WM-VO1 Vorlesung Wissensmanagement ao.Univ.Prof. Dr. Alexander Kaiser.

WM-VO 1

VorlesungWissensmanagement

ao.Univ.Prof. Dr. Alexander Kaiser

WM-VO 2

1.) Angenommen, es ist bereits Ende Jänner 2005 und Sie haben die Lehrveranstaltung Wissensmanagement absolviert, was waren die drei wichtigsten Themenbereiche über die wir in der Veranstaltung gesprochen und gearbeitet haben?

2.) Welche (verwandten) Begriffe fallen mir spontan zu Wissen - Wissensmanagement - Knowledge ..... ein?

WM-VO 3

Begründung für Wissensmanagement

• Der amerikanische Konzern Dow Chemical wollte ein Patent anmelden -- Das Unternehmen besaß es bereits seit 20 Jahren

• PricewaterhouseCoopers schätzen den Verlust durch ineffizientes Wissensmanagement auf 80 Mio DM pro Jahr

• Der Verlust durch mangelndes Wissensmanagement wird die 500 größten Unternehmen jährlich 31,5 Milliarden Dollar kosten

• Von 1993 bis zur Fusion mit Daimler hat Chrysler nach eigenen Angaben durch Wissensmanagement über 5 Milliarden Dollar gespart.

• SAP und Microsoft werden an der Börse mit dem zehnfachen ihres Buchwertes taxiert.

(Quelle: Holger Nohr, FH Stuttgart)

Vernetztes Computer-system

B

C C

D

A A

WM-VO 5

A:A: „persönliches“ Wissensmanagement

•Vorhandenes ent-decken und stärken

•Berufung - Vision - Ziel - Schritt - Umsetzung

•Zeitmanagement auf Basis

•Wissen und Beratung (Coaching)

•Wissen und Lernen (Lerntheorie)

WM-VO 6

B:B: „organisatorisches“ Wissensmanagement

•Wissensmanagement und Organisation

•Wissensmanagement und Unternehmensführung (strategisches WM, Mission, Vision, Berufung, ...)

•Wissen und Ziele (Zielmanagement, Zeitmanagement)

•Wissen im System

•Erzeugung und Weitergabe von Wissen

•Wissen und Beratung (Coaching)

•Wissen und Lernen (Lerntheorie)

WM-VO 7

C, D:C, D: „technologieorientiertes“ Wissensmanagement

•Modellierung von Wissen

•Speichern, Wiedergewinnen und Aufbereiten von Wissen

•Daten - Information - Wissen

in Datenbanksystemen

in Datawarehouse Systemen

in Information Retrieval Systemen

•Intelligente wissensbasierte Informationssysteme

(intelligente IR-Systeme)

WM-VO 8

Klassifikation von WM-Ansätzen• Persönliches oder individuelles WM• Organisationales WM• Gesellschaftliches WM

(Heinz Mandl 1998)

• Humanorientierter Ansatz• Technologischer Ansatz• Integrativer Ansatz

(Franz Lehner 2000)

• Strategisches WM• Operatives / Geschäftsprozessorientiertes WM• Technolgieorientiertes WM

(Holger Nohr 2002)

WM-VO 9

Definitionsversuche• Knowledge Management umfasst Klassifizierung, Verbreitung und

Kategorisierung von Informationen innerhalb einer Organisation, um sie für diejenigen, die sie benötigen, nützlich und zweckmäßig zu machen(InformationWeek 19/2000,S.14)

• Wissensmanagement beschäftigt sich mit den Möglichkeiten der Einflussnahme auf die Wissensbasis der Unternehmen.Unter der Wissensbasis eines Unternehmens werden alle Daten und Informationen, alles Wissen und alle Fähigkeiten verstanden, die diese Organisation zur Lösung ihrer vielfältigen Aufgaben in einer zunehmend komplexeren Wirtschaft benötigt.(H.Nohr, 2000,S.8)

WM-VO 10

Unser Ansatz

• Ganzheitliches (systemisches) Wissensmanagement, bei dem der Mensch mit seinem Wissen und seinen Fähigkeiten und seiner Möglichkeit zur Veränderung im Mittelpunkt steht.

„Technologie“ als wichtiges Hilfsmittel, als Unterstützung.

WM-VO 11

Prozessmodell im Wissensmanagement

ENT - DECKEN

STÄRKEN

UMSETZEN

WM-VO 12

Roter Faden Grundlagen persönliches Wissensmanagement

Zielmanagement, Zeitmanagement der 4.Generation, Lerntheorie, Coachingtechniken,

Wissensmanagement in Systemen (Unternehmen, Gruppen) Systemtheorie als Basis, systemisches Coaching und WM,

Wissenscoaching, japanisches Modell, Organisational Memory-Ansätze, andere Modelle, WM in der Praxis, Bewertung von Wissen

technologisches Wissensmanagement Datenbanken / Information Retrieval / intelligente Ansätze /

Modellierung von Wissen, etc.

WM-VO 13

Daten - Information - Wissen

WM-VO 14

Informationsbegriff

• Informationstheorie: Übertragung von Nachrichten zwischen Sender und Empfänger

• syntaktische Ebene: 123,45 Zahl 12,23,5 keine Zahl

• semantische Ebene: 123,45 = einhundertdreiundzwanzig Koma fünfundvierzig

im Dezimalsystem: inhaltliche Interpretation• pragmatische Ebene: 123,45 günstiger Preis eines guten

CD-Brenners in Euro --> Aktion „kaufen“

WM-VO 15

Daten - Information - Wissen

Wissen

Information

Daten

WM-VO 16

Daten - Informationen - Wissen• Syntaktische Ebene: Daten

– Wie wird bezeichnet? Repräsentationsform der Zeichen (z.B. ASCII-Code)

• Semantische Ebene: Informationen– Was wird bezeichnet? Daten sind der Rohstoff, aus dem das immaterielle,

wirtschaftliche Gut Information produziert wird. Als Informationen werden Daten verstanden, die in einem bestimmten Zusammenhang verwendet eine Aussage zu einem Sachverhalt darstellen. Stichwort Kontext! Daten, die von einem Sender an mehrere Empfänger übermittelt werden, haben nicht notwendigerweise für alle Empfänger die gleiche Information.

• Pragmatische Ebene: Wissen– Wissen ist die Schaffung neuer Informationen auf der Grundlage vorhandener

Informationen durch Interpretation oder Kombination. Wissen stellt die höchste Ebene in Bezug auf die Aussagekraft dar.

Zeichen

Daten

Informationen

Wissen

Aktion

Syntax

Bedeutung

Kontext und Erfahrung

Entscheidung

WM-VO 18

Beispiel:

Zeichen: l g e i c h e r g n e t s e

Daten: „Gleich regnet es“ (Syntax -> Reihenfolge der Buchstaben)

Information: „Gleich regnet es“ bedeutet „Regentropfen fallen vom Himmel“

Wissen: Die Information „Regentropfen fallen vom Himmel“ ist verknüpft mit Erfahrungen und Erwartungen wie: Man kann nass werden; es kann in die Wohnung regnen.

Aktion: Daraus leiten sich Handlungen ab: Ich nehme einen Regenschirm mit, ich schließe das Fenster, etc.

Wissen ist das, was uns zum Handeln befähigt. Darin steckt auch die Kernidee des Wissensmanagement

WM-VO 19

Peter Drucker:„Wissen ist Information, die eine Sache oder einen Menschen ändert, indem es entweder Handlungsgrundlage wird oder einen einzelnen (oder eine Institution) dazu befähigt, andere und effektivere Handlungen einzuleiten.“Wissen ist für Drucker keine abstrakte Kraft, welche die Forschung vorantreibt oder technologischen Wandel herbeiführt, sondern Wissen ist praktisch und wird erst durch Anwendung produktiv

WM-VO 20

Informationsbedarf, -nachfrage, -angebot, -stand

Externes und internesInformationspotential(Informationsangebot)

Subjektive Informationsmenge(Informationsbedürfnis)

ObjektiveInformationsmenge(Informationsbedarf)

Informationsnachfrage

Informationsstand

Quelle: Gluchowski, et al., 1997

WM-VO 21

Modell Sender - Empfänger

WM-VO 22

Modelle und Modellierung

Diskurswelt Objektsystem Modellsystem

Realwelt Modellwelt

Abbildungsrelation

subjektive Interpretation

Metamodell

in Anlehnung an: Rosemann(1996), S.19

WM-VO 23


• Aus einem Problembereich, dem Original, wird durch Abbilden, Verkürzen und Vereinfachen mit einer gegebenen Pragmatik ein Modell gebildet.

• Isomorphe (ohne Informationsverlust) und homomorphe (mit Informationsverlust) Abbildung von realen Systemen.

WM-VO 24


• Metamodell = Modell einer Menge gleichartiger (d.h. mit der gleichen Technik erstellter) Modelle.

• z.B. Entity Relationship Modell

WM-VO 25

Modelle und Modellierung• Der klassische Modellbildungsprozess führt von

jeweils einem Problembereich zu einem Modell des Modellbereichs

• Die Metamodellierung beschreibt die im Modellbereich verwendete Modellierungstechnik in einem Modell

• Ein Metamodell ist kein Modell eines Modells, sondern ein Modell eines Modellbereichs, d.h. einer Menge gleichartiger, nach der gleichen Technik erstellter Modelle

WM-VO 26

Die Wissenstreppe

in Anlehnung an North

Zeichen

Daten

Information

Wissen

Können

Handeln

Kompetenz

Wettbewerbsfähigkeit

+ Syntax

+ Bedeutung

+ Vernetzung

+ Anwendungsbezug

+ Wollen

+ richtiges Handeln

+ Einzigartigkeit

Strategisch

Informations- undKommunikations-technologie

Men

sch

/ Signale

WM-VO 27

Grundlagen über Wissen

Wir bilden unsere Mitarbeiter gründlich aus,

Wir lernen am meisten in Projekten,

Wir haben für jede Frage einen Experten,

Wir dokumentieren alles gründlich,

Wir engagieren nur die hellsten Köpfe,

Wir fordern jeden zur Wissensteilung auf,

Wir kooperieren, um von anderen zu lernen,

aber lassen sie ihr Wissen nicht anwenden.

aber geben die gemachten Erfahrungen nicht weiter

aber die wenigsten wissen, wie man ihn findet.

aber können nicht auf unsere Wissensspeicher zugreifen

aber verlieren sie nach drei Jahren an die Konkurrenz

aber behalten Geheimnisse für uns.

aber kennen unsere Lernziele nicht.

Paradoxien im Umgang mit Wissen

Vgl. (Probst, 1998)

Bausteine des Wissensmanagements

Wissensziele

Wissens-transparenz

Wissens-bewahrung

Wissens-erwerb

Wissens-nutzung

Wissens-(ver)teilung

Wissens-bewertung

Wissens-entwicklung Quelle: G.Probst et al.

nach H.Nohr

Feedback

Wissen im Unternehmen

Wissensziele

Wissens-transparenz

Wissens-bewahrung

Wissens-erwerb

Wissens-nutzung


Wissens-bewertung


nach H.Nohr

Feedback

Unternehmensziele-strategie

Organi-sationalesLernen i.e.S.

WM-VO 31

Kernaktivitäten des Wissensmanagement

• die Erzeugung von Wissen,• das Speichern• die Verteilung und• die Anwendung

Quelle H.Nohr, FH Stuttgart, Fraunhofer Studie

WM-VO 32

Wissensarten

• Objektiv versus subjektiv: Diskussion• Ungeprüftes, redaktioniertes, autorisiertes

Wissen• Tacit/stillschweigend/implizit versus

explizit/kodifiziert --> Beispiele• stillschweigend = nicht ausgesprochen

– nicht ausgesprochen und unaussprechbar– nicht ausgesprochen aber aussprechbar

WM-VO 33

Wissensformen

explicit

implicit (tacit)

„we know morethan we can tell“

Polanyi, 1966

WM-VO 34

Explizites vs. Implizites WissenExplizites WissenKodifiziertes WissenInformationen, die in Plänen,

Datenbanken, Handbüchern etc. niedergelegt sind

Übertragen durch Unterweisung, Lesen und so weiter.

Erworben durch StudierenExplizites Wissen beinhaltet

wenig Macht

Implizites WissenStillschweigendes WissenErfahrungen, Fertigkeiten

und EinstellungenGeteilt durch DemonstrationErworben durch Kopieren

und Imitation im Sozialisierungsprozeß

Implizites Wissen erzeugt Macht

Quelle H.Nohr, FH Stuttgart

WM-VO 35

2 Wege für die Praxis

• Ziel: möglichst viel implizites Wissen explizit machen

• Ziel: möglichst viel implizites Wissen fließen lassen, damit es geteilt und entwickelt werden kann

WM-VO 36

Unterschiede die Unterschiede machen

• Information als Unterschied, der einen Unterschied macht (Gregory Bateson 1979)

• Unterschied– wir benötigen immer Bezugspunkte um etwas

wahrzunehmen: groß vs. klein --> Bezugspunkt = Durchschnittsgröße (von Menschen)

– Bedeutung für Handlung: -5 Grad --> kälter als gewöhnlich (Unterschied) --> zusätzliches Kleidungsstück anziehen (Handlungsbedarf)

WM-VO 37

Merkmale und Besonderheitenvon Wissen 1

• Teilen ohne „Eigentumsaufgabe“– Vermehrung durch Weitergabe, durch Teilen.

Wissen, das nicht geteilt wird, kann sich nicht in kollektivem Handeln entfalten, bleibt also für einen selbst von geringem Nutzen

WM-VO 38


• Wissen ist teuer in der (erstmaligen) Entstehung aber billig in der Weitergabe– teuer in seiner Entstehung in Lern- Forschungs-

und Entwicklungsprozesse. Einmal entwickelt, kann es sehr billig auf materielle Träger (Papier, Chips) aufgebracht, in Produkte (Medikamente, Computer, ...) eingebracht und verkauft werden

WM-VO 39


• Wissen ist flüchtig, schwer fassbar.– Problem: wir können die zukunftsschaffende

Ressource Wissen nicht genau fassen und vor allem nur schwer messen, was aber eine wichtige Voraussetzung der (Unternehmens)-Steuerung ist.

WM-VO 40


• Wissen ist in Organisationsprozesse eingebettet– Organisationen speichern in ihren Strukturen,

Standard-Prozessen, gelebten Normen und Werten ein Wissenspotential, das mehr ist als das in den einzelnen Köpfen gespeicherte Wissen, auch wenn es erst auf dem Umweg über diese Köpfe und ihr Handeln aktiviert und damit zu Wissen i.e.S. wird. --> Problem der Übertragbarkeit von Wissen

WM-VO 41

Merkmale der Ressource WissenMerkmale implizites explizites öffentliches proprie-

Wissen Wissen Wissen täres W.Kontext gebunden an gebunden an gemeinsame organisa-bindung sensorische intellektuelle Praxis tionsge-

Erfahrung Erfahrung schützte P.Übertragung gemeinsame Kommuni- Wertsteiger- Wertmin-

Anwendung kation von ung durch derung d.von Wissen Wissen Verbreitung Verbreitg.

Aneignung durch gemein- durch gemein- durch geteil- durch ge-same Praxis sames Lernen te Öffentlich- teilte Ge-keit heimhal- tung oderEigentums-rechte

H.Wilke,1998,S.63

WM-VO 42

Konsequenzen des Eingebettetseins von Wissen

• Einbettung in Organisation und Implizitheit schützt vor Diebstahl

• Versuch, Wissen sichtbar zu machen erleichtert seine Steuerung gleichzeitig aber auch seine (nicht immer beabsichtigte) Diffusion. Das meiste Wissen ist nicht patentfähig.

• Wenn eingebettete Prozesse explizit gemacht werden um sie selbst besser zu verstehen und zu steuern ist Gefahr gegeben, dass sie kopiert werden.

WM-VO 43

Lösungen?

• Immer die Nase vorne haben, schneller innovieren als alle anderen, das eigene Wissen rascher weiterentwickeln als alle anderen. Gute Lösung für gesunde, junge, dynamische Menschen und Org. mit guter Startposition, weniger gut für andere

• If you can‘t beat them, cooperate. „Wissenseinkauf“ durch Fusionen, Zukäufe, etc.

WM-VO 44

Lösungen?

• Differenzierung über Kernkompetenzen. Konsequente Investition in einzigartige Fähigkeiten. USP, Berufung eines Systems. --> Frage: was macht mich einzigartig?

• Fördern der Einbettung; Identifikation der Mitarbeiter mit Unternehmen und Unternehmenszweck. Kultur der Loyalität, der langen Zugehörigkeit und der Gegenseitigkeit. --> japanische Unternehmen

WM-VO 45

Bedeutung unterschiedlicher Wissensinhalte

• Methodenwissen 78%• Produktwissen 51%• Kundenwissen 41%• Marktwissen 29%• Wissen über Mitbewerber 27%

Quelle: H.Nohr (Fraunhofer Studie)

WM-VO 46

Der rote Faden

1. Einführung2. Grundlagen3. Das Individuum im Wissensmanagement

3.1 Ziele finden und definieren

WM-VO 47

Ziele finden und definieren

WM-VO 48Sehnsüchte

Träume

Wünsche

Ziele

Berufung

Vision

Zielmanagement

ZeitmanagementEntscheidungen und Umsetzung

Talente, Begabungen, Stärken, Charismen, Realität

WM-VO 49Sehnsüchte

Träume

Wünsche

Ziele

Berufung

Vision

Zielmanagement

ZeitmanagementEntscheidungen und Umsetzung

Verstand

Gefühl

WM-VO 50

B E R U F U N G

V I S I O N

ZIEL

WM-VO 51

Vision• Vision ist wesentlich konkreter als meine

Lebenaufgabe (Berufung, Mission)• Die Formulierung meiner Vision:

– ist schriftlich festgehalten– ist in der Gegenwart abgefasst, so als wäre sie bereits

eingetreten– deckt möglichst viele Bereiche ab– enthält detaillierte Beschreibungen, die sie in der

Realität verankern

WM-VO 52

Zielkriterien

• Positiv formuliert

• Konkret (messbar, spezifisch)– eher klein formuliert (aber nicht zu klein)– herausfordernd und realisierbar

• Im eigenen Einfluss

• Kontextspezifisch– Hier und Jetzt

• Wahrnehmbar (sinnesspezifisch)

– eine zu beobachtende Veränderung beschreibend

• eine Handlung beschreibend– prozesshaft

S innesspezifischM essbarA ttraktivR ealistisch/erreichbarT erminisiert

P ositiv formuliertU nderstoodR elevantE thisch

C hallengingL egalE nvironmental soundA greedR ecorded

WM-VO 53

Kriterien für eindeutige definierte Ziele

Kriterium Schlüsselwort Fragen

• Positiv „stattdessen“ „Was werden Sie stattdessen tun?“• Prozeßhaft „wie“ Verbform „Wie werden Sie das tun?“• Hier und jetzt auf dem Weg sein „Wenn Sie heute aus der Sitzung

herausgehen und auf dem Weg zuihrem Ziel sind, was werden Sieanders machen oder wie werdenSie anders zu sich sprechen?“

• so spezifisch „spezifisch“ „Wie werden Sie das im einzelnen tun?“ wie möglich• Im Kontroll- „Sie“ „Was werden Sie tun, wenn das bereich des eintritt?“ Kunden• in der Sprache Worte des Kunden des Kunden verwenden

WM-VO 54

D R I N G E N D N I C H T D R I N G E N D

WIC I IIHTIG

NICHT

W III IVICHTIG

WM-VO 55

Der japanische Ansatz nach Nonaka und Takeuchi

Im Mittelpunkt steht die Frage, wie Wissen geschaffen und wie der Prozeß der Wissensschaffung gesteuert wird.

WM-VO 56

WM-VO 57

WM-VO 58

Start

Has ist beenarticulated ?

Can it be articulated ? Implizit

Explizit Tacit

No Yes

Yes No

WM-VO 59

Im Mittelpunkt: implizites Wissen

Technische und kognitive Elemente impliziten Wissens.• Technischer Aspekt: konkretes Know-How,

handwerkliches Geschick und Fertigkeiten• Kognitiver Aspekt: „mentale Modelle“ und

Vorstellungen, die wir aufgrund ihrer tiefen Verwurzelung für selbstverständlich halten. Spiegelt unsere Wirklichkeitsauffassung (was ist) und unsere Zukunftsvision (was sein sollte) und formt unsere Wahrnehmung der Welt (Paradigmen, Perspektiven, Vorstellungen, Überzeugungen, Werte)

WM-VO 60

Implizites W. (subjektiv)• Erfahrungswissen

(Körper)• Gleichzeitiges Wissen

(hier und jetzt)• Analoges Wissen

(Praxis)

Explizites W. (objektiv)• Verstandeswissen

(Geist)• Sequentielles Wissen

(da und damals)• Digitales Wissen

(Theorie)

WM-VO 61

WM-VO 62

Wissensumwandlung

Vier Arten:• Sozialisation• Externalisierung• Kombination• Internalisierung

WM-VO 63

SECI

WM-VO 64

Sozialisation• geteilte Erfahrungen durch gemeinsame

Aktivitäten

Beispiele:• Lehre• japanische UN: informelle Meetings• außerhalb der Organisation: Kunden,

Lieferanten, ...

WM-VO 65

Externalisierung• implizites Wissen artikulieren• Schlüssel für die Wissensschaffung

Beispiele:• F&E – Team• Facharbeiter

• Gebrauch von Metaphern, Analogien, Modellen• --> werden wir beim Coaching wieder aufgreifen

WM-VO 66

Kombination

• Verbindung zu einem Set von explizitem Wissen• durch Dokumente, Meetings, Telefon-gespräche,

Netzwerke , ...• Wiederanordnung von explizitem Wissen• Konzepte der mittleren Ebene (etwa

Produktkonzepte) werden in übergeordnete Konzepte (etwa Unternehmensvision) integriert

• guter Einsatzbereich für das „technologische WM“

WM-VO 67

Internalisierung

• Verinnerlichung

• learning by doing

• verinnerlichtes Wissen ist wertvolles Vermögen

WM-VO 68

WM-VO 69

Entstandenes Wissen• Sozialisation erzeugt sympathetisches Wissen

(gemeinsame mentale Modelle und technische Fertigkeiten)

• Externalisierung erzeugt konzeptuelles Wissen (Erzeugung eines Konzepts)

• Kombination erzeugt systemisches Wissen (z.B. Technologien für Prototypen und neue Komponenten)

• Internalisierung erzeugt operatives Wissen (W. über Projektmanagement, Produktionsprozesse, W. über die Umsetzung eines Unternehmensprogramms)

WM-VO 70

Voraussetzungen für die Wissensschaffung im Unternehmen

• Intention• Autonomie• kreatives Chaos (Fluktuation)• Redundanz• Notwendige Vielfalt

WM-VO 71

Intention• Mission des Unternehmens• Vision des Unternehmens• Unternehmensstrategie• Ziele• TeilzieleDie Unternehmensintention bildet das wichtigste Kriterium zur

Beurteilung eines bestimmen Wissens. Ohne Intention könnte man den Wert von wahrgenommenen oder geschaffenen Informationen und Kenntnissen nicht erfassen.

--> Zitat von Mark Twain

WM-VO 72

Autonomie

• Auf individueller Ebene sollten alle Mitglieder des Unternehmens so autonom handeln können, wie es die Umstände erlauben

• Selbstorganisierende, autonome Teams (funktionsübergreifend, Beteilung von Leuten aus einem breiten Spektrum von Unternehmensbereichen)

• Beispiele von japanischen Unternehmen

WM-VO 73

kreatives Chaos (Fluktuation)• „Verstörung“ in einem Unternehmen führt zum

„Zusammenbruch“ von Routineabläufen und Gewohnheiten

• gibt Gelegenheit Grundanschauungen zu überdenken• Zusammenbruch zwingt zum Dialog als Mittel

sozialer Interaktion um neue Konzepte zu finden• Prozess des Infragestellen der Grundannahmen

begünstigt Wissensschaffung im Unternehmen• Chaos entsteht auf natürliche Weise, wenn das U.

eine Krise erlebt

WM-VO 74

kreatives Chaos (Fluktuation)• „Chaos kann auch absichtlich herbeigeführt werden

(Formulierung ehrgeiziger Ziele oder „überzogener“ Vorgaben, etc.)

• Spannung im U. wird erhöht und veranlaßt Mitglieder zu Anstrengungen um Problem zu definieren und Krise zu bewätigen

• Vorteile des kreativen Chaos könen nur ausgeschöpft werden, wenn die Angehörigen des U. die Fähigkeit haben, ihre Handlungen zu reflektieren

• Ohne Reflexion führt kreatives Chaos oft zu destruktivem Chaos

WM-VO 75

Redundanz

• Absichtliches Überschneiden von Informationen über geschäftliche Tätigkeiten, Managementaufgaben und das Unternehmen als Ganzes

• Austausch redundanter Informationen fördert den Austausch impliziten Wissens, weil der eine ein Gespür dafür entwickelt, was der andere sagen will (vgl. Verstehenshorizonte)

WM-VO 76

Redundanz• Erzeugung von Redundanz durch

– Überschneidungsansatz (unklare Arbeitsaufteilung verschiedener Funktionsbereiche in japanischen Unternehmen und Schaffung von konkurrierenden Gruppen)

– strategische Personalrotation insb. Zwischen sehr verschiedenen Abteilungen wie F&E und Marketing (Erweiterung des Horizonts, fachübergreifende Kenntnisse, besserer Fluß von Infos, Netzwerke, etc.)

• Redundanz steigert kurzfristig die Kosten der Wissensschaffung

WM-VO 77

Notwendige Vielfalt

• Gleichberechtigter Zugang aller Mitarbeiter zu Informationen des Unternehmens

• Organisationsstruktur, in der die Unternehmensbereiche organisch und flexibel miteinander verbunden sind

• Innerhalb der Struktur arbeitet jeder Bereich mit den anderen zusammen, um auf Faktoren und Ereignisse des Umfelds reagieren zu können, wie ein lebendiger Organismus

• Vgl. menschlicher Körper• Verweis Systemtheorie

WM-VO 78

Fünf-Phasen-Modell der Wissensschaffung im Unternehmen

1. (implizites) Wissen austauschen2. Konzepte schaffen3. Konzepte erklären4. Einen Archetyp bilden5.Wissen übertragen

WM-VO 79

1.Phase: (implizites) Wissen austauschen• Fällt mit der Sozialisation zusammen• erforderlich ist Infrastruktur in der die

Einzelpersonen unter vier Augen kommunizieren und ihre Erfahrungen mitteilen können

• selbstorganisierende Teams mit Meetings außerhalb der Arbeitszeit und der Alltagsroutine

• autonomes Team begünstigt Wissensschaffung durch die Vielfalt seiner Mitglieder, die Informationsredundanz erfahren und einander ihre Auslegungen der Unternehmensintention mitteilen.

WM-VO 80

2.Phase: Konzepte schaffen• Austausch zwischen implizitem und explizitem

Wissen: durch fortgesetzten Dialog in den Teams entsteht ein gemeinsames mentales Modell, das es ermöglicht ein explizites Konzept zu formulieren.

• --> entspricht Phase der Externalisierung• Gebrauch von Metaphern und Analogien für die

Umwandlung von implizitem zu explizitem Wissen

WM-VO 81

3.Phase: Konzepte erklären• Erklärung der Konzepte um zu entscheiden, ob sie

für das Unternehmen einen Wert darstellen.• Quantitative Kriterien (Kosten, Gewinnspanne,

potentieller Beitrag zum Unternehmenswachstum)• Qualitative Kriterien (Messung des Konzepts an

der Vision der Unternehmensführung muß möglich sein); Erklärungskriterien hierfür kommen von der Unternehmensspitze und müssen nicht unbedingt objektiv und sachlich sein.

• „Übersetzerfunktion“

WM-VO 82

4.Phase einen Archetyp bilden• Prototyp im Falle einer Neuentwicklung oder

Pilotprojekt mit stark eingeschränktem Anwendungsbereich etc.

• Weil erklärte explizite Konzepte in ebenfalls explizite Archetypen umgesetzt werden, steht diese Phase der Kombination nahe

• Wichtig ist die Betrachtung von Details. Notwendige Vielfalt durch Zusammenarbeit verschiedener Abteilungen und Informationsredundanz erleichtern den Prozess.

WM-VO 83

5.Phase: Wissen übertragen• Ein in Form eines Archetyps konkretisiertes

Wissen kann sich innerhalb des Unternehmens horizontal und vertikal ausdehnen.

• --> Inspiration für andere (vielleicht ähnliche) Projekte oder Produkte, für andere Anwendungsbereiche, etc.

• --> systemischer Ansatz

WM-VO 84

Fallstudie Matsushita Electric Industrial

Kopien ausgeteilt

WM-VO 85

Hauptakteure in der Wissensschaffung nach dem japanischen Modell

• Mitarbeiter

• Mittelmanager

• Führungskräfte

WM-VO 86

Middle-up-down Management

• Dieser Ansatz weist den Mittelmanagern die zentrale Position im Schnittpunkt der vertikalen und horizontalen Informationsströme im Unternehmen zu

• Sie fungieren als strategischer Knotenpunkt, der die Verbindung zwischen Unternehmensführung und Basis herstellt, als Brücke zwischen den visionären Idealen der Spitze und der Arbeitsrealität

WM-VO 87


• Die Geschäftsführung formuliert eine Vision, während das mittlere Management konkretere Konzepte entwickelt, die die Mitarbeiter verstehen und umsetzen können (Übersetzerfunktion)

• (Extreme) Alternativen zum Middle-up-Management

WM-VO 88


Schaffung von Wissen aus dem Zusammenwirken der drei Gruppen

• Mitarbeiter

• Mittelmanager

• Führungskräfte

WM-VO 89


• Andere Bezeichnungen in der Gemeinschaft der Wissensschaffung:

• Wissenspraktiker --> Mitarbeiter und Linienmanager

• Wissensingenieure--> Mittelmanager

• Wissensverwalter--> Führungskräfte

WM-VO 90


• Wissenspraktiker sind dafür verantwortlich sowohl implizites als auch explizites Wissen zu sammeln und zu erzeugen

• arbeiten an Unternehmensbasis und haben ständig Kontakt zur Außenwelt

• Unterteilung in Wissensspezialisten und Wissenswerker

WM-VO 91


• Wissenswerker sammeln und erzeugen reiches implizites Wissen in Form von Fertigkeiten, die auf Erfahrungen beruhen

• z.B. Verkäufer, die mit Kunden zusammentreffen; Facharbeiter und Vorarbeiter in der Montage; Handwerker, Linienmanager und andere im operativen Bereich; Testfahrer bei Nissan

• Sammlung von implizitem Wissen durch körperliche Erfahrung

• auf ihre persönlichen Erfahrungen und ihr Know-How kann später zurückgegriffen werden

WM-VO 92


• Wissensspezialisten sammeln, erzeugen und erneuern Wissen.

• Im Gegensatz zu Wissenswerkern mobilisieren sie strukturiertes explizites Wissen in Form von technischen, wissenschaftichen und anderen quantifizierbaren Daten

• z.B. F&E-Wissenschaftler, Entwicklungsingenieure, Software-Ingenieure, Verkaufsingenieure, strategische Planer und Experten aus Stabsbereichen wie Finanzen, Personal, Recht, Marktforschung

WM-VO 93


Qualifikationen für Wissenspraktiker• hohes intellektuelles Niveau• breites Spektrum an Erfahrungen innerhalb und

außerhalb des Unternehmens• kommunikative Fähigkeiten im Umgang mit

Kunden und Mitarbeitern• Bereitschaft zu offenen Gesprächen und

Diskussionen mit anderen

WM-VO 94


• Wissensingenieure sind die Mittelmanager des Unternehmens

• Brücke zwischen „oben und unten“• Sie verändern die Realität im Sinne der

Unternehmensvision• Kernaufgaben: Wissensumwandlung und

„Fortbestand“ der Wissensspirlae und Weiterverbreitung auf andere Unternehmensebenen

WM-VO 95

Middle-up-down ManagementQualifikationen für Wissensingenieure• Fähigkeiten zur Koordination und Management von

Projekten• Gabe zur Artikulation von Hypothesen, um neue Konzepte

zu schaffen• Geschick in der Integration verschiedener Methoden zur

Wissesschaffung• Kommunikationsfähigkeit• Kreativität (Metaphern und Analogien einsetzen zu können)• Blick für die Zukunft beruhend auf einem genauen

Verständnis der Vergangenheit

WM-VO 96


• Wissensverwalter sind die Führungskräfte des Unternehmens

• müssen wissen „was sein soll“ (Wissenspraktiker müssen wissen „was ist“)

• Schlüsselaufgabe liegt in der Etablierung einer Wissensvision, die das wertesystem des Unternehmens bestimmt. Ausgehed davon wird das vom Unternehmen geschaffene Wissen erklärt, beurteilt und gerechtfertigt.

• Zuständig den Wert des geschaffenen Wissens zu erklären (qualitative und quantitative Kriterien)

WM-VO 97


Qualifikationen für Wissensverwalter• Fähigkeit zur Artikulierung einer (Wissens)vision• Vermittlung der Vision und der

zugrundeliegenden Unternehmenskultur• Befähigung die Qualität und den Wert des

geschaffenen Wissens zu erklären• Fähigkeit zur Auswahl geeigneter Teamleiter• Bereitschaft Chaos im Projektteam auszulösen• Fähigkeit zur Teuerung des gesamten Prozesses

der Wissensschaffung im Unternehmen

WM-VO 98

Systemisches Wissensmanagement

WM-VO 99

Systemisches Wissensmanagement• Theoretische Grundlage und Basis:

Systemtheorie• 2 „systemische“ Schwerpunkte beim systemischen

WM:– systemisch im Sinne von: „WM als Teil eines Ganzen mit

Auswirkungen auf die anderen Teile dieses Ganzen“ --> Übung „Rollen“

– systemisch im Sinne von: „das System selbst (also z.B. das Unternehmen) hat Wissen in Ergänzung zu dem Wissen der einzelnen Mitglieder (also z.B. Mitarbeiter) des Systems.“

WM-VO 100

Grundannahme

Entscheidend ist die Einsicht, dass nicht nur Personen kontinuierlich und intensiv lernen und ihre Talente nutzen, sondern dass Analoges auf der Ebene von Organisationen gelingt, dass also Organisationen jeglicher Art kollektive Intelligenz entwickeln und Lernbereitschaft und Innovationsfähigkeit zu generischen Kernkompetenzen aufbauen.

WM-VO 101

• Die Intelligenz einer Organisation hängt direkt mit der Qualität des Wissensmanagements, definiert als der Fähigkeit, die organisationale Wissensbasis zu nutzen, zu verbessern und zu transformieren,

zusammen.

WM-VO 102

Relevante Dimensionen der Intelligenz einer Organisation

5 relevante Dimensionen beeinflussen diese Intelligenz:

• Sachlich Strukturwissen• sozial Personenwissen• zeitlich Prozeßwissen• operativ Projektwissen• kognitiv Steuerungswissen

WM-VO 103

Lernen in der Organisation

WM-VO 104

Zwei „Arten“ (Kategorien) von Wissen

• Individuelles Wissen• Organisationales Wissen

WM-VO 105

Organisationales Wissen

Organisationales oder institutionelles Wissen steckt in den personenunabhängigen, anonymisierten Regelsystemen, welche die Operationsweise eines Sozialsystems definieren (Standardverfahren, Leitlinien, Kodifizierungen, Arbeitsprozess-Beschreibungen, etabliertes Rezeptwissen für bestimmte Situationen, Routinen, Traditionen, spezialisierte Datenbanken, kodiertes Produktions- und Projektwissen, Merkmale der spezifischen Kultur einer Organisation).

WM-VO 106

Erzeugung von organisationalem Wissen

• Ansatz „Die lernende Organisation“: Erzeugung von organisationalem Wissen durch Lernen des Systems

• Ansatz „Organisational Memory“ (das organisatorische Gedächtnis)(ähnlich dem 1.Ansatz, aber nicht deckungsgleich

sondern andere Schwerpunkte)

WM-VO 107

Erzeugung von (organisationalem)Wissen

• Wissen entsteht vor allem durch Lernen– Lernen eines Individuums (Person)– Lernen einer Gruppe von Individuen– Lernen eines Systems– Lernen einer Organisation

organisationales Lernen

WM-VO 108

Organisationales Lernen• Unter organisationalem Lernen ist der Prozeß

der Veränderung der organisationalen Wissensbasis, die Verbesserung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitglieder der Organisation zu verstehen

(Probst/Büchel 1998,S.17 nach H.Nohr)

WM-VO 109

Lernen

• Anpassungslernen bzw. „single-loop learning“

Ziele Handlungen Ergebnisse

Korrekturen

Single-loop Learning ist die effektive Adaption an vorge-gebene Ziele und Normen durch die Bewältigung der Umwelt

Quelle: Argyris/Schön 1978 nach H.Nohr

WM-VO 110

Lernen• Veränderungslernen bzw. „double-loop

learning“


Korrekturen

Double-loop Learning ist die Hinterfragung von organisatio-nalen Normen und Werten, sowie die Restrukturierung dieser in einem neuen Bezugsrahmen


Korrekturen

WM-VO 111

Lernen• Prozeßlernen


Korrekturen

Prozeßlernen ist die Einsicht über den Ablauf der Lern-prozesse, in dem Lernen zu lernen der zentrale Bezugspunkt wird.


Korrekturen

Reflexion, Analyse,

Herstellung eines Sinnbezugs

Korrekturen

WM-VO 112

Das Lernen der Organisation

• Eine organisationale Wissensbasis entsteht, wenn ein Unternehmen (eine Uni, eine Bank, ...) als System lernt. Dies bedeutet, dass es nicht ausreicht, wenn sich das Lernen in den Köpfen der Mitglieder als Personen niederschlägt. Hinzukommen muß eine über Lernen gesteuerte Veränderung der Regelsysteme des Systems. Erst wenn auf dieser Ebene Veränderungen beobachtbar und wirksam sind, hat organisationales Lernen stattgefunden und hat sich die Wissensbasis des Sytems verändert.

H.Wilke, 1998, S.41

WM-VO 113

Drei Kulturen des Lernens

• Erstarrte Komplexität (Hierarchie): Die Spitze des Systems definiert Lerninhalte

• Unorganisierte Komplexität (Anarchie): Jeder definiert Lerninhalte für sich

• Organisierte Komplexität (Vernetzte Systeme): Lernen als Prozeß in einem systemischen Kontext

H.Wilke,1998,S.42

WM-VO 114

Ebenen der Organisation des Lernens

Paradigmen

Kontexte

Prozesse

Elemente

H.Wilke,1998,S.44

WM-VO 115

Leitfragen des organisationalen Lernens

EbeneElementeProzesseKontexteParadigmen

LeitfrageWas ist zu lernen?Wie gelingt lernen?Wozu lernen?Welche Qualität

des Lernens?

H.Wilke,1998,S.46

WM-VO 116

Organisationen kommen zu ihrem Wissen, indem ein für die Organisation relevantes Wissen von Personen formuliert, aufgeschrieben (oder in einer sonstigen Notation festgehalten) und schließlich dieses symbolisch repräsentierte/kodierte Wissen in eine Wissensbank eingebracht wird, die in den Routineabläufen der Organisation genutzt wird (Willke)

WM-VO 117

• Kein Individuum verfügt heute über das erforderliche Wissen, um einen modernen Computer, ein Auto oder ein Flugzeug zu bauen. Organisationen aber „können“ das. Und präzise in diesem Sinne sind heute komplexe Organisationen intelligenter als jeder Mensch (Willke)

WM-VO 118

Konkrete Beispiele für die Wissensgenerierung im System

• Vorhandenes internes Wissen nutzen– Mind Mapping (Bsp. Hoffmann La Roche)– Vorschlagswesen (Bsp.Mettler-Toledo)

• Neues Wissen gemeinsam entwickeln– Lernprojekt (Bsp. W.L.Gore „Gore-Tex“)– Lernlaboratorien (Bsp. Ford)

• Externes Wissen beschaffen– Lernen von Experten (Bsp. Matsushita)– Lernen von externen Partnern (Bsp. Xerox)– Immateriell-rechtliche Wissensträger (Bsp. Dow

Chemical)

WM-VO 119

Systemisches Coaching und WM - Wissenscoaching

WM-VO 120

Coaching (1)

• Coaching ist eine lösungsfokussierte, zeitliche begrenzte „Beratungs“-Form, die thematisch definiert ist

• Coaching baut auf die ressourcen- und lösungsorientierten Kompetenzen des Kunden, die gefördert und aktiviert werden können. Die Lösung liegt beim Kunden.

• Coaching ist ein Expertendialog - es wird auf einer gleichwertigen Ebene kooperiert

• Systemisches Coaching basiert theoretisch auf der Systemtheorie und bekommt viele methodische Inputs von der systemischen Familientherapie (einer Psychotherapieform)

WM-VO 121

Coaching (2)Basis von Coaching sind Grundhaltungen des Coaches• öffentlich machen ist eine der wesentlichsten Methoden, um

negative Interaktionszirkeln in der Kommunikation aufzulösen• kooperieren auf gleichen Ebenen ist eine der

Voraussetzungen, um Ressourcen miteinander freizusetzen • reflektieren - vor allem, wenn es gemeinsam

erfolgt - schafft erst die Möglichkeit, Veränderung auf allen Ebenen zu bewirken, und ohne das nötige

• respektieren der Einzigartigkeit und Originalität des Anderen (indem was und wie er ist), als Fundament jeder Beziehung, kann es nur sehr schwer zu einer Begegnung kommen, von der man sagen kann, sie war bereichernd - für alle Beteiligten

WM-VO 122

Coaching (3)

• Coaching läßt sich von Psychotherapie - vor allem - durch die strikte Zukunftsorientierung unterscheiden, die Vergangenheit des Kunden spielt nur eine erklärende Rolle

• Coaching läßt sich von der Unternehmensberatung (Consulting) - vor allem - dadurch unterscheiden, dass die Lösung nur beim Kunden liegt und der Coach im Unterschied zum Berater sich mit Lösungsvorschlägen „sehr zurückhält“

• Unterschieden werden externe Coaches von firmeninternen Coaches in Stabsfunktion und von Vorgesetzten, die Coachingelemente zu einem Teil ihrer Führungskompetenz machen

WM-VO 123

Einsatzmöglichkeiten Coaching - Wissensmanagement

• Implizites Wissen• Prozesslernen• mentale Modelle• Visionsarbeit• .... Wissensmanager als externer Berater bzw.

externer „Wissens-Coach“

WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien 124

Individuelles Wissen


systembezogen nicht-systembezogen

explizit implizit explizit implizit


Modell Wissenscoaching (1)Annahmen: (die Begriffe Berufung und Mission stehen synonym)

• Jedes Individuum hat eine „Berufung“• Jedes System (Organisation, Unternehmen) hat eine

Berufung • wir unterscheiden zwischen der ursprünglichen Berufung

eines Systems („Grund“ warum das System (Unternehmen, Organisation) gegründet wurde und der gegenwärtigen Berufung eines Systems (wofür steht das System (Unternehmen, Organisation) jetzt)

Ziel:• Bewußtwerden / Vergegenwärtigen der aktuellen Berufung

des Systems und daraus USP bzw. Vision bzw. in weiterer Folge Strategie ableiten


Modell Wissenscoaching (2)wissensorientierter Ansatz:• wir unterscheiden zwischen Wissen des Individuums und

Wissen des Systems (Organisation); das Wissen des Systems wird aber maßgeblich vom Wissen der Individuen des Systems beeinflußt und „begründet“

• weiters unterscheiden wir zwischen expliziten und impliziten Wissen beider Gruppen (Individuum, System)

• beim Individuum kann weiters zwischen systembezogenen und nicht-systembezogenen Wissen unterschieden werden

Hypothese:• aus dem nicht-systembezogenen expliziten und impliziten

Wissen der Individuen eines Systems kann auf die (aktuelle) Berufung des Systems geschlossen werden


Modell Wissenscoaching (3)Begründung der Hypothese:• ein System kann diese Aufgaben/Tätigkeiten etc.

besonders gut und damit auch gewinnbringend erfüllen, die auf den innerhalb des Systems vorhandenen Kompetenzen, Fähigkeiten, Charismen aufbauen. Diese Menge an Fähigkeiten, Kompetenzen etc. manifestiert sich auch im Wissens des Systems (organisationales Wissen). Das was Individuen eines Systems an nicht-systembezogenen Wissen mitbringen, wird meistens nicht für das System selbst aktiviert und verwendet; damit wird auf einen wesentlichen Teil des Wissens der Individuen und damit auch des Systems verzichtet.


Modell Wissenscoaching (4)„Haltung“

• nicht primär: was kann von dem nicht-systembezogenen Wissen der Individuen für den Zweck des Systems (Unternehmen, Organisation) herangezogen werden

• sondern primär: wie kann das vorhandene nicht-systembezogene Wissen der Individuen eine (Neu)-Ausrichtung des Systems produktiv beeinflussen und prägen


Modell Wissenscoaching (5)Vorgehensweise:coaching-orientierter Ansatz um• das nicht-systembezogene Wissen der Individuen des Systems zu

sammeln• das so gesammelte Wissen zu „clustern“ und aus dominierenden

Clustern Rückschlüsse auf eine (Neu)-Ausrichtung des Systems ziehen zu können

• einen Vergleich mit der geltenden „Berufung“ des Systems soweit bekannt ...) und einer alternativen Ausrichtung basierend auf de Wissen der im System befindlichen Individuen zu ziehen

• das implizite system-bezogene Wissen der Individuen des Systems „möglichst explizit“ zu machen und

• aufzuzeigen in wie weit das nicht-systembezogene Wissen bereits das implizite systembezogene Wissen beeinflußt


Modell Wissenscoaching (6)Möglicher Nutzen des Modells:

• Bewußtwerden der Fülle an Wissen und Kompetenzen im System (Explizit-Machen)

• stärkere Bindung der Individuen an das System (MitarbeiterInnen - Unternehmen), da Tätigkeit sinn-voll ist und die eigene ganzheitliche Kompetenz sich in der Ausrichtung des Systems (Unternehmen, Organisation) wiederfindet

• Zusätzliche, neue Handlungsalternativen für das System• deutlichere Abgrenzung von Mitbewerbern über klareren

USP


Modell Wissenscoaching (7)

zukünftige Arbeiten:

• Entwicklung von entsprechenden Coaching-Fragetechniken aufbauend auf den Methoden des systemischen Coaching angepasst an die Grundidee des Modells und der Erfordernisse des Wissensmanagements

• Entwicklung eines Prozessmodells für das Wissenscoaching

• Abgleich und Vergleich mit bestehenden Modellen und bestehender Literatur

• Pilotversuch mit System (Unternehmen, Organisation)

WM-VO 132

Berufung des Einzelnen:Meine Aufgabe ist es, das zu werden, was ich „eigentlich“ bin: meine Berufung ent-decken, ent-falten, umsetzen

Unternehmen

Berufung des Systems:Managementaufgabe: mitzuwirken, dass auch das System, das ich leite, das wird, was es „eigentlich“ sein soll: die Berufung des Systems ent-decken, ent-falten, umsetzen USP

Berufungen der Mitglieder des Systems:Bestandteil der Führungsaufgabe, dass die Mitglieder des Systems, das ich leite in einem möglichst hohen Masse das werden, was sie „eigentlich“ sind: Unterstützung die Berufung der MA zu ent-decken, ent-falten, umzusetzen

WM-VO 133

Führung eines Systems zur Einzigartigkeit und Originalität und damit auch zum USP, über

den USP der einzelnen Mitglieder des Systems durch „angewandtes

Wissensmanagement“

dadurch bessere Möglichkeit zur

Schaffung einer

„intrinsischen Unternehmensmission“ und „intrinsischen Unternehmensvision“

WM-VO 134

Konsequenzen auf den Umgang miteinander:

es geht nicht mehr darum, mich von jemand anderem zu differenzieren, indem ich besser bin - und der andere damit automatisch schlechter ist - sondern indem ich anders bin, eben einzigartig.

• Information als Unterschied, der einen Unterschied macht.

• Luhmann‘s differenzentheoretischer Ansatz: Ein System “wird definiert“ als die Differenz zwischen System und Umwelt

WM-VO 135

Differenzierung über die Einzigartigkeit und Berufung

Differenzierung über die Einzigartigkeit und Berufung

von aussen wahrnehmbarer „Informationsgehalt“ als System (aber auch als Individuum), wenn ich mich von meiner Umgebung auch entsprechend differenziert habe

den Mitbewerber „bekriegen“ oder ihn in Grund und Boden konkurrenzieren

Ich bin „besser“ als mein Mitbewerber (und der damit automatisch schlechter)

nicht wahrnehmbar, was A von B unterscheide, damit auch keine Einzigartigkeit

WM-VO 136

Weitere Konsequenzen:

• Nachhaltigkeit der Unternehmensmission und Unternehmensvision

• „emotionale“ Bindung der MitarbeiterInnen an das Unternehmen

• Sinn-erfüllte Tätigkeit im Unternehmen

WM-VO 137

Wissensmanagement im systemischen Kontext - 2 unterschiedliche Sichtweisen

Ziel des Systems (Unternehmen,...)

Welche Änderungenvon MitarbeiterInnen

braucht es, um das Ziel zu erreichen?

„SOLL“-Wissensbasis des

Systems

• Was ist bereits vorhanden? • Wie kann Vorhandenes gestärkt werden?• Was kann Vorhandenes eingesetzt, modifiziert, adaptiert, .... werden?• Was wird bereits genutzt?• Was wird im Unternehmen an vorhandenem Wissen schon zugelassen?• Vorhandene Ressourcen ent-decken• optimaler Weg zum Ziel

Ziel des Systems (Unternehmen,...)

„IST“-Wissensbasis des

Systems

WM-VO 138

Prozessmodell Wissenscoaching1.) ggf. Auswahl von „repräsentativen“ Mitgliedern des Systems2.) Kick-off-Workshop mit dem gesamten Team3.) Durchführen der Einzelcoachings bzw. Einzelinterviews BC-1: Ebene der Mission/Berufung BC-2: Ebene der Erfolge, Ressourcen, Talente sowie Wissen mit Schwerpunkt auf nicht-systembezogenes Wissen und Aspekt implizit – explizit BC-3: Ebene der Vision und Umsetzung4.) Analyse der Einzelcoachings Sammeln, Clustern, „Schnittmengen“ bilden, also „Aggregation“ auf die Ebene des Gesamtsystems5.) Abschluß-Workshop mit dem gesamten Team

WM-VO 139

Systemisches Wissensmanagement

„Exkurs“: SYSTEMTHEORIE

• mechanische Systeme– arbeiten mit einer gewissen Regelmäßigkeit, die von ihrer inneren

Struktur ausgeht. Stichwort „triviale Maschine“

• organische Systeme– Organische Systeme sind durch ihre komplexen, nicht-linearen,

selektiven und anpassungsfähigen Eigenschaften gekennzeichnet. Sie entwickeln sich und sind dadurch lebensfähig

• soziale Systeme

WM-VO 140

Systeme• System:

griechisch: systema = „das Zusammengestellte“

• Systeme enthalten:– Systemelemente– Beziehungen zwischen den Elementen– Systemgrenze zur Umwelt (Identität)– einen bestimmten Zweck (Funktion)– zeitliches Entwicklungsverhalten (Systemdynamik -

Kontinuität)

WM-VO 141

Die Bestandteile von Systemen stehen in funktionaler Beziehung zueinander. Das ermöglicht Reaktionen auf Änderungen innerhalb des Systems

Ein System muß sich von der Umwelt unterscheiden um ein System zu sein. Systeme reagieren auf Einwirkungen von außerhalb des Systems

Ein System ist mehr als die Summe seiner Einzelteile

WM-VO 142

Wahrnehmung von A

Wahrnehmung von B

Beispiel Wettrüsten

"Nachrüstung" A+

"Nachrüstung" B+

Aufrüstung A

Aufrüstung B

A fühlt sich bedroht+

B fühlt sich bedroht

+

Zwei isolierte Sichtweisen!

WM-VO 143

Vernetztes Denken: Erkennen von Kreisläufen

Integrative System-Sichtweise!

Aufrüstung A

B fühlt sich bedrohtA fühlt sich bedroht

Aufrüstung B

+

+

+

+

WM-VO 144

Einwirkungen und Reaktionen

• Bootmetapher• Wirkungen - Wirkungsketten - Rückkoppelungen

– Gleichgerichtete Wirkungenje mehr von der Ursache, desto mehr von der Wirkungz.B. je größer der Heroinhandel ist, umso größer die Anzahl der Razzien

– Entgegengesetzte Wirkungenje mehr von der Ursache, desto weniger von der Wirkung bzw. je

weniger von der Ursache, desto mehr von der Wirkungz.B. je mehr Heroin bschlagnahmt wird, desto weniger Heroin ist am

Markt je weniger Heroin am Markt ist, desto höher wird der Heroinpreis

WM-VO 145

Einwirkungen und Reaktionen• „einfache“ Rückkoppelungen

– Bsp. Raumthermostat - Heizung– Bsp. „Streitendes Ehepaar“

• „komplexe“ Wirkungsketten– Bsp.: Wirkungsbeziehungen am Heroinmarkt

Razzien

Beschlagnahmtes Heroin

Heroin am Markt

Heroinpreis

Beschaffungskriminalität

Heroinpreis

Süchtige als Kleindealer

Anzahl Süchtige

Heroinhandel Razzien

Beschlagnahmtes Heroin

Heroin am Markt

Heroinpreis

Beschaffungskriminalität

Razzien

Süchtige als Kleindealer

Anzahl Süchtige

Heroinhandel

+

+

-

-

++

+

+

+

WM-VO 146

Zwei isolierte „Problemlösungen“

Rückkoppelung

Beispiel: „Streitendes Ehepaar“ (nach Watzlawick)

Sie: nörgelt an ihm herum

Er: geht in die Kneipe

Sie: „Ich nörgle, weil du dauernd in die Kneipe gehst!“Er: „Ich gehe in die Kneipe, weil du dauernd nörgelst!“

+

+

+

+

Systemisch: Eskalierende Rückkoppelung!

WM-VO 147

Systemisches Handeln: Lösungen erster und zweiter Ordnung

Lösung erster Ordnung: Symptomkur ohne strukturellen Wandel: je mehr sie nörgelt, desto öfter gehe ich in die Kneipe, ...

Watzlawick nennt Lösungen 1. Ordnung: „Mehr desselben – oder wenn die ‚Lösung‘ das Problem IST.“

Beispiel Eskalation: mehr Rüstung, mehr „Vergeltung“

Lösung zweiter Ordnung: das System selbst ändert sich - und damit die verhaltensbestimmenden Eigendynamiken im System:ich gehe weniger in die Kneipe, obwohl sie nörgelt, ...

WM-VO 148

Einwirkungen und Reaktionen• Zeitliche Verzögerung bei Einwirkungen - Reaktionen - Rückkoppelungen

– Schweinezyklus: Schweinepreis hoch Bauern erhöhen die Zahl der Jungferkel mehr Ferkel werden aufgezüchtet nach einer gewissen Zeit kommen mehr Ferkel ins schlachtreife Alter mehr Angebot Preis für Schweinefleisch sinkt Bauern reduzieren die Zahl der Jungschweine nach einiger Zeit sinkt die Menge des angebotenen Schweinefleisches Preis für Schweinefleisch steigt hoher Schweinepreis motiviert Bauern, verstärkt in die Schweinezucht zu gehen usw.)

– zuerst kommt kaltes Wasser heraus, man dreht wärmer, es kommt noch immer kein warmes Wasser – man dreht noch wärmer, das Wasser wird nur ein bisschen wärmer, man dreht noch stärker auf – dann kommt das Wasser in der gewünschten Temperatur, daraufhin wird es aber noch heisser, man dreht zurück, aber zunächst wird das Wasser noch heisser, man dreht ganz zurück, während gleichzeitig brühheisses Wasser aus der Dusche kommt – und zehn Sekunden später dreht man wieder voll auf, weil dann wieder eiskaltes Wasser kommt...

• Indirekte Wirkungen - Wirkungsketten– Positive (verstärkende, gleichgerichtete) Wirkungen

je mehr von der Ursache, desto mehr von der Wirkung

– Negative (entgegengesetzte) Wirkungenje mehr von der Ursache, desto weniger von der Wirkung bzw. je weniger von der Ursache, desto

mehr von der Wirkung

• Rückkoppelungen

WM-VO 149

Sonstiges kosmisches Wissen (5)

Latente Wissensbasis (1+2+3+4)

Wissen der Umwelt, über das ein Metawissen in der Organisation vorhanden ist (4)

Der Organisation nicht zugängliches individuelles Wissen (3)

Aktuelle Wissensbasis (1+2)

Der Organisation zugängliches individuelles Wissen (2)

Von allen geteiltes Wissen (1)

Schichten-modell der organisa-torischen Wissens-basis

nach Pautzke

WM-VO 150

• Coaching mit (explizitem) Anliegen• Coaching ohne (explizitem) Anliegen

WM-VO 151

Konkrete Beispiele für die Wissensgenerierung im System

• Vorhandenes internes Wissen nutzen– Mind Mapping (Bsp. Hoffmann La Roche)– Vorschlagswesen (Bsp.Mettler-Toledo)

• Neues Wissen gemeinsam entwickeln– Lernprojekt (Bsp. W.L.Gore „Gore-Tex“)– Lernlaboratorien (Bsp. Ford)

• Externes Wissen beschaffen– Lernen von Experten (Bsp. Matsushita)– Lernen von externen Partnern (Bsp. Xerox)– Immateriell-rechtliche Wissensträger (Bsp. Dow

Chemical)

WM-VO 152

Appreciative Inquiry

WM-VO 153

Grundannahmen von Appreciative Inquiry

• Jeder Mensch, jedes Team und jede Organisation hat ein ungeahnt großes Potenzial. Das manchmal schon aufblitzt.

• Organisationen entwickeln sich immer in die Richtung dessen, worauf sie ihre Aufmerksamkeit richten und was sie untersuchen

WM-VO 154

• "Problem talk creates problems. Solution talk creates solutions." Steve de Shazer

• „Was wir im Auge haben, das prägt uns – worauf wir schauen, dahinein werden wir verwandelt“Heinrich Spaehmann

WM-VO 155

What is Appreciative Inquiry (AI)?

• Appreciative Inquiry is the study and exploration of what gives life to human systems when they function at their best.

• This approach to personal change and organization change is based on the assumption that questions and dialogue about strengths, successes, values, hopes, and dreams are themselves transformational.

(from The Power of Appreciative Inquiry by Diana Whitney and Amanda Trosten-Bloom)

WM-VO 156

Appreciate and Inquire• Ap-pre’ci-ate, v., 1. valuing; the act of recognizing the best in

people or the world around us; affirming past and present strengths, successes, and potentials; to perceive those things that give life (health, vitality, excellence) to living systems 2. to increase in value, e.g. the economy has appreciated in value. Synonyms: VALUING, PRIZING, ESTEEMING, and HONORING.

• In-quire’ (kwir), v., 1. the act of exploration and discovery. 2. To ask questions; to be open to seeing new potentials and possibilities. Synonyms: DISCOVERY, SEARCH, and SYSTEMATIC EXPLORATION, STUDY.

(from A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry by David L. Cooperrider and Diana Whitney)

WM-VO 157

Do you recognize any of these people in your organization?

Which is an appreciative view?

WM-VO 158

The 8 Assumptions of AI1. In every society, organization, or group, something works.2. What we focus on becomes our reality.3. Reality is created in the moment, and there are multiple

realities. 4. The act of asking questions of an organization or group

influences the group in some way.5. People have more confidence and comfort to journey to the

future (the unknown) when they carry forward parts of the past (the known).

6. If we carry parts of the past forward, they should be what is best about the past.

7. It is important to value differences.8. The language we use creates our reality.

(from The Thin Book of Appreciative InquiryBy Sue Annis Hammond)

WM-VO 159

Vergleich AI und konventioneller Ansatz

Konventioneller AnsatzGrundannahme: Organisationen haben

Mängel, die beseitigt werden müssen

• Probleme lösen• Probleme identifizieren

• Ursachen analysieren

• Mögliche Lösungen erarbeiten

• Maßnahmen planen

AI AnsatzGrundannahme: vorhandene Potenziale

entfalten

• Vorhandene Potenziale entfalten• Das erkunden, verstehen, wert-

schätzen, was an Gutem da ist• Entwerfen, was im besten Fall sein

könnte• Gestalten und vereinbaren, was

sein soll• Planen, was zukünftig sein wird

WM-VO 160

Vorteile von Appreciative Inquiry• Motivation der Teilnehmer, denn sie erinnern sich an positive

Erlebnisse - reden gerne darüber• Aha-Erlebnis → Wir sind ja gar nicht so schlecht wie

gedacht / positives Selbstbild• Potenziale der Organisation werden sichtbar → kollektive

Vision• Abwertende Urteile gegenüber anderen relativieren sich• Positive Beispiele werden aufgegriffen, nachgeahmt,

übertragen, erweitert...• Zukunftsergebnisse wurzeln in den Gegebenheiten und

sind deshalb glaubhafter, weil als eher realisierbar erlebt• Es wird klar, dass nicht alles geändert werden muss, weil auch

die Vergangenheit wertgeschätzt wird

WM-VO 161

Phasen im AI-ProzessThe 4-D Cycle of AIThe 4-D Cycle of AI

WM-VO 162

Phase 1: Discovery

WM-VO 163

Wesentliches Werkzeug in der 1.Phase• Das AI-Basis-Interview

Das Interview besteht aus drei Frageblöcken:1.Block: Fragen dazu, wie die Organisation generell

erlebt wird2.Block: Fragen zu den so genannten Kernthemen, die

in der Organisation weiterentwickelt werden sollen3.Block: Fragen zur Zukunft der Organisation

WM-VO 164

Ablauf Interviews

• Paarweise InterviewsA interviewt B; B interviewt A

• Austausch der Ergebnisse der Interviews entweder in Kleingruppen oder im Plenum abhängig von der Anzahl der beteiligten Personen

Aspekte des narrativen Wissens- managements

WM-VO 165

Kernthemen

• vom Management vorgegeben oder• alle Mitarbeiter am Entscheidungsprozess

beteiligt oder• eine Planungsgruppe entwickelt in einem

Workshop die Kernthemen sowie die dazugehörigen Fragen

vgl. dazu Aspekt der Ziel- und Auftragsfindung im Coachingprozess

WM-VO 166

Phase 2: Dream

WM-VO 167

Phase 3: Design

WM-VO 168

Phase 4: Destiny

WM-VO 169

A Cultural Shift

The work of leaders changes…

• Old work: leaders are responsible for finding and solving problems

• New work: leaders enable others to find the possibilities, energize the vision and create a new future

WM-VO 170

Facilitating an Appreciative View!

Ask the right question…

“What do you see here that would be useful to

you?”

WM-VO 171

Die zwei Aspekte eines UnternehmensOrganismus• Menschliche Aspekte• Soziales System

– Spirit– Kultur– Fähigkeiten– Beziehungen– Glaubenssätze etc.

Der Organismus wächst!• Es geht darum:

– das bereits bestehende Beste zu identifizieren

– bewusst zu machen, dass das Ziel zum Teil bereits gelebt wird

Organismus - Potenzial

Geschäft• Harte Faktoren• Wirtschaftliches System mit

– Produkten– Märkten– Technik– Finanzen– Strukturen etc.

Das Geschäft wird gemacht!• Es geht darum:

– Die Diskrepanz zwischen IST und SOLL darzustellen

– Bewusst zu machen, dass man noch einen Weg zu gehen hat

Geschäft - Fakten

WM-VO 172

Heartbeat-Modell

WM-VO 173

Grundannahmen• Wissensmanagement hat die Aufgabe durch das

Bündeln und Verarbeiten von Information Einzigartigkeit zu generieren und damit die Schaffung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen zu steuern.

• Wissensmanagement darf sich daher nicht ausschließlich mit der Verteilung und Verwaltung von Wissen befassen, sondern vor allem mit dessen Generierung

• Es muß eine Verbindung zwischen Marketing und Wissensmanagement geben

WM-VO 174

Grundannahmen• Marketing bedeutet ein Unternehmen und seine Produkte

im Rahmen marktwirtschaftlicher Verhältnisse erfolgreich zu positionieren und zu gestalten

• Marketing hat eine starke strategische Komponente• Strategieentwicklung ist damit immer auch ein

Marketingprozess• Ziel des Marketing ist die Schaffung von Einzigartigkeit• Information schafft per se aber keine Einzigartigkeit.

Information muß erst aufbereitet werden• Wissen entsteht aus dem Aufbereiten von Informationen.

Es dient daher der Schaffung von Einzigartigkeit und der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.

WM-VO 175

Grundannahmen• Der Common Space vereint das Innen und das Außen

eines Unternehmens. Er besteht aus den externen und internen Beziehungsnetzwerken eines Unternehmens. Es wird nicht von einem Unternehmen und seinem Umfeld, sondern vom gemeinsamen Common Space gesprochen. Es gibt also keine Grenzen mehr, zwischen dem was innerhalb und was außerhalb des Unternehmens ist.

WM-VO 176

Grundannahmen• Unter Credit versteht man die Summe aus Reputation und

bisherigem Erfolg die ein Unternehmen in einem Beziehungsnetzwerk genießt. Dies hat auch ökonomische Auswirkungen, da ein Vertragsabschluss mit einem positiv renommierten Unternehmen wahrscheinlicher ist als mit einem Unbekannten beziehungsweise Zwielichtigem. Auch die Bonität hängt von der Glaubwürdigkeit und dem Vertrauen dem man den Unternehmen entgegensetzt ab. Der Credit entsteht durch die Stakes der Stakeholder und deren Bewertung der bisherigen Handlungen des Unternehmens. Der Credit ist damit die Basis für jegliches erfolgreiche Agieren innerhalb von Beziehungsnetzwerken

WM-VO 177

Grundannahmen

Das Unternehmen hat in seinem Common Space verschiedene Gestaltungs- und Einflussmöglichkeiten. Das Unternehmen kann Dinge verändern, Situationen schaffen beziehungsweise beeinflussen. Diese Möglichkeit wird Impact genannt. Es wird anhand der konkreten Veränderungen gemessen die Unternehmens-handlungen bewirken. Dabei gilt, je mehr Credit ein Unternehmen aufweist desto mehr Handlungsspielraum hat es und, verbunden damit, auch mehr Einfluss-möglichkeiten. Steigender Impact bedeutet auch mehr Credit. Impactradius: bestimmt, welche Stakeholder innerhalb der “Impactsphähre” eines Unternehmens liegen.

WM-VO 178

Grundannahmen• Stakes sind die Anteile die verschieden Akteure einem

Unternehmen gegenüber aufweisen. Anteile sind ein Bündel aus Erwartungen, Interessen und Ansprüchen an einem Unternehmen. Die Anteilhalter nennt man Stakeholder. Zum Beispiele ist Greenpeace ein Stakeholder von Shell. Greenpeace hegt gewisse, umweltrelevante Ansprüche an Shell. Das Unternehmen sollte sich diesen Stakeholder stellen und deren Ansprüchen entgegenkommen, da sonst mit negativen Konsequenzen zu rechnen sei.

• Externe Stakeholder sind Stakeholder, die nicht direkt ein Teil des Unternehmens selbst sind, sondern eine bestimmte Beziehung oder bestimmte Stakes an diesem Unternehmen haben. Externe Stakeholder liefern Informationen, tragen dabei jedoch keine unmittelbare Verantwortung für den Erfolg des Unternehmens. Beispiele: Konsumenten, Lieferanten, Behörden, Mitbewerber etc.

WM-VO 179

Grundannahmen• Interne Stakeholder, im Unterschied zu externen, tragen

Verantwortung für den Erfolg des Unternehmens. Sie liefern, genauso wie die externen, Informationen an das Unternehmen, schaffen jedoch auch die Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen. Beispiele: Abteilungsleiter, Betriebsrat, Angestellte, Arbeiter etc.

• Stakeholder werden weiters unterschieden in Sleeper und Shaker. Jene Stakeholder, die sich in ein Beziehungsnetzwerk einbringen, aktiv mit dem Unternehmen interagieren und versuchen ihre Interessen durchzusetzen, werden als Shaker bezeichnet. Andere Stakeholder wiederum, sind sich ihrer Stakeholderrolle nicht bewusst, scheuen Konflikte und verhalten sich eher passiv. Diese nennt man Sleeper. In den Sleepern schlummern mögliche Potenziale die vom Unternehmen noch ausgenutzt werden können.

WM-VO 180

Wertschöpfungskreislauf• Das Heartbeat-Modell beschreibt eine systematische

Vorgehensweise zur strategischen Positionierung eines Unternehmens auf Basis einer beziehungsorientierten Generierung von Wissen. Die Grundlage für das Heartbeat-Modell ist der Wertschöpfungskreislauf, der sich wie der Kreislauf eines Organismus Herzschlag für Herzschlag kontinuierlich weiterentwickelt

WM-VO 181

Eine Umdrehung des Wertschöpfungskreislaufes besteht aus 6 Beats

WM-VO 182

Fragen zu den einzelnen Beats

• Welche Beziehungen sind für uns relevant?• Welche Potenziale sind damit verbunden?• Welche Informationen können wir daraus

gewinnen?• Wie können wir aus dieser Information Wissen

generieren?• Wie können wir dieses Wissen zu

Wettbewerbsvorteilen machen?• Wie können wir diese Wettbewerbsvorteile

umsetzen?

WM-VO 183

WM-VO 184

Beat 1 - Beziehungen

CS-Verfahren• Das Common-Space (CS)-Verfahren hat die

Aufgabe, einen bestimmten Common Space eines bestimmten Unternehmens und seiner Stakeholder zu erkennen, zu strukturieren und darzustellen– CS-Gitter

Sammeln aller Stakeholder und StakesIdentifikation der Credits und Impacts der einzelnen StakeholderErgebnis des CS-Gitters ist die Definition von Credit und Impact

des Unternehmens und seiner Produkte in den Augen seiner Stakeholder, aber auch Credit und Impact der Stakeholder selbst, nämlich im Rahmen ihrer Beziehungsnetzwerke und die Feststellung des Stakeholdertyps (Shaker oder Sleeper)

WM-VO 185


CS-Verfahren– CS-Stern

Bildliche Erfassung aller lokalisierten Stakeholder eines Unternehmens und in Relation setzen gemäß ihrer Beziehungen. Das Unternehmen wird dabei in der Mitte dargestellt, seine Stakeholder werden rundherum angeordnet.. Die dargestellte Größe des Impactradius der Stakeholder entspricht der möglichen Einflußahme auf das Unternehmen und auf weitere Stakeholder.

WM-VO 186


CS-Verfahren– CS-Gruppen

Systematisierung der verschiedenen Stakes anhand von Gruppierungen. Es werden gleiche oder ähnliche Stakes zusammengefasst. Ziel ist es, durch Stakeholdergruppen (die gleiche oder ähnliche Stakes vertreten) eine gezielte Produkt- und Kommunikationspolitik gestalten zu können.

WM-VO 187

WM-VO 188

WM-VO 189

WM-VO 190

WM-VO 191

Beat 2 - Potenziale• Erkennen und Nutzung der durch die Stakeholder

entstehenden Potenziale für die strategische Positionierung des Unternehmens

• Zusammenführen von Eigen- und Fremdsicht (innerhalb des Beziehungsnetzwerks) auf das Unternehmen: Wofür wird U. geschätzt? Wofür ist es bekannt? Was wird ihm zugetraut? Welche Kompetenzen werden ihm zugeschrieben?

• --> die Kompetenzen, die ein Unternehmen hat, geben Aufschluß darüber, welcher Handlungs- und Gestaltungsspielraum dem Unternehmen bei der Bestimmung seiner strategischen Position zur Verfügung steht.

WM-VO 192

Beat 2 - Potenziale• Definition von Rolle und Aufgabe(n) des

Unternehmens und daraus Definition der wahren Kernkompetenz. Die wahre Kernkompetenz basiert auf der Integration relevanter Beziehungen in den Prozess der strategischen Positionierung.

• Potenzialkreislauf• Relevanzportfolio• Potenzial-Gitter

WM-VO 193

WM-VO 194

Beat 3 - Informationen• Schaffung einer Homebase als

Informationsmarktplatz; es geht darum aus Potenzialen verwertbare Infos für das Unternehmen zu machen, diese Infos zu bündeln und dem Unternehmen für den weiteren strategischen Prozess zugänglich zu machen

• Informationsdrehscheibe - Informationstransfer– Selektionsprozess– Transformationsprozess– Vernetzungsprozess

WM-VO 195

Beat 3 - Informationen• Selektionsprozess

– Auffangen der Signale der Stakeholderwelche Signale sind relevant; welcher Stakeholder sendet

welches Signal?

• Transformationsprozess und Vernetzungsprozess– Vernetzung der Stakeholder und deren Stakes– Zuordnung einzelner oder mehrerer relevanter Stakes

zu einzelnen relevanten Stakeholdern

WM-VO 196

Von Signalen zu Informationsbündeln

WM-VO 197

Beat 4 - Wissen

Hauptaufgabe: der Output des Informationstransfers sind Informationsbündel, daraus wird Wissen generiert, indem sie in das „Innere des Unternehmens“ gebracht werden.

Die Generierung des Wissens findet nur im Inneren des Unternehmens, und ausschließlich durch die internen Stakeholder statt.

Innerhalb des Beat 4 finden sich diverse wissensbezogene Aspekte wieder, die wir im Laufe des Semesters in anderen Modellen bzw. Ansätzen und Ideen kennengelernt haben

Die Wissensgenerierung selbst erfolgt im Wissensgenerator

WM-VO 198

Beat 4 - Wissen

Wissensgenerator:Definition: Der Wissensgenerator hat die Aufgabe,

Veränderungen und Weiterentwicklungen des Common Space kontinuierlich in den Gestaltungsprozess zu integrieren. Das wird durch die Integration aller unternehmensweiten Prozesse sichergestellt. Der Output des Wissensgenerators ist Wissen.

Es entsteht die Wissensbasis, die als Sammelbecken aller Ressourcen eines Unternehmens und als Gedächtnis des Unternehmens bezeichnet wird

WM-VO 199

Beat 4 - Wissen• Dabei wird auch zwischen Wissensarten (strategisch,

normativ, operativ), Wissenskategorien (Alltagswissen, Unternehmenswissen, Strukturwissen, Spezialwissen) und Wissenskompetenz unterschieden

• Unter Wissenskompetenz wird der, nach den Unternehmensbedürfnissen ausgerichtete Einsatz des Informations- und Wissenspool verstanden. Die Wissenskompetenz wird auf die internen Stakeholder als Informations- und Wissensträger bezogen

WM-VO 200

Beat 5 - Wettbewerbsvorteile

WM-VO 201

Beat 5 - Wettbewerbsvorteile• Modul Transparenz

– Transparentmachen der Ist-Situation eines Unternehmens

• Modul Ziel– Vision (welche Stakes welcher Stakeholder solen erfüllt werden)– Mission Statement– Zieldimension (strategisch, normativ, operational)– Operationalisierung (welche Prioritäten haben einzelne Ziele im

Bezug auf Ressourcen der Wissensbasis)

• Modul Anwendung– Zuordnung der Projektwelt; Weiterentwicklung eines

Unternehmens wird operativ organisiert und durchgeführt

WM-VO 202

Beat 5 - Wettbewerbsvorteile• Modul Steuerung und Führung

– Definition von Steuerungskennzahlen– Unterstützung des Managements bei Steuerung und Führung

• Modul Lernen– Training off the job (Kongresse, Schulungen Workshops)– Training on the job– Train the trainer– Job Rotation– Sozialisation

WM-VO 203

WM-VO 204

WM-VO 205

Beat 6 - Gestaltungsfelder• In diesem Schritt des Wertschöpfungskreislaufes werden

Möglichkeiten beschrieben, bisher erarbeitete Ansätze anzuwenden

WM-VO 206

Beat 1 Beziehungen

Beat 2 Potenziale

Stakeholder

Stakes

Common Space

Beziehungen

Beat 3 Informationen

Rolle

Aufgaben

Kernkompetenz

CS-Verfahren

Relevanz-Portfolio

Potenzial-Gitter

Signale

Daten

Informationen

Informationsbündel

Selektion

Transformation

Vernetzung

Beat 4 Wissen

Beat 5 Wettbewerbsvorteile

WissenWissensgenerator

Beat 5 Gestaltungsfelder

WM-VO 207

Kritik am Heartbeat-Modell

+ übersichtliches konzeptionelles Modell, das den Prozess der Wissensgenerierung in den Gesamtprozess eines Unternehmens schlüssig integriert

- konkrete „operationale Instrumente“ werden (oft) angedeutet, aber nicht detailliert beschrieben

WM-VO 208

Wesentliche Charakteristika des Heartbeat-Modelles

• Extrem starke Orientierung am Stakeholder-Ansatz

• Wissen kommt auch von den Stakeholdern• „radikal“ ganzheitlicher Ansatz

WM-VO 209

WM-VO 210

WM-VO 211

WM-VO 212

Prinzipien des Heartbeat-Modells• Das Doppel-i-Prinzip• Das Konstanten-Prinzip• Das Wissensprinzip

WM-VO 213

WM-VO 214

WM-VO 215

WM-VO 216

WM-VO 217

WM-VO 218

TechnologischesWissensmanagement

WM-VO 219


WM-VO 220


Diskurswelt Objektsystem Modellsystem

Realwelt Modellwelt

Abbildungsrelation

subjektive Interpretation

Metamodell

WM-VO 221


• Aus einem Problembereich, dem Original, wird durch Abbilden, Verkürzen und Vereinfachen mit einer gegebenen Pragmatik ein Modell gebildet.

• Isomorphe (ohne Informatonsverlust) und homomorphe (mit Informationsverlust) Abbildung von realen Systemen.

WM-VO 222


• Metamodell = Modell einer Menge gleichartiger (d.h. mit der gleichen Technik erstellter) Modelle.

• z.B. Entity Relationship Modell

WM-VO 223

Modelle und Modellierung• Der klassische Modellbildungsprozess führt von

jeweils einem Problembereich zu einem Modell des Modellbereichs

• Die Metamodellierung beschreibt die im Modellbereich verwendete Modellierungstechnik in einem Modell

• Ein Metamodell ist kein Modell eines Modells, sondern ein Modell eines Modellbereichs, d.h. einer Menge gleichartiger, nach der gleichen Technik erstellter Modelle

WM-VO 224

TechnologischesWissensmanagement

Anwendungsfall: Information Retrieval

Bausteine des Wissensmanagements

Wissensziele

Wissens-transparenz

Wissens-bewahrung

Wissens-erwerb

Wissens-nutzung


Wissens-bewertung


nach H.Nohr

Feedback

Wissen im Unternehmen

Wissensziele

Wissens-transparenz

Wissens-bewahrung

Wissens-erwerb

Wissens-nutzung


Wissens-bewertung


nach H.Nohr

Feedback

Unternehmensziele-strategie

Organi-sationalesLernen i.e.S.

WM-VO 227

• Wissenserzeugung und Wissenserwerb– Information Retrieval Systeme– Datenbanksysteme

• Wissensbewahrung– Datenbanksysteme– Datawarehouse Systeme

• Wissensverteilung– Email– Dokumentenmanagementsysteme

WM-VO 228

• Dreischritt Daten - Information - Wissen• In jedem „technologischen System“ (IS)

können im Prinzip nur Daten abgespeichert werden.

• Die Möglichkeit aus Daten Informationen und aus Informationen Wissen zu „generieren“ wird durch die Modellierung der Systeme grundgelegt

WM-VO 229

Formatierte Datenbankenund IR-Systeme:eine Gegenüberstellung

230

Einteilung von Datenbanken

1. formatierte Datenbanken2. unformatierte Datenbanken

Information Retrieval Systeme

231

Wozu Datenbanken?• Speicherung und Verwaltung von Daten• Vermeidung von Mehrfachspeicherungen• Plausibilitätstest• Konsistenzprüfungen• Datensicherheit und Datenschutz• Datenunabhängigkeit

232

Eine symbolische FormelDBS = DBMS + n*DB

DBS: DatenbanksystemDBMS: DatenbankmanagementsystemDB: Datenbanken (n>=1)

233

Datenbanksystem• Datenbank (Daten)• Datenbankmanagementsystem (Software)

– Oracle– DB/2– SQL/DS– Ingres– ...

234

Datenbanken - Datenmodelle

Datenbanksysteme basieren immer auf einem Datenmodell:

• relationales Datenmodell• hierarchisches Datenmodell• netzwerkorientiertes Datenmodell

235

Vorteile von relationalen DBS• tabellenorieniert, daher leicht

nachvollziehbar• standardisierte Abfragesprache SQL• SQL ist “gut lesbar” aber trotzdem sehr

mächtig• z.B. update personal set prämie=gehalt*0.10 where stufe>8;

236

Datenbasis - 3 Sichten• Konzeptionelle Sicht

– ER-Modell• Externe Sicht

– Benutzerorientiert• Interne Sicht

– “Computer-orientiert”

237

Modellierung von Datenbanken• Konzeptionelles Datenmodell ER Modell (Entity Relationship Modell)• Umsetzung in ein logisches Datenmodell relationales Modell• Implementierung mit SQL

238

Konzeptionelles Datenmodell• Beschreibung des konkreten Datensystems

einer Organisation• “Naturgetreue” Abbildung des betrachteten

Realitätsausschnittes (“der Benutzer kennt sich aus”)

• Erzeugung eines Modells eines Realitätsausschnittes

239

ER-Modell

• Entitäten

• Beziehungen

• Attribute

Student

leiht aus

Matrikelnr

Student Buchleiht aus1 n

WM-VO 240

Phasen beim Entwurf relationaler Datenbanken

physisches Schema

Diskurswelt

konzeptueller Entwurf

logischer Entwurf

physischer Entwurf

logisches Schema

konzeptuelles Schema

Entity Relationship Modell

relationales Modell

konkretes DBMS

241

Ein Beispiel - Umsetzung in Relationen

Student (Matrikelnr, Name, Adresse, Gebdatum, Studienkz)

Prüfer (Sozversnr, Name, Adresse, Gebdatum, Art, Inr)

Institut (Inr, Bezeichnung,Telefon,Sozversnr) Diplomarbeit (Nr,Titel,Matrikelnr,Sozversnr)

242

Ein Beispiel - Implementierung mit SQLCreate Table Student(Matrikelnummer char(7) not null, Nachname varchar(30) not null, Vorname varchar(20) not null, Adresse varchar(70) not null, Gebdatum date not null, Studienkz varchar(10) not null, Primary Key(Matrikelnummer));

243

Ein Beispiel - Abfragen mit SQLSelect * from Student where Studienkz = ‘J151’;

Select * from Studentwhere Matrikelnummer like ‘93%’;

Select * from Studentwhere Gebdatum > ‘1970-01-01’and Studienkz = ‘J151’;

WM-VO 244

Information Retrieval Systeme

Die Methodik der IR-Systeme ist Grundlage aller derzeit verfügbaren Suchdienste und Suchverfahren im Web.

Komponenten eines IR-Systems• Informationserschließung• Informationswiedergewinnung (Retrieval)• Informationsaufbereitung

Folie in Anlehnung an Womser-Hacker

Informationsmanagement I 245

Grundmodell: Information Retrieval

Texte

Match

Anfrage

Analyse

Ergebnis

1.Dok.62.Dok.83.Dok. 784.Dok.99

Repräsentationen

term1, term2,term3, term4...

Repräsentation

text text texttext text texttext text texttext text texttext text text

WM-VO 246

Textmodellierung

Die Veranstaltungen aus MIS werden an der Wirtschaftsuni von zwei verschiedenen Abteilungen angeboten. Die Inhalte decken sich nur zu einem kleinen Prozentsatz

Veranstaltung

MIS

Wirtschaftsuni

verschiedene

Abteilungen

anbieten

Inhalte

decken

klein

Prozentsatz

Transfor-mation

Stoppwörter

WM-VO 247

Informationserschließung

Ein Beispiel für eine Methode der Informa-tionserschließung ist der invertierte Index.

Erzeugung einer „Tabelle“, die in der 1.Spalte alle möglichen Suchbegriffe beinhaltet und in der 2.Spalte die Verweise auf diejenigen Dokumente (Adressen, etc.), die diese Suchbegriffe beinhalten.

WM-VO 248

invertierter Index

Datenbank D1,D4,D7,D9SQL D2,D4,D7,D8Internet D5,D6,D7,D8,D9Computer D3,D4,D9Textverarbeitung D1

Berücksichtigung von Stoppwortlisten, d.s. Listen von Begriffen ohne Informationsgehalt (der, die, ...)Vorteil: Massive Beschleunigung des Suchprozesses

WM-VO 249

Informationserschließung

Indexierung• Manuelle Indexierung• Automatische Indexierung• Computer-unterstützte Indexierung

Die Dokumente werden “aufbereitet”, um effizient nach Informationen suchen zu können.

Folie in Anlehnung an Womser-Hacker; Management der Informationssysteme

WM-VO 250

Das Matching-Paradigma des klassischen IR

• Klassisches Boolesches Retrieval• Benutzer drücken ihr Suchproblem in einer

exakten Retrievalsprache aus• Verbindung von Termen und Boolescher

Logik• search (mess? OR pruef?) AND laser

WM-VO 251

Boolesche Logik

Term1

• AND, OR, NOT

Term2

Term3


WM-VO 252

Nachteile der Booleschen Systeme

• Disjunkte Unterteilung in relevant und nicht-relevant

• Erwünschter Umfang schwer kontrollierbar• Benutzer haben Probleme mit der

Booleschen Logik• Visualisierbarkeit


WM-VO 253

Ranking-Systeme

• Anordnung des Ergebnisses in einer nach Relevanz sortierten Reihenfolge

• notwendige Voraussetzung: gewichtete Indexierung

• cut-off kann vom Benutzer bestimmt werden

WM-VO 254

Grundprinzip Ranking

Einfacher Match Gewichteter MatchAnfrage (1 1 0 1 0 1 1) Anfrage (1 1 0 1 0 1 1)Dok. 1 (1 1 0 1 0 1 0) Dok. 1 (2 3 0 5 0 3 0)

(1 1 0 1 0 1 0)=4 (2 3 0 5 0 3 0)=13

Anfrage (1 1 0 1 0 1 1) Anfrage (1 1 0 1 0 1 1)Dok. 2 (1 0 1 1 0 0 1) Dok. 2 (2 0 4 5 0 0 1)

(1 0 0 1 0 0 1)=3 (2 0 0 5 0 0 1)=8

Anfrage (1 1 0 1 0 1 1) Anfrage (1 1 0 1 0 1 1)Dok. 3 (1 0 0 0 1 0 1) Dok. 3 (2 0 0 0 2 0 1)

(1 0 0 0 0 0 1)=2 (2 0 0 0 0 0 1)=3

human factors in informa-tion retrieval systems(1 1 0 1 0 1 1)

factors information help human operation retrieval systems

Index

Anfrage

human, factors, information, retrieval(1 1 0 1 0 1 0)

human, factors, help, systems(1 0 1 1 0 0 1)

Dok. 2

factors, operation, systems(1 0 0 0 1 0 1)

Dok. 3

Dok. 1

WM-VO 255

Boolesche Beispielrecherche

• „Intelligentes Information Retrieval im Internet“• 1.Anfrage Information Retrieval 12.345 • 2.Anfrage IR 20.811 • 3.Anfrage Intelligent 45.123• 4.Anfrage 1 AND 3 421• 5.Anfrage 4 AND Internet 61

WM-VO 256

Suche in Ranking-Systemen

• Anfrage Gewicht D1 D2 D3

• Information Retrieval 5 x x x• Intelligent 5 x• Internet 1 x x

Gewicht 5 11 6

Anordnung: 1. D2 2.D3 3. D1

-


WM-VO 257

Vorteile von Ranking-Verfahren

• Die Rangordnung reiht die relevantesten Dokumente an den Anfang der Folge

• Der Benutzer bestimmt den Abbruch selbst, d.h. keine Mengenprobleme

• Experimente zeigen bessere Retrieval-qualität (bereits für sehr einfache Verfahren) cf. Salton et al. 1983


WM-VO 258

Systemunterschiede

• Indexierungs- und Retrievalmodell• Behandlung der Dokumente und Anfragen

– Indexierungsvokabular– Gewichtung– Dokumentstruktur

• Ähnlichkeitsmaß• Outputform: Ranking, Relevance Feedback

259

Einsatz von IR-Systemen• Literaturrecherche• Suchmaschinen im Internet• Suchverfahren im Multimediabereich• ...

260

Formatierte DBS vs IR-Systeme

formatierte DBS IR-Systemestrukturierte, unformatierteformatierte Daten Daten

direkte Suche indirekte Suche

“Erfolg” ist objektiv “Erfolg” ist bestimmbar subjektiv (Nutzen)

WM-VO 261

Suchverfahren im Web

http://www.inf-wiss.uni-konstanz.de/suche/

WM-VO 262

Intelligentes Information Retrieval

WM-VO 263

Konventionelles vs intelligentes IRKonventionelles IR

• Informationsbedürfnis kann vor Recherche klar definiert werden

• Benutzer weiß was er/sie will

• Informationsbedürfnis ändert sich nicht im Dialog mit dem IR-System

Intelligentes IR• Benutzer weiß nicht

genau nach welchen Informationen er/sie sucht

• Benutzer lernt im Dialog mit dem IR-System über Informationsbedürfnis dazu

WM-VO 264


• vergleiche Vorgehensweise beim Erstellen einer Diagnose beim Arzt

• Weg um in Kooperation mit dem IR-System („=Arzt“), das wahre Informationsbedürfnis zu eruieren und die relevanten Informationen zu finden („=Therapie“)

• „Es sind (oft) nicht die Antworten die erhellen, sondern die Fragen

WM-VO 265


• Ziel: Angleich bzw. Annäherung Informationsbedürfnis und Informationsbedarf

• unterschiedliche Ansätze um dieses Ziel zu erreichen– Computerunterstütztes Indexieren mit Relevance

Feedback– Fallbasiertes Schließen– Intelligente Agenten– ...

WM-VO 266

Dynamischer Dokumentenraum - Ziele– Eliminierung von falschen Deskriptoren– Dokumente, die als relevant eingestuft wurden,

sollen der Suchanfrage ähnlicher gemacht werden– Dokumente, die als nicht relevant eingestuft

wurden, sollen der Suchanfrage unähnlicher gemacht werden

– Anpassung des Dokumentenraums an die Sprachentwicklung

– Anpassung des Dokumentenraums an die Benutzer

WM-VO 267

IIR-Ansätze

• Guided Information Exploration• Letizia• Case based reasoning

WM-VO 268

Guided Information Exploration

• System als Assistent der dem Anwender „über die Schultern schaut'', was er tut, welche Informationen er verarbeitet und welche Informationen er übergeht.

• Basierend auf diesen Informationen stellt das System Hypothesen über das Informationsbedürfnis des Anwenders auf.

• Retrieval von relevanten Informationen basierend auf den aufgestellten Hypothesen

• Kein explizites Relevance-Feedback sondern implizites Ableiten dieser wichtigen Informationen durch Interpretation der Anwender-Aktionen

WM-VO 269


• Das System schätzt die Relevanz jedes Dokuments in Bezug auf die aufgestellten Hypothesen

• iterativer und dynamischer Aspekt von GIE • Präsentation der durch GIE ''gefundenen'' Dokumente

sollte ''unaufdringlich'' sein. Der Anwender soll nicht unnötig in seinem Suchprozess unterbrochen werden. Trotzdem sollte es das Interface dem Benutzer erlauben sich die angebotenen Dokumente schnell durchzusehen um deren Relevanz beurteilen zu können.

• Implementation mit neuronalen Netzen

WM-VO 270


Recognize information need Recognize information need

Formulate question Formulate question

Retrieval Retrieval

Interpret and evaluate results Interpret and evaluate results

Tasks performed by the system

Information Retrieval Guided Information exploration

WM-VO 271

Letizia• Software-Agent der einen Anwender beim Browsing assistiert• verfolgt die Gewohnheiten des Benutzers und versucht

basierend auf den gewonnenen Erfahrungen jeweils ausgehend von der aktuellen Position des Benutzers, weitere passende Links selbständig zu finden.

• Suche nach Information ist cooperatives Unternehmen zwischen dem Anwender und einem intelligenten Software-Agenten

• Schnelleres Erkunden möglicher relevanter Informationsknoten. • Orientierung an den ''Bewegungen'' des Anwenders

WM-VO 272

Letizia

• einfache Heuristiken• Verknüpfung von Konzepten des Information Retrievals

und des Information Filterings• Nutzung der Idle-Time• Anwendung dann, wenn sichder Anwender unsicher ist,

welchen Schritt er als nächstes setzen soll• http://lieber.www.media.mit.edu/people/lieber/Lieberary/

Letizia/Letizia-Intro.html

WM-VO 273

Case based reasoning

• Bei der Informationssuche sind (mind.) zwei verschiedene Ansätze denkbar:

• Das Problemgebiet ist für den Anwender völlig neu, d.h. er besitzt noch überhaupt keine Vorinformationen.

• Der Anwender hat auf dem Problemgebiet schon gewisse Vorarbeiten geleistet, d.h er kann aufbauend auf Erkenntnissen aus der Vergangenheit an der Problemlösung arbeiten (Bsp. Literatursuche)

WM-VO 274

Case based reasoning

• Was ist ein Fall? Fi=(Pi,Li,Wi)• Was ist eine Fallbasis? FB={F1,F2,...,Fn}• ein aktuelles Probem: F'=(P',L',W‘)• Fallbasiertes Schließen: gibt es einen Fall Fi FB der zu F' ähnlich ist?

WM-VO 275

WM-VO 276

WM-VO 277

Data-Warehouse Systeme

WM-VO 278

Data Warehouse SystemeEin Data Warehouse ist ein umfassendes Konzept zur Entschei-dungsunterstützung von Mitarbeitern aller Bereiche und Ebenen.

Kern ist eine integrierte DB mit entscheidungsrelevanter Informa-tion über die Geschäftsfelder, die aus den operativen Datenbanken und externen Quellen bedarfsgerecht gewonnen wird.

Der direkte Zugriff wird den Benutzern durch einen Informationskatalog (Metadatenbank) erleichtert, der über die Inhalte, Formate und Auswertungsmöglichkeiten des Date Warehouse Auskunft gibt.

Eine dritte wesentliche Komponente sind die Software-werkzeuge und Anwendungsprogramme (z.B. EIS), mit denen die Daten abgefragt, transformiert und präsentiert werden.

WM-VO 279

Motivation für Datawarehouse

• Essentielle Informationen müssen für Mitarbeiter jederzeit und vollständig zugänglich sein

• Dies ist in heutigen Organisationen oft nicht der Fall, obwohl diese Informationen prinzipiell vorhanden sind

WM-VO 280

Motivation für DatawarehouseErfolgsfaktor „Information“

• Das Vorhandensein aussagekräftiger Fakten wird immer wichtiger für die Entschei-dungsfindung, um– auf dem Markt reagieren zu können– Angebote auf individuelle Bedürfnisse der

Kunden anzupassen

WM-VO 281

Motivation für Datawarehouseexistierende Probleme

• Für veraltete Systeme gibt es oft keine komfor-tablen Abfragewerkzeuge

• Es stehen keine Ressourcen zur Verfügung, um die für die Analysen notwendigen Reports zu generieren

• chaotisches Wachstum der EDV-Infrastruktur in vielen Organisationen erschwert Zugriff auf ver-teilte Information

• Mangel an Analysewerkzeugen, um aus Rohdaten entscheidungsrelevante Informationen zu erzeugen

WM-VO 282

Die „Data-Warehouse-Metapher“

• Zentrale Sammelstelle für verteilte Informationen

• Aufbereiten und Aussondern wertvoller Informationen aus dem Datenmüll

• Data Warehouses zur allgemeinen Disposition für Mitarbeiter in unter-schiedlichen Hierarchieebenen

WM-VO 283

Data Warehouse - Definition

• Mit dem Begriff DataData WarehouseWarehouse (DW) wird eine von den operationalen DV-Systemen isolierte Datenbank umschrieben, die als unternehmensweite Datenbasis für das gesamte Spektrum managementunter-stützender Informationssysteme dient.

• Trennung operationale DV-Systeme - DWTrennung operationale DV-Systeme - DW

WM-VO 284

Data Warehouse - Merkmale• Orientierung an den unternehmens-bestimmenden

Sachverhalten subjektorientiertsubjektorientiert• Zeitraumbezug• zeitabhängigzeitabhängig• Struktur- und Formatvereinheitlichung integriert und vereinheitlichtintegriert und vereinheitlicht• Nicht-Volatilität (nur lesender Zugriff)

beständig bzw. dauerhaftbeständig bzw. dauerhaft

WM-VO 285

subjektorientiert

• Orientierung an den unternehmens-bestimmenden Sachverhalten

• typische Subjekte der Betrachtung:– Kunden– Produkte– Lieferanten

• Fokussierung auf inhaltliche Kernbereich der Organisation

WM-VO 286

integriert und vereinheitlicht

• einheitliche Konventionen bezüglich Namensgebung, Datenattributen, etc.

• einheitliche Datenformate (z.B. Werteinheiten)• semantische Integrität (z.B. Angleichen

unterschiedlicher Kontenrahmen, Währungsumrechnung)

• Ziel ist eine konsistente Datenmenge im Datawarehouse

WM-VO 287

beständig

• dauerhaft Speicherung über größere Zeiträume

• wichtigsten Operationen sind das Datenladen und die Datenabfrage

WM-VO 288

zeitabhängig• es werden Daten benötigt, welche die

Entwicklung des Unternehmens über einen bestimmten Zeitraum repräsentieren und damit zum Erkennen von Trends herangezogen werden können

• Einbindung des betrachteten Zeitraums (z.B. Tag, Woche, Monat) in die entsprechenden Schlüssel der Daten; Erweiterung der Schlüssel um Zeitmarken

WM-VO 289

zeitabhängig

• Unterscheidung in– zeitunabhängige Größen (Attribute)– zeitabhängige Größen (Attribute)

• weitere feinere Aufteilung möglich

WM-VO 290

Data Warehouse - Komponenten

• Datenbasis– Datenverdichtung und Granularität– Partitionierung– Denormalisierung

• Transformationsprogramme(„Datenpumpen“)

• Meta-Daten

WM-VO 291

Daten im Data Warehouse

• unternehmensinterne Daten– aus den operationalen DV-Systemen des

Unternehmens• unternehmensexterne Daten

– von Quellen ausserhalb des Unternehmens

WM-VO 292

Data Warehouse - Datenbasis• Kern des DW-Konzepts• Verdichtung und Granularität

– Datenredundanzen werden dabei bewußt in Kauf genommen um die Antwortzeiten gering zu halten.

– Mit steigender Verdichtung der Daten wird eine höhere Granularität erreicht.

– Granularität wirkt sich auf den benötigten Speicherplatzbedarf aus.– Möglichst hohe Granularität aus dv-technischer Sicht vorteilhaft.

Möglichst niedrige Granularität aus der Sicht der Entscheidungsträger vorteilhaft (Möglichkeiten sehr detaillierter Auswertungen und Analysen)

WM-VO 293

Data Warehouse - Datenbasis

• Mehrstufige Granularität - Verdichtung steigt mit zunehmenden Alter der Daten

• z.B. Daten des laufenden Monats und des letzten Monats mit sehr niedriger Granularität.

• Archivierung der nicht mehr aktuellen Daten mit sehr niedriger Granularität und Verdichtung der Daten zu höherer Granularität im Datawarehouse.

WM-VO 294


• Der Einsatz der mehrstufigen Granularität gewährleistet eine schnelle Verarbeitung von über 95% der benötigten Auswertungen und Analysen durch die direkt zu Verfügung stehenden Daten. Bei weniger als 5% der Auswertungen muß auf die archivierten Datenbestände zurückgegriffen werden.

WM-VO 295


• Partitionierung– der gesamte Datenbestand im DW wird in

mehrere kleine, physisch selbständige Partitionen mit redundanzfreien Datenbeständen aufgeteilt.

– Im betriebswirtschaftlichen Kontext kann zwischen einer horizontalen und einer vertikalen Partitionierung der Daten unterschieden werden.

WM-VO 296


• Horizontale Partitionierung:– alle Partitionen haben selbe Datenstruktur

(Unterteilung z.B. in Mutter- und Tochterunternehmen oder in Zeiträume)

• Vertikale Partitionierung:– Unterteilung in Anlehnung an

unternehmensbestimmende Sachverhalte. Die Aufteilung erfolgt - betrachtet man eine Relation - spaltenweise.

WM-VO 297

Verdichtungsstufe 1

Verdichtungsstufe 2

Verdichtungsstufe n ... .... .... .... .... ....

Datenbasis

Transformationsprogramme

unternehmensexterne Daten

unternehmens-externe Daten

Meta-Daten

archivierte Detaildaten

WM-VO 298


• Denormalisierung:– Normalformen in RDBMS zur Gewährleistung

von Integrität und Datenkonsistenz.– Ziel der Denormalisierung ist die Reduktion der

Datenbankzugriffe und damit eine Verbesserung des Antwortzeitverhaltens.

– Im DW möglich, da i.d.R. nur lesender Zugriff.

WM-VO 299

Data Warehouse - Transformationsprogramme

• Übernahme unternehmensinterner und -externer Daten.

• Maßgeblicher Einfluß auf die Qualität der Daten in der Datenbasis.

• Einsatz der „Datenpumpen“ an den Input-Schnittstellen zu den operationalen DV-Systemen und den unternehmensexternen Datenquellen.

WM-VO 300


• 2 Schritte:1 Zusammenführung der Daten aus den

unterschiedlichen Quellsystemen (relationale, hierarchische DB, Dateien, etc.) unter technischen Gesichtspunkten.

2 Aufbereitung der Daten unter anwendungs-orientierten, betriebswirtschaftlichen Kriterien.

– Regeln, Zuordnungen und Definitionen sind in den Meta-Daten hinterlegt.

WM-VO 301


• Gewinnung unternehmensinterner Daten– zum überwiegenden Teil aus den operationalen

DV-Systemen– Verschiedene Verfahrensweisen

• Zeitmarken; • Protokolldatei, in der Änderungen in den

operationalen Datenbeständen mitgeführt werden;• etc.

WM-VO 302


• Gewinnung unternehmensexterner Daten– Nachrichtendienste von Wirtschaftsverbänden,

politische Informationsdienste, Markt- Meinungs- und Trendforschungsinstitute, Medienanalysen, selbst in Auftrag gegebene Studien und Untersuchungen, etc.

– unstrukturiert, unterschiedliche Form; Überführung in das DW entweder in digitalisierter Form als separates Dokument

WM-VO 303


– oder Belassen in ursprünglicher Form und Speicherung in geeigneten Archiven um sie den Entscheidungsträgern zur Verfügung zu stellen.

– Zeitraumbezug der unternehmensexternen Daten ist von Bedeutung; Verwendung von Zeitmarken

WM-VO 304


• Frequenz für die Aktualisierung des DW wird durch betriebswirtschaftliche Anforderungen und DV-technische Voraussetzungen des Unternehmens bestimmt– bei jeder Änderung in den Quelldaten– periodisch nach vordefinierten Zeitpunkten– manuell gesteuert

WM-VO 305

Data Warehouse - Meta-Daten

• Daten über Daten; Abstraktion betrieblicher Datenobjekte

• In vielen Softwaresystemen von Bedeutung– DB-Systeme, ER-Diagramme, Funktions-

bäume, Data-Dictonaries, Repositories, etc.– z.B. 12/6/97

12.Juni 1997 oder 6.Dezember 1997– vgl. auch Informationstheorie

WM-VO 306


• Operationale Meta-Daten umfassen– Informationen über die operationalen Systeme

(z.B. Namen der Originaldatenquellen), – die Datenstrukturen (Feldbezeichnungen), – Dateiorganisationsformen, – Informationen über den Transformationsprozess, – Informationen über die Zieldatenquelle

WM-VO 307


• DSS-Meta-Daten verbinden die physischen Daten des DW mit dem konzeptionellen Geschäftsprozessmodell und den Front-End-Tools der Endbenutzer

• Dazu werden Angaben über Speicherungsorte und -strukturen im DW benötigt, um aus den dort verfügbaren Daten sinnvolle Informationen über Geschäftsprozesse ableiten zu können.

WM-VO 308


• Meta-Daten speichern Daten über– das dem DW zugrundeliegende Datenmodell sowie

eine semantische und eine DV-technische Beschreibung aller gespeicherten Daten

– die Herkunft der Daten– Informationen über den gesamten

Transformationsprozess– die Abbildung aller vorhandenen Verdichtungsstufen

einschl. des zeitlichen Ablaufs der Verdichtung

WM-VO 309

Data Warehouse - Meta-Daten– bestehende Auswertungen und Analysen, die als

Mustervorlage für andere Aufgaben dienen– die Daten aus den externen Quellen, versehen mit einem

entsprechenden Eintrag über Inhalt, Quelle, Datum, Form, Archivierungsort und Querverweisen auf bereits vorhandene Dokumente

– Verzeichnis der Integritätsbedingungen– Cross-Referenz-Tabellen

Meta-Daten = „intelligentes Inhaltsverzeichnis“,Lexikon, Thesaurus, Glossar

WM-VO 310

???

Zusammenfassung, Ergänzung,Querverbindungen,Beispiele

WM-VO 311

Data Warehouse

Ein Data Warehouse ist keine „von der Stange“ zu kaufende Standardsoftware, sondern immer eine unternehmens-individuelle Lösung.Daher ist es auch besser vom Data Warehouse-Konzept Data Warehouse-Konzept zu sprechen.

WM-VO 312

Data Warehouse - Architektur

RDBMS DBMS ...

Interne DatenquellenExterne Datenquellen

Data Warehouse i.e.S.ODS Meta-Daten

Data Mart Data MartDirekter Zugriff

WM-VO 313

Aufgaben eines Data Warehouse

• Extraktion von Informationen aus den operativen Systemen in regelmäßigen Abständen

• Integration in einer Sekundärdatenbank• Bereinigung • Filterung nach Wichtig/Unwichtig• thematische Ordnung• Analysewerkzeuge fokussieren auf relevante

Information

WM-VO 314

Datenbankmodell

• I.d.R. konventionelle RDBMS• multidimensionale Datenbanksysteme

– Speicherung der Daten in Form sog. Hypercubes (mehrdimensionale Würfel) zur Auswertung der Daten mit Hilfe von OLAP-Systemen

• Simulation der Multidimensionalität durch RDBMS („virtuell“ multidimensional)

WM-VO 315

Relationale Dbs vs. Data Warehouse

• RDBMS orientieren sich an den Geschäfts-objekten und betrieblichen Vorgängen

• große Zahl von Benutzern greift zu (meist in kurzen Transaktionen)

• einfache Operationen mit vielen Änderungen• hohe Anforderungen an Verfügbarkeit

(OLTP)

WM-VO 316

Relationale Dbs vs. Data Warehouse

• DW sollen flexible Unterstützung in verschiedenen Entscheidungssituationen liefern

• unterschiedliche Experten haben unter-schiedliche Bezugsgrößen und Dimensionen

• Ausnutzung aller im Unternehmensnetz verstreuten und externen Quellen

WM-VO 317

Operative vs. DW-Datenbestände

• Detaillierte Daten• aktuelle Daten• ständig aktualisiert• Transaktionen• hohe Verfügbarkeit• statisch• kleine Mengen pro

Prozeß

• Verdichtete Daten• hist. + aktuelle Daten• sporadisch aktualisiert• Analysen• geringe Verfügbarkeit• flexibel• große Mengen pro

Prozeß

WM-VO 318

Beispiele• Produktmanager: Verkaufszahlen eines

Produkts in allen Absatzgebieten über sämtliche Monate

• Finanzbeauftragter: alle Produkte in allen Gebieten pro Monat

• Gebietsleiter: alle Produkte in allen Monaten in einem Gebiet

• auch: Kunden, Filialen, Produktions-standorte etc.

WM-VO 319

Beispiel: Bank

• Beim täglichen Betrieb entstehen laufend Informationen, die sehr aufschlußreich sein können und in neuen Zusammenhängen verwendet werden können:

• Informationen über die Kunden– Kontoformen und -bewegungen– Sparformen und -aktivitäten– Kreditwesen etc.

WM-VO 320

Beispiel: Bank

•

InformationenKunden-profil

AbleitunggeeigneterWerbemaß-nahmen

Kreditwürdig-keitsprüfung

etc.

WM-VO 321

„Der Produktmanager ist verzweifelt. In zwei Tagen muß er seinem Chef die Absatzentwicklung des von ihm betreuten Fruchtquarks präsentieren. Doch ihm fehlen die Zahlen der letzten sechs Monate! Aus dem Vertrieb hat er nur vage gehört, daß der Umsatz im Osten eingebrochen sei. Wie soll er das nur erklären?“

Der EDV-Bearbeiter hat auf seine Anfragen nur abgewunken:‘Den Bericht können Sie frühestens in zwei Wochen haben.‘ Blieb wieder nur eine ungenaue Hochrechnung aus den alten Zahlen. Doch daß sich diese bewahrheitet, war von vornherein wenig wahrscheinlich - schließlich hat der Erzrivale zwei neue Konkurrenzprodukte herausgebracht. Und wie war der Quark ob der veränderten Marktsituation neu zu positionieren?“ (Quelle: ct März 1997,284)

WM-VO 322

Anforderungen an DW

• Multidimensionales Datenmodell (d.h. mehrschichtiger Datenraum mit allen relevanten Unternehmensmerkmalen)

• Skalierbarkeit (z.B. Zeit: Tage, Wochen, Monate oder kumulierte Werte)

WM-VO 323

DW-Modell

Absatz-zahlen

Produkteund Monatefür 1 Gebiet

Gebiete undMonate für1 Produkt

Alle ProdukteAlle GebieteAlle Monate

Produkteund Gebietefür 1 Monat

Monat

GebietProdukt

WM-VO 324

Werkzeuge

• Report- und Abfrage• Statistik• OLAP• Data Mining• Dokumenten-Retrieval• aktive Filter• Prozeßmodellierung• geograph. IS

• Führungsinformation• Entscheidungsunter-

stützung• abteilungsspez. Tools• industriespez. Tools

WM-VO 325

Report- und Anfragetools

• Auf Abfrage- und Berichterzeugung spezialisierte Tools

• direkte und indirekte Benutzung von SQL

WM-VO 326

Statistische Auswertung der Daten

• Mittelwerte• Streuung• Prüftests• Regressionsanalyse• Zeitreihenanalyse• Korrelationsanalyse (zw. Werbung und

Absatzzahlen)

WM-VO 327

AufgabenstellungSie sind Mitarbeiter in einem großen Betrieb der

Reisebranche– Reisebüro– Veranstaltungsmanagement– Durchführung von Reisen und Events– Zukauf von externen Anbietern– etc.Brainstorming für den Aufbau eines DW-Systems:welche Komponenten (Daten, Info, intern, extern)

--> Motivationwelche Auswertungsmöglichkeiten --> Motivation

WM-VO 328

Technologisches WM• Weiter Aspekte des technologischen WM, auf

die in der VO nicht eingegangen werden kann:• Data Mining• Expertensysteme• Decision Support Systeme• Dokumentenmanegementsysteme• Groupwaresysteme

WM-VO 329

Wissensmanagement im systemischen Kontext - 2 unterschiedliche Sichtweisen

Organisationale Wissensbasis

Ziel des Systems (Unternehmen, ...)

Was braucht es, um das Ziel zu erreichen?

Verschiedene Formen des Lernens

Organisationale Wissensbasis

Was ist bereits vorhanden? Wie kann Vorhandenes gestärkt werden?Was kann Vorhandenes eingesetzt, modifiziert, adaptiert, .... werden?

Ziel des Systems (Unternehmen, ...)

Verschiedene Formen der Beratung Reflexion, Beobachtung, ...

WM-VO 330

Wissensmanagement in Systemen und Organisationen.Lernende Organisationen

WM-VO 331

Lernen in der Organisation

WM-VO 332

Zwei „Arten“ (Kategorien) von Wissen

• Individuelles Wissen• Organisationales Wissen

WM-VO 333


Organisationales oder institutionelles Wissen steckt in den personenunabhängigen, anonymisierten Regelsystemen, welche die Operationsweise eines Sozialsystems definieren (Standardverfahren, Leitlinien, Kodifizierungen, Arbeitsprozess-Beschreibungen, etabliertes Rezeptwissen für bestimmte Situationen, Routinen, Traditionen, spezialisierte Datenbanken, kodiertes Produktions- und Projektwissen, Merkmale der spezifischen Kultur einer Organisation).

WM-VO 334

Erzeugung von organisationalem Wissen

• Ansatz „Die lernende Organisation“: Erzeugung von organisationalem Wissen durch Lernen des Systems

• Ansatz „Organisational Memory“ (das organisatorische Gedächtnis)(ähnlich dem 1.Ansatz, aber nicht deckungsgleich

sondern andere Schwerpunkte)

WM-VO 335

Erzeugung von (organisationalem)Wissen

• Wissen entsteht vor allem durch Lernen– Lernen eines Individuums (Person)– Lernen einer Gruppe von Individuen– Lernen eines Systems– Lernen einer Organisation

organisationales Lernen

WM-VO 336

Organisationales Lernen• Unter organisationalem Lernen ist der Prozess

der Veränderung der organisationalen Wissensbasis, die Verbesserung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitglieder der Organisation zu verstehen

(Probst/Büchel 1998,S.17 nach H.Nohr)

WM-VO 337

Lernen

• Anpassungslernen bzw. „single-loop learning“


Korrekturen

Single-loop Learning ist die effektive Adaption an vorge-gebene Ziele und Normen durch die Bewältigung der Umwelt


WM-VO 338

Lernen• Veränderungslernen bzw. „double-loop

learning“


Korrekturen

Double-loop Learning ist die Hinterfragung von organisatio-nalen Normen und Werten, sowie die Restrukturierung dieser in einem neuen Bezugsrahmen


Korrekturen

WM-VO 339

Lernen• Prozeßlernen


Korrekturen

Prozeßlernen ist die Einsicht über den Ablauf der Lern-prozesse, in dem Lernen zu lernen der zentrale Bezugspunkt wird.


Korrekturen

Reflexion, Analyse,

Herstellung eines Sinnbezugs

Korrekturen

WM-VO 340

Das Lernen der Organisation

• Eine organisationale Wissensbasis entsteht, wenn ein Unternehmen (eine Uni, eine Bank, ...) als System lernt. Dies bedeutet, dass es nicht ausreicht, wenn sich das Lernen in den Köpfen der Mitglieder als Personen niederschlägt. Hinzukommen muss eine über Lernen gesteuerte Veränderung der Regelsysteme des Systems. Erst wenn auf dieser Ebene Veränderungen beobachtbar und wirksam sind, hat organisationales Lernen stattgefunden und hat sich die Wissensbasis des Systems verändert.

H.Wilke, 1998, S.41

WM-VO 341

Das Amöben-Modell dargestellt anhand des Unternehmens Gore

WM-VO 342

Philosophie eines modernen Unternehmens

WM-VO 343

Inhalt

1. Einleitung2. Die Philosophie bei Gore & Associates3. Das Amöben-Modell und amöboides

Verhalten4. Organisationspsychologischer

Klassifikationsversuch

WM-VO 344

Einleitung

WM-VO 345

„Die Einfachheit und Ordnung einer autoritären Organisation machen einen nahezu unwiderstehlichen Reiz aus. Jedoch beschränkt sie die individuelle Freiheit des Einzelnen und erstickt die kreative Entwicklung. Freiheit verlangt ordnende Restriktionen, wie sie für kooperative Zusammenarbeit von Nöten sind. Eine Netzwerkorganisation beschränkt diese Restriktionen auf ein Minimum.“

- Bill Gore -

WM-VO 346

Lage am MarktErfolgreiche Unternehmen müssen:• Forschung und Entwicklung betreiben• Neue Produktionsstrategien aufbauen• Genügend für ihre Produkte werben

und sie international vermarkten• Sich flexibel an sich ständig ändernde

Umwelten anpassen• Balance zwischen Öffnungs- und

Schließungsprozessen finden

WM-VO 347

Firma W.L. Gore & Associates versucht, dies alles zu berücksichtigen und scheint erfolgreich zu sein, wenn man ihre Produktionspalette und ihren Umsatz betrachtet

WM-VO 348

Produkte von Gore • Winddichte, wasserdichte und atmungsaktive

Bekleidung im Sport- und Freizeitbereich• Bekleidungssysteme bei Feuerwehr,

Rettungsdiensten, Polizei etc.• Gore Kabelsysteme für die industrielle

Automation, die Telekommunikation und für die Luft- und Raumfahrt

• Als Gefäßprothesen, als Hautersatz oder Nahtmaterial

• Zur Reduktion von Schadstoffemissionen

WM-VO 349

Der Umsatz von Gore & Associates betrug im Jahr 2001 ca. 6,5 Milliarden Euro weltweit

WM-VO 350

Die Philosophie bei Gore & Associates

WM-VO 351

Ziele einer Firmengründung• Gore wollte ein Unternehmen mit kleinen,

aufgabenorientierten Teams, begeisterten, hart arbeitenden Menschen und organisatorischer Beweglichkeit (task-force-concept)

• Leitspruch: "to make money and have fun“• Mitarbeiter sollen auf Arbeit persönliche

Interessen und Ziele befriedigen können• Arbeit soll sinnvoll und interessant sein• Mitarbeiter sollen Mitspracherecht haben und

etwas bewegen können

WM-VO 352

„A lattice organization is one that involves direct transaction, self-commitment, natural leadership, and lacks assigned or assumed authority... Every successful organization underlies the façade of authoritarian hierarchy.“

- Bill Gore -

WM-VO 353

Jede Person innerhalb des Netzwerks interagiert direkt mit jeder anderen (Gore-com.)

WM-VO 354

WM-VO 355

Handlungsprinzipien bei Gore & Associates

• Freiheit• Waterline- Prinzip• Selbstverantwortung/ Commitment• Fairneß

WM-VO 356

Freiheit• Mitarbeiter werden ermutigt, Ideen und

Innovationsgedanken zu entwickeln und zu äußern

• Aktive Beteiligung der Mitarbeiter (Kommunikation und Handeln)

• Jeder soll sich bei der Arbeit persönlich entfalten und weiterentwickeln können

• Motto "use your freedom to grow"

WM-VO 357

Waterline- Prinzip• Vergleich der Firma mit einem Schiff:• Kleinere Fehler, die in einem

Innovationsprozeß auftreten (= Löcher über Wasser) werden toleriert und akzeptiert

• Projekte, die aber den Erfolg, den Ruf und das Überleben des Unternehmens ernsthaft gefährden könnten (= Löcher unter Wasser), müssen im Team durchgeführt werden

WM-VO 358

Selbstverantwortung• Ist eine notwendige Bedingung, damit ein

Unternehmen auch nach der Leitlinie "No ranks No titles" funktionieren kann

• Annahme: Menschen haben das Bedürfnis, ihre Arbeit selbst zu gestalten und suchen die Herausforderung und Verantwortung in der Arbeit

• Erwartung: Mitarbeiter übernehmen neben ihren aktuellen Arbeitsaufträgen auch freiwillige Zusatzaufgaben, sog. Commitments

WM-VO 359

• Zur Realisierung der selbständigen Koordination und des freiwilligen Engagements finden zwischen allen Mitarbeitern und Teams direkte Mensch- zu- Mensch- Interaktionen statt

• Dies wird zum einen durch eine überschaubare Werkgröße von 150 Mitarbeitern und zum anderen durch das all-to-all-channel-net GORE-com. erreicht

WM-VO 360

• Alle Mitarbeiter sind zugleich Teilhaber (Associates) der Firma

• ASOP (Associate Stock Ownership Plan): Mitarbeiter haben Aktien vom Unternehmen

• Dadurch erfolgt eine finanzielle und psychologische Beteiligung

• Sie identifizieren sich eher mit dem Unternehmen

• Sie engagieren sich mehr• Sie handeln aus eigener Motivation heraus

WM-VO 361

Fairneß

• Die Beziehungen der Mitarbeiter untereinander sowie das Verhältnis zu Zulieferern und Kunden soll durch Fairneß gekennzeichnet sein

• Offenheit und ehrliche Rückmeldung als Grundlage der Zusammenarbeit und zur Konfliktvermeidung

WM-VO 362

Natürliche Führung und Sponsorship• „Wir managen hier keine Menschen, die

Menschen managen sich selbst.“• Klassische Hierarchie wird durch

natürliche Führung und Unterstützung (Sponsorship) ausgetauscht

• Der natürliche Führer (natural leader) hat Expertenmacht

• Ein Führer ergibt sich aus der alltäglichen Interaktion und wird durch das Vertrauen seiner Anhänger bestimmt und nicht ernannt oder gewählt

WM-VO 363

• Wenn ein Projekt abgeschlossen ist, der Führer mit seinen Fähigkeiten nicht erfolgreich war oder die Mitarbeiter unzufrieden werden mit dem Führer, verliert dieser schnell seine Führungsposition

• Prinzip des Führens ist umkehrbar• Flußprinzip des Führens: Anordnungen

werden nicht von oben nach unten und (gefilterte) Informationen von unten nach oben weitergeleitet, sondern die Information fließt in alle Richtungen

WM-VO 364

Vorteile des natürlichen Führungsstils

• Mitarbeiter haben höhere Selbstwirksamkeitserwartungen

• Mitarbeiter können ihre Ideen einbringen und erproben

• Sind motivierter, engagierter und auch effektiver

WM-VO 365

• Der Sponsor ist im Gegensatz zum natürlichen Führer für einen ganz bestimmten Mitarbeiter der Firma zuständig

• Kümmert sich darum, daß sein Schützling seine Stärken/ Schwächen erkennt und diese gewinnbringend im Unternehmen einsetzt

• Er sorgt dafür, daß sein Schützling von anderen Mitarbeitern oder Teams fair behandelt wird

• Sponsorverhältnis ist eine 1: 1- Beziehung, während sich der Führer um viele Mitarbeiter gleichzeitig kümmert

WM-VO 366

Ziel eines Winning Teams

• Teams sind keine dauerhaft bestehenden, fest gefügten Einheiten, sondern bilden sich spontan, wenn spezifische Projekte anstehen

• Will ein Mitarbeiter ein Projekt durchführen, versucht er, andere Mitarbeiter seiner Wahl für diese Aufgabe zu gewinnen

• Winning team heißt, daß die Projektgruppe „Produkte und Dienstleistungen hervorbringt, die unsere Kunden als das beste Angebot des Marktes schätzen“

WM-VO 367

Regeln für menschliches und unternehmerisches Verhalten

• Jeder Mensch hat Stärken und Schwächen und durch die Addition der Stärken vieler Mitarbeiter werden Markt-Chancen effektiv genutzt

• Stärken und Schwächen gelten als situationsspezifisch Stärken entwickeln, nicht aber Schwächen beseitigen

• Toleranz und Akzeptanz von Fehlern und Mißerfolgen

WM-VO 368

Anforderungen an den Teilhaber

• Teamfähigkeit• Teilhaber muß sensibel für seine Stärken

und Schwächen sein• Innerhalb des Teams Geben und Nehmen

von ehrlicher Rückkopplung

WM-VO 369

Das Amöben-Modell und amöboides

Verhalten

WM-VO 370

Amöben-Modell als Metapher

• Amöben-Modell steht für die Sichtweise von Gore & Associates auf die eigene Organisation und die damit verbundenen Handlungsprinzipien

• Amöbe bedeutet Veränderung zentrale Punkte der Amöben-Metapher:– Organisation wird als Prozeß und nicht wie üblich

als Struktur angesehen– Chaos wird als Organisationsprinzip bejaht

WM-VO 371

Verbindung widersprüchlicher Prinzipien der Organisationsgestaltung mit Hilfe der

Amöben-Metapher

• Trotz einfacher Struktur können vielfältige Aufgaben effektiv bewältigt werden

• Trotz der sich ständig ändernden Gestalt bleibt die Grundstruktur erhalten

WM-VO 372

„Es gibt immer mehr Chancen als Risiken für das Unternehmen!“

• Veränderungen der Umwelt bieten Chancen, die in geeigneter Weise genutzt werden müssen:

• Schnelle Reaktion auf Umweltveränderungen• Beendigung von erfolglosen Projekten, ehe sie

finanziellen oder motivationalen Schaden anrichten• Deshalb muß die Organisation hoch transparent und

beweglich sein• Ablehnung von Hierarchien, Titel,

Stellenbeschreibungen, Organigramme und Anordnungen, da sie die schnelle Reaktionsfähigkeit behindern

WM-VO 373

Organisations-psychologischer

Klassifikationsversuch

WM-VO 374

Klassifikationen des Gore-Modells

• Informalen Organisation aufgrund von GORE-com.

• Lernendes System aufgrund der flexiblen Anpassung an sich verändernde Umwelten

• Theorie Y, in der der Mensch die wichtigste Ressource darstellt

• Organisation mit hohem Empowerment

WM-VO 375

Verschiedene Wissensarten in einem System


Individuelles Wissen


systembezogen nicht-systembezogen

explizit implizit explizit implizit

WM-VO 377

Sonstiges kosmisches Wissen (5)

Latente Wissensbasis (1+2+3+4)

Wissen der Umwelt, über das ein Metawissen in der Organisation vorhanden ist (4)

Der Organisation nicht zugängliches individuelles Wissen (3)

Aktuelle Wissensbasis (1+2)

Der Organisation zugängliches individuelles Wissen (2)

Von allen geteiltes Wissen (1)

Schichten-modell der organisa-torischen Wissens-basis

nach Pautzke

Date post:	06-Apr-2016
Category:	Documents
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WM-VO1 Vorlesung Wissensmanagement ao.Univ.Prof. Dr. Alexander Kaiser.

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