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Wintersemester 2015-2016 Customer Relationship Management · Customer Relationship Management (CRM)...

Date post: 31-Aug-2019
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Prof. Dr. Klaus D. Wilde Lehrstuhl für ABWL und Wirtschaftsinformatik Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt Customer Relationship Management Wintersemester 2015-2016
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Prof. Dr. Klaus D. Wilde

Lehrstuhl für ABWL und Wirtschaftsinformatik

Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt

Customer Relationship Management

Wintersemester 2015-2016

Übersicht

1 Grundlagen des CRM 1.1 Definition und Einordnung 1.2 Kundenbeziehungen 1.3 Kundenwert 1.4 Aufgabenfelder im CRM

2 IT-Systeme im CRM 2.1 Kundendaten im CRM 2.2 Operatives CRM 2.3 Analytisches CRM 2.4 Integration von oCRM und aCRM

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e Einführung Literatur

2

Hippner, H., Hubrich, B.; Wilde, K. D. (Hrsg.) (2011): Grundlagen des CRM, 3. Aufl. Wiesbaden.

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e 3 Einführung

Curriculum

CRM IT-Systems

(Sommersemester)

Customer Relationship Management

(Wintersemester 2015-2016)

Analytisches CRM

(Sommersemester)

CRM in der Praxis (Wintersemester 2015-2016)

Business Intelligence

(Sommersemester)

Übersicht

1 Grundlagen des CRM 1.1 Definition und Einordnung 1.2 Kundenbeziehungen 1.3 Kundenwert 1.4 Aufgabenfelder im CRM

2 IT-Systeme im CRM

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e 5

Customer Relationship Management (CRM) versucht mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse aufzubauen und zu festigen.

Zentrale Gestaltungsbereiche des CRM sind

die Entwicklung Strategie für das Management von Kundenbeziehungen (CRM-Strategie),

die Ausrichtung aller kundenbezogener Geschäftsprozesse auf die Erfordernisse dieser CRM-Strategie,

die Unterstützung dieser kundenbezogener Geschäftsprozesse durch geeignete IT-Systeme, in Form einer Zusammenführung aller kundenbezogenen Daten (Datenintegration, „One Face

of the Customer“).

kundenindividuellen Ausrichtung und Synchronisation der Kundenansprache (Prozessintegration, „One Face to the Customer“).

Definition und Einordnung Definition

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e 6

Optimierung der Geschäftsprozesse

Implementierung der IT-Systeme

CRM-Controlling

Change Management

CRM-Strategie

Definition und Einordnung Gestaltungsbereiche

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e 7 Definition und Einordnung

CRM-Wirkungskette

Veränderung des Kundenwertes

Veränderung im Kunden- verhalten

Veränderung in der Kunden-wahrnehmung

Veränderung in der Qualität der

Geschäftsprozesse

Change Management

CRM-Controlling

CRM-Strategie

Optimierung der Geschäfts-

prozesse

Implementierung der IT-Systeme

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e 8 Definition und Einordnung

Fallstudie Audi

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e 9

Beziehungsmanagement

sonstige externe

Beziehungen

sonstige interne

Beziehungen

Beziehungsmarketing sonstige vertikale

Beziehungen

Customer Relationship Management

verlorene Kunden

potenzielle Kunden

Kundenbindungs- management

aktuelle Kunden

Definition und Einordnung Abgrenzung zu verwandten Begriffen

Übersicht

1 Grundlagen des CRM 1.1 Definition und Einordnung 1.2 Kundenbeziehungen 1.3 Kundenwert 1.4 Aufgabenfelder im CRM

2 IT-Systeme im CRM

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e 11 Kundenbeziehungen

Charakteristika von Kundenbeziehungen

Mehrmalige, nicht zufällige Interaktionen

Zeitliche Struktur (Phasen)

Sachliche und emotionale Ebene

Vertrauensbildung aufgrund der Erfahrungen im Zeitablauf

Spezifische Investitionen im Zeitablauf

Unterschiedliche Beziehungsintensität

Diller, H. (2001): Geschäftsbeziehung, in: Diller, H. (Hrsg.): Vahlens Großes Marketinglexikon, 2. Aufl., München, S. 529-530.

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e 12 Kundenbeziehungen

Vorteile und Nachteile einer Beziehung aus Kundensicht

Vorteile

Soziale Vorteile: Entwicklung persönlicher Beziehungen zu Firmen-Mitarbeitern.

Psychologische Vorteile: Durch Erfahrungen im Laufe einer Beziehung kann Unsicherheit reduziert und Vertrauen aufgebaut werden.

Ökonomische Vorteile: Geringe Transaktionskosten (Anbietersuche entfällt), kompetente Beratung (Kenntnis der Kundenbedürfnisse), Preisvorteile (Vergünstigungen für Stammkunden).

Nachteile

Einschränkung von Unabhängigkeit und Wahlfreiheit: Einschränkungen der Angebotsvielfalt durch Bindung an einen Lieferanten.

Variety Seeking: Kunden zeigen in ihrem Produktwahlverhalten eine Wechselneigung, die allein auf einem Bedürfnis nach Abwechslung basiert.

Bedürfnis nach Privatsphäre: Kunden sehen durch die Preisgabe persönlicher Daten ihre Privatsphäre gefährdet.

Gwinner, K. P.; Gremler, D. D.; Bitner, M. J. (1998): Relational Benefits in Services Industries: The Customer`s Perspective, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Jg. 26, Nr. 2, S. 104 ff.

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e 13

Grönroos, C. (2000): Service Management and Marketing; 2. Aufl., Chicester u. a., S. 36.

Kundentyp Erwartungen und Reaktionen des Kunden

transaktional Möchte seine Wünsche zu einem akzeptablen Preis erfüllen. Zwischen den einzelnen Käufen wünscht er keine Zusammenarbeit mit dem Unternehmen.

passiv relational Braucht die Gewissheit, mit dem Unternehmen in Kontakt treten zu können, wenn er das will. Er reagiert aber selten auf Angebote des Unternehmens.

aktiv relational

Sucht aktiv nach Möglichkeiten, um mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten und empfindet dadurch einen persönlichen Nutzen.

Kundenbeziehungen Kundentypen nach ihrem Beziehungsverständnis

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e 14

Beziehungsintensität

Zeit

Potenzielle Kunden Aktuelle Kunden

Interessenten- management

Verlorene Kunden

Kundenbindungsmanagement Rückgewinnungs- management

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Abst

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Stauss, B. (2000): Perspektivenwandel: Vom Produkt-Lebenszyklus zum Kundenbeziehungs-Lebenszyklus, in: Thexis, 17. Jg., Nr. 2, S. 15-18.

Kundenbeziehungen Kundenbeziehungs-Lebenszyklus

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e 15 Kundenbeziehungen

Kundenbeziehungs-Lebenszyklus und Aufgabenfelder im CRM

In Anlehnung an Stauss, B.; Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement, 4. Aufl., München/Wien, S. 32.

Customer Aktuelle Kunden Verlorene Kunden

Relationship

Management

Potenziell

Initiieren

Neukunden- management

Kundenbindungsmanagement

Kunden- bindungs-

management i.e.S.

Feedback- management

Abwanderungs- management

Revitali- sierungs-

management

Neu Stabil

Gefährdet aufgrund

Beschwerde- vorfall

Gefährdet aus

sonstigen Gründen

Festigen/stärken Stabilisieren/sichern

Verloren, aber re-

vitalisierbar

Faktisch verloren

Wieder gewinnen

Interes- senten- manage-

ment

Potenzielle Kunden

Rückgewinnungs- management

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ntyp

Kreditrisikomanagement

Übersicht

1 Grundlagen des CRM 1.1 Definition und Einordnung 1.2 Kundenbeziehungen 1.3 Kundenwert 1.4 Aufgabenfelder im CRM

2 IT-Systeme im CRM

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e 17 Kundenwert

Determinanten des Kundenwerts

Basisvolumen Wachstums- potenzial

Intensivierungs- potenzial

Cross Selling- Potenzial

Up Selling- Potenzial

Referenz- potenzial

Informations- potenzial

Kooperations- potenzial

Kundenwert

Transaktions- potenzial

Relations- potenzial

Kostensenkungs-potenzial

Potenzial aus sinkender

Preiselastizität

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e 18 Kundenwert

Determinanten des Kundenwerts

Transaktionspotenzial

Erfolgsbeitrag des Kunde als Abnehmer von Unternehmensleistungen

Komponenten

Basisvolumen: aktueller Umfang der Leistungsabnahme

Wachstumspotenzial: Zuwachs (Rückgang) der Leistungsabnahme bei …

Intensivierungspotenzial: … den gleichen Leistungen wie bisher

Cross Selling-Potenzial: … anderen Leistungen der Unternehmens

Up Selling-Potenzial: … höherwertigen Leistungen des Unternehmens

Potenzial aus sinkender Preiselastizität: reduzierte Preissensitivität bei starker Kundenbindung

Kostensenkungspotenzial: geringere Transaktionskosten (Kundenkenntnis) und Kundengewinnungskosten

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e 19 Kundenwert

Determinanten des Kundenwerts

Relationspotenzial

Erfolgsbeitrag aus der Kundenbeziehung über das Transaktionspotenzial hinaus

Komponenten

Referenzpotenzial: Einfluss des Kunden auf Kaufentscheidungen Dritter

Informationspotenzial: Anregungen zur Verbesserung von Unternehmensleistungen und Geschäftsprozessen

Kooperationspotenzial: Generelle Vorteile des Unternehmens aus der Zusammenarbeit mit dem Kunden

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e 20 Kundenwert

Profitabilität von Kundenbeziehungen

Viele Unternehmen erzielen mit nur relativ wenigen Kunden einen großen Teil ihres Gewinns.

Auf der anderen Seite stehen Kun-den, die einen negativen Gewinn-beitrag liefern und somit die von den restlichen Kunden erwirtschaf-teten Gewinne zum Teil wieder vernichten.

Eberling, G. (2002): Kundenwertmanagement, Wiesbaden, S. 43. Rapp, R. (2000): Customer Relationship Management. Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen, Frankfurt a. M., S. 90.

„Unprofitable Kunden sind keine schlechten Kunden, sondern sie sind deswegen nicht profitabel, weil die … die Arten der Kundenbehandlung ein nicht rentables Kundenverhal-ten möglich machen. Kundenprofitabilität ist immer eine Funktion des Gestaltens der Kundenbeziehung, und dieses Verhalten kann auf verschiedenste Arten und Weisen beeinflusst werden.“

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e 21 Kundenwert

Profitabilität von Kundenbeziehungen

Option 1

Kunden mit negativen Gewinnbeitrag in Gewinnzone überführen durch

Umsatzerhöhung

Kostenreduktion

Gewinnbeitrag in % vom Istwert

Kunden in %

100

100

Kunden mit positivem

Gewinnbeitrag

Kunden mit negativem

Gewinnbeitrag

Option 2

Option 1

130

Option 2

Bereinigung des Kundenstamms von verlustträchtigen Kunden durch

„natürliche“ Erosion

unattraktive Konditionen

aktive Kündigung

Übersicht

1 Grundlagen des CRM 1.1 Definition und Einordnung 1.2 Kundenbeziehungen 1.3 Kundenwert 1.4 Aufgabenfelder im CRM

2 IT-Systeme im CRM

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e Aufgabenfelder im CRM Kundenbeziehungs-Lebenszyklus und Aufgabenfelder im CRM

23

Customer Aktuelle Kunden Verlorene Kunden

Relationship

Management

Potenziell

Initiieren

Neukunden- management

Kundenbindungsmanagement

Kunden- bindungs-

management i.e.S.

Feedback- management

Abwanderungs- management

Revitali- sierungs-

management

Neu Stabil

Gefährdet aufgrund

Beschwerde- vorfall

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sonstigen Gründen

Festigen/stärken Stabilisieren/sichern

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ment

Potenzielle Kunden

Rückgewinnungs- management

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In Anlehnung an Stauss, B.; Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement, 4. Aufl., München/Wien, S. 32.

Kreditrisikomanagement

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e

1 Grundlagen des CRM 1.1 Definition und Einordnung 1.2 Kundenbeziehungen 1.3 Kundenwert 1.4 Aufgabenfelder im CRM 1.4.1 Interessentenmanagement 1.4.2 Neukundenmanagement 1.4.3 Kundenbindungsmanagement 1.4.4 Abwanderungsmanagement 1.4.5 Revitalisierungsmanagement 1.4.6 Feedbackmanagement 1.4.7 Kreditrisikomanagement

2 IT-Systeme im CRM

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e Interessentenmanagement Kundenbeziehungs-Status und Aufgabenfelder im CRM

25

Customer Aktuelle Kunden Verlorene Kunden

Relationship

Management

Potenziell

Initiieren

Neukunden- management

Kundenbindungsmanagement

Kunden- bindungs-

management i.e.S.

Feedback- management

Revitali- sierungs-

management

Neu Stabil

Gefährdet aufgrund

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Gefährdet aus

sonstigen Gründen

Festigen/stärken Stabilisieren/sichern

Verloren, aber re-

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Potenzielle Kunden

Rückgewinnungs- management

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Kreditrisikomanagement

In Anlehnung an Stauss, B.; Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement, 4. Aufl., München/Wien, S. 32.

Abwanderungs- management

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Ziel des Interessentenmanagements:

Interessenten gewinnen und in Neukunden transformieren, um

Kundenabwanderungen auszugleichen

den Kundenstamm auszubauen.

Aufgaben (AIDA)

Bekanntheit und Aufmerksamkeit schaffen (Attention)

Interesse wecken (Interest)

Kaufwunsch wecken (Desire)

Erstkauf auslösen (Action)

Maßnahmen

Ansprache und Aktivierung über Medien und soziale Netze (Leadgenerierung)

Aufbau kundenspezifischer Dialoge

26

Fiala, B. (1998): Prozeßorientierte Kundengewinnung bei Dienstleistungs-Anbietern, in: Meyer, A. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungs-Marketing, Band 2, S. 128 f.

Interessentenmanagement Ziele und Aufgaben des Interessentenmanagements

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e 27 Interessentenmanagement

Generierung von Interessenten-Kontakten

Medienwerbung (TV, Anzeigen, Plakate …)

Direktmarketing mit Fremdadressen (Adressverlage, Listbroker)

Internet-Präsenz

Suchmaschinenmarketing

Messe-Präsentationen und Events

„Kunden werben Kunden“-Aktionen

Präsenz in „Social Media“

Haas, A. (2004): Interessentenmanagement, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 363-392.

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e 28 Interessentenmanagement

Interessentenmanagement als Qualifikationsprozess

Potenzielle Interessenten & Nicht-Interessenten

Potenzielle Interessenten Identifizieren

Qualifizieren

Interessenten

Neukunden

Kaufwiderstände beseitigen

Kaufanreize schaffen

Priorisieren

Kaufprozess initiieren

In Anlehnung an Haas, A. (2004): Interessentenmanagement, in: Hippner, H.; Wilde, K.D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 371 f.

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e 29 Interessentenmanagement

Beispiel: Interessentenmanagement bei der HypoVereinsbank

Riedl, M. (2011): Vom Produktkäufer zum Kunden, Vortrag auf dem 18. CRM-Symposium des FWI e. V., Schloss Hirschberg.

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1 Grundlagen des CRM 1.1 Definition und Einordnung 1.2 Kundenbeziehungen 1.3 Kundenwert 1.4 Aufgabenfelder im CRM 1.4.1 Interessentenmanagement 1.4.2 Neukundenmanagement 1.4.3 Kundenbindungsmanagement 1.4.4 Abwanderungsmanagement 1.4.5 Revitalisierungsmanagement 1.4.6 Feedbackmanagement 1.4.7 Kreditrisikomanagement

2 IT-Systeme im CRM

Übersicht

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e 31 Neukundenmanagement

Kundenbeziehungs-Status und Aufgabenfelder im CRM

Customer Aktuelle Kunden Verlorene

Kunden

Relationship

Management

Potenziell

Initiieren

Neukunden- management

Kundenbindungsmanagement

Kunden- bindungs-

management i.e.S.

Feedback- management

Revitali- sierungs-

management

Neu Stabil

Gefährdet aufgrund

Beschwerde- vorfall

Gefährdet aus

sonstigen Gründen

Festigen/stärken Stabilisieren/sichern

Verloren, aber re-

vitalisierbar

Faktisch verloren

Wieder gewinnen

Interes- senten- manage-

ment

Potenzielle Kunden

Rückgewinnungs- management

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ntyp

Kreditrisikomanagement

In Anlehnung an Stauss, B.; Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement, 4. Aufl., München/Wien, S. 32.

Abwanderungs- management

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e 32 Neukundenmanagement

Abgrenzung von Neukunden

Beginn des Neukunden-Status

Erstkauf (initial)

Erstkauf nach Abstinenz-Phase bei Revitalisierung

Ende des Neukunden-Status

Weiterer Kauf innerhalb eines bestimmten Zeitraums (Kaufzyklus)

Vertragsverlängerung (implizit/explizit)

Fristablauf (Monat/Quartal/Jahr je nach Kaufzyklus)

Gouthier, M. (2004): Neukundenmanagement, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 393-426.

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e 33 Neukundenmanagement

Ziele und Aufgaben des Neukundenmanagements

Festigung neuer Kundenbeziehungen durch

Aufbau von Zufriedenheit

Aufbau von Vertrauen

Abbau kognitiver Dissonanzen

Förderung des Wiederkaufs

Förderung der Weiterempfehlung

Gouthier, M. (2004): Neukundenmanagement, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 393-426.

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e 34 Neukundenmanagement

Aufbau von Zufriedenheit im Neukundenmanagements

Leistungsgestaltung durch Produktpolitik und Qualitätsmanagement

Erwartungsmanagement für Neukunden

Analyse der Erwartungen

Steuerung der Erwartungen (z. B. durch Werbeversprechungen und Referenzen)

Gesonderte Zufriedenheitsmessung bei Neukunden

Transaktions- und Beziehungszufriedenheit

Querschnittanalyse (Neu- vs. Stammkunden)

Längsschnittanalyse (Neukunden über die Zeit)

Gouthier, M. (2004): Neukundenmanagement, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 393-426.

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e 35 Neukundenmanagement

Aufbau von Vertrauen im Neukundenmanagements

Kundenkommunikation

Zufriedenheitsgarantien

Referenzen

Beschwerdemanagement

Begrüßungsgeschenke

Kundenintegration (z. B. Kundenbeiräte, Kundenforen)

Gouthier, M. (2004): Neukundenmanagement, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 393-426.

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Kognitive Dissonanz

Zweifel nach Entscheidungen zwischen annähernd gleichwertigen Alternativen

Käufer nimmt vorzugsweise Informationen auf, die seine Entscheidung bestätigen.

Unterstützung des Dissonanz-Abbaus durch

Nachkauf-Kommunikation (Begrüßungspakete, Gebrauchsanleitungen, Willkommensveranstaltungen, Kundenzeitschriften, Hotline …)

Schulungsmaßnahmen

Kundenseminare

Guided Tours

Gouthier, M. (2004): Neukundenmanagement, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 393-426.

Neukundenmanagement Abbau kognitiver Dissonanzen im Neukundenmanagements

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e 37 Neukundenmanagement

Beispiel: Neukundenmanagement bei der HypoVereinsbank

Riedl, M. (2011): Vom Produktkäufer zum Kunden, Vortrag auf dem 18. CRM-Symposium des FWI e. V., Schloss Hirschberg.

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1 Grundlagen des CRM 1.1 Definition und Einordnung 1.2 Kundenbeziehungen 1.3 Kundenwert 1.4 Aufgabenfelder im CRM 1.4.1 Interessentenmanagement 1.4.2 Neukundenmanagement 1.4.3 Kundenbindungsmanagement 1.4.4 Abwanderungsmanagement 1.4.5 Revitalisierungsmanagement 1.4.6 Feedbackmanagement 1.4.7 Kreditrisikomanagement

2 IT-Systeme im CRM

Übersicht

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Customer Aktuelle Kunden Verlorene

Kunden

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Management

Potenziell

Initiieren

Neukunden- management

Kundenbindungsmanagement

Kunden- bindungs-

management i.e.S.

Feedback- management

Revitali- sierungs-

management

Neu Stabil

Gefährdet aufgrund

Beschwerde- vorfall

Gefährdet aus

sonstigen Gründen

Festigen/stärken Stabilisieren/sichern

Verloren, aber re-

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Faktisch verloren

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Interes- senten- manage-

ment

Potenzielle Kunden

Rückgewinnungs- management

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Kundenbindungsmanagement Kundenbeziehungs-Status und Aufgabenfelder im CRM

Kreditrisikomanagement

In Anlehnung an Stauss, B.; Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement, 4. Aufl., München/Wien, S. 32.

Abwanderungs- management

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Begriff der Kundenbindung

Wiederholte Informations-, Güter- oder Finanztransaktionen zwischen zwei Geschäftspartnern (Diller (1996), S. 84)

Ziele des Kundenbindungsmanagements

Cycle Stretching: beziehungserhaltende Maßnahmen

Cycle Leveraging: beziehungsintensivierende Maßnahmen

Aufgaben des Kundenbindungsmanagements

Aufbau von Verbundenheit: Kunde bleibt in der Beziehung weil er will

Aufbau von Gebundenheit: Kunde bleibt in der Beziehung weil er muss

Diller, H. (1996): Kundenbindung als Marketingziel, in: Marketing ZFP, Jg. 18, Nr. 2, S. 81-92; Plinke, W. (1997): Grundlagen des Geschäftsbeziehungsmanagements, in: Kleinaltenkamp, M.; Plinke, W. (Hrsg.): Geschäftsbeziehungsmanagement, Berlin, S. 50; Stauss, B. (2004): Grundlagen und Phasen der Kundenbeziehung: Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 339-360.

Kundenbindungsmanagement Ziele und Aufgaben des Kundenbindungsmanagements

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Stauss, B. (2004): Grundlagen und Phasen der Kundenbeziehung: Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 339-360. Zimmermann, J. (2012): Status und Kundenbindung, Dissertation, Ingolstadt, S. 34.

Kundenbindungsmanagement Ziele und Aufgaben des Kundenbindungsmanagements

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Zimmermann, J. (2012): Status und Kundenbindung, Dissertation, Ingolstadt, S. 34.

Kundenbindungsmanagement Instrumente des Kundenbindungsmanagements (Beispiele)

Alle Bereiche des Marketing Mix

Klassisches 4P-Modell:

Product

Price

Promotion

Place

7P-Modell des Dienstleistungs-marketing: zusätzlich

Personel

Process

Physical Surrounding

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1 Grundlagen des CRM 1.1 Definition und Einordnung 1.2 Kundenbeziehungen 1.3 Kundenwert 1.4 Aufgabenfelder im CRM 1.4.1 Interessentenmanagement 1.4.2 Neukundenmanagement 1.4.3 Kundenbindungsmanagement 1.4.4 Abwanderungsmanagement 1.4.5 Revitalisierungsmanagement 1.4.6 Feedbackmanagement 1.4.7 Kreditrisikomanagement

2 IT-Systeme im CRM

Übersicht

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Customer Aktuelle Kunden Verlorene

Kunden

Relationship

Management

Potenziell

Initiieren

Neukunden- management

Kundenbindungsmanagement

Kunden- bindungs-

management i.e.S.

Feedback- management

Revitali- sierungs-

management

Neu Stabil

Gefährdet aufgrund

Beschwerde- vorfall

Gefährdet aus

sonstigen Gründen

Festigen/stärken Stabilisieren/sichern

Verloren, aber re-

vitalisierbar

Faktisch verloren

Wieder gewinnen

Interes- senten- manage-

ment

Potenzielle Kunden

Rückgewinnungs- management

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Abwanderungsmanagement Kundenbeziehungs-Status und Aufgabenfelder im CRM

Kreditrisikomanagement

In Anlehnung an Stauss, B.; Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement, 4. Aufl., München/Wien, S. 32.

Abwanderungs- management

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Abwanderungspräventionsmanagement

Verhinderung unerwünschter Kundenabwanderungen

Kündigungsmanagement

Anstoß erwünschter Kundenabwanderungen

Störungsfreie Abwicklung von kundeninitiierten Abwanderungen

Abwanderungsmanagement Aufgabenbereiche des Abwanderungsmanagements

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Abwanderungs- präventions- maßnahmen

Analyse der Abwanderungs-

gründe und -prozesse

Proaktives Monitoring des Abwanderungsrisikos

Abwanderungs- präventions- management

In Anlehnung an Michalski, S. (2004): Kündigungspräventionsmanagement, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 500.

Abwanderungspräventionsmanagement Ziele und Aufgaben des Abwanderungspräventionsmanagements

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Spiecker, D. (2012): Preisorientierte Kundenabwanderung bei Commodity Dienstleistungen, Dissertation, Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt, S. 55.

Abwanderungspräventionsmanagement Abwanderungsgründe

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Spiecker, D. (2012): Preisorientierte Kundenabwanderung bei Commodity Dienstleistungen, Dissertation, Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt, S. 94.

Abwanderungspräventionsmanagement Abwanderungsprozesse

(situativ, vertraglich, technisch, ökonomisch, psychologisch)

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Anreiz-Strategie: Kleinere Anreize zur Weiterführung der Kundenbeziehung (z. B. eine Einladung zu einem Event).

Kompensations-Strategie: Verlustausgleich durch finanzielle oder Sachleistungen bei Nutzen-Einschränkungen Schäden auf Kundenseite durch Fehler des Unternehmens.

Dialog-Strategie: Interaktion mit dem Kunden (z. B. ein persönliches Gespräch mit dem Kundenberater) um ihn von den Vorteilen einer Fortsetzung der Kundenbeziehung zu überzeugen und sein Vertrauen wieder herzustellen.

Vertragliche Bindung: Vertragliche Kündigungstermine, Kündigungsfristen oder Kündigungsformalitäten, die eine Abwanderung für den Kunden sehr aufwendig gestalten. Abhängig von Branchengepflogenheiten unter heutigen Wettbewerbs-bedingungen kaum noch durchsetzbar und langfristig wenig erfolgsversprechend.

Michalski, S. (2003): Kündigungspräventionsmanagement, in: Hippner, H.; Wilde, K.D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 495-516.

Abwanderungspräventionsmanagement Abwanderungspräventionsmaßnahmen

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Proaktives Monitoring des Abwanderungsrisikos. Risikoindikatoren sind Abzug von Anlagen Deutliche Kursverluste im Depot Reduzierung von Freistellungsaufträgen Rückläufige Nutzung von Zahlungsverkehrskonten

Hinweis an Kundenberater bei gefährdeter Kundenbeziehungen

Stabilisierung der Kundenbeziehung Erfassung der Abwanderungsgründe

Ergebnis

Kundenbindungsquote um ca. 25 % verbessert Steigerung des Geschäftsvolumens pro Kunde um über 5 % Anstieg des Kundendeckungsbeitrages um ca. 10 %

Blache, R.; Damiani, E.; Frühling, J.; Kraus, H. (2005): Aktives Kundenbeziehungsmanagement der Deutschen Bank, in: Bruhn, M.; Homburg, Ch. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 5. Aufl., Wiesbaden, S. 723-742.

Abwanderungspräventionsmanagement Beispiel: Abwanderungspräventionsmanagement der Deutschen Bank

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„Demarketing“ Unternehmensgesteuerte Kundenausgrenzung

im engeren Sinne: Entbindung bestehender Kunden

im weiteren Sinne: Abweisung potenzieller (Neu-)Kunden

Ziele des Demarketing

Kosteneinsparungen, Optimierung der Ressourcenallokation und Imagesteigerungen durch Ausgrenzung unrentabler oder unerwünschter Kunden

Komplexer Prozess, der zu schwerwiegenden negativen Konsequenzen führen kann.

CRM-Prozesse müssen für die Ausgrenzung individuell angepasst werden.

Kotler, P.; Levy, S. J. (1971): Demarketing, yes, demarketing, in: Harvard Business Review, Jg. 79, Nr. 6, S. 74-80; Homburg, C. (1995): Kundennähe in Industriegüterunternehmen, Wiesbaden; Günter, B.; Helm, S. (2003): Die Beendigung von Geschäftsbeziehungen aus Anbietersicht, in: Rese, M.; Söller, A.; Utzig, B. (Hrsg.): Relationship Marketing – Standort-bestimmung und Perspektiven, Berlin, S. 45-70; Roth, S. (2005): Was tun mit schlechten Kunden? in: acquisa, Jg. 53, Nr. 7, S. 12-16; Karle, R. (2008): Stürmen oder Türmen?, in: Absatzwirtschaft Sonderheft, S. 106-110; Blömeke, E.; Clement, M. (2009): Selektives Demarketing – Management von unprofitablen Kunden, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Jg. 61, Nr. 11, S. 801-832; Finsterwalder, J. (2002): Transformation von Kundenbeziehungen – Ansätze für das Mengenkundengeschäft von DL-Unternehmen, Dissertation, Bamberg.

Kündigungsmanagement Grundlagen

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e 52

Basisstrategien zum Umgang mit unprofitablen Kunden Aufrechterhalten: Bearbeitung des Kunden in gewohnter Art und Weise

Teilausgrenzung: Einschränkung der Unternehmensleistungen

Totalausgrenzung: Auflösung oder Beendigung der Geschäftsbeziehung

Durchführung über die Elemente des Marketing-Mix Product:

Veränderung der Eigenschaften: Services, Leistung, Qualität

Eliminierung: Einschränken oder vollständiger Ausschluss

Price:

Preisdifferenzierungen: Preiserhöhungen, Einschränkung von Vergünstigungen

Finanzielle Anreize: Veränderung der Preisstruktur, Reduzierung der Wechselkosten

Place: Limitationen, Eliminierung

Promotion: Differenzierung, Inhalt

Kündigungsmanagement Ausgestaltung

Kotler, P.; Levy ,S. J. (1971): Demarketing, yes, demarketing, in: Harvard Business Review, Jg. 79, Nr. 6, S. 74-80; Blömeke, E.; Clement, M. (2009): Selektives Demarketing – Management von unprofitablen Kunden, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Jg. 61, Nr. 11, S. 801-832.

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e 53

Klassifikation von „Exitstrategien“ nach Fremd- und Selbstorientierung (Berücksichtigung von Negativeffekten für Kunden)

Offenheit (explizite Kommunikation gegenüber dem Kunden)

Initiator (nur Unternehmen oder auch Kunde)

Strategien zur Beendigung von Kundenbeziehungen

Alajoutsijärvi, K.; Möller, K.; Tähtinen, J. (2000): Beautiful Exit - How to leave your business partner, in: European Journal of Marketing, 34. Jg., Nr.11/12, S. 1270-1289.

Kündigungsmanagement Ausgestaltung

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e 54

Versteckten Rückzug: Ausgrenzung ohne die Absicht direkt offenzulegen. Pseudo-De-Eskalation: Rücknahme von Investitionen oder Leistungen signalisieren, die Absicht,

die Beziehung zu beendet (z. B. keine Kataloge mehr). Kosteneskalation: Erhöhung der Kosten (Transaktionskosten, Gebühren, Preise usw.) bis der

Kunde sein unprofitables Verhalten ändert oder die Beziehung beendet.

Stillschweigender Rückzug: Verschwinden: Unternehmen zieht sich stillschweigend aus der Beziehung zurück („auslaufen

lassen“). Verhaltensänderung: Hinwirken auf kundenseitigen Beendigung der Beziehung (Vertrauensabbau,

abweisendes Verhalten).

Kommunizierter Exit: Partnerorientierte Kommunikation des Abbruchs. Verhandelter Abschied: Abschließendes Gespräch erläutert dem Kunden die Gründe in für ihn

nachvollziehbarer Form. Fait accompli: Anbieter teilt dem Kunden direkt mit, dass die Geschäftsbeziehung beendet ist,

ohne dass sich der Kunde dazu äußern kann.

Widerrufbarer Exit: Klärendes Gespräch: Verhandlung von Bedingungen für eine Fortsetzung der Beziehung. Abschließendes Gespräch: Mitteilung der Bedingungen zur Fortsetzung ohne Verhandlung.

Kündigungsmanagement Ausgestaltung

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e 55 Kündigungsmanagement

Beispiele

Versteckter Rückzug: Anhebung der Paketgebühren bei FedEx für Kunden, die das zur Kostendeckung erforderliche Volumen nicht erreichten.

Stillschweigender Rückzug: Royal Bank of Canada erhöhte die Wartezeiten für unprofitable Kunden in ihrem Call Center, um die Zufriedenheit der Kunden zu schmälern.

Kommunizierter Exit: ARAG kündigte im Jahre 2004 80.000 Rechtsschutz-Versicherungsverträge wegen ungünstigem Schadenverlauf.

Widerrufbarer Exit: Otto-Versand: Mahnschreiben bei hoher Retouren-Quote und Einstellung des Katalogversands, falls keine Besserung erfolgt.

Böcker, B. M. (2010): Demarketing – Unternehmensgesteuerte Kundenausgrenzung im Kundenbeziehungsmanagement, Bachelor-Arbeit an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt, S. 36 ff.

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1 Grundlagen des CRM 1.1 Definition und Einordnung 1.2 Kundenbeziehungen 1.3 Kundenwert 1.4 Aufgabenfelder im CRM 1.4.1 Interessentenmanagement 1.4.2 Neukundenmanagement 1.4.3 Kundenbindungsmanagement 1.4.4 Abwanderungsmanagement 1.4.5 Revitalisierungsmanagement 1.4.6 Feedbackmanagement 1.4.7 Kreditrisikomanagement

2 IT-Systeme im CRM

Übersicht

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Customer Aktuelle Kunden Verlorene

Kunden

Relationship

Management

Potenziell

Initiieren

Neukunden- management

Kundenbindungsmanagement

Kunden- bindungs-

management i.e.S.

Feedback- management

Revitali- sierungs-

management

Neu Stabil

Gefährdet aufgrund

Beschwerde- vorfall

Gefährdet aus

sonstigen Gründen

Festigen/stärken Stabilisieren/sichern

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Faktisch verloren

Wieder gewinnen

Interes- senten- manage-

ment

Potenzielle Kunden

Rückgewinnungs- management

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Aufgabenfelder im CRM Kundenbeziehungs-Status und Aufgabenfelder im CRM

Kreditrisikomanagement

In Anlehnung an Stauss, B.; Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement, 4. Aufl., München/Wien, S. 32.

Abwanderungs- management

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Wiedergewinnung abgewanderte Kunden mit positivem Kundenwert

Oft kostengünstiger als Neukundengewinnung

Ausfiltern hochvolatiler Kunden („Schnäppchenjäger“)

Informationsgewinnung über Abwanderungsgründe zur Leistungs- und Prozess-Optimierung.

Reduzierung von negativer Mundkommunikation von abgewanderten Kunden

Rückgewonnener Kunde <> Neukunde: gesondertes Reintegrationsmanagement

Problem: Nutzung der Daten von ehemaligen Kunden

Schöler, A. (2004): Rückgewinnungsmanagement, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 517-543.

Revitalisierungsmanagement Ziele des Revitalisierungsmanagements

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e 59

Identifikation der Kunden

Kundenindividuelle Rückgewinnungsanalyse

Kundenindividuelle Rückgewinnungsmaßnahmen

Eingliederung der zurückgewonnenen Kunden

Identifizierung der abgewanderten Kunden

Ertragsorientierte Analyse

Analyse der Abwanderungsgründe

Bedarfsorientierte Analyse

Kontaktgestaltung Evtl. Problembehebung

Rückgewinnungs- angebot

Übergabe an Kunden- bindungsmanagement

Nachbetreuung der zurückgew. Kunden

Aufbereitung & Nutzung des Info. Potentials

Aufgabencontrolling Kosten-/Nutzen- Controlling

Kunden- gerichtet

Unter- nehmens- gerichtet

Prozessphasen Aufgaben

Controlling der Rückgewinnung

Management des Rückgewinnungswissens

Schöler, A. (2003): Rückgewinnungsmanagement, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 521.

Revitalisierungsmanagement Prozesse und Aufgaben im Revitalisierungsmanagement

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Finanzielle Anreize Beispiele

Direkt monetär - Preisnachlass - …

Indirekt monetär - Kostenlose Zusatz-Leistungen - …

Immaterielle Anreize Beispiele

Leistungsbezogen - Kostenneutrale Leistungen (z. B. Vertragsumstellungen) - …

Kommunikationsbezogen

- Entschuldigungen - Erklärungen - Zusätzliche Informationen - Nutzenargumentationen - …

In Anlehnung an Schöler, A. (2004): Rückgewinnungsmanagement, in: Hippner, H.; Wilde, K.D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 530.

Revitalisierungsmanagement Kundenindividuelle Rückgewinnungsmaßnahmen

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1 Grundlagen des CRM 1.1 Definition und Einordnung 1.2 Kundenbeziehungen 1.3 Kundenwert 1.4 Aufgabenfelder im CRM 1.4.1 Interessentenmanagement 1.4.2 Neukundenmanagement 1.4.3 Kundenbindungsmanagement 1.4.4 Abwanderungsmanagement 1.4.5 Revitalisierungsmanagement 1.4.6 Feedbackmanagement 1.4.7 Kreditrisikomanagement

2 IT-Systeme im CRM

Übersicht

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Customer Aktuelle Kunden Verlorene

Kunden

Relationship

Management

Potenziell

Initiieren

Neukunden- management

Kundenbindungsmanagement

Kunden- bindungs-

management i.e.S.

Feedback- management

Revitali- sierungs-

management

Neu Stabil

Gefährdet aufgrund

Beschwerde- vorfall

Gefährdet aus

sonstigen Gründen

Festigen/stärken Stabilisieren/sichern

Verloren, aber re-

vitalisierbar

Faktisch verloren

Wieder gewinnen

Interes- senten- manage-

ment

Potenzielle Kunden

Rückgewinnungs- management

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unde

ntyp

Feedbackmanagement Kundenbeziehungs-Status und Aufgabenfelder im CRM

Kreditrisikomanagement

In Anlehnung an Stauss, B.; Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement, 4. Aufl., München/Wien, S. 32.

Abwanderungs- management

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In Anlehnung an Stauss, B., Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement, 4. Aufl., München/Wien, S. 37.

Feedback-management

Beschwerde- management

Beschwerden

Bestellungen

Kündigungen

Änderungsanzeigen

Lob

Anfragen

Ideen

Kundeninitiierte Kontakte

Feedbackmanagement Feedbackmanagement und Beschwerdemanagement

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Herstellung von Feedback-Zufriedenheit

Festigung der Kundenbindung

Vermeidung der Abwanderung zu Wettbewerbern

Vermeidung von negativer Mund zu Mund-Kommunikation

Nutzen der Feedback-Informationen zur Leistungs- und Prozess-Optimierung

Feedbackmanagement Ziele des Feedbackmanagements

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e 65 Feedbackmanagement

Prozesse des Feedbackmanagements

In Anlehnung an Stauss, B.; Seidel W. (2007): Beschwerdemanagement, 4. Aufl., München, S. 89.

Kundenbindungsmanagement

Qualitätsmanagement

Direkter Feedbackmanagementprozess

Indirekter Feedbackmanagementprozess

Feeback- stimulierung

Feedback- annahme

Feedback- bearbeitung

Feedback- reaktion

Feedback- auswertung

Feedback- Controlling

Feedback- Reporting

Feedback- informations- nutzung

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e 66 Feedbackmanagement

Feedbackstimulierung

Stauss, B.; Seidel, W. (2002): Beschwerdemanagement, 3. Aufl., München/Wien, S. 103 ff.

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1 Grundlagen des CRM 1.1 Definition und Einordnung 1.2 Kundenbeziehungen 1.3 Kundenwert 1.4 Aufgabenfelder im CRM 1.4.1 Interessentenmanagement 1.4.2 Neukundenmanagement 1.4.3 Kundenbindungsmanagement 1.4.4 Abwanderungsmanagement 1.4.5 Revitalisierungsmanagement 1.4.6 Feedbackmanagement 1.4.7 Kreditrisikomanagement

2 IT-Systeme im CRM

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e 68

Customer Aktuelle Kunden Verlorene

Kunden

Relationship

Management

Potenziell

Initiieren

Neukunden- management

Kundenbindungsmanagement

Kunden- bindungs-

management i.e.S.

Feedback- management

Revitali- sierungs-

management

Neu Stabil

Gefährdet aufgrund

Beschwerde- vorfall

Gefährdet aus

sonstigen Gründen

Festigen/stärken Stabilisieren/sichern

Verloren, aber re-

vitalisierbar

Faktisch verloren

Wieder gewinnen

Interes- senten- manage-

ment

Potenzielle Kunden

Rückgewinnungs- management

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Kreditrisikomanagement Kundenbeziehungs-Status und Aufgabenfelder im CRM

Kreditrisikomanagement

In Anlehnung an Stauss, B.; Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement, 4. Aufl., München/Wien, S. 32.

Abwanderungs- management

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Aus Sicht eines Unternehmens wird einem Kunden ein Kredit gewährt, wenn die Erbringung einer Leistung und deren Bezahlung zeitlich auseinanderfallen:

Finanzkreditgeschäft von Banken oder Versicherungen

Kauf auf Rechnung im Distanzhandel/E-Commerce

Wenn Zahlungsverpflichtungen nicht vollständig und fristgerecht erfüllt:

Notwendigkeit einer Wertberichtigung der offenen Forderung

Folgekosten für Beitreibungsmaßnahmen

Beeinträchtigung der Profitabilität der Kundenbeziehung bei Realisierung des Risikos

Unterscheidung von Zahlungsstörungen nach der Ursache

Zahlungswilligkeit (Betrug, Fraud)

Zahlungsfähigkeit (befristet, unbefristet)

69

Picot, A.; Theurl, T.; Dammer, A.; Neuburger, R. (2007): Transparenz in Kreditmärkten – Auskunfteien und Datenschutz vor dem Hintergrund asymmetrischer Information, Frankfurt am Main.

Kreditrisikomanagement Kredit und Kreditrisiko

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e 70 Kreditrisikomanagement

Aufgabenfelder im Kreditrisikomanagement

Kulpa, A. (2010): Kreditrisikomanagement entlang des Kundenbeziehungslebenszyklus, Workshop Kreditrisikomanagement, FWI Forschungsnetzwerk Wirtschaftsinformatik, Schloss Hirschberg, 23. November 2010.

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e 71 Kreditrisikomanagement

Neukundenprüfung

Kulpa, A. (2010): Kreditrisikomanagement entlang des Kundenbeziehungslebenszyklus, Workshop Kreditrisikomanagement, FWI Forschungsnetzwerk Wirtschaftsinformatik, Schloss Hirschberg, 23. November 2010.

Ausgangssituation Hohe Kosten bei der Bearbeitung der einzelnen Kundenanträge

Hohe Auskunftei-Kosten, ungewisses Risiko im Portfolio

Systemunterstützung steckt in den Kinderschuhen

Ziel: Standardisierte Antragsprozesse in Verbindung mit einer Risikoprüfung, die in allen Vertriebswegen nutzbar sind

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e 72 Kreditrisikomanagement

Neukundenprüfung

Kulpa, A. (2010): Kreditrisikomanagement entlang des Kundenbeziehungslebenszyklus, Workshop Kreditrisikomanagement, FWI Forschungsnetzwerk Wirtschaftsinformatik, Schloss Hirschberg, 23. November 2010.

Maßnahmen

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e 73 Kreditrisikomanagement

Bezahlartensteuerung

Kulpa, A. (2010): Kreditrisikomanagement entlang des Kundenbeziehungslebenszyklus, Workshop Kreditrisikomanagement, FWI Forschungsnetzwerk Wirtschaftsinformatik, Schloss Hirschberg, 23. November 2010.

Erfolgswirkung der angebotenen Bezahlarten

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e 74 Kreditrisikomanagement

Bezahlartensteuerung

Kulpa, A. (2010): Kreditrisikomanagement entlang des Kundenbeziehungslebenszyklus, Workshop Kreditrisikomanagement, FWI Forschungsnetzwerk Wirtschaftsinformatik, Schloss Hirschberg, 23. November 2010.

Datenbasierte Bezahlartensteuerung – Beispiel

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e 75 Kreditrisikomanagement

Limitmanagement

Kulpa, A. (2010): Kreditrisikomanagement entlang des Kundenbeziehungslebenszyklus, Workshop Kreditrisikomanagement, FWI Forschungsnetzwerk Wirtschaftsinformatik, Schloss Hirschberg, 23. November 2010.

Limit und Schattenlimit

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e 76 Kreditrisikomanagement

Limitmanagement

Kulpa, A. (2010): Kreditrisikomanagement entlang des Kundenbeziehungslebenszyklus, Workshop Kreditrisikomanagement, FWI Forschungsnetzwerk Wirtschaftsinformatik, Schloss Hirschberg, 23. November 2010.

Zielsetzung von Schattenlimiten Vermeidung unnötiger Bearbeitungskosten durch Automatisierung

Schnellere Identifikation und Beitreibung von Risikosalden

Zusätzliche Erträge durch Überziehungsgebühren

Beschleunigung von Kaufprozessen (Umsatz)

Ergebnisse der Einführung von Schattenlimiten (Beispiel)

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e 77 Kreditrisikomanagement

Mahnwesen

Kulpa, A. (2010): Kreditrisikomanagement entlang des Kundenbeziehungslebenszyklus, Workshop Kreditrisikomanagement, FWI Forschungsnetzwerk Wirtschaftsinformatik, Schloss Hirschberg, 23. November 2010.

Zielsetzungen Die Forderungen sollen eingetrieben werden.

Die guten Kunden sollen gehalten werden.

So wenig wie nötig: Kunden präventiv steuern und somit Mahnungen vermeiden.

So effektiv wie möglich: Kunden adäquat ansprechen und somit Risikokosten minimieren.

So effizient wie möglich: operative Kosten minimieren.

Segmentierung von Mahnfällen

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e 78 Kreditrisikomanagement

Mahnwesen

Kulpa, A. (2010): Kreditrisikomanagement entlang des Kundenbeziehungslebenszyklus, Workshop Kreditrisikomanagement, FWI Forschungsnetzwerk Wirtschaftsinformatik, Schloss Hirschberg, 23. November 2010.

Segmentbasierte Mahnprozessoptimierung

Übersicht

1 Grundlagen des CRM 2 IT-Systeme im CRM

2.1 Kundendaten im CRM 2.2 Operatives CRM 2.3 Analytisches CRM 2.4 Integration von oCRM und aCRM

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e 80

Zusammenführung aller Kunden-Daten in einer zentralen Kunden-datenbank

Unterstützung, Dokumentation und Synchronisation aller operativen, kundenbezogenen Geschäftsprozesse in Marketing, Sales und Service über alle Interaktionsmedien

an allen Customer Touch Points

Analyse der Kunden- und Geschäftsprozess-Daten für Controlling

Optimierung

der operativen, kundenbezogenen Geschäftsprozesse in Marketing, Sales und Service

IT-Systeme im CRM Kernaufgaben von CRM-Systemen

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e 81 IT-Systeme im CRM

Kernprozesse im CRM

Strategischer CRM-Prozess

Strategische Zielsetzung

Analytische CRM-Prozesse

Operative CRM-Prozesse

Marketing -Prozesse Sales-Prozesse Service-Prozesse

Feedback Support

Leistungs- erstellung

Kampagne Lead Opportunity Angebot Auftrag

Übergreifende Prozesse

Kundenwert- analyse

Kunden- segmentierung

Kunden- charakterisierung

Maßnahmenspezifische Prozesse

Zielgruppen- analyse

Cross-Selling- Analyse

Abwanderungs- analyse

Kundenrisiko- analyse

Strategische Analyse

Strategische Konzeption

Strategie Umsetzung

Strategisches Controlling

Vision

Strategie Entwicklung

Umfeld- analyse

Ressourcen- analyse SWOT- Analyse

Prozess Controlling

Ergebnis Controlling

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e 82 IT-Systeme im CRM

Architektur von CRM-Systemen

In Anlehnung an Hippner, H.; Rentzmann, R.; Wilde, K. D. (2006): Aufbau und Funktionalitäten von CRM-Systemen, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM – Konzepte und Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 45-74.

Marketing- Prozesse

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Operative CRM-Systeme

Analytische CRM-Systeme

Data Warehouse

Data Mining

CRM- Anwendungen

Interaktions- medien

Customer Touch Points

Außendienst Innendienst CIC Filiale Website

OLAP

Pers. Kontakt WWW E-Mail Telefon Brief/Fax Etc.

Service- Prozesse

Sales- Prozesse

Operative Kundendatenbank

Etc.

Kampagne Opportunity Feedback Lead Angebot/Auftrag Support

Basis- Anwendungen

Kontakt Workflow Stammdaten

Aktivitäten Eskalation

Übersicht

1 Grundlagen des CRM 2 IT-Systeme im CRM

2.1 Kundendaten im CRM 2.2 Operatives CRM 2.3 Analytisches CRM 2.4 Integration von oCRM und aCRM

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e 84 Kundendaten im CRM

Architektur von CRM-Systemen

In Anlehnung an Hippner, H.; Rentzmann, R.; Wilde, K. D. (2006): Aufbau und Funktionalitäten von CRM-Systemen, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM – Konzepte und Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 45-74.

Marketing- Prozesse

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Operative CRM-Systeme

Analytische CRM-Systeme

Data Warehouse

Data Mining

CRM- Anwendungen

Interaktions- medien

Customer Touch Points

Außendienst Innendienst CIC Filiale Website

OLAP

Pers. Kontakt WWW E-Mail Telefon Brief/Fax Etc.

Service- Prozesse

Sales- Prozesse

Operative Kundendatenbank

Etc.

Kampagne Opportunity Feedback Lead Angebot/Auftrag Support

Basis- Anwendungen

Kontakt Workflow Stammdaten

Aktivitäten Eskalation

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1 Grundlagen des CRM 2 IT-Systeme im CRM

2.1 Kundendaten im CRM 2.1.1 Inhalte und Quellen von Kundendaten 2.1.2 Datenschutzrecht 2.2 Operatives CRM 2.3 Analytisches CRM 2.4 Integration von oCRM und aCRM

Übersicht

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e 86 Inhalte und Quellen von Kundendaten

Inhalte von Kundendaten

Identifikationsdaten

Daten zur Identifikation des individuellen Kunden. Umfassen Identifikationsdaten i. e. S. (Kundennummer, Name, Vorname, Anrede, Akademische Titel) auch Adress- und Kontaktdaten, um die Erreichbarkeit des Kunden zu sichern.

Transaktionsdaten

Daten zur Dokumentation aller Transaktionen, die innerhalb einer Kundenbeziehung stattfinden. Dazu gehören neben den Kaufakten des Kunden (Kaufhistorie) alle vor- und nachgelagerten Kommunikations-Episoden zwischen Unternehmen und Kunden (Kontakthistorie) sowie Daten über das Produktnutzungsverhalten des Kunden.

Deskriptionsdaten

Daten zur Beschreibung geschäftsrelevanter Eigenschaften individueller Kunden (Kundenprofil) und ihres sozialen Umfeldes (Soziografie).

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e 87

Adress- und Kontaktdaten

Anschrift(en) Telefon (privat, geschäftlich) Mobiltelefon (privat, geschäftlich)

Fax (privat, geschäftlich) E-Mail (privat, geschäftlich) Internetpräsenz (Website, Blogs)

Permissions

Inhalte und Quellen von Kundendaten Inhalte von Kundendaten

Identifikationsdaten i.e.S.

Kundennummer

Name, Vorname Anrede Akademische Titel

Firma Abteilung Rolle

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e 88

Psychografie

Einstellungen Werte Wünsche

Produktwahlverhalten Bindungsbereitschaft Risikoverhalten

Lifestyle Interessen Anschaffungspläne

Inhalte und Quellen von Kundendaten Inhalte von Kundendaten

Demografie

Alter Geschlecht Familienstand

Nationalität Ausbildung Beruf

Einkommen Vermögen Besitz

Neben originär erfassten Daten auch analytisch ermittelte Kundencharakteristika, z. B. - Alters- und Nationalitäten-Schätzung aus Vornamensanalyse - Produkt- und Kanalaffinitäten aus Kundenverhaltensmodellen des analytischen CRM

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e 89 Inhalte und Quellen von Kundendaten

Beispiel: Sinus-Milieus

Sinus Sociovision GmbH

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e 90 Inhalte und Quellen von Kundendaten

Beispiel: Sinus-Milieus

Sinus Sociovision GmbH

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e 91 Inhalte und Quellen von Kundendaten

Beispiel: Limbic-Typologie

Gruppe Nymphenburg, München

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e 92

Soziale Vernetzung

Interaktionen mit Nachbarn, Freunden und Verwandten

Interaktionen mit Fachkollegen Freizeitverhalten

Mitgliedschaft in Vereinen und Verbänden

Mitgliedschaft in Kundenclubs und Web-Communities

Netzwerkbeziehungen zwischen individuellen Kunden (z. B. Mobilfunk- und E-Mail-Kommunikation)

Social Web

Inhalte und Quellen von Kundendaten Inhalte von Kundendaten

Haushaltsstruktur

Haushaltsgröße Kinderzahl Haushalts-Lebenszyklus

Rollenverteilung Entscheidungsprozesse

Haushaltsbeziehungen zwischen individuellen Kunden

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e 93 Inhalte und Quellen von Kundendaten

Inhalte von Kundendaten

Mikrogeografie

Region Zentralität Infrastruktur

Wohnlage Straßen(abschnitts)typ Gebäudetyp

Kaufkraft Kfz/Telekommunikation Wahlverhalten Demografie Lifestyle

Die Mikrogeografie beschreibt das kleinräumige Wohnumfeld des Kunden (ca. 20 Mio. Zellen mit wenigen Haushalten oder Häusern) und bezieht seine Aussagekraft aus sozialen Agglomerationseffekten („Gleich und gleich gesellt sich gern“).

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e 94 Inhalte und Quellen von Kundendaten

Inhalte von Kundendaten

Marketing Information Provider

Zellen-Bildung Zellen-Clustering Zellen-Profiling Mikrogeografische

Typologie

Mikrosegment 5: Speckgürtel

Mikrogeograf. Segmentierung

Versandhandel

Marktforschung

Behörden

Bank

Versicherung

Auskunfteien

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e 95 Inhalte und Quellen von Kundendaten

Beispiel: Mikrogeografische Segmentierung

Mikrogeograf ischeTypologie

Mikrotyp 5: SpeckgürtelMikrosegment 5: Speckgürtel

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e 96 Inhalte und Quellen von Kundendaten

Beispiel: Mikrogeografische Segmentierung

Datenfusion mit mikrogeografischer Segmentierung am Beispiel Sinus

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e 97 Inhalte und Quellen von Kundendaten

Beispiel: Mikrogeografische Segmentierung

Datenfusion mit mikrogeografischer Segmentierung am Beispiel Sinus

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e 98 Inhalte und Quellen von Kundendaten

Vorsicht mit soziografischen und psychografischen Wertungen!

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e Inhalte und Quellen von Kundendaten Inhalte von Kundendaten

Kaufhistorie

Kaufakte & Kaufobjekte Kaufanstoß & Bestellweg

Bezahlung & Retouren Kaufaffinität (Artikel, Preis, Mode, Technik, Saison …)

Kontakthistorie

Dokumentation aller Interaktionen zwischen Kunden und Unternehmen in Form von Kundenansprachen durch das Unternehmen (Ansprachedaten), daraus resultierende Kundenreaktionen (Reaktionsdaten) oder spontaner Kundenäußerungen gegenüber dem Unternehmen (Daten aus kundeninitiierten Kontakten).

Produktnutzungsdaten

Bankkonto Kreditkarte Hotellerie

Mobilfunk Internet

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e Inhalte und Quellen von Kundendaten Inhalte von Kundendaten

Ansprachedaten

Inhalt Zeitpunkt Tonalität

Interaktionskanal Customer Touch Point

Reaktionsdaten

Reaktionsform Reaktionsauslöser Reaktionszeitpunkt

Interaktionskanal Customer Touch Point

Daten aus kundeninitiierten Kontakten

Spontananfrage zu Produkten und Dienstleistungen Beschwerden, Anregungen, Lob

Anruf bei der Technik-Hotline Recherche auf der Website des Unternehmens

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e Inhalte und Quellen von Kundendaten Quellen von Kundendaten

Kundentransaktionen Kundenbefragungen Spontanäußerung Datenanalyse

Customer Touch Points des Unternehmens

Sales/Service-Außendienst

Sales/Service-Innendienst

Customer Interaction Center

Filiale

Website

Non-CRM-CTP (Logistik, OP)

Customer Touch Points von Partner-Unternehmen

Sales/Service-Außendienst

Sales/Service-Innendienst

Customer Interaction Center

Filiale

Website

Non-CRM-CTP (Logistik, OP)

Marketing Information Provider

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e 102 Inhalte und Quellen von Kundendaten

Beispiel: Lifestyle-Fragebogen

INFAS Lifestyle AG

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e 103

Listen Menge Preis per Tsd.

Reisen, Kultur, Abenteuer, gesamt 191.700 140 € GEO 169.700 140 € GEO Special, GEOSaison, GEO SAISON für Genießer 27.100 140 €

AZ Direct

Inhalte und Quellen von Kundendaten Beispiel: Adressenlisten nach Themen und Demografie

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Acxiom

Inhalte und Quellen von Kundendaten Beispiel: „Echtalter“ und Vornamensanalyse

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1 Grundlagen des CRM 2 IT-Systeme im CRM

2.1 Kundendaten im CRM 2.1.1 Inhalte und Quellen von Kundendaten 2.1.2 Datenschutzrecht 2.2 Operatives CRM 2.3 Analytisches CRM 2.4 Integration von oCRM und aCRM

Übersicht

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e 106

Urteils des Bundesverfassungsgerichts von 1983 (BVerfGE 65,1):

1. Unter den Bedingungen der modernen Datenverarbeitung wird der Schutz des Einzelnen gegen unbegrenzte Erhebung, Speicherung, Verwendung und Weitergabe seiner persönlichen Daten von dem allgemeinen Persönlichkeitsrecht des Art. 2 Abs. 1 GG in Verbindung mit Art. 1 Abs. 1 GG umfasst. Das Grundrecht gewährleistet insoweit die Befugnis des Einzelnen, grundsätzlich selbst über die Preisgabe und Verwendung seiner persönlichen Daten zu bestimmen.

2. Einschränkungen dieses Rechts auf "informationelle Selbstbestimmung" sind nur im überwiegenden Allgemeininteresse zulässig. Sie bedürfen einer verfassungsge-mäßen gesetzlichen Grundlage [ …]. Bei seinen Regelungen hat der Gesetzgeber ferner den Grundsatz der Verhältnismäßigkeit zu beachten.

Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) schafft diese gesetzliche Grundlage und soll den Ausgleich zwischen dem Grundrecht des Einzelnen auf informationelle Selbstbestimmung und berechtigten Interessen der Allgemeinheit regeln.

http://www.servat.unibe.ch/dfr/bv065001.html

Datenschutzrecht Bundesdatenschutzgesetz (BDSG)

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e 107

Das Erfassen, Übermitteln und Analysieren personenbezogener Daten schränkt das Recht der Bürger auf informationelle Selbstbestimmung ein.

Ziel des BDSG ist es, diese Beeinträchtigungen des Einzelnen und des Allgemeinwohls zu verhindern.

Dieses Ziel wird dadurch erreicht, dass die Erhebung, Verarbeitung und Nutzung personenbezogener Daten generell untersagt wird. Eine Erlaubnis muss explizit per Gesetz festgeschrieben sein (Verbot mit Erlaubnisvorbe-halt) oder muss durch Einwilligung des Betroffenen erteilt werden. Eine erteilte Einwilligung kann jederzeit widerrufen werden.

Gesetzlich erlaubt ist die Verarbeitung personenbezogener Daten zu vertraglichen Zwecken, wenn diese in direktem Zusammenhang mit dem jeweiligen Vertragszweck steht oder zur Wahrung berechtigter Interessen, wenn keine schutzwürdigen Interessen des Betroffenen dem entgegen-stehen.

Neckel/Knobloch (2005): Customer Relationship Analytics: Praktische Anwendung des Data Mining im CRM , S. 121 ff.

Datenschutzrecht Bundesdatenschutzgesetz (BDSG)

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e 108

Vor der Verarbeitung personenbezogener Daten zur Wahrung berechtigter Interessen ist stets eine Interessensabwägung zwischen den Anliegen der verarbeitenden Stelle und der Betroffenen vorzunehmen.

Ein berechtigtes Interesse eines Unternehmens kann z. B. die Speicherung und Nutzung personenbezogener Daten zu Marketing-Zwecken sein. Der Personenbezug muss dazu allerdings auch wirklich erforderlich sein. Schutz-würdige Interessen des Betroffenen stehen dem z. B. entgegen, wenn Kundendaten genutzt werden sollen, die der Kunde dem Unternehmen nur zu Zwecken der Vertragserfüllung überlassen hat (z. B. Mobilfunk-Verbindungs-daten, Zusammensetzung von Warenkörben, persönliche Angaben aus Kundenkartenanträgen).

Der Grundsatz der Datenvermeidung und -sparsamkeit schreibt vor, so wenig wie möglich personenbezogene Daten zu verarbeiten. So oft wie möglich ist die Anonymisierung und Pseudonymisierung zu nutzen.

Neckel/Knobloch (2005): Customer Relationship Analytics: Praktische Anwendung des Data Mining im CRM , S. 121 ff.

Datenschutzrecht Bundesdatenschutzgesetz (BDSG)

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e 109

Anonymisierung Verändern personenbezogener Daten, so dass sie nicht mehr einer Person

zugeordnet werden können

Bezüge zwischen verschiedenen Datensätzen gehen verloren

Pseudonymisierung Name oder Identifikationsmerkmal wird durch ein Pseudonym (Code) ersetzt, um die

Identifizierung des Betroffenen wesentlich zu erschweren

Zusammenführung von Person und Daten aber grundsätzlich noch möglich

Bezüge zwischen verschiedenen Datensätze, die auf dieselbe Art pseudonymisiert wurden, bleiben erhalten

Umfangreiche Datenansammlungen, die eine Reidentifikation erlauben, müssen gegebenenfalls getrennt oder verfälscht werden

http://de.wikipedia.org/wiki/Anonymisierung_und_Pseudonymisierung

Datenschutzrecht Bundesdatenschutzgesetz (BDSG)

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e 110

Neuregelungen zu automatisierten Einzelentscheidungen über Kreditvergabe (z. B. auch Lieferung gegen Rechnung) und Kredit-Scoring

Kerninhalte

Auskunftspflicht über die wesentlichen Gründe der Entscheidung

Übermittlung ausstehender Forderungen erst nach zweimaliger schriftlicher Mahnung und frühestens 4 Wochen nach der ersten Mahnung.

Regelungen zum Kredit-Scoring Ausschließliche Verwendung von Anschriftendaten unzulässig

Daten müssen nachweisbar verhaltensrelevant sein

Wissenschaftlich anerkanntes, mathematisches Verfahren

Auskunftspflicht über Score-Wert und zugrunde liegende Daten mit verständlicher Erläuterung

Breinlinger, A. (2009): Neue Datenschutzregelungen für automatisierte Entscheidungen und Scoring ab 01.04.2010, Fact Sheet, Acxiom Deutschland GmbH, 06.07.2009.

Datenschutzrecht Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) Novelle I

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e 111

Genereller Paradigmenwechsel bei der Datennutzung für Werbezwecke vom „opt out“ zum „opt in“ (Einwilligungsvorbehalt).

Wichtige Ausnahmen vom Einwilligungsvorbehalt Bestandskunden und „aktiv Interessierte“: Nutzung zur Bewerbung eigener

Angebote und Hinzuspeichern von Daten weiter erlaubt.

Daten aus öffentlichen Verzeichnissen: Nutzung zur Bewerbung eigener Angebote und Hinzuspeichern weiter erlaubt.

B2B-Werbung: Verwendung der Namen von Ansprechpartnern weiter erlaubt.

Spendenwerbung: Spendenwerbung für steuerbegünstigte Organisationen weiter erlaubt (nicht aber Mitgliedswerbung oder Wahlwerbung ).

Transparente Übermittlung: Adressübermittlung mit Gruppenzugehörigkeit mit Hinweis auf originäre Datenquelle erlaubt (2 Jahre Protokollierung).

Transparente Nutzung: Nutzung zur Bewerbung fremder Angebote weiter erlaubt, wenn in der Werbung der Nutzer eindeutig erkennbar ist.

http://www.datenschutz-kommentar.de/novelle/BDSG_Novelle_I.htm; Wuermeling, U. (2009): Datenschutznovellen 2009 – Die Änderungen im Überblick, DDV, Frankfurt.

Datenschutzrecht Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) Novelle II

Übersicht

1 Grundlagen des CRM 2 IT-Systeme im CRM

2.1 Kundendaten im CRM 2.2 Operatives CRM 2.3 Analytisches CRM 2.4 Integration von oCRM und aCRM

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e 113 Operatives CRM

Kernprozesse im operativen CRM

Strategischer CRM-Prozess

Strategische Zielsetzung

Analytische CRM-Prozesse

Operative CRM-Prozesse

Marketing -Prozesse Sales-Prozesse Service-Prozesse

Feedback Support

Leistungs- erstellung

Kampagne Lead Opportunity Angebot Auftrag

Übergreifende Prozesse

Kundenwert- analyse

Kunden- segmentierung

Kunden- charakterisierung

Maßnahmenspezifische Prozesse

Zielgruppen- analyse

Cross-Selling- Analyse

Abwanderungs- analyse

Kundenrisiko- analyse

Strategische Analyse

Strategische Konzeption

Strategie Umsetzung

Strategisches Controlling

Vision

Strategie Entwicklung

Umfeld- analyse

Ressourcen- analyse SWOT- Analyse

Prozess Controlling

Ergebnis Controlling

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e 114 Operatives CRM

Kernprozesse im operativen CRM

Marketing- Prozesse

Kampagne Lead

Kunden-kontakte

generieren

Kunden-reaktionen bewerten &

betreuen

Sales- Prozesse

Opportunity Angebot

Verkaufs-chancen

bearbeiten

Angebote erstellen & betreuen

Service- Prozesse

Feedback Support

Kunden-äußerungen erfassen & bearbeiten

Kunden-probleme

erfassen & lösen

Auftrag

Leistungs- erstellung

Aufträge erfassen & weiterleiten

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e 115 Operatives CRM

Architektur von CRM-Systemen

In Anlehnung an Hippner, H.; Rentzmann, R.; Wilde, K. D. (2006): Aufbau und Funktionalitäten von CRM-Systemen, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM – Konzepte und Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 45-74.

Marketing- Prozesse

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Operative CRM-Systeme

Analytische CRM-Systeme

Data Warehouse

Data Mining

CRM- Anwendungen

Interaktions- medien

Customer Touch Points

Außendienst Innendienst CIC Filiale Website

OLAP

Pers. Kontakt WWW E-Mail Telefon Brief/Fax Etc.

Service- Prozesse

Sales- Prozesse

Operative Kundendatenbank

Etc.

Kampagne Opportunity Feedback Lead Angebot/Auftrag Support

Basis- Anwendungen

Kontakt Workflow Stammdaten

Aktivitäten Eskalation

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1 Grundlagen des CRM 2 IT-Systeme im CRM

2.1 Kundendaten im CRM 2.2 Operatives CRM 2.2.1 CRM-Anwendungen 2.2.2 Basis-Anwendungen 2.2.3 Customer Touch Points 2.2.4 Interaktionsmedien 2.3 Analytisches CRM 2.4 Integration von oCRM und aCRM

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1 Grundlagen des CRM 2 IT-Systeme im CRM

2.1 Kundendaten im CRM 2.2 Operatives CRM 2.2.1 CRM-Anwendungen 2.2.1.1 Kampagnenmanagement 2.2.1.2 Leadmanagement 2.2.1.3 Opportunitymanagement 2.2.1.4 Angebots- und Auftragsmanagement 2.2.1.5 Feedbackmanagement 2.2.1.6 Supportmanagement 2.2.2 Basis-Anwendungen 2.2.3 Customer Touch Points 2.2.4 Interaktionsmedien 2.3 Analytisches CRM 2.4 Integration von oCRM und aCRM

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e 118 Kampagnenmanagement

Kernprozesse im operativen CRM

Strategischer CRM-Prozess

Strategische Zielsetzung

Analytische CRM-Prozesse

Operative CRM-Prozesse

Marketing -Prozesse Sales-Prozesse Service-Prozesse

Feedback Support

Leistungs- erstellung

Kampagne Lead Opportunity Angebot Auftrag

Übergreifende Prozesse

Kundenwert- analyse

Kunden- segmentierung

Kunden- charakterisierung

Maßnahmenspezifische Prozesse

Zielgruppen- analyse

Cross-Selling- Analyse

Abwanderungs- analyse

Kundenrisiko- analyse

Strategische Analyse

Strategische Konzeption

Strategie Umsetzung

Strategisches Controlling

Vision

Strategie Entwicklung

Umfeld- analyse

Ressourcen- analyse SWOT- Analyse

Prozess Controlling

Ergebnis Controlling

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e 119 Kampagnenmanagement

Architektur von CRM-Systemen

In Anlehnung an Hippner, H.; Rentzmann, R.; Wilde, K. D. (2006): Aufbau und Funktionalitäten von CRM-Systemen, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM – Konzepte und Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 45-74.

Marketing- Prozesse

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Operative CRM-Systeme

Analytische CRM-Systeme

Data Warehouse

Data Mining

CRM- Anwendungen

Interaktions- medien

Customer Touch Points

Außendienst Innendienst CIC Filiale Website

OLAP

Pers. Kontakt WWW E-Mail Telefon Brief/Fax Etc.

Service- Prozesse

Sales- Prozesse

Operative Kundendatenbank

Etc.

Kampagne Opportunity Feedback Lead Angebot/Auftrag Support

Basis- Anwendungen

Kontakt Workflow Stammdaten

Aktivitäten Eskalation

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Eine Kampagne ist auf eine bestimmte Zielsetzung gerichtet und versucht eine große Zahl an Individuen innerhalb eines bestimmten Zeitraumes durch koordinierte Kommunikationsmaßnahmen zu erreichen.

Rogers, E. M.; Storey, J. D. (1989): Communication Campaigns, in: Berger, C. R.; Chaffee, S. H. (Hrsg.): Handbook of Communication Science, Newbury Park, S. 817-845.

z. B. Absatzsteigerung Produkt A

z. B. E-Mail-Angebot an Bestandskunden zwischen 35 und 40 mit Produkt A

Kampagnenmanagement Kampagne

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e 121 Kampagnenmanagement

Arten von Kampagnen

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e 122

Einstufig z. B. Privatkreditangebot per Brief

Mehrstufig z. B. Anschreiben per Brief mit Nachfass-Anruf vom Call Center

Single Channel z. B. Anschreiben per E-Mail mit Nachfass-Aktion per E-Mail

Multi Channel z. B. Anschreiben per E-Mail mit Nachfass-Anruf vom Call Center

Outbound z. B. Versand des Hauptkatalogs bei Saison-Beginn

Inbound z. B. Hinweis auf attraktive Geldanlage anlässlich einer telefonischen Überweisung

Autonom z. B. Versand des Hauptkatalogs bei Saison-Beginn

Ereignisgesteuert z. B. Privatkredit-Angebot, wenn Dispo-Kredit 3 Monate in Folge

Explizit z. B. Anfrage des Kunden

Implizit z. B. 3 Monate vor Ablauf eines Mobilfunkvertrages

In Anlehnung an Doyle, S. (2004): Business requirements for campaign management – A sample framework, in: Database Marketing & Customer Strategy Management, Jg. 12, Nr. 2, S. 177 f.

Kampagnenmanagement Arten von Kampagnen

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e 123

Produktorientiert Kundenorientiert

Einstufig Mehrstufig

Single Channel Multi Channel

Outbound Inbound

Autonom Ereignisgesteuert

In Anlehnung an Doyle, S. (2004): Business requirements for campaign management – A sample framework, in: Database Marketing & Customer Strategy Management, Jg. 12, Nr. 2, S. 177 f.

Kampagnenmanagement Inhaltlicher Wandel von Kampagnen

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e 124

Kampagnenmanagement umfasst die Planung, Durchführung und Analyse aller Aktivitäten innerhalb einer Kampagne, wobei es auf den Regelkreis des Database Marketing zurückgreift.

Aufgabe des Kampagnenmanagements ist es,

dem richtigen Adressaten,

das richtige Informations- und Leistungsangebot,

im richtigen Kommunikationsstil,

über den richtigen Kommunikationskanal,

zum richtigen Zeitpunkt

zu übermitteln.

Kampagnenmanagement Kampagnenmanagement

Hippner, H.; Rentzmann, R.; Wilde, K. D. (2006): Aufbau und Funktionalitäten von CRM-Systemen, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM – Konzepte und Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 54.

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e 125 Kampagnenmanagement

Kampagnenmanagementprozess – Überblick

Englbrecht, A. (2007): Kundenwertorientiertes Kampagnenmanagement im CRM, Hamburg, S.47.

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e 126

Kundendatenbank als Grundlage eines Regelkreises von Aktion, Kundenreaktion, Wirkungsanalyse und Planung zur individuell abgestimmten Kundenansprache.

Kampagnenmanagement Database Marketing

Pre-Test

Marketing

Abgestimmte, Individuelle Kundenansprache

DATABASE

Planung

Aktion Kundenreaktion

Analyse

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e 127 Kampagnenmanagement

Der Regelkreis des Kampagnenmanagements

Planung

Durchführung

Analyse

- Definition Kampagnenrahmen - Entwicklung Entscheidungssystem

- Prognosemodelle - Zielgruppen-Selektionsregeln (inkl.

Kontaktmenge & Testgruppen) - Konzeption und Konfiguration von

Content und Kanälen - Durchführung Pre-Tests

- Anwendung Entscheidungssystem - Anwendung Prognosemodelle

(Scoring) - Anwendung Selektionsregeln

- Kontaktierung - Erfassung Reaktionen - Monitoring

- Datenbereitstellung - Prozessanalyse - Datenanalyse

Englbrecht, A. (2004): Marketing Automation – Grundlagen des Kampagnenmanagements, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): IT-Systeme im CRM, Wiesbaden, S. 343.

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e 128

Trigger in ereignisgesteuerten Kampagnen

Kampagnenmanagement Ereignisgesteuerte Kampagnen

In Anlehnung an Englbrecht, A. (2007): Kundenwertorientiertes Kampagnenmanagement im CRM, Hamburg, S. 38.

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e 129

Trigger in ereignisgesteuerten Kampagnen

Kalender-Bezug Weihnachten, Valentinstag

Feste Kundentermine Geburtstag, Hochzeitstag

Veränderung der Kundensituation Umzug, Rentenbeginn

Customer Buying Cycle Neuwagen-Angebot nach typischer Nutzungsdauer

Kundenverhaltensänderungen Abwanderung, Nutzung zusätzlicher Produkte

Kundenseitige Kontaktaufnahme Servicetermin, Beschwerde

Kund

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Kampagnenmanagement Ereignisgesteuerte Kampagnen

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Mit der Kundenspezifität wachsen Kundenrelevanz und Kampagnenkomplexität

Komplexität

Verhaltens- unabhängig

Geburtstag

Rel

evan

z

Verhaltensbasiert, nicht kundenspezifisch

Gutschrift über 5.000 €

Verhaltensbasiert und kundenspezifisch

Gutschrift über für den Kunden signifikant hohen Betrag

Kampagnenmanagement Ereignisgesteuerte Kampagnen

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e 131

Konzeption ereignisgesteuerter Kampagnen

In Anlehnung an Doyle, S. (2002): Software review: The system requirements and process impact of event-based marketing in financial services, in: Journal of Database Marketing, Jg. 9, Nr. 4, S. 383-388.

Bestimmung der

Ereignisse

Ereignis- erkennung

Ereignisbasierte Kampagne

Erfolgs- analyse

Kampagnenmanagement Ereignisgesteuerte Kampagnen

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Regelbasierte Modellierung ereignisgesteuerter Kampagnen ECAA-Notation (Event – Condition – Action – Alternative) Cross Selling-Kampagne in ECAA-Notation

Englbrecht, A. (2004): Marketing Automation – Grundlagen des Kampagnenmanagements, in: Hippner, H.; Wilde, K.D. (Hrsg.): IT-Systeme im CRM – Aufbau und Potenziale, Wiesbaden, S. 358.

Kampagnenmanagement Ereignisgesteuerte Kampagnen

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Regelbasierte Steuerung ereignisgesteuerter Kampagnen durch ein Business Rule Management System (BRMS)

Kampagnenmanagement Ereignisgesteuerte Kampagnen

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e 134

Herausforderungen des ereignisbasierten Marketings

Bestimmung und verlässliche Erkennung der relevanten Ereignisse

Qualität der verfügbaren Daten

Zeitgerechte Erkennung und Reaktion auf Ereignisse

Priorisierung von gleichzeitigen, unterschiedlichen Ereignisse

Automatisierte Generierung personalisierter Anspracheinhalte

Kostengünstige Ansprache von Kleinstzielgruppen (z. B. Print-on-Demand, E-Mail)

Integration ereignisgesteuerter und „klassischer“, autonomer Kampagnen

Kampagnenmanagement Ereignisgesteuerte Kampagnen

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Englbrecht, A. (2004): Marketing Automation – Grundlagen des Kampagnenmanagements, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): IT-Systeme im CRM – Aufbau und Potenziale, Wiesbaden, S. 352.

Kampagnenmanagement Mehrstufige Kampagnen

Mehrstufige Kampagnen setzen sich in der Regel aus mehreren ereignisgesteuerten Aktionen zusammen.

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Vorteile ereignisbasierter Kampagnen

Personalisierte Angebote

Passenden Zeitpunkt

Vorteile von Inbound-Kampagnen

Aktuell hohe Themenaffinität des Kunden

Kundeansprache auf dem aktuell präferierten Interaktionskanal

Permission-Problematik entfällt

Gleichmäßigere Auslastung der Interaktionsmedien und Customer Touch Points

Schwer imitierbar, da Kundeninformationen exklusiv im Unternehmen

Vorteile mehrstufiger Kampagnen

Aufeinander aufbauende Kommunikationsinhalte

Differenzierte Ansprache je nach Kontakthistorie

Kampagnenmanagement Vorteile moderner Kampagnen-Formen

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Aktionsorientierte Kampagnenkoordination

Kampagnen werden unabhängig voneinander geplant und implementiert

Optimierung aus der Sicht der jeweiligen Kampagne

Problem: Konflikte auf Kundenebene

Optimierung aus Kampagnensicht führt zu „Overkill“ bei „guten“ Kunden

Fehlende sachliche und zeitliche Synchronisation gefährdet „One Face to the Customer“

Kampagnenmanagement Kampagnenkoordination

Hippner, H. (2007): Mittelfristige Simultanplanung von Kampagnenzielgruppen, Kundenkontaktfrequenzen und Kampagnenumfängen im CRM, Vortrag im Rahmen des Habilitationskolloquiums, Ingolstadt, S. 4.

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Kundenorientierte Kampagnenkoordination („Kollisionsmanagement“)

Kunden- und kampagnenspezifische Sperrzeiten zwischen 2 Kontakten

Bei gesperrten Zielpersonen wird die Kampagnenausführung blockiert

Koordination

Ausführung

Response

operativ

ETL

Selektion Kampagne

Koordination D

Koordination C Selektion

Kampagne B A

Kontakt- historie

ETL

Kampagnenmanagement Kampagnenkoordination

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Kundenorientierte Kampagnenkoordination („Kollisionsmanagement“)

Beispiel: 1 Kunde mit Sperrzeit von 3 Perioden

Kampagnenmanagement Kampagnenkoordination

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Nutzen = 5

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Kundenorientierte Kampagnenkoordination („Next best Activity“)

Kundenindividuelle Auswahl des nächsten Kontakts aus einem Kampagnen-Pool

Optimierung aus der Sicht des jeweiligen Kunden sichert „One Face to the Customer“

Problem: Komplexität der Planung und Organisation

Zeitliche Verteilung der Kampagnen-Kontakte nach Kundenbedarf

Kampagnenübergreifend vergleichbare, kundenspezifische Wirkungskennzahl

Kundenspezifische Kontaktplanung für große Zahl von Kunden

Kompetenzabgrenzung zwischen Kampagnen- und Kundenmanager

Kampagnenmanagement Kampagnenkoordination

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e 141

Kundenorientierte Kampagnenkoordination („Next best Activity“)

Beispiel: 1 Kunde mit Karenzzeit von 3 Perioden

Kampagnenmanagement Kampagnenkoordination

1 2 3 4 5 6 7 Periode

1

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Nutzen = 10

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e 142 Kampagnenmanagement

Kampagnenkoordination

Setze die Kundenkontakte so ein, dass die erwarteten Wirkungen über alle Kunden und alle Kampagnen hinweg im gesamten Planungshorizont unter Einhaltung aller Ressourcenbegrenzungen maximiert werden.

Kunden- und aktionsorientierte Kampagnenkoordination der 4. Generation

Grundprinzip

Typische Ressourcenbegrenzungen

Ansprechbarkeit der Kunden

Kampagnenauflage

Maximalzahl der Kundenkontakte

Budget

Kanalkapazität

Hippner/Wilde (2007): CRM im Wandel – Entwicklung einer IT-gestützten Unternehmensphilosophie, in: Gouthier et al. (Hrsg.): Service Excellence als Impulsgeber, S. 496 f.

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e 143

Kunden- und aktionsorientierte Kampagnenkoordination der 4. Generation

Beispiel: 1 Kunde mit Karenzzeit von 3 Perioden

Kampagnenmanagement Kampagnenkoordination

1 2 3 4 5 6 7 Periode

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1 Grundlagen des CRM 2 IT-Systeme im CRM

2.1 Kundendaten im CRM 2.2 Operatives CRM 2.2.1 CRM-Anwendungen 2.2.1.1 Kampagnenmanagement 2.2.1.2 Leadmanagement 2.2.1.3 Opportunitymanagement 2.2.1.4 Angebots- und Auftragsmanagement 2.2.1.5 Feedbackmanagement 2.2.1.6 Supportmanagement 2.2.2 Basis-Anwendungen 2.2.3 Customer Touch Points 2.2.4 Interaktionsmedien 2.3 Analytisches CRM 2.4 Integration von oCRM und aCRM

Übersicht

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e 145 Leadmanagement

Kernprozesse im operativen CRM

Strategischer CRM-Prozess

Strategische Zielsetzung

Analytische CRM-Prozesse

Operative CRM-Prozesse

Marketing -Prozesse Sales-Prozesse Service-Prozesse

Feedback Support

Leistungs- erstellung

Kampagne Lead Opportunity Angebot Auftrag

Übergreifende Prozesse

Kundenwert- analyse

Kunden- segmentierung

Kunden- charakterisierung

Maßnahmenspezifische Prozesse

Zielgruppen- analyse

Cross-Selling- Analyse

Abwanderungs- analyse

Kundenrisiko- analyse

Strategische Analyse

Strategische Konzeption

Strategie Umsetzung

Strategisches Controlling

Vision

Strategie Entwicklung

Umfeld- analyse

Ressourcen- analyse SWOT- Analyse

Prozess Controlling

Ergebnis Controlling

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e 146 Leadmanagement

Architektur von CRM-Systemen

In Anlehnung an: Hippner, H.; Rentzmann, R.; Wilde, K. D. (2006): Aufbau und Funktionalitäten von CRM-Systemen, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM – Konzepte und Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 45-74.

Marketing- Prozesse

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Operative CRM-Systeme

Analytische CRM-Systeme

Data Warehouse

Data Mining

CRM- Anwendungen

Interaktions- medien

Customer Touch Points

Außendienst Innendienst CIC Filiale Website

OLAP

Pers. Kontakt WWW E-Mail Telefon Brief/Fax Etc.

Service- Prozesse

Sales- Prozesse

Operative Kundendatenbank

Etc.

Kampagne Opportunity Feedback Lead Angebot/Auftrag Support

Basis- Anwendungen

Kontakt Workflow Stammdaten

Aktivitäten Eskalation

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e 147

Ein Lead (Hinweis) ist eine erste, potentielle Interessenbekundung eines Kunden für eine Leistung des Unternehmens. Sie sind die Schnittstelle zwischen Marketing und Sales.

Aufgaben des Leadmanagement

Leadmanagement Lead und Leadmanagement

Ramsey, S. S. et al. (2003): Timing the handoff, Outlook, No. 3. http://www.accenture.com/NR/rdonlyres/92965AC0-73EC-47C7-B9A4-AEA4E0454777/0/salesforceperformance.pdf

Lead Generierung

Lead Erfassung

Lead Qualifizierung

Lead Anreicherung

Lead Verteilung

Lead Eskalation

Lead Folgeaktionen

Lead Reporting

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e 148

Lead-Generierung ist eine zentrale Aufgabe des Marketing durch

Medienwerbung (Print, TV, WWW, Plakate …)

Kampagnen (Direktwerbung, Katalogversand, Gewinnspiele …)

Events und Messe-Präsenz

Kunden-werben-Kunden Aktionen

Daneben entstehen Leads auch durch spontane Interessenbekundungen aktueller oder potentieller Kunden.

Die Lead-Erfassung sorgt für die formale Erfassung der Leads an allen CTP. Besondere Bedeutung hat dabei die Zuordnung zu Lead-Generierungs-Maßnahmen.

Leadmanagement Lead-Generierung und Lead-Erfassung

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e 149

Die Lead-Qualifizierung dient der Bewertung der Interessenbekundung hinsichtlich der Chancen für eine Auftragserteilung: ABC-Klassifikation anhand der verfügbaren Informationen nach verschiedenen

Qualifizierungsstufen, wie z. B. „heiß“, „warm“ oder „kalt“.

Klassifikation erfolgt in einem einstufigen oder mehrstufigen Prozess automatisiert anhand bestimmter Merkmale des Leads (Scoring) manuell durch einen „Lead Qualifier“, der den Kunden kontaktiert kombinierte Methoden

In der Lead-Anreicherung werden bei Bedarf zusätzliche Informationen in die Bewertung der Leads einbezogen:

Kundendatenbank (Deskriptionsdaten, Transaktionsdaten)

Marketing Information Provider (Auskunfteien, Mikrogeografie)

Fragebögen Selbstauskunft per Website, Briefpost oder Fax interaktiv im Gespräch mit einem „Lead Qualifier“

Leadmanagement Lead-Qualifizierung und Lead-Anreicherung

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e 150

Anlegen eines Fragebogens in SAP CRM

Leadmanagement Lead-Qualifizierung und Lead-Anreicherung

Hinterlegung von Punktwerten zur automatisierten Qualifizierung in SAP CRM

Web-Fragebogen beim Kunden oder Lead-Qualifier

SAP AG

Lead-Qualifizierung und Lead-Anreicherung in SAP CRM

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e 151

Geplanter Kaufzeitpunkt <6 Monate 25 Käufer

100 Nicht-Käufer (20 %)

Datenbasis: 200 Leads des letzten Jahres

30 Käufer 170 Nicht-Käufer

(15 %)

Geplanter Kaufzeitpunkt > 6 Monate

5 Käufer 70 Nichtkäufer

(7 %)

Bisherige Fahrzeugklasse Unterklasse

1 Käufer 45 Nicht-Käufer

(2 %)

Bisherige Fahrzeugklasse Mittelklasse

8 Käufer 35 Nicht-Käufer

(19 %)

Bisherige Fahrzeugklasse Oberklasse 16 Käufer

20 Nicht-Käufer (44 %)

Kalt Weiter qualifizieren Heiß Weiter

qualifizieren

Leadmanagement Lead-Qualifizierung und Lead-Anreicherung

Lead-Qualifizierung mit analytischem Scoring-Modell für Probefahrt-Anfragen Audi A5 Cabrio

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e 152

Abhängig von den Merkmalen und der Qualität des Leads werden manuell oder regelbasiert Folgeaktivitäten festgelegt:

Lead-Verteilung an Sales-Mitarbeiter Steuerung der Verteilung nach

Lead-Charakteristika (z. B. Produkt, Kundentyp, Region) und

Mitarbeiter-Charakteristika (z. B. Qualifikation)

Lead-Verteilung nach dem Push- oder Pull-Prinzip

Automatische Anlage einer Opportunity oder

Sales-Mitarbeiter entscheidet über Opportunity-Anlage, Schließung oder Rückgabe an die Lead-Qualifikation zur Weiterqualifikation

Manueller oder automatischer Start von Lead-Folgeaktionen (Workflows) Weiterleitung an andere CTP (CIC, Web-Shop, Handelspartner …)

Weitere Lead-Anreicherung und differenziertere Lead-Qualifikation

Leadmanagement Lead-Verteilung und Lead-Folgeaktionen

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Lead-Eskalation Automatische Überwachung der Einhaltung bestimmter Fristen in der Lead-

Bearbeitung.

Bei Fristüberschreitung werden Alarmsignale ausgelöst und an die nächsthöhere Organisationsebene geleitet oder Alternativprozesse angestoßen.

Im Lead-Reporting werden die Aktivitäten des Leadmanagement und die generierten Erfolgsbeiträge analysiert. Damit wird die Informationsgrundlage für die künftige Lead-Generierung und -Qualifikation geschaffen: Konversionsraten und Kosten nach

Generierungswegen, CTP und Interaktionsmedien

Bearbeitungsprozessen und Folgeaktionen

Optimierung der Lead-Qualifikation, Lead-Verteilung, Lead-Folgeaktionen

Forecasting für Vertrieb und Logistik

Leadmanagement Lead-Eskalation und Lead-Reporting

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1 Grundlagen des CRM 2 IT-Systeme im CRM

2.1 Kundendaten im CRM 2.2 Operatives CRM 2.2.1 CRM-Anwendungen 2.2.1.1 Kampagnenmanagement 2.2.1.2 Leadmanagement 2.2.1.3 Opportunitymanagement 2.2.1.4 Angebots- und Auftragsmanagement 2.2.1.5 Feedbackmanagement 2.2.1.6 Supportmanagement 2.2.2 Basis-Anwendungen 2.2.3 Customer Touch Points 2.2.4 Interaktionsmedien 2.3 Analytisches CRM 2.4 Integration von oCRM und aCRM

Übersicht

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e 155 Opportunitymanagement

Kernprozesse im operativen CRM

Strategischer CRM-Prozess

Strategische Zielsetzung

Analytische CRM-Prozesse

Operative CRM-Prozesse

Marketing -Prozesse Sales-Prozesse Service-Prozesse

Feedback Support

Leistungs- erstellung

Kampagne Lead Opportunity Angebot Auftrag

Übergreifende Prozesse

Kundenwert- analyse

Kunden- segmentierung

Kunden- charakterisierung

Maßnahmenspezifische Prozesse

Zielgruppen- analyse

Cross-Selling- Analyse

Abwanderungs- analyse

Kundenrisiko- analyse

Strategische Analyse

Strategische Konzeption

Strategie Umsetzung

Strategisches Controlling

Vision

Strategie Entwicklung

Umfeld- analyse

Ressourcen- analyse SWOT- Analyse

Prozess Controlling

Ergebnis Controlling

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e 156 Opportunitymanagement

Architektur von CRM-Systemen

In Anlehnung an Hippner, H.; Rentzmann, R.; Wilde, K. D. (2006): Aufbau und Funktionalitäten von CRM-Systemen, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM – Konzepte und Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 45-74.

Marketing- Prozesse

Back

Offi

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Ente

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in M

anag

emen

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Operative CRM-Systeme

Analytische CRM-Systeme

Data Warehouse

Data Mining

CRM- Anwendungen

Interaktions- medien

Customer Touch Points

Außendienst Innendienst CIC Filiale Website

OLAP

Pers. Kontakt WWW E-Mail Telefon Brief/Fax Etc.

Service- Prozesse

Sales- Prozesse

Operative Kundendatenbank

Etc.

Kampagne Opportunity Feedback Lead Angebot/Auftrag Support

Basis- Anwendungen

Kontakt Workflow Stammdaten

Aktivitäten Eskalation

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e 157

Eine Opportunity ist eine konkrete Verkaufschance, die von einem Mitarbeiter persönlich betreut wird:

Beginn

Übernahme eines Leads aus dem Leadmanagement

Eröffnung durch Sales-Mitarbeiter aus Eigeninitiative oder aufgrund einer Kundenanfrage

Sales Pipeline/Sales Funnel (Verkaufsprozess)

Opportunity durchläuft charakteristische Phasen und Bearbeitungsschritte, z. B.

Sales Pipeline/Sales Funnel (Phasen) und Verkaufsmethodik (phasenspezifische Bearbeitungsschritte) sind unternehmensspezifisch konfigurierbar.

Abschluss

Auftrag

Schließung mangels Erfolgsaussicht

Opportunitymanagement Opportunity

Identifikation von Verkaufschancen

Kundendaten recherchieren

Kontaktaufnahme mit dem Kunden

Angebot erstellen

Erfolgswahrscheinlichkeit

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Opportunitymanagement umfasst die Generierung, Identifikation und Bearbeitung von Opportunities bis zum Auftrag. Kernaufgaben sind:

Informationsverwaltung („One Face of the Customer“): Überblick über alle für eine Opportunity relevanten Information (Anforderungen, Produkte, Kontakte, Buying Center, Wettbewerber, Aktivitäten, Termine, Kundenhistorie …)

Opportunity-Bewertung: Manuelle oder regelbasierte Aktualisierung hinsichtlich Status in der Sales Pipeline und Erfolgswahrscheinlichkeit

Verkaufsmethodik: Planung der zur Weiterentwicklung einer Opportunity erforderlichen Aktivitäten und Überleitung in die Terminkalender und Aufgabenlisten der Mitarbeiter:

Manuelle Planung von Aktivitäten

Regelbasierte Generierung von Aktivitäten aus der Verkaufsmethodik

Übernahme/Ablehnung von Aktivitäten-Empfehlungen aus der Verkaufsmethodik

Opportunity-Analyse: Schwachstellen in der Sales Pipeline, Ablehnungsgründe, Planung und Prognose von Verkaufszielen, Erkennung notwendiger Korrekturmaßnahmen

Opportunitymanagement Kernaufgaben des Opportunitymanagements

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e 159

Abbildung © SAP AG

Opportunitymanagement Informationsverwaltung

Projektorganigramm

Beispiel – Buying Center bei der Sanitärausstattung von Büro-Immobilien: Bauherr, Bauträger, Architekt, Sanitärinstallateur, Mieter

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Abbildung © SAP AG

Opportunitymanagement Informationsverwaltung

Wettbewerberinformation

Zentrale Dokumentation von Wettbewerbsinformation, z. B. aus Opportunities (Kundengespräche, Win-Loss-Analyse etc.)

Presse

Marktforschung

Internet (Wettbewerber-Website, Einkaufsportale, Social Web, Reputationssysteme etc.)

Nutzung zur gezielten Kundenansprache und Verkaufsargumentation

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e 161

Abbildung © SAP AG

Opportunitymanagement Opportunity-Bewertung

Sales Pipeline-Phase und Erfolgschance

Aktualisierungs-Rhythmus

Ad hoc auf Initiative des Mitarbeiters

Termin- und regelbasiert auf Anforderung des CRM-Systems

Aktualisierungs-Verfahren

Manuell

Score-Karte

erfahrungsbasiert

analytisch ermittelt

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e 162

Die Verkaufsmethodik definiert für jede Phase der Sales Pipeline die empfohlenen oder vorgegebenen Aktivitäten.

Der Verkaufsassistent führt durch die Sales Pipeline und unterstützt die Mitarbeiter bei der Planung ihrer Aktivitäten. Für jede Phase der Sales Pipeline gibt es eine Prüfliste der empfohlenen Aktivitäten.

Spezifisch Konfiguration nach Unternehmen und Kunden(segmenten)

Abbildung © SAP AG

Opportunitymanagement Verkaufsmethodik

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Abbildung © SAP AG

Opportunitymanagement Verkaufsmethodik

Verkaufsmethodik bei SAP CRM

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Sales Pipeline-Analyse Bestand an Opportunities nach Phase und Abschlussdatum

Konversionsraten zwischen den Sales Pipeline-Phasen

Konversionsraten nach Kundensegmenten und Aktivitäten

Stärken/Schwächen-Analyse auf Unternehmens- und Mitarbeiter-Ebene

Kosten-Nutzen-Analyse für Aktivitäten

Win-Loss- Analyse Dokumentation der Gründe für den Erfolg oder Misserfolg aller Opportunities

Basis für Wettbewerbsinformation und künftige Nutzenargumentation

Basis für Geschäftsprozess-Optimierung im Opportunitymanagement

Forecasting für Vertriebsplanung und Logistik Prognosen auf Basis phasenspezifischer Konversionsraten und Konversionszeiten

Grundlage für Vertriebsplanung, Logistik, Liquiditätsplanung

Opportunitymanagement Opportunity-Analyse

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e 165

Abbildung © Oracle

Opportunitymanagement Opportunity-Analyse

Opportunity-Analyse bei Oracle CRM

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1 Grundlagen des CRM 2 IT-Systeme im CRM

2.1 Kundendaten im CRM 2.2 Operatives CRM 2.2.1 CRM-Anwendungen 2.2.1.1 Kampagnenmanagement 2.2.1.2 Leadmanagement 2.2.1.3 Opportunitymanagement 2.2.1.4 Angebots- und Auftragsmanagement 2.2.1.5 Feedbackmanagement 2.2.1.6 Supportmanagement 2.2.2 Basis-Anwendungen 2.2.3 Customer Touch Points 2.2.4 Interaktionsmedien 2.3 Analytisches CRM 2.4 Integration von oCRM und aCRM

Übersicht

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e 167 Angebots- und Auftragsmanagement

Kernprozesse im operativen CRM

Strategischer CRM-Prozess

Strategische Zielsetzung

Analytische CRM-Prozesse

Operative CRM-Prozesse

Marketing -Prozesse Sales-Prozesse Service-Prozesse

Feedback Support

Leistungs- erstellung

Kampagne Lead Opportunity Angebot Auftrag

Übergreifende Prozesse

Kundenwert- analyse

Kunden- segmentierung

Kunden- charakterisierung

Maßnahmenspezifische Prozesse

Zielgruppen- analyse

Cross-Selling- Analyse

Abwanderungs- analyse

Kundenrisiko- analyse

Strategische Analyse

Strategische Konzeption

Strategie Umsetzung

Strategisches Controlling

Vision

Strategie Entwicklung

Umfeld- analyse

Ressourcen- analyse SWOT- Analyse

Prozess Controlling

Ergebnis Controlling

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e 168 Angebots- und Auftragsmanagement

Architektur von CRM-Systemen

In Anlehnung an Hippner, H.; Rentzmann, R.; Wilde, K. D. (2006): Aufbau und Funktionalitäten von CRM-Systemen, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM – Konzepte und Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 45-74.

Marketing- Prozesse

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Operative CRM-Systeme

Analytische CRM-Systeme

Data Warehouse

Data Mining

CRM- Anwendungen

Interaktions- medien

Customer Touch Points

Außendienst Innendienst CIC Filiale Website

OLAP

Pers. Kontakt WWW E-Mail Telefon Brief/Fax Etc.

Service- Prozesse

Sales- Prozesse

Operative Kundendatenbank

Etc.

Kampagne Opportunity Feedback Lead Angebot/Auftrag Support

Basis- Anwendungen

Kontakt Workflow Stammdaten

Aktivitäten Eskalation

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Ein Angebot ist die Zusage an den Kunden, bestimmte Leistungen zu bestimmten Zeiten und zu bestimmten Preisen und Konditionen bereitzustellen.

Ein Auftrag ist die verbindliche Aufforderung des Kunden, bestimmte Leistungen zu bestimmten Zeiten und zu bestimmten Preisen und Konditionen zu erbringen.

Angebotserstellung und Angebotsbearbeitung sind zentraler Bestandteil des Opportunitymanagement. Mit der Auftragserteilung wird die Bearbeitung einer Opportunity erfolgreich abgeschlossen.

Gegenstand des Angebotsmanagement ist die Erstellung, Überarbeitung und Überwachung von Angeboten im Dialog mit dem Kunden, wobei fallweise auch eine Beratung des Kunden erfolgt.

Gegenstand des Auftragsmanagements ist die Erfassung und Änderung von Aufträgen, die Weiterleitung ans ERP-System zur Auftrags- und Zahlungs-abwicklung und die Überwachung der Auftragsabwicklung.

Angebots- und Auftragsmanagement Überblick

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Angebots- und Auftragsanlage und -modifikation

Anlage neuer und Modifikation bestehender Angebote und Aufträge

Automatische Übernahme der Kundendaten bei Bestandskunden

Automatische Übernahme von Angebot als Auftrag

Angebotskonfiguration

Automatische Übernahme der Produktdaten aus Produktkatalog oder Materialstamm

Konfigurationsassistent (Vollständigkeit & Aktualität der Komponenten)

Kompatibilitätsprüfung (Realisierbarkeit & Funktionsfähigkeit der Leistung)

Preiskalkulation (regelbasiert auch kunden- und aktionsspezifische Preise)

Automatische Übernahme ins Angebot

Konfiguration von Angebotsvarianten

Angebots- und Auftragsmanagement Kernaufgaben im Angebots- und Auftragsmanagement

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Angebotsterminierung

Bestimmung möglicher Liefertermine (Abstimmung mit Fertigung & Logistik)

Automatische Übernahme ins Angebot

Verfügbarkeitsprüfung

Überprüfung der Verfügbarkeit (Abstimmung mit Logistik)

Bestandsreservierung für offene Angebote im ERP

Preisfindung

Preiskalkulation (Aktualität & Richtigkeit)

Regelbasierte Berechnung von Preisnachlässen und Konditionen abhängig von Artikel, Menge, Bestellzeitpunkt, Bestellweg, Kunde, Kampagne, Lead etc.

Angebots- und Auftragsmanagement Kernaufgaben im Angebots- und Auftragsmanagement

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e 172

Bonitätsprüfung

Interne Bonitätsprüfung (Offene Rechnungen/Mahnungen im ERP-System)

Externe Datenabfrage (z. B. Schufa, Mikrogeografie)

Versand Angebot/Auftragsbestätigung

Replikation & Statusüberwachung

Übernahme ins ERP-System zur Auftrags- und Zahlungsabwicklung

Überwachung des aktuellen Stands der Auftragsabwicklung

Statusüberwachung/ Folgeaktivitäten bei offenen Angeboten

Angebots- und Auftragsanalyse

Absatz- und Umsatzstatistik

Angebotserfolg

Angebots- und Auftragsmanagement Kernaufgaben im Angebots- und Auftragsmanagement

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1 Grundlagen des CRM 2 IT-Systeme im CRM

2.1 Kundendaten im CRM 2.2 Operatives CRM 2.2.1 CRM-Anwendungen 2.2.1.1 Kampagnenmanagement 2.2.1.2 Leadmanagement 2.2.1.3 Opportunitymanagement 2.2.1.4 Angebots- und Auftragsmanagement 2.2.1.5 Feedbackmanagement 2.2.1.6 Supportmanagement 2.2.2 Basis-Anwendungen 2.2.3 Customer Touch Points 2.2.4 Interaktionsmedien 2.3 Analytisches CRM 2.4 Integration von oCRM und aCRM

Übersicht

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e 174 Feedbackmanagement

Kernprozesse im operativen CRM

Strategischer CRM-Prozess

Strategische Zielsetzung

Analytische CRM-Prozesse

Operative CRM-Prozesse

Marketing -Prozesse Sales-Prozesse Service-Prozesse

Feedback Support

Leistungs- erstellung

Kampagne Lead Opportunity Angebot Auftrag

Übergreifende Prozesse

Kundenwert- analyse

Kunden- segmentierung

Kunden- charakterisierung

Maßnahmenspezifische Prozesse

Zielgruppen- analyse

Cross-Selling- Analyse

Abwanderungs- analyse

Kundenrisiko- analyse

Strategische Analyse

Strategische Konzeption

Strategie Umsetzung

Strategisches Controlling

Vision

Strategie Entwicklung

Umfeld- analyse

Ressourcen- analyse SWOT- Analyse

Prozess Controlling

Ergebnis Controlling

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e 175 Feedbackmanagement

Architektur von CRM-Systemen

In Anlehnung an Hippner, H.; Rentzmann, R.; Wilde, K. D. (2006): Aufbau und Funktionalitäten von CRM-Systemen, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM – Konzepte und Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 45-74.

Marketing- Prozesse

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Operative CRM-Systeme

Analytische CRM-Systeme

Data Warehouse

Data Mining

CRM- Anwendungen

Interaktions- medien

Customer Touch Points

Außendienst Innendienst CIC Filiale Website

OLAP

Pers. Kontakt WWW E-Mail Telefon Brief/Fax Etc.

Service- Prozesse

Sales- Prozesse

Operative Kundendatenbank

Etc.

Kampagne Opportunity Feedback Lead Angebot/Auftrag Support

Basis- Anwendungen

Kontakt Workflow Stammdaten

Aktivitäten Eskalation

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e 176

Das Feedbackmanagement hat die Aufgabe neben Beschwerden auch Lob und Anregungen von Kunden aufzunehmen und zur Zufriedenheit des Kunden und zum Nutzen des Unternehmens zu bearbeiten.

Die Ziele sind ähnlich wie beim Beschwerdemanagement

Herstellung von Kunden-Zufriedenheit bei der Feedback-Verarbeitung

Erwartungskonforme Reaktion des Unternehmens auf Kunden-Feedback

Vermeidung von Abwanderung zu Wettbewerbern

Vermeidung von negativer Mund zu Mund-Kommunikation

Nutzung der Feedbackinformationen zur Leistungs- und Prozess-Optimierung

Feedbackmanagement Überblick

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e 177 Feedbackmanagement

Kernaufgaben im Feedbackmanagement

Kunden- und Auftragsidentifikation

Strukturierte Erfassung des Kunden-Feedback

Kategorisierung des Kunden-Feedback

Bearbeitung des Kunden-Feedback

Geschäftsregeln zur Feedback-Bearbeitung

Anstoß von Folge-Prozessen (z. B. Gutschrift, Umtausch, Reparatur vor Ort …)

Überwachung der Folge-Prozesse

Feedback-Analyse

Feedback-Aufkommen nach Kategorien

Kundenreaktionen (z. B. Abwanderung, Kündigung, Vertragsverlängerung …)

Analyse interner Umsetzungs-Prozesse

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1 Grundlagen des CRM 2 IT-Systeme im CRM

2.1 Kundendaten im CRM 2.2 Operatives CRM 2.2.1 CRM-Anwendungen 2.2.1.1 Kampagnenmanagement 2.2.1.2 Leadmanagement 2.2.1.3 Opportunitymanagement 2.2.1.4 Angebots- und Auftragsmanagement 2.2.1.5 Feedbackmanagement 2.2.1.6 Supportmanagement 2.2.2 Basis-Anwendungen 2.2.3 Customer Touch Points 2.2.4 Interaktionsmedien 2.3 Analytisches CRM 2.4 Integration von oCRM und aCRM

Übersicht

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e 179 Supportmanagement

Kernprozesse im operativen CRM

Strategischer CRM-Prozess

Strategische Zielsetzung

Analytische CRM-Prozesse

Operative CRM-Prozesse

Marketing -Prozesse Sales-Prozesse Service-Prozesse

Feedback Support

Leistungs- erstellung

Kampagne Lead Opportunity Angebot Auftrag

Übergreifende Prozesse

Kundenwert- analyse

Kunden- segmentierung

Kunden- charakterisierung

Maßnahmenspezifische Prozesse

Zielgruppen- analyse

Cross-Selling- Analyse

Abwanderungs- analyse

Kundenrisiko- analyse

Strategische Analyse

Strategische Konzeption

Strategie Umsetzung

Strategisches Controlling

Vision

Strategie Entwicklung

Umfeld- analyse

Ressourcen- analyse SWOT- Analyse

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Ergebnis Controlling

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e 180 Supportmanagement

Architektur von CRM-Systemen

In Anlehnung an Hippner, H.; Rentzmann, R.; Wilde, K. D. (2006): Aufbau und Funktionalitäten von CRM-Systemen, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM – Konzepte und Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 45-74.

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Operative CRM-Systeme

Analytische CRM-Systeme

Data Warehouse

Data Mining

CRM- Anwendungen

Interaktions- medien

Customer Touch Points

Außendienst Innendienst CIC Filiale Website

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Service- Prozesse

Sales- Prozesse

Operative Kundendatenbank

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Kampagne Opportunity Feedback Lead Angebot/Auftrag Support

Basis- Anwendungen

Kontakt Workflow Stammdaten

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e 181

Aufgabe des Supportmanagements ist die Lösung von Kundenproblemen in der Nachkaufphase bei der Produktnutzung oder Inanspruchnahme von Dienstleistungen.

Je nach Schwierigkeitsgrad und Problemtyp kommen unterschiedliche Organisationseinheiten (CTP) und Geschäftsprozesse zum Einsatz:

Customer Self Service: Internet-Plattformen mit FAQ oder Knowledge Base

Service-Innendienst: persönlichen Kundenberatung per Telekommunikation (z. B. Telefon, E-Mail, Chat), je nach Schwierigkeitsgrad durch

First Level Support (direkter Ansprechpartner bei Annahme der Support-Anfrage)

Second Level Support (Spezialist, falls der direkte Ansprechpartner das Probleme nicht lösen kann)

Service-Außendienst: persönliche Kundenbetreuung vor Ort

IT-Systeme unterstützen alle Organisationseinheiten und Geschäftsprozesse inhaltlich und administrativ bei der Lösung von Kundenproblemen.

Supportmanagement Überblick

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e 182

Bereitstellung von Kundeninformationen

Identifikations- und Transaktionsdaten

Installationsdaten

Servicevertragsdaten

Knowledge Base zur Unterstützung von Problemidentifikation und -lösung

Workflowmanagement zur Steuerung arbeitsteiliger Service-Prozesse

Eskalationsmanagement zur Vermeidung von Verzögerungen

Service Operations Management zur Einsatzplanung und Prozesssteuerung

Zuweisung von Supportanfragen

Personaleinsatzplanung

Bereitstellung von Ersatzteilen und Werkzeugen

Supportmanagement Kernaufgaben

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e 183

Bestand und Struktur der Ausstattung des Kunden

Objekte: Maschinen, Software etc.

Strukturen: Organisationseinheiten etc.

Referenz für Serviceverträge und Ersatzteilbereitstellung

Supportmanagement Verwaltung von Installationsdaten

SAP AG

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Vereinbarungen über bestimmte Dienstleistungen

Serviceprodukte (Vertragspositionen)

Individueller Service (z. B. eine Hotline)

Servicepaket (mehrere gruppierte Services und Ersatzteile)

In Wert und Menge begrenzte Services (z. B. dreimonatiger Hotline-Support nach Kauf)

Serviceplan (in Intervallen wiederkehrende Serviceleistungen)

Dienstleistungsvereinbarungen (Service Level Agreements/SLAs)

Bereitschaftsprofile: Wann ist ein Service erreichbar?

Reaktionsschemata: Wie schnell muss ein Service erbracht werden

Übernahme von Bereitschaftsprofilen und Reaktionsschemata aus den Stammdaten der Serviceprodukte

Regelmäßige Fakturierung der vereinbarten Dienstleistungen

Supportmanagement Verwaltung von Serviceverträgen

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Datenbanksystem zur

Aufnahme neuer Störfälle

formatierten Beschreibung von Störfällen

Unterstützung der Problemdiagnose

Beschreibung von Lösungen oder Lösungswegen

Eskalation ungelöster Störfälle

Formatierte Problembeschreibung erlaubt

umfassende Dokumentation von Problemen und Lösungen

automatisierte Suche nach ähnlichen Problemfällen und deren Lösungen

Supportmanagement Knowledge Base

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e 186

Zugriff für

Mitarbeiter

Kunden

Hauptkomponenten

FAQ

Problemlösungs- Datenbank

Suchfunktion

Supportmanagement Knowledge Base

SAP AG


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