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2
DER DOZENT
Dr. Hartwig Maly
Studium der Chemie/ Physik
Manager in internationalen Pharmakonzernen
Chairman Due Diligence bei Merger
Consulting von Organisations-/Strategieprojekten
Seit 2000 selbständig mit Management-Seminaren/ -Vorlesungen
Seit 2008 zusätzlich Karriere-Coaching
Mehr s. www.shapingALPHApower.wordpress.com
www.maly-seminare.de
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3
DIE VORLESUNG: Was und Wie
Absicht der Vorlesung
Nur soviel Theorie wie nötig, um komplexe Unter-nehmen in komplexem Umfeld erfolgreich managenzu können.Es geht um die Vermittlung von wirksamem Wissenin einer komplexen Welt erfolgreich zu überlebenund nicht von Wahrheiten.Nach der Einleitung und einem historischen Über-blick sollen drei konkrete Fallbeispiele erläutert wer-den, um ein Gespür für die Mächtigkeit von Manage-ment-Tools zu entwickeln und deren Kombinations-fähigkeit und –notwendigkeit (Integrierte Systeme)aber auch für deren Grenzen:1. Translation from vision to action: Balanced
Scorecard2. Denken in strategischen Szenarien: Sensitivitäts-
analyse3. Von der Ansoff-Strategy zu `Management by
Objectives‘ und Budgetierung
Einleitung
Verstehen und beeinlussen
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DIE VORLESUNG: Survive (1)
the bargainingpower of customers
the bargaining power of suppliers
the threat of new entrants
the threat ofsubstituteproducts
the intensity of competitive rivalry
Serve my customersMake a profit
1) „You cannot solve problems. You canonly survive them.“ Peter Drucker, Management-Guru (1909-2005)
du guerre economique= Globalisierung
Einleitung
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DIE VORLESUNG: Agenda
Thema Seiten
1. Einleitung 1 - 17 Ziel der Vorlesung, Modelle und Realität
2. Historie Management 18 - 39 Grundverständnis: Taylor, Bürokratie, Behaviourismus, Leistungsengineering, Open Book Management, St. Gallen Modell, Harvard Strategie Ansatz, Geschichte der Strategie
3. General Management Modell 40 - 62 Von Malik und Gälweiler
4. Case Studies Transfer von der Theorie in die Praxis
4.1 Balanced Scorecard From Vision to Action, Kennzahlenorientierte, ganzheitliche Methode des Strategisches Con-trollings, Änderung der Unternehmenskultur
4.2 Sensitivitätsanalyse: Denken in strategischen Szenarien, in exponen-tiellen Veränderungen
4.3 Strengthen, shape and stretch: Moderne Fassung des Ansoff-Ansatzes von der Vision über die Strategie und operative Um-setzungen in verschiedenen Kontinenten
5. Lessons Learned Resumée, Vorbereitung Vorlesung „Führung“
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6
DIE WELT: Globalisierung = Wirtschaftskrieg
Sichtweisen
„José Ignacio López de Arriortúa (* 1941 in Spanien) ist ein spanischer Manager, der zunächst für Opel, später für General Motors und danach für die Volks-wagen AG tätig war. Überraschend gelang es Ferdinand Piëch, den von GM mit einer Kompetenzausweitung abgeworbenen López 1993 gemeinsam mit sieben seiner „Krieger“ (so von López ausgedrückt), . . . zum damals angeschlagenen Volkswagen-Konzern nach Wolfsburg zu holen, wo der neue Vorstands-bereich „Produktionsoptimierung und Beschaffung“ für López eingerichtet wurde. Es gelang ihm durch seine bereits erwähnte, kompromisslose, harte Verhandlungs-taktik.“Quelle: Wikipedia, José Ignacio López de Arriortúa
École de guerre économique – 1997 in Paris gegründete Institution, um eine Managern eine Ausbildung in Angriffs-und Verteidigungsmethoden im Zeitalter der Globalisierung anzubieten.http://www.spiegel.de/unispiegel/studium/0,1518,470728,00.htmlWebsite der EGE: http://www.ege.fr/
Sun Tzu: 544 v. Chr. in Wu oder Qi, † um 496 v. Chr.) war ein chinesischer General, Militärstratege und Philosoph (s. Wikipedia)
Einleitung
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DIE WELT: Mega-Mega Trends/ Kondratiev-Zyklen
1. Kondratiev Periode ca. 1780–1849: Frühmechanisierung; Beginn der Industrialisierung in Deutschland; Dampfmaschinen-Kondratiev
2. Kondratiev Periode ca. 1840–1890: Zweite industrielle Revolution Eisenbahn-Kondratiev(Bessemerstahl und Dampfschiffe).
3. Kondratiev Periode ca. 1890–1940: Elektrotechnik- und Schwermaschinen-Kondratiev (auch Chemie)
4. Kondratiev Periode ca. 1940–1990: Einzweck-Automatisierungs-Kondratiev (Basisinnovationen: Integrierter Schaltkreis, Kernenergie, Transistor, Computer und das Automobil)
5. Kondratiev Periode ab 1990: Informations- und Kommunikations-Technik-Kondratiev (Globale wirtschaftliche Entwicklung)
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Kondratjew-Zyklus
„Weltwirtschaftswachstum 1950–2011 (projiziert). Eine Wellenform miteiner konjunkturellen Hochperiodevon 1950–1973, das Wirtschaftswun-der, ist erkennbar, genauso wie dieFlaute 25 Jahre danach. Seit 2004 istdas Wachstum wieder sehr hoch, eslässt auf den Anfang des 5. Zyklusschließen.“Quelle:http://de.wikipedia.org/wiki/Kondratjew-Zyklus
Einleitung
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8
DIE WELT: Megatrends
Globalisierung Wachstum an Wohlstand und Prosperität waren bisher westliche Privilegien. Teile Asiens überspringen zur Zeit mehre Entwicklungsstufenstufen und entwickeln einen „Turbo-Post-Industrialismus. Durch steigende Energie- und Transportkosten Trend zu Near-Shoring.
Frauen Der weibliche Bildungsüberschuss wird zu Gender War führen, der nur in Richtung emanzipativer Gesellschaft gestoppt werden kann
Individualisierung Der Einzelne wird immer mehr Lebensentscheidungen autonom treffen. Stichworte: Differenzierungen von Haushaltsformen, Puzzle-Lebensstile, etc.
Downaging Statt negativer Bilder von Vergreisung wird durch Downaging die Verjüngung des Sozialverhaltens wichtiger werden.
Gesundheit Persönliches Empowerment wird im Mittelpunkt stehen
New Work Einfache Arbeiten werden billiger und prekärer, während Kognitionsarbeit an Wert ständig zunimmt.
Connectivity Neue Kollaborationsformen, kollektive Intelligenz ersetzt alte Führungs- und Organisationsformen
Quelle: http://www.horx.com/Reden/Macht-der-Megatrends.aspx
Einleitung
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9
DIE WELT: Ideales vs. reales Modell des Menschen
Homo Oeconomicus Realer Mensch
Beispiel: Sie können entweder 100 Euro sofort oder150 Euro in einem Jahr bekommen. 90 % der realenMenschen nehmen die 100 Euro sofort.
„Das Prinzip der Reziprozität spielt eine entscheiden-de Rolle . Faires Verhalten wird belohnt, auch wennsich das finanziell nicht auszahlt.“
Prof. Falk, experimentelle Wirtschaftsforschung der Universität Bonn
s. auch P. Babiak, R. D. Hare, Psychopathen im Management,
H.Maly, Profit oder Moral – die Welt ist nicht schwarz oder weiß
G. Dueck, Abschied vom Homo Oeconomicus – warum wir eine neue ökonomische Vernunft brauchen
Klassisches Bild des nutzenmaximierenden EgoistenBeispiel: Sie können entweder 100 Euro sofort oder150 Euro in einem Jahr bekommen. Der Homo Oeco-nomicus wird die 150 Euro in einem Jahr nehmen.Experiment Prof. Falk, Bonn
Einleitung
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10
DIE WELT: Vorhersehbarkeit & Komplexität
Laplace‘scher Dämon (2) Deterministisches Chaos
Selbstorganisation
Nicht-Linearität
Hohe Komplexität
Selbstähnlichkeit
Exponentielles Wachstum
Einleitung
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Fadenpendel
2) Laplacescher Dämon http://de.wikipedia.org/wiki/Laplacescher_D%C3%A4mon
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11
DIE WELT: Reduktion Komplexität
Komplexität meistern Vernetzte Systeme
Einleitung
Analyse Synthese
Monokausales Denken Vernetztes Denken
Ratio Ratio & Emotio
Linear Exponentiell
Zahlenfetischismus Zahlen und Intuition
Vollständigkeit Reduktion
Wirtschaftlichste Lösung Denken in Alternativen
Klassisches Management Management der Zukunft
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DER MANAGER: Master of what?
Corporate Identity und Werte Master of what?
Welche Werkzeuge gibt es für den Manager (lat. manus agere = an der Hand führen), mit denen er sein Unternehmen und sein Mitarbeiter führen kann. Wie kann man Nachwuchs-Führungskräfte dazu bringen, jenseits des eher phantasielosen Case-Study-zentrierten Ansatzes aus Harvard, der auch an unseren Business-Schulen gelehrt wird, grundlegen-de Konzepte zu verstehen und spielerisch nach Lösungen zu suchen. Es geht eben nicht darum, Master of Business Administration zu werden. Auch nicht „Master of the Universe“ (Fegefeuer der Eitelkeiten, Tom Wolfe) sondern Führungspersön-lichkeit. Was geht da überhaupt? Was geht nicht in Sachen Selbstverständnis (Personal Identity), Umsetzung und Motivation. Wie weit können wir uns oder andere verändern? Quelle: Blog H. Maly, http://shapingalphapower.wordpress.com/2011/03/04/skills-can-be-acquired-but-no-values/
Einleitung
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14
DER MANAGER: Seine Grenzen
Quelle: : Blog H. Maly, http://shapingalphapower.wordpress.com/2010/11/12/943/
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15
DER MANAGER: Seine Grenzen
Quelle: : Blog H. Maly, http://shapingalphapower.wordpress.com/2010/10/02/unsere-tellerrander/
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16
DER MANAGER: Seine Grenzen
Quelle: Blog H. Maly, http://shapingalphapower.wordpress.com/2010/06/20/moral-hazard-oder die-verfuhrung-zum-risiko/
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18
DIE WELT und DER MANAGER
Wie könnte es gehen? Basics im 21. Jahrhundert
• Die Welt ist komplex und vernetzt.
• Es gibt für ihr Management kein Universalwerkzeug.
• Aber es gibt eine Fülle guter Werkzeuge, die geeignet kombiniert werden müssen.
• Kombination/ Integration von Systemen/ Werkzeugen ist deshalb im Management ein zentrales Thema.
• Die Umsetzung von Konzepten/Erkenntnissen ist ein zentrales Problem.
• Hierbei kommt der Kommunikation und kulturellen Unterschieden der Beteiligten eine immense Bedeutung zu.
• Die meisten Abhängigkeiten in Systemen sind nicht-linear. Besonders wenn Menschen eine Rolle spielen.
• Wachstum und Zusammenbruch (Boom and Bust) sind beide exponentiell. Es geht dann immer sehr schnell. Deshalb denken Sie exponentiell.
• Es gibt keine Gewissheiten. Wir können uns nur auf schwierige Situationen vorbereiten.
• Das Schicksal begünstigt den vorbereiteten Geist.
• Deshalb denken Sie immer in Alternativen.
• Der Verstand ist nicht der Chef im Ring.
• Unser Lebensgefühl ist eher Unsicherheit.
Einleitung
Analyse Synthese
= Integration
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Wirtschafts- und Gesellschaftsform
Agrar-gesellschaft
Industrie-gesellschaft
Informations-gesellschaft
Ziele Lebensmittel Produkte Dienstleistungen
Engpassfaktor Boden Kapital Know-How
Managementstil By „Peitsche“ By „Portemonaie“ By „Überzeugung“
Organisations-form Autokratische Dominanz
Arbeitsteilige Hierarchie
Netzwerkstrukturen
Historie
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21
Taylorismus
Scientific Management
Status Quo Ende des 19. Jh.
• Facharbeiter verloren viel Zeit durch Zusammensuchen von Werkzeugen oder das Schleifen ihrer eigenen Schnittwerkzeuge
• Zu hohe Stückkosten
Ziel
• unvoreingenommenen Analyse der Fakten und dem Ableiten und Formulieren von Gesetzen
• Reduktion von Leerzeiten
• Reduzierung Kosten
Frederic Winslow Tayor (1856-1915)
Historie
1. Bestgestaltungen der Arbeit aufgrund von
Zeit- und Bewertungsstudien
2. Bestgestaltung der Maschinen
3. Spezialisierung der unmittelbaren Leitung +
Kontrolle (Funktionsmeistertum)
4. Normierung von Werkzeugen + Geräten
5. Systematische Arbeiterauswahl nach Eignung
6. Leistungsansporn (Tagespensum-Vorgabe,
Leistungslohnsystem,
Akkord)
Kompo-
nenten
Produkt
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22
Taylorismus
Kritik
Ein Sonderausschuss des US-Kongresses lobte das Konzept an sich, kritisierte allerdings die Methoden
• Die Ergebnisse der Zeitstudien seien von Einflussgrößen abhängig, welche nicht hinreichend kontrolliert würden.
• Das System entmachte den Arbeiter und mache ihn in bedenklichem Umfang disponibel.
• Die Methoden zur Ermüdungsmessung seien zu grob und oberflächlich.
• Das System vereinzle den Arbeiter, zerstöre die Solidarität und sei damit demokratiefeindlich.
In der Folge wurden der Einsatz von Stoppuhr und Prämienlohn für staatliche Fabriken in den USA 1916 verboten und blieben es bis 1949. Quelle: Youtube, Charly Chaplin „Modern Times“
http://www.youtube.com/watch?v=CReDRHDYhk8
Historie
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23
Taylorismus - Ford
Vision
„Ich werde ein Automobil für das breite Volk bauen ... Es wird so wenig kosten, dass niemand, dessen Lohntüte gut gefüllt ist, darauf verzichten muss, mit seiner Familie den Segen von vergnüglichen Stunden in Gottes weitem Land zu genießen. Wenn ich damit fertig bin, wird jedermann in der Lage sein, sich die-ses Auto zu leisten, und jedermann wird eines besit-zen. Das Pferd wird von unseren Straßen verschwun-den sein, das Automobil wird eine Selbstverständ-lichkeit sein, und wir werden einer großen Zahl von Menschen eine gut bezahlte Beschäftigung bieten.“ (Boyett S.5)
The Guru-Guide: The Best Ideas of the Top Management Thinkers
Joseph H. Boyett, Jimmie T. Boyett, 1999, ISBN: 0-471-18242-7
Quelle: Microsoft ® Encarta ® Professional 2003
Historie
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24
Taylorismus heute
Quelle: Wikipedia, Taylorismus
Neotaylorismus
„Mit dem Rückgang der Massenproduktion und der zunehmenden Schwierigkeit, flexible Fertigungs-prozesse detailliert vorzuplanen, nimmt die Bedeu-tung des Taylorismus in vielen industriellen Branchen ab, während zahlreiche Dienstleistungstätigkeiten zum Beispiel in Call Centern, Systemgastronomie oder Service zunehmend taylorisiert werden.“Quelle: Wikipedia, Taylorismus
Historie
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25
Bürokratie-Modell
Funktion Kritik
Präzision Rädchen in der Maschine
Gerechtigkeit Entpersönlichung
Aktenkundigkeit Gehorsam
Unabhängigkeit Vertuschungsgefahr
Disziplin Überheblichkeit Transparente ProzesseNormenkonformes VerhaltenAktenmäßigkeitArbeitsteilungFixierte AutoritätshierarchieUnpersönliche BeziehungenGleiche Leistung bei gleicher Anfrage
Historie
Anfrage Leistung
Bürokratie
Soziologe Max Weber (1864-1920): „Die Legitima-tion der bürokratischen (legalen) Herrschaft liegt inder rationalen Kompetenz des Vorgesetzten, nichtin ihrer traditionalen Kompetenz (wie z. B. bei Erb-ämtern in einer Monarchie).“Quelle: Wikipedia, Bürokratie
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26
Verhaltenswissenschaftliche Modelle - Maslow
Maslows Bedürfnispyramide
Defizit-bedürfnisse
Wachstums-bedürfnisse
Physiologische Grundbedürfnisse
Sicherheit
Soziale Beziehungen
Soziale Anerkennung
Selbst-verwirk-lichung
Essen, Trinken, Schlaf, Atmung, Fortpflanzung
Haus, fester Job, Versicherungen, Religion, Perspektiven
Partnerschaft, Freundeskreis
Karriere, Status, Macht, Selbstachtung
Altruismus, Güte, Individualität, Talententfaltung
Sie setzt ein westlich-industriell sozialisiertes Statusdenken und einen Individualismus voraus, die nicht selbstverständlich sind.
Historie
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27
Verhaltenswissenschaftliche Modelle - Hertzberg
Zufriedenheit Unzufriedenheit
Motivatoren(job-content-Faktoren)
Hygienefaktoren
(job-context-Faktoren)
• Leistungserfolg• Anerkennung• Verantwortung• Entfaltungsmöglichkeiten
• Lohn, Gehalt• Beziehungen zu Kollegen• Arbeitssicherheit• Firmenpolitik
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28
Verhaltenswissenschaftliche Modelle - Hertzberg
Herzbergs 2-Faktorentheorie
Quelle: Wikipedia, Zwei-Faktoren-Theorie
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29
Verhaltenswissenschaftliche Modelle - Milgram
Gehorsam gegen Autoritäten
„Stanley Milgram wurde bekannt durch seine Arbeit zum Gehorsam gegenüber Autoritäten. In seinen heute als Milgram-Experiment bezeichneten Versuchen zeigte er, dass die Mehrzahl der Durchschnittsmenschen sich von angeblichen Autoritäten dazu bewegen lässt, andere Menschen systematisch (in diesem Fall durch Stromstöße) zu misshandeln.“Quelle: Wikipedia, Stanley Milgram
Videos
Quelle: Milgram Experiment
Harvard Prison Experiment, Die Welle (Spielfilm)
Historie
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30
SystemtheorieHistorie
Systeme
Tiere Menschen
Unbelebte Systeme Lebewesen
Natürliche Systeme
Unternehmen
Soziale Systeme Technische Systeme
Künstliche Systeme
Gedankliche Systeme Reale Systeme
ManagementlehreKybernetik
Systemtheorie
Systemtheorie = Wissenschaft vom Aufbau und der Klassifikation von Systemen
Kybernetik = Wissenschaft von der Gestaltung und Lenkung dynamischer Systeme
Managementlehre = Lehre von der Gestaltung und Lenkung sozialer Systeme
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31
Systemtheorie: Komplexe SystemeHistorie
s. Wikipedia, SystemtheorieH. Maly, Vorlesung „Strategic Management“, seit 2009, DHBW
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32
Systemtheorie: Komplexe Systeme
Quelle: Dennis Sherwood,, Den Wald vor lauter Bäumen sehen, Wiley, 2002, S. 357 ff
Historie
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33
St. Gallener Management-Modell
„Das St. Galler Management-Modell (SGMM) ist ein in den 1960er Jahren an der Universität St. Gallen entwickelter Management-Bezugsrahmen, der 1972 von Hans Ulrich, dem Wegbereiter der systemorientierten Managementlehre im deutschsprachigen Raum, gemeinsam mit Walter Krieg erstmals publiziert und später zunächst von Knut Bleicher (1991) und Johannes Rüegg-Stürm (2002) weiter entwickelt wurde. Große allgemeine Bekanntheit hat die 1991 hervorgehobene Gliederung der Aufgaben der Unternehmensführung in drei Ebenen gefunden: das normative Management, das strategische sowie das operative Management.“s. Wikipedia, St. Gallener Management-Modell
Historie
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34
Das neue St. Gallener Modell
Die 6 Grundkategorien„Das Überarbeitete Modell ist seit 2002 als „Neues St. Galler Management-Modell“ oder auch „HSG-Ansatz einer integrierten Managementlehre“ bekannt. Das Motiv für die Erneuerung liefern zwei wesentliche Aspekte: Zum einen das Streben nach Inte-gration und Ganzheitlichkeit, zum anderen die Entwicklung eines Denkmusters für den Umgang mit Weiterbildung, Forschung und Lehre. Hans Ulrich und seinem Team war bewusst, dass ein funktionierendes Managementsystem sich nicht nur an der reinen Wissenschaft orientieren kann.“Quelle: Wikipedia, St. Gallener Modell
Historie
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35
Das neue St. Gallener Modell
Die 6 Grundkategorien
s. Wikipedia, St. Gallener Modell
Historie
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36
St. Gallener Management-Modell
Abgrenzung zu anderen Systemen
„Das St. Galler Management-System grenzt sich von anderen Systemen, wie zum Beispiel dem DaimlerChrysler Produktionssystem (DCPS) oder dem Toyota Produktionssystem (TPS) ab, da der Aspekt der Aus- und Weiterbildung einen wesentlich höheren Stellenwert einnimmt. Zudem konzentrieren sich diese Systeme stärker auf Produktion und Prozessmanagement. Das SGMM ist ein komplexes Modell, das in die wirtschaftswissenschaftliche Systemtheorie eingeordnet und als ganzheitliches Managementsystem oder auch integriertes Manage-mentsystem interpretiert wird. Im Gegensatz zu den produktionsorientierten DCPS und TPS geht das SGMM von einem völlig anderen Grundsatz aus. Das SGMM ist ein offenes System, das stärker auf Rück-meldung und Kommunikation angewiesen ist, um daraus Schwachstellen aufzudecken und diese zu optimieren. „S. Wikipedia, ST. Gallener Management-Modell
Daher werden vor allem reflexionsfähige, rückmelde-freudige Leistungsträger gefördert. Die produktions-orientierten Systeme sind geschlossener gestaltet und lassen durch die strikte Struktur von Oben nach Unten keine Abweichungen zu. Hier sind mathemat-ische Ergebnisse gewollt.
Historie
s. Wikipedia
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37
Ordnungsmoment Strategie
Eigene Darstellung nach „Strategie im Praxistest“, H. von Pierer, M. Mirow, HBM Okt. 2004, S. 18-25
GroßeGründer(Intuition)
Langfrist-planung
Delphi-Methode
Wettbe-werbsdy-namikPorter
Wert-kette
Bench-marking
PortfolioErfahrungskurve,
Share-holderValue
Vernetz-ung
1960 1970 1980 1990 2000
Historie
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39
? PerformanceMitarbeiter
Team
10.03.2 39
LeistungsengineeringHistorie
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40
Information
Instrumente
Leistungs-anreize
Wissen
abne
hmen
de P
rior
ität
10.03.2 40
Driver PerformanceHistorie
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41
Information
„ Eine bessere Information sorgt eher als alles andere ... für mehr Kompetenz im alltäglichen Leistungsmanagement.“
Thomas Gilbert, Human Competence: Engineering WorthyPerformance (New York), S.175
41
http://en.wikipedia.org/wiki/Thomas_Gilbert_(engineer)
Historie
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42
Open Book Philosophie
Dashboard Balanced Scorecard
Historie
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43
General Management Modell Malik/ Gälweiler
Strategische Lösungen für die Evolutionen der Neuen Welt im 21 Jh.
„Wie Strategie aussieht, wenn man die Zukunft nicht kennt.“E. Malik
„Strategie heißt, bevor man etwas beginnt, von Anfang an so handeln, dass man auf Dauer Erfolg hat.“Alois Gälweiler
„Strategie handelt nicht von zukünftigen Entscheidungen, sondern von der Zukunftswirkung heutiger Entscheidungen.“Peter Drucker
F. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.19
Governance
Unter-nehmens-politik
Umwelt
Malik GMM
Stra-tegie
Führungs-kräfte
Struktur Kultur
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 75
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44
Elemente des Management - Modells
Zoomen wir in das Management-Konzept hinein.
• Corporate EnvironmentWo sich das Unternehmen täglich bewähren muss.
• Corporate PolicyInterface zwischen Umwelt und Unternehmen
• Corporate GovernanceBestimmt die Funktionsbedingungen für die Unternehmensspitze
• Corporate StrategyBestimmt die Richtung und Tempo der Entwicklung des Unternehmens
• Corporate CultureGibt Werte vor, Voraussetzung für Leistung, Vertrauen und Verantwortung
• Corporate StructureOptimale Organisation des Unternehmens
3. Corporate Governance
2. Corporate Policy
1. Corporate Environment
Malik GMM
Stra-tegie
Führungs-kräfte
Struktur Kultur
4. Corporate Strategy
5. Corporate Culture
6. Corporate Structure
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 76
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45
CI: Ethisches Gesamtpaket
Aus Vorlesung H. Maly, „Organisation“, DHBW, 2008 -2010
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46
Strategie und Beziehungen zu anderen Systemteilen
Im Fokus die Strategie mit ihren Beziehungen zu den anderen Systemteilen.
Governance
Unter-nehmens-politik
Umwelt
Malik GMM
Stra-tegie
Führungs-kräfte
Struktur Kultur
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 77
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47
Integriertes Managementsystem in Frageform
unternehmensbezogen mitarbeiterbezogen
Kurz
fris
tig (
< 1
Jahr
)la
ngfr
istig
(>
1 Ja
hr) 1.Wer sind wir?
2.Wohin gehen wir?
3.Wie stellen wir uns organisatorisch auf?
4. Wer hat welche Jahresziele?
5.Was macht unsere Mitarbeiter wirksam?
6.Was wurde erreicht?
7.Welche Mitarbeiter entwickeln wir wie weiter?
8.Mit welchen Infor-mationen steuern wir?
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 81
Malik GMM
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48
Integriertes Managementsystem mit Fachbegriffen
unternehmensbezogen mitarbeiterbezogen
Kurz
fris
tig (
< 1
Jahr
)la
ngfr
istig
(>
1 Ja
hr) 1.Politik, Zweck,
Mission
2.Strategie und Planung
3. Organisation Aufbau-Ablauf
4.Jahreszielprozess
5.Persönliche Arbeitsmethodik
6.Resultate
7.Führungskräfte-und Mitarbeiter-entwicklung
8.Operative Steue-rung, Controlling, Berichtswesen
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 81
Malik GMM
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49
Integrierte Strategie als Top-Querschnittsfunktion
Int. Strategie und Funktionsbereiche Int. Bus. Unit- und Funktionsstrategie
Malik GMM
Top-General-ManagementaufgabenIntegrierte Corporate und Business-Strategie
Top-Special-Managementaufgaben
Mar
ketin
g
F +
E
Prod
uktio
n
Fina
nzen
Pers
onal
1. Top-General-ManagementaufgabenIntegrierte Corporate und Business-Strategie
2a. Business-Strategie 2b. Funktionsbereichs-strategie
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 83
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50
Der richtige Zweck
Transformation von Ressourcen in Nutzen
Richtige Navigation von Unternehmen:
Customer Value statt Shareholder Value
Und
Konkurrenzfähigkeit statt Wertsteigerung
James Collins und Jerry Porras haben in „Build toLast“ auf den Unterschied hingewiesen zwischen einem Manager als Uhrmacher und einem Manager als Zeitansager, der nur aktuellen Trends gefallen will. Unternehmen, die schon über mehrere Generationen erfolgreich sind, sind etwas Größerem als dem Gewinn verpflichtet. Gewinn ist dabei nur das Mittel zu Zweck. Die Zufriedenheit des Kunden.
Der Zeitansager denkt in Quartalen, der Uhrmacher in Dekaden.Quelle: B. von Oettinger, DIE ZEIT, Pladoyer für die Ungewissheit, 9/2003
Malik GMM
Ressourcen(Wissen)
Nutzen(Für Kunden)
Manage
ment
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 86
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51
Business Mission
Elemente Central Performance Controls
Malik GMM
Wofür bezahlt uns der Kunde?
Woher kommt unsere Kraft?
Was können wir besser als andere?
Bedarf
ÜberzeugungKönnenSelbst-respekt
SinnNutzen
Markt-stellung
Inno-vations-leistung
Produkt-tivität
Profita-bilität
Liquidität und Cash
Flow
Attraktivi-tät für gute
Leute
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 95,99
Die Mission muss sich in sechs Punkten bewähren
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52
Strategie und Beziehungen zu anderen Systemteilen
Im Fokus die Strategie mit ihren Beziehungen zu den anderen Systemteilen.
Governance
Unter-nehmens-politik
Umwelt
Malik GMM
Stra-tegie
Führungs-kräfte
Struktur Kultur
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 77
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53
Malik-Gälweiler NavigationssystemMalik GMM
kurzfristig
Mittel- und langfristig
1. Zeithorizonte2. Steuerungsgrößen4. Aufgabenbereiche 3. Orientierungsgrundlagen
Strategische Führung
Neue technische Lösungen
Kundenproblem
Erfahrungskurve
Bilanz
Marktposition
Aufwand und Ertrag
Einnahmen und Ausgaben
Subs
titut
ions
-ze
itkur
veZukünftige
Erfolgs-potentiale
HeutigeErfolgs-
potentiale
Erfolg
Liquidität
Opera-tive
Führung
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Vorteil des Unternehmens mit der besten Navigation!!!
Gesunde Geschäfte und Lebensfähigkeit des Unternehmens
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Erste Systemebene: Die LiquiditätMalik GMM
kurzfristig
Mittel- und langfristig
1. Zeithorizonte2. Steuerungsgrößen4. Aufgabenbereiche 3. Orientierungsgrundlagen
Strategische Führung
Neue technische Lösungen
Kundenproblem
Erfahrungskurve
Bilanz
Marktposition
Aufwand und Ertrag
Einnahmen und Ausgaben
Subs
titu
tion
s-ze
itku
rve
ZukünftigeErfolgs-
potentiale
HeutigeErfolgs-
potentiale
Erfolg
Liquidität
Opera-tive
FührungEigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.115
Das Ende von Beliebigkeit und bloßer Subjektivität. Organisiere ein System so, dass es sich selbst organisieren kann.
Die jederzeitige Zahlungs-fähigkeit ist wichtig, nicht der Gewinn Rechnungen bezahlen
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55
Zweite Systemebene: Der ErfolgMalik GMM
kurzfristig
Mittel- und langfristig
1. Zeithorizonte2. Steuerungsgrößen4. Aufgabenbereiche 3. Orientierungsgrundlagen
Strategische Führung
Neue technische Lösungen
Kundenproblem
Erfahrungskurve
Bilanz
Marktposition
Aufwand und Ertrag
Einnahmen und Ausgaben
Subs
titu
tion
s-ze
itku
rve
ZukünftigeErfolgs-
potentiale
HeutigeErfolgs-
potentiale
Erfolg
Liquidität
Opera-tive
Führung
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.120
Blick in die Zukunft durch Wechsel der Systemebene.
Unsinn zu sagen, wir waren 10 Jahre lang liquide und werden auch die nächsten 10 Jahre liquide sein.
Der Erfolg läuft der Liquidität voraus (ROI, EBIT).
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56
Dritte Systemebene: Gegenwärtige ErfolgspotenzialeMalik GMM
kurzfristig
Mittel- und langfristig
1. Zeithorizonte2. Steuerungsgrößen4. Aufgabenbereiche 3. Orientierungsgrundlagen
Strategische Führung
Neue technische Lösungen
Kundenproblem
Erfahrungskurve
Bilanz
Marktposition
Aufwand und Ertrag
Einnahmen und Ausgaben
Subs
titu
tion
s-ze
itku
rve
ZukünftigeErfolgs-
potentiale
HeutigeErfolgs-
potentiale
Erfolg
Liquidität
Opera-tive
Führung
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.123
Vom operativen zum strategischen Management. Betrachtung der Strategic Business Units.
Wieviel Gewinn steckt überhaupt im Geschäft? (PAR-ROI PIMS)
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Vierte Systemebene: Zukünftige ErfolgspotenzialeMalik GMM
kurzfristig
Mittel- und langfristig
1. Zeithorizonte2. Steuerungsgrößen4. Aufgabenbereiche 3. Orientierungsgrundlagen
Strategische Führung
Neue technische Lösungen
Kundenproblem
Erfahrungskurve
Bilanz
Marktposition
Aufwand und Ertrag
Einnahmen und Ausgaben
Subs
titu
tion
s-ze
itku
rve
ZukünftigeErfolgs-
potentiale
HeutigeErfolgs-
potentiale
Erfolg
Liquidität
Opera-tive
Führung
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.128
Der gefährlichste Konkurrent ist die Substitution.
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Strategy MapMalik GMM1.KUNDEN-PROBLEME
5.Potentielle neue Lösungs-technologien(Forschung)
4.Neue Lösungs-technologien(Entwicklung))
2.Am Markt vor-handene Lösungstechnologien
3.Eigene Lösungstechniken (rela-tive Sortiments-breite
6. Sozio-ökono-mische Trends
7.MARKTENT-WICKLUNG nach P/A/R(Wachstum)
9. MARKTAN-TEILSZIELEnach P/A/R(Wachstum)
8. Konkurrenz11.Eigenes Wachstum (real)
10. Marketing-ziel
13.Kostensen-kungspotenzialeF+E/P/M/V
12. Kapazität und Investitionen
14. F+E Ziele
Im Zentrum der Steuerung neuer Erfolgs-potenziale steht das Kunden- oder Anwender-problem in seiner lösungsunabhängigen Form.Die Strategiekarte hilft uns bei den Fragen: Wo bin ich? Wo kann ich hin? Wo will ich hin? Wie komme ich dorthin?
Strategie als Interface zwischenUnternehmen und Umwelt.
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Strategy Map: Zukünftige Lösungstechnologien
Unternehmen
1.KUNDEN-PROBLEME
5.Potentielle neue Lösungs-technologien(Forschung)
4.Neue Lösungs-technologien(Entwicklung))
2.Am Markt vor-handene Lösungstechnologien
3.Eigene Lösungstechniken (rela-tive Sortiments-breite
Malik GMM
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60
Strategy Map: S-Kurven als Treiber
Zukünftige1.KUNDEN-PROBLEME
5.Potentielle neue Lösungs-technologien(Forschung)
4.Neue Lösungs-technologien(Entwicklung))
2.Am Markt vor-handene Lösungstechnologien
Malik GMM
2.4.5.
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61
Strategy Map: MarktentwicklungMalik GMM
Unternehmen
1.KUNDEN-PROBLEME
5.Potentielle neue Lösungs-technologien(Forschung)
4.Neue Lösungs-technologien(Entwicklung))
2.Am Markt vor-handene Lösungstechnologien
3.Eigene Lösungstechniken (rela-tive Sortiments-breite
6. Sozio-ökono-mische Trends
7.MARKTENT-WICKLUNG nach P/A/R(Wachstum)
P: ProduktA: AnwendergruppeR: Region
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Strategy Map: Gegenwärtige ErfolgspotenzialeMalik GMM
1.KUNDEN-PROBLEME
5.Potentielle neue Lösungs-technologien(Forschung)
4.Neue Lösungs-technologien(Entwicklung))
2.Am Markt vor-handene Lösungstechnologien
3.Eigene Lösungstechniken (rela-tive Sortiments-breite
6. Sozio-ökono-mische Trends
7.MARKTENT-WICKLUNG nach P/A/R(Wachstum)
MARKTAN-TEILSZIELE nach P/A/R(Wachstum)
8. Konkurrenz
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63
Strategy Map: Marktanteil und Wachstum
Eigenes WachstumDie treibenden Kräfte der großen Transformation identifizieren
Malik GMM
1.KUNDEN-PROBLEME
5.Potentielle neue Lösungs-technologien(Forschung)
4.Neue Lösungs-technologien(Entwicklung))
2.Am Markt vor-handene Lösungstechnologien
3.Eigene Lösungstechniken (rela-tive Sortiments-breite
6. Sozio-ökono-mische Trends
7.MARKTENT-WICKLUNG nach P/A/R(Wachstum)
9.MARKTENT-WICKLUNGnach P/A/R(Wachstum)
8. Konkurrenz11.Eigenes Wachstum (real)
10. Marketing-ziel
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64
Strategy Map: Nachhaltiges WachstumMalik GMM
1.KUNDEN-PROBLEME
5.Potentielle neue Lösungs-technologien(Forschung)
4.Neue Lösungs-technologien(Entwicklung))
2.Am Markt vor-handene Lösungstechnologien
3.Eigene Lösungstechniken (rela-tive Sortiments-breite
6. Sozio-ökono-mische Trends
7.MARKTENT-WICKLUNG nach P/A/R(Wachstum)
9. MARKTAN-TEILSZIELE nach P/A/R(Wachstum)
8. Konkurrenz11.Eigenes Wachstum (real)
10. Marketing-ziel
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65
Strategy Map: KostensenkungspotenzialeMalik GMM1.KUNDEN-PROBLEME
5.Potentielle neue Lösungs-technologien(Forschung)
4.Neue Lösungs-technologien(Entwicklung))
2.Am Markt vor-handene Lösungstechnologien
3.Eigene Lösungstechniken (rela-tive Sortiments-breite
6. Sozio-ökono-mische Trends
7.MARKTENT-WICKLUNG nach P/A/R(Wachstum)
9. MARKTAN-TEILSZIELE nach P/A/R(Wachstum)
8. Konkurrenz11.Eigenes Wachstum (real)
10. Marketing-ziel
13.Kostensen-kungspotenzialeF+E/P/M/V
12. Kapazität und Investitionen
14. F+E Ziele
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Strategy Map: F + E - ZieleMalik GMM1.KUNDEN-PROBLEME
5.Potentielle neue Lösungs-technologien(Forschung)
4.Neue Lösungs-technologien(Entwicklung))
2.Am Markt vor-handene Lösungstechnologien
3.Eigene Lösungstechniken (rela-tive Sortiments-breite
6. Sozio-ökono-mische Trends
7.MARKTENT-WICKLUNG nach P/A/R(Wachstum)
9. MARKTAN-TEILSZIELEnach P/A/R(Wachstum)
8. Konkurrenz11.Eigenes Wachstum (real)
10. Marketing-ziel
13.Kostensen-kungspotenzialeF+E/P/M/V
12. Kapazität und Investitionen
14. F+E Ziele