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Opinion Paper

Zukünftige Herausforderungen für Human Resources

HR im Wandel

2014 / 10

We make ICT strategies work


Opinion Paper 2 Detecon International GmbH

Inhaltsverzeichnis

1 Executive Summary ............................................................................................. 3

2 Einleitung ............................................................................................................. 4

3 Veränderungen .................................................................................................... 5

3.1 Demographischer Wandel ........................................................................... 6

3.2 Organisatorische und tätigkeitsbezogene Veränderung .............................. 9

3.3 Individualisierung und Virtualisierung ........................................................ 11

3.4 Betriebliches Wissen ................................................................................. 12

3.5 Regulatorischer Rahmen ........................................................................... 13

3.6 Soziale Sicherheit ...................................................................................... 14

3.7 Neue Qualität der Sozialpartnerschaft ....................................................... 15

3.8 Faktormanagement Personal .................................................................... 16

3.9 Bedarfsgerechte Einstellungspolitik ........................................................... 17

3.10 Personalpolitische Ausrichtung ................................................................. 18

4 Auswirkungen .................................................................................................... 20

5 Literatur ............................................................................................................. 23

6 Der Autor ........................................................................................................... 24

7 Das Unternehmen ............................................................................................. 25



1 Executive Summary

Die HR Funktionen sehen sich aktuell zwei zentralen Herausforderungen gegenüber. Einerseits ist es erforderlich, die bereits vielfach innerhalb der HR Funktionen begonnen Transformationen zu finalisieren, und andererseits außerhalb der HR Funktionen die Organisation sowie die Workforce weiterzuentwickeln und sich mit geeigneten Maßnahmen auf die zukünftigen Situationen einzustellen.

Anhand von zehn Dimensionen: dem demographischen Wandel, den organisatorischen und tätigkeitsbezogenen Veränderungen, der Individualisierung und Flexibilisierung, dem betrieblichen Wissen, dem regulatorischen Rahmen, der sozialen Sicherheit, der neuen Qualität der Sozialpartnerschaft, dem Faktormanagement Personal, der bedarfsgerechten Einstellungspolitik sowie der personalpolitischen Ausrichtung wird ein Bild der zukünftigen Entwicklung gezeichnet, der sich HR Funktionen zukünftig gegenüber sehen.

Auf Basis der Prognosen lässt sich erwarten, dass HR die zukünftigen Entwicklungen im Rahmen einer kurzfristigeren, dynamischeren Personalbedarfsplanung abbilden wird und hierbei auch die temporäreren Mitarbeiter oder externeren Ressourcen verstärkt berücksichtigen wird. Neben der Planung werden die HR Einheiten aber auch ihre operativen Prozesse anpassen.

Im Rahmen der Weiterentwicklung der operativen HR Prozesse werden die Kriterien bei Personalauswahl und Rekrutierung auf zukünftige Gegebenheiten angepasst werden, die Kapazitäten auf ein vermehrtes Aufkommen von temporären oder externen Ressourcen ausgerichtet und möglicherweise entsprechend ergänzt werden.

Durch den demographischen Wandel und die Zunahme temporärer Arbeitsbeziehungen wird auch die Sicherung des betriebsspezifischen Wissens verstärkt in den Fokus vieler Unternehmen treten. So ist einerseits der Transfer relevanter Wissensinhalte zwischen den Generationen zu planen, zu initiieren und zu begleiten. Andererseits sind Maßnahmen zur Wissensdokumentation sowie der Beschaffung und Bindung von Wissensträgern aufzusetzen.

Darüber hinausgehend werden auch die Personalentwicklungsmaßnahmen auf die zunehmende Flexibilisierung und die zu erwartenden kürzeren Verweildauern der Mitarbeiter angepasst werden. Zu erwarten ist somit eine gesamthafte Verringerung des Umfangs der Personalentwicklungsmaßnahmen und eine stärkere Fokussierung auf aktuelle inhaltliche Bedarfe.

Neben individuellen Maßnahmen werden zukünftig auch kollektive Maßnahmen im Sinne eines Monitorings, einer Unterstützung und einer Ausrichtung der Unternehmenskultur erforderlich sein, um vor dem Hintergrund der höheren Fluktuation und der zunehmenden Zahl an temporären, externen Mitarbeiter eine produktive und nachhaltige Organisation sicherzustellen.

Unabhängig von der konkreten Einzelmaßnahme bleibt offensichtlich, dass für die HR Funktionen eine frühe Ausrichtung im War-for-Talents als vorteilhaft zu sehen ist. So besteht hier die Möglichkeit, frühzeitig wichtige Ressourcen zu binden, die später nur mit höherem Aufwand abgeworben werden können.



2 Einleitung

Human Ressource hat durch die Arbeiten von Dave Ulrich deutlichen Aufwind erfahren. Trotz der damit verbundenen neuen Impulse und der veränderten Ausrichtung befindet sich die HR Funktionen bezogen auf ihre Reputation noch in einer schwierigen Lage.

Zur genaueren Betrachtung der Situation, in der sich viele HR Funktionen befinden und als Ausgangspunkt für die weiteren Überlegungen, soll eine Übersicht über die typischen Stärken und Schwächen dienen. Die Übersicht der Stärken und Schwächen der HR Funktionen basiert auf den Ergebnissen der HR Image Studie von Beck, C. & Bastians, F. aus 2013 und ist in Abbildung 1 dargestellt. Die Studie stellt das Selbstbild der HR Funktionen der Wahrnehmung anderer unternehmensinterner Fachbereiche gegenüber.

Abbildung 1: Übersicht Stärken und Schwächen von HR Funktionen.

Sieht man sich die Schwächen in der Übersicht an, so fallen hier vor allem die geringen Kenntnisse von Bedarf und Bedürfnissen, die niedrige strategische und innovative Ausprägung sowie das fehlende Image als strategischer Partner ins Auge. Zur Behebung dieser Schwächen soll die vorliegende Arbeit einen Beitrag leisten. Konkret liegt der Fokus auf den mittel- bis langfristigen personalbezogenen Entwicklungen und bietet somit Impulse für die zukünftige Ausrichtung der HR Funktionen.

Die personalbezogenen Entwicklungen werden im Folgenden anhand zentraler Themen-felder betrachtet, denen die HR Funktionen in Zukunft gegenübertreten müssen. Vor dem Hintergrund der prognostizierten Entwicklungen wird dann abgeleitet, welche Inhalte die HR Funktionen zukünftig adressieren müssen. Als Zeithorizont für die Betrachtung sollen die nächsten 10 bis 20 Jahren dienen.

Wertschöpfungsbeitrag wenig transparent für Fachabteilungen

HR ist administrativer Experte

Wenig Einfluss auf Unternehmensentscheidungen

Wenig Transparenz über Erfolge und Schwierigkeiten von HR

Wichtige Stärken

Weiche Imagefaktoren: kompetent, hilfsbereit, vertrauenswürdig, sympathisch und fleißig

Guter Ruf auch im Vergleich zu anderen internen Dienstleistern

Notwendigkeit der Personalabteilung wenig bestritten

Nachgeordnete Schwächen

Nachgeordnete Stärken

Wenig innovativ und flexibel

Geringe Kundenorientierung und wenig Kenntnis über Bedarf und Bedürfnissen der Fachseiten

Informations- und Kommunikationsleistung von HR

Geringe Ausprägung in den Imagefaktoren: innovativ, strategisch, modern, effizient und wirtschaftlich

Kein Image als Strategischer Partner, Change Agent oder Mitarbeiter-Coach

Weiche Imagefaktoren: aktiv, schnell, lösungsorientiert

Positive Wahrnehmung des persönlichen Kontakts und Ansprechbarkeit

Wichtige Schwächen



3 Veränderungen

Zentraler Bestandteil der weiteren Betrachtung sind Themenfelder und Herausforderungen, denen sich die HR Funktionen zukünftig gegenüber sehen.

Aufgrund der Vielzahl von Einflussfaktoren und daraus resultierenden möglichen Szenarien ist es zunächst erforderlich, eine geeignete Struktur für die weitere Betrachtung festzulegen. In diesem Kontext sollen Einflussfaktoren und Veränderungen betrachtet werden, die einerseits in vielen Branchen zu erwarten sind und andererseits Reaktionen in den HR Funktionen implizieren.

Abbildung 2: Herausforderungen für HR Funktionen.

Zur Betrachtung der Einflussfaktoren und zukünftigen Veränderungen werden zehn Dimensionen verwendet, entlang derer Effekte diskutiert und Auswirkungen auf die HR Funktionen abgleitet werden. Die zehn Dimensionen, die in Abbildung 2 dargestellt sind, umfassen den demographischen Wandel, organisatorische und tätigkeitsbezogene Veränderungen, Individualisierung und Flexibilisierung, betriebliches Wissen, regulatorischen Rahmen, soziale Sicherheit, neue Qualität der Sozialpartnerschaft, Management des Faktors Personal, bedarfsgerechte Einstellungspolitik sowie die personalpolitische Ausrichtung.

Im Weiteren wird detaillierter auf die einzelnen Themenfelder eingegangen werden und entlang der unterschiedlichen Dimensionen ein Bild der potentiellen Auswirkungen auf die HR Funktionen in den nächsten ein bis zwei Jahrzehnten gezeichnet. Begonnen wird mit dem demographischen Wandel.

Herausforderungen der HR Funktion

Neue Qualität der Sozialpartnerschaft

Organisatorische und tätigkeitsbezo-gene Veränderung

Demographischer Wandel

Individualisierung und Virtualisierung

Personalpolitische Ausrichtung

BetrieblichesWissen

Bedarfsgerechte Einstellungspolitik

RegulatorischerRahmen

Faktormanagement Personal

1 2

3

4

5

7

8

9

10

Soziale Sicherheit

6



3.1 Demographischer Wandel

Ein zentraler Aspekt für die zukünftige Ausrichtung der HR Funktionen ist die zu erwartende Arbeitsmarktentwicklung und die damit verbundene zukünftige qualitative und quantitative Verfügbarkeit von Personal.

Zur quantitativen Entwicklung existieren verschiedene Modelle, die zu dem einheitlichen Ergebnis kommen, dass durch eine verlängerte Lebensdauer und eine verringerte Geburtenrate das Durchschnittsalter der Bevölkerung steigen wird. Dieses Bild verdeutlicht auch Abbildung 3, in der der Vergleich des Altersaufbaus von 2010 und 2030 dargestellt ist.

Abbildung 3: Gegenüberstellung des Altersaufbaus 2010 und 2030.

Wird in diesem Zusammenhang unterstellt, dass die aktuell restriktive Zuwanderungspolitik aus Ländern außerhalb der EU fortbesteht und sich innerhalb der EU keine größeren Wanderungsbewegungen ergeben, so lässt sich keine grundlegende Veränderung der Situation ausmachen. Unterstellt man somit den aktuellen Status quo, so reduziert sich mittelfristig die Anzahl der dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehenden Erwerbspersonen.

Quelle: Statistisches Bundesamt



Das Sinken des Erwerbspersonenpotentials wird durch die neuerliche Verlängerung der Lebensarbeitszeit über das 65-igste Lebensjahr hinaus etwas verzögert, bleibt jedoch in der beschriebenen Tendenz vorherrschend. Zu einem entsprechenden Ergebnis kommt auch die Arbeitsmarktbilanz für das Jahr 2025, die auf einer Modellrechnung des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung aus dem Jahr 2010 basiert und in Abbildung 4 dargestellt ist.

Abbildung 4: Arbeitsmarktbilanz und Unterbeschäftigung in Deutschland 1995 bis 2025.

Betrachtet man das Ergebnis der Modellrechnung, so wird deutlich, dass sich in Deutschland der aktuell vorhandene Angebotsüberhang auf dem Arbeitsmarkt in einen Nachfrage-überhang umkehren wird, mit den entsprechenden Konsequenzen in Bezug auf Wettbewerb und Gehaltsniveau.

Die Reduktion der insgesamt verfügbaren Arbeitskräfte wird sich insbesondere im Bereich der qualifizierten Fachkräfte mit abgeschlossener Berufsausbildung niederschlagen. So zeigt das in Abbildung 5 dargestellte Ergebnis der BIBB/IAB-Projektion für 2025 eine etwa gleich bleibende Relation zwischen dem Arbeitskräftebedarf und –angebot in den unterschiedlichen Qualifikationsstufen. Die einzige Ausnahme bildet das mittlere Qualifikationssegment, in dem bis 2015 ein leichter und dann ein beträchtlicher Rückgang aufgrund des altersbedingten Ausscheidens von Beschäftigten zu erwarten ist.

Quelle: ISB/INFORGE-Modell und eigene Berechnungen



Abbildung 5: Arbeitsmarktbilanzen (Arbeitskräftebedarf und –angebot)

für die vier Hauptqualifikationsgruppen bis 2025.

Mindestens für das mittlere Qualifikationssegment lässt sich als Ergebnis ableiten, dass bei der Suche nach qualifiziertem Personal eine aktive Berücksichtigung älterer Mitarbeiter für die Besetzung offener Positionen notwendig sein wird. In wie weit gut ausgebildete und im Regelfall auch entsprechend entlohnte ältere Mitarbeiter jedoch bereit und motiviert sind, ihre Lebensarbeitszeit im Rahmen der Anhebung des Rentenalters auszudehnen, lässt sich an dieser Stelle noch nicht mit Sicherheit prognostizieren.

Alternativ zu einer Fokussierung auf ältere Mitarbeiter besteht die Möglichkeit durch einen gezielten Rückgriff auf den internationalen Arbeitsmarkt die erforderlichen Bedarfe zu decken. Dies setzt allerdings die entsprechende Unterstützung durch die rechtlichen Rahmenbedingungen und zusätzlich eine entsprechende Attraktivität des nationalen Arbeitsmarktes für internationale Arbeitnehmer voraus. Beide Punkte weisen Handlungsbedarf auf, allerdings entsteht aktuell der Eindruck, dass die Zuführung von internationalen Arbeitskräften eher halbherzig, mit wenig nachhaltigem Erfolg umgesetzt wird. Es bleibt abzuwarten, ob sich die Situation vor dem Hintergrund der zunehmenden Brisanz der Lage verbessern wird.

Aufgrund der fehlenden klaren Ausrichtung der zukünftigen rechtlichen Rahmenbedingungen für den internationalen Arbeitsmarkt sollten die HR Funktionen somit beide Wege nutzen und sich mit Personalmarketingmaßnahmen auf einen zukünftigen Engpass bestmöglich einstellen.



Neben den Auswirkungen der demographischen Veränderung resultiert ein weiterer Aspekt, der für die zukünftige Ausrichtung der HR Aktivitäten wichtig ist, aus den organisatorischen und tätigkeitsbezogenen Veränderungen.

3.2 Organisatorische und tätigkeitsbezogene Veränderung

Die Einschätzung der organisatorischen und tätigkeitsbezogenen Entwicklungen, die sich mittelfristig abzeichnen, ist für die zukünftige Ausrichtung der HR Funktionen von zentraler Bedeutung.

Aus derzeitiger Sicht ist zu erwarten, dass das Arbeitsumfeld zunehmend dynamischer wird. Anders ausgedrückt: Durch den steigenden Wettbewerb und die sich verkürzenden Innovationszyklen wird es zunehmend schwieriger, statische Organisationsmodelle aufrecht zu erhalten. Somit wird die bereits vorhandene Flexibilisierung der Arbeitsstruktur weiter steigen und sich in einer zunehmenden Bildung virtueller, aufgabenbezogener Teams widerspiegeln.

Um den Teams einen geeigneten Rahmen zu geben, wird die statische Führung weiter abnehmen und verstärkt eine Verlagerung der zentralen Verantwortung auf dezentral operierende Einheiten stattfinden. Dabei werden dezentrale Einheiten weitestgehend eigenständig und ergebnisverantwortlich arbeiten. Die klassischen starren Organisationsstrukturen, wie Abteilungen und Bereiche, werden somit immer mehr durch lose, zweckgebundene Arbeitsgruppen auf Zeit ersetzt.

Zusammen mit der Veränderung klassischer, feststehender Tätigkeitsinhalte werden auch Routineaufgaben zunehmend durch Automatisierung und Ad-Hoc-Projekte verdrängt. Glaubt man einer Studie von Gartner, so soll der Anteil der anfallenden Routineaufgaben in den Unternehmen von ca. 75 Prozent 2010 auf ca. 60 Prozent bis 2015 sinken.

Für den einzelnen Arbeitnehmer resultiert die Auflösung der klassischen Strukturen in einem veränderten Freiheitsgrad und damit einhergehend einer neuen Form der Verantwortung, die bis auf die unterste Ebene der Hierarchie reichen wird. Diese Verantwortung wird sich dabei oftmals in einer direkten Einflussnahme auf das wirtschaftliche Ergebnis und einer unmittelbaren Beteiligung am Unternehmenserfolg widerspiegeln.

Die Erhöhung der Flexibilität und die Übernahme von Verantwortung für den Unternehmenserfolg durch den Einzelnen implizieren jedoch Veränderungen in der Führungsrolle. So wird zukünftig Führung weniger über hierarchische Positionen erfolgen, sondern stattdessen flexibel, dynamisch und eher themenbezogen stattfinden.

Die Veränderung in der Führungsrolle wird auch in Untersuchungen deutlich. So zeigt das HR Barometer von Capgemini Consulting, wie in Abbildung 6 dargestellt, dass sich die meisten Unternehmen diesem Trend durchaus bewusst sind. Gleichwohl lässt sich in der Praxis beobachten, dass die inhaltliche Ausgestaltung Schwierigkeiten bereitet.



Wichtigkeit der Erfolgsfaktoren für Organisation

Quelle: 2011 Capgemini Consulting

24%

37%

40%

9%

14%

23%

47%

55%

70%

60%

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Struktur 0%

100%

Systeme 0%

Veränderungsfähigkeit 1%

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Prozesse 0%

0%

Kompetenzen

Governance 0%

Leadership

weniger wichtignicht wichtig sehr wichtigziemlich wichtig

Abbildung 6: Erfolgsfaktoren für Organisationen.

Die zunehmende Beteiligung des Einzelnen am Wohl und Wehe eines Unternehmens erfordert ein ausgeprägtes unternehmerisches Denken und Handeln auf jeder Hierarchieebene. Genau dieser Punkt wird jedoch Implikationen auf Mitarbeiter und Führungskräfte haben. So werden sich einerseits die Tätigkeitsinhalte und andererseits die persönlichen Anforderungen verändern.

Für die HR Funktionen bedeutet dies, dass der Bedarf der kulturellen Unterstützung dieser Veränderungen steigen wird. Es wird somit erforderlich sein, entsprechende Programme zu entwickeln und aufzusetzen. Darüber hinaus sind diese Entwicklungen in der Personalbedarfsplanung, den erforderlichen Personalentwicklungsmaßnahmen sowie der Kriterien bei der Personalauswahl und Rekrutierung zu berücksichtigen.

Neben den Veränderungen in den organisatorischen Strukturen und den Tätigkeitsinhalten wird auch die Individualisierung, Flexibilisierung und Virtualisierung der Arbeitsleistung zunehmen, wie der folgende Abschnitt ausführt.



3.3 Individualisierung und Virtualisierung

Mit den Veränderungen in der organisatorischen Struktur ist auch eine Veränderung des Rahmens verbunden, in dem die Leistung durch den einzelnen Mitarbeiter erbracht wird.

Die Technologie spielt an dieser Stelle sowohl eine unterstützende als auch eine gestaltende Rolle. Kostengünstige, schnelle und mobile Technologien erlauben Tätigkeiten nicht nur an Unternehmensstandorten sondern auch zuhause durchzuführen oder den Arbeitsort vollständig flexibel zu wählen.

Aufgrund der sinkenden Restriktionen für die Wahl des Arbeitsortes wird auch die Zusammenarbeit virtueller Teams, über räumliche und zeitliche Grenzen hinweg vereinfacht. Um diese Zusammenarbeit zu intensivieren und einen themenübergreifenden Austausch zu ermöglichen, werden künftig Marktplätze in unterschiedlichen Ausprägungen eine weite Verbreitung finden und weiter professionalisiert. Diese Marktplätze werden dabei zukünftig auch die Zentren für Beziehungsarbeit und Beziehungspflege bilden.

Ebenso wie sich die räumliche Zuordnung aufweicht, entsteht auch eine Auflösung der statischen Arbeitszeiten. So kann aufgrund regionaler Unterschiede beispielsweise eine Telefonkonferenz spät abends oder an Feiertagen erforderlich sein. Genau diese gesteigerte Erreichbarkeit und abnehmende räumliche Trennung zwischen Berufs- und Privatleben führt zu einer zunehmenden Verschmelzung des Einzelnen und dessen Familienleben mit seiner Tätigkeit.

Zwar ist heute bereits das Thema Work-Life-Balance ein wichtiger Motivationsaspekt, jedoch hängt die praktische Umsetzung dieser, neben grundsätzlichen rechtlichen Rahmen-bedingungen auf Basis des Arbeitszeitgesetzes, auch entscheidend von der vertraglichen Beziehung, dem Tätigkeitsumfeld und damit auch der Unternehmenskultur ab. Schluss-endlich verbleibt die Herausforderung, den Spagat zwischen Arbeit und Privatem zu lösen und entsprechende Grenzen zu ziehen, dem Einzelnen überlassen.

Unabhängig davon ist bereits heute offensichtlich, dass die Flexibilität, die von den Mitarbeitern im beruflichen Alltag gefordert wird, zunimmt. So wird der schnellere Wandel auf den globalen Märkten eine Neu- und Umorganisation des Arbeitslebens fördern und bedingen. Gleichzeitig ist zu erwarten, dass neben der zunehmenden Verschmelzung der Arbeitskraft mit den Tätigkeitsinhalten für das Unternehmen umgekehrt eine zunehmende Separierung und damit Austauschbarkeit der Mitarbeiter erforderlich sein wird.

HR Funktionen werden sich mit neuen kurz- und langfristigen Arbeitszeitmodellen auseinander setzen müssen, um den veränderten Anforderungen Rechnung zu tragen. Darüber hinaus wird zu Sicherstellung der höchstmöglichen Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und der damit verbundenen Flexibilität eine private Unterstützung beispielsweise in Form von Kinder- und Seniorennotfallbetreuung erforderlich. Im Weiteren ist eine Änderung in den vertraglichen und betrieblichen Regelungen erforderlich und eine prozessuale Umsetzung der veränderten Office und Infrastrukturausstattung.

Eng verbunden mit der Individualisierung und Virtualisierung der Arbeitsbeziehung ist der Aufbau und die Sicherung betrieblichen Wissens.



3.4 Betriebliches Wissen

Die zukünftigen Veränderungen in den Unternehmen einerseits durch Flexibilisierung und demographischen Wandel sowie andererseits durch die Digitalisierung werden sich auch auf das Wissen in den Unternehmen auswirken. Wenngleich es sich hierbei um ein Ergebnis der modernen Arbeitswelt handelt, so entstehen doch hieraus wiederum Wechselwirkungen, die es zu berücksichtigen gilt.

Grundsätzlich wird durch die Verbreitung der IT und die zunehmende Digitalisierung von Wissen dieses für den Einzelnen einfacher und bedarfsgerechter beziehbar. Der Einzelne hat somit einfacher die Möglichkeit, an Informationen und auch an Bildung zu gelangen. Geht man darüber hinaus von einer zukünftig weiter zunehmenden Spezialisierung der Tätigkeiten und einer geringeren Halbwertzeit von Wissen aus, wird es gleichwohl zunehmend schwieriger, für die einzelnen Akteure Wissen und Erfahrungen in bestimmten Tätigkeitsfeldern nachzuweisen. Es ist somit absehbar, dass zukünftig mehr Wert darauf gelegt wird, was jemand gemacht hat, als welche formale Ausbildung er genossen hat.

Trotz der einfacheren Verfügbarkeit von Wissen besteht für viele Unternehmen durch den demographischen Wandel das Risiko, dass betriebsspezifisches und betriebswichtiges Wissen verloren geht. Verstärkt wird das Risiko des Wissensverlustes durch den altersbedingten Austritt von Mitarbeitern und dadurch, dass zentrale Wissensträger durch die Intensivierung des War-for-Talent häufiger den Arbeitgeber wechseln. Diese Zunahme der Wechselhäufigkeit bedingt wiederum einerseits die fehlende Möglichkeit zur generationen-übergreifenden Weitergabe von betriebsspezifischem Wissen und andererseits das Risiko des Verlustes angeeigneten betriebsspezifischen Wissens. Es lässt sich somit erwarten, dass in Zukunft der Wissensverlust durch Personalbewegungen eine existentielle Herausforderung für Unternehmen darstellen wird.

Eine naheliegende Lösung das Wissen ausschließlich zu dokumentieren, erscheint dabei aus zwei Gründen nicht tragfähig. In vielen Gebieten ist es erforderlich, dass das Wissen „lebt“, da es sonst in einem sich schnell ändernden Umfelder nach kurzer Zeit nicht mehr aktuell und wettbewerbsfähig ist, was wiederum gerade bei betriebsspezifischem Wissen ein Risiko für das gesamte Unternehmen bedeuten kann. Zu erwarten ist in diesem Zusammenhang, dass es Kombinationen aus Dokumentation und direkter generationen-übergreifender Wissensvermittlung geben wird. Gleichwohl hängt das Wissen damit wiederum an der aufnehmenden Person. Werden somit keine neuen Wege der Wissens-sicherung in den Unternehmen entwickelt und implementiert, so ist davon auszugehen, dass ein betriebliches Wissen in großem Umfang verloren gehen wird.

Für HR ergibt sich hieraus eine ganze Reihe an Themen, die zu berücksichtigen und zu adressieren sind. So ist einerseits der Transfer relevanter Wissensinhalte zwischen den Generationen zu planen, zu initiieren und zu begleiten. Andererseits sind Maßnahmen zur Wissensdokumentation sowie der Beschaffung und Bindung von Wissensträgern aufzu-setzen. Dies wird sich auch in der Personalauswahl, Personaladministration und Personalentwicklung wiederspiegeln. Neben dem Wissenserhalt bei Generationenwechsel wird es für Unternehmen eine weitere Herausforderung werden, die Abhängigkeit von einzelnen Mitarbeitern durch deren betriebsspezifisches Wissen zu minimieren.



In welchem Umfang die Flexibilisierung des Personals auftreten wird und damit welchen Stellenwert die Sicherung des betrieblichen Wissens haben sollte, hängt auch mit den regulatorischen Rahmenbedingungen zusammen, die im folgenden Abschnitt betrachtet werden.

3.5 Regulatorischer Rahmen

In engem Zusammenhang mit der Flexibilität des Personalkörpers stehen die politischen Rahmenbedingungen. Vergleicht man die arbeitsmarktpolitischen Regelungen im europäischen Raum so zeichnet sich ein heterogenes Bild.

Im angelsächsischen Raum (u. a. Großbritannen) herrscht überwiegen der Ansatz einer Marktorientierung mit geringen Regulierungsansätzen. Hingegen wird in Kontinentaleuropa (u. a. Deutschland, Frankreich) gängigerweise die Meinung vertreten, dass ein hohes Maß an Regulierung und die Sicherstellung eines hohen Einkommensniveaus Zielsetzung der staatlichen Bemühungen sein sollte. In den nordeuropäischen Staaten (u. a. Niederlande, Dänemark, Schweden) findet sich wiederum, ebenso wie im angelsächsischen Raum, eine geringe staatliche Regulierung, wobei jedoch gleichzeitig hohe Einkommensleistungen üblich sind.

In diesem groben Überblick wird bereits deutlich, dass außerhalb von Kontinentaleuropa eine geringe Regulierung vorherrscht. Betrachtet man diese Ausprägung vor dem Hinter-grund der zunehmenden Flexibilisierung der Tätigkeitsinhalte, so ist im Zuge einer internationalen Angleichung zu erwarten, dass auch in Kontinentaleuropa die Regulierungs-maßnahmen abnehmen werden.

Schon aus Gründen einer hinreichenden Wettbewerbsfähigkeit werden die Unternehmen auf eine zunehmende Flexibilität der Workforce und eine entsprechend Anpassung der Rahmenbedingungen drängen. Der Staat wird somit vor dem Hintergrund der Harmoni-sierung und dem Druck der Unternehmen mehr Flexibilität bieten und im Zeitalter leerer Kassen nicht in alle Bereiche steuernd eingreifen.

Gleichwohl wäre aus ethischen Gesichtspunkten zukünftig zumindest die Frage zu stellen, wie mit den Themen Chancengleichheit und Verteilungsgerechtigkeit von Unternehmen umgegangen werden soll und welche Antworten unternehmenspolitisch darauf gefunden werden können. Ist das Ziel des Unternehmens einzig dem Eigentümer oder Aktionär zu dienen und erfolgt dies auf Kosten der Arbeitnehmer? Bedienen sich damit die Aktionäre der Arbeitskraft, die auf Kosten des Staates entsteht? Da hier aktuell kein Umdenken zu erwarten ist, lassen sich die Fragen derzeit aus Mitarbeitersicht nicht positiv beantworten. Offen bleibt jedoch, ob durch die zunehmende Macht der qualifizierten Arbeitskräfte auf dem Arbeitsmarkt hier ein Umdenken stattfinden wird.

Aus HR Sicht ergeben sich primär Handlungsfelder im Bereich der Planung und Administration externer temporärer Mitarbeiter, aber auch in Form und Umfang der Substitution regulatorischer Rahmenbedingungen.

Da sich durch die Abnahme der regulatorischen Vorgaben durch den Gesetzgeber die Chancen für den einzelnen steigen, aber gleichzeitig auch die Risiken zunehmen, soll im nächsten Abschnitt auf die Entwicklung der sozialen Sicherheit eingegangen werden.



3.6 Soziale Sicherheit

Eine Verringerung der regulatorischen Rahmenbedingungen wird zu mehr Flexibilität für die Unternehmen und einer reduzierten Arbeitsplatzsicherheit für die breite Masse an beschäftigten führen. Darüber hinaus wird sich durch die demographischen Veränderungen und die Reduktion von langfristigen Arbeitsplätzen im Bereich niedriger Qualifikation die Situation der Sozialversicherungen durch höhere Ausgaben und niedrigere Einnahmen zunehmend verschlechtern.

Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Globalisierung und Mobilität der Finanzwirtschaft und der hochqualifizierten Mitarbeiter ist nicht zu erwarten, dass die Politik signifikant korrektiv oder regulativ in die soziale Absicherung eingreifen wird. Vielmehr kann davon ausgegangen werden, dass der Einzelne sich zunehmend mehr um seine soziale Absicherung in Bezug auf Krankheit, Arbeitslosigkeit und Altersvorsorge kümmern muss.

Auf Basis der heute bereits erkennbaren Tendenzen ist auch in Zukunft nicht zu erwarten, dass eine große Umverteilung von reich auf arm erfolgen wird. Vielmehr ist im Zusammenhang mit einer insgesamt zu erwartende Flexibilisierung davon auszugehen, dass der Staat bei einer zunehmenden Trennung von arm und reich nicht regulierend oder korrektiv eingreifen würde.

Schlussendlich führen die reduzierten regulatorischen Vorgaben somit zu einem Zugewinn an Flexibilität für die Unternehmen auf der einen Seite und zu einer höheren Unsicherheit für den Einzelnen auf der anderen. Eine größere Flexibilität im Arbeitsmarkt wird somit über eine Verlagerung des Risikos wirtschaftlicher Schwankungen auf das Individuum oder die Gesellschaft kompensiert werden.

In diesem volatilen und kurzfristigen Arbeitsmarkt werden sich die einzelnen Individuen integrieren müssen. Dabei wird es nicht nur für die unteren Einkommensschichten sondern, auch für Teile des Mittelstandes zunehmend schwieriger sein, existenzielle Fragen zu lösen.

Da Verteilungsgerechtigkeit kein allgemeingültiger Maßstab des wirtschaftlichen Denkens und Handelns ist, wird durch die verringerte staatliche Einflussnahme die soziale Absicherung zurückgehen. Durch den reduzierten staatlichen Einfluss verbleiben die Unternehmen somit als einiger möglicher Garant die soziale Sicherheit zu gewährleisten. Dies würde zwar in einem gewissen Umfang durch eine Verbesserung der Wahrnehmung im Außenauftritt belohnt werden, bleibt jedoch schlussendlich im freien Entscheidungsspielraum der Unternehmen.

Für eine nachhaltige Gesamtlösung ist es erforderlich, dass die Erwerbspersonen die Möglichkeit erhalten, ihre Fähigkeiten und Möglichkeiten sinnvoll einzubringen. Darüber hinaus muss auch die Existenz des Einzelnen und die Sicherstellung eines gewissen Lebensstands (einschließlich ggf. Kindern, Eltern, Großeltern) möglich sein. In welchem Umfang die Unternehmen tatsächlich eine derartige nachhaltige Lösung unterstützen und entsprechende Verantwortung übernehmen werden, bleibt abzuwarten.

Für die HR Funktionen resultiert damit, dass Aspekte einer ausreichenden sozialen Absicherung durch Arbeitslosen-, Renten- und Krankenvorsorge künftig für die einzelnen Mitarbeiter zunehmend wichtiger werden.



Die Veränderungen der Arbeitswelt wirken sich neben der sozialen Sicherheit sicherlich auch auf betriebsverfassungsrechtlichen Rahmenbedingungen und auch auf die zukünftige Rolle der Sozialpartner aus, auf die im folgenden eingegangen werden soll.

3.7 Neue Qualität der Sozialpartnerschaft

Im Rahmen der zunehmenden Flexibilisierung der Tätigkeitsinhalte und Organisations-strukturen lässt sich auch eine Veränderung der traditionellen Gegensätze zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern erwarten.

Bisher hat die Globalisierung die Mitbestimmung nicht grundsätzlich in Frage gestellt. Vielmehr resultiert eine Verlagerung von Produktionskapazitäten ins Ausland regelmäßig aus einer Kosteneinsparung aufgrund geringerer Löhne sowie einer geringeren Ausprägung von Richtlinien und Vorgaben.

Im Rahmen der Richtlinien und Vorgaben stellt die Mitbestimmung in Deutschland sicherlich einen Aspekt dar. Trotzdem bleibt die Frage offen, in welchem Umfang die Mitbestimmung eine Verlagerung von Produktionskapazität ins Ausland fördert. Eine generelle Aussage hierzu ist schwierig, da dies oftmals entscheidend von der betrieblichen Ausgestaltung abhängt.

Es lässt sich jedoch festhalten, dass verschiedene Faktoren eine Veränderung der zukünftigen betrieblichen Mitbestimmung und Sozialpartnerschaft erwarten lassen. Ein Aspekt ist, dass das formalisierte System der Mitbestimmung den wachsenden Anteil befristeter und Teilzeit-Beschäftigter nur in geringem Umfang berücksichtigt. Damit wird die zukünftig zu erwartende veränderte vertragliche Bindung von Ressourcen zu einer Reduktion der Schlagkraft der Arbeitnehmervertretungen führen, obwohl die Sozialpartner versuchen werden, dieser „Aushöhlung“ entgegen zu wirken. Ergänzend dazu lässt sich absehen, dass die Europäisierung und Internationalisierung Veränderungen in den Formen der nationalen und grenzüberschreitenden Mitbestimmung verursachen werden.

Eine Hypothese zur Zukunft der Mitbestimmung lautet, dass diese angesichts von Globalisierung, Flexibilisierung und des Übergangs zur Wissensgesellschaft ein Auslaufmodell darstellt. Umgekehrt bestehen Annahmen, dass sich gerade in jüngster Zeit die Mitbestimmung vor dem Hintergrund tiefgreifender Veränderungen von Wert-schöpfungsketten, Produktionssystemen, Arbeitsorganisation und Personalmanagement in den Unternehmen bewährt hat. So wird bisweilen argumentiert, dass diese Veränderungen nicht zuletzt aufgrund der Mitbestimmung von den Beschäftigten im Wesentlichen mitgetragen wurden. Ob jedoch gerade der letzte Punkt langfristig trägt, bleibt offen.

Nachvollziehbar ist hingegen, dass sich im 21. Jahrhundert die Wettbewerbsfähigkeit und nachhaltige Unternehmensentwicklung weniger an der Durchsetzungsfähigkeit des Managements, einzelner Beschäftigungsgruppen oder ganzer Belegschaften entscheiden wird. Vielmehr wird es im weltweiten Kostenwettbewerb zu immer neuen Zugeständnissen hinsichtlich der Arbeits- und Beschäftigungsbedingungen kommen, obwohl es ökonomisch viel sinnvoller wäre, die Fähigkeiten in Bezug auf Märkt, Produkte, Produktionssysteme und Menschen an den verschiedensten Orten rund um den Globus gemeinsam zu nutzen und als globale Ressourcen zu mobilisieren.



Gerade eine wettbewerbsfähige Unternehmenslandschaft in Verbindung mit der Möglichkeit grenzüberscheitend relevante Wissens- und Ressourcenbestände zu bündeln, wird zunehmend der entscheidende Faktor für das Überleben von Unternehmen sein. Diesem Aspekt können sich auch die Arbeitnehmervertretungen nicht verschließen. Gleichwohl ist es für Unternehmen erforderlich, ihre soziale Verantwortung zu übernehmen und dies nicht auf den Staat und die Arbeitnehmervertreter abzuwälzen.

Betrachtet man diese beiden Faktoren, so ist es zu erwarten, dass die Fronten zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern zukünftig an Kontur verlieren werden. In welchem Umfang sich die beiden Gruppen aufeinander zu bewegen werden, bleibt abzuwarten. Aktuell entsteht der Eindruck, dass sich die Arbeitnehmerseite schneller als die Arbeitgeberseite bewegt, auch wenn dies möglicherweise nicht völlig freiwillig erfolgt.

Als Herausforderung für die HR Funktionen resultiert die Vorbereitung auf die Frage, wie mit einem Verlust der regulierenden Instanz im Unternehmen umgegangen wird und damit schlussendlich auch einer Existenzfrage der Beteiligung von HR an strategischen Gremien und Führungskreisen. Gleichzeitig stellt sich die Frage, in welchem Umfang die HR Funktionen bestimmte regulierende Inhalte vom Sozialpartner übernehmen können und übernehmen wollen.

Die Interaktion mit dem Sozialpartner wirkt sich dabei entscheidend auf das Faktor-management Personal aus, auf das im Folgenden eingegangen wird.

3.8 Faktormanagement Personal

Die Steuerung und Ausgestaltung des Personalstammes als einem zentralen Produktions-faktor hängt eng mit der zukünftigen Arbeitsmarktentwicklung zusammen. In diesem Kontext lässt sich erwarten, dass es einen Mangel an gut ausgebildeten und den flexiblen Anforderungen genügenden Fachkräften geben wird.

Schwierigkeiten bei der Deckung des Personalbedarfes werden aufgrund der hohen Anforderungen vor allem bei den (Senior) Experten und hier besonders im Bereich der Forschung und Entwicklung auftreten. Dies ist besonders problematisch, da im Zusammen-hang mit einer zunehmenden Automatisierung von Produktionsprozessen, Innovation als zentrales Wettbewerbsgut über die Wettbewerbsfähigkeit und damit die Zukunft eines Unternehmens entscheiden wird.

Neben (Senior) Experten im Bereich Forschung und Entwicklung lässt sich auch im Bereich des Projektmanagements ein Defizit im Angebot an qualifiziertem Personal erwarten. Auch dieser Aspekt ist problematisch, da aufgrund der zunehmenden Automatisierung von Regelprozessen in Verbindung mit einer steigenden Flexibilisierung der Organisations-strukturen eine Zunahme von projektbezogenen Tätigkeitsinhalten zu erwarten ist.

Durch die losen Strukturen wird oftmals keine explizite sondern eher eine implizite Führung erforderlich sein. Eine Form der Führung, die regelmäßig ohne disziplinarische Komponente verstanden wird und sich damit primär auf fachliche, motivatorische und entwicklungs-bezogene Aspekte fokussiert. Genau dieser Punkt wird, wie bereits erwähnt, durch (Senior) Experten oder Projektmanager abgedeckt, die somit verstärkt operative Führungsaufgaben wahrnehmen werden.



Ein weiterer Aspekt ergibt sich aus den zentralen Anforderungen an eine nachhaltige Unternehmensleistung in unserer modernen Arbeitswelt. Diese zentrale Anforderung besteht in der verantwortungsvollen unternehmerischen (kostenbewussten) Tätigkeit bei gleichzeitiger Zunahme der Komplexität der Tätigkeitsinhalte.

In diesem Sinne wird es zukünftig erforderlich sein, einen Veränderungsprozess zu initiieren um das Potenzial der Mitarbeiter für die Übernahme neuer Aufgaben adäquater zu nutzen. Damit wird die vorausschauende Personalplanung und eine darauf basierende Entwicklung des Personalkörpers eine zentrale Anforderung im Rahmen des Faktormanagements sein. Nur so wird mittelfristig eine entsprechende Versorgung mit Skills sichergestellt werden können.

Für HR bedeutet dies, dass ein Aufbau geeigneter Skills ein zentraler Wettbewerbsfaktor wird, ebenso wie ein geeignetes Arbeitsumfeld und nachhaltige Maßnahmen zur Mitarbeiter-bindung. Dabei geht es um mehr als eine befriedigende Relation zwischen Fluktuationsquote und Weiterbildungskosten.

Ergänzend zum Faktormanagement Personal ist somit in Zukunft eine bedarfsgerechte Einstellungspolitik ein entscheidender Faktor für Unternehmen.

3.9 Bedarfsgerechte Einstellungspolitik

Ausgangspunkt für die Einstellungspolitik sind die Bedarfsprognosen. Hier ist davon auszugehen, dass mit zunehmender Flexibilität, Reaktionsgeschwindigkeit und Kosten-bewusstsein die Güte der Bedarfsprognosen zunehmen wird. Ebenso werden die Zyklen, in denen die Bedarfsprognosen angepasst, überarbeitet und aktualisiert werden, kürzer werden.

Auf Basis einer regelmäßigeren und spezifischeren Bedarfsprognosen werden Aus-schreibungen und Jobsuchen auch zukünftig weiterhin online erfolgen. Heute schreiben bereits 94 Prozent aller Unternehmen in Deutschland freie Positionen im Internet aus, so der IT-Branchenverband Bitcom.

Darüber hinaus hat sich in den letzten Jahren eine deutliche Tendenz in Richtung Selbstständigkeit ergeben. Diese liegt zwar mit einem Prozentsatz von 8% absolut und im Ländervergleich relativ niedrig, allerdings ist dieser Faktor insbesondere bei hoch qualifizierten Arbeitskräften nicht zu vernachlässigen. Dabei zeigt eine Liquidationsrate von 17% gleichwohl auch die Hindernisse bei neugegründeten Unternehmen auf.

Neben der Tendenz zur Selbstständigkeit lässt sich auch ein starker Trend zur Auslagerung identifizieren, der das Interesse von Unternehmen an einer Risikoverlagerung widerspiegelt. Genau diesem Effekt folgt das Interesse von Unternehmen auf niedriger bis mittlerer Qualifikationsebene mit Zeitarbeitskräften zu arbeiten, um das Kapazitätsrisiko zu verlagern und Personalschwankungen abzufedern. Der Einsatz von Leih- und Zeitarbeitskräften reflektiert dabei den zunehmenden Wunsch der Unternehmen nach Flexibilität und dem Bestreben, den schwer veränderbaren Personalstand möglichst niedrig zu halten.



Unabhängig von der Verfügbarkeit von Arbeitskräften auf dem Markt insgesamt, wird in Verbindung mit verbesserten Bedarfsprognosen auch der Wettbewerb auf dem Recruiting-Markt zunehmend in den Fokus geraten. So wird das Employer Branding in Verbindung mit Arbeitsklima, innerbetrieblicher Zusammenarbeit und Tätigkeitsinhalten verstärkt zum Schlüssel für die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen werden. Gleichwohl werden sich im Zeitalter von Social Media langfristig nur Unternehmen behaupten können, die ent-sprechende Werte auch tatsächlich leben. Reine Marketingaktivitäten werden durch die höhere Nutzung von Social Networks immer schneller zu durchschauen sein.

Ein weiterer Aspekt wird in einem zunehmenden Jobnomadentum bestehen. So lässt sich erwarten, dass gerade in Bereichen, in denen Mobilität gefragt ist, ein regelmäßiger Jobwechsel zum typischen Erscheinungsbild wird. Gerade dort, wo von der Belegschaft Flexibilität gefordert wird, werden diesem Erscheinungsbild oftmals keine Alternativen zu Verfügung stehen. Mit flexiblen Personalstrukturen und Jobnomadentum verbunden ist jedoch auch oftmals eins Veränderung der vorhandenen Unternehmenskultur.

Die Aufgaben für die HR Funktion bestehen somit darin, eine produktive Kultur im Unternehmen zu unterstützen und ebenso flexible Beschäftigungsmodelle weiter zu entwickeln. Einher geht für die HR Funktion die Notwendigkeit, die Fachseite bei der Reduktion der statischen Personalstrukturen und der Qualität der Bedarfsprognosen zu unterstützen.

Ein weiterer Punkt, auf den im Rahmen der Identifikation zukünftiger Strömungen ab-schließend noch eingegangen werden soll, ist die zukünftige personalpolitische Ausrichtung.

3.10 Personalpolitische Ausrichtung

Auf Basis der bisherigen Prognosen lässt sich erwarten, dass HR die zukünftigen Entwicklungen im Rahmen einer kurzfristigeren, dynamischeren Personalbedarfsplanung abbilden und hierbei auch die temporäreren Mitarbeiter oder externeren Ressourcen berücksichtigen wird. Neben der Planung werden die einzelnen HR Einheiten der unterschiedlichen Unternehmen aber auch ihre operativen Prozesse anpassen.

Im Rahmen der Weiterentwicklung der operativen HR Prozesse werden die Kriterien bei Personalauswahl und Rekrutierung auf zukünftige erwartete Gegebenheiten angepasst. Ebenso werden die Kapazitäten auf ein vermehrtes Aufkommen von temporären oder externen Ressourcen ausgerichtet und möglicherweise entsprechend ergänzt.

Darüber hinausgehend ist abzusehen, dass auch die Personalentwicklungsmaßnahmen auf die zunehmende Flexibilisierung und die zu erwartenden kürzeren Verweildauern der Mitarbeiter angepasst werden. Zu prognostizieren ist somit eine gesamthafte Verringerung des Umfangs der Personalentwicklungsmaßnahmen, eine stärkere Fokussierung auf aktuelle inhaltliche Bedarfe und eine Verringerung von breitangelegten langfristigen Personalentwicklungsmaßnahmen.

Gleichwohl wird die Bedeutung von Incentives oder Benefits für ausgewählte Personen-gruppen im Rahmen des War-for-Talent zunehmen. In diesem Zusammenhang sind Schulungen, aber auch andere Formen von Incentives oder Benefits vorstellbar, wie beispielsweise Kranken- und Rentenversicherungen oder Unterstützung bei Kinder- und



Seniorenbetreuung. Insgesamt ist davon auszugehen, dass die Unternehmen neben reinen Marketingaktivitäten auch Maßnahmen auflegen werden, um ihr Personalmarketing und ihr Employer Branding zu verbessern und so einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.

Neben individuellen Maßnahmen werden zukünftig auch kollektive Maßnahmen im Sinne eines Monitorings, einer Unterstützung und einer Ausrichtung der Unternehmenskultur erforderlich sein, um vor dem Hintergrund der höheren Fluktuation und der zunehmenden Zahl an temporären, externen Mitarbeiter eine produktive und nachhaltige Organisation sicherzustellen.

Sieht man sich diese kollektiven Tendenzen an, so ist es für die HR Funktionen grund-sätzlich vorteilhaft, sich frühzeitig auszurichten. Dies hilft insbesondere rechtzeitig, wichtige Ressourcen zu binden, die später nur mit höherem Aufwand abgeworben werden können. Gleichwohl spricht gegen eine frühzeitige Ausrichtung die Unsicherheit über die tatsächliche zukünftige Entwicklung und andererseits die Tatsache, dass die Konzepte in einem frühen Stadium erst neu entwickelt und getestet werden müssen, wohingegen zu einem späteren Zeitpunkt vorhandene Modelle einfach übernommen werden können.

Insgesamt weisen die bisherigen Prognosen in eine eindeutige Richtung, so dass entsprechende Schritte in die skizzierte Richtung empfehlenswert sind.



4 Auswirkungen

In den nächsten Jahren wird sich eine Veränderung in der Altersstruktur der Belegschaft und der potentiellen Arbeitskräfte einstellen. Diese wird einhergehen mit einer weiterführenden Spezifikation der geforderten Qualifikation für potentielle Arbeitskräfte. Ansatzpunkte für die HR Funktion sind damit eine zunehmende Detaillierung der Tätigkeitsinhalte sowie die Ableitung der geforderten Fähigkeiten, Schulungsmaßnahmen und Aktivitäten zur Berücksichtigung des steigenden Durchschnittsalters.

Die exaktere Spezifikation der Tätigkeitsinhalte ist einerseits erforderlich, um bei der zukünftig geringeren Anzahl von Arbeitskräften die passenden Arbeitskräfte entsprechend identifizieren zu können, adäquate personalpolitische Instrumente ergebnisbezogen einzu-setzen und mögliche Entwicklungspfade potentieller interner sowie externer Kandidaten bestimmen zu können.

Ergänzend muss auf die längere Lebensarbeitszeit verbunden mit einem höheren Durch-schnittsalter eingegangen werden. Somit werden ältere Mitarbeiter im Rahmen der Jobsuche aktiv zu berücksichtigen sein, ebenso wie das gestiegene Durchschnittsalter beim Zuschnitt von Tätigkeitsfeldern. Dies kann wiederum eine bessere Nutzung des existierenden Wissens beziehungsweise der vorhandenen Erfahrung bedeuten, wobei jedoch gleichzeitig die erforderliche körperliche Leistungsfähigkeit in Anbetracht des Alters zu begrenzen ist. 1

Durch den demographischen Wandel und die Zunahme temporärer Arbeitsbeziehungen sind die Sicherung, Erhalt und Weiterentwicklung relevanter Wissensinhalte für Unternehmen elementar und bedürfen einer hohen Aufmerksamkeit. Dies wirkt sich auf die Wissens-dokumentation selbst, die Wissensvermittlung, aber auch auf Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterbeschaffung aus. Die Sicherung betriebsspezifischen Wissens wird sich somit auf weite Teile des Unternehmens und der Belegschaft auswirken.

Ebenfalls für weite Teile der Belegschaft relevant ist es, die verstärkte Übernahme wirt-schaftlicher Verantwortung durch den Einzelnen zu adressieren. So erfordert die Beteiligung des einzelnen am Wohl und Wehe des Unternehmens ein Verständnis für unter-nehmerisches Denken und Handeln, das im Rahmen des zukünftigen Transformations-prozesses berücksichtigt werden muss.

Im Zuge der zunehmenden Flexibilisierung von Organisationsstrukturen und Arbeitsplätzen wird es darüber hinaus erforderlich sein, die soziale Interaktion der Mitarbeiter als zentralen Aspekt zu berücksichtigen. So sind neue Marktplätze für den innerbetrieblichen, informellen Austausch der Mitarbeiter zu implementieren. In welchem Umfang soziale Netzwerke hier einen adäquaten Ersatz zu der persönlichen Interaktion am Arbeitsplatz liefern können, bleibt abzuwarten.

1 Im Rahmen von Vorbehalten gegenüber älteren Mitarbeitern sei auf eine Umfrage des Instituts der deutschen Wirtschaft in Köln aus 2008 verwiesen, die zu dem Schluss kommt, dass Mitarbeiter über 50 besser als ihr Ruf sind und keineswegs grundsätzlich weniger motiviert oder häufiger krank sind als jüngere Kollegen.



Ein Punkt, der sich ebenfalls aus der Auflösung fester Strukturen ergibt, ist Leadership oder Führung. So wird der Transfer von der statisch-organisatorisch verankerten Führung hin zu einer flexiblen, eher dynamischen Führung durch geeignete Qualifikations- und Personal-anpassungsaktivitäten begleitet werden müssen.

Neben den bereits angesprochenen Veränderungen im Zuge der Demographie ergibt sich ein weiterer Aspekt aus der zunehmenden Flexibilisierung der Rahmenbedingungen. Somit müssen zukünftige Portfolioworker administrativ, an ihrem frei gewählten Arbeitsort zeitnah und mit entsprechenden Fortbildungen zu unterstützen werden.

Darüber hinaus wird es notwendig werden, die geforderte Flexibilität in eine Arbeits-beziehung zu überführen, die eine entsprechende Work-life-balance ermöglicht und dem Mitarbeiter die Chance bietet, diese einzufordern. Gleichzeitig darf bei der neuen Form der Arbeitsbeziehung jedoch die soziale Absicherung des Einzelnen nicht vernachlässigt werden. Da dies durch den Staat allein nicht möglich sein wird, ist eine unternehmens- und HR-seitige Positionierung zu diesem Thema erforderlich. Abhängig von der Positionierung kann dies durchaus mit einer Verbesserung des Außenauftritts belohnt werden, was sich unter anderem auch als ein Vorteil im War-for-Talents auswirken kann.

Der Aspekt des Außenauftritts wird aber nicht nur im oben genannten Kontext, sondern insgesamt relevant, da die gesteigerte Flexibilität auch eine höhere Fluktuation bedingen kann, wenn dieser nicht frühzeitig begegnet wird. So wird gerade vor dem Hintergrund der knapper werdenden qualifizierten Personalressourcen die Wichtigkeit für die HR Funktion zunehmen, Antworten auf die Frage zu finden, wie binde ich, begeistere ich und motiviere ich Mitarbeiter, immer wieder neu für das Unternehmen.

Dieser Punkt wird verstärkt durch die Notwendigkeit einer Partnerschaft zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern. So ist es erforderlich, dass das Unternehmen nicht nur an die Shareholder, sondern auch zumindest an bestimmte Mitarbeitergruppen denkt. Insbesondere, weil für die erforderlichen Transformationen eine offene Diskussion, das Vertrauen sowie das Einverständnis der Belegschaft erforderlich ist, um mit den Rahmenbedingungen experimentieren zu dürfen.

Neben Vertrauen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer besteht das grundlegende Ziel der Arbeitnehmer darin, die Chance zu erhalten, sich entsprechend ihrer Fähigkeiten und Möglichkeiten einzubringen um eine sinnvolle Beschäftigung zu erhalten und einen adäquaten Lebensstand zu gewährleisten.

Vor dem Hintergrund dieser verschiedenen Veränderungen, die sich aus den Prognosen entlang der zehn Dimensionen ergeben, soll abschließend ein Überblick und eine Hilfe-stellung zur Priorisierung gegeben werden. In der in Abbildung 7 dargestellten Aktitivitätenmatrix sind die zentralen Themenfelder, deren Relevanz sich für die HR Funktionen ändern wird, aufgelistet und vier möglichen Kategorien zugeordnet. Die Kategorien sind beschrieben als Beibehalten, Versprechen, Entwickeln und Investieren. Jede einzelne Kategorie adressiert dabei einerseits den Aufwand, der in die zugeordneten Aktivitäten zu investieren ist, und andererseits die Intensität, mit der die Aktivitäten in dieser Kategorie betrieben werden.



Abbildung 7: HR Aktivitätenmatrix.

Die konkreten Aktivitäten und die Reihenfolge hängen sicherlich von der spezifischen Situation ab, in der sich eine HR Funktion befindet sowie dem zeitlichen Horizont und dem inhaltlichen Umfang der Veränderungen entlang der zehn Dimensionen. Gleichwohl bietet die vorangegangene grobe Übersicht eine generelle Hilfestellung bei der Priorisierung.

Betriebliche Wissenssicherung

Sicherung der Unternehmenskultur

Effiziente und effektive Personalauswahl

Mittel- und langfristige Arbeitszeitmodelle

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Moderate HochAufwand

Entwickeln Investieren

Flexibilisierung Personalstrukturen

Bindung von Key Playern

Personalbedarfsplanung inkl. Planung externer Arbeitskräfte

Beibehalten Versprechen

Personalmarketing und Employer Branding Administration von temporären und externen Mitarbeitern

Fokussierte Personalentwicklung



5 Literatur

Autorengruppe Bildungsberichterstattung (2010): Bildung in Deutschland 2010, Bertelsmann.

Beck, C. & Bastians, F. (2011): HR-Image 2011, Die Personalabteilung: Fremd- und Eigenbild, Koblenz.

Beck, C. & Bastians, F. (2013): HR-Image 2013, Die Personalabteilung: Fremd- und Eigenbild, Koblenz.

Fuchs, J. & Zika, G. (2010): Demografie gibt die Richtung vor, IBA-Kurzbericht.

Gerster, F., Dietz, M., Pfeiffer, U. , Schneider, H. (2008): Arbeitswelt 2030, Friedrich-Ebert-Stiftung.

Leiber, S. (2005): Europäische Sozialpolitik und nationale Sozialpartnerschaft, Max-Planck-Institut für Gesellschaftsforschung, Campus Verlag.

Lohmann, T. & Görtz, E. (2011): Personalmanagement im Wandel, PricewaterhouseCoopers.

N.N. (2010): HR 2010: Strategische Pole Position, Kienbaum.

N.N. (2010): Unternehmenskultur – Ihre Rolle und Bedeutung – Studie 2009/2010, Kienbaum.

N.N. (2011): HR-Barometer 2011, Capgemini.

N.N. (2011): Perspektive 2025 – Fachkräfte für Deutschland, Bundesagentur für Arbeit.

N.N. (2011): Wirtschaftswunderland Deutschland: Zwischen Vollbeschäftigung und Talente-Tristesse, Kienbaum.

Pries, L. (2006): Hat Mitbestimmung in der globalisierten Welt eine Zukunft?, IAM Arbeitspapier, Universität Berlin.

Ries, S. (2010): Deutschlands Personalmanager: Vermessung eines Berufsstands. Personalmanagement Kongress.

Werthschütz, R. & Sattler, J. (2010): HR Strategie & Organisation – Kienbaum-Studie 2010/2011, Kienbaum.



6 Der Autor

Dr. Dirk Simon bei Detecon International, Köln als Senior Consultant tätig. Im Anschluss an sein Studium der Informatik und der Volkswirtschaftslehre hat er über das Thema „Strategisches Outsourcing“ promoviert. Er hat in seiner mehr als 10-jährigen Beratungs-erfahrung eine Vielzahl von nationalen und internationalen Projekten zu HR-, Prozess- und IT-Aufgabenstellungen durchgeführt.

Er ist erreichbar unter: +49 221 9161 2628 oder [email protected]



7 Das Unternehmen

We make ICT strategies work

Detecon ist ein Beratungsunternehmen, das klassische Managementberatung mit einem hohen Technologieverständnis vereint.

Unsere Unternehmensgeschichte beweist dies: Detecon International ging aus der Fusion der 1954 gegründeten Management- und IT-Beratung Diebold und der 1977 gegründeten Telekommunikationsberatung Detecon hervor. Unser Leistungsschwerpunkt besteht dem-nach in Beratungs- und Umsetzungslösungen, die sich aus dem Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien, engl. Information and Communications Technology (ICT), ergeben. Weltweit profitieren Kunden aus nahezu allen Branchen von unserem ganz-heitlichen Know-how in Fragen der Strategie und Organisationsgestaltung sowie beim Einsatz modernster Technologien.

Das Know-how der Detecon bündelt das Wissen aus erfolgreich abgeschlossenen Management- und ICT-Beratungsprojekten in über 160 Ländern. Wir sind global durch Tochter- und Beteiligungsgesellschaften sowie Projektbüros vertreten. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems International, der Großkundenmarke der Deutschen Telekom. Als Berater profitieren wir daher von der weltumspannenden Infrastruktur eines Global Players.

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Die rasante Entwicklung von Informations- und Telekommunikationstechnologien beeinflusst in immer stärkerem Maße sowohl die Strategien von Unternehmen als auch die Abläufe innerhalb einer Organisation. Die daraus folgenden komplexen Anpassungen betreffen dementsprechend nicht nur technologische Anwendungen, sondern auch Geschäftsmodelle und Unternehmensstrukturen.

Unsere Dienstleistungen für das ICT-Management umfassen sowohl die klassische Strategie- und Organisationsberatung als auch die Planung und Umsetzung von hochkomplexen, technologischen ICT-Architekturen und -Anwendungen. Dabei agieren wir herstellerunabhängig und sind allein dem Erfolg des Kunden verpflichtet.

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