Wertorientierte Konzernsteuerung im Bankensektor · Ertrags- oder Mengengrößen, kann das...

Studie | Wertorientierte Konzernsteuerung im Bankensektor

Studie | Banksteuerung

Wertorientierte Konzernsteuerung im Bankensektor

Wertorientierte Konzernsteuerung im Bankensektor | Studie2

Inhaltsverzeichnis

Ausgangssituation und Zielsetzung 3

Management Summary 4

Detailergebnisse 6

Stellenwert und operativer Einfluss des Risiko- und Finanzcontrollings 7

Organisation und Verantwortlichkeiten im Risiko- und Finanzcontrolling 12

Steuerung der Töchter im Rahmen von Risiko- und Finanzcontrolling 15

Methoden, Modelle und Systeme für Risiko- und Finanzcontrolling 17

Informationsmanagement im Risiko- und Finanzcontrolling 25

Selbstbeurteilung 29

Fazit und Ausblick 30

Anhang: Methodik und Darstellung 31

Wertorientierte Konzernsteuerung im Bankensektor | Studie 3

Ausgangssituation und ZielsetzungDer Bankensektor befindet sich in einer Phase des Umbruchs. Ausgelöst von einer Krise der US-Immobilienmärkte haben sich gravierende Auswirkungen auf die Finanz- und Ergebnissituation des Bankensektors ergeben. Belastungen resultieren einerseits aus der direkten Abwertung gehaltener Positionen, andererseits aus erhöhten Liquiditätskosten und Liquiditätsengpässen sowie schließlich aus den allgemeinen volkswirtschaftlichen Auswirkungen auf den Realsektor. Finanzdienstleister kämpfen weltweit mit zum Teil existenzgefährdenden Auswirkungen der Krise.

Der Grad der Auswirkung der Krise auf die einzelnen Finanzdienstleister ist unterschied-lich. Ein ganz wesentlicher Faktor ist das Geschäftsmodell der Banken. Daneben stellt sich die Frage, ob auch die Risikokultur und der Stand des Risikomanagements einen Einfluss haben könnten.

Vor diesem Hintergrund führte BearingPoint bei ausgewählten Banken die vorliegende Studie durch. Die Studie bestand aus einem sehr detaillierten Fragebogen (ca. 14 Seiten), der eine Reihe von Themengebieten umfasst. Hierbei wurden insbesondere folgende Aspekte der internen Steuerung der befragten Banken beleuchtet:

Steuerungs- und Risikokultur (Organisation, Verantwortlichkeiten, Stellenwert Risiko-• controlling), und zwar über den Gesamtkonzern hinweg

Transparenz der Ertrags-/Risikosituation, und zwar über alle risikotragenden Einheiten • und Bereiche des Konzerns hinweg

Im Gesamtkonzern einheitliche Methoden und Prozesse in der • Ertrags-/Risikosteuerung

Ein Informationsmanagement, das die integrierte Steuerung auf Konzernebene • unterstützt

Die Erhebung erfolgte per Interview (schriftlich oder telefonisch).

Es wurden 36 Banken angesprochen, die Konzernstrukturen (Finanzkonglomerate, Mütter-Töchterbeziehungen) aufweisen. Detailliert geantwortet haben ca. 30 Prozent der angesprochenen Banken. Weitere Banken nahmen im Rahmen qualitativer Interviews teil. Die Studienteilnehmer decken ein breites Spektrum an Banken des deutschspra-chigen Raums ab, von regionalen Universalbanken bis zu Großbanken.


Management SummaryDie durchgeführte Studie zeigte, dass viele Finanzdienstleister die Komponenten der risikoorientierten Steuerung umgesetzt haben. Insbesondere berücksichtigen fast alle Banken risikoadjustierte Steuerungsgrößen, ein zentraler Risikoreport wird genutzt, ein Portfolioansatz ist auf Konzernebene verbreitet und von einer rein an der gesellschafts-rechtlichen Struktur der Bank orientierten Steuerungskonzeption wird inzwischen oft abgegangen.

Allerdings wurden signifikante Optimierungspotentiale identifiziert. Die relevanten Themen lassen sich zusammenfassend nach Methoden und Modellen, Prozessen, Organisation sowie Informationsmanagement strukturieren.

Methoden, Modelle und Instrumente:

Der Entwicklungsstand der Methoden und Modelle wurde durch die Umfrageteil-• nehmer, insbesondere im Bereich Markt- und Kreditrisiko, neutral bis positiv bewertet.

Weiterentwicklungsbedarf besteht im Bereich der internen Risikomodelle, bspw. • durch Entwicklung und Integration der Liquiditätsrisikosteuerung, im Bereich der Anpassung vorhandener Modelle aufgrund der Erkenntnisse der Finanzmarktkrise oder – zukünftig – aufgrund regulatorischer Anpassungen.

Über alle Risikoarten hinweg besteht Handlungsbedarf hinsichtlich der Intensivierung • des Einsatzes der Methoden und Modelle in der täglichen Praxis.1

Der Grad der Harmonisierung der Methoden und Modelle über den Gesamtkonzern • hinweg einerseits sowie zwischen Finanz- und Risikocontrolling andererseits ist unbe-friedigend. Hier besteht Handlungsbedarf, um Entscheidungsinformationen hoher Qualität bereitstellen zu können und Risikoarbitrage im Gesamtkonzern zu vermeiden.

Prozesse:

Die operativen Entscheidungsprozesse messen den risikoadjustierten Steuerungs-• größen (bspw. RORAC, RAROC, EVA) meist einen geringeren Stellenwert bei, als den ertragsorientierten (d. h. GuV-bezogenen) Steuerungsgrößen (bspw. DB III). Es ist dabei unklar, wie mit Zielkonflikten zwischen risikoadjustierten und nicht-risikoadju-stierten Ertragsgrößen umgegangen wird.

1 Dies deckt sich mit den Beobachtungen der „Senior Supervisors Group“, d. h. der Gruppe der Aufsichten der Länder Frankreich, Deutschland, Schweiz, UK und USA. Siehe Observations on Risk Management Practices during the Recent Market Turbulence, Senior Supervisors Group, 06. März 2008.


Vor diesem Hintergrund müssen die Entscheidungskriterien und -prozesse überprüft • werden. Risikoadjustierte Steuerungsgrößen sind dabei stärker als bisher als die führenden Entscheidungskriterien zu verankern. Hierbei kann signifikanter Mehrwert durch intensivere und systematischere Nutzung der bereits verfügbaren Modelle und Methoden realisiert werden.

Darüber hinaus müssen die Entscheidungs- und Überwachungsprozesse konzernweit • zumindest in Einklang gebracht – wenn nicht zentralisiert – werden, um Risikoarbi-trage im Konzern zu vermeiden und eine harmonisierte Qualität dieser Entscheidungs-prozesse sicherzustellen.

Organisation:

Die Zusammenarbeit zwischen Finanz- und Risikocontrolling ist weiterhin schwierig • und – bis auf meist erfüllte regulatorische Anforderungen – ungeklärt. Hier müssen Fragestellungen zu den notwendigen Schnittstellen, zu vereinheitlichten Methoden, zu integrierten Prozessen und gemeinsamen Datenbeständen geklärt werden, um eine höhere Qualität der Steuerungsinformationen ebenso sicherzustellen wie eine hohe Effizienz der Finanz- und Risikofunktionen.

Die Methodenentwicklung im Risikocontrolling scheint oft systematisch vom opera-• tiven Risikomanagement getrennt zu sein. Dies ist einerseits zwar aus regulatorischer Sicht notwendig. Andererseits müssen Finanzdienstleister dennoch einen guten Informationsaustausch zwischen Risikocontrolling und -management sicherstellen, um eine hohe Praxistauglichkeit der Methoden und Modelle sowie kurze Anpassungs-zyklen bei Veränderungen des Marktumfelds zu gewährleisten.

Informationsmanagement:

Eine über den Gesamtkonzern hinweg konsistente Informationsbasis muss geschaffen • werden, um eine qualitativ hochwertige Informationsbasis für die Entscheidungsfin-dung bereitstellen zu können und Effizienzpotentiale zu heben.

Dabei muss auf den für die Konzernsteuerung notwendigen Detailgrad geachtet • werden, da die Notwendigkeit, Detailanalysen zentral, bis auf Einzelgeschäfts-/entscheidungsebene über alle Risikoarten, Geschäftsarten und operativen Einheiten, durchführen zu können, stark an Bedeutung gewonnen hat.

Fazit – Banken befinden sich in der Konzernsteuerung auf einem guten Weg. CFOs/CROs stehen vor der Herausforderung, die notwendige, fokussierte Weiterentwicklung der Risi-kosteuerung einerseits sowie die wichtige Intensivierung der Nutzung risikoadjustierter Steuerungsinstrumente in der täglichen strategischen und operativen Entscheidungsfin-dung andererseits voranzutreiben. Die vorliegende Studie gibt Anhaltspunkte, auf welche Aspekte in den Bereichen Methoden und Modelle, Prozesse, Organisation und Informati-onsmanagement hierbei besonders zu achten ist.


DetailergebnisseDie Darstellung der Studienergebnisse ist in fünf Themenblöcke strukturiert:

Im Themenblock • Stellenwert und operativer Einfluss des Risiko- und Finanzcontrollings wird die grundsätzliche, risikoadjustierte Ausrichtung von Risikomanagement und Banksteuerung untersucht. Daneben werden auch die für die operative Entschei-dungsfindung genutzten Steuerungsgrößen beschrieben, um den Grad der Veranke-rung der Risikoadjustierung im täglichen Geschäft zu erkennen.

Der Themenblock • Organisation und Verantwortlichkeiten im Risiko- und Finanzcon-trolling geht auf die Klarheit und Eindeutigkeit der Verantwortlichkeitsverteilung zwischen Markt und Marktfolge, zwischen den Marktfolgeeinheiten (bspw. Finanz- und Risikocontrolling, Risikomanagement) sowie zwischen Konzernmutter und -töchter ein.

Im Themenblock • Steuerung der Töchter im Rahmen von Risiko- und Finanzcontrolling wird speziell das Verhältnis von Konzernmutter zu Tochtergesellschaften beleuchtet.

Der Themenblock • Methoden, Modelle und Systeme für Risiko- und Finanzcontrolling dient der Analyse von Risiko- und Finanzcontrolling im Detail. Insbesondere wird auf die Selbsteinschätzung des Status-Quo der Studienteilnehmer, sowie – allgemein – auf die geplanten Weiterentwicklungsschwerpunkte eingegangen.

Im Themenblock • Informationsmanagement im Risiko- und Finanzcontrolling werden abschließend die technische Umsetzung und die geplanten Weiterentwicklungs-themen des Informationsmanagements sowie die Einschätzung der Datenqualität beleuchtet.


Stellenwert und operativer Einfluss des Risiko- und FinanzcontrollingsDie vorliegende Studie untersuchte einerseits die grundsätzliche Verankerung des Risikobewusstseins in der Banksteuerung sowie andererseits den Stellenwert konkreter, risikoorientierter Steuerungsgrößen für verschiedene Entscheidungssituationen.

Ergebniszusammenfassung:

Ein deutlicher Fortschritt kann in der risikoorientierten Steuerung festgestellt • werden, insbesondere im Bereich des konzernweiten Risikoreportings. Die Nutzung risiko- bzw. wertorientierter Steuerungskonzepte streben praktisch alle Häuser an.

Übergreifend konnten dennoch signifikante Schwächen, insbesondere in der • operativen Entscheidungsfindung, der Konsistenz der Informationsbasis und der Harmonisierung der Methoden beobachtet werden.

Die eingesetzten Steuerungskonzeptionen sowie ihre jeweilige Umsetzung über • alle Risikoarten, Einheiten und Steuerungsebenen müssen einem kritischen Review unterzogen werden, um ein effektives, kontrolliertes Eingehen von Risiken sowie die adäquate Kompensation für eingegangene Risiken zu gewährleisten.

Vor diesem Hintergrund muss auf das Spannungsfeld zwischen periodischer • GuV-Orientierung und ökonomischen, risikoadjustierten Steuerungsgrößen (bspw. RORAC, RAROC, EVA) geachtet werden, um die risikoorientierte Steuerung stärker und systematischer in Entscheidungsfindung und Anreizsystemen zu verankern.


Detailergebnisse: Risikoorientierung der Steuerung

Die Steuerung der Banken ist – ein wesentlicher Fortschritt gegenüber den 90er Jahren – als grundsätzlich risikoorientiert einzustufen. Insbesondere nutzen fast alle Banken inzwi-schen einen zentralen Risikoreport, ein Portfolioansatz ist auf Konzernebene verbreitet und von einer rein an der gesellschaftsrechtlichen Struktur der Bank orientierten Steue-rungskonzeption wird bei einer Reihe von Häusern inzwischen abgegangen. 2

In Bezug auf unsere Steuerung gilt … – – – 0 + + +

Es gibt einen zentralen Risikoreport auf Konzernebene

Auf Konzernebene wird ausschließlich auf Portfolioebene gesteuert

Der Konzernsteuerung liegt primär die gesellschafts-rechtliche Unternehmensstruktur zugrunde

Dennoch sind signifikante Abstriche bei der Konsistenz der auf Konzernebene genutzten Reports sowie der „konsequenten Risikoadjustierung“ über alle Risiken und Einheiten festzustellen. Beispielsweise sind die methodischen Ansätze über Ergebnis- und Risiko-controlling hinweg bei vielen Teilnehmern noch vereinheitlicht.

Die Antworten hinsichtlich der Rolle der regulatorischen Vorgaben streuen stark. Während ein Teil der Teilnehmer sich im Risikomanagement stark an regulatorischen Vorgaben orientiert, geben andere Banken an, im Risikomanagement „signifikant mehr“ umzusetzen, als regulatorisch gefordert wird.

In Bezug auf unsere Steuerung gilt … – – – 0 + + +

Die Inhalte der Berichte, die auf Konzernebene genutzt werden, sind vollständig konsistent

Die Konzernsteuerung erfolgt konsequent risikoadjustiert für alle Risiken, alle Einheiten mit einheitlicher Methodik

Methodische Ansätze sind grundsätzlich über Ergebnis- und Risikocontrolling hinweg vereinheitlicht

Die Methodik im Risikomanagement und -controlling entspricht exakt den aufsichtsrechtlichen Anforderungen

2 Dargestellt ist die Verteilung der Antworten als „Farbhistogramm“ (siehe auch Anhang „Methodik und Darstellung“, Seite 31).


Detailergebnisse: Ziel- und Entscheidungsgrößen

in der Kreditvergabe

Die Studienteilnehmer wurden zu den Zielgrößen für operative Entscheidungen bei der Kreditvergabe, im Eigenhandel sowie für Investitionsentscheidung befragt.

„Welche Zielgrößen sind grundlegend für operative Entscheidungen bei Kreditvergabe“

– – – 0 + + +

Mengengrößen (Umsatz/Volumen)

Primäre Ertragsgrößen (Rohmarge/Zinskonditionsbeitrag/DB I)

Ertragsgrößen inkl. Kosten (bspw. Standard-Stückkosten, Standard-Risikokosten)

Ertrag auf aufsichtsrechtliches Kapital

Risikoadjustierte Größen (RORAC, VaR, ...)

Festigung Kundenbeziehung

Cross-Selling

In allen Entscheidungsbereichen wurden umfangreiche „Zielgrößenportfolios“ beobachtet. Bspw. werden im Bereich der Kreditentscheidungen häufig gleichzeitig risikoadjustierte und nicht-risikoadjustierte Größen (RAROC/EVA) als zentrale Zielgrößen angegeben. Es ist dabei unklar, wie mit Zielkonflikten zwischen risikoadjustierten und nicht-risikoadjustierten Ertragsgrößen umgegangen wird.

Die Gleichgewichtung zwischen diesen Größen könnte als ein Primat der kurzfristigen Rentabilität interpretiert werden. Darüberhinaus stellt sich die Frage, ob einige Banken risikoadjustierte Steuerungsgrößen formal nutzen, um als fortschrittliche Bank ange-sehen zu werden. BearingPoint hätte hier eine wesentlich ausgeprägtere Präferenz für die risikoadjustierten Zielgrößen erwartet. Weiche Faktoren (Kundenbeziehung, Cross-Selling) gehen oft auf gleicher Ebene, wie die rein ertragsorientierten Kennzahlen, in die Entscheidungsfindung ein.



im Eigenhandel

Im Eigenhandel dominieren nicht-risikoadjustierte Ertragsgrößen, eine modellgestützte Entscheidungswelt ( z. B. auf Basis eines Value-at-Risk) wird weniger genutzt. Dies über-rascht, da die hierfür notwendigen Marktrisikomodelle bei vielen Häusern, spätestens im Rahmen der MaH, eingeführt wurden und somit in ausreichender Qualität zur Verfügung stehen sollten.

Diese Beobachtungen könnten auch hier als ein Primat der kurzfristigen Rentabilität interpretiert werden. Insbesondere im Eigenhandel sowie bei „Investment-Vehikeln“ ist dies äußerst kritisch zu bewerten.

„Welche Zielgrößen sind grundlegend für operative Entscheidungen im Eigenhandel“

– – – 0 + + +








im Anlage-/Investmentgeschäft

Ähnliches wie im Eigenhandel gilt auch für das Anlage-/Investmentgeschäft, auch hier dominieren die primären Ertragsgrößen in der Entscheidungsfindung. Darüber hinaus fällt hier auf, dass keine klare Prioritätsabstufung der Zielgrößen vorliegt. Vielmehr entsteht der Eindruck, dass alle Kriterien ohne klare Struktur in die Entscheidungsfindung einbezogen werden.

Auch im Anlage-/Investmentgeschäft ist die Situation kritisch zu bewerten. Vor dem Hintergrund eines tendenziell längeren Haltezeitraums, bei einer reinen Orientierung an Ertrags- oder Mengengrößen, kann das gehaltene Risiko schlimmstenfalls die Risikotrag-fähigkeit der Bank übersteigen.

„Welche Zielgrößen sind grundlegend für operative Entscheidungen im Bereich von Investments“

– – – 0 + + +






Festigung Kundenbeziehung

Cross-Selling


Organisation und Verantwortlichkeiten im Risiko- und FinanzcontrollingIm Weiteren wurden die für zentrale Aspekte der Banksteuerung zuständigen Organisati-onseinheiten abgefragt. Ziel war es, die Schwerpunkte bzw. die Schwerpunkt-Perspektive sowie die entsprechenden Einflussbereiche der verschiedenen Bereiche zu erfassen.


Die Aufgabenverteilung zwischen den Abteilungen, Organisationen und Prozessen • ist für regulatorische Fragestellungen geklärt.

Die Zusammenarbeit zwischen Finanz- und Risikocontrolling muss insbesondere • für die Themen Kapitalallokation und risikoorientiertes Performance Manage-ment verbessert werden. Dies ist einerseits notwendig, um die Verankerung der risikoadjustierten Steuerungsansätze in der täglichen Praxis der strategischen und operativen Banksteuerung sicherzustellen und andererseits, um die Kosteneffizienz von Finanz- und Risikocontrolling durch Nutzung gemeinsamer Datenbestände, Steuerungsinstrumente etc. zu optimieren.

Die aktuell oft strenge Trennung der Verantwortung für die Basel II Umsetzung im • Risikocontrolling, verbunden mit einer nur geringen Einbindung des operativen Risikomanagements in der Weiterentwicklung, muss ebenfalls überprüft werden. Auf der einen Seite ist die Unabhängigkeit der methodisch verantwortlichen Risiko-controllingabteilung sicherzustellen. Auf der anderen Seite gewährleistet nur eine engere Kooperation zwischen diesen Bereichen die Anwendbarkeit und Akzeptanz der entwickelten Methoden in der täglichen Praxis des Risikomanagements.


Detailergebnisse: Organisatorische Themenzuordnung

Die folgende Graphik zeigt, welche Abteilungen bei den teilnehmenden Instituten für die jeweiligen Themen verantwortlich sind bzw. einen signifikanten Einfluss haben.

Organisatorische Themenzuordnung

Solv

V/B

asel

II

MaR

isk

Mel

deer

stel

lun

g

Erst

ellu

ng

Inte

rnes

Ri

siko

repo

rtin

g

Du

rch

füh

run

g

Kapi

tala

lloka

tion

Bes

tim

mu

ng

ök

. Kap

ital

Perf

orm

ance

M

anag

emen

t

Erst

ellu

ng

IF

RS/H

GB

Ber

ich

teRisikocontrollingabteilung

Risikomanagementabteilung

(Konzern-)controllingabteilung

Strategie- und Planungsabteilung

Rechnungswesenabteilung

Meldewesenabteilung

Mehrere Beobachtungen sind hervorzuheben:Die relativ hohe Nicht-Zuständigkeit des operativen Risikomanagements für Basel II • und MaRisk überrascht. Diese regulatorischen Herausforderungen wurden klar der „neuen“ Organisationseinheit Risikocontrolling zugeordnet. Es besteht die Gefahr einer zu großen Distanz zwischen Risikocontrolling und Risikomanagement.

Ebenso hätte BearingPoint eine höhere und durchgängigere Kooperation von Finanz- • und Risikocontrolling erwartet. Im Rahmen der wertorientierten Steuerungskon-zeption ist die Risikokapitalallokation ebenso wie das Performance Management gemeinsame Aufgabe von Finanz- und Risikocontrolling.


Detailergebnisse: Verteilung von Zuständigkeiten

und Aufgaben

Im Weiteren wurden Fragen zur transparenten Verteilung von Zuständigkeiten und Aufgaben zwischen den verschiedenen Organisationseinheiten gestellt. Erkennbar ist, dass die teilnehmenden Institute den Bereichen Markt- und Marktfolge eine klare Aufga-benverteilung bescheinigten und mit dieser Aufteilung zufrieden sind. Auffällig ist die Bewertung der Verteilung von Zuständigkeiten und Aufgaben zwischen den Marktfolge-einheiten – ca. 75 % der befragten Banken sehen hier Potential für Verbesserungen. Auch für das Verhältnis zwischen Tochter- und Muttergesellschaften wird Verbesserungsbedarf gesehen.

Zuständigkeiten und Aufgaben sind … – – – 0 + + +

… zwischen Markt bzw. Vertrieb und Marktfolge klar verteilt.

... zwischen den unterschiedlichen Marktfolge-einheiten (Risikomanagement, Risikocontrolling und Ergebniscontrolling) klar verteilt.

... zwischen der Marktfolge der Tochtergesellschaften und der Marktfolge auf Konzernebene klar verteilt.


Steuerung der Töchter im Rahmen von Risiko- und FinanzcontrollingNeben der grundsätzlichen Aufgabenverteilung und den aufgezeigten Verbesserungs-potentialen wird die Steuerung auf Ebene der Töchter abgefragt. Diese Fragestellung ist insofern von besonderer Relevanz, da sich in der Finanzmarktkrise zeigte, dass einige Töchter größerer Banken die eigene Risikotragfähigkeit überschätzt hatten und in der Folge mit entsprechenden Kosten durch die jeweiligen Konzernmütter gestützt werden mussten.


Die Studie identifizierte eine nur teilweise Vereinheitlichung der Steuerung über • Konzerntöchter hinweg.

Hinsichtlich einer zentralen oder dezentralen Töchtersteuerung gibt es keinen • Branchenstandard.

Ebenso kann überraschend häufig die konsistente Behandlung gleichartiger • Geschäfte und Transaktionen in Finanz- und Risikocontrolling über den Gesamt-konzern hinweg nicht sichergestellt werden.

Eine Überprüfung der Konzernsteuerungskonzeptionen sowie ihrer Umsetzung • scheint erforderlich zu sein. Relevante Themen sind die Konzerngovernance und die Steuerungsphilosophie (insb. zentrale/dezentrale Steuerung), Sicherstellung einheitlicher Methodik sowie einheitlicher Entscheidungsprozesse, Sicherstellung integrierter oder integrierbarer Datenbestände sowie Review und Coachingauf-gaben des zentralen Risikocontrollings.


Detailergebnisse: Steuerung der Töchter

Die konzernweite konsistente Behandlung von vergleichbaren Geschäften, als Basis für eine risikoadjustierte Steuerung, wird nur von einer Minderheit der Umfrageteilnehmer vollständig umgesetzt. Gleiches gilt für die Möglichkeit, Detailanalysen in den Töchtern durchzuführen („Look Through“). Überraschend sind auch die zurückhaltenden Bewer-tungen der konsistenten Behandlung marktrisikobehafteter Geschäfte auch bei Töchtern. Direkte Folge von Einschränkungen in diesem Bereich ist die Gefahr einer „internen Arbitrage“, d. h. einer systematischen Verlagerung von risikobehafteten Geschäften in Tochtergesellschaften oder andere Strukturen wie bspw. Fonds oder Zertifikate.

In Bezug auf unsere Tochtergesellschaften gilt – – – 0 + + +

Vergleichbare Geschäfte werden in allen Konzernge-sellschaften gleich behandelt (Methodik, Prämissen, Entscheidungen, Reporting)

Wir können sehr rasch und einfach Detailanalysen in den Töchtern durchführen, da wir direkten Zugriff auf alle Basisinformationen der Töchter haben

Wir haben sichergestellt, dass alle Investments mit Marktrisiken – auch bei Töchtern – wie vergleichbare Positionen im Handelsbuch behandelt werden

Hervorzuheben ist auch die äußerst heterogene Vorgehensweise in Bezug auf die „Steuerungsphilosophie“. Während eine Reihe von Instituten einen zentral überwachten Risikoprozess umgesetzt haben – die Risikosteuerung liegt nicht in den Händen der Töchter – verfolgen andere Finanzdienstleister eine eher dezentrale Herangehensweise. Ein Branchentrend ist nicht erkennbar.

In Bezug auf unsere Tochtergesellschaften gilt – – – 0 + + +

„Es gibt Töchter, deren Risikosteuerung und -überwachung in deren eigenen Händen liegt“


Methoden, Modelle und Systeme für Risiko- und FinanzcontrollingGrundlage eines modernen Risiko- und Finanzcontrollings sind für das jeweilige Geschäftsmodell adäquate Methoden, Modelle und Systeme. Im Folgenden wird auf die Studienergebnisse in diesem Bereich eingegangen, und zwar strukturiert nach den Themenbereichen Risikomanagement, MaRisk/Basel II sowie strategische Steuerung und Finanzcontrolling.


Durch die Basel II-Aktivitäten wurde eine solide Grundlage für ein modernes Risiko management geschaffen. Handlungsbedarf besteht bei Säule 1 primär durch Umsetzung eines weitergehenden Ansatzes oder durch Abbau Partial Use. Handlungs- und Optimierungsbedarf besteht daher v.a. in folgenden Aspekten:

Die Studienteilnehmer sehen wesentlichen Entwicklungsbedarf in den steuerungs-• nahen Themengebieten, insbesondere in der zweiten Säule von Basel II sowie in den Themengebieten der finanziellen Steuerung. Insgesamt wird die Schwer-punktsetzung dabei durch die Erfahrungen der Finanzmarktkrise maßgeblich mit beeinflusst.

Die durch die Umfrageteilnehmer angestrebte Intensivierung der Umsetzung der • Säule 2 von Basel II muss nicht nur die regulatorischen Anforderungen berücksich-tigen, sondern als wesentlicher Baustein der fachlich-inhaltlichen Weiterentwick-lung der wertorientierten Banksteuerung verstanden werden.

Vor dem Hintergrund der Finanzmarktkrise sind vor allem die Themenblöcke • Markt-und Liquiditätsrisikosteuerung weiterzuentwickeln und in die wertorien-tierte Gesamtbanksteuerung einzubetten.

Neben der geplanten fachlich-methodischen Weiterentwicklung muss auch die • Nutzung der vorhandenen Risikomodelle in den Steuerungs- und Entscheidungs-prozessen der operativen Praxis überprüft werden.

Das aktuell scheinbar eher zurückgestellte Thema operationelle Risiken muss eben-• falls vor dem Hintergrund der Finanzmarktkrise auf Schwachpunkte und Weiter-entwicklungsbedarf überprüft werden.


Detailergebnisse: Risikomanagement

Die meisten Banken haben sich in drei Themengebieten (Kreditrisiko-, Marktrisiko- und Operationelles Risk-Management) bei der Bewertung des Status-Quo größtenteils als nur durchschnittlich (0, +) eingeordnet.3

Status-Quo

Kreditrisikomanagement

Weiterentwicklun

g

Dabei ist die Bewertung des Kreditrisiko managements etwas positiver als bei den anderen Themen ausge-fallen. Durch mehr oder weniger abgeschlossene Basel II Projekte wurde vermutlich aus Sicht der Studienteilnehmer eine gute Basis im Bereich Kredit-risikomanagement gelegt.

Status-Quo

Marktrisikomanagement

Weiterentwicklun

g

Die kritische Einschätzung des Status-Quo Marktrisi-komanagements hingegen überrascht auf den ersten Blick, da sich die entsprechenden Marktrisikomodelle bereits lange im Einsatz befinden.

Wir interpretieren die Aussagen so, dass die Status-Quo Bewertung der Teilnehmer durch die Finanzmarktkrise beeinflusst wurde. Vor diesem Hintergrund wird Handlungsbedarf insbesondere im Bereich der Weiterentwicklung und Integration der Liquiditätsrisikosteuerung gesehen.

Status-Quo

OpRisk-Management

Weiterentwicklun

g

Im Thema operationelle Risiken ist die Bewertung des Status-Quo ebenfalls kritisch, es wird allerdings auch wenig Weiterentwicklungsbedarf gesehen – ein Indikator für das geringe Vertrauen der Teilnehmer in den Mehrwert komplexer, statistischer Modelle für die Steuerung des operationellen Risikos.

3 Dargestellt ist die Verteilung der Antworten auf Fragen nach Status-Quo und Weiterentwicklungs-schwerpunkt (jeweils – – bis + +) als „Punktwolke“ (siehe auch Anhang „Methodik und Darstellung“, Seite 31).


Detailergebnisse: Basel II/MaRisk

Auch für die Basel II Themen sowie die MaRisk wurden Status-Quo und Intensität der Weiterentwicklung abgefragt. Die Basel II Themen wurden zusätzlich noch nach den Säulen 2 und 3 aufgegliedert.

Die Bewertung und Einstufung des Weiterentwicklungspotentials für MaRisk und die erste Säule von Basel II sind ähnlich. Die hohen Investitionen der letzten Jahre führen zu einem befriedigenden Stand, Einschränkungen und Weiterentwicklungs-potential beziehen sich auf die Umsetzung eines weitergehenderen Ansatzes als den aktuellen (z. B. von KSA auf FIRB) oder auf den Abbau des Partial Use.

Status-Quo

MaRisk

Weiterentwicklun

g

Status-Quo

1. Säule Basel II

Wei

tere

ntw

ickl

ung

Status-Quo

2. Säule Basel II

Wei

tere

ntw

ickl

ung

Status-Quo

3. Säule Basel II

Wei

tere

ntw

ickl

ung

Die positive Einstufung des Status-Quo der zweiten Säule überrascht, lagen doch die bisherigen Entwicklungs-schwerpunkte der Basel II Projekte eher auf der ersten Säule. Der deut-liche Entwicklungsschwerpunkt für die zweite Säule bezieht sich auf die – bereits identifizierte – notwendige Weiterentwicklung der internen Steue-rung (ICAAP) und der damit zusammen-hängenden Verbesserung der Integra-tion von Risiko- und Finanz controlling.

Der Status-Quo der dritten Säule wird nur durchschnittlich einge-stuft, dennoch sehen nur wenige Teilnehmer intensiveren Weiterent-wicklungsbedarf in diesem Thema.


Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass der in Säule 1 erreichte, relativ hohe Umsetzungsgrad als Grundlage für eine systematische und intensive Weiterentwick-lung insbesondere der zweiten Säule von Basel II dienen sollte. Zielsetzung sollte es sein, die verfügbaren Steuerungsinformationen in ein ganzheitliches, wertorientiertes Steuerungskonzept zu integrieren. Hierbei sollte die Risikokapitalallokation und -limi-tierung (ICAAP) ebenso thematisiert werden wie die bereits in einem früheren Abschnitt erwähnte operative Verankerung der risikoorientierten Kennzahlen.

Detailergebnisse: Entwicklungsschwerpunkte

im Risikocontrolling

Ergänzend zur generellen Analyse von Status-Quo und Weiterentwicklungsbedarf in Kreditrisiko-, Marktrisiko- und OpRisk-Management wurden ausgewählte Detailfragen zu Status und Entwicklungsschwerpunkten gestellt.

Themen StatusZukünftige Entwicklungs-schwerpunkte

– – – 0 + + +

Met

hod

ik

Repo

rtin

g

Anal

ytik

Proz

esse

Dat

enpl

attf

orm

Dat

enqu

alit

ät

Syst

.-Har

mon

.

Syst

.-Tau

sch

Kreditrisikomodelle

Marktrisikomodelle

Modelle für das Op/Risiko

Der Entwicklungsstand der Markt- und Kreditrisikomodelle wird insgesamt als gut bewertet. Die bereits an früherer Stelle erkannten kritischeren Bewertungen in der Marktrisikothematik sind auch hier vor dem Hintergrund der aktuellen Krise zu verstehen.

Entwicklungsschwerpunkte liegen primär im Bereich der methodischen Weiterent-wicklung, ergänzend erwähnten einige Studienteilnehmer prozessbezogene Entwick-lungsschwerpunkte sowie die Verbesserung des Datenmanagements, insbesondere der Datenqualität. Harmonisierung oder Austausch der genutzten IT-Systeme stehen nicht im Mittelpunkt.



– – – 0 + + +M

eth

odik

Repo

rtin

g

Anal

ytik

Proz

esse

Dat

enpl

attf

orm

Dat

enqu

alit

ät

Syst

.-Har

mon

.

Syst

.-Tau

sch

Rating/Scoringsysteme

Integrationsplattform für Rating und Scoringsystem

Systeme zur LGD-/EAD Schätzung

Dagegen fällt die Bewertung für Rating- und Scoringsysteme sowie für Systeme zur LGD-/EAD-Schätzung zum Teil kritisch aus. Deutlicher als bei den zuvor beschriebenen Risiko-modellen wird hier auf methodische Weiterentwicklung, die Optimierung der Prozesse sowie auf die Datenqualität abgestellt.

Detailergebnisse: Strategische und operative

finanzielle Steuerung

Die Studienteilnehmer wurden nach dem Entwicklungsstand in strategischen und operativen Steuerungsthemen der finanziellen Steuerung befragt. In diesem Bereich wird der Status strategischer und operativer Steuerungsthemen unter den Teilnehmern als befriedigend bis gut eingeschätzt.

Status-Quo

Strategische Steuerung

Wei

tere

ntw

ickl

ung

Status-Quo

Planung, Budgetierung, Forecast

Wei

tere

ntw

ickl

ung

Die Status-Quo Bewertung der strategischen Steuerung ist tendenziell positiv. Dies ist in Kombination mit dem nicht immer sichergestellten Primat der risiko-adjustierten Steuerungsgrößen schwierig zu interpretieren. Dagegen ist die fast durchgängig sehr hohe Gewichtung der Weiterentwicklung der strategischen Steuerungsthemen positiv zu bewerten.

Ein ähnliches Bild ergibt sich in den Themen Planung, Budgetierung und Forecast. Auch hier wird ein hoher bis sehr hoher Wert auf die Weiterentwicklung gelegt.


In dem Bereich der Banksteuerung bleibt festzuhalten, dass v. a. Themen der strate-gischen Steuerung weiterentwickelt werden sollen. Dies ist zu begrüßen. Dabei sollten Finanzdienstleister auch auf die in früheren Abschnitten identifizierten Optimierungs-themen, bspw. die methodische Vereinheitlichung, die Klärung organisatorischer Fragen oder die bessere Verankerung der risikoadjustierten Größen in den operativen Entschei-dungsprozessen abstellen.

Status-Quo

Vertriebs-/Kundengeschäftssteuerung

Weiterentwicklun

g

Status-Quo

Produktivitätssteuerung

Weiterentwicklun

gIn den Themen der operativen Steuerung (Vertriebs-Kundengeschäftssteuerung sowie Produktivitätsmanagement) sehen die Umfrageteilnehmer trotz nur durch-schnittlicher Status-Quo Bewertung überraschend wenig Handlungsbedarf.


Detailergebnisse: Entwicklungsschwerpunkte in der

strategischen und operativen finanziellen Steuerung

Ebenso wie im Bereich des Risikocontrollings wurden auch im Bereich der finanziellen Steuerung Detailfragen zu Status-Quo und Entwicklungsschwerpunkten gestellt.


– – – 0 + + +

Met

hod

ik

Repo

rtin

g

Anal

ytik

Proz

esse

Dat

enpl

attf

orm

Dat

enqu

alit

ät

Syst

.-Har

mon

.

Syst

.-Tau

sch

Reportingsysteme (Konzern)

Reportingsysteme (Geschäftsfelder)

Planungssysteme (Konzern)

Planungssysteme (Geschäftsfelder)

Die auf Konzern- bzw. Geschäftsfeldebene eingesetzten Reportingsysteme wurden nur durchschnittlich und die Planungssysteme sogar überwiegend unterdurchschnittlich bewertet. Dies deckt sich mit der oben erwähnten, grundsätzlichen Schwerpunktsetzung auf Reporting, Planung, Budgetierung und Forecast. Es überrascht allerdings, dass nur wenige Häuser über eine intensivere Systemunterstützung im Planungsbereich nach-denken. Weitere Schwerpunktsetzungen sind Methoden und Prozesse sowie nur für das Reportingthema Datenmanagement und Systeme.


– – – 0 + + +

Met

hod

ik

Repo

rtin

g

Anal

ytik

Proz

esse

Dat

enpl

attf

orm

Dat

enqu

alit

ät

Syst

.-Har

mon

.

Syst

.-Tau

sch

Einzelgeschäftskalkulation

Cash-Flow Rechner

Die Bewertung der Themen Einzelgeschäftskalkulation und Cash-Flow Rechner ist gut. Dabei lassen sich hier nur wenige Entwicklungsschwerpunkte (v.a. Systemharmonisie-rung für die Einzelgeschäftskalkulation) erkennen. BearingPoint hätte insbesondere wegen der in den Fokus geratenen Liquiditätsrisikosteuerung eine kritischere Bewertung der Cash-Flow Thematik erwartet.



– – – 0 + + +

Met

hod

ik

Repo

rtin

g

Anal

ytik

Proz

esse

Dat

enpl

attf

orm

Dat

enqu

alit

ät

Syst

.-Har

mon

.

Syst

.-Tau

sch

System-Treasurymanagement

System-Handelssteuerung

System-Beteiligungsmanagement

Die Bewertung im Bereich Treasury, Eigenhandel und Beteiligungsmanagement ist kritisch, Entwicklungsschwerpunkte liegen v.a. auf der methodischen Weiterentwicklung, im Bereich Treasury auf Themen des Reporting und der Analytik. Andere Schwerpunkte werden nicht gesehen.


Informationsmanagement im Risiko- und FinanzcontrollingNachdem im vorherigen Abschnitt Methoden, Modelle und Systeme für das Risiko- und Finanzcontrolling untersucht wurden, werden in diesem Abschnitt Themen des Informati-onsmanagements beleuchtet.


Die Umfrageteilnehmer streben weiterhin eine Vereinheitlichung der Daten-• plattform an. Dabei werden hinsichtlich IT-Architektur in Steuerung und Risiko management verschiedene Strategien verfolgt, eine einheitliche Herangehensweise ist nicht zu erkennen. Der oft gewählte, iterative Prozess der Weiterentwicklung existierender Systeme ist in den meisten Fällen aufgrund der damit einhergehenden schrittweisen, kontrollierten Komplexitätsreduktion zu begrüßen.

Optimierungspotential besteht vor allem in der Entwicklung und iterativen Umset-• zung einer klaren und einheitlichen Strategie für das Informationsmanagement.

Dabei müssen eine Reihe grundsätzlicher Fragen, bspw. hinsichtlich eines gemein-• samen oder getrennten Datenbestandes für Finanz- und Risikocontrolling, der tatsächlich notwendigen Steuerungsarchitekturen (Reporting, Analyse, …) oder eines Best-of-Breed-Ansatzes, beantwortet werden.

Die Datenqualität wird für alle Themenbereiche und Systeme kritisch bewertet. • Erfolgversprechend sind Datenqualitätsinitiativen nur dann, wenn mehrere Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden, insbesondere die Fokussierung auf die relevanten Datenqualitätsprobleme, die klare Führung durch die Fachbereiche, die Allokation der Datenqualitätsverantwortlichkeit zu den Prozessverantwortlichen und die Integration der Instrumente des Datenqualitätsmanagements direkt in die datenverarbeitenden Systeme.


Detailergebnisse: Status-Quo und Weiterentwicklungsbedarf

Zunächst wurde die Einschätzung des Status-Quo sowie des korrespondierenden Weiter-entwicklungsbedarfs über die Aspekte Datenmanagement, IT-Architektur und -Infra-struktur sowie Prozesseffizienz abgefragt.

Es ergibt sich ein relativ heterogenes Bild mit einer im Mittel eher durchschnittlichen Status-Quo Bewertung. Bei einer Reihe von Umfrageteilnehmern spielen Themen des Datenmanagements aktuell eine sehr große Rolle, ebenso wie die Optimierung der IT-Architektur und -Infrastruktur oder die Effizienz der IT-bezogenen Prozesse.

Status-Quo

Datenmanagement

Weiterentwicklun

g

Status-Quo

IT-Architektur und Infrastruktur

Wei

tere

ntw

ickl

ung

Status-Quo

Prozesseffizienz

Weiterentwicklun

g


Detailergebnisse: Konzernweites Data-Warehouse

Datenmanagement – – – 0 + + +

Konzernweites Data-Warehouse für Finanz-/Ergebniscontrolling und Risikocontrolling

Alle Analysen und Berichte nutzen ein einheitliches Konzern-Data-Warehouse als Grundlage

Wir forcieren den Aufbau eines solchen Konzern-Data-Warehouse und die zwingende Vereinheitlichung separater Datenbestände

Konzernweites Data-Warehouse für Finanz-/Ergebniscontrolling



Konzernweites Data-Warehouse für das Risikocontrolling



Die Studie zeigt eine signifikante Unzufriedenheit im Bereich des Informations- bzw. Datenmanagements. Weder das Finanz-/Ergebniscontrolling, noch das Risikocontrolling nutzen für Analysen und Reporting eine einheitliche Datenbasis. Die Situation im Finanz-/Ergebniscontrolling wird als unbefriedigend bewertet. Die Situation bei kombinierten Analysen von Finanz- und Risikocontrolling wird nur als marginal besser angesehen. Lediglich im Risikocontrolling gibt es eine Tendenz zu einem einheitlichen Data-Ware-house bzw. einer einheitlichen Datenbasis als Grundlage für die Analyse- und Berichter-stellung.

Der Aufbau übergreifender Datenbestände sowie spezialisierter Datenbestände für das Risikomanagement wird forciert. Daneben wird vor allem die Verbesserung und Verein-heitlichung der Datenbestände für gemeinsam genutzte Auswertungen beabsichtigt und an übergreifenden Datenbeständen gearbeitet, jedoch mit weniger Nachdruck als im Risikocontrolling.


Detailergebnisse: Entwicklungsstrategien

Datenmanagement – – – 0 + + +

Entwicklungsstrategie

Wir verfolgen eine Entwicklungsstrategie, die vereinheitlichte Datenbestände auf Basis aktueller Anforderungen neu aufsetzt und hiermit alte Datenbestände/Data-Warehouse ersetzt (unabhängig vom Thema)

Die Entwicklungsstrategie ist fast durchgängig iterativ, von einer Neuumsetzung des Datenmanagements wird in den meisten Häusern abgesehen. Das „Zeitalter“ der großen DWH-Implementierungen ist in vielen Häusern scheinbar Vergangenheit, es wird dagegen – wie oben beschrieben – mehr Aufmerksamkeit auf eine Optimierung der Nutzung sowie auf die Prozesseffizienz der Systeme gelegt.

Datenqualität

Der Fragenkatalog beinhaltet einen gesonderten Abschnitt mit Fragen zu der Einheitlich-keit von Datenquellen, die von verschiedenen oder einzelnen Bereichen für Analyse- und Berichtserstellung verwendet werden, und zur Einschätzung der Datenqualität an sich.

Datenqualität – – – 0 + + +

Die Datenqualität für das Finanz-/Ergebniscontrolling ist konzernweit exzellent

Die Datenqualität für das Risikomanagement und -controlling ist konzernweit exzellent

Die Verantwortung für die Messung/Controlling der Datenqualität ist zentral

Die Datenqualität wird grundsätzlich kritisch bewertet – dies spiegelt sich auch in der bereits ausführlich dargestellten korrespondierenden Schwerpunktsetzung über alle Themengebiete des Risikocontrollings und Finanzcontrollings hinweg.


SelbstbeurteilungAbschließend wurden die Umfrageteilnehmer nach ihrer Selbstbeurteilung gefragt, und zwar einerseits in Bezug auf das jeweilige Geschäftsmodell und andererseits in Bezug auf die jeweiligen Wettbewerber.

Wir beurteilen …

… vor dem Hintergrund unseres Geschäftsmodells – – – 0 + + +

... unser Konzerncontrolling

... unser Konzernrisikocontrolling

... unser Konzernrisikomanagement

... unsere IT-Systeme

… im Vergleich zu unseren Wettbewerbern – – – 0 + + +

... unser Konzerncontrolling

... unser Konzernrisikocontrolling

... unser Konzernrisikomanagement

... unsere IT-Systeme

Das Vertrauen der Institute in das eigene Konzernrisikocontrolling und Konzernrisikoma-nagement ist hoch. Etwas kritischer – aber immer noch positiv – werden das Konzerncon-trolling sowie die genutzten IT-Systeme eingestuft.


Fazit und AusblickDem Finanz- und Risikocontrolling wird von den Umfrageteilnehmern grundsätzlich ein hoher Stellenwert eingeräumt, wobei sich im Detail deutliche Unterschiede zwischen den einzelnen Banken zeigen.

Die vorliegende Studie hat umfangreiches Optimierungspotential aufgezeigt, und zwar insbesondere in der Risikoorientierung der Steuerung an sich, im Bereich der konzern-weiten Steuerung aller Einheiten, in ausgewählten Risikothemen – insbesondere Markt- und Liquiditätsrisikosteuerung – und im Bereich der operationellen Risiken, sowie schließlich im Bereich des Informationsmanagements.

CFOs/CROs stehen vor der Herausforderung, die notwendige, fokussierte Weiterent-wicklung der Risikosteuerung einerseits, sowie die wichtige Intensivierung der Nutzung risikoadjustierter Steuerungsinstrumente in der täglichen strategischen und opera-tiven Entscheidungsfindung andererseits, voranzutreiben. Die vorliegende Studie gibt Anhaltspunkte, welche Aspekte in den genannten Bereichen hierbei eine besondere Rolle spielen.


Methodik und DarstellungIm folgenden Abschnitt werden die in der vorliegenden Studie verwendeten Darstellungs-formen erläutert.

Farbhistogramme

Diese Darstellungsform wurde für Fragen des Typs („Bewerten Sie […] auf einer Skala von (– –) bis (+ +)“) gewählt. Das Farbhistogramm stellt die Häufigkeit für jede mögliche Antwort dar. Dabei gibt der Farbton entsprechend der rechtsste-henden Tabelle an, wie viel Prozent der Umfra-geteilnehmer die jeweilige Antwort gegeben haben. Z. B. gaben beim hellsten Rotton nur 0–13 Prozent der Teilnehmer diese Einschätzung ab.

Punktdiagramm

In einem Punktdiagramm werden die beobach-teten Wertepaare zweier Merkmale (meist ‚Status-Quo‘ und ‚Weiterentwicklung‘) gegen-übergestellt. Der Wert eines Merkmals lässt sich dabei in 5 Stufen, von „die Aussage trifft gar nicht zu“ (– –) bis „die Aussage trifft voll und ganz zu“ (+ +), einteilen.

Diese beiden Wertepaare werden in ein Koor-dinatensystem für jeden Studienteilnehmer eingetragen, wodurch sich eine Punktewolke ergibt. Durch das gelieferte Muster der Punkte im Diagramm lassen sich Abhängigkeitsstrukturen der beiden Merkmale erkennen.

Um eine allgemeine Tendenz ableiten zu können, wurde in den Grafiken noch der Vertei-lungsschwerpunkt (schwarzer Punk) abgebildet. Dieser Punkt gibt die beiden Mittelwerte aller Beobachtungen wieder.

0 bis 13 Prozent

13 bis 25 Prozent

25 bis 38 Prozent

38 bis 50 Prozent

50 bis 63 Prozent

63 bis 75 Prozent

75 bis 88 Prozent

88 bis 100 Prozent

Status-Quo

Prozesseffizienz

Weiterentwicklun

g

Wir helfen unseren Kunden, messbare und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen

BearingPoint wendet sich als ein führendes Management- und Technologieberatungsunternehmen an die Forbes Global 2.000-Unternehmen sowie viele der weltweit größten öffentlichen Einrichtungen. Unsere rund 15.000 engagierten und erfahrenen Mitarbeiter unterstützen Organisationen rund um den Globus bei der Lösung ihrer dringendsten und wichtigsten Aufgaben – und das tagein, tagaus. Durch unseren kooperativen und flexiblen Ansatz helfen wir unseren Kunden, praktische, nachhaltige und messbare Ergebnisse zu erzielen, die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen und die passenden Lösungen umsetzen zu können.

Weitere Informationen finden Sie auf unserer Webseite unter www.bearingpoint.de oder www.bearingpoint.com.

BearingPoint. Management & Technology Consultants

© 2009 BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main. Alle Rechte vorbehalten. Gedruckt in der EU. Der Inhalt dieses Dokuments unterliegt dem Urheberrecht. Veränderungen,

Kürzungen, Erweiterungen und Ergänzungen, jede Veröffentlichung, Übersetzung oder gewerbliche Nutzung zu Schulungszwecken durch Dritte bedarf der vorherigen

schriftlichen Einwilligung durch BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main. Jede Vervielfältigung ist zum persönlichen Gebrauch gestattet und nur unter der Bedingung, dass

dieser Urheberrechtsvermerk beim Vervielfältigen auf dem Dokument selbst erhalten bleibt.

WP 0481 DE

BearingPoint GmbHSpeicherstraße 160327 Frankfurt am Main – Deutschland

www.bearingpoint.de | www.bearingpoint.com

Kontakt:

[email protected] | +49.69.13022.1538 [email protected] | +49.69.13022.1331 [email protected] | +49.69.13022.1834 [email protected] | +49.89.54033.6018

[email protected] | +49.69.13022.1565

Date post:	01-Nov-2019
Category:	Documents
Upload:	others
View:	3 times
Download:	0 times

Wertorientierte Konzernsteuerung im Bankensektor · Ertrags- oder Mengengrößen, kann das...

Documents