1
1 Die Organisation
Beispiele für Organisationen
Der instrumentelle und institutionelle Organisationsbegriff
Organisationsstruktur und –kultur
1.1 Klassische Organisationstheorien
� Zwei Grundprobleme: Das Herrschafts- und Verteilungsproblem
2
1.1.1 Arbeitsteilung nach Taylor
� negativ gefärbtes Menschenbild :
� Zeit- und Bewegungsstudien � Arbeitsablaufstudien � beste Ausführung für einfache, routinierte und körperlich betonte Arbeiten
� Antrieb zur Arbeit nur im Lohn � Akkordlohn zur unmittelbaren Leistungssteigerung
� Leitidee: Rationalisierung und Produktivität
� Trennung von Kopf- und Handarbeit � Handarbeit möglichst kleinteilig � Ersetzbarkeit der Arbeiter!
� heute noch vertreten in vielen industriellen Fertigungsbetrieben
1.1.2 Theorie der idealen Bürokratie nach Weber
5 Merkmale:
� Arbeitsteilung
� zentrale Steuerung
� steile Hierarchie (mit kleiner Kontrollspanne)
� Regeln der Amtsführung
� Aktenkundigkeit
Vor- und Nachteile
1.1.3 Human-Relations-Bewegung
� Hawthorne-Studie
Produktivitätssteigerung durch soziale Beziehungen
Exkurs: Mythos Hawthorne-Effekt
Human-Ressource-Ansatz
1.1.4 Humanistische Theorie von McGregor
Theorie X und Y
6 Empfehlungen:
� Dezentralisation
� Delegation
� Job enrichment
� Partizipation
� Konsultation
� Führung durch Zielvorgaben
3
1.1.5 Entscheidungsorientierter Ansatz nach March und Simon
Konzept der begrenzten menschlichen Rationalität
Problem: eingeschränkte Bereitschaft, gemeinsam organisationale Ziele zu verfolgen
Schaffung förderlicher Arbeitsbedingungen (� Anreiz des Austauschs untereinander):
� standardisierte Regeln, Pläne und Programme
� Verkleinerung des Entscheidungsspielraums durch Hierarchieebenen
� Filterung von (un-)nötigen Informationen
� Verinnerlichung von Unternehmenszielen
1.1.6 Rollentheorie nach Katz und Kahn
Ausgangspunkt der Rollentheorie = Systemtheorie
Äquifinalität offener Systeme = ein bestimmter Endzustand kann nicht eindeutig auf einen Anfangszustand zurückgeführt werden
Reziproke Wechselwirkungen (Rückkopplungen)
Fähigkeit zur Selbstorganisation = Ordnung aus Unordnung, negative Entropie
Konzept der Rolle und des Rollensets
Rolle = enthält ein Bündel normativer Erwartungen an den Inhaber einer bestimmten sozialen Position
Rollensets = bilden die Erwartungen über angemessenes Verhalten von Bezugspersonen ab
Rollenkonflikte, Rollenüberlastungen, Rollenunklarheiten � negative Konsequenzen für Zufriedenheit und Produktivität
1.1.7 Mikropolitik
Begriff geht auf Burns zurück
Mikropolitik = Taktiken, die eingesetzt werden, um die eigenen Ziele und Interessen zu erreichen
Kategorien nach Neuberger:
� heimlich, verschwiegen und verdeckt � Mobbing und Intrigen
� offen und authentisch � Argumentieren, Inspirieren und Vorbild sein
Klassifikationsversuch nach Blickle & Gönner
� Rationales Überzeugen
� Druck machen
� Einschmeicheln
4
1.1.8 Transaktionskostentheorie nach Williamson
Austauschprozesse innerhalb von Organisationen und mit der Umwelt
Transaktion = materielles oder immaterielles Gut, dessen Erwerb von der positiven Differenz aus subjektivem Nutzen und Kosten abhängt
Theorie trägt Phänomenen wie Outsourcing und Strukturen mit relativ unabhängigen Organisationseinheiten Rechnung
Vergleich von Koordinationsformen
Hier besser die PL Scholl (2007) lesen!!!
1.1.9 Principal Agent Theory
austauschtheoretisches Konzept � 2 Protagonisten
Principal = Auftraggeber, Agent = Auftragnehmer
z.B. Ausgleich von mangelnder Zeit oder fehlenden Spezialkenntnissen seitens des Principals
Kerngedanken = Informationsasymmetrien und opportunistisches Verhalten
Informationsasymmetrien � Spielräume für beide Partner, die zum eigenen Vorteil genutzt werden können (= opportunistisches Handeln)
Agenturkosten = „Kosten“ des Principals, z.B. durch mangelnde Beobachtbarkeit des Agenten oder dessen Informations- oder Kompetenzvorsprungs (= fehlende Kontrolle)
Kritik: opportunistisches Verhalten wird einseitig dem Agenten zugeschrieben, Prämisse eines rein egoistisch denkenden Individuums
1.1.10 Netzwerkorganisationen
Abkehr von hierarchischen Linien hin zu selbstgesteuerten Teilbereichen
Formen von Netzwerken
Achtung Fehler: Regionale Netzwerke sind heterarchisch!
5
1.2 Organisationsstruktur und –kultur
1.2.1 Dimensionen der Organisationsstruktur
5 Hauptdimensionen der Organisationsstruktur nach Kieser & Kubicek
� Spezialisierung
� Koordination
� Konfiguration
� Entscheidungsdelegation
� Formalisierung
Spezialisierung
� Stelle, Stellenbeschreibung, Instanzen
� Aufgabenanalyse und –synthese (nach Kosiol), Aufgabensynthese und Abteilungsbildung
Koordinationsmechanismen (nach March & Simon)
� persönliche Weisungen (verbindliche Aufforderungen)
� Selbstabstimmung
� Programme = explizite erfahrungsbasierte Handlungsmuster oder Routinen, die z.B. in Verfahrensanweisungen schriftlich festgelegt sind
� Pläne � Unterschied zu Programmen = legen den Ablauf von Aktivitäten nicht auf Dauer fest.
6
1.2.2 Organisationskultur
Organisationale Verhaltenssteuerung durch Normen und Werte
� implizite Steuerungsmechanismen
� verringern den Koordinationsaufwand
Das 3-Ebenen-Modell der Kultur nach Edgar Schein
� auch die Organisationsstruktur ist ein ARTEFAKT!
� wichtig: Interpretationsprozess = intersubjektiver Prozess
Definition Symbol (nach Turner)
= alles das, was eine bewusste oder unbewusste Beziehung zu einem größeren, gewöhnlich abstrakteren Konzept oder Bedeutung aufweist.
Typologien der Unternehmenskultur nach Deal & Kennedy
2 Dimensionen:
� Risikobereitschaft und Feedback
4 Kulturtypen:
Typ Feedbackgeschwindigkeit Risikobereitschaft
work-hard play-hard culture
Vertriebsorganisationen, Softwareunternehmen
hoch niedrig
process culture
Banken, Verwaltungen
niedrig niedrig
tough-guy macho culture
Wertpapierhandel, Werbung
hoch hoch
bet-the-company culture
Flugzeugbauer, Ölförderungsunternehmen
niedrig hoch
7
Alternative Kulturtypologien
Organizational Culture Inventory (Cook & Lafferty) � 3 Werte-Cluster
� constructive cultures
� passive / defensive cultures
� aggressive / defensive cultures
Kategorisierung nach Persönlichkeitsstörungen (Kets de Vreis & Miller)
� paranoid, zwanghaft, dramatisch, depressiv & schizoid
Kultur und Klima
� Kultur hat normativen Charakter, Klima eher deskriptiver Natur
� Klimawahrnehmung = zunächst individuelle Wahrnehmung des einzelnen, kann aber durch wiederholte Interaktionserfahrung untereinander zu einer gemeinsamen, geteilten Wahrnehmung werden
� subjektivistische vs. objektivistische Ansätze
� molare Klima-Konzepte erfassen Gesamtklima � sagen besser Arbeitszufriedenheit, -motivation oder –leistung vorher
� spezifische Klimaansätze fokussieren eine bestimmte Ausprägung, z.B. „Service-Klima“ � sagen besser eng gefasste Ergebnisvariablen vorher, z.B. Service-Verhalten
8
1.3 Organisationsdiagnose
Zweck der OD
= das regelhafte Erleben und Verhalten der Organisationsmitglieder zu beschreiben, zu erklären und zu prognostizieren, mit dem Ziel der Aufdeckung organisationaler Handlungsfelder und der Vorbereitung von Organisationsentwicklungsmaßnahmen.
Relevanz der Organisationsdiagnose
5 Aufgaben nach Nerdinger (Porter & Lawler)
� Arbeitsplatzentscheidungen (Unterstützung)
� Personalwesen (Verbesserung)
� organisatorische Veränderungen (Vorbereitung)
� Evaluation (von Maßnahmen)
� Verteilung organisationaler Ressourcen (Unterstützung bei Entscheidungen)
Methoden der Organisationsanalyse
� Dokumentenanalyse, Arbeitsanalyseverfahren, Mitarbeiterbefragungen
� Interviews, Gruppendiskussionen, Fragebögen
Exkurs: Mitarbeiterbefragung
� Meinungsumfrage = Sicht der Mitarbeiter zu einem bestimmten Thema, explorativ
� Benchmark-Umfrage = relative Positionen und Trends
� Klimabefragung mit Rückspiegelung = einmalige Vollbefragung mit nachfolgenden Workshops
� Aufbau- und Einbindungsmanagement-Programme = Vollbefragungen, erheben strategisch und zyklisch die Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter
Nutzen einer Mitarbeiterbefragung misst sich an ihrem Beitrag bei der Verwirklichung organisationaler Ziele!
9
1.4 Organisationsentwicklung
USA � Verbesserung von Wirksamkeit und Gesundheit des Unternehmens
Deutschland � Humanisierung der Arbeit, Erhöhung der Leistungsfähigkeit von Organisationen
Definition von OE (nach Elke)
� kein in sich geschlossener Ansatz
� eine in der Praxis weit verbreitete Beratungsstrategie, die zur Veränderung von Organisationen verhaltenswissenschaftliche Theorien, Methoden und Techniken anwendet.
Vorgehen
zyklische Abfolge der Phasen
� Diagnose, Intervention und Evaluation
Ziele
= Generierung und Steigerung des individuellen als auch unternehmerischen Entwicklungs- und Erfolgspotenzials
UND: OE = immer unter Zuhilfenahme von externen Organisationsberatern (= Change Agents)
Klassifikation von Organisationsentwicklungsmaßnahmen (Porter, Lawler & Hackman)
10
1.4.1 Überwindung von Widerständen in der OE
Goldene Regeln des erfolgreichen Wandels (nach Steinmann & Schreyögg)
� aktive Teilnahme am Veränderungsgeschehen
� Gruppe als wichtigstes Wandelmedium
� gegenseitige Kooperation
� Wandelprozesse vollziehen sich zyklisch = brauchen eine Auflockerungsphase und eine Beruhigungsphase
1.4.2 Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin
Phasen =
� Auftauen (unfreezing)
� Verändern (moving)
� Stabilisieren (refreezing)
Ist bedeutendstes Modell für Ablaufgestaltung von OE-Maßnahmen � daher gilt Lewin als Begründer der OE
T-Gruppe (sensitivity training group)
� Gruppendiskussion als spezielle Trainingsmethode (=gruppendynamisches Training)
1.4.3 Methodische Ansätze der OE
Survey-Feedback (auch: Datenrückkopplungsmethode)
= psychotherapeutisch inspiriert, Tavistock Institut � 3 Schritte:
� Datenerhebung Ist-Zustand (standardisierte Fragebögen oder Interviews)
� Rückmeldung der Ergebnisse an die Mitglieder Organisation
� Diskussion der Ergebnisse und Ableitung von Folgerungen
Im Vordergrund: partizipativ gestaltete Problemdiagnose, betont Einbindung der Mitarbeiter in den Wandlungsprozess, Vorgabe eines Idealmodells einer modernen Organisation (=Soll), Abgleich Soll-Ist soll zu Veränderungsbereitschaft führen
Prozessberatung (mitentwickelt von Edgar Schein)
� Organisation als Klient � soll Gesamtumfeld besser wahrnehmen und verstehen können
� keine konkreten Gestaltungsvorgaben (im Gegensatz zu Survey-Feedback!), Klient soll Lösung selbst finden
� Beobachten und Rückspiegeln der ablaufenden Prozesse
� Change Agent hilft nicht, die Lösung zu finden, sondern den Beteiligten den optimalen Lösungsprozess näher zu bringen
� betont den Prozess der Problemlösung, zielt nicht primär auf das Ergebnis ab
11
Verhaltensgitter nach Blake & Mouton
= Gegenpol zur Prozessberatung
� Veränderung und Verbesserung des Verhaltens und der Fähigkeiten von Führungskräften
� Entwicklungsprozess wird vorstrukturiert
� Ausgangspunkt = 9.9-Führungsstil (hoch personen-, hoch aufgabenbezogen)
� mehrstufiges Trainingsprogramm, Gruppensitzungen
� Ablauf und Ergebnis des OE-Prozesses sind genau festgelegt (im Gegensatz zur Prozessberatung!)
� umfassendste und am häufigsten eingesetzte Methode
Strukturelle OE-Maßnahmen
= setzen nicht nur am Individuum an sondern an der Organisation und deren Strukturen
� Total Quality Management (TQM)
� Management by Objectives
� Partizipatives Produktivitätsmanagement
Exkurs: Partizipatives Produktivitätsmanagement (PPM) – nach Pritchard & Großman
Englisch = Productivity Measurement and Enhancement System (ProMES)
� System zur Leistungssteigerung in Arbeitsgruppen
� zählt zu den effektivsten Interventionsmethoden der AO überhaupt!
� Basis = NPI-Theorie der Motivation, Erwartungs-Wert-Modelle, Annahmen der Zielsetzungstheorie (Latham & Locke)
� wichtig = Zielsetzung, Ergebniskontrolle durch Leistungsmessung, hohes maß an Partizipation
� Kontingenz- oder Bewertungsfunktion = bildet den geleisteten Beitrag der Gruppe ab und setzt ihn ins Verhältnis zum Gesamtergebnis der Organisation
12
7 Schritte der Implementierung
Besonderheit der Kontingenzfunktion = Effektivität für alle Indikatoren wird auf einer einheitlichen Skala von -100 bis +100 gemessen � erlaubt unmittelbaren Vergleich zwischen Indikatoren
Meta-Analyse (83 Studien)
� generell positiver Effekt von PPM � d = 1,44
� liegt im Dienstleistungsbereich höher als in produzierenden Unternehmen (d = 1,68 vs. 1,05)
Moderatoren =
� Qualität der Rückmeldung
� Übereinstimmung tatsächlicher vs. idealer Prozess
� Grad der Interdependenz mit anderen Abteilungen und Grad der Zentralisierung
1.4.4 Einordnung und Kritik an den beschriebenen OE-Konzepten
Veränderungen in Organisationen – kein Selbstläufer
� uneinheitliche Ergebnisse zur Effektivität von OE-Maßnahmen
� Misserfolgsrisiko von 40 bis 60 Prozent bzw. bis 75 Prozent Misserfolgen bei Restrukturierungsmaßnahmen
� OE-Ansätze insgesamt zu eng und einseitig
� Organisatorischer Wandel wird im OE-Ansatz als „Sonderfall“ angesehen – das ist er aber nicht, sondern ein stetig andauernder Prozess und kontinuierliche Aufgabe einer Organisation!
entscheidende Faktoren bzgl. Erfolg oder Misserfolg =
� Commitment des Top-Managements
� ausreichende Kompetenzen und Engagement der Führungskräfte
� mangelnde Kommunikation
� partizipative Einbeziehung der Mitarbeiter
13
1.4.5 Die lernende Organisation
� entstanden aus der Kritik an der OE als zeitlich begrenzte Maßnahme!
1.4.5.1 Organisationales Lernen nach Agyris und Schön
Postulat = das Wissen einer Organisation manifestiert sich in organisationsspezifischen Handlungstheorien (Theories of Action) � beinhalten Normen, Werte und Vorstellungen, die dem Handeln der Organisationsmitglieder zugrunde liegen
2 Arten von Handlungstheorien
� espoused theory = vertretene Theorie = bewusst geäußerte, offizielle Theorie, mit die Organisationsmitglieder ihre Handlungen begründen
� theory-in-use = handlungsleitende Theorie = unbewusst bzw. inoffiziell, leitet jedoch tatsächlich das Handeln � beinhaltet selbstreferenziell erzeugte handlungs- und Erwartungsmuster
Organisationale Lernprozesse werden dann in Gang gesetzt, wenn Organisationsmitglieder Abweichungen zwischen erwarteten und tatsächlichen Handlungsergebnissen wahrnehmen!
Die 3 Lernebenen, auf denen organisationales Lernen stattfindet
Single-Loop-Learning = Einkreislernen = reines Anpassungslernen
� Soll-Ist-Abweichungen � Maßnahmen, die den Ist-Zustand wieder an den gewünschten Soll-Zustand heranführen � handlungsleitende Theorien werden nicht geändert
Double-Loop-Learning = Zweikreislernen = Veränderungslernen
� beinhaltet Veränderung oder Korrektur der Normen, Ziele und Standards
� wenn sich gebräuchliche Handlungs- und Erwartungsmuster nicht mehr zur Bewältigung der Umweltanforderungen eignen � nur in unumgänglichen Krisensituationen
Deutero-Learning = Lernen zu lernen = Prozesslernen = Meta-Lernen
� kritisches Reflektieren der Lernprozesse der Vergangenheit und Gegenwart
� stellt sicher, dass sich Organisationen kontinuierlich lernbereit halten
14
1.4.5.2 Die 5 Disziplinen von Senge
= praktische, erlernbare Fähigkeiten = nur mit diesen kann aus einer nicht lernfähigen Organisation eine lernfähige werden
= Lernen einer Organisation hängt fundamental vom individuellen Lernen seiner Mitglieder ab!
Personal Mastery
= Disziplin der Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung
� bezieht sich auf Förderung und persönliches Wachstum der einzelnen Orga-Mitglieder
Mental Models
= unbewusste Denkmodelle der Organisation, die die Wahrnehmung und das Verhalten bestimmen
� bezieht sich auf die Sichtbarmachung der mentalen Modelle � sollen offengelegt und kritisch reflektiert werden
Shared Visions
= Entwicklung einer gemeinsamen Vision
� „Bild der Zukunft“ soll angestrebte Werte und Ziele der Organisation beinhalten
� soll zum Lernen motivieren und Arbeitsengagement und Bindung an das Unternehmen fördern
Team Learning
= Lernen im Team als fundamentaler Eckpfeiler einer lernenden Organisation
� via Kommunikation und Interaktion im Team � gemeinsam geteilte Vision soll zu einer Erweiterung der eigenen Vision werden
Systems Thinking
= Fähigkeit, ganzheitliche Strukturen, Abhängigkeiten und Interdependenzen zu erkennen
� hat eine integrative, übergeordnete Funktion � verknüpft die vier „Basisdisziplinen“
� nicht offensichtliche Zusammenhänge von Ursachen und Wirkung in komplexen Systemen sollen dadurch besser erkannt werden
15
ÜBUNGSAUFGABEN zum Kapitel 1
1. Welches ist KEINE der 5 Hauptdimensionen der Organisationsstruktur nach Max Weber? a. Spezialisierung b. Koordination c. Konfiguration d. Entscheidungsdelegation e. Personalisierung Richtige Antwort: e) 2. Anhand welcher beiden Dimensionen klassifizieren Deal und Kennedy in ihrem Modell Organisationen hinsichtlich ihrer Kultur? a. Risikobereitschaft und Feedback b. Verträglichkeit und Offenheit c. Innovationsbereitschaft und Entscheidungsdelegation d. Reflexivität und Affektivität e. Handlungs- und Lageorientierung Richtige Antwort: a) 3. Welches ist KEINE goldene Regel des organisatorischen Wandels (Steinmann& Schreyögg, 2000) a. Aktive Teilnahme am Veränderungsgeschehen b. Gruppe als wichtiges Wandelmedium c. Vorgehen der kleinen Schritte d. Gegenseitige Kooperation e. Beachtung unterschiedlicher Phasen des Wandels (Auflockerung und Stabilisierung)
Richtige Antwort: c)