegenüber Kollegen und Chef zeigen
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
A 14 458-461
Dann müsste ich vor Ort wahrscheinlich mit dem Klienten irgendwie schimpfen, so und so musst du das machen und hier und so, also so ein bisschen besserwisserisch auftreten und sowas.
Sich auf eine Ebene stellen mit dem Klienten und freundlich mit ihm umgehen
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
Anhang 212
A 14 461-462
Und am besten gleich noch mit Händen in den Taschenneben dem Band stehen.
Interesse zeigen, statt gelangweilt zu sein
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
A 14 464-466
da macht man sich glaube ich sehr unbeliebt mit, wenn man so völlig, eigentlich, auf der einen Seite ein bisschen desinteressiert und auf der anderen Seite so besserwisserisch da so auftritt, genau.
Interesse zeigen und wertschätzend mit den Leuten umgehen
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
A 14 466-467
Dann vielleicht auch dem Klienten gegenüber nen bisschen ungeduldig und, ja zappelig wirkt.
Ruhig und geduldig gegenüber dem Klienten sein
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
A 14-15
471-476
Ich denke, wenn man demjenigen gar keine Zeit lässt, mal selber auszuprobieren, sondern gleich von vornherein irgendwie, ach das kannst du doch besser, also wenn man sehr viel Ratschläge hat, ohne es selber mal ausprobiert zu haben, bzw. dem Anderen, dem Klienten Zeit zu geben das selber zu tun mal und einfach auch, wie gesagt, daneben zu stehen und irgendwie so, ja, rumzumeckern und alles besser zu wissen, da macht man sich auch sehr unbeliebt mit.
Dem Klient Zeit und Raum zum Ausprobieren geben und erst Ratschläge erteilen, wenn man sich ein Bild machen konnte
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
A 15 487-489
Also ich würde mal sagen, eine gewisse Arbeitserfahrung auf dem Arbeitsmarkt wäre schon gut, dass man ein bisschen weiß, wie Hierarchien in Firmen ablaufen können.
Kenntnisse über Firmenhierarchien und Abläufe
Betriebliche Strukturen und Prozesse
F3: Inhalte im Bezug auf den Betrieb
A 15 487-489
Also ich würde mal sagen, eine gewisse Arbeitserfahrung auf dem Arbeitsmarkt wäre schon gut, dass man ein bisschen weiß, wie Hierarchien in Firmen ablaufen können.
Kenntnisse über Firmenhierarchien und Abläufe
Kennen und Verstehen von betrieblichen Abläufen und Zuständigkeitsbereichen
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
A 15 487-489
Also ich würde mal sagen, eine gewisse Arbeitserfahrung auf dem Arbeitsmarkt wäre schon gut, dass man ein bisschen weiß, wie Hierarchien in Firmen ablaufen können.
Kenntnisse über Firmenhierarchien und Abläufe
Kennen und Verstehen von Aufbau und Funktionen von Betrieben
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
A 15 491-494
Auf jeden Fall müsste man einiges oder sollte man einiges über arbeitsrechtliche Dinge kennen, auch über Fördermöglichkeiten (leise) also, was ist da, was eben spezielle schwerbehinderte Arbeitnehmer angeht, um da eben richtig beraten zu können
Kenntnisse über arbeitsrechtliche Hintergründe und Fördermöglichkeiten
Kenntnisse über rechtliche Grundlagen und Fördermöglichkeiten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
A 15 491-494
Auf jeden Fall müsste man einiges oder sollte man einiges über arbeitsrechtliche Dinge kennen, auch über Fördermöglichkeiten (leise) also, was ist da, was eben spezielle schwerbehinderte Arbeitnehmer angeht, um da eben richtig beraten zu können
Kenntnisse über arbeitsrechtliche Hintergründe und Fördermöglichkeiten
Rechtliche Grundlagen und Kostenträgerlandschaft
F2: Inhalte im Bezug auf den Job- Coaching Prozess
A 15 491-494
Auf jeden Fall müsste man einiges oder sollte man einiges über arbeitsrechtliche Dinge kennen, auch über Fördermöglichkeiten (leise) also, was ist da, was eben spezielle schwerbehinderte Arbeitnehmer angeht, um da eben richtig beraten zu können
Kenntnisse über arbeitsrechtliche Hintergründe und Fördermöglichkeiten
Fördermöglichkeiten und Rehabilitationslandschaft
F2: Inhalte im Bezug auf den Job- Coaching Prozess
A 15 494-496
Und man müsste auch schon eine Möglichkeit haben, ja, wie man ins Gespräch kommt mit Leuten, wie man Gespräche führt und sich auf sehr unterschiedliche Leute einstellt.
Kenntnisse über das Initiieren und Führen von Gesprächen
Gesprächsführung F5: Inhalte im Bezug auf Kommunikation und Interaktion
Anhang 213
A 15 494-496
Und man müsste auch schon eine Möglichkeit haben, ja, wie man ins Gespräch kommt mit Leuten, wie man Gespräche führt und sich auf sehr unterschiedliche Leute einstellt.
Kenntnisse über das Initiieren und Führen von Gesprächen
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Kommunikation, Gesprächsführung und Beratung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
A 15 506-507
Sondern man muss schon alle Leute erst mal so annehmen, wie sie sind. Alle Leute so annehmen, wie sie sind
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
A 16 513-517
Es wäre nicht schlecht, wenn man bestimmte, bestimmte Dinge zur Lernbehinderung oder Lernschwierigkeiten, geistige Behinderung, wenn man da zu diesem Thema ein paar, ‘nen bisschen Hintergrundwissen hat, Downsyndrom oder wie äußert sich das und dementsprechend hat man dann ja auch die Möglichkeit, Hilfsmittel zu erstellen.
Krankheitsbilder und Behinderungen, insbesondere Lernbehinderung und Lernschwierigkeiten
Behinderungsformen und Krankheitsbilder
F6: Inhalte im Bezug auf die Qualifizierung des Klienten
A 16 520-521
Dass man vielleicht einfach vorher so ’n bisschen weiß, was sind so typische Defizite, was kann so auftreten und wie ist es, wie kann man das anpassen. Was kann man da so machen, um das ein bisschen zu verändern.
Kenntnise über typische Defizite und Symptome
Kenntnisse über Behinderungsformen und Krankheitsbilder
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
A 16 520-521
Dass man vielleicht einfach vorher so ’n bisschen weiß, was sind so typische Defizite, was kann so auftreten und wie ist es, wie kann man das anpassen. Was kann man da so machen, um das ein bisschen zu verändern.
Kenntnisse über Umgang mit Behinderungen und Krankheitsbildern und Kompensationsmöglichkeiten
Behinderungsformen und Krankheitsbildern
F6: Inhalte im Bezug auf die Qualifizierung des Klienten
A 16 520-521
Dass man vielleicht einfach vorher so ’n bisschen weiß, was sind so typische Defizite, was kann so auftreten und wie ist es, wie kann man das anpassen. Was kann man da so machen, um das ein bisschen zu verändern.
Kenntnisse über Umgang mit Behinderungen und Krankheitsbildern und Kompensationsmöglichkeiten
Kenntnisse über Hilfsmittel, Arbeitsplatzadaptionen und Arbeitsmaterialien
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
C 2 67-68
Naja, der erste Schritt ist ja schon die Anbindung an das Team, an das Kollegium, sich da vorzustellen, die Leute kennenzulernen, mir da auch Namen notieren usw..
Anbindung an das Kollegium des Klienten
Beziehungsgestaltung mit dem betrieblichen Umfeld
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
C 3 84-88
Also da ist es für mich wichtig kennenzulernen, gerade, wenn es ein neuer Betrieb ist, inwieweit sind da zeitliche Ressourcen überhaupt bei den Kolleginnen und Kollegen vorhanden, jemandem mit Lernschwierigkeiten Arbeitsabläufe, oft widerholt, nochmal wieder zu erklären und das puffern wir natürlich dann auch gerade, gerade ab.
Herausfinden, inwiefern Kollegen zeitliche Ressourcen mitbringen, um den Klienten zu unterstützen
Ermittlung und Anleitung von betriebsinternen unterstützenden Personen
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
C 3 93-97
Die denken dann häufig, was sie auch von anderen Praktikanten kennen, wir sind Lehrer, die kommen dann mal eben kurz und fahren dann auch gleich wieder weiter oder müssen zurück zur Schule oder so. Aber wir bieten uns dann natürlich auch an und erklären das so, dass wir dafür da sind, eben das, die Aufgaben, die vermittelt werden durch den Betrieb.
Erklärüngen über das Job Coaching dem Betrieb gegenüber
Aufklärungs- und Motivationsarbeit
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
Anhang 214
C 3 97-100
Wir hören auch zu und gucken dann mal in wie weit unsere Teilnehmer diese Aufgaben auch schon selbstständig ausfüllen, ausführen können oder inwieweit wir dann erst mal dabei sind, um das dann Stück für Stück nochmal weiter zu vermitteln, für Wiederholungen zu sorgen.
Gucken, inwiefern die Klient Aufgaben schon selbstständig ausführen kann
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
C 3 97-100
Wir hören auch zu und gucken dann mal in wie weit unsere Teilnehmer diese Aufgaben auch schon selbstständig ausfüllen, ausführen können oder inwieweit wir dann erst mal dabei sind, um das dann Stück für Stück nochmal weiter zu vermitteln, für Wiederholungen zu sorgen.
Vermitteln von Arbeitsinhalten durch beispielsweise Wiederholungen
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Wissens- und Fertigkeitsvermittlung
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
C 3 97-100
Wir hören auch zu und gucken dann mal in wie weit unsere Teilnehmer diese Aufgaben auch schon selbstständig ausfüllen, ausführen können oder inwieweit wir dann erst mal dabei sind, um das dann Stück für Stück nochmal weiter zu vermitteln, für Wiederholungen zu sorgen.
Vermitteln von Arbeitsinhalten durch beispielsweise Wiederholungen
Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
C 4 106-109
Nee, man muss erst mal offen sein, auf Leute zu gehen können und das gerne tun und manchmal aber auch, manchmal ist es eine schwierige Situation, wo man dann so ein Gespür dafür entwickeln muss, wo passt es gerade, wer ist überhaupt hier der Ansprechpartner?
Offenheit und Kontaktbereitschaft
Entwickeln von Vertrauensverhältnissen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
C 4 106-109
Nee, man muss erst mal offen sein, auf Leute zu gehen können und das gerne tun und manchmal aber auch, manchmal ist es eine schwierige Situation, wo man dann so ein Gespür dafür entwickeln muss, wo passt es gerade, wer ist überhaupt hier der Ansprechpartner?
Gespür dafür entwickeln, wann ich ein Gespräch mit dem Betrieb führen kann
Erfassen von Stimmungen und Situationen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
C 4 106-109
Nee, man muss erst mal offen sein, auf Leute zu gehen können und das gerne tun und manchmal aber auch, manchmal ist es eine schwierige Situation, wo man dann so ein Gespür dafür entwickeln muss, wo passt es gerade, wer ist überhaupt hier der Ansprechpartner?
Herausfinden, wer Ansprechpartner ist
Erfassen von betrieblichen Abläufen und Gegebenheiten
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
C 4 106-109
Nee, man muss erst mal offen sein, auf Leute zu gehen können und das gerne tun und manchmal aber auch, manchmal ist es eine schwierige Situation, wo man dann so ein Gespür dafür entwickeln muss, wo passt es gerade, wer ist überhaupt hier der Ansprechpartner?
Herausfinden, wer Ansprechpartner ist
Kennen und Verstehen von betrieblichen Abläufen und Zuständigkeitsbereichen
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
C 4 109-116
In manchen Betrieben ist das chaotisch auch organisiert bis zu so lustigen Erlebnissen, dass wir (…) uns zu zweit vorgestellt haben: Wir sind beide die Arbeitsassistenten von, was weiß ich, Frau so und so, mmhh (räuspert sich) und der Vorarbeiter sagte, ja hier, dann kommst du mal mit, du gehst mit zur Treppenreinigung und du gehst dann mit an ‘s Spülband, Da sind wir dann so eingeteilt worden, als wenn wir hier so Mitarbeiter wären. Und da muss man dann einfach gucken, wie passt das, wie kann man das mit anbringen, um den Leuten auch, die manchmal, ja, denen schwierig ist zu vermitteln, was wir eigentlich machen.
Betriebe aufklären über das Job Coaching, weil durch die Unwissenheit über die Maßnahme Missverständnisse entstehen können
Aufklärungs- und Motivationsarbeit
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
Anhang 215
C 4 125-130
Da ist so ein Fingerspitzengefühl erforderlich, manchmal auch einfach, dass man sagt, okay wir machen erst mal, wir fangen erst mal an und dann suchen wir im Laufe des Tages, vielleicht in der Pausensituation, oder wenn sie dann gerade mal ein bisschen mehr Zeit haben oder jemand anderes nochmal da ist, nochmal zu gucken, wie ist überhaupt die Struktur hier, wer, wen gibt es da eigentlich noch, der oder die ‘ne bestimmte Position hier hat oder so.
Fingerspitzengesfühl erforderlich
Erfassen von Stimmungen und Situationen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
C 4 125-130
Da ist so ein Fingerspitzengefühl erforderlich, manchmal auch einfach, dass man sagt, okay wir machen erst mal, wir fangen erst mal an und dann suchen wir im Laufe des Tages, vielleicht in der Pausensituation, oder wenn sie dann gerade mal ein bisschen mehr Zeit haben oder jemand anderes nochmal da ist, nochmal zu gucken, wie ist überhaupt die Struktur hier, wer, wen gibt es da eigentlich noch, der oder die ‘ne bestimmte Position hier hat oder so.
Gucken, wie die Struktur des Betriebes ist und wer welche Position hat
Erfassen von betrieblichen Abläufen und Gegebenheiten
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
C 4 125-130
Da ist so ein Fingerspitzengefühl erforderlich, manchmal auch einfach, dass man sagt, okay wir machen erst mal, wir fangen erst mal an und dann suchen wir im Laufe des Tages, vielleicht in der Pausensituation, oder wenn sie dann gerade mal ein bisschen mehr Zeit haben oder jemand anderes nochmal da ist, nochmal zu gucken, wie ist überhaupt die Struktur hier, wer, wen gibt es da eigentlich noch, der oder die ‘ne bestimmte Position hier hat oder so.
Gucken, wie die Struktur des Betriebes ist und wer welche Position hat
Kennen und Verstehen von betrieblichen Abläufen und Zuständigkeitsbereichen
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
C 4 131-133
I: Das heißt Sie müssen den Betrieb mit den Strukturen, Hierarchien erst mal erfassen zu Beginn? C: Genau.
Erfassen von betrieblichen Strukturen und Hierarchien
Erfassen von betrieblichen Abläufen und Gegebenheiten
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
C 5 146-149
Man muss sich da rein tasten. Es gibt keine, also es gibt schon, denke ich, jeder hat da schon seinen eigenen Stil, aber es gibt schon so diese Schritte, ja persönliche Anbindung, die ist ganz wichtig und dann eben schon zu gucken, wie ist so die Struktur der Arbeit selber.
Persönliche Anbindung ist ganz wichtig
Beziehungsgestaltung mit dem betrieblichen Umfeld
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
C 5 146-149
Man muss sich da rein tasten. Es gibt keine, also es gibt schon, denke ich, jeder hat da schon seinen eigenen Stil, aber es gibt schon so diese Schritte, ja persönliche Anbindung, die ist ganz wichtig und dann eben schon zu gucken, wie ist so die Struktur der Arbeit selber.
Gucken, wie ist die Struktur der Arbeit selber
Analyse von Arbeitsstruktur sowie -sequenzen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
C 5 146-149
Man muss sich da rein tasten. Es gibt keine, also es gibt schon, denke ich, jeder hat da schon seinen eigenen Stil, aber es gibt schon so diese Schritte, ja persönliche Anbindung, die ist ganz wichtig und dann eben schon zu gucken, wie ist so die Struktur der Arbeit selber.
Gucken, wie ist die Struktur der Arbeit selber
Beobachten und Analysieren von Arbeitsprozessen und -faktoren
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
C 5-6 168-171
Aber dann natürlich geht es auch ganz stark darum, innerhalb der ersten Praktikums auch zu sehen, ist das hier so der richtige Bereich und was kann derjenige oder das auch so ’n bisschen steuern, eine andere Aufgabe auch zusätzlich zu probieren
Schauen, ob es der passende Bereich für den Klienten ist
Ermitteln von klientengerechten Aufgaben
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
Anhang 216
C 5-6 168-171
Aber dann natürlich geht es auch ganz stark darum, innerhalb der ersten Praktikums auch zu sehen, ist das hier so der richtige Bereich und was kann derjenige oder das auch so ’n bisschen steuern, eine andere Aufgabe auch zusätzlich zu probieren
Sehen, was der Klient kann Beobachten und Analysieren von Verhaltensweisen und Reaktionen
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
C 5-6 168-171
Aber dann natürlich geht es auch ganz stark darum, innerhalb der ersten Praktikums auch zu sehen, ist das hier so der richtige Bereich und was kann derjenige oder das auch so ’n bisschen steuern, eine andere Aufgabe auch zusätzlich zu probieren
Sehen, was der Klient kann Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
C 5-6 168-171
Aber dann natürlich geht es auch ganz stark darum, innerhalb der ersten Praktikums auch zu sehen, ist das hier so der richtige Bereich und was kann derjenige oder das auch so ’n bisschen steuern, eine andere Aufgabe auch zusätzlich zu probieren
Steuern und Zuteilen von zusätzlichen Aufgaben, die der Klient ausprobieren kann
Ermitteln von klientengerechten Aufgaben
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
C 6 174 Also einmal klar diese, diese Beobachtungsgabe Beobachtungsgabe Beobachten und Analysieren von Verhaltensweisen und Reaktionen
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
C 6 174 Also einmal klar diese, diese Beobachtungsgabe Beobachtungsgabe Beobachten und Analysieren von Arbeitsprozessen und -faktoren
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
C 6 191-195
I: Aber man braucht dann viele Kenntnisse über Betriebe, über den Arbeitsmarkt, die Anforderungen, die Strukturen? C: Auf jeden Fall, um auch einfach, und das ist im späteren Verlauf ja auch so, dass man dann immer so eine Vorstellung von der (…) im Kopf hat, wo kann ich mir diese Person mal so irgendwie vorstellen.
Kenntnisse über Betriebe, den Arbeitsmarkt, Anforderungen des allgemeinen Arbeitsmarktes und Strukturen
Kennen und Verstehen von betrieblichen Abläufen und Zuständigkeitsbereichen
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
C 6 191-195
I: Aber man braucht dann viele Kenntnisse über Betriebe, über den Arbeitsmarkt, die Anforderungen, die Strukturen? C: Auf jeden Fall, um auch einfach, und das ist im späteren Verlauf ja auch so, dass man dann immer so eine Vorstellung von der (…) im Kopf hat, wo kann ich mir diese Person mal so irgendwie vorstellen.
Sich vorstellen, wo die Person gut arbeiten könnte
Ermitteln von klientengerechten Aufgaben
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
C 6 191-195
I: Aber man braucht dann viele Kenntnisse über Betriebe, über den Arbeitsmarkt, die Anforderungen, die Strukturen? C: Auf jeden Fall, um auch einfach, und das ist im späteren Verlauf ja auch so, dass man dann immer so eine Vorstellung von der (…) im Kopf hat, wo kann ich mir diese Person mal so irgendwie vorstellen.
Sich vorstellen, wo die Person gut arbeiten könnte
Ermitteln von klientengerechten Aufgaben
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
Anhang 217
C 6 195-200
Natürlich immer im engen Kontakt mit der Person, aber manchmal sitzen wir auch alleine da und denken, es gibt ja auch Leute die haben so ganz ganz wenige Vorstellungen, wo wir wissen, der kann dies gut und jenes und das kann der auch gut und das kann der nun gar nicht und wo kann man da so eine Struktur finden, wo derjenige mit dem, was er kann auch mit so seinen Schwächen gut so reinpassen würde.
Abgleichen von Fähigekeitsprofil mit möglichen Anforderungen, um einen passenden Arbeitsbereich zu finden
Ermitteln von klientengerechten Aufgaben
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
C 6-7 202-208
Vergleichen, abwägen, auch natürlich sehen wo, also das sind ja viele Aspekte, nicht nur die Fähigkeiten, die man mitbringt von den Tätigkeiten selber, sondern auch von dem Leistungsvermögen, also das Leistungsprofil, auch zu sehen überfordert sich jemand selber und sagt 8 Stunden müssen das mindestens sein und ist noch bereit Überstunden zu machen und liegt dann nach ein paar Wochen auf der Nase, ist krank geworden oder so. Also auch da einfach zu sehen, was kann jemand und wie groß ist die Konzentrationsspanne usw..
Erfassen des Leistungsprofils des Klienten im Bezug auf die Selbsteinschätzung
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
C 6-7 202-208
Vergleichen, abwägen, auch natürlich sehen wo, also das sind ja viele Aspekte, nicht nur die Fähigkeiten, die man mitbringt von den Tätigkeiten selber, sondern auch von dem Leistungsvermögen, also das Leistungsprofil, auch zu sehen überfordert sich jemand selber und sagt 8 Stunden müssen das mindestens sein und ist noch bereit Überstunden zu machen und liegt dann nach ein paar Wochen auf der Nase, ist krank geworden oder so. Also auch da einfach zu sehen, was kann jemand und wie groß ist die Konzentrationsspanne usw..
Erfassen des Leistungsprofils des Klienten im Bezug auf die Selbsteinschätzung
Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
C 7 208-212
Das sind die Profile, aber dann auch ganz viel Coaching im persönlichen Bereich, spielt oft eine Rolle, wo Leute, ich sag mal die allgemeinen Verhaltensauffälligkeiten haben, die nicht unbedingt behinderungsbedingt sein müssen, sondern einfach alltagbedingt auch da sein können.
Coaching im persönlichen Bereich zum Beispiel bei Verhaltensauffälligkeiten
Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
C 7 218-220
Ach man muss die Leute mit denen man arbeitet, die Klienten schon versuchen gut kennen zu lernen, einmal im persönlichen Kontakt und auch anhand so der Vorgeschichte vielleicht, dem ganzen, was da noch außen drum dran hängt.
Versuchen, den Klienten gut kennen zu lernen im persönlichen Kontakt
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
C 7 218-220
Ach man muss die Leute mit denen man arbeitet, die Klienten schon versuchen gut kennen zu lernen, einmal im persönlichen Kontakt und auch anhand so der Vorgeschichte vielleicht, dem ganzen, was da noch außen drum dran hängt.
Versuchen, den Klienten gut kennen zu lernen im Bezug auf seine Vorgeschichte
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
C 7 218-220
Ach man muss die Leute mit denen man arbeitet, die Klienten schon versuchen gut kennen zu lernen, einmal im persönlichen Kontakt und auch anhand so der Vorgeschichte vielleicht, dem ganzen, was da noch außen drum dran hängt.
Den Klienten ganzheitlich erfassen
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
Anhang 218
C 7 228-230
Insofern bedeutet es nicht so viel und das ist dann persönliches Kennenlernen, aber auch, wo man dann merkt, wo sind Lernschwierigkeiten da, die ich halt beachten muss.
Persönliches Kennenlernen des Klienten
Beziehungsgestaltung A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
C 7 228-230
Insofern bedeutet es nicht so viel und das ist dann persönliches Kennenlernen, aber auch, wo man dann merkt, wo sind Lernschwierigkeiten da, die ich halt beachten muss.
Herausfinden, wo Schwierigkeiten des Klienten liegen, die ich beachten muss
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
C 7 230-234
Oft sind das ja auch, überlagert sich das dann, also diese behinderungsbedingten Schwierigkeiten oder Auffälligkeiten und auch einfach sozialisationsbedingte Auffälligkeiten. Ich sag immer ganz gerne, Menschen mit Behinderung sind auch nicht frei davon auch mal rum zu zicken oder sonst irgendwas, das ist ja klar.
Abgrenzen zwischen behinderungsbedingten und sozialisationsbedingten Auffälligkeiten
Beobachten und Analysieren von Verhaltensweisen und Reaktionen
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
C 7-8 237-238
Also wichtig ist zumindest, sich möglichst viele Puzzlestücke zu haben, sich ein Bild zu machen
Wichtig viele unterschiedliche Puzzleteile zu haben, um sich ein Bild über den Klienten zu machen
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
C 8 264-266
Teilweise ja noch mit psychiatrischen Disziplinen, zum Beispiel Psychotherapeuten, ja so gerade wenn das eben Menschen mit psychischen Einschränkungen auch sind, da ist es oft schwieriger.
Zusammenarbeiten mit anderen Disziplinen
Koordinieren und Organisieren von Terminen und Kontakten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
C 9 273-277
Da muss man dann selber auch eine große Kenntnis haben über Berufsbereiche, gucken wo, auch kreativ zu sein, um Methoden auch zu verwenden, die möglich sind, um jemandem diesen Zugang zu diesem abstrakten Denken, Arbeitswelt, was gibt es überhaupt so alles, was könnte für mich interessant sein, um überhaupt ein Zugang zu haben.
Kenntnisse über Berufsbereiche
Berufsspezifisches Fachwissen
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
C 9 273-277
Da muss man dann selber auch eine große Kenntnis haben über Berufsbereiche, gucken wo, auch kreativ zu sein, um Methoden auch zu verwenden, die möglich sind, um jemandem diesen Zugang zu diesem abstrakten Denken, Arbeitswelt, was gibt es überhaupt so alles, was könnte für mich interessant sein, um überhaupt ein Zugang zu haben.
Krativ sein, um entsprechende Methoden zu verwenden, die dem Klienten Zugang zu Themen der Arbeitswelt erleichtern
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Wissens- und Fertigkeitsvermittlung
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
C 9 281-283
Sondern ich habe Sie beobachtet und habe versucht, den Gesichtsausdruck zu sehen und wo sie dann eher leuchtende Augen bekommen haben oder eher skeptisch geguckt haben.
Beobachten von Verhaltensweisen und Reaktionen des Klienten
Beobachten und Analysieren von Verhaltensweisen und Reaktionen
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
C 9 289-292
Ach, indem ich einfach vorher schon beobachte, wenn ich mit dem Klienten zusammen bin, wo ich vielleicht mal eine Hospitation gemacht habe, einfach so mal zu sehen, wie reagiert er, wenn er Spaß an etwas hat oder sich für etwas interessiert oder so oder einer Sache auch eher skeptisch oder ablehnend gegenüber steht.
Beobachten von Reaktionen des Klienten
Beobachten und Analysieren von Verhaltensweisen und Reaktionen
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
Anhang 219
C 10 309-312
Ja und da muss man immer auch fantasievoll sein, um zu gucken, schlagen wir mal Hospitationen vor, viel raus zu kitzeln, vielleicht auch mal nach Hobbys fragen, was jemand gerne so im privaten Bereich macht, wobei das manchmal auch nicht gut ist, ein Hobby zum Beruf zu machen dann hat man vielleicht bald kein Hobby mehr.
Fantasievoll schauen, was für helfen kann eine passende Tätigkeit zu finden
Kreatives Erarbeiten von Lösungsstrategien
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
C 10 309-312
Ja und da muss man immer auch fantasievoll sein, um zu gucken, schlagen wir mal Hospitationen vor, viel raus zu kitzeln, vielleicht auch mal nach Hobbys fragen, was jemand gerne so im privaten Bereich macht, wobei das manchmal auch nicht gut ist, ein Hobby zum Beruf zu machen dann hat man vielleicht bald kein Hobby mehr.
Erfragen von Hobbys und Interessen des Klienten
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
C 10 314-320
Ja, das ist erst mal schon noch, also gerade wenn jemand noch keine Erfahrung hat schon nochmal mehr, mehr, eine höhere Anforderung da auch dieses Leistungs- Fähigkeitsprofil zu erstellen, als wenn man weiß, da hat jemand schon 10 Jahre irgendwo im gewerblichen Bereich im Lager gearbeitet wo man dann vielleicht weiß, warum ist der da jetzt nicht mehr, weil einfach die sich, das Team verschlangt wurde und nicht mehr so viele Arbeitsplätze frei waren oder weil der ein Rückenleiden bekommen hat.
Erstellen eines Leistungs- Fähigkeitsprofils (ist eine hähere Anforderung bei Erstintegrationsfällen)
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
C 10 314-320
Ja, das ist erst mal schon noch, also gerade wenn jemand noch keine Erfahrung hat schon nochmal mehr, mehr, eine höhere Anforderung da auch dieses Leistungs- Fähigkeitsprofil zu erstellen, als wenn man weiß, da hat jemand schon 10 Jahre irgendwo im gewerblichen Bereich im Lager gearbeitet wo man dann vielleicht weiß, warum ist der da jetzt nicht mehr, weil einfach die sich, das Team verschlangt wurde und nicht mehr so viele Arbeitsplätze frei waren oder weil der ein Rückenleiden bekommen hat.
Erstellen eines Leistungs- Fähigkeitsprofils (ist eine hähere Anforderung bei Erstintegrationsfällen)
Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich diagnostischer Verfahren
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
C 11 342-348
Einmal natürlich über Motivation, indem ich also am liebsten mache ich das so, da ganz offen drüber zu sprechen. So wie bei anderen Themen auch, wenn es Probleme mit Hygiene oder solchen Geschichten gibt, die ja eher delikater sind. Aber am besten ist da immer möglichst schnell einen offenen Zugang zu finden und so zu tun, oder nicht nur so zu tun, oder so auch zu nehmen dann in dem Gespräch, als wenn es die natürlichste Sache von der Welt wäre, dass man darüber spricht.
Auch schwierige Themen offen mit dem Klienten thematisieren
Entwickeln von Vertrauensverhältnissen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
C 11 348-350
Und so ist in dem Bereich so ein offener Umgang , immer zu sagen, du das ist völlig verständlich, dass du jetzt schon schlapp machst, deine Muskeln die müssen sich da erst mal dran gewöhnen.
Grenzen des Klienten akzeptieren und Verständnis zeigen
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
Anhang 220
C 11 352-357
Da so ganz offen mit umzugehen. Manchmal ist eine bessere Methode, wenn jemand sehr schnell sagt, ach ich habe kein Bock mehr aus den und den Gründen, da auch kleine Wettkämpfe zu machen, so dann pack ich jetzt auch mal ne Palette und mal gucken, wer ist schneller oder so. Um da einfach auch, ich sag immer, wenn man schon arbeitet und da so einen anstrengenden Job macht, dann kann man auch Spaß haben nebenbei.
Den Klienten motivieren zu arbeiten und ihm Spaß bereiten
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
C 11 365-368
I: (unterbricht) Sie sagten gerade Sie thematisieren auch viel. Hilft Ihnen da Ihre, ja Fortbildung weiter? Zum Beispiel im NLP Bereich, im Beratungsbereich hatten Sie gesagt, dass Sie da auch noch Kenntnisse erworben haben. C: Ich denke schon.
Kenntnisse über Beratung oder NLP
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Kommunikation, Gesprächsführung und Beratung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
C 12 392-396
Und das ist auch wieder so eine Geschichte, eine gute Zielformulierung, beinhaltet nicht Negationen sondern immer positiv formulierte Geschichten, nicht keine Angst, sondern statt dessen ihr könnt euch, was weiß ich, ihr könnt euch sicher fühlen, weil ihr habt eine Person die führt euch da auch durch. Und lasst euch überraschen, ob ihr euch nicht auch ganz geborgen da drin fühlt.
Positive Ziele formulieren können
Planen von Trainingsinhalten und -zielen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
C 12 405-406
I: Das heißt sie nutzen auch so Gesprächsführungsverhalten… C: (unterbricht) Ja, ja auf jeden Fall.
Gesprächsführungsverhalten ist wichtig
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Kommunikation, Gesprächsführung und Beratung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
C 13 408-411
Gerade wenn es darum geht, dass Leute Ziele formulieren, wo ich die dann immer wieder hinterfrage. Gerade wenn Leute ganz große Ziele haben, die dann mal runter zu brechen und dann auch mal nach zu fragen, woran merkst du das, dass du dieses Ziel erreicht hast, woran merkst du das.
Erreichbare und realistische Ziele formulieren (gemeinsam mit dem Klienten)
Planen von Trainingsinhalten und -zielen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
C 13 412-416
Bei vielen ist es eben auch notwendig, nach kleinen Teilschritten eben irgendwie auch schon zu merken, oh Mensch, ich merke jetzt ich bin stolz oder fühle mich einfach gut oder fühle mich, habe Anerkennung bekommen von meinen Kollegen oder so. Also ich merke ganz deutlich, dass ich ein Stück auf meinem Weg geschafft habe.
Klienten dazu führen, dass sie eignene Fortschritte schnell bemerken (durch Formulierungen von Teilzielen)
Sensibilisierung für Verhaltensanpassung und -kontrolle
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
C 13 437-440
Ganz allgemein, ein bisschen schwierig zu sagen. Also beispielsweise in einer Küche, wo gerade die Stoßzeit ist in der Mittagszeit, wo ich dann als Job Coach meine Aufgabe sehr ernst nehme, nicht mit zu arbeiten, sondern bloß mit dem Mund zu qualifizieren.
Mitarbeiten, wenn der Bedarf gerade vorhanden ist, anstatt daneben zu stehen
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
Anhang 221
C 14 442-448
Was dann so gar nicht passt. Alle rennen da rum, es ist Stress hoch 3 und man [...] weiß nicht wo einem der Kopf steht und der Praktikant ist auch noch zu langsam, weil er noch gar nicht so lange dabei ist und dann steht da noch so einer, der nennt sich da Job Coach irgendwie und soll sie noch qualifizieren und steht da irgendwie mit verschränkten Armen oder so hinter ’m Rücken und guckt da noch und beobachtet, wie wir uns hier halb tot machen.
Bei stressigen Situationen mitarbeiten, gerade wenn der Klient auch noch überfordert ist
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
C 14 453-456
Nicht nur, indem ich erkläre, was jetzt meine Aufgabe und warum ich auch mal nur ein paar Stunden da bin und dann gehe. Also meine Arbeit auch wieder ein bisschen transparent zu machen.
Arbeit und Aufgaben des Job Coaches transparent machen gegenüber dem Betrieb
Aufklärungs- und Motivationsarbeit
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
C 14 456-460
Ja, unbeliebt, indem ich den Kolleginnen und Kollegen da 1000 Ratschläge erteile, wie die sich verhalten müssen und so versuche, ihr müsst alle anders sein, anstatt zu sagen, was braucht der Klient irgendwie, was ist für den schwierig, was gibt es da für Schwierigkeiten. Ja, da nicht großartig immer, ja den Leuten so einen schwarzen Peter zuzuschieben.
Kollegen über Schwierigkeiten des Klienten und Umgang damit aufklären, anstatt ihnen die Schuld zuzuweisen
Ermittlung und Anleitung von betriebsinternen unterstützenden Personen
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
C 14 468-472
Ja, oder sich auch bestimmte, ja, eine bestimmte Rolle anzumaßen, die dann auch gar nicht passt. (…) Also ich bin kein Vorgesetzter, mir gehört der Betrieb nicht. Ich kann da auch nicht irgendwo in der personellen Struktur so die Vorgesetztenrolle oder sowas.
Sich seiner Rolle bewusst sein und diese einhalten
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
C 15 478-479
Durchsetzungsvermögen muss man durchaus auch mal haben, ja. Durchsetzungsvermögen Selbstbild und Selbstreflexion
K1: Grundhaltung
C 15 503-506
Ja einmal das Thema Auftreten im Betrieb, natürlich ganz an erster Stelle natürlich, so fängt das hier ja auch an, bevor ich im Betrieb bin mit dem Klienten, der ganze Bereich Klienten kennenlernen, also so der ganze Bereich der des Leistungs- /Fähigkeitsprofils usw..
Auftreten im Betrieb (als Thema der Ausbildung)
Rollenfindung und Rollenbewusstsein
F1: Inhalte im Bezug auf den Job Coach
C 15 503-506
Ja einmal das Thema Auftreten im Betrieb, natürlich ganz an erster Stelle natürlich, so fängt das hier ja auch an, bevor ich im Betrieb bin mit dem Klienten, der ganze Bereich Klienten kennenlernen, also so der ganze Bereich der des Leistungs- /Fähigkeitsprofils usw..
Leistungs- Fähigekeitsprofil (als Thema in der Ausbildung)
Diagnostik und Fähigkeitsprofile
F6: Inhalte im Bezug auf die Qualifizierung des Klienten
C 15 506-508
In diesem Zusammenhang auch ganz wichtig, ganz stark ressourcenorientiert zu sein und nicht defizitorientiert zu sein und da auch so ein Schwerpunkt drauf zu legen
Ressourcenorientiert statt defizitorientiert arbeiten
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
C 15-16
508-510
Und dann die andere Seite ist ja ganz stark, also die 2 Oberthemen, einmal Teilnehmer- Leistungsprofil, Fähigkeitsprofil, auf der anderen Seite das Profil des Betriebes oder eines möglichen Betriebes, Anforderungsprofil.
Teilnehmer Leistungs- Fähigkeitsprofil (als Thema in der Ausbildung)
Diagnostik und Fähigkeitsprofile
F6: Inhalte im Bezug auf die Qualifizierung des Klienten
Anhang 222
C 15-16
508-510
Und dann die andere Seite ist ja ganz stark, also die 2 Oberthemen, einmal Teilnehmer- Leistungsprofil, Fähigkeitsprofil, auf der anderen Seite das Profil des Betriebes oder eines möglichen Betriebes, Anforderungsprofil.
Anforderungsprofil des Betriebes (als Thema in der Ausbildung)
Betriebliches Anforderungsprofil
F3: Inhalte im Bezug auf den Betrieb
C 16 514-516
Aber das man in diesem Zusammenhang auch guckt, was ist das für ein Betrieb, was für eine persönliche Struktur ist da, betriebliche Kultur. Kulturen können sehr unterschiedlich sein.
Gucken, welche Strukturen im Betrieb bestehen
Erfassen von betrieblichen Abläufen und Gegebenheiten
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
C 16 514-516
Aber das man in diesem Zusammenhang auch guckt, was ist das für ein Betrieb, was für eine persönliche Struktur ist da, betriebliche Kultur. Kulturen können sehr unterschiedlich sein.
Gucken, welche Betriebskultur besteht
Erfassen der Betriebskultur A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
C 16 519-520
Akquise wäre auch ein Thema, was wir hier ja, wir Arbeitsassistenten auch eher nur am Rande machen.
Akquise (als Thema in der Ausbildung)
Akquise F3: Inhalte im Bezug auf den Betrieb
C 16 254-256
Auf der einen Seite betriebliche, dann wichtig ist kreativ zu sein, Hilfsmittel zu entwickeln, die Fähigkeit zu vermitteln, Wissen sichern bzw. zu gucken, wo sind Wissensquellen, wo kann man recherchieren.
Kreativ zu sein, um Hilfsmittel zu entwickeln
Kreatives Erarbeiten von Lösungsstrategien
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung von Arbeitsanforderungen und Klient
C 16 254-256
Auf der einen Seite betriebliche, dann wichtig ist kreativ zu sein, Hilfsmittel zu entwickeln, die Fähigkeit zu vermitteln, Wissen sichern bzw. zu gucken, wo sind Wissensquellen, wo kann man recherchieren.
Fähigkeit zu vermitteln Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Wissens- und Fertigkeitsvermittlung
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
C 16 254-256
Auf der einen Seite betriebliche, dann wichtig ist kreativ zu sein, Hilfsmittel zu entwickeln, die Fähigkeit zu vermitteln, Wissen sichern bzw. zu gucken, wo sind Wissensquellen, wo kann man recherchieren.
Wissen sichern, bzw. wissen, wo man recherchieren kann
Instrumentelle Fertigkeiten K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
C 16 254-256
Auf der einen Seite betriebliche, dann wichtig ist kreativ zu sein, Hilfsmittel zu entwickeln, die Fähigkeit zu vermitteln, Wissen sichern bzw. zu gucken, wo sind Wissensquellen, wo kann man recherchieren.
Entwickeln von Hilfsmitteln (als Thema in der Ausbildung)
Hilfsmittel und Arbeitsmaterialien
F6: Inhalte im Bezug auf die Qualifizierung des Klienten
C 16 254-256
Auf der einen Seite betriebliche, dann wichtig ist kreativ zu sein, Hilfsmittel zu entwickeln, die Fähigkeit zu vermitteln, Wissen sichern bzw. zu gucken, wo sind Wissensquellen, wo kann man recherchieren.
Vermitteln von Fertigkeiten (als Thema in der Ausbildung)
Lern- und Interventionsmethoden
F6: Inhalte im Bezug auf die Qualifizierung des Klienten
C 16 254-256
Auf der einen Seite betriebliche, dann wichtig ist kreativ zu sein, Hilfsmittel zu entwickeln, die Fähigkeit zu vermitteln, Wissen sichern bzw. zu gucken, wo sind Wissensquellen, wo kann man recherchieren.
Fertigkeiten vermitteln Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Wissens- und Fertigkeitsvermittlung
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
C 16 254-256
Auf der einen Seite betriebliche, dann wichtig ist kreativ zu sein, Hilfsmittel zu entwickeln, die Fähigkeit zu vermitteln, Wissen sichern bzw. zu gucken, wo sind Wissensquellen, wo kann man recherchieren.
Wissensquellen und Recherchemöglichkeiten (als Thema in der Ausbildung)
Wissensquellen und Recherchestrategien
F2: Inhalte im Bezug auf den Job- Coaching Prozess
C 16 254-256
Auf der einen Seite betriebliche, dann wichtig ist kreativ zu sein, Hilfsmittel zu entwickeln, die Fähigkeit zu vermitteln, Wissen sichern bzw. zu gucken, wo sind Wissensquellen, wo kann man recherchieren.
Wissensquellen und Recherchemöglichkeiten (als Thema in der Ausbildung)
Instrumentelle Fertigkeiten K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
C 16 537 Genau, Krankheitsbilder. Kenntnisse über Krankheitsbilder
Kenntnisse über Behinderungsformen und Krankheitsbilder
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
Anhang 223
C 16 537 Genau, Krankheitsbilder. Krankheitsbilder (als Thema in der Ausbildung)
Behinderungsformen und Krankheitsbilder
F6: Inhalte im Bezug auf die Qualifizierung des Klienten
C 16 537-540
Dann auch über die Rehalandschaft in X, wo man sich mal oder auch weitere Hilfe, sagen wir mal Psychotherapeuten, also es gibt dann schon auch hier und da Leute, wo man weiß und auch die Klienten wissen, wäre schon gut, irgendwas therapeutischen noch weiter zu machen.
Kenntnisse über die Rehalandschaft und regionale Therapeuten und Einrichtungen
Kenntnisse über rechtliche Grundlagen und Fördermöglichkeiten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
C 16 537-540
Dann auch über die Rehalandschaft in X, wo man sich mal oder auch weitere Hilfe, sagen wir mal Psychotherapeuten, also es gibt dann schon auch hier und da Leute, wo man weiß und auch die Klienten wissen, wäre schon gut, irgendwas therapeutischen noch weiter zu machen.
Rehalandschaft (als Thema in der Ausbildung)
Fördermöglichkeiten und Rehabilitationslandschaft
F2: Inhalte im Bezug auf den Job- Coaching Prozess
C 17 546-548
Kreativität also oder Werkzeugkunde, also (Pause), ach so da waren wir gerade dabei, kreativ zu sein, Hilfsmittel zu entwickeln usw. aber auch zu gucken, was gibt es so alles.
Kreativität und Werkzeugkenntnisse zur Erstellung von Hilfsmitteln
Kreatives Erarbeiten von Lösungsstrategien
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischenArbeitsanforderungen und Klient
C 17 548-552
Das man weiß es gibt so etwas wie Rehadat, wo ganz viele Integrationsbeispiele gut beschrieben sind aber eben auch so diverse andere Quellen über Psychotherapie, oder ob das Behinderungsarten sind oder ob das Medikamente sind, die jemand bekommt. Ob das ist auch mit dem Pschyrembel umgehen zu können usw..
Kenntnisse über Recherchemöglichkeiten und nützliche Internet- und Literaturquellen
Instrumentelle Fertigkeiten K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
C 17 548-552
Das man weiß es gibt so etwas wie Rehadat, wo ganz viele Integrationsbeispiele gut beschrieben sind aber eben auch so diverse andere Quellen über Psychotherapie, oder ob das Behinderungsarten sind oder ob das Medikamente sind, die jemand bekommt. Ob das ist auch mit dem Pschyrembel umgehen zu können usw..
Recherchemöglichkeiten und nützliche Internet- und Literaturquellen (als Thema in der Ausbildung)
Wissensquellen und Recherchestrategien
F2: Inhalte im Bezug auf den Job- Coaching Prozess
C 17 548-552
Das man weiß es gibt so etwas wie Rehadat, wo ganz viele Integrationsbeispiele gut beschrieben sind aber eben auch so diverse andere Quellen über Psychotherapie, oder ob das Behinderungsarten sind oder ob das Medikamente sind, die jemand bekommt. Ob das ist auch mit dem Pschyrembel umgehen zu können usw..
Recherchemöglichkeiten und nützliche Internet- und Literaturquellen (als Thema in der Ausbildung)
Instrumentelle Fertigkeiten K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
C 17 552-560
Also da muss man denke ich auch ganz viel Fantasie haben und auf der anderen Seite, was aber auch ganz wichtig ist, sich da abzugrenzen.[...] Aber sich dann auch abzugrenzen von den Fällen selber auch und nicht zu sagen oh Mensch, der arme Kerl, der dem geht es so schlecht.
Sich abgrenzen können von den erlebten Fällen
Psychohygiene K1: Grundhaltung
D 3 75-77
Selbstbewusst sein, Erfahrungen haben ja, genau. Also so vor ‘nem Personalchef oder ‘nem Betriebschef oder was weiß ich, dass man da nicht zusammenknickt (lacht).
Selbstbewussst sein und Erfahrungen haben, um vor dem Personalschef/Betriebschef reden zu können
Selbstbild und Selbstreflexion
K1: Grundhaltung
Anhang 224
D 4 125-126
Es gibt einmal diese 3 Phasen oder 3 Stufen nenne ich das: Kennenlernphase, Betrieb, Klienten, Strukturen kennen lernen.
Kennenlernen des Klienten Beziehungsgestaltung A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
D 4 125-126
Es gibt einmal diese 3 Phasen oder 3 Stufen nenne ich das: Kennenlernphase, Betrieb, Klienten, Strukturen kennen lernen.
Kennenlernen des Betriebes mit spezifischen Strukturen
Erfassen von betrieblichen Abläufen und Gegebenheiten
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
D 5 138-140
Hinsetzen, bzw. nee hinsetzen ist falsch ausgedrückt, mitarbeiten, Mund halten. Eine ganz klassische Geschichte. Das heißt Hinsetzen, das ganze auf sich wirken lassen interessiert zeigen für das was die anderen tun, für das was alle tun.
Hinsetzen und Mitarbeiten und dabei Beobachten
Beobachten und Anlysieren von Arbeitsprozessen und -faktoren
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
D 5 138-140
Hinsetzen, bzw. nee hinsetzen ist falsch ausgedrückt, mitarbeiten, Mund halten. Eine ganz klassische Geschichte. Das heißt Hinsetzen, das ganze auf sich wirken lassen interessiert zeigen für das was die anderen tun, für das was alle tun.
Interesse für die Aufgaben der Mitarbeiter
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
D 5 145-148
Das heißt, ganz klar nur sitzen, zugucken, in der ersten Phase und alles auf mich wirken lassen und nur gucken, welche Strukturen gibt es, welche Pflichten gibt es, Angriffspunkte, was fällt mir auf, was fällt mir nicht auf, was passiert, was passiert nicht.
Beobachten von Strukturen, Angriffspunkten und Auffälligkeiten im Betrieb
Beobachten und Anlysieren von Arbeitsprozessen und -faktoren
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
D 5 159 Ja sicher, man muss ein Gespür für die Situationen haben Gespür für die Situation haben
Erfassen von Stimmungen und Situationen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
D 7 205-207
Sondern einfach nur besprochen ich bin der Neue ich bin der Schatten von dem Kollegen und ich habe Schweigepflicht und den Rest muss man kommen lassen.
Aufklärung des Betriebes über die eigene Rolle
Aufklärungs- und Motivationsarbeit
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
D 7 211-215
Ja, man muss seine eigene seine ja, wie soll ich das sagen, seine eigene Funktion zwischendurch auch ablegen. Ich bin kein, ab und zu auch kein Trainer da. I: Sondern? Als Mitarbeiter. D: Ganz genau, ein Kleiderhaken, ein Stuhl oder ein Tisch. Ist ganz egal, nur kein Trainer.
Man muss urprüngliche Funktion bewusst ablegen und sich unauffällig machen
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
D 7 217 Sich durchsichtig machen, dann sieht man am meisten. Sich unauffällig verhalten, um möglichst viel zu beobachten
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
D 7 217-218
Aber interessiert sein. Das ist ganz wichtig. Was ist das und was machst du damit und wofür ist das?
Interesse zeigen an Abläufen und Tätigkeiten
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
D 7 221-225
Oder der Kollege macht das schon 20, 30 Jahre und der weiß, wie das geht. Der kann das 1000 Mal besser als ich und die können keinen gebrauchen, der denen jetzt auf einmal zeigt, wie sie besser arbeiten sollen. Dann haben wir ein Problem. Und dann stellen die sich auf die Hinterkopf. Das heißt man muss dann gucken, wie man sich da rein agiert.
Gucken, wie man in Situationen agiert, nicht überheblich sein
Einlassen/Einstellen auf Situationen durch Verhaltensanpassung
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
Anhang 225
D 7 230-234
Ja sicher. Man muss ja einmal den medizinischen Hintergrund erkennen, weil es ja nicht ein klassisches Krankheitsbild ist. Das sind ja meist Mischformen von verschiedenen Geschichten und da muss man natürlich schon wissen, was was ist und was passiert wenn. Und gewisse Reaktionen oder Reaktionsmuster, wenn ich das und das tue, kann das und das passieren.
Medizinisches Wissen über Krankheitsbilder und mögliche damit verbundene Reaktionen
Kenntnisse über Behiinderungsformen und Krankheitsbilder
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
D 7 234-236
Das sollte man schon wissen. Man sollte auch wissen was bei einer Gesprächsformen, wie die zu führen sind. Das ist schon ganz wichtig.
Kenntnisse über Gesprächsformen und Gesprächsführung
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Kommunikation, Gesprächsführung und Beratung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
D 8 245-246
Ja, muss ich herausfinden und die Fähigkeiten habe ich auch in der ersten Phase herausgefunden und dann geht es darum, die beiden deckungsgleich zu bekommen.
Herausfinden, welche Fähigkeiten Klient besitzt
Fähigkeits- und Persönlichkeitserfassung
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
D 8 247-250
Mal muss ich mehr den Arbeitsplatz verändern, mal muss ich mehr den Klienten drücken, schieben drehen. Weil es gibt natürlich Arbeitsabläufe, wo ich den Arbeitsplatz überhaupt nicht verändern kann. Dann muss ich den Klienten gucken, was ich damit machen kann.
Verändern des Arbeitsplatzes Modifizieren von Handlungsabläufen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
D 8 247-250
Mal muss ich mehr den Arbeitsplatz verändern, mal muss ich mehr den Klienten drücken, schieben drehen. Weil es gibt natürlich Arbeitsabläufe, wo ich den Arbeitsplatz überhaupt nicht verändern kann. Dann muss ich den Klienten gucken, was ich damit machen kann.
Qualifizierung des Klienten Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
D 8 255-263
Im Grunde eine Reflexion des Bisherigen, darüber eine Erkenntnis zu erlangen, was muss ich ändern, an mir selber, reines Gespräch, um das und das machen zu können, ja? Wenn ich also einen Teller von links nach rechts stellen muss, dafür brauche ich mindestens eine Hand, um das machen zu können. Wenn ich meine Hände aber nicht einsetzen will, dann kriege ich den Teller da nicht herüber. Es sei denn ich schupse ihn mit der Nase oder dem Ellbogen oder mit sonstwas. Das heißt, ich muss gucken, wie ich bis jetzt gearbeitet habe. Ist das gut, wie ich bis jetzt gearbeitet habe oder ist das nicht gut, wie ich bis jetzt gearbeitet habe?
Reflektieren von bisherigen Arbeitsabläufen des Klienten
Beobachten und Analysieren von Arbeitsprozessen und -faktoren
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
Anhang 226
D 8 255-263
Im Grunde eine Reflexion des Bisherigen, darüber eine Erkenntnis zu erlangen, was muss ich ändern, an mir selber, reines Gespräch, um das und das machen zu können, ja? Wenn ich also einen Teller von links nach rechts stellen muss, dafür brauche ich mindestens eine Hand, um das machen zu können. Wenn ich meine Hände aber nicht einsetzen will, dann kriege ich den Teller da nicht herüber. Es sei denn ich schupse ihn mit der Nase oder dem Ellbogen oder mit sonstwas. Das heißt, ich muss gucken, wie ich bis jetzt gearbeitet habe. Ist das gut, wie ich bis jetzt gearbeitet habe oder ist das nicht gut, wie ich bis jetzt gearbeitet habe?
Reflektieren von bisherigen Arbeitsabläufen des Klienten
Beobachten und Analysieren von Verhaltensweisen und Reaktionen
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
D 8 255-263
Im Grunde eine Reflexion des Bisherigen, darüber eine Erkenntnis zu erlangen, was muss ich ändern, an mir selber, reines Gespräch, um das und das machen zu können, ja? Wenn ich also einen Teller von links nach rechts stellen muss, dafür brauche ich mindestens eine Hand, um das machen zu können. Wenn ich meine Hände aber nicht einsetzen will, dann kriege ich den Teller da nicht herüber. Es sei denn ich schupse ihn mit der Nase oder dem Ellbogen oder mit sonstwas. Das heißt, ich muss gucken, wie ich bis jetzt gearbeitet habe. Ist das gut, wie ich bis jetzt gearbeitet habe oder ist das nicht gut, wie ich bis jetzt gearbeitet habe?
Den Klienten über Gespräche zur Reflexion seines Verhaltens führen
Sensibilisierung für Verhaltensanpassung und -kontrolle
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
D 8 265-268
Aber trotzdem, werde ich den auch auf sein vielleicht vorhandenes Fehlverhalten oder seine mangelnde Einsicht natürlich eingehen. Es sind ja nicht immer die anderen die Schuldigen. Man muss ja auch mal bei sich selber gucken. Das heißt man muss sein eigenes Verhalten reflektieren.
Auf Fehlverhalten des Klienten eingehen und ihn zur Selbstreflexion anregen
Sensibilisierung für Verhaltensanpassung und -kontrolle
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
D 9 274-280
Ja es muss ein Verhältnis geschaffen werden, die Ebene geschaffen werden, die so ein bisschen ins Kumpelhafte rein geht. Aber auch nicht zu weit und, dass ich dann sowas sagen darf. I: Das heißt man muss schon so eine Vertrauensbasis geschaffen haben. D: Ja, und es muss ganz klar sein, ich bin für ihn da. Ich will, dass es ihm gut geht oder dem Klienten gut geht oder der Klientin gut geht und alles andere ist mir eigentlich relativ wurscht.
Vertrauensverhältnis schaffen und dem Klienten klar machen, dass man Gutes für den Klienten will
Entwickeln von Vertrauensverhältnissen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
D 9 289-292
Das ist eigentlich so die Hauptgeschichte. Das heißt, das eigene Verhalten spiegeln, aber nicht nur von dem Klienten, sondern von allen anderen auch, wenn das nötig ist. Aber erst mal in der Regel sind es schon die Klienten, die da Fehlgeschichten basteln.
Das Verhalten des Klienten spiegeln
Sensibilisierung für Verhaltensanpassung und -kontrolle
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
D 9 289-292
Das ist eigentlich so die Hauptgeschichte. Das heißt, das eigene Verhalten spiegeln, aber nicht nur von dem Klienten, sondern von allen anderen auch, wenn das nötig ist. Aber erst mal in der Regel sind es schon die Klienten, die da Fehlgeschichten basteln.
Das Verhalten des Betriebes spiegeln
Ermittlung und Anleitung von betriebsinternen unterstützenden Personen
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
Anhang 227
D 9 292-295
Und da muss man gucken, wie verpacke ich das und wie verkaufe ich das, das ist richtig. Und jeder Mensch ist da ein bisschen anders und da muss man gucken. Bei dem einen muss ich es ein wenig kraftvoller sagen, bei dem anderen muss ich es ein wenig schonender sagen.
Eigenes Verhalten anpassen an individuelle Personen und Bedürfnisse
Anpassen eigener kommunikativer Verhaltensweisen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
D 9 299-300
Ja und dann kommt es ja auch immer drauf an, ich mach das ja, man darf das nicht mit dem bösen Zeigefinger machen und sagen du musst aber.
Nicht tadeln und bestrafen Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Wissens- und Fertigkeitsvermittlung
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
D 9-10
304-307
Positiv muss natürlich auch passieren, genauso wie negative. Positive Situationen sind immer am Besten: Das war doch klasse. Was war denn das gerade, warum hast du denn das so gemacht? Das ist dann wieder das klassische Verhalten.
Positive Situationen nutzen und loben
Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Wissens- und Fertigkeitsvermittlung
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
D 10 307-315
Wenn der vorhin zum Beispiel seine Arbeit machen würde und würde sich unterhalten und würde nicht aufhören zu arbeiten, was er soll, damit er sich nicht wieder verletzt, dann würde ich ihn natürlich anhalten und sagen was war denn das gerade? Und dann muss man aber aus der Situation raus. Das heißt, du sitzt da auf dem Stapler und unterhältst dich und bist am Stapeln: Stapler aus, runter vom Stapler, 5 Meter weg gehen, sich den Stapler angucken, sich die Umgebung angucken. Kann man sich dabei unterhalten? Darf man das, soll man das? Wie passiert das? Nicht, das Gespräch auf dem Stapler, sondern weg.
In kritischen Situationen aus den Situationen raus gehen, um sie von außen zu reflektieren
Kenntnisse über Lern- und Interventionsmethoden
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
D 10 318-319
Das heißt ich muss gucken, was in Situationen passiert und dann auch sofort reagieren.
Flexibel auf Situationen eingehen
Flexibles Umgehen mit Prozessverläufen und Rahmenbedingungen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
D 10 330-333
Arbeitsplatzgestaltung ist da schon eine wichtige Geschichte. Das heißt Ergonomie und solche Sachen sollte man da schon mal von gehört haben. Das heißt es gibt natürlich schon diese klassischen, verstellbare Tische, kippbare Tische, Stühle, das ist so dieses normale.
Kenntnisse bezüglich Arbeitsplatzgestaltung und Ergonomie
Kenntnisse über Hifsmittel, Arbeitsplatzadaptionen und Arbeitsmaterialien
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
D 10 344-345
Da ist mir aufgefallen, dass man sich in gewissen Bereichen auch noch mal informieren sollte, was gibt’s denn da.
Informieren über neue Bereiche (bezüglich Arbeitsplatzgestaltung etc.) die man noch nicht kennt
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
D 11 356-359
Die Kenntnisse nachher, da gibt es wieder Fachleute dafür, die man dann wieder anfragen kann. Man muss bloß, es muss einem auffallen, dass da was vielleicht seien könnte. Und dann kann man, man muss nicht alles können. Man muss nur einen kennen, der das kann.
Es müssen einem Probleme und Schwierigkeiten auffallen
Beobachten und Analysieren von Arbeitsprozessen und -faktoren
K7: Kompetenzen bezüglich der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
Anhang 228
D 11 356-359
Die Kenntnisse nachher, da gibt es wieder Fachleute dafür, die man dann wieder anfragen kann. Man muss bloß, es muss einem auffallen, dass da was vielleicht seien könnte. Und dann kann man, man muss nicht alles können. Man muss nur einen kennen, der das kann.
Wissen über und Kontaktieren von Fachleuten bestimmter Bereiche
Koordinieren und Organisieren von Terminen und Kontakten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
D 11 371-373
Also wenn man sich selber Ziele und mit der Firma, wir haben uns viele Ziele gesteckt, was dieser Klient noch lernen soll, dann Zielvereinbarungen gemacht.
Zielvereinbarungen zwischen Job Coach, Betrieb und Klient treffen
Gespräche zwischen Job Coach, Klient und Betrieb
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
D 11 371-373
Also wenn man sich selber Ziele und mit der Firma, wir haben uns viele Ziele gesteckt, was dieser Klient noch lernen soll, dann Zielvereinbarungen gemacht.
Zielvereinbarungen zwischen Job Coach, Betrieb und Klient treffen
Planen von Trainingsinhalten und -zielen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
D 11-12
373-383
Dann gibt es im Laufe der nächsten Wochen bestimmt Veränderungen. Und es kommen neue Dinge dazu. Und dann muss man aufpassen, dass man sich nicht verheizen lässt, von dem Betrieb. Der muss aber das noch und das noch und das noch. Das heißt, die anfängliche Phase im Kopf behalten und die bearbeiten. Und dann nicht schon wieder was Neues. Das kann man im Anschluss machen. Das ist eigentlich so das Problem, dass viele Firmen dann, weil sich das 1. Problem eigentlich automatisch gelöst hat, indem das man schon da ist und die Leute wieder miteinander reden, kann man sich auf das 2. Problem stürzen, fachliche Qualifikation zu Beispiel und das beackert man dann und dann fällt denen, hat sich doch schon alles verbessert, aber er könnte doch das auch noch.
Seine ursprünglichen Ziele verfolgen und sich nicht vom Betrieb unterschiedlichste andere Themen andrehen lassen
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
D 11-12
373-383
Dann gibt es im Laufe der nächsten Wochen bestimmt Veränderungen. Und es kommen neue Dinge dazu. Und dann muss man aufpassen, dass man sich nicht verheizen lässt, von dem Betrieb. Der muss aber das noch und das noch und das noch. Das heißt, die anfängliche Phase im Kopf behalten und die bearbeiten. Und dann nicht schon wieder was Neues. Das kann man im Anschluss machen. Das ist eigentlich so das Problem, dass viele Firmen dann, weil sich das 1. Problem eigentlich automatisch gelöst hat, indem das man schon da ist und die Leute wieder miteinander reden, kann man sich auf das 2. Problem stürzen, fachliche Qualifikation zu Beispiel und das beackert man dann und dann fällt denen, hat sich doch schon alles verbessert, aber er könnte doch das auch noch.
Seine ursprünglichen Ziele verfolgen und sich nicht vom Betrieb unterschiedlichste andere Themen andrehen lassen
Selbstbild und Selbstreflexion
K1: Grundhaltung
Anhang 229
D 12 392-400
Trennungsphase ist in sofern ja gekennzeichnet dadurch, dass man so langsam die Aufgaben, die man im Training übernommen hat, an andere abzugeben. Ja, also in den meisten Fällen ist es ja, oder oft ist es ja so, dass es nicht einfach mit irgendwelchen Maschinenlernen, Kennenlernspielchen zu tun hat, sondern dass es sozio-emotionale oder um Kommunikation geht oder um Beziehungen, d.h., der Mensch, den man da trainiert hat, der braucht danach immer noch Begleitung oder einen Ansprechpartner. Und der muss natürlich im Vorfeld auch schon alles wesentliche mitgekriegt haben, was da passiert ist. Und in dieser Trennungsphase wird er praktisch übergeben.
Abgeben von eigenen Aufgaben an betriebsinternen Personen
Ermittlung und Anleitung von betriebsinternen unterstützenden Personen
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
D 12 401-404
I: Das heßt, man muss vorher schon jemanden aussuchen, der die Aufgaben dann da übernehmen kann. D: Eigentlich schon, ja. Das ist ein Kollege, das ist ein Vorgesetzter, das ist der Personalberater oder Personalchef oder.
Aussuchen von betriebsinternen Vertrauenspersonen für den Klienten
Ermittlung und Anleitung von betriebsinternen unterstützenden Personen
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
D 12-13
406-409
Das heißt, man hat so die Tricks und Tipps weitergegeben und learning by doing gemacht. In der Regel machen die das ja auch schon immer ganz gut, meistens. Bloß das muss man denen natürlich noch ein bisschen genauer machen in der Trennungsphase.
Weitergeben von Tipps und Tricks an die unterstützende Person
Ermittlung und Anleitung von betriebsinternen unterstützenden Personen
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
D 13 427-435
Und dieses Klientengefüge ist ja nichts anderes wie mit einem eigenen Kind zum Beispiel, ne, in der Pubertät. So, und die meisten Chefs haben ja nun Kinder und so versucht man denen das dann so ein bisschen klar zu machen, wenn man sagt, ganz normal sprechen wie mit jedem anderen auch, ja, bloß wissen, dass sie in einer gewissen Situation eben ein bisschen anders reagieren. Jugendliche mit 16, 17 in der Pubertät regieren auch anders auf ihre Eltern und so ist das auch. In gewissen Situationen oder bei gewissen Themen reagiert dieser Mensch anders. Und das muss man einfach nur wissen. Und ansonsten ganz normal mit diesen Menschen arbeiten und reden.
Beratung des Betriebes über den Umgang mit dem Klienten
Beratung: Umgang mit dem behinderten Klienten
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
D 13 435-439
Und das sehen die Leute ja dann schon, wenn wir zusammen sind, das heißt, wenn ich mit diesen Menschen rede und dann natürlich auch Eisen anfasse, die nicht unbedingt so angenehm sind, dann sehen die das ja ne? Und dann kriegen die das ja nun auch mit, auch wie, das darf ich auch sagen und das darf ich auch machen?
Durch das eigene Verhalten mit dem Klienten den Kollegen zeigen, wie man mit behinderter Person umgehen kann
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
Anhang 230
D 13-14
441-447
Das heißt, da wird immer schon einer mit eingebunden oder der kommt mehr mit rein, den muss man natürlich vorher schon einmal checken, wie ist die Lage, wer ist denn da eigentlich immer so bis jetzt für Ansprechpartner gewesen, gab es immer einen Menschen, der sich darum gekümmert hat? Und würde der das auch weiter machen und dann muss man so raus horchen und dann muss man da natürlich die offizielle Schiene fahren, das heißt, der muss auch die Genehmigung haben, sich darum kümmern zu dürfen.
Darauf achten, wer in der Lage ist den Klienten gezielt zu unterstützen, wer bisher sein Ansprechspartner, ob dieser das weiter machen würde und das offiziell mit dem Betrieb abklären
Ermittlung und Anleitung von betriebsinternen unterstützenden Personen
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
D 14 458-459
Keiner kümmert sich mehr und dann fällt man eben auch schnell wieder zurück. Und das gilt es zu verhindern.
Verhindern, dass Klient und Betrieb nach Abschluss des Trainings wieder zurückfallen
Stabilisieren von Entwicklungsprozessen
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
D 14 464-467
Das heißt, dass man nicht nur auf diese Feinziele oder das ja zielorientierte Arbeiten macht, sondern auch das Grobsystem ein bisschen betrachtet, also die Firma an sich, die ganzen Gegebenheiten im Vorfeld schon beguckt hat.
Betriebliche Gegebenheiten anschauen
Erfassen von betrieblichen Abläufen und Gegebenheiten
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
D 14 469-475
Ja aber auch nicht die offiziellen, also nicht die wirtschaftlichen, ja die offiziellen Betriebsgeschichten, sondern auch die inoffiziellen. Also meistens läuft es ja nicht auf der offiziellen Schiene in so einem Betrieb ab, sondern in der informellen. Und da muss man eigentlich viel mehr lesen, sprich in den Pausen oder in den Zigarettenpausen oder in den Gesprächen, die zwischendurch auf dem Flur stattfinden. Die sind eigentlich viel interessanter als die Gespräche bei der Arbeit. Weil da kommt eigentlich viel mehr bei rum.
Erfassen der inoffiziellen Betriebsgeschichten
Erfassen der Betriebskultur A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
D 14 469-475
Ja aber auch nicht die offiziellen, also nicht die wirtschaftlichen, ja die offiziellen Betriebsgeschichten, sondern auch die inoffiziellen. Also meistens läuft es ja nicht auf der offiziellen Schiene in so einem Betrieb ab, sondern in der informellen. Und da muss man eigentlich viel mehr lesen, sprich in den Pausen oder in den Zigarettenpausen oder in den Gesprächen, die zwischendurch auf dem Flur stattfinden. Die sind eigentlich viel interessanter als die Gespräche bei der Arbeit. Weil da kommt eigentlich viel mehr bei rum.
Sich einlassen und anpassen bezüglich unterschiedlichster Situationen
Einlassen/Einstellen auf Situationen durch Verhaltensanpassung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
D 16 514-517
Man muss natürlich die Arbeitswelt kennen so ein bisschen. So die verschiedenen Sprachen. Die Mitarbeiter unterhalten sich im Büro oder im kaufmännischen Bereich ganz anders wie z.B. im Schlachthof. Das sind andere Themen, das ist eine ganz andere Sprache.
Kennen von unterschiedlichen betreiblichen Sprachen und Verhaltensweisen
Kennen und Verstehen von Betriebskulturen
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
Anhang 231
D 16 522-526
Und man darf sich von gewissen Arbeiten auch nicht schocken lassen. Wenn da den Kühen das Fell abgezogen wird oder wenn ich beim Stadtreinigungsamt die Gullys mit reinigen muss, was da alles raus kommt ne? Das ist was anderes als wenn ich die Schreibtischordnung im Büro bespreche.
Man darf sich nicht von Arbeiten schocken lassen
Psychohygiene K1: Grundhaltung
D 16 529-535
Dann erleichtert es natürlich, wenn man in den Bereichen, in denen man da eingesetzt wird, ein bisschen was weiß. I: Also fachliche Kenntnisse jetzt, berufsspezifisch. D: Richtig, man muss es nicht genau kennen und darin ausgebildet sein, aber man muss wissen, dass ein Klempner z.B. eine Heizung macht oder Badezimmer oder Dachrinnen oder so was ja?
Fachkenntnisse über die spezifischen Berufe
Berufsspezifisches Fachwissen
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
D 16-17
541-545
Und dann kann man das Wissen der Leute nutzen, um deren Selbstwertgefühl zu steigern. Und auch bei den Kollegen ist das ganz wichtig, wenn man sagen kann, ja hier weiß ich nicht. Zeig mir das erst mal, wie ihr das macht. Das hilft. Das sind so diese kleinen Geschichten zwischen den Zeilen, die helfen ganz enorm.
Sich von Mitarbeitern Arbeiten erklären lassen, um deren Selbstwert zu steigern
Beziehungsgestaltung mit dem betrieblichen Umfeld
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
D 17 545-546
Und dann ist man auch gleich im Gespräch drin, das heißt, man muss viel sprechen können am Arbeitsplatz.
Kommunizieren können Kenntnisse und Fertigkeiten bezüglich Kommunikation, Gesprächsführung und Beratung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
D 17 546-548
Und sich auf diese verschiedensten Situationen, verschiedensten Menschen, verschiedensten Sprachen einlassen können.
Sich auf unterschiedliche Sprachen einlassen
Anpassen eigener kommunikativer Verhaltensweisen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
D 17 546-548
Und sich auf diese verschiedensten Situationen, verschiedensten Menschen, verschiedensten Sprachen einlassen können.
Sich auf unterschiedliche Menschen und Situationen und einlassen
Einlassen/Einstellen auf Situationen durch Verhaltensanpassung
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
D 17 573-575
Ich komme in den Betrieb und weiß alles. Ich weiß, ihr macht alles verkehrt und ich mach alles richtig. Und das ist ja ganz einfach. Ich bin der Mann, der euch jetzt zeigt, wo es lang geht.
Sich auf die gleiche Ebene stellen mit den Kollegen und dem Klienten und nicht alles direkt besser wissen (um im Betrieb akzeptiert zu werden)
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
D 18 578-580
Das heißt, wir versuchen diese Geschichten schon noch für sich selber zu reflektieren. Wie laufe ich rum, wie erscheine ich irgendwo? (...)
Sich selber reflektieren können
Selbstbild und Selbstreflexion
K1: Grundhaltung
D 18 580-581
Und von daher muss man sich natürlich immer gut unter Kontrolle halten.
Sich immer unter Kontrolle haben
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
D 18 588-589
Wenn man jetzt unbedingt Klienten in den Mittelpunkt stellt und die ganzen betrieblichen Bedingungen außen vor lässt.
Klienten und Betrieb gleichermaßen im Betrieb beachten und einbeziehen (um im Betrieb akzeptiert zu werden)
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
Anhang 232
D 18 597-603
Es gibt ja einmal die betrieblichen, die wirtschaftlichen und die klientenbezogenen Inhalte und Ziele oder Ausrichtungen. Und was nützt das, wenn man das alles für den Klienten richtig macht, wenn der Betrieb das nicht leisten kann? Oder wenn er es nicht finanzieren kann oder wie auch immer? Oder wenn er einfach nicht das Personal dafür hat, dass der Mensch das hin kriegt? Dann nützt ja das ganze Konzept, was du da gebastelt hast nichts. Das heißt, man muss schon die gesamte Struktur erkennen [...]
Klient und Betrieb ganzheitlich erfassen und betrachten
Menschenbild und Haltung K1: Grundhaltung
D 19 616-620
Und für ihn selber auch. Jetzt geht’s los, die Zukunft zu planen. Im Augenblick funktioniert es ja? Und da muss man aber auch nicht nur die momentanen Ziele im Auge behalten, sondern man muss auch gucken, wie sieht es in 2,3,4,5 Jahren aus. Ja? Und da geht es jetzt z.B. bei W. darum, da war ich jetzt gestern, um denen klar zu machen, haben wir so ein Group-Brain gemacht, wie sieht es aus in 2,3,4,5 Jahren?
Auch langfristige Ziele und mögliche Veränderungen im Auge behalten
Planen von Trainingsinhalten und -zielen
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
D 19 616-620
Und für ihn selber auch. Jetzt geht’s los, die Zukunft zu planen. Im Augenblick funktioniert es ja? Und da muss man aber auch nicht nur die momentanen Ziele im Auge behalten, sondern man muss auch gucken, wie sieht es in 2,3,4,5 Jahren aus. Ja? Und da geht es jetzt z.B. bei W. darum, da war ich jetzt gestern, um denen klar zu machen, haben wir so ein Group-Brain gemacht, wie sieht es aus in 2,3,4,5 Jahren?
Gespräche mit Klient und Betrieb über die Zukunft des Klienten im Betrieb führen
Gespräche zwischen Job Coach, Klient und Betrieb
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
D 19 626-628
Das heißt, da muss man überlegen, welche Nischen kann man denn basteln für den? Und welche Unterstützung brauchen wir dafür?
Suchen und Zusammenstellen von klientengerechten Aufgaben
Ermitteln von klientengerechten Aufgaben
A2: Aufgaben in der Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Klient
D 19 628-636
Und welche Unterstützung brauchen wir dafür? [...] Die haben ja ein riesen Grundstück da hinten, das sind ja fast 2 Hektar, die müssen gemäht werden, Außenanlagen müssen gereinigt werden und da haben sie bis jetzt Fremdfirmen für, die das machen. Aber das kann er ja auch machen. Mit Unterstützung vom Integrationsamt einen schönen Trecker kaufen, der fegt, der saugt, der Salz streut, der Schnee schiebt und was weiß ich nicht. Und schon sind sie alle glücklich.
Unterstützungsmöglichkeiten kennen und organisieren
Kenntnisse über rechtliche Grundlagen und Fördermöglichkeiten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
D 19 628-636
Und welche Unterstützung brauchen wir dafür? [...] Die haben ja ein riesen Grundstück da hinten, das sind ja fast 2 Hektar, die müssen gemäht werden, Außenanlagen müssen gereinigt werden und da haben sie bis jetzt Fremdfirmen für, die das machen. Aber das kann er ja auch machen. Mit Unterstützung vom Integrationsamt einen schönen Trecker kaufen, der fegt, der saugt, der Salz streut, der Schnee schiebt und was weiß ich nicht. Und schon sind sie alle glücklich.
Unterstützungsmöglichkeiten kennen und organisieren
Koordinieren und Organisieren von Terminen und Kontakten
K3: Kompetenzen bezüglich des Job Coaching Prozesses
Anhang 233
D 20 658-664
Also bei geistig behinderten ist es schnell so, dass man von denen eingenommen wird. Die schnappen sich halt ganz schnell ihre Pappenheimer und wickeln die dann um ihren kleinen Finger und dann hat man schnell so dieses Helfersyndrom und da muss man eigentlich mehr so aufpassen, dass man den Abstand behält, man muss die ziemlich nah heran lassen, aber auch trotzdem gleichzeitig auch Abstand halten, weil die immer gleich so eine ja persönliche und intime Ebene suchen ne? So diese natürlichen Grenzen nicht haben. Und da muss man eigentlich vermehrt drauf achten.
Nähe herstellen, aber dennoch es schaffen ausreichend Abstand zu halten und sich nicht einwickeln zu lassen (im Umgang mit Lern- und geistig behinderten Menschen)
Rollenbewusstsein und -verständnis
K1: Grundhaltung
D 20 669-675
Also die Leute, die von solchen Einrichtungen kommen, die haben ganz hohes Selbstwertgefühl und meinen, sie können ganz viel und werden dann auf die Welt losgelassen und eigentlich können die gar nichts. Und das ist so das große Problem dabei und dann muss man so ein bisschen zurück holen wieder auf die Erde. Das ist ganz doof natürlich. Dann werden sie natürlich mit ihrer Behinderung oder ihrem Nichtkönnen konfrontiert und das ist natürlich immer ganz schlecht, schlechte Voraussetzung für ein Training.
Klienten mit Einschränkungen und Defiziten konfrontieren, um die Entwicklung eines adäquates Selbstbildes zu fördern (ist wichtig bei Erstintegrationsfällen)
Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
D 21 686-689
I: Und dann ist es wahrscheinlich auch schwieriger so eine Beziehungsebene aufzubauen ne? Wenn man gleich mit negativen Sachen um die Ecke kommt? D: Ja ja, das meine ich ja, da bist Du immer der böse, Du hilfst mir ja gar nicht, so nach dem Motto.
Trotz viel negativer Rückmeldung ein Vertrauensverhältnis aufbauen (ist wichtig bei Erstintegrationsfällen)
Entwickeln von Vertrauensverhältnissen
K6: Kommunikative und interaktive Kompetenzen
D 23 757-764
Also das ist schon richtig, aber mehr so die Kommunikation, der Umgang mit Menschen, mit Kollegen, das ist eigentlich viel wichtiger. Die Funktionen und diese Arbeiten, das sagen die Chefs auch selber, das lernen die irgendwie noch, das biegen wir denen bei. Das ist mehr so dieses Verhalten am Arbeitsplatz. Die kommen denn da ja oft auch sehr, entweder sind sie total schüchtern und scheu, kommen gar nicht aus sich heraus oder sie sind sehr dicke Macker. Diese 2 Positionen gibt es immer. Finde ich auch immer ganz nett.
Qualifizierung des Klienten bezüglich Kommunikation, Umgang mit Kollegen und Vorgesetzten (ist wichtig bei Erstintegrationsfällen)
Qualifizierung und Beratung des Klienten
A1: Aufgaben im Kontakt mit dem Klienten
D 24 784-789
Und da muss man eigentlich gar nicht den Behinderten betreuen, da muss man vielmehr die Leute drum herum betreuen und Tipps geben und denen muss man helfen und denen muss man zuhören. Was macht Ihr denn und wie macht Ihr das und so? Und nicht gleich so eine Schutzrolle übernehmen, eine Käseglocke darüber stülpen, was dann ja auch viele machen.
Beratung der Mitarbeiter im Umgang mit dem Klienten (ist wichtig bei Erstintegrationsfällen)
Beratung: Umgang mit dem behinderten Klienten
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
Anhang 234
D 24 784-789
Und da muss man eigentlich gar nicht den Behinderten betreuen, da muss man vielmehr die Leute drum herum betreuen und Tipps geben und denen muss man helfen und denen muss man zuhören. Was macht Ihr denn und wie macht Ihr das und so? Und nicht gleich so eine Schutzrolle übernehmen, eine Käseglocke darüber stülpen, was dann ja auch viele machen.
Den Klienten nicht zu stark schützen und von realen Einflüssen und Verantwortungen befreien (ist wichtig bei Erstintegrationsfällen)
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
D 24 791-792
Ja ja und dann auch Tacheles reden. Dem darf auch mal gesagt werden, dass er Mist baut. Oder das er was gut macht natürlich auch.
Dem Klienten gegnüber klar Kritik äußern (ist wichtig bei Erstintegrationsfällen)
Qualifizierung und Beratung des Klienten
A3: Aufgaben im Kontakt mit dem Betrieb
D 25 818-823
Was ich finde, das man sicherlich braucht ist eine gewisse medizinische Vorkenntnis. Das heißt verschiedene Behinderungsbilder sollte man schon mal gehört haben. […] Und dann nicht nur so Trisomie 21, sondern auch Katzenschrei- Syndrom auch schon mal und andere Sachen und die Mischformen. Was kann passieren wenn.
Medizinische Kenntnisse über Behinderungsarten und behinderungsspezifische Reaktionen
Kenntnisse über Behinderungsformen und Krankheitsbilder
K5: Kompetenzen bezüglich der Erhebung von Fähigkeitsprofilen
D 25 818-823
Was ich finde, das man sicherlich braucht ist eine gewisse medizinische Vorkenntnis. Das heißt verschiedene Behinderungsbilder sollte man schon mal gehört haben. […] Und dann nicht nur so Trisomie 21, sondern auch Katzenschrei- Syndrom auch schon mal und andere Sachen und die Mischformen. Was kann passieren wenn.
Medizinische Kenntnisse über Behinderungsarten und behinderungsspezifische Reaktionen (als Thema in der Ausbildung)
Behinderungsformen und Krankheitsbilder
F6: Inhalte im Bezug auf die Qualifizierung des Klienten
D 25 823-828
Man sollte schon mal gearbeitet haben. Wenn es geht auch schon mal ein bisschen mehr. Und wenn es nur irgendwo Praktika sind in verschiedenen Bereichen. Weil die Betriebe, die großen Betriebe gleichen sich alle. Die mittelgroßen Betriebe gleichen sich alle und der kleine Handwerker in gewisser Weise auch. Wenn ich Bäcker bin, Klempner oder Elektriker ist vollkommen egal. Und das sollte man gemacht haben.
Praktische Erfahrungen in der Arbeitswelt
Kennen und Verstehen von betrieblichen Abläufen und Zuständigkeitsbereichen
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
D 25 823-828
Man sollte schon mal gearbeitet haben. Wenn es geht auch schon mal ein bisschen mehr. Und wenn es nur irgendwo Praktika sind in verschiedenen Bereichen. Weil die Betriebe, die großen Betriebe gleichen sich alle. Die mittelgroßen Betriebe gleichen sich alle und der kleine Handwerker in gewisser Weise auch. Wenn ich Bäcker bin, Klempner oder Elektriker ist vollkommen egal. Und das sollte man gemacht haben.
Praktische Erfahrungen in der Arbeitswelt
Kennen und Verstehen von Aufbau und Funktionen von Betrieben
K4: Kompetenzen bezüglich betrieblicher Strukturen und Prozesse
D 25 823-828
Man sollte schon mal gearbeitet haben. Wenn es geht auch schon mal ein bisschen mehr. Und wenn es nur irgendwo Praktika sind in verschiedenen Bereichen. Weil die Betriebe, die großen Betriebe gleichen sich alle. Die mittelgroßen Betriebe gleichen sich alle und der kleine Handwerker in gewisser Weise auch. Wenn ich Bäcker bin, Klempner oder Elektriker ist vollkommen egal. Und das sollte man gemacht haben.
Praktische Erfahrungen in der Arbeitswelt
Berufsspezifisches Fachwissen
K2: Kompetenzen bezüglich der Qualifizierung des Klienten
Anhang 235
D 26 873-875
Wichtig ist fachliche Kompetenz und medizinfachliche Kompetenz, ich muss so eine gewisse bürokratische Ebene haben. Das heißt, ich muss wissen, wer wie wofür zuständig ist. So ein bisschen jedenfalls.
Medizinische Kompetenz (als Thema in der Ausbildung)
Behinderungsformen und Krankheitsbilder
F6: Inhalte im Bezug auf die Qualifizierung des Klienten
D 26 873-875
Wichtig ist fachliche Kompetenz und medizinfachliche Kompetenz, ich muss so eine gewisse bürokratische Ebene haben. Das heißt, ich muss wissen, wer wie wofür zuständig ist. So ein bisschen jedenfalls.
Fachliche Kompetenzen über bürokratische Ebenen und Zuständigkeiten (als Thema in der Ausbildung)
Rechtliche Grundlagen und Kostenträgerlandschaft
F2: Inhalte im Bezug auf den Job Coaching Prozess
D 26 876-877
Ich darf nie sagen: ich weiß nicht. Sondern ich muss dann sagen, ich rufe mal eben an oder ich frage mal. Aber ich weiß nicht gibt’s nicht.
Bei Wissenslücken immer nach Informationen recherchieren anstatt zu sagen ich weiß es nicht
Berufliches Selbstverständnis
K1: Grundhaltung
Anhang 236
J Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre hiermit an Eides Statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne Benutzung
anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe; die aus fremden Quellen direkt oder indirekt
übernommenen Gedanken sind als solche kenntliche gemacht. Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder
ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht
Osnabrück, den ………………………………………………..
(Elin Sändker)