218
A 1 Operationalisierung der verwendeten Variablen
A 1.1 Operationalisierung der Organisationsvariablen
Variablen 01 Klarheit der
Untemehmensziele (Vision/Mission)
02 Tiefe der Planung 03 Planungshorizont 04 Partizipation 05 Delegation 06 Zentra1isation 07 Funktionalisierung
08 ProzeBmanagement 09 Technische
UntersWtzung 010 Rang des Leiters des
Planungsstabes OIl Grl!Iledes
Planungsstabes 012 AuslOser der
Planung 013 Riehtung der
Zielvereinbarung 014 Flexibilitllt
015 Entwicklungsstand lnstrwnente
016 Entwicklungsstand Computereinsatz
0.17 Infonnationssystem 018 Management Ent-
wicklungssystem 019 Management Ent-
lohnungssystem 020 Inhald. VerknUpfung 021 Zeitl. VerkoUpfung
022 Organisatorische VerknUpfung
Operationalisierung 'Keine fonnalen Ziele'-I, 'Fonnulierte Ziele, nieht in Schriflfonn'-2, 'Allgemeine Ziele, schrifdich'-3, 'SpeziflSche Ziele, schriftlich'-4, 'Fonnulierte und abgestufte Ziele. schrifdich'-5 Anzahl der unterschiedenen Planungsebenen (z.B. Geschllftsfeld) Zeidicher Horizont der Planung angegeben in Jahren Anzahl der Gruppen von Planungstrllger Anteil des Stabs an der inhaldiche Fonnulierung in % Anteil der Unternehmenszentrale an inhald. Fonnulierung in % Planung fmdet statt in: 'ausschlieBlich temporllren Organisationen' -I. 'ausschl. pennanenten Organisationen'-5 Anteil des Stabs am ProzeBmanagement/Kooroioation in % 'Keine Unterstiltzung'-O. Anteil des Stabs an UntersWtzung in %
'Vorstandsebene'-5,jede Ebene unter Vorstand 1 Punkt abzuzieben
AnzahJ der Stabsmitarbeiter filr strategische Planung
'Nur durch vorgegebene Termine' -I. 'nur durch Auftreten von besonderen Ereignissen'-5 'Nur von aben oach unten'-I. 'zirkularer ProzeR aus beiden Richtungen'-3. 'nur von unten oach aben'-5 ProzeR 'stark strukturiertlroutinisiert' -I. 'einige S ituations-/ Planungseinheit-spezifische Anpassung erfolgen-3. 'vOllig flexibel/situationspezifisch' -5 'Keine Methoden'-I. 'einfache. finanzielle Analysen'-2. 'Optimierungen'-3, 'heuristische - '-4. 'Kreativitllts- - '-5 'Datenspeicherung'-I. 'Vergleiche'-2. 'Extrapolationen'-3. 'Simulationen'-4. 'Expertensysteme/ki!nsdiche Intelligenz'-5 'Existiert nicht'-O. 'Operativer Fokus'-I bis 'strategischer Fokus'-5 'Existiert nicht'-O. 'Operativer Fokus'-I bis ·strategischer Fokus'-5
'Nieht leistungsorientien'-O. 'Operativer Fokus'-I bis 'strategischer Fokus'-5 'Keine VerkoUpfung'-I. 10se verkoUpft'-3. 'voll integrien'-5 'Operative Planung zuerst'-I. 'gleichzeitig'-2, 'strategische Planung zuerst'-3. vOllig entkoppelt'-4 Stabsbetreuung filr strategische und operative Planung: 'VOllig getrennt'-I. 'leichte Verbindung'-3. 'vOllig integrien'-5
219
A 1.2 Operationalisierung der Einflu8variablen
Variablen
EI TurbuJenzniveau derUmwelt
E2 Verllnderungsmte der Technologien
E3 GrOlle
E4 Divisionalisierung
E5 Diversifikation
E6 Verbundenheit der Planungseinheiten
E7 Profitabilitlltsdruck
E8 Liquiditlltsdruck
E9 Marktverhalten*
EIO Innovationskraft*
Ell Risikofreudigkeit*
E 12 FUhrungsstil*
E 13 Erfahrung mit strategischer Planung
Operationalisierung
Einschlltzung auf Skala: 'repetitiv' -I, 'Iansam verllnderlich', 'schnell 'verllnderlich', 'diskontinuierlich', 'i1berraschend'-5. Einschlltzung auf Skala von 'sehr langsam' -1, 'langsam', 'moderat', 'schnell', 'diskontinuierlich'-5.
Log Umsatz 1988 (Log Anzah1 Mitarbeiter 1988)
Grad auf ordinaler Skala: 'Funktional'-l, 'DiversiftkationIRegion'-2, Divers./Produkt'-3, DiversJaodere-4, Matrix-5 Grad auf Ser Skala: 'nur ein Geschaftsfeld'-l, 'wenige', 'mehrere', 'viele, verbundene', bis 'viele, teilweise unverbundene'-5 Existenz von Synergien und Austauschbarkeit von Flihigkeiten: 'keine'-l, 'niedrig', 'mittel', 'hoch', bis 'sehr hoch'-5 Einschl1tzung auf 5er Skala von 'sehr niedrig'-l bis 'sehr hoch'-5
Einschl1tzung auf Ser Skala von 'sehr niedrig'-l bis 'sehr hoch'-S
Einschl1tzung der Aggressivitllt am Markt von 'sehr passiv'-l bis 'sehr aggressiv -5 Einschatzung der Innovationskraft von 'niedrig'-l bis 'hoch'-5
Einschatzung der Risikofreudigkeit von 'niedrig'-l bis 'hoch'-5
Einschl1tzung des FUhrungsstils von "autokratisch'-l bis 'partizipativ'-S Seit wann strategische Pll!ne dokumentiert werden: Angabe des Jahres
* Bezieht sich auf Topmanagemenl/erste Ebene des Untemehmens
220
A 1.3 Operationalisierung des Errolgs der Planungsorganisation
Dimensionen Variablen Operationalisierung
Bewailing Rhigkeiten Beurteilung dec Rhigkeiten von allgemein des 'Unbcfriedigend, signifJkante Anderungen nOtig' -I,
Uber ' Befriedigend, abet Anlbungen nOtig'-4, PJanungssySlems bis 'Exzellent, woe Anderungen nOtig'-7
Bewertung Koordination Abstimmung interdependeter Entscheidungen uod Handlungen durch P1anungsprozeB und Plan mittets
dec P1anungs- Kreativitllt Pllrderung kreativec Leistung komplexec Probleme funktionen
BewuBtrnachung von UngewiBheit
Leistungsmotivation
Konlrolle
Aufdecken von UngewiBileitssituationen
Anspom zur Zielereichung
Basis fUr Kontrolle --------• Zunllchst erfolgt Gewichtung der Planungsfunktionen nach ihrer relativen Wichtigkeit (Rangordnung von 1 bis 5).
• Danach win! jede Planungsfunktion bewertet von 'nicht erfoUt'-l bis 'voU erfUUt'-S
• Ein durcllschniUlichec ErfUUungsgrad dec Planungsfunktionen (PF) wild wie folgt berechnet: Summe i (Rang PF i x ErfUUung PF i)/ Summe i (Rang PF i)
• FUr die Auswertung wird die Punktevertcilung umgedreht: S - wichtigste bis 1 = unwichrigste Funktion.
221
A 1.4 Operationalisierung des Unternehmenserfolgs
Variablen
ROE Return on Equity
ROI Return on Investment
Operationalisierung
Durchschnill der letzten drei Jahre in Prozent: Swnme Jahresergebnis geteilt durch Summe Equity. Jahresergebnis = Jahresergebnis nach Steuem
uod auBerordentlichem Ertrag Equity (Eigenkapitel) = Stammaktien, Vorzugsaktien,
Kapitalriicldage, Gewinnriicldage sowie einbehaltene Gewinne
Durchschnill der letzten drei Jahre in Prozent: Swnme Jahresergebnis geteilt durch Swnme Investitionen. Investitionen = Eigenkapital + kurzfristige Schulden inldusive
der aktuellen Anteile der langfristigen Schulden uod langfristige Schulden
Quelle: In Anlehnung an Karlin Beth, Stallmann Linda (1988) S. 28.
222
A 2 Ubersicht der Erhebungseinheiten
A 2.1 Ubersicht der Grundgesamtheit
CHEMIEUNTERNEHMEN USA, mit mehr als 500 Mio $ Umsatz in 19881
#2 Rank3 Unternebmen City Umsatz $ Mitarb
1 9 DuPont de Neumours Wilmington 32514.0 140949
2 21 Dow Chemical Midland 16682.0 55500
3 50 Union Carbide Danbury 8324.0 43992
4 51 Monsanto St. Louis 8293.0 45635
5 67 Hanson Ind N.A. Iselin 6494.0 80488
6 69 Grace (W.R.) New York 6199.0 45700
7 78 Hoechst Celanese Somerville 5679.0 23700
8 79 PPG Industries Pittsburgh 5617.0 36300
9 93 BASF Parsippany 5000.0 21770
10 99 Bayer USA Pittsburgh 4719.0 25868
11 101 American Cyanamid Wayne 4592.0 35501
12 136 FMC Chicago 3287.0 24342
13 139 Quantum Chemicals New York 3235.0 11034
14 154 Hercules Wilmington 2802.0 22718
15 158 Ethyl Richmond 2718.0 10400
16 168 Rohm & Haas Phi1adelphia 2535.0 12444
17 169 Goodrich (B.F.) Akron 2520.0 12302
18 176 Air Products & Chem. Allenton 2432.0 13300
19 180 Engelhanl Edison 2351.0 8300
20 183 Morton Thiokol Chicago 2316.0 20400
21 185 Olin Stamford 2308.0 16400
22 188 VaIby Dallas 2252.0 16150
23 209 Sberwin-Williams Oeveland 1950.0 16607
24 211 Freeport-McMoran New Orleans 1945.0 6474
25 230 Himont Wilmington 1711.0 3600
26 232 Cabot Waltham 1677.0 5155
27 242 Witco New York 1586.0 7601
Vgl. Fortune (1989) S. 381, Industrie Nr. 5. 2 Rangreihe in relevanter Industrie 3 Rangreihe in den Fortune 500.
223
28 252 Dow Coming Midland 1477.0 7300
29 254 Int1 Miner.& Chern. Northbrook 1471.0 6900
30 270 Inspiration Resourc. New York 1366.0 4200
31 291 Pennwalt Philadelphia 1226.0 5000
32 312 Lubrizol Wickliffe 1117.0 4781
33 321 Aristech Chemical Pittsburgh 1065.0 1700
34 324 Georgia Gulf Atlanta 1061.0 1367
35 330 Hanna (M.A.) Oeveland 1019.0 9360
36 335 Nalco Chemical Naperville 994.0 5381
37 342 GAF Wayne 961.0 4638
38 345 CF Industries Long Grove 958.0 1512
39 369 Dexter Windsor Locks 827.0 5400
40 375 Vista Chemical Houston 781.0 1700
41 387 Insilco Meriden 753.0
42 403 Sterling Chemicals Houston 699.0 927
43 408 Fuller (H.B.) SI. Paul 685.0 5200
44 435 Great Lakes Chern. West Lafayette 616.0 2900
45 449 Schulman (A.) Akron 598.0 1200
46 472 Borden Chern & Plast Geismar 553.0 700
47 479 Avery New York 532.0 2760
48 483 Big Three Industries Houston 525.0
49 495 Grow Group New York 507 2479
50 499 NCH Irving 501.0 8962
51 500 Chemed Cincinatti 501.0 5556
Sum 162531.0 852553
Median 1677.0 8631
Mittelwert 3186.9 16717
COMPUTERUNTERNEHMEN USA, mit mehr als 500 Mio $ Umsatz in 19881
# Rank Unternebmen City Umsatz Mitarb
4 ffiM Armonk 59681.0 387112
2 30 Digital Equipment Maynanl 11475.0 121500
3 38 Unisys BlueBell 9902.0 93000
4 39 Hewlett-Packard Palo Alto 9831.0 87000
5 72 NCR Dayton 5990.0 60000
Vgl. Fortune (1989) S. 382, Industrie Nr. 6.
224
6 114 Apple Computer Cupertino 4011.0 10800
1 125 Conb'Ol Data MinMlpoIis 3628.0 33500
8 145 Wang LaIJratories Lowell 3068.0 31516
9 159 Zenith Electtonics Glenview 2686.0 36000
10 162 Pitney Bowes Stamford 2665.0 29316
11 202 Compaq Computers Houston 2066.0 6500
12 226 Amdahl Smmyvale 1802.0 8300
13 241 Prime Computers NaIick 1595.0 12386
14 212 Data General Westboro 1365.0 15420
15 218 Tandem Computers Cupertino 1315.0 8624
16 285 Seagate Technology Scotts Valley 1266.0 30000
11 321 Sun Microsystems Mountainview 1052.0 7100
18 358 Memorex Telex Tulsa 890.0 6168
19 362 Storage Technology Louisville 814.0 8498
20 312 lora-graph Huntsville 800.0 1300
21 316 SCI System Huntsville 114.0 8910
22 385 Clay Research Minneapolis 156.0 5231
23 400 AIari Smmyvale 105.0 1180
24 423 Apollo Computer OIelrnsford 654.0 4446
25 421 Xidex Palo Alto 637.0 1425
26 444 Miniscribe Longmont 603 6648
Sum 130151.0 1034546
Median 1480.0 9885
Mittelwert 5005.8 39190
ELEKTROUNTERNEHMEN USA, mit mehr als 500 Mio $ Umsatz in 19881
# Rank Unternebmen City Umsatz Mitarb
5 General FJectrics Fairfidd 49414.0 298000
2 21 Westinghouse Electr. Pittsburgb 12500.0 119640
3 52 Motcrola Schaumburg 8250.0 102000
4 53 Raytheon Lexington 8192.0 16200
5 60 Honeywell Minneapolis 7148.0 18383
6 62 1RW Cleveland 6982.0 13200
1 66 Emerson Electric SL Louis 6652.0 10800
8 68 Texas Jnsttuments DaJlas 6295.0 15685
Vgl. Fortune (1989) S. 382/383, Industrie Nr. 7.
225
9 84 North Americ Philips New York 5424.0 57229
10 104 Whirlpool Benton Harbor 4421.0 29110
11 105 Teledyne Los Angeles 4401.0 43800
12 107 Cooper Industries Houston 4258.0 46300
13 109 Warner Comm. New York 4206.0 14460
14 150 Intel Santa Clara 2875.0 20800
15 161 AMP Harrisburg 2670.0 24100
16 173 Nat Semiconductors Santa Oara 2470.0 37700
17 203 Harris Melbourne 2063.0 22600
18 206 McDermott New Orleans 1991.0 21000
19 216 May tag Newton 1909.0 12913
20 227 General Signal Stamford 1760.0 19082
21 233 SquareD Palatine 1657.0 20700
22 246 Reliance Electric Oeveland 1552.0 17339
23 250 Chicago Pacific Chicago 1500.0
24 256 Lora! New York 1441.0 13700
25 257 E-Systens Dallas 1439.0 16717
26 260 Nat'l Service Ind. Atlanta 1414.0 20400
27 277 General Instrument New York 1315.0 15400
28 305 Varian Associates Palo Alto 1171.0 11800
29 311 Adv. Micro Devices Sunnyvale 1126.0 14817
30 315 Raychem Menlo Park 1095.0 10909
31 341 Allegheny Int'l Pittsburgh 968.0 12200
32 352 Magnetek Los Angeles 910.0 13250
33 374 Champion Spark PI. Toledo 785.0 8300
34 377 Pittway Northbrook 771.0 7800
35 380 Western Digital Irvine 768.0 6582
36 402 Ametek New York 701.0 5200
37 414 SSMC Shelton 668.0 24100
38 415 Valmont Industries Valley 663.0 3856
39 425 LPL Invesun. Group Wallington 651.0 6740
40 436 Hubbell Orange 614.0 5159
41 455 Fairchild Industries Chantilly 592.0 4989
42 487 SpntgUe Technol. Stamford 517.0 8500
43 489 Thomas & Betts Bridgewater 515.0 4700
44 492 Scientific- Atlanta Atlanta 509.0 3445
45 497 Molex Lisle 502.0 5900
Sum 167725.0 1505505
226
Median 1500.0 16717
Median 3727.2 33456
NAHRUNGSMITTELUNTERNEHMEN USA, mit mehr als 500 Mio $ Umsatz in 19881
# Rank Unternebmen City Umsatz Mitarb
14 Occidental Petroleum Los Aogeles 19417.0 52500
2 20 RJRNabisco Atlanta 16956.0 116881
3 36 Saralee Chicago 10424.0 85700
4 44 Conagra Omaha 9475.0 42993
5 57 BeaIrice Chicago 7505.0 19700
6 59 BooIen New York 7244.0 46300
7 65 AIcher Daniels DecaIur 6798.0 9006
8 70 Pillsbury Minneapolis 6191.0 101800
9 71 Ralston Purina SL Louis 6176.0 56734
10 76 General Mills Minneapolis 5778.0 74500
11 gg Quaker 0a1S Chicago 5330.0 31300
12 89 Heinz(HJ.) PillSburg 5244.0 39000
13 95 Campbell Soup Camden 4869.0 48389
14 100 CPC International Englew. Cliffs 4700.0 32000
15 106 Kellogg's BanleCreek 4349.0 17461
16 119 Whibnan Corp Chicago 3915.0 25396
17 124 Agway DeWitt 3644.0 16851
18 130 United Brands Cincinalli 3503.0 42000
19 141 Sipco Greenley 3225.0 5403
20 167 Hershey Foods Hershey 2561.0 12100
21 179 Land O'Lakes Arden Hills 2355.0 6724
22 186 Honnel Austin 2293.0 7794
23 193 Central Soya Fort Wayne 2189.0 3360
24 212 Tyson Foods Springdale 1936.0 26000
25 231 Int'l Multifoods Minneapolis 1698.0 9048
26 235 Mid-American Dairymen SprinfJeld 1655.0 4000
27 243 Holly Farms Memphis 1583.0 15000
28 247 Dean Foods Franklin Park 1552.0 7100
29 276 Wilson Foods Oklahoma City 1324.0 5100
30 300 McCormick Hunt Valley 1184.0 7626
Vgl. Fortune (1989) S. 383/384, Industrie Nr. 8.
227
31 307 Gerner Products Fremont 1166.0 14658
32 325 Amstar Slanford 1057.0 4624
33 328 Gold Kist Atlanta 1044.0 9100
34 347 Savannah Foods & Indus. Savannah 917.0 1665
35 348 Smithfield Foods Smithfield 916.0 4100
36 351 AG Processing Omaha 910.0 587
37 357 Wrighley (WMJr.) Chicago 891.0 5500
38 365 mCHoldings Kansas City 855.0 14700
39 382 Ocean Spray Cranberries LakeviUe 767.0 1940
40 392 flowers Industries Thomasville 738.0 9100
41 396 Universal Foods Milwaukee 720.0 4433
42 429 Finevest Foods Greenwich 635.0 3050
43 430 Riceland Foods Stuugart 633.0 1792
44 452 Thorn Apple Valley Southfield 593.0 2630
45 471 Sun-Diamond Growers Pleasanton 554.0 2500
46 474 American Maize· Prod. Stamford 548.0 3107
47 490 Prarie Farms Diary Carlinvilee 512.0 2000
48 496 Pilgrim Pride Pittsburg 506.0 6800
Sum 169035.0 1060052
Median 1817.0 9048
Mittelwert 3521.6 22084
zuslltzlich: 1
Kraft General Foods Glennview 11265.0 100000
Castle & Cooke Los Angeles 2469.2 42000
CHEMIEUNTERNEHMEN BRD, mit mehr als 1 Mrd DM Umsatz in 19872
# Unternehmen City Umsatz Mitarb
OM
BASFAG K(j)n 40238.0 133800
2 BayerAG LeVfZlcusen 37143.0 164400
3 HoechstAG Frankfurt 36956.0 167800
4 Henkel Diissekbf 9256.0 34700
Selbstiindig geflihrte Unternehmen, die Teil eines Konzern sind und somit nicht in der Fortune Statistik erscheinen.
2 Vgl. Hoppenstedt (1989) Datenbankabfrage Chemieindustrie.
228
5 HUIsAG Marl 5508.2 15516
6 Schering Berlin 4701.0 24000
7 Boeringer Ingelheim Ingelheim 4151.0 22206
8 Beiezsdorf Hamburg 3084.1 16067
9 E.Men:k DarmsIadt 2979.4 20704
10 RUlgerswedte AG FrankflDt 2917.3 12134
11 Wacker Chemie MUnchen 2689.0 13955
12 Rhein. 01efIRwerke GmbH Wesseling 2290.0 2877
13 HUIs Troisdorf AG Troisdorf 1936.0 7262
14 ROhm GmbH, chern. Fabrik DarmsIadt 1864.6 7981
15 Kali-Chemie AG Hannover 1732.9 6342
16 Boeringer Mannhm. GmbH Mannheim 1433.0 8350
17 Joh. A. Benkiser GmbH Ludwigshafen 1291.4 3652
18 CasseIIaAG FrankflDt 1124.0 2345
Sum 161294.9 664091
Median 2948.4 15792
Mittelwert 8960.8 36894
ELEKTRO-UND COMPUTERUNTERNEHMEN BRD, mit mehr als 1 Mrd DM Umsatz in 19871
# Unternehmen City Umsatz Mitarb
DM
1 Siemens MUnchen 51431.0 359000
2 Bosch Stuttgart 25365.0 161343
3 AEG FrankflDt 11660.0 80499
4 NixOOrf Paderbom 5070.7 27468
5 Gnmdig FUrth 3219.0 18800
6 Diehl NUmberg 2174.0 13973
7 Blaupunkt Wedte Hildesheim 1802.4 9302
8 Mannesmann Kienzle Villingen-Sch. 1464.0 9457
9 BraunAG Kronberg 1347.0 8635
10 ANT Nachrichtentechnik Backnang 1288.0 7149
11 Computervision MOnchen 1100.0 5000
Sum 105921.1 700626
Median 2174.0 13973
Mittelwert 9629.2 63693
Vgl. Hoppenstedt (1989) Datenbankabfrage Elektro- und Computerindustrie.
229
ZU$lI1Zlich aufgenommene ausll!ndische Konzemtochter:
Digital Equipment GmbH Mlinchen 1600.0 50001
NAHRUNGSMITTELUNTERNEHMEN BRD, mit mehr als 1 Mrd DM Umsatz in 19872
# Unternebmen City Umsatz Mitarb
DM
Dr. Oelker-Gruppe Bielefeld 2914.0 8781
2 CentraIgen. V ieh u. Fleisch Hannover 2534.0 1493
3 Tchibo Hamburg 2290.0 4064
4 SOdfleisch Mlinchen 2285.0 1680
5 Melitta-Gruppe Minden 2003.0 8094
6 MlIrz-Gruppe 2000.0
7 Eduscho Bremen 1850.0 4100
8 Scipio 1800.0
9 Nordfleisch eO Hamburg 1714.0 1437
10 Landw. F1eiscbzentraIe Hannover 1633.0 1247
11 Bahlsen Hannover 1568.0 8800
12 Si1dzucker AG Mannheim 1510.0
13 Westfleisch Vieh und F1eisch- Manster 1429.0 1084
zentraIe Westfalen
14 EffemGmbH 1418.0
15 lmhoff-Gruppe (Stollwerlc) KOln 1360.0
16 Langnese-Iglo GmbH Hamburg 1300.0 4600
17 Moksel-Gruppe 1242.0
18 Butter u. Eier ZentraIgen. Oldenburg 1200.0
19 DUB Schultheiss-Konzem Berlin 1141.0 4901
20 Kraft GmbH Eschbom 1132.0 2259
21 Knotr-Maizena Heilbronn 1119.0 2500
22 MolkereizentraIe Sad 1110.0
23 Ferrero Frankfurt 1005.0
24 Sum 37557.0 55040
Median 1469.5 N.A.
Mittelwert 1564.9 3931
Angaben aus Interview. 1
2 Vgl. Hoppenstedt (1989) Datenbankabfrage Nahrungsmittelindustrie.
230
A 2.2 Ubersicht der befragten Unternehmen
1m Rahmen der Haupterhebung wurden 43 Untemehmen befragt. In zwei Fallen wurden nur· unzureichende Daten erhoben; diese Falle sind im weiteren nieht dokumentiert und nieht in die Auswertung eingegangen. 1
Unternehmen Land Industrie Umsatz Mitarbeiter
WioIlM) 1288 1288 Adv. Micro Devices US Elektronik 1978 14800
AEG D Elektronik 13380 87087
Apple Computer US Elektronik 7153 9500
Avery Intern. US Sonstige 2779 11514
BayerAG D Chemie 40468 165700
Boehringer Ingelh. D Chemie 4151 22206
Bosch D Elektronik 27675 165732
Castle & Cooke US Nahrungsm. 4338 35000
ConAgra US Nahrungsrn. 16647 42993
DizitaI Equipment D EIekIrooik 1600 5000
E.Merck D Chemie 3259 21017
Emerson Electric US Elektronik 11686 70800
First Chicago US Sonstige 8460 16000
FMC US Chemie 5820 24000
General Electric US Elektronik 88001 298000
H.I. Heinz US Nahrungsm. 10192 36200
Henkel D Chemie 10252 35943
Hewlett Packard US Elektronik 17272 87000
HoechstAG D Chemie 40964 164527
Hoechst Celanese US Chemie 9977 23700
Honeywell US Elektronik 12559 78400
HiilsAG D Chemie 8234 27167
Kraft General Foods US Nahrungsrn. 19792 100000
Unde D Sonstige 4667 21222
Melitta D Nahrungsrn. 1912 7305
Monsanto Chemical US Chemie 7008 13600
Nixdorf D Elektronik 5347 31037
Oetker-Gruppe D Nahrungsrn. 2993 8344
1 Es handelt sich hier urn die Hille Nr. 23 und 36 die somit in A 4.1 fehlen.
231
PPG Industries US Chemie 9868 36300 Raychem US Elektronik 1923 10909 RiitgersweIke D Chemie 3126 12660
SaraLee US Nahrungsm. 18314 92400 ScheringAG D Chemie 5272 24685 Shell Oil US Sonstige 37596 32432 Siemens D Elektronik 59374 353000 Stollwerk D Nahrungsm. 653 1065 Siidzucker AG D Nahrungsm. 2721 3652 Tchibo D Nahrungsm. 1920 3964 Unisys US Elektronik 17397 93000 Vista Chemical US Chemie 1372 1700 Wacker Chemie D Chemie 2692 14029 Westinghouse US Elektronik 21960 119640 Whitman Corp. US Nahrungsm. 6294 25396
1m Rahmen des Pre-Tests wurden 3 Untemehmen befragt: 1
Pacific Enterprizes US Energie 10422 28000 Provincialversicherungs-
anstalten Rheinprovinz D Versicherung 2400 2500 Times Mirror US Media 5855 40538
Die hier erhobenen Daten wurden nicht weiter verwendet, auf eine Dokumentation wird verzichtet. 1m AnschluB an das Interview wurde die Relevanz und Vollstiindigkeit der behandelten Aspekte sowie die Verstandlichkeit der gestellten Fragen tiberpriift. Aus Sicht der Befragten bestand kein Grund zur Anderung des Fragebogens. Es wurde bestiitigt, daB die wesentlichen Aspekte der strategischen Planung in ihrem Untemehmen angesprochen wurden.
1 Die Unternehmen fUr den Pre-Test wurden ohne Branchenselektion ausgewiihlt.
232
A 3 Fragebogen
Fur die Befragung in deutschen und amerikanischen Untemehmen wurden ein deutscher und ein englischer Fragebogen entworfen. Beide Frageb<Sgen sind nach Autbau und Inhalt identisch. Aus Platzgriinden wird im weiteren nur der Fragebogen in deutscher Sprache dokumentiert. Interessenten wird auf Anfrage geme eine Kopie des Fragebogens in englischer Sprache zugesendet.
233
FRAGEBOGEN ZUR
ORGANISATION DER STRATEGISCHEN PLANUNG
Dieser Fragebogen ist Teil einer Doktorarbeit, die sich auf Prozesse und Strukturen der strategischen Planung konzentriert. Das Hauptziel der Arbeit ist es zu verstehen, wie Unternehmen in Deutschland und USA, die bereits mehrjahrige Erfahrung in strategischer Planung haben, den PlanungsprozeB gestalten. Dariiber hinaus soIlen wichtige EinfluBfaktoren auf die Planungsorganisation identifiziert werden.
Der Verantwortliche fUr die strategische Planung ist als Interviewpartner gewahlt, weil diese Position den besten Einblick in die relevanten Aspekte gewahrleistet und aus dieser Sicht auch eine kritische Expertise des Systems zu erwartet ist.
Der Fragebogen ist in zwei Abschnitte gegliedert. Der erste Teil behandelt die Schltisselvariablen der strategischen Planungsorganisation und beinhaltet eine Bewertung der Organisation. Der zweite Teil fragt nach der Situation innerhalb und auBerhalb der Unternehmung sowie dem Wertesystem des Topmanagements.
A. ORGANISA TORISCHE YARIABLEN DER PLANUNG
Dieser Abschnitt behandelt wesentliche Aspekte der strategischen Planungsorganisation der Unternehmung. Die Strukturierung erfolgt nach den Dimensionen der Organisation.
1 ZIEL/INHAL T DER PLANUNG
1.1 Was ist das Verstandnis/Ziel von strategischer Planung in Ihrer Unternehmung?
...................................................................................................
234
1.2 Wann fiihrte Thre Unternelunung strategisehe Planung ein? (Jahr in dem
sttategische PIlIne erstmaIs dokumentiert worden)
11191 ... 1 ... 1
1.3 Existiert eine Unternelunensvision oder ist ein Unternehmensziel festgelegt?
Nein, keine VisionlUnternelunensziel existent 0 1
Ja, Vision besteht in folgender Form: Vision formuliert, aber nieht sehriftlieh 0 2
Sehriftlieh formulierte allgemeine Vision 0 3
Sehriftlieh formulierte Vision mit klaren Zielen 0 4
Sehriftl. formulierte Vision mit klaren, abgestuften Zielen 0 5
1.4 In welchen spezifisehen GroGen werden Unternelunensziele geplant?
Umsatzwaehstum 0 Ertrag pro Aktie 0 3
Ertragswacbstum 0 Marktanteil 0 4
Investitionsrendite 0 2 Unternelunenswert 0 5
Kapitalwaehstum 0 2 andere.............. ....... 0 Cash flow 0 2 •••••••••••••••••••••••••••••••• 0
1.5 Welehe Ebenen der strategisehen Planung werden in der Unternelunung untersehieden?
Unternelunensstrategie Ja 0 Nein 0 Gesehliftsfeldstrategie Ja 0 Nein 0 Funktionalstrategie Ja 0 Nein 0 andere (z. B.: Sektor) •••••••••••••••••••••• Ja 0 Nein 0 andere (z. B.: Zentrale Resourcen) •••••••••• Ja 0 Nein 0
1.6 Wie lang ist der ubliehe Planungshorizont Ihrer strategisehen Planung?
......... Jahre.
2
235
2 STRUKTUR/AUFGABENVERTEILUNG
2.1 Welche Personen/Organe wirken an der strategischen Planung mit? Mitwirkend
Aufsichtrat 0 Vorstand 0 Zentraler Planungsstab 0 Geschaftsbereichsmanager 0 Geschiiftsbereichsstab 0 Funktionalbereichsmanager 0 andere......................................... 0
2.2 Wenn Sie das StablLinien-Verhaltnis betrachten, wer hat den HaupteinfluB auf den Inhalt der strategischen Planung? (Delegation)
Angabe in Prozent: ..... % Linie, ..... % Stab.
2.3 Wenn Sie das Geschaftsbereich/Zentrale-Verhaltnis betrachten, wer hat den HaupteinfluB auf den Inhalt der strategischen Planung? (Zentralisation)
Angabe in Prozent: ..... % Geschaftsbereich, ..... % Zentrale.
3
236
2.4 In welcher Organisationsform fmdet die strategische Planung statt ? AusschlieBlich AusschlieBlich
temporlre permanente Organisaf"ti""o.;;;,n'-""--"'_T°;;,.r,ganisation
I I I I
Wenn temporiire Organisation: .. : Task forces §.
Wenn permanente Organisation:
- Stab/Linie ~ - Matrix - Kommitee
2.5 Wer ist fUr das Proze8management - die Koordination der Planung -verantwortlich?
Angabe in Prozent: ..... % Linie, ..... % Stab.
2.6 Gibt es technische Unterstiitzung fUr die Personen, die die Planung durchfiihren?
Nein 0 0
Wenn ja, wer ist fUr die technische Unterstiitzung verantwortlich?
Angabe in Prozent: ..... % Linie, ..... % Stab.
4
237
2.7 Niitzt Ihre Unternehmung externe Hilfe wahrend dem PlanungsprozeB?
Ja 0 1 Nein o o Falls ja, bitte Art von Hilfe und Aufgaben erlautern:
2.8 Welchen Rang hat der Leiter des strategischen Planungsstabes?
Mitglied des Topmanagements (Vorstand) 0 5
Direktor (2. Ebene) 0 4
Berichtet an Direktor (3. Ebene) 0 3
Berichtet an Nicht-Direktor (4. Ebene) 0 2
Berichtet an 4 Ebene (5. Ebene) 0 1
2.9 Wie groB ist der Planungsstab?
Anzahl Mitarbeiter '-1 ---,
2.10 W odurch ist die Zusammensetzung des Stabes gekennzeichnet? (z.B.: friihere Positionen innerhalb/auBerhalb der Unternehmung)
5
238
3 PLANUNGSPROZESS
3.1 Was lost den Beginn der strategischen Planung aus? Nur
jlihrliche Planunr
Bitte erlautem:
Nur ereignisgesteuerte
Planung
I I
3.2 Wie kann die Richtung des Planungsflusses am besten beschrieben werden?
Nur Top-down Zirkular
Bitte erlautem:
Nur Bottom-up
3.3 Kann der PlanungsprozeB als ein stark strukturierter und routinisierter ProzeB (ohne Unterscheidung zwischen Problemen und Geschaftseinheiten) bezeichnet werden, oder ist er flexibel und an die spezifische Situation angepaBt?
Sehr Einige Sehr flexibel/ strukturiert/ Anpassungen Situations-routinisiert gemacht spezifisch
I I I I
Bitte erlautem Sie, in wieweit Planungsschritte oder Planungsoutput standardisiert sind:
6
239
4 PLANUNGSTECHNOLOGIEN
4.1 Welche analytischen Instrumente (Methodenffechniken) fUr die strategische Planung werden in Ihrer Untemehmung angewandt?
Keine Methoden r--genutzt
r--Einfache fmanzielle z.B.: Break-Even Analysen,
Analysen r-- fmanzielle Kennzahlen Kapitalallokation/ z.B.: Portfolio-Techniken
Optimierung r--Heuristische Methodell/ z.B.: Morphologische Methoden,
Wenn-dann Methoden r-- Szenarios
Kreativitiitsmethoden/ z.B.: Imagery, Synektik Wenn- Dann Methoden ~
Welche Instrumente nlitzt Ihre Untemehmung?
4.2 Welche Computeranwendungen fur strategische Planung werden in Ihrer Untemehmung angewandt ?
-Datenspeicherung
-Datenvergleiche
-Extrapolation
-Simulation! Expertensysteme -
Expertensysteme! kilnstliche Intelligenz -
Bitte erklaren Sie die Hauptanwendungsgebiete.
7
240
5 ORIENTIERUNG DER UNTERSTUTZENDEN SYSTEME
5.1 Sucht Ihre Unternehmung systematisch interne und externe Informationen? Nein 0
Wenn ja, welche Orientierung hat das Informationssystem? Operativ Strategisch
Nur Einzel flUe
Ver-gangene Ex~ra- Neue Milglichel
L' poherte Z k f latente el- Zukunft u un t Zukunft
stungen
5.2 Hat Ihre Untemehmung eine systematische Management-entwicklung? Nein 0
Wenn ja, welche Orientienmg hat das System? Operativ Strategisch
5.3 Niitzt Thre Unternehmung ein leistungsorientiertes Entlohnungssystem? Nein 0
Wenn ja, welche Orientierung hat das System? Operativ Strategisch
8
241
6 SCHNITTSTELLEN INNERHALB DES MANAGEMENTSYSTEMS
6.1 Wie kann man die inhaltliche Schnittstelle zwischen strategischer und operativer Planung bezeichnen?
Keine Verbindung
Bitte erlautern:
Leicht gekoppelt
Vou integriert
6.2 Wie kann man die zeitliche Schnittstelle zwischen strategischer und operativer Planung bezeichnen?
Operativ zuerst
D Gleichzeitig
D Bitte erlautern:
Strategie zuerst
D
Entkoppelt
D
6.3 Wie kann man die organisatorische Schnittstelle zwischen strategischer und operativer Planung bezeichnen?
Keine Verbindung
Bitte erlautern:
Leicht gekoppelt
Vou integriert
9
242
7 BEWERTUNG DES PLANUNGSSYSTEMS
7.1 Urn eine Bewertung Dues Planungssystems moglich zu machen, bitte ich Sie zuniichst urn die relative Gewichtung altemativer Funktionen der Planung. In einem zweiten Schritt soU dann die ErfiiUung der Funktion durch Ihre bestehende Planungsorganisation bewertet werden.
Rangfolge von Ibis 5
- Koordination D - FOrderung der kreativen Ulsung D
von komplexen Problemen
- Bewu8tmachung von D Ungewi8heitssituationen
Leistungmotivation D - Basis fiir Kontrolle 0
niehl erfUlll
voll erfiillt
7.2 Wie bewerten Sie die Fiihigkeit der Planungsorganisation insgesamt, Strategien zu generieren, die den strategischen Herausforderungen geniigen (auf eine Skala von 1 bis 7)?
Unbefriedigend. signifikanle Anderungen
nlltig
Befriedigend. aber
Anderungen nlltig
Exzellent. keine
Anderungen nlllig
7.3 Welche Verbesserungen der Planungsorganisation wiirden Sie empfehlen?
10
243
B, SITVA TION DER PLANVNGSORGANISA TION
Dieser Abschnitt soIl die Spezifika des Vmfeld charakterisieren, in der strategische Planung stattfindet. Flir den Fall, daB die Unternehmung in mehr als einem Bereich aktiv ist, und daB somit einige Fragen nicht flir aIle Bereiche stellvertretend beantwortet werden konnen geben Sie bitte die Antwort flir das wichtigste GeschaftlBereich der Unternehmung.
1 VMWEL TTVRBVLENZ
1.1 Wie wlirden Sie das Turbulenzniveau des Umfeldes Ihrer Untemehmung einschatzen?
langsam schnell diskonti "" ver- " uber-repeti- ver-
. nUler-ander- I" h raschend
lich IC
tiv ander-lich
1.2 Wekhe Krafte verandem sich in Ihrem Umfeld? (z_B: Wettbewerber, Kaufer, Lieferanten, Substitute, neue Wettbewerber)
2 TECHNOLOGISCHE DYNAMIK
2.1 Wie wlirden Sie den technologischen Wandel in Ihrer Industrie beschreiben?
sehr lang- moderat schnell diskonti langsam sam nuierlich
11
244
3 KOMPLEXITAT DER UNTERNEHMUNG
3.1 Bitte geben Sie fUr The Untemehmung folgende Kennzahlen:
Umsatz p.a. (19 .... ) I I I I I 1 I·D Mio. DM
Anzahl Mitarbeiter (19 .... ) 1 1 1 1 1
3.2 Was ist die grundlegende Organisationsstruktur der Untemehmung?
Funktional D 1
Divisional D 2
wenn divisional:
Produkt D . Region D . Kunde D . andere ................ D
Matrix D 3
Andere ............................... D (4, wenn niehl analog 1 - 3)
3.3 Wie wOrden Sie den Grad der Diversiftkation einschlitzen?
keine niedrig mittel hoch sehr hoch
3.4 Wie wiirden Sie die Verbundenheit der Planungseinheiten beschreiben? (Existenz von Synergien und Austauschbarkeit von Flihigkeiten zwischen den Einheiten)
keine niedrig mittel hoch sehr hoch
4 FINANZIELLER DRUCK
4.1 Wie wiirden Sie die Rentabilitiit der Untemehmung beschreiben? sehr hoch
bcfriedigend
sehr niedrig
12
245
4.2 Wie wiirden Sie die Liquiditat der Untemehmung beschreiben? sehr hoch
befriedigend
5 WERT ORIENTIERUNG
sehr niedrig
Dieser Abschnitt versucht einen Einblick in die Wertorientierung des Topmanagements zu bekommen. Konnen Sie bitte deren Werte, nicht Ihre personlichen Werte beschreiben.
5.1 Wie wiirden Sie die Haltung des Topmanagements gegeniiber dem Markt bezeichnen?
Sehr passiv
Sehr aggressiv
5.2 Wie innovativ schatzen Sie das Topmanagement ein? Nicht Sehr
innovativ innovativ
5.3 Wie wiirden Sie die Risiko-orientierung des Topmanagements beschreiben?
Risiko abgeneigt
Risiko orientiert
5.4 Wie wiirden Sie den Fiihrungsstil des Topmanagements bezeichnen? Autokratisch Partizipativ
13
246
C. ABSCHLlE8ENDE FRAGEN
1 Wenn Sie der Meinung sind, daB wir einen wichtigen Punkt nicht klar angesprochen haben, oder etwa einen wichtigen Punkt ausgelassen haben, so wiirde ich Sie bitten, diesen Punkt nun anzusprechen.
2 Sind Sie an den Ergebnissen der Arbeit interessiert?
Ja 0 Nein 0
3 Falls sich noch irgendwelche Folgefragen ergeben, konnte ich Sie telefonisch ansprechen? Ja 0 Nein 0
Herzlichen Dank fUr DIre Zeit und Geduld.
14
247
D. SIA IISIISCHE INFORMAIIONEN UBER UNIERNEHMUNG UND GESPRACHSPARINER
Dieser Abschnitt sollte im AnschluB an das Interview ohne den Gesprachspartner vervollstandigt werden.
1 Untemehmung
2 Industrie
3 Adresse
4 Gesprachspartner
5 Position
area code jhOne number Ext. I I I I I I I I I I I 6 Tel. Nr.
Month Day Year
7 Datum []=:J CD I I
8 Interviewlange
9 Atmosphare
10 Unterbrechungen
15
248
A 4 Rohdaten A 4.1 Ubersicht der Variablenauspragung je Fall1
Planinhalt fill Hammll. IndnlillK ~l!!;larheit fl. ebenl<n Hanntebene HorizonI 04 US Elektronik 3 1 Geschliftsfeld 5 05 US Elektronik 4 3 Geschliftsfeld 5 06 US Nahrungsm. 4 1 Geschliftsfeld 4 rn US Elektronik 4 3 Geschllftsfeld 4 08 US Nahrungsm. 4 3 Geschllftsfeld 5 09 US Nahrungsm. 4 3 Untemehmen 4 10 US Sonstige 4 4 Untemehmen 3 11 US Olemie 4 3 Geschllftsfeld 10 12 US Nahrungsm. 4 3 Geschllftsfeld 3 13 US Elektronik 3 2 Geschllftsfeld 3 14 US Elektronik 4 2 Geschllftsfeld 3 15 US Elektronik 4 2 Geschllftsfeld 3 16 US Elektronik 1 2 Geschllftsfeld 5 17 D Elektronik 1 3 Geschllftsfeld 10 18 D Olemie 1 1 Geschllftsfeld 10 19 D Olemie 2 1 Geschllftsfeld 5 20 D Elektronik 2 2 Geschllftsfeld 5 21 D Sonstige 4 2 Geschllftsfeld 5 22 D Olemie 3 2 Geschllftsfeld 5 24 D Nahrungsm. 1 1 Geschliftsfeld 3 25 D Chemic 1 3 Division 6 26 D Nahrungsm. 3 3 0cscbIftsfeJd 5 27 D Olemie 4 3 Geschllftsfeld offen 28 D Nahrungsm. 4 1 Geschllftsfeld 5 29 D Olemie 4 3 Geschliftsfeld offen 30 D Elektronik 2 2 Geschliftsfeld 3 31 D Olemie 2 3 Land 8 32 D Olemie 4 4 Geschllftsfeld 3 33 D Elektronik 1 1 Division offen 34 D Olemie 1 2 Division 5 35 D Nahrungsm. 1 1 Geschllftsfeld offen 37 US Olemie 3 3 Geschliftsfeld 10 38 US Olemie 4 3 Geschllftsfeld 5 39 US Nahrungsm. 4 1 Geschllftsfeld 5 40 US Sonstige 2 4 Geschllftsfeld 5 41 US E1ektronik 1 2 Division 3 42 US Elektronik 1 02 offen 43 US Sonsdge 4 2 Geschllftsfeld 7.5 44 US Olemie 1 1 Geschllftsfeld 5 45 US Olemie 4 1 Geschliftsfeld 7.5 46 US Nahrungsm. 3 1 Division 7.5
1 Aufgrund der den Interviewpartnern zugesagten Vertraulichkeit der erhobenen Informationen wird auf die Angabe der Firmennamen verzichtet. Desweiteren werden Informationen ffir Umsatz, Mitarbeiter, Unternehmensergebnis nur in den nominalskalierten Ausprligungen dokumentiert um eine Riickverfolgung der Unternehmensidentitit zu verhindern. Dem wissenschaftlichen Betreuer der Arbeit wurdcn diese Zusammenhlinge offengelegt.
2 NIB' strategische Projekte auf fallspezifisch festgelegten Ebenen und Umfang.
249
Aufgabenverteilung Fall Panizi- Delega- Zentra1i- Funktio- Prozess- Technische
I!l!t!on t!Qn §at!Qn nalisi~r. ml!!!l!g~m. !.!nt~Iiitzung 04 4 0 0 I 100 100 05 5 0 0 5 100 No 06 5 0 0 4 0 No 07 5 0 40 4 100 No 08 5 30 15 4 100 100 09 4 0 50 3 100 No 10 4 0 70 4 100 100 11 6 0 0 2 100 20 12 4 0 0 5 100 100 13 4 37.5 5 3 50 100 14 5 0 0 4 100 100 15 5 50 49 3 100 100 16 5 30 10 5 100 100 17 5 60 20 3 100 100 18 3 50 0 1 100 100 19 5 20 0 5 100 100 20 5 10 10 3 100 100 21 4 0 5 5 100 100 22 4 0 5 4 100 100 24 3 0 10 4 100 100 25 5 50 50 5 100 100 26 4 0 10 4 100 100 27 4 0 0 3 100 100 28 2 50 80 4 0 No 29 6 0 5 2 100 100 30 4 10 20 3 100 100 31 5 0 25 4 100 100 32 5 0 10 5 100 No 33 3 0 70 1 0 No 34 5 0 5 5 100 100 35 2 0 100 4 0 No 37 4 0 25 3 100 100 38 5 0 25 4 100 100 39 4 0 25 3 100 100 40 5 0 25 4 100 No 41 5 0 30 5 100 100 42 2 0 0 1 0 No 43 5 0 20 1 100 100 44 5 0 25 1 100 100 45 5 0 15 4 100 No 46 5 0 15 2 100 100
250
Proze8dimension Technologie Fall Stabs- Stabs- Beginn Richtung F1exibi- Entwickl. Entwickl
nmg grQS:sl lilit InS1!l!m, CQ!!ml!~r 04 3 1 2 2 3 3 2 05 3 3 1 5 5 2 3 06 4 4 3 5 5 4 en 4 3 2 4 4 4 3 08 5 4 2 2 4 4 4 09 4 6 2 2 4 4 lO 4 4 2 2 3 3 1 11 5 1 3 5 2 4 5 12 4 4 2 4 3 3 4 13 4 5 2 2 4 5 4 14 4 15 2 5 5 4 4 15 4 12 4 3 4 5 4 16 4 12 1 2 4 4 2 17 4 90 2 4 4 3 4 18 3 12 5 5 3 2 2 19 3 6 1 5 2 3 2 20 4 32 3 4 3 4 3 21 2 4 2 3 2 22 3 9 1 2 3 3 1 24 4 4 3 2 1 4 2 25 4 15 1 2 4 3 2 26 4 4 2 2 2 5 2 27 4 5 3 4 4 5 4 28 4 1.5 4 2 5 4 4 29 4 17 5 4 3 5 3 30 4 5 3 4 2 3 3 31 4 4 2 2 4 4 4 32 4 1 2 2 5 4 33 0 5 1 5 3 2 34 4 1 1 4 4 2 3 35 0 5 1 5 2 2 37 4 7 4 2 5 4 3 38 4 5 5 2 4 4 4 39 4 3 2 2 4 4 4 40 4 2 2 4 3 3 3 41 4 4 1 4 3 3 3 42 0 5 3 5 3 2 43 3 lO 5 3 5 5 4 44 4 4 5 4 5 3 2 45 4 5 2 4 3 3 2 46 4 3 4 4 5 3 3
251
Unterstiitzende Systeme Schnittstelle oper. Planung Fall Infonnati. Managem Entlohnungs Inhaltliche Zeitliche Organis.
system entwickl.sys system Schnittst. Schnittst. Schnittst. 04 0 0 1 2 4 1 05 2 0 2 4 3 1 06 0 0 5 3 2 4 07 4 0 3 4 4 5 08 4 5 5 3 3 2 09 3 0 2 4 2 2 10 4 0 4 4 3 3 11 4 4 5 3 4 2 12 3 4 2 5 3 3 13 4 1 5 5 2 5 14 4 3 5 3 3 2 15 4 5 3 5 4 2 16 2 1 1 4 3 3 17 4 5 1 3 3 2 18 0 0 0 1 4 3 19 3 2 1 5 2 5 20 3 2 1 5 4 3 21 3 1 1 5 2 5 22 4 2 1 4 2 5 24 4 2 1 5 2 5 25 4 2 2 4 2 2 26 4 2 1 4 2 2 27 3 1 0 4 3 2 28 3 1 3 3 4 3 29 4 5 1 4 4 2 30 3 4 1 5 2 5 31 4 1 1 3 3 1 32 4 4 2 5 2 5 33 3 0 3 1 4 34 3 3 1 5 2 4 35 3 0 1 3 4 37 3 5 5 4 4 4 38 4 5 4 4 4 4 39 4 0 3 3 2 4 40 3 1 3 5 3 4 41 4 0 2 5 2 5 42 0 1 3 1 4 43 5 3 5 5 4 5 44 0 3 5 1 4 2 45 4 0 4 4 3 5 46 4 1 5 5 4 3
252
Externe Einfliisse Interne Einfliisse Fall Turbulenz Technologie Umsatz Organisat. Diversi- Verbun
niVl:!iW dxnamik ~truktur fikatiQn denhl:!il 04 5 5 hoch Matrix 3 5 05 2 2 niedrig Matrix 3 2 06 4 2 niedrig Divisional 2 2 en 3 3 hoch Divisional 3 3 08 2 3 hoch Matrix 3 5 09 3 3 hoch Divisional 3 4 10 4 3 hoch Divisional 3 4 11 3 2 niedrig Divisional 4 2 12 4 2 hoch Divisional 3 4 13 5 5 hach Divisional 3 5 14 4 3 hach Divisional 5 2 15 3 3 hach Divisional 5 2 16 3 4 hoch Matrix 2 4 17 4 4 hoch Divisional 4 3 18 2 3 hoch Matrix 4 3 19 2 2 niedrig Divisional 4 3 20 3 4 hoch Divisional 3 2 21 3 3 niedrig Divisional 3 22 3 3 niedrig Divisional 3 3 24 3 2 niedrig Divisional 5 2 25 2 2 hoch Divisional 3 2 26 2 2 niedrig Divisional 2 4 27 3 2 nicdrig Divisional 3 28 4 2 niedrig Divisional 2 3 29 3 3 hoch Divisional 4 3 30 3 4 hoch Divisional 3 4 31 3 3 nicdrig Divisional 2 5 32 2 3 hoch Matrix 4 3 33 4 5 niedrig Divisional 2 4 34 2 4 niedrig Divisional 3 4 35 3 3 niedrig Divisional 2 2 37 3 3 hoch Divisional 4 3 38 3 3 hoch Divisional 3 3 39 3 3 hoch Divisional 3 2 40 4 4 niedrig Divisional 2 3 41 5 4 niedrig Divisional 2 5 42 4 3 niedrig Divisional 2 4 43 5 4 hoch Divisional 3 4 44 4 3 niedrig Matrix 1 2 45 3 3 niedrig Divisional 3 3 46 3 3 niedrig Divisional 4 4
253
Interne Einfliisse Wertorientierung Fall Profitabilit. Liquiditiits Markt- Innova- Risiko- Fiihrungs-
druck druck v!<rhalten tivitiil oril<nli!<r. ~lil 04 3 1 4 3 2 5 05 2 1 5 3 4 2 06 2 2 5 4 4 3 07 2 2 5 2 2 2 08 2 2 4 3 3 5 09 2 2 4 2 1 1 10 2 1 4 2 3 4 11 2 1 4 4 3 3 12 2 2 4 4 2 5 13 3 3 4 3 4 4 14 2 1 4 3 5 1 15 1 1 4 5 1 4 16 4 2 2 1 2 4 17 3 1 1 4 2 1 18 1 2 2 2 1 1 19 3 1 3 4 4 4 20 5 3 4 4 4 3 21 2 2 4 4 3 2 22 3 2 3 2 2 5 24 2 2 4 3 3 3 25 1 1 4 5 3 4 26 3 3 4 4 3 3 27 3 2 3 4 2 5 28 2 2 4 4 3 3 29 1 1 3 4 3 5 30 3 3 4 4 3 3 31 3 1 2 2 2 5 32 2 1 5 5 2 2 33 5 2 5 4 2 1 34 2 2 2 5 3 2 35 3 2 4 3 4 2 37 2 2 3 4 3 5 38 2 3 4 2 4 5 39 1 1 4 5 3 5 40 3 1 5 4 3 5 41 4 2 5 4 5 3 42 1 2 4 5 3 5 43 3 1 4 3 4 5 44 1 3 3 3 2 5 45 1 1 4 3 2 4 46 2 1 4 3 3 5
254
Erfolg Organisat. Rang Planungsfunktionen Fall Erfahrung Fiihig- Erfiill.grad Koordi- Kreati- Unsicherh. Motiva-
lahre k~ISln PliID·filnlg Dilli2n viW QSlwaltig. 1iQn 04 20 2 3.6 5 4 1 3 05 10 1 2.9 3 2 4 1 06 3 6 4.1 2 5 4 3 07 10 6 4.0 1 4 3 5 08 14 5 4.1 5 4 1 2 09 15 6 3 2 1 5 10 8 6 1 4 5 2 11 14 6 4.7 2 5 3 1 12 14 6 4.5 5 1 2 3 13 3 3 3.4 5 3 2 1 14 26 6 3.6 1 5 4 3 15 29 6 4.2 4 5 1 3 16 24 4 3.0 3 5 2 1 17 16 4 2.6 2 5 4 3 18 5 1 2.0 5 2.5 2.5 2.5 19 16 5 4.1 3 5 1 2 20 5 6 4.4 3 5 4 1 21 5 3.8 5 1 4 2 22 5 5 3.9 3 4 2 5 24 10 4 4.1 3 5 1 4 25 9 4 3.0 1 5 4 2 26 3 4 3.3 5 4 1 3 27 9 4 3.5 2 5 4 3 28 14 3 3.6 4 5 3 2 29 12 6 4.1 5 3 4 2 30 4 6 4.0 4 2 1 3 31 17 3 2.8 3 5 4 1 32 18 6 4.6 2 5 3 4 33 1 1 34 10 2 2.7 5 4 2 1 35 0 2 2.2 2 5 4 2 37 29 5 3.6 5 4 2 3 38 12 5 3.2 3 5 2 4 39 19 5 3.3 1 5 4 3 40 15 6 3.2 5 4 3 2 41 10 5 3.9 5 4 2 3 42 0 4 2.3 4 5 2 2 43 15 6 4.9 4 2 3 1 44 2 4 2.7 5 1 3 4 45 17 6 3.9 3 5 4 2 46 22 5 3.7 3 1 2 5
255
ErfiiIlung Planungsfunktion Fall Kontrolle Koordi- Kreati- Unsicher. Motiva- Kontrolle
nation vitiit !;!ewiiltig. tion 04 2 4 3 1 5 3 05 5 2 1 4 4 3 06 1 4 4 5 3 4 07 2 3 3 5 4 5 08 3 5 3 5 4 4 09 4 10 3 4 5 11 4 5 4 5 5 5 12 4 5 4 3 4 5 13 4 4 2 5 3 3 14 2 3 3 4 4 4 15 2 5 5 5 3 2 16 4 3 4 3 2 2 17 1 3 2 4 1 4 18 2.5 4 1 1 1 1 19 4 4 4 3 3 5 20 2 5 5 4 2 4 21 3 4 3 4 3 4 22 1 5 3 3 4 5 24 2 5 5 1 3 4 25 3 4 4 3 3 1 26 2 4 3 4 2 4 27 1 5 4 3 2 5 28 1 4 4 4 2 2 29 1 4 4 5 3 3 30 5 5 2 2 3 5 31 2 2 3 4 1 2 32 1 4 5 5 4 5 33 34 3 3 2 2 2 4 35 2 1 3 3 1 1 37 1 4 3 4 3 5 38 1 4 2 5 3 4 39 2 4 3 4 3 3 40 1 4 3 3 2 3 41 1 5 3 4 3 4 42 2 2 4 1 1 1 43 5 5 4 5 5 5 44 2 3 1 3 3 2 45 1 4 4 4 3 4 46 4 5 2 4 3 4
256
Unternehmenserfolg1 Anpassung2 Fall ROI ROE Fit A FITB
&Wtism &!5itiQn in 2fI in 2fI 04 hoch hoch 0.35 0.29 05 hoch niedrig 0.70 0.60 06 niedrig niedrig 1 0.96 07 hoch hoch 0.50 0.58 08 0.90 0.75 09 hoch hoch 0.56 0.63 10 niedrig niedrig 0.45 0.51 11 hoch 0.90 0.70 12 hoch hoch 0.55 0.62 13 niedrig niedrig 0.75 0.76 14 hoch hoch 0.75 0.69 15 niedrig hoch 0.90 0.94 16 niedrig niedrig 0.75 0.70 17 hoch hoch 0.80 0.79 18 hoch hoch 0.40 0.44 19 niedrig niedrig 0.55 0.65 20 niedrig niedrig 0.65 0.63 21 hoch hoch 0.67 0.63 22 0.80 0.81 24 0.60 0.58 25 hoch hoch 0.50 0.56 26 0.85 0.71 27 niedrig niedrig 0.70 0.76 28 hoch hoch 0.80 0.81 29 hoch hoch 0.70 0.79 30 hoch hoch 0.65 0.71 31 niedrig niedrig 0.85 0.76 32 niedrig hoch 0.78 0.83 33 niedrig niedrig 1 1 34 hoch niedrig 0.60 0.67 35 0.94 0.82 37 0.60 0.65 38 niedrig hoch 0.90 0.83 39 hoch hoch 0.60 0.56 40 niedrig niedrig 0.80 0.67 41 niedrig niedrig 0.80 0.69 42 hoch hoch 0.83 0.87 43 niedrig niedrig 0.75 0.61 44 hoch hoch 0.85 0.83 45 0.80 0.76 46 niedrig niedrig 0.90 0.73
1 Die Unternehrnen wurden relativ zum Branchenmedian positionien. d. h. die Differenz zwischen Median und Untemehmenswert wurde errechnet.
2 Je bestitigte Hypothese und induktiv festgestelltem Zusammenhang wurde iiberpriift. ob sich die Unternehmung entsprechend verhlilt. Falls Werte fehlten. blieb diese Beziehung unberiicksichtigt. Um die Untemehmen wegen unterschiedlicher Fallzahl vergleichbar zu machen. wurde der Quotient Anzahl Fit! mOgliche Fit errechnet.
257
A 4.2 Zusammenfassende Statistik je Variable
Summary statistics: Organisationsvariablen
Summary statistics for Zielldarheit NumNwneric = 41 Median=3 Minimum = 1 Maximum =4 Frequency lxeakdown Group Count % 1 11 26.8 2 5 12.2 3 6 14.6 4 19 46.3 Total 41
Summary statistics for Planungstiefe NumNumeric = 41 Median = 2 Minimum=O Maximum =4 Frequency lxeakdown Group Count % o 1 2.44 1 12 29.3 2 11 26.8 3 14 34.1 4 3 7.32 Total 41
Summary statistics for Planungshoriwnt NumNumeric = 36 Mean = 5.2917 Median = 5 Standard Deviation = 2.1692 Variance = 4.7054 Minimum = 3 Maximum = 10 Skewness = 1.0075 Frequency lxeakdown Group Count % % 3 9 22.0 25.0 4 3 7.32 8.3 5 15 36.6 41.7 6 1 2.44 2.8 7.5 3 7.32 8.3 8 1 2.44 2.8 10 4 9.76 11.1 offen 5 12.2 Total 41
Summary statistics for Partizipation NumNumeric = 41 Median=5 Minimum = 2 Maximum =6
Frequency breakdown Group Count % 2 3 7.32 3 3 7.32 4 12. 29.3 5 21 51.2 6 2 4.88 Total 41
Summary statistics for Delegation NumNumeric =41 Mean = 9.6951 Median=O Standard Deviation = 18.407 Variance = 338.81 Minimum =0 Maximum =60 Frequency breakdown Group Count % o 30 73.2 0< D <50 6 14.6 >= 50 5 12.2
Summary statistics for Zenttalisation NumNumeric = 41 Mean = 21.195 Median = 15 Standard Deviation = 24.460 Variance = 598.31 Minimum =0 Maximum = 100 Frequency breakdown Group Count % o 10 24.4 149 25 61.0 5(}'99 5 12.2 100 1 2.44
Summary statistics for Funktionalisierung NumNumeric =41 Median=4 Minimum = 1 Maximum = 5 Frequency breakdown Group Count % 1 6 14.6 2 3 7.32 3 9 22.0 4 14 34.1 5 9 22.0 Total 41
Summary statistics for Prozessmanagement NumNumeric =41 Mean = 86.585 Median = 100 Standard Deviation = 33.586 Variance = 1128.0 Minimum =0 Maximum = 100
Skewness = -2.1445 Frequency lreakdown Group Count o 5 50 1 100 35 Total 41
% 12.2 2.44 85.4
Summary statistics for Techn. Unterstiitzung NwnNumeric = 30 Mean = 97.333 Median = 100 Standard Deviation = 14.606 Variance = 21333 Minimum =20 Maximum = 100 Skewness = -5.1995 Frequency lreakdown Group Count % No 11 26.8 20 1 2.44 100 29 70.7 Total 41
Summary statistics for NwnNumeric = 37 Median=4 Minimum = 3 Muimum=5 Frequency lreakdown Group Count 0Ime Angabe 1 3 6 4 29 5 2 o(Kein Stab) 3 Total 41
Stabsrang
%
2.44 14.6 16.2 70.7 78.4 4.88 5.4 7.32
Summary statistics for StabsgrOlle NumNumeric = 39 Mean = 8.2692 Median =4 Standanl Deviation = 14.730 Variance = 216.96 Minimum = 0 Maximum=90 Skewness = 4.6373 Frequency breakdown Group Count % o (Kein Stab)3 7.32 14 18 43.9 50.0 5-9 9 22.0 25.0 10-19 7 17.1 19.4 >= 20 2 4.88 5.6
2 4.88 Total 41
Summary statistics for Beginn der Planung NwnNumeric = 41 Median = 2 Minimum = 1 Maximum=5
258
Frequency breakdown Group Count 1 8 2 15 3 6 4 4 5 8 Total 41
% 19.5 36.6 14.6 9.76 19.5
Summary statistics for Richtung der Zielvereinbarung NwnNumeric = 41 Median = 3 Minimum = 1 Maximum=5 Frequency breakdown Group Count % 1 2 4.88 2 16 39.0 3 3 7.32 4 14 34.2 5 6 14.6 Total 41
Summary statistics for Flexibilitlit NumNumeric = 41 Median=4 Minimum = 1 Maximum = 5 Frequency breakdown Group Count % 1 1 2.44 2 6 14.6 3 10 24.4 4 13 31.7 5 11 26.8 Total 41
Summary statistics for Entwicklungsstand Instrumente NumNumeric = 41 Median=4 Range = 3 Minimum=2 Maximum = 5 Frequency breakdown Group Count % 2 4 9.76 3 16 39.0 4 14 34.1 5 7 17.1 Total 41
Summary statistics for Entwicklungsstand Computereinsatz NumNumeric = 39 Median = 3 Range=4 Minimum = 1 Maximum=5
259
Frequency 1xeakdown Frequency breakdown Group Count % % Group Count % 1 2 4.88 5.13 1 4 9.76 2 13 31.7 33.3 2 1 2.44 3 10 24.4 25.6 3 9 22.0 4 13 31.7 33.3 4 13 31.7 5 1 2.44 2.56 5 14 34.1
2 4.88 Total 41 Total 41
Summary statistics for Summary statistics for Zeitliche Verkniipfung Inforrnationssystem NumNumeric = 41 NumNumeric = 41 Median=3 Median=4 Minimum = 2 Minimum = 0 Maximum =4 Maximum = 5 Frequency breakdown Frequency 1xeakdown Group Count % Group Count % % 2 14 34.1 0 5 12.2 3 11 26.8 2 2 4.88 5.56 4 16 39.0 3 13 31.7 36.1 Total 41 4 20 48.8 55.6 5 1 2.44 2.78 Summary statistics for Total 41 Organisatorische Verlmiipfung
NumNumeric = 38 Summary statistics for Median = 3 Management Entwicldungssystem Minimum = 1 NumNumeric = 41 Maximum = 5 Median = 1 Frequency breakdown Minimum = 0 Group Count % % Maximum = 5 1 3 7.32 7.89 Frequency 1xeakdown 2 11 26.8 29.0 Group Count % % 3 7 17.1 18.4 0 12 29.3 4 6 14.6 15.8 1 9 22.0 31.0 5 11 26.8 29.0 2 6 14.6 20.7 3 7.32 3 4 9.76 13.8 Total 41 4 4 9.76 13.8 5 6 14.6 20.7 Summary statistics: Total 41 EinDulh:ariabh:u Summary statistics for
Summary statistics for Turbulenzniveau Entlohnungssystem NumNumeric = 41 NumNumeric = 41
Median = 2 Median=3
Minimum = 0 Minimum=2
Maximum = 5 Maximum = 5
Frequency 1xeakdown Frequency breakdown
Group Count % % Group Count %
0 2 4.88 2 8 19.5
1 14 34.1 35.9 3 19 46.3
2 6 14.6 15.4 4 10 24.4
3 7 17.1 18.0 5 4 9.76
4 3 7.32 7.69 Total 41
5 9 22.0 23.1 Total 41 Summary statistics for Technologiedynamik
NumNumeric = 41 Summary statistics for Median=3 Inhaltliche Verlmiipfung Minimum=2
NumNumeric = 41 Maximum = 5
Median =4 Minimum = 1 Maximum = 5
Frecp:ncy beakdown Group Count 2 10 3 20 4 8 5 3 ToI81 41
% 24.4 48.8 19.5 7.32
Summary statistics for UmsalZ NumNumeric = 41 Mean = 14037 Median = 8233.9 Standard Deviation = 17425 Variance = 3036276623 Minimum = 653.20 Maximum = 88001 Skewness = 2.5257
Summary statistics for LUmsalZ NumNumeric .. 41 Mean = 8.9828 Median .. 9.0160 Standard Deviation = 1.0868 Variance .. 1.1812 Minimum = 6.4819 Maximum = 11.385 Skewness = 0.07563
SuaIaJ!ary statistics for Milalbeiler NumNumeric .. 41 Mcat=59504 Median = 27167 Slandard Deviation = 76333 Variance = 5826802073 Minimum OK 1065 Maximum = 353000 Skewness = 2.3149
Summary statistics for Diversiflkation NumNumeric = 41 Median=3 Minimum = 1 Maximum = 5 Frecp:ncy beakdown Group Count % 1 1 2.44 2 10 24.4 3 19 46.3 4 8 19.5 5 3 7.32 ToI81 41
Summary statistics for Vedlundenheit NumNumeric = 39 Median = 3 Minimum = 2 Maximum=5
260
Frequency breakdown Group Count 2 11 3 12 4 11 5 5
2 Total 41
Summary statistics for Profitabilitlltsdruck NumNumeric = 41 Median=2 Minimum = 1 Maximum=5 Frequency 1xeakdown
% 26.8 29.3 26.8 12.2 4.88
Group Count % 1 8 19.5 2 17 41.5 3 12 29.3 4 2 4.88 5 2 4.88 Total 41
Summary statistics for Liquidillllsdruck NumNumeric = 41 Median=2 Minimum = 1 Maximum=3 ~MaIrdawn Group Count % 1 17 41.5 2 18 43.9 3 6 14.6 Total 41
Summary statistics for Marktverl!alten NumNumeric = 41 Median =4 Minimum = 1 Maximum = 5 Frequency 1xeakdown Group Count % 1 1 2.44 2 4 9.76 3 6 14.6 4 23 56.1 5 7 17.1 Total 41
Summary statistics for Innovativitlit NumNumeric = 41 Median =4 Minimum = I Maximum=5
Frequency heakdown Group Count % 1 1 2.44 2 7 17.1 3 11 26.8 4 16 39.0 5 6 14.6 Total 41
Summary statistics for Risiko-orientierung NumNumeric = 41 Median = 3 Minimum = 1 Maximum = 5 Frequency lxeakdown Group Count % 1 3 7.32 2 12 29.3 3 16 39.0 4 8 19.5 5 2 4.88 Total 41
Summary statistics for Fiilrrungsstil NumNumeric = 41 Median =4 Minimum = 1 Maximum = 5 Frequency lxeakdown Group Count % 1 5 12.2 2 6 14.6 3 8 19.5 4 7 17.1 5 15 36.6 Total 41
Summary statistics for Erfahrung NumNumeric = 40 Mean = 12.125 Median = 12 Standanl Deviation = 7.6934 Variance = 59.189 Minimum=O Maximum =29 Skewness = 0.36048 Frequency heakdown Group Count % o 2 4~8 1-5 9 22.0 6-10 3 7.32 10-15 14 34.2 15-20 6 14.6 ~ 20 6 14.6
1 2.44 Total 41
261
Summary statistics: Bewertungsvariablen
Summary statistics for FlIhigkeiten NumNumeric = 41 Mean = 4.5122 Median = 5 Standard Deviation = 1.5831 Variance = 2.5061 Minimum = 1 Maximum =6 Frequency breakdown Group Count % 1 3 7.32 2 3 7.32 3 3 7.32 4 8 19.5 5 9 22.0 6 15 36.6 700 Total 41
Summary statistics for Planungsfunktion Koordination NumNumeric = 40 Mean = 3.3750 Median = 3 Standard Deviation = 1.4085 Variance = 1.9840 Minimum = 1 Maximum =5 Frequency breakdown Group Count % 1 5 12.2 2 6 1~6 3 11 26.8 4 5 12.2 5 13 31.7
1 2.44 Total 41
Summary statistics for Planungsfunktion KreativitlUsfOrderung NumNumeric = 40 Mean = 3.8875 Median=4 Standard Deviation = 1.3844 Variance = 1.9165 Minimum = 1 Maximum=5 Frequency breakdown Group Count % 1 4 9.76 2 4 9.76 2.5 1 2.44 3 2 4.88 4 10 24.4 5 19 46.3
1 2.44 Total 41
Summary staIisIics for PlanllllgSfunktion UnsicherheitsabsorbtiOIl NumNumeric = 40 Mean .. 2.7125 Median = 3 StandanI Deviation = 1.1977 Variance = 1.4345 Minimum = 1 Maximum .. 5 Fnxp:ncy IRaIaIown Group Count % 1 8 195 2 10 24.4 2.5 1 2.44 3 7 17.1 4 13 31.7 5 1 2.44
1 2.44 Total 41
Summary statistics for Planungsfunktion Motivation NumNumeric .. 40 Mean = 2.6125 Median = 2.7500 StandanI Deviation = 1.2115 Variance = 1.4678 Minimum = 1 Maximum = 5 Fnxp:ncy 1m*down Group Count % 1 8 19.5 2 11 26.8 2.5 1 2.44 3 12 29.3 4 4 9.76 5 4 9.76
1 2.44 Total 41
Summary statistics for Planungsfunktion Konttolle NwnNumeric .. 40 Mean = 2.4125 Median .. 2 Slalldard Deviation = 1.2954 Variance = 1.6780 Minimum = 1 Maximum=5 Fnxp:ncy IRaIaIown Group Count % 1 12 29.3 2 12 29.3 2.5 1 2.44 3 5 12.2 4 7 17.1 5 3 7.32
1 2.44
Total 41
262
Summary Slalistics for ErfUIlung Koordination NwnNumeric = 38 Mean = 3.9211 Median .. 4 SIaDdard Deviation = 1.0235 Variance = l.04n Minimum = 1 Maximum .. 5
Summary Slalistics for Ert1IIIuag ICJeatiYiIlUsR!nlerung NwnNumeric = 39 Mean = 3.2308 Median = 3 Slalldard Deviation = 1.0873 Variance = 1.1822 Minimum = 1 Maximum =5
Summary Slalistics for Erf011ung Unsicherheitsabsmblion NwnNwneric = 39 Mean = 3.6410 Median =4 SIaDdard Deviation = 1.2458 Variance = 1.5520 Minimum = 1 Maximum =5
Swnmary Slalislics fur Erf011ungMoIivation NwnNwneric = 38 Mean .. 2.8947 Median .. 3 Slandard Deviation = 1.1099 Variance .. 1.2319 Minimwn = 1 Maximum=5
Summary Slalistics for Erf011ung Konttolle NwnNwneric .. 38 Mean = 3.5263 Median .. 4 SIaDdard Deviation = 1.3098 Variance .. 1.7155 Minimum = 1 Maximum = 5
Summary Slalislics for Erf011ungsgrad Planungsfunktionen NwnNumeric = 38 Mean .. 3.5789 Median .. 3.6000 Slandard Deviation = 0.67261 Variance=0.4S240 Minimum = 2.2000 Maximum = 4.8667 Skewness = '{).20757
Frequency beakdown Group Count % 2 3 7.3 3 12 29.3 4 20 48.8 5 3 7.3
3 7.3 Total 41
Summary statistics for ROI 3Y NumNumeric = 34 Mean = 0.08427 Median = 0.08257 Standard Deviation = 0.05900 Variance = 0.00348 Minimum = -0.05705 Maximum = 0.28995
Summary statistics for ROE 3Y NumNumeric = 34 Mean = 0.10662 Median = 0.11254 Standard Deviation = 0.12940 Variance = 0.01674 Minimum = -0.430671 Maximum = 0.36925
Summary statistics:
7.9 31.6 52.6 7.9
HObe dec Anpassung (FIT)
Summary statistics for Fit A NumNumeric = 41 Mean = 0.72507 Median = 0.75000 Standard Deviation = 0.16142 Variance = 0.02606 Minimum = 0.35000 Maximum = 1 Frequency beakdown Group Count % 40% 2 4.9 50% 3 7.3 60% 7 17.1 70% 6 14.6 80% 12 29.3 90% 9 21.9 100% 2 4.9 Total 41
263
Summary statistics for FIT B NumNumeric =41 Mean = 0.70383 Median = 0.69872 Standard Deviation = 0.13763 Variance = 0.01894 Minimum = 0.28846 Maximum = 1 Frequency breakdown Group Count % 30% 1 2.4 40% 1 2.4 50% 1 2.4 60% 11 26.8 70% 10 24.4 80% 13 31.7 90% 2 4.9 100% 2 4.9 Total 41
In diesern Fall liegt negatives Eigenkapital vor. Urn diesen Ausnahrnefall bereinigt ist der Minirnurnwert = -0.09347.
264
A 4.3 Kolmogoroff-Smirnov-Test auf Normalverteilung1
Vlrilbl~ N-of-~i!R§ MllxDiffemn!<~ Probability: (2-Tail) ZieItIarbcit 41 .841 .000 PIanunptiefe 41 .817 -.000 Planungshorizont 36 .999 .000 PartizjpaIion 41 .977 .000 DcIeptim 41 .500 .000 ZeaIIalisaIioo 41 .756 .000 Pnnktinna1isicrung 41 .841 .000 ~ 41 .878 .000 Tecbo. UnterstIItzung 30 1.000 .000 Rang SlBbs1eiler 37 .999 .000 S1IIbsgICIl!e 39 .798 .000 Beginn Planung 41 .841 .000 RichIllDl Zielven:inb. 41 .928 .000 Flcxibilitlt 41 .953 .000 Entw. 1DsIrument.c 41 .977 .000 Entw. Computer 39 .926 .000 IufCllDl8lionssyst 41 .855 .000 Man. EnlWicldungssys. 41 .549 .000 Entlolmungssystem 41 .793 .000 Inh. Vedmapfung 41 .880 .000 Zeid. Vedmapfung 41 .917 .000 Orp. VatnOpfung 38 .898 .000
TuIbuIeazni_ 41 .977 .000 TcdnlccNYUMDik 41 .977 .000 UIIIIIIIZ 41 1.000 .000 DivcnifikaIion 41 .953 .000 V"""""""t 39 .917 .000 ProfiIabiIiIIIs 41 .841 .000 LiquidiIIIsdruc 41 .841 .000 MaIttwrbaIten 41 .953 .000 1DnoYatioosvahat.cn 41 .953 .000 RisiJro.Orienlierung 41 .904 .000 Fllbrungsslil 41 .855 .000 ErfBbrung 40 .902 .000
Flhigteit 41 .904 .000 ErftUlungsgrad PF 38 .977 .000 ROI 34 .433 .000 ROE 34 .417 .000
1 Da clas Programm Data Desk Professional den Ko}mogorov-Smirnov Test nieht enthlilt, wurden die Daten hierfllr auf Systat iibertragen.
265
A 5 Dokumentation ausgewahlter Analysen
A 5.1 Induktive Analysen
A 5.1.1 Homogenitat nach Industrien
Uberpriifung der Homogenitat der Merkmalsverteilung aller Variablen fiber die einzelnen Industrien mittels Craddock-Floods approximierten ~2-Tests.l
Organisations ~2.Wert N . ~2.Wert N -variablen: 4x2Felder 3x2Feider
Zielklarheit 3.138 41 2.736 37 Planungstiefe 3.358 41 3.247 37 PI. horizont 6.277 36 5.996 (*) 32
Partizipation 4.318 41 4.266 37 Delegation 4.385 41 2.594 37 Zentralisation 3.364 41 3.189 37 Funktionalisierung 3.013 41 2.350 37 Prozessntanagement 5.717 41 4.558 37 Techn. Unterstiitzung 1.021 41 0.9734 37 Stabsrang 2.700 37 2.162 34 StabsgroBe 8.519 * 36 8.163 * 32
Beginn 1.099 41 0.4520 37 Richtung 1.939 41 1.937 37 Flexibilitat 2.115 41 2.098 37
Instrurnente 2.654 41 1.443 37 Computer 1.047 39 0.8049 35
Inforrnationssystem 0.3384 41 0.3359 37 Man.Entwickl.system 2.380 41 0.8889 37 Entlohnungssystem 2.324 41 1.474 37
Inh. Verkniipfung 3.493 41 1.142 37 Zeitl. Verkniipfung 1.037 41 0.6620 37 Organ. Verkniipfung 1.453 41 0.2352 37
Tafel XV -2-6 bei Lienert Gustav A. (1975) enthiilt die relevanten 12-Verteilungen. Uberschreitet das in klassischer Weise berechnete 12 den entsprechenden Wert, so besteht Heterogenitiit zwischen den Industrien. Fettgedruckte Werte weisen auf signifikante Unterschiede hin.
Einnu8-: x2-Wert variablen: 4x2 Felder
Tmbulenmiveau 9.829 ** Techno1ogiedynarnik 15.50 *** Umsatz 2.586 Diversifikation 2.115 Verbundenheit 5.564 Profitabilitlitsdruck 5.136 Uquiditlitsdruck 1.601 Marldverhalten 16.01 *** Innovativitit 0.1439 Risiko-orientier. 2.276 Fiihrllngssti1 4.468 Erfahrung 1.615
Bewertungs-: x 2-Wert variable: 4x2 Felder
Flihigkeit 3.675 Erfiillungsgrad PF 0.961 ROJ 1.723 ROE 1.886
Signifikanzniveau (2) 0.1 0.05 0.Ql
0.001
266
N
41 41 41 41 39 41 41 41 41 41 41 41
N
41 38 34 33
2.706 3.841 6.635
10.828
x 2-Wert 3x2 Felder
7.038 * 15.24 *** 2.584 2.098 4.765 4.969 (*) 0.7132 13.51 *** 0.1202 2.280 3.639 1.352
x 2-Wert 3x2 Felder
0.5228 0.477 0.301 0.290
(*)
* **
***
N
37 37 37 37 36 37 37 37 37 37 37 37
N
37 35 30 29
267
A 5.1.2 Homogeoitat oach Laodern
Uberpriifung der Homogenitat der Merkmalsverteilung aller Variablen tiber die heiden Lander mittels Vierfelder x2-Tests.l
Organisations-Variable ~ f.,2~2 Yates Si&oifili;ammiIt:au
Zielklarlteit 41 6. 8 .028 ** Planungstiefe 41 0.088 0.001 Planungshorizont 36 1.461 0.716
Partizipation 41 1.769 1.026 Delegation 41 2.377 1.408 Zentralisation 41 1.479 0.594 Funktionalisierung 41 0.327 0.065 ~zesstnanagernent 41 0.106 0.014 Techn. Unterstiitzung 41 0.770 0.282 Stabsrang 37 0.266 0.004 StabsgroBe 36 1.870 1.052
Beginn 41 0.484 0.144 Richtung 41 0.019 0.031 Flexibilitiit 41 1.688 0.891
Instrurnente 41 0.589 0.205 Computer 39 0.958 0.415
Infonnationssystern 50 3.687 2.666 Man.Entwicklungssystern 41 0.082 0.006 Entlohnungssystern 41 13.277 10.877 ***
Inhaltl. Verkniipfung 41 0.009 0.055 Zeitl. Verkniipfung 41 0.437 0.114 Organ. Verkniipfung 41 0.019 0.031
Einflu8-Variablen Turbulenmiveau 41 4.360 3.084 (*) Technologiedynarnik: 41 0.015 0.055 Urnsatz 41 1.953 1.172 Mitarbeiter 41 1.257 0.650 Diversifikation 41 0.Q15 0.055 Verbundenheit 39 1.072 0.496 ~fitabi1itiitsdruck 41 3.685 2.551 Liquiditiitsdruck 41 0.106 0.014 Marlaverhalten 41 5.072 3.598 (*) lnnovativitlit 41 4.447 3.216 (*) Risiko-orientierung 41 1.038 0.426 Fiihrungsstil 41 5.331 3.973 * Erfahrung 40 3.510 2.4122
Signifikanzgrenzen fUr 12-Werte siehe Lienert Gustav A. (1975) Tabelle III, S.5 ff ..
2 t-Test vor Skalenreduktion: t-Wert = -2.404 mit df = 37, Signifikanzniveau (2) = 5%.
Bewertungs-Variable Filhigkeit 41 Erfllllungsgrad PF 38 ROI 34 ROE 34
Signifikanzniveau (2) 0.1 0.05 0.01
0.001
268
5.103 0.001 0.169 0.015
2.706 3.841 6.635
10.828
3.762 0.085 0.004 0.052
(*) *
** ***
(*)
269
A 5.1.3 Zusammenhang Planungsfunktion und -organisation
Induktive Oberpriifung des Zusammenhanges der Rangfolge der Planungsfunktionen und der Organisationsvariablen. 1
Yates-korrigierte X2-Werte PF2 PF PF PF PF
Koordinal Kreativitllt Un ewiBh. Motivation Kontrolle
01
02
03
04
05
06
07
08
09
010
011
012
013
014
015
016
017
018
019
020
021
022
0.027
0.547
0.014
1.415
0.153
0.519
1.415
0.058
1.065
0.007
0.113
0.299
0.101
0.000
0.366
0.008
1.540
0.539
0.005
0.056
1.320
0.001
0.809
0.136
0.014
1.018
0.817
0.014
0.136
1.160
0.817
1.265
1.013
0.833
QA01
0.033
2.563
3.732
0.111
0.033
0.019
2.470
0.060
0.091
0.060
1.018
0.125
2.412
0.817
0.702
0.074
0.014
3.734
0.269
0.111
0.074
1.604
0.835
0.091
0.581
0.091
0.301
0.019
1.282
0.060
0.091
1.707
0.000
5.029
0.409
2.006
0.914
0.409
0.914
0.502
0.442
0.000
0.000
0.100
0.133
0.401
0.342
0.401
1.200
0.119
0.000
0.000
0.000
0.007
0.007
0.129
0.007
1.011
0.381
0.007
0.137
0.209
0.045
0.117
1.535
0.000
0.036
0.809
0.057
0.060
0.036
0.508
2.743
2.055
0.167
1 Die gewiihlten Abkiirzungen sind in den Abschnitten A 1.1- A 1.4 erlauten. 2 PF = Planungsfunktion; die Variable miSt die jeweilige Rangpositionen der
Planungsfunktion. Vgl. A 1.3.
270
Pearson Phi-Koeffizient (V)
PF PF PF PF PF Koordinat. Kreativitllt Unsicherh. Motivation Konttolle
01 -0.026 -0.194 0.090 0.258 0.067
02 -0.168 -0.109 0.210 0.051 0.065
03 0.040 0.040 0.118 -0.433 0.000
04 -0.239 0.210 0.296 -0.152 0.039
05 0.118 0.199 -0.199 -0.280 0.217
06 -0.190 0.095 0.208 -0.227 0.176
07 -0.239 0.109 0.094 -0.152 0.039
08 -0.114 -0.246 -0.057 0.227 0.137
09 0.219 -0.199 -0.362 0.168 0.130
010 -0.060 0.258 0.159 0.183 -0.110
011 -0.112 0.224 -0.111 -0.056 0.000
012 0.137 0.195 0.008 O.OSl -0.248
013 0.000 -0.150 0.250 0.000 0.052
014 0.058 0.029 0.202 0.000 -0.089
015 -0.146 0.303 0.098 O.lSO -0.194
016 -0.069 0.368 0.178 O.lSO -O.oI8
017 -0.247 0.103 0.098 O.lSO -0.090
018 0.174 0.029 -0.145 0.231 0.030
019 -0.044 -0.076 0.076 0.000 0.169
020 -0.016 -0.302 -0.232 0.053 0.317
021 0.234 -0.013 0.013 -0.052 -0.280
022 0.045 -0.003 -0.098 0.050 -0.116
271
A 5.2 Situation und Planungsorganisation
A 5.2.1 Test mit nominalskalierten Variablen
A 5.2.1.1 Zusammenhang Einflu6variablel Organisationsvariable
Pearson Phi-Koeffizient (V)
El E2 E3 E5 E6 E7 E8 E9 EIO Ell E12 E13
01 -0.057 -0.418 0.220 0.418 -0.046 -0.385 -0.093 0.306 -0.142 -0.011 0.159 0.347
02 -0.188 -0.286 0.227 0.174 -0.060 -0.166 -0.068 -0.049 0.087 -0.247 0.087 0.210
03 -0.250 0.044 -0.277 -0.094 -0.147 0.164 0.000 -0.408 0.000 -0.136 0.275 0.226
04 -0.088 0.092 0.022 0.019 -0.258 -0.098 -0.051 -0.092 -0.034 0.274 0.065 0.296
05 -0.088 0.255 0.371 0.118 -0.059 0.193 0.217 -0.130 0.121 0.041 0.011 0.025
06 0.138 -0.095 -0.010 -0.217 0.078 -0.048 -0.171 0.251 -0.030 -0.074 -0.169 -0.161
07 -0.088 -0.241 -0.273 -0.203 -0.108 -0.098 -0.190 0.130 -0.132 0.159 -0.132 -0.055
08 -0.429 -0.061 0.286 0.528 -0.078 -0.093 -0.024 -0.251 -0.108 -0.247 0.169 0.301
09 -0.102 0.148 0.337 0.336 0.217 0.185 0.266 -0.390 -0.060 -0.009 0.370 0.033
o 10 -0.008 -0.062 0.060 -0.231 0.051 -0.262 0.194 0.195 0.305 -0.263 -0.088 0.060
011 -0.236 0.124 0.447 0.401 -0.210 0.228 0.149 -0.302 0.000 0.192 0.169 0.112
012 -0.015 -0.092 -0.120 -0.130 -0.208 -0.103 0.190 -0.019 0.132 0.070 -0.065 -0.146
013 0.Dl8 0.070 -0.219 0.150 -0.249 -0.081 0.010 -0.180 0.222 0.127 -0.267 -0.098
014 0.377 -0.118 -0.290 -0.379 -0.059 -0.146 -0.095 0.118 -0.100 0.297 -0.100, -0.087
015 -0.223 -0.180 0.317 0.070 -0.126 -0.120 0.128 0.070 -0.026 0.100 -0.026 0.298
016 0.151 -0.113 0.302 0.195 -0.031 -0.081 -0.023 0.113 0.049 0.098 0.119 0.506
017 -0.120 -0.180 0.219 0.290 -0.064 -0.120 -0.010 0.180 -0.222 -0.014 0.169 0.198
018 -0.169 -0.088 0.441 0.344 -0.132 -0.222 0.086 -0.041 0.300 -0.190 0.072 0.434
019 0.215 -0.148 0.092 0.148 0.009 -0.295 0.189 0.148 -0.370 0.259 0.275 0.186
020 -0.349 0.088 0.120 0.377 0.081 0.049 0.153 0.028 0.053 0.050 0.156 -0.068
021 0.057 -0.033 0.081 -0.080 -0.166 -0.128 0.093 0.033 -0.059 0.011 0.042 0.061
022 0.Dl8 0.180 -0.219 -0.070 -0.083 0.120 0.010 0.150 0.124 0.241 -0.072 -0.198
272
Yates-korrigierte X2- Werte l
El E2 E3 E5 E6 E7 E8 E9 EIO Ell E12 E13
o 1 0.001 5.371 1.179 5.371 0.002 4.567 0.021 2.544 0.345 0.090 0.486 3.513
02 0.761 2.174 1.293 0.576 0.002 0.543 0.000 0.002 0.058 1.477 0.058 1.018
03 1.266 0.017 1.702 0.020 0.259 0.376 0.225 4.167 0.125 0.167 1.686 0.954
04 0.055 0.055 0.031 0.055 1.642 0.094 0.014 0.055 0.010 1.919 0.010 2.412
05 0.036 1.518 4.084 0.129 0.000 0.761 0.788 0.191 0.178 0.023 0.081 0.038
06 0.177 0.012 0.142 0.788 0.001 0.021 0.223 1.225 0.062 0.001 0.406 0.332
07 0.055 1.408 2.061 0.891 0.119 0.094 0.594 0.227 0.282 0.426 0.282 0.001
08 5.217 0.012 1.934 8.308 0.001 0.021 0.223 1.225 0.062 1.138 0.406 2.141
09 0.085 0.311 3.302 3.121 1.008 0.693 1.488 4.439 0.002 0.116 4.093 0.019
010 0.181 0.015 0.007 0.746 0.023 1.279 0.328 0.488 1.991 1.170 0.007 0.007
o 11 1.125 0.138 5.513 4.018 0.805 1.052 0.200 2.095 0.111 0.593 0.457 0.113
012 0.055 0.055 0.205 0.227 0.937 0.114 0.594 0.055 0.282 0.006 0.010 0.366
o 13 0.047 0.009 1.188 0.373 1.515 0.038 0.142 0.640 1.228 0.205 1.9S5 0.091
014 4.160 0.129 2.265 4.111 0.000 0.328 0.012 0.129 0.081 2.224 0.081 0.038
o 15 1.212 0.640 2.942 0.009 0.211 0.198 0.142 0.009 0.021 0.076 0.021 2.463
016 0.348 0.111 2.402 0.694 0.026 0.027 0.103 0.111 0.001 0.046 0.165 7.744
017 0.195 0.640 1.188 2.265 0.006 0.198 0.142 0.640 1.228 0.076 0.596 0.875
018 0.492 0.023 6.040 3.210 0.202 1.093 0.001 0.023 2.422 0.632 0.010 5.647
019 1.031 0.311 0.059 0.311 0.089 2.359 0.522 0.311 4.093 1.581 2.013 0.687
020 3.567 0.036 0.195 4.160 0.027 0.001 0.261 0.036 0.000 0.004 0.447 0.010
021 0.001 0.022 0.038 0.022 0.496 0.238 0.021 0.022 0.003 0.090 0.003 0.004
022 0.047 0.640 1.188 0.009 0.037 0.198 0.142 0.373 0.232 1.393 0.021 0.875
Signifikanmiveau 0.1 0.05 0.01
0.001
(2) 2.706 3.841 6.635
10.828
(1) 1.642 2.706 5.429 9.610
(*)
* **
***
Kursivgedruckte Werte wei sen auf Erwartungswerte ~ 3 bin, in diesen Fiillen kommt derG-Wert zur Anwendung.
273
G-Werte 1
El E2 E3 E5 E6 E7 E8 E9 EIO Ell E12 E13
01
02
03 6.158
04
05
06
07
08 4.%9 2.003 7.343 2.208
09
010
011
012
013
014 3.854
015
016
017
018 5.412
019
020
021
022
Werden nUT fiir Zusammenhiinge errechnet, bei denen ej S 3 ist
EI
E2
E3
E5
E6
E7
E8
E9
274
A 5.2.1.2 Zusammenhang Einflu8variablel Einflu8variable
Pearson Phi-Koeffizient (V) EI E2 E3 E5 E6 E7 E8 E9 EIO Ell EI2 E13
######################################## #### ####
0.377 #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### ####
-O.oI8 0.150 #### #### #### #### #### #### #### #### #### ####
-0.377 -0.130 0.510 #### #### #### #### #### #### #### #### ####
0.245 0.404 0.040 -0.172 #### #### #### #### #### #### #### ####
0.162 0.644 -0.120 -0.306 0.305 #### #### #### #### #### #### ####
-0.007 0.217 0.128 -0.061 0.078 0.235 #### #### #### #### #### ####
0.204 -0.006 0.070 0.006 0.132 -0.193 0.095 #### #### #### #### ####
E 10 0.050 0.121 -0.124 -0.121 -0.126 0.042 -0.030 -O.Oll #### #### #### ####
E 11 0.190 0.169 -0.014 -0.041 -0.132 0.244 0.247 0.216 -0.156 #### #### ####
E 12 0.050 -0.100 0.169 0.100 0.145 0.042 -0.030 -0.232 -0.177 -0.156 #### ####
E 13 -0.037 -0.087 0.298 0.199 -0.064 -0.143 -0.301 -0.025 -0.003 -0.145 0.347 ####
El
E2
E3
Yates-korrigierte X2-W erte
EI E2 E3 E5 E6 E7 E8 E9 EIO Ell EI2 E13
#### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### ####
4.160 #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### ####
0.047 0.373 #### #### #### #### #### #### ##it# #### #### ####
E 5 4.160 0.191 8.499 #### #### #### #### #### #### #### #### ####
E 6 1.421 4.670 0.006 0.510 #### #### #### #### #### #### #### ####
E 7 0.490 14.16 0.198 2.544 2.465 #### #### #### #### #### #### ####
E 8 0.177 0.788 0.142 0.012 0.001 1.101 #### #### #### #### #### ####
E 9 0.872 0.129 0.009 0.129 0.202 0.761 0.012 #### #### #### #### ####
E 10 0.000 0.178 0.232 0.178 0.211 0.003 0.062 0.081 #### #### #### ####
E 11 0.693 0.450 0.076 0.023 0.202 1.419 1.138 0.943 0.399 #### #### ####
E 12 0.000 0.081 0.596 0.081 0.334 0.003 0.062 1.275 0.672 0.399 #### ####
E 13 0.010 0.038 2.463 0.817 0.006 0.338 2.141 0.038 0.091 0.301 3.525 ####
275
A 5.2.2 Test mit ordinalem Skalenniveau1
Spearman Korrelationskoeffizient El E2 E3 E5 E6 E7 E8 E9 ElO Ell E12 E13
01 -0.009 -0.349 0.263 0.264 -0.103 -0.309 -0.250 0.308 -0.053 0.030 0.125 0.345
02 -0.213 -0.089 0.168 0.149 0.108 0.080 -0.158 0.064 0.032 -0.087 0.Q35 0.185
03 -0.233 -0.026 -0.068 0.023 -0.061 -0.063 -0.250 -0.491 -0.069 -0.141 0.196 0.195
04 -0.160 0.032 0.128 0.217 -0.178 -0.076 -0.401 0.001 0.Q35 0.157 0.108 0.380
05 -0.154 0.098 0.406 0.171 -0.028 0.041 0.076 -0.293 0.098 -0.094 -0.167 0.046
06 0.117 0.210 -0.079 -0.292 0.012 0.035 0.036 0.186 -0.071 -0.101 -0.053 0.008
07 -0.351 -0.301 -0.378 -0.092 -0.044 0.094 -0.040 0.158 0.049 0.227 -0.202 0.119
08 -0.375 -0.021 0.230 0.461 -0.013 -0.091 -0.276 -0.276 -0.150 -0.219 0.165 0.494
09 0.035 0.264 0.097 -0.197 0.247 0.079 0.196 -0.122 -0.112 -0.034 0.158 -0.045
010 -0.013 -0.093 0.013 -0.051 -0.018 -0.170 0.157 0.129 0.235 0.Ql5 -0.012 0.036
011 -0.146 0.051 0.577 0.459 -0.166 -0.010 -0.034 -0.442 -0.118 -0.061 -0.013 0.248
o 12 0.269 0.016 0.153 -0.016 -0.164 -0.208 0.240 -0.053 -0.021 0.001 0.154 -0.254
013 -0.042 -0.191 0.038 0.277 -0.287 -0.180 -0.171 -0.022 0.131 0.173 -0.176 0.041
o 14 0.281 0.066 -0.042 -0.285 -0.089 -0.117 0.010 0.030 -0.086 0.139 0.066 -0.023
015 0.043 -0.110 0.335 0.180 -0.003 0.026 0.046 0.046 0.064 0.007 0.201 0.254
016 0.108 -0.032 0.351 0.258 -0.015 -0.027 -0.154 0.082 0.224 0.120 0.085 0.419
o 17 -0.042 -0.003
018 -0.175 -0.054
o 19 0.369 -0.005
0.214 0.370 0.048 -0.029 -0.324 0.083 -0.048
0.322 0.440 -0.099 -O.lll 0.039 -0.345 0.289
0.079 -0.014 -0.068 -0.307 -0.109 0.402 -0.039
0.136
0.035
0.277
0.109
0.241
0.223
0.277
0.247
0.156
020 -0.131 0.090 -0.022 0.283 0.112 0.212 0.018 0.159 0.184 0.230 0.046 0.189
021 0.234 0.129 0.201 0.017 -0.110 -0.127 -0.057 -0.066 -0.176 -0.123 0.196 0.059
0.22 0.082 0.203 -0.098 0.024 0.069 0.144 0.238 0.235 0.051 0.247 -0.068 -0.127
Wie bereits irn Text rnehrfach betont, erfiillt das vorliegenden Datenrnateriai die Voraussetzungen fUr die Spearman Rangkorreiation nicht (Insbesondere Normalverteilung). Die Angabe dieser Daten erfoigt ausschlieBlich, urn dern Leser die Mogiichkeit zu geben, ein eigenes Bild der Situation durch den Vergieich der Ergebnisse aus der Spearman Rangkorreiation und aus dern ,K2-Test zu ziehen.
01
02
t-Werte
El E2
-0.056 -2.326
-1.361 -0.558
276
E3 ES E6 E7 E8 E9 EIO Ell E12 E13
1.702 1.709 -0.630 -2.029 -1.612 2.022 -0.331 0.187 0.787 2.266
1.064 0.941 0.661 O.SOI -0.999 0.401 0.200 -0.545 0.219 1.160
03 -1.397 -0.152 -0.397 0.134 -0.356 -0.368 -1.506 -3.286 -0.403 -0.830 1.165 1.142
04 -1.012 0.200 0.806 1.388 -1.100 -0.476 -2.734 0.006 0.219 0.993 0.678 2.532
05 -0.973 0.615 2.774 1.084 -0.170 0.256 0.476 -1.914 0.615 -0.590 -1.058 0.284
06 0.736 1.341 -0.495 -1.907 0.073 0.219 0.225 1.182 -0.445 -0.634 -0.331 0.049
07 -2.341 -1.971 -2.5SO -0.577 -0.268 0.590 -0.250 0.999 0.306 1.456 -1.288 0.739
08 -2.526 -0.131 1.476 3.244 -0.079 -0.571 -1.793 -1.793 -0.947 -1.402 1.045 3.502
09 0.219 1.709 0.609 -1.255 1.550 0.495 1.248 -0.768 -0.704 -0.212 0.999 -0.278
010 -0.077 -0.553 0.077 -0.302 -0.107 -1.021 0.940 0.770 1.430 0.089 -0.071 0.213
011 -0.861 0.298 4.119 3.012 -0.982 -0.058 -0.198 -2.873 -0.693 -0.356 -0.076 1.493
o 12 1.744 0.100 0.967 -0.100 -1.011 -1.328 1.544 -0.331 -0.131 0.006 0.973 -1.619
013 -0.263 -1.215 0.237 1.800 -1.822 -1.143 -1.0114 -0.137 0.825 1.097 -1.117 0.253
014 1.829 0.413 -0.263 -1.857 -0.544 -0.736 0.062 0.187 -0.539 0.877 0.413 -0.142
015 0.269 -0.691 2.220 1.143 -0.018 0.162 0.288 0.288 Q.401 0.044 1.281 1.619
016 0.661 -0.195 2.280 1.624 -0.091 -0.164 -0.948 0.500 1.398 0.735 0.519 2.769
o 17 -0.263 -0.019 1.368 2.487 0.292 -0.181 -2.139 0.520 -0.300 0.857 0.685 1.777
o 18 -1.110 -0.338 2.124 3.060 -0.605 -0.698 0.244 -2295 1.885 0.219 1.551 1.571
019 2.479 -0.031 0.495 -0.087 -0.415 -2.014 -0.685 2.742 -0.244 1.800 1.429 0.974
020 -0.825 0.564 -0.137 1.843 0.686 1.355 0.112 1.006 1.169 1.476 0.288 1.186
021 I.S03 0.812 1.281 0.106 -0.673 -0.800 -0.357 -0.413 -1.117 -0.774 1.248 0.364
022 0.514 1.295 -0.615 O.ISO 0.421 0.909 1.530 1.510 0.319 1.592 -0.426 -0.789
277
A 5.3 Planungsorganisation und Erfolg
Pearson Phi-Koeffizient (V) (Bewertung/Organisation)
F PF ROJ ROE
01 0.443 0.227 0.049 0.219
02 0.105 -0.119 0.070 0.142
03 -0.286 -0.387 0.120 -0.107
04 0.253 0.227 -0.257 -0.212
05 -0.161 -0.024 -0.038 0.054
06 -0.212 -0.278 0.059 0.034
07 0.054 0.062 -O.l18 -0.178
08 0.352 0.213 0.108 0.133
09 0.003 -0.031 -0.091 -0.054
010 0.110 -0.013 -0.074 0.131
011 0.114 0.000 -0.134 0.134
012 -0.054 -0.203 -0.112 0.074
013 0.227 0.129 0.230 -0.074
014 -0.161 -0.053 0.031 -0.138
015 0.169 -0.205 -0.236 0.059
016 0.119 0.009 -0.116 0.216
017 0.268 -0.094 -0.174 0.126
018 0.363 0.073 0.106 0.493
019 0.324 0.151 -0.236 -0.138
020 0.334 0.286 -0.326 -0.284
021 -0.037 -0.242 0.070 0.262
022 0.227 -0.055 -0.230 -0.165
278
Pearson Phi-Koeffizient (V) (Bewertung/Einflu6)
F PF ROI ROE
E1 -0.125 -0.191 -0.049 -0.099
E2 -0.161 -O.OS8 -0.230 -0.398
E3 0.268 0.000 0.112 0.404
E5 0.384 0.328 0.236 0.272
E6 -0.152 -0.016 -0.181 -0.365
E7 -0.240 -0.119 -0.471 -0.520
E8 -0.072 -0.122 -O.lOS 0.034
E9 0.273 0.257 -0.031 0.138
EIO 0.111 0.112 0.049 0.099
Ell 0.132 0.031 -0.369 -0.407
E 12 0.111 -0.100 -0.299 -0.126
E13 0.397 0.OS8 -0.033 0.267
Pearson Phi -Koeffizient (V) (Bewertung/Bewertung/Fit)
F PF ROI ROE
F 11### 11### 11### 11###
PF 0.702 11### 11### 11###
ROI -0.190 -0.218 11### 11###
ROE 0.099 -0.017 0.705 11###
Fit A -0.046 -0.045 -0.417 -0.126
Fit B -0.169 0.000 -0.230 0.074
279
Yates-korrigierte )(2-Werte (Bewertung/Organisation)
F PF ROI ROE
01 6.311 1.138 0.004 0.863
02 0.125 0.162 0.004 0.225
03 1.821 3.542 0.078 0.042
04 1.692 1.138 1.308 0.771
05 0.451 0.043 0.024 0.004
06 0.824 1.231 0.020 0.082
07 0.001 0.003 0.118 0.477
08 3.2571 0.697 0.020 0.082
09 0.110 0.031 0.024 0.004
010 0.045 0.138 0.006 0.056
011 0.117 0.118 0.134 0.134
012 0.001 0.819 0.093 0.007
013 1.293 0.203 0.995 0.007
014 0.451 0.004 0.043 0.172
015 0.586 0.845 1.063 0.000
016 0.165 0.088 0.086 0.742
017 1.960 0.055 0.446 0.150
018 3.816 0.004 0.046 6.085
019 2.975 0.309 0.970 0.172
020 3.246 1.970 2.383 1.681
021 0.008 1.303 0.004 1.384
022 1.293 0.000 0.995 0.377
Da ej:5; 3: G-Wen = 3.266.
280
Yates-korrigierte X2-Werte (Bewertung/Einflu8)
F PF ROI ROE
El 0.216 0.685 0.004 0.052
E2 0.451 0.031 0.945 3.819
E3 1.960 0.106 0.093 4.020
E5 4.422 2.724 0.970 1.434
E6 0.384 0.063 0.448 2.911
E7 1.470 0.162 5.719 7.160
E8 0.000 0.093 0.020 0.082
E9 1.925 1.502 0.043 0.172
E 10 0.156 0.130 0.004 0.052
Ell 0.228 0.031 3.111 3.921
E 12 0.156 0.085 1.952 0.150
E13 4.812 0.042 0.025 1.394
Yates-korrigierte X2-Werte (Bewertung/Bewertung/Fit )
F PF ROI ROE
F ###II ###II ###II ###II
PF 16.002 1#### ###II #IHI#
ROI 0.577 0.729 ###II ###II
ROE 0.052 0.074 14.177 ###II
Fit A 0.001 0.003 4.349 0.150
Fit B 0.586 0.106 0.995 0.007
281
A 5.4 Hypotheseniibersicht
1m weiteren wird eine Ubersicht aller Hypothesen sowie der induktiv errnittelten Zusammenhange gegeben. Signifikante Zusammenhange sind feU gedruckt.
H1.l: Je starker die Umweltturbulenz, desto h6her die Partizipation an der Planung. Yates-korrigiener X2 = 0.055, Signifikanzniveau (1) > 10%, V = -0.088.
H1.2: Je starker die Umweltturbulenz, desto niedriger die Zentralisation der Entscheidungen. Yates-korrigiener ~2 = 0.177, Signifikanzniveau (1) > 10%, V = +0.138.
H1.3: Je starker die Umweltturbulenz, desto mehr werden temporare Organisationsforrnen eingesetzt. Yates-korrigiener ~2 = 0.055, Signifikanzniveau (1) > 10%, V = -0.088.
NEU Je sHirker die UmwelUurbulenz, des to mehr wird das Proze8management von der Linie iibernommen. G-Wen = 4.969, Signifikanzniveau (2) = 5%, V = -0.429.
Hl.4: Je starker die Umweltturbulenz, desto mehr wird auf ereignisgesteuerte AuslOsung der Planungsprozesse zuriickgegriffen. Yates-korrigiener ~2 = 0.055, Signifikanzniveau (1) > 10%, V = -0.015.
H1.5: Je starker die Umweltturbulenz, desto mehr werden Zielvereinbarungsprozesse im Rahmen der Planung von unten nach oben verlaufen. Yates-korrigiener ~2 = 0.047, Signifikanzniveau (1) > 10%, V = +0.018.
H1.6: Je sHirker die UmwelUurbulenz, desto hoher die Flexibilitat der Planungsprozesse. Yates-korrigiener ~2 = 4.160, Signifikanzniveau (1) = 5%, V = +0.377.
H1.7: Je starker die Umweltturbulenz, desto hOher der Entwicklungsstand der verwendeten Instrumente. Yates-korrigiener ~2 = 1.212, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = -0.223.
282
H1.8: Ie starker die Umweltturbulenz, desto hoher entwickelte Computeranwendungen kommen zum Einsatz. Yates-korrigierter X2 = 0.348, Signifikanzniveau (1) > 10%, V = +0.151.
H1.9: Ie starker die Umweltturbulenz, desto starker sind Informationssysteme strategisch orientiert. Yates-korrigierter X2 = 0.195, Signiflkanzniveau (1) > 10%, V = -0.120.
H1.IO: Ie starker die Umweltturbulenz, desto starker sind Entlohnungssysteme strategisch orientiert. Yates-korrigierter X2 = 1.031, Signiflkanzniveau (1) > 10%, V = +0.215.
NEU Je sHirker die UmwelUurbulenz, desto weniger werden strategische und operative PUine verkniipft. Yates-korrigierter X2 = 3.567, Signiflkanzniveau (2) = 5%, V = -0.349.
NEU: Je hoher die Technologiedynamik, desto geringer die Klarheit der Unternehmensziele. Yates-korrigierter X2 = 5.371, Signiflkanzniveau (2) = 5%, V = -0.418.
H1.11: Ie hOher die Technologiedynamik, desto kiirzer der Zeithorizont der Planung. Yates-korrigierter X2 = 0.017, Signifikanzniveau (1) > 10%, V = +0.044.
H1.12: Ie hOher die Technologiedynamik, desto geringer die Zentralisation der Entscheidungen. Yates-korrigierter X2 = 0.011, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = -0.095.
H1.13: Ie hOher die Technologiedynamik, desto mehr werden temporare Organisationsformen eingesetzt. i
Yates-korrigierter X2 = 1.408, Signiftkanzniveau (1) > 10%, V = -0.241.
H1.14: Ie hOher die Technologiedynamik, desto starker wird der Planungsbeginn ereignisgesteuert. Yates-korrigierter X2 = 0.055, Signiftkanzniveau (1) > 10%, V = -0.092.
D. h. negativer Zusammenhang mit 'Funktionalisierung'.
283
Hl.15: Ie hoher die Technologiedynamik, desto flexibler die Planungsprozesse. Yates-korrigierter )(2 = 0.129, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = -0.118.
HU6: Ie hOher die Technologiedynamik, desto hOher der Entwicklungsstand der verwendeten Instrumente. Yates-korrigierter )(2 = 0.640, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = -0.180.
Hl.17: Ie hoher die Technologiedynamik, desto hoher der Entwicklungsstand der Computeranwendungen. 1
Yates-korrigierter )(2 = 0.111, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = -0.113.
HU8: Ie hOher die Technologiedynamik, desto sHirker sind Informationssysteme strategisch orientiert. Yates-korrigierter )(2 = 0.640, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = +0.180.
Hl.19: Ie hoher die Technologiedynamik, desto starker sind Entlohnungssysteme strategisch orientiert. Yates-korrigierter )(2 = 0.311, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = -0.148.
H1.20: Ie groBer die Untemehmung, desto klarer werden strategische Untemehmensziele festgelegt und explizit kommuniziert. Yates-korrigierter )(2 = 1.179, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = +0.220.
H1.21: Ie groBer die Untemehmung, desto mehr Planungsebenen werden unterschieden (Tiefe der Planung). Yates-korrigierter )(2 = 1.293, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = +0.227.
H1.22: Ie groBer die Unternehmung, desto langer ist der Planungshorizont. Yates-korrigierter )(2 = 1.702, SignifIkanzniveau (1) = 9.68%, V = -0.277.2
H1.23: Je gro8er die Unternehmung, desto mehr werden inhaltliehe Planungsaufgaben nieht mehr aussehlie8lieh
1 Eigene Hypothese. 2 Zusarnrnenhang auf 10% Signiflkanzniveau, aber urngekehrte Wirkungsrichtung.
284
von der Linie wahrgenommen, sondern auch an den Stab delegiert. Yates-korrigierter X2 = 4.084, SigniIlkanzniveau (1) = 5%, V = +0.371.
H1.24: Je groBer die Untemehmung, desto geringer die Zentralisierung der Entscheidungen im Rahmen der Planung. Yates-korrigierter X2 = 0.142, SigniIlkanzniveau (1) > 10%, V = -0.010.
H1.25: Je grofier die Unternehmung, desto mehr iibernimmt der Stab die Funktion des Prozefimanagements. G-Wert = 2.003, Signifikanzniveau (1) = 7.78%, V = +0.286.
NEU Je grofier die Unternehmung, desto mehr iibernimmt der Stab die Funktion der technischen Unterstiitzung. Yates-korrigierter X2 = 3.302, SigniItkanzniveau (2) = 6.88%, V = +0.337.
H1.26: Je grofier die Unternehmung, desto grofier der Planungsstab. Yates-korrigierter X2 = 5.513, Signifikanzniveau (1) = 1%, V = +0.447.
H1.27: Je groSer die Untemehmung, desto mehr orientieren sich die Planungsprozesse von unten nach oben. Yates-korrigierter X2 = 1.188, SigniIikanzniveau (1) > 10%, V = -0.219.
H1.28: Je grofier die Unternehmung, desto weniger flexibel verlaufen die Planungsprozesse. Yates-korrigierter X2 = 2.265, Signiflkanzniveau (1) = 6.55%, V = -0.290.
H1.29: Je grofier die Unternehmung, desto hoher der Entwicklungsstand der verwendeten Instrumente. Yates-korrigierter X2 = 2.942, Signiflkanzniveau (1) = 5%, V = +0.317.
H1.30: Je grofier die Unternehmung, desto hoher der Entwicklungsstand des Computereinsatzes. Yates-korrigierter X2 = 2.402, SigniIlkanzniveau (1) = 6.06%, V = +0.302.
285
H1.31: Je gro6er die Unternehmung, desto sHirker ist die systematische Managemententwicklung an strategischen Zielen orientiert. Yates-korrigierter X2 = 6.040, SignifIkanzniveau (1) = 1 %, V = +0.441.
H1.32: Je sHirker die Unternehmung diversifiziert ist, desto klarer werden Unternehmensziele festgelegt und kommuniziert. Yates-korrigierter X2 = 5.371, SignifIkanzniveau (1) = 1%, V = +0.418.
H1.33: Ie sHirker die Unternehmung diversifiziert ist, desto hoher die Partizipation an der Planung. Yates-korrigierter X2 = 0.055, Signiflkanzniveau (1) > 10%, V = +0.019.
H1.34: Ie starker die Unternehmung diversifiziert ist, desto geringer die Zentralisation der Entscheidungen. Yates-korrigierter X2 = 0.788, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = -0.217.
H1.35: Je sHirker die Unternehmung diversifiziert ist, desto mehr iibernimmt der Stab die Proze6managementfunktion. G-Wert = 7.343, SignifIkanzniveau (1) = 1 %, V = +0.528.
H1.36: Ie starker die Unternehmung diversifiziert ist, desto hOher der Rang des Leiters der strategischen Planung. Yates-korrigierter X2 = 0.746, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = -0.231.
NEU Je sHirker die Unternehmung diversifiziert ist, desto gro6er der Planungsstab. Yates-korrigierter X2 = 4.018, SignifIkanzniveau (2) = 5%, V = +0.401.
H1.37: Ie starker die Unternehmung diversifiziert ist, desto mehr verlauft der PlanungsprozeB von unten nach oben. Yates-korrigierter X2 = 0.373, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = +0.150.
NEU: Je starker die Unternehmung diversifiziert ist, desto hOher die Flexibilitat des Planungsprozesses. Yates-korrigierter X2 = 3.854, SignifIkanzniveau (2) = 5%, V = -0.379.
286
H1.38: Je starker die Unternehmung diversifiziert ist, desto starker ist die systematische Informationsbeschaffung auf strategische InhaIte ausgerichtet. Yates-korrigierter X2 = 2.265, Signifikanzniveau (1)= 6.55%, V = +0.290.
NEU: Je starker die Unternehmung diversifiziert ist, desto starker ist die systematische Mangement-Entwicklung auf strategische InhaIte ausgerichtet. G-Wert = 5.412, SignifJkanzniveau (1) = 5%, V = +0.344.
NEU: Je starker die Unternehmung diversifiziert ist, desto starker werden operative und strategische PHine verkniipft. Yates-korrigierter X2 = 4.160, SignifJkanzniveau (2) = 5%, V = +0.377.
H1.39: Je hoher der Profitabilitatsdruck auf die Unternehmung, desto geringer die Klarheit der Ullternehmensziele. Yates-korrigierter X2 = 4.567, SignifJkanzniveau (1) = 5%, V = -0.385.
Hl.40: Je hOher der LiquidiUitsdruck auf die Untemehmung, desto geringer die Klarheit der Untemehmensziele. Yates-korrigierter X2 = 0.021, SignifJkanzniveau (1) > 10%, V = -0.093.
H1.41: Je hOher der Profitabilitiitsdruck auf die Untemehmung, desto geringer die Partizipation. Yates-korrigierter X2 = 0.094, Signifikanzniveau (1) > 10%, V = -0.098.
H1.42: Je hOher der Liquiditiitsdruck auf die Untemehmung, desto geringer die Partizipation. Yates-korrigierter X2 = 0.014, Signiflkllnzniveau (1) > 10%, V = +0.000.
H1.43: Je hoher der Profitabilitiitsdruck auf die Untemehmung, desto niedriger die Flexibilitiit der Planungsprozesse. Yates-korrigierter X2 = 0.328, SignifJkanzniveau (1) > 10%, V = -0.146.
287
Hl.44: Ie Mher der Liquiditlitsdruck auf die Unternehmung, desto niedriger die Flexibilitlit der Planungsprozesse. Yates-korrigierter X2 = 0.012, Signulkanzniveau (1) > 10%, V = -0.095.
H1.45: Je hoher der Profitabilitatsdruck auf die Unternehmung, desto geringer die Ausrichtung von Entlohnungssystemen auf strategische Ziele. Yates-korrigierter X2 = 2.359, Signifikanzniveau (1) = 6.18%, V = -0.295.
Hl.46: Ie Mher der Liquiditlitsdruck auf die Unternehmung, desto geringer die Ausrichtung von Entlohnungssystemen auf strategische Ziele. Yates-korrigierter X2 = 0.522, Signiflkanzniveau (1) > 10%, V = +0.189.
NEU: Je aggressiver das Marktverhalten der Fiihrungskrafte, desto kiirzer der Planungshorizont. G-Wert = 6.158, Signiflkanzniveau (2) = 5%, V = -00408.
H1.47: Je partizipativer der Fiihrungsstil der Fiihrungskrafte, des to langer der Planungshorizont. Yates-korrigierter X2 = 0.373, Signiflkanzniveau (1) = 9.68%, V = +0.275.
H1.48: Ie hoher die Innovationskraft der Fiihrungskriifte, desto groBer die Flexibilimt der Planungsprozesse. Yates-korrigierter X2 = 0.081, Signiflkanzniveau (1) > 10%, V = -0.100.
H1.49: Ie partizipativer der Fiihrungsstil, desto niedriger ist die Zentralisation der strategischen Entscheidungen. Yates-korrigierter X2 = 0.406, Signulkanzniveau (1) > 10%, V = -0.169.
H1.50: Ie partizipativer der Fiihrungsstil, desto hoher ist der Entwicklungsstand der verwendeten Instrumente. Yates-korrigierter X2 = 0.021, Signiflkanzniveau (1) > 10%, V = -0.026.
NEU Je hOher die Innovationskraft der Fiihrungskrafte, desto weniger sind Entlohnungssysteme strategisch orientiert. Yates-korrigierter X2 = 4.093, Signiflkanzniveau (2) = 5%, V = -0.370.
288
H2.!: Je gro8er die Strategieerfahrung, desto klarer die Dokumentation und Kommunikation der Unternehmensziele. Yates-korrigierter )(2 = 3.513, Signifikanzniveau (1) = 5%, V = +0.370.
H2.2: Je grtiSer die Strategieerfahrung, desto mehr Planungsebenen werden unterschieden (fiefe der Planung). Yates-korrigierter )(2 = 1.018, Signifikanzniveau (1) > 10%, V = +0.210.
H2.3: Je grtiSer die Strategieerfahrung, desto Hinger der Planungshorizont. Yates-korrigierter )(2 = 0.954, Signiflkanzniveau (1) > 10%, V = +0.226.
H2.4: Je gro8er die Strategieerfahrung, desto gro8er die Partizipation an der Planung. Yates-korrigierter )(2 = 2.412, Signiflkanzniveau (1) = 6.06%, V = +0.296.
H2.5: Je grtiSer die Strategieerfahrung, desto niedriger die Delegation von inhaltlichen Planungsaufgaben an den Stab. Yates-korrigierter )(2 = 0.038, Signifikanzniveau (1) > 10%, V = +0.025.
H2.6: Je grtiSer die Strategieerfahrung, desto niedriger die Zentralisation. Yates-korrigierter )(2 = 0.332, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = -0.161.
H2.7: Je gro8er die Strategieerfahrung, desto mehr iibernimmt der Planungsstab die Proze8managementfunktion. G-Wert = 2.208, Signifikanzniveau (1) = 6.81 %, V = +0.301.
H2.8: Je grtiSer die Strategieerfahrung, desto mehr iibemimmt der Planungsstab die technische Unterstiitzung. Yates-korrigierter )(2 = 0.019, Signif'tkanzniveau (1) > 10%, V = +0.033.
H2.9: Je grtiSer die Strategieerfahrung, desto htiher der Rang des Leiters der strategischen Planung. Yates-korrigierter )(2 = 0.007, Signifikanzniveau (1) > 10%, V = +0.060.
289
H2.1O: Je groBer die Strategieerfahrung, desto mehr wird ein ereignisgesteuerter Planungsbeginn gewahlt. Yates-korrigierter X2 = 0.366, Signiflkanzniveau (1) > 10%, V = -0.146.
H2.11: Je groBer die Strategieerfahrung, desto mehr wird ein zirkularer ZielvereinbarungsprozeB gewahlt. Yates-korrigierter X2 = 0.091, Signiflkanzniveau (1) > 10%, V = -0.098.
H2.12: Je groBer die Strategieerfahrung, desto flexibler die Planungsprozesse. Yates-korrigierter X2 = 0.038, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = -0.087.
H2.13: Je gro8er die Strategieerfahrung, desto hoher der Entwicklungsstand der eingesetzten Instrumente. Yates-korrigierter X2 = 2.463, Signiflkanzniveau (1) = 5.82%, V = +0.298.
H2.14: Je groBer die Strategieerfahrung, desto hoher der Entwicklungsstand von Computeranwendungen. Yates-korrigierter X2 = 7.744, Signiflkanzniveau (1) = 1 %, V = +0.506.
H2.15: Je groBer die Strategieerfahrung, desto starker sind die Informationsssyteme strategisch orientiert. Yates-korrigierter X2 = 0.875, Signiflkanzniveau (1) > 10%, V = +0.198.
H2.16: Je gro8er die Strategieerfahrung, desto sUirker ist die Managemententwicklung strategisch orientiert. Yates-korrigierter X2 = 5.647, Signiflkanzniveau (1) = 1 %, V = +0.434.
H2.17: Je groBer die Strategieerfahrung, desto intensiver ist die Managemententlohnung strategisch orientiert. Yates-korrigierter X2 = 0.687, Signiflkanzniveau (1) > 10%, V = +0.186.
H2.18: Je groBer die Strategieerfahrung, desto starker ist die Kopplung von Inhalten der strategischen und der operativen Planung. Yates-korrigierter X2 = 0.010, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = -0.068.
290
H.3: Eine hohe Anpassung der Organisation der strategischen Planung an die Situation der Untemehmung fiihrt zu einer erfolgreichen Planungsorganisation.
FIT A: Erfolg = Fahigkeit: Yates-korrigierter X2 = 0.001, Signiftkanzniveau (1) > 10%, V = -0.046.
Erfolg = Erfiillungsgrad der Planungsfunktion: Yates-korrigierter X2 = 0.003, Signiftkanzniveau (1) > 10%, V = -0.045.
FITB: Erfolg = Fahigkeit: Yates-korrigierter X2 = 0.586, Signiftkanzniveau (1) > 10%, V = -0.169.
Erfolg = Erfiillungsgrad der Planungsfunktion: Yates-korrigierter X2 = 0.106, Signifikanzniveau (1) > 10%, V = +0.000.
H.4: Eine hohe Anpassung der Organisation der strategischen Planung an die Sitttatioo der Untemebmung fiibrt zu einer erfo1greichen Untemehmung.
FIT A Untemehmenserfolg = ROI Yates-korrigierter X2 = 4.349, Signiftkanzniveau (1) = 5%, V = -0.417,l
Untemehmenserfolg = ROE Yates-korrigierter X2 = 0.150, Signiftkanzniveau (1) > 10%, V = -0.126.
FITB Untemehmenserfolg = ROI Yates-korrigierter X2 = 0.995, Signiftkanzniveau (1) > 10%, V = -0.230.
Untemehmenserfolg = ROE Yates-korrigierter X2 = 0.007, Signiftkanzniveau (1) > 10%, V = +0.074.
Zusammenhang auf 5% Signiftkanzniveau, aber umgekehrte Wirkungsrichtung.
291
A 6 Interviewaufzeichnungen
A 6.1 Zusammenfassung der Ergebnisse der Experteninterviews im Rahmen der Pilotstudie
Dbersicht Experten;l
Prof. H. Igor Ansoff Henry T. DeNiro Hartmut Emans Josef Feider Davor Jager * Prof. Detlev Muller-Boling T. Michael Nevens Kurt Servatius * Charles O. Schetter Dennis J. Sweeney David R. Willensky
US International University San Diego McKinsey & Company, Inc. Los Angeles McKinsey & Company, Inc. Munchen McKinsey & Company, Inc. Dusseldorf LMU Munchen Universitat Dortmund Dortmund McKinsey & Company, Inc. Los Angeles LMU Munchen McKinsey & Company, Inc. Los Angeles McKinsey & Company, Inc. Los Angeles McKinsey & Company, Inc. Los Angeles
Ergebnis Expertenbefragung;
Die Gesprache mit den oben genannten Experten hatten die primare Zielsetzung die Konzeption der Arbeit friihzeitig zu uberpriifen und gegebenenfalls anzupassen. Dementsprechend wurden in der Regel die in Kapitel 2.2.1.2 vorgestellten Schwachstellen der Planung bezuglich ihrer Relevanz diskutiert. Dies wurde einheitlich bestatigt. Dariiber hinaus wurden mogliche EinfluBbeziehungen anhand von Fallbeispielen der Experten besprochen.
AuBerdem wurde versucht, eine erste Abgrenzung der zu untersuchenden Unternehmen vorzunehmen. Anhand der Kriterien 'vorhandene Erfahrung mit strategischer Planung', 'breite Abdeckung moglicher Gestaltungsformen der strategischen Planung' und 'Unterschiedlichkeit der Branchen' wurde eine Industrievorauswahl getroffen. Insgesamt erschienen die Industrien Elektronik/Computer, Chemie und Nahrungsmittel als besonders attraktiv flir die Untersuchung.
1 Die mit * gekennzeichneten Experten wurden primlir wegen methodischen Fragen, insbesondere Fragebogeninhalt und -gestaltung konsultiert.
292
Hervorgehoben wurde in einem Gespriieh die Dynamik der Computerindustrie, in der die Teehnologien sieh innerhalb von 12-24 Monaten, das Konsumentenverhalten innerhalb von 36 Monaten ma8geblieh vemndern. Da eine FUhrungskraft mindestens 180 Monate braueht, urn an die Unternehmensspitze zu kommen, greift sie zu diesem Zeitpunkt auf ein weitgehend veraltetes teehnologisehes Know-how zuriiek. Dies bedingt intensive Einbeziehung von untergeordneten FUhrungskrllften mit "aktuellem' Know-how im Rahmen der Entseheidungs- und Planungsprozesse.
A 6.2 Zusammenfassung Interviews der Haupterhebung
Aus Platzgriinden wird auf eine Dokumentation der Interviewzusammenfassungen verzichtet. FUr jedes Interview wurde eine 2 bis 6 Seiten umfassende Zusammenfassung erstellt, die zuslitzliehe und erlliuternde Informationen enthlilt. Da im Text ausschlie6lieh auf die in A 4 dokumentierten Daten Bezug genommen wird, ersehien eine VerOffentliehung dieser Notizen als nieht relevant. FUr Detailfragen k6nnen einzelne Zusammenfassungen auf Anfrage eingesehen werden.
293
A 7 Ubersicht Projektplan
1988 ;1989 ; 1990 • •
Aug. Oct. Dec .• Feb. Apr. Jun. Aug. Oct. Dec.' Feb Apr.
• • - Problemfmdungl • • •
Def. Konzeption • • • • • •
- Pilotstudie • • • • • • • • • • - Erhebung • ....{,,{," · • •
• • • •
- Auswertungl • - • • ."'~, Interpretation • • • • •
- Zusammenfassung • ~,~ • • _ geplant
... ""~ tatsllchlich
Die Abbildung zeigt, daB der groBte Teil der Abweichung aus der oben genannten Verliingerung der Erhebungsphase resultiert. Entsprechend verschoben sich die folgenden Phasen, in denen eine weitere Verzogerung von einem Monat zu verzeichnen ist.
295
Literaturverzeichnis
Teil 1 Artikel und Bucher
Aaker David A. (1988) Strategic market management; 2. Auflage, John Wiley & Sons, New York, 1988.
Ackermann Robert W. (1977) Role of the corporate planning executive; in Lorange Peter, Vancil Richard F. (Hrsg., 1977), S. 151-159.
Ackoff Russel L. (1981) On the use of models in corporate planning; in Strategic Management JourI)al, Vol. 2, 1981, S.353-359.
Aghte Klaus (1972) Strategie und Wachs tum der Untemehmung; Baden-Baden, 1972.
Aguilar Francis (1982) Managing the quality of strategic thinking; in Lorange Peter (Hrsg., 1982), S. 127-141.
Albers W., et al. (Hrsg., 1978) Handworterbuch der Wirtschafts-wissenschaft, Stuttgart u. a. , 1978.
Allaire Yvan, Firsirotu Mihaela E. (1989) Coping with strategic uncertainty; in Sloan Management Review, Spring 1989, S. 7-16.
Altschul Kurt (1990) Strategische Planung: Und sie bewegt sich doch; in Absatzwirtschaft, Heft 1, 1990, S. 20-24.
296
Anderson Carl R., Paine Frank T. (1975) Managerial perceptions and strategic behavior; Academy of Management Journal, Vol. 18, No.4, 1975, S. 811-823.
Andrews Kenneth R. (1971) The concept of strategy; Irwin, Homewood, ill., 1971.
Andrews Kenneth R. (1988) The concept of corporate strategy; in Quinn James Brian, et al. (Hrsg. 1988) S. 43-50.
Ansoff H. Igor (1965) Corporate strategy; McGraw-Hill, New York, 1965.
Ansoff H. Igor, et al. (1970) Does planning pay? The effect of planning on success of acquisition in American firms; in Long Rang Planning, 3, 1970, S. 2-7.
Ansoff H. Igor (1981) Zum Entwicklungsstand betriebswirtschaftlicher Planungssysteme; in Steinmann Horst (Hrsg., 1981), S. 59-83.
Ansoff H. Igor (1984) Implanting Strategic Management; Prentice/ Hall, Englewood Cliffs, 1984.
Ansoff H. Igor (1986) Competitive strategy analysis on the personal computer; in The Journal of Business Strategy, Vol. 6, No.3, 1986, S. 28-36.
Ansoff H. Igor, et al. (1986) From strategic planning to strategic management; in Hahn Dietger, Taylor Bernard (Hrsg., 1986), S.719-756.
Ansoff H. Igor (1988) The new corporate strategy; McGraw-Hill, New York,1988
Ansoff H. Igor (1989) Strategic posture transformation. Procedure H-2, Designing management capability; Working paper, San Diego, 1989.
297
Ax Antonius, Borsig Clemens (1979) Praxis der integrierten Unternehmensplanung: Planungsphilosopie und Planungssystem des Unternehmens Mannesmann; in ZfbF, 1979, S. 894-925.
Bauer Felix (1986) Datenanalyse mit SPSS; Springer Verlag, Berlin u. a., 2. Aufl., 1986.
Beck Peter (1988) Recent developments in planning and decision-taking in large corporations; in Saunders Christopher (Hrsg., 1988) S. 295-314.
Becker Fred G. (1986) Anreizsysteme - Ein vernachlassigter Bestandteil eines Strategischen Managements; in Strategische Planung, Band 2, 1986, S. 105-108.
Berg Norman (1965) Strategic planning in conglomerate companies; in Harvard Business Review, Vol. 43, No.3, May-June 1965, S. 19-92.
Bergsma Ennuis E. (1989) Managing value: the new corporate strategy; in The McKinsey Quarterly, Winter 1989, S. 57-72.
Berkson J. (1938) Some difficulties of interpretation encountered in the application of chi-square test; in Journal of American Statistical Association, Vol. 33, 1938, S. 526-542.
Bircher Bruno (1979) Anpassungsfahigkeit von Planungssystemen, 18 teils unbequeme Thesen fur die Planungspraxis; in Industrielle Organisation, Nr. 11, 1979, S. 467-473.
Bleymuller Josef, et al. (1988) Statistik fUr Wirtschaftswissen-schaftler; Verlag Franz Vahlen, Munchen, 1988.
Bortz Jtirgen (1984) Lehrbuch der empirischen Forschung: fur Sozialwissenschaftler; Springer Verlag, Berlin u. a., 1984.
298
Boulton William R., et al. (1982) Strategic planning: Determining the impact of environmental characteristics and uncertainty; Academy of Management Journal, Vol. 25, No.3, 1982, S.500-509.
Burnett C. Don, et al. (1984) New roles for corporate planners in the 1980s; in The Journal of Business Strategy, Vol. 4, No. I, 1984, S.64-68.
Bums Tom, Stalker G. B. (1961) The management of innovation; London, Tavistock, 1961.
Busse von Colbe Walther (1975) BetriebsgroBe und Unternehmens-groBe; in Grochla Erwin, Wittmann Waldemar (Hrsg., 1975), Sp. 566-579.
Cameron Kim S., Whetten David A. (1981) Perceptions of organizational effectiveness over organizational life cycles; Administrative Science Quarterly, Vol. 26, 1981, S. 524-544.
Carpenter Michael A. (1986) Planning vs. strategy - which will win?; in Long Range Planning, Vol. 19, No.6, 1986, S. 50-53.
Cartwright T. J. (1987) The lost art of planning; in Long Range Planning, Vol. 20, No.2, 1987, S. 92-99.
Chakravarthy Balaji S., Lorange Peter (1984) Managing strategic adaption. Options in administrative system design; in Interfaces, 14, Jan/Feb 1984, S. 34-46.
Chakravarthy Balaji S. (1987) On tailoring a strategic planning system to its context: some empirical evidence; in Strategic Management Journal, Vol. 8, 1987, S. 517-534.
Chandler Alfred D. (1962) Strategy and Structure: Chapters in the history of the American industrial enterprize; MIT Press, Cambridge, MA, 1962.
299
Child John (1972) Organizational structure, environment and performance: The role of strategic choice; in Sociology, Vol. 6, 1972, S. 1-22.
Chmielewicz Klaus (1975) Forschungsmethoden der Betriebs-wirtschaftslehre; in Grochla Erwin, Wittmann Waldemar (Hrsg., 1975) Sp. 1548-1558.
Cohen Jacob (1969) 1969.
Statistical Power Analysis, New York, London,
Cohen Kalman J., Cyert Richard M. (1973) Strategy: formulation, implementation and monitoring; in Journal of Business, Vol. 46, No.3, 1973, S. 349-367.
Cool Karel, Schendel Dan (1988) Performance differences among strategic group members; in Strategic Management Journal, Vol. 9, 1988, S. 207-223.
Copeland Tom, et al. (1990) Valuation. Measuring and managing the value of companies; John Wiley & Sons, New York, u. a., 1990.
Coyne Kevin P. (1986) The anatomy of sustainable competitive advantage; in The McKinsey Quarterly, Spring 1986, S. 50-65.
Demmer Christine (1989) Was den Manager anmacht; Manager Magazin 4, 1989, S. 236-243.
Dinkelbach Werner (1989) Rezension: Feichtinger Gustav/ Hartl Richard F., Optimale Kontrolle okonomischer Prozesse; in zfbf 41, 1/1989, S. 73n4.
Duncan Robert B. (1972) Characteristics of organizational environment and perceived environment uncertainty; in Administrative Science Quarterly, Vol. 17, 1972, S. 313-327.
300
Dyson R. G., Foster M. J. (1982) The relationship of participation and effectiveness in strategic planning; in Strategic Management Journal, Vol. 3, 1982, S. 77-88.
Eigerman M. R. (1988) Who should be responsible for business strategy? in The Journal of Business Strategy, Vol. 9, No.6, 1988, S. 40-45.
Ernans Hartmut (1987) Lektion ftir die Strategen. Teil I; in Manager Magazin, 9,1987, S. 262-272.
Esser Werner-Michael, et al. (1984) Der Stand der strategischen Unternehrnensfiihrung in der Bundesrepublik Deutschland und West-Berlin; in Trux Walter, et al. (1984b), S. 497-566.
Fahey Liarn, Christensen H. Kurt (1986) Evaluating the research of strategy content; Journal of Management, Vol. 12, 1986, S. 167-183.
Federal Reserve System (1989) Federal Reserve Bulletin; Board of Govenors of the Federal Reserve System, Washington D.C., Vol. 75, No. 10, October 1989.
Feider Josef, Schoppen Willi (1988) ProzeB der strategischen Planung - Vom Strategieprojekt zum strategischen Management; in Henzler Herbert A. (Hrsg., 1988), S. 665-689.
Fortune (1988) The Fortune 500 1987; in Fortune Magazine, April 25, 1988, S. 149-209.
Fortune (1989) The Fortune 500 1988; in Fortune Magazine, April 24, 1989, S. 345-401.
Foster Richard N. (1986) Innovation: die technologische Offensive; Gabler, Wiesbaden, 1986.
301
Fredrickson James W. (1984) The comprehensiveness of strategic decision processes: Extension, observations, future directions; Academy of Management Journal, Vol. 27, No.2, 1984, S.445-466.
Fredrickson James W., Mitchell Terence R. (1984)· Strategic decision processes: Comprehensiveness and performance in an industry with unstable environment; Academy of Management Journal, Vol. 27, No.2, 1984, S. 399-423.
Frese Erich (1988) Grundlagen der Organisation: Die Organisationstruktur der Unternehmung; Gabler Verlag, Wiesbaden, 1988.
Friedrichs Jtirgen (1982) Methoden empirischer Sozialforschung; Westdeutscher Verlag, Opladen, 1982.
Filrtjes Heinz-Theo, Milller- BOling Detlev (1980) Typen von Planungsorganisationen. Auswertung einer empirischen Untersuchung mit Hilfe von Clusteranalysen; Seminar fUr Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und betriebswirtschaftliche Planung in Koln. Arbeitsbericht Nr. 34, Koln, 1980.
Fulmer Robert M., Rue Leslie W. (1974) The practice and profitability for long-range planning; in Managerial Planning, Vol. 22, No.6, 1974, S. 1-7.
Gaitanides Michael, Liltke Schwienhorst Rudolf (1986) Analyse strategischer Risiken als Anwendung Dialektischer Planung; in Strategische Planung, Band 2, 1986, S. 109-125.
Gerhefski George W. (1970) Corporate models·- the state of the art; in Management Science, Vol. 16, No.6, 1970, S. 303-312.
Gluck Frederick W., et al. (1980) Strategic management for competitive advantage; Harvard Business Review, 58 (4), 1980, S. 154-161.
302
Gluck Frederick W., et al. (1982) The four phases of strategic management; in The Journal of Business Strategy, Vol. 2, No.3, 1982, S.9-21.
Gluck Frederick W. (1983) Strategic management for the eighties; in The McKinsey Quarterly, Summer 1983, S. 2-17.
Gluck Frederick W. (1985) A fresh look at strategic management; The Journal of Business Strategy, Vol. 5, 1985, S. 4-19.
Glueck William F., Jauch Lawrence R. (1984) Business Policy and Strategic Management; McGraw-Hill, New York, 1984.
Gobel Hermann J., et al. (1988) ZielhewuBt an die Spitze; in Capital, Heft 5, 1988, S. 97-121.
Gotzen Gerhard, Kirsch Werner (1979) Problemfelder und Entwicklungstendenzen der Planungspraxis, ZfbF, 31, 3, 1979, S. 162-194.
Goold Michael, Campbell Andrew (1987) Strategies and styles: the role of the centre in managing diversified corporations; Basil Blackwell Ltd., Oxford, u. a., 1987.
Gray Daniel H. (1986) Vom richtigen und falschen Gebrauch strategischer Planung; in HARVARD manager, Heft 4, 1986, S.97-106.
Greenley Gordon E. (1986) Does strategic planning improve company performance?; in Long Range Planning, 19, 1986, S. 101-109.
Grinyer Peter, Norburn David (1975) Planning for existing markets:perceptions of executives and fmancial performance; in Journal of the Royal Statistical Society, Series A, 138, 1975, S.70-97.
303
Grinyer Peter, et al. (1986) Towards a contingency theory of corporate planning: findings in 48 U. K. companies; in Strategic Management Journal, Vol. 7, 1986, S. 3- 28.
Grochla Erwin, Wittmann Waldemar (Hrsg., 1975) Handworterbuch der Betriebswirtschaftslehre; 4. Aufl., Poeschel, Stuttgart, 1975.
Grochla Erwin (Hrsg., 1980) Handworterbuch der Organisation; 2. Aufl., Poeschel, Stuttgart, 1980.
Grochla Erwin (1980a) Organisationstheorie; in Grochla Erwin (Hrsg., 1980), Sp. 1795-1814.
Grochla Erwin (1980b) Organisatorische Gestaltung, theoretische Grundlagen der; in Grochla Erwin (Hrsg., 1980), Sp. 1831-1844.
Gutenberg Erich (1975) Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Band 1: die Produktion; 21. Auflage, Berlin u. a., 1975.
Hagen Rolf (1985) Anreizsysteme zur Strategiedurchsetzung; Wilfer Verlag, Spardorf, 1985.
Hahn Dietger (1986a) Planung und Kontrollrechnung; 3. Auflage, Gabler, Wiesbaden, 1986.
Hahn Dietger (1986b) Stand und Entwicklungstendenzen der strategischen Planung; in Hahn Dietger, Taylor Bernard (Hrsg., 1986), S. 3-30.
Hahn Dietger, Taylor Bernard (Hrsg., 1986) Strategische Unter-nehmensplanung; 4. Aufl., HeidelberglWien, 1986.
Hamerrnesh Richard G. (1986a) Making planning strategic; in Harvard Business Review, July-August, 1986, S. 115-120.
304
Hamennesh Richard G. (1986b) Making strategy work; John Wiley & Sons, New York, 1986.
Hammer Richard M. (1988) Strategische Planung und FriihaufkUirung; R. Oldenburg Verlag, Munchen, Wien, 1988.
Hanssmann Friedrich (1986) Wie lange noch deterministische Unternehmensplanung?; in Strategische Planung, Band 2, 1986, S.97-103.
Hapeslagh Philippe (1982) Portfolio planning: uses and limits; in Harvard Business Review, January-February, 1982, S. 58-73.
Hauser Renate (1988) Wolkenkratzer - Wie Manager an die Spitze kommen; in Capital, Heft 4,1988, S. 233-239.
Hax Arnoldo C., Schulrneyer Gerhard (1982) Introducing a fonnal strategic planning system in a business finn; in Lorange Peter (Hrsg., 1982), S. 142-161.
Hedberg Bo L. T., et al. (1976) Camping on seesaws: presclptlOns for a self-designing organization; in Administrative Science Quarterly, Vol. 23, No. I, 1976, S. 41-65.
Heinen Edmund (1976) Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen. Das Zielsystem der Unternehmung; 3. Aufl., Wiesbaden, 1976.
Heinen Edmund (1983) Betriebswirtschaftliche Kostenlehre; 6. Aufl., Gabler, Wiesbaden, 1983.
Heinen Edmund (1985) Industriebetriebslehre. Entscheidungen im Industriebetrieb; 8. Aufl., Gabler, Wiesbaden, 1985.
Henderson Bruce D. (1974) Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie; Frankfurt a. M., 1974.
305
Henderson Bruce D. (1989) The origin of strategy; in Harvard Business Review, November-December 1989, S. 139-144.
Henry Harold W. (1977) Formal planning in major U.S. corporations; in Long Range Planning, Vol. 10, No.5, 1977, S.40-45.
Henry Harold W. (1981) Then and now: A look at strategic planning systems; in The Journal of Business Strategy, Vol. I, No.3, 1981, S. 64-69.
Henzler Herbert A. (1978) Strategische Geschiiftseinheiten (SGE): Das Umsetzen von Strategischer Planung in Organisationen; in ZfB, 48. Jhrg., 1978, S. 912-919.
Henzler Herbert A. (1988) Vision und Fiihrung; in Henzler Herbert A. (Hrsg.,1988), S. 17-33.
Henzler Herbert A. (Hrsg., 1988) Handbuch Strategische Fiihrung, Gabler, Wiesbaden, 1988.
Herold David M. (1972) Long-range planning and organizational performance: a cross-evaluation study; in Academy of Management Journal, Vol. 15, 1972, S. 91-102.
Higgins Richard B. (1981) Long range planning in the mature corporation; Strategic Management Journal, Vol. 2, 1981, S.235-250.
Hill Wilhelm (1980) Organisationsziele; in Grochla Erwin (Hrsg., 1980),Sp.1814-1825.
Hill Wilhelm, et al. (1981) Organisationslehre Band 1 und 2; UTB, Bern/Stuttgart, 1981.
Hinterhuber Hans H. (1982) Wettbewerbsstrategie; de Gruyter, Berlin, New York, 1982.
306
Hinterhuber Hans H. (1986) Struktur und Dynamik der strategischen Unternehmensfiihrung; in Hahn Dietger, Taylor Bernard (Hrsg., 1986), S. 31-52.
Hofer Charles W. (1975) Towards a contingency theory of business strategy; in Academy of Management Journal, Vol. 18, No.4, 1975, S. 784-810.
Hofer Charles W., Schendel Dan (1978) Strategy Formulation: Analytical concepts; West Publishing Co, St. Paul, Minn, 1978.
Hoppenstedt (1989) Handbuch der GroBunternehmung 1989, Band I und Band II, 36. Auflage, Hoppenstedt Verlag, Darmstadt, 1989.
Huff Anne S., Reger Rhonda Kay (1987) A review of strategic process research; in Journal of Management, Vol. 13, No.2, 1987, S.211-236.
Hummel Hans J., Opp Karl-Dieter (1969) On the relation between theory and research in psychology; in Quality and Quantity, No.3, 1969, S. 23-61.
Hunsicker J. Quincy (1980) The malaise of strategic planning; in Management Review, March, 1980, S. 9-14.
Irving Robert A., Michaels Edward G. III (1989) Core skills: Doing the right things right; in The McKinsey Quarterly, Summer 1989, S. 4-19.
Javidan Mansour (1984) The impact of environmental uncertainty on long-range planning practices in the US savings and loan industry; Strategic Management Journal, Vol. 5, 1984, S. 381-392.
Karger Delmar W., Malik Zafar A. (1975) Long-range planning and organizational performance; in Long Range Planning, Vol. 8, No.6, 1975, S. 60-64.
307
Karlin Beth, Stallmann Linda (1988) The 200 sky-high and heading higher. Electronic Business 200; in Electronic Business, No. 14, 1988, S.25-68.
Kelley C. Aaron (1984) Auditing the planning process; in Managerial Planning, Vol. 32, No.4, 1984, S. 12-14,27.
Keppler Werner, et al. (1979) Organization for long range planning - A survey of German companies; in Long Range Planning, Vol. 12, No.5, 1979, S. 69-90.
Khandwalla P. N. (1972) Uncertainty and the 'optimal' design of organizations; Working Paper, TIMS-XIX-th Meeting, Houston Texas, 1972.
Kiechel Walter III (1989) A hard look at executive vision; in Fortune Magazine, October 23, 1989, S. 207-209.
Kieser Alfred, Kubicek Herbert (1983) Organisation; 2. Auflage, Walter de Gruyter, BerlinINew York, 1983.
King William R. (1984) Evaluating the effectiveness of your planning; in Managerial Planning, Vol. 33, No.2, 1984, S. 4-8, 26.
Kirsch Werner, Esser Werner-Michael (1980) Entscheidungstheorie; in Grochla Erwin (Hrsg., 1980), Sp. 651-659.
Kirsch Werner, et. al. (1985) Planungs- und Kontrollsysteme: Voriiberlegungen zu einer Gesamtarchitektur von Systemen fiir das Management; Miinchen, 1985.
Kirsch Werner (1989) Planung - Kapitel einer Einfiihrung; in Kirsch Werner, MaaBen Hartmut (Hrsg., 1989), S. 23-125.
308
Kirsch Werner, MaaBen Hartmut (1989) Einleitung: Managementsysteme; in Kirsch Werner, MaaBen Hartmut (Hrsg., 1989) S. 1-20.
Kirsch Werner, MaaBen Hartmut (Hrsg., 1989) Managementsysteme. Planung und KontroUe; Verlag Barbara Kirsch, Herrsching, 1989.
Klein Harold E., Linneman Robert E. (1984) Environmental assessment: An international study of corporate practice; The Journal of Business Strategy, Vol. 5, No.1, 1984, S. 66-75.
Kreikebaum Hartmut (1981) Strategische Unternehmensplanung; Kohlhammer, Stuttgart, 1981.
Kreikebaum Hartmut (1986) Introducing and implementing a strategic planning system; in Witte Eberhard, Zimmermann Hans Jiirgen (Hrsg., 1986), S. 189-202.
Kreikebaum Hartmut, Grimm Ulrich (1986) Strategische Unter-nehmensplanung in der Bundesrepublik Deutschland -Ergebnisse einer empirischen Untersuchung; in Hahn Dietger, Taylor Bernard (Hrsg., 1986), S. 857-879.
Kubicek Herbert (1980) Messung der Organisationsstruktur; in Grochla Erwin (Hrsg., 1980), Sp 1778-1795.
Kudla Ronald J. (1980) The effects of strategic planning on common stock returns; in Academy of Management Journal, Vol. 23, No.1, 1980, S.5-20.
Langley Ann (1988) The roles of formal strategic planning; in Long Range Planning, Vol. 21, No.3, 1988, S. 40-50.
Lauenstein Milton C. (1986) The failure of strategic planning; in The Journal of Business Strategy, Vol. 6, No.4, 1986, S. 75-80.
309
Lawrence Paul R., Lorsch Jay W. (1986) Organization and environment; 2. Aufl., Harvard Business School Press, Boston, MA, 1986.
Lenz Robert T., Engledow Jack L. (1986) Environmental analysis units and strategic decision-making: A field study of selected "leading edge" corporations; in Strategic Management Journal, Vol. 7, 1986, S.69-89.
Lenz Robert T., Lyles Marjorie A. (1986) Paralysis by analysis: is your planning system becoming too rational? Long Range Planning, Vol. 18, No.4, 1985, S. 64-72.
Lenz Robert T. (1987) Managing the evolution of the strategic planning process; in Business Horizon, Jan.-Feb. 1987, S. 34-39.
Leontiades Milton, Tezel Ahmet (1980) Planning perception and planning results; in Strategic Management Journal, Vol. 1, 1980, S. 65-76.
Lienert Gustav A. (1973) Verteilungsfreie Methoden in der Biostatistik. Band I; 2. Auflage, Verlag Anton Hain, Meisenheim am Glan, 1973.
Lienert Gustav A. (1975) Verteilungsfreie Methoden in der Biostatistik. Tafelband; Verlag Anton Hain, Meisenheim am Glan, 1975.
Lienert Gustav A. (1978) Verteilungsfreie Methoden in der Biostatistik. Band II; 2. Auflage, Verlag Anton Hain, Meisenheim am Glan, 1978.
Lindelaub Horst (1980) Organisatoren; in Grochla Erwin (Hrsg., 1980), Sp.1825-1831.
Lindsay William M., Rue Leslie W. (1980) Impact of the organization environment on the long-range planning process: A contingency view; Academy of Management Journal, Vol. 23, No.3 1980, S. 385-404.
310
Link Jorg (1986) Organisation der strategischen Unternehmensplanung; in Hahn Dietger, Taylor Bernard (Hrsg., 1986), S. 517-542.
Loasby Brian J. (1988) Long-range formal planning in perspective; in Quinn James Brian, et al. (Hrsg., 1988) S. 89-94.
Lorange Peter (1973) The planner's dual role - A survey of U.S. companies; in Long Range Planning, Vol. 6, No.1, 1973, S. 13-16.
Lorange Peter, Vancil Richard F. (1977) How to design a strategic planning system; in Lorange Peter, Vancil Richard F. (Hrsg., 1977), S. 139-151.
Lorange Peter, Vancil Richard F. (Hrsg., 1977) Strategic Planning Systems; Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1977.
Lorange Peter (1980) Corporate planning - An executive viewpoint; Englewood Cliffs, 1980.
Lorange Peter (Hrsg., 1982) Implementation of Strategic Planning; PrenticelHall, Englewood Cliffs, 1982.
Maddox Nick, et al. (1987) Creative strategic planning using imagery; in Long Range Planning, Vol. 20, No.5, 1987, S. 118-124.
Malaska Pentti (1985) Multiple scenario approach and strategic behavior in European companies; Strategic Management Journal, Vol. 6, 1985, S. 339-355.
Mason Jef (1986) Developing strategic thinking; in Long Range Planning, Vol. 19, No.3, 1986, S. 72-80.
Mayntz Renate, et al. (1978) Einfiihrung in die Methoden der empirischen Soziologie; Westdeutscher Verlag, Opladen, 1978.
311
Meffert Heribert, Wehrle Friedrich (1983) Strategische Unter-nehmensplanung; in HARVARD manager, Heft 2, 1983, S. 50-60.
Meidan A. (1986) Methods and approaches to corporate planning; in Management Decision, Vol. 24, No.4, 1986, S. 44-54.
Miles Raymond E., et al. (1974) Organization environment: concepts and issues; in Industrial Relations, Vol. 13, 1974, S.244-264.
Miller Danny, Friesen Peter H. (1983) Strategy-making and environ-ment: the third link; in Strategic Management Journal, Vol 4, 1983, S. 221-235.
Mintzberg Henry (1973) Strategy making in three modes; California Management Review, 16(2), 1973, S. 44-53.
Mintzberg Henry (1988a) Strategie als Handwerk; in HARVARD manager, Heft I, 1988, S. 73-80.
Mintzberg Henry (1988b) Opening up the definition of strategy; in Quinn James Brian, et al. (Hrsg., 1988), S. 13-20.
Mintzberg Henry (1988c) The structuring of organizations; in Quinn James Brian, et al. (Hrsg., 1988), S. 276-304.
Montanari John R., Bracker Jeffrey S. (1986) The s t rat e g i c management process at the public planning unit level; in Strategic Management Journal, Vol. 7, No.3, 1986, S.251-266.
Milller Mario (1988) Chemie: Erfolgsformel aus der Retorte; in Wirtschaftwoche Jahrbuch 1987, 1988, S. 42-45.
312
Miiller-Btiling Detlef, et al. (1982) PLORGA-Handbuch. Version 2.0. Instrumentarium zur Analyse und Gestaltung der Planungsorganisation; Seminar fUr Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und betriebswirtschaftliche Planung der Universitlit zu Koln, Arbeitsbericht Nr. 44, Ktiln, 1982.
Miiller-Btiling Detlef (1984) Organisation von Planungssystemen mit Hilfe des PLORGA- Handbuches; in ZfO, 3, 1984, S. 167-180.
Mullen Thomas P., Stumpf Stephen A. (1987) The effect of management styles on strategic planning; in The Journal of Business Strategy, Vol. 7, No.3, 1987, S. 60-75.
Naber Gerd (1987) Strategische Planung von Unternehmens-akquisitionen; in ZfO, I, 1987, S. 43-46.
Nathason David A., et al. (1982) Effective strategic planning and the role of organization design; in Lorange Peter (Hrsg., 1982), S.91-113.
Naumann Chris (1982) Strategische Steuerung und integrierte Unternehmensplanung; MUnchen, 1982
Naylor T. H. (1986) Organization for strategic planning; in Hahn Dietger, Taylor Bernard (Hrsg., 1986), S. 479-491.
Neumann John von, Morgenstern Oskar (1961) Spieltheorie und wirtschaftliches Verhalten; WUrzburg, 1961.
o. a. (1983) Nur 27% der Firmen planen auf llingere Sicht; in Handelsblatt, 1.11.1983.
o. a. (1984) The new bread of strategic planner; in Business Week, Sep. 17 1984, S. 52-57.
o. a. (1988a) Die groBten Arbeitgeber: Top 25 in der Industrie; in Lebensmittelzeitung, 16.09. 1988.
313
o. a. (1988b) Die 100 grtiBten Lieferanten des Lebensrnittelhandels; in Lebensrnittelzeitung, 25. 11. 1988.
o. a. (1989) Die unbeschwerten Kindertage des Marktes sind vorbei. Datenverarbeitungs-Branchen rnuB urndenken; in VDINachrichten, Nr. 9, 3. Miirz 1989, S. 38.
o. a. (1990) Die sieben fetten Jahre der Chernie-Industrie; in SUddeutsche Zeitung, 26. 01. 1990, S. 26.
Odorn Randall Y., Boxx W. Randy (1988) Environment, planning process, and organizational performance of churches; in Strategic Management Journal, Vol. 9, 1988, S. 197-205.
Ohmae Kenichi (1985) Triad power. The coming shape of global competition; The Free Press, New York, 1985.
Perham John (1980) The strategic planner takes over; in Dun's Review, June 1980, S. 72-77.
Pfohl Hans-Christian, RUrup Bert (Hrsg., 1979) Anwendungsproblerne moderner Planungs- und Entscheidungssysteme, Ktinigstein, 1979.
Picot Arnold, Lange B. (1979) Synoptische versus inkrementale Gestaltung des strategischen Planungsprozesses. Theoretische Grundlagen und Ergebnisse einer Laborstudie; in ZfbF, Nr. 31, 1979, S. 569-596.
Picot Arnold (in Vorb.) Unternehmensphilosophie und Planungs-bewuBtsein; in Szyperski Norbert (Hrsg., in Vorb.).
Poensgen Otto H., Hort Helmut (1980) Determinanten der Planung und ihre Wirkung auf den Erfolg; Berlin, International Institute of Management, Discussion paper series, llM dp80/65, 1980.
314
Poensgen Otto H., Hort Helmut (1986) Situative influences on corporate planning; in Witte Eberhard, Zimmennann Hans Jtirgen (Hrsg., 1986), S. 269-299.
Popper Karl R. (1976) Logik der Forschung; 6. Aufl., J. C. B. Mohr, Ttibingen, 1976.
Porter Michael E. (1984) Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten; Campus, Frankfurt 1984.
Porter Michael E. (1987) Corporate strategy, the state of strategic thinking; in The Economist, May 23. 1987, S. 21-28.
Porter Michael E. (1988) From competitive advantage to competitive strategy; in The McKinsey Quarterly, Spring 1988, S. 35-66.
Pugh D. S., Hickson D. J. (1976) Organizational structure in its context; Westmead, 1976.
Quinn James Brian (1988) Strategies for change; in Quinn James Brian, et al. (Hrsg., 1988), S. 2-9.
Quinn James Brian, et al. (1988) The guns of august: Gennan and French strategy in 1914; in Quinn James Brian, et al. (Hrsg., 1988) S. 129-144.
Quinn James Brian, et al. (Hrsg., 1988) The strategy process. Concepts, contexts, and cases; Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1988.
Rall Wilhelm (l988a) Strategien fUr den weltweiten Wettbewerb; in Henzler Herbert A. (Hrsg., 1988), S. 197-217.
Rall Wilhelm (l988b) Strategic planning in a changing competitive environment; in Saunders Christopher (Hrsg., 1988), S.315-329.
315
Ramanujam Vasudevan, et al. (1986) Multi-objective assessment of effectiveness of strategic planning: a discriminant analysis approach; in Academy of Management Journal, Vol. 29, No.2, 1986, S. 347-372.
Ramanujam Vasudevan, Venkatraman N. (1987) Planning system characteristics and planning effectiveness; in Strategic Management Journal, Vol. 8, 1987, S. 453-468.
Ramanujam Vasudevan, Venkatraman N. (1989) Characteristics of effective planning; in Strategic Planning Management, Vol. 6, No.7, 1989, S. 1-4.
Rappaport Alfred (1981) Selecting strategies that create shareholder value; in Harvard Business Review, 59(3), 1981, S. 139-149.
Rau Karl-Heinz (1985) Gestaltung der Unternehmensplanung, eine empirische Untersuchung in Industrieunternehmen; Duncker & Humbolt, Berlin, 1985.
Reinton Sigurd, Foote Nathaniel (1988) Why parents must be more particular; in Financial Times, June 17, 1988.
Rhyne Lawrence C. (1985) The relationship of information usage characteristics to planning system sophistication: An empirical examination; in Strategic Management Journal, Vol. 6, 1985, S.319-337.
Rhyne Lawrence C. (1986) The relationship of strategic planning to financial performance; in Strategic Management Journal, Vol. 7, 1986, S. 423-436.
Rijvnis Arie J., Sharman Graham J. (1982) New life for formal planning systems; in The Journal of Business Strategy, Vol. 2, No.2, 1982, S. 100-105.
316
Ringbakk Kjell-Ame (1969) Organized planning in major U.S. companies; in Long Range Planning, Vol. 2, No.6, 1969, S. 46-57.
Robinson Richard B. Jr., Pearce John A. II (1983) The impact of formalized planning on financial performance in small organizations; in Strategic Management Journal, 4 , 1983, S. 197-207.
Rosenthal R., Gaito J. (1963) The interpretation of levels of significance; in The Journal of Psychology, Vol. 55, 1963, S. 33-38.
Rule Erik G. (1987) Making strategic management work; in Business Quartely, Winter 1987, S. 33-36.
Rumelt Richard P. (1974) The evaluation of business strategy; in Quinn James Brian, et al. (Hrsg., 1988), S. 50-56.
Saunders Christopher (Hrsg., 1988) Macroeconomic management and the enterprise in east and west: Workshop papers; The MacMillan Press LTD., Houndsmills u. a., 1988.
Schendel Dan (1977) Designing strategic planning systems; Purdue University, West Lafayette, Indiana, Institute for Research in the Behavioral, Economic, and Management Sciences, Paper No. 616, July 1977.
Schlicksupp Helmut (1988) AnstoBe zum innovativen Denken; in Henzler Herbert A. (Hrsg., 1988), S. 691-715.
Scholz Christian (1984) Planning procedures in German companies -fmdings and consequences; in Long Range Planning, Vol. 17, No.6, 1984, S. 94-103.
Schreyogg Georg (1984) Unternehmensstrategie, Grundfragen einer Theorie strategischer Unternehmensfiihrung, de Gruyter Verlag, Berlin, New York, 1984.
317
Segev Eli (1987) Strategy, strategy-making, and performance in a business game; in Strategic Management Journal, Vol. 8, 1987, S.565-577.
Shank John K., et al. (1977) Balancing 'creativity' and 'practicality' in formal planning; in Lorange Peter, Vancil Richard F. (Hrsg., 1977), S. 159-172.
Shipman M. D. (1976) The organization and impact of social research; London u. a., 1976.
Stein Heinz-Gerd (1988) Kostenfiihrerschaft als strategische Erfolgsposition; in Henzler Herbert A. (Hrsg., 1988) S. 397-425.
Steiner George A. (1971) 1971.
Top Management Planung; Miinchen,
Steiner George A., SchOllhammer Hans (1975) Pitfalls in multi-national long range planning; in Long Range Planning Journal, Vol. 8, No.2, 1975, S. 2-12.
Steiner George A. (1982) Evaluating your strategic planning system; in Lorange Peter (Hrsg., 1982), S. 36-46.
Steiner George A. (1983) Formal strategic planning in the United States today; in Long Range Planning, Vol. 16, No.3, 1983, S.12-17.
Steinmann Horst (Hrsg., 1981), Planung und Kontrolle; Vahlen Verlag, Miinchen, 1981.
Stonich Paul J. (1981) Using rewards in implementing strategy; in Strategic Management Journal, Vol. 2, 1981, S. 345-352.
Student Dietmar (1988) Nahrungs- und GenuI3mittel: Auf der Suche nach Leckerbissen; in Wirtschaftswoche Jahrbuch 1987, 1988, S. 80-82.
318
Szyperski Norbert (1975) Organisation der Planung; in Grochla Erwin, Wittmann Waldemar (Hrsg., 1975), Sp. 3016-3026.
Szyperski Norbert, Winand Udo (1979) Zur Bewertung von Planungstechniken im Rahmen der Unternehmensplanung; in Pfohl Hans-Christian, Rurup Bert (Hrsg., 1979), S. 195-218.
Szyperski Norbert, Muller-Boling Detlef (1980) Gestaltungsparameter der Planungsorganisation; in Die Betriebswirtschaft, 40, 3, 1980, S. 357-373.
Szyperski Norbert, Winand Udo (1980) Grundbegriffe der Unternehmensplanung; Stuttgart, 1980.
Szyperski Norbert, Muller-Boling :petlef (1984) Aufgabenspeziali-sierung in Planungssystemen: Eine konzeptionelle und empirische Analyse; ztbF, 36, 1984, S. 124-147.
Szyperski Norbert, Miiller-Boling Detlef (1986) Organizational structure of planning systems in different environments; in Witte Eberhard, Zimmermann Hans Jurgen (Hrsg., 1986), S.301-326.
Szyperski Norbert (Hrsg., in Vorb.) Handworterbuch der Planung; Poeschel, Stuttgart, in Vorbereitung.
Tate Paul (1988) Smashing the $50B barrier; in Datamation, August 1, 1988, S. 48-1 - 48-8.
Taylor Bernard (1986) Corporate Planning for the 1990s: The new frontiers; in Long Range Planning. Vol. 19, No.6, 1986, S. 13-18.
Thune Stanley S., House Robert J. (1970) Where long range planning pays off; in Business Horizons, 13 (4), 1970, S. 81-87.
319
Timmennann Annin (1982) An Haupterfolgsfaktoren orientierte Geschaftsfeldstrategien: Grundbausteine der Multi-FaktorPortfolio-Methode; in Portfolio Management Sonderausgabe aus AGPLAN-Handbuch zur Untemehmensplanung, 1982, S. 1-20.
Timmennann Annin (1988) Evolution des Strategischen Managements; in Henzler Herbert A. (Hrsg., 1988), S. 85-105.
Topfer Annin (1978) Corporate planning and control in German Industry; in Long Range Planning, Vol. 11, February 1978, S.59-68.
Trux Walter, et al. (1984a) Das Management strategischer Programme; 1. Halbband, Miinchen, 1984.
Trux Walter, et al. (1984b) Das Management strategischer Programme; 2. Halbband, Miinchen, 1984.
Vancil Richard F., Lorange Peter (1975) Strategic planning in diversified companies; in Harvard Business Review, Vol. 53, No.1, 1975, S. 81-90.
Venkatraman N. , Ramanujam Vasudevan (1987) Planning system success: A conceptualization and an operational model; in Management Science, Vol. 33, No.6, 1987, S. 687-705.
ViehOver Ulrich (1988) Elektroindustrie: Zeitalter der Transformation; in Wirtschaftswoche J ahrbuch 1987, 1988, S.50-55.
Watennan Robert H. (1987) Strategy in a more volatile world; in Fortune, 116, December 21. 1987, S. 181-182.
Welch Jonathan B. (1984) Strategic planning could improve your share price; in Long Range Planning, Vol. 17, No.2, 1984, S. 144-147.
320
Witte Eberhard (1978) Unternehmensftihrung; in Albers W., et al. (Hrsg., 1978), S. 136-144.
Witte Eberhard (1980a) Empirische Organisationsforschung, Methodik der; in Grochla Erwin (Hrsg., 1980), Sp. 614-623.
Witte Eberhard (1980b) Entscheidungsprozesse; in Grochla Erwin (Hrsg., 1980), Sp. 633-643.
Witte Eberhard (1981) Nutzungsanspruch und Nutzungsvielfalt; in Witte Eberhard (Hrsg., 1981), S. 13-40.
Witte Eberhard (Hrsg., 1981) Der praktische Nutzen empirischer Forschung; J. C. B. Mohr, Ttibingen, 1981.
Witte Eberhard, et al. (1981) Ftihrungkrlifte der Wirtschaft. Eine empirische Analyse ihrer Situation und ihrer Erwartung; Poeschel Verlag, Stuttgart 1981.
Witte Eberhard, Zimmermann Hans Jtirgen (Hrsg., 1986) Empirical research on organizational decision-making, Elsevier Science Publishers B. V., Amsterdam, 1986.
Witte Erich H. (1980) Signifikanztest und statistische Inferenz; Stuttgart, 1980.
Wollnik Michael (1980) EinfluBgroBen der Organisation; in Grochla Erwin (Hrsg., 1980), Sp. 592-613.
Wood D. Robley, LaForge R. Lawrence (1979) The impact of comprehensive planning on financial performance; in Academy of Management Journal, Vol. 22, No.3, 1979, S. 516-526.
Woodard Thomas M. (1981) Should corporate planners plan? or The disappearance of the corporate planner; adress for Business Week Third Annual Corporate Planning Conference, London, April 2, 1981.
321
Woodward Joan (1965) Industrial organization: theory and practice; Oxford University Press, London, 1965.
Zahn Erich (1988) Produktionsstrategie; in Henzler Herbert A. (Hrsg., 1988), S. 515-542.
* * *
TeiI 2 Geschaftsberichte
Advanced Micro Devices (1988)
ABG AG (1988)
Apple Computer, Inc. (1988)
Avery (1988)
Bayer AG (1988)
Boehringer Ingelbeim (1988)
Castle & Cooke, Inc. (1988)
ConAgra, Inc. (1988)
ConAgra, Inc. (1989)
E. Merck (1988)
Emerson Electric Co. (1988)
322
Annual Report 1988, Sunnyvale, CA,1988.
Geschiiftsbericht 1988, Frankfurt, 1988.
Annual Report 1988, Cupertino, CA,1988.
Annual Report 1988, Pasadena, CA,1988.
Geschaftsbericht 1988, Leverkusen, 1988.
Untemehmensbericht 1988, Ingelheim, 1988.
Annual Report 1988, Los Angeles, 1988.
Annual Report Fiscal 1988, Omaha, NE, 1988.
Annual Report Fiscal 1989, Omaha, NE, 1989.
Geschaftsbericht 1988, Darmstadt, 1988.
Annual Report 1988, St. Louis, MO,1988.
First Chicago Corporation (1988)
FMC (1988)
General Electric (1987)
General Electric (1988)
H. J. Heinz (1989)
Henkel (1988)
Hewlett-Packard (1988)
Hoechst AG (1988)
323
Annual Report 1988, Chicago, 1988.
Annual Report 1988, Chicago, 1988.
Annual Report 1987, Fairfield, CO,1987.
Annual Report 1988, Fairfield, CO,1988.
Annual Report 1989, Pittsburgh, 1989.
Geschaftsbericht 1988, Diisseldorf, 1988.
Annual Report 1988, Palo Alto, CA,1988.
Geschaftsbericht 1988, Frankfurt, 1988.
Hoechst Celanese Corporation (1988) Annual Report 1988, 10KFormat, Bridgewater, NJ, 1988.
Honeywell (1988)
Hiils AG (1988)
Linde AG (1988)
Melitta (1988)
Annual Report 1988, Minneapolis, MI, 1988.
Geschaftsbericht 1988, Marl, 1988.
Geschaftsbericht 1988, Wiesbaden, 1988.
Unternehmensgruppe Melitta, Geschiiftsbericht 1988, Minden.
324
Monsanto (1988)
Nixdorf Computer AG (1988)
Oetker-Gruppe (1988)
Annual Report 1988, St. Louis, MI,1988.
Geschaftsbericht 1988, Paderborn, 1988.
Konzem-Geschiiftsbericht 1988, Bielefeld, 1988.
Philip Morris Companies Inc. (1988)1 Annual Report 1988, New York, N.Y., 1988.
PPG Industries, Inc. (1988)
Raychem (1988)
Robert Bosch GmbH (1988)
Rutgerswerke AG (1988)
Sara Lee (1988)
Schering AG (1988)
Shell Oil Company (1988)
Siemens AG (1988)
Annual Report 1988, Pittsburgh, PA,1988.
Annual Report 1988, Menlo Park, CA,1988.
Geschiiftsbericht 1988, Stuttgart, 1988.
Geschiiftsbericht 1988, Frankfurt, 1988.
Annual Report 1988, Chicago, 1988.
Geschiiftsbericht 1988, Berlin, 1988.
Annual Report 1988, Houston, TX,1988.
Geschiiftsbericht '88, Munchen, 1988.
1 FUr Tochterunternehmen Kraft General Foods.
325
Stidzucker AG (1988/89) Geschaftsbericht 1988/89, Mannheim/ Ochsenfurt, 1989.
Tchibo Frisch-Rost-Kaffee AG (1988) Geschaftsbericht 1988, Hamburg, 1988.
Unisys Corporation (1988)
Vista Chemical (1988)
Wacker Chemie GmbH (1988)
Annual Report 1988, Blue Bell. PA,1988.
Annual Report 1988, Houston, TX,1988.
Geschaftsbericht 1988, Mtinchen, 1988.
Westinghouse Electric Corporation (1988) Annual Report 1988,
Whitman Corporation (1988)
Pittsburgh, PA, 1988.
Annual Report 1988, Chicago, 1988.
* * *