Prof. Dr.
Torben Bernhold
AUSSCHREIBUNG VON TECHNISCHEN FACILITY
MANAGEMENT-LEISTUNGEN IM ÖFFENTLICHEN KONTEXT - BESCHAFFUNGSPROZESS, DIENSTLEISTERAUSWAHL UND VERGABERECHTLICHE
ASPEKTE
Wuppertal, den 27.09.2012
28.09.2012
AGENDA
© ISFM GmbH 2
Ausgangslage im Facility Management
Vorgehensmodell zur Ausschreibung
Beschaffungsstrategien im öffentlichen Beschaffungswesen
Zusammenfassung
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AUSGANGSLAGE IM FACILITY MANAGEMENT Ausgangssituation
Kennzeichnung der Ausgangssituation
hohe wirtschaftliche Bedeutung der öffentlichen
Beschaffung und der Technischen FM-Leistungen
vielfache Kritik hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit von
öffentlichen Beschaffungsaktivitäten
öffentlicher Auftraggeber unterliegen einem engmaschigen
Vergabekorsett „Mittelstandsklausel“ GWB
weiterhin steigende Outsourcingaktivitäten Wahl der
richtigen Beschaffungsstrategie und der richtigen
Dienstleister
vielschichtige Diskussion über den optimalen
Bündelungsgrad an FM-Leistungen Eindienstleister- vs.
Mehrdienstleisterstrategie
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AUSGANGSLAGE IM FACILITY MANAGEMENT Ausgangssituation
Kennzeichnung der Ausgangssituation
Interesse und Zielsetzung im FM
Technische FM-Dienstleistungen sollen wirtschaftlich beschafft
werden
Dienstleister sollen vermehrt in die Verantwortung integriert
werden
zunehmendes Outsourcing von FM-Leistungen
Fragestellung hinsichtlich der „optimalen“ Dienstleisteranzahl
aber?
Berücksichtigung des öffentlichen Vergaberechts
Berücksichtigung der „Mittelstandsklausel“ Teilung in Fach-
und in Teillose
breite Beteiligung kleiner und mittlerer Unternehmen
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VORGEHENSMODELLS ZUR AUSSCHREIBUNG Vorgehen Beschaffung
Modulares Vorgehensmodell
Phase 1 Phase 2 Phase 3
PR
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ALT
E
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ISS
E
Bedarfsmanagement (Beschaffungs-
strategie) Bedarfsmanagement
Beschaffungs-konzeption
Beschaffungs-vergabe
Implementierung und Know-How
Transfer
• Bedarfsdeckungsziele
festlegen (Zeiten, Kosten,
Qualitäten)
• Sichtung bisheriger
Unterlagen und
Beschreibung weiterer
Optimierungspotenziale
(bspw. Laufzeit,
Abrechnungsmodalitäten,
Intervalle, Normen, Vertrag,
etc.)
• Durchführung Workshop
mit Prozessbeteiligten zum
Projektstart (Festlegung
Vorgehensweise,
Beschaffungsstrategie,
etc.)
• Bekanntmachung/
Veröffentlichung
• Bieterfragen
• Submission/Preisspiegel
• Prüfung der Angebote
(formal,
Eignungskriterien,
Machbarkeit,
Zuschlagskriterien)
• Ggf. technische
Aufklärung
• Ggf. Vorinformation
(GWB, VgV, VOL)
• Zuschlagserteilung
• Ggf. Nachprüfung
• Implementierungs-
planung
• Implementierungs-
gespräche
• Objektübergabe-
checkliste und
physische Übergabe
• Begleitung
Prozessintegration des
Dienstleisters
• Abstimmung
Berichtswesen und
Dokumentation
• Weitere Jour-fix Planung
• Quantitative und qualitative
Bedarfsprüfung und
Alternativen
• Beschreibung des
Entgeltsystems sowie
etwaiger Incentive-Systeme
• Zusammenstellung der
relevanten Unterlagen
(TGA, Normen, Intervalle,
Sicherheitsvorschriften, etc.)
• Zusammenstellung
Vergabeteam
• Schätzung des
gegenständlichen
Auftragswertes und
Beschreibung von
Optimierungspotenzialen
• Erstellung
Leistungsverzeichnisse/
-programme
• Erstellung
Leistungsbeschreibung
inkl. Qualitäten (bspw. in
SLA mit Reaktions- und
Lösungszeiten)
• Beschreibung Monitoring
und Berichtswesen
• Erstellung Vertragstext
sowie weiterer Anlagen
• Begründungen für
Vergabeakte
• Bewertungsmatrix
Eignungs- und
Zuschlagskriterien
• Definierte Projektziele und
Budgets
• Strukturen und Prozesse
Integration Strukturen und
• Hinweise für die Ausschreibung
• Vergabeakte
• Umfassende Datenbasis zur
Beschreibung
• Auftragswertschätzung (VgV,
VOL) sowie Basis der
Auswertung
• Festlegung Vergabeverfahren
und -art
• Vollständige
Verdingungsunterlage
• Kriterien der
Dienstleisterauswahl
• Vollständige Vergabeakte
mit Begründungen und
Detailkommunikation
• Identifikation des
wirtschaftlichsten Angebotes
• Strukturierte Übergabe von
Daten
• Systematische
Implementierung und
Vertrauensaufbau
• Sicherstellung der
Betreiberverantwortung
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VORGEHENSMODELLS ZUR AUSSCHREIBUNG Alternativen der Preisbildung
Möglichkeiten der Preisbildung
vor dem Hintergrund der Objekt- und Leistungsbündelung
Trend in Richtung von Cluster- und Anlagenbepreisung
festzustellen
Preismodell sollte eine für beide Seiten faire und
transparente Leistungserbringung ermöglichen (Attribute,
Normen, Intervalle, Service Level Agreements)
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VORGEHENSMODELLS ZUR AUSSCHREIBUNG Vorgehen Beschaffung
Kriterien der Dienstleisterauswahl
Kriterien zur Identifikation des Wirtschaftlichsten und nicht
des Günstigsten Dienstleistungspartners:
Nr. Hauptkriterium Hauptkriteriumgewicht
(Gruppengewicht)
1 Angebotspreis 60%
2. CAFM und Berichtswesen 10%
3. Aufbau- und Ablauforganisation 20%
4. Personalpolitik im Auftrag 5%
5. Implementierung und Leistungsspektrum 5%
1. Keine Vermischung von
Zuschlags- und
Eignungskriterien
2. Bekanntgabe aller
Kriterien, Unterkriterien
und deren Gewichtung
(§ 9 EG VOL/A)
3. Beschreibung des
Bewertungs-
mechanismusses und
der Punktevergabe
4. Dokumentation
5. Beschreibung von
auftragsspezifischen
Zuschlagskriterien
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VORGEHENSMODELLS ZUR AUSSCHREIBUNG Auswirkungen & Konsequenzen
Auswirkungen des Vergaberechtes (Auszug)
Aspekt Konsequenzen/Auswirkungen für
öffentliche Auftraggeber
Primärrecht-
schutz der
Bieter
• Zeitliche Unsicherheit in Bezug auf den Auftragsbeginn
• Inhaltliche Unsicherheit in Bezug auf das Ergebnis eines möglichen
Nachprüfungs- oder Gerichtsverfahrens
• Mit einem möglichen Nachprüfungsverfahren zusammenhängende Kosten
Dokumenta-
tionspflich-
ten
• Erhöhter Zeitaufwand zur Dokumentation der einzelnen Schritte des
Vergabeverfahrens
• Unterstützung der Melde- und Berichtspflichten
• Erhöhte Anforderungen an die Inhalte der Bekanntmachung im Amtsblatt
der Europäischen Kommission sowie einer zusätzlichen Pflicht zur
Bekanntmachung über die Auftragserteilung
Diskriminie-
rungsfreiheit
• „diskriminierungsfreie“ Beschreibung der Leistung erfordert neben
Kenntnis gleichwertiger Normen auch erhöhten zeitlichen Aufwand
• Nichtberücksichtigung kann zu Rügen und möglichen
Nachprüfungsverfahren führen
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VORGEHENSMODELLS ZUR AUSSCHREIBUNG Vergaberechtliche Hürden
Beispiele vergaberechtlicher „Hürden“
keine ausreichende Spezifikation der technischen
Anforderungen gem. Anhang TS der VOL (bspw. ipv-Label)
Vermischung von Eignungs- und Zuschlagskriterien oder
Nichtbekanntgabe von Gewichtungen und Bewertungen
nicht ausreichende Dokumentation des
Bewertungsvorganges
Bündelung von Objekten/Leistungen entgegen § 97 GWB
bzw. nicht ausreichende Begründung in der Vergabeakte
Ausschluss und Ausschlusskriterien
Fehler in der Vorinformation der Bieter (§101a GWB)
Auskömmlichkeitsprüfung
….
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BESCHAFFUNGSSTRATEGIEN Sourcing Toolbox
Beschaffungsstrategische Überlegungen
Notwendigkeit der Betrachtung aller strategischen Elemente im
Rahmen einer ganzheitlichen Beschaffungsstrategie !
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BESCHAFFUNGSSTRATEGIEN Lieferantenkonzeption
Lieferantenkonzeption (Dienstleisteranzahl)
mehr Dienstleister = steigender Steuerungs- und
Koordinationsaufwand
Formen
direkte Dienstleisterreduzierung Leistungsbündelung
Delegationsverantwortung auf Dienstleister
Folgen beider Formen:
weniger Dienstleister
zunehmende Nachunternehmer
steigendes Beschaffungsvolumen
Entlastung des Auftraggebers von Koordination und
Steuerung
vielfach Verdrängung von KMU
zumeist längere Vertragslaufzeiten
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BESCHAFFUNGSSTRATEGIEN Lieferantenkonzeption
Lieferantenkonzeption (Dienstleisteranzahl)
Eindienstleisterstrategie: Leistungen des Technischen
Gebäudemanagements werden bei einem Dienstleister
beschafft (Komplett-/Modulvergabe)
Mehrdienstleisterstrategie: Leistungen des Technischen
Gebäudemanagements werden bei mehreren Dienstleistern
beschafft
Mehrdienstleister Einzeldienstleister
Dienstleister
A
Dienstleister
B
Dienstleister
...
Dienstleister
n
Dienstleister
A
1:n Beziehung 1:1 Beziehung
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BESCHAFFUNGSSTRATEGIEN Lieferantenkonzeption
Vor- und Nachteile der Eindienstleisterstrategie
Vorteile:
Erzielung von Kostenvorteilen sowie einer
Verantwortungsdelegation
höhere Motivation des Dienstleisters durch ein größeres
Beschaffungsvolumen
Reduzierung von Transaktionskosten
hehr Support vom Dienstleister (Organisationsstruktur, CAFM,
etc.)
Nachteile:
höhere Abhängigkeit vom Dienstleister
höhere Anfälligkeit gegenüber Leistungsstörungen
fehlende kurzfristige Austauschbarkeit („switching-costs“)
geringere Mittelstandsorientierung
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BESCHAFFUNGSSTRATEGIEN Wirtschaftlichkeit vs. Beteiligung des Mittelstandes
Beschaffungsstrategische Überlegungen
Optimum
finden einer Lösung, in der Wirtschaftlichkeit und mittelständische Interessen gleichermaßen berücksichtigt werden
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BESCHAFFUNGSSTRATEGIEN Wirtschaftlichkeit vs. Beteiligung des Mittelstandes
Beschaffungsstrategische Überlegungen
Tendenz 1:
Eine zunehmende Leistungsdifferenzierung
(Losbildung) führt nicht zu einer proportional
steigenden Dienstleisteranzahl.
Tendenz 2:
Die reine Fachlosorientierung erhöht die
Wahrscheinlichkeit einer proportional steigenden
Dienstleisteranzahl.
Tendenz 3:
Die Teillosbildung reduziert die Wahrscheinlichkeit
einer proportional steigenden Dienstleisteranzahl.
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BESCHAFFUNGSSTRATEGIEN Beschaffungsstrategien unter Transaktionskostengesichtspunkten
Beschaffungsstrategische Überlegungen
losweise Vergaben verursachen die höchsten
Gesamtkosten geringere Reputation und ökonomische
Bedeutung, keine spezifischen Investitionen, keine IT-
Unterstützung, hohe Aufwendungen im Bereich der
Abstimmung und Koordination, Transaktionshäufigkeiten
teilintegrierte Vergaben bewegen sich zwischen den
beiden anderen institutionellen Arrangements
integrierte Vergaben verursachen die geringsten
Gesamtkosten hohe ökonomische Bedeutung und
Reputation, spezifische Investitionen des Dienstleisters, IT-
Unterstützung, lange Vertragslaufzeit, geringe
Transaktionshäufigkeiten jedoch geringe
Substitutionsmöglichkeiten (ex-post Monopolstellung)
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ZUSAMMENFASSUNG Gesamtbeurteilung
Zusammenfassende Beurteilung
grundsätzliche Vorteilhaftigkeit der Komplettvergabe des
Technischen Gebäudemanagements
Komplettvergaben reduzieren in erheblichem Maße die
Transaktionskosten geringere Abstimmung und
Koordination mit weniger Dienstleistern
Komplettvergaben führen jedoch auch:
zu einer erhöhten Abhängigkeit vom Dienstleister
zu einer geringeren Beteiligung von KMU am
Wettbewerb
Kompromiss: Zweidienstleisterstrategie bzw.
fachlosorientierte Vergabe individuelle Anpassung
in der Praxis
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