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ten gehen davon aus, dass sich das Problem in den
nächsten Jahren weiter zuspitzen wird. Wie bei SPS
Schiekel müssen die Verantwortlichen deshalb neue
Wege gehen, um ihren Personalbedarf zu decken.
Chancen zum Handeln gibt es viele. „Arbeits-
kräftemangel ist kein unentrinnbares Schicksal“,
sagt Dieter Bräuninger, Analyst bei Deutsche
Bank Research. So würden viele Zielgruppen ver-
nachlässigt: „Der Mittelstand kann über höhere
Belegschaftsanteile von Frauen, Älteren und Zu-
gewanderten, über zielgruppenorientierte Leis-
tungsanreize und eine Qualifi zierungsoffensive ge-
gensteuern.“ Bräuninger ist sicher, dass dies auch
gelingen kann: „Das Arbeitskräfteangebot wird in
Zukunft internationaler und weiblicher werden.“
Kleine Betriebe schlechter aufgestellt
Noch aber zögern viele Personalchefs. „Unterneh-
men in Deutschland wissen, dass der demografi -
sche Wandel auch an ihnen nicht spurlos vorbei-
gehen wird“, heißt es in der PwC-Studie. „Trotzdem
erkennen sie die bereits absehbaren Veränderun-
gen nur unzureichend.“ Ein trügerischer Schluss:
Zwei Drittel der 200 Befragten gaben an, dass die
Auswirkungen sie erst in sieben bis zehn Jahren
treffen werden. „Es gilt aber, jetzt schon die Wei-
chen für die Zukunft zu stellen“, mahnt Deutsche
Bank Research Experte Bräuninger.
Schon heute sind erste Folgen des Wandels
sichtbar. So sind in fast jedem zehnten deutschen
Unternehmen mehr als 40 Prozent der Mit-
Zum Bewerbungsgespräch nimmt Peter
Schiekel neuerdings den Flieger. Der Chef
eines Herstellers von Präzisionsteilen aus
Edelstahl muss weit reisen, um potenzielle Kan-
didaten näher kennenzulernen. Vom sächsischen
Dohna aus geht es nach Barcelona und Madrid, wo
er sich mit Fachkräften trifft, die wegen der Wirt-
schaftskrise in ihrer Heimat keinen Job fi nden. Der
Aufwand macht sich bezahlt – für beide Seiten:
Schon zehn Spanier haben bei SPS Schiekel einen
festen Arbeitsvertrag unterschrieben. „Sie haben
zum Teil ihre Familien mitgebracht und wollen sich
hier eine neue Existenz aufbauen“, sagt Schiekel.
Über Jahre bildete der 1992 gegründete Familien-
betrieb seine Facharbeiter überwiegend selbst aus.
„Wir hatten immer drei bis vier Lehrlinge in der
Pipeline, es gab pro Jahr 20 bis 30 Bewerber auf die
Stellen“, sagt Schiekel. Vor fünf Jahren aber sei es da-
mit vorbei gewesen. „Der Bewerberpool ist auf null
zusammengebrochen.“ Auch gestandenes Personal
aus der Region, das in der Lage ist, die computerge-
steuerten Fräsen und Drehmaschinen zuverlässig zu
bedienen, sei zunehmend schwerer zu fi nden.
Den Engpass spürt Schiekel nicht allein. „Alle Un-
ternehmen hier leiden akut unter einem Mangel an
qualifi ziertem Personal“, sagt er. Auch deutschland-
weit ist die Lage ernst. In einer Umfrage der Wirt-
schaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC
Ende 2014 bezeichneten 94 Prozent der Firmen die
Bewältigung des Fachkräftemangels als zentrales
Anliegen für den zukünftigen Geschäftserfolg. Exper-
Köder für KollegenDer zunehmende Fachkräftemangel bringt den Mittelstand in Bedrängnis. Unternehmen, die kluge Anreize setzen und auf vernachlässigte Zielgruppen zugehen, können ihre Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt stark erhöhen
ThesenMitarbeiter: Gerade kleinere
Betriebe unterschätzen
den demografi schen Wandel.
In Zukunft wird es
sehr viel schwieriger, gute
Mitarbeiter zu fi nden.
Flexibilität: Wenn junge
Mitarbeiter fehlen, sind auch
die älteren gefragt. Neue
Arbeitszeitmodelle gewinnen
deshalb an Bedeutung.
Web-Werbung: Der Mittelstand
muss ins Netz. Digitale Medien
sind für die erfolgreiche
Bewerbersuche unverzichtbar.
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Stelle nur dann annehmen würde, wenn er auch
zu Hause arbeiten könnte. „Nachhaltige unter-
nehmerische Personalpolitik in der alternden Ge-
sellschaft erfordert vielfältige Investitionen: in
die Rekrutierung von Talenten, in die Reputation
des Unternehmens als Arbeitgeber, vor allem auch
für gut qualifi zierte Frauen, in die Weiterbildung
der Mitarbeiter und in die Arbeitsplätze“, sagt
Dieter Bräuninger.
Qualifi kationsangebote sollten sich dabei
nicht nur bevorzugt an jüngere Beschäftigte
richten, wie es vielerorts geschieht. Insgesamt
sieht der Deutsche Bank Research Fachmann vor
allem bei kleineren Betrieben noch Potenzial. Hier
nähmen nur 28 Prozent der Mitarbeiter an entspre-
chenden Angeboten teil – gegenüber 50 Prozent
bei größeren Firmen. „Fast 80 Prozent der großen
Familienbetriebe zählen Investitionen in die Wei-
terbildung zu den wichtigsten personalpolitischen
Langfrist-Strategien“, erläutert Bräuninger.
Hoher Einsatz ist vor allem bei Berufsgruppen
gefragt, in denen schon jetzt ein großer Man-
gel herrscht. So fehlen laut Branchenverband
Bitkom in Deutschland über 40 000 IT-Experten.
Heiß begehrt sind sie etwa in wachstumsstarken
Internetbranchen. Beispiel Mercateo in Köthen,
Sachsen-Anhalt: Vor drei Jahren eröffnete der On-
line-Beschaffungsmarktplatz für Unternehmen
einen neuen Standort in Leipzig – allein aus per-
sonalpolitischer Motivation.
„Wir sind ein international tätiges, innovatives
Unternehmen – das trauen viele einer Kleinstadt
nicht zu“, sagt Vorstand Peter Ledermann. „Zudem
lassen sich die Leute aus Metropolen wie Düssel-
dorf nicht so leicht hierherlocken.“ Die gerade
einmal 70 Kilometer, die die sächsische Großstadt
Leipzig entfernt ist, machen den Unterschied aus.
Wo die Beschäftigten tatsächlich arbeiten, bleibt
ihnen am Ende selbst überlassen. „Sie können auch
beide Standorte kombinieren und wechseln“, sagt
Ledermann. Angesichts von 25 Prozent Umsatz-
wachstum pro Jahr ist der Bedarf an zusätzlichen
Kräften enorm.
arbeiter über 55 Jahre alt. Zu diesem Ergebnis
kommt die im Juni veröffentlichte Studie „Demo-
grafi e Exzellenz“ des Bundesverbands Deutscher
Unternehmensberater, des Demographie-Netz-
werks sowie der Dualen Hochschule Baden-Würt-
temberg unter 1500 Firmen. Oft fehle eine Antwort
auf den Trend zur alternden Belegschaft. Beson-
ders kleinere Betriebe mit bis zu 50 Beschäftigten
seien vergleichsweise „schwächer im Demografi e-
management aufgestellt“.
Insgesamt nenne nicht einmal jedes dritte Un-
ternehmen ein demografi eorientiertes Personal-
management als strategisches Ziel. Und nur 4,2 Pro-
zent der Befragten stellen ein eigenes Budget für
entsprechende Maßnahmen bereit. Die Herausfor-
derungen würden „weiterhin stark unterschätzt“,
sagt Studienleiter Uwe Schirmer, Professor für
Personal management und Mitarbeiterführung an
der Dualen Hochschule in Lörrach.
Weiterbildung als Langfrist-Strategie
Generell ist mehr Beweglichkeit gefordert, um die
Erfolgsquote auf dem Arbeitsmarkt zu erhöhen. Bei
jungen Arbeitskräften müssen sich Unternehmen
etwa familienfreundlich zeigen, um überhaupt
eine Chance zu haben.
Das gilt für den Ort der Arbeit wie für Arbeitszei-
ten gleichermaßen. In der diesjährigen Befragung
zu Personaltrends im Mittelstand fanden Experten
der Universität Bamberg und der Online-Job börse
Monster heraus, dass jeder zweite Bewerber eine
40 000 IT- Experten fehlen schon jetzt
Mercateo: Guter Ruf zähltIn München gegründet, setzt der Online-Beschaffungsmarktplatz heute vor allem auf
den Standort Köthen in Sachsen-Anhalt. „Wir haben hier gut ausgebildete Leute
gefunden“, sagt Vorstand Peter Ledermann. „Es gibt hier zudem eine Fachhochschule
für Informatik, auch das passt.“ Mercateo bildet selbst aus und wirbt an Schulen
um Einsteiger. Vor allem lockt das Unternehmen mit seiner besonderen Firmenkultur:
fl ache Hierarchien, viel Eigenverantwortung. Denn die gefragten IT-Spezialisten
sind anspruchsvoll. Ledermann setzt stark auf den guten Ruf seiner Firma: „Gute Leute
ziehen auch wieder gute Leute an.“
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Entscheidend für das Anwerben und Binden von
Mitarbeitern ist für Ledermann aber die Firmen-
kultur. Viel Freiraum, lautet dabei das Leitbild. „Wir
pressen die Leute nicht in Rollen hinein“, sagt er.
Starre Jobbeschreibungen, klassische Hierarchi-
en? Gibt es nicht bei Mercateo. „Wenn wir enge
Kästchen haben, dann müssen wir die Leute hin-
einquetschen. Wir wollen aber eine bewegliche,
dynamische Organisation. Das ist etwas, was auf
viele Menschen wirkt.“
„Gute Leute ziehen gute Leute an“
Als Beweis dafür, dass die Chemie in der Merca-
teo-Belegschaft stimmt, sieht Ledermann auch
zahlreiche gemeinsame Aktivitäten außerhalb
der Arbeitszeit. So haben Beschäftigte einen
Volleyballverein gegründet, die „Mercateo Pop-
up Blockers“. „Sie richten inzwischen das größte
Turnier in ganz Sachsen-Anhalt aus“, berichtet
Leder mann. Mitarbeiter hätten zudem den Verein
Mitteldeutsche Filmfreunde ins Leben gerufen –
der in diesem Jahr das Europäische Filmfestival
der Generationen nach Köthen holte. „Filme über
das Älterwerden für Jung und Alt“, damit wirbt die
Veranstaltung – ein neuer Blick auf den demo-
grafi schen Wandel. Mercateo unterstützte sie als
Sponsor und nutzte den Auftritt, um sich als Ar-
beitgeber zu präsentieren. „Teams gibt es bei uns
nicht nur im Büro“, sagt Ledermann.
Trotz des Mangels bei Fach- und Führungskräf-
ten: Zu Kompromissen ist Mercateo nicht bereit.
„Ich habe auch Vorstellungsgespräche, die nach
zehn Minuten beendet sind“, sagt Ledermann.
„Wenn es Kandidaten sind, die vor allem den
nächsten Karriereschritt machen wollen, dann
sind sie bei uns falsch.“ Bei der Frage etwa nach
dem künftigen Titel muss Ledermann passen. „So
etwas haben wir hier nicht.“ Hochtrabende Funk-
tionen auf der Visitenkarte – Fehlanzeige. „Ver-
antwortung übernehmen heißt bei uns, dass man
Leute überzeugen und mobilisieren kann“, auch
abteilungsübergreifend, erläutert Ledermann. Es
soll ein Wirgefühl entstehen, das betrachtet QUELLE: HUMAN RESOURCES MANAGER, WWW.HUMANRESOURCESMANAGER.DE/RESSORTS/ARTIKEL/GENERATION-Y-PLUS-GENERATION-Z-13605
QUELLE: BMAS, GFK, ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS, FORSCHUNGSGEMEINSCHAFT FÜR GERONTOLOGIE, DB RESEARCH 2013
Was Mitarbeiter wollen – und Unternehmen tunWie können Unternehmen dafür sorgen, dass Mitarbeiter ein Arbeitsleben lang produktiv
bleiben? Über die geeigneten Instrumente besteht oft Einigkeit, doch bei der Frage der
realen Umsetzung unterscheiden sich die Sichtweisen von Unternehmen und Mitarbeitern.
Drei Buchstaben, drei GenerationenGeneration X: „Arbeiten,
um zu leben“ – so be-
schreiben Sozialforscher die
Haltung der zwischen
1965 und 1980 Geborenen.
„Latent pessimistisch“ ist
eine weitere Charakterisie-
rung. Sie denken global und
gehen im Job pragmatisch
vor. Ihnen ist wichtig, dass
der Job auch Spaß macht.
Generation Y: Als opti mis-
tisch und leistungsorientiert
werden die bis Mitte der 90er-
Jahre Geborenen bezeichnet –
dabei teils auch egoistisch.
Auf diese Generation zielen
noch heute viele Karriere-
und Förderprogramme von
Unternehmen. Die Genera tion
Y hat auch neue Ansprüche
an Unternehmen gestellt.
Work-Life-Balance, lautet das
Schlagwort. Praktisch
umgesetzt wurde es durch
die Einführung fl exibler
Arbeitszeiten und des Home-
offi ce. Gelingt die Balance
nicht, droht der Burn-out.
Generation Z: Freizeit
statt Karriere, Familie statt
Firmenwagen – so wird die
Generation beschrieben, die
aktuell auf den Arbeitsmarkt
strebt. Sie ist mit dem Inter-
net groß geworden und über
soziale Medien engmaschig
vernetzt. Gefordert wird
wieder eine klare Trennung
von Beruf und Freizeit.
Als typisch gilt ein Sträuben
gegen Führungsverant-
wortung, dennoch werden
Aufstiegschancen gefor-
dert. Die Loyalität gegenüber
dem Arbeitgeber ist ver-
gleichsweise gering – umso
wichtiger sind Anreize, die
die Verbundenheit erhöhen.
ergonomische Gestaltung des Arbeitsumfeldes
Einbeziehung in Weiterbildung
altersgemischte Teams
Angebote der Gesundheitsvorsorge
Einsatz Älterer bei Entwicklungsprojekten
Lebensarbeitszeitkonten
spezielle Weiterbildungs-angebote für Ältere
gezielter Einsatz von Älteren als Trainer etc.
Herabsetzung der Arbeitsanforderungen
Teilzeitangebote
innerbetrieblicher Stellenwechsel (Rotation)
wird von Unternehmen praktiziert (in %) wird von älteren Beschäftigten gewünscht (in %)
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Arbeitsplatz.“ Schiekel weiß jedoch, dass vor al-
lem junge Arbeitnehmer daneben auch Flexibili-
tät verlangen. Er kommt ihnen entgegen, soweit
der Schichtbetrieb es zulässt. „Mitarbeiter in der
Produktion können Zeit ansparen – und diese
später nutzen, um sich etwa um die Familie zu
kümmern“, sagt er. Solche Zeitarbeitskonten
werden ergänzt durch Zuschüsse etwa für den
Kindergarten. Wichtig sei auch, über Weiterbil-
dung langfristige Perspektiven zu schaffen. „Wir
bieten eine Reihe von Qualifi kationsmöglichkei-
ten. Junge Leute können sich zu Teamleitern oder
Vorarbeitern entwickeln“, sagt Schiekel.
Besonders umfassend ist der Service für die
neuen Mitarbeiter aus Spanien. „Es gibt ein
Rundum-sorglos-Paket inklusive Hilfe beim Um-
zug, Wohnungssuche und Sprachunterricht“, sagt
Schiekel. Selbst die Kaution für die neue Bleibe
übernimmt die Firma. Die Integration habe sehr
gut funktioniert, ist Schiekel sicher. „Die neuen
Kollegen sind sehr offen aufgenommen worden.“
Allein der noch beschränkte Wortschatz erweise
sich im Produktionsalltag als Hürde. „Da kommt
es schon mal zu Missverständnissen. Aber auch
daran arbeiten wir.“
100 000 Euro hat das Unternehmen bislang
für die Anwerbeaktionen in Spanien bezahlt, bei
der ein Online-Jobportal zwischengeschaltet war.
„Das ist für uns viel Geld“, sagt Schiekel. „Aber es
war klar, dass wir etwas verändern mussten.“ Hat
er schon darüber nachgedacht, direkt in Spanien
einen Standort aufzumachen? Durchaus vorstell-
bar, so Schiekel – „wenn sich ein spanischer Mit-
arbeiter herauskristallisiert, der eine Führungs-
rolle übernehmen kann“.
THOMAS MERSCH
er ebenfalls als Investition in die Personal-
arbeit: „Gute Leute ziehen wieder gute Leute an –
gerade in einem Bereich wie der IT. Sie bekommen
mit, dass es die Chance gibt, sich bei uns weiter-
zuentwickeln. Solche Kandidaten sind für uns die
besten.“ Dabei ist ihm klar, dass die Mitarbeiter-
suche kein Selbstläufer ist: „Wir werden nicht von
Bewerbern überrannt und wissen, dass wir etwas
tun müssen.“ Mercateo hat etwa mit Gymnasien
der Region Kooperationen vereinbart und lockt
Schüler über Praktika oder Businessplan-Wett-
bewerbe. 15 Auszubildende hat das Unternehmen
aktuell – fünf mehr hätten es sogar sein dürfen.
„Wir ziehen auch eigene Leute heran“, sagt Leder-
mann. „Aber sie fl iegen uns nicht zu.“
Generation Z nur online zu erreichen
Wichtig ist, die richtige Ansprache zu fi nden,
Online kanäle gewinnen an Bedeutung. Hier
suchen besonders Einsteiger – die sogenann-
te Generation Z – ihren künftigen Arbeitgeber.
Die befragten Personalchefs sind sicher, dass
Mobilgeräte künftig eine wichtige Rolle spielen
werden. Die Hälfte von ihnen stimmte dieser
Aussage in der Studie der Universität Bamberg
zu. Jedoch haben erst 7,7 Prozent ihre Karriere-
Website und Online-Stellenanzeigen für mobile
Endgeräte optimiert.
Peter Schiekel wirbt auch mit ganz klassi-
schen Werten. „Wir sind jetzt über 20 Jahre am
Markt. Wer zu uns kommt, hat einen stabilen
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WEITERE INFORMATIONEN
Studie von Deutsche Bank Research
zu „Mittelstand und Demografi e“,
kostenlos downloadbar unter
www.dbresearch.de/results_mittelstand
Stellen- angebote gehören ins Web
SPS Schiekel: Integration zähltDie gute Tat brachte die neue Idee. Die jährliche Spende an die Diakonie Deutschland hat
bei SPS Schiekel Tradition. Firmenchef Peter Schiekel erinnert sich an ein Treffen mit
dem Geschäftsführer des Wohlfahrtsverbands. „Er sagte, dass er spanische Pfl egekräfte
beschäftigt, weil er hier keine fi ndet. Das war die Initialzündung.“ Heute arbeiten
auch bei SPS Schiekel zehn Spanier. Peter Schiekel selbst hat sie in deren Heimat vom
Umzug überzeugt. Der Hersteller von Präzisionsteilen aus Edelstahl hat einen Inte-
grations-Award des Bildungswerks der Sächsischen Wirtschaft erhalten. Das Urteil der
Juroren: SPS Schiekel sei „geprägt von einer Willkommenskultur“.
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30- bis 49-Jährige
20- bis 29-Jährige
65- bis 79-Jährige
50- bis 64-Jährige
25
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20
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5
65 bis 79 Jährige00
30 bi 49 Jäh i00
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Angebote für Anspruchsvolle: Welche Anreize Arbeitgeber setzen können, um Fach- und Führungskräfte anzulocken
1Employer Branding: Eine starke Arbeit-
geber marke hilft dabei, Fach- und
Führungskräfte vom Einstieg zu über-
zeugen. Dabei zählt der Auftritt in sozialen
Medien genauso wie soziales Engagement oder
die gute Umweltbilanz. Kooperationen mit
Hochschulen tragen dazu bei, das Profi l bei
künftigen Berufseinsteigern zu schärfen.
2Bezahlung: Die Generationen Y und Z
formulieren neue Ansprüche: Sie schätzen
eine gute Balance zwischen Arbeit und
Freizeit. Doch auch sie achten darauf, dass das
Einkommen stimmt. 78 Prozent der großen
Familienunternehmen zahlen über Tarif, um
Arbeitskräfte zu werben und zu halten.
3Onlinekanäle: Das Internet wird zum
wichtigsten Medium für die Rekrutierung:
Laut einer Studie der Universität Bamberg
fi nden deutsche Mittelständler schon heute rund
ein Viertel ihrer Mitarbeiter über die Offerten auf
der eigenen Homepage. Internet-Stellenbörsen
tragen zu etwa einem guten Fünftel bei.
4Ausbildung: Parallel zur klassischen
Lehre gewinnt das duale Studium an
Bedeutung. „Die praktische Arbeit im
Unternehmen parallel zum Studium ermöglicht
den Erwerb betriebsinternen Know-hows und
ist ein wichtiger Baustein, um junge Fachkräfte
schon frühzeitig für eine mittel- oder langfris-
tige Zusammenarbeit zu gewinnen“, urteilen die
Berater von PwC. Sie haben ermittelt: Rund
38 Prozent der deutschen Unternehmen haben
bereits Erfahrungen mit diesem Ausbildungs-
modell gesammelt – Tendenz: steigend.
5Leistungsbeurteilung: Woran werden Mit-
arbeiter gemessen – zählt die Präsenz oder
das Ergebnis? Die PwC-Experten stellen
fest: Personalchefs reagieren auf neue Ansprüche
von Arbeitskräften – und erwägen die Anpassung
von Beurteilungssystemen im Sinne eines ergebnis-
orientierten Arbeitsprozesses. Die leistungs-
orientierte Generation Z weiß das zu schätzen.
6Gezielte Ansprache von Frauen: Der
Personaldienstleister QRC Group ermittelt:
Nur vier Prozent des Mittelstands rich-
ten ihr Personalmarketing auf Frauen aus. Sie
verschenken damit enormes Potenzial. Wichtig
ist neben spezifi schen Qualifi kationsangeboten,
dass Angebote für die Vereinbarkeit von
Familie und Karriere bestehen. Auch Mentoring-
Programme gewinnen an Bedeutung.
7Personalmarketing im Ausland: Spe zia li-
sierte Personaldienstleister unterstützen
die grenzübergreifende Suche nach Mitar-
beitern. Auch die Beteiligung an Messen im
Ausland kann helfen. Es gilt, Vorteile eines Um-
zugs nach Deutschland – auch weiche Faktoren
wie die Lebensqualität – zu kommunizieren.
8Arbeitszeit: Ob Gleitzeit, Telearbeit, Alters-
teilzeit – die möglichen Angebote an die
Belegschaft sind vielfältig. Sie lassen sich
passgenau auf einzelne Zielgruppen im Betrieb
abstimmen und unterstützen mal den langsamen
Übergang in den Ruhestand, mal sorgen sie für
eine ausgewogenere Work-Life-Balance. Knapp
20 Prozent der deutschen Mittelständler bieten
schon das Homeoffi ce – weitere gut 20 Prozent
wollen es künftig ermöglichen.
9Betriebliche Altersversorgung: In
Zeiten unsicherer Renten können sich Un-
ternehmen mit einer eigenen Vorsorge
bei Mitarbeitern profi lieren. Laut Deutsche Bank
Research haben aber erst etwa 40 Prozent der
kleineren Mittelständler ein solches Angebot –
bei den größeren Betrieben sind es schon
über 90 Prozent.
10Mitarbeiterbeteiligung: Zwei
Möglichkeiten bieten sich Unter-
nehmen: Beteiligung am Kapital
oder am wirtschaftlichen Erfolg. „Gerade Fach-
kräfte lassen sich so oft besser am Arbeits-
markt gewinnen und langfristig binden“, wirbt
das Bundeswirtschaftsministerium. Ein an-
genehmer Nebeneffekt: Die Mitarbeiterkapital-
beteiligung stärkt das Eigenkapital.
11Weiterbildung: Einsteiger
lassen sich leichter überzeugen,
wenn der künftige Arbeitgeber
ihnen klare Qualifi kationsangebote aufzeigen
kann. Wichtig ist aber, dabei auch die etablierte
Belegschaft nicht aus dem Blick zu verlieren.
12Gesundheit: Altersgerecht ge-
staltete Arbeitsplätze, fi nanzielle
Zuschüsse zu Fitnessangeboten
oder eigene Vorsorgemaßnahmen im Betrieb:
Wenn die Belegschaft altert, steigt die Bedeu-
tung der Gesundheitsförderung. Studien zeigen:
Auch für die Arbeitgeber lohnt sich das, weil
Ausfallzeiten sinken und die Arbeitszufriedenheit
und damit auch die Produktivität steigt.
2060: 13 Millionen Bundesbürger weniger?Bis 2060 stirbt fast ein Fünftel der Deut-
schen aus – die Bevölkerungszahl könnte
nach Berechnungen des Statistischen
Bundesamtes von heute gut 81 Millionen
auf gerade einmal 67,6 Millionen sinken.
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Entwicklung der BevölkerungszahlAngaben in Millionen
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