Wie Unternehmen von Getriebenen zu Treibern werden

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Bonn, 2. Dezember 2009

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Dürfen wir vorstellen?Der „neue“ Konsument!

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Der „neue“ Konsument

Das Web 2.0 hat alles verändert. Zum Guten für die, die es beherrschen. An der Schnittstelle zwischen Web 2.0 und nachhaltigen Konsum ist ein neuer Typ Konsument entstanden, de so genannte „partizipative Konsument“ (Skopos / Zucker).

Der partizipative Konsument versteht sich als aktiver Marktteilnehmer, der sich kritisch mit der Kommunikationsarbeit von Unternehmen und Marken auseinandersetzt. Er trifft seine Kaufentscheidungen im Austausch mit anderen Verbrauchern und nutzt dazu aktiv neue Medien.

Aber er will noch mehr!

Web 2.0 Nutzer

LOHASNeo Greens

Der partizipative Konsument

Quelle: http://www.skopos.de/CMS/index.php/deDEnews/studie-partizipative-konsumenten-zwingen-zum-dialog

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Wer ihn gewinnt, hat gewonnen!

81 % wünschen sich von Unternehmen nicht nur Offenheit gegenüber Kritik, sondern echte Dialogfähigkeit.

69 % schätzen den direkten Kontakt zum Unternehmen weit höher ein als klassische Werbung, auf die sie nicht reagieren können.

80 % sind der Auffassung, dass glaubwürdige Marken nur entstehen können, wenn sich die Unternehmen mit den Verbrauchern auseinandersetzen.

Und all diese Konsumenten sind neugierig auf die Haltung, die Werte und die Pläne der Unternehmen und auf die Macher, die für die Unternehmen stehen.Quelle:

http://www.skopos.de/CMS/index.php/deDEnews/studie-partizipative-konsumenten-zwingen-zum-dialog

Der „neue“ Konsument verteilt sein Vertrauen neu – und will wissen, wofür Sie stehen:

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Vom Getriebenen zum TreiberErfolgsgeschichten „neuer“ Unternehmen

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Wal-Mart: Vom Bad Guy zum Vorreiter

Wal-Mart startet 2007 die Kampagne „Sustainability 360“:

Die Vision: Walmart wird „corporate leader for green initiatives in the future“ mit 3 Hauptzielen:1) 100% erneuerbare Energien 2) Radikale Abfallvermeidung3) Verkauf von ausschließlich nachhaltigen

Produkten

Der Prozess Nachhaltige Veränderung der Wertschöpfungskette Das Management setzt sich an die Spitze der

Initiative Kampagne „PSP“ (Personal Sustainability Practice):

mehr als 500.000 Mitarbeiter beteiligen sich

“At Wal-Mart, we have an opportunity and a responsibility to lead in the world. Sustainability is a permanent part of our culture. It helps us remove waste, lower costs and provide savings to our customers. There will be no part of this Company anywhere in the world that does not contribute to making Wal-Mart more sustainable.“ (Mike Duke, CEO, Jahresbericht 2009)

“At Wal-Mart, we have an opportunity and a responsibility to lead in the world. Sustainability is a permanent part of our culture. It helps us remove waste, lower costs and provide savings to our customers. There will be no part of this Company anywhere in the world that does not contribute to making Wal-Mart more sustainable.“ (Mike Duke, CEO, Jahresbericht 2009)

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Sustainability 360 - auch eine wirtschaftliche Erfolgsgeschichte

Die nachhaltige Kraft von 200 Mio. Kunden und 500.000 Mitarbeitern:

Erste Ergebnisse von Sustainability 360:

• Wirtschaftliches Rekordjahr 2008 (Rekord-umsatz und Ergebnis). Der Kurs der Aktie stieg – trotz Finanz- und Wirtschaftskrise.

• Ersparnisse aus Verpackungsreduzierung: $ 28 Millionen.

• Energieeinsparung: $ 300 Mio. p.a. bis 2015.

• Walmart verkauft binnen 15 Monaten 145 Mio. Energiesparleuchten. Dies entspricht der Energieleistung von 3 Kohlekraftwerken.

Quelle: Wal Mart Geschäftsbericht 2009

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„Plan A – Because there is no Plan B“Das Beispiel Marks & Spencer

Januar 2007: Marks & Spencer startet das Programm Plan A:

•Der Plan A ist ein 5-Jahresplan mit insgesamt 100 Commitments in 5 Handlungsfeldern.

•Konkrete Ziele von Marks & Spencer bis 2012:

– CO2-neutral werden– Radikale Abfallvermeidung– Einbindung Lieferanten und

Hersteller– Kunden ein „gesünderes“ Leben

ermöglichen

•Auf einer originären Plan A Website berichtet M&S über eingeleitete Maßnahmen und erzielte Erfolge und motiviert die Kunden zum Mitmachen.

•Plan A ist Chefsache: Ein Top-Manager ist ausschließlich mit Plan A betraut.

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Die Erfolgsfaktoren des Plan A

Eine durchgängige Strategie:• Integration in alle Geschäftsbereiche• Hohe Sichtbarkeit (auf allen Produkten,

Fahrzeugen etc.)• Originäre Plan A Website• Mitmachmöglichkeiten für Konsumenten• Hohe Transparenz (auch über

Rückschläge wird kommunziert)

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„No matter with or without recession“

Financial Highlightshttp://corporate.marksandspencer.com/investors/fin_highlights

„Plan A was originally expected to cost us $ 80 million per year but is now projected to be cost neutral to date as we find it is generating offsetting cost savings. We are going to follow through on this effort, no matter what, with or without recession.“ (Sir Stuart Rose, CEO, 2008)

„We are doing this because it‘s what our customers want us to do. It‘s also the right

thing to do.“ (Sir Stuart Rose, CEO)

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2006 verabschiedet Tesco seinen „Community Plan“.

Die Ziele:1. Tescos Carbon Footprint messen und reduzieren.2. Ressourcen und Beziehungen dazu nutzen, einen

geringeren CO2-Ausstoß in der Zukunft zu erreichen.3. Die Kunden motivieren, umweltbewusste Entscheidungen

zu treffen, indem man die nötigen Informationen dazu bereitstellt (auf den Produkten).

Die Dimensionen des Programms: 70.000 Produkte sollen in fünf Jahren mit CO2-Footprint

beschriftet werden. Halbierung des Energiebedarfs der Unternehmensgebäude

bis 2010. Reduzierung der CO2-Emissionen aller Gebäude um mind.

50% bis 2020. Investition von 500 Millionen Pfund (631 Mio. Euro) in CO2-

arme Technologien innerhalb von fünf Jahren.

TESCO: Ein ambitionierter Plan

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• Tesco verfehlt das selbst gesteckte Ziel weit, weil sich die Ermittlung des Carbon Footprint als weit komplizierter erweist als ursprünglich angenommen.

• Bis Ende 2007 zeichnet Tesco nur 20 Produkte (in vier Produktgruppen Kartoffeln, Orangensaft, Waschpulver und Glühbirnen) mit dem Carbon Footprint aus.

• Tesco kommuniziert offen über die Zielverfehlung und deren Ursachen.

• In der Öffentlichkeit wird Tesco dennoch als Good Company wahrgenommen.

Image-Gewinn trotz Zielverfehlung

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Apple: Vom Getriebenen ....

Im September 2006 startet Greenpeace die virale Kampagne im Apple Stil: „My greener Apple“: 46.000 Internet-User schreiben an Steve Jobs: „Wir lieben Apple. Deswegen fordern wir als Fans ein neues cooles Produkt: einen grüneren Apple.“ Parallel iniitiert Greenpeace einen Kreativ-Wettbewerb. Die Kampagnen-Website wird 2007 mit dem Webby-Award ausgezeichnet.

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...zum Treiber

Im Mai 2007, knapp neun Monate nach Beginn der Kampagne, wendet sich Steve Jobs in einem offenen Brief an die Öffentlichkeit, entschuldigt sich für die Versäumnisse der Vergangenheit und verspricht, alles daran zu setzen, „environmental leader“ zu werden.

.........

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Was kann man von den Pionieren lernen?

• Die First Mover genießen eine überproportional hohe öffentliche Aufmerksamkeit.

• Nachhaltigkeit muss Chefsache sein!

• Keine Angst vor großen ambitionierten Zielen, die möglicherweise nicht erreicht werden.

• Nachhaltigkeit gehört raus aus der CR-Abteilung und rein in das Kerngeschäft.

• Gute Unternehmen können ungeahnte Kräfte in ihrer „Community“ (Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter) freisetzen und begeistern.

• Ein zentraler Erfolgsfaktor ist eine offene Kommunikation über Ziele und Maßnahmen, über Erfolge und Misserfolge. Wer Neuland betritt, darf auch Fehler machen.

• Es ist Zeit für neue Allianzen!

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Von der alten zur „neuen Deutschland AG“

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Die "neue Deutschland AG"

9 Unternehmen unterzeichnen am 25.11.2009 das Changemaker-Manifest und verpflichten sich öffentlichkeitswirksam auf ambitionierte Nachhaltigkeitsziele

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Was ist die „neue Deutschland AG“?

Der „Club der neuen Unternehmer“

Der „neuen Deutschland AG“ liegt der Gedanke zugrunde, dass es einen neuen Unternehmer- und Vorstandstypus gibt, der sich seiner Macht und seiner Verantwortung bewusst ist und nicht auf politische Weichenstellungen wartet, sondern den Wandel in Richtung Nachhaltigkeit entschlossen vorantreibt.

Dabei weiß er, dass ökologisch und sozial nachhaltiges Handeln nicht nur gesellschaftlich honoriert wird, sondern auch wirtschaftlichen Profit bringt. „Wir haben die seltene Chance, eine

gemeinsame und verbindende Aufgabe zu bewältigen und das im Hochgefühl eines überzeugenden moralischen Zieles.“