AUF DER SUCHE NACH BETEILIGUNGSKAPITALIN BADEN-WÜRTTEMBERG4. Auflage (2017)
INHALT
EINLEITUNG 3
INTERVIEW 5
RAHMENBEDINGUNGEN FÜR DIE VERFÜGBARKEIT VON BETEILIGUNGSKAPITAL 10
AKTUELLE TRENDS IN DER UNTERNEHMENSFINANZIERUNG - AM BEISPIEL DER SCHWARMFINANZIERUNG 12
BETEILIGUNGSKAPITAL FÜR STARTUPS 13
Finanzierungsphasen 13
1. Seed Stage 14
2. Startup 14
3. First Stage 14
4. Second Stage 15
5. Third Stage 15
6. Fourth Stage / Bridge-finanzierung 15
BETEILIGUNGSKAPITALGEBER 16
Öffentliches Beteiligungsfinanzierungsangebot 17
Privatwirtschaftliche Beteiligungskapitalgeber 21
BETEILIGUNGSKAPITAL FÜR UNTERNEHMENSÜBERNAHME 24
BEWERTUNGSKRITERIEN DER BETEILIGUNGSKAPITALGEBER 26
Businessplan 27
Exit-Strategien 32
Wie wird mein Unternehmen bei Transaktionen bewertet? 34
VERHANDLUNGEN MIT DEM BETEILIGUNGSKAPITALGEBER 36
KRITISCHE PUNKTE DER VERTRAGSGESTALTUNG 38
STRATEGIEN FÜR BETEILIGUNGSKAPITALSUCHENDE 41
Bootstrapping-Methodik / Lean Startup 42
Netzwerken für Unternehmen und Startups 43
Regulatorische Perspektiven 45
FAZIT 46
GLOSSAR 47
NETZWERKPARTNER 50
IMPRESSUM 51
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EINLEITUNG
Warum sollte ich nach Beteiligungskapital suchen?
Wie komme ich an Beteiligungskapital?
Welche Beteiligungsform ist für mein Unternehmen beson-
ders geeignet?
Antworten auf diese Fragen und viele weitere Informationen
bietet die Broschüre „Auf der Suche nach Beteiligungskapital
in Baden-Württemberg“!
Kurz gefasst: Beteiligungskapital bringt - in vielen Fällen
für eine begrenzte Zeit - Miteigentümer ins Unternehmen.
Diese Partner bringen Finanzmittel ein und gehen in die
Mithaftung. Im Gegenzug erwarten sie eine Wertsteigerung
des Unternehmens sowie Gewinnausschüttungen. Beteili-
gungen gehören wie Aktienemissionen zur Eigenkapitalfinan-
zierung, werden aber anders als Wertpapiere nicht öffentlich
gehandelt. Beteiligungskapital ist eine Alternative zur Innen-
finanzierung - der Finanzierung über einbehaltene Gewinne
- und sie ist zudem eine Alternative oder auch Ergänzung
zur Fremdkapitalfinanzierung über Kredite und Darlehen. Der
Vorteil gegenüber Krediten und Darlehen ist, dass eine Betei-
ligungsfinanzierung keine Sicherheiten und keine laufenden
Zins- und Tilgungszahlungen erfordert. Ein weiterer Vorteil
ist, dass Beteiligungskapital als haftendes Eigenkapital den
Kreditrahmen erweitert und vielfach erst eine tragfähige Ge-
samtfinanzierung ermöglicht. Ist das Chancen-Risiko-Profil
einer Beteiligungsfinanzierung besonders stark ausgeprägt,
sind die Begriffe Wagnis- oder Risikokapital gebräuchlich (im
Englischen: „Venture Capital“). Hervorzuheben sind darü-
ber hinaus Mischformen von Eigen- und Fremdkapital - sog.
mezzanines Kapital - wie zum Beispiel stille Beteiligungen.
Mit dieser Broschüre sollen mehrere Zielgruppen angespro-
chen werden:
• Gründerinnen und Gründer, die ohne große Sicherheiten
und Ersparnisse eine Unternehmung starten wollen,
• diejenigen, die eine Unternehmensnachfolge antreten und
hierfür eine Finanzierung benötigen,
• etablierte Unternehmen, die größere Investitionen in
Verbindung mit neuen Produkten, Dienstleistungen und
Geschäftsmodellen tätigen oder mit ihrem Vorhaben - z.B.
aufgrund von Unsicherheiten auf dem jeweiligen Zielmarkt
- von Kreditgebern in eine hohe Risikoklasse eingestuft
werden,
• schließlich junge, besonders innovative Unternehmen mit
großen Wachstumspotenzialen und zugleich großen Risiken.
Bei der letzten Zielgruppe kommt aus Sicht von Kredit- und
Darlehensgebern erschwerend hinzu, dass innovative Ge-
schäftsmodelle und Technologien für sie oft nur einge-
schränkt bewertbar sind, vielfach ein Markttest noch aussteht
und die Unternehmensorganisation wie
z.B. der Vertrieb häufig nicht voll
ausgebildet ist. Hier braucht es
Wagniskapitalgeber mit der
Bereitschaft Risiken einzu-
gehen, die begleiten und
unterstützen und mit den
besonderen Herausforde-
rungen dieser jungen, inno-
vativen Unternehmen vertraut
sind.
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Für Baden-Württemberg sind die Zielgruppen der Beteili-
gungsfinanzierung von enormer wirtschaftlicher Bedeutung.
Gründerinnen und Gründer, Unternehmensnachfolgerinnen
und -nachfolger, etablierte Unternehmen in der Phase von Ex-
pansion oder Neuausrichtung sowie Nachwuchsunternehmen
mit großem Wachstumspotenzial - sie alle stehen für die
Innovations- und Erneuerungsprozesse in unserer Wirt-
schaft. Sie verkörpern den Unternehmergeist, der erforderlich
ist, um Neues zu wagen. Sie sind unverzichtbar, wenn es um
die Zukunftsfähigkeit unseres Standorts geht. Ein Ziel muss
es daher sein, für diese Akteure möglichst gute Rahmen-
bedingungen sicherzustellen - einschließlich eines leistungs-
fähigen Finanzierungsökosystems.
Alle - Gründerinnen und Gründer, Unternehmerinnen und
Unternehmer, Bürgerinnen und Bürger - profitieren in Baden-
Württemberg bei der Suche nach einer passenden Finanzie-
rung von starken Fördereinrichtungen im Land: der L-Bank
- Staatsbank für Baden-Württemberg -, der Bürgschaftsbank
Baden-Württemberg und der MBG Mittelständischen Betei-
ligungsgesellschaft Baden-Württemberg. Positiv hervorzu-
heben ist auch die flächendeckende Präsenz von Finanz-
instituten mit 52 Kreissparkassen und über 200 Volks- und
Raiffeisenbanken im Land. Zudem profitiert Baden-Württem-
berg von einem breiten Spektrum an leistungsfähigen
Finanzdienstleistern, das von international vernetzten Banken
wie der Landesbank Baden-Württemberg (LBBW), über Ver-
sicherungen und Bausparkassen, der größten Privatanleger-
börse in Deutschland, bis hin zu Leasing- und Factoring-
Dienstleistern reicht.
Auch wenn es um Beteiligungskapital geht, stehen Unterneh-
men in Baden-Württemberg eine große Vielfalt an Anbietern
und Dienstleistern zur Verfügung. Diese unterscheiden sich
durch Spezialisierungen auf einzelne Phasen der Unterneh-
mensentwicklung, die Fokussierung auf einzelne Branchen
oder auch durch eine regionale Ausrichtung. Weiterhin gibt
es neben den öffentlichen auch eine große Zahl an privaten
Beteiligungskapitalgebern, zu denen unter anderem auch die
Verwalter großer Familienvermögen, die sog. Family Offices,
oder die Unternehmen gehören, die Beteiligungen an an-
deren Unternehmen zur Weiterentwicklung ihres bisherigen
Geschäfts eingehen (Bereiche des „Corporate Venturing“ und
„Merger & Acquisitions“).
Besonders gewürdigt werden sollen hier die vielen Business
Angels im Land, die Gründerinnen und Gründer nicht nur mit
Kapital versorgen, sondern darüber hinaus mit Kontakten und
unternehmerischem Know-How zur Seite stehen. Im Land gibt
es sehr lebendige Business-Angel-Netzwerke, die Dienst-
leistungen für Business Angels bieten und zugleich Grün-
derinnen und Gründern Präsentationsmöglichkeiten und
Kontakte ermöglichen. Diese Netzwerke sowie Beteiligungs-
kapitalgeber aus dem Land arbeiten im Rahmen von „VC-BW
- Netzwerk für Beteiligungskapital“ zusammen. Dieses Netz-
werk, das vom Land Baden-Württemberg mitinitiiert wurde
und von Stuttgart Financial getragen wird, soll die Trans-
parenz über die Beteiligungskapitalangebote im Land ver-
bessern helfen und die Sichtbarkeit der Akteure nach außen
stärken.
Unser Dank gilt all den Initiativen und Netzwerken, ein-
schließlich Kammern und Verbänden im Land. Sie schaffen
und unterstützen als „Brückenbauer“ die enorm wichtige
Verbindung zwischen Kapitalsuchenden und Kapitalgebern.
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INTERVIEW
Interviewer: Hi Feliks, vielen Dank, dass Du Zeit für ein Inter-
view mit uns hast. 2015 hast Du 90 % Deiner Firma RegioHelden
an Ströer verkauft. Ströer ist bekannt dafür viel Erfahrung beim
Kauf und bei der Integration von Unternehmen zu haben und
den Unternehmen weiterhin freie Hand zu lassen.
Eyser: Gerne.
Ja so ist es. Ich bin weiterhin noch Unternehmer – das ist mir
auch wichtig. Deswegen glaube ich, dass es eine gute Kons-
tellation ist in so eine Organisation eingegliedert zu sein. Wobei
wir nicht wirklich operativ total tief integriert sind, sondern es
ist schon eine eigen- ständige GmbH. Wir sind
in vielen Dingen eigenständig, vor allem
in den Sachen die bei uns wirklich unique sind. Die Zielsetzung
ist die Sachen zu integrieren, die irgendwie Sinn machen und
an der Front zusammenzuarbeiten, bei denen man wirklich da-
von profitieren kann. Das ist insbesondere im Vertrieb. Ströer
hat viele hundert Vertriebler auf der Straße in 30 Büros und wir
haben rund 50 Leute in acht Büros, die eng zusammenarbeiten.
Bei anderen Sachen denken wir gar nicht über eine Zusammen-
arbeit nach. Bei Themen, die wir hier zum Beispiel in Stuttgart
speziell machen, beispielsweise Webseiten für die Kunden zu
bauen oder dementsprechend einzurichten. Das führen wir
weiterhin autark durch. Es ist ein schmaler Grat zwischen zu viel
und zu wenig zu integrieren und da haben wir einen ganz guten
Weg gefunden.
Facts: Feliks Eyser ist Gründer und Geschäftsführer von Regio-
Helden. Das Unternehmen wurde 2009 gegründet und ist spe-
zialisiert auf lokale, sowie regionale Onlinewerbung. Es gehört zu
den TOP-3-Premium Partnern von Google in der DACH-Region.
Als „externe Marketingabteilung“ gewinnen die RegioHelden mit
ihren über 140 Mitarbeitern kleine und mittelgroße Unterneh-
men als Kunden, mit dem Ziel der Steigerung der lokalen Online-
präsenz. Im Jahr 2015 fand der Exit an Ströer, ein börsennotier-
ter Vermarkter von Außenwerbung, statt.
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Interviewer: Die Investoren haben bei der Gelegenheit eben-
falls ihren Exit durchgeführt. Bis es zum Exit kam gab es meh-
rere Finanzierungsrunden?
Eyser: Ja, die gab es. Am Ende waren wir 14 Gesellschafter,
einige Privatpersonen, z.B. Business Angels, und 6 institutionel-
le Investoren – Mountain Partners, Bertelsmann Digital Media
Investments, Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW), Mittelstän-
dische Beteiligungsgesellschaft (MBG), Neue Württembergische
Zeitung (NWZ) und Schwarzwälder Bote.
Interviewer: Wie war es, in dieser Phase des schnellen Wachs-
tums, als Du Finanzmittel für die jeweils nächsten Schritte
benötigt hast. Welche Herausforderungen hattest Du in den
einzelnen Finanzierungsrunden? Kamen die Investoren zu Dir?
Oder bist Du aktiv auf Investorensuche gegangen?
Eyser: Die erste Finanzierungsrunde war relativ einfach. Wir
haben mit drei oder vier Parteien gesprochen und am Ende
waren zwei dabei – Mountain Partners und Bertelsmann. Wir
haben das Geld aufgenommen und Büros aufgemacht. Die
Zahlen haben sich sehr gut entwickelt, so dass ich dachte die
zweite Runde wird noch einfacher. Die war aber der Horror. Ich
war in dieser Zeit viel unterwegs, habe viel gepitcht und viele
Absagen bekommen.
Die zweite Runde war deutlich schwieriger als die erste Runde.
Die Investorensuche war immer ein aktiver Prozess. Denn wir
wollten Geld in unser Geschäft investieren - und haben es immer
auf Wachstum getrimmt. Der deutsche Markt ist für unser Thema
extrem groß, deshalb wollten wir überall in Deutschland unsere
Fahnen reinstecken, Büros aufmachen und Marktanteile ge-
winnen. Durch unsere Fokussierung auf Wachstum, haben wir
einen hohen Kapitalbedarf gehabt, insgesamt haben wir über
10 Millionen Euro durch Venture Capital und Loans (Darlehen)
aufgenommen. Wir waren immer aktiv, sind rausgegangen und
haben mit den Leuten gesprochen. Dazu kamen auch Kontakte
aus dem bestehenden Investorennetzwerk dazu, speziell Moun-
tain Partners und Bertelsmann. Später kamen aus unserem
Netzwerk und aus der Gründungsgesellschaft noch weitere
dazu. Manche haben wir so angesprochen, z.B. bei Konferenzen,
so dass wir mit vielen Investoren in Kontakt kamen.
Interviewer: Bis Investoren gewonnen sind, braucht es etwas
Zeit. Wie viel früher hast du mit den Finanzierungsrunden ange-
fangen? Hattest du da einen konkreten Plan?
Eyser: In der Realität ist nach der Runde vor der Runde. Das ist
schon so. Die Zeit, wenn das Geld auf das Konto kommt bis zum
nächsten Zeitpunkt, wo Du wieder neues Geld brauchst ist sehr
wertvoll. In dieser Zeit kannst du wirklich arbeiten. Das ist jetzt
übrigens sehr angenehm nach dem Exit. Da ist kein Finanzie-
rungsdruck mehr da. Wir können uns wirklich darauf konzent-
rieren die Company groß zu machen. Das ist natürlich auch viel
wert.
Die zeitliche Dimension betrug bei jeder Finanzierungsrunde 3
bis 6 Monate, tendenziell eher 6 Monate. Geld haben wir immer
reingeholt für ca. 12 Monate, was natürlich heißt, dass wenn du
Geld für 12 Monate reinholst und 6 Monate Vorlauf hast, dass du
dann halt nach der Runde genau ein Fenster von ca. 6 Monaten
hast.
Bei der Auswahl der Investoren haben wir mit vielen Leuten
gesprochen und am Ende ist es ein Thema von Angebot und
Nachfrage. Man schaut sich an wer Interesse hat, in der Regel
auch wie der strategische Fit aussieht. Wir hatten mit Bertels-
mann und Mountain zwei Finanzinvestoren, die komplett unab-
hängig von irgendwelchen Branchen sind.
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Mit der NWZ und der Verlagsfamilie des Schwarzwälder Boten
hatten wir zwei Investoren, die kein strategisches Interesse
hatten, aber die Branche gut kannten – mit Abomodell, KMUs
und Werbung und so weiter. Das war denen nicht fremd was wir
machen. Deswegen hat das ganz gut gepasst. Und ansonsten
habe ich immer natürlich darauf geachtet wie die Persönlich-
keiten sind. Das ist glaube ich das Wichtigste. Das kann man
natürlich nicht immer kontrollieren und auch in so einem Fond
werden Investmentmanager immer wieder ausgetauscht. Auf
jeden Fall ist es mir wichtig mit den Leuten persönlich gut zu
können und das hat am Ende immer gut funktioniert. Wir haben
gute Gespräche gehabt, wurden unterstützt und persönlich war
alles immer sehr korrekt.
Interviewer: Musstet Du unterschiedlich mit Deinen Investoren
kommunizieren?
Eyser: Mit unterschiedlichen VCs unterschiedlich zu kommu-
nizieren ist normal und das haben wir gemacht. Wobei ich es
nicht daran festmachen würde, ob es strategische Investoren
oder Finanzinvestoren sind. Es kommt eher darauf an worauf die
inhaltlichen Werte gelegt werden, wie die ticken. Sind sie eher
datengetrieben, dann spricht man mehr über Zahlen. Oder sind
sie eher Big-Picture-getrieben. So nach amerikanischem Stil –
wie sieht die Vision aus, wie groß kann das Startup werden. Das
hängt aus meiner Sicht nicht so stark mit dem VC zusammen,
sondern eher mit der Person. Einer war dabei, der war sehr stark
detailorientiert, z.B. was Vertragswerk anging, da geht es halt
eben mehr um juristische Themen. Und so hat jeder seine Vor-
lieben. Und das war extrem hilfreich.
Interviewer: Hattest Du noch weitere Erwartungen an Deine
Investoren?
Eyser: Nein, tatsächlich nicht. Ich glaube das Wichtigste ist die
richtige Erwartung zu haben, denn den größten Wert stiftet der
Investor natürlich ganz klar an dem Tag wo er das Geld über-
weist. Ein guter Investor ist natürlich auch darum bemüht, da-
rüber hinaus viel zu tun und Kontakte herzustellen und das hat
definitiv bei uns gut funktioniert. Bei allen die wir an Bord hat-
ten, auch bei den Privatpersonen. Jeder hat da krasse Beiträge
geleistet. Unter anderem der Kontakt zu Ströer kam über den
Andreas Albert zustande, der privates Geld investiert hatte. Und
wir haben an allen Fronten von den Investoren profitiert, selbst
was Bewerber anging, die wir uns zusammen angeguckt haben,
Kooperationspartner, Kontakte zu Wettbewerbern, irgendwelche
Informationen, die für uns interessant waren. Da hat jeder
irgendwie geholfen. Und wir haben das auch aktiv angefordert
und haben denen regelmäßig gesagt was wir suchen oder was
wir brauchen. Das ist ganz wichtig. Aber die Erwartung ist natür-
lich klar, dass der Investor viel mehr Geld mitbringt und auch ein
gewisser Sparringspartner ist, im Rahmen vom Verwaltungsrat
oder so. Um Dinge zu reflektieren. Aber die Erwartung ist nicht,
dass der Investor aktiv die Firma mit entwickelt. Das ist die Auf-
gabe des Managements.
Interviewer: Die Kommunikation war sehr aktiv bei Euch. Wie
häufig habt ihr Euch gesprochen?
Eyser: Die Investoren wollen ja auch sehen was mit ihrem Geld
passiert. Wir haben monatlich einen Report verschickt und alle
drei Monate Beiratsmeetings gehabt. Also strukturierte Mee-
tings mit 20 bis 30 Präsentationsfolien. Da sind wir alle Berei-
che durchgegangen. Offene Entscheidungen und strategischen
Themen, die wir diskutiert haben die haben wir in der Regel
persönlich gemacht – in Berlin oder in Stuttgart. Und dazwi-
schen haben wir regelmäßig miteinander telefoniert. Wir hatten
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Phasen, wo ich mit einzelnen Investoren wahrscheinlich ein
paar Wochen überhaupt nicht gesprochen habe und andere wo
ich eigentlich täglich mehrfach in Kontakt war. Im Zuge des Exits
zum Beispiel, da habe ich über Wochen hinweg wahrscheinlich
fast täglich mit den Investoren gesprochen. Das war ein extrem
intensiver Kontakt.
Interviewer: Würdest du einen Teil Eures Erfolg auf den
richtigen Umgang mit den Investoren zurückführen?
Eyser: Das ist glaube ich schon eine sehr wichtige Sache. Meine
Herangehensweise ist da immer extrem offen, extrem ehrlich,
extrem proaktiv zu kommunizieren. Das sind so die drei Sachen.
Keine Überraschungen. Jeden informiert halten. Viele Fragen
stellen, um zu schauen, wo die Leute stehen. Das ist extrem
wichtig. Ich habe in anderen Situationen gesehen, dass wenn
man das nicht macht, es dazu führen kann. das halt eben die
Vertrauensbasis verloren geht. Und dann kannst du alles andere
vergessen. Die Vertrauensbasis ist dort das wichtigste Stich-
wort. Es ist eine sehr relevante Sache. Also nicht darauf warten,
dass die Investoren sehr viele Fragen stellen, sondern sofort
die Antwort dazu geben, wenn irgendwo etwas schlecht läuft.
Und wirklich aktiv zu sprechen und bloß nicht unter den Tisch
zu kehren.
Interviewer: Welche Situation war kritisch bzw. die kritischste
innerhalb dieser Finanzierungsrunden?
Eyser: Die kritischsten Phasen sind immer die, in denen das
Geld ausgeht und die nächste Finanzierung nicht sicher ist.
Das Spiel haben wir ein paar Mal gemacht. Es ist immer gut
gegangen. Es kann aber natürlich auch in die Hose gehen.
Stell dir vor, du fährst mit 120 km/h und die Aufgabe ist es eine
Brücke über die Schlucht zu bauen.
Klar es gibt immer kritische Phasen aber ich glaube das
Wichtige dabei ist trotzdem einen kühlen Kopf zu bewahren und
sich nicht in die Ecke drängen zu lassen. Trotzdem souverän
aufzutreten und zu wissen, was man da macht. Und auch
seine eigene Psyche ein bisschen zu managen. Wir hatten
schon Phasen, wo wirklich nur noch für wenige Wochen Geld auf
dem Konto war und wir müssen das jetzt closen und eine Über-
weisung kriegen, sonst haben wir halt ein Problem. Aber auch
in den Phasen haben die Investoren immer zu uns gehalten,
die haben uns bridge loans zugesichert. Das hatten wir eigent-
lich immer. Wir hatten in jeder Finanzierungsrunde eine bridge
loan-Konstellation. Weil es immer länger gedauert hat als
gedacht und wir geplant haben. Wir mussten immer ein bis zwei
Monate dranhängen, für die Zeit haben wir mit bridge loans
gearbeitet.
Interviewer: Wie wichtig sind für dich Investoren die auch
Folgefinanzierungen bereitstellen?
Eyser: Darauf habe ich nicht so stark geachtet, aber natürlich ist
es ein durchaus wichtiges Thema. Am Ende gab es da eine Situ-
ation, welche auch für einen Exit gesprochen hat. Die Frage war
nämlich, wie viel die Investoren bereits investiert haben und wie
viele noch bereit sind mehr zu investieren. Die meisten fanden,
dass sie für dieses eine Unternehmen genug investiert haben.
Außerdem hatte jeder der Investoren etwas zwischen 1 Million
und 2,X Millionen da investiert und sie hatten nicht den Fokus,
da draus noch 5 Millionen zu machen. Es gibt Fonds, die so sind,
aber unsere waren nicht so eingestellt. Aber da gab es viele
Faktoren. Jeder Investor hat nach der ersten Finanzierungs-
runde auch nochmal nachgezogen, auch wenn es teils nur
symbolische Beträge waren.
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Interviewer: Das ist natürlich ein comment auf so einen Partner
kann man sich letztendlich verlassen. Wenn wir jetzt ganz an
den Anfang gehen, als die ersten Investoren wie zum Beispiel
Business Angels einstiegen und du ein enges Umfeld mit den
Personen hattest. Wie war das denn?
Eyser: Wir haben die Company in einem Gesellschafterkreis
von sechs oder sieben Gesellschaftern gegründet. Alles Privat-
personen. Das waren so 30.000 bis 40.000 Euro. Das hat dann
gereicht, um ein halbes Jahr auf Bootstrapping-Niveau arbeiten
zu können. Das war die Basis, mit der wir angefangen haben die
ersten Kunden zu gewinnen und somit unsere ersten Produkte
entwickelt haben. Dadurch haben wir die klassische Business
Angel-Runde übersprungen und kamen ins Förderprogramm.
Wir haben EXIST und das Programm „Junge Innovatoren“
genutzt, das war ganz geil für uns. Man gibt keine Anteile ab,
muss es nicht zurückzahlen das sind Stipendien. Es ist aber
auch ein Riesenaufwand so ein Stipendium zu beantragen,
aber das hat gut funktioniert. Die in Anspruch genommenen
Förderprogramme haben uns die ersten 14-16 Monate in Ruhe
arbeiten lassen, da wir uns mit Finanzierungen nicht herum-
schlagen mussten. Das war sehr angenehm. Und von da sind
wir dann direkt zur Series A gegangen und haben die erste
Million geraised von Mountain Partners und Bertelsmann. Das war
genau die Runde wo wir mit vier Leuten gesprochen haben.
Sommer 2009 haben wir mit den Vorbereitungen in einer Art
Abstellkammer angefangen und zwei Jahre später haben wir
dann die erste Finanzierungsrunde abgeschlossen. Das war
2011.
Interviewer: Du hast in Stuttgart studiert, habt ihr damals das
Exist-Programm genutzt?
Eyser: Ich habe an der Berufsakademie (BA), der heutigen
Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW), studiert. Die
Programme EXIST und Junge Innovatoren haben wir mit der
Hochschule der Medien beantragt, weil es inhaltlich die Hoch-
schule der Medien inhaltlich näher an unserem Thema dran war.
Herr Professor Eichsteller hat uns tatkräftig unterstützt.
Interviewer: Welche Tipps würdest Du Gründern mitgeben?
Eyser: Größenteils schätzen Personen den Nutzen bzw. die
Funktion von Geld falsch ein. Viele, mit denen ich spreche
denken sie brauchen erst einmal Geld um ihre Idee umzusetzen.
Fundraising funktioniert aber so: der Gründer benötigt einen
Prototyp, erste Umsätze, Traktion etc. , so etwas ist Aufgabe des
Gründerteams. Auch ohne sofort einen Investor zu haben. Ein
Investor investiert in eine Sache, von der er sieht, dass sie auch
ohne ihn funktonieren würde. Das ist echt eine schizophrene
Sache. Geld bekommt man am einfachsten, wenn man es nicht
braucht. Investoren suchen cases, bei denen absehbar ist, dass
sie funktionieren.
Wichtiger ist: Funktioniert die Company, gibt es einen Beweis
dafür? Funktioniert das minimum viable product.
Ich glaub, dass jeder der sagt, er kommt nicht weiter, weil er
kein Geld hat, der ist noch nicht an dem Punkt, wo er signifikant
beschleunigen kann, weil er seine Hausaufgaben nicht
gemacht hat.
Die Ausrede darf nicht sein: Ich kann meine Idee nicht umset-
zen, weil ich kein Geld hab, sondern es muss andersrum gedacht
werden. Geld löst keine Probleme. Es ist ein Beschleuniger.
Interviewer: Vielen Dank, Feliks!
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RAHMENBEDINGUNGEN FÜR DIE VERFÜGBARKEIT VON BETEILIGUNGSKAPITAL
Die vergangenen Jahre waren geprägt von unterschiedlichen
Krisen. Beginnend mit der Finanzkrise der Jahre 2007 bis 2009, die
durch ein Platzen der Immobilienblase in den USA ausgelöst wur-
de. Gefolgt von Staatsschuldenkrisen, die durch zahlreiche Ret-
tungsmaßnahmen verursacht wurden und je nach Lesart in unter-
schiedlichen Stadien sind.
So hat sich die Zahl der Staaten in der EU, aber auch global, mit
der besten Bonitätseinstufung – einem AAA-Rating – merklich
verringert und auch im Schnitt haben sich die Ratings zum Teil
erheblich verschlechtert.
Als Reaktion darauf hat die Europäische Zentralbank in den
letzten Jahren verschiedene Maßnahmen eingeführt, z. B. Leitzins-
senkungen. Der Leitzins ist zum einen der Preis, den die Geschäfts-
banken an die Zentralbank für die Geldaufnahme zahlen, zum
anderen hat die Leitzinspolitik auch immer volkswirtschaftliche
Auswirkungen, z. B. wirken sinkende Leitzinsen wachstums-
fördernd. Leitzinssenkungen wurden dabei in den letzten Jahren
besonders forciert, um die Konjunktur zu stützen und Krisenländern
die Schuldenrückzahlung zu erleichtern.
In den letzten Jahren sind die Leitzinsen kontinuierlich gesenkt
worden, seit September 2014 ist dieser Satz in der EU bei 0,05
%. Global gesehen gibt es Länder in denen dieser
Zinssatz sehr hoch ist, z. B. in Brasilien mit aktuell
10,5 %. Im Falle vieler hoch verschuldeter Staaten
ist neben niedrigen Zinsen, die in vielen Fällen erst
die Schuldenlast erträglich machen und regel-
mäßige Zinszahlung ermöglichen, ein besonderes Augenmerk auf
das Wirtschaftswachstum zu richten, da ein enger Zusammenhang
zur Fähigkeit Schulden zu bedienen besteht, aber auch das Rating
positiv beeinflusst wird.
Wirtschaftswachstum lässt sich aber nicht verordnen, sondern
ist das Ergebnis der Handlungen und des Zusammenspiels
vieler Akteure. Ein Weg Wachstum zu erzielen ist die Gründung
von Unternehmen. Dabei ist die Gründungsaktivität bei guter wirt-
schaftlicher Situation geringer als in Rezessionszeiten. So sind die
Vollerwerbs-gründer inzwischen auf einem Tiefstand, Nebener-
werbsgründungen boomen hingegen. Allein die gestiegene Zahl
der Nebenerwerbsgründungen hat zu einem Anstieg der Gründer-
quoten geführt. Diese haben sich (seit 2007) auf einem niedrigen
Niveau von maximal 1,83 % der Bevölkerung im Erwerbsalter ein-
gependelt, d.h. nicht einmal jeder Fünfzigste im Alter zwischen
18 und 64 Jahren ist ein Gründer.
Generell lässt sich feststellen, dass Gründungen einen hohen
Stellenwert bei politischen Entscheidungsträgern weltweit haben.
Unterstützung, Infrastruktur, Förderung und Zugang zu Kapital
sind jedoch sehr unterschiedlich. Auch die Erfolgsquoten hierzu
weichen stark voneinander ab. Selbst Berlin, in Deutschland zwei-
felsohne Gründerhochburg, kann nicht mit dem Silicon Valley oder
Tel Aviv mithalten. Unterschiede
werden hier insbesondere in
der Mentalität und der Risiko-
und Entscheidungsfreude der
Akteure gesehen.
Quelle: KfW-Gründungsmonitor 2014 – Gründungstätigkeit wie-
derbelebt – Impuls aus dem Nebenerwerb, S. 2
10
Wie funktioniert Unternehmensfinanzierung, insbesondere für
Gründer und Gründerinnen sowie Startups?
In Deutschland sind Banken, im Gegensatz zu vielen anderen
Ländern, die einen stärkeren Kapitalmarktfokus haben, weiterhin
ein wichtiger Kapitalgeber für viele Unternehmen. Deshalb denken
viele Gründer und Gründerinnen instinktiv an eine Bankfinanzie-
rung, wenn es um eine Unternehmensfinanzierung geht. Jedoch
sind Geschäftsbanken aufgrund des hohen Ausfallrisikos bei
Existenzgründerkrediten nicht willens bzw. in der Lage die Nach-
frage selbst entsprechend zu bedienen, allerdings kommt es teils
auf die jeweiligen Rahmenbedingungen sowie die Geschäftspolitik
an. Zudem sind aus Bankensicht kleine Kredite unattraktiv, da bei
jeder Kreditvergabe Fixkosten entstehen, die diese Kreditverga-
be unprofitabel für die Bank machen. Häufig ist die Stellung von
Sicherheiten, aufgrund der Einkommens- und Vermögenssituation
der Gründer und Gründerinnen, nicht möglich. Damit sind Bank-
kredite, bis auf Ausnahmen aufgrund des Hausbankprinzips bei
Fördermitteln und einer Kontokorrentlinie, meist keine potenzielle
Finanzierungsmöglichkeit.
Beteiligungskapital, auch Risiko-, Wagniskapital oder Venture
Capital genannt, stellen in diesem Fall eine interessante
Alternative dar. Aber, lediglich eine halbe Milliarde EUR wird
in Deutschland an Risikokapital investiert. In den USA sind es
21 Milliarden EUR. Erschwerend kommt hinzu, dass der Großteil
(72 %) der hiesigen Investitionen aus dem Ausland stammen.
1 http://fazjob.net/ratgeber-und-service/karriere-im-ausland/faz-archiv/125319_
deutschland-spielt-bei-start-ups-in-der-zweiten-liga.html
3,5 %
3,0 %
2,5 %
2,0 %
1,5 %
1,0 %
0,5 %
0,0 %2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Grafik 1: Gründerquoten in Deutschland 2000-2013(Anteil von Gründern an der Bevölkerung im Alter von 18 bis 64 Jahren)
Anmerkung: Für die Jahre 2000 und 2001 beruhen die Gründerquoten auf Fragestellungen, die sowohl voneinander als auch von den Gründerfragen in den nachfol-
genden Jahren abweichen. Die Quoten dieser Jahre sind deshalb nur eingeschränkt miteinander und mit den Gründerquoten der nachfolgenden Jahre vergleichbar.
Quelle: KfW-Gründungsmonitor 2014 – Gründungstätigkeit wiederbelebt – Impuls aus dem Nebenerwerb, S. 2
2,43
2,922,76 2,84
2,59 2,47
2,10
1,661,54
1,691,83
1,62 1,501,67
1,31
1,761,49 1,60
1,34 1,30 1,241,05
0,90 0,921,05
0,88 0,891,09
1,12 1,16 1,26 1,24 1,24 1,170,86
0,61 0,64 0,78 0,78 0,740,61 0,59
Alle Gründer
Vollerwerb
Nebenerwerb
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AKTUELLE TRENDS IN DER UNTERNEHMENSFINANZIERUNG – AM BEISPIEL DER SCHWARMFINANZIERUNG
Unter den vielen Trends und aktuellen Entwicklungen im
Bereich Unternehmensfinanzierung, wie z. B. Kreditplattformen,
wird hier insbesondere auf die Schwarmfinanzierung einge-
gangen. Existenzgründer, die in der Seed- oder Startup-Phase
Beteiligungskapital suchen, haben – aufgrund deutlich höherer
Risiken (insbesondere Produkt-, Markt- und Finanzierungsrisiken)
– geringere Chancen auf klassisches Venture Capital. In diesem
Bereich haben sich – aufgrund der neuen technischen Möglich-
keiten – verschiedenste internetbasierte Finanzierungsmöglich-
keiten herausgebildet, wie z. B. Crowdfunding. Bei Crowdfunding,
auch Schwarmfinanzierung genannt, handelt es sich um eine
Art der Mikrofinanzierung, bei der viele Menschen ein Projekt,
soziales Vorhaben oder Unternehmen unterstützen. Dies
geschieht mit Finanzmitteln, aber auch durch Mund-zu-Mund-
Propaganda durch den Unterstützerkreis. Insbesondere durch
Nutzung des Internets ist es möglich eine hohe Aufmerksamkeit
für das eigene Unternehmen zu erzeugen.
Die Entwicklung im Crowdfunding ist sehr vielfältig und zu-
dem dynamisch, so dass es immer wieder zu Änderungen und
Anpassungen kommt. Derzeit gibt es vier verschiedene Crowd-
fundingarten, z. B. spendenorientiertes (Donation-Based)
Crowdfunding. Das sogenannte Reward-Based Crowdfunding
basiert auf einer Gegenleistung, einem Dankeschön, häufig eine
CD, ein T-Shirt oder auch eine Danksagung im Filmabspann.
Alternativ wird ein Vorkaufsrecht für ein Produkt oder eine
Dienstleistung angeboten. Crowdinvesting (Equity-Based
Crowdfunding) bietet Anteile am Unternehmen bzw. den
Anspruch auf künftige Gewinnanteile sowie – häufig – eine
Partizipation am Wertzuwachs des Unternehmens. Häufig
werden mezzanine Instrumente, wie z.B. partiarische Nach-
rangdarlehen eingesetzt.
Ergänzend hierzu ist Lending-Based Crowdfunding zu sehen,
d. h. die Kreditfinanzierung findet über die Crowd statt. Lending
Club hat mit seinem Börsengang Ende 2014 bewiesen, dass die
Kreditvergabe über die Crowd sehr positiv gesehen wird. Die
Unternehmensbewertung lag kurz nach dem Börsengang bei
über 8 Mrd. US Dollar. Aber auch zahlreiche
deutsche Plattformen sind seit einigen
Jahren am Markt. Lending-Based Crowd-
funding hat den größten Anteil inner-
halb der verschiedenen Crowdfunding-
arten.
In den Medien erfahren Crowdfun-
dings eine große Aufmerksamkeit. Viele
kennen die Erfolgsmeldungen aus
vergangenen Fundings, die Millionen-
beträge eingesammelt haben.
1212
BETEILIGUNGSKAPITAL FÜR STARTUPS
FINANZIERUNGSPHASEN
Die einzelnen Finanzierungsphasen, in denen sich die
Beteiligungskapitalgeber engagieren, weisen Unterschiede
auf. So individuell wie jedes Unternehmen selbst sind auch die
Ausprägungen der Finanzierungsphasen. Die übliche Kategori-
sierung unterscheidet maßgeblich zwei Hauptphasen,
• Early Stage-Phase
• Expansion Stage-Phase
Diese werden wiederum in detailliertere Phasen unterteilt. Die
Übergänge der einzelnen Phasen sind fließend und können je
nach Unternehmen variieren.
Kernaufgaben
Finanzierungs-
mittel
SEED STAGE
Erstellung
eines Produkt-
konzepts
Marktanalyse
Eigenmittel
Business Angel
STARTUP
Gründung des
Unternehmens,
Produktions-
reife, Marke-
tingkonzept
FIRST STAGE
Aufnahme der
Produktion
Marktein-
führung
SECOND STAGE
Aufbau und
Ausbau der
Vertriebskanäle
Intensivierung
des Wettbe-
werbs
Venture Capital
/ Private Equity
THIRD STAGE
Bankkredite
FOURTH STAGE
/ BRIDGE-
FINANZIERUNG
Emission von
Aktien / IPO
PHASEN EARLY STAGE EXPANSION STAGE
Fördermittel, Business Angel
und Venture Capital
Cash Flow
Aufnahme neuer Produkte
Erweiterung des Produktions
und Vertriebssystems
Quelle: In Anlehnung an Rudolph, Bernd: Unternehmensfinanzierung und Kapital-
markt (2006), S.223
13
weise gering (abgesehen von Lifescience-Themen und Med-
tech-Gründungen) und wird vorrangig durch Eigenfinanzierung
und Fördermaßnahmen des öffentlich-rechtlichen Sektors abge-
deckt. Jedoch engagieren sich auch Business Angels und expli-
zite Frühphasen-Investoren und –fonds wie z.B. die regionalen
Seedfonds und der HighTech Gründerfonds in dieser sehr frühen
Phase. Zudem ist ein Crowdfunding ebenfalls denkbar. Bei Star-
tups im Bereich der Lebenswissenschaften bzw. Life Sciences ist
der Kapitalbedarf bereits in der Seedphase sehr hoch.
legende Unternehmensstrukturen aufzubauen um die Voraus-
setzungen für weiteres Wachstum zu schaffen.
Aus den wachstumsbedingten Geschäftsanforderungen in die-
ser Phase resultiert daher ein meist stark ansteigender Finanzie-
rungsbedarf. In der Startup-Phase beteiligen sich neben privaten
Netzwerken auch Business Angels sowie einige Venture Capital-
Gesellschaften. In den letzten Jahren kamen weitere Finanzie-
rungsquellen wie z. B. das Crowdfunding verstärkt hinzu.
Quelle: Rudolph, Bernd: Unternehmensfinanzierung und Kapitalmarkt (2006) undhttp://www.vc-bw.de/.
Typische Investoren in dieser Phase sind Venture Capital-Gesell-
schaften, die den meist hohen Kapitalbedarf von Unternehmen
in dieser Phase bedienen können. Die First Stage-Phase stellt
den Übergang von den typischerweise defizitären Early Stage-
Phasen zu den späteren Expansion Stage-Phasen dar.
2. STARTUP
Die Startup-Finanzierung setzt dann ein, wenn ein Produkt exis-
tiert bzw. Prototypen zur Verfügung stehen. Das Unternehmen
befindet sich bereits im Aufbau und der Markteintritt rückt in
greifbare Nähe. In der Startup-Phase werden das Erreichen der
Marktreife des Produktes sowie die erste Kundengewinnung zur
Etablierung des Produktes finanziert. Darüber hinaus sind grund-
3. FIRST STAGE
Mit einer First Stage-Finanzierung wird die Produktion, Marktein-
führung sowie der Aufbau des Vertriebs ermöglicht.
1. SEED STAGE
Die Seed-Finanzierung ist die Finanzierung, die ganz am Anfang
eines Projektes steht. Hier liegen meist nur die Idee und ein Kon-
zept vor. Häufig existiert noch kein Prototyp des Produktes. Kern-
aufgaben bestehen in der Entwicklung eines Prototypen sowie
eines Unternehmenskonzeptes und der detaillierten Analyse des
potenziellen Marktes.
Der Finanzierungsbedarf der Unternehmen ist noch vergleichs-
EARLY STAGE FINANZIERUNGSPHASEN:
14
Das schnelle Wachstum lässt sich meist nur teilweise durch In-
nenfinanzierung, d. h. aus der Erwirtschaftung von Überschüssen
aus dem eigenen Geschäftsbetrieb, realisieren. Deshalb stellen
auch in dieser Phase meist Venture Capital-Gesellschaften Kapi-
tal zur Verfügung. Auch Private Equity-Gesellschaften, die i.d.R.
eher reife Unternehmen finanzieren, können bereits in dieser
Phase als Finanzierungspartner in Frage kommen.
Der erbrachte Erfolgsnachweis (auch bekannt als track record)
der vergangenen Phasen sowie die Generierung von Über-
schüssen und Free Cash Flows ermöglichen nun auch meist die
Außenfinanzierung über Bankkredite. Diese können zur Finan-
zierung des Umlaufvermögens (working capital) und des Anla-
gevermögens (z. B. Anlagen zur Produktionsausweitung) für das
weitere Wachstum herangezogen werden.
Im Rahmen eines Exits veräußern daher die bisherigen Kapi-
talgeber der Early Stage und Expansion Stage häufig ihre Un-
ternehmensanteile und beenden damit das Engagement. Als
Exit-Möglichkeit kommt neben einer öffentlichen Emission am
Kapitalmarkt (Börsengang, IPO) auch ein direkter, privater Verkauf
an strategische Investoren oder spezialisierte Finanzinvesto-
ren in Frage (sog. trade-sale). Alternativ können die Eigentümer
und/oder Eigentümerinnen des Unternehmens auch an die Ge-
schäftsführung im Rahmen von sog. „Management-Buyout“ oder
„Management-Buyin“-Transaktionen veräußern.
4. SECOND STAGE
Idealtypisch ist die Second Stage-Phase eine Zeit des rasanten
Wachstums. Neben einem weiteren Aufbau der Produktionska-
pazitäten werden Marktausweitung und Produktdiversifikation
vorangetrieben.
5. THIRD STAGE
Sind die ersten Wachstumsphasen erfolgreich durchlaufen, geht
es um die Festigung der eigenen Marktposition durch Erschlie-
ßung neuer Märkte und Produkte. Dazu sind häufig Investitionen
in Vertriebs- und Produktionskapazitäten nötig.
6. FOURTH STAGE / BRIDGE-FINANZIERUNG
Die Bridge-Finanzierung setzt in der Regel nach der Expansions-
Finanzierung an: Die Expansions-Finanzierung hat bereits zu we-
sentlichem Wachstum des Unternehmens beigetragen und stößt
nun allmählich an die Grenzen des organischen Wachstums.
Meist kommt es daher im weiteren Verlauf zu Akquisitionen von
Unternehmen bzw. Unternehmensteilen oder zur Gründung von
Joint Ventures. Der dafür nötige Kapitalbedarf übersteigt häufig
den Rahmen der bisherigen Kapitalgeber bzw. das eingesetzte
Kapital wird für andere Beteiligungen benötigt.
EXPANSION STAGE FINANZIERUNGSPHASEN:
15
BETEILIGUNGSKAPITALGEBER
ÖFFENTLICHES BETEILIGUNGSFINANZIERUNGSANGEBOT
1. MIKROMEZZANINPROGRAMM (MBG)
2. HIGH-TECH GRÜNDERFONDS (HTGF)
3. SEEDFONDS BW
4. MBG RISIKOKAPITALFONDS
5. VC FONDS BADEN-WÜRTTEMBERG
6. INVEST – ZUSCHUSS FÜR WAGNISKAPITAL
7. LEA VENTUREPARTNER
8. LEA MITTELSTANDSPARTNER
9. COPARION
PRIVATWIRTSCHAFTLICHES BETEILIGUNGSKAPITAL
1. BUSINESS ANGELS
2. VENTURE CAPITAL / PRIVATE EQUITY
3. CORPORATE VENTURE CAPITAL
4. FAMILY OFFICES
5. CROWDFUNDING / CROWDINVESTING
16
ÖFFENTLICHES BETEILIGUNGSFINANZIERUNGSANGEBOT
Die Bandbreiten der öffentlich-rechtlichen Förderung reichen
von Zuschüssen und Bürgschaften bis hin zu zinsverbilligten
Darlehen und Beteiligungen. Die nachfolgenden Ausfüh-
rungen gehen nur auf ausgewählte Programme ein. Jedoch
stellt die Initiative für Existenzgründungen und Unterneh-
mensnachfolge (ifex) des Ministeriums für Wirtschaft, Arbeit
und Wohnungsbau Baden-Württembergs auf ihrer Homepage
www.gruendung-bw.de umfassende Informationen zu Förder-
programmen in Baden-Württemberg bereit.
VOLUMEN
10.000 - 50.000 EUR
ZIELGRUPPE
Der Fonds bietet kleinen und jungen Unternehmen sowie
Existenzgründungen wirtschaftliches Eigenkapital von
10.000 EUR bis 50.000 EUR. Der Fonds richtet sich
insbesondere an Unternehmen bzw. Personen, die
ausbilden, aus der Arbeitslosigkeit gründen oder von
Menschen mit Migrationshintergrund geführt werden.
1. MIKROMEZZANINPROGRAMM (MBG) KONTROLL-/ STIMMRECHTE
Keine Abgabe von Kontroll- und Mitbestimmungsrechten
BESONDERHEITEN
Es sind keine Sicherheiten (z.B. Grundschuld, Maschinen)
zu stellen
ARTEN DER BETEILIGUNG
Mezzaninkapital (hier: wirtschaftliches Eigenkapital)
ZEITRAHMEN
Insgesamt zehn Jahre; nach sieben Jahren beginnen drei
Rückzahlungsjahre.
WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN
• www.mbg.de
• www.buergschaftsbank.de
VOLUMEN
Pro Unternehmen bis zu 1 Mio. EUR. Bis zu 3 Mio. EUR
bei Folgefinanzierung.
ZIELGRUPPE
Junge Technologieunternehmen aller Branchen mit
Betriebssitz in Deutschland. Mit dem Fonds III können nun
Startups, die bis zu drei Jahre alt sind, finanziert werden.
KONTROLL-/ STIMMRECHTE
Marktüblich
2. HIGH-TECH GRÜNDERFONDS (HTGF) BESONDERHEITEN
Eigener Beitrag zur Finanzierung notwendig. Die Hälfte
davon können Business Angels, regionale Seedfonds,
private und öffentliche Investoren stellen.
ARTEN DER BETEILIGUNG
Eigenkapital/Mezzaninkapital (Nachrangdarlehen; hier
wirtschaftliches Eigenkapital).
ZEITRAHMEN
Die Fondslaufzeit beträgt 12 Jahre.
WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN
• www.htgf.de
17
VOLUMEN
I.d.R. 120.000 EUR
ZIELGRUPPE
Baden-württembergische High-Tech Unternehmen:
• die nicht länger als ein Jahr am Markt bestehen.
• mit Jahresumsatz / Jahresbilanzsumme unter 10 Mio. EUR
• mit weniger als 50 Mitarbeiter/-innen
KONTROLL-/ STIMMRECHTE
Seedfonds BW übernimmt 3 % der Unternehmensanteile.
3. SEEDFONDS BW BESONDERHEITEN
Finanzierung nur gemeinsam mit dem Hightech-Gründer-
fonds; Antragstellung über MBG oder LBBW-Venture.
Gesamtfinanzierung bis zu 600.000 EUR. Partner sind das
Land BW, die L-Bank, die MBG und LBBW VC.
ARTEN DER BETEILIGUNG
Kombination aus Eigenkapital und Nachrangdarlehen
ZEITRAHMEN
Die Laufzeit des Nachrangdarlehens beträgt sieben
Jahre, wobei die Zinsen in den ersten vier Jahren
gestundet werden.
WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN
• www.mbg.de
• www.lbbw-venture.de
VOLUMEN
bis 1 Mio. EUR.
ZIELGRUPPE
Unternehmen:
• die nicht länger als fünf Jahre am Markt bestehen.
• mit Jahresumsatz / Jahresbilanzsumme unter 10 Mio. EUR
• mit weniger als 50 Mitarbeiter / -innen
KONTROLL-/ STIMMRECHTE
Je nach Ausprägung (Eigenkapital oder Mezzaninkapital)
4. MBG RISIKOKAPITALFONDS BESONDERHEITEN
Finanzierung von Gründungs-, Entwicklungs-,
Innovations- und Wachstumsvorhaben sowie
Investitionen im Rahmen von technologieorientierten
Early-Stage/Start-up Finanzierungen.
ARTEN DER BETEILIGUNG
Stille Beteiligung, offene Beteiligung
ZEITRAHMEN
maximal 10 Jahre, vorzeitige Rückzahlung möglich
WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN
• www.mbg.de
18
VOLUMEN
Zwischen 300.000 und 500.000 EUR in einer ersten
Finanzierungsrunde; 1,25 Mio. EUR für Anschluss-
finanzierungen
ZIELGRUPPE
• Unternehmen aus Deutschland mit Sitz und
Niederlassung in Baden-Württemberg:
• Innovation ist anwendungsnah.
• mit Jahresumsatz / Jahresbilanzsumme unter 10 Mio. EUR
mit weniger als 50 Mitarbeiter/-innen
• Entwicklung und Markteinführung innovativer Produkte,
Verfahren oder Dienstleistungen
5. VC FONDS BADEN-WÜRTTEMBERG KONTROLL-/ STIMMRECHTE
Geht nur Minderheitsbeteiligung ein; marktübliche
Unternehmensbewertung
BESONDERHEITEN
Der VC Fonds Baden-Württemberg und die MBG Baden-
Württemberg investieren in der Regel im Verhältnis 4:1
Es sind sowohl Lead- als auch Co-Investitionen möglich
ARTEN DER BETEILIGUNG
Stamm- und Vorzugsgeschäftsanteile
ZEITRAHMEN
mittelfristig
WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN
• www.vc-fonds-bw.de/
VOLUMEN
• 20 % der Beteiligung privater Investoren wird erstattet,
sofern die Beteiligung mindestens drei Jahre gehalten
wird
• es werden maximal 250.000 EUR p.a. bezuschusst
• pro Unternehmen werden Anteile im Wert von 1 Mio. EUR
p.a. bezuschusst
ZIELGRUPPE
• junge innovative Unternehmen auf der Suche nach
einem Kapitalgeber
• private Investoren, insbesondere Business Angels
6. INVEST – ZUSCHUSS FÜR WAGNISKAPITAL
KONTROLL-/ STIMMRECHTE
Je nach Ausprägung
BESONDERHEITEN
Förderung von privaten Investoren
ARTEN DER BETEILIGUNG
Eigenkapital
ZEITRAHMEN
Zuschuss nach drei Jahren Haltedauer der Beteiligung
WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN
• www.bafa.de
19
VOLUMEN
I.d.R. bis zu 5 Mio. EUR
ZIELGRUPPE
Technologieorientierte Wachstumsunternehmen
in einer früheren Unternehmensphase
KONTROLL-/ STIMMRECHTE
Marktüblich
7. LEA VENTUREPARTNER BESONDERHEITEN
Substantielle Mehrwerte durch Einbindung von Sektor
Experten und strategischen Partnern bei der Skalierung
und Internationalisierung
ARTEN DER BETEILIGUNG
Eigenkapital
ZEITRAHMEN
Flexibel
WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN
• www.leapartners.de
VOLUMEN
Pro Unternehmen bis zu 10 Mio. Euro, üblicherweise in
mehreren Finanzierungsrunden zu je 0,5-3 Mio.
ZIELGRUPPE
• Junge Technologieunternehmen aller Branchen mit
Betriebssitz in Deutschland
KONTROLL-/ STIMMRECHTE
Marktüblich
8. COPARION BESONDERHEITEN
• langfristige Eigenkapitalbeteiligung,
• keine Sicherheiten notwendig
ARTEN DER BETEILIGUNG
Das Kapital des Coparion Venture Capital-Fonds wird
durch das ERP-Sondervermögen (BMWi) sowie von der KfW
Bankengruppe zur Verfügung gestellt.
ZEITRAHMEN
Die Fondslaufzeit beträgt 10 Jahre
WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN
• www.coparion.vc
VOLUMEN
bis zu 40 Mio. EUR
ZIELGRUPPE
Technologieorientierte Wachstumsunternehmen in einer
reiferen Unternehmensphase
KONTROLL-/ STIMMRECHTE
Marktüblich
9. LEA MITTELSTANDSPARTNER BESONDERHEITEN
Substantielle Mehrwerte durch Einbindung von Sektor
Experten und strategischen Partnern bei der Skalierung
und Internationalisierung
ARTEN DER BETEILIGUNG
Eigenkapital
ZEITRAHMEN
Flexibel
WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN
• www.leapartners.de
20
PRIVATWIRTSCHAFTLICHE BETEILIGUNGSKAPITALGEBER
Business Angels sind Personen, die sich sowohl mit Kapital als
auch mit Know-how an jungen, innovativen Startups beteili-
gen. Business Angels stehen häufig am Anfang der Finanzie-
rungskette, also dort, wo der Engpass am größten ist. Darüber
hinaus spielen Business Angels zunehmend auch in Folge-
finanzierungsrunden eine nicht unbedeutende Rolle (vgl.
BAND e.V., www.business-angels.de).
FINANZIERUNGSPHASE
primär Early Stage
KONTROLL-/ STIMMRECHTE
I.d.R. Abgabe von Kontroll- und Mitbestimmungsrechten
BESONDERHEITEN
• Know-How-Vermittlung
1. BUSINESS ANGELS • Netzwerk
• Sparrings-Partner
ARTEN DER BETEILIGUNG
Eigenkapital, Mezzaninkapital
ZEITRAHMEN
3-10 Jahre
WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN
• Business Angels Netzwerk Deutschland e. V.
www.business-angels.de
• Business Angels Region Stuttgart e. V.
www.business-angels-region-stuttgart.de
• MAFINEX-Technologiezentrum | www.mafinex.de
• Mannheim Business Angels Network
www.mannheim-business-angels.com
• CyberForum e. V. | www.cyberforum.de
• venture forum neckar e. V. | www.venture-forum-neckar.de
Unter Private Equity versteht man Beteiligungskapital, das
überwiegend von institutionellen Anlegern direkt in nicht
an der Börse notierte Unternehmensanteile investiert wird.
Venture Capital ist eine Sonderform des Private Equity bei
dem die Investorengruppe Beteiligungskapital primär oder
ausschließlich für junge Unternehmen (Early Stage und frühe
Expansion Stage) zur Verfügung stellt.
FINANZIERUNGSPHASE
Early Stage und frühe Expansion Stage
2. VENTURE CAPITAL / PRIVATE EQUITY
KONTROLL-/ STIMMRECHTE
Abgabe von Kontroll- und Mitbestimmungsrechten
BESONDERHEITEN
• Know How-Vermittlung
• Netzwerk
• Sparrings-Partner
ARTEN DER BETEILIGUNG
• Eigenkapital, Mezzaninkapital
ZEITRAHMEN
I.d.R. 5 – 10 Jahre
WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN
• Bundesverband Deutscher
Kapitalbeteiligungsgesellschaften e. V. BVK
www.bvkap.de
21
Im Bereich Corporate Venture Capital sind Beteiligungsge-
sellschaften tätig, die von Industrieunternehmen gegründet
wurden. In aller Regel haben diese den Branchenfokus auf
Produkten und Dienstleistungen, die das eigene Geschäfts-
umfeld betreffen. So stehen nicht immer primär die finanzielle
Rendite im Vordergrund, sondern auch strategische Maßnah-
men, die einen Beitrag zur Erreichung der strategischen Ziele
des Mutterunternehmens leisten. Das Mutterunternehmen
stellt der Beteiligungsgesellschaft das Kapital zur Verfügung
und übt i.d.R. auch über die eigenen Entscheidungsgremien
direkt Kontrolle auf die Beteiligungen aus.
FINANZIERUNGSPHASE
Späte Early Stage und frühe Expansion Stage
3. CORPORATE VENTURE CAPITAL KONTROLL-/ STIMMRECHTE
Einräumung von Kontroll- und Mitbestimmungsrechten
BESONDERHEITEN
• Know How-Vermittlung
• Netzwerk
• Zugang zu Kunden und Lieferanten
• Zusammenarbeit bei F&E
ARTEN DER BETEILIGUNG
Vorrangig Eigenkapital
ZEITRAHMEN
5 - 7 Jahre
WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN
• Bundesverband Deutscher
Kapitalbeteiligungsgesellschaften e. V. BVK
www.bvkap.de
Ein Family Office ist ein privates Unternehmen, das wohlha-
bende Familien bei der Verwaltung und der Organisation des
Familienvermögens unterstützt. Hierbei wird grundsätzlich
zwischen dem Single Family Office und dem Multi Family Office
unterschieden. Das Single Family Office konzentriert sich auf
die Vermögensverwaltung einer einzelnen Familie, während
das Multi Family Office die Vermögensverwaltung für mehre-
re Familien gleichzeitig anbietet. Sowohl Single als auch Multi
Family Offices bieten ein breites Dienlstleistungsspektrum,
das alle Fragen rund um das Thema Vermögen abdeckt.
Dadurch sind sie direkter und oft auch einziger Ansprech-
partner der Familien in vielen finanziellen Aspekten.
4. FAMILY OFFICES FINANZIERUNGSPHASE
Primär Expansion Stage
KONTROLL-/ STIMMRECHTE
Davor immer Abgabe. Hier Einräumung
BESONDERHEITEN
• Know How-Vermittlung
• Netzwerk
ARTEN DER BETEILIGUNG
Eigenkapital
ZEITRAHMEN
3-7 Jahre
WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN
• Verband unabhängiger Family Offices e. V.
www.vufo.org
22
Beim Crowdfunding wird Kapital von einer Vielzahl meist
privater Investoren eingesammelt. Diese können schon mit
sehr niedrigen Beträgen investieren - in der Summe ergeben
sich trotzdem beachtliche Finanzierungssummen. Ver-
schiedene Ausprägungen des Crowdfunding werden am
Markt angeboten:
• Donation-Based Crowdfunding
• Reward-Based Crowdfunding
• Lending-Based Crowdfunding
• Equity-Based Crowdfunding (im deutschen Sprachraum
auch „Crowdinvesting“ genannt)
Im Kontext von Beteiligungskapital für junge Unternehmen
ist insbesondere das Equity-Based Crowdfunding (Crowd-
investing) relevant. Im Folgenden wird deshalb nur auf
Equity-Based Crowdfunding eingegangen.
Sonderform:
Das Förderprogramm „MikroCrowd“ verzahnt neue und eta-
blierte Formen der Gründungsfinanzierung, d.h. ein Förder-
darlehen der L-Bank bis max. 10.000 EUR mit einer Finanzie-
rung durch Reward-Based Crowdfunding.
5. CROWDFUNDING / CROWDINVESTINGVOLUMEN
I.d.R. von 25.000 EUR bis zu mehreren Mio. EUR
FINANZIERUNGSPHASE
Grundsätzlich keine Beschränkung, möglich ist, was die
Crowd finanziert
KONTROLL-/ STIMMRECHTE
Je nach Ausprägung, meist keine Abgabe von Kontroll- und
Mitbestimmungsrechten, da vertraglich ausgeschlossen
BESONDERHEITEN
• Marketing-Effekt
• Unterstützung durch die Investorengruppe
• Ausweitung des Netzwerks
• Gewinnung von Multiplikatoren
ARTEN DER BETEILIGUNG
Meist Mezzaninkapital, auch Eigenkapital
ZEITRAHMEN
I.d.R. 3 - 7 Jahre
WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN
• German Crowdfunding Network GCN
www.germancrowdfunding.net
23
Die Suche nach Kapital ist nicht nur in der frühen Phase eines
Unternehmens eine wichtige Aufgabe und kritische Herausfor-
derung. Auch in späteren Phasen kann es zu einem erhöhten
Kapitalbedarf kommen. Die Übernahme bzw. Weitergabe von
Unternehmen im Rahmen eines Generationswechsels birgt nicht
selten große Hürden beim Thema Finanzierung.
In Deutschland werden im Zeitraum von 2014 bis 2018 ca. 135.000
Unternehmen zur Übergabe anstehen, allein 19.000 davon in
Baden-Württemberg. Das IfM Bonn hat ermittelt, dass gut die
Hälfte der Familienunternehmen an neue Eigentümer und/oder
Eigentümerinnen aus der Familie übergeben werden, in ca. 30 %
der Fälle wird das Unternehmen an Externe übertragen und in ca.
17 % der Fälle an Mitarbeiter2.
Insbesondere wenn der Nachfolger nicht aus der Familie kommt
kann die Finanzierung ein kritischer Faktor sein, da im Rahmen
einer Übernahme häufig ein erhöhter Kapitalbedarf besteht.
Zudem findet in über 30 % der Fälle keine geplante, sondern eine
ungeplante Übergabe statt, beispielsweise durch Unfall, Krankheit
oder Ableben der bisherigen Eigentümer. Oft bleibt dann keine Zeit,
das notwendige finanzielle Polster für die Übergabe zu bilden.
Unter den Übernahmearten sind zu unterscheiden:
• die familieninterne, „klassische“ Nachfolge durch Familien-
mitglieder
• MBO (Management-Buy-Out)
• MBI (Management-Buy-In)
• LBO (Leveraged-Buy-Out)
Familieninterne Nachfolgeregelungen sind in der Regel für den
bzw. die Übernehmer kostengünstiger als andere Übernahme-
formen. Zum einen können mit der Übergabe Erbansprüche des
Übernehmers befriedigt werden, zum anderen wird die Alters-
sicherung des Übergebers oft in die Nachfolgeregelung eingebaut,
z. B. durch Verrentung des Kaufpreises. Zudem ist ein fließender
BETEILIGUNGSKAPITAL FÜR UNTERNEHMENSÜBERNAHME
2424
Übergang möglich, der nicht nur die organisatorische Seite des
Generationswechsels betrifft, sondern auch eine Finanzierung
über einen längeren Zeitraum in Betracht zieht. Hier können vor
allem auch erbrechtliche Gestaltungsspielräume, insbesondere
die 10-Jahresfrist für die Geltendmachung der Freibeträge, ausge-
nutzt werden. Der fließende Generationswechsel wirkt sich zudem
positiv auf die Unternehmenskontinuität aus. Dies könnte negative
Einflüsse auf die Kreditwürdigkeit verhindern und auch im Kunden-
und Lieferantenumfeld Verunsicherungen vermeiden.
Bei familieninternen Übergaben sind die zu finanzierenden Beträge
vor allem notwendig, um eventuelle Erb- oder Pflichtteilsans-
prüche im Rahmen der vorweggenommenen Erbfolge zu befrie-
digen. Zusätzlich ist oft die erhebliche Steuerbelastung einzube-
rechnen, die an die Grenzen der finanziellen Leistungsfähigkeit
gehen kann.
• Bei einem Management-Buy-Out erwirbt das Management,
meistens mit Unterstützung von Private Equity Investoren, das
Unternehmen bzw. Teile des Unternehmens.
• Bei einem Management-Buy-In erwirbt ein externes
Management, meistens mit Unterstützung von Private Equity
Investoren, das Unternehmen bzw. Teile des Unternehmens.
• Bei einem Leveraged-Buy-Out erwerben Private Equity
Investoren einen Mehrheitsanteil an dem Unternehmen. Neben
dem Eigenkapitalanteil der Private Equity Investoren wird in
erheblichem Umfang Fremdkapital (deshalb „Leveraged“) zur
Finanzierung der Übernahme eingesetzt.
Weiterführende Informationen zum Thema Unternehmensnach-
folge erhalten Sie bei den folgenden Einrichtungen:
• ifex, Initiative für Existenzgründungen und Unternehmens-
nachfolge des Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und
Wohnungsbau Baden-Württemberg
www.gruendung-bw.de
• Industrie und Handelskammern in Baden-Württemberg
www.bw.ihk.de
• Baden-Württembergischer Handwerkstag e. V.
www.handwerk-bw.de
• Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Baden-Württemberg
www.mbg.de
• Bürgschaftsbank Baden-Württemberg
www.buergschaftsbank.de
• Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften
www.bvkap.de
• nexxt-change Unternehmensnachfolgebörse
www.nexxt.org
2 Quelle: Kay, R.; Suprinovič, O. (2013): Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2014
bis 2018, in: Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Hrsg.): Daten und Fakten Nr. 11,
Bonn, Seite 8ff.25
Bei der Erstellung von Unterlagen zur Kapitalakquise ist stets
der eigentliche Zweck im Hinterkopf zu behalten – das Über-
zeugen von Investoren, um Kapital zu akquirieren. Es zeugt von
durchdachtem Handeln, wenn ein Businessplan Fragen
potentieller Investoren antizipiert und bereits Antworten oder
mögliche Lösungsvorschläge präsentiert. Beispielhaft kann hier
die Risikoanalyse genannt werden. Hierbei sollten verschiedens-
te Risikopotentiale herausgearbeitet werden und Szenarien zur
Beseitigung oder Abschwächung dieser Risiken vorgestellt
werden.
Es ist ebenfalls zu beachten, dass nicht jeder Investor die
gleichen Schwerpunkte bei der Analyse eines Businessplans
hat. Die unterschiedlichen Fragen von verschiedenen Investoren
resultieren maßgeblich aus der Entscheidung für ein bestimm-
tes Finanzierungsinstrument. So wird ein Eigenkapitalinvestor
aufgrund seines nach oben hin unbeschränkten Residualan-
spruches vor allem versuchen, die zukünftigen Potentiale des
Unternehmens zu verstehen. Ein Fremdkapitalgeber hinge-
gen wird sich aufgrund seines beschränkten Renditepotentials
bemühen die Risiken möglichst allumfänglich abzuschätzen und
versuchen sein Verlustpotential zu begrenzen.
Die vom kapitalsuchenden Unternehmen übergebenen Unter-
lagen sind für die erfolgreiche Akquise von Beteiligungskapital
von entscheidender Bedeutung. Diese geben Auskunft über die
Professionalität der Arbeitsweise der Unternehmer und Unter-
nehmerinnen. Gleichzeitig erlauben sie Rückschlüsse auf den
Reifegrad des Projektes, die Fähigkeit der Unternehmer und
Unternehmerinnen sich und ihr Produkt zu präsentieren sowie
auf die Qualitäten des Managements bei der Marktanalyse und
der sich letztendlich hieraus ergebenden Finanzplanung.
Bevor jedoch vollständige Unterlagen verschickt werden, soll-
te eine Vertraulichkeitsvereinbarung zwischen Beteiligungs-
kapitalgeber und dem kapitalsuchenden Unternehmen geschlos-
sen werden. Bei öffentlichen Kapitalgebern ist dies aufgrund
von bestehenden Verschwiegenheitserklärungen meist nicht
notwendig.
Nachfolgend werden einzelne Bestandteile des Businessplans
kurz beleuchtet, ohne hierbei jedoch ins Detail zu gehen.
BEWERTUNGSKRITERIEN DER BETEILIGUNGS-KAPITALGEBER
2626
BUSINESSPLAN
Der Businessplan ist die zentrale Komponente für die Bewertung
eines Projektes. Dies trifft sowohl im Fall der Gründungsfinanzie-
rung als auch bei der Wachstumsfinanzierung eines schon länger
am Markt bestehenden Unternehmens bis hin zur Nachfolge zu.
Oberstes Ziel des Businessplans ist es, darzustellen, welchen
Nutzen die jeweiligen Kunden aus dem Projekt / Produkt erwar-
ten können. Die Denkweise in der Kategorie des Kundennutzens
ist maßgeblich für den gesamten Teil der Produktdarstellung.
Verliebtheit in technische Details ohne die Berücksichtigung des
angestrebten Marktes zeugt eher von Managementschwäche als
von technischer Stärke.
1. EXECUTIVE SUMMARYDie ersten zwei bis drei Seiten sollten eine Kurzdarstellung des
Unternehmens, der Gründerperson selbst, des Unternehmens-
zwecks, der Produkte oder Dienstleistungen sowie deren Nutzen
für den Kunden enthalten. Diese knappe Präsentation ist von he-
rausragender Bedeutung im Businessplan, da sie auf prägnante
Weise herausstellt, was das Unternehmen tut, wer es tut und wel-
che Zielgruppen mit welchen Produkten angesprochen werden.
Potenzielle Investoren müssen in diesem Kurzabriss einen Anreiz
finden, den gesamten Businessplan zu lesen; ansonsten werden
sie eine genauere Prüfung des Projektes sehr wahrscheinlich
nicht vornehmen. Es empfiehlt sich, diesen Textteil als letzten bei
der Businessplanerstellung zu schreiben. Um die Verständlich-
keit dieses Kurzkonzeptes zu testen, sollte es branchenfremden,
außenstehenden Personen zum Gegenlesen überlassen werden.
Bei Unternehmen, die eher eine Wachstumsfinanzierung anstatt
einer Gründungsfinanzierung benötigen, sollte dieser Teil viel-
mehr eine Darstellung des Unternehmens mit den bisherigen Ge-
schäftsfeldern sowie des neuen Geschäftsfeldes enthalten. Ins-
besondere auf die historische Entwicklung ist dabei einzugehen.
In jedem Fall sollte auf eine zu detaillierte Darstellung der Pro-
dukte oder der Dienstleistungen zu diesem Zeitpunkt verzichtet
werden. In der Zusammenfassung sollte auch deutlich werden,
dass es Zweck des Businessplans ist, Investoren für eine Kapi-
talbeteiligung zu finden und dass auf deren spezielle Belange
eingegangen wird. Dazu zählen insbesondere auch die Höhe des
Investments und einige Highlights aus der Finanzplanung. Hierzu
ein Zitat:
„Eine gute Executive Summary lässt mich erahnen, warum es
sich um eine interessante Sache handelt. Ich suche nach glas-
klaren Aussagen zu den langfristigen Zielen, zum Unternehmer-
team, zur Technologie und zur Marktposition.“
Ann Winblad, Venture-Capitalist
2. VERGANGENHEIT DES UNTERNEHMENS/DER GRÜNDERPERSONBei bereits bestehenden Unternehmen sollte hier selbstver-
ständlich das Gründungsdatum, die gesellschaftsrechtliche Form
der Gründung und eine eventuelle Änderung der Rechtsform er-
wähnt und begründet werden. Zu diesem rechtlichen Teil gehört
auch der Geschäftszweck der gegründeten Unternehmung bzw.
eine kurze Beschreibung des bisherigen Geschäftsverlaufes. Bei
neu gegründeten Unternehmungen hat dies Plancharakter.
Die Darstellung der Unternehmer- / Gründerperson selbst ist in
diesem Teil von besonderer Bedeutung. Diese gibt dem Beteili-
gungskapitalgeber einen Überblick über die Managementkompe-
tenz sowie über das technische Know how, das sich im Unterneh-
men befindet. Die Managementkompetenz ist entscheidend für die
27
Finanzierung von Projekten bzw. die Beteiligungskonditionen. Aus-
führlich sollte dargestellt werden, welchen beruflichen / akademi-
schen Werdegang die einzelnen Gründer und/oder Gründerinnen
haben und welche Funktionen sie innehaben. Sollten Gesellschaf-
ter aufgenommen worden sein, die bereits an einem anderen
Unternehmen Geschäftsanteile besitzen, so sind auch diese per-
sonellen oder finanziellen Verflechtungen – insbesondere unter
strategischen Gesichtspunkten – genauer zu erläutern, da stra-
tegische Partnerschaften vor allem in den Bereichen Forschung
und Entwicklung sowie der Markteintritt von Bedeutung sind.
Im Idealfall ist eine Fünfjahresübersicht und ein dreijähriger
Rückblick mit den wichtigsten Zahlen wie Umsatz, Mitarbeiter,
Investitionsvolumen, Gewinn und Entwicklung des Eigenkapitals
als Anlage beizufügen. Gegebenenfalls sollten weitere fallbezo-
gene wichtige Daten ergänzend beigelegt und erläutert werden.
3. PRODUKTE / DIENSTLEISTUNGENAm Anfang dieses Abschnitts sind in einer Art Synopse die ein-
zelnen Produkte und Dienstleistungen (im Folgenden werden
unter dem Begriff “Produkte“ auch Dienstleistungen subsumiert),
deren potenzielle Abnehmergruppen und die wesentlichen Vor-
teile gegenüber Konkurrenzprodukten darzustellen. Wichtig ist
hierbei, dass nicht nur direkte Konkurrenzprodukte, sondern auch
mögliche Substitute genannt und bewertet werden.
Bei dieser Darstellung sollte auch der gegenwärtige Stand der
genutzten Technologien sowie der Forschungs- und Entwick-
lungsetat deutlich werden.
Eng verbunden mit diesem Punkt ist eine Prognose der zukünf-
tigen Entwicklung der genutzten Technologien sowie deren Wei-
terentwicklungspotenzial aus heutiger Sicht. Dieser Teil soll ins-
besondere das Potenzial der Produkte aufzeigen, dies zum einen
in Bezug auf die Stellung des Produktes im Produktlebenszyklus,
zum anderen im Hinblick auf die Konkurrenzfähigkeit des Pro-
dukts am Markt. Zugeordnet zu den einzelnen Produkten soll-
ten auch ggf. bestehende gewerbliche Schutzrechte (Patente,
Lizenzen mit Angabe der Patent- / Lizenzinhaber) beschrieben
werden.
Die Markt- und Konkurrenzanalyse – der wohl wichtigste Teil des
Businessplans – gibt einen Überblick über die Marktchancen der
Produkte sowie über die Marktkenntnis und die Branchenüber-
sicht der Unternehmer/-innen.
MARKTANALYSEIn der Beschreibung der anzusprechenden Märkte sollte die
kundenorientierte Sichtweise deutlich erkennbar sein. Bei
Produkten, die mehrere Zielgruppen haben, sollte die Darstellung
des Marktes zunächst im Überblick und später detailliert nach
Segmenten erfolgen.
Die Aufteilung auf Zielgruppen, die sogenannte Marktsegmen-
tierung, erfolgt nach Markthauptsegmenten und Kundengrup-
pen. Daraus ergibt sich der jeweilige Kundennutzen für die Ziel-
gruppen, der letztlich den Kaufanreiz ausmacht. Wesentlicher
Punkt ist auch die Aufteilung bzw. Verteilung des Marktes unter
geographischen Gesichtspunkten (lokal / international) sowie
eine Bewertung der Zielgruppen / Region nach Marktpotenzial
und Marktwachstum.
Die Marktanalyse muss eine Übersicht über das Marktpotenzial
heute und Prognosen für die Zukunft, sowie eine Darstellung der
28
Entwicklung des Marktes in der Vergangenheit enthalten. Zu un-
terscheiden hiervon ist – sofern in diesem Markt schon Produkte
vorhanden sind – das momentan vorhandene Marktvolumen, d.h.
der derzeitige Umsatz der Branche in dem jeweiligen Segment.
Die Bedeutung des Marktes wird aus Bequemlichkeit in den Busi-
nessplänen oft zu gering eingestuft. Dabei ist es evident: Das
beste Produkt hat in einem schlechten Markt keine Chance. Ein
nicht herausragendes Produkt wird in einem attraktiven Markt
i.d.R. Erfolg haben.
KONKURRENZANALYSEHier sollten Namen, Größe und Umsätze der jeweiligen direkten
und indirekten Konkurrenzunternehmen bzw. deren Produkte in
den Marktsegmenten genannt werden. In einem Stärken- und
Schwächenvergleich – am besten in einer graphischen Darstel-
lung – sollte das eigene Unternehmen / Produkt im Vergleich zu
den einzelnen Konkurrenten, zumindest jedoch gegenüber der
stärksten Konkurrenz bewertet werden. Auch Prognosen über die
zukünftige Strategie der jeweiligen Konkurrenten sollten in jedem
Fall gestellt werden.
Bei allen Produkten muss für den Beteiligungskapitalgeber er-
sichtlich sein, welche Markteintrittsbarrieren für neue Unter-
nehmen auf diesem Markt bestehen. Diese Markteintrittsbarrie-
ren können z.B. Know-how, die Investitionshöhe oder auch der
zeitliche Aufwand für die Einführung eines Produktes sein. Die
Entwicklung des Marktes insbesondere im Hinblick auf die Wett-
bewerbsintensität muss ausführlich beschrieben werden.
Aus der Markt- und Konkurrenzanalyse ergibt sich wiederum
eine Absatz- und Kostenplanung, so dass im Sinne einer Projekt-
rechnung die auf drei Jahre geplanten Ergebnisse der einzelnen
Produktbereiche zur jeweiligen Produktdarstellung gehören.
4. MARKETING / VERTRIEBDie Angaben im Bereich Marketing / Vertrieb sind letztendlich
maßgebend für die Umsatzplanung, die Personalplanung und
damit für die gesamte Finanzplanung des Unternehmens. Aus-
gehend von den Zielsetzungen des Unternehmens hinsichtlich
Marktanteilen, Umsatzzahlen und Absatzzahlen ergibt sich die
mögliche Rendite des Projektes. Die angenommenen Umsatz-
zahlen müssen sich dabei direkt aus den Ausführungen zum
Marketing herleiten lassen. Ohne die Marketingmaßnahmen ge-
nau beschrieben zu haben, kann nicht ein einziger Verkaufsfall
seriös dargestellt werden, es sei denn, dieser beruhe auf Zufall.
Hier finden sich die häufigsten Fehler und Inkonsequenzen in den
Businessplänen. Von zentraler Bedeutung für die Umsatzhöhe ist
sodann die Marketingstrategie, d. h. die Positionierung der ein-
zelnen Produkte hinsichtlich Qualität, Preis, Leistung und Image
bezogen auf die jeweiligen Marktsegmente. Ein besonderes
Augenmerk sollte hierbei auch auf Serviceangebote rund um
das Produkt gelegt werden. Die Werbemaßnahmen in den einzel-
nen Zielgruppen sollten unter Umständen mittels eines Media-
plans dargestellt werden. Hinsichtlich des Vertriebs ist bei neuen
Produkten insbesondere auf die Markteintrittsstrategie abzuhe-
ben. Von besonderer Bedeutung sind die Referenzkunden.
Sind Referenzkunden vorhanden, sollten diese auch genannt
werden. Wichtig hierbei ist die konkrete Nennung eines Ansprech-
partners. Bei namentlicher Nennung des Ansprechpartners muss
jedoch im Voraus abgeklärt werden, ob dieser sich als Referenz-
kunde zur Verfügung stellt. Unter „technischen” Gesichtspunkten
sind die geplanten Vertriebskanäle zu nennen (Handel, Eigenver-
29
trieb). Auch die Betriebsorganisation mit geographischer Aus-
richtung und organisatorischer Einbindung ist zu thematisieren.
5. FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG / PRODUKTIONGenerell sollte bei der Beschreibung der Forschungs- und Ent-
wicklungsaktivitäten auf die Kernkompetenzen des Unterneh-
mens in diesem Bereich eingegangen werden. Diese Kompe-
tenzen liegen bei innovativen Unternehmen häufig bei einzelnen
Mitarbeitern und/oder Mitarbeiterinnen, so dass die Darstellung
neben der Forschungs- und Entwicklungsstrategie auch das
geplante Vorgehen bei der Akquise von hochqualifiziertem
Personal umfassen sollte. Eine klare Markt- und Produktorien-
tierung muss aus den Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten
erkennbar sein.
Aufgrund der hohen Kosten, die im Bereich Forschung und Ent-
wicklung entstehen, ist es häufig von Vorteil, diesen Bereich mit
Kooperationspartnern zu betreiben. Dies führt zu einer Steige-
rung des Know-how und sinkenden Kosten für die jeweiligen
Partner. Beteiligungskapitalgeber stehen solchen Zusammen-
schlüssen in der Regel positiv gegenüber und werten sie als
Zeichen für die Managementkompetenz des Unternehmens. Bei
Forschungs- und Entwicklungspartnerschaften sind alle Koope-
rationspartner zu benennen und ihrer Funktion und Bedeutung
nach zu beschreiben. Auch die Beziehungen zu Lieferanten soll-
ten zumindest skizzenhaft dargestellt werden. Eine eingehende
Beschreibung ist dann notwendig, wenn von einem Lieferanten
eine besondere Abhängigkeit besteht.
Der Produktionsprozess muss nicht im Detail beschrieben
werden. Es geht im Wesentlichen darum, die Kosteneffizienz des
Prozesses zu dokumentieren. Da heute eine prozessuale Sicht-
weise der Abläufe in einem Unternehmen vorherrscht, sollte dies
bei der Darstellung berücksichtigt werden. Auch die Person des
Produktionsleiters mit seinen entsprechenden Kompetenzen
ist kurz zu beschreiben, sofern er nicht ohnehin zum Kreis der
Gründer und/oder Gründerinnen zählt.
6. MANAGEMENTDie persönlichen Daten des Managements geben Aufschluss
über die unternehmerischen Qualitäten der einzelnen Führungs-
personen. Vornehmlich in den Bereichen Produktentwicklung,
Vermarktung und Management / Finanzen sollte die Kompetenz
der Unternehmer deutlich werden.
Im Falle einer Neugründung ist die Gründerperson mit all den
fachlichen, technischen und/oder betriebswirtschaftlichen Kom-
petenzen ein entscheidendes Kriterium für die Vergabe oder eben
die Nichtvergabe von Beteiligungskapital; die Finanzprognosen
sind in diesem Fall eher als zweitrangig zu betrachten. Beim
Gespräch mit dem Investor sollten deshalb auch alle Gründer-
personen bzw. am Unternehmen beteiligte Eigentümer teil-
nehmen, da sehr detaillierte Angaben aus dem Businessplan
hinterfragt werden, insbesondere zu den Bereichen Markt und
Produktentwicklung. Ist beispielsweise nur die Person mit dem
technischen Fachwissen beim Gespräch anwesend, die jedoch
die betriebswirtschaftlichen Fragen nur unzureichend beantwor-
ten kann, wirkt sich dies negativ aus. Wichtig hierbei ist nicht nur
die derzeitige Aufgabenverteilung, sondern auch die Personal-
planung bei einem angenommenen hohen Wachstum.
30
7. BUSINESS-MODEL-CANVAS Vor allem für sehr junge Unternehmen in der Seed- oder Startup-
Phase hat sich das Business Model Canvas als Mittel der Wahl
etabliert, um das Geschäftsmodell und die Idee zu visualisieren.
So können verschiedene Geschäftsmodelle schnell miteinander
verglichen und weiterentwickelt werden.
8. SWOT-ANALYSE Als Standardinstrument der strategischen Planung hat sich
die SWOT-Analyse („Strengths, Weaknesses, Opportunities and
Threats“) etabliert. Hierbei werden die Eigenschaften des
Unternehmens, insbesondere Stärken und Schwächen, sowie
die Rahmenbedingungen für das Unternehmen, insbesondere
Chancen und Risiken bzw. Gefahren, genauer untersucht und
bewertet.
9. FINANZPLANZukünftige Geschäftsentwicklungen genau vorherzusagen ist
unmöglich, nichtsdestotrotz sollte die Finanzplanung detail-
liert und durchdacht sein, sowie relevante Annahmen definiert
werden. Hierzu zählen unter anderem die Preise der Produkte/
Dienstleistungen, die Preise der Inputs, Absatzmengen und
Steuersätze. Idealerweise sollte die Finanzplanung auf der Ab-
satzplanung basieren und einen Zeitraum von drei bis fünf Jah-
ren betragen sowie eine Gewinn- und Verlustrechnung (GuV),
Rentabilitätsvorschau und eine Ableitung der Armotisations-
dauer (Break-Even-Zeitpunkt) umfassen. Zusätzlich ist eine
Darstellung der Vermögenssituation bzw. eine Bilanzplanung
vorteilhaft. Die Finanzplanung sollte mehrere Szenarien umfas-
sen. So sollte neben einem realistischen Szenario („normal case
scenario“ oder „real case scenario“) durch Anpassung von ver-
schiedenen Parametern (z. B. Absatzentwicklung oder Margen)
ein bester und schlimmster anzunehmender Fall („best case
scenario“ bzw. „worst case scenario“) modelliert werden. Die
Liquiditätssituation muss permanent im Auge behalten wer-
den. Aus diesem Grund ist eine Liquiditätsplanung besonders
wichtig. Im besten Fall erfolgt diese monatlich oder quartals-
weise und ist für mindestens 2 Jahre aufbereitet worden.
Key Partners Key Activities
Cost Structure Revenue Streams
Customer Segments
Channels
Customer Relationships
Key Resources
Value Propositions
31
Wenn das Unternehmen erfolgreich aufgebaut und am Markt
etabliert ist, werden i.d.R. die Kapitalgeber der Early Stage und
Expansion Stage ihre Gewinne realisieren wollen und das Enga-
gement deutlich reduzieren bzw. beenden. Dieser Schritt - die
Beendigung des Engagements von Altgesellschaftern - wird
auch als Exit bezeichnet. Auch Gründer und/oder Gründerinnen
können im Rahmen eines Exits ihre Anteile am Unternehmen
veräußern und somit von der bisherigen Wertsteigerung des
Unternehmens profitieren.
Nachfolgend wird ein kurzer Überblick über die gängigen Exit-
Varianten gegeben. Es ist anzumerken, dass die verschiedenen
Exit-Strategien unter Umständen auch miteinander kombi-
niert werden können. Gängige Formen des Exits für Early Stage
Investoren sind:
1. Börsengang
2. Trade Sale / Secondary Buy-Out
3. Rückzahlung (bei stiller Beteiligung und Darlehen)
4. Rückkauf der Anteile durch die Gründer und/oder
Gründerinnen sowie das Management
1. EXIT ÜBER BÖRSENGANGEin Börsengang – auch bekannt als „IPO“, d. h. Initial Public
Offering – stellt den Verkauf von Unternehmensanteilen am
Kapitalmarkt dar. Durch den Verkauf von Aktien an Investoren
über die Börse werden zwei Ziele erreicht: Zum einen können
dem Unternehmen durch den Verkauf der Aktien frische Eigen-
kapitalmittel zufließen und somit weiteres Wachstum finanziert
werden. Zum anderen haben Altgesellschafter bei und nach
einem Börsengang die Möglichkeit ihre Unternehmensanteile zu
veräußern und somit ihr Engagement vollständig oder teilweise
zu beenden. Dieser Exit der Altgesellschafter ist aufgrund von
vereinbarten Haltefristen meist ein sukzessiver Prozess. Ein zu
schnelles Ausscheiden der Altgesellschafter wird von neuen In-
vestoren häufig als Warnung gesehen und kann Bedenken be-
züglich der zukünftigen Chancen des Unternehmens schüren.
Für die Altgesellschafter bietet ein Börsengang den Vorteil, dass
sie sich nicht sofort vollumfänglich aus dem Unternehmen zu-
rückziehen müssen, sondern auch an einer zukünftigen positiven
Entwicklung teilhaben können. Da ein Börsengang mit sehr viel
Aufwand verbunden ist, sollte dieser Schritt sehr sorgfältig ge-
plant und vorbereitet werden. Risiken bestehen u. a. darin, dass
der Markt für Börsengänge sehr zyklisch ist und die Marktbeding-
ungen zum gewählten Emissionszeitpunkt suboptimal sind.
Unvorhergesehene Ereignisse oder schwierige Marktphasen
können die Durchführung eines IPOs stark erschweren. Dies
kann sich u.a. in Form ei-
nes geringen Zeichnungs-
volumens und/oder Zeich-
nungspreises bemerkbar
machen. In Extremfällen
kann der komplette Markt
für IPOs in Zeiten schwa-
cher Kapitalmärkte vollstän-
dig zum Erliegen kommen.
EXIT-STRATEGIEN
32
2. EXIT ÜBER TRADE SALE / SECONDARY BUY-OUTEin Trade Sale oder ein Secondary Buy-Out stellt eine weitere
Möglichkeit des Exits von Altgesellschaftern dar. Die beiden Be-
grifflichkeiten unterscheiden sich durch die Art des Käufers. Den
Verkauf des gesamten Unternehmens oder von Unternehmens-
anteilen an einen strategischen Investor nennt man Trade Sale.
Der Verkauf an einen Finanzinvestor wird als Secondary Buy-Out
bezeichnet.
Gründe für die Akquisition durch einen strategischen Investor
können sein:
• Geographische Expansion
• Zugang zu Technologien
• Expansion entlang der Wertschöpfungskette
• Erweiterung des Produktangebots
• Zugriff auf Talente
• Ausschaltung von Konkurrenz
Die Wahrscheinlichkeit mit seinem eigenen Unternehmen auf
die Kaufliste anderer Unternehmen oder Investoren zu gelangen,
kann ein Unternehmen aktiv beeinflussen. Einflussfaktoren, die
zu einer hohen Attraktivität des eigenen Unternehmens beitra-
gen, sind u.a.:
• Gute Corporate Governance
• Transparente Finanzen, insbesondere saubere Buchhaltung
• Klare Strukturen und Prozesse
• Integrationsfähigkeit der IT (z. B. Nutzung von Standards)
Grundsätzlich sollten Themen, die im Rahmen der Unterneh-
mensbewertung durch den potentiellen Käufer zu Komplikatio-
nen führen können, vermieden werden.
3. EXIT ÜBER AUFLÖSUNG EINER STILLEN BETEILIGUNG ODER EINES PARTIARISCHEN DARLEHENSDer Fall einer stillen Beteiligung oder eines partiarischen Darle-
hens ist häufig ein Kombinationsinstrument der Beteiligungsge-
sellschaft, das neben einer direkten Beteiligung eingesetzt wird.
Die Modelle sind vielfältig, so dass im Rahmen dieses Leitfadens
nur ein Ausschnitt aufgezeigt werden kann. Ein wesentlicher
Bestandteil dieser Art der Finanzierung ist, ob der Investor einen
jährlichen fixen oder variablen Zinsertrag haben möchte oder ob
man sich gar auf eine Einmaltilgung inklusive Verzinsung zum
Rückzahlungsdatum verständigt.
4. EXIT ÜBER DEN ANTEILSRÜCKKAUF DURCH DAS UNTERNEHMENDer Anteilsrückkauf durch das Unternehmen stellt eine weitere
Exit-Option für die Altgesellschafter dar. Diese Form ist jedoch
eher selten und bei Venture Capital-Gesellschaften eher unbe-
liebt, da die finanziellen Mittel der Unternehmen meist relativ be-
schränkt sind. Damit ist eine hohe Rendite auf das eingesetzte
Kapital der Finanzinvestoren meist unwahrscheinlich. Oft ist der
Rückkauf der Anteile durch das Unternehmen die letzte Möglich-
keit für die Finanzinvestoren die Liquidation der Investition zu
vermeiden.3
www.gruendung-bw.de
3 Quelle: Bascha, Andreas: Hybride Beteiligungsformen bei Venture Capital, Wiesba-den 2001, S.41
33
Die Bewertung des Unternehmens stellt bei jeder Transaktion von
Unternehmensanteilen einen wesentlichen Vorgang dar. Zum ei-
nen sind Unternehmer und/oder Unternehmerinnen daran inter-
essiert, einen adäquaten Verkaufspreis zu erzielen. Zum anderen
müssen Investoren herausfinden, welchen fairen Wert das Unter-
nehmen hat und wie viel sie letztlich für die Akquisition zu zahlen
bereit sind.
Nachfolgend ist ein kurzer schematischer Überblick gängiger
Bewertungsmethoden aufgeführt. In der Praxis werden meist
verschiedene Methoden angewandt. Dies führt im Ergebnis nicht
zu einem einzigen Wert, sondern vielmehr zu einem Mischwert
oder einem sinnvollen Wertbereich. Die so ermittelten Werte bilden
die Basis für die Verhandlung des Kaufpreises.
MARKTORIENTIERTE VERFAHRENGrundlage der Bewertung ist der Vergleich des Unternehmens-
werts, der am Markt für ein möglichst ähnliches Unternehmen
bezahlt wurde. Dabei werden die erforderlichen Multiplikatoren,
d.h. das Verhältnis zwischen dem Unternehmenswert eines ver-
gleichbaren Unternehmens und einer Erfolgsgröße dieses Unter-
nehmens (z.B. Umsatzerlöse, EBITDA oder EBIT), mit Erfolgsgrö-
ßen des zu bewertenden Unternehmens multipliziert, um so einen
Unternehmenswert abzuleiten. Werden diese Multiplikatoren von
den Unternehmenswerten börsennotierter Unternehmen abge-
leitet, spricht man von dem „Comparable Company Approach“.
Es können auch Multiplikatoren von veröffentlichten Trade Sales /
Secondary Buy-Outs herangezogen werden. Dann spricht man
von einem „Comparable Transactions Approach“.
WIE WIRD MEIN UNTERNEHMEN BEI TRANSAKTIONEN BEWERTET?
4 Quelle: Brealey, Richard A.; Myer Stewart C.; Allen, Franklin: Principles of Corporate
Finance (2010). Rosenbaum, Joshua; Pearl, Joshua: Investment Banking - valuation,
leveraged buyouts, and mergers & acquisitions (2009). Wöhe, Günter: Einführung in
die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre (2010).
MULTIPLIKATOR DES
VERGLEICHS-UNTERNEHMENS
z. B.
Unternehmenswert/
Umsatz, Unterneh-
menswert/EBITDA,
Unternehmenswert/
EBIT
UNTERNEH-MENSWERT
DES ZU BEWERTENDEN UNTERNEHMENS
KENNZAHL DES ZU
BEWERTENDEN UNTERNEHMENS
z. B.
Umsatz, EBITDA,
EBIT
X =
Tabelle: Grundlegende Verfahren der Unternehmensbewertung 4
MARKTORIENTIERTE
VERFAHREN
Multiplikatorverfahren
KAPITALWERTORIENTIERTE
VERFAHREN
Discounted Cash Flow (DCF) Verfahren
Comparable
Company
Approach
Multiplikatoren
von Kennzahlen
wie Umsatz,
EBITDA und EBIT
vergleichbarer
börsen-notierter
und (soweit Zahlen
zugänglich) nicht
börsennotierter
Unternehmen
Comparable
Transactions
Approach
Multiplikatoren
von Kennzahlen
wie Umsatz,
EBITDA und EBIT
von vergleichba-
ren Transaktionen
in der Vergan-
genheit
Flow-to-
Equity
Kapitalwert der
geplanten Free
Cash Flows nach
Kapitaldienst zum
Bewertungszeit-
punkt
WACC-Ansatz
Kapitalwert der
geplanten Free
Cash Flows vor
Kapital-dienst
zum Bewertungs-
zeitpunkt
34
KAPITALWERTORIENTIERTE VERFAHRENDas Kapitalwertverfahren (auch Discounted Cash Flow / DCF-Ver-
fahren genannt) ist eine weit verbreitete Bewertungsmethode. Sie
basiert auf einer grundlegenden Finanzplanung, auf deren Basis
zukünftige Zahlungsflüsse (sog. Cash Flows) abgeleitet werden.
Dabei werden diese zukünftigen Cash Flows auf den Investitions-
zeitpunkt abgezinst / diskontiert.
Die essentielle Größe für die Berechnung des Unternehmenswer-
tes ist der Free Cash Flow (FCF). Dieser stellt den Zahlungsmittel-
überschuss dar, welcher nach Berücksichtigung aller operativen
Betriebserfordernisse den Eigen- und Fremdkapitalgebern zu-
steht.
Im Gegensatz zu den angesprochenen Multiple-Methoden kann
mit dem DCF-Verfahren auch ein Unternehmenswert ermittelt
werden, wenn keine vergleichbaren Unternehmen zur Bewertung
herangezogen werden können. Die Schwierigkeit bei der Durch-
führung einer DCF-Bewertung liegt dabei u.a. in der Prognose der
zukünftigen Cash Flows. Die Validität eines Unternehmenswerts
nach dem DCF-Verfahren hängt demnach wesentlich von der
Qualität der eigenen Finanzplanung ab.
Die Venture Capital-Methode ist für Startups interessant, die
noch keinen Umsatz erzielen. Zuerst wird der mögliche künftige
Verkaufspreis bei einem Exit in z.B. 5 bis 8 Jahren geschätzt.
Daraufhin wird der Unternehmenswert durch Diskontierung zum
aktuellen Zeitpunkt bestimmt. Unter Berücksichtigung des Risikos
wird die Rendite bezogen auf das eingesetzte Kapital errechnet
(Return on Investment). Der Investor bestimmt ausgehend von
seinem angepeilten Exiterlös, der Risikoeinschätzung und Rendite
des Investments seinen Unternehmensanteil.
UNTERNEHMENS-WERT
(Summe der
abgezinsten FCF)
FCF t1 FCF t2 FCF t3 FCF t4 FCF tn
Zeit
Abzinsung
Free Cash Flow (FCF).
35
Aufgrund der hohen Komplexität ist es ratsam, sich vorab professi-
onell beraten zu lassen. Dies reicht von der Gründungsberatung bis
hin zur juristischen Beratung. Die Verhandlungen können durchaus
einen Zeitraum von 3 bis 6 Monaten beanspruchen.
ERSTE KONTAKTAUFNAHMEIm ersten Schritt gilt es abzuklären, welche Informationen in wel-
chem Umfang vom Beteiligungskapitalgeber benötigt werden.
Vereinzelt reicht den Kapitalgebern zunächst ein sogenanntes
Pitch-Deck – Kurzpräsentation des Unternehmens auf 10-15
Folien/Seiten mit allen relevanten Eckdaten – oder das Executive
Summary aus. Hier wird nochmals die entscheidende Bedeutung
dieses Teils des Businessplans deutlich. Aufgrund dieser Unter-
lagen entscheiden Kapitalgeber, ob eine tiefergehende Analyse
lohnenswert ist und weitere Informationen angefordert werden.
NOTWENDIGE UNTERLAGENWird der Businessplan angefordert, so ist darauf zu achten, dass
dieser investorengerecht geschrieben ist, d. h. die wesentlichen
Informationen enthält, um dem Beteiligungskapitalgeber eine In-
vestitionsentscheidung zu ermöglichen. Häufig werden neben dem
Businessplan noch weitere Unterlagen ad-hoc angefragt. Dies sind
zum Beispiel detaillierte Finanzpläne oder Marketing- und Vertriebs-
pläne. Auch Lebensläufe der Unternehmer und/oder Unternehme-
rinnen werden häufig angefordert. Dabei sollte man sich nicht von
der Kurzfristigkeit solcher ad-hoc Anfragen einschüchtern lassen
– sie können Teil des Selektionsprozesses sein – denn hier können
sich Unternehmer unter zeitlichem Stress professionell beweisen.
Im Zuge der Vertiefung der Kontaktaufnahme mit dem Beteili-
gungskapitalgeber und der damit einhergehenden Übermittlung
weiterer Daten ist es ratsam, eine Vertraulichkeitsvereinbarung
gegenzeichnen zu lassen. Dieses Vorgehen macht vorwiegend
dann Sinn, wenn es sich um schützenswerte Informationen han-
delt. Eine Vertraulichkeitsvereinbarung bietet jedoch keinen voll-
ständigen Schutz. Die Beweislast einer etwaigen Verletzung
durch Dritte liegt auf Seiten des Unternehmens. Darüber hin-
aus sind der Nachweis und die exakte Bezifferung des entstan-
denen Schadens oftmals nur unzureichend möglich. Als Alter-
native bzw. Ergänzung zur Vertraulichkeitsvereinbarung bietet
sich – wenn möglich – vorab eine Patentanmeldung oder eine
schrittweise Offenlegung erfolgskritischer Informationen an.
VORBEREITUNG AUF DAS GESPRÄCHWenn nach Durchsicht des Businessplans und aller – gegebenen-
falls nachgeforderten – Unterlagen der Beteiligungsgeber weiter-
hin Interesse hat, kommt es zu einem persönlichen Gespräch, bei
dem das Projekt vorgestellt wird. Dies ist meist die erste persön-
liche Kontaktaufnahme zwischen Beteiligungskapitalgeber und
Management. Hier werden die Personen hinter der Geschäftsidee
beurteilt und bewertet. Deshalb ist es entscheidend, dass auch alle
im Management entscheidenden Personen aus dem Startup-Team
an diesem Treffen teilnehmen.
Um die kommunikativen Fähigkeiten des Teams zu testen, fordern
manche Beteiligungskapitalgeber im Termin eine freie Präsentation
ohne technische Hilfsmittel. Die Präsentation sollte die wesentli-
chen Kernbotschaften für Investoren kurz und prägnant darstellen.
Dies sind insbesondere folgende Punkte:
• Markt • Proof of Concept
• Team und Kompetenz • Vorhandene Schutzrechte / Patente
der einzelnen Mitglieder • Plausibilisierung der Finanzplanung
• Kundennutzen
DIE VERHANDLUNGEN MIT DEM BETEILIGUNGS-KAPITALGEBER
36
GESPRÄCHSVERHALTENUnternehmer und/oder Unternehmerinnen, die Beteiligungska-
pital einwerben möchten, müssen von der eigenen Geschäft-
sidee selbst überzeugt sein, um gegenüber Beteiligungska-
pitalgebern überzeugend auftreten zu können. Die folgenden
Eigenschaften sind als kritische Erfolgsfaktoren anzusehen:
• Kommunikativ und offen sein
• Teamfähigkeit bzw. Bereitschaft zeigen, ein Team
aufzubauen und zu führen
• Auf kritische Fragen vorbereitet sein
LETTER OF INTENT (LOI)Nach erfolgreicher Präsentation und weiterbestehendem In-
teresse des Beteiligungskapitalgebers, wird in der Regel ein
Letter of Intent (LoI) erteilt. Der LoI ist eine unverbindliche Ab-
sichtserklärung, in der zwei oder mehrere Parteien ihre grund-
sätzliche Bereitschaft für einen Vertragsabschluss dokumen-
tieren. Inhaltlich werden die bisherigen Vertragsverhandlungen
zusammengefasst und der Zeitplan für das weitere Vorgehen
bis hin zum Vertragsabschluss festgelegt. Der LoI begründet
jedoch keinen Rechtsanspruch. Auch nach Unterzeichnung
des LoI werden 70-80 % der Firmen nicht finanziert. Dennoch
kann der LoI rechtlich verbindliche Wirkungen entfalten, wie z.
B. Geheimhaltungsvereinbarungen und Exklusivitätsklauseln.
Letztere bedeuten, dass das Unternehmen sich verpflichtet, für
den festgelegten Zeitraum ausschließlich mit diesem Beteili-
gungskapitalgeber zu verhandeln. Der LoI wird zeitlich befristet
und endet spätestens mit Abschluss des Beteiligungsvertrags.
Unternehmer und/oder Unternehmerinnen sollten sich im Zwei-
felsfall von einem unabhängigen Berater unterstützen lassen,
um unseriöse Angebote bzw. riskante LoI-Vereinbarungen zu
identifizieren.
DUE DILIGENCEIm Rahmen einer Due Diligence wird ein Unternehmen vom
Investor analysiert und bewertet. Dabei werden, teilweise
verborgene Chancen und insbesondere Risiken intensiv vom
Investor oder beauftragten Spezialisten untersucht. Hierzu stellt
das Unternehmen zahlreiche Informationen zur Verfügung. Eine
Due Diligence kann aus unterschiedlichen Blickwinkeln erfolgen,
z.B. werden rechtliche, steuerliche, finanzielle oder strategische
Sachverhalte intensiv von Fachleuten, u.a. von Wirtschafts-
prüfern, Steuer- und Unternehmensberatern sowie Rechts-
anwälten, geprüft. Der Investor will seinen Informationsstand
verbessern, der sich auch auf den Kaufpreis auswirkt. Dabei ist
der zeitliche Aufwand für alle Beteiligten nicht zu unterschätzen.
VERTRAGSINHALTE Nach erfolgreich durchlaufener Due Diligence erfolgt die
Verhandlung des endgültigen Beteiligungsvertrags. Die Knack-
punkte dieser Vereinbarung werden im Folgekapitel erörtert.
An dieser Stelle ist spätestens der Punkt erreicht, an dem
juristischer und steuerrechtlicher Beistand herangezogen
werden muss, um dem Beteiligungskapitalgeber auf Augen-
höhe zu begegnen.
37
KRITISCHE PUNKTE DER VERTRAGSGESTALTUNG
So heterogen die zu finanzierenden Unternehmen sind, so viel-
fältig sind auch die entsprechenden Verträge. An dieser Stelle
kann kein idealtypischer Vertrag dargestellt werden. Stattdes-
sen werden nachfolgend die wichtigsten Klauseln dargestellt.
Ziel und Zweck der Klauseln ist das Schaffen von Anreiz- und
Kontrollmechanismen sowie eine justierte Risikoverteilung
zwischen Unternehmenund die Justierung der Risikoverteilung
zwischen Unternehmen und Investoren/Kapitalgebern.
DIE PRÄAMBELDie Präambel ist dem Vertragstext vorangestellt und dient
letztendlich dessen Auslegung. Weil sie keine direkten binden-
den Vertragsbestandteile enthält, wird die Präambel häufig
unterschätzt. In ihrer Funktion, die folgenden Vertragsklauseln
auszulegen, kommt der Präambel aber eine wichtige Funktion
zu. Denn hier werden präzise Informationen zur Identifizierung
und Beschreibung des Geschäftszweckes gegeben, in deren
Licht dann die nachfolgenden Vertragsklauseln zu sehen sind.
Hier ein Beispiel der kurz angesprochenen Punkte:
• “Die Gesellschaft hat das Konzept, eine Gerätefamilie von
xy-Techniksystemen zu entwickeln. Diese Produkte basieren
auf ...“
• “Im Vordergrund der Bemühungen steht die serienreife Ent-
wicklung der xy-basierten Produkte. Diese bestehen aus ... “
• “Die Gesellschaft hält alle Rechte aus der Patentanmeldung
P xyz ... “
• Teilweise Wiedergabe und Zusammenfassung der wichtigsten
Ergebnisse der rechtlichen Prüfung im Rahmen der Due
Diligence als Ausgangsbasis
3838
FINANZIERUNGZunächst wird in diesem Punkt geregelt, welcher Betrag finan-
ziert wird. Es wird hier ebenfalls festgelegt, wieviel Stamm-
anteile im Rahmen einer Erhöhung des Stammkapitals dem
Beteiligungskapitalgeber zugeordnet werden. Neben der
Stammkapitalerhöhung, welche regelmäßig einen relativ ge-
ringen Gesamtbetrag ausmacht, ist wesentlicher Bestandteil
das Agio, welches dem Unternehmen als Eigenkapital durch
den Beteiligungskapitalgeber zugeführt wird. Dieses Geld steht
dem Unternehmen zur Verfügung. Es wird zumeist in die freien
Rücklagen gebucht und kann gemäß dem Vertrag verwendet
werden.
Sofern die Planung beinhaltet, dass eine zweite Finanzierungs-
runde notwendig ist, ist es sinnvoll, solche Details hier im Ver-
trag bereits zu erwähnen.
GARANTIENDie Beteiligungskapitalgeber verlangen oftmals Garantien seitens
des Unternehmens. Aufgrund der Komplexität und möglicher
Rechtsfolgen bei Nichteinhaltung der Garantien, sollten diese nur
mit juristischem Beistand ausformuliert werden.
Insbesondere muss genau definiert werden, worauf sich die Ga-
rantie beschränkt und eindeutig vereinbart werden, dass nur in
diesem Rahmen die Garantie übernommen wird. Werden Garan-
tien nicht eingehalten, so können neben gesetzlich normierten
auch weitergehende Folgen im Beteiligungsvertrag definiert
werden. Diese reichen von Fristsetzungen über Schadensersatz-
forderungen bis hin zu Rücktrittsrechten.
FINANCIAL COVENANTS (FINANZKENNZAHLEN)Hierbei handelt es sich um bestimmte Kennzahlen in Bezug
auf Eigenkapital, Verschuldung, Ertrag oder Liquidität. Diese
Kennzahlen werden zwischen Investor und dem Unternehmen
(bzw. Kreditgeber und Kreditnehmer) vereinbart und regelmäßig
kontrolliert.
Werden diese Kennzahlen nicht eingehalten, können die Finan-
zierungsverträge entsprechend angepasst werden. Dies kann
von einem höheren Zinssatz über Forderung nach zusätzlichen
Sicherheiten und erhöhtem Eigenkapital bis hin zur Kündigung
des Vertrags im Extremfall führen.
VERWÄSSERUNGSSCHUTZDiese Klausel soll die bisherigen Investoren vor einer Verwässe-
rung ihrer Anteile im Zuge einer weiteren Finanzierungsrunde
schützen. Sofern hierbei die Unternehmensbewertung sinkt,
erhalten die bisherigen Gesellschafter in dem Maße zusätzli-
che Anteile, so dass ihr proportionaler Anteil an der Gesellschaft
gleich bleibt.
LIQUIDATIONSPRÄFERENZENLiquidationspräferenzen regeln die Erlösverteilung für den Fall
eines Exits. Vom üblichen Vorgehen der Verteilung gemäß den
Beteiligungsverhältnissen wird dabei abgerückt. Der Investor
erhält sein Investment vorrangig zurück, häufig mit einer Verzin-
sung. Manchmal wird das Investment auch mit einem Aufschlag
zurückgezahlt. Dies aber nur in besonderen Risikosituation, die
es rechtfertigen.
Ziel ist es, das finanzielle Risiko eines Investors abzudecken.
39
Da dieser häufig die Finanzierung des Unternehmens sicher-
stellt, gleichzeitig aber nur Minderheitsgesellschafter wird, soll
er für das eingegangene Risiko finanziell entschädigt werden.
Die Gestaltungsmöglichkeiten sind vielfältig und können sehr
komplex werden. Umso wichtiger ist es, dass sich die Gründer
intensiv damit beschäftigen und professionelle Unterstützung
einbinden.
TAG-ALONG – MITVERÄUSSERUNGSRECHTFür den Fall einer vorzeitigen Exit-Möglichkeit räumt sich der
Investor ein Mitveräußerungsrecht („tag-along“) ein. Sollten
einer oder mehrere Gesellschafter den Verkauf von Anteilen
beabsichtigen, so kann der Investor verlangen, dass seine
Anteile zu identischen Konditionen mitveräußert werden.
Hierdurch soll gewährleistet werden, dass Kleinanleger/-innen
bei der Veräußerung ihrer Anteile den großen Anteilseignern
gleichgestellt werden. Des Weiteren ist es möglich, tag-alongs
mit einer Put-Option zu kombinieren, die die Gesellschafter
berechtigt, ihre Anteile den verkaufsbereiten Gesellschaftern
(statt dem/der Interessenten/-in) zu verkaufen.
DRAG-ALONGDieses Mitnahmerecht umfasst die Verpflichtung der Gesell-
schafter, die Beteiligung ebenfalls an Dritte zu verkaufen, wenn
andere Gesellschafter ihre Anteile veräußern.
So kann beispielsweise festgelegt werden, dass auf Verlan-
gen einer qualifizierten Mehrheit der Investoren die anderen
Gesellschafter an einen Interessenten zu gleichen Konditionen
verkaufen müssen, damit dieser die angestrebte Beteiligungs-
höhe verwirklichen kann. Um Minderheitsgesellschafter vor
Missbrauch zu schützen, bieten sich neben Mindestpreisen
auch prozentuale Veräußerungsschwellen an. Auch Kombi-
nationen mit Call-Optionen sind denkbar. Auf diesem Weg kann
ein Gesellschafter alle Anteile selbst erwerben, anstatt an Dritte
zu verkaufen.
CALL-OPTION / PUT-OPTIONIm Beteiligungsvertrag werden bereits beim Agio Meilensteine
festgelegt. Folge des Nichterreichens der Meilensteine kann
einerseits sein, dass der Beteiligungskapitalgeber die Möglich-
keit erhält, sich aus dem Engagement zurückzuziehen. Vorzu-
ziehen ist, dass in diesem Fall sogenannte Put-Optionen einge-
stellt werden. Eine Put-Option bedeutet, dass das Unternehmen
beim Nichterreichen der Voraussetzung eines Meilensteins
verpflichtet ist, in einem gewissen Rahmen kostenfrei Stamm-
anteile an den Beteiligungskapitalgeber abzugeben.
Das Gegenteil ist die Call-Option, die besagt, dass im Falle des
Überschreitens der Vorgaben eines Meilensteins das Unter-
nehmen die kostenfreie Rückübertragung von Stammanteilen
seitens des Beteiligungskapitalgebers fordern kann. Call-
Optionen werden Beteiligungskapitalgeber freiwillig nur sehr
selten einräumen. Hier ist entsprechendes Verhandlungs-
geschick von Nöten.
40
STRATEGIEN FÜR BETEILIGUNGSKAPITALSUCHENDE
Kapitalsuchende Unternehmen sehen sich - wie selten zu-
vor - veränderten Rahmenbedingungen ausgesetzt. Das
Kapitalangebot scheint ausreichend, jedoch handelt es sich um
ein Matching-Problem, da Kapitalnachfrage und -angebot nicht
zueinander finden. Um eine Geschäftsidee zu finanzieren, reicht
meist eine gelungene Präsentation der reinen Idee nicht mehr
aus. Unternehmen müssen häufig einen „Proof-of-Concept“
erbringen und eigene Mittel zur Anschubfinanzierung aufwen-
den, um erste Geschäftserfolge zu erreichen.
In dieser herausfordernden Situation ist ein hoher Grad an
Professionalität und Effektivität gefordert. Der Umgang mit
neuen Medien eröffnet Chancen, ein breites Publikum schnell
und kosteneffizient anzusprechen. Für Unternehmer und/oder
Unternehmerinnen bietet es sich deshalb an, Strategien zu
verfolgen und Netzwerke aufzubauen, die ein hohes Maß an
Kundenorientierung und Mehrwert versprechen.
4141
Bootstrapping bezeichnet die schnelle, pragmatische Gründung
eines unternehmerischen Vorhabens ohne externe Finanzie-
rung. Der Fokus liegt dabei darauf möglichst schnelles Feedback
zu gewinnen, um herauszufinden ob eine Geschäftsidee einen
ausreichend großen Markt besitzt und damit ein Absatzpotenti-
al existiert. Im Idealfall können mit der Bootstrapping-Methodik
bereits die ersten Kunden gewonnen werden, ohne aufwendige
und meist teure Marketing-Maßnahmen durchzuführen, die Ge-
fahr laufen, sich nicht oder nur sehr spät zu amortisieren.
Nach der Bootstrapping-Methodik wird ebenso darauf geachtet,
besonders sparsam bei der Gründung und im laufenden Betrieb
vorzugehen. Dabei ersetzt die eigene Kreativität und Aktivität ex-
terne Lösungen oder Hilfsmittel, die teuer von außen eingekauft
werden könnten. Dem Bootstrapping liegt demnach die Phi-
losophie des „Lean Startup“5 zu Grunde. Entlang der gesamten
Wertschöpfungskette, jedoch insbesondere im Bereich IT, Kom-
munikation und Marketing / Vertrieb, ist die Lean-Philosophie ein
sinnvoller Ansatz für Unternehmer und/oder Unternehmerinnen.
Mit einem Pilot- und Referenzkunden kann eine Finanzierung
der frühen Entwicklungsphase durch Beteiligungskapital eher
gelingen. In Geschäftsbereichen, in denen ein nicht unerhebli-
cher Forschungs- und Entwicklungsaufwand notwendig ist, ist
die Akquise von Pilotkunden herausfordernder. Hier ist auch häu-
fig die Finanzierungssituation schwieriger, da in der Regel eine
deutlich höhere Anschubfinanzierung notwendig ist, um über
die Seed-Phase hinaus zu kommen. Diese Situation kann durch
gezielte Entwicklungskooperationen gelöst werden. Koope-
rationen mit anderen Unternehmen, Hochschulen oder For-
schungseinrichtungen bieten sich an. Zur Unterstützung solcher
Kooperationen werden vom Land Baden-Württemberg besonde-
re Förder- und Beratungsprogramme (z. B. bwcon „Knowledge &
Transfer“) angeboten.
BOOTSTRAPPING-METHODIK / LEAN STARTUP
5 vgl. Ries, Eric: The Lean Startup (2011)
42
Möglichkeiten der Beteiligungskapitalfinanzierung bestehen
für diese Existenzgründungsprojekte in der Seed-Phase durch
engagierte Business Angels, regional aufgelegtes Förderkapital
oder innovative Finanzierungsformen wie Crowdfunding.
Für den Kontaktaufbau zu potentiellen Beteiligungskapital-
gebern bieten sich insbesondere die folgenden Institutionen
bzw Veranstaltungen an:
NETZWERKEN FÜR UNTERNEHMEN UND STARTUPS
START-UP BWDie Landeskampagne „Start-up BW“ des Wirtschaftsministeriums
Baden-Württemberg steht für eine Vielzahl von Maßnahmen
sowie für ein landeweites Partnernetz mit zahlreiche Anlauf-
stellen, Initiativen und Acceleratoren mit technologischen oder
branchenspezifischen Schwerpunkten, welche Start-ups und
junge Unternehmer umfassend fördern und unterstützen.
Weiterführende Informationen erhalten Sie auf
www.startupbw.de
VENTUREZPHERE AT BOERSE STUTTGART VentureZphere at Boerse Stuttgart ist die Plattform für inno-
vative Start-ups, Investoren und Corporates. Die Plattform soll
dabei helfen, passende Partner zu finden, sich auszutauschen
und Kooperationen zu bilden. Unser Ziel ist es, umfangreiche und
stabile Netzwerke zu schaffen, in denen alle Akteure gegenseitig
voneinander profitieren. Durch unsere kostenlosen Services
fördern wir den dafür notwendigen Austausch, Wissen und Trans-
parenz. Das Projekt wurde von Stuttgart Financial zusammen
mit der Börse Stuttgart ins Leben gerufen und wird vom
Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Wohnungsbau Baden-
Württemberg gefördert. Unser Team kommt aus verschiedenen
Bereichen des vorbörslichen Zyklus. Wir handeln aus Erfahrung:
Im Rahmen von VC-BW, dem Netzwerk für Beteiligungskapital
Baden-Württemberg, beschäftigen wir uns seit vielen Jahren
aktiv mit Gründungsförderung, Unternehmensfinanzierung und
Venture Capital sowie mit dem Auf- und Ausbau von Netzwerken.
www.venturezphere.com
43
START-UP BW ELEVATOR PITCHNach dem Motto „Baden-Württemberg sucht die besten Gründe-
rinnen und Gründer!“ bietet das Ministerium für Wirtschaft, Arbeit
und Wohnungsbau Baden-Württemberg angehenden Unterneh-
mern die Möglichkeit sich und ihre Geschäftsidee im Rahmen
von prägnanten Kurzpräsentationen (sog. „Elevator Pitch“) einem
breiten Publikum vorzustellen. So stellt dieser Wettbewerb eine
ideale Marketing-Möglichkeit für junge Unternehmen mit gerin-
gen Marketing-Budgets dar.
Weiterführende Informationen erhalten Sie auf
www.elevatorpitch-bw.de.
VC-BWDas übergeordnete Ziel von VC-BW ist es, die Aktivitäten am Grün-
dungsstandort Baden-Württemberg sichtbar zu machen. Eine
gebündelte Darstellung der Netzwerke, Wettbewerbe und aktuel-
len Gründungen soll den Standort für Gründer und/oder Gründe-
rinnen sowie Investoren, auch außerhalb Baden-Württembergs,
sichtbarer und attraktiver machen. Die VC-Netzwerke und -Ge-
sellschaften in Baden-Württemberg leisten mit zahlreichen Ver-
anstaltungen, Online-Plattformen und Wettbewerben bereits ei-
nen großen Beitrag für die Gründerszene in Baden-Württemberg.
Die Veranstaltungen von VC-BW (z.B. der Venture Capital Pitch)
werden in Zusammenarbeit mit Stuttgart Financial, der Plattform
für Finanzthemen in Baden-Württemberg, organisiert.
Weiterführende Informationen erhalten Sie auf
www.vc-bw.de.
BAND BUSINESS ANGELS NETZWERK DEUTSCHLAND E.V.Der Business Angels Netzwerk Deutschland e. V. (BAND) ist der
Dachverband der deutschen Business Angels und ihrer Netz-
werke. BAND fördert u.a. den Aufbau der Business Angel Kultur
in Deutschland und vertritt die Interessen der Business Angels in
der Öffentlichkeit. Weiterführende Informationen erhalten Sie auf
www.business-angels.de.
BUNDESVERBAND DEUTSCHER KAPITALBETEILIGUNGSGESELLSCHAFTEN E. V.Der Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesell-
schaften e. V. (BVK) ist die Interessensvertretung für Beteili-
gungsgesellschaften und Dienstleister der Beteiligungsbranche
in Deutschland. Weiterführende Informationen erhalten Sie auf
www.bvkap.de.
GERMAN CROWDFUNDING NETWORKDas German Crowdfunding Network (GCN) ist der Branchenver-
band für Crowdfunding im deutschsprachigen Raum und Teil des
Deutschen Crowdsourcing Verbands e. V.. Ziel des GCN ist die
Förderung und Weiterentwicklung aller Finanzierungsarten mit
Hilfe der Crowd. Weiterführende Informationen erhalten Sie auf
www.germancrowdfunding.net.
Elevator Pitch
44
Aus regulatorischer Sicht sind insbesondere die folgenden Trends
zu erkennen, die Unternehmer bei ihrer Finanzierungsplanung
berücksichtigen müssen:
• Tendenzielle Verknappung von Eigenkapital: Aufgrund von ver-
schärften Eigenkapital- und Liquiditätsvorschriften für Banken
(u. a. Basel III) werden sowohl Finanzinvestoren als auch
Banken selbst tendenziell weniger Spielraum haben, ver-
gleichsweise Illiquide Beteiligungen einzugehen bzw. diese
mitzufinanzieren. Riskante Anlagen (z. B. Kredite an Unter-
nehmen) sind mit Eigenkapital zu unterlegen, welches sys-
tem- und krisenbedingt relativ knapp vorhanden ist. Demnach
können Banken weniger riskante Anlagen tätigen und müssen
sehr selektiv in der Auswahl ihrer Geschäftspartner sein, was
zu einer zunehmenden Verknappung von Krediten für Gründer
und Jungunternehmer führen kann.
• Transparenzpflichten: Neue legislative Entwicklungen wie das
Kleinanlegerschutzgesetz (KlanschG) haben das Ziel Privatan-
leger vor den Gefahren wenig bzw. nicht regulierter Geldanla-
gen zu schützen. Größere Finanzierungen von Gründungsvor-
haben können künftig für bestimmte Beteiligungsinstrumente
prospektpflichtig sein, womit tendenziell auch die Finanzie-
rungskosten für Unternehmer steigen, da die Prospekterstel-
lung besonders aufwändig ist.
REGULATORISCHE PERSPEKTIVEN
45
Dieser Leitfaden hat aufgezeigt, dass die Vielfalt der Instru-
mente und Programme groß ist und Beteiligungskapital in
Baden-Württemberg verfügbar ist.
Dennoch sind die Rahmenbedingungen weiterhin vom Wett-
bewerb geprägt. Mit zunehmender Gründungsaktivität wächst
der Wettbewerb um das begrenzte Eigenkapital für Grün-
dungsvorhaben. Die Konsequenz für Unternehmer und/oder
Unternehmerinnen und ihrer Geschäftsideen wird sein, dass
sie ein hohes Maß an Professionalität sowohl in ihren Fach-
bereichen als auch in kaufmännischen Bereichen aufweisen
müssen, um attraktiv für Kapitalgeber zu sein und langfristig
am Markt bestehen zu können. Um Kapitalgebern aufzufallen,
wird es verstärkt nötig sein, sich zu differenzieren und innova-
tiv zu sein. Auch die Besetzung von Nischen kann eine erfolg-
reiche Strategie sein, um Kapital zu akquirieren.
Um die Aufmerksamkeit für die eigene Gründung auf sich zu
ziehen, ist der Umgang mit neuen Medien eine unabdingbare
und wesentliche Voraussetzung für den Finanzierungs- und
Geschäftserfolg. Unternehmen stehen vor der Herausforde-
rung, sowohl Chancen als auch Risiken der neuen Medien zu
verstehen und für die Erreichung der eigenen Geschäftsziele
zu nutzen. Insbesondere bei der Finanzierung von Startups
und jungen Unternehmen kommt internetbasierten Finanzie-
rungsalternativen eine wachsende Bedeutung zu.
Die gute Nachricht: Deutschland ist volkswirtschaftlich ver-
gleichsweise stark aufgestellt und Kapital ist grundsätzlich
verfügbar, wenn auch im Vergleich zu den USA Steigerungs-
potenzial, insbesondere bei privatem Beteiligungskapital, vor-
handen ist. Zahlreiche staatliche wie private Entrepreneur-
ship-Initiativen unterstreichen sowohl das Bewusstsein für
Chancen aber auch die Verantwortung für die langfristige Auf-
rechterhaltung der wirtschaftlichen Stärke. Denn Unterneh-
mertum ist ein treibender Faktor für das Wirtschaftswachstum
in Deutschland und insbesondere in Baden-Württemberg.
FAZIT
46
AgioDeutsch: Aufgeld; für verschiedene Sachver-halte verwendeter Begriff, hier:• Der Betrag, den ein Kapitalgeber über den Wert der gezeichneten Gesellschaftsanteile hinaus beim Exit an die Gesellschafter auszahlt.• Differenzbetrag zwischen Investitionssumme und dem beim Exit durch Verkauf der Gesell- schaftsanteile erzielten Betrag durch einen Kapitalgeber.AnlagevermögenTeile des Vermögens einer Unternehmung, die nicht zur kurzfristigen Veräußerung bestimmt sind.AußenfinanzierungKapital das „von außen“ in das Unternehmen einfließt; z.B. durch die Aufnahme von Fremd-kapital (z.B. Bankkredite).BANDBusiness Angels Netzwerk Deutschland e. V.BeteiligungskapitalKapital, das von einem Investor als Eigenkapital oder Quasi-Eigenkapital zur Verfügung gestellt wird.BootstrappingBezeichnet die schnelle, pragmatische Grün-dung eines unternehmerischen Vorhabens mit geringen Eigenmitteln und ohne externe Fi-nanzierung.Break-Even-PointDer Zeitpunkt, an dem ein junges Unterneh-men, die investierten Mittel durch Jahresüber-schüsse wieder vollständig (kumuliert) erwirt-schaftet hat.Bridge-FinanzierungFinanzielle Mittel, die das Unternehmen zur Vorbereitung des Börsengangs, z.B. zur Ver-besserung der Eigenkapitalquote, erhält.
Business AngelsVermögende Einzel- und Privatpersonen, die Unternehmen insbesondere in der Seed- und Startup-Phase Kapital zur Verfügung stellen und sich persönlich in das Unternehmen ein-bringen.Business Model CanvasEine Methode zur strukturierten Visualisierung von Geschäftsmodellen.BVKBundesverband Deutscher Kapitalbeteili-gungsgesellschaften e. V.Cash-FlowBezeichnet den Zufluss (positiver Cash-Flow) oder Abfluss (negativer Cash-Flow) an Zah-lungsmitteln (Liquidität) eines Unternehmen in einer Periode.Corporate GovernanceOrdnungsrahmen für die Leitung und Überwa-chung von Unternehmen.Crowdengl. MenschenmengeCrowdfunding (Schwarmfinanzierung)Ist eine Finanzierungsart bei der mehrere In-dividuen („crowd“) mit Hilfe von Internetplatt-formen Kapital zur Finanzierung („funding“) von Projekten, Startups sowie Klein- und Mit-telständischen Unternehmen bereitstellen.Crowdfunding, Donation-BasedDonation-Based Crowdfunding basiert auf Spenden (engl. „donation“) der Crowd für eine gute Sache bzw. einen gemeinnützigen Zweck, ohne dafür eine Gegenleistung zu erhalten (z. B. die Finanzierung eines neuen Trikotsatzes für die örtliche Fußballmannschaft).Crowdfunding, Equity-BasedMehrere Crowd-Investoren beteiligen sich ge-meinsam am Eigenkapital oder mit eigenka-pitalähnlichen Instrumenten an Startups oder
GLOSSAR
Klein- und Mittelständischen Unternehmen.Crowdfunding, Lending-BasedMehrere Individuen geben gemeinsam Einzel-personen oder Unternehmen ein Darlehen, das verzinst wird und nach einer im Voraus festge-legten Laufzeit zurückbezahlt wird.Crowdfunding, Reward-BasedBasiert auf einer Gegenleistung (engl. „reward“), einem Dankeschön, für die Bereitstellung des Kapitals an die Kapitalgeber (z.B. in Form einer Musik-CD, eines T-Shirts oder einer Danksa-gung im Filmabspann).Crowdinvestingsiehe Crowdfunding, Equity-BasedCrowdlendingsiehe Crowdfunding, Lending-BasedDiscounted Cash-Flow (DCF)Das wohl gebräuchlichste Verfahren zur Be-stimmung des Unternehmenswertes, siehe Diskontierungsmodelle und Cash-Flow.DiskontierungsmodelleModelle, die zukünftige Ertragserwartungen auf einen definierten Zeitpunkt abzinsen und so den Wert des Investments zu diesem Zeitpunkt bestimmen.Drag-alongUmfasst die Verpflichtung der Minderheitsge-sellschafter, die Beteiligung ebenfalls an einen Dritten zu verkaufen, wenn der Mehrheitsge-sellschafter seine Anteile veräußert.Due DiligenceSorgfältige Prüfung, die Kapitalgeber zur Evalu-ierung der Projekte durchführen.Early Stage-FinanzierungFinanzierung, die sich auf die Phasen der Seed- und Startup-Finanzierung bezieht.EBIT (Earnings before interest and taxes)Der Ertrag eines Unternehmens vor Zinszah-lungen und Steuern.
47
EBITDA (Earnings before interest, taxes, depre-ciation and amortization)Der Ertrag eines Unternehmens vor Zinszah-lungen, Steuern und Abschreibungen bzw. Amortisierungen.Elevator PitchEine kurze Präsentation einer Geschäftsidee, die lediglich eine Aufzugfahrt (deshalb „eleva-tor“) dauern soll, um das Interesse von Kapital-gebern zu wecken.Entrepreneurshipengl. UnternehmertumExitGeplanter Ausstieg des Kapitalgebers aus dem Unternehmen, um das Agio, Aufgeld, zu reali-sieren oder eine Beteiligung gegen Entgelt zu-rückzugeben.ExklusivitätsklauselVertragliche Regelung, die einem oder beiden Vertragsteilen bei Androhung von Sanktionen die Durchführung bestimmter Geschäfte mit einer anderen Person untersagt.Expansion Stage-FinanzierungFinanzierung, die an die Startup-Phase an-knüpft, um ein exponentielles Wachstum zu ermöglichen.F + E (F&E)Forschung und EntwicklungFinancial CovenantsBestimmte Kennzahlen in Bezug auf Eigenka-pital, Verschuldung, Ertrag oder Liquidität. Die-se Kennzahlen werden zwischen Investor und Unternehmer (bzw. Kreditgeber und Kreditneh-mer) vereinbart, regelmäßig kontrolliert und bei Nichteinhaltung sanktioniert.Free Cash-Flow (FCF)Frei verfügbarer (Netto-)Cash-Flow, der Eigen- und Fremdkapitalgebern nach Abzug von In-vestitionsausgaben bereit steht.
Fundingengl. FinanzierungG + V (GuV)Gewinn- und VerlustrechnungGoing-PublicBörsengangifexInitiative für Existenzgründungen und Unter-nehmensnachfolge des Ministeriums für Wirt-schaft, Arbeit und Wohnungsbau Baden-Würt-tembergInitial Public Offering (IPO)Erstmaliger Börsengang, um weiteres Eigenka-pital zu akquirieren, verbunden mit Publikums-öffnung.InnenfinanzierungDurch die Erwirtschaftung von Überschüssen aus dem eigenen Geschäftsbetrieb realisierte Finanzierung.Joint VentureZusammenschluss von Unternehmen zum Zweck der gemeinsamen Durchführung von Projekten.KapitalverwässerungDer Wert einer bestehenden Beteiligung wird durch Kapitalerhöhung, d.h. durch Ausgabe zu-sätzlicher Anteile an außenstehende Investoren (ohne Bezugsrecht der bestehenden Investo-ren), verringert.Kapitalwertverfahrensiehe Discounted Cash-Flow VerfahrenKlanschGKleinanlegerschutzgesetzKMU Klein- und Mittelständisches UnternehmenLead-InvestorKapitalgeber, der eine Führungsrolle in der Orga-nisation der Gesamtfinanzierung in Zu-sammen-arbeit mit anderen Co-Investoren übernimmt.
Lean StartupDer Lean-Startup-Ansatz beschreibt eine Un-ternehmensgründung, die möglichst aus eige-nen Mitteln und schlank (engl. „lean“) bzw. kos-teneffizient ein Produkt / eine Dienstleistung vermarktet.Letter of Intent (LoI)Nicht verbindliche Absichtserklärung eines Kapitalgebers, sich an einem Unternehmen zu beteiligen.Leveraged-Buy-Out (LBO)Private Equity-Investoren erwerben einen Mehrheitsanteil an einem Unternehmen, wobei zur Finanzierung der Übernahme in erhebli-chem Umfang Fremdkapital eingesetzt wird.Management-Buy-In (MBI)Klassische Unternehmensübernahme, bei der die Übernehmer auch die Geschäftsfüh-rung übernehmen.Management-Buy-Out (MBO)Übernahme des Unternehmens durch das be-stehende, bisher angestellte Management.MBGMittelständische Beteiligungsgesellschaft.Mezzanine (Finanz-) InstrumenteEine Mezzanine-Finanzierung enthält sowohl Eigenschaften der Eigen- wie auch der Fremd-kapitalfinanzierung.MilestonesMeilenstein, also vordefinierte Projektfortschrit-te, von denen die Auszahlung der Finan-zie-rungstranchen abhängt.MitveräußerungsrechtRecht für Investoren ihre Unternehmensanteile veräußern zu können, sobald andere Ver-trags-partner entscheiden ihre Anteile zu verkaufen.
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Partiarisches NachrangdarlehenDarlehen von natürlichen oder juristischen Per-sonen an Unternehmen, anstatt das die mit ei-ner Ergebnisbeteiligung und einer qualifizierten Rangrücktrittserklärung ausgestattet ist.Private EquityEigenkapital, das als Beteiligungskapital i.d.R. privaten (d.h. nicht-börsennotierten) Unter-nehmen im Rahmen nicht-öffentlicher (deshalb „private“) Transaktionen zur Verfügung gestellt wird.ProduktlebenszyklusEin Modell, das Produkte in bestimmte Reife-phasen einteilt und damit generelle Aussagen über die Wachstumschancen eines Produktes vornimmt.Proof of ConceptBezeichnet eine Phase bzw. einen Meilenstein, der die Durchführbarkeit bzw. den Erfolg einer Geschäftsidee am Markt belegt.RangrücktrittErklärung eines Darlehensgebers für den Fall der Insolvenz, im Rang der Verteilung der In-solvenzmasse mit seiner Forderung hinter alle anderen Gläubiger zurückzutreten und so-mit nachrangig berücksichtigt zu werden (ein Nachrangdarlehen erhält somit Eigenkapital-charakter).RenditeRückflüsse aus einer Investition, i.d.R. im Ver-hältnis zum investierten Kapitalbetrag in Pro-zent p.a. ausgedrückt, die aus Erträgen (z.B. Zinsen, Dividenden, Ausschüttungen) und Preissteigerungen (z.B. Wertsteigerung der Beteiligung, Marktpreissteigerung) resultieren können.RisikokapitalBeteiligungskapital, das für Projekte mit hohen Risiken, aber auch hohen Ertragsmöglichkeiten,
vergeben wird.Schwarmfinanzierungsiehe CrowdfundingSeed-FinanzierungFinanzierungsphase zur Erstellung eines ersten Produkts bzw. Prototyps.StammkapitalEinlage- oder Nominalkapital einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), das sich aus der Summe der Nennbeträge aller Geschäfts-anteile (Stammeinlagen, Geschäftsanteil) er-gibt.StartupFinanzierungsphase nach der Seed-Finanzie-rung, um das Produkt im Markt zu etablieren.Stille BeteiligungBeteiligungsform, in der der Finanzgeber nicht für das Publikum ersichtlich ist. Beliebt bei för-derorientierten Kapitalgebern und im Finanzie-rungsmix.SWOT-AnalyseAnalyse und Bewertung von Stärken, Schwä-chen, Chancen und Risiken eines Unterneh-mens.SzenarioanalyseAnalyse kritischer Einflussfaktoren eines Pro-jektes und Ausarbeitung von Strategien für un-terschiedliche Entwicklungen dieser Einfluss-faktoren.Tag-alongsiehe MitveräußerungsrechtTrade-Deal / Trade-SaleVerkauf des Unternehmens an andere Unter-nehmen als Exit-Variante.UmlaufvermögenSammelbezeichnung für Vermögensgegen-stände, die nicht dazu bestimmt sind, dauernd dem Geschäftsbetrieb zu dienen (z.B. Vorräte, kurzfristige Forderungen, etc.).
Venture Capital (VC)Auch: Risikokapital, Beteiligungskapital. Die Begriffe werden weitestgehend synonym ver-wendet. Der Kapitalgeber steht meist im vollen Risiko, das gesamte Kapital zu verlieren, wenn das Projekt scheitert.VertraulichkeitsvereinbarungAuch Geheimhaltungsvertrag/-erklärung. Ein Vertrag, welcher das Stillschweigen über Ver-handlungen, Verhandlungsergebnisse oder vertrauliche Unterlagen festschreibt.VerwässerungsschutzDiese Klausel soll die bisherigen Investoren vor einer Verwässerung ihrer Anteile im Zuge einer weiteren Finanzierungsrunde schützen. Wagniskapitalsiehe Venture CapitalWeighted Average Cost of Capital (WACC)Ein gewichteter Gesamtkapitalkostensatz, der in der Unternehmensbewertung verwendet wird. Er setzt sich zusammen als gewichtetes arithmetisches Mittel der Eigen- und Fremdka-pitalkostensätze eines Unternehmens, wobei die Gewichte in den jeweiligen Anteilen des Eigen- bzw. Fremdkapitals am Gesamtkapital bestehen.Working Capitalsiehe Umlaufvermögen
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NETZWERKPARTNER
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HERAUSGEBERifex – Initiative für Existenzgründungen und Unternehmensnachfolge des Ministeriums für Wirtschaft, Arbeit und Wohnungsbau Baden-Würt-temberg und Vereinigung Baden-Württembergische Wertpapierbörse e.V. - Stuttgart Financial
REDAKTIONMario Buric, Kristian Buric, Volker Reif, Sebastian Schuhl, Nicola Philipp Tomaschko
CROWD NINE GmbH | www.crowdnine.de
4. vollständig überarbeitete und erweiterte AuflageDezember 2017Basierend auf der 3. Auflage vom November 2002
GESTALTUNGWerbeagentur fivecubes | www.fivecubes.de
BILDRECHTLICHE INFORMATIONENFotolia.com: 52269323 © electriceye (Titel, S.10) |82549042 © olly (Ti-tel, S. 10) |62717016 © powerstock (S. 3) | 67547629 © Brian Jackson (S. 5) | 35641914 © Robert Kneschke (S. 12) | 40146904 © tanatat (S. 16) | 88672908 © BillionPhotos.com (S. 24) | 102883758 © fotogestoeber (S. 26) | 29588976 © Martin (S. 32) | 71262706 © Jeanette Dietl (S. 36) | 75376379 © olly (S. 41) | 82714815 © airdone (S. 42) | 96859051 © ra2 studio (S. 45) | 30981405 © virtua73 (S. 50) | 40493267 © Artem Gorohov (S. 51)
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