Sebastian Nimz, Sindelfingen, 10/2017
Agile Transformation in KettenOhne Zaubertricks dem Wasserfall entkommen
Agile Transformation
Was ist mein Fokus:
Lieferung von Teilfeatures – Agil Arbeiten ohne das große Ganze
Faktor Mensch – Wie das Mindset den Erfolg bestimmt
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Agile TransformationBackgroundcheck
� Arbeiten nach vertraglichen Vorgaben durch den Kunden
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• Embedded Software-Entwicklung
• Implementierung von neuentwickelten Motorfunktionen des PKW-Motorsteuergerätes
• Modulare Funktionen einer nach Komponenten organisierten Gesamtsoftware
• Der prozedurale Code wird modellbasiert Implementiert und durch die Toolkette erzeugt.
• Funktionale Tests durch Entwickler und Bewertung automatischer Codetests
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Agile TransformationBackgroundcheck
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Situation vor der Transformation im Projekt:
• Gute Voraussetzung bei dem bereits verwendeten Tool für das Änderungsmanagement –> JIRA
• Acht Mitarbeiter über vier Standorte in Deutschland
• Dienstleister mit vertraglich festgelegten Liefergegenständen und Terminen
• Projekt läuft zyklisch in extrem hohe Auslastung, was durch externe Einflüsse schnell eskalieren kann
� Es läuft, aber es bleibt der Eindruck es besser machen zu können
Agile TransformationKlassischer Wasserfall, das V-Modell
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Entwurf && Anforderung
Design &&Planung
Implementierung
Software-Tests && QA
Integration
Fahrzeugtests Freigabe || Problemerfassung…
…
August September Oktober November Dezember Januar …
Agile TransformationDas Problem der Zyklen
� Dynamik ohne Konzept ist kein agiles Arbeiten
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Der aus der Produktion abgeleitete V-zyklus erfasst nicht die notwendigen Dynamik einer Softwareentwicklung zwischen Anforderung, Umsetzung und Tests.
Viele Sonderabgaben innerhalb des V-Zyklus genutzt, das erzeugt ein Gefühl der Agilität
Sonderabgaben auf Zuruf und mit verringerten Testumfang, mit Einfluss auf Planbarkeit und Risiken für die Qualität
Agile Transformation
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Wieso der „Ausbruch“ durch eine Umstellung des Arbeitsmodell im Projekt?
• Erreichen einer gleichmäßigen Auslastung
• Abgeschlossene Arbeitspakte, ohne reduzierte Sonderumfänge
• Planungssicherheit für Kunden und Team, keine Interrupts
• Chance das Thema Agilität zu erfahren
� Wir können mit dem Schritt zum agilen Arbeiten uns verbessern!
Agile TransformationÜberlegungen im Vorfeld
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Das Problem mit der „Inkrement“ und „Release“ Definition.
Kann ein Inkrement auch nur ein „Anteil“ von einem größeren Umfang sein?
Kann man einen „Release“ gemäß der Scrum-Definition ausführen, wenn man keinen Einfluss auf die Gesamtsoftware hat?
� Scrum ist nur ein Rahmenwerk und verlangt individuelle Interpretation
Agile TransformationSprintlängen und Terminschienen
� Also kann man agil mit 2-Wochen-Sprints arbeiten?
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8 SW-Abgaben im Jahr im 1-2 Monatsrhythmus + gelegentliche Sonderabgaben
Kürzester Zeitraum für Abgabe ist 2 Wochen ab Einplanung
Längster Zeitraum entspricht 8 Wochen
Agile TransformationSprintlängen und Terminschienen
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Entscheidend für ein erfolgreiches Arbeitsmodell mit Scrum sind abgeschlossene Sprints.
Daher sind in der vorhandenen Projektsituation 1-Wochen-Sprints die ideale länge, da der Kunde nicht das agile Modell mit lebt.
zwei Kurze Sprints bieten mehr Flexibilität auch bei kurzen Abgabe-Zeitfenstern
� Es sollten immer zwei oder mehr Sprints möglich sein, wenn man nicht alleinige Produkt-Hoheit hat.
Agile TransformationWarum etwas Ändern?
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Die eine Seite:
• Starker Fokus auf dem PL
• Mikromanagement der MA durch den PL sehr aufwendig
• Gesamtüberblick und Probleme oft nur PL bekannt
• Delegation/Vertretung oft schwierig, da Überblick/Systemwissen fehlt
• Wenig Transparenz bei Auslastung und Fertigstellungsgrad dem Kunden
gegenüber
� Alles „Lebt oder Stirbt“ mit dem PL
Agile TransformationWarum etwas Ändern?
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Die andere Seite:
• Mitarbeiter nur indirekt Teil der Planung
• Einfaches Abarbeiten der Auftrage zu vom PL vorgegebenen Terminen
• Know-how-Bündelung auf Einzelpersonen
• Kaum Eigenverantwortung
• Wenig Bezug zu Projektzielen
• Eingeschränkte Teamarbeit
• Bei Ausfall besteht das Risiko das Arbeit liegen bleiben kann, bis die
Verantwortlichkeiten neu zugeteilt wurde.
� Mitarbeiter sind schwer zu Motivieren
Agile TransformationMotivation?
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Allen ist die Situation bewusst, aber wollen sie eine Veränderung?
Genügt es agil zu Arbeiten?
Muss ich agil Denken?
Risiken vermeiden!
Hab ich damit mehr Arbeit?
Agile Transformation Mitarbeitertypen
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Dynamiker 5%
Überzeugbare 15%
Mitläufer 60%
Saboteure 5%
Gewöhner 15%
Pioniere, neugierig, Trouble-Shooters
Indifferent und erst zögerlich, abwartend, durch gute Argumente und Konzepte überzeugbar
„Gewohnheitstiere“; folgen einer Leitfigur; Gute Argumente nicht ausschlaggeben, sondern kollektive Wahrnehmung.
Passive Widerständler, Anpassung an Neues dauert lange
Aktive Widerständler, Grundsätzlich gegen alles was neu ist und „von Oben“ kommt.
Quelle: Eigene Darstellung nach Bär,Christian; Fiege, Jens; Weiß, Markus: Anwendungsbezogenes Projektmanagement, Springer Verlag 2017, S.67;
Agile TransformationDer gemeinsame Plan
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Transparenz schaffen
Kommunikation verbessern
Motivation erzeugen & beibehalten
Feedback und KVP
Agile TransformationTransparenz
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� Aus „Was soll ich machen? wird „Wie war das nochmal?“, der Klärungsbedarf in der täglichen Arbeit geht deutlich zurück.
Visualisierung des Projektfortschritts, der Status aller Arbeitspakete und Termine auf einem Blick
Keine „Verantwortlichen“-Struktur mehr, jeder im Team trägt Verantwortung für alle Arbeitspakete.
Keine durch den PL gesteuerten Zieltermine für Arbeitspakete, nur noch die finalen Termine und eine Priorisierung durch den PL.
Agile TransformationKommunikation
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� Schon die Dynamik durch die Daily-Updates zeigte innerhalb weniger Tage die Vorteile auf!
Einführung von kurzen Daily-Meetings
Planung der Arbeitspakete für eine Woche auf Basis aller bekannten ToDo`s
Umstellung der kurzen wöchentlichen Status-Runde auf eine umfangreiche Sprintplanung
Agile TransformationMotivation durch Delegation
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� Die gewonnen Zeit für den PL, mit Stakeholdern und Spezifikationsreviews zu füllen hat einen merklichen Einfluss auf die gesamte Qualität.
PO gibt weiterhin vor, was zu wann erledigt werden muss, aber das Team entscheidet welche Schritte gemacht werden um Beides zu erreichen.
Aus den bestehenden Listen wird ein einziges Produkt-Back Log
Der PL muss nun weniger Steuern, steht aber mehr in der Verantwortung die Vorarbeiten gründlich zu erledigen
Agile TransformationFeedback für den KVP
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� Es änderte sich kontinuierlich etwas am Arbeitsmodell und die Änderungen werden auch weiter gelebt.
Wochenberichte
Monatliche Feedbackrunden
Einführung der Scrum-Events
Implementierung, Tests, technische Reviews und toolgestützte QS-
Prüfungen
Proxy Produkt Owner Backlogpflege
StakeholderMain Produkt Owner
Scrum-Master- Daily Scrum- Sprint-Planung- Retrospektive
Qualitätssicherung- Finale Prüfung
der Einhaltung QS-Maßnahmen
- Freigabe für Übergabe
Agile TransformationArbeitsmodell
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KundeProjektrollen und ihre Tätigkeiten:
Agile Transformationinterne Feedbackrunde
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„Wir machen das und wir schaffen das auch.“
Kommunikation immer tagesaktuell
Team räumt Probleme eigenständig aus dem Weg
Weniger Hemmschwellen bei Zusammenarbeit
Team
Agile Transformationexterne Feedbackrunde
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Qualitätssteigerungen positiv aufgefallen
Erfahrungswerte im agilen Arbeiten werden in Austauschrunden angefragt
Mehr Selbstverständlichkeit im Umgang mit den Sprints
Anfängliche Skepsis abgebaut, Thema vorher nur Theoretisch bekannt
Meilensteine werden terminsicherer erreicht
Kunde
Agile TransformationEin Fazit
Interpretation des Scrum-Framework zu einer maßgeschneiderten Lösung
Transformation „BottomUp“, in kleinen Schritten als gemeinsames Team
Änderungen erst vollzogen, nachdem alle Mitarbeiter der Vision folgen konnten
24IAV 10/2017 TP-P1 SNi Status: Öffentlich
� Das Ergebnis ist ein hochmotiviertes Team das „sein“ Projekt bearbeitet
Vielen Dank
Sebastian Nimz
IAV GmbH
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