Durch die zunehmende Verlagerung von produktiverTätigkeit zu vermehrten Dienstleistungen werden inden westlichen Industrienationen von den Arbeit-nehmer/innen neue Aufgaben gefordert und erhöhtepsychosoziale Anforderungen gestellt, auf die dasPersonalmanagement vorbereitet sein muß.Auch stehtin einer "freizeitbewußten" Gesellschaft nicht mehrdie Arbeit, sondern die Unterhaltung im Mittelpunkt,so daß Arbeitsmotivation nicht nur bei jungenMenschen zum Problem wird. Verstärkt wird die dar-aus resultierende Unlust durch die modernen Medien,die im Rahmen zunehmender Globalisierung zeit-gleich an jeden Punkt der Erde bevorzugt über ehernegative Ereignisse berichten, da damit das Interesseder Konsumenten und infolgedessen Quoten undAuflagen leichter zu steigern sind als mit langweiligenökonomischen Marktberichten.Andererseits ist mit dem enormen Zuwachs an Wisseneine Spezialisierung im Berufswesen verbunden.Spezialistentum und damit Arbeitsteilung nimmt injedem Hightech-Unternehmen drastisch zu, erfordertentsprechend ausgebildete Fachkräfte, die häufig anSchlüsselstellungen des gesamten Leistungsprozessessitzen. Ein Fehlen solcher Kräfte oder Nachwuchs-probleme einer ganzen Berufssparte beeinträchtigenentscheidend die Aufrechterhaltung bestehender undden Aufbau neuer Produktions- oder Wertschöpfungs-ketten.
Diese allgemeinen gesellschaftlichen Änderungen fin-den ihren Niederschlag auch im deutschen Gesund-heitswesen. Eingeleitet durch die Gesundheitsstruk-turreform 2000 steht das deutsche Gesundheitswesenvor einem Paradigmenwechsel, der alle bisherigenReformansätze übertrifft. Die Einführung der DRGs(Diagnosis Related Groups) und des neuen RSA(Risikostrukturausgleich) mit der Etablierung vonDMP (Disease-Management-Programmen) werdendie gesamten Versorgungsstrukturen neu ordnen. Umin diesem Prozeß überleben zu können, sind – wie inder Industrie – Fachkräfte notwendig, die mit diesenStrukturen nicht nur umgehen können, sondern dieseauch neu gestalten.Medizinische, aber auch strategische Ansprüche einerumfassenden Versorgung gehören im Krankenhaus-wesen der Vergangenheit an. Innovative Versorgungs-strukturen mit Netzwerkbildung und patientenorien-tierten Prozessen in einrichtungsübergreifendenStrukturen werden die Zukunft bestimmen. Nichtanpassungsfähige Krankenhäuser mit tradiertenOrganisations- und Managementstrukturen werdennicht überleben und der Vergangenheit angehören.Diese tiefgreifenden Veränderungen werden nurmachbar sein, wenn das Schlüsselpotential derKrankenhäuser – die Mitarbeiter – diesen Verände-rungsprozeß nicht nur akzeptiert, sondern mit derhöchstmöglichen Motivation und Identifikation krea-tiv mitgestaltet. Damit wächst der Bedarf an einemzukunftsorientierten Personalmanagement.
Zukunftsorientiertes Personalmanagementin DRG-ZeitenFuture-orientated personnel management in the DRG era
A. Schleppers und H. - J. BenderInstitut für Anästhesiologie und Operative Intensivmedizin, Universitätsklinikum Mannheim gGmbH(Direktor: Prof. Dr. Dr. h.c. K. van Ackern)
Zusammenfassung: Mit der Einführung eines neuenVergütungssystems auf Basis der Diagnosis-RelatedGroups (DRG) ändern sich die bisherigen Anforde-rungen an ein zukunftsorientiertes Personalmanage-ment in den deutschen Krankenhäusern fundamental.Der Bedarf an konzeptioneller Beratung, Personal-und Bildungscoaching für die Führungskräfte (Coachthe Coach) sowie einer professionellen Prozeß-moderation nimmt immer mehr zu. Die Vision der"Lernenden Organisation" eröffnet dabei der Perso-nalentwicklung neue Tätigkeitsfelder, die hohe An-sprüche an ihre Steuerungskompetenz und Beratungs-qualität im Bereich des individuellen und organisatio-nalen Lernens stellen.
Summary: The implementation of a new financialsystem based on Diagnosis-Related Groups funda-
mentally changes the demands on future-orientatedpersonnel management in German hospitals. The needfor conceptual consulting, personnel coaching andeducation management for high professionals ("coachthe coach") and professional process moderation isincreasing continually. The vision of "LearningOrganizations" opens up new and highly demandingfields of activities in personnel management, especial-ly regarding the standard of consulting quality andmanagement competence in the field of individual andorganizational learning.
Schlüsselwörter: Diagnosis-Related Groups – Person-nel Management
Key words: Diagnosis-Related Groups – Personal-management.
KRANKENHAUSMANAGEMENT UND -ÖKONOMIE
Krankenhausmanagement und -ökonomie
Human Resources - der entscheiden-de Faktor im unternehmerischenErfolg eines Krankenhauses
Erfahrungen aus der Industrie zeigen, daß kurze, dyna-mische Veränderungszyklen den Menschen und damitden Mitarbeitern Angst einflössen. DemokratischeFreiheiten hingegen machen im Privatleben und imBeruf neugierig, führen aber auch zur stärkerenIndividualisierung. Dagegen fordern Vernetzung amArbeitsplatz sowie Arbeitsteilung eine höhere sozialeKompetenz, Toleranz und Integrationsfähigkeit.
Ein effektives Management in der modernen Unter-nehmensführung eines Krankenhauses muß sich aufdiesen Widerspruch in den Bedürfnissen zwischen pri-vater Selbstbestimmung und beruflicher Integrationeinrichten. Wichtig ist hierbei, die Mitarbeiter von derVeränderung als einem ständigen Prozeß zu überzeu-gen, diese durch neue Identifikationsformen an dasUnternehmen langfristig zu binden, da sich ohne"Corporate Identity" keine Bereitschaft zur beruf-lichen Mobilität und Flexibilität entwickeln wird. Mitder Einführung des neuen pauschalierten Vergütungs-systems auf DRG-Basis in den deutschen Kranken-häusern wird als elementare Voraussetzung ein ständi-ger Veränderungsprozeß zur Anpassung und Opti-mierung aller im Behandlungsverlauf anfallendenArbeiten erforderlich sein. Dabei wächst bei einem amWorkflow orientierten Prozeßablauf der zukünftigenPatientenbetreuung die Abhängigkeit von einemgesundheitspolitischen Fachwissen, somit von Spezia-listen, ohne deren Kernleistung keine adäquateVergütung nach DRGs mehr erzielbar ist. Dies wirdnicht ohne Verwerfungen in den immer noch tradier-ten Managementstrukturen der Medizin ablaufen. Einsystemimmanenter Anspruch an umfassende Informa-tion und Qualität der Patientenprozesse muß an die imDRG-System gestiegenen Anforderungen derPatienten, die nun eher in der Rolle des Kunden agie-ren, angepaßt werden. Dies führt zu der Konsequenz,
daß von dem/der Mitarbeiter/in in der Arbeitswelt"Krankenhaus" dieselbe Flexibilität gefordert wird,die er selbst als Kunde von anderen Dienstleistungenerwartet.Strategische Unternehmensführung ist somit nicht nurein technischer Vorgang auf der Basis ökonomischerÜberlegungen, der mit Managementmethoden Verän-derungen im Betrieb gestalten will, sondern auch einesoziale Herausforderung. Moderne Tarifstrukturenund Personalentwicklung müssen und können dabeidie soziale Kompetenz des Managements unterstüt-zen. Mitarbeiter-/innen müssen jedoch in den Prozeßdes Wandels eingegliedert sein und sich dort identifi-zieren, wenn sie als einzelnes Individuum optimal inder Prozeßkette eingesetzt werden sollen.
Der Faktor Mensch
Der Allgemeinplatz "Was gestern noch als neu galt, istheute veraltet", bestätigte sich tagtäglich in derForschung und Industrie, aber nun auch im Gesund-heitswesen. Die technischen Entwicklungen sind seitJahren enorm und treiben insbesondere auf demGebiet der Medizintechnik das Rad der Innovationenvoran. Im unternehmerischen Terrain sind nun aberauch Entscheidungsfindungen, Bewältigung vonProblemen in einem Feld von zunehmender Kom-plexität gefordert, bei gleichzeitig gesteigerten An-sprüchen nach Interdisziplinarität. Diese unternehme-rische Veränderungsdynamik zeigt sich beispielsweisein der flexiblen Gestaltung von Wissen und Erfahrun-gen, die auch die betriebliche Kommunikation und dieFührungsbeziehungen berührt. Die Bewältigung die-ser komplexen Problemstellungen kann jedoch nurdann gelingen, wenn neben den äußeren gesellschaftli-chen Bedingungen vor allem der Mitarbeiter insBlickfeld der Diskussion gerückt wird.
Die gestellten Anforderungen scheinen nach außenhin klar zu sein:• Verbesserung der beruflichen Qualifikation der
Mitarbeiter,• Wissensaneignung und -vermittlung in kürzester
Zeit,• Entwicklung von sozialer Kompetenz,• Identifikation mit dem Unternehmen und benennen die erfolgversprechenden Qualitätsfak-toren. Angesichts dieser Liste könnte der Eindruckentstehen, als stehe der einzelne Mensch tatsächlich imZentrum des unternehmerischen Geschehens.Doch bei näherer Betrachtung, insbesondere imGesundheitswesen, zeigt sich leider häufig ein deut-licher Mangel an ganzheitlichem Denken, wenn mandie Qualifikation der Mitarbeiter zum Ziel hat. Diesführt dazu, daß sich nur noch etwa 70% der Medizin-studenten tatsächlich im Arztberuf wiederfinden.VieleKrankenhäuser können auch ihre qualifiziertenPflegemitarbeiter nicht binden – sie wälzen IhrenPflegepool alle drei Jahre vollständig um. Immer nochsieht das Personalmanagement in Krankenhäusern in
den Mitarbeitern häufig lediglich "Humanpotential"und "Nutzenbringer", die einen Vorrat an Fertigkeitenund Fähigkeiten besitzen, der "schier unerschöpflich"zu sein scheint und damit ein reibungsloses Funktio-nieren und Perfektionieren von unternehmerischenAbläufen garantiert.Die Qualitätsanforderungen dürfen sich jedoch nichtallein auf technologische und ökonomische Dimen-sionen beschränken, in denen der Mensch nur als rei-ner "Wettbewerbsfaktor" definiert wird. Zukunfts-orientiertes Management im eigentlichen Sinne mußsich ebenso den sozialen, politischen und ethischenAnforderungen unserer Welt stellen. Hier wirddie Notwendigkeit eines unternehmensspezifischenWertegerüsts deutlich, das die humane und sozialeDimension menschlicher Arbeit begreift und sie alsfundamentalen Qualitätsfaktor in die Diskussionenneuer Unternehmenskulturen einwirft.Gerade dieses Wertegerüst kann die notwendigeEinheit im Krankenhaus, d. h. Organisationsformen,schaffen, die den Menschen wieder in den Kontext sei-ner Arbeitswelt führt. Eine Einheit, die im Netz kom-plexer und variabler Kommunikationsstrukturen inunserer hochmodernen Industriegesellschaft zwin-gend erforderlich ist. Deshalb muß ein ganzheitlicherAnsatz nicht nur zwischen divergierenden Interessenabwägen und entscheiden, sondern auch dieInteressen zukünftiger Generationen berücksichtigen.Hier wird unter anderem das ethische Gebot derErhaltung einer lebenswerten und produktivenUmgebung laut, welches besonders im Krankenhaushäufig verdrängt wird. Von der unternehmerischenTätigkeit eines Arztes in ökonomisch geprägten DRG-Zeiten werden nun plötzlich Werturteile abverlangt,die ethische Normen erfordern. Auf dieser Ebenebeginnt für unternehmerisches Handeln im Gesund-heitswesen die eigentliche ärztliche Aufgabe: Wahr-nehmung der Eigenverantwortung.Die Qualität moderner Unternehmen im Gesund-heitswesen wird in Zukunft verstärkt an ihrem Welt-und Menschenbild gemessen. Fortschritt und ökono-mischer Erfolg können nur dann gelingen, wenn wireine geistige und soziale Kultur schaffen, in welcherder schöpferische Mensch sein Tun und Denkenfruchtbar für die Gegenwart und Zukunft einbringenkann. Nur wenn es uns gelingt, derartige neue Wege zugehen und die Inhalte in professionellesPersonalmanagement einfließen lassen, können wir inDRG-Zeiten die kommenden prozeßorientiertenUmwälzungen im Krankenhaus bewältigen.
Personalentwicklung im Gesundheits-wesen
"Ich wünsche mir ein Bildungssystem,• das wertorientiert ist,• das praxisbezogen ist,• das international ist,• das vielgestaltig ist,• das Wettbewerb zuläßt,
• das mit der Ressource Zeit vernünftig umgeht."(Roman Herzog, 1997).
Bereits seit mehreren Jahren zeichnet sich für dieIndustriegesellschaft ein Umbruch in Richtung aufeine Wissensgesellschaft ab, der in seiner Tragweite mitder Durchsetzung industrieller Massenproduktion ver-gleichbar ist. Wissen wird in diesem Kontext zu demProduktionsfaktor der Zukunft, der neben Energieund Rohstoffen auch zunehmend Arbeit und Kapitalin den Hintergrund drängt. Wissensmanagement istdamit für alle Institutionen, die in der Wissens-gesellschaft ihre Position sichern bzw. ausbauen wol-len, eine Notwendigkeit. Daraus leiten sich fundamen-tal veränderte Anforderungen an die Personal-entwicklung in einem personal- und wissensintensivenBereich wie dem Gesundheitswesen der Zukunft ab.
Nach einer jahrzehntelangen Phase der Stabilität erle-ben wir zur Zeit eine – politisch gewollte – Flexibilisie-rung des Wirtschaftsfaktors Gesundheit. LebenslangeBerufe, feste Arbeitsorte, Arbeitsraster und Arbeits-zeiten verlieren in einem bisher eher statischenKonstrukt der Krankenhäuser an Bedeutung. Es ent-stehen neu definierte Arbeitsprozesse und Arbeits-plätze, somit neue Berufsbilder und Aufgabengebiete.Medizin-Controller, Gesundheitsökonomen undMedical-Manager sind nur einige der Spielarten einerNeuausrichtung des Gesundheitswesens.
Personalentwicklung im DRG-Zeitalter
Mit der Einführung einer prozeßorientierten Denk-weise quer durch alle Ebenen eines Krankenhauses,die sich am Workflow einer "Wertschöpfungskette" imKrankenhaus orientiert, hat sich die Bedeutung undAufgabenstellung der Personalentwicklung in vielenKrankenhäusern fundamental gewandelt. Stand frühereine zentrale, streng hierarchisch aufgebaute Lauf-bahnplanung, die Organisation der Ausbildung oderdie eigene Lehrtätigkeit im Vordergrund, so ist heuteaus der Personalentwicklung eine vorwiegend gestal-terische und steuernde Aufgabe geworden, die gleich-rangig neben die anderen Aufgaben der Unter-nehmensführung getreten ist.Dabei steht nicht mehr der einzelne Mensch imVordergrund, sondern es geht in erster Linie umTeams und um die gesamte Institution. Dies schließtjedoch nicht aus, daß die Mitarbeiter als die wichtigsteRessource in ihren individuellen Handlungsweisengefördert werden. Je straffer die Steuerung, destomehr werden die spezifischen Fähigkeiten einesMitarbeiters unterdrückt. Damit ist Personalentwick-lung eine Gratwanderung zwischen der Zielsetzungeiner gemeinsamen Personalpolitik in der Institutionund der Ausschöpfung individueller Leistungspoten-tiale geworden.Die primäre Personalverantwortung im Krankenhausliegt heute überwiegend bei den direkten Führungs-kräften, die gemeinsam mit ihren Mitarbeitern die not-wendigen Maßnahmen vereinbaren und umsetzen.
Der Personalbereich entwickelt sich immer mehr zurkompetenten Expertenabteilung, die Personalsystemeals Serviceleistung anbieten und individuelle undteamorientierte Lernprozesse im Unternehmen mit-tels komplexer, integrierter Lern- und Wissenssystemesteuern. Diese Steuerungsfunktion ist ohne dieEinbeziehung neuer Medien und Kommunikations-formen wie z.B. Intranet nicht mehr erfüllbar.Der Bedarf an konzeptioneller Beratung, an Personal-und Bildungscoaching für die Führungskräfte (Coachthe Coach) sowie an professioneller Prozeßmodera-tion wird immer mehr zunehmen. Die Vision der"Lernenden Organisation" eröffnet der Personalent-wicklung neue Tätigkeitsfelder, die hohe Ansprüchean ihre Steuerungskompetenz und Beratungsqualitätim Bereich des individuellen und organisationalenLernens stellen.
Individuelles LernenPersonalentwicklung hat u.a. zum Ziel, die Leistungs-motivation und -fähigkeit der einzelnen Mitarbeiterim Sinne der Strategie zu entwickeln. Für den Prozeßstehen grundsätzlich folgende Entwicklungsmaß-nahmen zur Verfügung:• Natürliches Lernen (Training-on-the job), situativ
und in Eigeninitiative am Arbeitsplatz, mit Unter-stützung (Coaching) der Führungskraft und derKollegen. Da hierbei Lernen und Arbeiten zu einerEinheit werden, ist dies mit Abstand die effektivsteLernform.
• Organisiertes, personenorientiertes Lernen inSeminaren und Trainingsmaßnahmen.
• Organisiertes, personenorientiertes Lernen inFörderprogrammen, in denen natürliches und orga-nisiertes, aufgabenbezogenes Lernen kombiniertwerden.
Personalentwicklungsmaßnahmen haben vor allemdann eine gute Aussicht auf Erfolg, wenn sie optimaleRahmenbedingungen für das natürliche, situativeLernen am Arbeitsplatz schaffen. Das Konzept einerstrategisch ausgerichteten Personalentwicklung gehtdeshalb von folgendem Grundschema aus: (Abb. 2):Die Mitarbeitergespräche sind das zentrale indivi-duelle Personalentwicklungsinstrument. Sie dienenin erster Linie der Potentialerfassung, der Zielverein-barung und Entwicklungsplanung sowie dem Coach-ing der Mitarbeiter. Damit ist die Kommunikations-kompetenz der Führungskräfte die Schlüsselkom-petenz. Erst im Zusammenspiel der Mitarbeiter, derFührungskräfte, der Servicebereiche sowie derManagementsysteme kann eine Unternehmens-strategie realisiert werden, ein Ansatz der in den sicherst jetzt formierenden strategischen Management-prozessen im Krankenhaus häufig vernachlässigt wird.
Organisationales LernenDie Kernfrage des Konzeptes der lernenden Organisa-tion besteht darin, wie die Ergebnisse aller individuel-ler Lernerfahrungen oder Lernzuwächse von Teams indie Unternehmung eingebracht werden und somit zurSteigerung der Problemlösungsfähigkeit beitragenkönnen. Es kommt also primär nicht darauf an, wieviel einer weiß, sondern wie viele es wissen und an-wenden können. Dies bezieht sich im Krankenhauseinerseits auf konkretes medizinisches Fachwissengepaart mit durchlebten Erfahrungen und andererseitsauf die Verknüpfung dieses Wissens mit einem ökono-mischen Kontext einer strategischen Unternehmens-ausrichtung.
Die veränderten Anforderungen, welche sich aus dengewandelten Umwelt- und Wettbewerbsbedingungen
ergeben, setzen für erfolgreiche Krankenhäuser dreiSchlüsselqualifikationen voraus:• die Fähigkeit, die sich wandelnden Bedürfnisse der
Kunden / Patienten / Partner zu erkennen,• die Handlungsfähigkeit zur Befriedigung dieser
Bedürfnisse,• die permanente Lernfähigkeit aller Mitarbeiter
einer Organisation.
Voraussetzung dafür ist, daß alle Mitarbeiter imBedarfsfall sofort über das für ihre Aufgaben bzw. zurLösung der Problemstellungen notwendige Wissenverfügen. Der Weg dahin führt über die "LernendeOrganisation". Der Kundenbegriff wird in diesemZusammenhang weit über den eigentlichen Patientenhinaus definiert. Gemeint sind hier alle internen undexternen Kontakte von Patienten, über den Kollegen
der anderen Fachabteilung bis hin zum Lieferantenund den zuweisenden niedergelassenen Arzt.Die "Lernende Organisation" kann nur verwirklichtwerden, wenn die heute oftmals getrennten Welten derStrategie-, Struktur-, Führungs- und Kulturentwick-lung im Rahmen eines Veränderungsmanagementsmiteinander verknüpft werden.Aus dieser Zielsetzung leiten sich folgende Anfor-derungen an "Lernende Organisationen" ab:Kundennähe und langfristige Kundenbeziehung ste-hen als Leitlinien der betrieblichen Bildungskonzep-tionen im Vordergrund. Diese Prämisse wird dieLernkonzeptionen der Zukunft entscheidend prägen;die Leitlinien der Bildungsarbeit sind somit die Erwar-tungen der Kunden von morgen.Dieses organisationale Lernen geht von der Grund-annahme aus, daß die Fähigkeiten einer Organisation
größer sind als die Summe der Fähigkeiten der einzel-nen Mitarbeiter. Dies setzt jedoch voraus, daß diemöglichen Synergieeffekte in einer Organisation aktivgefördert und genutzt werden.
Eine Organisation, die in diesem Sinne bewußt undaktiv lernt, muß bestimmte Voraussetzungen erfüllen,die im Rahmen eines kontinuierlichen Prozesses ineinem Unternehmen implementiert werden.Die notwendige Grundlage auf dem Weg zurLernenden Organisation ist eine gemeinsame Vision,die in einem Lernprozeß unter Beteiligung allerMitarbeiter entwickelt wird. Dieses kollektiveErarbeiten und Formulieren der Vision hat dieKumulierung der Einzelvisionen zur Folge. DieseVision gibt allen Mitarbeitern ein Zielsystem, das sinn-stiftend, sinnvermittelnd und ideenschaffend wirkt.Damit sich die Organisation als Ganzes verändernkann, muß sich zunächst der einzelne Mitarbeiterändern. Das Lernen der Unternehmung ist damitabhängig vom individuellen, situativen Lernen.Organisationales Lernen wird jedoch erst dann initi-iert, wenn dieser individuelle Lernprozeß in einenintegrierten Prozeß des Teamlernens einfließen.Hindernisse auf dem Weg zur Lernenden Organisationkönnen vor allem strategische und kulturbezogene"Stolpersteine" sein. Dazu gehören z.B. die Verdrän-gung wahrer Ursachen für Probleme, begrenzteWeitergabe von Informationen, Abschottung gegenImpulse von außen oder Ressortegoismus. Eine beson-dere Rolle spielt die Veränderungsangst, die durchEinschnitte in die eigene Arbeitswelt, z.B. durch eineÄnderung der Arbeitsroutinen, sowie die Unsicherheitüber die eigene berufliche Zukunft bei den Betrof-fenen ausgelöst wird.
Wissensmanagement – das zentraleHandlungsfeld der Personalentwick-lung
In vielen Institutionen des Gesundheitswesensbetrachten die Mitarbeiter ihr Wissen als ein Elementihrer persönlichen Stärke und geben es oft nur dannweiter, wenn sie sich persönliche Vorteile dadurcherhoffen. Ein in DRG-Zeiten immer gefragteresBeispiel bilden hier die Clinical Pathways, die häufigals "Eigentum" der jeweiligen Entwickler gehandeltwerden und inzwischen in Internetbörsen handelbarsind bzw. von den jeweiligen Entwicklern über wirt-schaftliche Unternehmungen veräußert werden. Dabeistellen gerade diese individuell für eine Organisationentwickelten Prozeßabläufe einen der strategischenWissens- und Erfahrungsbereiche dar, die ausschließ-lich dieser Organisation zuzuordnen sind. Wissen wirddeshalb vielfach nicht als gemeinsames Gut allerMitarbeiter behandelt. Verläßt der Mitarbeiter dieInstitution, verliert sie einen wichtigen Teil ihrerRessourcen. Häufig brechen ganze Geschäftsfeldereiner Klinik durch den Wechsel z.B. eines Oberarztesweg. Auch im Sinne der eigenen internen Weiterbil-dungsmaßnahmen wird in den meisten Organisationennur ein kleiner Teil der Summe des Wissens genutzt,das in ihren Mitarbeitern gebunden ist.Aufgrund der fundamentalen Veränderungen in derGesellschaft und Arbeitswelt entscheidet die intelli-gente Nutzung des Wissens aller Mitarbeiter zukünftigdarüber, wer erfolgreich ist. Deshalb entwickelnimmer mehr Institutionen und seit neuestem auchInstitutionen aus dem Gesundheitswesen Konzeptedes integrativen Wissensmanagements.Ausgangspunktist die ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens,das in eine sich immer rascher ändernde Umwelt ein-gebettet ist. Die verkürzten Leitfragen dieses Ansatzeslauten:
• Wie kann das Wissenspotential aller Mitarbeiterkonsequent genutzt werden?
• Wie können alle Mitarbeiter dazu gebracht wer-den, ihr Wissen zu teilen?
• Wie können mühsam erworbene Erfahrungentransparent dokumentiert und leicht abrufbar wer-den?
• Wie können neue Medien und Netzsysteme dazubeitragen, ein integriertes System des Wissens-managements zu implementieren?
• Welche Lernprozesse sind erforderlich, um ein per-manentes, technologiegestütztes Veränderungs-management zu sichern?
Diese Fragen werden unter Einbeziehung aller Mit-arbeiter in einem intensiven Prozeß der Organisa-tionsentwicklung beantwortet. Damit kann die Grund-lage für die Realisierung der Vision der "WissendenOrganisation" gelegt werden, die auf dem Konzept der"Lernenden Organisation" aufbaut und zum Ziel hat,das Wissen aller für alle in bedarfsgerechter Form zurVerfügung zu stellen.
Die Integration neuer Medien sowie netzgestützterSysteme ermöglicht es erst, diese Vision zu verwirkli-chen. Voraussetzung dafür ist ein virtuelles Wissens-zentrum, welches unter einer einheitlichen Oberflächedas Lernen, Informieren, Kommunizieren und Steuernsowie die Speicherung und Strukturierung neuenWissens der Mitarbeiter ermöglicht. Dabei kommtmodernen Technologien wie semantischen Netzeneine wichtige Bedeutung für die Verarbeitung derartighoher Informationsmengen zu.Als Weiterführung der bisherigen Datenbankansätze
rücken semantische Netze die Inhalte der Informa-tionsquellen in den Mittelpunkt. Möglich wird diesdurch sog. Wissensmodelle, Ontologien (philosophi-sche Lehre vom Seienden). Diese Modelle definierendie dem Kontext entsprechenden Begriffe und ihreBeziehungen zueinander. Die relevanten Begriffe derDomäne werden in eine Begriffshierarchie eingeord-net, die wiederum um Beschreibungen und Attributeerweitert wird. Durch dieses Vorgehen entsteht eineverzweigte Wissensstruktur, die durch ihre Forma-lisierung Unklarheiten und Mehrdeutigkeiten aus-schließt. Die formalisierte Struktur von semantischenNetzen erweist sich darüber hinaus als ideale Vor-aussetzung für eine sinnvolle Kommunikation zwi-schen Mensch-Maschine und Maschine-Mensch.Auf dieser Basis kann ein Wissenssystem entwickeltwerden, welches geplantes Lernen innerhalb der Aus-und Weiterbildung und situatives Lernen, das sich ausProblemlösungen in der betrieblichen Praxis ergibt,miteinander vernetzt. Im Wissensnetzwerk wird nebenstandardisiertem Lernwissen auch das gesamteWissen, das die Mitarbeiter laufend eingeben, gespei-chert. Damit wächst der Wissensvorrat der LernendenOrganisation permanent. In der Medizin gehören indiesen Bereich die Themen: Leitlinien, Standards,Zwischenfallsmanagement, Clinical Pathways, Ab-rechnungsmanagement, Qualitätsmanagement, Man-agementwissen etc.Die Verknüpfung volltextindizierter Suchmaschinenmit semantischen Netzen ermöglicht dabei demAnwender hochkomplexe Recherchen ohne Vor-kenntnisse intuitiv durchzuführen. Der Suchprozeß alssolcher und der Zugriff auf benötigte Informationenwerden damit erheblich effizienter.
Dieses Wissenssystem integriert die zentralen Gestal-tungselemente der zukünftigen Personalentwicklung.Die Realisierung dieser Konzeption stößt in der Praxisvielfach auf Widerstände, aber auch auf technische undorganisatorische Probleme. Die Entwicklungen derneuen Medien, insbesondere im Bereich Qualifizie-rungs- und Wissenssysteme, bietet jedoch deutlich ver-besserte Chancen, die Idee der "Wissenden Organi-sation" zu realisieren.Damit eröffnen sich neue, chancenreiche Wege desInnovationsmanagements, geradezu ein Muß imZeitalter der DRGs. Die Personalentwicklung über-nimmt dabei die Funktion, diese Prozesse im Sinne derUnternehmensstrategie zu gestalten und zu steuern.
Das Anforderungsprofil an den Personalentwickler inder Wissensgesellschaft ändert sich dabei fundamen-tal.
Literatur beim Verfasser.
Korrespondenzadresse:Dr. med. Alexander SchleppersInstitut für Anästhesiologie undOperative IntensivmedizinUniversitätsklinikum Mannheim Theodor-Kutzer-Ufer 1 - 3D-68167 Mannheim.
