© 2002 Mag. Hessel 1
Agenda UFG 1 - VL 6
• Planungsprozess• Analyseinstrumente• Operative Planung• Strategische Planung• BSC• Operative Planung• Strategische Planung• Entscheidung• Entscheidungsmodelle
© 2002 Mag. Hessel 2
Beispiel eines Planungsprozesses
Analysen, Prognosen - Absatzplan / Umsatzplan
Kapazitätsplan, Zerlegung des Absatzplanes
Investitionsplan einschl. Ersatz- und
Rationalisierungsmaßnahmen
Personalplaneinschl. Ersatz- und
Rationalisierungsmaßnahmen
Ergebnisplan
FinanzierungsplanKreditrückzahlungen
Finanzplan Ermittlung der benötigten bzw. überschüssigen Finanzierungsmittel
Bestandaufnahme - IST Zielpositionen - SOLL
Kostenplan Rationalisierungsmaßnahmen
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Analyseinstrumente 1
• Stärken-Schwächen-Analyse
• SWOT Analyse– Strength– Weakness– Opportunity– Threat
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SWOT-Analyse
Stärken Schwächen
Chancen Risken
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gleich1 2 3 4 5
Beschaffung eigene Position
Produktion Mitbewerber 1
Absatz
Kapital
Personal
Technologie
Information
Unternehmenskultur
Resourcen ( Leistungspotential ) schlecht besser
Unternehmens- und WettbewerbsanalyseStärken-Schwächen-Profile
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Analyseinstrumente 2
• Ressourcen-/Potential-/Bereichsanalyse– sie untersucht die einzelnen Unternehmensbereiche auf
Verbesserungsmöglichkeiten
• z.B.:• Leistungsbereich
– Material, Anlagen, Produktqualität, Logistik
• Personalbereich– MA-Qualifikation, Altersstruktur, Weiterbildung, – Fehlzeiten, Fluktuation
• Finanzbereich– Kennzahlen, Finanzierungspolitik, Investitionspolitik
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Analyseinstrumente 2
StrategischeLücke (Gap)
Zielwert
PlanungshorizontGegenwart
Gap-Analyse/Lückenanalysesie bewertet die strategische Lücke aus der Gegenüberstellung z.B. von (1) erwarteter Umsatzkurve (dem Basisgeschäft) und der(2) gewünschten Soll-Umsatzkurve
(2) Entwicklungslinie, die die gewünschte optimistische Geschäftsentwicklung abbildet
(1) Linie des Basisgeschäfts, wenn keine Veränderungen geplant werden
IST
SOLL
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Analyseinstrumente 3
Portfolio-Analysezur Beschreibung des Leistungspotentials eines Unternehmens
niedrig
hochRelativer
Marktanteil
Markt-wachstum
Nachwuchs Spitzen
Problem Verkauf
hoch ?Question
mark
Stars
Poordogs
Cashcows
niedrig
© 2002 Mag. Hessel 9
• Wertkettenanalyse– zur Erkennung von Ansatzpunkten zur Verbesserung
der Wettbewerbsposition– Unternehmen müssen in der Lage sein, die für die
Kunden wichtigen Ergebnisse der Leistungserstellung preisgünstiger und/oder qualitativ besser anzubieten als die Konkurrenz
– Maßstab ist jener Preis den die Kunden zu zahlen bereit sind für eine bestimmte Problemlösung
– Es muss das gesamte System der Wertketten - auch vor und nachgelagerte - beurteilt werden
Analyseinstrumente 4
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Wertketten-Analyse
Lieferanten Unternehmen Vertriebskanäle Abnehmer
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Wertschöpfungskette (nach Porter)
Eingangs-logistik
Opera-tionenPro-duktion
VertriebMarketing
Ausgangs-logistik
Kunden-dienstService
Gewinn-
spanne
Unternehmensführung( Planung und Kontrolle)Organisation und PersonalwirtschaftInformationswirtschaftKapital und FinanzwirtschaftInnovationswirtschaft F&EBeschaffung
Unt
erst
ütz e
nde,
se
kund
äre
Akt
ivitä
t en
Primäre Aktivitäten
MarketingManagement
WerbungVerkaufs-
Verwaltung Außendienst
PublicRelations
Verkaufs-förderung
© 2002 Mag. Hessel 12
Analyseinstrumente 5
Kennzahlenanalysez.B. RoI - Return on Investment
RoIG/GK
Umsatzrendite
G/U
Kapitalumschlag
U/GK
x=
=
=Umsatz
Gewinn
: Aufwand
Ertrag
-=
Kapital
Umsatz
:
UmlaufVermögen
AnlageVermögen
= +
= ++
+
++
++
++
=
=
=EK QuoteEK/GK
:
EKRenta-bilitätG/EK
=
Kosten- u.Erlösoptimierung
Senkung derKapitalbindung
Wachstums/Ertragsorientierung
© 2002 Mag. Hessel 13
Return on InvestmentRoI SystemReturn on Investment
Ertrag8.000.000
Gewinn1.560.000 - 3.500.000 Personal
Umsatzrendite E-A Aufwand 1.200.000 Material0,20 : 6.440.000 1.000.000 Vertrieb
RoI G/U Umsatz 700.000 sonstiger80,00 x 8.000.000 40.000 AfAG/GK Kap.Umschlag Anlageverm.
EK Rentabilität : 4,10 : 900.000 200.000 Maschinen3,12 U/GK Kapitaleinsatz 0 GebäudeG/EK EK Quote 1.950.000 + 700.000 Fin.Anlagen
25,64 AV+UV Umlaufverm.EK/GK EK 1.050.000 200.000 Vorräte
500.000 800.000 Forder.FK 50.000 Zahl.Mittel
1.450.000
© 2002 Mag. Hessel 14
Produktlebenszyklus
2,5
13,5
34 34
16
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Innovatoren frühe Adopter früheMehrheit
späteMehrheit
Nachzügler
Einführung Wachstum Reife Sättigung
?
Stars
Cash cows
Poor dogs
© 2002 Mag. Hessel 15
Unternehmens- und WettbewerbsanalyseProduktlebenszyklus
-20
-10
0
10
20
30
40
50
Innovatoren frühe Adopter frühe Mehrheit späte Mehrheit Nachzügler
Umsatz in Mio
Gewinn in HTD
Käufergruppen
© 2002 Mag. Hessel 16
Operative Planung
Diese wird auf der Basis der mittel- bis langfristigen Zielsetzungdurchgeführt und ist ein informationsverarbeitender Prozess, um den kurzfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern
Erfolgswirtschaft Leistungswirtschaft Finanzwirtschaft
Ertragsplan
Erfolgsplan
Kostenplan Fertigungsplan
Marketingplan Einnahmenplan
Materialwirtschaftsplan
Personalplan
Ausgabenplan
Finanzplan
Investitionsplan
Vertriebsplan
© 2002 Mag. Hessel 17
Strategische Planung - Vorgehen
UmweltanalyseBranchenstrukturanalyse
UnternehmensanalyseKonkurrenzanalyse
GAP-Analyse
Strategiewahl, Kontrollgrößen
Chancen undRisiken
Stärken undSchwächen
SWOT Analyse
Portfolio-Analyse
Vision, Leitbild,
Unternehmens-, Geschäftsbereichs-
und Funktionsbereichsziele
Strategische Zielsetzungzukünftige Erfolgspotentiale
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Umweltanalyse Rahmenbedingungen Wettbewerbsfaktoren
Generelle UmweltanalyseÖkonomischeEntwicklung
TechnologischeEntwicklung
Politisch-rechtlicheEntwicklung
Sozio-kulturelle
Entwicklung
Spezielle Umweltanalyse
Macht derLieferanten
Macht derAbnehmer
Neue Wettbewerber
Substitution durch neue Produkte
Unternehmens-analyse
Wettbewerber-analyse
Rivalität der Wettbewerber
Strategische Erfolgsanalyse
© 2002 Mag. Hessel 19
Branchenstrukturanalyse
Spezielle Umweltanalyse
Macht derLieferanten
Macht derAbnehmer
Bedrohung durch neue Wettbewerber
Bedrohung durch Substitute
Rivalität der Wettbewerber
© 2002 Mag. Hessel 20
a1
Produkt/Markt-Positionierung
teuer
günstig
premium
customized
standard
Insert:1.Marktteilnehmer2.Produkt 1,2,...3.Marktanteil gr, m, kl
2a
2b3a
3b
1a1b
1c
c
a
b
© 2002 Mag. Hessel 21
Portfolio Wettbewerb
MarktattraktivitätMarktgrößeMarktwachstumBranchenrentabilitätWettbewerbsintensitätInnovationspotenzial
Rel. MarktanteilWachstumsrate
MarketingpotentialKostenvorteile
Finanzkraft
Relativer Wettbewerbsvorteil
hoch
hoch
nied
er
nieder
Star?
cashcows
Poordogs
© 2002 Mag. Hessel 22
Wettbewerbsstrategien
Differenzierung Kostenführerschaft
Konzentration auf SchwerpunkteNischenstrategie
Kombination von Differenzierung und Kostenführung
Einzigartigkeit USP Kostenvorsprung
Strategischer Vorteil
Str
ateg
isc h
es Z
ielo
bjek
t
branchenweit
Beschränkungauf einSegment
© 2002 Mag. Hessel 23
Planungsperspektiven der Balanced Scorecard
Vision &Strategie
Ziele
Finanzwirtschaftliche Perspektive
Interne Prozess-PerspektiveInnovations-Perspektive
Lern- &Entwicklungs-(Mitarbeiter-)Perspektive
Kunden-Perspektive
© 2002 Mag. Hessel 24
Balanced Scorecard (BSC)
• Die Balanced Scorecard (= ausgewogener Berichtsbogen) gehört zur Gruppe der problemlösungsbezogenen Werkzeuge.
• Um den ständig wechselnden Anforderungen in einem immer turbulenter werdenden Umfeld gerecht zu werden, bedarf es einer schnellen Anpassung der Unternehmensstrategie und deren konsequenter Umsetzung in allen Bereichen.
• Die BSC hilft, Strategien schnell und verständlich in Handlungen umzusetzen und allen Beteiligten zu kommunizieren.
© 2002 Mag. Hessel 25
Balanced Scorecard (BSC)
• Mit einer BSC sollen auch Frühindikatoren bzw. Entwicklungstendenzen der vier Sichten eines Unternehmens beleuchtet werden:• Die finanzielle Sicht:
Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?
• Die Kundensicht:Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?
© 2002 Mag. Hessel 26
Balanced Scorecard (BSC)
• Die Sicht auf die internen Geschäftsprozesse:In welchen Geschäftsprozessen müssen wir Hervorragendes leisten, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?
• Die Lern- und Wachstumssicht:Wie können wir unsere Mitarbeiter-, Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?
• Nur diese integrierte Betrachtung aller Sichten hilft, die Wertsteigerung eines Unternehmens effektiv zu managen.
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Voraussetzung für Balanced Scorecard
• Die Voraussetzung für die Entwicklung einer BSC ist das Vorhandensein einer Strategie !!!
• Die BSC hilft die Strategie in konkrete Maßnahmen zu übersetzen und
• zeigt den Erfolg/Misserfolg einer Strategie.• Voraussetzung ist natürlich die Kommunikation
an das gesamte Management und die Förderung von Diskussions- und Akzeptanzprozessen
• um die Übernahme von Verantwortung für die Umsetzung der Strategie bei jedem einzelnen zu erzielen.
© 2002 Mag. Hessel 28
Die BSC macht die Strategie erklärbar
• Strategien, Leitbilder, Mission Statements und ausformulierte Visionen klingen oft sehr ähnlich
• Es besteht die Schwierigkeit, Schlussfolgerungen für die tägliche Arbeit daraus zu ziehen
• Die BSC formuliert Ziele, Messgrößen, Planwerte und Wege zu den Zielen (Aktionsprogramme, Initiativen)
© 2002 Mag. Hessel 29
• Die BSC wird durch Betrachtung mehrerer Dimensionen den Anforderungen einer Organisation gerecht
• Die BSC verlangt kein aufwendiges Erfassungs- und Kontrollsystem
• Die BSC schafft eine Konzentration auf Gestaltung und Wirksamkeit und
• unterstützt die Eliminierung von nicht strategierelevanten Zielen bzw. Investitionen
Wirkung der BSC
© 2002 Mag. Hessel 30
• IST - Situation des Unternehmens– Verluste bei zu geringer Kapazitätsauslastung auf
lokalem Markt
• Zielvorgabe der Geschäftsleitung:– Umsatzerhöhung bei gleichzeitiger Kosten-
minimierung und Auslastung der vorhandenen Kapazitäten
– Verbesserung der Eigenkapitalrentabilität
– Marktführung in Europa in 3-5 Jahren
• Planungsprinzip:– Gegenstromverfahren in Verbindung mit BSC
Beispiel eines Planungsprozesses
© 2002 Mag. Hessel 31
Konzept der BSCWhat you measure is what you get
• Leitlinien und Maßnahmen zur Zielerreichung
• Was wollen wir unseren Kapitalgebern bieten? (Finanzziele)
• Wie sollen unsere Kunden uns wahrnehmen? (Kundenziele)
• Bei welchen internen Prozessen müssen wir uns verbessern, um die Finanz und Kundenziele zu erreichen? (Geschäftsprozesse)
• Welche internen Kompetenzen müssen wir aufbauen? (Lernen, Wachstum)
© 2002 Mag. Hessel 32
Die BSC erfasst Zusammenhänge und Abhängigkeiten
Finanzperspektive
Kundenperspektive
Interne Prozessperspektive
Lern- undWissensperspektive
Umsatz-wachstum
Steigerung desUnternehmens-
wertes
Image
Innovation
Technologie-führerschaftMitarbeiter-
ausbildung
Mitarbeiter-zufriedenheit
Qualität
Kunden-zufriedenheit
Produktions-Know-How
© 2002 Mag. Hessel 33
Planungsschritte einer Balanced Scorecard
StrategischeZiele
festlegen
auf wichtige Ziele
beschränken
Nur Ziele mitstrategischerBedeutung
Ursache-Wirkungs-
ketteaufbauen
Interessensaus-gleich versch. Org.Bereiche
Verständnisder Strategie
fördern
Indikatoren Meßgrößenbestimmen
Eignung derMeßgrößen
zurZielerreichung
Zielwertevereinbaren
festlegen
AngemesseneHöhe derZielwerte
Erreichbarkeit
Verbindlich-keit schaffen
Maßnahmenableiten
Prioritätenfestlegen
Ressourcenzuordnen
Erf
olgs
fak
tore
nA
rbei
tssc
hri
tt
© 2002 Mag. Hessel 34
Beispiel einer BSC - Leistungsperspektiven
Aktionsprogramme:Planwerte:Maßgrößen:Ziele:
Aktionsprogramme:Planwerte:Maßgrößen:Ziele:
Aktionsprogramme:Planwerte:Maßgrößen:Ziele:
Aktionsprogramme:Planwerte:Maßgrößen:Ziele:
finanziell
kunden/marktbezogen
Prozeßbezogen
entwicklungsbezogen
© 2002 Mag. Hessel 35
Beispiel aus Finanzdienstleistung
Position 3 der europ. Finanzdienstleister in 5-7 Jahrenmit bedarfsgerechtem Produktangebot
Vision
WachstumMarktanteil
ExpansionEuromarkt
Konzentrationauf B2B
KundenbedarfProdukt-
anpassung
Ziele
Internes u. externes WachstumReduktion
B2CProdukt-
innovation u.-variation
Strat. Optionen
ProduktivitätVertriebKunden-
zufriedenheit
Mergers &Akquisitions
Erfolgs-potentiale
KennzahlenPlanung Kundenzufr.-Index, Neuabschlüsse, Prod.Portfolio
© 2002 Mag. Hessel 36
Erfolgsfaktoren/Messgrößen
• Betrachtung finanzieller und nicht-finanzieller Größen
• Berücksichtigung kurz- und langfristiger Zielsetzungen
• Darstellung interner und externer Kenngrößen
© 2002 Mag. Hessel 37
Ursache-Wirkungs-System
Innovative Produkte, guter Servicezufriedene KundenWiederkauf, Cross Selling, Weiterempfehlunghöherer Umsatz und Gewinn
Laufende Überprüfung der identifizierten Erfolgsfaktorenund deren Messgrößen
© 2002 Mag. Hessel 38
Muster einer BSCFinanzperspektive
Unternehmensinterne - Innovations-Perspektive
Lern & Entwicklungs-perspektivektive
Ziele Leistungsmaßstäbe
Ziele Leistungsmaßstäbe
KostensenkungUmsatzsteigerung
Erhöhung derEK-Rendite
Lernprozessder Fertigung
Konzentrationauf Kernprodukte
Mitarb.Zufrieden-heit
Personal-entwicklung
Bearbeitungszeitbis Produktreife
Anteil Prod. –die 80% Umsatz bringen
Fluktuation, Absenzen
Produktivitäts-steigerung
Techn. Kompetenz
Prod.Know-how
LeistungsfähigeProd.Entwicklg.
Einf.neuer Prod.
Vgl. mit Tech- nologieführern
Durchlaufzeiten
Effizienz derEntwicklung
Soll/Ist-Vergl.
Kundenperspektive
Ziele Leistungsmaßstäbe
Ziele Leistungsmaßstäbe
Neuprodukte
Schneller Vertrieb
Vorzugslieferant
Partnerschaftzum Kunden
Umsatzanteil
Lieferpünktlichk.
Anteil Stammkunden
Umfang gem.Entwicklungen
Ertragskraft
Wachstum
Vision&StrategieZiele
Umfeldbedingungen
Umfeldbedingungen
Umfeldbedingungen
Umfeldbedingungen
© 2002 Mag. Hessel 39
Ausgewählte Aspekte - Planungsansätze 1
• Finanzperspektive:– Steigerung Bruttoprämien, Senkung
Verwaltungskostensatz, Aufbau stiller Reserven, durchschnittliche Mindestverzinsung der Kapitalanlagen
• Prozessperspektive:– schnellere Produktgestaltung, Kostensenkung,
Senkung der Fehlerquote, schnellere/pünktliche Auslieferung
© 2002 Mag. Hessel 40
• Kundenperspektive:– Imagesteigerung, bessere Zielgruppenorientierung,
Steigerung der Cross-Selling Rate
• Mitarbeiterperspektive:– Neueinstellung von AD-MA, Sicherung
Personalnachwuchs, Steigerung der MA-Zufriedenheit
• Innovationsperspektive:– neue Produkte im B2B, Verbesserung des
Vorschlagswesens, Beschleunigung der Entwicklungszeiten - time to market
Ausgewählte Aspekte - Planungsansätze 2
© 2002 Mag. Hessel 41
Mess-/Kontrollgrößen für Zielinhalte
• Finanzperspektive:– Mindestumsatz pro Neukunde ab 50 EURO
– Verbesserung des Abschlusskostensatzes um 1 %
• Prozessperspektive:– Reorganisation der Auftragsabwicklung ( max.2 Tage)
und Einführung eines Benchmarking
• Kundenperspektive:– Steigerung der Cross-Sellingrate um 10 %
– 50 % des Neugeschäftes in den neuen Märkten
© 2002 Mag. Hessel 42
• Mitarbeiterperspektive:– Rekrutierung von 5 Nachwuchskräften im Vertrieb– Entwicklung eines Ausbildungsprogramms für die
Verwaltung zur Vorbereitung Einführung von QM– Erhöhung des variablen Vergütungsanteiles der AD-
MA um 2 %
• Innovationsperspektive:– Einführung des Qualitätsmanagementsystem,– 3 Produktentwicklungen im B2B für Kleingewerbe-
kunden
Mess-Kontrollgrößen für Zielinhalte
© 2002 Mag. Hessel 43
Entscheidungsvorbereitung durch Modellbildung
Reales Ausgangsproblem
Analyse der relevanten Merkmale
Feststellen von Beziehungen multikausalen Zusammenhängen
und Abhängigkeiten
Abbildung in einem ModellZiele, Restriktionen
Verifikation des ModellsDurchspielen verschiedener Maßnahmenbündel
Formulierung des Problems
Ab
straktion
en
© 2002 Mag. Hessel 44
Modellbildung• Simulation des Modells
– best case– worst case– standard
• Basis sind – Unternehmens- und Umfeldanalysen– Szenarien– Erfahrung und Vorstellungskraft des
Entscheidungsträgers– Wahrscheinlichkeiten
• Es gibt keine perfekten Modelle
© 2002 Mag. Hessel 45
Beispiel SWOT Analyse
• Sie sind im Management eines der führenden Telekom-Unternehmen Österreichs.Führen Sie eine SWOT Analyse zum Thema UMTS durch: Wo liegen die „SWOT“ bei UMTS?
• Dokumentieren Sie Ihre Überlegungen auf einem Flipchart.
• Ziehen Sie aus der Analyse Ihre Schlussfolgerung, und formulieren Sie eine entsprechende Strategie sowie mögliche Maßnahmen zur Zielerreichung!
© 2002 Mag. Hessel 46
Test: Führungsprozess - Planung1. Beschreiben sie den Führungsprozess - was sind
die einzelnen Schritte ?2. Beschreiben Sie den Zusammenhang der
ertrags-, leistungs- und finanzwirtschaftlichen Planungsfelder im Rahmen der operativen Planung
3. Beim Planungsmodell der BSC - Balanced Score Card - werden 4 unternehmerische Perspektiven besonders berücksichtigt. Beschreiben Sie diese und zeigen Sie beispielhaft Zusammenhänge, Abhängigkeiten bzw. Wirkungen.
4. Was sind die wesentlichsten Kriterien und Analyseinstrumente der strategischen Planung
© 2002 Mag. Hessel 47
Test: Führungsprozess - Planung
• Pro Gruppe eine schriftliche Lösung !
• Alle Mitarbeiter auf der Lösung notieren und dieselbe abgeben.
• Zeit: 30 min (= 7-8 Min / Frage)
• Kurze Präsentation durch 2 Gruppen
© 2002 Mag. Hessel 48
Präsentation SWOT Analyse
• Sie sind im Management eines der führenden Telekom-Unternehmen Österreichs.Führen Sie eine SWOT Analyse zum Thema UMTS durch.
• Dokumentieren Sie Ihre Überlegungen auf einem Flipchart.
• Ziehen Sie aus der Analyse Ihre Schlussfolgerung, und formulieren Sie eine entsprechende Strategie sowie mögliche Maßnahmen zur Zielerreichung!
© 2002 Mag. Hessel 49
Führungsprozess / Entscheidung
Führen
Zielsetzung Planung Entscheidung
WillensdurchsetzungWillensbildung
Realisierung Kontrolle
Wichtigste Aufgabe der Unternehmensführung ist es,Entscheidungen zu fällen
© 2002 Mag. Hessel 50
Führungsprozess
• Willensbildung etwas so und nicht anders zu tun. Auswahl einer von mehreren Handlungsmöglichkeiten zur Realisierung eines Zieles.
• WillensdurchsetzungAnordnung, Vorgabe, Instruktion, Kommunikation, Verhandeln, Verwirklichung
• Kontrolle, Anpassungsmaßnahmen
© 2002 Mag. Hessel 51
Entscheidungssituation• Das Entstehen einer Entscheidungssituation - das
ist eine Situation, die eine Entscheidung unumgänglich macht - ist darin begründet, dass neue wesentliche Umstände eingetreten sind bzw. deren Eintritt unsicher, wahrscheinlich oder sicher ist.(z.B. das Eintreten eines neuen Mitbewerbers in den Markt, Änderung der Steuersätze ....).
• Umstände liegen nicht in der Macht des Akteurs.
© 2002 Mag. Hessel 52
Entscheidungssituation
Die Entscheidungssituation wird von• Entscheidungsparametern,• Entscheidungsalternativen,• den Unternehmenszielen und• Präferenzen des Entscheiders
bestimmt.
© 2002 Mag. Hessel 53
Entscheidungscharaktere• Entscheidung unter Sicherheit
vollkommene Voraussicht, eindeutige, bekannte Daten
• Entscheidung unter UngewissheitUnsicherheit über die Daten und/oder deren Veränderung in der Zukunft
• Risiko - Wahrscheinlichkeit • Unsicherheit - schwer abzuschätzen
© 2002 Mag. Hessel 54
Entscheidungssituationen Informationsstand der Entscheidung
Information vollkommen unvollkommen
Entscheidung unter Sicherheit Genaue Vor-stellung über das zukünftige Ereignis
unter Risiko Vorstellung über Wahrschein-lichkeit eines Ereignisses oder von Zuständen
unter Unsicherheit Möglichkeitenohne Vorstellung über Wahrschein-lichkeit
Empfinden Gewißheit Ungewißheit
Das Mögliche ist das, was durch nichts am Eintreten behindert wird
© 2002 Mag. Hessel 55
Entscheidungsparameter und - alternativen
• Entscheidungsparameter sind kurzfristig nicht änderbare, exogene und endogene Rahmenbedingungen - Zustandseigenschaften der unternehmerischen Umwelt und des Unternehmens selbst -, die zu beachten sind.
• Sie wirken sich restriktiv auf die Entscheidungsalternativen aus, die die zulässigen Möglichkeiten des weiteren Vorgehens darstellen.
© 2002 Mag. Hessel 56
Entscheidungsparameter
Entscheidungs-parameter
deterministisch stochastischSchätzung
exogen Steuersätze Absatzmengen
endogen Produktions-kapazität
Ausschuß
© 2002 Mag. Hessel 57
drückt die subjektive Vorziehungswürdigkeit einer Handlungs-alternative gegenüber anderen Handlungsalternativen durch den Entscheidungsträger aus.
Arten- /Zielpräferenz: relative Wichtigkeit bei Zielkonkurrenz
Höhenpräferenz: Gewichtung unterschiedlich hoher Ergebnisse
Zeitpräferenz: Gewichtung der Ergebnisse, die zeitlich unterschiedlich anfallen
Risikopräferenz: Vorziehenswürdigkeit von Ergebnissenmit unterschiedlichem Risiko
Die Präferenzstruktur
© 2002 Mag. Hessel 58
Eine Alternative ax ist gegenüber einer Alternative ay
dominant, wenn sie bei jedem Umweltzustand (Kriterium) bessere oder wenigstens gleich gute Ergebnisse liefert.
Mit diesem Prinzip wird eine Vereinfachung der Entscheidungssituation erreicht. Die dominierte Alternative fällt aus den weiteren Betrachtungen heraus.
Das Dominanzprinzip
© 2002 Mag. Hessel 59
Entscheidungsprozeß
Entscheidungsalternativen zusammenstellen
Zulässige Entscheidungsalternativen
Auswahl der besten Entscheidungsalternativeunter Berücksichtigung
der Zielsetzung und des Anspruchsniveaus
Sind Entscheidungsparameter zu beachten?
Bleiben Alternativen übrig?
nein
nein
© 2002 Mag. Hessel 60
Führungsentscheidungen der Unternehmensleitung
• Grundsatzentscheidungen• Führungsprozessentscheidungen• Organisationsentscheidungen• Bereichsentscheidungen• Abschlussentscheidungen• Sonstige Entscheidungen
Alle beeinflussen Unternehmenskultur und corporate identity
© 2002 Mag. Hessel 61
• Materialbereich• Fertigungsbereich• Marketingbereich• Personalbereich• Finanzbereich• Rechnungswesen• Informationsbereich• Organisationsbereich• Controllingbereich
Führungsentscheidungen der Bereichsleitungen
© 2002 Mag. Hessel 62
• sachbezogene Aufrechterhaltung des Arbeits- und ProduktionsflussesBeseitigung von Störungen des BetriebsablaufesZusammenarbeit mit unterstützenden Stellen
• personenorientierte und gruppenorientierte Führungsentscheidungen
Führungsentscheidungen der Gruppenleitungen
© 2002 Mag. Hessel 63
Entscheidungsbaumanalyse
20,-
15,-
20,-
20,- 20,-
20,-
15,-
15,-
15,-15,-
15,-
17,-
20,-
18,-
13,-
20%
80%
60%
40%
120
130
80
60
40
100
80
50
Ein
führ
ungs
gew
inn
Konkurrenz-preis
Angebot
Angebot
Konkurrenzpreis mit Eintrittswahrscheinlichkeit
Konkurrenzpreis mit Eintrittswahrscheinlichkeit
Angebot
Angebot
© 2002 Mag. Hessel 64
Vroom – Yetton - Modell
• Grundlage effektiver Entscheidungen sind:
• Akzeptanz
• Qualität
• In Formel ausgedrückt: E = Q * A
© 2002 Mag. Hessel 65
Entscheidungsbaum Vroom / Yetton1 32 4 5 6 7
2
5
6 a
6 b
8
9
10
1112
1
3
4
7
ja
nein
nein
nein nein
neinnein
nein
nein
nein
nein
neinnein
nein
nein
nein
nein
neinja
ja
jaja
ja
jaja
ja
jaja
jaja
ja
ja
Problemlagen
AI,AII,BI,BII,GII
GII
AI,AII,BI,BII,GII
AI,AII,BI,BII,
BII
BI,BII
AII,BI,BII
GII
AII,BI,BII,GII
BII
BII,GII
GIIBII
ja
ja
© 2002 Mag. Hessel 66
Vroom – Yetton - Modell
Die 7 Fragen der Analyse:1. Gibt es ein Qualitätserfordernis; ist vermutliche eine
Lösung sachlich besser als eine andere ?
2. Habe ich genügend Informationen, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung selbst treffen zu können?
3. Ist das Problem strukturiert ?
4. Ist die Akzeptierung der Entscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive Ausführung wichtig ?
© 2002 Mag. Hessel 67
Vroom – Yetton - Modell
Die 7 Fragen der Analyse:5. Wenn ich die Entscheidung selbst treffe, würde sie
von den Mitarbeitern akzeptiert werden?6. Teilen die Mitarbeiter die Ziele, die durch eine
Lösung dieses Problems erreicht werden sollen?7. Wird es zwischen den Mitarbeitern vermutlich zu
Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist ?
• Diese 7 Fragen müssen Sie im Entscheidungsbaum mit ja oder nein beantworten.
© 2002 Mag. Hessel 68
– Keine der folgenden Strategien ist die beste !– Welche optimal d.h. effektiv, zeit- und kostensparend ist,
kann nur in Zusammenhang mit der jeweiligen Situation und Problemlage geklärt werden.
• A autoritäre Vorgangsweise• B beratende Entscheidungsformen• G gruppenorientierte Problemlösung• I Problemlösung, an der die Führungskraft und
höchstens einzelne Mitarbeiter beteiligt sind• II Problemlösung, an der die Führungskraft die
Mehrzahl (alle) Mitarbeiter einbezieht
Entscheidungsstrategien Vroom – Yetton
© 2002 Mag. Hessel 69
• Entscheidungsstrategie AI:
• Sie lösen das Problem selbst und treffen dabei die Entscheidung alleine.
• Grundlage für Ihre Entscheidung bilden dabei die im Moment verfügbaren Informationen.
Entscheidungsstrategien Vroom – Yetton
© 2002 Mag. Hessel 70
• Entscheidungsstrategie AII:
• Sie verschaffen sich die für die Entscheidung Ihrer Ansicht nach notwendigen Informationen von Ihren Mitarbeitern; dann entscheiden Sie selbst, wie das Problem zu lösen ist.
• Die Rolle, die Ihre Mitarbeiter bei der Entscheidungs-findung spielen, besteht eindeutig nur in der Beschaffung der speziellen Informationen, die Sie für Ihre Entscheidung brauchen;
• Ihre Mitarbeiter haben weniger die Aufgabe, Lösungen abzuschätzen oder gar anzuregen.
Entscheidungsstrategien Vroom – Yetton
© 2002 Mag. Hessel 71
Entscheidungsstrategien Vroom – Yetton
• Entscheidungsstrategie BI:
• Sie besprechen das Problem mit einzelnen Mitarbeitern, ohne sie als Gruppe zusammen zu bringen.
• Sie holen deren Ideen und Vorschläge ein und treffen dann die Entscheidung selbst.
© 2002 Mag. Hessel 72
Entscheidungsstrategien Vroom – Yetton
• Entscheidungsstrategie BII:
• Sie diskutieren das Problem mit Ihren Mitarbeitern in einer Gruppenbesprechung.
• In dieser Gruppenbesprechung holen Sie deren Ideen und Vorschläge ein,
• entscheiden aber selbst über die Lösung des Problems.
• Diese Entscheidung kann die Vorschläge oder Ideen Ihrer Mitarbeiter berücksichtigen, muss aber nicht.
© 2002 Mag. Hessel 73
• Entscheidungsstrategie GII:• Sie diskutieren das Problem zusammen mit Ihren
Mitarbeitern als Gruppe. Alle zusammen entwickeln Alternativen, wägen Sie ab und versuchen, Überein-stimmung für eine Lösung zu finden.
• Ihre Rolle entspricht mehr der des Moderators. Sie können und sollen Ihre Ideen in die Gruppe einbringen, jedoch nicht der Gruppe aufzwingen.
• Sie sind bereit, jede Entscheidung zu übernehmen und zu verantworten, die von der gesamten Mitarbeitergruppe gewünscht und unterstützt wird.
Entscheidungsstrategien Vroom – Yetton
© 2002 Mag. Hessel 74
Entscheidungsstrategien Vroom-Yetton
Entscheidungen, die in diesenQuadranten fallen, sollen von der Gruppe getroffen werden
Entscheidungen, die in diesenQuadranten fallen, können durch "Werfen einer Münze" oder durch "laissez-faire" Methoden gelöst werden
Entscheidungen, die in diesenQuadranten fallen, können vonqualifizierten Managern oder vonExperten getroffen werden
Entscheidungen, die in diesen Quadranten fallen, erfordern hohe Problemlösungs-fähigkeiten des Managers. Er kann dieEntscheidung selbst treffen, wenn es ihmgelingt, seine Mitarbeiter von der Richtig-keit seines Tuns zu überzeugen, oder er kannseine Fähigkeiten dazu einsetzen, einenGruppen-Problemlösungsprozess so zu steuern, dass Qualität und Akzeptanz derEntscheidung gesichert werden
Akzeptanz
QualitätgeringerQualitätsanspruch
hoherQualitätsanspruch
wenigAkzeptanzerforderlich
vielAkzeptanzerforderlich
I II
IIIIV