Wissenschafts management · Schon jetzt erwerben jedes Jahr etwa 7.000 junge Menschen an einer...

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WissenschaftsmanagementZ e i t s c h r i f t f ü r i n n o v a t i o n

G 21233

14. Jahrgang · Heft 2Januar/Februar 2008Einzelpreis: 19,80

ISSN 0947-9546

Forschungsunion:sicherheitstechnologienals thema mit Zukunft

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Methode:institutionelle strategieorientierung

in der forschung

■

Technologietransfer:start-ups zur steigerungder innovationsfähigkeit

■

Aktuelle Studie:innovation durch Kooperationeninnovationsverhalten von KMU

ACA PAPERS ON INTERNATIONAL COOPERATION IN EDUCATION

English-Taught Programmes in European Higher EducationThe picture in 2007

Bernd Wächter, Friedhelm Maiworm

ISBN 978-3-932306-89-1 2008, paperback, 96 pages, 24,80 Euro

International students have long favoured Anglophone coun-tries as study destinations. And it goes without saying that the role of English as the lingua franca has been instrumen-tal in attracting foreign students. In the last years of the past century, continental European higher education institutions started to teach in the English language, too, seeking to over-come their linguistic drawback. In 2002, the Academic Coope-ration Association (ACA) produced the first ever overview and analysis of the phenomenon.

The study, published in the ACA Papers on International Coo-peration in Education, found that English-medium tuition in continental Europe was still a ‘marginal phenomenon’ then − even though the offer was expanding by the day. How has the situation developed since? The present book provides the answer to this question. Drawing a detailed European map of English-medium tuition in 27 European countries, it is essential reading for anyone interested in curricular internationalisation – and not least for those from English-speaking countries challenged by Europe’s English-taught provision.

Lemmens

English-Taught Programmesin European Higher Education

Bernd Wächter, Friedhelm Maiworm

ACA Papers on International Cooperation in Education

The Picture in 2007

Lemmens Medien GmbH Matthias-Grünewald-Str. 1-3

D-53175 Bonn

Telefon: +49 228 42137-0 Fax: +49 228 42137-29E-Mail: [email protected]: www.lemmens.de

Auf fruchtbarem Boden

2008 ist das Jahr der Deutschen Auslandsschulen. Bundesaußen-

minister Frank-Walter Steinmeier hat zu Jahresbeginn die Initiative

„Schulen: Partner der Zukunft“ ins Leben gerufen und 45 Millionen

Euro zusätzliche Finanzmittel für die Arbeit der deutschen Schulen

im Ausland bereitgestellt. Ziel ist es, das weltumspannende Netz von

Partnerschulen und deutschen Auslandsschulen auszubauen. Minister

Steinmeier: „An unseren Partnerschulen im Ausland wollen wir nicht

nur einen Zugang zu unserer Sprache und Bildung ermöglichen, son-

dern Interesse an- und Verständnis füreinander schaffen.“ Die Initi-

ative wird vom Auswärtigen Amt koordiniert und gemeinsam mit der

Zentralstelle für das Auslandsschulwesen (ZfA), dem Goethe-Institut, dem Pädagogischen Aus-

tauschdienst der Kultusministerkonferenz (PAD) und dem Deutschen Akademischen Austausch-

dienst (DAAD) umgesetzt.

Schon jetzt erwerben jedes Jahr etwa 7.000 junge Menschen an einer deutschen Schule im Ausland

oder an ausgewählten staatlichen Schulen weltweit eine deutsche Hochschulzugangsberechtigung:

Ein Potenzial, das bislang kaum genutzt wurde und was besonders angesichts der sich mühsam um

ausländische Studierende bemühenden deutschen Hochschulen sehr verwundert. Andere Anbieter

auf dem internationalen Bildungsmarkt sind Deutschland um Nasenlängen voraus. Amerikanische

Hochschulen machen jedes Jahr regelrechte Promotion-Touren, um die Absolventen englischspra-

chiger und sonstiger Privatschulen für ein Studium in den USA zu gewinnen.

Die Marketing-Beauftragten der US-Elitehochschulen wissen, dass ihre Bemühungen auf frucht-

baren Boden fallen: Die Absolventen der Auslandsschulen sind sprachkundig, ihnen ist die jewei-

lige Landeskultur vertraut und ihr Leistungsniveau liegt in der Regel deutlich über demjenigen

der Inlandsschulen. Zudem sind meist die finanziellen Ressourcen für ein Studium in den Verei-

nigten Staaten oder anderswo vorhanden.

Diese Erkenntnis hat sich nun auch in der deutschen Auswärtigen Kulturpolitik durchgesetzt.

Im Rahmen der Initiative des Auswärtigen Amtes wird der DAAD die Zahl der Studienstipen-

dien für Absolventen deutscher Auslandsschulen deutlich erhöhen. Und nicht nur das: Mit einem

gesonderten Förderprogramm sollen Hochschulen motiviert werden, sich intensiv um die gut

qualifizierten Absolventen der Auslandsschulen zu bemühen und die Qualität der Betreuung zu

verbessern. Auch wenn deutschen Hochschulen das kommerzielle Interesse angelsächsischer

Institutionen abgeht: Das Bemühen um Exzellenz beginnt nicht erst bei den Nachwuchswissen-

schaftlern.

Angesichts dieser erfreulichen Entwicklung fragt man sich allerdings: Warum brauchte es 40 Jahre

(so alt wird die Zentralstelle für das Auslandsschulwesen in diesem Jahr), um den so nahe liegende

Karriereweg Deutsche Auslandsschule – Studium in Deutschland in den Blick zu nehmen?

Felix Grützner

14. Jahrgang · Heft 1 · Januar/Februar 2008 · Einzelpreis: 19,80 D

editorial 3

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008

news & facts

4 Forschungsunion VII Oberstes Ziel ist der Schutz der Bürger – Sicherheitstechnologien sind ein Zukunftsthema

6 Ranking/Rating Forschungsleistung messbar machen

7 Wissenswertes Aktuell und kompakt

wissenschaftsmanager

8 Nachgefragt bei Dr. Iris Wieczorek, GIGA German Institute of Global Area Studies

management

10 Methode Institutionelle Strategieorientierung in der Forschung Strategisches Forschungsmanagement an der Medizinischen Universität Graz

19 Technologietransfer Start-ups zur Steigerung der Innovationsfähigkeit Beispiel Nanotechnologie

26 Aktuelle Studie Innovation durch Kooperationen Innovationsverhalten in KMU

weiterbildung

34 Aktueller Begriff Studierendenhoch

buchbesprechung

36 Andrea Liesner/Olaf Sanders (Hrsg.) Bildung der Universität Beiträge zum Reformdiskurs

38 Buchmarkt

40 Register 2007

42 Impressum

4 news & facts


f o r s c h U n g s U n i o n v i i Oberstes Ziel ist der Schutz der BürgerSicherheitstechnologien sind ein Zukunftsthema

Jeder Mensch benötigt sicherheit und Unternehmen sind auf robuste infrastruk-turen angewiesen. forscher können hel-fen, gefahren wie terror, naturkatastro-phen und schwere Unfälle zu verhindern oder zu verringern. in Deutschland ma-chen sich Ministerien erstmals ressortü-bergreifend daran, sicherheitslösungen für morgen zu fördern.

Unsere Gesellschaft erlebt seit einigen Jah-

ren eine neue Bedrohung ihrer Sicherheit.

Gründe dafür sind der hohe Technisierungs-

grad, die zunehmende Komplexität und Ver-

netzung der Informationsgesellschaft und die

wachsende Konzentration der Bevölkerung

in Ballungszentren. Menschliches Versagen,

Naturkatastrophen, terroristische Anschläge,

aber auch kleine Störungen an neuralgischen

Punkten können Menschen und Umwelt ge-

fährden. Die Versorgung mit Energie, Wasser

und Nahrungsmitteln ist lebenswichtig. Wir

sind abhängig von einer gut funktionierenden

Infrastruktur: Gesundheitsversorgung, Tele-

kommunikation, Bankensysteme, Verkehrs-

infrastrukturen und Industrieanlagen sind

Grundlagen der Gesellschaft.

Eine zentrale Herausforderung der Wissen-

schaft ist es, unsere Sicherheit in der immer

komplexeren Welt zu verbessern. Forscher

entwickeln widerstandsfähige Systeme, die

helfen, Risiken im Vorfeld zu erkennen und

zu analysieren. Sie erarbeiten Vorschläge zur

Minderung oder Vermeidung von Gefahren

und versuchen, auch bisher unvorstellbare

Szenarien zu berücksichtigen. So finden beim

Bau öffentlicher Gebäude Bauingenieure,

Materialforscher, Physiker und Sozialwissen-

schaftler gemeinsam neuartige Lösungen für

diffizile Sicherheitsprobleme und arbeiten

an Werkstoffen, Simulationen, Sensoren und

neuen Methoden des Krisenmanagements.

Die Wissenschaftler entwickeln Überwa-

chungs- und Identifikationstechnologien für

die Kontrollen an Grenzübergängen, in Bank-

gebäuden und Flughäfen – beispielsweise

sensible Sensorsysteme, die auch kleinste

Mengen Sprengstoff oder Gifte entdecken

können. Sie sorgen auch für den Schutz der

immer komplexer werdenden Softwaresy-

steme, denn unsere gesamte Infrastruktur ist

von robusten Datennetzen abhängig.

Interdisziplinarität und ein reger Informations-

austausch sind die Voraussetzung für effek-

tive Sicherheitsforschung. Deshalb müssen

neue Gestaltungsspielräume auf nationaler

wie europäischer Ebene eröffnet werden.

Mit einem Fördervolumen von 1,4 Milliarden

Euro fördert die Europäische Union über einen

Zeitraum von sieben Jahren derzeit die zivile

Sicherheitsforschung. Im Januar 2007 hat die

Bundesregierung das Programm „Forschung

für die zivile Sicherheit“ verabschiedet. Das

Bundesministerium für Bildung und For-

schung stellt in den nächsten vier Jahren 123

Millionen Euro für die Entwicklung innovativer

Verfahren, Strategien, Ziele und Märkte im

Bereich der Sicherheitstechnologien bereit.

Zurückgreifen können die Wissenschaftler

auf Grundlagen und Technologien der Infor-

mations- und Kommunikationstechnologien

sowie der Mikroelektronik und Robotik.

„Keine ideologischen Scheuklappen: Neuen

Technologien begegnen wir offen und aufge-

schlossen. In den Bereichen wie der Grünen

Gentechnik oder der Sicherheitstechnologie

suchen wir die Chancen und wirtschaftlichen

news & facts 5


Potenziale.“ Dieses Zitat aus der Hightech-

Strategie verdeutlicht, wie der Bedrohung

unserer Gesellschaft zu begegnen ist, nämlich

mit den Möglichkeiten, welche die Forschung

bieten kann. Oberstes Ziel ist der Schutz der

Bürger. Unter Wahrung der Rechtsstaatlichkeit

gilt es, die Freiheit durch Hochtechnologien

und damit verbundene Handlungsstrategien

zu sichern, die Wettbewerbsfähigkeit der An-

bieter von Sicherheitstechnologien zu stärken

und Gestaltungsspielräume auf europäischer

Ebene zu öffnen. Dazu kann ein nationales Si-

cherheitsforschungsprogramm ebenso beitra-

gen, wie die gezielte Einflussnahme auf das

europäische Forschungsrahmenprogramm

und die Förderung des gesellschaftlichen

Dialogs über Sicherheitsfragen. Folgende As-

pekte sind besonders zu beachten:

u Föderale Struktur und ein staatlich be-

einflusster/regulierter Markt: Ein deut-

scher Markt für (zivile) Sicherheitspro-

dukte existiert nur in Teilbereichen und

ist stark fragmentiert. Die Aufsplitterung

der Zuständigkeiten auf Bundes- und 16

Länderbehörden führt zu Kleinbudgets,

unterschiedlichen Zielvorstellungen und

letztendlich zu einem für die Industrie

unattraktiven Markt. Zudem versprechen

Investitionen in Sicherheitsprodukte keinen

unmittelbaren „Return on Investment“. In

Sicherheit wird nur investiert, wenn dies

gesetzlich vorgegeben ist oder Vorteile ge-

genüber Konkurrenten am Markt zu erwar-

ten sind. Hier gilt es, durch ein innovatives

Nachfrageverhalten der öffentlichen Hand

Akzente zu setzen. Die Initiierung nationa-

ler Großprojekte mit internationaler Aus-

strahlung, wie etwa der Bau des Großflug-

hafens Berlin-Schönefeld, bietet Chancen

zur Realisierung innovativer Sicherheits-

lösungen und eine Basis für die globale

Akquisition von anderen Nachfragern der

neuen Produkte.

u Gestaltungsspielraum auf europäischer

Ebene nutzen: Europäische Staaten wie

Österreich und Frankreich werden jeweils

ihre Beteiligung an der europäischen Si-

cherheitsforschung zentral koordinieren

und mit einer nationalen Strategie in den

Wettbewerb um den europäischen Förder-

topf zur Sicherheitsforschung treten. Ein

ähnlich koordiniertes Auftreten ist erforder-

lich, wenn Deutschland im Wettbewerb um

die europäischen Fördermittel bestehen

will.

u Ausweitung des gesellschaftlichen Dia-

logs – Sicherheit versus Bürgerfreiheit:

Zentrales Ziel der Wissenschaftler ist der

Schutz der Bürger und ihrer Freiheit. Si-

cherheitsprodukte und -systeme werden

sich nur etablieren lassen, wenn sie vom

Bürger akzeptiert werden. Die im Sicher-

heitsforschungsprogramm auch vorge-

sehene Förderung nichttechnischer For-

schungsgebiete ist daher von zentraler

Bedeutung. Ethische, juristische und psy-

chologische Aspekte von Sicherheitstech-

nologien bilden die Grundlage für einen

qualifizierten und kritischen Dialog. Auf

dessen Grundlage werden die neuen Tech-

nologien für die Bürger akzeptierbar und

damit auch realisierbar.

Die Sicherheitsforschung birgt ein enormes

wissenschaftliches und wirtschaftliches Po-

tenzial. Zusammen mit der Energieversorgung

ist sie für die Gefahrenabwehr und Versor-

gungssicherheit unseres Landes von großer

Bedeutung. Die Zukunftsfähigkeit unseres

Landes kann gestärkt werden, wenn es ge-

lingt, eine widerstandsfähige Infrastruktur mit

der daraus resultierenden Attraktivität für In-

vestoren und Firmen zu entwickeln.

Autor:

Prof. Dr.-Ing. Hans-Jörg Bullinger ist Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft und in der Forschungs-union Promotor des Innovationsfeldes „Sicherheits-technologien“.

Ziel des Programms „Forschung für zivile Sicherheit“ ist es, In-dustrie, Forschungseinrichtungen und Hochschulen mit Behörden und Rettungskräften zusammen-zuführen. Im Mittelpunkt des Programms stehen der Schutz und die Rettung von Menschen, der Schutz von Versorgungs- und Verkehrsinfrastrukturen sowie die Sicherung der Warenketten.

6 news & facts


r a n K i n g / r a t i n g Forschungsleistung messbar machenWissenschaftsrat legt Pilotstudie zu einem Forschungsrating vor – Centrum für Hochschulentwicklung (CHE) veröffentlicht Forschungsranking 2007

gütersLoh/KÖLn. nachdem im vergan-genen Dezember der Wissenschaftsrat erstmalig eine Pilotstudie zu einem for-schungsrating des fachs chemie vorge-legt hat, erschien jetzt das jährliche che-forschungsranking. Beiden geht es darum, die forschungsleistungen deutscher hoch-schulen transparenter zu machen. Dabei gehen sie unterschiedliche Wege.

„Stabilität in der Spitzengruppe“ – so lautet

im Kern das Ergebnis des aktuellen CHE-

Forschungsrankings. Wie schon im Vorjahr

bekamen die Universitäten Frankfurt a.M.,

Freiburg, Heidelberg, Karlsruhe, die Ludwig-

Maximilians-Universität München, die Tech-

nische Universität München sowie die Univer-

sität Stuttgart die besten Gesamtnoten. Das

heißt, dass sie in mindestens der Hälfte der

16 beim aktuellen Ranking betrachteten Fä-

cher die Spitzengruppe erreichten.

Das CHE-Forschungsranking basiert auf dem

forschungsbezogenenen Datenmaterial des

CHE-Hochschulrankings. Betrachtet werden

u.a. die Zahl der eingeworbenen Drittmittel,

Publikationen und Promotionen sowie in den

Ingenieurwissenschaften die Anzahl der Pa-

tentanmeldungen im jeweiligen Fach. Neben

diesen „harten“ Kriterien wird auch die Re-

putation der Fachbereiche bei Professoren

des Fachs abgefragt. Im jetzt veröffentlichten

Ranking zeigte sich hier, dass manche Fakul-

täten gelegentlich in ihrer Leistung verkannt

werden. In die Ermittlung der Ranggruppen

werden die Ergebnisse der Professorenbefra-

gung allerdings nicht einbezogen.

Auf eine Rangliste der erfolgreichsten Fach-

bereiche verzichtet das CHE-Ranking. Die

Auswertung des Datenmaterials führt zur Ein-

ordnung in die Spitzen-, Mittel- oder Schluss-

gruppe.

Die im Dezember veröffentlichte Pilotstudie des

Wissenschaftsrates zu einem Forschungsrating

des Fachs Chemie legt andere Kriterien zu-

grunde und bezieht die außeruniversitäre For-

schung in die Bewertung mit ein. Nicht quanti-

tative Daten, sondern das Urteil einer Gutacht-

ergruppe führen hier zu einer Aussage über

die Forschungsqualität eines Fachbereichs. Im

Auftrag des Wissenschaftsrates begutachteten

die Experten Forschung, Nachwuchsförderung

und Wissenstransfer. Dabei galt es, folgende

Aspekte zu berücksichtigen: Forschungsqua-

lität, Impact/Effektivität, Effizienz, Transfer in

andere gesellschaftliche Bereiche sowie Wis-

sensvermittlung und -verbreitung. Für die Be-

wertung vor allem von Forschungsqualität und

Impact/Effektivität standen den Gutachtern

entsprechende Daten zur Verfügung; das For-

schungsrating entsteht nach dem Prinzip eines

„informed peer review“.

Aus den einzelnen Bewertungen wird weder

eine Gesamtnote ermittelt noch eine Rangli-

ste erstellt. Das Rating zeichnet für jede der

beurteilten Einrichtungen ein individuelles Be-

wertungsprofil, das Stärken und Schwächen

in den einzelnen Leistungsbereichen abbildet.

Die Pilotstudie zum Forschungsranking der

Chemie kennt daher auch weder Gewinner

noch Verlierer. Die aktuelle Bewertung: Die

universitäre und außeruniversitäre chemische

Forschung in Deutschland ist insgesamt po-

sitiv zu beurteilen und verfügt über ein sehr

ausgewogenes Profil; die Basis guter bis sehr

guter Forschung ist sehr breit, in vielen Be-

reichen herausragend.

Felix Grützner

Wissenschaftliche Leistung auf dem Prüfstand: Die verschiedenen Instrumente dienen unter-schiedlichen Zwecken.

Foto: Archiv

Weitere Informationen:

www.forschungsranking.de www.wissenschaftsrat.de

news & facts 7


Aktuell und kompakt

annette schavan, Bundesministerin für Bil-

dung und Forschung, ist optimistisch, bis

2010 die von der Europäischen Union gefor-

derten drei Prozent Bruttosozialprodukt (BIP)

für Bildung und Forschung zu erreichen. Die

Ministerin: „Wir können es schaffen, wenn

Wirtschaft, Bund und Länder weiter die Aus-

gaben für Forschung und Entwicklung stei-

gern.“ 2006 hat die Wirtschaft für Forschung

und Entwicklung 52 Milliarden Euro ausgege-

ben. Bund, Länder und Wirtschaft erreichten

2006 2,57 Prozent des BIP, 2007 wahrschein-

lich bereits 2,7 Prozent.

Das Promotionsrecht soll nach dem Wil-

len der FDP im Deutschen Bundestag aus-

schließlich bei den Universitäten liegen. Ein

entsprechender Antrag liegt im Bundestags-

ausschuss für Bildung, Forschung und Tech-

nikfolgenabschätzung. Nach Meinung der

Liberalen ist es ein zentrales Anliegen der

Exzellenzinitiative, die Einheit von Forschung

und Lehre zu sichern sowie die sogenannte

Versäulung im Hochschulsystem zu beenden.

Problematisch sei ohnehin das Ausgliedern

universitärer Forschungseinrichtungen, da

sich so das Wissenschaftssystem weiter zer-

splittere. Wenn zudem jetzt noch angedacht

werde, das Promotionsrecht nicht mehr aus-

schließlich bei den Universitäten zu belassen,

sei zu befürchten, dass Spitzen-Nachwuchs-

forscher sich noch stärker von den Hochschu-

len entfernten.

für technologiegründungen aus der Wis-

senschaft will das Bundesministerium für

Wirtschaft und Technologie in den kom-

menden vier Jahren rund 40 Millionen Euro

bereitstellen. Bis zu 25 Ausgründungen pro

Jahr sollen auf diese Weise initiiert werden.

Das Ministerium verspricht sich davon vor

allem eine nachhaltige Hilfe für finanziell auf-

wändige Ausgründungen, die gerade in der

Anfangszeit auf eine günstige und sichere Fi-

nanzierung angewiesen seien.

familienbewusste Personalpolitik ist der

Geschäftsstelle der Deutschen Forschungs-

gemeinschaft (DFG) seitens der Aktion „audit-

berufundfamilie“ der gemeinnützigen Hertie-

Stiftung erneut bestätigt worden. Besonders

hervorgehoben werden die vorhandenen Kin-

derbetreuungsangebote: Eltern-Kind-Zimmer

(wodurch die Arbeitsbefreiung wegen Krank-

heit des Kindes von Mitarbeitenden weniger

in Anspruch genommen wird), 15 Betreu-

ungsplätze in einer nahen Kindertagesstätte

sowie die Zusammenarbeit mit einer Famili-

enservice-Firma, die Tagesmütter, Babysitter,

Tagesstättenplätze und Ferienbetreuungsan-

gebote vermittelt. Für die Zukunft sind wei-

tere Schritte hinsichtlich der Vereinbarkeit von

Beruf und Familie für Väter sowie Vereinbar-

keit von Beruf und Pflege vorgesehen.

helmut schwarz, neuer Präsident der Ale-

xander von Humboldt-Stiftung (AvH), begrüßt

die Ausstattung der neuen Alexander von

Humboldt-Professur mit fünf Millionen Euro

durch das Bundesministerium für Bildung und

Forschung. Mit diesem Geld könnten jährlich

bis zu zehn deutsche Hochschulen interna-

tionale Spitzenkräfte für die Forschung in

Deutschland gewinnen. Gegenwärtig kom-

men auf Einladung der AvH jährlich rund 600

ausländische Nachwuchswissenschaftler

nach Deutschland. Insgesamt gibt es inzwi-

schen 23.000 „Humboldtianer“, unter denen

sich zahlreiche Nobelpreisträger befinden.

Präsident Schwarz: „Wissenschaft ist heute

ein Mannschaftssport. Doch für den großen

Erfolg braucht man Spielmacher, herausra-

gende Einzelkönner, die einem Team Impulse

geben.“

K.Rüdiger Durth

W i s s e n s W e r t e s


nologie, Informatik und Soziologie) und Wissen-

schaftsmanagerin. Beides lässt sich momentan

gut miteinander verknüpfen. Als Wissenschaftlerin

beschäftige ich mich seit längerem mit sozialen

und technologischen Innovationen sowie deren

Rahmenbedingungen. Entwicklungen in Asien

(v.a. in Japan und Korea) und deren Implikationen

für Europa sind dabei ein Schwerpunktthema, das

auch von der deutschen Politik und Wirtschaft

stark nachgefragt wird. Auf übergeordneter Ebene

kann ich hier einen Beitrag zur Konzeptionierung

von Wissenschaftsmanagement leisten. „Im Klei-

nen“ umfasst meine Tätigkeit als Wissenschafts-

managerin Change Management, aktive Mitge-

staltung und strategische Planung der Forschung,

Drittmittel- und Qualitätsmanagement.

Welche beruflichen

Ziele haben sie?

Ich möchte den Reform- bzw. Konsolidierungs-

prozess am GIGA aktiv mitsteuern. Engen Kon-

takt zu politischen und wirtschaftlichen Ent-

scheidungsträgern möchte ich weiter halten.

Gerne würde ich die Erfahrungen aus meinen

Tätigkeiten im In- und Ausland nutzen, um zwi-

schen Wissenschaft, Wirtschaft und Politik zu

vermitteln. Wenn ich dann noch ausreichend

Kapazitäten für erforderliche berufliche Reisen

habe, wäre das ideal. Ich bin offen für Heraus-

forderungen, bei denen ich strategisch, konzep-

tionell und inhaltlich in der Wissenschaftsland-

schaft tätig sein kann.

ihr gelungenstes

Projekt?

Die Vorbereitung und Gestaltung der Evaluie-

Iris Wieczorek (40) setzt sich dafür ein, tradierte Strukturen in Frage zu stellen und unkonventionelle Wege zu gehen. Am GIGA ist sie Wissenschaftsmana-gerin und wissenschaftliche Re ferentin für Gesell-schaft, Technologie und Forschung in Japan.

Wie sind sie Wissenschafts managerin geworden?

Aktueller Bedarf, eine Vision und ein schlüs-

siges Konzept haben dazu geführt. Der Bedarf: Das Deutsche Übersee-Institut (jetzt GIGA) – ein

sozialwissenschaftlicher außeruniversitärer

Forschungsverbund – musste nach einer Evalu-

ierung durch die Leibniz-Gemeinschaft im Jahr

2003 umfassende Reformmaßnahmen ergreifen,

um weiter gefördert zu werden. Vor allem durch

die Zusammenführung der vier eigenständigen

(und „kulturell“ sehr unterschiedlichen) Re-

gionalinstitute zu Afrika, Asien, Lateinamerika

und Nahost zu einem Institut sollte die Effizienz

gesteigert und überregional vergleichende For-

schung ermöglicht werden. Dieser Prozess er-

forderte Steuerung und Koordination an zentraler

Stelle. Meine vision: Wissenschaftsmanagement

zur Unterstützung des Vorstands im Institut eta-

blieren. Damit wollte ich meinen Beitrag leisten,

um aus den teilweise konkurrierenden Interessen

in und zwischen den Regionalinstituten sowohl

institutionell als auch ideell eine wissenschaft-

lich verzahnte Einheit zu schaffen. Das Konzept für Wissenschaftsmanagement im GIGA legte

dann die Basis für den Vorstand, eine Stabsstel-

le Wissenschaftsmanagement (0,5) einzurichten.

Seitdem fülle ich diese Position sehr gerne aus,

denn es war (und ist) für mich eine spannende

Herausforderung, mein Wissen praktisch umzu-

setzen, den Reformprozess am Institut aktiv mit-

zugestalten.

Worin besteht ihre aktuelle tätigkeit?

Ich bin Sozialwissenschaftlerin (Japanologie, Si-

Wissenschaftsmanagement ist immer auch InnovationsmanagementDr. Iris Wieczorek, Wissenschaftsmanagerin und wissenschaftliche Referentin am GIGA German Institute of Global and Area Studies

n a c h g e f r a g t

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8 wissenschaftsmanager Wieczorek – Wissenschaftsmanagement ist immer auch Innovationsmanagement


Beides signalisiert bereits einen Paradigmen-

wechsel in der Wissenschaftslandschaft: Der

Staat zieht sich zunehmend zurück, Eigenver-

antwortung, Wettbewerb und Wirtschaftlichkeit

werden immer stärker betont. Damit ändern

sich auch die Strukturen des Wissenschafts-

systems: Statt ausführend-administrativer Ar-

beiten stehen zunehmend Management- und

Steuerungsaufgaben sowie die Gestaltung und

Optimierung von Prozessen im Vordergrund. In

der außeruniversitären Forschungslandschaft

sind viele Institute bereits moderne Wirtschafts-

unternehmen, die ihre Forschungsergebnisse

und Dienstleistungen auf dem globalen Markt

anbieten (müssen). Abnehmer der Leistungen

des GIGA ist z.B. nicht nur die scientific com-

munity, sondern ebenso national und internati-

onal tätige Organisationen sowie vor allem po-

litische Entscheidungsträger. In diesem Kontext

sind einerseits die Anforderungen an die Quali-

tät der Forschung enorm gestiegen, die Konkur-

renz um Drittmittel und qualifiziertes Personal

ist extrem groß. Andererseits entscheidet die

Relevanz der Forschungsergebnisse (prospekti-

ve Beratung) mit über die Anerkennung. Für das

Wissenschaftsmanagement wird damit nicht

nur Internationalisierung immer wichtiger, auch

Kompetenzen der (interkulturellen) Kommuni-

kation gewinnen an Bedeutung.

ihre Botschaft an die Kolleginnen und Kollegen?

Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass in

Deutschland learning by doing in eingefahrenen

Strukturen des Wissenschaftsmanagements in

aller Regel dominiert. Wir können und sollten

diese tradierten Strukturen in Frage stellen und

die Inhalte eines professionalisierten Wissen-

schaftsmanagements mitgestalten. Hierzu sind

nicht nur fachliche Kompetenzen notwendig,

sondern auch Eigenschaften und Erfahrungen

wie Offenheit, Toleranz und Kooperationsbe-

reitschaft. Wir sollten den Mut haben, unkon-

ventionelle Wege zu gehen, „anstößige“ Ideen

einzubringen sowie Neues zu entwickeln und

zu erproben.

rung des GIGA durch die Leibniz-Gemeinschaft

im Juni 2007. Um hier erfolgreich zu sein,

mussten alle am GIGA – der Vorstand und die

über 120 (wissenschaftlichen und nichtwissen-

schaftlichen) Mitarbeiter/innen – auf dieses Ziel

eingeschworen werden. Ich war verantwortlich

für strategische und konzeptionelle Vorschläge

sowie für die Koordination aller Aktivitäten in

Zusammenhang mit der Evaluierung. Dazu ge-

hörten z.B. die Beobachtung und Einschätzung

wissenschaftspolitischer Trends, die Positions-

bestimmung des GIGA, die interne Verbreitung

entsprechender Informationen, die Moderation

von Strategiesitzungen und eines internen Dis-

kussionsprozesses zur Entwicklung gemein-

samer Ziele und Visionen und schließlich die

Gestaltung der Evaluierung auf der Basis eines

konkreten Ablaufplans mit definierten Meilen-

steinen.

Die größte herausforderung für

das Wissenschaftsmanagement?

Wissenschaftsmanagement muss immer auch

Innovationsmanagement sein; denn beides

zusammen ist für Deutschlands internationale

Wettbewerbsfähigkeit entscheidend. Deutsch-

land kann sich Vorteile verschaffen, wenn es

sich nicht dem Druck der internationalen Stan-

dardisierung von Wissenschaft unkritisch beugt.

Stattdessen sollte es durch Kooperation und

Wettbewerb eigene Wege gehen. Dazu müssten

zum einen aus der Wissenschaft selbst heraus

Reformvorschläge entwickelt und umgesetzt

werden. Zum anderen sind selbstbewusste und

kreative Wissenschaftsmanager/innen gefragt.

Es sollte selbstverständlich werden, auch in der

Wissenschaft professionelle Manager/innen

auszubilden, die dann auch entsprechend lei-

stungsbezogen bezahlt werden.

Wohin wird sich das Wissenschafts-

management entwickeln?

Zumindest die Begriffe „Wissenschaft“ und

„Management“ verbinden wir heute recht

selbstverständlich miteinander. Auch die Zahl

der Ausbildungsangebote und Stellenausschrei-

bungen in diesem Bereich hat zugenommen.

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Wieczorek – Wissenschaftsmanagement ist immer auch Innovationsmanagement wissenschaftsmanager 9

Kontakt:

Dr. Iris Wieczorek GIGA German Institute of Global and Area Studies/ Leibniz-Institut für Globale und Regionale Studien Neuer Jungfernstieg 21 20354 Hamburg Tel.: +49 40 42825-592 u. +49 40 428874-37 E-Mail: [email protected]

Wissenschaftsmanagement muss immer auch Innovationsmanage-ment sein; denn beides zusam-men ist für Deutschlands inter-nationale Wettbewerbsfähigkeit entscheidend.

10 management Auer/Herlitschka – Institutionelle Strategieorientierung in der Forschung

Die implementierung des Universitätsgesetzes 2002 in Österreich führte zur ausgründung

der Medizinischen fakultäten als eigenständige Medizinische Universitäten. für die Medi-

zinische Universität graz hieß das, die neuen chancen aktiv zu nutzen und rasch effektive

Maßnahmen für forschung und forschende zu entwickeln, um im österreichischen und

europäischen Wettbewerb ein klares Profil erhalten zu können. im rahmen eines integrier-

ten Konzepts entstand ein strategisches forschungsmanagement – organisatorisch ver-

ankert als neues vizerektorat für „forschungsmanagement & internationale Kooperation“.

Dieser Beitrag fasst überlegungen, implementierung und „lessons learnt“ zusammen, auf

deren grundlagen der österreichische hochschulmanagement Preis 2007 erlangt wurde.

Autonomie ante portas: Die durch die Etablierung als eigenständige Medizinische Universitäten

zu Beginn des Jahres 2004 erlangte institutionelle Autonomie und der erforderliche Aufbau

neuer interner Strukturen und Services brachte eine Reihe von Herausforderungen und Chancen

mit sich – auch und besonders im Bereich der Forschung. Die Medizinische Universität Graz

stand in diesem Bereich vor der Aufgabe, rasch geeignete Strukturen zu etablieren, um im ös-

terreichischen und europäischen Wettbewerb ein klares Profil zu entwickeln und einen damals

vorhandenen deutlichen Rückstand bei forschungs- und technologiebezogenen Indikatoren zu

verringern. Vor allem galt es, Grundlagen- und klinische Forschung in qualitativer und quantita-

tiver Hinsicht voranzutreiben und die Forschenden auf diesem Weg umfassend zu unterstützen.

In Vorbereitung auf die Ausgliederung der Medizinischen Fakultät und den Schritt in die Heraus-

forderung der Selbstständigkeit war ein Strategieentwicklungsprozess durchgeführt worden.

Dieser definierte strategische Ziele und Stoßrichtungen und gab damit eine klare Ausgangsposi-

tion und Zielrichtung für die junge Universität vor. Der Forschung wurde darin hohe Priorität und

strategische Relevanz beigemessen.

Vor diesem Hintergrund wurde im Gründungsrektorat nicht ein Geschäftsbereich „Forschung“,

sondern ein als solches einzigartiges Vizerektorat für Forschungsmanagement & Internatio-

nale Kooperation eingerichtet. Um den Horizont weiter zu öffnen, wurde als Vizerektorin eine

Expertin für europäische und internationale Forschungskooperation und -finanzierung mit Life

Sciences- und Industrieforschungserfahrung von außen berufen. Ein integriertes Konzept zum

Aufbau eines Strategischen Forschungsmanagements wurde entwickelt und in der Folge mit

einem stark interdisziplinären Team an Mitarbeitenden in diesem neuen Vizerektorat umgesetzt.

Institutionelle Ansätze für mehr als Forschungsservice

Für diese hochgradig ambitionierten Aufgaben bedurfte es mehr als Forschungsservice im Sinne

von primär reaktiver Dienstleistung. Ein strategischer und proaktiver Ansatz von Forschungsma-

nagement war angezeigt, um die gesamtuniversitären Stoßrichtungen konsequent zu verfolgen.


f o r s c h U n g s M e t h o D e

Der nicht immer leichte Weg zur Implementierung eines strategischen Forschungsmanagements hat sich gelohnt, so das Fazit an der Medizinischen Universität Graz.

Foto: Medizinische Universität Graz

Carolin Auer/Sabine HerlitschkaInstitutionelle Strategieorientierung in der Forschung

Strategisches Forschungsmanagement an der Medizinischen Universität Graz

Auer/Herlitschka – Institutionelle Strategieorientierung in der Forschung management 11

Auf der Basis der gesamtuniversitären Strategie wurden daher – wie in Abbildung 1 überblicks-

weise dargestellt – fünf aufeinander abgestimmte Aufgabenbereiche des Strategischen For-

schungsmanagements eingerichtet, für die einerseits geeignete Strukturen und Services eta-

bliert und andererseits spezifische strategische Programme entwickelt wurden:

u Forschungsförderung- und -finanzierung

u Technologieverwertung und Industriekooperation

u Internationale Forschungskooperation

u Ausbildung und Training in Forschungsmanagement

u Forschungsdokumentation und Qualitätssicherung

Innerhalb relativ kurzer Zeit – bereits nach etwas mehr als zwei Jahren – erzielten diese Struk-

turen und strategischen Programme erste Erfolge und entwickeln sich seither entsprechend der

mittel- bis langfristig angelegten Wirkungsweise der Maßnahmen exponentiell weiter.

Zusammengefasst konnte die Medizinische Universität Graz

u die Zahl ihrer forschungsrelevanten Drittmittelprojekte (vor allem die kompetitiven EU- und

nationalen FWF-Projekte) deutlich steigern,

u die höchste Erfolgsrate aller österreichischen Universitäten im 6. eU-rahmenprogramm er-

reichen

u bei erfindungen – in Relation zur Größe der Universität – in quantitativer und qualitativer

Hinsicht eine Position im österreichischen Spitzenfeld einnehmen und

u im Technologietransfer eine national und international sichtbare Leitveranstaltung etablieren.


ServicestelleForschungsförderung

und -finanzierung

Forschungsförderungs-kommission

ServicestelleTechnologieverwertung und Industriekooperation

Strategisches Forschungsmanagement

Forschungsförderungund -finanzierung

Technologieverwertungund Industriekooperation

Internationale Kooperation Ausbildung und Training in Forschungsmanagement

Forschungsdokumentationund Qualitätssicherung

Aufgaben-bereiche

Strukturen

StrategischeProgramme

Strategische Programme:• Erfolgsprämie• Gender-Projekte

Strategische Programme:• Partnering Day• Verwertungsrichtlinie• Cluster HTS• Interimsmanagement

ServicestelleForschungsdokumentation

Ombudsstelle für wissenschaftliche

Qualitätssicherung

ServicestelleInternationaleKooperation

Netzwerklokaler Forschungs-

managerInnen

Strategische Programme:• Visiting Scientists Program• Med. Research Init. SEE

Strategisches Programm:• Studienmodul Forschungsmanagement

Strategisches Programm:• Quality Culture Project

Abb. 1: Überblick zu Aufgabenbereichen, Strukturen und strategischen Programmen des Strategischen Forschungsmanagements der Medizinischen Universität Graz.



Umsetzung der Strategie

Zwei zusammenhängende Ziele bildeten die Basis für die Entwicklung der Strategie:

u Die Forschungsleistungen mussten qualitativ und quantitativ gesteigert werden und

u die Forschungsaktivitäten sollten auf möglichst allen Ebenen professionelles Management erfahren.

Im Rahmen des neuen Vizerektorates für Forschungsmanagement & Internationale Kooperation

wurden sehr rasch effektive Strukturen und Services aufgebaut, die Forschenden profunde Un-

terstützung und Know-how zur Verfügung stellen und auf folgenden strategischen Überlegungen

beruhten:

u Strategisches Forschungsmanagement setzt dezidiert Maßnahmen im Sinne der output-steuerung, die im abgestimmten Zusammenspiel von Serviceangeboten und Output-orien-

tierten Anreizen (wie z.B. Prämien in Forschung und Verwertung) wirken und quantitativ ent-

sprechend internationalen Beispielen dimensioniert wurden.

u Strategisches Forschungsmanagement integriert den Bereich internationale Kooperation

und verfolgt dort eine zielgerichtete, definierte internationalisierungsstrategie, die nicht –

wie häufig – primär auf die Lehre, sondern bewusst auf die Forschung ausgerichtet ist.

u Strategisches Forschungsmanagement umfasst die entwicklung von individuellen, auf einzelne wissenschaftliche organisationseinheiten abgestimmte strategien, die die Ein-

heiten dabei unterstützen, die Möglichkeiten der Forschungsfinanzierung und der Verwertung

optimal für sich zu nutzen.

u Strategisches Forschungsmanagement inkludiert neben dem Schutz des geistigen Eigentums

gezielt und offensiv die nachhaltige Kooperation mit Unternehmen, um im Zuge der Ver-

wertung von Forschungsergebnissen neue Produkte und Technologien schneller an Patienten

und Patientinnen zu bringen und dazu beizutragen, Innovation in der Medizin zu beschleunigen.

u Strategisches Forschungsmanagement setzt auf aktive Kommunikation mit allen organi-sationseinheiten. Zu diesem Zweck wurde ein netzwerk von lokalen forschungsmana-gern etabliert, dem training in forschungsmanagement angeboten wird.

u Strategisches Forschungsmanagement verankert und verbreitet forschungsmanage-ment, indem es seine Instrumente aktiv an den wissenschaftlichen nachwuchs heranträgt

und in die curriculare Lehre integriert.

Davon ausgehend wurde ein integriertes Set von strategisch ausgerichteten, aufeinander abge-

stimmten Aufgabenbereichen und abgeleiteten Maßnahmen erarbeitet, die in Tabelle 1 zusam-

mengefasst sind:

Mag. Dr. Carolin Auer MA ist derzeit Leiterin des Bereichs For-schungsmanagement an der Medizinischen Universität Graz. Von 2003 bis 2006 war sie Büroleiterin des Vize-rektorats für For-schungsmanagement & Internationale Koope-ration der Medizi-nischen Universität Graz.

DI Dr. Sabine Herlitsch-ka MBA ist derzeit Be-reichsleiterin „Europä-ische und Internationa-le Programme“ der Ös-terreichischen For-schungsförderungsge-sellschaft. Von 2003 bis 2006 war sie Grün-dungs-Vizerektorin für Forschungsmanage-ment & Internationale Kooperation der Medi-zinischen Universität Graz.



aufgabenbereich struktur und services strategisches Programm

forschungsförderung und -finanzierung

servicestelle: Offensive Unterstützung bei Projektbeantragung und -abwicklung

forschungsförderungskommission: Kommission aus Forschenden (besetzt nach Rotationsprinzip), die für alle von der Universität zu vergebenden Fördermittel Anträge begut achten

erfolgsprämie: Output-orientiertes Incentive-Programm für das erfolgreiche Einwerben von evaluierten Projekten (bewusst exkl. klinischer Studien)

„genderresearch“ und „University careers of female scientists“: Spezifische, drittmittelgeförderte Projekte zur Erhebung der Situation von Frauen in der Forschung und zur Erarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen.

technologieverwertung und industriekooperation

servicestelle: Offensive Unterstützung bei Anbahnung, universitätsinterner Meldung, Finanzplanung/ Kalkulation, Vertragsprüfung, Abrechnung

Professionelle Beratung zu und Abwicklung von Diensterfindungen, Patentierungen, Lizenzverträgen etc.)

verwertungsrichtlinie: Output-orientierte Anreizmechanismen für erfolgte Verwertung

Partnering Day: Internationale Netzwerkveranstaltung für Forschende und Firmen zur gegenseitigen Präsentation von Forschungsaktivitäten und -interessen zwecks Anbahnung von Unternehmenskooperationen durch gezielt organisierte bilaterale Gespräche

human.technology.styria: Aktive Beteiligung als Gesellschafter einer wirt-schaftspolitischen Initiative zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit regionaler Unternehmen, Institutionen und wissenschaftlicher Einrichtungen

interims-Management: Unterstützung für universitäre Spin-off-Unternehmen durch Beistellung von hochqualifizierten Mana-gementexperten (in Kooperation mit dem lokalen akademischen Gründungszentrum)

internationale Kooperation servicestelle: Offensive Unterstützung bei internationalen Forschungskooperationen und Initiierung neuer Kooperationen aufgrund der spezifisch entwi-ckelten Internationalisierungsstrategie

Ba-ca visiting scientists Program: Unterstützung für Forschungsaufenthalte aufgrund von konkreten forschungsbezogenen Projektanträgen

Medical research initiative see: Initiierung eines EU Projektes zur spezifischen Initi-ierung und Förderung von Forschungs kooperationen mit Medizinischen Fakultäten in Südosteuropa

ausbildung und training in forschungsmanagement

netzwerk lokaler forschungsmanager: Spezifisch nominierte Ansprechpersonen in allen Organisationseinheiten, die Informationen und Beratung weitergeben

studienmodul „forschungsmanagement“: Im Curriculum Humanmedizin verankertes Studienmodul für fortgeschrittene Studierende, die sich für eine Karriere in der Forschung interessieren

forschungsdokumentation und Qualitätssicherung

servicestelle: Aufbau einer umfassenden Forschungs-dokumentation und kontinuierliche Betreuung der Forschenden

ombudsstelle für wissenschaftliche Qualitätssicherung: Ansprech- und Beratungsstelle für Fragen der Good Scientific Practice

Quality culture Project (eUa): Teilnahme am Quality Culture Project der European University Association im Netzwerk „Research Strategy and Industrial Partnerships“

Tab. 1: Strategisches Forschungsmanagement – Aufgabenbereiche und Maßnahmen.



Erste Ergebnisse und Erfolge

An der Universität konnte ein klares Bewusstsein für die Notwendigkeit eines strategisch ausge-

richteten Forschungsmanagements sowohl auf institutioneller („top-down“) wie auch auf indivi-

dueller Ebene der Forschenden („bottom-up“) entwickelt werden. Das Interesse sowohl an der

Forschung selbst als auch an den Optionen und Nutzungsstrategien von Forschungsförderung,

Verwertung und internationaler Kooperation stieg merklich. Die Universitätsleitung erkannte die

Bedeutung der Entwicklung an, indem sie das Forschungsmanagement unmittelbar nach dem

erfolgten Aufbau als eigenständigen Bereich und damit als „ständige Einrichtung“ im Organisa-

tionsplan der Universität verankerte.

Die Ergebnisse, deren Nachhaltigkeit und breite Anerkennung lassen sich zudem an den mess-

baren positiven Entwicklungen der indikatoren, bei denen die Medizinische Universität Graz

Aufholbedarf hatte, ablesen.

Nachfolgend werden die Kategorien Unternehmenskooperationen, internationale Wettbewerbs-

fähigkeit der Forschenden und Erfindungsmeldungen exemplarisch dargestellt.

Unternehmenskooperationen

Der von der Medizinischen Universität Graz initiierte Partnering Day fokussiert sich kontinuierlich

und wird in seinem Hauptzweck – der Ermöglichung von konkreten bilateralen Gesprächen und

zukünftigen Kooperationen zwischen Forschenden und Firmen – von Jahr zu Jahr effektiver in

Anspruch genommen. Tabelle 2 veranschaulicht, die Entwicklung der Relation zwischen Anzahl

der Teilnehmenden und deren vororganisierten Kooperationsgesprächen: Während das Angebot

bei der ersten Veranstaltung 2004 noch vorsichtig von rund einem Drittel der Anwesenden ge-

nutzt wurde, stieg dieser Anteil 2005 auf über die Hälfte. Bei der dritten Veranstaltung 2006

überstieg die Zahl der Gespräche bereits die der Teilnehmer.

Kriterium Partnering Day 2004

Partnering Day 2005

Partnering Day 2006

teilnehmende 92 (5 international) 182 (13 international) 130 (19 international)

bilaterale, vororganisierte Koo-perationsgespräche

33 93 150

Internationale Wettbewerbsfähigkeit der Forschenden

Den wichtigsten Niederschlag fand die Strategie auf Ebene der Forschung selbst. Im Hinblick

auf erfolgreiche Projekteinreichungen und verwertbare Erfindungsmeldungen konnte die Medi-

zinische Universität Graz in den ersten Jahren ihres Bestehens deutliche Steigerungen bzw. im

österreichischen Vergleich ausgezeichnete Ergebnisse erzielen.

Während sie gemessen an der Anzahl der Projekteinreichungen und Beteiligungen an erfolg-

reichen Projekten im 6. eU-rahmenprogramm im österreichweiten Vergleich – nicht zuletzt

aufgrund ihrer geringen Größe – zu den Universitäten mit weniger Einreichungen und Beteili-

gungen in absoluten Zahlen gehört, ergibt die Analyse der Erfolgsrate pro Universität ein aus-

gezeichnetes Ergebnis: Mit einer Erfolgsrate von über 30 Prozent – wie in Abbildung 2 darge-

stellt – liegt die Medizinische Universität Graz an der Spitze aller österreichischen Universitäten,

nachdem sie noch im 5. EU-Rahmenprogramm nur marginal an Projekten beteiligt war.

keywordsstrategic researchmanagementtechnology transferinternational research cooperation

Tab. 2: Übersicht zur Effektivität des Partnering Day.

Den wichtigsten Niederschlag fand die Strategie auf Ebene der Forschung selbst. Im Hinblick auf erfolgreiche Projekteinreichungen und verwertbare Erfindungsmel-dungen konnte die Medizinische Universität Graz in den ersten Jahren ihres Bestehens deutliche Steigerungen bzw. im österreichi -schen Vergleich ausgezeichnete Ergebnisse erzielen.



Erfindungsmeldungen

Im Hinblick auf die Anzahl der erfolgten Erfindungsmeldungen liegen die MU Graz und die MU

Innsbruck aufgrund ihrer niedrigeren Beschäftigtenzahlen naturgemäß hinter Wien zurück. So-

wohl in absoluten Zahlen wie auch gemessen an der Größe der Medizinische Universität Graz

war der 4. Rang im Jahr 2005 – siehe Abbildung 3 – ein außerordentlicher Erfolg, der zeigte, wie

rasch die Maßnahmen – vor allem das Anreizsystem der Verwertungsrichtlinie – im Bereich der

Technologieverwertung griffen.

Zentrale Managementleistungen bei der Umsetzung

Als zentrale Managementleistung ist die systematische verschränkung von strategie und service zu sehen, insbesondere die Konsequenz in der strategieorientierung, die bei der Pla-

nung und Implementierung der Maßnahmen angewendet wurde. Obwohl an Universitäten wirk-

liches strategisches Denken und Handeln zunehmend ins Bewusstsein – und in eine Vielzahl

von universitären Dokumenten – rücken, erweist es sich in der Praxis als schwierig, die Er-

gebnisse von Strategieentwicklungsprozessen im Bewusstsein der Mitarbeitenden nachhaltig zu

verankern und sie in der Vielzahl der laufenden Prozesse konsequent umzusetzen und „leben“

zu lassen. Widerstände sind in vielen Fällen vorprogrammiert, wenn sich zu der von Forschungs-

management-Stellen allgemein erwarteten Serviceorientierung klare strategisch ausgerichte-

te Prinzipien und Maßnahmen gesellen. Um die Bedeutung der gesetzten Maßnahmen deutlich

sichtbar zu machen, wurde dem Forschungsmanagement durch seine verankerung auf füh-rungsebene, d.h. in Form eines eigenen Vizerektors für Forschungsmanagement & Internationa-

le Kooperation Rechnung getragen.

Konsequenz in der Strategieorientierung geht einher mit Konsequenz im Kurswechsel und Kulturwandel. Da die dargestellten Maßnahmen ausgehend von quantitativ sehr „beschei-

denen“ Ergebnissen in Forschung, Technologieverwertung und internationaler Kooperation vor

2004 getroffen wurden, empfanden viele Forschende den offensiv betriebenen Kurswechsel

Abb. 2: Erfolgsraten österreichi-scher Universitäten im 6. EU-Rah-menprogramm [Quelle: Europäi-sche Kommission, PROVISO (bm:wf), FFG].

35%

30%

25%

20%

1 86

3

4

2 5

7

16

1514

1310

9

12

1115%

10%

5%

0%

Universität

Erfo

lgsr

ate

1 Universität Wien

2 Medizinische Universität Wien

3 Veterinärmedizinische Universität Wien

4 Wirtschaftsuniversität Wien

5 Universität für Bodenkultur Wien

6 Technische Universität Wien

7 Donau Universität Krems

8 Karl-Franzens-Universität Graz

9 Medizinische Universität Graz

10 Technische Universität Graz

11 Montanuniversität Leoben

12 Johannes Keppler Universität Linz

13 Paris-Lodron Universität Salzburg

14 Universität Innsbruck

15 Medizinische Universität Innsbruck

16 Alpen-Adria Universität Klagenfurt



subjektiv als sehr massiv. Eine klare, von der führungsebe-ne getragene, offene Kommunikation und kontinuierliche operative Unterstützung führten zu einer breiten Veranke-

rung und Akzeptanz der entwickelten Maßnahmen – sichtbar

an den Rückmeldungen der „Kunden“, d.h. der Forschenden

der Medizinischen Universität Graz, auf die angebotenen

Maßnahmen (hohe Inanspruchnahme der Angebote, Sich-

dem-Wettbewerb-Stellen – inner- und außeruniversitär, Be-

teiligung an objektivierenden Gremien wie der Forschungs-

förderungskommission).

Beachtenswert ist auch, dass diese Entwicklungen offen-siv im Kontext der implementierung des Universitätsge-setzes 2002 erfolgten, welches sowohl als begünstigender

als auch erschwerender Faktor wirkte: Während es einerseits

die rechtliche Basis für ein autonomes und innovationsorien-

tiertes Agieren der Universitäten schuf, bedingte es eine Viel-

zahl von Veränderungsprozessen (strukturell, organisatorisch,

universitätspolitisch), die einen Großteil der inneruniversi-

tären Aufnahmebereitschaft in Anspruch nahm.

Der sehr zügige Aufbau eines hochqualifizierten interdisziplinären teams im vizerektorat für forschungsmanagement & internationale Kooperation, welches sich aus Experten mit uni-

versitärem (forschungs- und managementbezogen) und Unternehmenshintergrund zusammen-

setzt, war ein wesentlicher Faktor, der für die Umsetzung der Maßnahmen ausschlaggebend war.

Dies war Teil einer insgesamt zügigen, nicht zögerlichen sondern veränderungsfreudigen herangehensweise im Rahmen der dargestellten Maßnahmen, die besonders im von Verände-

rungen und Unsicherheiten geprägten Kontext teilweise als inhaltliche und/oder psychologische

Herausforderung, aber auch in positiver Weise als ungewöhnlich und motivierend empfunden

wurde. So veröffentlichte die Medizinische Universität Graz trotz ihrer faktischen Neugründung

als erste österreichische Universität ihre mutige Richtlinie zur Verwertung von Forschungsergeb-

nissen und den damit verbundenen Anreizen für Forschende. Ein zweites Beispiel ist der Aufbau

des Forschungsdokumentationssystems: In Kooperation mit zwei anderen österreichischen Uni-

versitäten wurde innerhalb kurzer Zeit ein neues System in Sachen Transparenz, Datenqualität

und nutzerspezifischen Funktionalitäten maßgeschneidert implementiert. Dieses wurde von den

Forschenden flächendeckend innerhalb der Universität als durchdacht und ansprechend erkannt

und für die Nutzung angenommen.

Veränderungen wurden ausgelöst

Über die quantitativen Veränderungen hinaus, die bereits im Abschnitt „Erste Ergebnisse und

Erfolge“ dargestellt wurden, konnten vor allem veränderungen in den sichtweisen und Zu-gangsweisen vieler forschenden initiiert werden:

Besonders im schwierigen klinischen Umfeld, in dem sich Forschung trotz ihrer theoretischen

Verankerung oft erst den erforderlichen Raum schaffen muss, konnte die Wahrnehmung und das interesse an den erfordernissen der nationalen und internationalen forschung und eines qualitativ hochwertigen, offensiven forschungsmanagements deutlich gesteigert

werden.

TU Graz 15%

Med Innsbruck 6%

Uni Innsbruck 5%

BOKU Wien 5%Uni Wien

4%

Med Wien 21%

TU Wien 24%

Weitere 7%

Med Graz13%

Abb. 3: Erfindungsmeldungen an österreichischen Universitäten 2004/2005 (Quelle: Österreichischer Forschungs- und Technologiebericht 2005).



Diese verstärkte Wahrnehmung führte zu einer vermehrten auseinandersetzung mit den auf-gaben der Medizinischen Universität graz und mit der Universität selbst. Diese Auseinan-

dersetzung, die auch wesentlich auf die Verselbstständigung und die damit verbundenen Verän-

derungen außerhalb des Forschungsmanagements zurückzuführen ist, implizierte für viele die

Frage der eigenen Identifikation mit der Universität, die besonders im klinischen Bereich nicht

als selbstverständlich gegeben betrachtet werden kann. Forschung als charakteristischste Auf-

gabe und Brennpunkt der Leistungsmessung an der Universität muss ein faktor in der iden-tifizierung der forschenden mit der institution Universität sein. Als solche konnte sie maß-

geblich durch die Aktivitäten des strategischen Forschungsmanagements in den Vordergrund

gerückt werden. Dies führte zur Beschäftigung mit weiteren forschungsbezogenen Themen, die

bisher eher ein Schattendasein führten (z.B. eine frühe und möglichst honorierte Integration von

Studierenden in die Forschung).

In vielen Organisationseinheiten konnten insbesondere im Hinblick auf die EU-Rahmenpro-

gramme Motivation und selbstbewusstsein massiv mobilisiert werden, so dass Forschende

sich – häufig zum ersten Mal – um Projektbeteiligungen bemühten. Im Rahmen der ersten Ein-

reichmöglichkeiten im 7. EU-Rahmenprogramm im Frühjahr 2007 wurden über 20 Projekte ein-

gereicht (davon erstmals sieben als Koordinatoren), was eine massive Steigerung gegenüber

früheren Ausschreibungen darstellte. Durch die Initiativen im Frauenförderungs- bzw. Gender-

Bereich wurden umfassende Daten über die Teilnahme von Frauen an der Forschungsförderung

gewonnen. Darüber hinaus werden durch gezielte Maßnahmen auch die Motivation der Forsche-

rinnen und deren Beteiligung an den EU-Rahmenprogrammen erhöht werden.

Die drei wichtigsten Lernergebnisse

„Just do it“: Mit klaren Zielen und Strategien, die einfach erfassbar und geradlinig mit „Ba-

cking“ durch die Führungsebene kommuniziert und umgesetzt werden, sind grundlegende Ver-

änderungen und überzeugende Erfolge trotz eines schwierigen Forschungsumfeldes erreichbar.

überzeugung und Begeisterung: Sie sind besonders an der Universität und in „schwierigen

Zeiten“ wichtig und sind im positiven Sinn ansteckend und mitreißend. Von den Vorteilen, die

die Ideen und Initiativen des Strategischen Forschungsmanagements mit sich gebracht haben,

profitieren vor allem die Leistungsträger im Sinne der universitären Ziele und Strategien. Von

anderen Mitarbeitenden mögen Zielgerichtetheit und Output-Steuerung als unbequem und hin-

derlich wahrgenommen werden.

strategien sind praktisch: Bemühungen und Erfolge des Strategischen Forschungsmanage-

ments standen und wirkten im Zusammenspiel mit Maßnahmen, die von anderen Stellen an der

Universität umgesetzt wurden. Dazu zählen unter vielen anderen die Berufungspolitik, die Habi-

litations- und Definitivstellungspolitik, leistungsorientierte Mittelvergabe, Raumzuteilungen oder

auch diverse Einzelentscheidungen. Die Konsistenz – und damit die erforderliche Glaubwürdig-

keit – dieser Maßnahmen und Politiken ist über die gemeinsam zugrunde liegende Strategie

erreichbar – deren praktische Bedeutung und „Greifbarkeit“ als zentrales Lernergebnis gilt.

Alle drei Lernergebnisse beruhten in ihrer Umsetzung auf der – eigentlich banalen – Einsicht,

dass Kommunikation in mehrfacher Hinsicht zentral ist:

u Kommunikation ist Voraussetzung für das Erarbeiten einer gemeinsam getragenen Strategie.

Bedürfnisse der Forschenden müssen vor und bei der Entwicklung von institutionell strate-

gisch orientierten Maßnahmen gehört werden.

StichwörterStrategisches Forschungs-management TechnologietransferInternationale Forschungs-kooperation

In vielen Organisationseinheiten konnten insbesondere im Hinblickauf die EU-Rahmenprogramme Motivation und Selbstbewusst-sein massiv mobilisiert werden, so dass Forschende sich – häufigzum ersten Mal – um Projektbe -teiligungen bemühten. Im Rah-men der ersten Einreichmöglich -keiten im 7. EU-Rahmenpro-gramm im Frühjahr 2007 wurdenüber 20 Projekte eingereicht (davon erstmals sieben als Koor -dinatoren), was eine massive Steigerung gegenüber früheren Ausschreibungen darstellte.



u Kommunikation ist zentral in dem Sinne, dass zu kommunizierende Botschaften „zentral“,

d.h. von der Universitätsleitung gemeinsam, vertreten werden.

u Kommunikation ist zeitlich zentral, da nicht nur das „Was“ einer Veränderung, sondern auch

ihr „Warum“ ausreichend kommuniziert werden muss. Zeit zum Zuhören und manchmal „Zu-

reden“ muss investiert und anerkannt werden.

Fazit

Bei der dargestellten Entwicklung und Implementierung des Strategischen Forschungsma-

nagements an der Medizinischen Universität Graz handelt es sich um ein integriertes Konzept im sinne des hochschulmanagements, welches in allen Teilaufgabenbereichen umgesetzt

wurde. Diese Umsetzung ist naturgemäß nicht beendet; die bereits vorliegenden Ergebnisse zei-

gen eine deutliche, sich positiv exponentiell entwickelnde Tendenz.

Das Strategische Forschungsmanagement war darauf ausgerichtet, klare steuerungseffekte nach außen auszuüben. Durch das Entwickeln und offensive Umsetzen der Aufgabenbereiche

des Forschungsmanagements ist es innerhalb kurzer Zeit gelungen, die Medizinische Universität

Graz als neue, aufbruchsbereite und innovative Universität national und international zu positio-

nieren. Im Sinn der offensiven Internationalisierung wurde auf Basis der Internationalisierungs-

strategie die Umsetzung mittels gezielter Programme entwickelt.

In logischer Ergänzung bezweckte und bewirkte das Strategische Forschungsmanagement

deutliche steuerungseffekte nach innen. Die Entwicklung eines strategisch verankerten und

in der täglichen Umsetzung daran ausgerichteten Forschungsmanagements hatte eine sicht-

bare Wirkung auf die Profilbildung und professionelle Organisationsentwicklung verbunden mit

einem bewusst initiierten Change Management-Prozess in Hinblick auf die Verankerung von

Forschungsmanagement an der neuen Medizinischen Universität Graz. Dieser Prozess erfolgte

bewusst und aktiv in einer Kombination der Umsetzung von „top-down“, d.h. den institutionellen

Erfordernissen des Managements von Forschung einerseits, und des „bottom-up“-orientierten

Reagierens auf die Erfordernisse der Forschenden andererseits. Darüber hinaus umfassten die

gewählten Ansätze etablierte Forschende wie auch bewusst den Nachwuchs im Zuge der curri-

cularen Lehre.

Innovative Organisationsstrukturen wurden eingeführt, allen voran ein Vizerektorat für For-

schungs management, eine offensive kundenorientierte Servicestelle inklusive einer Servicestel-

le für Industriekooperation, lokale Forschungsmanager an allen Organisationseinheiten usw.

Das Bewusstsein für die chancen und erfordernisse eines durchdachten Qualitätsmanage-ments stand von Anfang an im Zentrum des Interesses. Die wesentlichsten Ansätze bestanden

in einer Erhöhung bzw. Entwicklung von Transparenz, Objektivität und Nachvollziehbarkeit in den

Aufgabenbereichen Forschungsförderung, Technologieverwertung und internationale Koopera tion.

summaryThe article describes the devel-opment and implementation of a strategic research management at the newly established Medical University of Graz/Austria. It de-lineates the underlying strategy, measures taken, lessons learnt and successes achieved.

Kontakt:

DI Dr. Sabine Herlitschka, MBA Bereichleiterin Europäische & Internationale Programme Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft Sensengasse 1, A-1090 Wien Tel. +43 (0)5 7755 - 4004 [email protected]

Festel/Boutellier – Start-ups zur Steigerung der Innovationsfähigkeit management 19


nanotechnologie ist eine der schlüsseltechnologien des 21. Jahrhunderts und Deutsch-

land ist in vielen Bereichen der nanotechnologieforschung international gut positioniert.

Bei Publikationen und Patenten steht Deutschland mit an der spitze etwa gleichauf mit

Japan und den Usa. allerdings ist der überwiegende teil der aktivitäten grundlagenfor-

schung, ohne ausreichenden Bezug zu möglichen anwendungen und Produkten. so findet

die Umsetzung in marktfähige Produkte häufig nicht in Deutschland statt.

Während Deutschland bei der Erarbeitung wissenschaftlicher Grundlagen eine führende Position

einnimmt, wurde die Kompetenz bei der Kommerzialisierung im Bereich der Nanotechnologie als

eher gering eingeschätzt (Abb. 1). Da nicht nur wirtschaftliche Faktoren sondern auch politische

und gesellschaftliche Rahmenbedingungen eine wesentliche Rolle spielen, wurden Rahmenbe-

dingungen und Einflussfaktoren für eine erfolgreiche Kommerzialisierung der Nanotechnologie

wie beispielsweise staatliche Fördermaßnahmen und Technologietransferprozesse genauer be-

trachtet. Ziel war es, die Ursachen für die Defizite im Bereich der Kommerzialisierung der Nano-

technologie zu analysieren und daraus Handlungsempfehlungen zum Abbau der identifizierten

Innovationshemmnisse abzuleiten. Dabei sollte insbesondere die Bedeutung der Gründung von

Start-up-Unternehmen gezeigt werden und Handlungsempfehlungen auf Basis einer Analyse der

Situation in Großbritannien und den USA herausgearbeitet werden.

Gunter Festel und Roman BoutellierStart-ups zur Steigerung der InnovationsfähigkeitBedeutung und Handlungsempfehlungen am Beispiel der Nanotechnologie

t e c h n o L o g i e t r a n s f e r

Britische und US-amerikanische Beispiele zeigen, wie Start-ups zur Steigerung der Innovationsfähigkeit genutzt werden können. In Deutschland erscheint dies besonders in der Nanotechnologie sinnvoll. Hier im Bild Nanowürfel, die energiereiche Gase speichern können.

Foto: BASF-AG

9%5% 4%

29%

22%27%

66%

38%

0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

1 2 3 4 5 6

Anza

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Gering Hoch

Kompetenz in der Forschung

Kompetenz bei der Kommerzialisierung

Quel

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Abb. 1: Nanotechnologie-Kompetenzen in der Forschung und bei der Kommerzialisierung in Deutschland.

20 management Festel/Boutellier – Start-ups zur Steigerung der Innovationsfähigkeit


Ausgangspunkt war eine Umfrage zu den

Kommerzialisierungschancen der Nanotech-

nologie in Deutschland, bei welcher 30 Ent-

scheider und Experten aus den Bereichen

Wissenschaft, Industrie und Investoren sowie

von staatlichen Stellen, wie dem Bundesmi-

nisterium für Bildung und Forschung (BMBF)

und dem Bundesministerium für Wirtschaft

und Technologie (BMWi) befragt wurden (Abb.

2). Die Befragung wurde in Zusammenarbeit

mit dem Impulskreis Nanowelten und dem

VDI Technologiezentrum durchgeführt (Festel/

Klatt/Iden/Luther 2006; Luther/Bachmann,

Festel/Klatt 2006; Festel 2006).

Bedeutung staatlicher Fördermaßnahmen

Das BMBF spielt in der Nanotechnologieförderung eine wichtige Rolle und hat beispielsweise die

Nanotechnologie-Kompetenzzentren 1998 als grundlagennahe Einrichtungen etabliert. Derzeit

existieren auf Bundesebene neun Kompetenzzentren sowie elf regionale Nanotechnologienetz-

werke. In Zukunft sollen sich die Kompetenzzentren über regionale Förderung, Mitgliedsbeiträge

und Dienstleistungen finanzieren. Als Beispiel für diesen Transformationsprozess kann die Grün-

dung des CeNTech in Münster auf Basis des Kompetenzzentrums für Nanoanalytik dienen.

Bei den staatlichen Fördermaßnahmen ist in den letzten Jahren ein Wandel festzustellen. Beson-

ders die Entwicklung einer interdisziplinären Zusammenarbeit innerhalb von Verbundprojekten

mit industriellen und akademischen Partnern hat einen hohen Stellenwert. Positiv ist, dass mit

speziellen Förderprogrammen auch potenzielle Gründer gefördert werden. So bietet der Nach-

wuchswettbewerb „NanoFutur“ mittlerweile in der zweiten Förderrunde jungen Wissenschaft-

lern die Chance, einem Gutachtergremium Ideen vorzustellen, um über fünf Jahre anwendungs-

nah arbeiten zu können. Damit soll der Weg in eine wissenschaftliche Spitzenkarriere oder in

eine aussichtsreiche Unternehmensgründung geebnet werden Mit „NanoChance“ als weiterer

Fördermaßnahme will man kleine und mittlere Unternehmen (KMU) unterstützen, die auf dem

Gebiet der Nanotechnologie tätig sind oder ihr Geschäftsfeld durch den Einsatz von Nanotechno-

logie erweitern und stärken wollen.

Wertschöpfungsübergreifende Innovationsprozesse

Bei der Analyse der Innovationsprozesse im Bereich der Nanotechnologie stellt sich die Frage,

inwieweit die Unternehmen, die sich mit der Entwicklung von Nanotechnologien befassen, an

der Wertschöpfung durch die Vermarktung nanotechnologischer Produkte beteiligt sind. Hierbei

ist festzustellen, dass nanotechnologisches Know-How heute noch überwiegend in frühen Sta-

dien der Wertschöpfungskette eingesetzt wird, d.h. auf der Stufe von Materialien, Komponenten

und Zwischenprodukten sowie bei Herstellungs- und Analysetechnologien. Die eigentliche Wert-

schöpfung lässt sich jedoch häufig nur durch Leistungsverbesserungen oder Kostensenkung im

Gesamtsystem bzw. beim Endprodukt erzielen. Die Aufmerksamkeit der Endkunden fällt dem-

nach nur zu einem geringen Maße den Unternehmen zu, die die Nanotechnologieentwicklungen

vorantreiben. Lange Entwicklungs- und Testzeiträume verzögern die Kommerzialisierung nano-

technologischer Produkte zusätzlich.

Investoren

• 3i

• Bayern Kapital

• BMP

• Earlybird

• Enjoyventure

• Equinet

• Erfindungsverwertungs AG Basel

• NanoStart

• Polytechnos

• Technostart

• Ventizz

• Ludwig-Maximilians- Universität München

• Universität Erlangen

• TU Darmstadt

• Universität Marburg

• Universität Münster

• Bundesministerium für Bildung und Forschung

• Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie

• BASF

• Bayer

• Bosch

• Carl Zeiss

• Degussa

• Merck

• Philips

• Roche

• Siemens

Industrie Wissenschaft

Staat

Abb. 2: Teilnehmer der Umfrage aus Industrie, Investorenkreisen, Wissenschaft und Staat.

StichwörterNanotechnologieStart-upsBusiness AngelsVenture CapitalFrühphasenfinanzierung



Diese Problematik wird häufig dadurch verstärkt, dass der Einsatz nanotechnologischer Kom-

ponenten und Verfahren neuartige Produktionstechniken bei Verarbeitern und Systemlieferanten

erforderlich machen, die einen hohen Investitionsaufwand nach sich ziehen und daher die Um-

setzung nanotechnologischer Innovationen erschweren. Notwendig sind daher wertschöpfungs-

übergreifende Innovationsprozesse, bei welchen innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette

gezielt eine Kombination aus „Technology Push“ und „Market Pull“ erzeugt wird und damit das

Zusammenspiel von Materialherstellern, Verarbeitern/Systemlieferanten, Endproduktherstellern

und Anwendern ermöglicht wird. Nur dann kommen Innovationsprozesse in Gang.

Bedeutung von Start-up-Unternehmen

Ein gutes Beispiel sind Carbon Nanotubes (CNT), die als innovative Nanomaterialien beispiels-

weise die mechanischen Eigenschaften von Kunststoffen verbessern. Ein Anwendungsgebiet ist

die Herstellung von Tennisschlägern aus Kunststoff mit verbesserten Eigenschaften, die aller-

dings aufgrund der noch hohen Preise für CNT und des aufwendigeren Produktionsverfahrens

deutlich teurer sind als herkömmliche Kunststoff-Tennisschläger. Die Problematik, dass sich

CNT aus Sicht der Anwender nur bei genügend niedrigen Preisen im Markt etablieren lassen

und die Hersteller von CNT nur bei einem ausreichend hohen Marktpotenzial in neue Herstell-

verfahren zur Realisierung niedriger CNT-Preise investieren, kann durch eine Entwicklungszu-

sammenarbeit zwischen Materialhersteller und Endprodukthersteller überwunden werden (Abb.

3). Dabei zeigt die Praxis allerdings, dass bei einer Zusammenarbeit zwischen etablierten Un-

ternehmen solche Entwicklungen drei bis fünf Jahre brauchen. Das liegt meistens daran, dass

solche Projekte dem Druck des Tagesgeschäftes weichen müssen. Daher nehmen gerade an

dieser Schnittstelle Start-up-Unternehmen, welche die Potenziale neuer Anwendungen nutzen

wollen, eine Schlüsselposition ein. Der Vorteil von Start-ups liegt dabei in der Fokussierung auf

die neue Technologie.

Damit zeigt sich die zentrale Rolle von Start-up-Unternehmen bei wertschöpfungsübergreifen-

den Innovationsprozessen und bei der Verbesserung des Transfers von Forschungsergebnissen

in eine industrielle Umsetzung. Start-up-Gründungen sind ein Katalysator für den kommerzi-

Dr. Gunter Festel (oben im Bild) ist Gründer von FESTEL CAPITAL und erforscht zusammen mit Prof. Dr. Roman Boutellier (links), Lehr-stuhlinhaber für Tech-nologie- and Innovati-onsmanagement an der Eidgenössischen Tech-nischen Hochschule Zürich, den Einfluss von Start-ups auf Inno-vationsprozesse.

1 Der Materialhersteller (Kunststoff, CNT) erarbeitet mit einem Endprodukthersteller (Tennisschläger)eine innovative Komponente (Rahmen für Tennisschläger)

2 Der Endprodukthersteller entwickelt diese Komponente mit einem Kunststoffverarbeiter als Systemlieferanten (Rahmenhersteller)

3 Der Systemlieferant bezieht das Material bei einem Compoundeur (Hersteller des Rohmaterials für den Kunststoffverarbeiter)

Materialhersteller(Kunststoff, CNT)

Endprodukt-hersteller

System-lieferant

Compoundeur

1

234

4 Der Compoundeur bezieht das Material beim Materialhersteller (Kunststoff, CNT)

Neue Herstell-verfahren für

CNT =

„TechnologyPush“

Tennisschlägermit verbessertenEigenschaften =

„MarketPull“

Abb. 3: Bedeutung wertschöpfungsübergreifender Innovationsprozesse am Beispiel von Carbon Nanotubes (CNTs).



ellen Erfolg neuer Technologien, d.h. gezielte

Start-up-Gründungen und der Aufbau einer

funktionierenden Start-up-Szene können die

Steigerung der Innovationsfähigkeit gerade

in hoch innovativen Bereichen wie der Na-

notechnologie unterstützen. Im Rahmen der

Befragung erwies sich der Aufbau einer funk-

tionierenden Start-up-Szene als wichtiger

Faktor für die erfolgreiche Entwicklung der

Nanotechnologie (Abb. 4). Dagegen wurden

der Reifegrad der existierenden Start-up-

Szene in Deutschland und die Erfolgswahr-

scheinlichkeit beim Aufbau eher skeptisch

beurteilt. Die Fakten bestätigen diese Skep-

sis. Seit 2000 gibt es in Deutschland ziemlich

konstant ca. 500 Firmen, die der Nanotech-

nologie zugeordnet werden können, während

es in den USA über 1.200 sind. Das ist zwar,

relativ zur Bevölkerungszahl gesehen, wesentlich weniger als in Deutschland, aber bei neuen

Technologien zählt die absolute Masse stärker als in etablierten Märkten. Besorgniserregend

ist eher die geringe Zahl an Neugründungen seit einigen Jahren, die auf einen gewissen Hand-

lungsbedarf hinweist (Abb. 5).

Gravierende Lücke bei der Frühphasenfinanzierung

Ein wesentlicher Grund für die geringe Anzahl an Neugründungen und damit ein gravierendes

Hemmnis bei der Kommerzialisierung der Nanotechnologie ist die Zurückhaltung von Venture

Capital- (VC-) Investoren im Bereich der Frühphasen- bzw. Gründungsfinanzierung in Deutsch-

land. Nachdem sich viele deutsche VC-Gesellschaften bei der Frühphasenfinanzierung während

der letzten Boomphase „die Finger verbrannt“ haben, konzentriert man sich heute bevorzugt

auf reifere Projekte, deren Vermarktung kurz bevorsteht. Im Bereich der Frühphasenfinanzierung

gibt es in Deutschland daher einen Engpass, wobei durch den kürzlich aufgelegten High-Tech-

Gründerfonds ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung erfolgte. Für viele Start-ups stellt die

Finanzierung in der Frühphase trotzdem eine

besondere Herausforderung dar.

Etwas positiver ist die Situation in den USA,

wo im Jahr 2005 ca. 375 Millionen US-Dollar

VC-Kapital in die Nanotechnologie investiert

worden ist und davon ca. 90 Millionen US-

Dollar für Seed-Finanzierung. Obwohl die

Summe nur 1,6 Prozent der Gesamtsumme

der VC-Investitionen in den USA entspricht,

liegt das Volumen der VC-Investitionen für

Nanotechnologie in den USA damit unge-

fähr sechsmal höher als in Europa (Cientifica

2006). Das gleiche Bild zeigt sich bei der In-

vestitionstätigkeit von Industrieunternehmen.

Von den weltweiten Investitionen in Höhe von

13%

7%

21%16%

35%

44%

23% 22%

45%41%

18%

7% 8%

1 2 3 4 5 6

Stellenwert einer funktionierenden Start-up-Szene

Reifegrad der existierenden Start-up-Szene

Erfolgswahrscheinlichkeit beim Aufbau einer Start-up-Szene

Quel

le: U

mfra

ge

0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

Anza

hl A

ntw

orte

n

Gering Hoch

Abb. 4: Beurteilung der Nanotechnologie-Start-up-Szene in Deutschland.

0

5

10

15

20

Vor1995 1996 1997 1998 1999 2000 2002 2003 2004 2005

Jahr der Gründung

Anza

hl F

irmen

2001

Quel

le: V

DI T

echn

olog

ieze

ntru

m

Abb. 5: Zahl der Nanotechnologie-Unternehmens-gründungen in Deutschland.



3,8 Milliarden US-Dollar im Jahr 2004 im Bereich der Nanotechnologie wurden 45 Prozent von

nordamerikanischen Firmen, 37 Prozent von asiatischen Firmen und nur 17 Prozent von europä-

ischen Firmen getätigt (Lux Research 2004).

Frühphasenengagement als innovatives Geschäftsmodell

Gerade für junge Technologieunternehmen sind Business Angels aufgrund ihrer Erfahrung und

des persönlichen Netzwerks sowie der Funktion als „Missing Link“ zur Deckung von Finanzie-

rungslücken in der hoch riskanten Frühphase wichtig (Ermisch 2004). Ein wesentlicher Vorteil,

aufgrund der Kontakte von Business Angels zu VC-Gesellschaften und institutionellen Investoren,

besteht in der Erleichterung späterer Finanzierungen (Holaday 2003). Im Idealfall agieren Busi-

ness Angels komplementär zu VC-Gesellschaften, speziell hinsichtlich der Investmentgröße, der

Mehrwertleistungen und der Investitionsphasen (Taga 2003).

Neben der Frühphasenfinanzierung ist auch eine intensive Unterstützung vor und während der

Gründung notwendig. Allerdings besteht das Problem, dass Business Angels in der Regel nur in

bestehende Unternehmen investieren. Sind zu wenige Unternehmensgründungen zu verzeich-

nen, so hilft das Business Angel-Geschäftsmodell nicht weiter und die Lücke zwischen akade-

mischer Forschung und industrieller Umsetzung bleibt bestehen (Abb. 6).

Grundlagen-forschung

Technologie-entwicklung

Produkt-entwicklung

Markt-einführung

AkademischeForschung

IndustrielleUmsetzungLücke

Start-up

Frühphasenengagement(Finanzierung und

operative Unterstützung)

SeedInitiierung/Gründung Start-up

Business Angels

Wachstum

Venture Capital

Pre-Seed

Abb. 6: Lücke zwischen akademischer Forschung und industrieller Umsetzung.

Hier hilft ein neues Geschäftsmodell, bei welchem im Rahmen eines Frühphasenengagements

Gründerteams schon vor der Gründung finanziert und operativ unterstützt werden. Dieses Ge-

schäftsmodell mit einem starken operativen Engagement schon vor einer Unternehmensgrün-

dung ist in Großbritannien und den USA zu beobachten und kann als „Founding Angel“ bezeich-

net werden.

Angle Technology (Guildford/Großbritannien) beispielsweise gründet zusammen mit Wissen-

schaftlern an Universitäten Start-up-Unternehmen. Neben der Finanzierung erster Arbeiten un-

terstützt Angle Technology die Start-up-Unternehmen vor, während und nach dem Gründungs-

prozess bei Marktrecherchen, der Geschäftsplanerstellung, der Erarbeitung von Produktent-

wicklungs- und Markteinführungsstrategien sowie der Bildung eines Managementteams. Angle

Technology hat im Moment neun Unternehmen in seinem Portfolio. Precede Technologies (San

Mateo/USA) wurde von VC-erfahrenen Gründern aus Israel und dem Silicon Valley gegründet, hat

ein ähnliches Geschäftsmodell und engagiert sich neben Seed-Investitionen sehr stark operativ

bei der Gründung und dem Aufbau der Unternehmen. Im Moment hat Precede ein Nanotech-

summaryStart-ups play a central role in bridging the gap between re-search and industrial applica-tions. Establishing the new busi-ness model of „founding angels“ in Germany could foster the com-mercialisation of nanotechnology.

keywordsnanotechnology start-upsbusiness angelsventure capitalearly-stage financing



Literatur:

Cientifica (Hrsg.), VC to Nanotech: Don’t call us, Cien-tifica white paper, Januar 2006.

Ermisch, R./Thoma, P., Zehn Schritte zum Venture-Capital: Ein Ratgeber für junge Technologieunterneh-men, Dpunkt Verlag, Heidelberg, 2002.

Festel, G./Klatt, G./Iden, R./Luther, W., Damit aus der Forschung Produkte für den Markt entstehen, in: Nachrichten aus der Chemie 54 (2006) 2; S. 137-139.

Festel, G., Kommerzialisierungschancen der Nano-technologie in Deutschland, in: Venture Capital Maga-zin, Tech-Guide 2006, Juli 2006, S. 76-78.

Holoday, J.W./Meltzer, S.L./McCormick, J.T., Strate-gies for attracting angel investors, in: Journal of Commercial Biotechnology 9 (2), 2003, S. 129-133.

Luther, W./Bachmann, G./Festel, G./Klatt, G./Zweck, A., Kommerzialisierung der Nanotechnologie, VDI Tech-nologiezentrum, Zukünftige Technologien Nr. 65, Juni 2006.

Lux Research, The Nanotech Report 2004, New York, 2004.

Taga, K./Forstner, A. K., Erfolgreiche Unternehmens-gründung mit Venture Capital: Vom Konzept bis zum Exit. Wiley-VCH, Weinheim, 2003.

und ein Solar-Unternehmen in seinem Portfolio. Auch die XL TechGroup (Melbourne/USA) grün-

det nach einem Screeningprozess an Universitäten und Forschungseinrichtungen zusammen mit

den Wissenschaftlern Start-up-Unternehmen und unterstützt diese operativ. Die XL TechGroup

hat im Moment sechs Unternehmen im Portfolio. Es gibt auch zahlreiche Unternehmen, die sich

mit diesem Geschäftsmodell auf die Nanotechnologie fokussieren. So arbeiten Advance Nano-

tech (London/Großbritannien und New York/USA), Arrowhead Research Corporation (Pasadena/

USA) und Molecular Manufacturing Enterprises Incorporated (Saint Paul/USA) intensiv mit Uni-

versitäten und Forschungseinrichtungen zusammen. Zahlreiche Nanotech-Start-ups sind die

Folge, die intensiv beim Geschäftsaufbau unterstützt werden.

Eine Analyse der im Bereich von Start-up-Gründungen in Deutschland etablierten Geschäftsmo-

delle zeigt, dass sich der „Founding Angel“ von den in Deutschland bekannten Akteuren bzw.

Geschäftsmodellen unterscheidet und in Deutschland nicht zu finden ist (Abb. 7). Während die

bekannten Akteure wie Technologietransferstellen an Universitäten und Forschungseinrich-

tungen, Businessplan-Wettbewerbe und Gründungsberater nur in Teilen der Wertschöpfungsket-

te tätig werden, sind Business Angels und VC-Gesellschaften auf Unternehmen fixiert, die schon

gegründet wurden. Es fehlen in Deutschland die Marktakteure, die Wissenschaftlern von der Ide-

engenerierung bis zum Geschäftsaufbau zur Seite stehen und die treibende Kraft zur Gründung

neuer Start-up-Unternehmen darstellen.

Fazit: Empfehlungen für Deutschland

Da Start-up-Gründungen einen wesentlichen Aspekt zur Steigerung der Innovationsfähigkeit in

High-Tech-Bereichen wie der Nanotechnologie darstellen, müssen sich die Handlungsempfeh-

lungen für Deutschland primär an einer Steigerung der Gründungsrate orientieren.

Um die Entwicklung der deutschen Start-up-Szene zu fördern, kann man das universitäre Umfeld

ausgründungsfreundlicher gestalten. Vor allem die Patentsituation spielt immer noch eine bremsen-

de Rolle. Universitätsmitarbeiter müssen gegenwärtig bei einer Firmengründung ihre Patente in der

Regel von der Hochschule zurückkaufen. Hier bietet sich die Chance, den Technologietransfer bei

Universitäten und Forschungseinrichtungen gründungsfreundlicher auszurichten, indem man inten-

Abb. 7: Typische Akteure bzw. Geschäftsmodelle im Zusammenhang mit der Gründung von Start-ups.

Geschäfts-konzept

Geschäfts-idee

Geschäfts-plan

Gründung Finanzierung Büros und

Labors Geschäfts-

aufbau

Mit Partnern

Technologie-zentren

VentureCapital

BusinessAngels

Technologie-transfer

Gründungs-berater

Businessplan-Wettbewerbe

Founding Angel

?

Akteure bzw. Geschäftsmodelle in Deutschland

Zusätzliche Akteure bzw. Geschäftsmodelle in Großbritannien und den USA

siver mit „Founding Angels“ zusammenarbeitet. Berührungsängste bei den Technologietransferein-

richtungen oder überzogene Forderungen bei den Verhandlungen spielen eine wesentliche Rolle.

Hier kann der Staat mithelfen, eine effiziente Zusammenarbeit zu ermöglichen.

Wünschenswert wären im Rahmen von staatlicher Förderpolitik noch stärker zielorientierte

Projektausschreibungen, bei denen die Kopplung von Nanotechnologie an erfolgversprechende

Branchen im Vordergrund steht, um gesamte Wertschöpfungsketten abzudecken. Hier sollte ins-

besondere auf die schwierige Finanzlage vor und bei der Gründung von Start-ups Rücksicht ge-

nommen werden. Da staatliche Fördermaßnahmen weiterhin stark an etablierten Unternehmen

ausgerichtet und Start-ups als wesentliches Element im Innovationsprozess noch nicht adäquat

berücksichtigt werden, könnte man start-up-spezifische Förderprogramme stärker ausbauen.

Generell bietet die Verbesserung der Rahmenbedingungen für die Gründung von Start-up-Unter-

nehmen große Chancen. Neben den bekannten Forderungen nach Abbau von Bürokratie muss

insbesondere das Engagement von Frühphaseninvestoren erleichtert werden. Neben steuer-

lichen Aspekten wie der Möglichkeit zur Realisierung steuerfreier Kapitalgewinne sind hier auch

weitere steuerliche Anreize gefragt, damit sich mehr Investoren in diesem sehr risikoreichen

Gebiet engagieren.



Kontakt:

Dr. Gunter Festel FESTEL CAPITAL Schürmattstrasse 1 CH-6331 Hünenberg/Zug Tel. +41 41 780 1643 Mobil +41 796 527 112 E-Mail [email protected], www.festel.com

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Kooperationen bzw. netzwerke stellen gerade für kleine und mittelständische Unterneh-men (KMU) trotz ihrer begrenzten ressourcen eine gute Möglichkeit dar, marktwirksame innovationsaktivitäten durchzuführen. ein systematischer – mit Methoden untersetzter – innovationsprozess kann KMU wirksam dabei unterstützen, ihre innovationen auch an-schließend erfolgreich am Markt zu positionieren. Der vorliegende artikel widmet sich diesem themenfeld in zweierlei hinsicht: im ersten teil des artikels erfolgt eine Betrach-tung der ausgangssituation mittels der in der Managementliteratur bereits vorliegenden erkenntnisse. Der zweite teil fasst die ergebnisse einer aktuellen studie zum innovati-onsverhalten in KMU zusammen.

Innovationen sind das Ergebnis eines zielorientierten, systematischen Mitteleinsatzes und damit

Folge überlegter Arbeitsschritte, Aktivitäten und Abläufe und entstehen somit kaum zufällig.

Daher besteht im Unternehmen die Notwendigkeit, diesen Prozess zu koordinieren, zu lenken und

zu kontrollieren. Ein systematischer Innovationsprozess durchläuft idealerweise folgende Phasen:

Holger Seidel, Jörg von Garrel und Rolf WalterInnovation durch KooperationenEine Bestandsaufnahme des Innovationsverhaltens in KMU

a K t U e L L e s t U D i e

Es entspricht dem gesunden Menschenverstand, dass man gemeinsam stärker ist. Dennoch gibt es in KMU Vorbehalte und Hinderungsgründe für Erfolg versprechende Kooperationen.

Foto: Alexander Stein/JOKER

Abb. 1: Innovationsprozess.

Ideenfindung KonkretisierungEntwicklung/

Test Umsetzung Durchsetzung

Die Aktivitäten im Innovationsprozess erfolgen dabei nicht nur chronologisch, sondern sind teil-

weise paralleler, teilweise sequenzieller Natur, wobei aber auch Rückkopplungen zwischen den

einzelnen Aktivitäten vorherrschen. Innovationsprozesse sind dabei durch folgende Merkmale

gekennzeichnet:

u neuartigkeit: Der betrachtete Änderungsprozess vollzieht sich als Mindestanforderung erst-

malig in einem sozio- technischen System.

u Komplexität: Gründe dafür sind die Nichtlinearität des Innovationsprozesses und die notwen-

dige Arbeitsteilung zwischen verschiedenen Aufgabenträgern unterschiedlicher Disziplinen.

u Unsicherheit: der Ausgang von Innovationsprozessen ist ungewiss, da das Risiko des Schei-

terns besteht.

u Konfliktgehalt: Er entsteht durch personale Widerstände gegen die Innovation (Staudt/Auf-

fermann 1996, S.6).

Da viele KMU in diesem Zusammenhang nur beschränkte technische Möglichkeiten haben

und nicht über die finanziellen, personellen und zeitlichen Ressourcen für eine kontinuierliche

26 management Seidel/Garrel/Walter – Innovation durch Kooperationen


Umsetzung einer neuen Produktidee bis zur Durchsetzung verfügen, besitzen sie eine äußerst

begrenzte Fähigkeit zum Risikoausgleich. Vor diesem Hintergrund stellen integrative Innovati-

onsprozesse ein geeignetes Mittel dar, gemeinsam Innovationen zu fördern. Dabei lassen sich

allgemein drei Kooperationsvarianten unterscheiden:

1. auftragsforschung (auch vertrags- oder Kontraktforschung): Ein Unternehmen beauf-

tragt andere Unternehmen, Institutionen oder Spezialisten ein Produkt zu entwickeln oder ein

Verfahren zu erforschen. Gründe hierfür können z.B. fehlende Kapazitäten, technologischer

Vorsprung, niedrigere F&E-Kosten des Partners oder der Wunsch nach Beschleunigung des

Forschungs- und Entwicklungsprozesses sein.

2. gemeinschaftsforschung: Forschungs- und Entwicklungskapazität findet in speziellen Insti-

tutionen statt, die dauerhaft von beteiligten Unternehmen eingerichtet und finanziert werden.

Dabei handelt es sich überwiegend um fachliche Forschungsvereinigungen.

3. innovationskooperation im engeren sinne: Unternehmen bringen in Zusammenarbeit mit

mindestens einem externen Partner eine Innovation hervor. Die Initiative ist nicht einseitig,

sondern als gemeinsam zu erbringendes Arbeitsprogramm mit bewusster Arbeitsteilung ar-

tikuliert. Die Kooperation erfolgt mit externen Partnern aus unterschiedlichen Sektoren (Hau-

schildt 1997, S. 73).

Diese Netzwerke sollen sich nicht nur ausschließlich auf kleine und mittelständische Unterneh-

men beschränken, sondern auch wissenschaftliche Einrichtungen, wie Universitäten, Hochschu-

len und andere Forschungsinstitutionen kooperativ und thematisch mit einschließen (Link/Rees

1991; Davis/Botkin 1995; Leimstoll 2001). Dadurch ist es möglich, weitere Wissenslücken zu

schließen bzw. mangelnde eigene Investitionen in F&E über diese Kooperationen auszugleichen.

Die Ausprägung dieser Kooperationen kann sehr unterschiedlich sein, von der Nutzung von Er-

gebnissen der wissenschaftlichen Einrichtungen seitens der Unternehmen bis zur Etablierung

gemeinsamer F&E-Vorhaben. Dadurch können KMU auch ohne erheblichen F&E-Aufwand inno-

vativ tätig werden. Die folgende Abbildung verdeutlicht ein mögliches Spektrum an beteiligten

Partnern in Innovationsnetzwerken.

Im Rahmen dieses Artikels wird unter integralen innovationsprozessen eine Zusammenarbeit

verstanden, die sich der Innovationskooperation im engeren Sinne zuordnen lässt. Unter Innova-

tionsnetzwerken sind somit soziale Systeme zu verstehen, die auf Entwicklung von Innovationen

und deren Einführung in den Markt ausgerichtet sind. Dabei handelt es sich um Beziehungen,

die auf gegenseitigem Vertrauen basieren und im Erfolgsfall zu längeren Kooperationsdau-

ern führen können. Der Aspekt des Vertrauens nimmt in integralen Innovationsprozessen eine

herausragende Rolle ein, so dass im späteren Verlauf hierauf genauer eingegangen wird. Bei

einem integrativen Innovationsprozess sind die Innovationsaktivitäten daher nicht mehr primär

auf einzelne Unternehmen beschränkt, sondern mit den Innovationsaktivitäten anderer Netz-

werkteilnehmer verbunden (Borchert/Goos/Hagenhoff 2004, S.7).

KMU werden sich nur dann zu Innovationsnetzwerken zusammenschließen, wenn die Chance

besteht, gemeinsam die anvisierten Ziele besser zu erreichen als im Alleingang bzw. wenn sie

sich unmittelbare Vorteile aus dieser Organisationsform versprechen. Prinzipiell ermöglicht diese

Zusammenarbeit den Ausgleich eigener Defizite durch Nutzung der Kompetenzen des Partners,

durch Synergieeffekte beim gemeinsamen Aufbau fehlender Kernkompetenzen, durch Nutzung

gemeinsamer Kapazitäten und die Verteilung des Investitionsrisikos (Wojda 2000, S. 216). Das

Risiko eines wirtschaftlichen Misserfolgs ist auf mehrere „Schultern“ verteilt und Innovations-

Seidel/Garrel/Walter – Innovation durch Kooperationen management 27


Jörg von Garrel M.A. ist seit 2006 Mitarbeiter und Projektleiter am Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung (IFF) in Magdeburg.

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Rolf Walter arbeitet seit 2006 als Mitarbeiter und Projektleiter am Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung (IFF) in Magdeburg.

Dipl.-Ing. Holger Seidel arbeitet seit 1992 am Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung (IFF) in Magdeburg, Ge-schäftsfeldleiter Logi-stik- und Fabriksy-steme.

vorhaben können durch „gepoolte“ Ressourcen schneller und in einer verbesserten Qualität um-

gesetzt werden. Ein nicht unwesentlicher Zusatznutzen besteht in Verwertungsvorteilen, da im

Innovationsprozess anfallende Neben- oder Zufallsergebnisse im Netzwerk eher Anwendungs-

möglichkeiten finden (Borchert/Goos/Hagenhoff 2004, S.15ff; Fischer 2006, S.43).

Kein Licht ohne Schatten – Innovationsnetzwerke können auch neue Risiken generieren, da ein

alleiniger Anspruch auf die wirtschaftliche Nutzung der Innovation generell nicht gegeben ist. In

den Projekten werden Informationsvorsprünge aufgegeben bzw. weitergegeben und aufgrund

der flexiblen Strukturen und den damit verbundenen geringeren Bindungen der Mitarbeiter be-

steht zudem eine erhöhte Gefahr, dass wichtige Wissensträger das Unternehmen verlassen (Bor-

chert/Goos/Hagenhoff 2004, S.15ff; Fischer 2006, S.43).

Kooperationsgrad

Vertrauen zwischen den Partnern nimmt somit einen besonderen Stellenwert hinsichtlich inte-

grativer Innovationsprozesse ein. Daher ist es sinnvoll, eine Unterscheidung integraler Innovati-

onsprozesse nach dem Grad des Vertrauens durchzuführen. Der Grad des Vertrauens wird durch

die beiden Faktoren Kommunikation und information bestimmt. Bair unterscheidet vier Stufen

der Kommunikation, deren Grad der Kommunikationsintensität steigt: Informing, Coordinating,

Collaborating und Cooperating. Sie können sowohl für den Grad des Informationsbedarfs als

auch für den Grad der Kommunikationsintensität stehen (Bair 1989, S. 209f.).

Die erste Ebene bildet ein gelegentlicher gedankenaustausch. Dieser ist dadurch gekenn-

zeichnet, dass sich die Parteien kaum kennen und das Hauptziel ausschließlich in der Vermitt-

lung oder dem Austausch von Informationen besteht, wobei der Austausch in unregelmäßigen

Abständen stattfindet. Kennen sich die Partner hingegen und treten kontinuierlich in Kontakt,

ist die Ebene des regelmäßigen informationsaustausches erreicht. Auf der Stufe der Kolla-boration arbeiten die Partner in einer Gruppe, um gemeinsame Ziele zu erreichen, wobei die

Zusammenarbeit der Partner eher als „locker“ anzusehen ist. Es können gemeinsame Produkte

Abb. 2: Partner in Innovationsnetzwerken (Hauschild 1997, S.73).

Wirtschaftssystem

Staat und staatliche

Organe

Markt-kräfte

Transfersysteme

DasinnovierendeUnternehmen

Universitäten

Fachhochschulen

Forschungsinstitute

Patentämter

Schutz- undKontrollsysteme

Förder- und Koordi-nationssystemeKapitalgeber

Kunden

Lieferanten

Konkurrenten

Technologiezentren

Berater,Ingenieurbüros

Presse, Messen,Konferenzen



StichwörterInnovationInnovationsprozessKMUIntegrative InnovationsprozesseMethodenInnovationsverhalten von KMU

entstehen, dennoch wird jeder Partner unabhängig bewertet. Am Ende eines Kollaborationspro-

zesses dienen alle Teilergebnisse dem Gesamtergebnis der Kollaboration. Die Ebene der Koo-peration stellt die höchste Form der Zusammenarbeit dar. Charakteristisch für die Kooperation

sind Präsenztreffen, ein hoher Grad an Interaktionen (Häufigkeit) und eine kontinuierliche Kom-

munikation. Die Ebene der Kooperation ist von Gruppenentscheidungen geprägt und zeichnet

sich dadurch aus, dass die Gruppe im Gegensatz zur Kollaboration nicht nur auf ein gemein-

sames Ziel, sondern zudem auch auf ein gemeinsames Ergebnis hinarbeitet. Die einzelnen Ziele

innerhalb der Zusammenarbeit werden stets im Sinne der Gemeinschaftsziele verfolgt und Ent-

scheidungen in einer Gruppe getroffen. Ferner wird, im Gegensatz zur Kollaboration, das Team

als Ganzes bewertet und somit der Wettbewerb zwischen den Partnern minimiert bzw. ausge-

setzt (Bair, 1989, S. 209f.).

Diese Abstufungen bezüglich des Grades des

Vertrauens im Rahmen der Zusammenarbeit

implizieren eine differenzierte Anwendung

von Methoden innerhalb des integrativen In-

novationsprozesses. (Welchen Informations-

gehalt benötigt die Methode? Wie hoch ist

der Kommunikationsbedarf der Methode zwi-

schen den Partnern?)

Methoden des integrativen Innovations-prozesses

Aufgrund der immer kürzeren Marktzyklen

und dem dadurch bedingten hohen Innovati-

onsdruck unterliegen Innovationen in einem

sehr hohen Maße dem zeitlichen Aspekt. Eine

Möglichkeit, den Prozess zu beschleunigen,

ist der systematische Einsatz von Methoden.

Generell lassen sich drei Wirkungen, die sich

durch einen Methodeneinsatz ergeben, dar-

stellen:

u systematik: Der Einsatz von Methoden

bewirkt ein strukturiertes Vorgehen und

führt zu strukturierten Ergebnissen.

u transparenz: Methoden bewirken verbesserte Transparenz und Nachvollziehbarkeit von Ar-

beitsergebnissen

u standardisierung: Der mehrfache Einsatz einer Methode bewirkt eine einheitliche Vorge-

hensweise (Dobberkau 2002, S. 15).

Obwohl in erster Linie der Methodeneinsatz im Sinne eines konkreten Umganges mit Methoden,

d.h. Auswahl, Anpassung und Anwendung von Methoden, zur Bearbeitung von Problem- bzw.

Aufgabenstellungen betrachtet wird, darf die Thematik der Methodenimplementierung nicht

vernachlässigt werden. Diese betrifft vor allem „den Veränderungsprozess, der zur Integration

einer Methode in ein Unternehmen führt“ (Dobberkau 2002, S. 33). Dieser Veränderungsprozess

bezieht sich dabei vor allem auf die Mitarbeiterqualifikation und die Ablauf- und Aufbauorgani-

sation des Unternehmens (Dobberkau 2002, S. 33).

Abb. 3: Grad des Vertrauens (in Anlehnung an Bair 1989, S. 209f).

Informationsgrad

Kom

mun

ikat

ions

grad

niedrig

niedrig

hoch

hoch

Vertrauen

RegelmäßigerInformations-

austausch

GelegentlicherGedanken-austausch

Kollaboration

Kooperation



In der Praxis ist jedoch ein verhaltener Einsatz von Methoden festzustellen. Eine Untersuchung

der Europäischen Kommission ergab, dass eine Vielzahl der Unternehmen Innovationsmanage-

menttechniken nicht oder nur unzureichend kennt bzw. anwendet. Dabei nimmt die Häufigkeit

eines Einsatzes von Methoden mit der Unternehmensgröße zu (Bonaccorsi/Manfredi 1999,

S. 416). So kann der Tendenz gefolgt werden kann, dass Forschungsergebnisse die Praxis be-

einflussen, ein Transfer der Ergebnisse aber nicht in dem erforderlichen Maße zielgerichtet statt-

findet. Eine Integration verschiedener Methoden in einen systematischen integrativen Innovati-

onsprozess für KMU-Netzwerke ist bisher – auch in der Literatur – nicht zu finden.

Generell werden Methoden, die eher auf eine Steigerung der operativen Effizienz abzielen, häu-

figer eingesetzt und auch in ihrer Bedeutung hoch eingeschätzt. Dabei handelt es sich vorwie-

gend um Methoden, die zur Bearbeitung klar abgrenzbarer Problemstellungen dienen.

Komplexere Methoden, die auf die Steigerung des langfristigen Unternehmenserfolgs abzielen,

werden hingegen seltener eingesetzt und auch in ihrer Bedeutung als eher gering eingeschätzt

(Gausemeier et al. 2000, S. 110). Die geringe Praxisanwendung von Methoden kann insbeson-

dere darauf zurückgeführt werden, dass die Forschungsergebnisse zu allgemein und zu abstrakt

sind, um in der Industrie angewendet werden zu können (Wallace 1999, S. 1669f.).

Unternehmensbefragung zum Innovationsverhaltens in KMU

Von September 2007 bis November 2007 wurde vom Fraunhofer Institut für Fabrikbetrieb und

-automatisierung (IFF) in Magdeburg eine Unternehmensbefragung unter dem Titel „Innovati-

onsstudie“ durchgeführt. Eine Veröffentlichung der gesamten Studie ist in Arbeit. Im Folgenden

werden ausgewählte Schwerpunkte der Studie dargestellt. Ziel der Unternehmensbefragung, die

mittels eines Online-Fragebogens erfolgte, war die Bestimmung des aktuellen Standes des Inno-

vationsverhaltens von KMU. Insgesamt beteiligten sich 78 Unternehmen aus verschiedenen Bran-

chen. In Erweiterung vorheriger Untersuchungen hinsichtlich integrativer Innovationsprozesse in

KMU konzentrierte sich diese Befragung sowohl auf die Anwendung systematischer und integra-

tiver Innovationsprozesse als auch auf den Methodeneinsatz innerhalb des Innovationsprozesses

in Unternehmen und integrierte diese Aspekte in eine ganzheitliche Betrachtung.

Stand des Innovationsverhaltens in KMU

Die oben dargestellte Ausgangslage spiegelte sich in der Unternehmensbefragung wider. Um

eine Differenzierung der Unternehmen hinsichtlich ihres Innovationspotenzials zu gewährlei-

sten, wurde der Umsatzanteil neu eingeführter Produkte bzw. Dienstleistungen der letz-ten zwei Jahre als Kennzahl verwendet, da dieser Anteil in der einschlägigen Literatur sowie

unterschiedlichen Studien als wichtigste Innovationskennzahl abgeleitet wurde. Anhand dieses

Indikators wurde eine Analyse durchgeführt, durch die die Top-Ten-Innovatoren bestimmt wer-

den konnten. Insgesamt lässt sich der Stand des Innovationsverhaltens folgendermaßen zusam-

menfassen: Ein systematischer Innovationsprozess findet in den Unternehmen nur in geringem

Maße statt. Bei fast zwei Drittel der Unternehmen existieren keine standardisierten Innovati-

onsprozesse. Betrachtet man hingegen die Top-Ten-Innovatoren, so liegt hier ein höherer Grad

hinsichtlich systematischer Innovationsprozesse vor.

Um zu überprüfen, für welche Phasen des Innovationsprozesses den Unternehmen in einem

besonderen Maße Methoden an die Hand gereicht werden bzw. Partner im Innovationsprozess

gefunden werden müssen, wurde im Rahmen der Studie die derzeitige Problemlage in den je-

weiligen Phasen des Innovationsprozesses erfasst. Neben der Wirtschaftlichkeitsanalyse im



summaryPrecisely because small and medium-sized enterprises (SME) have limited resources, coopera-tions and networks represent an excellent opportunity for then to implement innovation activities. A methodological, systematic innovation process can provide SME the requisite support to effectively position their innova-tions on the market. This paper approaches this topic from two directions. Findings and conclu-sions available in the literature on management are referenced to analyze and present the initial situation and then the findings of a current study on the characte-ristics of innovation in SME are comparatively analyzed and sum-marized.

keywordsInnovationnnovation processSMEintegrative innovation processesmethodscharacteristics of innovation of SME

Rahmen der Ideenfindung stellt vor allem die

Überprüfung und Anpassung der Marketing-

aktivitäten und die Einführung der Produkte

bzw. Dienstleistungen die Unternehmen vor

die größten Probleme, so dass es gerade in

diesen Phasen für KMU notwendig ist, sowohl

Partner zu finden als auch geeignete Metho-

den zu besitzen, mit denen die Probleme an-

gegangen werden können.

Generell stellen sich aber diese Partnerschaf-

ten im Innovationsprozess als Formen der

Zusammenarbeit dar, die einen geringen Grad

an Vertrauen aufweisen. In hochinnovativen

Unternehmen herrschen aber ausnahmslos

höhere Kooperationsgrade und damit auch ein

stärker ausgeprägter Vertrauensgrad vor.

Mit Blick auf die Partner dieser Zusammen-

arbeit lässt sich feststellen, dass als wich-

tigste Partner neben dem Kunden vor allem

Forschungseinrichtungen/Hochschulen anzu-

sehen sind. Fast ein Viertel der Unternehmen

arbeitet bzw. arbeitete mit Forschungseinrichtungen/Hochschulen in ihrem Innovationsprozess

zusammen. Dennoch erfolgt eine Anwendung von Methoden nur in ca. 50 Prozent der Unterneh-

men. Dabei besitzen Kreativitätstechniken, Analysemethoden und Berechnungen den höchsten

Bekanntheitsgrad. Entsprechend ihrer Bekanntheit weisen diese Techniken auch den höchsten

Abb. 5: Kooperationsgrad im Innovationsprozess.

Abb. 4: Phasenspezifische Probleme im Innovations-prozess.

Produkt- bzw. Dienstleistungstest

Ermittlung der Produktionsanforderungen

Produkt- bzw. Dienstleistungskonzipierung (technisch)

Wirtschaftlichkeitsanalyse

Ideenauswahl

Ideengewinnung

0

Ideenbewertung

50

Strategieplanung

10 40%

3020

Personalplanung

Marketingkonzept

Produkt- bzw. Dienstleistungseinführung

Produkt- bzw. Dienstleistungsplanung

Überprüfung und Anpassung der Marketingaktivitäten

Produkt- bzw. Dienstleistungsentwicklung

Kollaboration

Durchsetzung

KooperationAlle

GelegentlicherGedankenaustausch

Entwicklung /Test

Konkretisierung

RegelmäßigerInformationsaustausch

UmsetzungIdeenfindung

KeinAustausch

Top 10+37%

+32%

+9%+25% +11%

Anwendungsgrad auf. So ergibt sich bei einer Betrachtung des Bekanntheits- und Anwendungs-

grades ein Korrelationsgrad von 85%. Als Gründe für einen Nicht-Einsatz von Methoden bilden

neben der Zeitintensivität sowohl der personelle als auch der finanzielle Aufwand die höchsten

Ausprägungen.

Fazit und abgeleiteter Handlungsbedarf

Die Integration des Innovationsmanagements in die Unternehmensstrategie einerseits, die Durch-

setzung am Markt mit den entsprechenden Marketingaktivitäten andererseits, stellen die Unter-

nehmen vor die größten Herausforderungen, so dass es gerade in diesen Phasen für KMU not-

wendig ist, sowohl Partner zu finden als auch geeignete Methoden zu besitzen, mit denen die Pro-



bleme angegangen werden können. Generell stellen sich diese Partnerschaften im Innovations-

prozess als Formen der Zusammenarbeit dar, die einen geringen Grad an Vertrauen aufweisen. In

hochinnovativen Unternehmen herrschen aber ausnahmslos höhere Kooperationsgrade und damit

auch ein stärker ausgeprägter Vertrauensgrad vor. Daraus kann ein positiver Zusammenhang zwi-

schen einem integrativen Innovationsprozess (im Sinne einer vertrauensbasierten, strategischen

Zusammenarbeit) und einer Erhöhung des Innovationspotenzials geschlossen werden.

Gerade in der Durchsetzungsphase, in der sich entscheidet, ob sich die Invention zu einer Inno-

vation entwickelt und erfolgreich in den Markt gelangt, weisen die Unternehmen einerseits die

meisten Probleme andererseits den geringsten Kooperationsumfang auf. Hochinnovative Unter-

nehmen hingegen verstärken gerade hier ihre Kooperationsintensitäten. Intensivere Formen der

Zusammenarbeit und damit ein höherer Grad an Vertrauen könnten KMU helfen, diese Probleme

zu überwinden. Vertrauen lässt sich aber nur aufbauen, wenn die KMU strategische Partner-

schaften eingehen. Weiterhin erfolgt eine Anwendung von Methoden und Instrumenten zur Opti-

mierung und Standardisierung des Innovationsprozesses bei den befragten Unternehmen nur im

geringen Maße. Neben dem Zeitfaktor besitzt der personelle Faktor die höchste Bedeutung, um

sich gegen die Anwendung einer Methode im Rahmen des Innovationsprozesses zu entschei-

den. Ein Methodeneinsatz, der die Einbeziehung eines hohen zeitlichen Aufwands benötigt und

zahlreiche Personen voraussetzt, bindet einen großen Anteil der Gesamtkapazität des Unterneh-

mens und tritt damit direkt in Konflikt zur Bewältigung des Tagesgeschäfts. Paradoxerweise ist

gerade die Ressourceneinsparung eines der wesentlichen Ziele jeder Methodenanwendung, wie

etwa Zeitersparnis durch Vermeidung von Fehlentwicklungen. Natürlich benötigt die Implemen-

tierung einer Methode zunächst Aufwand. Der meist erst zeitlich versetzt erkennbare Nutzen

einer Methodenanwendung scheint somit die Ursache für das in den Unternehmen festgestellte

unzureichende Problem-/Nutzenverständnis zu sein.

Methoden müssen, damit sie zum Einsatz kommen, überschaubar und einfach sowie schnell

anzuwenden sein und dabei für klar abzugrenzende (Teil-)Aufgabenstellungen eindeutige (Teil-)

Ergebnisse liefern. Um also eine Ableitung der Erkenntnisse in die Praxis zu garantieren und

somit das Innovationspotenzial von KMU zu erhöhen, ergibt sich folgender Handlungsbedarf:

Erstens ist ein standardisierter betrieblicher und integrativer Innovationsprozess als Vorlage

und Orientierungshilfe für KMU bzw. Netzwerke aufzustellen (im Sinne eines Standard-Projek-

tablaufes für Innovationsprozesse). Zweitens muss einfach handhabbares KMU-taugliches In-

strument zur Analyse von betrieblichen und integrativen Innovationsprozessen hervorgebracht

werden, damit die Unternehmen in die Lage versetzt werden, selbstständig ihre Prozesse konti-

nuierlich optimieren zu können. Und drittens muss die Vielzahl bestehender Methoden für KMU

leichter erschließbar gemacht werden. Hierzu müssen diese stark vereinfacht, mit Hilfsmitteln

und Anwendungsbeispielen unterlegt und leicht zugänglich gemacht werden.



Kontakt:

Jörg von Garrel M.A. Sandtorstr. 22 39106 Magdeburg Tel.: +49 391 4090-714 E-mail: [email protected]

Literatur:

Arbeitskreis Mittelstand der Friedrich Ebert Stiftung: KMU und Innovation – Stärkung kleiner und mittlerer Unternehmen durch Innovationsnetzwerke, 2004.

Bair, J.H., Supporting Cooperative work with compu-ters: Addressing meeting mania, CompCon Computer Society of the IEEE, San Francisco 1989.

Bonaccorsi, A./Manfredi, E., Design methods in prac-tice: A survey on their adoption by the mechanical in-dustry. In: Lindemann, U. et al. (Eds.): Proceedings of ICED 99, München: Lehrstuhl für Konstruktion im Ma-schinenbau 1999, Schriftenreihe WDK 26, Vol. 1, S. 413-416.

Borchert, J.E./Goos, P.; Hagenhoff, S., Innovations-netzwerke als Quelle von Wettbewerbsvorteilen; Göt-tingen 2004.

Dobberkau, K., Aufgabenorientierte Methodenanpas-sung in der Produktentwicklung am Beispiel des Qua-litätsmanagements, Kaiserslautern: Univ., Lehrstuhl für Fertigungstechnik und Betriebsorganisation 2002.

Gausemeier, J./Lindemann, U./Reinhart, G./Wiendahl, H.-P., Kooperatives Produktengineering – Ein neues Selbstverständnis des ingenieurmäßigen Wirkens, Pa-derborn: HNI 2000.

Hauschildt, J., Innovationsmanagement, München 1997.

Leimstoll, U., Informationsmanagement in mittelstän-dischen Unternehmen – Eine mikroökonomische und empirische Untersuchung, Frankfurt 2001.

Link, A.N./Rees, J., Firm size, university-based re-search and the returns to R&D, in: Acs, Z.J./Audret-sch, D.B. (Eds.), Innovation and Technological Change – An International Comparison, 1991.

Staudt, E./Auffermann, S., Der Innovationsprozess im Unternehmen, Bochum1996.

Wallace, K., Developing a vision of engineering design in the future, in: Lindemann, U. et al. (Eds.), Procee-dings of ICED 99, München: Lehrstuhl für Konstrukti-on im Maschinenbau 1999, Schriftenreihe WDK 26, Vol. 3, S. 1665-1674.

Wojda, F., Innovative Organisationsformen; Stuttgart 2000.


Studierendenhoch weiterbildung 33

a K t U e L L e r B e g r i f f

Auch wenn die zunächst noch steigenden Studie-rendenzahlen die Kapazitäten mehr als ausschöpfen, die Hochschulen sollten doch lieber von einem positiv belegten „Hoch“ sprechen als von „Berg“ oder gar „Flut“.

Foto: Peter Albaum/JOKER

Der demografische Wandel bedeutet für Deutschland verkürzt gesprochen, dass wir we-niger werden, dass wir älter werden und dass wir heterogener werden. für ein hoch-schulsystem resultieren daraus erhebliche folgewirkungen. Wenn weniger junge Men-schen heranwachsen, wird es schwerer werden, die studiengänge mit „klassischen“ studierenden zu füllen. gleichzeitig werden die anforderungen an eine Qualifikation äl-terer Menschen, die bereits im Berufsleben stehen, zunehmen. Daneben steigt auch be-reits kontinuierlich die nachfrage nach dem, was vielerorts „studium im alter“ heißt. Und gleichzeitig müssen die Bildungssysteme auf die zunehmende heterogenität der gesell-schaft rücksicht nehmen.

Der demografische Wandel verläuft in Deutschland ganz unterschiedlich. In den östlichen Bun-

desländern nehmen infolge der Abwanderung in der Nach-Wendezeit aktuell schon die Zahlen

der Studieninteressenten ab. In den alten Ländern dagegen wird der allgemeine Trend noch ein-

mal überlagert. Zum einen führt eine Art demografisches Echo der geburtenstarken Jahrgänge

zwischen 1955 und 1965 zu einem leichten Anstieg der Gruppe der 18- bis 25-Jährigen. Zwar

reicht die Geburtenrate von durchschnittlich 1,36 Kindern pro Frau nicht aus, die Bevölkerungs-

zahl stabil zu halten. Aber die ‚Babyboomer’ waren so viele, dass hier noch einmal ein leichter

Anstieg mit einer Spitze um 2011 zu beobachten ist. Diese Entwicklung wird zum anderen durch

die politische Entscheidung zur Verkürzung der gymnasialen Schulzeit in den meisten Ländern

zu einer enormen Steigerung der studienberechtigten Schulabgänger zusammengeschoben (Ab-

bildung 1).

Das führt dazu, dass vor allem in den westlichen Flächenländern in den nächsten Jahren die

Zahl der Hochschulzugangsberechtigten erheblich steigen wird. Das Centrum für Hochschulent-

wicklung (CHE) hat in eigenen Prognosen ermittelt, mit welchen Nachfragesteigerungen hier zu

rechnen sein wird. Dabei wurden die Wande-

rungsbewegungen der Studienanfänger zwi-

schen den Ländern und die Übertrittsquote

des Jahrgangs 2000 fortgeschrieben. Abbil-

dung 2 beruht auf den jüngsten Prognosen

der Kultusministerkonferenz (KMK) zur Ent-

wicklung der Zahlen der Hochschulzugangs-

berechtigten von 2007, bildet aber auch den

verzögerten Übergang in die Hochschulen ab.

In der Grafik sind hell frei werdende Studien-

kapazitäten – vor allem in den neuen Ländern

– abgebildet, während die dunklen Säulen

fehlende Studienkapazitäten – vor allem in

den alten Ländern – markieren. Die Basis

Christian BertholdStudierendenhoch

Abb. 1: Prognostizierte Jahrgangstärken, differenziert nach 20- bis 25-Jährigen (hell) und 60- bis 65-Jäh-rigen (dunkel) [Quelle: Statistisches Bundesamt, Wiesbaden].

Ø Jahrgangsstärke

Ø Jahrgangsstärke

2005

1,5

1,25

1,0

2010 2015 2020 2025 2030 2040 20452035

in Mio.

2007-2013

2020-2030

34 weiterbildung Studierendenhoch


bildet der Durchschnitt der Studienanfänger

(Bildungsinländer) der Jahre 2000 bis 2004.

Dabei haben sich die Erwartungen der Länder

über die Entwicklung der Hochschulzugangs-

berechtigten seit 2005 erheblich erhöht, wes-

halb ist auch die aktuelle Prognose deutlich

höher als noch im Frühjahr 2007.

Das bedeutet zunächst einmal, dass erheblich

mehr Studieninteressenten erwartet werden

können und dass die in etlichen Ländern ver-

breitete Rede vom „doppelten Abiturjahrgang“

als deutliche Untertreibung angesehen wer-

den muss. Die daraus resultierenden Heraus-

forderungen werden noch weit über das Jahr

2020 hinaus anhalten. Und wenn die Steige-

rung bei den Übertritten in die höheren Schu-

len und beim Übergang in das Hochschulsy-

stem anhalten – was wir bildungspolitisch

nur wünschen können –, dann wäre jede Be-

trachtung verfehlt, die von einem kurzfristigen

Nachfragehoch ausgeht. Deutschland verfügt

nur über eine relativ niedrige Akademikerquote und konnte diese in den vergangenen 40 Jahren

nicht steigern. Die meisten OECD-Länder hingegen haben in derselben Zeit ihre Erfolge in der

höheren Bildung erheblich verbessert. Somit ist klar, dass die aktuelle Entwicklung große Chan-

cen birgt. Deshalb sollte man nicht von „Studierendenberg“ oder gar „-flut“ sprechen, sondern

zumindest die neutralere Bezeichnung „Hoch“ verwenden.

Allerdings resultieren bekanntermaßen aus einer größeren Zahl Studienberechtigter hierzulan-

de nicht automatisch mehr Studierende. Denn die Zulassungsbeschränkungen auf der Basis

von Staatsverträgen und Kapazitätsverordnung führen zunächst nur dazu, dass der Numerus

Clausus und die Zahl der Ablehnungsbescheide steigen. Im deutschen System müssen stets

zunächst die Ressourcen (‚Kapazitäten’) ausgeweitet werden, bevor die Studierendenzahlen

steigen. Deshalb lassen sich angesichts der zu erwartenden Entwicklung drei politische Ziele

ableiten:

u Allen jungen Menschen, die nun zusätzlich die Schulen verlassen und studieren wollen,

muss eine qualitativ hochwertige akademische Ausbildung angeboten werden. Dazu müs-

sen schnell Ressourcen bereitgestellt werden. Die Organisation und Planung eines solchen

Ausbaus ist eine Herausforderung. Denn diese zusätzlichen Studienkapazitäten sollten bei-

spielsweise nicht allein in Fächern angeboten werden, die sich großer Beliebtheit bei den

Studieninteressenten erfreuen. Auch der gesellschaftliche und wirtschaftliche Bedarf sollte

hier Berücksichtigung finden (Stichworte: Akademisierung und Fachkräftemangel).

u Die Herausforderungen sind noch größer als sie die obige Grafik illustriert: Die Akademiker-

quote insgesamt ist zu steigern. Das wird jedoch angesichts der demografischen Entwicklung

in den kommenden Jahrzehnten nicht mehr so leicht sein wie noch in den nächsten Jahren.

u Schließlich muss das deutsche Hochschulsystem an die Bedingungen des demografischen

Wandels angepasst werden. Da dies Zeit erfordert, kann damit nicht bis zum Abklingen des

Abb. 2: Prognostizierte Überschüsse und Defizite von Studienkapazitäten.

0

- 20.000

- 40.000

- 60.000

- 80.000

- 100.000

- 120.000

20.000

40.00020

07

2008

2009

2010

2011

2012

2013 20

14

2015 2016 2017 20

18 2019 20

20Defizite I Überschüsse I Saldo


Studierendenhoch weiterbildung 35

Studierendenhochs gewartet werden. Schon jetzt müssen die notwendigen Veränderungen

eingeleitet werden (stärkere Beteiligung der Frauen, Mobilisierung bildungsferner Schichten

und Migranten, Ausbau des Lebenslangen Lernen etc.). Dabei können wir zum Teil von den

östlichen Bundesländern lernen. Sie sind bereits heute aktiv, da sie schon jetzt mit den Folgen

des demografischen Wandels konfrontiert sind.

Vor diesem Hintergrund haben sich Bund und Länder in dem sogenannten Hochschulpakt 2020

darauf verständigt, bis 2010 etwa 90.000 zusätzliche Studienplätze zu schaffen. Dabei hat man

unterstellt, dass ein Studium 22.000 Euro kosten würde. Der Bund hat die Hälfte der danach

notwendigen Mittel bereitgestellt und die Länder sollen die andere Hälfte beisteuern. Von den

Mitteln des Bundes werden 15 Prozent für die neuen Länder reserviert, die sich im Gegenzug

verpflichten, die Studienanfängerzahlen des Jahres 2005 stabil zu halten und ihre Studienka-

pazitäten also nicht ihrer eigenen sinkenden Nachfragesituation anzugleichen. Ähnlich gibt es

Pauschalen für die Stadtstaaten.

Mit der Sonderregelung für die neuen Länder trägt man der Tatsache Rechnung, dass aufgrund

der demografischen Entwicklung in den neuen Ländern schon unmittelbar Studienkapazitäten

frei werden, die zu nutzen nun volkswirtschaftlich äußerst sinnvoll wäre. Allerdings kann man an

Abbildung 2 schon sehen, dass die Nutzung frei werdender Kapazitäten in den neuen Ländern

bei Weitem nicht ausreicht, um allen zusätzlichen Studieninteressenten aus den alten Ländern

einen Studienplatz bereitstellen zu können.

Dieser Befund lässt sich auch leicht an Zahlen verdeutlichen. Würde man für die nach dem oben

beschriebenen Verfahren erwartbaren zusätzlichen Studieninteressenten auch zusätzliche Stu-

dienangebote im durchschnittlichen Wert von 22.000 Euro anbieten wollen, dann ergäbe sich

für den Zeitraum von 2007 bis 2020 ein Mehrbedarf von 11,7 Milliarden Euro. Gelänge es, alle

frei werdenden Kapazitäten in den neuen Ländern zu nutzen, so wäre noch eine Summe von 9,5

Milliarden Euro erforderlich. Gut eine Milliarde Euro kommt aus dem Hochschulpakt.

Quellen:

OECD, Education at a Glance 2006, Paris 2007

Stefan Bergheim, Humankapital wichtigster Wachs-tumstreiber. Erfolgsmodelle für 2020, Deutsche Bank Research 2005

Gösta Gabriel, Thimo von Stuckrad: Die Zukunft vor den Toren. Aktualisierte Berechnung der Studienan-fängerzahlen bis 2020, Gütersloh 2007 (im Erschei-nen)

Konsortium Bildungsberichterstattung, Bildung in Deutschland – Ein indikatorgestützter Bericht mit einer Analyse zu Bildung und Migration, Bielefeld 2006,

Hans-Peter Blossfeld, Wilfred Bos, Dieter Lenzen, Detlef Müller-Böling, Jürgen Oelkers, Manfred Pren-zel, Ludger Wößmann: Bildungsgerechtigkeit. Jahres-gutachten 2007 (Aktionsrat Bildung)

Zu den Details siehe die Verwaltungsvereinbarung Hochschulpakt http://www.bmbf.de/pub/verwaltungs-vereinbarung_hochschulpakt2020.pdf

Dr. Christian Berthold ist Geschäftsführer von CHE Consult.

36 buchbesprechung Liesner/Sanders – Bildung der Universität

Andrea Liesner/Olaf Sanders (Hrsg.)Bildung der UniversitätBeiträge zum Reformdiskurs

Andrea Liesner/Olaf Sanders (Hrsg.) Bildung der Universität Beiträge zum Reformdiskurs

TheorieBilden 1, transcript Verlag, 2005, 162 S., 18,80 Euro, ISBN 978-3-89942-316-7


ZielgruppeHochschulangehörigeund alle am Reformprozessder deutschen HochschulenInteressierten und Beteiligten

Widerborstig sind die texte dieses Bandes, die fast allesamt von Professoren und nach-

wuchswissenschaftlern des fachbereichs erziehungswissenschaften an der Universität

hamburg beigesteuert wurden. Damit ist er als programmatischer auftakt der neuen

reihe „theorieBilden“ bestens geeignet. sie nimmt für sich in anspruch, „in einer Zeit

in der effizienz und verwertungsimperative wissenschaftliche Bildung auf ein Bescheid-

wissen zu reduzieren drohen und in der theoretisch ausgerichtete erkenntnis- und for-

schungsinteressen durch praktische oder technische nützlichkeitsanforderungen zuneh-

mend delegitimiert werden“, einen Kontrapunkt zu setzen.

Das Buch dokumentiert eine Ringvorlesung, die auf den Reformentwurf für die Hamburger Hoch-

schulen reagiert, der unter dem Vorsitz des ehemaligen Hamburger Bürgermeisters (und Bun-

desbildungsministers) Klaus von Dohnanyi unter Beteiligung der Unternehmensberatung McKin-

sey erarbeitet wurde – und der für viel Aufsehen sorgte. Nach einer Einleitung der Herausgeber

(S. 7 ff.) folgen die Beiträge „Die überlebte Universität. Zeitgemäße Betrachtungen einer ‚unzeit-

gemäßen’ Institution“ (Michael Wimmer, S. 19 ff.), „Die Bildung einer Ich-AG. Lehren und Lernen

im Dienstleistungsbetrieb Universität“ (Andrea Liesner, S. 43 ff.), „Verpackungen“ (Helmut Butz-

mann, S. 65 ff.), „Bildung (an) der Universität? Zur Bedeutung des Bildungsbegriffs für Hoch-

schulpolitik und Universitätsreform“ (Hans-Christoph Koller, S.79 ff.), „Internationalisierung der

Universität. Standardisierung des Wissens und die Idee der Bildung“ (Rainer Kokemohr, S. 101

ff.), „Wahr geben. Vorbemerkungen zum Einsatz der Neuen Medien in der Universität“ (Thorsten

Meyer, S. 123 ff.) und „Die Universität als Schutz für den Wahn“ (Karl-Josef Pazzini, S. 137 ff.).

Den Reformvorschlägen und -ansprüchen, die von außen an die Universität herangetragen wer-

den, setzt der Band eine eigene Sicht und Haltung entgegen. Das sei an einzelnen Beiträgen

verdeutlicht.

Michael Wimmer konstatiert zunächst einen neuen Rigorismus der Politik im Umgang mit den

Universitäten, der sich darin ausdrückt, dass ohne den Versuch, sich groß in die Problemlagen

vor Ort einzufühlen, die Hochschulen zu Lösungen der allgemein konstatierten Misere gedrängt

werden, die ökonomischer Rationalität folgen. Er sieht darin einen Widerspruch zur bisher relativ

autonomen Selbststeuerung der Hochschulen. Die Politik schaltet zunehmend um auf In- bzw.

Output-Steuerung. Universitätsintern fürchtet man problematische oder gar kontraproduktive

Auswirkungen auf die eigenen Aufgaben. „Wissenschaftlicher Erfolg und gelingende Bildungs-

prozesse sind zufallsabhängig, riskant und bedürfen eines offenen Freiheitsraumes, in dem radi-

kale Denkerfahrungen möglich bleiben.“

Wimmer stellt eine Vielzahl von kritischen Bemerkungen zur neuesten Hochschulentwicklung

zusammen. Er verweist aber auch auf verblüffende Parallelen zwischen Ökonomie und Pädago-

gik, wenn er hervorhebt, dass Knappheit ein konstituierendes Moment padägogischer Prozesse

selbst ist. Ökonomie deutet er weiter als immanentes Prinzip unserer Denkstrukturen. Erst wenn

es gelingt, die ökonomischen Bezüge für das wissenschaftliche Selbstverständnis zurückzuge-

winnen, könnten auch überzogene ökonomische Anforderungen an die Wissenschaft wirkungs-

Liesner/Sanders – Bildung der Universität buchbesprechung 37


voller zurückgewiesen werden (S. 32). Im Weiteren verweist er auf die Notwendigkeit von The-

oriebildung. Theorien sind es, die unser Bild von der Welt mitkonstituieren. Deshalb hat Bildung

– anders als das „bloße“ Management von Wissen – den Sinn, in reflektiert-verantwortlicher

Weise eine Wirklichkeit zu zeichnen, die auch die Existenz von Nichtwissen akzeptiert (S. 36).

Andrea Liesner problematisiert anhand von Zitaten und eigener Analyse Ansatz und Methoden

des Neuen Steuerungsmodells im universitären Kontext. So zeigt sie in dem Kapitel „Vom Un-

behagen an der Dienstleistungskultur“ auf, dass viel von dem, was im „schicken neuen Re-

formgewand“ als Anspruch formuliert wird, an den Hochschulen bereits gelebt wird (S. 49). Die

Betonung der Methode als Lernstoff kritisiert sie, da so der Prozess intellektueller Auseinander-

setzung verdrängt werde (S. 50). Auf den Inhalt komme es letztlich nicht mehr an. Die gegen-

wärtigen Bemühungen um eine Reform der Universitäten deutet sie als diffuse neue Machttech-

nik, die dem einzelnen Individuum die Verantwortung für Erfolg oder Scheitern aufbürdet.

Sie befürchtet einen Verlust in der Qualität universitärer Ausbildung. Die Reformprogramme

zielten auf die „Verfachhochschulung der Massenuniversitäten“ und begünstigten damit struk-

turell das Auseinanderdriften des Wissenschaftssektors (S. 59). Abschließend plädiert sie für

eine Wissenschaft, die sich öffentlich zu Wort meldet, weil ihr sonst die Grundlage zu schwinden

droht, überhaupt skeptisch oder kritisch sein zu können (S. 62).

Hans-Christoph Koller versucht, Humboldts Bildungsbegriff neu zu fassen. Während dieser noch

den wahren Zweck des Menschen in der Bildung seiner Kräfte zu einem Ganzen sah, rekurriert

Koller zunächst auf ein Verständnis von Bildungsprozessen, in denen „Menschen in der Ausei-

nandersetzung mit neuen Problemlagen Dispositionen der Wahrnehmung, Deutung und Bearbei-

tung solcher Probleme hervorbringen, die es ihnen erlauben, ihnen besser als bisher gerecht zu

werden“ (S. 84). Dann knüpft er an Arbeiten des postmodernen französischen „Meisterdenkers“

François Lyotard an und an dessen Begriff vom Widerstreit: Die Welt ist keine Einheit. Vielmehr

muss von einer radikalen Pluralität der Diskursarten ausgegangen werden. Sie treffen konflikt-

haft aufeinander; es gib keinen übergeordneten Schiedsrichter. Dieses Verständnis setzt er mit

dem Reformprozess der Hochschulen in Beziehung. Bildung lasse sich nicht linear und messbar

herstellen: „Das Neue, was in Bildungsprozessen entsteht, ist nämlich weder aus dem Vorhan-

denen noch aus einer Zielvorgabe deduzierbar“ (S. 90). Sein Wunsch für das Bildungsverständ-

nis an Universitäten: den Widerstreit der Diskursarten anerkennen und nicht einebnen.

Rainer Kokemohr hinterfragt die Modularisierung des Studiums als Mittel der Internationalisie-

rung und Effektivierung des Studiums. Studieninhalte werden im Zuge des Bologna-Prozesses

in Module gefasst. Das sind inhaltlich und zeitlich abgeschlossene Lehr- und Lerneinheiten, die

sich aus verschiedenen Lehrveranstaltungen zusammensetzen können. Das Modul soll qualitativ

und quantitativ beschreibbar und muss bewertbar sein. Austauschbarkeit und Flexibilität in der

Wahl – das sollen insbesondere die Vorzüge des Systems sein. Kokemohr bescheinigt diesem

Herangehen eine einfache Machbarkeits- und Deduktionslogik, die im Widerspruch stehe zu den

Anforderungen an ein Studium in einer globalisierten Welt. Doch wie lässt sich eine kluge Wis-

sensverarbeitung gewährleisten? Module müssten jeweils so gestaltet werden, dass konkurrie-

rende Meinungen und gegenläufige wissenschaftliche Positionen nicht im Interesse einer ein-

fachen und kompatiblen Wissensvermittlung ausgeblendet werden. Neue Wissensauslegungen

würden sonst be- oder verhindert (S. 114). Kontroversen müssen für die Studierenden erlebbar

werden, sonst geht die Chance auf Innovationen verloren.

Zu einzelnen Ausführungen des Bandes mag man stehen wie man will. Aber wenn es um mehr

inhaltliche Exzellenz, um Innovationen an Hochschulen und um eine bessere Wissensvermittlung

MessageMethodisch fundiert werden Pro-bleme und Auswüchse der aktu-ellen Hochschulentwicklung diskutiert.

EmpfehlungDer Band leistet einen guten Beitrag dazu, Stärken und Schwä-chen der Neuen Steuerungund anderer Reforminstrumente zu reflektieren.

38 buchmarkt


PD Dr. Ulrich Smeddinck ist Privatdozent an der Leu-phana Universität Lüneburg.

geht, dann darf man nicht allein auf die vorgefertigten Lösungen und Konzepte vertrauen. Neue

Steuerungsansätze, die im positiven Sinne zur Aktivierung der Hochschulen beitragen sollen,

sind kein Selbstzweck. Sie haben eine dienende Funktion, damit Forschung und Lehre Raum

für ausgezeichnete Leistungen gewinnen. Dann müssen die Steuerungsansätze und Methoden

auch so gut sein, dass sie dieses Ziel wirklich ermöglichen.

Die ersten neuen Studiengangkonzeptionen und -module werden ja in der Praxis schon über-

arbeitet und nachgesteuert, um ihre Qualität zu steigern. Und keine Hochschule lässt es sich

gefallen, wenn nur noch von „Produkten“ und „Kunden“ gesprochen wird. Aber anwendungs-

orientiertes Wissen und seine Generierung darf an Hochschulen auch nicht diskreditiert werden.

Transdisziplinarität etwa hat ihre wissenschaftliche Berechtigung. Und sollte nicht gerade das

Lehramtsstudium lebensnah sein?

Insofern ist es der Verdienst dieses Bandes – und eine lohnende Lektüre –, dass er sich an den

neuen Formen der Hochschulentwicklung reibt und Probleme wie Auswüchse im methodischen

Herangehen thematisiert. Die kontrastierenden Texte leisten ihren Beitrag dazu, dass die Hoch-

schulen unter den veränderten, schwierigen Bedingungen, das leisten, was alle erwarten und

von ihnen erhoffen: Wahrheit und Erkenntnisgewinn. Und dann sind sie auch Orte wo Moderni-

sierung, Ökonomie und Wahrheitssuche im Widerstreit stehen. Das müssen alle aushalten. Diese

Aufgabe müssen alle annehmen.

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

innovationsmanagement 2007, 4. Auflage, 635 Seiten, gebunden, 40,00 Euro, Verlag Franz Vahlen,

ISBN 978-3-8006-3413-2

Für Studierende, Dozenten und Innovationsmanager ist dieses Handbuch ein nützlicher Ratge-

ber. Für Einsteiger und Profis gleichermaßen geeignet, hilft „Innovationsmanagement“ folgende

Leitfragen zu beantworten: Mit welchen Kriterien und in welchen Dimensionen wird die Neuar-

tigkeit einer Innovation bestimmt? Liegt die Neuartigkeit in der Technik oder der Verwendung?

Worin besteht der Zweck einer Innovation? Lässt sich der Prozess der Umsetzung einer neuar-

tigen Produktidee in ein erfolgreich vermarktetes Produkt steuern?

Hauschildt und Salomo beleuchten den gesamten Gang eines Innovationsprozesses aus Sicht

der Praxis und der Theorie, von der Konzeption bis zur Steuerung und Evaluation und geben

konkrete Gestaltungsempfehlungen an die Hand.

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo Innovationsmanagement


buchmarkt 39

Michael Hesseler

Projektmanagement Wissensbausteine für die erfolgreiche Projektarbeit

2007, 307 Seiten, gebunden mit CD-ROM, 48,00 Euro, Verlag Franz Vahlen,

ISBN 978-3-8006-3320-3

Innovations- und Veränderungsprozesse zur wirtschaftlichen Verbesserung von Unternehmen

und öffentlichen Einrichtungen finden immer öfter in der Form von Projekten statt. So hängt

der Erfolg der Institution vom Erfolg der einzelnen Projekte ab. Der Sozial- und Wirtschaftswis-

senschaftler Michael Hesseler erklärt, wie ein erfolgreiches Projekt, geplant, durchgeführt und

abgeschlossen wird. Die detaillierte Beschreibung der einzelnen Arbeitsschritte ermöglicht es

dem Leser auch zu bestimmten Themen und Fragestellung schnell die richtige Antwort zu fin-

den. Durch die beiliegende CD-ROM komplettiert, bietet Hesseler viele praxisnahe Beispiele und

Tipps, bietet für jeden Baustein des Projektmanagements eine To-Do-Liste und zahlreiche Vor-

lagen zu Word-, Excel- und Powerpoint-Dateien, die zur direkten Weiterverarbeitung einladen.

Kerstin Janson, Harald Schomburg, Ulrich Teichler

Wege zur Professur Qualifizierung und Beschäftigung an Hochschulen in Deutschland und den USA

2007, 144 Seiten, broschiert, 19,90 Euro, Waxmann Verlag, ISBN 978-3-8309-1788-5

Mir ihrer Vergleichsstudie zwischen Deutschland und den USA zu den Chancen für Nachwuchs-

wissenschaftler, als Professor im Hochschulsystem beschäftigt zu bleiben, wiesen Janson,

Schomburg und Teichler die These zurück, an US-amerikanischen Universitäten wäre alles bes-

ser als in der deutschen Heimat. Dies löste schon vor Erscheinen dieses Buches eine Diskussion

in Wissenschaftskreisen aus. Die Autoren legen nun mit ihrem aktuellen Titel eine ausführliche

Betrachtung der Personalstrukturen Hochschulen in Deutschland und den USA vor und beschrei-

ben den jeweiligen Weg, den ein Wissenschaftler nehmen muss, um über Promotion und Habi-

litation einen Ruf auf einen Lehrstuhl zu erhalten. Vergleiche der Beschäftigungsbedingungen in

beiden Ländern und eine Gegenüberstellung von „brain drain“ und „brain gain“ vervollständigen

den gelungenen Wegweiser.

Hans Benker

Wirtschaftsmathematik – Problemlösungen mit ecXeL

2007, 372 Seiten, broschiert, 29,90 Euro, Vieweg, ISBN 978-3-8348-0071-8

In erster Linie als Lehrbuch für die Universität gedacht, bietet der vorliegende Band auch für

den Berufspraktiker wertvolle Hilfestellungen und Tipps, wenn es um Wirtschaftsmathematik

geht. Kaufmännisches Rechnen, Wirtschaftsrechnen, Integral- und Differentialrechnung, Opti-

mierungs-, Zins- und Tilgungsrechnung – im heutigen Computerzeitalter möchte niemand mehr

diese Aufgaben per Hand ausführen. Microsoft Excel bietet zahlreiche Möglichkeiten diese ange-

wandten Probleme einfach und effizient zu lösen.

Die rechten Seiten des Bandes bieten die mathematischen Grundlagen und Methoden, die lin-

ken Seiten illustrieren Handhabung und Lösung durch Excel. Diese Kombination macht es zu

einem empfehlenswerten Nachschlagewerk.

Gerhardt Wolf

Hans Benker Wirtschaftsmathematik – Problemlösungen mit ECXEL

Michael Hesseler Projektmanagement Wissensbausteine für die erfolgreiche Projektarbeit

news & facts

allroggen, antje

Gäste aus dem Reich der Mitte

Chinesische Studierende an deutschen

Hochschulen 6/4

Berchtold, Willi

Informations- und Kommunikationstech-

nologien

Innovationsfelder der Forschungsunion

Wirtschaft-Wissenschaft 2/4

claassen, Utz

Innovationsfeld Energie

Der Beitrag der Forschungsunion zur

Energieforschung in Deutschland 3/6

Durth, K. rüdiger

Rückkehr der „besten Köpfe“

Wie sich Wirtschaft und Stiftungen um die

deutschen Wissenschaftler im Ausland bemü-

hen 2/9

Lebensschutz vor Forschungsfreiheit

Europäische Regelung und bundesdeutsche

Argumentation kollidieren pragmatisch 2/1

Den Rahmen ausschöpfen

7. EU-Rahmenprogramm aus Sicht

des Bundesfinanzministeriums 3/4

Zeit für den Aufbruch

Alexander von Humboldt-Stiftung präsentiert

Zehn-Punkte-Programm 3/8

Nun ist auch das Management gefragt

Programm der Bundesregierung zur

Innovationsförderung in der Biotechnologie

4/4

Mehr Geld für junge Wissenschaftler

Deutsche Forschungsgemeinschaft blickt

in die Zukunft und formuliert Erwartungen 4/8

Register Wissenschaftsmanagement 2007

Kultur der Selbstständigkeit

Fragen an Thomas Rachel, Parlamentarischer

Staatssekretär im Bundesministerium für

Bildung und Forschung (BMBF) 4/10

Ein gutes Stück vorangekommen

Fragen an Peter Hintze (CDU-MdB), Parlamen-

tarischer Staatssekretär im Bundesministe-

rium für Wirtschaft und Technologie 5/6

Deutschland ist ein MBA-Land

Der „Master of Business Administration“

als Einstieg in die Führungsebene von

Unternehmen 6/8

horstkotte, hermannIm böigen Wind der Wandels

Wie die Geisteswissenschaften ihren Platz am

Campus sichern können 6/10

horváth, Péterstirzel, MartinWissenschaftlicher Dialog ist ein Muss

Fragen an Thomas Weber, Mitglied des

Vorstandes der DaimlerChrysler AG 1/6

Kühne, christianeZwischen Beutegemeinschaft und Fusion

Deutsche Hochschulen erproben Kooperati-

onsformen im Wettbewerb 2/6

Kurz, DieterLicht als Chance

Optische Technologien ermöglichen

die Visualisierung und Steuerung einzelner

Moleküle 4/6

oetker, arendBullinger, hans-JörgGemeinsam stark werden

„High-Tech-Strategie für Deutschland –

Auftakt zur neuen Wissenschaftsmanage-

ment-Serie 1/4

oetker, arend

„Schnellbote“ und „Tanker“ im Rennen

Der Wettbewerb „Spitzencluster“ 5/4

Wahlster, Wolfgang

Informations- und Kommunikations-

technologien

Innovationsfelder der Forschungsunion

Wirtschaft-Wissenschaft 2/4

Wittenstein, Manfred

Intelligenter Produzieren

Produktionstechnik als Innovationsfeld der

Hightech-Strategie der Bundesregierung 6/6

wissenschaftsmanager

Beste, helga

Es gibt keine Patentlösung

Dr. Helga Beste, Referentin für Studium

und Lehre an der Technischen Universität

Kaiserslautern 2/12

frodl, aglaja

„Wir müssen Unterstützer und Erleichterer

der Wissenschaft sein“

Dr. Aglaja Frodl, Referentin in der Gruppe

Internationale Zusammenarbeit bei der Deut-

schen Forschungsgemeinschaft (DFG) 5/10

Krawietz, georg

Ohne Empathie geht es nicht

Dr. Georg Krawietz, Referatsleiter in der

Abteilung Überregionale Programme und

Querschnittsaufgaben des DAAD 6/12

Krücken, georg

Brüche und Unsicherheiten gehören dazu

Prof. Dr. Georg Krücken, Stiftungslehrstuhl für

Wissenschaftsorganisation, Hochschul- und

Wissenschaftsmanagement an der Deutschen

40 register Wissenschaftsmanagement 2007


Wissenschaftsmanagement 2007 register 41

Hochschule für Verwaltungswissenschaften

Speyer (DHV) 1/10

offergeld, thiloFür eine Kultur des Voneinander-Lernens

Dr. Thilo Offergeld, Persönlicher Referent

des Präsidenten der Universität des Saar-

landes 3/10

vossensteyn, hansCooperation will be crucial

Professor Dr. Hans Vossensteyn, Research

Co-ordinator, Center for Higher Education

Policy Studies, Twente/NL 4/14

management

auer, Michaelriesenhuber, felixWalter, achimAkademische Spin-offs

Unternehmensgründungen jenseits der

Trends und Wahrnehmungshorizonte 1/17

Bader, Martin a.Transfer von Forschungsergebnissen

Kritischer Erfolgsfaktor geistiges Eigentum

5/22

Baecker, Philipp n.grass, gunnarhommel, UlrichMarktpositionierung von MBA-Programmen

Erklärungsfaktoren für Erfolg – Ergebnisse

einer Cluster-Analyse 2/28

Beisiegel, Ulrikehüttl, reinhard f.Klein, carstenMüller, BernhardFortschritt durch Evaluierung

Die Leibniz-Gemeinschaft hat ihr Evaluie-

rungsverfahren weiterentwickelt 5/28

Bertels, hansFundraising ist Chefsache

Strategieentwicklung an der Hochschule für

Musik Detmold 1/22

Boutellier, roman

Müller, David

Sport und Innovation

Am Ende der technischen Differenzierung 5/12

Brune, henning

Jablonski, Maik

Möhle, volker

stender, Birga

Campus Management von der Hochschule

aus gedacht

Werkstattbericht aus der Universität

Bielefeld 6/19

engelhardt, Juliusz

graf, nicole

Wissensmanagement – Element der

Innovationsfähigkeit im alten und neuen

Europa

Ein Benchmarking deutscher und polnischer

Unternehmen – Orientierung für das For-

schungsmanagement 2/14

frank, gudrun

Janas, Dana

Meyer, helga

Kompetenzerwerb im Studium messen

Das Projekt „moreQ“ der Hochschule

Bremen 4/25

gaubinger, Kurt

girkinger, Willibald

Performance-Steigerung des Innovations-

prozesses

Toolbox für das Innovationscontrolling 3/26

göcks, Marc

Kuper, silvia

Campus-Management-Systeme einführen

Faktoren erfolgreichen Projekt- und Change

Managements 3/40

günther, thomas W.

hartebrodt, Martin

Lakner, hubert

Leistungsmessung in öffentlichen For-

schungseinrichtungen

Balanced Scorecard im Fraunhofer-Institut

IPMS Dresden 1/28

heiling, Jens

richter, heiko

Entscheidungsmodell zur Verwendung

von Studiengebühren

Kriteriengerüst leistet Hilfestellung 4/33

Möglichkeiten zur Verwendung von

Studiengebühren

Wertkettenansatz von Porter 2/34

heintze, Joachim

Kostenoptimierende Bedarfsplanung für

Immobilien

Belastbare Grundlage für Investitionsent-

scheidungen in F&E 4/21

Karutz, frank-oliver

Kaschke, Michael

Kultur(r)evolution durch Innovation?

Die veränderte Wirkung des Innovations-

managements auf die Innovationskultur

am Beispiel der Carl Zeiss AG, wo Mut

zum Risiko belohnt wird 2/21

Katzlinger, elisabeth

Schutz der Privatsphäre

Sicherheitsaspekte von Learning-Mana-

gement-Systemen 6/27

Kirchner, Michaela

Merten, Wolfgang

Wissenschaftsmarketing

Ende der Beliebigkeit: Ausbildung statt

„trial and error“ 4/16

Köglmayr, hans-georg

Wupperfeld, Udo

Bewertung junger forschungsintensiver

Technologieunternehmen


42 register Wissenschaftsmanagement 2007


www.wissenschaftsmanagement.de

Impressum

geschäftsführende herausgeberDr. Markus Lemmens, Lemmens Medien GmbH, Bonn

Prof. Dr. Detlef Müller-Böling, Centrum für Hochschulentwicklung, Gütersloh

Dr. Johannes Neyses, Universität zu Köln

Prof. Dr. Frank Ziegele, Centrum für Hochschul entwicklung, Gütersloh, und Fachhochschule Osnabrück

herausgeberbeiratProf. Dr. Hans-Jörg Bullinger, Fraunhofer-Gesellschaft, München

Prof. Dr. Cornelius Herstatt, Technische Universität Hamburg-Harburg

Prof. Dr. Péter Horváth, IPRI International Performance Research Institute gGmbH und Universität Stuttgart

Prof. Dr. Karl Heinrich Oppenländer

Prof. Dr. Hanns H. Seidler, Technische Universität Darmstadt

Dr. Horst Soboll, Union des Industries de la Communauté Européenne (UNICE)

Prof. Dr.-Ing. Hartmut Weule, Institut für Werkzeug maschinen und Betriebstechnik, Universität Karlsruhe

chefredakteurDr. Felix Grützner Telefon: +49 228 42137-12 E-Mail: [email protected]

redaktion BonnKlaudia Gerhardt, M.A. Telefon: +49 228 42137-16 E-Mail: [email protected]

redaktion BerlinK. R. DurthLemmens Medien GmbH – Büro BerlinHannoversche Str. 1510115 Berlin Telefon: +49 30 28045-144E-Mail: [email protected]

verlag und anzeigenLemmens Medien GmbH Matthias-Grünewald-Str. 1-3, 53175 Bonn Telefon: +49 228 42137-0 Telefax: +49 228 42137-29 E-Mail: [email protected] Internet: www.lemmens.de

Bezugsbedingungen: Jahresabonnement (6 Ausgaben) e 114,50 inkl. MwSt. zzgl. Versandkosten (Inland e 10,50; Ausland e 13,75) Einzelheft e 19,80 inkl. MwSt. zzgl. Versandkosten (Inland e 1,40; Ausland e 3,00)

Erscheinungsweise zweimonatlich; Bestellungen über Buch-handel oder Verlag; Anzeigenpreisliste Nr. 10 (2008); Inhalte sind urheber rechtlich geschützt. Das Abonnement kann mit einer drei-mo na ti gen Frist jeweils zum Jahresende gekündigt werden.

herstellung Courir-Media GmbH, Bonn

ISSN 0947-9546

Wege zu effektiven und klaren Aussagen bei

der Feststellung des Unternehmenswertes 3/30

Lindhorst, henningAttraktivität erhöhen und Kosten reduzieren

TU Chemnitz setzt auf multifunktionale

Chip-Karten 6/14

rohner, nicolaschrogl, Kai-UweWissenschaftswettbewerbe in Großfor-

schungseinrichtungen

Ein vielversprechendes Instrument zur

Exzellenzsicherung und Unternehmens-

entwicklung 1/12

simet, georgQualität und Kompetenz

Ansatz zu einem kompetenzbasierten

Qualitätscontrolling der Lehre 5/35

Wegener, Dietrich B.Bewährtes Instrument zur Qualitätssteigerung

25 Jahre Evaluation der Institute der

Leibniz-Gemeinschaft 3/14

weiterbildung

Kurka, stephanieGender Mainstreaming: Frauen in

Wissenschaftssystemen 2/42

schönfeld, DerkCorporate Relations – ein Modell für

deutsche Hochschulen? 4/41

stirzel, MartinDer industrielle Innovationsprozess 5/39

stuck, nicoleInterne Revision in Hochschulen

Entwicklungstendenzen der Internen

Revision in öffentlichen Institutionen 6/34

sturz, WolfgangWissenschaftsmanagement in Wissens-

institutionen 3/47

buchbesprechung

Bott, Uwereinhold hallerMitarbeiterführung in Wissenschaft

und Forschung

Grundlagen, Instrumente, Fallbeispiele 5/43

gerlof, Karstensigrun nickelPartizipatives Management von Universitäten

Zielvereinbarung, Leitstrukturen, staatliche

Steuerung 6/37

Lehmann-Brauns, siccoPeter Weingart/niels c. taubert (hrsg.)Das Wissensministerium – Ein halbes

Jahrhundert

Forschungs- und Bildungspolitik in

Deutschland 4/44

richard MünchDie akademische Elite

Zur sozialen Konstruktion wissenschaftlicher

Exzellenz 5/41

Löffler, Ursulahans PecharBildungsökonomie und Bildungspolitik 3/50

schneider, Martinstirzel, Martinrico Defila/antonietta Di giulio/ Michael scheuermannForschungsverbundmanagement

Handbuch für die Gestaltung inter- und

transdisziplinärer Projekte 2/45

Neuerscheinung

Neugeschäft durch Value Added ServicesEntwicklung und Vermarktung kundenunterstützender Dienstleistung bei KMU

Rainer Völker/Holger Schaaf

ISBN 978-3-932306-86-02008, broschiert, 182 Seiten 25,00 Euro

Kundenunterstützende Dienstleistungen gewinnen zuneh-mend auch für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) an Bedeutung, nicht zuletzt, weil Produktmargen auf um-kämpften Märkten immer geringer werden. Es fällt häufig schwer, systematisch und rentabel kundenunterstützende Dienstleistungen zu entwickeln. Serviceangebote entstehen eher zufällig und gelten nicht selten als „notwendiges Übel“ statt als eigenständiger Gewinn- und Wertgenerator.

Rainer Völker und Holger Schaaf vom Kompetenzzentrum Innovation und Marktorientierte Unternehmensführung an der Fachhochschule Ludwigshafen greifen diese Problema-tik auf.

Die zahlreichen Praxisbeispiele und Abbildungen geben einen umfassenden Einblick in das Management von Value Added Services.

Aus dem Inhalt:■ Überblick über die Relevanz und die Besonderheiten von kundenunterstützenden Dienstleistungen

■ Vorstellung erfolgreicher Value Added Services aus der Industrie (Successful Practices)

■ Konzepte und Werkzeuge zur systematischen Entwicklung und Vermarktung von kundenunterstützenden Dienstleistungen

■ Leitfaden mit konkreten Handlungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis

Rainer Völker/Holger Schaaf

Entwicklung und Vermarktung kundenunterstützender Dienstleistungen bei KMU

Kundenunterstützende Dienstleistungen gewinnen für Industrieunternehmen immer mehr an Bedeutung, nicht zuletzt weil Produktmargen auf umkämpften Märkten immer geringer werden. Auch kleine und mittlere Unternehmen (KMU) müssen sich dieser Herausforderung stellen. Es gelingt ihnen allerdings häufi g nicht, systematisch und rentabel kundenunterstützende Dienst-leistungen zu entwickeln. Serviceangebote entstehen eher zufällig und gelten nicht selten als „notwendiges Übel“. Darüber hinaus werden Dienstleistungsangebote oft unzulänglich ver mark-tet: Dienstleistungen fördern oft nur als Add-on den Absatz des Kernprodukts und gelten dann lediglich als Verkaufsargument und nicht als eigenständiger Gewinn- und Wertgenerator. Die Verpreisung und kommunikationspolitische Maßnahmen rund um das Dienstleistungsangebot sind daher große Herausforderungen für die KMU.

Rainer Völker und Holger Schaaf greifen diese Problematik auf. Zunächst erhält der Leser einen Überblick über die Relevanz und die Besonderheiten von kundenunterstützenden Dienstleistungen. Im Anschluss werden erfolgreiche Value Added Services aus der Industrie (Successful Practices) vorgestellt und analysiert. Auf der Basis empirischer Erkenntnisse werden dem Leser Konzepte und Werkzeuge zur systematischen Entwicklung und Vermarktung von kundenunterstützenden Dienstleistungen an die Hand gegeben. In einem Leitfaden geben die Autoren konkrete Handlungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis. Das Buch wendet sich mit seinem didaktisch orientierten Aufbau mit Praxisbeispielen und vielen eingängigen Abbildungen vor allem an Praktiker. Aber auch Studierende der Wirtschaftswissenschaften erhalten durch vorliegende Publikation einen ersten Einblick in das Management von Value Added Services speziell bei KMU.

ISBN 978-3-932306-86-0Lemmens

KompetenzzentrumInnovation undMarktorientierteUnternehmensführung

N E U G E S C H Ä F Tdurch Value Added Services

Neu

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häft

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Add

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olge

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haaf

Lemmens Medien GmbH Matthias-Grünewald-Str. 1-3

D-53175 Bonn

Telefon: +49 2 28 42137-0 Fax: +49 2 28 42137-29E-Mail: [email protected]: www.lemmens.de

Date post:	22-May-2018
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Wissenschafts management · Schon jetzt erwerben jedes Jahr etwa 7.000 junge Menschen an einer...

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