Zuverlaessige führungsinformationen summary

Zuverlässige Führungsinformationen als Ent-scheidungsgrundlage in Krisenzeiten:

Ein Orientierungsleitfaden für mittelgrosse Handels-, Industrie- und Dienstleistungsunternehmen

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Hochschule Luzern – Wirtschaft

Bachelor of Science in Business Administration

Lerngruppe Controlling & Accounting

Charlotte Hagmann

Bachelorarbeit

29. Juni 2012

Management Summary

I

Management Summary

Fragestellung. Angesichts der dynamischen Wirtschaftsentwicklungen, dem wachsenden Wettbe-

werbsdruck und der Zunahme der Krisenintensität, ist eine vorausschauende Unternehmensführung

unverzichtbar. Die diffizile Währungssituation ist derzeit der brisanteste Faktor, welcher die Ge-

schäftsmodelle der Schweizer Unternehmen auf die Probe stellt. Aber auch eine Vielzahl von weiteren

Herausforderungen wirkt sich auf die Schweizer KMU-Landschaft aus und beeinträchtigt die Be-

schlussfassung der Führungskräfte. Deshalb sind Entscheidungsträger stärker denn je zuvor auf zuver-

lässige Führungsinformationen angewiesen, um das Unternehmen durch turbulente Zeiten steuern und

die richtigen Beschlüsse fassen zu können. Aus der beschriebenen Herausforderung leitet sich die

zentrale Fragestellung der Bachelorarbeit ab:

Was sind zuverlässige Führungsinformationen von mittelgrossen Handels-, Industrie- und

Dienstleistungsunternehmen, welche als Entscheidungsgrundlage in Krisenzeiten dienen?

Methode. Um die Forschungsfrage der Studie zu beantworten, wurde im April 2012 eine Web-

Befragung bestehend aus 33 Fragen gestartet. Die selektierte Stichprobe setzt sich aus 1038 Fachper-

sonen (CEOs, CFOs, Verwaltungsräte und Controller) mittelgrosser Handels-, Industrie- und Dienst-

leistungsunternehmen aus der Deutschschweiz zusammen, wovon sich der auswertbare Rücklauf auf

176 Fragebogen beläuft. Die Datenauswertung schafft die Grundlage dazu, einen praktischen Orientie-

rungsleitfaden für in Krisenzeiten agierende Unternehmen zu erstellen. Dieser enthält Empfehlungen

bezüglich zuverlässiger Führungsinformationen, welche als Entscheidungsgrundlage dienen und rich-

tet sich an mittelgrosse Handels-, Industrie- und Dienstleistungsunternehmen.

Ergebnisse. Die Umfrageteilnehmer/innen bestätigen die unternehmerischen Herausforderungen, wel-

che durch Krisen verstärkt wahrgenommen worden sind und die Unternehmenssteuerung beeinträchti-

gen. Die Mehrheit der Betriebe spürt den Preisdruck, aber auch weitere finanzielle, operative, strategi-

sche und personelle Problemstellungen sind kein Fremdwort für die Schweizer KMU-Landschaft. Um

die Entscheidungsträger in diesen turbulenten Zeiten zu unterstützen, wurde basierend auf der Daten-

auswertung und ihrer Beurteilung ein Orientierungsleitfaden entwickelt. Der praktische Output der

Arbeit enthält zehn Empfehlungen, welche sich auf Entscheidungsgrundlagen in Krisenzeiten bezie-

hen. Die ersten vier Ratschläge befassen sich mit inhaltlichen, quantitativen und zeitlichen Kriterien

von Führungsinformationen. Die richtigen Managementinformationen sind der Schlüssel zum Erfolg.

Dabei handelt es sich um finanzielle und operative Key Performance Indicators (KPIs), welche auf die

Entscheidungsträger zugeschnitten sind sowie externe Werttreiber. Prinzip ist es, eine angemessene

Sensibilität für die aktuellen Herausforderungen zu schaffen und diese auch in der Entscheidungsfin-

dung zu berücksichtigen. Ferner sind in Krisenzeiten schlanke Entscheidungsgrundlagen und eine

zeitgerechte Informationsversorgung gefordert. Die anderen sechs Empfehlungen beziehen sich auf

qualitative Kriterien der Informationsbereitstellung. Basieren Führungsinformationen auf Szenarien,

Früh- und Spätindikatoren und Prognosen, kann ihre Qualität erhöht werden. Ferner gilt es die Über-

Management Summary

II

sichtlichkeit der Entscheidungsgrundlagen zu wahren, indem beispielsweise auch Grafiken und Hin-

tergrundinformationen hinzugezogen werden. Zuverlässige Führungsinformationen beruhen auf einer

hochstehenden Datenqualität und beinhalten neben harten (quantitativen) Faktoren auch weiche (quali-

tative). Im letzten Prinzip des Leitfadens wird empfohlen, die Führungsinformationen zu vergleichen.

Dies kann in Form von Soll-Ist-, Zeit- oder Branchenvergleichen erfolgen. Dadurch wird eine Kont-

rollfunktion und rechtzeitige Massnahmeneinleitung sichergestellt. Diese zehn Prinzipien fördern die

Zuverlässigkeit der Führungsinformationen, welche als Entscheidungsgrundlagen in Krisenzeiten die-

nen.

Inhaltsverzeichnis

III

Inhaltsverzeichnis

Management Summary .......................................................................................................................... I

Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................................ III

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................................ IV

Tabellenverzeichnis .............................................................................................................................. V

1. Einleitung ............................................................................................................................... 1

2. Methodik ................................................................................................................................ 1

3. Beschreibung der Stichprobe und Rücklaufquote ............................................................. 2

4. Ergebnisse der Web-Befragung ........................................................................................... 4

4.1. Unternehmerische Herausforderungen in Krisenzeiten ........................................................... 4

4.2. Qualitative Kriterien von Führungsinformationen ................................................................... 7

4.3. Inhaltliche Kriterien von Führungsinformationen ................................................................. 12

4.4. Zeitliche Kriterien von Führungsinformationen .................................................................... 20

4.5. Quantitative Kriterien von Führungsinformationen ............................................................... 24

4.6. Qualitätsverluste von Führungsinformationen ....................................................................... 29

5. Orientierungsleitfaden für mittelgrosse Unternehmen .................................................... 32

5.1. 10 wegeweisende Empfehlungen in Krisenzeiten.................................................................. 32

5.2. Erläuterungen zum Leitfaden ................................................................................................. 34

Literaturverzeichnis ............................................................................................................................ VI

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

IV

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Rel. Häufigkeiten der Stichprobe unterteilt nach Branche ......................................................... 2

Abb. 2: Rel. Häufigkeiten der genannten Herausforderungen ................................................................ 4

Abb. 3: Rel. Häufigkeiten der am meisten genannten Herausforderungen (branchenstrukturiert) ......... 5

Abb. 4: Rel. Häufigkeiten der am meisten genannten Herausforderungen (gebietsstrukturiert) ............ 6

Abb. 5: Rel. Häufigkeiten der durchgeführten Kennzahlenvergleiche.................................................... 7

Abb. 6: Rel. Häufigkeiten der szenariobasierenden Führungsinformationen (branchenstrukturiert) ...... 8

Abb. 7: Rel. Häufigkeiten der szenariobasierenden Führungsinformationen (gebietsstrukturiert) ......... 8

Abb. 8: Rel. Häufigkeiten der berücksichtigten Kennzahlenart (monetär, nicht-monetär) ..................... 9

Abb. 9: Rel. Häufigkeiten der Prognosen berücksichtigenden Unternehmen (branchenstrukturiert) ... 10

Abb. 10: Rel. Häufigkeiten der genannten finanziellen KPIs ............................................................... 12

Abb. 11: Rel. Häufigkeiten der am meisten genannten finanziellen KPIs (branchenstrukturiert) ........ 13

Abb. 12: Rel. Häufigkeiten der genannten operativen KPIs ................................................................. 14

Abb. 13: Rel. Häufigkeiten der am meisten genannten operativen KPIs (branchenstrukturiert) .......... 15

Abb. 14: Rel. Häufigkeiten der genannten externen Werttreiber .......................................................... 15

Abb. 15: Rel. Häufigkeiten der am meisten genannten externen Werttreiber (branchenstrukturiert) ... 16

Abb. 16: Rel. Häufigkeiten der am meisten genannten externen Werttreiber (gebietsstrukturiert) ...... 16

Abb. 17: Rel. Häufigkeiten der einzelnen Umgangsformen mit externen Werttreibern ....................... 18

Abb. 18: Rel. Häufigkeiten der kombinierten Umgangsformen mit externen Werttreibern ................. 19

Abb. 19: Rel. Häufigkeiten der zeitlichen Bereitstellungsfrist finanzieller KPIs .................................. 20

Abb. 20: Rel. Häufigkeiten der Kongruenz zwischen Frist und Bedarf finanzieller KPIs .................... 21

Abb. 21: Rel. Häufigkeiten der zeitlichen Bereitstellungsfrist operativer KPIs .................................... 21

Abb. 22: Rel. Häufigkeiten der Kongruenz zwischen Frist und Bedarf operativer KPIs ...................... 22

Abb. 23: Rel. Häufigkeiten der zeitlichen Bereitstellungsfrist externer Werttreiber ............................ 23

Abb. 24: Rel. Häufigkeit der Kongruenz zwischen Frist und Bedarf externer Werttreiber .................. 23

Abb. 25: Rel. Häufigkeiten der Anzahl finanzieller KPIs ..................................................................... 24

Abb. 26: Rel. Häufigkeiten der Anzahl finanzieller KPIs (branchenstrukturiert) ................................. 25

Abb. 27: Rel. Häufigkeiten der Anzahl operativer KPIs ....................................................................... 26

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

V

Abb. 28: Rel. Häufigkeiten der Anzahl operativer KPIs (branchenstrukturiert) ................................... 26

Abb. 29: Rel. Häufigkeiten der Anzahl finanzieller und operativer KPIs ............................................. 27

Abb. 30: Rel. Häufigkeiten der Anzahl externer Werttreiber ................................................................ 27

Abb. 31: Rel. Häufigkeiten der Anzahl externer Werttreiber (branchenstrukturiert) ............................ 28

Abb. 32: Rel. Häufigkeiten der eingeschätzten Datenqualität ............................................................... 30

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beschreibung der Stichprobe: Grösse, Rücklauf und Rücklaufquote .................................... 2

Tabelle 2: Stichprobenstruktur – Unternehmens- und Personenangaben ................................................ 3

Einleitung und Methodik

1

1. Einleitung

Unternehmen sehen sich tagtäglich mit Zins- und Kursrisiken, der diffizilen Währungssituation und

erschwerten Marktbedingungen konfrontiert (Volkart, 2001, S. 42). Sowohl kleine, mittelgrosse als

auch grosse Betriebe stehen unter dem Einfluss von zahlreichen Werttreibern. Gerade in der aktuellen

Zeit wirken sich diese vermehrt negativ auf das Unternehmensgeschehen aus. Die Frankenstärke ist

ein eindrückliches Beispiel dafür. Seine Rekordhöhe fordert die exportierenden Firmen heraus und

bedroht ihre Existenz (Brunner & Chatelain, online). Führungskräfte sind auf qualitativ hochstehende

Entscheidungsgrundlagen angewiesen, um ihr Geschäft planen und steuern zu können (Gianini &

Riniker, 2009, S. 9). Managemententscheide basieren auf den ihnen zugrunde liegenden Führungsin-

formationen und sind nur so gut, wie diese es sind (Dillerup & Stoi, 2011, S. 619). Deshalb kommt der

Entscheidungsgrundlage eine grosse Bedeutung zu und wird in Krisenzeiten zum zentralen Führungs-

kriterium (Volkart, 2011, S. 1046).

Mountfield und Schoeb (2011) beschreiben die Problemstellung folgendermassen: „Die grosse Her-

ausforderung für den CFO der Zukunft wird es sein, in einer Welt immer komplexerer Vorschriften,

kürzerer Konjunkturzyklen und quer über die Zeitzonen domizilierten Kunden innert kürzester Frist

aus dem Unternehmen die relevante Information so zu verdichten und aufzubereiten, dass sie dem

Management als Entscheidungsgrundlage für die Geschäftsführung dienen kann“ (S. 260). Deshalb ist

es das Ziel, den Führungskräften, die entscheidungsrelevanten Informationen zum richtigen Zeitpunkt

und in angemessener Menge und Qualität zur Verfügung zu stellen (Dillerup & Stoi, 2011, S. 619).

Aus der beschriebenen Herausforderung leitet sich die zentrale Forschungsfrage der vorliegenden Ba-

chelorarbeit ab:

Was sind zuverlässige Führungsinformationen von mittelgrossen Handels-, Industrie- und

Dienstleistungsunternehmen, welche als Entscheidungsgrundlage in Krisenzeiten dienen?

2. Methodik

Der Versand des Online Fragebogens bestehend aus 33 Fragen und die Datenerhebung erfolgten im

April 2012. Die selektierte Stichprobe setzt sich aus 588 CEOs, CFOs und Verwaltungsräten von mit-

telgrossen Handels-, Industrie- und Dienstleistungsunternehmen aus der Deutschschweiz und 450

Schweizer Mitglieder des Internationalen Controller Vereins (ICV) zusammen. Insgesamt beläuft sich

die Bruttostrichprobe auf 1038 Personen. Die Auswertung der Online Befragung bringt folgenden

Nutzen: Es werden Schlüsse für zuverlässige Führungsinformationen gezogen, die als Entscheidungs-

grundlage in Krisenzeiten dienen. Aus den gewonnenen Erkenntnissen wird ein Orientierungsleitfaden

für mittelgrosse Unternehmen abgeleitet, welcher zehn wegweisende Empfehlungen enthält.

3. Beschreibung der Stichprobe und Rücklaufquote

Im April 2012 erfolgte der Umfrageversand an die selektierte Stichprobe. Von der aus 1038 Personen

bestehenden Bruttostrichprobe haben 288 CEOs, CFOs, Verwaltungsräte und Controller den Frageb

gen beantwortet. Davon haben 107 Teilnehmer/innen die Umfrage abgebrochen. Somit beläuft sich

der Rücklauf auf 181 Umfrageteilnehmer. Fünf Datensätze sind aus der Stichprobe entfernt worden.

Diese weisen eine Bearbeitungszeit von weniger als 15 Sekunden pro Seite auf un

dessen nicht in die Auswertung mit einbezogen werden. Es ergibt sich eine bereinigte Nettostichprobe

von 176 ausgefüllten Fragebogen, was einem Rücklauf von 17,0% entspricht. Die Rücklaufquote hat

die Erwartungen erfüllt und liefert ein

belle 1 sind die Stichprobengrösse und Rücklaufquote zusammengefasst.

Ausgangsstichprobe Rücklauf

Brutto Total

1038 288

Tabelle 1: Beschreibung der Stichprobe: Grösse, Rücklauf und Rücklaufquote

Zu Beginn wird die Stichprobenstruktur nach unternehmerischen und personenspezifischen Merkm

len aufgezeigt. Die unternehmensspezifischen Angaben sind die

das geographische Tätigkeitsgebiet. Des Weiteren erfolgt eine Gliederung der Umfrageteilne

mer/innen nach Hierarchieebene.

Wie viele Mitarbeiter/innen sind in Ihrem Unternehmen beschäftigt?

Gut ein Drittel der befragten Unternehmen

Jeweils rund ein Fünftel der Betriebe können auf Personal in den Grössenklassen zwischen 51 bis 100,

201 bis 500 und mehr als 500 Mitarbeiter/innen zählen. Die restlichen 10,8% aller bef

nehmen weisen einen Personalbestand zwischen 101 bis 200 Arbeitnehmern auf.

Ist Ihr Unternehmen ein Handels

Wie in Abbildung 1 dargestellt ist, konzentriert sich die Stichprobe hinsichtlich der Branche

weils rund 40% auf Dienstleistungs

ren Anteil der Stichprobe (19,9%) aus.

Abb. 1: Rel. Häufigkeiten der Stichprobe unterteilt nach Branche

19.9%

37.5%

42.6%

Beschreibung der Stichprobe

Beschreibung der Stichprobe und Rücklaufquote


bestehenden Bruttostrichprobe haben 288 CEOs, CFOs, Verwaltungsräte und Controller den Frageb

t. Davon haben 107 Teilnehmer/innen die Umfrage abgebrochen. Somit beläuft sich


Diese weisen eine Bearbeitungszeit von weniger als 15 Sekunden pro Seite auf un



die Erwartungen erfüllt und liefert eine zufriedenstellende Basis für die Datenauswertung. In der T

grösse und Rücklaufquote zusammengefasst.

Rücklauf Rücklaufquote

Auswertbar Total

176 27,7%

Beschreibung der Stichprobe: Grösse, Rücklauf und Rücklaufquote

Zu Beginn wird die Stichprobenstruktur nach unternehmerischen und personenspezifischen Merkm

len aufgezeigt. Die unternehmensspezifischen Angaben sind die Mitarbeiteranzahl, die Branche und

das geographische Tätigkeitsgebiet. Des Weiteren erfolgt eine Gliederung der Umfrageteilne

mer/innen nach Hierarchieebene.

Wie viele Mitarbeiter/innen sind in Ihrem Unternehmen beschäftigt?

Unternehmen (30,7%) beschäftigt zwischen 20 bis 50 Mitarbeiter/innen.

der Betriebe können auf Personal in den Grössenklassen zwischen 51 bis 100,

201 bis 500 und mehr als 500 Mitarbeiter/innen zählen. Die restlichen 10,8% aller bef

nehmen weisen einen Personalbestand zwischen 101 bis 200 Arbeitnehmern auf.

Ist Ihr Unternehmen ein Handels-, Industrie- oder Dienstleistungsbetrieb?

Wie in Abbildung 1 dargestellt ist, konzentriert sich die Stichprobe hinsichtlich der Branche

weils rund 40% auf Dienstleistungs- und Industrieunternehmen, Handelsbetriebe machen

ren Anteil der Stichprobe (19,9%) aus.

Rel. Häufigkeiten der Stichprobe unterteilt nach Branche

Handelsunternehmen

Industrieunternehmen

Dienstleistungsunternehmen


2


bestehenden Bruttostrichprobe haben 288 CEOs, CFOs, Verwaltungsräte und Controller den Fragebo-

t. Davon haben 107 Teilnehmer/innen die Umfrage abgebrochen. Somit beläuft sich


Diese weisen eine Bearbeitungszeit von weniger als 15 Sekunden pro Seite auf und können angesichts



e zufriedenstellende Basis für die Datenauswertung. In der Ta-

Auswertbar

17,0%

Zu Beginn wird die Stichprobenstruktur nach unternehmerischen und personenspezifischen Merkma-

Mitarbeiteranzahl, die Branche und

das geographische Tätigkeitsgebiet. Des Weiteren erfolgt eine Gliederung der Umfrageteilneh-

beschäftigt zwischen 20 bis 50 Mitarbeiter/innen.

der Betriebe können auf Personal in den Grössenklassen zwischen 51 bis 100,

201 bis 500 und mehr als 500 Mitarbeiter/innen zählen. Die restlichen 10,8% aller befragten Unter-

Wie in Abbildung 1 dargestellt ist, konzentriert sich die Stichprobe hinsichtlich der Branche mit je-

und Industrieunternehmen, Handelsbetriebe machen den kleine-


3

Ist Ihr Unternehmen in der Schweiz, im Ausland oder im In- und Ausland tätig?

Des Weiteren gibt etwas mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen (52,8%) an, im In- und Aus-

land tätig zu sein. 44,9% der Betriebe sagen aus, dass sich ihr geographisches Tätigkeitsgebiet auf das

Inland beschränkt. Lediglich eine kleine Minderheit (2,3%) der befragten Unternehmen wirtschaftet

ausschliesslich im Ausland.

Auf welcher Hierarchieebene ist Ihre Position?

Die Mehrheit der befragten Personen (63,6%) ist auf der Hierarchieebene der Geschäftsführung ange-

siedelt. 42 Teilnehmer (23,9%) sind eine Ebene unter der Geschäftsführung und 22 (12,5%) auf der

Stufe des Verwaltungsrates positioniert.

In der Tabelle 2 folgt ein Überblick der absoluten und relativen Häufigkeiten der Nettostichprobe

strukturiert nach Unternehmens- und Personenangaben.

Zusammensetzung der Nettostichprobe Anzahl absolut Anzahl relativ

Beschäftigungsgrössenklasse

20-50 Mitarbeiter/innen




Mehr als 500 Mitarbeiter/innen

54

37

19

30

36

————

176

30,7%

21,0%

10,8%

17,0%

20,5%

————

100,0%

Branche

Handelsunternehmen

Industrieunternehmen


35

66

75

————

176

19,9%

37,5%

42,6%

————

100,0%

Geographisches Tätigkeitsgebiet

Inland

Ausland

In- und Ausland

79

4

93

————

176

44,9%

2,3%

52,8%

————

100,0%

Hierarchieebene

VR

Geschäftsführung

1 Ebene unter Geschäftsführung

22

112

42

————

176

12,5%

63,6%

23,9%

————

100,0%

Tabelle 2: Stichprobenstruktur – Unternehmens- und Personenangaben

Ergebnisse

4

4. Ergebnisse der Web-Befragung

Im nachstehenden Kapitel werden die Fragen einzeln ausgewertet, beurteilt und die daraus resultieren-

den Schlussfolgerungen gezogen. Ein Fokus wird darauf gesetzt, Unterschiede und Gemeinsamkeiten

zwischen dem Handels-, Industrie- und Dienstleistungssektor zu ermitteln.

4.1. Unternehmerische Herausforderungen in Krisenzeiten Ziel des Kapitels 4.1. ist die Identifikation jener Herausforderungen, mit welchen Unternehmen konfrontiert

sind. Dabei wird untersucht, ob die Branche oder das geographische Tätigkeitsgebiet einen Einfluss auf die

wahrgenommenen Schwierigkeiten haben.

Welche Herausforderungen hat Ihr Unternehmen in den letzten Jahren gespürt?

Die Umfrageteilnehmer sind dazu befragt worden, welche Herausforderungen sie in den letzten Jahren

erlebt haben. Die Mehrheit der Stichprobe nennt den Preisdruck, über drei Viertel der Befragten

(76,7%) haben diesen wahrgenommen. Rund die Hälfte der Fachpersonen (48,3%) bezeichnet rückläu-

fige Margen als Herausforderung. Etwa je ein Drittel der Befragten gibt schwindende Gewinne, ab-

nehmende Umsätze, Personalabbau und rückläufige Auftragslage als erlebte Schwierigkeit an. Sin-

kende Absatzzahlen, Know-how-Verlust und fix anfallende Kosten bei Überkapazitäten hat rund ein

Fünftel der Nettostrichprobe erlebt. Weniger Teilnehmer geben Verlust von Wettbewerbsfähigkeit,

Investitionsrückstau, Unterbeschäftigung, Marktanteilsverlust, Liquiditätsengpässe, Exportdruck und

erschwerte Kapitalbeschaffung als erlebte Herausforderung an. Eine Minderheit von acht Unterneh-

men (4,5%) hat keine Schwierigkeiten gespürt. In Abbildung 2 sind die Herausforderungen absteigend

nach ihrer relativ genannten Häufigkeit dargestellt.

Abb. 2: Rel. Häufigkeiten der genannten Herausforderungen

4.5%

8.0%

10.2%

10.2%

13.1%

13.6%

13.6%

14.2%

14.8%

17.0%

18.8%

20.5%

25.6%

30.1%

31.3%

33.0%

48.3%

76.7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Keine

Erschwerte Kapitalbeschaffung

Exportdruck

Liquiditätsengpässe

Verlust von Marktanteil

Unterbeschäftigung

Investitionsrückstau

Verlust von Wettbewerbsfähigkeit

Weitere:

Fixkosten bei Überkapazität

Know-how-Verlust

Sinkende Absatzzahlen

Rückläufige Auftragslage

Personalabbau

Abnehmende Umsätze

Schwindende Gewinne

Rückläufige Margen

Preisdruck

Relative Häufigkeit

Her

ausf

ord

eru

ng

Ergebnisse

5

Die Datenauswertung hat ergeben, dass in der Praxis weitere Herausforderungen bestehen. 26 Teil-

nehmer (14,8%) nehmen zu einem, zwei oder drei weiteren Schwierigkeiten Stellung. Sie sprechen

den Kosten- und Importdruck, die Währungsthematik (Eurokurs, starker Schweizer Franken), den

Druck von politischer Seite und der Gesetzgebung (zunehmende Regulation), Personalherausforde-

rungen (fehlende Fachkräfte, Personalbeschaffung, Personalknappheit), rasante technologische Ent-

wicklungen, das starke Wachstum, die Internationalisierung und steigende Rohstoffpreise an.

Im Folgenden wird untersucht, ob zwischen den fünf am häufigsten genannten Herausforderungen und

der Branche ein Zusammenhang besteht. Die Erkenntnisse werden anhand der Abbildung 3 beschrie-

ben. Relativ untersucht sind mehr Handels- und Industriebetriebe als Dienstleistungsunternehmen vom

Preisdruck betroffen. Von den befragten Handelsunternehmen haben 94,4% den Preisdruck gespürt.

Rückläufige Margen haben 63,6% der Industriebetriebe wahrgenommen, aber auch fast die Hälfte der

Handelsunternehmen bezeichnet Margeneinbussen als Herausforderung. Wiederum etwas weniger

Dienstleistungsanbieter haben diese Problematik wahrgenommen. Relativ sind am meisten Industrie-

firmen von schwindenden Gewinnen und am meisten Handelsunternehmen von abnehmenden Umsät-

zen betroffen. Den Personalabbau nennen die drei Branchen verhältnismässig gleich häufig, gut ein

Drittel aller Handels-, Industrie- und Dienstleistungsbetriebe bezeichnet diesen als Herausforderung.

Abb. 3: Rel. Häufigkeiten der am meisten genannten Herausforderungen (branchenstrukturiert)

94.4%

48.6%

31.4%

45.7%

25.7%

84.8%

63.6%

40.9%

31.8%31.8%

61.3%

34.7%26.7%

24.0%

30.7%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Preisdruck Rückläufige Margen

Schwindende Gewinne

Abnehmende Umsätze

Personalabbau

Rel

ativ

e H

äufi

gkei

t

Herausforderung

Handelsunternehmen Industrieunternehmen Dienstleistungsunternehmen

Ergebnisse

6

Die gleichen Zusammenhänge werden für die Beziehung zwischen Herausforderung und geographi-

schem Tätigkeitsgebiet analysiert und in Abbildung 4 veranschaulicht. Es ist an dieser Stelle zu be-

merken, dass die Stichprobe der nur im Ausland tätigen Firmen sehr klein ist (n=4). Deshalb werden

diese Unternehmen mit den Betrieben, welche sowohl im In- als auch im Ausland tätig sind, zusam-

mengefasst. Preisdruck, rückläufige Margen, schwindende Gewinne, abnehmende Umsätze und Per-

sonalabbau haben relativ untersucht mehr Firmen gespürt, welche auch im Ausland wirtschaften als

solche, welche nur binnenwirtschaftlich orientiert sind.

Abb. 4: Rel. Häufigkeiten der am meisten genannten Herausforderungen (gebietsstrukturiert)

Schlussfolgerung:

Mehr Handels- und Industriebetriebe als Dienstleistungsanbieter nehmen die unterschiedlichen

Herausforderungen wahr. Ebenfalls sind diejenigen Unternehmen stärker betroffen, welche auch

im Ausland tätig sind. Insgesamt sind unternehmerische Herausforderungen aber auch für Dienst-

leistungsunternehmen und binnenwirtschaftlich tätige Betriebe kein Fremdwort.

70.9%

38.0%

22.8% 22.8% 22.8%

81.4%

56.7%

41.2%38.1% 36.1%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Preisdruck Rückläufige Margen

Schwindende Gewinne

Abnehmende Umsätze

Personalabbau

Rel

ativ

e H

äufi

gkei

t

Herausforderung

Im Inland tätig Im In- und Ausland oder nur im Ausland tätig

Ergebnisse

7

4.2. Qualitative Kriterien von Führungsinformationen

Im Kapitel 4.2. wird die Qualität der Entscheidungsgrundlagen untersucht.

Auf welchen Kennzahlenvergleichen basiert Ihre Entscheidungsgrundlage?

Die Teilnehmer sind befragt worden, auf welchen Kennzahlenvergleichen ihre Entscheidungsgrundla-

ge basiert. Im nachstehenden Säulendiagramm sind die relativen Häufigkeiten aufgezeigt, welche die

drei Kennzahlenvergleiche durchführen (siehe Abb. 5). Die Mehrheit nennt den Soll-Ist-Vergleich.

88,1% geben an, dass dieser Bestandteil ihrer Entscheidungsgrundlage ist. Des Weiteren bekennen

sich 64,2% der Teilnehmer dazu, dass die Kennzahlen zeitlich gegenübergestellt werden. Lediglich

rund ein Drittel der befragten Fachpersonen (34,1%) verweist darauf, dass die Entscheidungsgrundlage

einem Branchenvergleich unterzogen wird. 13 Teilnehmer (7,4%) geben Hinweise darauf, dass in der

Praxis weitere Vergleiche durchgeführt werden (z.B. Budgetgegenüberstellungen, Vergleiche der ei-

genen Informationen mit Finanzkennzahlen der öffentlichen Hand, Langfristplanungen, etc.).

Abb. 5: Rel. Häufigkeiten der durchgeführten Kennzahlenvergleiche

Es wird wiederum untersucht, ob die Art des durchgeführten Vergleichs mit der Branche zusammenhängt. 94,3%

der Handelsbetriebe, 87,9% der Industrieunternehmen und 85,3% der Dienstleistungsfirmen führen einen Soll-

Ist-Vergleich durch und 62,9% der Handelsunternehmen, 65,1% der Industriebetriebe und 64,0% der Dienstleis-

tungsfirmen einen Zeitvergleich. 28,6% der befragten Unternehmen, welche im Handel tätig sind, ziehen einen

Branchenvergleich in die Entscheidungsgrundlage mit ein. Bei den Industriefirmen sind es 33,3% und bei den

Dienstleistungsbetrieben 37,3%. Aus der Verteilung lässt sich erkennen, dass die Kennzahlenvergleiche von

gleich grosser Bedeutung für die befragten Branchen sind.

88.1%

64.2%

34.1%

7.4%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Soll-Ist-Vergleich Zeitvergleich Branchenvergleich Weitere:

Rel

ativ

e H

äufi

gkei

t

Art des Kennzahlenvergleichs

Ergebnisse

8

Basieren die Führungsinformationen auf Szenarien?

Bei etwas mehr als der Hälfte der Umfrageteilnehmer (52,3%) basieren die Führungsinformationen auf

Szenarien. Die Branche scheint wiederum keinen Einfluss auf die Berücksichtigung von Szenarien zu

haben. 45,7% der Handelsbetriebe, 57,6% der Industrieunternehmen und 50,7% der Dienstleistungs-

anbieter führen eine Szenarioplanung durch. Anhand der Abbildung 6 ist aufgezeigt, dass etwa der

gleiche prozentuale Anteil der drei Sektoren ihre Führungsinformationen auf Szenarien stützt.

Abb. 6: Rel. Häufigkeiten der szenariobasierenden Führungsinformationen (branchenstrukturiert)

Auch das geographische Tätigkeitsgebiets hat der Datenauswertung zufolge keinen Einfluss darauf, ob

die Umfrageteilnehmer/innen ihre Führungsinformationen mit Szenarien untermauern oder nicht. Der

gleiche Anteil von Unternehmen, welcher entweder nur im Inland oder auch im Ausland tätig ist, führt

eine Szenarioplanung durch und stütz die Führungsinformationen auf Szenarien ab (siehe Abb. 7).

Abb. 7: Rel. Häufigkeiten der szenariobasierenden Führungsinformationen (gebietsstrukturiert)

45.7%

57.6%50.7%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Rel

ativ

e H

äufi

gkei

t

Branche

50.6% 53.6%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Rel

ativ

e H

äufi

gkei

t

Tätigkeitsgebiet

Sind in Ihrer Entscheidungsgrundlage monetäre und/oder nichtten?

Die Stichprobe ist sich einig darüber, dass Führungsinformationen sowohl auf monetären als auch auf

nicht-monetären Kennzahlen basieren. Drei Viertel der Befragten

scheidungsgrundlage sowohl finanzielle als auch nicht

Umfrageteilnehmer sagt aus, dass seine Entscheidungsgrundlage ausschliesslich aus nicht

Kennzahlen besteht. Die relativen

licht (siehe Abb. 8).

Abb. 8: Rel. Häufigkeiten der berücksichtigten Kennzahlenart (monetär, nicht

Sowohl die Mehrheit der Handels

beide Arten von Kennzahlen. 68,8% der Händler, 80,3% der Industriefirmen und 75,7% der Diens

leistungsanbieter bestätigen, dass ihre Entscheidungsgrundlage monetäre als auch nicht

Kennzahlen enthält. Die Berücksichtigung von finanziellen und nicht

alle drei Sektoren relevant.

Basieren die Entscheidungen in Ihrem Unternehmen auf Früh

Lediglich 26,7% der Umfrageteilnehmer berücksichtigen ausschliesslich

oder exklusiv Spätindikatoren (11,9%). Die restlichen drei Viertel (73,3%) geben an, Früh

indikatoren in die Entscheidungsfindung einfliessen zu lassen. Es kann wiederum belegt werden, dass

dies in allen drei Branchen die N

der Dienstleistungserbringenden stützen ihre Entscheide auf vor

restlichen 34,3% der Händler, 27,3% der Industriefirmen und 22,7% der Dienstleistungsanb

achten entweder vor- oder nacheilende Indikatoren.

75.6%

Ihrer Entscheidungsgrundlage monetäre und/oder nicht-monetäre Kennzahlen entha


monetären Kennzahlen basieren. Drei Viertel der Befragten (75,6%) geben an, dass ihre En

scheidungsgrundlage sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Kennzahlen beinhaltet. Keiner der

Umfrageteilnehmer sagt aus, dass seine Entscheidungsgrundlage ausschliesslich aus nicht

Kennzahlen besteht. Die relativen Häufigkeiten sind am nachstehenden Kreisdiagramm veranscha

Rel. Häufigkeiten der berücksichtigten Kennzahlenart (monetär, nicht-monetär)

Sowohl die Mehrheit der Handels-, Industrie- als auch Dienstleistungsunternehmen berücksichtigt

beide Arten von Kennzahlen. 68,8% der Händler, 80,3% der Industriefirmen und 75,7% der Diens

leistungsanbieter bestätigen, dass ihre Entscheidungsgrundlage monetäre als auch nicht

sichtigung von finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen ist für

Basieren die Entscheidungen in Ihrem Unternehmen auf Früh- und/oder Spätindikatoren?

Lediglich 26,7% der Umfrageteilnehmer berücksichtigen ausschliesslich Frühindikatoren (14,8%)

oder exklusiv Spätindikatoren (11,9%). Die restlichen drei Viertel (73,3%) geben an, Früh


dies in allen drei Branchen die Norm ist. 65,7% der Händler, 72,7% der Industriebetriebe und 77,3%

der Dienstleistungserbringenden stützen ihre Entscheide auf vor- und nacheilenden Indikatoren ab. Die

restlichen 34,3% der Händler, 27,3% der Industriefirmen und 22,7% der Dienstleistungsanb

oder nacheilende Indikatoren.

24.4%Monetäre Kennzahlen

Monetäre und nicht-Kennzahlen

Nicht-monetäre Kennzahlen

Ergebnisse

9

monetäre Kennzahlen enthal-


geben an, dass ihre Ent-

finanzielle Kennzahlen beinhaltet. Keiner der

Umfrageteilnehmer sagt aus, dass seine Entscheidungsgrundlage ausschliesslich aus nicht-monetären

Häufigkeiten sind am nachstehenden Kreisdiagramm veranschau-

tleistungsunternehmen berücksichtigt

beide Arten von Kennzahlen. 68,8% der Händler, 80,3% der Industriefirmen und 75,7% der Dienst-

leistungsanbieter bestätigen, dass ihre Entscheidungsgrundlage monetäre als auch nicht-monetäre

finanziellen Kennzahlen ist für

und/oder Spätindikatoren?

Frühindikatoren (14,8%)

oder exklusiv Spätindikatoren (11,9%). Die restlichen drei Viertel (73,3%) geben an, Früh- und Spät-


orm ist. 65,7% der Händler, 72,7% der Industriebetriebe und 77,3%

und nacheilenden Indikatoren ab. Die

restlichen 34,3% der Händler, 27,3% der Industriefirmen und 22,7% der Dienstleistungsanbieter be-

Monetäre Kennzahlen

-monetäre

monetäre Kennzahlen

Ergebnisse

10

Sind die Verknüpfungen der Führungsinformationen analytisch erfasst?

Bezüglich der Frage, ob die Führungsinformationen analytisch erfasst sind, nimmt die Hälfte der Teil-

nehmer (50,6%) mit einem Ja Stellung. In etwas mehr als der Hälfte der Handelsunternehmen (54,3%)

und Industrieunternehmen (59,1%) sind die Ursachen-Wirkungs-Beziehungen abgebildet. Im Dienst-

leistungssektor legen lediglich 41,3% Wert auf die analytische Verknüpfung.

Sind in Ihrer Entscheidungsgrundlage weiche (qualitative) und/oder harte (quantitative) Fak-toren enthalten?

Auch die Bedeutung sowohl harter als auch weicher Faktoren erkennt die Stichprobe. In rund drei

Viertel der Unternehmen (73,9%) sind qualitative und quantitative Faktoren in der Entscheidungs-

grundlage integriert. Nur ein minimaler Anteil der Stichprobe (1,7%) sagt aus, dass nur weiche Aspek-

te Bestandteil der Führungsinformationen sind. Ein Viertel (24,4%) bekennt sich dazu exklusiv harte

Faktoren zu berücksichtigen. Die drei Branchen teilen wiederum die gleiche Auffassung. 71,4% der

Händler, 74,2% der Industriebetriebe und 74,7% der Dienstleistungsanbieter ziehen sowohl harte als

auch weiche Faktoren bei ihren Entscheidungen hinzu.

Basieren Ihre Führungsinformationen auf Prognosen (Forecasts)?

88,1% der befragten Fachexperten sagen aus, dass ihre Führungsinformationen auf Prognosen basie-

ren. Forecasts erhöhen für alle drei Branchen die Qualität der Entscheidungsgrundlage. Wie im Säu-

lendiagramm ersichtlich, verweisen 88,6% der Händler, 87,9% der Industriefirmen und 88,0% der

Dienstleistungsanbieter auf die Berücksichtigung von Prognosen (siehe Abb. 9).

Abb. 9: Rel. Häufigkeiten der Prognosen berücksichtigenden Unternehmen (branchenstrukturiert)

88.6% 87.9% 88.0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Rel

ativ

e H

äufi

gkei

t

Branche

Ergebnisse

11

Schlussfolgerung:

• Alle befragten Fachpersonen sagen aus, dass ihre Führungsinformationen auf Vergleichen basie-

ren. Der Schluss, dass Kennzahlenvergleiche unverzichtbar sind, kann für sowohl für Handels-,

Industrie- als auch Dienstleistungsbetriebe gezogen werden.

• Aus der Datenauswertung kann gefolgert werden, dass noch brach liegendes Potential bezüglich

der Szenarioplanung vorhanden ist. In lediglich der Hälfte der Unternehmen ist das Manage-

ment auf Eventualereignisse vorbereitet. Seitens der Umfrageteilnehmer wird aber das Bedürfnis

danach geäussert (siehe Kap. 4.6). Die Führungsinformationen auf Szenarien zu stützen hat folg-

lich eine Qualitätssteigerung der Entscheidungsgrundlage zur Folge.

• Die drei Branchen sind sich bezüglich der Bedeutung nicht-monetärer Kennzahlen einig. Die

grosse Mehrheit der Umfrageteilnehmer bestätigt, dass exklusiv aus monetären Zahlen beste-

hende Entscheidungsgrundlagen nicht anforderungsgerecht sind.

• Die Integration von Früh- und Spätindikatoren ist Bedingung, um Aussagen bezüglich der

Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft machen zu können. Die Ergebnisse der Datenauswer-

tung bestätigen, dass die Berücksichtigung von vor- und nacheilenden Indikatoren ein Qualitäts-

kriterium von zuverlässigen Führungsinformationen ist. Dieses Fazit kann für alle drei Branchen

gezogen werden.

• Analytische Verknüpfungen der Führungsinformationen haben keine Qualitätssteigerung der

Entscheidungsgrundlage zur Folge. Lediglich die Hälfte der Umfrageteilnehmer legt Wert da-

rauf und die Umfrageteilnehmer äussern auch keinen Bedarf danach. Demzufolge ist die formale

Ursachen-Wirkungs-Verknüpfung kein zwingendes Kriterium.

• Die Berücksichtigung sowohl harter als auch weicher Faktoren ist nicht nur im Dienstleis-

tungsbereich, sondern auch in der Industrie und im Handel von grosser Bedeutung.

• Der Stellenwert von Forecasts kann wiederum für alle drei Branchen bestätigt werden.

Ergebnisse

12

4.3. Inhaltliche Kriterien von Führungsinformationen

Das Ziel des Kapitels 4.3. ist es herauszufinden, welches entscheidungsbeeinflussende finanzielle und

operative Key Performance Indicators (KPIs) sind. Des Weiteren ist es die Absicht externe Werttreiber

zu identifizieren, welche die Entscheidungsfindung der Führungskräfte beeinträchtigen.

Welche finanziellen KPIs enthält Ihre Entscheidungsgrundlage?

Im Hinblick auf die finanziellen KPIs sind sich die befragten Fachleute einig, dass der Umsatz ein

wichtiger finanzieller Indikator ist. 91,5% geben an, diesen in der Entscheidungsgrundlage mit einzu-

beziehen. Gewinn, Bruttomarge, EBIT, Cashflow und Deckungsbeitrag fliessen in mehr als der Hälfte

der befragten Unternehmen in die Entscheidungsfindung mit ein. Etwas weniger als die Hälfte der

Umfrageteilnehmer bekennt sich dazu, den EBITDA und Investitionen zu berücksichtigen. Dynami-

sche und statische Liquidität, EBIT-Marge, Umsatzrentabilität, Lagerumschlagshäufigkeit, Eigenfi-

nanzierungsgrad, EBITDA-Marge, Net Working Capital, ROI, Verschuldungsgrad, Anlagedeckungs-

grad und ROE nennt ein kleinerer Anteil der Umfrageteilnehmer. Keiner der Umfrageteilnehmer gibt

an, die finanziellen Indikatoren nicht zu berücksichtigen. Die relativen Häufigkeiten der genannten

finanziellen KPIs sind in der Abbildung 10 dargestellt.

Abb. 10: Rel. Häufigkeiten der genannten finanziellen KPIs

6.3%

10.2%

10.2%

16.5%

25.6%

25.6%

27.8%

28.4%

28.4%

29.5%

35.2%

35.2%

35.2%

44.3%

49.4%

55.7%

58.0%

59.7%

60.2%

60.8%

91.5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Weitere:

ROE

Anlagedeckungsgrad

Verschuldungsgrad

ROI

Net Working Capital

EBITDA-Marge

Eigenfinanzierungsgrad

Liquidität (statisch)

Lagerumschlagshäufigkeit

Umsatzrentabilität

EBIT-Marge

Liquidität (dynamisch)

Investitionen

EBITDA

Deckungsbeitrag

Cashflow

EBIT

Bruttomarge

Gewinn

Umsatz


Fin

anzi

elle

r K

PI

Um die Bedeutung der Liquiditätsinformationen zu beurteilen, wird für die Liquidität und den Cashflow unte

sucht, wie die Teilnehmer diese Indikatoren kombinieren. 24,4% integrieren gar keine Liquiditätsinformationen,

38,0% entweder exklusiv Führungsinformationen bezüglich des Cashflows (24,4%), der dynamischen Liquidität

(9,1%) oder der statischen Liquidität (4,5%). 29,1% berücksichtigen sta

formationen (4,1%), dynamische Liquiditätsinformationen und den Cashflow (13,6%) oder statische Liquidität

informationen und den Cashflow (11,4%). Die restlichen 8,5% integrieren sowohl den Cashflow, statische als

auch weitere dynamische Liquiditätsinformationen in der Entscheidungsgrundlage. Daraus kann abgeleitet we

den, dass der Stellenwert von KPIs bezüglich der Liquidität gross ist

tigt.

Für die vier am häufigsten genannten f

chen Indikatoren berücksichtigen. In der nachstehenden Abbildung 1

relativen Häufigkeiten der Handels

fünf finanziellen KPIs nennen. Was auffällt ist, dass die Bedeutung der

v.a. für Handels- und Industriebetriebe wichtig ist und für Dienstleistungsanbieter weniger. Umsatz

und Gewinn nennen die drei Bran

Abb. 11: Rel. Häufigkeiten der am meisten genannten finanziellen KPIs (branchenstrukturiert)

94.3%89.4% 92.0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Umsatz

Rel

ativ

e H

äufi

gkei

t

Handelsunternehmen

Um die Bedeutung der Liquiditätsinformationen zu beurteilen, wird für die Liquidität und den Cashflow unte

Indikatoren kombinieren. 24,4% integrieren gar keine Liquiditätsinformationen,


(9,1%) oder der statischen Liquidität (4,5%). 29,1% berücksichtigen statische sowie dynamische Liquiditätsi

formationen (4,1%), dynamische Liquiditätsinformationen und den Cashflow (13,6%) oder statische Liquidität


weitere dynamische Liquiditätsinformationen in der Entscheidungsgrundlage. Daraus kann abgeleitet we

den, dass der Stellenwert von KPIs bezüglich der Liquidität gross ist und sich die Devise „Cash is

am häufigsten genannten finanziellen KPIs wird untersucht, ob die drei Branchen die gle

chen Indikatoren berücksichtigen. In der nachstehenden Abbildung 11 ist aufgezeigt, wie gross die

relativen Häufigkeiten der Handels-, Industrie und Dienstleistungsunternehmen sind, welche dies

fünf finanziellen KPIs nennen. Was auffällt ist, dass die Bedeutung der KPIs Bruttomarge

und Industriebetriebe wichtig ist und für Dienstleistungsanbieter weniger. Umsatz

nchen relativ etwa gleich häufig.

Rel. Häufigkeiten der am meisten genannten finanziellen KPIs (branchenstrukturiert)

62.9%

82.9%

68.2%72.7%

58.7%

38.7%

Gewinn Bruttomarge

Finanzieller KPI


Ergebnisse

13

Um die Bedeutung der Liquiditätsinformationen zu beurteilen, wird für die Liquidität und den Cashflow unter-

Indikatoren kombinieren. 24,4% integrieren gar keine Liquiditätsinformationen,


tische sowie dynamische Liquiditätsin-

formationen (4,1%), dynamische Liquiditätsinformationen und den Cashflow (13,6%) oder statische Liquiditäts-


weitere dynamische Liquiditätsinformationen in der Entscheidungsgrundlage. Daraus kann abgeleitet wer-

und sich die Devise „Cash is King“ bestä-

inanziellen KPIs wird untersucht, ob die drei Branchen die glei-

ist aufgezeigt, wie gross die

, Industrie und Dienstleistungsunternehmen sind, welche diese

Bruttomarge und EBIT

und Industriebetriebe wichtig ist und für Dienstleistungsanbieter weniger. Umsatz

68.6% 69.7%

46.7%

EBIT


Ergebnisse

14

Welche operativen KPIs enthält Ihre Entscheidungsgrundlage?

115 der Umfrageteilnehmer (65,3%) geben an, dass sie den Auftragseingang berücksichtigen. Eben-

falls über die Hälfte der befragten Stichprobe zieht den Auftragsbestand (63,1%) und die Auslastung

(56,8%) in die Entscheidungsgrundlage mit ein. Die Produktivität nennen rund zwei Fünftel der Teil-

nehmer (43,8%), die Wirtschaftlichkeit erwähnen etwas weniger Umfrageteilnehmer (36,9%). Rekla-

mationsquote, Wertschöpfung pro Mitarbeiter oder Stunde, Marktanteil, Kundenzufriedenheitsindex,

Absenzrate und Mitarbeiterzufriedenheitsindex nennt lediglich etwa ein Drittel der Umfrageteilneh-

mer. Lieferantenzufriedenheitsindex und die Innovationskraft berücksichtigt nur eine Minderheit der

Stichprobe. Diese Rangfolge lässt sich darauf zurück führen, dass weiche Faktoren schwieriger zu

erfassen sind. Ein Umfrageteilnehmer bezieht keine operativen KPIs mit ein. Welcher relative Anteil

der Stichprobe die jeweiligen operativen KPIs berücksichtigt, ist anhand der Abbildung 12 ersichtlich.

Abb. 12: Rel. Häufigkeiten der genannten operativen KPIs

0.6%

4.5%

10.2%

10.8%

25.6%

26.1%

27.8%

28.4%

28.4%

29.5%

36.9%

43.8%

56.8%

63.1%

65.3%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Keine

Weitere:

Innovationskraft

Lieferantenzufriedenheitsindex

Mitarbeiterzufriedenheitsindex

Absenzrate

Kundenzufriedenheitsindex

Marktanteil

Wertschöpfung pro MA od. Stunde

Reklamationsquote

Wirtschaftlichkeit

Produktivität

Auslastung

Auftragsbestand

Auftragseingang


Op

erat

iver

KP

I

Ergebnisse

15

Für die vier am häufigsten genannten KPIs wird ebenfalls ermittelt, ob die Branche einen Einfluss auf

die Auswahl der Indikatoren hat. Anhand der Abbildung 13 werden die Besonderheiten herauskristal-

lisiert. Der Auftragseingang und -bestand ist für alle drei Branchen wichtig. Mehr als die Hälfte der

Handels-, Industrie- und Dienstleistungsbetriebe berücksichtigt diese KPIs. Die Auslastung wird ver-

mehrt von Industrie- und Dienstleistungsbetrieben erwähnt. Zufolge der Datenauswertung ist dieser

KPI für den Handel nicht gleichermassen bedeutend. Auch die Produktivität ist nicht für alle drei Sek-

toren von gleichem Stellenwert. Über die Hälfte der Industriebetriebe und etwas weniger als die Hälfte

der Dienstleistungsbetriebe nennen diesen KPI, jedoch lediglich etwa ein Viertel der Handelsbetriebe.

Abb. 13: Rel. Häufigkeiten der am meisten genannten operativen KPIs (branchenstrukturiert)

Welche externen Werttreiber beeinflussen Ihre Entscheidungen?

Die Umfrageteilnehmer sind befragt worden, welches entscheidungsbeeinflussende externe Werttrei-

ber sind. Fast 70% geben an, dass sie die Währungseinflüsse berücksichtigen. Etwa zwei Fünftel der

Entscheidungsträger (41,5%) ziehen die gesetzlichen Rahmenbedingungen in die Entscheidungsfin-

dung mit ein und rund ein Fünftel (21,6%) lässt ihre Beschlussfassung durch die Verknappung der

Rohstoffe beeinflussen. Marktderegulierungen und Natureinflüsse berücksichtigt ein kleinerer Anteil

der Stichprobe. Lediglich neun der befragten Personen (5,1%) geben an, keine externen Werttreiber

bei der Beschlussfassung zu beachten. Die relativen Häufigkeiten der genannten externen Treiber sind

in dem untenstehenden Balkendiagramm ersichtlich (siehe Abb. 14).

Abb. 14: Rel. Häufigkeiten der genannten externen Werttreiber

65.7%60.0%

34.3%25.7%

78.8% 75.8%69.7%

56.1%53.3% 53.3% 56.0%

41.3%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Auftragseingang Auftragsbestand Auslastung Produktivität

Rel

ativ

e H

äufi

gkei

ten

Operativer KPIHandelsunternehmen Industrieunternehmen Dienstleistungsunternehmen

5.1%

10.8%

11.4%

15.9%

21.6%

41.5%

68.8%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Keine

Natureinflüsse (z.B. Ernteeinbusse)

Weitere:

Marktderegulierung

Verknappung der Rohstoffe

Regulierung, gesetzliche Rahmenbedingungen

Währungseinflüsse


Ext

ern

er W

ertt

reib

er

Für die zwei am häufigsten genannten externen Treiber wird untersucht, inwieweit diese einen Z

sammenhang mit der Branche und dem geographischen Tätigkeitsgebiet haben. Was auffällt ist, d

mehr Handels- und Industriebetriebe Währungseinflüsse b

tersucht geben viel weniger Dienstleistungsunternehmen an, dass dieser externe Treiber ihre B

schlussfassung beeinflusst. Im Gegensatz dazu nennen verhältn

unternehmen die gesetzlichen Rahmenbedingungen als entscheidungsbeeinflussenden Faktor.

Abb. 15: Rel. Häufigkeiten der am meisten genannten externen

In der Abbildung 16 ist ersichtlich, dass Währ

einflussen, welche auch im Ausland tätig sind als solche, wel

ausländisch orientierten Firmen sehen sich mit Währungsherausforderun

rund die Hälfte der binnenwirtschaftlich orientierten Betriebe nennt Währungseinflüsse als entsche

dungsbeeinflussenden Faktor. Bei den gesetzlichen Rahmenbedingungen kann nur eine minimale rel

tive Abweichung für die heimisch u

gen beeinflussen verhältnismässig unwesentlich mehr inländisch als ausländisch orientierte Betriebe.

Abb. 16: Rel. Häufigkeiten der am meisten genannten externen

94.3%89.4%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Währungseinflüsse

Rel

ativ

e H

äufi

gkei

t

Handelsunternehmen

50.6%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Währungseinflüsse

Rel

ativ

e H

äufi

gkei

t

Im Inland tätig

Für die zwei am häufigsten genannten externen Treiber wird untersucht, inwieweit diese einen Z

sammenhang mit der Branche und dem geographischen Tätigkeitsgebiet haben. Was auffällt ist, d

und Industriebetriebe Währungseinflüsse berücksichtigen (siehe Abb.

tersucht geben viel weniger Dienstleistungsunternehmen an, dass dieser externe Treiber ihre B

schlussfassung beeinflusst. Im Gegensatz dazu nennen verhältnismässig etwas mehr Dienstleistung


meisten genannten externen Werttreiber (branchenstrukturiert)

ist ersichtlich, dass Währungseinflüsse verhältnismässig mehr Unternehmen b

einflussen, welche auch im Ausland tätig sind als solche, welche nur im Inland agieren. 83,5

ausländisch orientierten Firmen sehen sich mit Währungsherausforderungen konfrontiert. Aber auch

rund die Hälfte der binnenwirtschaftlich orientierten Betriebe nennt Währungseinflüsse als entsche

dungsbeeinflussenden Faktor. Bei den gesetzlichen Rahmenbedingungen kann nur eine minimale rel

tive Abweichung für die heimisch und ausländisch tätigen Betriebe identifiziert werden. Regulieru


Rel. Häufigkeiten der am meisten genannten externen Werttreiber (gebietsstrukturiert)

28.6%

89.4%

40.9%38.7%

Währungseinflüsse Regulierung, gesetzliche Rahmenbedingungen

Externer Werttreiber


44.3%

83.5%

Währungseinflüsse Regulierung, gesetzliche Rahmenbedingungen

Externer Werttreiber


Ergebnisse

16

Für die zwei am häufigsten genannten externen Treiber wird untersucht, inwieweit diese einen Zu-

sammenhang mit der Branche und dem geographischen Tätigkeitsgebiet haben. Was auffällt ist, dass

erücksichtigen (siehe Abb. 15). Relativ un-

tersucht geben viel weniger Dienstleistungsunternehmen an, dass dieser externe Treiber ihre Be-

ismässig etwas mehr Dienstleistungs-


mehr Unternehmen be-

che nur im Inland agieren. 83,5% der

gen konfrontiert. Aber auch

rund die Hälfte der binnenwirtschaftlich orientierten Betriebe nennt Währungseinflüsse als entschei-

dungsbeeinflussenden Faktor. Bei den gesetzlichen Rahmenbedingungen kann nur eine minimale rela-

nd ausländisch tätigen Betriebe identifiziert werden. Regulierun-


40.9%48.0%



39.2%


und Ausland oder nur im Ausland tätig

Ergebnisse

17

Schlussfolgerung:

• Finanzielle Werttreiber hinsichtlich der Ertragserwirtschaftung generieren einen Mehrwert für

Entscheidungsgrundlagen. Mehr als 90% nennen den Umsatz als berücksichtigten finanziellen

KPI. Ebenfalls häufig geben die Umfrageteilnehmer die finanziellen KPIs Gewinn, Bruttomar-

ge, EBIT, Cashflow und Deckungsbeitrag an. Diese sind je nach Branche unterschiedlich wich-

tig. So ist beispielsweise die Bruttomarge für Handelsunternehmen von grösserer Bedeutung als

für Dienstleistungsbetriebe. Deshalb können an dieser Stelle nicht die richtigen Schlüsselindika-

toren für alle drei Branchen genannt werden. Festgehalten werden kann lediglich, dass finanziel-

le KPIs für jede Entscheidungsgrundlage wichtig sind und insbesondere solche, welche sich auf

den Erfolg beziehen.

• Der Stellenwert der operativen KPIs Auftragseingang, -bestand und Kapazitätsauslastung wird

bestätigt. Über die Hälfte der Umfrageteilnehmer nennt diese KPIs. Auch bei den operativen In-

dikatoren konnte ermittelt werden, dass je nach Branche andere Schlüsselindikatoren dominie-

ren. Demzufolge kann wiederum kein verallgemeinerungsgültiger Schluss für alle drei Branchen

gezogen werden. Es kann aber gefolgert werden, dass operative KPIs eine sinnvolle Ergänzung

zu den finanziellen bieten und eine differenzierte Entscheidungsfindung ermöglichen. Reklama-

tionsquote, Absenzrate und Mitarbeiterzufriedenheitsindex sind Schlüsselindikatoren, welche

lediglich knapp ein Drittel der Stichprobe berücksichtigt. Auch Werttreiber wie die Innovation

vernachlässigen die befragten Unternehmen, obwohl ihre Beobachtung in Krisenzeiten zum ent-

scheidenden Wettbewerbsvorteil werden kann. Wie bereits erwähnt berücksichtigt aber die

Mehrheit der Umfrageteilnehmer weiche Faktoren. Demzufolge fliessen bei den mittelgrossen

Unternehmen zwar weiche Faktoren in die Entscheidungsfindung mit ein, aber nur selten als

KPIs, sondern vorwiegend informell über die Kommunikation.

• Nur neun Personen geben an, keine externen Werttreiber zu berücksichtigen und das Geschäft

isoliert zu steuern. Währungseinflüsse sind derzeit der am häufigsten wahrgenommene Treiber.

Dienstleistungsanbieter sind viel weniger stark davon betroffen als Handels- und Industrieunter-

nehmen. Es lassen aber sowohl inländisch als auch ausländisch tätige Firmen die Währungsein-

flüsse in die Entscheidungsfindung einfliessen, wobei es die grössere relative Anzahl an auslän-

disch tätigen Firmen ist. Dass auch rund die Hälfte der binnenwirtschaftlich orientierten Firmen

Währungseinflüsse berücksichtigt, hängt damit zusammen, dass sie im Ausland einkaufen

und/oder sich mit ausländischer Konkurrenz konfrontiert sehen. Zusätzlich nennen die Umfrage-

teilnehmer weitere exogene Faktoren, was bestätigt, dass die Berücksichtigung dieser Werttrei-

ber für alle drei Branchen von grosser Bedeutung ist.

Ergebnisse

18

Werden die externen Werttreiber formal festgehalten, mündlich besprochen und/oder zur Kenntnis genommen und fliessen diese in die Entscheidungsgrundlage ein?

Der Umgang mit exogenen Faktoren ist angesichts ihrer beschränkten Beeinflussbarkeit eine Heraus-

forderung. Deshalb sind die 167 Personen, welche externe Treiber berücksichtigen, dazu befragt wor-

den, wie sie den Umgang mit den exogenen Faktoren handhaben. 64,7% der Umfrageteilnehmer/innen

lassen die mündliche Besprechung der externen Treiber in die Entscheidungsfindung mit einfliessen,

nur 3,6% berücksichtigen diese nicht bei der Beschlussfassung. Folglich bespricht etwa ein Drittel der

Experten die Treiber nicht mündlich. Rund die Hälfte der Befragten (52,7%) dokumentiert die exoge-

nen Faktoren formal und beachtet diese in der Entscheidungsgrundlage. Wiederum lediglich 3,6% der

Teilnehmer halten die exogenen Treiber zwar formal fest, aber berücksichtigen diese Dokumentation

nicht bei der Beschlussfassung. Bei der Kenntnisnahme resultieren die gleichen Ergebnisse. Rund die

Hälfte der Umfrageteilnehmer nimmt die exogenen Treiber zur Kenntnis und lässt ihre Entscheidungs-

findung dadurch beeinflussen. Bei lediglich 3,0% der Stichprobe, welche die Treiber zur Kenntnis

nimmt, ist diese kein Bestandteil der Entscheidungsfindung. Welche Umgangsformen mit den exoge-

nen Treiber am häufigsten genannt werden, ist im untenstehenden Balkendiagramm ersichtlich (siehe

Abb. 17).

Abb. 17: Rel. Häufigkeiten der einzelnen Umgangsformen mit externen Werttreibern

Schlussfolgerung:

Wenn exogene Treiber zur Kenntnis genommen, besprochen oder formal dokumentiert werden,

werden diese in der Regel auch bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt.

3.0%

3.6%

3.6%

52.1%

52.7%

64.7%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Kenntnisnahme fliesst nicht in Entscheidungsgrundlage ein

Formale Dokumentation fliesst nicht in Entscheidungsgrundlage ein

Mündliche Besprechung fliesst nicht in Entscheidungsgrundlage ein

Kenntnisnahme fliesst in Entscheidungsgrundlage ein

Formale Dokumentation fliesst in Entscheidungsgrundlage ein

Mündliche Besprechung fliesst in Entscheidungsgrundlage ein


Um

gan

gsfo

rmen

Ergebnisse

19

Die soeben dargelegten Erkenntnisse sind nur beschränkt aussagekräftig, da nicht ersichtlich ist, wie

die Teilnehmer die Umgangsformen verknüpfen. Deshalb wird im Folgenden untersucht, welche ent-

scheidungsbeeinflussenden Kombinationen am häufigsten gewählt werden (siehe Abb. 18). 20,4% der

Entscheidungsträger lassen eine formale Dokumentation, mündliche Besprechung und Kenntnisnahme

in die Beschlussfassung mit einfliessen. 32,3% der Umfrageteilnehmer berücksichtigen bei der Be-

schlussfassung zwei der drei Umgangsformen mit den exogenen Faktoren. 43,7% lassen sich entweder

von der formalen Dokumentation, mündlichen Besprechung oder Kenntnisnahme beeinflussen. Nur

3,6% der Umfrageteilnehmer beachten keine der drei durchgeführten Umgangsformen in der Ent-

scheidungsfindung. Diese sechs Personen haben bei der Frage, welche exogenen Faktoren sie bei der

Entscheidungsfindung berücksichtigen, mindestens einen Werttreiber angegeben. Deshalb ist es nicht

plausibel, dass sie weder die Kenntnisnahme, mündliche Besprechung noch formale Dokumentation in

die Entscheidungsfindung mit einfliessen lassen. Es wird angenommen, dass diese Teilnehmer es

übersehen haben, eine der Umgangsformen anzugeben.

Abb. 18: Rel. Häufigkeiten der kombinierten Umgangsformen mit externen Werttreibern

Schlussfolgerung:

Rund ein Fünftel der Entscheidungsträger berücksichtigt alle drei Umgangsformen bei der Be-

schlussfassung, weitere rund 40% die Kenntnisnahme und mündliche Besprechung oder explizit die

formale Dokumentation. Daraus kann gefolgert werden, dass eine formale Dokumentation nicht

unverzichtbar ist. Bedeutend ist es aber, dass entweder die Kenntnisnahme, mündliche Bespre-

chung oder formale Dokumentation der externen Werttreiber in die Beschlussfassung einfliesst.

3.6%

3.6%

10.2%

10.7%

15.5%

18.0%

18.0%

20.4%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Keine exogenen Werttreiber in Entscheidungsgrundlage berücksichtigt

Kenntnisnahme und formale Dokumentation fliessen in Entscheidungsgrundlage ein

Kenntnisnahme fliesst in Entscheidungsgrundlage ein

Mündliche Besprechung und formale Dokumentation fliessen in

Entscheidungsgrundlage ein

Mündliche Besprechung fliesst in Entscheidungsgrundlage ein

Formale Dokumentation fliesst in Entscheidungsgrundlage ein

Kenntnisnahme und mündliche Besprechung fliessen in Entscheidungsgrundlage ein

Kenntnisnahme, mündliche Besprechung und formale Dokumentation fliessen in

Entscheidungsgrundlage ein


Kom

bin

atio

nen

von

Um

gan

gsfo

rmen

4.4. Zeitliche Kriterien von Führungsinformationen

Wichtig ist es nicht nur zu wissen, auf welche Führungsinformationen die Entscheidungsträger ang

wiesen sind, sondern auch wie häufig sie diese benötigen. Deshalb beschäftigt sich das nachstehende

Kapitel mit der zeitlichen Bereitstellungsfrist der Führungsinformationen.

Wie häufig werden die finanziellen KPIs in Ihrem Unternehmen bereitgestellt?

Die Mehrheit der CEOs, CFOs, Verwaltungsräte und

KPIs monatlich bereitgestellt werden. 29 Unternehmen (16,5%) geben der quartalsweisen Aufbere

tung den Vorzug. Täglich erfolgt die Bereitstellung lediglich

Betrieben (6,8%) wöchentlich und in nur sechs Unternehmen (3,4%) jährlich. In keiner Firma erfolgt

die Bereitstellung weniger als jährlich. Die relativen Häufigkeiten der zeitlichen Bereitstellungsfrist

sind am nachstehenden Kreisdiagramm (siehe Abb.

Abb. 19: Rel. Häufigkeiten der zeitlichen Bereitstellungsfrist finanzieller KPIs

Alle drei Branchen sowie die inländisch als auch ausländisch tätigen Firmen

che Bereitstellungsfrist. 71,4% der Handelsunternehmen, 71,2% der Industriefirmen und 65,3% der

Dienstleistungsanbieter geben an, dass die finanziellen KPIs monatlich aufbereitet werden. Bei den

inländisch orientierten Firmen sind es 68,4% und bei

Entspricht die Häufigkeitsbereitstellung der finanziellen KPIs dem Bedürfnis der Führungkräfte oder besteht führungsseitig ein Bedürfnis diese seltener bzw. öfter aufzubereiten?

Die Umfrageteilnehmer sind befragt worden, ob die zeitliche Bereitstellungsfrist der finanziellen KPIs

dem führungsseitigen Bedürfnis entspricht. Der Datenauswertung zufolge stimmen die Fristen und der

Bedarf überein. Lediglich neun Umfrageteilnehmer (5,1%) wünschen sich eine häufigere

lungsfrist und zwei (1,1%), dass die finanziellen KPIs seltener aufbereitet werden. In 165 der 176 U

ternehmen (93,8%) entspricht die zeitliche Aufbereitungsfrist dem Bedürfnis seitens der Führung. Wie

in Abbildung 20 ersichtlich ist, kann diese

monatlich, quartalsweise, jährlich) gemacht werden.

16.5%

Zeitliche Kriterien von Führungsinformationen

Wichtig ist es nicht nur zu wissen, auf welche Führungsinformationen die Entscheidungsträger ang

ind, sondern auch wie häufig sie diese benötigen. Deshalb beschäftigt sich das nachstehende

Kapitel mit der zeitlichen Bereitstellungsfrist der Führungsinformationen.


Die Mehrheit der CEOs, CFOs, Verwaltungsräte und Controller (68,8%) sagt aus, dass die finanziellen

KPIs monatlich bereitgestellt werden. 29 Unternehmen (16,5%) geben der quartalsweisen Aufbere

tung den Vorzug. Täglich erfolgt die Bereitstellung lediglich in acht Unternehmen (4,5%), in zwölf



enden Kreisdiagramm (siehe Abb. 19) ersichtlich.

Rel. Häufigkeiten der zeitlichen Bereitstellungsfrist finanzieller KPIs

lle drei Branchen sowie die inländisch als auch ausländisch tätigen Firmen bevorzugen

. 71,4% der Handelsunternehmen, 71,2% der Industriefirmen und 65,3% der


inländisch orientierten Firmen sind es 68,4% und bei den ausländisch orientierten Betrieben 69,1%.

Entspricht die Häufigkeitsbereitstellung der finanziellen KPIs dem Bedürfnis der Führungkräfte oder besteht führungsseitig ein Bedürfnis diese seltener bzw. öfter aufzubereiten?

Die Umfrageteilnehmer sind befragt worden, ob die zeitliche Bereitstellungsfrist der finanziellen KPIs


Bedarf überein. Lediglich neun Umfrageteilnehmer (5,1%) wünschen sich eine häufigere

lungsfrist und zwei (1,1%), dass die finanziellen KPIs seltener aufbereitet werden. In 165 der 176 U


ersichtlich ist, kann diese Aussage für alle angegeben Fristen (täglich, wöchentlich,

monatlich, quartalsweise, jährlich) gemacht werden.

4.5%6.8%

68.8%

3.4%

Täglich

Wöchentlich

Monatlich

Quartalsweise

Jährlich

Weniger als jährlich

Ergebnisse

20

Wichtig ist es nicht nur zu wissen, auf welche Führungsinformationen die Entscheidungsträger ange-

ind, sondern auch wie häufig sie diese benötigen. Deshalb beschäftigt sich das nachstehende


Controller (68,8%) sagt aus, dass die finanziellen

KPIs monatlich bereitgestellt werden. 29 Unternehmen (16,5%) geben der quartalsweisen Aufberei-

in acht Unternehmen (4,5%), in zwölf



bevorzugen die monatli-

. 71,4% der Handelsunternehmen, 71,2% der Industriefirmen und 65,3% der


den ausländisch orientierten Betrieben 69,1%.

Entspricht die Häufigkeitsbereitstellung der finanziellen KPIs dem Bedürfnis der Führungs-kräfte oder besteht führungsseitig ein Bedürfnis diese seltener bzw. öfter aufzubereiten?

ragt worden, ob die zeitliche Bereitstellungsfrist der finanziellen KPIs


Bedarf überein. Lediglich neun Umfrageteilnehmer (5,1%) wünschen sich eine häufigere Bereitstel-

lungsfrist und zwei (1,1%), dass die finanziellen KPIs seltener aufbereitet werden. In 165 der 176 Un-


Aussage für alle angegeben Fristen (täglich, wöchentlich,

Täglich

Wöchentlich

Monatlich

Quartalsweise

Jährlich


Abb. 20: Rel. Häufigkeiten der Kongruenz zwischen

Wie häufig werden die operativen KPIs in Ihrem Unternehmen bereitgestellt?

Derjenige Umfrageteilnehmer, welcher keine operativen KPIs berücksichtigt, wurde bezüglich der

zeitlichen Bereitstellungsfrist operativer Schlüsselindikatoren nicht befragt. Deshalb fällt die Stichpr

be bei dieser Frage um eine Person kleiner aus. Bei den operativen KPIs konzentrieren sich die An

worten wie bei den finanziellen Indikatoren auf die monatliche Bereitstellungsfrist. 51,4% geben an,

dass die Indikatoren monatlich aufbereitet werden. 16,6% ne

frist, 15,4% die quartalsweise und 12,0% die tägliche. In lediglich acht der 175 Unternehmen (4,6%)

erfolgt die Bereitstellung auf einer jährlichen Basis. Wiederum kein Umfrageteilnehmer sagt aus, dass

die operativen KPIs weniger als ein Mal pro Jahr aufbereitet werden. Die relativen Häufigkeiten der

sechs Bereitstellungsfristen sind in Abbildung 2

Abb. 21: Rel. Häufigkeiten der zeitlichen Bereitstellungsfrist operativer KPIs

100.0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Täglich

Rel

ativ

e H

äufi

gkei

t

Häufigkeit entspricht führungsseitigem Bedürfnis

Führungsseitiges Bedürfnis nach häufiger Bereitstellung

Führungsseitiges Bedürfnis nach seltener Bereitstellung

51.4%

15.4%

Rel. Häufigkeiten der Kongruenz zwischen Frist und Bedarf finanzieller KPIs

operativen KPIs in Ihrem Unternehmen bereitgestellt?


zeitlichen Bereitstellungsfrist operativer Schlüsselindikatoren nicht befragt. Deshalb fällt die Stichpr

bei dieser Frage um eine Person kleiner aus. Bei den operativen KPIs konzentrieren sich die An


dass die Indikatoren monatlich aufbereitet werden. 16,6% nennen die wöchentliche Bereitstellung



Is weniger als ein Mal pro Jahr aufbereitet werden. Die relativen Häufigkeiten der

sechs Bereitstellungsfristen sind in Abbildung 21 ersichtlich.

Rel. Häufigkeiten der zeitlichen Bereitstellungsfrist operativer KPIs

91.7% 94.2% 93.1%

8.3% 4.1% 6.9%1.7%

Wöchentlich Monatlich Quartalsweise

Bereitstellungsfrist




12.0%

16.6%

51.4%

4.6%

Täglich

Wöchentlich

Monatlich

Quartalsweise

Jährlich


Ergebnisse

21

operativen KPIs in Ihrem Unternehmen bereitgestellt?


zeitlichen Bereitstellungsfrist operativer Schlüsselindikatoren nicht befragt. Deshalb fällt die Stichpro-

bei dieser Frage um eine Person kleiner aus. Bei den operativen KPIs konzentrieren sich die Ant-


nnen die wöchentliche Bereitstellungs-



Is weniger als ein Mal pro Jahr aufbereitet werden. Die relativen Häufigkeiten der

83.3%

16.7%

Quartalsweise Jährlich

Täglich

Wöchentlich

Monatlich

Quartalsweise

Jährlich


Alle drei Sektoren und sowohl die inländisch als auch ausländisch tätigen Betriebe bevorzugen die

monatliche Bereitstellungsfrist. In 54,3% der Handelsfirmen, 51,5% der Industriefirmen und 50,0%

der Dienstleistungsbetriebe erfolgt die Aufbereitung alle 30

tierten Unternehmen sind es 53,2% und bei den ausländisch tätigen Firmen 50,0%.

Entspricht die Häufigkeitsbereitstellung der operativen KPIs dem Bedürfnis der Führungkräfte oder besteht führungsseitig ein Bedürfnis

Im Folgenden soll wiederum untersucht werden, ob die zeitliche Bereitstellungsfrist auch dem fü

rungsseitigen Bedürfnis nachkommt. Eine Minderheit kann die Kongruenz nicht bestätigen. 14 U

frageteilnehmer (8,0%) wünschen sich eine häufigere, drei weitere (1,7%) eine seltenere Bereitste

lungsfrist. Wie bei den finanziellen Indikatoren entspricht die Aufbereitungsfrist in der Mehrheit der

Unternehmen (90,3%) dem Bedarf seitens der Führung. Diese Erkenntnis kann für al

gert werden. In wie vielen Unternehmen die fünf Bereitstellungsfristen der operativen KPIs mit dem

führungsseitigen Bedürfnis übereinstimmen, ist in der Abbildung 2

Abb. 22: Rel. Häufigkeiten der Kongruenz zwischen

Wie häufig werden die externen Werttreiber in Ihrem Unternehmen bereitgestellt?

Bezüglich der zeitlichen Bereitstellungsfrist exogener Werttreiber wurden ebenfalls nur diejenigen

Teilnehmer befragt, welche die Berücksichtigung dieser bestätigt haben. Bei den finanziellen und op

rativen KPIs liegt der Fokus auf der monatlichen Frist, bei den exogenen Treibern kann eine andere

Beobachtung gemacht werden. Am meisten Umfrageteilnehmer bestätigen die quart

tungsfrist. In 73 der 167 befragten Unternehmen (43,7%) erfolgt die Bereitstellung quartalsweise und

in 54 Firmen (32,3%) monatlich. Die tägliche Frist nennen lediglich sieben Umfrageteilnehmer

(4,2%), die wöchentliche neun (5,4%) und die

Bereitstellung in nur vier der befragten Unternehmen (2,4%). Demzufolge liegt das Schwergewicht

auf der quartalsweisen und monatlichen Frist. Wie die Stichprobe verhältnismässig geantwortet hat, ist

am nachstehenden Kreisdiagramm veranschaulicht (siehe Abb. 2

95.2%

4.8%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Täglich

Rel

ativ

e H

äufi

gkei

t






der Dienstleistungsbetriebe erfolgt die Aufbereitung alle 30 Tage. Bei den binnenwirtschaftlich orie


Entspricht die Häufigkeitsbereitstellung der operativen KPIs dem Bedürfnis der Führungkräfte oder besteht führungsseitig ein Bedürfnis diese seltener bzw. öfter aufzubereiten?

Im Folgenden soll wiederum untersucht werden, ob die zeitliche Bereitstellungsfrist auch dem fü

rungsseitigen Bedürfnis nachkommt. Eine Minderheit kann die Kongruenz nicht bestätigen. 14 U

nschen sich eine häufigere, drei weitere (1,7%) eine seltenere Bereitste


Unternehmen (90,3%) dem Bedarf seitens der Führung. Diese Erkenntnis kann für al


führungsseitigen Bedürfnis übereinstimmen, ist in der Abbildung 22 dargestellt.

Kongruenz zwischen Frist und Bedarf operativer KPIs



welche die Berücksichtigung dieser bestätigt haben. Bei den finanziellen und op


Beobachtung gemacht werden. Am meisten Umfrageteilnehmer bestätigen die quart



(4,2%), die wöchentliche neun (5,4%) und die jährliche 20 (12,0%). Weniger als jährlich erfolgt die



nachstehenden Kreisdiagramm veranschaulicht (siehe Abb. 23).

86.2% 92.2% 88.9%

10.4% 5.6% 11.1%3.4% 2.2%

Wöchentlich Monatlich Quartalsweise





Ergebnisse

22



Tage. Bei den binnenwirtschaftlich orien-


Entspricht die Häufigkeitsbereitstellung der operativen KPIs dem Bedürfnis der Führungs-diese seltener bzw. öfter aufzubereiten?

Im Folgenden soll wiederum untersucht werden, ob die zeitliche Bereitstellungsfrist auch dem füh-

rungsseitigen Bedürfnis nachkommt. Eine Minderheit kann die Kongruenz nicht bestätigen. 14 Um-

nschen sich eine häufigere, drei weitere (1,7%) eine seltenere Bereitstel-


Unternehmen (90,3%) dem Bedarf seitens der Führung. Diese Erkenntnis kann für alle Fristen gefol-




welche die Berücksichtigung dieser bestätigt haben. Bei den finanziellen und ope-


Beobachtung gemacht werden. Am meisten Umfrageteilnehmer bestätigen die quartalsweise Aufberei-



jährliche 20 (12,0%). Weniger als jährlich erfolgt die



75.0%

25.0%

Quartalsweise Jährlich



Abb. 23: Rel. Häufigkeiten der zeitlichen Bereitstellungsfrist externer

Die quartalsweise (monatliche) Bereitstellung nennen 48,6% (25,7%) der Händler,

Industriefirmen und 40,3% (34,3%) der Dienstleistungsanbieter. Erfolgt die Auswertung nach Täti

keitsgebiet strukturiert fallen die Antworten verhältnismässig ebenfalls annähernd gleich aus. 48,0%

(30,7%) der im Inland und 40,2% (33,7%) d

Faktoren quartalsweise (monatlich).

Entspricht die Häufigkeitsbereitstellung der externen Werttreiber dem Bedürfnis der Fürungskräfte oder besteht führungsseitig ein Bedürfnis diese seltener bzw.

Die Mehrzahl der Unternehmen bestätigt, dass die Bereitstellung der exogenen Werttreiber monatlich

oder quartalsweise erfolgt. Wie bereits bei den operativen und finanziellen KPIs sagt die Mehrzahl aus

(91,0%), dass die zeitliche Bereitstellungsfrist dem führungsseitigen Bedürfnis entspricht. Nur 15 U

frageteilnehmer bemängeln die Frist. Die Kongruenz zwischen zeitlicher Bereitstellung und dem B

darf kann wiederum für alle Fristen gezogen werden, wi

Abb. 24: Rel. Häufigkeit der Kongruenz zwischen

43.7%

100.0%88.9%

11.1%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Täglich Wöchentlich

Rel

ativ

e H

äufi

gkei

t

Rel. Häufigkeiten der zeitlichen Bereitstellungsfrist externer Werttreiber

Die quartalsweise (monatliche) Bereitstellung nennen 48,6% (25,7%) der Händler,

Industriefirmen und 40,3% (34,3%) der Dienstleistungsanbieter. Erfolgt die Auswertung nach Täti


(30,7%) der im Inland und 40,2% (33,7%) der im Ausland tätigen Firmen berücksichtigen die externen

Faktoren quartalsweise (monatlich).

Entspricht die Häufigkeitsbereitstellung der externen Werttreiber dem Bedürfnis der Fürungskräfte oder besteht führungsseitig ein Bedürfnis diese seltener bzw. öfter aufzubereiten?



itstellungsfrist dem führungsseitigen Bedürfnis entspricht. Nur 15 U

frageteilnehmer bemängeln die Frist. Die Kongruenz zwischen zeitlicher Bereitstellung und dem B

wiederum für alle Fristen gezogen werden, wie in Abbildung 24 aufgezeigt ist.

Rel. Häufigkeit der Kongruenz zwischen Frist und Bedarf externer Werttreiber

4.2%

5.4%

32.3%

12.0%

2.4%Täglich

Wöchentlich

Monatlich

Quartalsweise

Jährlich


88.9% 88.9% 91.9% 90.0%

11.1% 11.2% 6.8% 10.0%1.4%

Wöchentlich Monatlich Quartalsweise Jährlich





Ergebnisse

23

Die quartalsweise (monatliche) Bereitstellung nennen 48,6% (25,7%) der Händler, 44,6% (33,8%) der

Industriefirmen und 40,3% (34,3%) der Dienstleistungsanbieter. Erfolgt die Auswertung nach Tätig-


er im Ausland tätigen Firmen berücksichtigen die externen

Entspricht die Häufigkeitsbereitstellung der externen Werttreiber dem Bedürfnis der Füh-öfter aufzubereiten?



itstellungsfrist dem führungsseitigen Bedürfnis entspricht. Nur 15 Um-

frageteilnehmer bemängeln die Frist. Die Kongruenz zwischen zeitlicher Bereitstellung und dem Be-

aufgezeigt ist.

Wöchentlich

Monatlich

Quartalsweise

Jährlich


90.0%100.0%

10.0%

Jährlich Weniger als jährlich



Ergebnisse

24

Schlussfolgerung:

• Bei den finanziellen KPIs sind monatliche Aufbereitungsfristen im inländisch als auch aus-

ländisch tätigen Handels-, Industrie- und Dienstleistungssektor die Regel und stimmen mehr-

heitlich mit dem führungsseitigen Bedürfnis überein.

• Bei den operativen KPIs kann ebenfalls ein Favorisieren der monatlichen Bereitstellungsfrist

festgestellt werden, welche wiederum überwiegend dem Bedürfnis seitens der Führung nach-

kommt. Dieser Schluss gilt für alle drei Branchen.

• Die Mehrheit der befragten Unternehmen berücksichtigen die externen Werttreiber auf einer

monatlichen oder quartalsweisen Basis. Dies trifft unabhängig von Branche und Tätigkeitsge-

biet zu und entspricht mehrheitlich dem Bedarf der Entscheidungsträger.

• Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass es nicht ausreicht, die Indikatoren lediglich

jährlich oder noch seltener aufzubereiten. Aber auch in herausfordernden Phasen ist es unnötig

die finanziellen und operativen KPIs und externen Werttreiber täglich vorzulegen. Diese Schlüs-

se können sowohl für den Handels-, Industrie- als auch Dienstleistungssektor und unabhängig

vom geographischen Tätigkeitsgebiet gefolgert werden.

4.5. Quantitative Kriterien von Führungsinformationen

Im Kapitel 4.5. folgt die Beurteilung der angemessenen Menge an Führungsinformationen.

Wie viele finanzielle KPIs beinhaltet Ihre Entscheidungsgrundlage?

Die Fachexperten sind dazu befragt worden, wie viele KPIs Bestandteil ihrer Entscheidungsgrundlage

sind. Rund die Hälfte der Unternehmen (49,9%) integriert vier bis sechs finanzielle KPIs. 25,6% be-

rücksichtigen sieben bis neun und 14,2% einen bis drei finanziellen Indikatoren. Lediglich 19 Unter-

nehmen (10,8%) beachten mehr als neun finanzielle KPIs. In Abbildung 25 sind die verhältnismässi-

gen Anteile der Anzahl KPIs ersichtlich.

Abb. 25: Rel. Häufigkeiten der Anzahl finanzieller KPIs

14.2%

49.9%

25.6%

10.8%

Keine finanzielle KPIs

1 bis 3 finanzielle KPIs



Mehr als 9 finanzielle KPIs

Die Handels-, Industrie- und Dienstleis

hältnismässig gleich häufig. Es können keine

herauskristallisiert werden, wie in Abbildung 2

rie- und Dienstleistungsbetriebe geben an, vier bis sechs finanzielle KPIs in der Entscheidungsgrun

lage zu integrieren. Jeweils eine unwesentliche relative Häufigkeit berücksichtigt weniger als vier oder

mehr als neun finanzielle KPIs.

Branchen zu.

Abb. 26: Rel. Häufigkeiten der Anzahl finanzieller KPIs (branchenstrukturiert)

Wie viele operative KPIs beinhaltet Ihre Entscheidungsgrundlage?

Lediglich ein Umfrageteilnehmer beachtet keine operativen KPIs. Wie bei den finanziellen Indikat

ren gibt rund die Hälfte aller Umfrageteilnehmer (51,1%) an vier bis sechs operative Indikatoren zu

berücksichtigen. Hingegen sind in 47 Unternehmen (26,7%) ein bis drei ope

der Entscheidungsgrundlage. Dies ist die grössere Anzahl, welche diese Mengenklasse bevorzugt, als

bei den finanziellen KPIs. Nur 19 Unternehmen (10,8%) lassen sieben bis neun operative KPIs in die

Entscheidungsfindung einfliessen,

Mehr als neun operative Indikatoren sind nicht die Regel. Dieser Schluss konnte bereits für die fina

ziellen KPIs gezogen werden. Welche Grössenklassen die Umfrageteilnehmer relativ analysie

rücksichtigen, ist in Abbildung 2

11.4%

51.5%

31.4%

5.7%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Handelsunternehmen

Rel

atvi

e H

äufi

gkei

t

Kein finanzieller KPI

7-9 finanzielle KPIs

und Dienstleistungsunternehmen nennen die Anzahl finanzieller KPIs ve

hältnismässig gleich häufig. Es können keine wesentlichen Abweichungen zwischen den Branchen

herauskristallisiert werden, wie in Abbildung 26 ersichtlich ist. Etwa die Hälfte aller Handels

und Dienstleistungsbetriebe geben an, vier bis sechs finanzielle KPIs in der Entscheidungsgrun


mehr als neun finanzielle KPIs. Die Erkenntnis bezüglich der bevorzugten Menge

Rel. Häufigkeiten der Anzahl finanzieller KPIs (branchenstrukturiert)

Wie viele operative KPIs beinhaltet Ihre Entscheidungsgrundlage?

Umfrageteilnehmer beachtet keine operativen KPIs. Wie bei den finanziellen Indikat


berücksichtigen. Hingegen sind in 47 Unternehmen (26,7%) ein bis drei operative KPIs Bestandteil



scheidungsfindung einfliessen, was die kleinere Anzahl als bei den finanziellen Indikatoren

Mehr als neun operative Indikatoren sind nicht die Regel. Dieser Schluss konnte bereits für die fina

ziellen KPIs gezogen werden. Welche Grössenklassen die Umfrageteilnehmer relativ analysie

rücksichtigen, ist in Abbildung 27 veranschaulicht.

10.6%

43.9%

27.3%

18.2%


Branche

Kein finanzieller KPI 1-3 finanzielle KPIs 4-6 finanzielle KPIs

Mehr als 9 finanzielle KPIs

Ergebnisse

25

tungsunternehmen nennen die Anzahl finanzieller KPIs ver-

Abweichungen zwischen den Branchen

ersichtlich ist. Etwa die Hälfte aller Handels-, Indust-

und Dienstleistungsbetriebe geben an, vier bis sechs finanzielle KPIs in der Entscheidungsgrund-


glich der bevorzugten Menge trifft für alle drei

Umfrageteilnehmer beachtet keine operativen KPIs. Wie bei den finanziellen Indikato-


rative KPIs Bestandteil



die kleinere Anzahl als bei den finanziellen Indikatoren ist.

Mehr als neun operative Indikatoren sind nicht die Regel. Dieser Schluss konnte bereits für die finan-

ziellen KPIs gezogen werden. Welche Grössenklassen die Umfrageteilnehmer relativ analysiert be-

18.7%

53.3%

21.3%

6.7%


6 finanzielle KPIs

Abb. 27: Rel. Häufigkeiten der Anzahl operativer KPIs

Die Hälfte aller Unternehmen strukturiert nach Branche integrieren vier bis sechs operative KPIs.

Rund ein Drittel der Handels- und Dienstleistungsunternehmen und ein Fünftel der Industrieunterne

men berücksichtigen einen bis drei operative KPIs. Weniger als ein Drittel aller Handels

und Dienstleistungsunternehmen lassen ihre Entscheide von mehr als sechs

beeinflussen. In der Abbildung 2

gleich häufig nennen.

Abb. 28: Rel. Häufigkeiten der Anzahl operativer KPIs (branchenstrukturiert)

Zum Abschluss wird aufgezeigt, welche Anzahl von finanziellen und operativen KPIs am häufigste

kombiniert wird (siehe Abb. 29).

finanziellen und operativen KPIs. Am zweit häufigsten ist die Einbezi

nanziellen und vier bis sechs operativen KPIs. An dritter Stelle folg

sechs finanziellen und einem bis drei operativen KPIs. Die restlichen Kombinationsarten werden in

weniger als 10% der Fälle gewählt, weshalb sie an dieser Stelle nicht beschrieben werden.

51.1%

31.4%

51.4%

14.3%

2.9%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Handelsunternehmen

Rel

ativ

e H

äufi

gkei

t

Keine operativer KPI

7-9 operative KPIs

Rel. Häufigkeiten der Anzahl operativer KPIs


und Dienstleistungsunternehmen und ein Fünftel der Industrieunterne

men berücksichtigen einen bis drei operative KPIs. Weniger als ein Drittel aller Handels

und Dienstleistungsunternehmen lassen ihre Entscheide von mehr als sechs operativen Indikatoren

beeinflussen. In der Abbildung 28 ist aufgezeigt, dass die Branchen die Mengenklassen annähernd

Rel. Häufigkeiten der Anzahl operativer KPIs (branchenstrukturiert)

chluss wird aufgezeigt, welche Anzahl von finanziellen und operativen KPIs am häufigste

). Rund ein Drittel bevorzugt die Kombination von je vier bis sechs

finanziellen und operativen KPIs. Am zweit häufigsten ist die Einbeziehung von sieben bis neun f

nanziellen und vier bis sechs operativen KPIs. An dritter Stelle folgen die Kombinationen von vier bis



0.60%

26.7%

10.8%

10.8%

Keine operative KPIs

1 bis 3 operative KPIs



Mehr als 9 operative KPIs

21.2%

51.5%

9.1%

18.2%


Branche

Keine operativer KPI 1-3 operative KPIs 4-6 operative KPIs

9 operative KPIs Mehr als operative 9 KPIs

Ergebnisse

26


und Dienstleistungsunternehmen und ein Fünftel der Industrieunterneh-

men berücksichtigen einen bis drei operative KPIs. Weniger als ein Drittel aller Handels-, Industrie

operativen Indikatoren

ist aufgezeigt, dass die Branchen die Mengenklassen annähernd

chluss wird aufgezeigt, welche Anzahl von finanziellen und operativen KPIs am häufigsten

Rund ein Drittel bevorzugt die Kombination von je vier bis sechs

ehung von sieben bis neun fi-

die Kombinationen von vier bis



Keine operative KPIs




Mehr als 9 operative KPIs

1.3%

29.3%

50.7%

10.7%

8.0%


6 operative KPIs

Ergebnisse

27

Abb. 29: Rel. Häufigkeiten der Anzahl finanzieller und operativer KPIs

Wie viele externe Werttreiber beinhaltet Ihre Entscheidungsgrundlage?

Die Auswertung der Umfrage ergibt, dass 95 der Umfrageteilnehmer (54,0%) lediglich einen bis zwei

externe Werttreiber in der Entscheidungsgrundlage berücksichtigen. 63 Unternehmen (35,8%) ziehen

drei bis vier exogene Faktoren für die Entscheidungsfindung hinzu. Lediglich neun Unternehmen

(5,1%) nennen eine grössere Anzahl als vier. Neun der befragten Unternehmen (5,1%) lassen keine

externen Treiber in die Entscheidungsgrundlage einfliessen. Die anteilsmässige Verteilung der Men-

genangaben ist in Abbildung 30 dargestellt.

Abb. 30: Rel. Häufigkeiten der Anzahl externer Werttreiber

0.6%

0.6%

0.6%

0.6%

0.6%

1.1%

1.1%

1.7%

2.8%

3.4%

4.5%

4.5%

8.0%

9.1%

13.6%

16.5%

30.7%

0% 10% 20% 30% 40%

Je 1 bs 3 finanzielle und mehr als 9 operative KPIs

4 bis 6 finazielle und mehr als 9 operative KPIs

Mehr als 9 finazielle und 4 bis 6 operative KPIs

Je 1 bs 3 finanzielle und 7 bis 9 operative KPIs

1 bis 3 finanzielle und kein operativer KPI



7 bis 9 finazielle und mehr als 9 operative KPIs

7 bis 9 finazielle und 1 bis 3 operative KPIs

Je 1 bs 3 finanzielle und 4 bis 6 operative KPIs



Mehr als 9 finazielle und mehr als 9 operative KPIs

1 bs 3 finanzielle und 1 bis 3 operative KPIs





Kom

bin

atio

nen

fin

anzi

elle

r u

nd

op

erat

iver

KP

Is

5.1%

54.0%

35.8%

3.4%1.7%

Keine exogene Werttreiber

1 bis 2 exogene Werttreiber



Mehr als 6 exogene Werttreiber

Die drei Branchen nennen die Grössenklassen anteilsmäs

weils die Hälfte der Handels-, Industrie

exogene Werttreiber, etwas mehr als ein Drittel drei bis vier. Lediglich eine Minderheit der nach Bra

che strukturierten Unternehmen

Was auffällt ist, dass die grosse Mehrheit derjenigen Unternehmen, welche keine exogenen Faktoren

berücksichtigen, Dienstleistungsanbieter sind. Da es aber in der Anzahl so wenige sind, wird nicht

angenommen, dass externe Treiber Dienstleistungsu

Abb. 31: Rel. Häufigkeiten der Anzahl externer Werttreiber (branchenstrukturiert)

Schlussfolgerung:

• Spitzenreiter bei den finanziellen Schlüsselindikatoren ist die Grössenklasse von

finanziellen KPIs. Rund die Hälfte der Umfrageteilnehmer bevorzugt mehr als drei, aber auch

weniger als sieben.

• Auch bei den operativen KPIs

• Die Quantität der externen Werttreiber

einen bis vier exogene Faktoren

externe Faktoren in die Entscheidungsfindung einfliessen

• Die Aussagen weichen nicht branchenspezifisch ab,

rie- und Dienstleistungsbetriebe verallgemeinert werden können.

• In über 80% der befragten Unternehmen wird die Anzahl von 15 KPIs nicht überschritten. Z

sammenfassend lässt sich folgern, dass das Motto „weniger ist

Tendenz zu einer Favorisierung einer

57.1%

37.1%

2.9%2.9%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Handelsunternehmen

Rel

ativ

e H

äufi

gkei

t

Keine externe Werttreiber

5-6 externe Werttreiber

Die drei Branchen nennen die Grössenklassen anteilsmässig gleich häufig (siehe Abb. 31

, Industrie- und Dienstleistungsbetriebe berücksichtigt einen bis zwei

exogene Werttreiber, etwas mehr als ein Drittel drei bis vier. Lediglich eine Minderheit der nach Bra

che strukturierten Unternehmen zieht mehr als vier Werttreiber für die Entscheidungsfindung hinzu

as auffällt ist, dass die grosse Mehrheit derjenigen Unternehmen, welche keine exogenen Faktoren

Dienstleistungsanbieter sind. Da es aber in der Anzahl so wenige sind, wird nicht

angenommen, dass externe Treiber Dienstleistungsunternehmen weniger stark beeinfl

Rel. Häufigkeiten der Anzahl externer Werttreiber (branchenstrukturiert)

Spitzenreiter bei den finanziellen Schlüsselindikatoren ist die Grössenklasse von

. Rund die Hälfte der Umfrageteilnehmer bevorzugt mehr als drei, aber auch

operativen KPIs ist die Grössenklasse vier bis sechs federführend.

externen Werttreiber fällt etwas geringer aus. Die Mehrheit berücksichtigt

einen bis vier exogene Faktoren. Eine unwesentliche Minderheit lässt keine oder mehr als vier

externe Faktoren in die Entscheidungsfindung einfliessen

Die Aussagen weichen nicht branchenspezifisch ab, weshalb die Schlüsse für Handels

und Dienstleistungsbetriebe verallgemeinert werden können.

In über 80% der befragten Unternehmen wird die Anzahl von 15 KPIs nicht überschritten. Z

sammenfassend lässt sich folgern, dass das Motto „weniger ist mehr“ stimmt

Favorisierung einer kleineren Anzahl an KPIs festgestellt werden.

1.5%

54.5%

38.0%

4.5%1.5%


Branche

Keine externe Werttreiber 1-2 externe Werttreiber 3-4 externe Werttreiber

6 externe Werttreiber Mehr als 6 externe Werttreiber

Ergebnisse

28

sig gleich häufig (siehe Abb. 31). Über je-

Dienstleistungsbetriebe berücksichtigt einen bis zwei

exogene Werttreiber, etwas mehr als ein Drittel drei bis vier. Lediglich eine Minderheit der nach Bran-

für die Entscheidungsfindung hinzu.

as auffällt ist, dass die grosse Mehrheit derjenigen Unternehmen, welche keine exogenen Faktoren

Dienstleistungsanbieter sind. Da es aber in der Anzahl so wenige sind, wird nicht

weniger stark beeinflussen.

Spitzenreiter bei den finanziellen Schlüsselindikatoren ist die Grössenklasse von vier bis sechs

. Rund die Hälfte der Umfrageteilnehmer bevorzugt mehr als drei, aber auch

federführend.

fällt etwas geringer aus. Die Mehrheit berücksichtigt

. Eine unwesentliche Minderheit lässt keine oder mehr als vier

weshalb die Schlüsse für Handels-, Indust-

In über 80% der befragten Unternehmen wird die Anzahl von 15 KPIs nicht überschritten. Zu-

mehr“ stimmt. Es kann eine klare

kleineren Anzahl an KPIs festgestellt werden.

10.7%

52.0%

33.3%

2.7%1.3%


4 externe Werttreiber

Ergebnisse

29

4.6. Qualitätsverluste von Führungsinformationen

Im Kapitel 4.6. wird aufgezeigt, welche Faktoren die Qualität von Entscheidungsgrundlagen schmä-

lern und welche Verbesserungswünsche hinsichtlich der Führungsinformationen bestehen.

Sind Ihre Entscheidungsgrundlagen schlank und übersichtlich?

160 der 176 befragten Fachpersonen (90,9%) sagen aus, dass ihre Entscheidungsgrundlagen schlank

und übersichtlich sind. Daraus kann abgeleitet werden, dass bei der grossen Mehrheit der Stichprobe

kein Verbesserungsbedarf bezüglich der Übersichtlichkeit besteht, diese aber erforderlich und er-

wünscht ist.

Enthalten Ihre Entscheidungsgrundlagen Grafiken?

Die Umfrageteilnehmer/innen sind gefragt worden, ob ihre Entscheidungsgrundlagen Grafiken enthal-

ten. Diese können den zuvor genannten Qualitätsanspruch der Übersichtlichkeit fördern. 79,0% der

Unternehmen bejahen dies. Nur eine kleine Minderheit verzichtet auf Grafiken, um die Führungsin-

formationen abzubilden.

Ist die Auswahl der KPIs adressatengerecht zugeschnitten?

Auf die Adressaten zugeschnittene KPIs sind in der Mehrheit der Unternehmen erwünscht. 156 Um-

frageteilnehmer (88,6%) bestätigen, dass die Auswahl der KPIs adressatengerecht erfolgt. Demzufolge

sind die Führungsinformationen bei lediglich 11,4% der Stichprobe nicht auf die Bedürfnisse der Ent-

scheidungsträger abgestimmt.

Enthalten die KPIs Hintergrundinformationen und weiterführende Erklärungen?

Bereits weniger Unternehmen können bestätigen, dass ihre KPIs Hintergrundinformationen und wei-

terführende Erklärungen enthalten. 106 Fachpersonen (60,2%) sagen aus, dass die KPIs erläutert sind.

Die restlichen 40% verzichten auf ausführende Informationen und weitere Details.

Wie hoch schätzen Sie die Qualität Ihrer Daten auf einer Skala von 1 bis 10 ein? (Eins bedeutet mangelhaft und zehn ausgezeichnet)

Die Umfrageteilnehmer beurteilen ihre Datenqualität im Schnitt sehr hoch. Die eingeschätzte Daten-

qualität beträgt auf einer Skala von eins bis zehn 7,5. Die durchschnittliche Abweichung des arithmeti-

schen Mittels der eingeschätzten Datenqualität beträgt 1,3 (Standardabweichung). Demzufolge ist der

Mittelwert einer geringfügigen Schwankung unterworfen. Das Minimum von zwei nennt eine Person,

das Maximum zehn geben insgesamt drei der Umfrageteilnehmer an. Der Modus, der am häufigsten

genannte Wert, ist acht. 82 Fachexperten (46,6%) stufen ihre Datenqualität mit diesem Wert ein. Wei-

tere 42 Umfrageteilnehmer (23,9%) schätzen die Qualität mit einer sieben ein. Am nachstehenden

Säulendiagramm ist aufgezeigt, welche relativen Häufigkeiten die Datenqualität als hoch bzw. tief

einschätzen (siehe Abb. 32).

Ergebnisse

30

Abb. 32: Rel. Häufigkeiten der eingeschätzten Datenqualität

Ist die Qualität Ihrer Entscheidungsgrundlage durch knappe Ressourcen limitiert?

In über der Hälfte der Unternehmen (56,8%) ist die Qualität der Entscheidungsgrundlagen durch

knappe Ressourcen limitiert. Die restlichen 43,2% können bestätigen, dass die Qualität nicht von der

Ressourcenverfügbarkeit beeinträchtigt ist.

Welche Verbesserungen wünschen Sie sich für die Führungsinformationen Ihres Unterneh-mens?

33 Umfrageteilnehmer/innen verweisen auf Verbesserungen für Führungsinformationen, welche sie

sich wünschen. Mehrfach genannt wurde der Anspruch einer digitalen und stufengerechten Bereitstel-

lung der Führungsinformationen. Dies bestätigt, wie wichtig es ist, dass die Auswahl der KPIs auf die

Adressaten zugeschnitten ist. Die Möglichkeit mühelos und übersichtlich Hintergrundinformationen

zu erhalten und der Bedarf einer übersichtlichen Entscheidungsgrundlage, wird explizit von den Fach-

experten betont. Ein anderer Umfrageteilnehmer wünscht sich eine höhere Datenqualität aus den Pro-

zessen und Stammdaten, was wiederum zeigt, wie bedeutend die Datenqualität ist. Des Weiteren wird

bestätigt, dass weniger mehr ist. Die befragten Fachexperten haben das Bedürfnis nach einem schlan-

ken MIS, welches die wesentlichen Indikatoren beinhaltet. Dabei ist zusätzlich darauf zu achten, dass

die Kennzahlen interpretierbar und einfach verständlich sind. Des Weiteren hat eine Fachperson den

Wunsch geäussert, dass die KPIs konstant verfolgt werden. Dies mit dem Zweck der Sicherstellung

einer längerfristigen Vergleichbarkeit mit Vorperioden. Dies bestätigt ein weiteres Mal, dass der Ver-

gleich von Führungsinformationen einen Mehrwert für Entscheidungsgrundlagen schafft. Dies jedoch

bedingt eine klare Definition und Limitierung auf die wesentlichen KPIs, was einer der Umfrageteil-

nehmer betont. Andere Umfrageteilnehmer sagen aus, dass sie sich in Zukunft mehr qualitative

Marktdaten, Trends, Forecasts und Szenarien wünschen. Auch das Bedürfnis nach mehr voreilenden

Indikatoren wird geäussert.

Ferner besteht der mehrfach genannte Wunsch einer automatischen Erfassung und Darstellung der

Führungsinformationen und eine bessere Koordination bzw. Integration der Softwaresysteme. Zwei

Umfrageteilnehmer betonen die Bedeutung, dass das Führungsinformationssystem und die KPIs lau-

fend dem Geschäftsbedarf und den heutigen Gegebenheiten (z.B. Schweizer Franken) angepasst wer-

0% 0.6% 1.1% 2.8% 4.5% 5.7%

23.9%

46.6%

13.1%

1.7%0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Rel

ativ

e H

äufi

gkei

t

Datenqualität

Ergebnisse

31

den. Andere Umfrageteilnehmer wiederum wünschen sich zusätzliche personelle und finanzielle Res-

sourcen, um die Führungsinformationen schneller und besser bereitstellen zu können. Ebenfalls betont

wird, dass nicht nur die Auswahl der KPIs wichtig ist, sondern auch die daraus abgeleiteten Aktionen.

Daraus kann der Schluss gefolgert werden, dass eine Szenarioplanung nur einen Mehrwert stiftet,

wenn auch die geeigneten Massnahmen identifiziert werden.

Schlussfolgerung:

• Eine adressatengerechte Auswahl der KPIs ist in der Unternehmenspraxis die Norm. Die stu-

fen- und bedarfsgerechte Bereitstellung wird auch in den Kommentaren zu den Verbesserungs-

wünschen explizit betont.

• In der grossen Mehrheit der Unternehmen sind die Entscheidungsgrundlagen schlank und

übersichtlich. Dies belegt, wie wichtig es ist, sich auf die wesentlichen KPIs zu fokussieren und

die Überschaubarkeit zu wahren. Von einem Zahlenfriedhof wird abgeraten. Die Umfrageteil-

nehmer betonen diesen Qualitätsanspruch und fordern ein schlankes MIS, welches aus den we-

sentlichen KPIs besteht.

• Des Weiteren kann bestätigt werden, dass die Übersichtlichkeit gefördert werden kann, indem

Grafiken integriert werden.

• Rund 40% der Unternehmen berücksichtigen keine Hintergrundinformationen zu den KPIs,

wie beispielsweise ein Management Summary. Weiterführende Erklärungen sind nicht die Re-

gel. Aus den Bemerkungen zu den Verbesserungswünschen kann aber entnommen werden, dass

dieser Bedarf besteht und ebenfalls die Überschaubarkeit und Verständlichkeit der Entschei-

dungsgrundlagen verbessert.

• Ihre Datenqualität schätzen die Umfrageteilnehmer überdurchschnittlich hoch ein. Daraus kann

geschlossen, dass die Datenqualität ein wichtiger Aspekt in einer jeden Entscheidungsgrundlage

ist. Es geht viel mehr als nur um die richtigen Informationen. Die Entscheidungsträger können

sich nur auf Führungsinformationen abstützen, welche eine hochstehende Datenqualität zur Ba-

sis haben.

• Der Wunsch nach Szenarien, Forecasts und mehr voreilenden Indikatoren bestätigt, dass in Kri-

senzeiten eine zukunftsgerichtete Entscheidungsgrundlage unverzichtbar ist. Diese enthält

Szenarien, Prognosen und Frühindikatoren.

Orientierungsleitfaden

32

5. Orientierungsleitfaden für mittelgrosse Unternehmen

Die für alle drei Branchen zutreffenden Erkenntnisse werden im nachfolgenden Orientierungsleitfaden

integriert, welcher aus zehn wegweisenden Empfehlungen besteht.

5.1. 10 wegeweisende Empfehlungen in Krisenzeiten

Interne Führungsinformationen als Schlüssel zum Erfolg

Finanzielle und operative KPIs sind bedeu-

tender Bestandteil einer jeden Entschei-

dungsgrundlage. Gestalten Sie diese adressa-

ten- und bedarfsgerecht und passen Sie die

Schlüsselindikatoren an die aktuellen Gege-

benheiten an. Identifizieren Sie diejenigen

internen Werttreiber, welche das Geschäft

treiben und zum Vorsprung gegenüber der

Konkurrenz beitragen. Insbesondere in her-

ausfordernden Zeiten sind Führungsinforma-

tionen bezüglich der Ertragserwirtschaftung

unverzichtbar.

Externe Führungsinformationen als Sensibilisierungsinstrument

Schaffen Sie Bewusstsein für die aktuellen

Herausforderungen. In turbulenten Zeiten

beeinflussen externe Treiber das Geschäft

stärker denn je. Diese gilt es ernst zu neh-

men und bei der Beschlussfassung zu be-

rücksichtigen. Eine isolierte und reaktive

Unternehmenssteuerung ist durch eine inter-

aktive und vorausschauende Geschäftsfüh-

rung zu ersetzen. Dies bedingt die

Auseinandersetzung (Kenntnisnahme, münd-

liche Besprechung oder formale Dokumenta-

tion) mit externen Werttreibern.

Weniger ist mehr als Grundsatz einer schlanken Entscheidungs-grundlage

Mehr als 15 operative und finanzielle KPIs

und vier externe Werttreiber erschweren die

Entscheidungsfindung. Ersetzen Sie Zahlen-

friedhöfe und Informationsüberflutungen

durch das KISS-Prinzip, sprich wenige, aber

entscheidungsrelevante Werttreiber.

Zeitgerechte Informationen als Muss-Kriterium

Eine vorausschauende und flexible Unter-

nehmenssteuerung setzt eine zeitgerechte

Informationsversorgung voraus. Stellen sie

die finanziellen und operativen KPIs monat-

lich bereit, die externen Werttreiber alle 30

Tage oder drei Monate. Drohen interne und

externe Faktoren in einer Unternehmenskrise

zu münden, sind die Führungsinformationen

unverzüglich bereitzustellen.


33

Szenarien als Vorbereitung auf Eventualereignisse

In unsicheren Zeiten schafft die Vorberei-

tung auf Eventualereignisse Mehrwert und

Transparenz für Entscheidungsgrundlagen.

Runden Sie die Szenarien durch die Identifi-

kation geeigneter Massnahmen und Stellhe-

bel ab.

Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft als Massstab

Eine vergangenheitsbezogene Entschei-

dungsgrundlage entspricht nicht den Anfor-

derungen zuverlässiger Führungsinformatio-

nen. Machen Sie deshalb Aussagen bezüg-

lich vergangener, gegenwärtiger und zukünf-

tiger Ereignisse, indem Sie Früh- und Spät-

indikatoren berücksichtigen. Auf Prognosen

beruhende Führungsinformationen ermögli-

chen eine vorwärtsgerichtete Entscheidungs-

grundlage. Diese lässt Sie in die Zukunft

blicken und fördert eine vorausschauende

Beschlussfassung.

Übersichtlichkeit als Kriterium der Anwenderfreundlichkeit

Achten Sie auf eine übersichtliche Entschei-

dungsgrundlage. Die Überschaubarkeit und

Verständlichkeit können Sie fördern, indem

Sie die Führungsinformationen mit Grafiken

und erläuternden Hintergrundinformationen

ergänzen.

Zuverlässigkeit als Basis der Vertrauenswürdigkeit Zuverlässige Führungsinformationen setzten

eine hochstehende Datenqualität voraus.

Beachten Sie, dass diese oberste Priorität

hat.

Harte und weiche Faktoren als ausgewogene Treiberkombination

Berücksichtigen Sie neben harten Zahlen

auch qualitative Faktoren. Das zielgerichtete

Management des intellektuellen Kapitals

führt zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen.

Kompetenzen des Personals und Kunden-

und Lieferantenbeziehungen sind in heraus-

fordernden Zeiten noch bedeutsamer. Diese

weichen Faktoren können auch informell

berücksichtigt werden (z.B. Kommunikati-

on) und müssen nicht zwingend als KPI in

die Entscheidungsfindung einfliessen. Sie

dürfen aber nicht unbeachtet bleiben.

Vergleiche als Mehrwert der Ent-scheidungsgrundlage

Durch die Gegenüberstellung von Führungs-

informationen können Sie die wirtschaftliche

Unternehmenssituation abbilden und früh-

zeitig negative Entwicklungen erkennen.

Soll-Ist-, Zeit- und Branchenvergleiche

nehmen eine Kontrollfunktion ein, ermögli-

chen eine vorausschauende Unternehmens-

führung und stellen die rechtzeitige Einlei-

tung von Korrekturmassnahmen sicher.


34

5.2. Erläuterungen zum Leitfaden

Basierend auf der Web-Befragung können aussagekräftige Schlussfolgerungen gezogen werden. Die

Methodik hat sich geeignet, um die Forschungsfragen zu beantworten und einen Orientierungsleitfa-

den zu entwickeln. Die Absicht des Praxis-Outputs ist es Empfehlungen abzugeben, welche Kriterien

zuverlässige Führungsinformationen kennzeichnen. Die zehn wegweisenden Prinzipien dienen als

Hilfestellung für in Krisenzeiten agierende Betriebe.

Die ersten beiden Empfehlungen sagen aus, dass die richtigen Führungsinformationen der Schlüssel

zum Erfolg sind. Diese werden durch eine adressaten- und bedarfsgerechte Auswahl der finanziellen

und operativen KPIs gekennzeichnet. Aber auch externe Werttreiber, wie beispielsweise Wechsel-

kursverhältnisse, sind unverzichtbare Managementinformationen. Des Weiteren gilt der Grundsatz

einer schlanken Entscheidungsgrundlage. Eine Informationsüberflutung der Führung führt dazu, dass

diese den Wald vor lauter Bäume nicht mehr sieht. Dies gilt es mit dem KISS-Prinzip zu vermeiden.

Nicht nur zu viele auch zu häufig bereitgestellte Führungsinformationen sind nicht angemessen. Zu-

verlässige Entscheidungsgrundlagen werden dadurch charakterisiert, dass die Informationsversorgung

zeitgerecht erfolgt. Im Normalfall reicht eine monatliche Informationsversorgung mit den finanziellen

und operativen KPIs aus. Auch bei den externen Treibern ist die Informationsbereitstellung in einem

30-tägigen oder dreimonatigen Rhythmus angemessen. Hierbei ist aber festzuhalten, dass sich die

Aufbereitungsfristen ändern, sobald interne und externe Faktoren in einer Unternehmenskrise zu dro-

hen münden. Über schockartige Veränderungen, wie beispielsweise Ernteeinbussen, Betriebsunterbrü-

che und Währungseinbrüche, ist die Führung deshalb unverzüglich zu informieren.

Gerade in turbulenten Zeiten ist eine Szenarioplanung durchaus angebracht. Diese soll die Führung

dabei unterstützen, sich auf Eventualereignisse vorzubereiten. Zuverlässige Führungsinformationen

beziehen sich ferner auf die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Lediglich vergangenheitsorien-

tierte Entscheidungsgrundlagen sind nicht verlässlich. Deshalb ist es ratsam, sowohl Früh- als auch

Spätindikatoren und Prognosen in der Entscheidungsgrundlage zu integrieren. Zusätzlich sind Füh-

rungsinformationen nur verlässlich, wenn sie auf den Prinzipien Übersichtlichkeit und hochstehende

Datenqualität basieren. Des Weiteren sind neben harten Faktoren (z.B. finanzieller KPI Umsatz) auch

weiche (z.B. Kundenzufriedenheit) nicht zu vernachlässigen. So kann beispielsweise die Kundenzu-

friedenheit den Werdegang des Unternehmens massgeblich beeinflussen. Deshalb gilt es auch die qua-

litativen Werttreiber zu berücksichtigen, auch wenn diese nicht formal in Form eines KPIs in der Ent-

scheidungsgrundlage festgehalten werden. In mittelgrossen Unternehmen ist es angesichts der Mitar-

beiter- und Kundennähe angemessen, diese zumindest informell zu integrieren, sprich diese wahrzu-

nehmen und zu besprechen. Abschliessend ist zu betonen, wie gross der Stellenwert von Führungsin-

formationsvergleichen ist. Die Gegenüberstellung der Informationen ermöglicht es negative Unter-

nehmensentwicklungen zu erkennen und rechtzeitig geeignete Massnahmen zu ergreifen.

Diese zehn Empfehlungen beschreiben zuverlässige Führungsinformationen, welche als Entschei-

dungsgrundlage in Krisenzeiten dienen und runden die Studie ab.

Literaturverzeichnis

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Literaturverzeichnis

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Gianini, F. & Riniker, A. (2009). Finanzbuchhaltung 4 (6. Aufl.). Ergänzende Berichte der Finanzbuchhaltung. Zürich: Verlag SKV.

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