ZSO SpitalPuls 2012

Vom Symptom zur Diagnose.Crossing Borders.

SpitalPuls 2012Prozess- und Changemanagementin Schweizer Spitlern

Eine Studie von Dr. oec. Alfred Angerer, Prof. Dr. Holger Auerbach und Michael Frh

2HerausgeberAbteilung General ManagementZHAW School of Management and Law

ProjektleitungDr. oec. Alfred AngererZrcher Hochschule fr Angewandte WissenschaftenSchool of Management and LawTelefon +41 58 934 66 [email protected]

AutorenDr. oec. Alfred AngererDozent und ProjektleiterZentrum fr Strategie & Operations (ZSO)

Prof. Dr. Holger AuerbachStellvertretender LeiterWinterthurer Institut fr Gesundheits konomie (WIG)

Michael FrhWissenschaftlicher MitarbeiterWinterthurer Institut fr Gesundheits konomie (WIG)

Mehr Information zur Studiewww.spitalpuls.ch

Zwecks besserer Lesbarkeit wird in dieser Publikation nur die mnnliche Form verwendet. Die weibliche Form ist selbstverstndlich immer mit ein geschlossen.

Copyright 2012 Abteilung General Management, ZHAW School of Management and Law

Alle Rechte fr den Nachdruck und die Vervielfltigung dieser Arbeit liegen bei der Abteilung General Management der ZHAW School of Management and Law. Die Weitergabe an Dritte bleibt ausgeschlossen.

3Dank an die Forschungspartner

Das Autorenteam bedankt sich herzlich bei den folgenden Personen, welche das Forschungsprojekt mass geblich

untersttzt haben:

Urs Brgger Leiter des Winterthurer Instituts fr Gesundheitskonomie,

ZHAW School of Management and Law

Stephan Loretan Leiter der Abteilung General Management,

ZHAW School of Management and Law

Philipp Keller Direktor,

Hirslanden Klinik Aarau

Beat Stierlin Klinikdirektor,

Klinik Barmelweid

Norbert Vetterli Spitaldirektor,

Kantonsspital Frauenfeld

Markus Wepf Leiter Prozess- und Qualittsmanagement,

Kantonsspital Winterthur

Dank an die Forschungspartner

5Management Summary

ZIeL Der StUDIe

Das Projekt SpitalPuls Prozess- und Changemanage-

ment in Schweizer Spitlern wurde 2012 von der Zrcher

Hochschule fr Angewandte Wissenschaften durchgefhrt

und hat einerseits zum Ziel, die Verbreitung, Effektivitt

und Potentiale der Prozess- & Changemanagement (PCM)

Systeme in Schweizer Spitlern zu messen und anderer-

seits auf der Basis der Forschungsergebnisse konkrete

Handlungsempfehlungen fr die Spitler abzuleiten.

ForSCHUNgSMetHoDe

Mittels eines eigens entwickelten Fragebogens wurden

insgesamt ca. 1 100 Mitarbeitende aus vier Schweizer Spi-

tlern zur Teilnahme an der Umfrage eingeladen. Der

Rcklauf betrug 46%, ber 500 Spitalmitarbeitende betei-

ligten sich an der Umfrage. Der Fragebogen umfasste vier

Erfassungsdimensionen, die aus einer umfassenden Lite-

ratur und Best Practice Sichtung hergeleitet wurden: (1)

Output, definiert durch die Leistung des Spitals und der

Mitarbeiterzufriedenheit. Input (2) Knnen, definiert als

das Wissen und die Kompetenzen des Personals bezg-

lich Optimierungen. (3) Wollen, definiert als die Motivati-

on und Bereitschaft zur Vernderung und (4) Drfen, de-

finiert als die Befhigung, Vernderungen vorzunehmen.

ergeBNISSe Der BeFrAgUNg

Auf der Seite des Outputs erzielen die vier Spitler insge-

samt gute Resultate, wenngleich der hohe Administrati-

onsaufwand und Kapazittsengpsse dem Personal Sor-

gen bereiten. Die Spitalmitarbeitenden sind grundstzlich

zufrieden mit ihrer Arbeit, wobei auch hier noch Verbesse-

rungspotenzial vorhanden ist. Auf Ebene der Inputdimensi-

on Knnen zeigt sich, dass es noch Defizite im Wissen

und in der Anwendung von Prozessoptimierungsstrategien

gibt. Dies ist u.a. auf ein mangelndes Schulungsangebot

seitens der Spitler zurckzufhren. Erfreulicherweise wer-

den in den Spitlern dennoch bereits Optimierungen

durchgefhrt, welchen letzten Endes auch Erfolg und

Nachhaltigkeit attestiert werden. Im Bereich des Wollens

beweisen die Mitarbeitenden eine berdurchschnittlich

hohe Vernderungsbereitschaft, was eine grosse Chance

fr geplante Vernderungsinitiativen innerhalb der Spitler

bedeutet. Der Vernderungsreifegrad der jeweiligen Spit-

ler ist allerdings noch ausbaufhig speziell im Bereich der

Kommunikation der Vision besteht Nachholbedarf. In der

vierten und letzten Dimension, Drfen, erreichen die Spi-

tler grundstzlich gute Werte besonders die Fhrungs-

qualitten von Vorgesetzten werden gut bewertet. Es zeigt

sich jedoch, dass im Bereich der Leistungsvereinbarung

und -kontrolle noch grosses Verbesserungspotential vor-

handen ist.

HANDLUNgSeMPFeHLUNgeN

Auf der Grundlage der vorliegenden Ergebnisse werden fr

die erkannten Verbesserungspotenziale auf allen vier Di-

mensionen generelle Handlungsempfehlungen fr die Spi-

tallandschaft Schweiz formuliert. Einerseits wird bei den

Outputfaktoren empfohlen, (1) bestehende Administrati-

onsprozesse in Frage zu stellen, (2) rechtzeitig Kapazitts-

reserven durch Effizienzsteigerungen zu schaffen, (3) die

gute Zusammenarbeit in und zwischen Teams zu nutzen

und (4) auf die grosse Mitarbeiterzufriedenheit zu bauen.

Andererseits wird bei den Inputfaktoren empfohlen, (1) das

Angebot an Fortbildungsmglichkeiten zu berprfen, (2)

die Prozesse verstrkt zu visualisieren, (3) statistische Me-

thoden zur Qualittssicherung einzusetzen, (4) die Bereit-

schaft fr Standardisierung zu erhhen, (5) Freirume fr

Optimierungen zu schaffen, (6) Leuchtturm-Projekte zu

schaffen und zu kommunizieren, (7) sich die hohe Vernde-

rungsbereitschaft der Mitarbeitenden zu Nutze zu machen,

(8) den Umgang mit Wandel zu professionalisieren, (9) Op-

timierungsvorschlge von Mitarbeitenden aktiv einzufor-

dern und (10) die Steuerung und Fhrung mittels Kennzah-

len zu optimieren.

Management SummarySchlussbericht der SpitalPuls 2012 Studie

63 Dank an die Forschungspartner

5 Management Summary

9 1. Hintergrund der Studie

2. Studienbeschreibung SpitalPuls10 2.1 Ziel der Studie

10 2.2 Studiendesign

14 2.3 teilnehmende Spitler

14 2.4 Befragte und rcklauf

3. ergebnisse18 3.1 gesamtberblick: erzielte Input- und outputwerte

19 3.2 output Faktoren: Leistung und Herausforderungen

3.2.1 Operations Performance

3.2.2 Zufriedenheit Mitarbeitende

23 3.3 Inputfaktoren: Knnen

3.3.1 Wissen und Einsatz von Optimierungsmethoden

3.3.2 Standardisierung

3.3.3 Optimierungsinitiativen

30 3.4 Inputfaktoren: Wollen

3.4.1 Vernderungsbereitschaft Mitarbeitende

3.4.2 Vernderungsreifegrad der Organisation

34 3.5 Inputfaktoren: Drfen

3.5.1 Fhrungsqualitt

3.5.2 Fhrungsstil

38 3.6 Zusammenhnge und erfolgsfaktoren

7Inhalt

4. Handlungsempfehlungen und Fazit40 4.1 Strategiekonform die output-Ziele definieren

41 4.2 optimierungsfokus bei Input-Faktoren

4.2.1 Handlungsempfehlungen zu Knnen

4.2.2 Handlungsempfehlungen zu Wollen

4.2.3 Handlungsempfehlungen zu Drfen

44 4.3 Fazit und Ausblick

Anhang47 Literaturverzeichnis

48 Autoren

49 Untersttzendes ZHAW-team

50 Abbildungsverzeichnis

51 tabellenverzeichnis

9Hintergrund der Studie

1. Hintergrund der Studie

Das Projekt SpitalPuls Prozess- und Change-

mana gement in Schweizer Spitlern wurde 2012

von der Zrcher Hochschule fr Angewandte Wis-

senschaften initiiert, um erstmalig vertiefte Infor-

mationen bezglich Prozess- und Changemanage-

ment (PCM) Systemen in Schweizer Spitlern zu

erheben. ein eigens entwickelter Fragebogen, wel-

cher u.a. die Dimensionen Knnen, Wollen und

Drfen erfasst, wurde erstmalig bei vier Schwei-

zer Spitlern eingesetzt. Insgesamt konnten 519

ausgefllte Fragebogen von Spitalmitarbeitenden

aus smt lichen Unternehmensbereichen ausge-

wertet werden. es ist geplant, die erhebung alle

zwei Jahre zu wiederholen und auf weitere Spitler

auszuweiten, um die entwicklung und aktuelle the-

men bezglich PCM laufend erfassen und beurtei-

len zu knnen.

Im schweizerischen Gesundheitswesen macht das Spital-

wesen, bestehend aus Akutspitlern, Psychiatrien, Reha-

bilitationskliniken sowie Spezialkliniken, einen grossen An-

teil aus. Die Gesamtkosten des Gesundheitswesens belie-

fen sich 2010 auf ca. CHF 62.5 Mrd., wovon rund CHF

22.5 Mrd. oder 36% der Kosten auf die Spitler entfielen

(Bundesamt fr Statistik, 2012a). Im Jahr 2010 stellten 300

Spitler rund 39 000 Betten zur Verfgung, welche durch-

schnittlich zu 90% ausgelastet wurden. Rund 185 000 Per-

sonen (ca. 139 000 Vollzeitquivalente) betreuten 2010

ber 1.3 Millionen Flle (Bundesamt fr Statistik, 2012b).

Durch die Einfhrung der neuen Spitalfinanzierung im Jahr

2012 wurde der Wettbewerb im Spitalwesen verschrft.

Die Kriterien und Anforderungen an Spitler, einen fr die

Finanzierung entscheidenden Platz auf der kantonalen Spi-

talliste zu erhalten, sind hher geworden. Durch die neue

Spitalfinanzierung wurden zudem Fallpauschalen (DRGs)

als Finanzierungsgrundlage verpflichtend eingefhrt und

die interkantonale freie Spitalwahl fr Patienten gewhrleis-

tet. Die Anreize fr Spitler, nicht nur qualitativ sondern

auch konomisch wettbewerbsfhig zu sein, haben da-

durch zugenommen.

Es sind allerdings nicht nur finanzielle Herausforderungen,

mit welchen Schweizer Spitler strker konfrontiert wer-

den: Die Bevlkerung der Schweiz wird lter, multimorbi-

der, chronisch kranker und es fehlt zunehmend das not-

wendige Gesundheitspersonal (OECD/WHO, 2011; GDK/

BAG, 2012). Diese Umstnde setzen auf der Ebene der

Spitler hohe Ansprche an die Erbringung und Koordina-

tion der Patientenversorgung und der internen Prozesse.

Internationale Best Practices belegen, dass das professio-

nelle Management von Prozessen und Vernderungsinitia-

tiven signifikant die Kosten senken kann, dabei jedoch

gleichzeitig hchste Qualitt gewhrleistet. Die Spitler ha-

ben zwar in gewissen Bereichen Optimierungspotential

erkannt, z.B. durch die Ausarbeitung von standardisierten

Patientenpfaden fr gewisse Krankheitsbilder oder der De-

finition von Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten

Strukturen. Zwei Vorstudien des Zentrums fr Strategie &

Operations (ZSO) und des Winterthurer Instituts fr Ge-

sundheitskonomie (WIG) der Zrcher Hochschule fr An-

gewandte Wissenschaften (ZHAW) lassen allerdings ver-

muten, dass das professionelle Management von Prozes-

sen und Vernderungsinitiativen in Spitlern noch selten

anzutreffen ist. So zeigte die ZSO Studie anhand einzelner

Interviews exemplarisch auf, dass Schweizer Spitler im

internationalen Vergleich in Sachen Prozess- und Change-

management (PCM) Systeme wohl noch einen grossen

Nachholbedarf haben. Im Bereich Vernderungsbereit-

schaft konnte keines der vier untersuchten Spitler in der

Mehrheit der Kriterien die Noten gut oder sehr gut er-

zielen. Auch die aktuelle Studie des WIG zu den Auswir-

kungen der DRGs im Spital zeigt, dass die Spitler in der

Schweiz bzgl. PCM Nachholbedarf haben.

In der vorliegenden Studie werden Optimierungspotentiale

aufgedeckt, Handlungsempfehlungen ausgesprochen und

damit soll ein Beitrag geleistet werden, die Wettbewerbs-

fhigkeit von Schweizer Spitlern zu erhhen.

2.1 ZIeL Der StUDIe

Die Forschungsstudie hat zum Ziel, die Verbrei-

tung, effektivitt und Potentiale der Prozess- &

Changemanagement (PCM) Systeme in Schweizer

Spitlern zu messen. Zudem sollen aufgrund der

Forschungsergebnisse konkrete Handlungsemp-

fehlungen ausgesprochen werden.

Die in der Studie zu beantwortende Hauptforschungsfrage

lautet:

Wo stehen Spitler heute bezglich Prozess- und Changemanagement Systemen?

Zur Beantwortung der Forschungsfrage werden folgende

Teilbereiche untersucht:

output

Leistung: Wie hoch ist die Mitarbeiterzufriedenheit und

welche Probleme sehen die Mitarbeitenden jetzt und

zuknftig bezglich ihrer Prozesse?

Input

Knnen: Welches Prozessmanagement-Wissen

besitzen die Mitarbeitenden und was davon wird

bereits angewendet?

Wollen: Inwiefern sind die Spitler und Mitarbeiten-

den bereit fr Vernderungen?

Drfen: Wie gut untersttzen die Organisation und

Fhrungskrfte die Mitarbeitenden?

Das Studiendesign ist auf die Beantwortung dieser Frage-

stellungen ausgelegt und wird im nachfolgenden Abschnitt

dargestellt.

2.2 StUDIeNDeSIgN

Fr die Forschungsstudie wurde ein Vorgehen in

fnf Phasen gewhlt. Ziel war es, sowohl auf einer

soliden theoretischen Fundierung aufbauen zu

knnen, als auch die Praxistauglichkeit der ergeb-

nisse zu gewhrleisten.

In einem ersten Schritt wurde die Literatur und internatio-

nale Best Practices im Bereich PCM im Gesundheitswesen

vom Autorenteam gesichtet und systematisiert. Das theo-

retische Grundmodell Knnen, Wollen, Drfen wurde in

Phase 2 entwickelt. In Phase 3 wurde ein Tool zum Ver-

gleich der Leistung der Spitler erstellt und ein passender

Fragebogen entwickelt. Dieser wurde in Phase 4 bei den

teilnehmenden Spitlern zur Befragung der Mitarbeitenden

eingesetzt. In der fnften und letzten Phase wurden die

Auswertungen vorgenommen und konkrete Handlungs-

empfehlungen abgeleitet (siehe Abbildung 1).

2. Studienbeschreibung SpitalPuls

VorgeHeNSMoDeLL

Phase 2

entwicklung eines theoretischen grundmodells

Phase 1

Analyse der Literatur

Phase 3

erstellung des tools und Fragebogens

Phase 4

erhebung bei den Spitlern

Phase 5

Auswertung und Ableitung von Handlungsempfehlungen

Abb. 1

10

11Studienbeschreibung SpitalPuls

Phase 1 Analyse der Literatur

Durch eine breite Literaturanalyse konnten mehr als 70 re-

levante Quellen identifiziert werden. Die Berichte und Stu-

dien wurden untersucht und deren Kernaussagen extra-

hiert. Zudem wurden die Berichte anhand gewisser Kriteri-

en wie der verwendeten Methodik oder der untersuchten

Zielgruppe gruppiert. Diese Untersuchung erlaubte es,

besonders wichtige Faktoren und Forschungslcken im

Bereich PCM zu identifizieren.

Phase 2 entwicklung eines theoretischen grund-

modells

In der Literaturanalyse wurden die zu untersuchenden The-

men identifiziert, welche allerdings nun in ein sinnvolles

Modell gegossen werden mussten. Der Aufbau des Frage-

bogens orientiert sich an einem klassischen Modell aus

dem Operations Management. Dabei werden die zur Ver-

fgung stehenden Inputfaktoren durch spezifische Ttig-

keiten und Prozesse zu einem mglichst gewnschten

Output in Form von Produkten oder Dienstleistungen

transformiert (vgl. Abbildung 2).

Um die Verbreitung, Effektivitt und die Potentiale von

PCM messen zu knnen, mssen sowohl der geleistete

Input wie auch der erzielte Output beurteilt werden. Im ent-

wickelten Fragenbogen wird dies auf der Seite des Out-

puts ber die Erhebung der Leistung des Spitals (Opera-

tions Performance) und der Zufriedenheit der Mitarbeiten-

den sichergestellt.

Da der Erfolg oder Misserfolg von Projekten (Output) von

einer Vielzahl von Parametern (Input) bestimmt wird, ist

eine Reduzierung der Komplexitt durch die Verwendung

eines Modelles hilfreich. Seitens des Inputs wurde daher

das Knnen-Wollen-Drfen-Modell herangezogen. Die-

ses Modell stammt ursprnglich aus der Organisations-

psychologie (von Rosenstiel et al., 2005), wurde jedoch

auch in anderen Disziplinen wie Operations Management

validiert. Das Modell geht davon aus, dass Projekte erfolg-

reich sind, wenn die notwendigen Voraussetzungen auf

allen drei Ebenen erfllt werden.

INPUT- UND OUTPUT-MODELL

Input Operations/Prozesse Output

Abb. 2

Transformiert

Transformierend

Dienstleistung

ProdukteH

12

Im Bereich Knnen wird das Wissen um die Art und Wei-

se, wie Prozesse analysiert und verbessert werden kn-

nen, erhoben. Die Art und Weise, wie Menschen am Ar-

beitsplatz denken und Ihre Bereitschaft, sich zu verndern,

wird im Bereich Wollen erhoben. Schlussendlich mssen

die Rahmenbedingungen, unter denen Mitarbeitende ar-

beiten und gefhrt werden, geeignet sein, um PCM umset-

zen zu Drfen. Die drei Elemente Knnen, Wollen

und Drfen sollten demzufolge ausgewogen bercksich-

tigt werden, um die Chance auf Output-Erfolg zu erhhen.

Phase 3 erstellung des tools und Fragebogens

Das Autorenteam hat im Gesprch mit Praktikern schnell

gemerkt, dass ein starker Wunsch nach einer Quantifizie-

rung der Input- und Outputfaktoren vorhanden war. Eine

Quantifizierung wrde einerseits den genauen Vergleich

DAS KNNEN-WOLLEN-DRFEN-MODELL

Abb. 3

WO

LLEN

K

NN

EN

OUTPUT

DRFEN

VerANSCHAULICHUNg DeS KeNNZAHLeN-KASKADeNtooLS

1. output 2. Input

SpitalPuls-Fragebogen

2.1 Knnen 2.2 Wollen 2.3 Drfen

2.1.1 Wissen & einsatz optimierungsmethoden

Wie hufig visualisieren Sie im team Arbeitsablufe in Abbildungen?

Abb. 4


Tabelle 1

AUFBAU SPItALPULS-FrAgeBogeN

1. output 2. Input

1.1 Operations Performance 2.1 Knnen

1.1.1 Qualitt 2.1.1 Wissen & Einsatz Optimierungsmethoden

1.1.2 Kapazitt Heutiges Wissen

1.1.3 Kurze Wartezeit Weiterbildung Mitarbeitende

1.1.4 Zusammenarbeit 2.1.2 Standardisierung

1.1.5 Effizienz Kosten 2.1.3 Praxiserfolg Optimierungen

1.1.6 Effizienz Administration 2.2 Wollen

1.2 Zufriedenheit Mitarbeitende 2.2.1 Vernderungsbereitschaft (VB) Mitarbeitende

1.2.1 Jetzige Zufriedenheit VB 1: Routine Abneigung

1.2.2 Trend VB 2: Emotionale Kontrolle

VB 3: Langfrist-Fokus

VB 4: Kognitive Vernderung

2.2.2 Vernderungsbereitschaft Organisation

Kotter 1: Dringlichkeit schaffen

Kotter 2: Machtvolles Change Team

Kotter 3: Klare Vision entwickeln

Kotter 4: Vision vielschichtig kommunizieren

Kotter 5: Hrden eliminieren

2.3 Drfen

2.3.1 Fhrungsstil & Kompetenz

Partizipation Mitarbeitende

Entscheidungsverantwortung

Steuerung Mitarbeitende


Fhrung im Alltag

Fhrung im Change

14

zwischen den Spitlern (Benchmarking), aber auch die

Identifikation von mglichen Trends und Entwicklungen in

der Zukunft ermglichen. Entsprechend wurde ein Kenn-

zahlen-Kaskadentool entwickelt, bei dem Faktoren gebil-

det werden aus dem Mittelwert von Unterfaktoren, die wie-

derum aus dem Mittelwert von Unterfaktoren bestehen

usw. Abbildung 4 veranschaulicht den Aufbau und in Ta-

belle 1 sind alle verwendeten Faktoren ersichtlich.

Phase 4 erhebung bei den Spitlern

Im Juni und Juli 2012 wurden die Spitalmitarbeitenden mit

dem entwickelten Fragebogen befragt. Insgesamt konnten

519 vollstndig ausgefllte Fragebogen ausgewertet wer-

den. Die aggregierten und anonymisierten Ergebnisse wer-

den in diesem Bericht vorgestellt. Mit den teilnehmenden

Spitlern werden in individuellen Workshops detaillierte

Auswertungen bzgl. ihrer Umfrageergebnisse diskutiert.

Phase 5 Auswertung und Ableitung von Hand-

lungsempfehlungen

Die ausgewerteten Ergebnisse wurden innerhalb des Pro-

jektteams diskutiert und in gemeinsamen Workshops

Handlungsempfehlungen abgeleitet. Dabei wurden die

Best Practices aus der Literaturanalyse und die qualitati-

ven Umfrageergebnisse bercksichtigt. Eine Zusammen-

fassung dieser Handlungsempfehlungen sind in Kapitel 4

aufgefhrt.

2.3 teILNeHMeNDe SPItLer

Das Interesse der angefragten Spitler am thema

Prozess- und Changemanagement war erfreulich

gross. Von insgesamt sechs angefragten Spitlern

entschieden sich vier Spitler zur Mitwirkung. Die

angestrebte Anzahl von maximal vier Spitlern

wurde damit sehr schnell erreicht.

Fr die Teilnahme an der Studie konnten die Hirslanden

Klinik Aarau, die Klinik Barmelweid sowie die Kantonsspi-

tler Winterthur und Frauenfeld gewonnen werden. Die

teilnehmenden Spitler unterscheiden sich hinsichtlich ih-

rer Leistungsauftrge, ihrer Grsse, dem geografischen

Standort und den Eigentumsverhltnissen untereinander

und liefern dadurch ein vielschichtiges Bild der Spitalland-

schaft Schweiz.

2.4 BeFrAgte UND rCKLAUF

Die Untersuchung SpitalPuls 2012 strebte an, pro

Spital eine hohe Anzahl von Mitarbeitenden aus al-

len Berufsgruppen zu befragen. Die hohe Anzahl

an angefragten Mitarbeitenden von Spitlern und

der hohe rcklauf ermglichten es, einen tiefen

einblick in die Prozess- und Changemanagement

einstellung von ber 519 Personen zu erhalten.

Tabelle 2

teILNeHMeNDe SPItLer

Merkmal KSW KSF Hirslanden Barmelweid

Trgerschaft Kantonal Kantonal Privat Privat

Mitarbeitende (2011) 2 676 725 786 480

Ertrag (2011) CHF 352 Mio. CHF 150 Mio. CHF 121 Mio. CHF 39 Mio.

Standort Winterthur Frauenfeld Aarau Barmelweid

Leistungsauftrag Zentrumsspital Zentrumsspital Spezialklinik Spezialklinik

Quelle: Webseite der Spitler


Die Anzahl der angefragten Mitarbeitenden in den Spitlern

wurde individuell mit den Spitalverantwortlichen festgelegt.

Es musste ein Kompromiss aus einer mglichst hohen Zahl

an Befragten pro Spital (zur reprsentativen Darstellung

des Gesamtspitals) und dem zeitlichen Aufwand, der dem

Spital durch das Ausfllen der Umfrage entsteht, gefunden

werden. Insgesamt wurden ca. 1 100 Personen aus allen

vier Spitlern zur Teilnahme an der Umfrage eingeladen

(siehe Tabelle 3).

Der durchschnittliche Rcklauf von 46% kann als hoch be-

zeichnet werden. Aus den gemachten Erfahrungen werden

der Umfrage-Versand durch die Spitaldirektion sowie die

doppelte Ansprache (elektronisch und Papier) der Mitarbei-

tenden als besonders motivierend erachtet. Die Verlosung

eines attraktiven Sachpreises unter den Teilnehmenden hat

sicherlich auch zu der hohen Rcklaufquote bei getragen.

Wie bereits erwhnt, wurde die Umfrage nicht auf spezifi-

sche Funktionsbereiche eingeschrnkt. Um ein mglichst

umfassendes Bild erhalten zu knnen, wurden Mitarbeiten-

de aus smtlichen Funktionsbereiche zur Teilnahme ange-

fragt. Die Verteilung der Teilnehmenden auf die Funk-

tionsbereiche ist in Abbildung 5 aufgefhrt.

Tabelle 3

BeFrAgte UND rCKLAUF Pro SPItAL

Merkmal KSW KSF Hirslanden Barmelweid

Kontakt durch E-Mail Ja Ja Ja Ja

Papierfragebogen? Konnte bei Bedarf abgeholt werden

Wurde verschickt Nein Konnte bei Bedarf abgeholt werden

Reminder versendet Ja Ja Nein Ja

Vollstndige Fragebogen 93 131 128 167

Rcklauf 37 % 59 % 43 %1 46 %

1 Die exakte Anzahl eingeladener Personen kann aufgrund von Sammel-Accounts bei den Email-Adressen der Hirslanden Klinik, bei welchen mehrere Mitarbeitende auf denselben

Account zugreifen knnen, nicht angegeben werden. Der in Tabelle 3 aufgelistete Rcklauf von 43% ist dementsprechend eine Annherung.

FUNKTIONSBEREICHE DERTEILNEHMENDEN

rztlicher Dienst

Pflegedienst

Medizintechnischer und therapeutischer

Dienst (z.B. Labor, Physio- und Ergotherapie)

Hotellerie / Facility Management

(inkl. Einkauf, Materialbeschaffung, Lager)

Verwaltung / Finanzen / Administration

(inkl. Personalwesen)

Anderes

Keine Angabe

N=519

10

34

14

6

18

17

1

%

%

%

%

%

%

%

Abb. 5

16

0 20 40 60 80 100

VERTEILUNG FHRUNGSFUNKTION

Abb. 6

in %

Fhrung

Keine Fhrung

39

N=519

61

0 20 40 60 80 100

VERTEILUNG ALTER

Abb. 7

in %

Unter 30 Jahren

30 49 Jahre

50 Jahre und lter

Keine Angabe

16 59

N=519

20 5

0 20 40 60 80 100

VERTEILUNG GESCHLECHT

Abb. 8

in %

Mnner

Frauen

Keine Angabe

23 71

N=519

6

Die Verteilung der Teilnehmenden bzgl. Fhrungsfunktion,

Alter und Geschlecht kann den nachfolgenden Abbildun-

gen entnommen werden.

Der Anteil der Fhrungspersonen ist mit 39% bemerkens-

wert hoch. Eine mgliche Erklrung knnte sein, dass sich

Fhrungspersonen mehr fr Prozess- und Changema-

nagement interessieren beziehungsweise sich im Alltag

strker damit auseinandersetzen mssen. Die Altersvertei-

lung unter den Umfrageteilnehmenden ist nicht auffllig.

Ca. 59% der Umfrageteilnehmenden sind zwischen 30 und

49 Jahren alt. 16% sind jnger als 30 Jahre und 20% lter

als 49 Jahre. Die Mehrheit der Umfrageteilnehmenden (ca.

71%) ist weiblich. Dieser Anteil entspricht ca. dem Schwei-

zer Durchschnitt bzgl. dem Frauenanteil der Spitalmitarbei-

tenden von 75% (Bundesamt fr Gesundheit, 2012c).


LeSeHILFe ergeBNISSe

Smtliche Fragen des verwendeten Fragebogens wurden auf einer Likert-Skala von 1 bis 5 gemessen. Zur Deutung

der Antworten und der Werte des Kennzahlen-Tools kann es ntzlich sein, diese Zahlen in Attribute umzuwandeln.

Eine mgliche Deutung der einzelnen Zahlenwerte ist in der Abbildung 9 dargestellt. Um Tendenzen festzustellen,

werden bei vielen Fragen die Hufigkeiten der zwei niedrigsten Werte zusammengefasst (1 und 2) und mit der Hu-

figkeit der Summe der zwei obersten Werten (4 und 5) verglichen. Der Wert 3 wird somit als unentschieden inter-

pretiert.

LESEHILFE DER ZAHLENWERTE

Abb. 9

1

Sehr schlecht

Sehr selten

Trifft berhaupt nicht zu

2

Schlecht

Selten

Trifft eher nicht zu

3

Mittelmssig

Manchmal

Teils/teils

4

Gut

Oft

Trifft eher zu

5

Sehr gut

Sehr hufig

Trifft voll und ganz zu

18

3. ergebnisse

3.1 geSAMtBerBLICK: erZIeLte INPUt- UND

oUtPUtWerte

Die Schweizer Spitler sind bezglich Ihres Pro-

zess- und Changemanagements auf einem guten

Weg. Ihre Mitarbeitenden haben eine berdurch-

schnittlich hohe Vernderungsbereitschaft. Aller-

dings sind klare Verbesserungspotenziale in Hin-

sicht auf ihr Prozesswissen und ihren organisatori-

schen Umgang mit Vernderungen vorhanden.

Die heutige Leistung der vier untersuchten Spitler befindet

sich mit einem Outputmittelwert (MW) von 3.58 zwischen

mittelmssig und gut. Ihre Prozess- und Changemanage-

mentkompetenzen (Input) haben mit 3.43 einen hnlich ho-

hen Wert. Es ist also durchaus noch Potenzial nach oben

vorhanden. Bei den zuknftigen Untersuchung en im Rah-

men der SpitalPuls Studien werden diese Werte als Bench-

mark dienen, um Entwicklungen feststellen zu knnen.

Whrend bei den Inputfaktoren nur ein kleiner Unterschied

zwischen den untersuchten Spitlern besteht, ist der Un-

terschied bei den Outputfaktoren schon bedeutsamer (sie-

he Abbildung 10). So kann sich das Spital D beim Leis-

tungsergebnis (Output) von den anderen drei absetzen. Zu

beachten ist, dass beim verwendeten Bewertungsmodell,

das sich aus der Verrechnung von 47 Einzelfragen zusam-

mensetzt, auch kleine Unterschiede bei hochagreggierten

Werten auf grosse Unterschiede in den Unterfaktoren hin-

weisen knnen.

Der Outputwert setzt sich aus zwei Faktoren zusammen,

die die Leistung der Operations und die Zufriedenheit der

Mitarbeitenden messen. Der Inputwert besteht aus insge-

samt sieben Faktoren aus den Bereichen Knnen, Wollen,

Drfen. Abbildung 11 zeigt den Durchschnitt der vier un-

tersuchten Spitler sowie die Tiefst- und Hchstwerte der

vier Spitler.

Insgesamt ist gut zu erkennen, dass die vier Spitler nicht

allzu weit voneinander entfernt sind. Der maximale Unter-

schied betrgt 0.36 bei den Faktoren Zufriedenheit Mitar-

beitende und Standardisierung das entspricht weniger

als einem halben Skalenpunkt. Bei den Outputwerten ist

gut zu sehen, dass die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit

3.65 auf einem eher guten Niveau liegt. Nicht weit dahinter

folgt der Wert der Operations Performance mit 3.5. Die

3.0 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 4.0

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

3.6

3.7

3.8

3.9

4.0

GESAMTER INPUT- UND OUTPUTWERT PRO SPITAL

Abb. 10

Spital B

MW: Alle Befragte Spital C

Spital D

Spital A

Input

Outp

ut

19Ergebnisse

niedrigsten Werte bei den Outputfaktoren wurden bei Wis-

sen und Einsatz von Optimierungsmethoden (MW: 3.20)

sowie bei Vernderungsbereitschaft Organisation (MW

3.02) gemessen. Einen erstaunlich hohen Wert mit 3.84

wurde beim Faktor Praxiserfolg Optimierungen gemessen.

Das deutet darauf hin, dass der durchschnittliche befragte

Mitarbeitende gute Erfahrungen mit Optimierungsinitiativen

gemacht hat (wenn solche durchgefhrt wurden). Das sind

gute Nachrichten, denn schlechte Erfahrungen mit ge-

scheiterten Optimierungsinitiativen sind hufig ein grosses

Hindernis bei neuen Verbesserungsprojekten.

Auf den ersten Blick lsst sich mit zwei Vorurteilen in der

Spitalbranche aufrumen. Erstens ist der Wert bei der Fh-

rungsqualitt relativ hoch (3.70). Dieser Wert zeigt auf,

dass die Mitarbeitenden durchaus mit der Fhrung durch

ihre Vorgesetzten zufrieden sind. Und als Zweites sind die

Mitarbeitenden durchaus bereit, sich zu verndern (MW

bei Vernderungsbereitschaft Mitarbeitende: 3.66). Wie

im Kapitel 3.4.1 zu sehen sein wird, ist dieser Wert hher

als der Bevlkerungsdurchschnitt. Damit haben die unter-

suchten Spitler gute Voraussetzungen, um die anstehen-

den Vernderungen der Branche zu bewltigen.

3.2 oUtPUt FAKtoreN: LeIStUNg UND

HerAUSForDerUNgeN

Die SpitalPuls Studie misst die heutige Leistung

der Spitler anhand der Faktoren operations Per-

formance und Zufriedenheit Mitarbeitende. Die

befragten Spitler erzielten in beiden Dimensionen

insgesamt gute resultate. Allerdings wird das Bild

von einem schlechten Wert beim Administrations-

aufwand sowie bei mglichen engpssen bei der

Kapazitt getrbt.

3.2.1 operations Performance

Der Outputfaktor Operations Performance misst die

Leistung der tglichen Arbeitsprozesse der Spitler. Er

setzt sich zusammen aus sechs Unterfaktoren, die in Ab-

bildung 12 dargestellt sind.

Auffallend ist der niedrige Wert bei Administration der

geringste Mittelwert in der gesamten Umfrage. So sagten

67% aller Befragten aus, dass sie einen (sehr) grossen An-

teil ihrer Arbeit mit Administrationsaktivitten verbringen.

Dieser Wert schwankt stark von Spital zu Spital. So klagten

in Spital D nur 57% ber (sehr) hohen Administrationsauf-

MITTELWERTE DER INPUT- UND OUTPUTWERTE DER UNTERSUCHTEN SPITLER

Abb. 11

1

3.51

3.65

3.20

3.57

3.843.66

3.02

3.37

3.70

1.1 Operations Performance

1.2 Zufriedenheit Mitarbeiter

2.1.1 Wissen und Einsatz

von Optimierungsmethoden


2.1.3 Praxiserfolg Optimierungen2.2.1 Vernderungsbereitschaft

Mitarbeitende

2.2.2 Vernderungsreifegrad

Organisation

2.3.1 Fhrungsstil und Kompetenz


Maximum

Minimum

MW aller Befragten

1. Output

2.1 Input

Knnen

2.2 Input

Wollen

2.3 Input

Drfen

3

2

4

5

20

wand, im Spital B waren es jedoch 73%. Diese Befunde

werden durch Forderungen von Kaderrzten im Kanton

Zrich untermauert, wonach die Brokratie berhand ge-

winnt und kostbare Zeit fr Ttigkeiten im Kerngeschft,

der Patientenbehandlung, fehlt und deshalb drastisch re-

duziert werden msse (Scherrer, 2011).

Die Zusammenarbeit scheint hingegen gut zu klappen. Der

Faktor setzt sich zusammen aus Fragen zur Zusammenar-

beit mit anderen Teams im gleichen Spital und mit anderen

Institutionen ausserhalb des Spitals. Das Ergebnis zeigt kei-

ne nennenswerten Unterschiede zwischen den Spitlern. Die

Kosteneffizienz hat mit einem MW von 3.97 auch eine hohe

Ausprgung. Allerdings ist die Forschungsmethodik zu be-

rcksichtigen: Dieser Wert kommt durch das direkte Befra-

gen der Mitarbeitenden und nicht durch das Analysieren von

quantitativen Finanzkennzahlen zustande. Damit sagt dieser

2

3

4

5

MITTELWERTE DER UNTERFAKTOREN VON OPERATIONS PERFORMANCE ALLER SPITLER

Abb. 12

1

3.87

3.33

3.78

4.00

3.97

2.19

1.1.1 Qualitt

1.1.2 Kapazitt

1.1.3 Kurze Wartezeit

1.1.4 Zusammenarbeit

1.1.5 Effizienz Kosten

1.1.6 Effizienz Administration

N=518

1 2 3 4 5

Abb. 13

3.78

3.17

3.95

3.86

3.91

Alle Befragten

Spital A

Spital B

Spital C

Spital D

MITTELWERTE WARTEZEIT DER PATIENTEN

N=398

We have the very best pharmacy sitting next to the best laboratory, sitting very next to the very best x-ray department, sitting right next to the best nursing department and the hospital does not work.Prof. Dr. Paul Batalden, Prsident des Institute for Healthcare Improvement (zitiert in Graban 2012, S. 50)

Wert aus, dass die Mitarbeitenden kaum Kosteneinspa-

rungspotenziale in ihrem Team sehen. Weiterhin zufrieden

sind die Mitarbeitenden mit der Qualitt ihrer Arbeit (MW:

3.84) und der Wartezeit der Patienten (MW: 3.72). Bei letzte-

ren gibt es aber hohe Schwankungen zwischen den Spit-

lern (MW: 3.17 3.95), wie aus Abbildung 13 ersichtlich wird.

21Ergebnisse

Einen mittelhohen Wert (MW: 3.33) hat der Faktor Kapazi-

tt erreicht. Dieser Faktor misst, inwieweit genug Personal

und Zeit zur Verfgung stehen, um die anstehenden Auf-

gaben gut zu bewltigen. Die Spitler scheinen, im Kont-

rast zu manchen Spitlern in Deutschland, noch ber aus-

reichende Personalressourcen zu verfgen, um ihre Aufga-

ben erledigen zu knnen. Eine Umfrage von Professor

Buxel (2011, S. 179) unter 3 145 Pflegekrften aus deut-

schen Krankenhusern ergab, dass nur 20% ausreichend

Zeit hatten, um ihre Aufgaben gut zu erledigen. In der Spi-

talPuls Umfrage waren es mit 47% wesentlich mehr. Der

Kapazittswert sollte zuknftig im Auge behalten werden,

um zu sehen, ob sich durch den Kostendruck die schwei-

zerische Kapazitt der deutschen annhert.

3.2.2 Zufriedenheit Mitarbeitende

Der Gesamtwert der Zufriedenheit der Mitarbeitenden

(MW: 3.65) setzt sich aus der jetzigen Zufriedenheit (MW:

4.03) und einem Trendfaktor (MW: 3.24), der die Entwick-

lung gegenber dem Vorjahr misst, zusammen. Die heuti-

ge Zufriedenheit ist damit relativ hoch. Insgesamt sind 79%

aller Befragten (sehr) zufrieden mit ihrer jetzigen Arbeit (sie-

he Abbildung 14). Auch dieser Wert ist noch etwas steige-

rungsfhig. Ein Vergleich mit der erwhnten Studie deut-

scher Spitler zeigt auf, dass die Mitarbeitenden dort mit

86% einen etwas hheren Zufriedenheitswert aufweisen

(Buxel, 2011, S. 55). Nur 6% der Teilnehmer der SpitalPuls

Studie wrden sich als unzufrieden oder sehr unzufrieden

bezeichnen genauso viele wie in der deutschen Studie.

Zu beachten sind die deutlichen Unterschiede zwischen

den untersuchten Schweizer Spitlern. Whrend im Spital

D nur 3% (sehr) unzufrieden sind, sind es im Spital B mit

10% mehr als dreimal so viele Personen.

Die Studie SpitalPuls untersucht die Grnde fr die Zufrie-

denheit mit der Arbeit nicht in der Tiefe. Allerdings ist aus

anderen Studien bekannt, dass z.B. bei der Pflege im

Spital die wichtigsten Einflussfaktoren der Arbeitszufrie-

denheit Fhrungsqualitt, Zusammenarbeit mit rzten,

Arbeit-Familien-Konflikt und Bedeutung der Arbeit sind

(Schmidt et al., 2008). Somit erscheint der hohe Wert bei

Zufriedenheit gut erklrbar, da auch die SpitalPuls Be-

fragten hohe Werte im Bereich Fhrung und Zusammen-

arbeit angaben.

0 20 40 60 80 100

ICH BIN INSGESAMT ZUFRIEDEN MIT MEINER JETZIGEN ARBEIT

Abb. 14

in %

trifft berhaupt nicht zu 1

trifft eher nicht zu 2

teils/teils 3

trifft eher zu 4

trifft voll und ganz zu 5

1 5 15 49 30

2 8 15 49 26

0 6 19 42 33

1 2 11 52 34

0 4 20 53 23

Alle Befragten

Spital A

Spital B

Spital C

Spital D

MW = 4.03

MW = 3.95

MW = 3.91

MW = 4.02

MW = 4.17

N=517

22

0 20 40 60 80 100

PERSNLICHE ZUFRIEDENHEIT DER MITARBEITENDEN

Abb. 15

in den letzten 12 Monaten, in %

stark abgenommen 1

eher abgenommen 2

gleich bleibend 3

eher zugenommen 4

stark zugenommen 5

5 14 43 28 10

8 10 45 28 9

6 17 45 26 6

3 10 36 35 16

4 20 51 18 7

Alle Befragten

Spital A

Spital B

Spital C

Spital D

MW = 3.24

MW = 3.03

MW = 3.20

MW = 3.08

MW = 3.52

N=503

Patienten mssen oft Stunden warten, bevor sie einen Arzt sehen. () Die gesamte Erfahrung leidet darunter die Qualitt sinkt, die Patienten-sicherheit ist gefhrdet, die Arbeitsmoral der Arbeit-nehmer schwindet und die Pflegekosten steigen ins Unermessliche.Carrus et al. (2010), Unternehmensberater im Gesundheitswesen

23Ergebnisse

Die Zufriedenheit hat bei den meisten Befragten im Ver-

gleich zum Vorjahr zugenommen, obwohl per Januar 2012

DRGs eingefhrt wurden. Nur 19% der Befragten sind

2012 (weitaus) unzufriedener als 2011. Der Vergleich zwi-

schen den vier Spitlern offenbart mit Spital D einen Aus-

reisser (siehe Abbildung 15). Es weist mit einem Wert von

4.17 nicht nur die hchste jetzige Zufriedenheit aus, der

Zuwachs an zufriedenen Mitarbeitenden war ebenfalls am

strksten. 51% der Mitarbeitenden sind (viel) zufriedener

als vor einem Jahr.

3.3 INPUtFAKtoreN: KNNeN

Der erste Inputfaktor Knnen misst das Wissen,

die Kompetenzen und die Praxiserfahrung der

Mitarbeitenden bezglich Prozessoptimierungen.

Auch wenn das Wissen um Prozesse bei den Be-

fragten insgesamt noch ausbaufhig ist, so zeigt

sich, dass die teams, die bereits optimierungen

durchgefhrt haben, gute und nachhaltige resulta-

te erzielen konnten. Jedoch wnschen sich die Mit-

arbeitenden mehr Schulungen von ihren Arbeitge-

bern auf diesem gebiet.

3.3.1 Wissen und einsatz von

optimierungsmethoden

Der Faktor Wissen und Einsatz von Optimierungsmetho-

den setzt sich aus sieben Fragen bzgl. dem heutigen Wis-

sen zum Thema Prozessoptimierung, sowie aus zwei Fra-

gen, die das Thema Weiterbildung vertiefen, zusammen.

Die Fragen orientieren sich an den wichtigsten Methoden

des Lean Managements zur Optimierung von Prozessen

(siehe auch Infobox Lean Management). In Abbildung 16

sind die Resultate abgebildet.

Am hufigsten kommt der kontinuierliche Verbesserungs-

prozess KVP (MW: 3.59) zum Einsatz. Auch relativ hufig

optimiert wird der Bestell- und Lagerprozess von Material.

Trotzdem sagt selbst hier jeder 5. Befragte (19%) aus, dass

diese Materialflussoptimierung in ihrem Team selten bis nie

geschieht. Als Schlusslicht zu betrachten ist das Thema

Visualisierung von Prozessen. 60% der Befragten tun das

selten bis nie. Aus Prozessmanagement Sicht ist das eine

sehr schlechte Nachricht, denn die Visualisierung von Pro-

zessen gilt als eines der wichtigsten Instrumente zur Pro-

zessoptimierung. Eine gute Nachricht ist hingegen, dass

nur 14% der Befragten aussagten, selten bis gar nie ihre

Ablufe zu optimieren.

2

3

4

5

MITTELWERTE ZUM FAKTOR WISSEN UND EINSATZ VON OPTIMIERUNGSMETHODEN

Abb. 16

3.01

3.42

2.86

3.243.27

3.68

Eliminierung von Aktivitten, die keinen Zusatznutzen

fr den Patienten bringen

Optimierung der Bestellung und Lagerung von Material

Fehlermeldesysteme

Grafische Darstellung der Arbeitsablufe in Abbildungen

Einheitliche Definition der Patientenbehandlung

(z.B. mit Patientenpfaden)

Einstellung zur Schulung im Bereich Optimierung

N=495

1

3.592.35

3.26

Statistische Analyse von

Qualittschwankungen der Leistung

Regelmssige berprfung und Verbesserung

der Arbeitsablufe

Angebot Weiterbildungen/Workshops

zum Thema Optimierung

24

In Sachen Sinnhaftigkeit von Weiterbildung im Bereich Pro-

zessoptimierung sind sich die Mitarbeitenden einig. Im

Schnitt sagen nur 19% der Befragten aus, dass dies (eher)

nicht sinnvoll ist (siehe Abbildung 17). Immerhin 61% aller

Befragten halten Optimierungsweiterbildungen fr (sehr)

sinnvoll. Es existieren signifikante Unterschiede zwischen

den Berufsgruppen: So halten nur 56% der rzte solche

Weiterbildungen fr (sehr) sinnvoll, whrend Facility Mana-

ger diese zu 75% befrworten.

Obwohl alle Berufsgruppen in der Mehrheit diese Schulung-

en fr sinnvoll halten, so liegt das Angebot der Spitler zu-

rck. Nur 27% der Befragten sagen, dass in ihrem Spital

(sehr) gute Angebote im Bereich Optimierung vorhanden

sind. Eine klare Lcke, die geschlossen werden sollte.

Wir haben Weltklasse-rzte, Weltklasse-Behandlungs-methoden und total kaputte Prozesse.Mark Graben (2012), Lean Berater im Nordamerikanischen Gesundheitswesen

0 20 40 60 80 100

Abb. 17

in %



teils/teils 3

trifft eher zu 4


5 14 19 32 30

0 12 13 41 34

0 12 33 33 22

5 12 17 34 32

3 19 15 31 32

10 16 19 25 30

6 16 22 31 25

Gesamt

rztlicher Dienst


Medizintechnischer / therapeutischer Dienst

Pflegedienst


Anderes

MW = 3.68

MW = 3.55

MW = 3.97

MW = 3.66

MW = 3.75

MW = 3.69

MW = 3.48

N=491

SCHULUNGEN SIND IM BEREICH OPTIMIERUNG DER ARBEITSABLUFE SINNVOLL

25Ergebnisse

Fortsetzung auf Seite 26

LeAN MANAgeMeNt

Lean Management ist eine ursprnglich aus der Indus-

trie stammende Management-Denkweise, die ihren Sie-

geszug in allen Branchen und Ttigkeitsbereichen die-

ser Welt angetreten hat. In den letzten Jahren hat sie

sich weiter entwickelt und nun auch Einzug ins Dienst-

leistungsgewerbe, wie dem Gesundheitswesen, gefun-

den. Lean Management, zu Deutsch schlanke Unter-

nehmensfhrung, hat zum Ziel, smtliche Aktivitten

von nicht wertschpfenden Aktivitten (Verschwen-

dung) zu befreien und auf den Kunden auszurichten.

Typischerweise ergeben sich durch die Anwendung von

Lean Management vier Vorteile (Jones & Mitchell, 2006):

Verbesserte Qualitt und Sicherheit: Weniger Fehler

und Zwischenflle

Verbesserte Geschwindigkeit: Bessere Arbeit wird in

krzerer Zeit verrichtet

Verbesserter Durchsatz: Dieselben Ressourcen

(Personal, Maschinen, etc.) knnen mehr leisten

Kontinuierliche Optimierung: Ein stabiles Arbeitsum-

feld mit klaren, standardisierten Ablufen als Grund-

lage fr kontinuierliche Verbesserungen

Im Lean Management werden Prozesse in zweierlei Hin-

sicht unterschieden: Demnach sind smtliche Aktivit-

ten, die keinen Kundennutzen stiften, Verschwendung

und mssen, soweit mglich, eliminiert werden. Selbst-

verstndlich ist dies nicht fr alle Aktivitten durchfhr-

bar. Buchfhrung, wie sie vom Gesetz vorgeschrieben

ist, stiftet keinen direkten Kundennutzen, ist aber unab-

dingbar fr den geordneten Geschftsbetrieb und die

Zusammenarbeit mit Behrden. Wertgenerierende Akti-

vitten dagegen gilt es in einem unterbrechungsfreien

Fluss zu verknpfen, um Ressourcen optimal auszu-

schpfen. Tatschlich sind die meisten Aktivitten durch

Verschwendung aufgeblht; Unntige Wege werden

zurckgelegt, Wartezeiten fhren zu Variationen in der

Nachfrage, Lagerhaltungskosten entstehen und Res-

sourcen liegen brach. Die Analyse der Allgemeinchirur-

gie eines deutschen Spitals zeigte, dass die rzte nur

gerade 27% ihrer Zeit wertschpfend verbringen (Leser,

2007). Auch das Schweizer Gesundheitswesen sieht

sich einem enormen Druck ausgesetzt: Die Nachfrage

nach ihren Dienstleistungen steigt von Jahr zu Jahr,

whrend finanzielle Mittel und andere Ressourcen, ins-

besondere Humankapital, knappe Gter sind. Mittels

Lean Management knnen die vorhandenen Ressour-

cen bestmglich zur Wertgenerierung eingesetzt wer-

den.

Der Prozess des Lean Managements gliedert sich nach

Ansicht von Jones & Mitchell (2006) grob in drei Pha-

sen: In der ersten Phase werden Wertstrme identifiziert

und sichtbar gemacht. Man begleitet die Wertgenerie-

rung im Beispiel eines Spitals die Versorgung eines

Patienten vom Eintritt bis zum Austritt in der Organisa-

tion, Schritt fr Schritt durch alle Prozesse hindurch.

Unabdingbar ist, dass Mitarbeitende aller Hierarchie-

ebenen und Abteilungen daran partizipieren, um so ein

holistisches Bild der vorhandenen Aktivitten zu erhal-

ten. Im zweiten Schritt werden die Wertstrme aufge-

zeichnet und so arrangiert, dass ein durchgehender

Fluss der Wertstrme stattfindet. Im Beispiel des Spitals

bedeutet dies, dass fr den Patienten und das Personal

geringe oder keine Wartezeiten anfallen und die Durch-

laufzeit eines Patienten somit drastisch reduziert wird.

Prozesse, die eine gengend grosse Gemeinsamkeit

aufweisen, werden dabei gruppiert. Nicht die klinische

Diagnose ist dabei das entscheidende Kriterium, wel-

chen Wertstrom der Patient durchluft, sondern viel

mehr die Behandlungsweise also die ntigen Schritte,

um den Wert (die Genesung) zu generieren. Zum Dritten

werden kurz-, mittel-, und langfristige Massnahmen ge-

plant und ergriffen. Viele Vernderungen knnen bereits

direkt nach der zweiten Phase in Angriff genommen

werden. Mittel- und langfristig gilt es, das Konzept der

kontinuierlichen Verbesserung als Denkweise in den

Kpfen des Personals aller Hierarchieebenen zu veran-

kern, um die Organisation weiter effizient und schlank

zu halten.

26

Patient Beds

Patient Chairs

Supplies

Supplies

TubeStation

ChargeStation

Storage

Sup

plies

Pa

tie

nt

Ch

air

s

Der ZUrCKgeLegte Weg eINer PFLege-

FACHPerSoN IN Der CHeMotHerAPIe

Abb. 18

Fortsetzung von Seite 25

Lean Management bietet einen breiten Methodenkoffer,

um Prozesse zu analysieren und zu optimieren. Diese

sind in der Regel einfache Werkezuge, die in ihrer Wir-

kung jedoch sehr mchtig sind. Als Beispiel sei hier das

Spaghetti-Diagramm erwhnt:

So wurde in diesem Beispiel eine Pflegefachperson bei

der Vorbereitung eines Chemotherapiepatienten beob-

achtet und ihre Wege auf einem Grundrissplan mit der

Hand grob aufgezeichnet (siehe Abbildung 18). Die Er-

gebnisse zeigten, dass sie rund ein Drittel ihrer Zeit mit

Gehen verbringt und lediglich 30% ihrer Zeit in wert-

schpfende Aktivitten fliesst (Graban, 2012). Mit die-

sem Wissen knnen nun Optimierungsmassnahmen

ergriffen werden, um diese Wege auf das notwenige

Minimum zu reduzieren.

Die Erfahrungen mit Lean Management im Gesund-

heitswesen sind sehr positiv. Ein Krankenhaus in Bolton

(UK) beispielsweise konnte dank den Methoden des

Lean Managements die Verarbeitung einer Blutprobe

von 309 Schritten auf lediglich 57 Arbeitsschritte redu-

zieren dies alleine durch eine bessere Anordnung der

Infrastruktur. Ein Endokrinologietest dauerte schliesslich

nur noch zwei bis drei Stunden gegenber 24 bis 30

Stunden davor (Jones & Mitchell, 2006). Ein Spital in

Nebraska fhrt klinische Untersuchungen mit derselben

Infrastruktur und Belegschaft nun 60% schneller durch.

Qualittsseitig konnte das Allegheny Hospital in Penn-

sylvania die Sterbeflle aufgrund einer Blutinfektion

durch zentrale Venenkatheter um 95% senken (Graban,

2012). Nicht zu verwechseln ist das Lean Management

mit Reorganisation oder einer Kostenreduktion. Einer-

seits ist eine Reorganisation eine mgliche Konsequenz

aus dem Lean Management, grundstzlich bleibt der

Arbeitsinhalt der Mitarbeitenden aber derselbe. Ande-

rerseits wird bei Lean Management Projekten nicht

primr versucht Kosten zu reduzieren. Konsequentes

Lean Management nutzt dafr vielmehr die vorhande-

nen Ressourcen wie Personal und Infrastruktur effizien-

ter und kann somit mehr Leistung mit denselben Res-

sourcen erbringen (Jones & Mitchell, 2006).

27Ergebnisse


Standardisierung ist eines der Fundamente von gutem

Prozessmanagement. Auch im Gesundheitsmanagement

kann Standardisierung die Qualitt der Prozesse sicher-

stellen. So zeigt eine Studie von 36 amerikanischen Spit-

lern, dass im Schnitt nur 48% der Objekte eines Operati-

onsaals desinfiziert wurden (Carling et al., 2008). Nach ei-

ner ersten Standardisierungsinitiative konnte dieser Wert

auf 77% gesteigert werden, ohne hhere Kosten zu verur-

sachen.

Damit Standards funktionieren, mssen diese zunchst

einmal definiert und schriftlich festgehalten werden. 62%

der Befragten sagen aus, dass dies bei ihnen (sehr) zuver-

lssig geschieht. Spital A fllt hier mit einem Wert von 48%

etwas zurck. Standards ntzen jedoch nichts, wenn diese

nicht eingehalten werden. Das scheint jedoch kein Prob-

lem zu sein, wie am relativ hohen Wert von 3.83 bei der

Frage nach der Einhaltung der Standards ersichtlich wird.

Nur 8% der Befragten sagen aus, dass die Standards sel-

ten bis gar nie eingehalten werden. Auch die Verantwor-

tung fr die Festlegung der Standards scheint im Schnitt

mit nur geringen Unterschieden zwischen den Spitlern

klar zu sein (MW: 3.71). In der Frage, ob sich die Arbeit

berhaupt standardisieren lsst, sind die Meinungen der

Mitarbeitenden gespalten. Die Verteilung nach Funktions-

bereichen ist in Abbildung 20 ersichtlich.

Im Schnitt glauben 41% der Befragten, dass sich ihre Ar-

beit (sehr) gut standardisieren lsst. Den hchsten Wert

erzielten Mitarbeitende aus der Funktion Hotellerie / Facility

Management. rzte glauben nur zu 35%, dass sich ihre

Arbeit gut standardisieren lsst und am wenigsten glauben

Personen aus dem Bereich Medizintechnik / therapeuti-

scher Dienst (31%) daran.

Teilt man die Befragten in solche mit und ohne Fhrungs-

kompetenzen ein, so zeigen sich deutliche Unterschiede in

der Einschtzung, in wie weit sich die eigene Arbeit stan-

dardisieren lsst. Fhrungskrfte halten ihre Arbeit fr

deutlich weniger standardisierbar (MW: 2.85) als Mitarbei-

tende ohne Fhrungsverantwortung (MW: 3.29). Dies

deckt sich auch mit Hinweisen aus vorhandener Literatur:

Graban (2012) stellt fest, dass je hher man sich im Orga-

nigramm einer Organisation bewegt, desto weniger stan-

dardisierte Arbeit stattfindet, dafr wird mehr Zeit unstruk-

turiert verbracht. Obwohl Fhrungskrfte ihre Arbeit fr

weniger standardisierbar halten als Mitarbeitende ohne

Fhrungsverantwortung, schtzen sie die Notwendigkeit,

ihre jetzigen Arbeitsablufe wirtschaftlicher zu gestalten,

hher ein (MW: 3.23 gegenber MW: 2.89).

Bei Lean gehts darum, eine positive Zukunft zu erschaffen Gesundheitsorganisationen in einer komplett neuen Art und Weise zu fhren, damit das kurzfristige Feuerlschen endlich der Ver gangenheit angehrt.Jones & Mitchell (2006), Lean Enterprise Academy, UK

28

2

3

4

5

MITTELWERTE ALLER BEFRAGTEN ZUM THEMENGEBIET STANDARDS

Abb. 19

3.57

3.71

3.12

Gesamtwert Standardisierung

Die Standards in meiner Arbeit

sind gut definiert und dokumentiert

Meine Arbeit lsst sich gut standardisieren

1

3.83

3.72

Die Standards in meiner Arbeit

werden berwiegend eingehalten

Es ist klar geregelt, wer die Standards

in meinem Bereich festlegt

N=519

0 20 40 60 80 100

Abb. 20

in %



teils/teils 3

trifft eher zu 4


11 20 28 28 13

15 6 26 24 29

12 26 31 25 6

10 20 28 28 14

7 23 21 35 14

10 19 32 22 17

14 22 29 29 6

Gesamt

rztlicher Dienst



Pflegedienst


Anderes

MW = 3.13

MW = 2.92

MW = 3.47

MW = 2.85

MW = 3.14

MW = 3.26

MW = 3.19

N=498

MEINE ARBEIT LSST SICH GUT STANDARDISIEREN

29Ergebnisse

3.3.3 optimierungsinitiativen

22% aller Befragten haben selten bis nie eine Optimierung

ihrer Prozesse vorgenommen. Diese Gruppe wurde nher

untersucht, um festzustellen, warum dies der Fall war. Die

Grnde sind in Abbildung 21 dargestellt.

Der wichtigste Hinderungsgrund ist die fehlende Zeit, ge-

folgt von fehlendem Wissen und fehlendem Bedarf. An der

Motivation scheint es nicht zu liegen. Genauer betrachten

sollte man den Faktor Keine Erlaubnis erhalten. Wenn

Mitarbeitende ihre Prozesse optimieren wollen, sollte ein

solches Projekt nur aus sehr guten Grnden abgelehnt

werden, ansonsten wird die Motivation der Mitarbeitenden

stark leiden.

Falls bei den untersuchten Spitlern Optimierungsmass-

nahmen durchgefhrt werden, scheinen diese sehr erfolg-

reich und nachhaltig zu sein. Nur 8% der Befragten sagen,

dass ihre Initiativen nicht erfolgreich waren. Und nur bei 6%

der Befragten hat sich die optimierte Arbeitsweise nicht auf

Dauer durchgesetzt. Diese Werte sind im Vergleich zur all-

gemeinen Erfolgsquote von Projekten sehr gut. So betrgt

die Quote von IT-Projekten, die komplett scheitern, 24%

(The Standish Group, 2009).

1 2 3 4 5

Abb. 21

3.21

2.78

2.71

2.12

2.46

Keine Zeit

Fehlendes Wissen. wie angehen

Keine Notwendigkeit gesehen

Kein Geld vorhanden

Keine Erlaubnis erhalten

Mitarbeiter sind dagegen

MITTELWERTE DER GRNDE FR FEHLENDE OPTIMIERUNGEN

2.46

N=107

Gerade in diesem Bereich sind Unterschiede zwischen

Personal mit und ohne Fhrungsverantwortung feststell-

bar. Fhrungskrfte gaben hufiger an, dass regelmssig

Optimierungen der Arbeitsablufe stattfinden (3.63 gegen-

ber 3.20). Diese Optimierungen werden von Fhrungs-

krften dann auch strker als Erfolg (4.04 gegenber 3.65)

und nachhaltig (4.06 und 3.69) eingeschtzt. Falls eine

Optimierung nicht von Erfolg geprgt war, fhlten sich Per-

sonen ohne Fhrungskompetenz weitaus fter nicht mit

der notwenigen Befhigung ausgestattet als Fhrungskrf-

te (2.65 gegenber 1.92), vergleiche Kapitel 3.5.2.

Was Lean Management so kraftvoll werden lsst, ist, dass dabei die Begeisterung der Mitarbeitenden mitwirkt.David Fillingham, Leiter der Royal Bolton Hospital NHS Foundation Trust

30

3.4 INPUtFAKtoreN: WoLLeN

Die positive einstellung der Mitarbeitenden gegen-

ber Vernderungen ist der zweite wichtige Faktor,

um optimierungsinitiativen erfolgreich zu gestal-

ten. Mitarbeitende mssen bereit sein, den Wandel

mitzutragen. Aber auch die organisation muss pro-

fessionell mit Wandel umgehen knnen, um den er-

folg nachhaltig zu gewhrleisten. Die resultate der

SpitalPuls Umfrage sind eindeutig: Die Mitarbeiten-

den sind berdurchschnittlich vernderungsbereit.

Der reifegrad der organisation bezglich Vernde-

rung ist jedoch nicht so hoch, wie er sein knnte.

3.4.1. Vernderungsbereitschaft Mitarbeitende

Die Vernderungsbereitschaft (VB) der Mitarbeitenden wur-

de mittels einer vierdimensionalen Skala, die aus der psy-

chologischen Theorie Resistance to Change abgeleitet

wurde (siehe Infobox fr Details), gemessen. Im Durch-

schnitt haben die Mitarbeitenden der befragten Spitler ei-

nen Vernderungsbereitschaftswert (VB-Wert) von 3.66.

Die Unterschiede zwischen den Spitlern sind nicht sehr

ausgeprgt, wie in Abbildung 22 zu sehen ist. Grsser ist

der Unterschied zum internationalen Wert der Bevlkerung

(MW: 3.39)2. Das heisst, dass die befragten Spitalmitarbei-

tenden im Schnitt eher bereit sind sich zu verndern, als

der Rest der Bevlkerung.

1 2 3 4 5

Abb. 22

3.66

3.59

3.68

3.75

3.61

Alle Befragten

Spital A

Spital B

Spital C

Spital D

Bevlkerung

MITTELWERTE DER VERNDERUNGS-BEREITSCHAFT DER MITARBEITENDEN

3.39

N=514

2 Es sind leider keine Messwerte fr die Schweiz vorhanden.

Ein vergleichbarer Kulturraum ist Deutschland, der einen VB-Wert von 3.40 aufweist (Oreg, 2008) und damit sehr nahe am weltweiten Schnitt von 3.39 liegt. Dieser Schnitt ist aus einer Umfrage von ber 3 400 Personen entstanden (Oreg, 2012). Deswegen wird in diesem Report davon ausgegangen, dass der Schweizer Bevlkerungsschnitt dem weltweiten Schnitt nahe kommt.

Details zu den Unterschieden der VB-Werte der Befragten

zum Bevlkerungsschnitt sind in Abbildung 23 zu sehen.

Der grsste Unterschied zur Bevlkerung besteht beim

Faktor VB 4: Emotionale Kontrolle. Spitalangehrige schei-

nen Emotionen sehr gut unter Kontrolle zu haben, was be-

deutet, dass sie sachlich auf angekndigte Vernderungen

reagieren.

1 2 3 4 5

Vernderungsbereitschaft Gesamt

VB 1: Routine Abneigung

VB 2: Emotionale Kontrolle



Alle Befragten Bevlkerung

Abb. 23

VERGLEICH DER VIER VERNDERUNGSDIMENSIONEN ZUM BEVLKERUNGSSCHNITT

3.663.39

2.812.85

3.973.63

3.923.35

3.943.73

N=514

31Ergebnisse

DIe tHeorIe reSIStANCe to CHANge

Vernderungen in der Umwelt sind allgegenwrtig und

unaufhaltsam. Die Bereitschaft, sich solchen Vernde-

rungen hinzugeben, variiert jedoch von Mensch zu

Mensch. Whrend einige einer Vernderung insgesamt

positiv entgegen schauen, ist es fr andere eine Her-

ausforderung, sich neuen Umstnden anzupassen.

Grnde fr eine Resistenz gegen Vernderungen sind

dabei vielfltig. Charakteristika und Einstellungen von

Individuen spielen dabei eine tragende Rolle.

Oreg (2008) entwickelte und validierte mit mehreren

tausend Personen in mehreren internationalen Studien

eine Skala, um die Vernderungsbereitschaft von Men-

schen zu messen und zu vergleichen. Sein Modell ist

von vier Dimensionen geprgt, die sich mittels Befra-

gung des Individuums eruieren lassen:

routine Seeking

Menschen, die sich in von Routine geprgten Umge-

bungen wohlfhlen, neigen dazu, sich in ihrem Alltag

Regelmssigkeiten einzurichten, die ihnen eine gefhlte

Sicherheit verschaffen. Sie sind tendenziell Vernderun-

gen gegenber abgeneigt, da diese etablierte Routinen

obsolet werden lassen. Dem gegenber stehen Men-

schen, die gezielt aus Routine ausbrechen und damit

eine vergleichsweise hohe Vernderungsbereitschaft

aufweisen.

emotional reaction

Gefhle, die Vernderungen in Menschen auslsen, tra-

gen in erheblichen Umfang dazu bei, ob diese einer Ver-

nderung positiv entgegen schauen, oder ob gegebe-

nenfalls Resistenzen vorhanden sind. Einzuschtzen

gilt, ob Menschen in Situationen von unvorhergesehe-

nen Vernderungen gestresst und ngstlich reagieren,

oder ob sie eine Gelassenheit oder gar Enthusiasmus

an den Tag legen.

Short-term Focus

Untersuchungen haben gezeigt, dass Menschen sich

selbst dann gegen Vernderungen wehren, wenn diese

langfristig zu ihrem Vorteil ausfallen. Dies aus dem einfa-

chen Grund, dass kurzfristig Mehraufwand fr die An-

passung anfllt und dieser vermieden werden mchte.

Menschen, die einen kurzfristigen Planungshorizont be-

sitzen, sind tendenziell resistenter gegen anstehende

Vernderungen.

Cognitive rigidity

Die vierte Dimension erfasst die Bereitschaft, andere

Meinungen und Optionen zu prfen und die eigene Mei-

nung und Einstellung gegebenenfalls anzupassen.

Menschen, die tendenziell stur sind, neigen auch dazu,

Vernderungen gegenber negativ eingestellt zu sein.

Im Gegensatz dazu erzielen Menschen, die bereit sind,

ihre Meinung zu ndern, eine hohe Punktezahl auf der

Skala.

Durch das Kennen der Vernderungsbereitschaft der

Mitarbeitenden ergibt sich damit die Mglichkeit, vor

geplanten Vernderungen gezielte Massnahmen zu er-

greifen, um die Erfolgschance der Initiative zu erhhen.

Auf Ebene des Kollektivs ermglicht eine solche Analy-

se das Benchmarking gegen andere Gruppen, bei-

spielsweise im Quervergleich zwischen Abteilungen,

Organisationen oder Bevlkerungsgruppen.

In dieser Studie SpitalPuls wurden die vier Dimensionen

umgedreht, so dass nun hohe Werte eine hohe Vern-

derungsbereitschaft (VB) des Individuums anzeigen. Die

vier entstandenen Dimensionen sind entsprechend um-

benannt worden in:

VB 1: Routine Abneigung

VB 2: Emotionale Kontrolle



32

Zwischen den Berufsgruppen gibt es relativ geringe Unter-

schiede (siehe Abbildung 24). Am vernderungsfreudigs-

ten sind Mitarbeitende in Verwaltung / Finanzen / Administ-

ration und Hotellerie / Facility Management. Alle Berufs-

gruppen liegen oberhalb des Bevlkerungsschnitts.

Strker ist der Einfluss des Alters auf die Vernderungsbe-

reitschaft. Entgegen der Erwartung ist die Gruppe der

50-jhrigen und lter mit einem VB-Wert von 3.78 am ver-

nderungsfreundlichsten im Vergleich zu nur 3.52 bei den

unter 30-jhrigen.

3.4.2. Vernderungsreifegrad der organisation

Nicht nur jeder einzelne Mensch hat eine Vernderungsbe-

reitschaft, auch eine Organisation an sich kann verschie-

dene Reifegrade aufweisen, wie gut sie mit Vernderung

umgehen kann. Um diese zu messen, wurde angelehnt an

die Theorie von John P. Kotter eine Skala mit insgesamt

fnf Stufen untersucht (siehe Infobox Vernderungsma-

nagement). Der durchschnittliche Vernderungsreifegrad

der untersuchten Spitler betrgt 3.02. Es existieren keine

signifikanten Abweichungen zwischen den Spitlern, wie

aus Abbildung 25 ersichtlich ist.

Interessantes tritt zum Vorschein, wenn man die fnf Un-

terfaktoren im Detail anschaut, die den gesamten Vernde-

rungsreifegrad bilden. Aus Abbildung 27 kann man ent-

nehmen, dass die Befragten wissen, wie man Vernderun-

gen spitalweit durchsetzt (Stufe 5, MW: 3.75). 67% der

befragten Fhrungskrfte wissen, welche Implementie-

rungshrden zu beseitigen sind. Ob diese Hrden sich tat-

schlich in den realisierten Projekten berwinden lassen,

kann in dieser Studie nicht beantwortet werden. Jedoch ist

die Kenntnis dieser Hrden schon eine gute Vorausset-

zung fr den Erfolg.

1 2 3 4 5

Abb. 24

3.66

3.77

3.72

3.66

3.61

3.59

3.55

Alle Befragten


Hotellerie / Facility Managment

Pflegedienst


rztlicher Dienst

Anderes

MITTELWERTE DER VERNDERUNGSBEREITSCHAFT NACH FUNKTION

N=510

1 2 3 4 5

Abb. 25

3.02

3.09

2.99

3.08

2.96

Alle Befragten

Spital A

Spital B

Spital C

Spital D

MITTELWERTE DES VERNDERUNGS-REIFEGRADES DER ORGANISATION

N=504

33Ergebnisse

VerNDerUNgSMANAgeMeNt (CHANge)

Die wohl renommierteste Autoritt im Bereich Vernderungsmanagement, John P. Kotter, beschreibt in seinem

Bestseller-Buch Leading Change (2011), wie man Vernderungsprojekte erfolgreich durchfhrt. Da die Mehrheit

seiner analysierten Projekte scheiterten, hat er folgende acht Punkte entwickelt, um eine starke Vernderung erfolg-

reich durchzufhren.

1. Dringlichkeit erzeugen. Der erste Schritt besteht da-

rin, ein Bewusstsein fr die Dringlichkeit bezglich einer

Vernderung zu schaffen. Es ist der fundamentalste

Schritt, denn es bedarf einer ausserordentlichen Motivation

und Zusammenarbeit aller Mitarbeitenden, um radikale

Vernderungsprogramme auf die Beine zu stellen. 50%

der Unternehmen scheitern bereits in dieser Phase.

2. Machtvolles team kreieren. Der zweite Schritt

besteht darin, ein starkes (Fhrungs-)Team zusammen-

zustellen. Grundlegende Vernderungen sind nur mg-

lich, wenn das Vorhaben vom Top-Management unter-

sttzt wird.

3. Klare Vision entwickeln. Im dritten Schritt wird eine

klare Vision erschaffen. Eine Vision zeigt, in welche Rich-

tung ein Unternehmen sich bewegen soll. Sie muss vor-

stellbar, machbar, fokussiert, anpassungsfhig und kom-

munizierbar sein. Eine einfache Regel gilt es zu befolgen:

Kann man jemanden nicht innerhalb von fnf Minuten von

der Vision berzeugen und Interesse wecken, ist die Vision

noch nicht ausgereift.

4. Vision vielschichtig kommunizieren. In Schritt vier

wird die Vision mit vielfltigen Hilfsmitteln kommuniziert.

Ob in grossen Meetings, vor verschiedenen Mitarbeiten-

dengruppen oder ber Newsletter: erfolgreiche Fhrungs-

krfte nutzen alle im Unternehmen existierenden Kommu-

nikationsmittel, um die Vision glaubwrdig und berzeu-

gend zu vermitteln.

5. Hrden eliminieren. Manchmal wird der Vernde-

rungsprozess von Hindernissen innerhalb der Organisation

blockiert. Im fnften Schritt mssen diese berwunden und

beseitigt werden. Meist handelt es sich um Mitarbeitende,

die sich weigern, etwas zu ndern, da sie von der Vision

nicht berzeugt sind. Sie mssen ermutigt werden, Risiken

einzugehen und das alte Verhaltensmuster abzulegen.

6. 8. Implementieren und nachhaltig verankern.

Da Vernderungen viel Zeit in Anspruch nehmen, muss

das Unternehmen auch kurzfristige Erfolge nachweisen

knnen. Gewinne mssen gefestigt und Vernderun-

gen weiter vorangetrieben werden. Als Letztes werden

die neuen Vorgehen institutionalisiert und in der Unter-

nehmenskultur verankert.

Die vorliegende Studie SpitalPuls orientiert sich an den

Stufen 1. 5. von John Kotter, um den Reifegrad der

Organisation bezglich Vernderung zu messen, denn

Fragen zu den Stufen 6. 8. lassen sich nur beantwor-

ten, wenn im Spital bereits konkrete langjhrige Verbes-

serungsprojekte durchgefhrt wurden. Somit htten

diese Fragen nur von einem Bruchteil der Mitarbeiten-

den beantwortet werden knnen und damit die Ergeb-

nisse verflscht.

DIe 8 StUFeN Der VerNDerUNg

2. Machtvolles team kreieren

1. Dringlichkeit erzeugen

3. Klare Vision entwickeln

4. Vision vielschichtig kommunizieren

5. Hrden eliminieren

6. Schnelle erfolge erzielen

7. erfolge konsolidieren, weitere Vernderungen einleiten

8. Neue Anstze in der Kultur verankern

Abb. 26

nach John P. Kotter

34

Den kleinsten Reifegrad hat der Unterfaktor Klare Vision

entwickeln (Stufe 3, MW: 2.71). Nur 27% der Befragten

sagen aus, dass sie eine klare Zukunftsvision htten und

wissen, wie sie sich in den nchsten fnf Jahren verndern

mssen. Damit besteht eine grosse Unsicherheit bezglich

der langfristigen Ziele der Vernderungsinitiativen.

Beim Thema Vision besteht ein grosser Widerspruch zwi-

schen dem, was die Fhrungskrfte sagen, und was tat-

schlich von den Mitarbeitenden wahrgenommen wird.

Whrend 51% der Fhrungskrfte sagen, dass sie die Visi-

on (sehr) hufig kommunizieren, stimmen dem nur 30%

der Mitarbeitenden zu (siehe Abbildung 28).

3.5 INPUtFAKtoreN: DrFeN

Komplexe Unternehmen wie Spitler bentigen ge-

rade in diesen bewegten Zeiten gute organisa-

tions- und Fhrungsstrukturen. Die befragten Mit-

arbeitenden fhlen sich von ihren Vorgesetzten ins-

gesamt gut gefhrt. Verbesserungspotenzial gibt

es vor allem bei den Fhrungsmethoden: insbeson-

dere der einsatz von Kennzahlen knnte strker

ausgeprgt sein.

Die untersuchten Spitler haben im Schnitt einen organisa-

torischen Reifegrad (Drfen) von 3.48. Dieser setzt sich

aus den Faktoren Fhrungsstil und Fhrungsqualitt

zusammen (siehe Abbildung 29).

1 2 3 4 5

Abb. 27

3.02

3.00

3.29

2.71

2.86

3.75

Vernderungsreifegrad total

Stufe 1: Dringlichkeit erzeugen

Stufe 2: Machtvolles Team kreieren

Stufe 3: Klare Vision entwickeln

Stufe 4: Vision vielschichtig kommunizieren

Stufe 5: Hrden eliminieren

MITTELWERTE DER UNTERFAKTOREN DES VERNDERUNGSREIFEGRADS DER SPITLER

N=504

0 20 40 60 80 100

Abb. 28

in %



teils/teils 3

trifft eher zu 4


5 16 28 37 14

20 27 23 19 11

Ich als Fhrungskraft kommuniziere die Vision hufig meinem Team. (N=186)

Ich bekomme die Vision hufig von meinen Fhrungskrften kommuniziert. (N=479)

MW = 3.40

MW = 2.76

VERGLEICH DER KOMMUNIKATION DER ZUKUNFTSVISION ZWISCHEN FHRUNGSKRFTEN UND MITARBEITENDEN

35Ergebnisse

Fhrung ist unabdingbar: Die Geschftsleitung muss das Verbesserungsprogramm sichtbar untersttzen und rzte sollten sich fr die ntigen Vernderungen stark machen.Carrus et al. (2010), Unternehmensberater im Gesundheitswesen

0 20 40 60 80 100

MEINE FHRUNGSKRAFT IST IN DER LAGE, UNS ANGEMESSEN DURCH EINE VERNDERUNG ZU FHREN

Abb. 30

in %



teils/teils 3

trifft eher zu 4


8 10 21 33 28

14 7 18 28 33

5 11 25 33 26

7 10 24 31 28

5 13 18 42 22

Alle Befragten

Spital A

Spital B

Spital C

Spital D

MW = 3.62

MW = 3.64

MW = 3.58

MW = 3.65

MW = 3.63

N=501

1 2 3 4 5


2.3.1 Fhrungsstil & Kompetenz

Abb. 29

MITTELWERTE DER UNTERFAKTOREN DES ORGANISATORISCHEN REIFEGRADES

3.673.70

3.583.72

3.303.37

3.313.35

3.21

N=507

Alle Befragten

Spital A

Spital B

Spital C

Spital D

3.67

36


Es existierte keine grossen Unterschiede zwischen den Or-

ganisationsreifegraden der einzelnen Spitler. Auch die

Fhrung wird im Schnitt positiv von den Mitarbeitenden

wahrgenommen (MW 3.67). Das ist eine gute Nachricht,

denn die Bedeutung von guter Fhrung darf nicht unter-

schtzt werden. Schmidt et al. (2008, S. 113) fanden in

Ihren Untersuchungen von Mitarbeitenden aus der Pflege

heraus, dass sich alleine 32.6% der Varianz der Zufrieden-

heit mit dem Faktor Fhrungsqualitt erklren lassen. Kein

anderer Faktor hatte einen derart grossen Einfluss.

Ein wichtiger Aspekt der Fhrung ist das Managen der Mit-

arbeitenden in Zeiten starker Vernderungen. Hier fhlen

sich die Spitalmitarbeitenden gut vorbereitet. Nur 18% der

Befragten geben an, dass ihre Fhrungspersonen schlecht

oder sehr schlecht geeignet wren, sie durch eine grosse

Vernderung zu fhren.

3.5.2 Fhrungsstil

Um genauer zu verstehen, wie die Fhrungskrfte fhren,

wurden drei Aspekte im Detail untersucht: Partizipation,

Entscheidungsverantwortung und Prozesscontrolling.

Partizipation ist wichtig fr nachhaltige Optimierungen,

denn die Mitarbeitenden kennen die Arbeitsprozesse am

besten. Doch nur ungefhr jeder zweite Mitarbeitende

(49%) hat ein (grosses) Mitspracherecht bei wichtigen Ent-

scheidungen (siehe Abbildung 31). Dieser Wert schwankt

deutlich zwischen den Spitlern. Spital A hat einen deutlich

hheren Partizipationswert von 57% im Gegensatz zu B

und D mit jeweils nur 46%. Auch schwankt der Wert deut-

lich zwischen den verschiedenen Funktionen. Am wenigs-

ten involviert fhlen sich die rzteschaft (46%) und die Pfle-

ge (48%), whrend der medizintechnische und therapeu-

tische Dienst zu 57% aussagt, ein Mitsprachrecht bei

wichtigen Entscheidungen zu haben.

0 20 40 60 80 100

ICH HABE EIN MITSPRACHERECHT BEI WICHTIGEN ENTSCHEIDUNGEN

Abb. 31

in %



teils/teils 3

trifft eher zu 4


12 16 22 29 21

20 19 15 29 17

12 17 19 26 26

12 15 26 25 22

2 14 27 38 19

Alle Befragten

Spital A

Spital B

Spital C

Spital D

MW = 3.31

MW = 3.58

MW = 3.06

MW = 3.37

MW = 3.29

N=508

37Ergebnisse

Die Resultate bei der Entscheidungskompetenz zeigen in

etwa gleich hohe Werte wie die Partizipation. 52% der Be-

fragten knnen die notwendigen Entscheidungen selber

treffen (siehe Abbildung 32). Auch hier zeigen sich deutliche

Unterschiede zwischen den Spitlern: Whrend bei Spital A

59% der Befragten ber (sehr) hohe Entscheidungskompe-

tenzen verfgen, haben dies bei Spital D nur 44%.

Im Bereich Mitspracherecht fhlen sich Fhrungskrfte im

Gegensatz zu Angestellten ohne Fhrungsverantwortung

mehr involviert (MW: 3.88 gegenber MW: 2.94). Ebenfalls

sind sie strker im Besitz der notwendigen Entscheidungs-

gewalt fr anstehende Optimierungen von Prozessablu-

fen (MW: 3.83 gegenber MW: 3.09). Grosse Unterschiede

sind auch hier zwischen den Spitlern feststellbar. Spital B

verzeichnet zwischen Fhrungskrften und Nicht-Fh-

rungskrften Abweichungen zugunsten der Fhrungskrf-

te von 1.42 Punkten beim Mitspracherecht und 1.14 Punk-

ten bei der Entscheidungsgewalt. Grnde fr diese starken

Abweichungen gilt es zu klren. Ein mglicher Einfluss auf

diese Werte hat die Unternehmenskultur und Organisati-

onsstruktur, die in jedem Unternehmen anders ausgestal-

tet sind.

Unterschiede bestehen auch bei den Einschtzungen bzgl.

der Fhrungskompetenz der eigenen Vorgesetzten. Im Ge-

gensatz zu Angestellten ohne Fhrungsverantwortung at-

testiert Personal, das selbst ber Fhrungsverantwortung

verfgt, der eigenen Vorgesetzten mehr Fhrungsqualit-

ten (MW: 4.05 gegenber MW: 3.49) und glauben eher,

dass ihre Vorgesetzten sie durch anstehende Vernderung-

en fhren knnen (MW: 3.92 gegenber MW: 3.44). Ver-

mutungsweise ist dies auf den Umstand zurck zu fhren,

dass die Erwartungshaltung an eine Fhrungskraft anders

ausfllt, wenn man selber Fhrungserfahrung und -kompe-

tenzen besitzt.

0 20 40 60 80 100

FR ANSTEHENDE OPTIMIERUNGEN MEINER ARBEITSABLUFE KANN ICH DIE NOTWENDIGEN ENTSCHEIDUNGEN SELBER TREFFEN

Abb. 32

in %



teils/teils 3

trifft eher zu 4


10 14 24 31 21

14 12 21 28 25

10 13 23 32 22

12 14 30 29 15

1 19 21 35 24

Alle Befragten

Spital A

Spital B

Spital C

Spital D

MW = 3.38

MW = 3.61

MW = 3.37

MW = 3.43

MW = 3.22

N=507

38

Als letzter Punkt zum Thema Fhrungsstil wurde die

Steuerung der Prozesse (Controlling) genauer untersucht.

Die Prozessliteratur ist sich einig, dass gute Fhrungskrfte

ihre Prozesse mittels Kennzahlen steuern sollten (Schmel-

zer & Sesselmann, 2010, S. 228 230). Der Gesamtwert in

dieser Kategorie betrgt 3.20 (siehe Abbildung 33). Leis-

tungsziele werden zwar fr viele klar definiert (62% der Be-

fragten sagen 4 oder 5, MW: 3.6). Aber schon bei der Ver-

wendung dieser Kennzahlen, um Verbesserungen zu ent-

decken, nimmt dieser Wert ab auf 40% der Befragten

(MW: 3.03). Eine echte Fhrung mit Kennzahlen erfolgt nur

noch fr 31% der Befragten (MW: 2.67). Deutlichere

Schwankungen existieren zwischen den Funktionen. Wh-

rend Mitarbeitende in der Hotellerie bzw. Facility Manage-

ment einen MW von 2.87 bei der Beurteilung durch Kenn-

zahlen haben, hat die Verwaltung nur einen MW von 2.55.

Auch bei der Steuerung der Prozesse sind die Unterschie-

de zwischen den Spitlern erheblich. Whrend bei Spital A

nur 15% der Befragten anhand Kennzahlen (hufig) beur-

teilt werden, sind das bei Spital B beachtliche 42%.

Whrend sowohl fr Fhrungskrfte als auch fr Mitarbei-

tende ohne Fhrungsverantwortung in etwa gleicher-

massen klare Leistungsziele vereinbart werden (MW: 3.65

und MW: 3.58), werden Kennzahlen zum Leistungsver-

gleich mit der Vorperiode weit weniger hufig verwendet

(MW: 3.34 gegenber MW: 2.80), wobei der Unterschied

zwischen Fhrungspersonen und Mitarbeitenden ohne

Fhrungsverantwortung zunimmt. Die persnliche Leis-

tungsbeurteilung findet dann in noch geringerem Umfang

statt (MW: 2.80 gegenber MW: 2.67).

Als Fazit des Inputfaktors Drfen lsst sich festhalten,

dass die Fhrungskrfte noch hohes Potenzial zur Verbes-

serung ihrer Fhrungskompetenzen haben. Auf das Ver-

trauen der Mitarbeitenden knnen sie aber bereits bauen.

3.6 ZUSAMMeNHNge UND erFoLgS-

FAKtoreN

Das im SpitalPuls Projekt verwendete Forschungs-

modell verfolgte die grundannahme, dass die Leis-

tung der Spitler (output) vom reifegrad im Pro-

zess- und Change management (Input) abhngen

wird. Wie in Abbildung 34 gut ersichtlich ist, gibt es

einen klaren, statistisch signifikanten Zusammen-

hang. Je hher die Werte beim Input, desto hher

auch der output. Dieses Modell kann bereits 25%

der Varianz des outputs erklren.

Weiterhin wurde postuliert, dass der Erfolg von Optimie-

rungsmassnahmen vom Zusammenspiel dreier Faktoren

abhngt: Knnen, Wollen, und Drfen. Eine Korrela-

tionsanalyse zeigt eindrcklich auf, dass die beiden ver-

1 2 3 4 5

Abb. 33

3.20

3.61

3.03

2.67

Gesamtwert Prozesssteuerung

Definition klarer Leistungsziele durch Fhrungskraft

Nutzung von Kennzahlen zum Leistungsvergleich Vorperiode

Nutzung Kennzahlen zur Leistungsbeurteilung der Mitarbeitenden

MITTELWERTE DER UNTERFAKTOREN VON PROZESSSTEUERUNG

N=502

39Ergebnisse

wendeten Outputfaktoren Operations Performance und

Zufriedenheit Mitarbeitende in der Tat positiv mit den

drei Faktoren Knnen, Wollen und Drfen korrelie-

ren. All diese Korrelationen sind statistisch signifikant

(p

Die Studie SpitalPuls 2012 hatte sich zum Ziel ge-

setzt, den reifegrad Schweizer Spitler zum thema

Prozess- und Changemanagement zu messen.

Anhand der Befragung konnten sowohl der output

sowie der Input in Form der Faktoren Knnen,

Wollen und Drfen der involvierten Spitler in

Bezug auf PCM analysiert werden. Die ergebnisse

sind in aggregierter Form im vorausgehenden Kapi-

tel 3 dargestellt worden. Auf dieser grundlage wer-

den nachfolgend nun generelle Handlungsempfeh-

lungen fr Spitler abgeleitet die einzelergebnisse

je einbezogenen Spital werden den jeweiligen Spi-

tlern gesondert erlutert. Dadurch sollen die Spi-

talverantwortlichen untersttzt werden, die notwen-

digen Schritte einzuleiten, um fr die zuknftigen

Herausforderungen gewappnet zu sein.

Spitler, die eine Verbesserung der Prozesse und damit ih-

res Outputs anstreben, sollten sich ein systematisches Op-

timierungsmodell zu Eigen machen. Eine Mglichkeit, die

vom Autorenteam erfolgreich in der Praxis angewendet

wurde, ist in Abbildung 36 dargestellt und beschreibt eine

Vorgehensweise in den vier Schritten Ist-Aufnahme, Defini-

tion Soll-Ziele, Prozessoptimierung und Implementierung.

In den folgenden Abschnitten wird gezeigt, welche Hand-

lungsempfehlungen Spitler aus dieser Studie mitnehmen

knnen, bevor ein Gesamtfazit gezogen wird.

4.1 StrAtegIeKoNForM DIe oUtPUt-ZIeLe

DeFINIereN

Die Studie SpitalPuls 2012 hat die Ist-Situation der

untersuchten Spitler aufgenommen, mittels eines

Kennzahlensystems quantifiziert (vgl. Kapitel 3.2)

und zeigt daraus mgliche optimierungsdimensio-

nen auf. Die Frage, die sich den Spitalverantwortli-

chen nun stellt, ist, welchen Fokus zuknftige opti-

mierungsmassnahmen haben sollten.

Durch Effizienzsteigerungen werden Input-Ressourcen einge-

spart, die anderweitig eingesetzt werden knnten. So knnte

es z.B. das Ziel sein, die Qualitt noch weiter zu steigern oder

die Kosten der Prozesse zu senken. Diese Entscheidung

kann nur im Einklang mit der Unternehmensstrategie beant-

wortet werden. Die vorliegende Studie kann hierzu Impulse

liefern, in welche Richtung die Optimierung erfolgen sollte.

Vier mgliche Schwerpunkte der Optimierungsinitiativen in

Bezug auf den Output werden im Folgenden dargestellt.

Administrationsprozesse in Frage stellen

Die berwiegende Mehrheit der Mitarbeitenden klagt ber

den hohen Aufwand im Bereich der Administration (vgl. Ka-

pitel 3.2.1). Eine erste Stossrichtung der Optimierungsiniti-

ativen knnte somit sein, das tatschliche Ausmass des

Aufwandes der Administration quantitativ zu erheben und

dessen Notwendigkeit kritisch zu hinterfragen. Die Studie

konnte durch ihr Design nur nach der gefhlten Belastung

durch die Administration fragen es gilt daher individuell zu

prfen, wie hoch der Aufwand durch die Administration in

der Realitt wirklich ist. Einleuchtend ist grundstzlich, dass

bermssige Administration nicht wertschpfend ist. Mg-

lich ist aber auch, dass Ttigkeiten, die von den Befragten

als lstige Administration verstanden werden, notwendig

sind, um z.B. eine hohe Qualitt zu gewhrleisten oder ge-

setzlichen Vorschriften nachzukommen. In diesem Fall lge

ein Kommunikationsproblem zwischen Fhrung und Mitar-

beitenden vor, das zu beseitigen wre.

4. Handlungsempfehlungen und Fazit

40

VORGEHENSMODELL ZUR ANALYSE UND OPTIMIERUNG DER PROZESSE

Ist-Aufnahme

Implementierung Definition Soll-Ziele

Abb. 36

nach Angerer und Richard, 2011

Prozessoptimierung

Strategie

41Handlungsempfehlungen und Fazit

rechtzeitig Kapazittsreserven durch

effizienzerhhung schaffen

Ein weiteres Optimierungsziel knnte die Erhhung der Per-

sonalkapazitten durch die Nutzung von Effizienzgewinnen

darstellen. Noch ist die Bewertung der verfgbaren Kapazi-

tten berwiegend im grnen Bereich, bei auslndischen

Spitlern ist die Belastung der Mitarbeitenden teilweise deut-

lich hher. Jedoch werden die immer knapperen Humanres-

sourcen verbunden mit einem Anstieg der Nachfrage nach

Gesundheitsdienstleistungen dazu fhren, dass die Kapazi-

tt im Spital immer knapper wird und die Arbeitsbelastung

pro Mitarbeitenden steigt. Erste Tendenzen hierzu sind auch

in der Schweiz bereits zu erkennen. Spitler sollten dieses

Thema deswegen bereits heute proaktiv angehen und mg-

liche Kapazittsengpsse identifizieren und beseitigen.

gute Zusammenarbeit zwischen teams nutzen

Schlussendlich zeigt die Operationsperformance noch eine

Chance auf: der Wert fr die Zusammenarbeit mit anderen

Teams und mit anderen Institutionen weist eine ausserge-

whnlich hohe Ausprgung auf. Das sind beste Vorausset-

zungen fr die Durchfhrung von abteilungsbergreifenden

Projekten, die das Ziel haben, den gesamten Prozessfluss

im Spital zu optimieren (z.B. Patientenfluss von der Aufnah-

me bis zur Entlassung) gegebenenfalls auch die Aktivitten

in Richtung integrierte Versorgung durch die Einbindung der

vor- und nachgelagerten Leistungserbringer zu verbessern.

Aus der Praxis und Literatur ist bekannt, dass das volle Op-

timierungspotential nur erreicht werden kann, wenn der ge-

samte Prozess betrachtet und verbessert wird. Es ist zwar

mglich, eine einzelne Abteilung (z.B. Rntgenabteilung) ei-

nes Spitals zu optimieren. Das heisst jedoch nicht, dass der

Gesamtprozess im Spital optimal verluft. So werden z.B

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ZSO SpitalPuls 2012

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