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W h i t e p a p e r Supply Chain Management - Optimierung der Supply Chain bei einem Unternehmen des Kleinserienmaschinenbaus
W h i t e p a p e r
Supply Chain Management -
Optimierung der Supply Chain bei einem
Unternehmen des Kleinserienmaschinenbaus
Danksagung
I
Danksagung
Diese Arbeit wurde im Studiengang „Betriebswirtschaft“ im Fachbereich
Wirtschaft der Fachhochschule Düsseldorf verfasst.
Die Durchführung der Arbeit erfolgte bei der Beratungsgesellschaft
Kloepfel Consulting, im Zeitraum vom 1. Oktober 2007 bis 1. Februar
2008 mit einer Verlängerung bis zum 29. Februar 2008.
An dieser Stelle möchte ich mich bei allen Personen bedanken, die mich
bei der Erstellung meiner Diplomarbeit unterstützt und während meines
Studiums begleitet haben.
Zu Dank bin ich dem Erstprüfer, Herrn Professor Dr. Markowski, für die
Betreuung und wohlwollende Unterstützung dieser Arbeit verpflichtet.
Weiterhin gilt mein Dank Herrn Professor Lorenz für die Übernahme der
Zweitprüferschaft.
Auf Seiten von Kloepfel Consulting GmbH gilt mein Dank Herrn Tran,
der die Betreuung der Diplomarbeit übernahm.
Mein größter Dank gilt meiner Familie, die meinen bisherigen
Lebensweg mit allen Kräften unterstützt und so entscheidend zum
erfolgreichen Abschluss meiner Arbeit beigetragen haben. Hervorheben
möchte ich die Unterstützung durch meinen Bruder, Muhammed Nevzat
Aygün. Ihm danke ich ganz besonders.
Inhaltsverzeichnis
II
Inhaltsverzeichnis
Danksagung ......................................................................... I
Inhaltsverzeichnis .............................................................. II
Abbildungsverzeichnis ........................................................ IV
Tabellenverzeichnis ............................................................. V
Abkürzungsverzeichnis ....................................................... VI
Kapitel 1 - Einführung ......................................................... 1
1.1 Einleitung.......................................................................... 1
1.2 Zielsetzung der Arbeit ........................................................ 3
1.3 Vorgehensweise der Arbeit .................................................. 3
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen ................................... 5
2.1 Maschinenbau .................................................................... 5
2.1.1 Definition Maschinenbau .................................................. 7
2.1.2 Definition Kleinserien ....................................................... 8
2.2 Supply Chain Management .................................................. 9
2.2.1 Definition Supply Chain .................................................. 10
2.2.2 Definition Supply Chain Management ............................... 10
2.2.3 Aufgaben und Ziele ....................................................... 13
2.3 Notwendigkeit der Neugestaltung ....................................... 17
2.3.1 Globalisierung ............................................................... 18
2.3.2 Kundenorientierung ....................................................... 20
2.3.2.1 Push-Prinzip............................................................... 21
2.3.2.2 Pull -Prinzip ............................................................... 22
2.3.3 Kernkompetenzen ......................................................... 24
2.4 Wesentliche Bausteine der Supply Chain ............................. 25
2.4.1 Efficient Consumer Response .......................................... 26
2.4.1.1 Logistikkomponenten .................................................. 27
2.4.1.2 Marketingkomponenten ............................................... 29
2.4.2 Vendor Managed Inventory............................................. 30
2.4.3 Customer Relationship Management ................................ 33
2.4.4 Supplier Relationship Management .................................. 37
2.4.4.1 Lieferantenauswahl ..................................................... 38
2.4.4.2 Lieferantenkooperation ............................................... 41
2.4.4.3 Lieferantenintegration ................................................. 45
2.4.5 Lean Management ......................................................... 46
Inhaltsverzeichnis
III
2.4.5.1 KANBAN .................................................................... 50
2.4.5.2 Just in Time ............................................................... 54
2.4.5.3 Just in Sequence ........................................................ 60
2.4.5.4 Outsourcing ............................................................... 60
2.5 Fünf Prozesse für ein durchgängiges SCM ........................... 63
2.5.1 Planung ....................................................................... 64
2.5.1.1 Festlegung der Materialbearbeitungsart ......................... 64
2.5.1.2 Planungsphase ........................................................... 67
2.5.2 Beschaffung ................................................................. 70
2.5.3 Herstellung ................................................................... 71
2.5.4 Auslieferung ................................................................. 72
2.5.5 Rücknahme .................................................................. 74
2.6 Rolle der Informationstechnologie ...................................... 76
2.6.1 Anforderungen an die SCM-Software ............................... 76
2.6.2 Produktionsplanungs- und -steuerungssystem .................. 77
2.6.3 Enterprise Resource Planning Systems ............................. 79
2.6.4 Advanced Planning and Scheduling .................................. 81
Kapitel 3 – Empirischer Teil ............................................... 85
3.1 Kloepfel Consulting GmbH ................................................. 85
3.2 Projektstruktur von Kloepfel Consulting .............................. 87
3.3 Ist-Analyse ..................................................................... 89
3.3.1 Einführung in das Maschinenbauunternehmen ................... 89
3.3.2 Problemstellung des Maschinenbauunternehmens ............. 90
3.4 Soll-Konzept .................................................................... 92
3.4.1 Aufgaben und Ziele eines Soll-Konzepts ........................... 92
3.4.2 Soll-Konzept für das Maschinenbauunternehmen X ............ 93
3.4.2.1 Interne Optimierung ................................................... 93
3.4.2.2 Optimierung der Supply Chain...................................... 95
Kapitel 4 - Fazit ............................................................... 110
Literaturverzeichnis ........................................................ 113
Abbildungsverzeichnis
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Wichtige IT Trends im Maschinenbau in Deutschland,
IDC-Studie: „IT-Trends im deutschen Maschinenbau, 2007“ ................................................................................ 6
Abbildung 2: Supply Chain Management aus der Herstellersicht .. 12
Abbildung 3: Nachfrageschwankungen der Bedarfsverläufe entlang
der SC .................................................................... 15
Abbildung 4: Neue Kundenanforderungen ................................. 21
Abbildung 5: Strategische Ausrichtung ..................................... 23
Abbildung 6: Bestandteile des ECR-Konzepts ............................ 27
Abbildung 7: Interaktive, lernende Kundenbeziehung ................. 35
Abbildung 8: Unterschied zwischen zentraler und dezentraler Produktionssteuerung ............................................... 51
Abbildung 9: Einsparungspotenziale durch Umsetzung des JIT-Konzepts ................................................................. 56
Abbildung 10: Fünf Prozesse für ein durchgängiges SC ............... 64
Abbildung 11: Materialbearbeitungsarten .................................. 64
Abbildung 12: Projektstruktur von Kloepfel Consulting GmbH ...... 87
Abbildung 13: Umsatzzuwachs des Maschinenbauunternehmens . 90
Tabellenverzeichnis
V
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Allgemeine Vor- und Nachteile einer Kooperation ........ 45
Tabelle 2: KANBAN - Arten ..................................................... 53
Tabelle 3: Vor- und Nachteile des JIT-Konzeptes ....................... 57
Tabelle 4: Verschiedene Produktions-/Fertigungsstrategien ......... 67
Tabelle 5: Planungsansätze in ERP- und SCM-Systemen im Vergleich
.............................................................................. 83
Tabelle 6: Nutzwertanalyse ................................................... 104
Abkürzungsverzeichnis
VI
Abkürzungsverzeichnis
APS Advanced Planning and Scheduling
CD Cross Docking
CRM Customer Relationship Management
ECR Efficient Consumer Response
ERP Enterprise Resource Planning
ESA Efficient Store Assortment
ER Efficient Replenishment
JIS Just in Sequence
JIT Just in Time
KC Kloepfel Consulting
MRP I Material Requirement Planning
MRP II Manufacturing Resource Planning
OEM Original Equipment Manufacturer
PPS-System Produktionsplanungs- und -steuerungssystem
SC Supply Chain
SCM Supply Chain Management
SRM Supplier Relationship Management
VMI Vendor Managed Inventory
Kapitel 1 - Einführung
1
Kapitel 1 - Einführung
1.1 Einleitung
„Denken in ganzheitlichen Prozessen“ macht heute nicht mehr an den
Unternehmensgrenzen halt. Die Einbindung von Kunden, Lieferanten
und Dienstleistern erfordert übergreifende Management- und
Gestaltungsansätze, vielfach auch eine Neuordnung der
Geschäftsprozesse innerhalb der Unternehmen.1
„Die Zukunft liegt in unternehmensübergreifenden, vernetzten
Geschäftsprozessen“.2 Durch die zunehmende Globalisierung, die
Entwicklung neuer Informations- und Kommunikationssysteme, die
Verlagerungen der Produktionsstätten ins Ausland sowie die
Konzentration auf die Kernkompetenzen stellt sich die
unternehmensinterne Betrachtung der Wertschöpfungsketten nicht
mehr als ausreichend dar, um weiterhin wettbewerbsfähig zu agieren.
Die steigende Bedeutung des Lean Managements führt dazu, dass durch
die Konzentration auf die Kernkompetenzen ein großer Teil der
Wertschöpfung nicht mehr in den Grenzen des eigenen Unternehmens
stattfindet. Die Zulieferer übernehmen bis zu 70% der
Wertschöpfungsaktivitäten.3 Dadurch erhöht sich der
Koordinationsbedarf zwischen Abnehmern und Lieferanten. Eine
mangelnde Koordination kann bis zum Stillstand der Produktionsstätten
führen. Des Weiteren besteht auf Lieferantenseite die Gefahr massiven
Kostendrucks durch leistungsstarke Abnehmer.
Ferner entstehen durch mangelnde Informationsweiterleitung zwischen
Lieferanten und Abnehmern erhebliche Nachfrageschwankungen
1 Thaler (2007), Vorwort 2 Thaler (2007), Vorwort 3 Corsten/Gabriel (2004), S. 309
Kapitel 1 - Einführung
2
innerhalb der Supply Chain, die einerseits zu hohen Lagerbestände,
andererseits zu Lieferverzögerungen führen können. Hinzu kommen die
steigenden Kundenanforderungen, gute Qualität zu kostengünstigen
Preisen mit kurzen Lieferzeiten und erhöhter Serviceleistung.
Um diesen Gefahren entgegenzuwirken, sollten die Unternehmen die
gesamte Wertschöpfung vom Kunden des Kunden bis zum Lieferanten
des Lieferanten betrachten und für eine optimale Gestaltung der
Aktivitäten sorgen.
Dabei sollten die Unternehmen versuchen, gemeinsam gegen den
Wettbewerb anzutreten, um im Marktumfeld hohe Erfolgspotenziale zu
erhalten. Unternehmen, die eine hohe Vertrauensbasis aufbauen, eine
hohe Kooperationsbereitschaft erweisen und dabei nicht nur die eigenen
Zielvorstellungen betrachten, sondern die Zielvorstellungen der
gesamten Kette wahrnehmen, haben gute Chancen, ihre Umsätze zu
steigern und wettbewerbsfähiger aufzutreten.
Die grundlegende Anforderung des Supply Chain Managements besteht
darin, lernfähig zu sein. Das bedeutet, dass die Unternehmen ihre
Chance in vielseitigen, schnellen und veränderbaren Kooperationen
sehen und diese verwirklichen.4 Die Herausforderung für eine enge
Kooperation ist, eine verbindende Brücke zwischen den internen
geschäftlichen Aktivitäten und den externen Unternehmen zu
entwickeln5 und dabei gemeinsam die Wertschöpfungsaktivitäten zu
planen, zu steuern und zu kontrollieren.
4 Bolstorff/Rosenbaum/Poluha (2007), Geleitwort 5 Bolsdorf/Rosenbaum/Poluha (2007), Geleitwort
Kapitel 1 - Einführung
3
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Diese Arbeit möchte die Notwendigkeit der Neugestaltung der
Wertschöpfungsketten verdeutlichen und dabei die neuen
Erfolgsfaktoren für Unternehmen ausfindig machen, welche die
Leistungsfähigkeit der Supply-Chain-Partner verbessern. Dabei werden
die Einflussfaktoren des Supply Chain Managements identifiziert und
geeignete Maßnahmen für eine effiziente Gestaltung betrachtet.
Anschließend werden verschiedene Konzepte genannt, die für eine
effiziente Gestaltung verwendet werden können, um
Versorgungsunsicherheiten zu beseitigen, Lagerbestände zu minimieren
sowie Kosten zu senken und dabei die Liefertreue zu erhöhen. Bei
diesen Gestaltungen wird der Betrachtungshorizont erweitert, und zwar
vom Kunden des Kunden bis zum Lieferanten des Lieferanten. Das Ziel
dieser Arbeit ist also zu zeigen, wie, eine Optimierung der Supply Chain
aussehen könnte, und zwar sowohl in theoretischer Hinsicht als auch
praxisorientiert.
1.3 Vorgehensweise der Arbeit
Diese Diplomarbeit besteht aus einem theoretischen und einem
empirischen Teil. Der theoretische Teil enthält die Grundlagen des
Supply Chain Managements und die wesentlichen verwendeten
Konzepte. Der empirische Teil dieser Arbeit befasst sich mit einem
Maschinenbauunternehmen, der von der Beratungsgesellschaft Kloepfel
Consulting betreut wird.
Diese Arbeit enthält, abgesehen von der Einleitung, drei Kapitel, die im
Folgenden kurz erläutert werden.
Kapitel 1 - Einführung
4
Kapitel 2 befasst sich mit den theoretischen Grundlagen dieser Arbeit.
Zuerst wird eine kurze Einführung in die Branche Maschinenbau
gegeben. Dann wird das Thema Supply Chain Management detailliert
und Branchenunabhängig betrachtet. Dabei werden die Aufgaben und
Ziele des Supply Chain Management genannt und die Gründe der
unternehmensübergreifenden Betrachtung vorgestellt. Anschließend
werden die wesentlichen Bausteine der Supply Chain erfasst. Die
Bausteine beinhalten Managementstrategien und Konzepte, die für eine
effiziente Gestaltung des Supply Chain Managements anwendbar sind.
Im Anschluss daran werden die Prozesse der Supply Chain und deren
Integration vorgestellt, damit eine durchgängige Supply Chain realisiert
werden kann. Als Abschluss des theoretischen Teils wird auf die Rolle
der IT eingegangen. Dabei werden die Systeme vorgestellt, die die
Unternehmen bei den Planungsaktivitäten der Supply Chain
unterstützen.
Kapitel 3 stellt den empirischen Teil dar. Zuerst wird die
Beratungsgesellschaft Kloepfel Consulting und dessen Kunde, das
Maschinenbauunternehmen, vorgestellt. Anschließend wird die Ist-
Analyse des Maschinenbauunternehmens dargelegt. Anhand der in der
Ist-Analyse ermittelten Schwachstellen des Maschinenbauunternehmens
werden im Sollkonzept geeignete Handlungsalternativen bzw.
Vorgehensweisen vorgeschlagen.
Die Schlussfolgerung in Kapitel 4 fasst die Ergebnisse dieser Arbeit
zusammen und schließt mit einem kurzen Ausblick ab.
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
5
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
2.1 Maschinenbau
Die Maschinenbaubranche erzielte in den vergangenen Jahren
Rekordumsätze. Dennoch ist der Maschinenbausektor, wie andere
Branchen auch, durch die neuen Konkurrenten aus den
Niedriglohnländern gefährdet. Um diesen Gefahren entgegenzusteuern
sind regelmäßige Verbesserung der Produkt- und
Verfahrensinnovationen unablässig. Dementsprechend wurde der
Optimierung von Supply Chain eine große Bedeutung beigemessen. Die
Maschinebauunternehmen sind bereit, Investition zu tätigen, um
weiterhin wettbewerbsfähig am Markt zu agieren.6
Die Erhöhung der Kundenbindung und -zufriedenheit hat auch in dieser
Branche äußerste Priorität. Das hat die Studie des
Marktforschungsunternehmens IDC gezeigt. IDC befragte 52
Maschinenbauunternehmen mit folgendem Ergebnis:
6 International Data Corporation (IDC) Central Europe GmbH: IT-Trends im Maschinenbau in Deutschland, 2007: http://www.idc.com/germany/research/it_trends_maschbau_de.jsp (Abrufdatum: 02.01.2008)
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
6
Abbildung 1: Wichtige IT Trends im Maschinenbau in Deutschland,
IDC-Studie: „IT-Trends im deutschen Maschinenbau, 2007“
(Quelle: IDC Central Europe GmbH: Pressemeldung: Horton, Edith M.: Neue IDC-
Studie untersucht IT-Trends im Maschinenbau. Vertriebsunterstützung im Fokus.
12. Dezember 2007
http://www.idc.com/germany/downloads/pdf/pm30_IT%20im%20Maschinenbau_fi
nal.pdf (Abrufdatum: 02.01.2008))
Eine intensivere und vertrauenswürdige Kooperation der Lieferanten
würde eine bessere Zusammenarbeit der unternehmensübergreifenden
Lieferkette ermöglichen. Dadurch könnte eine Optimierung der Supply
Chain resultieren. Dies würde zu sinkenden Lagerkosten, Zeitersparnis
und darüber hinaus zu einer Qualitätsverbesserung führen. Die daraus
abgeleiteten Ergebnisse würden sich positiv auf die Kundenbindung und
-zufriedenheit auswirken.
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
7
2.1.1 Definition Maschinenbau
Eine allgemein gültige Definition von Maschinenbau gestaltet sich
schwierig, da es sich bei dieser Branche um eine Zusammenfassung
unterschiedlicher Teilbranchen und Fachzweige handelt.7 Grundlegend
lässt sich dennoch festhalten, dass sich der Maschinenbau mit dem
Entwurf als auch der Herstellung von Maschinen aller Art beschäftigt.
Dabei erstreckt sich die Dimension der in den Fertigungsbetrieben
eingesetzten Maschinen von einzelnen simplen Elementen bis hin zu
Anlagen von größter Komplexität wie Fertigungsstraßen und ganzen
Fabriken.8
„Der Maschinenbau wird allgemein als Produzent und Lieferant von
Investitionsgütern verstanden, die primär für die Herstellung physischer
Erzeugnisse benötigt werden. Ein Großteil von
Maschinenbauerzeugnisse betrifft Vorprodukte und Komponenten, die
allerdings zumeist für die Herstellung von maschinellen Ausrüstungen
und Anlagen benötigt werden.“9
Grundsätzlich lässt sich Maschinenbau in fünf Teilbranchen einteilen:10
Maschinen für spezifische Verwendung
Maschinen für die Land- und Forstwirtschaft
Werkzeugmaschinen
Maschinen für sonstige Wirtschaftszweige
Maschinen für die Erzeugung und Nutzung von Energie11
7 Maschinenbau Branchenanalyse (2003): http://www2.igmetall.de/homepages/br-netzwerk-ba-wue/file_uploads/maschbau2003.pdf S. 5 (Abrufdatum: 03.11.2007)
8 Online Lexikon: http://www.woxikon.de/wort/Maschinenbau.php (Abrufdatum: 30.10.2007)
9 Maschinenbau Branchenanalyse (2003): http://www2.igmetall.de/homepages/br-netzwerk-ba-wue/file_uploads/maschbau2003.pdf S. 8 (Abrufdatum: 03.11.2007)
10 Ebenda, S. 9 11 Auf eine detaillierte Beschreibung der Teilbranchen sowie Fachzweige wird nicht eingegangen,
da es den Rahmen dieser Arbeit überschreiten würde.
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
8
Die Maschinenbaubranche ist stark für konjunkturelle Schwankungen
anfällig. Hintergrund ist, das diese Branche fast ausschließlich
Investitionsgüter produziert. Die USA, Japan sowie in Europa
Frankreich, Großbritannien, Italien und Deutschland sind die führenden
Nationen.12
In der Bundesrepublik gehört Maschinenbau zu den fünf bedeutsamsten
Branchen. Deutschlands größter Industriezweig vor Elektrotechnik und
Straßenfahrzeugbau ist der Maschinenbau mit ca. 6.000 Unternehmen
und rund 870.000 Beschäftigten. 2005 lag der Umsatz bei 167
Milliarden Euro. Die Fertigungstiefe hat erheblichen Einfluss auf den
Umsatz. Einzel- und Kleinserienfertigungen sind prägend für den
Sektor.13
2.1.2 Definition Kleinserien
Kleinserien sind ein Fertigungsverfahren, das zwischen Massen- und
Einzelfertigung angesiedelt ist und wird als eine Mischform der
Materialbearbeitung „Make to Order“ (vgl. Kap. 2.5.1.1) bezeichnet.
Eine Serienfertigung in der Produktion stellt zwar eine Produktion in
großen Mengen dar, aber der Unterschied zu einer reinen
Massenfertigung ist darin zu erkennen, dass die Produktion
kundenbezogen wie in einer Einzelfertigung vollzogen wird (z.B. in der
Automobilindustrie oder im Maschinenbau).14 Die Vorprodukte bzw.
Vormaterialien werden auf Lager produziert, die Weiterführung der
Produktion findet erst nach einem Kundenauftrag statt.
Bei diesem Verfahren werden synchron oder der Reihe nach etliche
gleichartige Produkte hergestellt. Nach der Herstellung der geplanten
12 Lexikon Online: http://lexikon.meyers.de/meyers/Maschinenbau (Abrufdatum: 30.10.2007) 13 Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA)
http://www.vdma.org/wps/portal/Home/de/VDMAThemen/Maerkte_und_Konjunktur/Branchenportraet/VwS_20050223_Kbs_ArtikelDerdeutscheMaschinenbau?WCM_GLOBAL_CONTEXT=/wps/wcm/connect/Home/de/VDMAThemen/Maerkte_und_Konjunktur/Branchenportraet/VwS_20050223_Kbs_ArtikelDerdeutscheMaschinenbau#Abschnitt2 (Abrufdatum: 15.01.2008)
14 Ebel (2003), S. 42
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
9
Menge (Los15, Serie) wird, nach einer Umrüstung16 der Maschine, mit
der nächsten Serie begonnen. Dabei ist der wichtigste Bestandteil die
Festlegung der optimalen Losgröße. Die Größe der Serie ist
entscheidend über die Verteilung der Losfixen kosten (Rüstkosten). Die
Losfixen Kosten bei einer Großserienfertigung sind zwar kleiner als bei
Kleinserienfertigung, jedoch sind die Lagerkosten dementsprechend
höher. Das Gegenteil ist bei der Kleinserienfertigung der Fall.
Diesbezüglich muss die optimale Losgröße17 ermittelt werden.18 „Die
optimale Losgröße liegt da, wo die Summe aus Rüstkosten einerseits,
Lager- und Zinskosten andererseits minimiert werden.“19 Die Größe der
Serie sagt über das Verfahren aus, ob es eine Groß-, Mittel- oder
Kleinserienfertigung ist.20
2.2 Supply Chain Management
Durch die zunehmende Globalisierung und den veränderten
Wettbewerbssituationen reicht es nicht mehr aus, die
unternehmensinterne Wertschöpfungskette zu optimieren. Ferner
müssen Unternehmen ihre unternehmensübergreifende
Wertschöpfungskette berücksichtigen und effizienter gestalten, damit
sie bei den veränderten Marktanforderungen ihre Position beibehalten
und gegebenenfalls verbessern können. Für die effiziente Optimierung
der Supply Chain ist die Kommunikation zwischen den einzelnen
Unternehmen ein entscheidender Faktor.
15 „Die Losgröße bezeichnet die Menge eines Erzeugnisses, die in Eigenfertigung ohne Unterbrechnung durch die Bearbeitung anderer Erzeugnisse auf einer Produktionsanlage hergestellt wird.“ Schneider/Buzacott/Rücker (2005), S. 46
16 „Die für die Fertigung eines bestimmten Erzeugnisses erforderliche Vorbereitung der Anlage wird allgemein als Rüsten bezeichnet.“ Schneider/Buzacott/Rücker (2005), S. 46
17 Für die Festlegung der optimalen Losgröße wurden zahlreiche Modelle entwickelt, um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu überschreiten, wird darauf nicht eingegangen.
18 Wirtschaftslexikon 24: http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/serienfertigung/serienfertigung.htm (Abrufdatum: 30.12.2007)
19 Thaler (2007), S. 143 20 Schneider/Buzacott/Rücker (2005), S. 9
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
10
2.2.1 Definition Supply Chain
Supply Chain21 (im weiteren Verlauf auch SC abgekürzt) heißt wörtlich
übersetzt Lieferkette, Versorgungskette und beinhaltet alle
Geschäftsaktivitäten (vom Lieferanten des Lieferanten bis hin zum
Kunden des Kunden), die erforderlich sind, um die Produkte bzw.
Dienstleistungen herzustellen. Die Aktivitäten sind nach den Richtlinien,
die sich aus den Zielen im Kundenservice und der Ziele des
Kooperationsmanagements ergeben, zu planen, durchzuführen und zu
kontrollieren.22 SC stellt eine unternehmensübergreifende
Wertschöpfungskette dar, die mit der Bestellung des Endkunden
anfängt und mit dessen Auslieferung endet.23
2.2.2 Definition Supply Chain Management
In der Literatur gibt es keine einheitliche Definition über Supply Chain
Management. Die hauptsächliche Erkenntnis der diversen Definitionen
ist, dass SCM nicht in der betriebswirtschaftlichen Theorie entwickelt
wurde, sondern überwiegend in der betriebswirtschaftlichen Praxis
entstanden ist. Aus den unterschiedlichen Zielvorstellungen der
Praktiker und durch die verschiedenen Betrachtungsweisen der Autoren
wird keine einheitliche Definition determiniert.24
Es werden vier Definitionsansätze unterschieden. Einige Wissenschaftler
betrachten SCM als ein Optimierungsansatz, andere hingegen sehen in
einer SCM eine Herausforderung in der Organisation und Steuerung der
unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse. Die
informationstechnische Sichtweise sieht in der SCM eine Chance, um
Wertschöpfungs- und Koordinationsvorteile durch den Einsatz von
neuen IT-Lösungen zu verwirklichen. Eine andere Sichtweise ist die
21 Lieferkette, Versorgungskette und unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten werden
synonym verwendet. 22
Kortus-Schultes (2005), S. 5 23 Ebel (2003), S. 357 24
Rüggeberg (2003), S. 21
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
11
ökonomische Betrachtung. Dort wird SCM als ein
Koordinationsphänomen gesehen, wodurch Transaktionskosten gesenkt
werden können.25
Dennoch liegen den Definitionsansätzen übereinstimmende
Kernelemente zugrunde. Als Ausgangspunkt der SC ist der Auftrag
bzw. die Nachfrage des Endkunden. Bei diesem Konzept werden nicht
einzelne Teilbereiche optimiert, sondern das Ziel der SCM ist, die
gesamte optimale Gestaltung der unternehmensübergreifenden
Wertschöpfungskette zu verwirklichen. Dies wiederum erfordert eine
vertrauenswürdige Kooperation der SC-Partner26. Zur Sicherstellung
des Informationsflusses der SC-Partner ist eine
informationstechnische Verknüpfung aller Kooperationsmitglieder
erforderlich.27
Für diese Arbeit wird Supply Chain Management wie folgt definiert:
SCM dient zur Koordination und Gestaltung der
unternehmensübergreifenden Lieferkette vom Kunden des Kunden bis
zum n-ten Lieferanten. Die Material-, Informations- und Geldflüsse
werden über den gesamten Wertschöpfungsprozess, von der
Rohstoffgewinnung bis zum Endkunden mit dem Ziel, den
Gesamtprozess sowohl zeit- als auch kostenoptimal zu gestalten,
geplant, gesteuert und kontrolliert.28
25 Kortus-Schultes (2005), S. 7 26
Mitglieder einer SC-Kette 27
Schulte (2005), S. 15 28
Fredebeul (2007), S. 26; Erdmann (2003), S. 15; Schönsleben (2004), S. 83; Gronau (2004), S. 209; Schult (2005), S. 15; Stölzle/Gareis (Hrsg), (2002), S. 121; Kortus-Schultes/Ferfer (2005), S. 6; Rüggeberg (2003), S. 22; Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 5; Steven (2005), S. 195; Pibernik/Sucky (2004); S. 25
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
12
In diesem Zusammenhang bedeutet Flussorientierung, dass die
Informationen, Rohstoffe und Finanzmittel zügig die gesamte Lieferkette
durchlaufen. Dadurch entsteht eine Reduktion der Lagerbestände,
verkürzte Durchlaufzeiten und die Auslieferung des Auftrages erfolgen
fließender.29 Die folgende Abbildung zeigt eine SCM aus der
Herstellersicht.
Abbildung 2: Supply Chain Management aus der Herstellersicht
(Quelle: Entnommen aus: Fredebeul (2007), S. 27)
Die Lieferkette wird mit der Bedarfsmeldung des Endverbrauchers an
das letzte Mitglied der Kette ausgelöst. Diese Vorgehensweise bestätigt,
dass SCM kundenorientiert gerichtet ist. Die Informationen werden ab
diesem Zeitpunkt an alle beteiligten Unternehmen der SC weitergeleitet,
um die Materialflüsse in Wege zu leiten. Basis für den
Leistungsaustausch ist eine einwandfreie und vertrauenswürdige
Weiterleitung der Informationen in beide Richtungen (Kunde
Lieferant/Lieferant Kunde).30 Des Weiteren sind die Kernelemente
29 Arndt (2006), S. 32
30 BME e. V. (Hrsg.) (2004), S. 205f.
Supply-Chain-Management
Lieferanten n Lieferant 1 Hersteller Handel 1 Handel n Kunde
Materialflüsse
Zahlungsflüsse
Informationsflüsse
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
13
einer erfolgreichen SC die Qualifikation der Mitarbeiter sowie eine
unternehmensübergreifende Teamarbeit. Ein kooperatives Team
erkennt gegenseitig die Probleme bezüglich des Produktionsverlaufs,
der Qualität und der Lieferungen und strebt somit Verbesserungen der
Prozessabläufe an.31
2.2.3 Aufgaben und Ziele
Um bei den veränderten Märkten flexibel und schnell handeln zu
können, ist die Betrachtung der internen Lieferkette nicht mehr
ausreichend. Vielmehr müssen die internen und externen
Wertschöpfungsprozesse als ein Ganzes betrachtet und optimal
gestaltet werden. Somit erweitert sich der Betrachtungshorizont vom
ersten bis zum letzten Lieferanten bzw. Kunden.32
SCM hat die Aufgabe, die Material- Informations- und Finanzflüsse
einwandfrei und Zeitpunkt genau zu gestalten, auszuüben und vor allem
die wirtschaftliche Versorgung des Endkunden zu sichern.33 SCM erfasst
alle Prozesse, von der Rohstoffgewinnung bis zur Auslieferung beim
Endkunden, als ein ganzes System. Entwicklungs-, Beschaffungs-,
Produktions- und Distributionsprozesse sind die Hauptaufgaben der SC.
Informationssysteme ermöglichen über die Unternehmensgrenzen
hinaus die Aufgabenabstimmungen der SC-Partner. Mit der
Verbündelung der gemeinsamen Fähigkeiten wird grundsätzlich das Ziel
verfolgt, eine langfristige Win-Win-Beziehung der gesamten
Wertschöpfungskette für alle beteiligten Partner zu erzielen.34 Die
Informationsflüsse sollten reibungslos an der gesamten Kette entlang
fließen, um negativen Schwankungen ausweichen zu können.
31 Schönsleben (2004), S. 97 32
Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 3 33
Knut (2005), S. 8 34
Beckmann (2004), S. 2 ff
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
14
Ursachen für Schwankungen sind hauptsächlich fehlerhafte Prognosen,
Lieferengpässe, geringe Flexibilität und schlechte Reaktionsfähigkeit der
Supply Chain auf veränderte Kundenbedarfe. Außerdem führen
Planungsunsicherheiten an der gesamten Lieferkette zu Unter- oder
Überbelastung der Kapazitäten.35 Ferner können auch Schwankungen
durch verspätete Angaben an die Vorlieferanten sowie Weitergabe von
fehlerhaften Inhalten auftreten. Je entfernter der Lieferant vom
Endkunden ist, desto ungewisser kann die Information sein, die er
innerhalb der Lieferkette erhält. Dieses Phänomen wird als Bullwhip-
Effekt bzw. Peitscheneffekt bezeichnet.36 Dabei wird im Rahmen der SC
das Aufschaukeln der Nachfrage entlang der Lieferkette beschrieben.37
Die folgende Abbildung stellt die Nachfrageschwankungen graphisch
dar.
35 Alicke (2005), S. 101 36
Gronau (2004), S. 216 37 Thonemann (2005), S. 456
Bestellmengen des
Endproduzenten vom Lieferant
0
5
10
15
20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Zeit
Men
ge
Bestellmengen des Lieferant
vom Zulieferer
0
2
4
6
8
10
12
14
16
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Zeit
Men
ge
Abverkäufe des Händlers an
Konsument
0
10
20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Zeit
Men
ge
Bestellmengen des Händlers
vom Endproduzenten
0
5
10
15
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Zeit
Men
ge
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
15
Abbildung 3: Nachfrageschwankungen der Bedarfsverläufe entlang der
SC
(Quelle: Entnommen aus: Schulte (2005), S. 15)
Das Aufschaukeln der Nachfrage entlang der SC beschreibt der
Bullwhip-Effekt. Er zeigt die Versorgungsunsicherheit und beschreibt die
Beeinträchtigung eines nicht verlässlichen Informationsaustauschs
zwischen den einzelnen Bereichen bzw. Lieferanten. Die mangelnde
Informationsweitergabe kann zu erhöhten Lagerkosten oder zur
Nichteinhaltung der Lieferzeiten führen.38 Somit verdeutlicht der
Bullwhip-Effekt allen Beteiligten die Notwendigkeit einer Echtzeit im
einwandfreien Informationsaustausch. 39 Eine Maßnahme für die
Bekämpfung der Nachfrageschwankungen wäre, der Einsatz von IT-
Systemen, die über die Unternehmensgrenzen hinausgehen. Anhand
dieser Systeme könnten die tatsächlichen Bedarfe für alle Beteiligten
transparent werden.40 Dadurch können alle Mitglieder in der Lieferkette
ihre Bestände nach dem aktuellen Bedarf ermitteln. Dies erfordert
wiederum vollständiges Vertrauen der SC-Partner.41
Die allgemeinen Ziele der SC-Partner sind sinkende Lagerbestände,
Verbesserung der Lieferbereitschaft, Reduzierung der Durchlauf- und
Prozesszeiten.42 Es werden Vorteile bei Kosten, Zeit und
Qualitätsverbesserungen angestrebt. Kostenvorteile können unter
anderem durch die Bestandsreduzierung, indem man versucht den
Peitscheneffekt zu verringern, sowie durch gemeinsame Planung der
Transportaktivitäten realisiert werden. Ferner können die
Entwicklungszeiten von Neuprodukten durch die Kooperation mit
Lieferanten und Kunden erheblich verkürzt werden. Des Weiteren
ermöglicht die intensive Zusammenarbeit, gemeinschaftliche
38 Kortus-Schultes (2005), S. 11f. 39 Schönsleben (2004), S. 99 40 Thonemann/Behrenbeck (2003), S. 118 41 Schönsleben (2004), S. 99 42
Kuhn (2002), S. 16
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
16
Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten durchzuführen. Dies bringt
eine verbesserte Produktqualität in einer kürzeren Entwicklungszeit.43
„Beispiele über erreichte Ziele in der Praxis des SCM belegen
vielversprechende Resultate:
Reduzierung der Sicherheitsbestände um 20 bis 50 Prozent
Verkürzung der Durchlaufzeit um 50 Prozent
Gewinnsteigerung entlang der gesamten Wertschöpfungskette um
bis zu 30 Prozent
Kostenreduzierung um 20 Prozent“44
Kernziel der SCM ist dennoch, Kundenzufriedenheit zu erhöhen, ohne
dass dabei die Kosten erhöht werden. Damit eine langfristige Win-Win-
Beziehung der SC-Partner erreicht und beibehalten werden kann, ist die
partnerschaftliche Zusammenarbeit ein Hauptmerkmal eines effektiven
SCM.45 Dadurch verändert sich auch die Wettbewerbssituation, weil die
Unternehmen nicht mehr einzeln untereinander konkurrieren, sondern
eher die gesamte Lieferkette als ein ganzes im Wettbewerb steht. Die
kooperationsstärksten Unternehmen haben sehr gute Chancen am
Markt.46
Die Erkenntnisse für die mangelnde Umsetzung sind: Fehlende
Vertrauensbasis,
was unter anderem die zeitpunktgenaue Informationsweitergabe
beeinträchtigt, Know-how-Verluste und der Einsatz verschiedener
Informations- und Kommunikationssysteme innerhalb der
Wertschöpfungskette.47 Durch diese Befürchtungen sind die
Unternehmen nicht in der Lage, ihre unternehmensübergreifende
43 Busch/Dangelmeier (2004), S. 8f.
44 BME e. V. (Hrsg.) (2004), S. 207 45
Beckmann (2004), S. 2 ff 46 Arndt (2006), S. 47 47
Ebenda, S. 95
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
17
Lieferkette zu optimieren. Sie können somit die Erfolgspotenziale einer
SC nicht verwirklichen.
Es bestehen auch Zielkonflikte, z.B. die Reduktion der Lagerbestände
und erhöhte Lieferbereitschaft.48 Durch die gemeinsame Planung,
Koordination und Kooperation muss sichergestellt werden, dass durch
die Reduktion der Lagerbestände nicht die Lieferungen an den
Endkunden gefährdet werden. Die Zielkonflikte werden durch die
gezielte Gestaltung und durch partnerschaftliche Beziehungen
verringert.
Außerdem ist zu klären, wer die Lieferkette steuert. Die Steuerung der
Lieferkette wird in verschiedenen Modellen ausgeführt. Generell wird die
Kette von einem SC-Partner oder von einem externen Dienstleister
gesteuert. Sollte die Kette von einem SC-Partner gelenkt werden, ist
dies grundsätzlich der dominierende Partner, z.B. durch die Original
Equipment Manufacturer (OEM). In einigen Fällen werden auch die
Tochterunternehmen für die Lenkung der Kette beauftragt.49
SCM wird überwiegend in der Automobilindustrie eingesetzt und hat
bereits erhebliche Erfolge erzielt. Gerade in dieser Branche ist die
unternehmensübergreifende Betrachtung ein wichtiges Merkmal. Ein
Auto besteht aus tausenden von Einzelteilen. Das verdeutlicht, dass die
Anzahl der Lieferanten erheblich ist. Diesbezüglich ist die
unternehmensübergreifende Betrachtung unumgänglich.
2.3 Notwendigkeit der Neugestaltung
Dieses Kapitel erläutert die Notwendigkeit der Neugestaltung der
Wertschöpfungsketten und klärt die Frage, warum Unternehmen ihre
48 Kuhn (2002), S. 16f.
49 Baumgarten/Darkow/Zadek (2004), S. 149
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
18
bisherigen Arbeitsmethoden nicht mehr beibehalten können und eine
Änderung notwendig wird.
Ausgangspunkt der Wirtschaft ist der Markt, auf dem Angebot und
Nachfrage zusammentreffen. Der Markt ist heutzutage von der
Kommunikations- und Informationstechnik durchdrungen50 und
schnellen Veränderungen ausgesetzt. Um ihre Marktposition
beizubehalten bzw. zu erweitern, sehen die Unternehmen ihre Chance in
der Kooperation mit Lieferanten, Kunden und auch ehemaligen
Konkurrenten.51
„Die Marktveränderungen basieren auf folgenden Entwicklungen:
von ungesättigten zu gesättigten Märkten,
von lokalen zu globalen Märkten,
von Verkäufer- zu Käufermärkten,
von der Massen- zur Individualproduktion,
vom Produkt- zum Kundenbezug,
vom Ressourcen- zum Kundenbeziehungsmanagement
von der Produktions- zur Zeitstrategie (Time to Market)“52
2.3.1 Globalisierung
Die Globalisierung verdeutlicht, dass sich die Anzahl der Märkte
verringern, die sich auf ein Land begrenzen. Durch Niedriglohnländer
erhöht sich die Importquote.53 Das Internet ermöglicht einen weltweiten
Zugriff auf Informationen, demzufolge vergrößern sich die
Entscheidungsmöglichkeiten der Kunden, wo sie ihre Bestellaufträge
erteilen.54 Der Wettbewerb wird härter und das Umfeld instabiler, dies
50 Kuhn (2002), S. 2
51 Corsten/Gabriel (2004), S. 20
52 F. Binner: Maschinenmarkt Nr. 01 (07.01.2008), S. 38 53
Bofinger (2007), S. 536 54 Werner (2008), S. 41
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
19
führt dazu, dass die Unternehmen mit mehr Gefahren konfrontiert
werden.
Obwohl die Anzahl der lokalen Märkte sich verringert, nimmt die
Möglichkeit der Unternehmen zu, weil durch die Zunahme der globalen
Märkte die Erfolgspotenziale sich für das einzelne Unternehmen
ausweiten. Dadurch haben die Unternehmen die Chance ihre
unternehmerischen Aktivitäten in Länder zu verlagern, die eine günstige
Kostenstruktur aufweisen und weltweit nach Mitarbeitern suchen, die
hoch qualifiziert sind. Je entfernter die Produktion vom Konsum liegt,
desto stärker sollte auch die Vernetzung der einzelnen Unternehmen
zunehmen, um die Produkte preiswert, kundenindividuell zu gestalten
und schnell auf den Markt zu bringen.55
Die Globalisierung der Märkte führt zu zunehmender Globalisierung der
Wertschöpfungsketten. Durch die Verlagerungen ins Ausland, versuchen
die Unternehmen einerseits Kostenvorteile zu erzielen, aber
andererseits führen diese Verlagerungen zu steigender Komplexität der
Lieferketten. Erhöhte Transportkosten und Verschlechterung der
Lieferzeiten können das Ergebnis der global agierenden
Wertschöpfungsketten sein. Die Unternehmen müssen individuell ihre
Zielvorstellungen erfassen, Maßnahmen ergreifen und geeignete
Vorgehensmodelle entwickeln, damit sie die Nachteile der Globalisierung
bekämpfen können. Die interne Versorgungskette wird erweitert vom
Vorlieferanten bis zum Endkunden, um Kosten- und Leistungsvorteile
gegenüber den Wettbewerbern zu erzielen.56
Die globale Betrachtung der Wertschöpfungsketten ist deutlich in der
Automobilindustrie zu sehen. Dies ist einerseits durch die steigende
Zahl der Pkws, die im Ausland hergestellt werden, erkennbar57 und
55 Corsten/Gabriel (2004), S. 20 56
Knut (2005), S.38 f. 57 Wannenwetsch/Nicolai, 2004, S. 2
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
20
andererseits durch die Zunahme der Auslandsumsätze. Der
Gesamtumsatz stieg 2005 auf 236 Milliarden Euro, der Anteil der
Auslandsumsätze ist auf 141 Milliarden Euro gestiegen, das entspricht
einer Steigerung von 4 Prozent gegenüber dem Vorjahr 2004. Der
Erfolg der Automobilindustrie offenbart die Wichtigkeit der Vernetzung
mit ihren Lieferanten und die globale Betrachtung der
Wertschöpfungsketten.58
2.3.2 Kundenorientierung
Die Notwendigkeit der Neugestaltung ist auch durch den Wechsel von
Verkäufer- (Push-Prinzip) zu Käufermärkten (Pull-Prinzip) bedingt.
Früher wurden die Märkte vom Hersteller gesteuert, somit drückten die
Hersteller die Produkte zum Verkauf in den Handel. Die Märkte waren
nicht gesättigt, dies führte dazu, dass die Produkte vom Kunden
entgegengenommen wurden. Heutzutage werden die Märkte vom
Kunden gesteuert. Die Hersteller müssen auf die Wünsche der Kunden
eingehen, um die Kundenzufriedenheit zu gewährleisten. Die
Kundenwünsche sind in den letzten Jahren deutlich gestiegen.59 Die
folgende Abbildung stellt einige der Kundenwünsche dar:
58 Verband der Automobilindustrie: http://www.vda.de/de/aktuell/statistik/auto+wirtschaft/index.html
(Abrufdatum: 15.01.2008) 59 Kuhn (2002), S. 3
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
21
Abbildung 4: Neue Kundenanforderungen
(Quelle: Entnommen aus: Gehr/Hellingrath (2007), S.8)
Die Hersteller müssen auf Änderungswünsche sehr flexibel reagieren
können und dabei die termingerechte Lieferung an den Kunden
gewährleisten. Beispielsweise möchten die Kunden in der
Automobilbranche kurz vor Produktionsbeginn ihren Auftrag ändern.
Das bedeutet, dass die Hersteller, z.B. OEM und dessen Lieferanten,
flexibel reagieren müssen, um die pünktliche Lieferung trotz der
Veränderung des Auftrags einzuhalten. Die Terminsicherheit kann nur
gewährleistet werden, wenn die Informationen in Echtzeit an die
gesamte Lieferkette weitergeleitet werden, da die Ansprüche der
Kunden nicht nur die Hersteller betreffen, sondern die gesamt SC.60
2.3.2.1 Push-Prinzip
Beim Push-Prinzip produzieren die Unternehmen große Mengen, um
günstigere Stückkosten zu erzielen. Dadurch können die Lieferzeiten mit
Hilfe der hohen Lagerbestände leichter eingehalten werden. Dabei
werden die gesamten Fixkosten auf mehrere Mengen verteilt. Ferner
beziehen die Unternehmen von ihren Lieferanten größere Stückzahlen,
60 Gehr/Hellingrath (2007), S. 10f.
Neue
Kundenanforderungen Termintreue
Individuelle
Konfiguration
Änderungs-
wünsche
Durchlauf-
zeiten
Reaktions-
fähigkeit
Varianten-
vielfalt
Produkt-
vielfalt Termin-
sicherheit
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
22
um Mengenrabatte zu erhalten, die sich auf die Einkaufspreise und
somit auf die Verkaufspreise auswirken. Hintergrund ist der Gedanke,
dass durch die gesunkenen Stückkosten Vorteile gegenüber der
Konkurrenz verwirklicht werden können. Die zusätzlichen Kosten der
Mengenproduktion werden oft übersehen. Es werden größere Lager
benötigt. Die gelagerte Ware, verursacht eine erhöhte Kapitalbindung.
Bei Produkten mit schnellem technologischem Wandel und bei Rückgang
des Preises kommt es häufig vor, dass hohe Abschreibungen im
Inventar vorliegen. Durch das Sortieren und Einordnen der Ware erhöht
sich der Arbeitsaufwand. Um diese entstehenden Kosten zu reduzieren,
hat der Vertrieb die Aufgabe, durch geeignete aufwendige
Marketingmaßnahmen und Preisnachlässe die Produkte in den Markt zu
drücken.61
2.3.2.2 Pull -Prinzip
Im Gegensatz zum Push-Prinzip steht das Pull-Prinzip. Das Pull-Prinzip
orientiert sich an den Kunden, somit werden die unternehmerischen
Aktivitäten von der Nachfrage des Kunden gesteuert.62 Dies führt zu
steigenden Stückkosten, aber bei gezielter Planung können die
Lagerkosten und somit die Kapitalbindung der gesamten SC abnehmen,
wenn nur das produziert wird, was von Kunden beauftragt worden ist.
Einige Branchen fangen mit der Herstellung nach Auftragseingang
(Built-To-Order) an. Dies ist die extreme Form des Pull-Prinzips. In dem
Fall kann man ganz auf ein Fertigungslager verzichten. Dies setzt eine
flexible Produktion und eine enge Lieferantenbindung voraus, um
Lieferzeiten die nach Kundenwünschen ausgerichtet sind einzuhalten.63
61 Arndt (2006), S. 160f
62 Corsten/Gabriel (2004), S. 8 63 Arndt (2006), S. 162f.
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
23
Dieses Verfahren, ohne ein Fertigungslager zu produzieren, ist in der
Praxis schwer anzuwenden. Die Kunden würden die extrem langen
Durchlaufzeiten und somit die Lieferzeit des Auftrages nicht
akzeptieren. Die gesamte Bestandsminimierung der SC würde auch
nicht zutreten, da die Bestände auf die Vorlieferanten aufgewälzt
werden.
Um die Aufträge kundenindividuell, dennoch ohne hohe Lagerbestände
herzustellen und dabei die Lieferzeiten weiterhin einhalten zu können,
wird eine Mischform vom Push- und Pull-Prinzip angewendet. Dabei
werden die Vorprodukte nach dem Push-Prinzip hergestellt, und die
Endmontage findet erst nach einem Kundenauftrag statt. Im Folgenden
ist die Abbildung der Mischform dargestellt.64
Abbildung 5: Strategische Ausrichtung
(Quelle: Entnommen aus: Corsten/Gabriel (2004), S. 111)
64 Corsten/Gabriel (2004), S. 111
Kundenbestellung
Lagerbestand
Teile + Baugruppen Endmontage + Distribution
P U S H P U L L
Prioritäten:
- Kosten
- Lieferzeit und
Flexibilität
Prioritäten:
- Kundenzufriedenheit
- Schnelligkeit
- Präzision
KOSTEN ZEIT
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
24
Sobald ein Kundenauftrag vorliegt, werden vom linken Teil die
Vormaterialien entnommen und zugleich den Vorlieferanten eine
Information erteilt, um die Materialien wieder aufzufüllen. Anschließend
wird die Endmontage kundenspezifisch bearbeitet. Diese
Prozessgestaltung ermöglicht, die Lagerbestände zu minimieren und
dabei die Lieferzeiten einzuhalten. Das setzt aber voraus, dass die
gesamte SC in die Lieferkette integriert ist, um die Vormaterialien
zeitpunktgenau aufzufüllen.65
Ziel des Pull-Prinzips ist, nur das zu produzieren, was abgesetzt werden
kann, bzw. wofür ein Kundenauftrag vorliegt. Dadurch werden keine
Produkte ins Lager eingeräumt, die nicht vom Kunden bestellt wurden.
Dies wirkt sich positiv auf die Lagerkosten und somit auf die
Kapitalbindung aus.66
Durch den Wechsel von Push- zu Pullmärkten findet eine Festlegung der
Schwerpunkte statt. Die Herstellung der gesamten Produktion ist
zeitaufwendig und mit erheblichen Kosten verbunden. Um die
Kundenwünsche individuell zu gestalten und dazu eine pünktliche
Lieferzeit einhalten zu können, müssen sich die Unternehmen auf ihre
Kernkompetenzen konzentrieren.
2.3.3 Kernkompetenzen
Bis in die 90er Jahre war es üblich, dass die Unternehmen ein
vielseitiges Produktportfolio zur Verfügung stellten. Diese Gestaltung
veränderte sich Anfang/Mitte der 90er Jahre. Die
Unternehmensstrategien beschränkten sich auf das, was sie wirklich gut
beherrschen, die so genannten Kernkompetenzen. Dadurch
verminderten sich die Nicht-Kernprozesse, die Konzentration lag somit
im Kerngeschäft. Als Folge dessen wurden ganze Produktionsabschnitte
65 Corsten/Gabriel (2004), S. 110f. 66 Becker (2005), S. 28
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
25
an externe Unternehmen vergeben (Outsourcing)67, ohne dabei das
Risiko des Know-how-Verlustes einzugehen.
„Kernkompetenzen sind herausragende technologische, organisatorische
und methodische Fähigkeiten, die vom Kunden wahrgenommen und
honoriert werden sowie vom Wettbewerber nicht oder nur mit
erheblichen zeitlichen und kostenmäßigen Aufwendungen imitiert
werden können.“68 Des Weiteren können dadurch Wettbewerbsvorteile
dauerhaft gesichert werden.69
Die Konzentration auf die Kernkompetenzen führt zu einer engeren
Verbündelung zwischen Kunden und Lieferanten. Die Bedeutung der
Supply Chain nimmt zu, da die Unternehmen ihre
Wertschöpfungsaktivitäten an ihre Lieferanten verlagern. Dies führt
aber einerseits zu einer Erhöhung der Abhängigkeit und andererseits
steigt die Störanfälligkeit der Prozesse. Um diesen Gefahren
entgegenzuwirken, benötigen die Unternehmen eine Organisation der
unternehmensübergreifenden Lieferketten.70
2.4 Wesentliche Bausteine der Supply Chain
In diesem Kapitelanschnitt werden die wesentlichen Bausteine der SCM
vorgestellt. Diese Konzepte stellen einzelne Teilbereiche bzw.
Teilprozesse von SCM dar, die für eine effektive und effiziente
Gestaltung der SC wertvoll sind. Einige dieser Konzepte werden in der
Literatur als Vorläufer des SCMs bezeichnet.71
67 Söbbing (2002), S. 19f.
68 Wildemann (2003), S. 30 69 Kummer (Hrsg.)/Grün/Jammernegg (2006), S. 97 70 Wildemann (2003), S. 33 71 Werner (2008), S. 23; Busch/Dangelmeier (2004), S.7; Wildemann, Horst: SCM. S. 6:
http://www.tcw.de/tcw_V1/uploads/html/publikationen/aufsatz/files/Supply_Chain_Management_aufsatz.pdf (Abrufdatum: 18.12.2007)
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
26
2.4.1 Efficient Consumer Response
Efficient Consumer Response (im Folgenden ECR, übersetzt: Effiziente
Antwort auf die Bedürfnisse des Kunden72)
wurde 1992 von Food Marketing Institute/USA vorgestellt. 1994 wurde
die Idee in Europa übernommen und das Executive Board of ECR
Europe gegründet.73
Der Betrachtungshorizont beim ECR verläuft von der
Produktionsherstellung bis zur Auslieferung beim Kunden. Ziel des
Konzepts ist, eine Optimierung der Informations- und Materialflüsse der
gesamten Kette durch eine gemeinsame Arbeit der SC-Partner zu
erreichen74 und dabei Kostensenkungen, höhere Kundenbindung und
steigende Umsätze zu realisieren.
Das ECR-Konzept beinhalten einen unternehmensübergreifenden
Ansatz, der prozessorientiert ausgerichtet ist. Die dazugehörigen
Betrachtungsfelder sind: Materialfluss, Informationsfluss und die
demnach ausgerichteten Marketingmaßnahmen. Um Erfolge bei diesem
Konzept zu erhalten, müssen die folgenden Kriterien realisiert werden:
Investitionsbereitschaft,
Einsatz moderner Informationstechnologien,
vollständige Datenweitergabe,
Bereitschaft zur Veränderung der eigenen Organisation bzw. der
Prozesse,
Vertrauen und Zuverlässigkeit an die SC-Partner.
Des Weiteren gehören die Leistungen der Manager und die
Mitarbeiterschulungen zu den Erfolgsfaktoren des ECR-Konzepts.75
72 Seifert (2006), S. 49
73 Werner (2008), S. 104
74 Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 213 75
Wildemann (2005), S. 58ff.
Wildemann, Horst: Supply-Chain-Management S. 7 http://www.tcw.de/tcw_V1/uploads/html/publikationen/aufsatz/files/Supply_Chain_Management_aufsatz.pdf (Abrufdatum: 30.12.2007)
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
27
ECR besteht aus zwei Säulen, dem Logistikkomponenten (Supply Chain
Management) und Marketingkomponenten (Category Management).
Diese Komponenten bestehen aus mehreren Bestandteilen, die in der
folgenden Abbildung dargestellt werden.76
Abbildung 6: Bestandteile des ECR-Konzepts
(Quelle: Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 215)
2.4.1.1 Logistikkomponenten
Efficient Replenishment (im weiteren Verlauf auch ER abgekürzt)
sorgt für effizienten Warennachschub. Durch das automatisch
ausgerichtete Bestellwesen werden bei den Warenflüssen Zeit- und
Kostenreduzierungen angestrebt. Die Waren sind jeweils mit einem
76 Wannenwetsch (2007), S. 311; Seifert (2004), S. 51; Corsten/Gabriel (2004), S. 217; Wannenwetsch (2005), S. 262; Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 213; Schulte (2005), S. 492
Efficient Consumer Response
Logistikkomponenten Marketingkomponenten
Efficient
Product
Introduction
Efficient
Store
Assortment
Efficient
Promotion
Efficient
Replenishment
Cross
Docking
Synchronized
Production
Supplier
Integration
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
28
Barcode ausgezeichnet, die beim Verbrauch gescannt werden. Das
Scannen der Artikel bewirkt einen aktualisierten Lagerbestand. Die
dadurch gewonnenen Daten werden beispielsweise über das Internet
mit WebEDI77 an die Lieferanten weitergeleitet. Durch die direkte
Datenermittlung können die Lieferanten ihre Prozesse beschleunigen.
Sobald der Mindestbestand erreicht ist, sorgen die Lieferanten für einen
Warennachschub.78 (Lieferantengesteuerte Bestandsführung siehe Kap.
2.4.2). Des Weiteren sorgt ER für eine unternehmensübergreifende
Planung der Lkws und Lagerflächen. Der gemeinsame Einsatz der SC-
Partner ermöglicht, eine Verringerung der Leerfahrten, welches sich zu
Kostenreduzierung innerhalb der SC-Kette auswirkt.79
Cross Docking (im weiteren Verlauf auch CD abgekürzt) ist ein
Distributionssystem und sorgt für eine effiziente Verteilung der Waren.80
Die Hersteller liefern die Waren an einen Transshipment Point81, von
dort aus werden die Güter nach den Filialen sortiert und an die
jeweiligen Handelsfilialen geliefert.82 Bei CD werden zwei
Vorgehensmethoden unterschieden:
Einstufiges CD: Der Hersteller prüft und verteilt die Waren nach
den jeweiligen Filialen.
Zweistufiges CD: Die Anlieferung erfolg zum Transshipment Point
und wird von dort filialgerecht kommissioniert.83
Bei diesem Verfahren verteilt der Hersteller die Waren direkt an die
Filialen. Dies führt dazu, dass die Händler auf ein Zwischenlager
77 WebEDI ist ein System, das für eine schnelle Informationsweitergabe der Geschäftspartner ohne EDI-Infrastruktur ermöglicht. Dabei ist die Nutzung des Internets maßgeblich. Vgl. GS1 Germany (Global Standards – Connecting Business): http://www.gs1-germany.de/internet/content/produkte/ean/ecommerce_edi/webedi/index_ger.html (Abrufdatum: 18.12.2007)
78 Wannenwetsch (2007), S. 312 79 Wannenwetsch (2004), S. 215 80 Schulte (2005), S. 492 81 Transshipment Point ist ein Distributionszentrum, das als ein Umschlagspunkt bezeichnet wird.
Vgl. Wannenwetsch (2007), S. 314 82 Seifert (2006), S. 138 83 Wannenwetsch/Nicolai (2004), 221
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
29
verzichten können. Somit wird die Kapitalbindung geringer und die
Lagerkosten nehmen ab. Die dadurch erzielten finanziellen Ressourcen
können anderweitig verwendet werden.84
Synchronized Production beinhaltet die zeitlich angepasste
Fertigung. Durch die direkte Weiterleitung der Kundennachfragedaten
können die Lieferanten die Planung und Steuerung der Produktion
zielgerechter gestalten. Die Lieferanten können somit den Bullwhip-
Effekt vermeiden bzw. verringern und dabei für eine Optimierung der
Fertigung sorgen. Die Gestaltung wird kundenorientiert verrichtet und
entspricht somit der Ausrichtung nach dem Pull-Prinzip.85
Supplier Integration meint, dass nicht nur die Lieferanten der ersten
Stufe berücksichtigt werden. Die Kooperation erweitert sich zu den
Vorlieferanten (Systemlieferanten) des Herstellers. Dennoch wird die
Anzahl der Systemlieferanten gering gehalten. Es werden
Systemlieferanten bestimmt, die nach Kundenvorgaben komplette
Aggregate konstruieren und herstellen. Die geringere Anzahl der
Lieferanten ermöglicht eine effizientere Qualitätskontrolle und eine
vertrauenswürdigere Zusammenarbeit.86
2.4.1.2 Marketingkomponenten
Efficient Product Introduction sorgt für eine einheitliche effiziente
Produkteinführung. Die Produktentwicklung und Einführung wird durch
eine gemeinsame Kooperation von Handel und Industrie abgewickelt.
Die Produktinnovation kann nur gesteigert werden, wenn Handel und
Industrie ihr Know-how austauschen und dabei die Kundenwünsche
berücksichtigen und mit ins Projekt einfließen lassen. Eine erfolgreiche
84 Seifert (2006), S. 139f. 85 Wannenwetsch (2005), S. 269 86 Wannenwetsch/Nicolai (2005), S. 216
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
30
Kooperation bewirkt, dass die Wettbewerbsposition verbessert und die
Kundenzufriedenheit gesteigert wird.87
Efficient Store Assortment (im weiteren Verlauf auch ESA abgekürzt)
befasst sich mit der Bestandsreduzierung und der ökonomischen
Gestaltung des Sortiments. Bei diesem Verfahren ist das Ziel, die
sogenannten Lockartikel und Artikel mit hohen Deckungsbeiträgen zu
erschaffen.88 ESA sorgt für eine optimale Sortimentssteuerung, und
somit ist dieses Verfahren behilflich, um zum richtigen Zeitpunkt das
richtige Produkt an der richtigen Stelle dem Kunden zu Verfügung zu
stellen. Der Know-how-Austausch ist auch in diesem Verfahren das
wichtigste Element. Der Handel ist mit den Einkaufsrichtungen des
Kunden betraut, und die Hersteller besitzen das Know-how über die
Produkte, die Studien der Kundenwünsche und den Markterkenntnissen.
Bei einer Kombination des Wissens, ist der Erfolg einer optimalen
Sortimentsgestaltung größer, als bei individuellen Gestaltungen.89
Efficient Promotion besteht aus effizienter Preisgestaltung und durch
gemeinsam abgestimmte Werbemaßnahmen.90 Diese Maßnahmen zur
Verkaufsförderung werden von Handel und Industrie gemeinsam
geplant und durchgeführt. Dabei wird das Ziel angestrebt, die
Ressourcen gemeinsam zu nutzen, um die Werbemaßnahmen zu
verbessern. Der Grund für die Zusammenführung der Aktivitäten ist die
steigende Anzahl der erfolgslosen Promotion-Aktivitäten.91
2.4.2 Vendor Managed Inventory
SCM wurde unter anderem aus dem Konzept Vendor Managed Inventory
heraus entwickelt. Das Konzept Vendor Managed Inventory (im
87 Seifert (2006), S. 217ff 88 Wannenwetsch (2007), S. 311 89 Seifert (2006), S. 187ff. 90 Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 213; Corsten/Gabriel (2004), S. 217 91 Seifert (2006), S. 235f
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
31
weiteren Verlauf auch VMI abgekürzt) stellt die lieferantengesteuerte
Bestandsführung dar. Die ursprüngliche Einführung dieses Konzeptes
kam von den Bekleidungsherstellern und ihren Einzelhandelskunden.92
Kernelement des VMI-Konzepts ist, dass die Steuerung der Materialien
nicht durch den Käufer, sondern durch den Lieferanten ganz oder zum
Teil resultiert.93 Der Lieferant verpflichtet sich, die Bestände bei Bedarf
zu liefern. Die Verwaltung des Lagers und die Verantwortung der
notwendigen Materialien vom Abnehmer übernimmt der Zulieferer.94 Die
Voraussetzung für die Verwirklichung dieses Konzeptes ist, dass der
Lieferant Zugang zu den Daten des Abnehmers bekommt.95 Durch die
erhaltenen Informationen vom Kunden plant der Lieferer die
Produktionsmengen und liefert die Ware erst zum Zeitpunkt des
Materialbedarfs. Der höchste Anspruch des Abnehmers an den
Lieferanten ist, dass es nicht zur der Gefährdung der Produktion durch
die Materiallieferungen kommt. Diesbezüglich muss der Zulieferer die
Mindestversorgung der Bestände versichern.96
Für die Bestandsführung bei diesem Konzept müssen Mindest- und
Höchstmengen je Materialarten vorher definiert werden,
Sicherheitsbestände können vorher vereinbart werden. Bei
Lieferverzögerungen oder Lieferausfällen werden den Zuliefern
Konventionalstrafen auferlegt.97
Die Vorteile für den Zulieferer ergeben sich, indem sie die
Nachfragemengen aus den vorliegenden Daten selbständig erstellen
können. Dies erzeugt eine positive Auswirkung auf die
Sicherheitsbestände, auf die Planung der Produktion und der
92 Kortus-Schultes/Ferfer (2005), S. 15 93 Werner (2008), S. 107 94 Syska (2006), S. 165 95 Busch/Dangelmaier (2004), S. 101 96 Syska (2006), S. 165 97 Werner (2008), S. 108
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
32
Transportlieferungen sowie der Optimierung der Produktionslosgrößen
des Lieferanten. Diese Vorteile können die Lieferbereitschaft steigern
und für eine Lieferzeitverkürzung beitragen. Die Nachteile entstehen
durch die zusätzlichen Aufwendungen, die wiederum zur steigenden
Kosten führen. Die steigenden Kosten beim Lieferanten führen zu
sinkendem Kosten beim Abnehmer, da die Aufwendungen und die
Lagerkosten geringer werden.98
Ein weiterer Vorteil von VMI bezieht sich auf den Bullwhip-Effekt (siehe
Kap. 2.2.3). Durch die erhaltenen Daten der Nachfrage und der
Absatzzahlen kann eine Verringerung bzw. Vermeidung des
Peitscheneffektes erzielt werden.99
Das VMI-Verfahren bringt neben den aufgezählten Vorteilen auch
wichtige negative Aspekte hervor. Die Abnehmer leiten vertrauliche
Informationen an die Lieferanten weiter, wie Bestandsdaten und
Abverkaufsmengen. Dadurch erhöht sich die Gefahr der Abhängigkeit an
den Lieferanten. Die Lieferanten können die zukünftige Planung der
Produktion nicht eindeutig vorhersagen, weil die erhaltenen Daten, z.B.
Abverkaufszahlen, in der Vergangenheit entstanden sind.100
Um Erfahrungen in diesem Verfahren zu sammeln, eignet sich das Co-
Managed Inventory (im weiterem Verlauf auch CMI). Dieses Konzept
kann auch als die Vorstufe von VMI betrachtet werden. Hier findet ein
breiter Informationsaustausch zwischen Abnehmer und Zulieferer statt,
wobei die Disposition weiterhin durch den Abnehmer veranlasst wird.
Die Lieferanten erhalten die Daten, z.B. Lagerbestände, Entwicklungen
der Abverkaufszahlen und Prognosen der Nachfragen. Durch die
empfangenen Informationen werden die zukünftigen Lieferungen
vorerst nur geplant und nicht realisiert. Im Gegensatz zu VMI wird in
98 Hertel/Zentes/Schramm/Klein (2005), S. 193
99 Werner (2008), S. 110 100 Werner (2008), S. 110
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
33
diesem Verfahren dem Abnehmer ein Vorschlag unterbreitet. Dieser
Vorschlag beinhaltet, welche Produkte in welcher Menge und zu
welchem Zeitpunkt geliefert werden sollten. Da der Abnehmer über die
Bestandsverantwortung selber entscheidet, hat dieser somit die
Möglichkeit, seine Genehmigung über die Lieferung zu erteilen oder sie
abzulehnen.101
2.4.3 Customer Relationship Management
Customer Relationship Management (im weiteren Verlauf auch CRM,
Kundenbeziehungsmanagement) ist der Teil des SCM, der die
Schnittstellen zum Kunden beinhaltet. Das Pendant des CRM stellt
Supplier Relationship Management (siehe Kapitel 2.4.7) dar102. CRM ist
ein umfassender Managementansatz. Er beinhaltet die mittel- bis
langfristigen Entwicklungen der CRM-Strategien, Konzepte und die
damit verbundene operative Umsetzung.103
Durch den Wandel von Push- zu Pullmärkten orientieren sich die
Unternehmen nicht mehr nach ihren Produkten, sondern eher nach
ihren Kunden. CRM betrachtet weniger die kurzfristigen Verkaufserfolge,
sondern versucht eher für eine langfristige Kundenbindung zu sorgen.
Durch die Informations- und Kommunikationstechnologien will CRM eine
langfristige Kundenbeziehung aufbauen und wird somit als eine
kundenorientierte Unternehmensphilosophie charakterisiert.104 Ziel des
CRM ist die Feststellung neuer Kundensegmente, Sicherung der
Verkaufsmärkte und eine Erhöhung der Kundenbindung. Daher soll die
Beziehung zum Kunden von der Auftragsabwicklung bis zum Service
optimiert werden.105
101 Hertel/Zentes/Schramm/Klein (2005), S. 193 102 Pfohl (2004a), S. 70 103 Schumacher/Meyer (2004), S. 20 104
Wildemann (2005), S. 55 105 Beckmann (2004), S. 112
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
34
„Konkret bedeutet CRM (…) die Pflege von Kundenbeziehungen und die
Sicherung von Wachstum durch
mehr Kundennähe,
die gezielte Ansprache der Kunden,
eine Synchronisation aller Vertriebskanäle (One Face to the
Customer),
eine Erhöhung des Ertragswerts über den Kundenlebenszyklus
(Customer Lifetime Value),
eine Steigerung der Kundenbindung,
die Schaffung von Mehrwert für das Unternehmen durch höhere
Wertschöpfung
und den Aufbau von Wissensdatenbanken (Data Warehouse,
Database Marketing).“106
In der folgenden Abbildung werden die Methoden vorgestellt, die für
den Kundenlebenszyklus von starker Bedeutung sind. Im CRM wird dies
als eine „lernende Kundenbeziehung“ bezeichnet.
106 Wannenwetsch (2005), S. 275
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
35
Abbildung 7: Interaktive, lernende Kundenbeziehung
(Quelle: Entnommen aus: Wannenwetsch (2005), S. 276)
Um die vorhandenen Kunden weiterhin an das Unternehmen zu binden
oder ggf. den Umsatzanteil vom Kunden zu steigern, werden die im
Laufe der Geschäftsbeziehung erworbenen Daten des Abnehmers
analysiert. Einerseits kann man durch die erzielten Ergebnisse der
Analyse die Kunden individuell behandeln und andererseits zusätzliche
Angebote unterbreiten, die wiederum zu einer Steigerung des
Ertragswerts beitragen. Eine länger anhaltende Geschäftsbeziehung
ermöglicht Unternehmen, die individuellen Kundenwünsche
herauszufinden, z.B.: Wie möchte der Kunde betreut werden? Welche
Kommunikationsart bevorzugt der jeweilige Kunde: E-Mail oder
telefonische Benachrichtigungen?107
Das Vertrauensverhältnis der Stammkunden ist ein entscheidender
Bestandteil jedes Unternehmens, weil zwei Drittel des Umsatzes aus
107 Wannenwetsch (2005), S. 275f.
Individualisierte Interaktion und Dialog mit dem
Kunden
Aufbau eines kunden- individuellen
Erfahrungswissens
Interaktion und Dialog mit dem
Kunden
Ausgangswissen über
Kundenwünsche
Lernprozess durch direkte Interaktion
mit dem Kunden
Verbesserter Interaktions- Prozess durch kundenindividuelle
Gestaltung
Aufbau von kunden-individuellen Präferenz-
profilen Kontinuierlicher
Lern-/Wissens-
aufbauprozess
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
36
den Stammkunden praktiziert werden. Der Aufwand Neukunden zu
gewinnen, ist fünfmal größer, als die Aufwendungen, die für die weitere
Bindung des Kunden realisiert werden können.108
Es ist für ein Unternehmen schwer und kostenaufwendiger, alle
Ansprüche der Kunden zu erfüllen. Diesbezüglich ist es notwendig, die
Kunden nach Gruppen aufzuteilen. Ein geeignetes Verfahren für die
Aufteilung der Kunden stellt die ABC-Analyse109 dar. Anhand der ABC-
Analyse kann man die Kunden z.B. nach den jeweiligen Umsatzanteilen
einstufen. Bei diesem Verfahren ist zu berücksichtigen, dass die
Aufteilung nach den Umsätzen der Vergangenheit vollzogen wird.
Dementsprechend sollte man die zukunftsorientierten Aspekte (z.B.
Lieferterminwunsch und Aufträge, die noch nicht beliefert wurden)
bedenken, um die Kunden nicht zu vernachlässigen, die in der
Gegenwart bzw. Vergangenheit keinen erheblichen Teil am Umsatz
realisiert haben, ihn aber in Zukunft durchaus realisieren können.110
Für die Optimierung der Supply Chain müssen die identifizierten
Kundenbedürfnisse in der gesamten Supply Chain vollzogen werden.
Durch das erzielte Know-how der Kundenbedürfnisse können die
Ressourcen in der gesamten Wertschöpfungskette effizienter eingesetzt
werden. Des Weiteren ist eine auf die Kundenbedürfnisse gerichtete
Produkt- und Prozessgestaltung möglich. Dadurch können Kosten
gespart, Durchlaufzeiten verkürzt und Sicherheitsbestände reduziert
werden. Ziel dieser Gestaltung ist, die Liefertreue und Lieferfähigkeit zu
108 Baumgarten/Darkow/Zadek (2004), S. 159 109 „Die ABC-Analyse ist eine Methode, mit der versucht wird, wie stark sich eine bestimmte
Eigenschaft auf die einzelnen Elemente einer betrachteten Menge konzentriert.“ Entnommen aus: Bea/Friedl/Schweitzer (2006), S. 161 Durch die ABC-Analyse werden Objekte, wie Kunden, Produkte und Lieferanten klassifiziert. Anhand dieser Klassifizierung werden die Objekte in die entsprechenden Versorgungskonzepte eingeordnet. (vgl. Kappeller/Mittenhuber (2003), S. 1).
110 Ebenda, S. 161
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
37
erhöhen und dabei eine verbesserte Ressourcenauslastung in allen
Stufen der Supply Chain zu erreichen.111
2.4.4 Supplier Relationship Management
Supplier Relationship Management (auch SRM,
Lieferantenbeziehungsmanagement) setzt sich in der SCM mit den
Schnittstellen der Lieferanten auseinander. Es stellt nur einen Teil von
SCM dar, da die nachgelagerten Kundenbeziehungen außer Acht
gelassen werden.112
Das SRM integriert alle Tätigkeiten, von der (strategischen)
Lieferantenauswahl über die Lieferantenentwicklung bis hin zu
Lieferantenintegration, in die Prozesse eines Unternehmens. SRM strebt
die Automatisierung bzw. Optimierung der Prozesse durch Daten- und
Informationsaustausch sowie durch die Zusammenarbeit von
Lieferanten und Produzenten an.113
Die Bedeutung der Lieferantenbeziehungen nimmt seit einigen Jahren
immer mehr zu. Die Konzentration auf die Kernkompetenzen führt zu
einer intensiven Bündelung zwischen Lieferanten und Abnehmer. Dabei
wird eine verbesserte Nutzung der externen Lieferantenressourcen
angestrebt. So werden mittlerweile bis zu 70 % der Wertschöpfung
durch die Lieferanten beigetragen.114
111 Wildemann (2005), S. 56f. 112 Werner (2008), S. 21 113 Beckmann (2004), S. 113 114 Corsten/Gabriel (2004), S. 309
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
38
Um die Versorgungsrisiken zu minimieren, ist die Führung von einem
aktiven Lieferantenmanagement von großer Bedeutung. Dabei wird das
Ziel verfolgt, eine langfristige Win-Win-Situation für alle Partner zu
erzielen. Es ist darauf zu achten, dass es nicht zu häufigen
Lieferantenwechseln kommt.115 Das würde die geplanten
Erfolgspotenziale negativ beeinflussen. Die Auswahl und die Bewertung
der Lieferanten müssen dementsprechend erfolgen, dabei ist ein
wichtiger Bestandteil die Vertrauensperspektive.
2.4.4.1 Lieferantenauswahl
Bei der Lieferantenauswahl werden potenzielle Lieferanten gesucht, die
dafür geeignet sind, die benötigten Ressourcen in den geforderten
Bedingungen bestmöglich zu realisieren.116 Die Lieferantenauswahl kann
einerseits aus bestehenden Lieferanten und andererseits aus neuen
Lieferanten vorgenommen werden.117
Die Suche nach neuen Lieferanten kann anhand einer internetbasierten
Suchmaschine vorgenommen werden. Diese Vorgehensweise ist
allerdings eine reine Wortsuche und dementsprechend ist der Anteil an
nicht brauchbaren Informationen relativ hoch.118
Im Folgenden werden einige wichtige internetbasierte
Vorgehensmodelle mit geringerem Anteil an nicht brauchbaren
Informationen genannt:
Erstellen einer eigenen Beschaffungs-Homepage, eine sogenannte
Purchasing oder Procurement Homepage. Diese Homepage
beinhaltet eindeutige Informationen über die Beschaffung, z.B.
Anforderungen an die Lieferanten, Beschaffungsbedingungen, -
115 Wannenwetsch (2005), S. 150 116 Schulte (2005), S. 268 117 Disselkamp/Schüller (2004), S. 17 118 Appelfeller/Buchholz (2005), S. 40
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
39
politik, -struktur, Kontaktdaten, sowie Online-Fragebogen für
Lieferanten.119
Recherche in den Lieferantendatenbanken via Internet, z.B.: Wer
liefert was? Hoppenstedt oder Unternehmen und Märkte.120
Elektronische Marktplätze bieten den Austausch von Waren,
Gütern und Dienstleistungen an.121 Diese Plattform bietet sich
unter anderem auch für Lieferantensuche,
Bedarfsausschreibungen, Verhandlung im Bezug auf Zahlungs-
und Lieferkonditionen, gemeinsame Produktentwicklung mit
Lieferanten und Zahlungstransaktionen an.122
Des Weiteren ist die Suche nach neuen Lieferanten bei Messen (z.B.
„Lieferantentag“) möglich. Diese Messen offerieren die Möglichkeiten,
die Aussteller persönlich kennenzulernen und möglicherweise den
entsprechenden Lieferanten in der Nähe des eigenen Standorts
aufzufinden.123 Dies wird als Local sourcing bezeichnet. Um
Transportkosten zu vermindern, versuchen die Anbieter, Lieferanten in
der gleichen Region oder im gleichen Wirtschaftsraum zu finden.124
Neue Lieferanten in die Unternehmensaktivitäten einzubeziehen, ist
auch mit Risiken verbunden. Dabei sollten die folgenden Risiken
berücksichtigt werden:
Die Anforderungen, die an den Lieferanten gestellt wurden,
konnten nicht erfüllt werden.
Erfolgsloses Projekt und die damit entstandenen Kosten.
Know-how-Abfluss durch die gemeinsame Entwicklung.
119 Wannenwetsch (2005), S. 120f. 120
Appelfeller/Buchholz (2005), S. 40 Beispielhafte Links zu Lieferantendatenbanken: www.wlw.de, www.hoppenstedt.de oder www.unternehmen-und-maerkte.de
121 Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 65 122 Wannenwetsch (2005), S. 123 123 www.lieferantentag.de (Abrufdatum: 04.01.2008), z.B. BME/IHK organisieren gemeinsam
Lieferantentag-Messen, um die Anbieter und Einkäufer besser bekanntzumachen. 124 Plümer (2003), S. 127
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
40
Der Lieferant kann sein Produktionsprogramm in Richtung des
Endproduktes erweitern und somit den Kunden selbst beliefern.
Abhängigkeitsgefahr durch den Lieferanten.125
Bei einer bestehenden Geschäftsbeziehung mit dem jeweiligen
Lieferanten werden die aktuellen Daten im Bezug auf Qualität, Termin
und Mengentreue für das Auswahlverfahren verwendet.126 Dabei werden
Potenziale gesucht, die für eine Weiterführung oder Erweiterung der
bestehenden Geschäftsaktivitäten relevant sind.
Im Folgenden werden die wichtigsten Kriterien, die beim
Auswahlverfahren berücksichtigt werden sollten, genannt:
„Die Lieferungen und Leistungen des Lieferanten: Preis, Qualität,
Konditionen, Lieferzuverlässigkeit und Liefertreue.
Das Unternehmen des Lieferanten: Rechtsform, Struktur und
Qualität des Managements, (...), Forschungs- und
Entwicklungsintensität, Ruf bei Wettbewerbern, Bereitschaft zu
Gegengeschäften127, Kooperationsbereitschaft, Marktanteil und
Marktentwicklung, Kostenstruktur und finanzieller Status. (…)
Produktion, Beschaffung und Personal des Unternehmens."128
Nachdem Lieferanten für die Materialbeschaffung identifiziert wurden
sind, sollten Angebote von den jeweiligen Lieferanten eingeholt werden.
Diese Angebote werden für die Bewertung der Lieferanten verwendet.129
Für den Bewertungsprozess eignet sich die Nutzwertanalyse. Sie wird
als Hilfsmittel zur Auswahl von Handlungsalternativen, z. B. für
Lieferantenauswahl, Standortwahl und Ideenauswahl in Bezug auf
125 Jung (2004), S. 337 126 Hartmann (2004), S. 48 127 Durch eine Gegenlieferung wird die Zahlung der erhaltenen Lieferung beglichen. vgl. Jung
(2004), S. 330 128 Jung (2004), S. 330 129 Hartmann (2004), S. 50
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
41
Investitionen, eingesetzt. Diese Verfahrensweise wird in der Praxis
häufig angewendet.130
Für die Durchführung der Nutzwertanalyse müssen zuerst
Entscheidungsalternativen festgelegt werden. Bei der
Lieferantenauswahl sind es die Lieferanten, die identifiziert wurden.
Anschließend werden die entscheidungsrelevanten Kriterien bestimmt
und gewichtet. Die Gewichtung der Kriterien wird nach dem
Bedeutungsgrad für das jeweilige Unternehmen festgelegt.131 Die
allgemeinen Kriterien sind z.B. Konditionen, Qualität, Lieferkapazität,
mengen- und terminmäßige Liefergenauigkeit, geographische Lage132,
Serviceangebot, technische Ausstattung, Flexibilität etc.133 Danach
erfolgt eine Bewertung der entscheidungsrelevanten Kriterien für jeden
einzelnen Lieferanten. Abschließend wird die Bewertung mit der
Gewichtung multipliziert. Das Ergebnis dieser Multiplikation stellt den
Nutzen des jeweiligen Kriteriums dar und kann somit als Teilnutzen
bezeichnet werden. Die Summe der Teilnutzen je Alternative
repräsentiert den Gesamtnutzen des jeweiligen Lieferanten.134 Die
Alternativen, die einen hohen Anteil am Gesamtnutzen darstellen,
werden als Lieferanten auserwählt.135
2.4.4.2 Lieferantenkooperation
Ursprung des Ausdruckes Kooperation ist aus dem Lateinischen
Wortschatz und bedeutet Zusammenarbeit.136 Um bei den veränderten
Märkten weiterhin eine gute Wettbewerbsposition zu erhalten oder dies
zu verbessern sehen die Unternehmen ihre Chancen in einer engeren
130 Jung (2004), S. 71 131 Thommen (2007), S. 111 132 Transportbedingungen, Wechselkursstabilität, politische Sicherheit im Beschaffungsland, vgl.
Thommen (2007), S. 381 133 Bea/Friedl/Schweitzer (2006), S. 160f.; Thommen (2007), S. 381; Hartmann (2004), S. 55 134 Jung (2007), S. 71 135 Für Lieferantenbewertung kommen auch andere Verfahren in Frage. Da es aber den Rahmen
dieser Arbeit überschreiten würde, werden keine anderen Verfahren genannt. 136 Kuhn (2002), S. 38
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
42
Bindung mit ihren Kooperationspartnern. Daher erhöht sich der
Bedeutungsgrad der Kooperation.137
Die Kooperation kann in drei Varianten unterschieden werden.
innerbetriebliche Kooperation (Zusammenarbeit innerhalb des
Unternehmens)
zwischenbetriebliche Kooperation (Bilaterale Zusammenarbeit
zwischen zwei Unternehmen)
überbetriebliche Kooperation (Kooperation zwischen mehreren
Unternehmen)138
SCM befasst sich hauptsächlich mit der zwischen- und überbetrieblichen
Kooperation und legt großes Interesse auf Gestaltung dieser
Partnerschaften.139
Zu berücksichtigen ist dabei, dass mehr Schnittstellen zwischen den
Kunden entstehen, je mehr Lieferanten verbunden sind. Die
Schnittstellen binden außerdem Kapazitäten. Das kann zur
Beeinträchtigung der pünktlichen Auslieferungen an den Kunden führen
und somit die Kundenzufriedenheit beeinflussen. Um diesen Problemen
entgegenzuwirken, sollten die Unternehmen eine Reduktion der
Lieferantenzahl vornehmen und sich auf Hauptlieferanten konzentrieren,
mit denen intensiver kooperiert werden kann, so dass beide Seiten
Vorteile durch die engere und vertrauenswürdige Kooperation erhalten
können. Zu erwähnen ist dabei, dass sich die Abhängigkeit der
Hersteller durch die Reduzierung der Lieferanten erhöht. Diese Gefahren
können bis zu einem Stillstand der Produktion des Abnehmers führen.140
137 Stölzle/Gareis (Hrsg.) (2002), S. 71 138 Kuhn (2002), S. 38f. 139 Kuhn (2002), S. 37ff. 140 Werner (2008), S. 97ff.
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
43
Für eine effiziente Gestaltung der Wertschöpfungspartnerschaften, ist
ein Grundverständnis über die Abhängigkeit und die Beziehung
innerhalb des Netzwerks erforderlich. Ein effizientes gestaltetes
Logistiknetzwerk beruht auf der vertrauenswürdigen Kooperation
zwischen allen SC-Partnern. Die Kooperation der Partner kann somit als
eine Schlüsselvoraussetzung zum Erfolg gesehen werden.141
Um Erfolgspotenziale durch intensivere Kooperation zu erlangen, sind
die dargestellten Voraussetzungen zu erfüllen. Erst dann kann eine enge
Beziehung zwischen Lieferanten und Abnehmer realisiert werden.
Voraussetzungen der Kooperation:
„Gemeinsames Interesse und klare Erwartungen an der
Zusammenarbeit
Offenheit und gegenseitiges Vertrauen
Kenntnis der bedeutendsten Partner der Wertschöpfungskette
klare Zuweisung von Verantwortlichkeiten und Führungsrollen
beiderseitige, gemeinsame Problemlösung und Erfolgsteilung“142
Die Auswahl der Kooperationspartnerschaft sollte mit großer Sorgfalt
erfolgen, da eine lange geschäftliche Bindung angestrebt wird.
Diesbezüglich sollten die folgenden wichtigen Kriterien berücksichtigt
werden,143
„ob der Partner die festgelegten Anforderungen erfüllt und
die Ziele, die jeder mit der Zusammenarbeit verfolgt,
harmonieren bzw. zumindest kompatibel und nicht konfliktär
sind.“144
141 Busch/Dangelmaier (2004), S. 51 142 Wannenwetsch (2005), S. 154 143 Kuhn (2002), S. 184 144 Ebenda
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
44
Für eine Entscheidung im Bezug auf die Zustimmung einer Kooperation
kommen viele Faktoren in Frage. Diese Faktoren sind in der
Anfangsphase der Kooperation schwer abzuschätzen. Diesbezüglich ist
es empfehlenswert, im Vorfeld eine Kooperationsbilanz zu erstellen, die
die Vor- und Nachteile für das eigene Unternehmen erfasst.145
In Tabelle 3 werden die allgemeinen Vor- und Nachteile einer
Kooperation dargestellt.
Vorteile Nachteile
Risiko- - Risikominderung durch
Fehlerausgleich
- Risikostreuung durch
Investitionsaufteilung
- Schutz gegenüber Übernahmen
- Gefahr der einseitigen
Ausnutzung der Kooperation
- operative Abhängigkeit von
Partnern
- Technologie Know how
Transfer
Kosten- - Kostendegression durch
Größenvorteile
- Vermeidung von
Doppelaktivitäten
- Kommunikationsprobleme
- längere Entscheidungszeiten
- Reise- und Vertragskosten
- Reintegrationskosten
Ergebnis- - breiteres
Verwendungsspektrum
- schnellere Markterschließung
- Entwicklung von Standards und
Systemlieferanten
- kollegiale Abstimmung
erforderlich
- keine alleinige Nutzung von
Wettbewerbsvorteilen
Ressourcen- - Verstärkung des
Finanzpotenzials
- Verbesserung der
Sachmittelausstattung
- Steigerung des
Qualifikationsniveaus der
Mitarbeiter
- Ergänzung des technischen
- für das Kooperationsprojekt
gebundene Ressourcen
145 Fraunhofer Institut für Materialfluss und Logistik (IML): http://www.iml.fraunhofer.de/632.html (Abrufdatum: 14.01.2008)
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
45
Know-hows
- Verbesserung des
Marktzugangs
Tabelle 1: Allgemeine Vor- und Nachteile einer Kooperation
(Quelle: Entnommen aus: Kuhn (2002), S. 182)
2.4.4.3 Lieferantenintegration
Bei der Lieferantenintegration werden Lieferanten und Dienstleister in
die Ablauforganisationen eingebunden. Es entstehen Projektteams aus
den Lieferanten und dem Hersteller. Dadurch werden
Mehraufwendungen vermieden und die Entwicklungs- und
Herstellungstätigkeiten besser aufeinander abgestimmt geplant. Diese
Projektteams ermöglichen auch einen Know-how-Austausch, was zu
einer verbesserten Qualität führen kann.146
Durch die Nutzung der Spezialkenntnisse und die Flexibilität der
Lieferanten entlasten die Hersteller ihre eigenen Kapazitäten.
Hinsichtlich der Bindungsintensität kann bei der Zusammenarbeit
zwischen Lieferant und Hersteller unterschieden werden. Die
Bindungsintensität lässt sich wie folgt unterscheiden:
Systemlieferanten: (First Tier Supplier) direkte Belieferung der
Hersteller und ggf. Übertragung der Entwicklungsverantwortung.
Generell langfristige geschäftliche Beziehung, hohe
Bindungsintensität.
Sublieferanten: Anbieter ab der zweiten Ordnung. Direkte oder
indirekte Lieferanten des Systemlieferanten und indirekte
Lieferanten des Herstellers. Hersteller hat einen geringen Einfluss
auf die Sublieferanten. Niedrige Bindungsintensität zum
Produzenten.147
146 Thaler (2007), S. 110f 147 Werner (2008), S. 99
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
46
Im Folgenden werden die Kennzeichen der Lieferantenintegration
genannt:
Intensive und optimale Zusammenarbeit zwischen Abnehmer und
Lieferant,
zeitliche Optimierung der Entwicklungs- und Produktionsprozesse,
kürzere Markteinführungszeiten,
Verbesserung der (gemeinsamen) Kostenposition,
parallele Produkt- und Prozessplanung durch Einbezug der
Ausrüster,
bessere Zuordnung von Kompetenzen, Aufgaben und
Verantwortlichkeiten zwischen Abnehmer und Lieferanten.148
Um die Aktivitäten nach den Wünschen der Hersteller zu richten,
entsenden Lieferanten ihre eigenen Mitarbeiter zum Hersteller für die
Dauer von zwei bis drei Jahren. Die Mitarbeiter werden in die
Produktentwicklungen integriert, weil in den Anfangsphasen die
Wettbewerbsfaktoren Zeit, Qualität, Kosten und Flexibilität beeinflusst
werden können. Die Hersteller schulen auch ihre Lieferanten, um
Verbesserungen der gesamten SC zurealisieren.149 Durch gemeinsame
intensive, vertrauenswürdige Kooperation können Erfolgspotenziale
erzielt werden.
2.4.5 Lean Management
Lean Management stammt aus Japan und wurde von der Toyota Motor
Company entwickelt. Durch Lean Management konnte Toyota seine
Dominanz in Bezug auf Schnelligkeit, Qualität, Produktivität und
Flexibilität entwickeln. Des Weiteren beinhaltet Lean Management ein
besonderes Verhältnis zu Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden.150
148 Thaler (2007), S. 114 149 Werner (2008), S. 100 150 Thommen (2007), S. 1056
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
47
Es werden Reorganisationsprojekte im Rahmen des Lean Managements
durchgeführt, die zu schlanken Prozessen151 und schlanken
Hierarchien152 führen, z.B. Just in Time/Just in Sequence, Outscourcing
oder auch die Verminderung der Lieferantenzahl.153 Diese
Vorgehensweise ermöglicht, Lagerbestände zu minimieren, Kapazitäten
zu vergrößern und dabei die Konzentration auf das Kerngeschäft
festzulegen.
Die folgenden Elemente und Wirkungen kennzeichnen Lean Production:
„ganzheitliche Einbindung der Mitarbeiter,
Visualisierung der relevanten Prozesskenngrößen am Arbeitsplatz,
ausgeprägtes Verbesserungs- und Vorschlagswesen,
materialflussorientiertes Arbeitsablauf,
kontinuierlicher Verbesserungsprozess,
Methode des standardisierten Arbeitsprozesses,
Fehlervermeidung durch vorbeugende Qualitätssicherung,
verbrauchsorientierte Bereitstellung von Kleinteilen am Band,
reihenfolgegenaue Anlieferung und Abruf hochwertiger Teile beim
Lieferanten.“154
Durch Lean Management ist die Erstellung der Serienprodukte und
Dienstleistungen in einer hochwertigen Qualität und dennoch mit
niedrigem Aufwand möglich.155 Der Grundgedanke bei diesem
Managementansatz ist, die Vermeidung der Nichtwertschöpfenden
Tätigkeiten, insbesondere bei dem Personal- und der Lagerbereichen.156
Die wesentlichen Arten der Verschwendung können Überproduktion,
Wartezeiten, überflüssige logistische Transporte und hohe
Lagerbestände Produktionsfehler sein. Bei diesem Prinzip werden alle
151 Reduktion der Anzahl der Prozessstationen. Vgl. Albers (2006) Teil 2, S. 56 152 Reduktion der Leistungstiefe. Vgl. Albers (2006) Teil 2, S. 56 153 Gehr/Hellingrath (2007), Vorwort (ohne Seitenzahl) 154 Thaler (2007), S. 31 155 Thommen (2007), S. 1056 156 Ehrmann/Olfert (Hrsg.) (2006), S. 158
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
48
möglichen Ressourcen der Lieferanten und Kunden in das Unternehmen
miteinbezogen und somit wird die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und
der Führungskräfte als ein wichtiger Bestandteil dieses Verfahrens
betrachtet. Um die permanente Verbesserung der Produktionseinheiten
zu realisieren, ist die partnerschaftliche Zusammenarbeit innerhalb und
außerhalb der Organisation notwendig.157 Erst so können
Erfolgspotenziale sichergestellt werden.
Auch bei Lean Management haben die Risikointerdependenzen
zugenommen158, die die Zielerreichung negativ beeinflussen können. Im
Folgenden werden die Nachteile des Lean Managements bzw. der Lean
Production genannt, welche zu einem niedrigen Zielerreichungsgrad
führen können:
Überforderung der Mitarbeiter
Suche nach qualifizierten Mitarbeitern, wodurch der Aufwand für
Personalsuche und -auswahl steigt
Geringe Materialbestände führen zu einer Lieferantenabhängigkeit
Hohe Störanfälligkeit, z.B. durch Streiks
Aufwendungen für Schulungen und Weiterbildung159
Ein wichtiger Bestandteil für eine Optimierung der Geschäftsprozesse ist
der Produktionsfaktor „menschliche Arbeit“. Die Mitarbeiter sollten in die
betrieblichen Vorhaben effektiv miteinbezogen werden.
Ein gutes Vorbild der Mitarbeiterweiterbildung stellt Toyota dar. Toyota
investiert mehr an Mitarbeiter als in Maschinen. Ziel dieser Investition
ist, dass die Mitarbeiter in der Lage sind, unterschiedliche Aufgaben zu
übernehmen und ein Wechsel zwischen verschiedenen Produktionslinien
zu bewältigen. Die erforderlichen aufwendigen Schulungen der
Mitarbeiter übernimmt Toyota vor dem Hintergrund, die Qualifikation
157 Thommen (2007), S. 1056 158 Vahrenkamp/Siepermann (Hrsg.) (2007), S. 13 159 Thaler (2007), S. 31
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
49
der Mitarbeiter zu erhöhen und deren Motivation zu steigern. Dies kann
auch dazu führen, dass die Mitarbeiter eine lange Zeit bei Toyota
bleiben.160 Die Erfahrungen von Toyota zeigen, dass die erzielten Erfolge
unter anderem von der Integration und dem Know-how der Mitarbeiter
abhängig sind. Die Mitarbeiter wirken nicht nur aktiv mit, sondern
versuchen die Veränderungsprozesse erfolgreich weiter zu entwickeln.
Toyota betrachtet seine Mitarbeiter als eine Quelle möglicher schneller
Verbesserungen und nicht als reine Erfüllungsgehilfen.161
Für eine Prozessoptimierung sind die Erfahrungen der Mitarbeiter und
die Einbindung des Know-hows wichtige Bestandteile. Im Folgenden
werden die wesentlichen Ansätze zur Prozessoptimierung in Bezug auf
die Mitarbeiter genannt.162
„Schaffung von Visionen, Motivation und Initiative für die
Mitarbeiter,
Einbezug von Erfahrung und Wissen der Mitarbeiter bei der
Analyse, Gestaltung und Verbesserung von inner- und
überbetrieblichen Prozessen,
Einbezug und Abstimmen der Informationsverarbeitung nach den
notwendigen, individuellen Bedürfnissen,
Anwendung geeigneter Planungsmethoden und -werkzeuge,
Anstoß zur kontinuierlichen Verbesserung,
„Sichtbarmachen“ des Erfolges durch Erfolgsüberprüfung und
Evaluierung.“163
Im Folgenden werden einige Verfahren von Lean Management
vorgestellt, die zur Umsetzung der schlanken Produktion angewendet
werden.
160 Drew, McCallum, Roggenhofer (2005), S. 23 161 Maschinenmarkt 25.10.2007; Wilbert, Fred: Lean Production. Toyotas Kanban-
Produktionssystem zeigt Unterschiede zwischen Idee und Wirklichkeit. http://www.maschinenmarkt.vogel.de/themenkanaele/managementundit/einkauf/articles/96644/ (Abrufdatum: 10.11.2007)
162 Thaler (2007), S. 30 163 Ebenda
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
50
2.4.5.1 KANBAN
KANBAN (jap. Karte oder Zettel) wurde ebenfalls von Toyota entwickelt.
Das Konzept stellt ein verbrauchsorientiertes, produktionsnahes
Steuerungsverfahren dar, das auf dem Pull-Prinzip basiert.164 Ziel dieser
Anwendung ist es, ein Produktionssystem nach dem JIT-Konzept
durchzuführen.165 Die Bedeutung für die SC ist, dass durch eine
effiziente Anwendung des Kanban-Systems Bestandsreduzierung,
Produktivitäts- und Flexibilitätssteigerung entstehen können.166
Für eine erfolgreiche Durchführung sind folgende organisatorische
Grundsätze zu berücksichtigen:
Der Verbraucher darf nicht frühzeitige Materialanforderungen bzw.
Mehrbestellungen in Auftrag geben.
Der Erzeuger darf erst nach Eingang der Bestellung mit der
Produktion beginnen. Die Herstellung von Mehr-, Vorrats-, und
Fehlproduktion ist nicht gestattet.
Der Steuerer muss für eine gleichmäßige Auslastung der
Produktionsbereiche und für die Einführung der KANBAN Karten
sorgen. Die Anzahl der Karten sollte gering gehalten werden.167
Die maximale Kapitalbindung in Form von Lagerbeständen oder
Aufträgen wird durch die Summe der im Umlauf befindlichen
Karten im Kreis definiert.168
Beim KANBAN-Prinzip erfolgt die Produktionssteuerung dezentral. Dies
bedeutet, dass die Produktion in der nachgelagerten Stelle durch einen
Verbrauch ausgelöst wird.169 Die folgenden Abbildung 8 zeigt den
164 Ziegenbein (2007), S. 322 165 Syska (2006), S. 69 166
Wildemann, Horst: Supply-Chain-Management http://www.tcw.de/tcw_V1/uploads/html/publikationen/aufsatz/files/Supply_Chain_Management_aufsatz.pdf, S. 7 (Abrufdatum: 18.12.2007)
167 Schulte (2005), S. 424 168 Dickmann (2007), S. 10 169 Weber (2006), S. 122
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
51
Unterschied zwischen einer zentralen Produktionssteuerung und einer
dezentralen Produktionssteuerung nach dem KANBAN Prinzip.
Abbildung 8: Unterschied zwischen zentraler und dezentraler
Produktionssteuerung
(Quelle: Entnommen aus: Pfohl (2004b), S. 161)
Das gesamte Produktionssystem wird in voneinander unabhängige
Regelkreise aufgeteilt. Beim Einkarten-KANBAN bestehen die
Regelkreise jeweils aus einer Senke (verbrauchende Stelle), einer
Quelle (erzeugende Stelle) und einem Pufferlager. 170 Die Karten werden
für die Steuerung der Vorgänge zwischen Senke und Quelle eingesetzt.
Es steuert den Material- und den Informationsfluss zwischen der
170 Schneider/Buzacott/Rücker (2005), S. 93
Zentrale Produktionssteuerung
Roh-
mate-
rial
Roh-
bear-
beitung
End-
mon-
tage
Fein-
bear-
beitung
Vor-
mon-
tage
Fertig-
waren-
lager
Roh-
mate-
rial
Roh-
bear-
beitung
Fein-
bear-
beitung
Vor-
mon-
tage
End-
mon-
tage
Puffer-
lager
Material-
fluss
Steuerungs- und
Rückmeldeinformation:
Produktionssteuerung nach dem KANBAN-Prinzip (dezentrale
Steuerung)
Fertig-
waren-
lager
Bearbeitungs-
stätte
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
52
verbrauchenden Stelle und der produzierenden Stelle.171 Die Produktion
wird erst dann gestartet, wenn ein vorher festgelegter Mindestbestand
erreicht ist. Die nachgelagerte Stelle ist der Auslöser für die Fertigung
bzw. aktiviert die Produktion. Im Pufferlager sind die festgelegten
Mindestbestände in Behältern enthalten. Die vorgelagerte Stelle
entnimmt den gefüllten Behälter erst bei Materialbedarf aus dem
Pufferlager.172 Des Weiteren ist der Verbraucher für seine
Bedarfsdeckung verantwortlich und meldet es selbst bei seinem
Lieferant an.173 Diese Vorgehensweisen verdeutlichen, dass dieses
Verfahren nach dem Hol-Prinzip ausgeführt wird.174 Wenn der
Mindestbestand im Pufferlager unterschritten wird, übergibt die
verbrauchende Stelle dem Erzeuger eine Auftragskarte (KANBAN-
Karte). Auf dieser Karte sind die Daten bezüglich des
Bereitstellungstermins und der benötigten Menge enthalten. Nach Erhalt
dieser Karte beginnt der Erzeuger mit seiner Produktion und sorgt
dafür, dass die Materialien zum verlangten Termin in der richtigen
Menge und Qualität bereitstehen.175
Eine KANBAN (Karte) beinhaltet grundsätzlich folgende Informationen:
„Name und Identifizierungsnummer des Teils oder Artikels
Skizze der Teile
Behälterart und Anzahl der Teile pro Behälter
Herkunft der Teile (herstellende Abteilung oder Lieferant)
Empfänger der Teile (verbrauchende Abteilung oder Kunde)
Registriernummer und laufende Nummer des Kanbans
Abholzeit (Zeitpunkt, wann die Teile zum Abholen bereitgestellt
sein müssen)
171 Ziegenbein (2007), S. 322 172 Werner (2008), S. 142 173 Pfohl (2004b), S. 162 174 Werner (2008), S. 142 175 Pfohl (2004b), S: 161
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
53
Ggf. zusätzliche Informationen (z.B. Arbeitsanweisungen,
Prozessparameter)“176
Die folgende Tabelle stellt eine Zusammenfassung der verschiedenen
KANBAN - Arten dar.
KANBAN – Art Beschreibung
Ein-Karten-KANBAN Verwendung einer einheitlichen KANBAN-Karte für
Produktion und Transport, Pufferlager wird entweder
der verbrauchenden oder erzeugenden Stelle
zugeordnet.
Zwei-Karten-KANBAN KANBAN-Karten jeweils für Produktion und
Transport, Pufferlager wird jeweils der
verbrauchenden oder erzeugenden Stelle
zugeordnet.
Signal-KANBAN Es wird „auf Sicht“ nachproduziert, Verbraucher
zeigt dem Produzenten den Sicherheitsbestand
seines Puffers mit Hilfe einer Signalmarke an,
Produzent beginnt nachzuproduzieren, wenn diese
Füllhöhe umstritten wird.
„Elektronischer“ KANBAN Steuerung wird anstelle von KANBAN-Karten über
Bildschirm übernommen.
Lieferanten-KANBAN KANBAN-Anwendung zur Steuerung des Lieferanten,
realisierbar als Karten- oder elektronischer KANBAN
Tabelle 2: KANBAN - Arten
(Quelle: Entnommen aus: Thaler (2007), S. 193
Durch die erzielten Erfolgspotenziale von Toyota steigt auch die
Bedeutung des KANBAN-Prinzips. Die Unternehmen versuchen, die
Systeme der schlanken Produktion von Toyota zu kopieren, um gleiche
Effizienzsteigerungen zu erzielen.177
176 Syska (2006), S. 68f. 177 Maschinenmarkt 25.10.2007; Wilbert, Fred: Lean Production. Toyotas Kanban-
Produktionssystem zeigt Unterschiede zwischen Idee und Wirklichkeit. http://www.maschinenmarkt.vogel.de/themenkanaele/managementundit/einkauf/articles/96644/ (Abrufdatum: 10.11.2007)
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
54
Das KANBAN-Verfahren ist bei überschaubaren Herstellprozessen mit
wenigen Produktionsstufen leichter umzusetzen als bei komplexen
Produktionsprozessen. Die erfolgreiche Umsetzung von kleineren
Projekten ist in wenigen Wochen realisierbar. Jedoch scheitern auch in
diesem Verfahren einige Versuche, Erfolge zu erzielen, durch
grundlegende Fehler.178 Im Folgenden werden einige wesentlichen
Grundfehler genannt:
Unklare Aufgabenzuordnungen,
mangelhafte Kommunikation zwischen direkten und indirekten
Mitarbeiter sowie dem Management,
unübersichtliche komplizierte Abläufe,
lange Durchlaufzeiten und hohe Losgrößen,
Störungen des kontinuierlichen Ablaufs und
mangelhafte sowie unsachgemäße Handhabung der Kanban-
Karten179
2.4.5.2 Just in Time
Das Just-in-Time-Konzept (im weiteren Verlauf auch JIT) wird nach dem
Pull-Prinzip gesteuert. Die benötigten Materialien werden zum Zeitpunkt
der Produktion geliefert. Diese Betrachtungsweise verdeutlicht, warum
JIT als Vorläufer von SCM bezeichnet wird180. SCM beginnt mit dem
Kundenauftrag. Erst nach einer erhaltenen Bestellung, werden die
Informationsflüsse an die SC-Partner weitergeleitet. Anschließend
erfolgen die dazugehörigen Materialflüsse. Diese Vorgehensweise ist
auch ein Merkmal des JIT-Konzepts und wird diesbezüglich als ein
Baustein von SCM betrachtet.
178 Maschinenmarkt 13.08.2007; Dickmann, Eva und Philipp: Schlanke Produktion. Typische Fehler bei der Kanban-Umsetzung vermeiden. http://www.maschinenmarkt.vogel.de/themenkanaele/managementundit/einkauf/articles/99815/ (Abrufdatum: 15.11.2007)
179 Ebenda 180 Busch/Dangelmaier (2004), S. 99
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
55
Der Hintergrund des JIT-Konzepts war die Überlegung, den
Anforderungen der veränderten Absatzmärkte mit der Umgestaltung der
Lieferketten entgegenzukommen. Die veränderten Absatzmärkte
beinhalten z.B. die Zunahme der Wettbewerber, die
Produktvariantensteigerung und die nicht eindeutige Nachfrage der
Abnehmer.181 Bei diesem Verfahren werden die Produkte zum
vorgeschriebenen Ort, in der bestellten Menge, zum richtigen Zeitpunkt
und in der geforderten Qualität geliefert.182
„Just-in-Time ist eine Philosophie mit dem Ziel, durch die Planung,
Steuerung und Kontrolle aller Material- und Informationsströme Zeit,
Material, Arbeitskraft und Energie unter Berücksichtigung der
Kundenwünsche effektiv einzusetzen.“183
Durch die Umsetzung des JIT-Konzepts können Bestandkosten bis zu
80% gesenkt, Flächeneinsparung 65% erzielt, Handlingskosten bis zu
50% gesenkt werden. Die Vereinbarungen mit den Lieferanten führen
zu einer Qualitätssteigerung bis zu 100% der Lieferung, weil Null-
Fehler-Toleranzen eingeräumt werden.184 Die folgende Abbildung
verdeutlicht die Einsparungspotenziale eines JIT-Konzepts:
181 Schulte (2005), S. 293
182 Dickmann (2007), S. 14 183
Busch/Dangelmaier (2004), S. 99 184
TCW Transfer-Centrum GmbH & Co. KG für Produktions-Logistik und Technologie Management http://www.tcw.de/tcw_V1/main.php?Action=DoPublics.showPage&menuId=192 (Abrufdatum: am 20.12.2007)
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
56
Abbildung 9: Einsparungspotenziale durch Umsetzung des JIT-
Konzepts
(Quelle: TCW Transfer-Centrum GmbH & Co. KG für Produktions-Logistik und
Technologie Management
http://www.tcw.de/tcw_V1/main.php?Action=DoPublics.showPage&menuId=192
(Abrufdatum: am 20.12.2007))
Die Voraussetzungen für ein erfolgreiches JIT Konzept sind:
Rahmenverträge mit festen Vereinbarungen
Laufende Kontrolle der Materialplandaten
Schnelle Kommunikationswege und flexible
Lieferbereitschaftssysteme
Qualitätskontrolle durch den Zulieferer
Zuverlässigkeit im Bezug auf Liefermenge und Liefertermin185
Die folgende Tabelle stellt die Vor- und Nachteile eines JIT-Konzeptes
dar.
Vorteile Nachteile
- Niedrige Kapitalbindungskosten - Hohe Lieferfrequenz
185 Ebel (2003), S. 321f.
-80%
-65% -50%
Bestands-
kosten
Flächen-
einsparung
Handlings-
kosten
Liefer-
qualität
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
57
- Geringe Lagerkosten (Flächen,
Lagerverwaltung, Handling)
- Hohe
Kundenorientierung/Flexibilität
- Dauerhafte Lieferantenbeziehung,
Aufbau eines Vertrauensbasis
- Verbesserung der Durchlaufzeiten
- Produktivitätssteigerung
- Zeitkritische Verzahnung
- Hohe Störanfälligkeit
- U.U. Verzicht auf Bündelung beim
Transport
- Erhöhte Transportkosten, durch
die erhöhten Lieferungen
- Ökologische Belastungen
- Keine Bestandsreduzierung der
unternehmensübergreifenden
Lieferkette
- Steigende Aufwendungen beim
Lieferanten
Tabelle 3: Vor- und Nachteile des JIT-Konzeptes
(Quelle: Zusammengestellt aus: Schulte (2005), S. 306; Werner (2008), S.
145; Ehrmann/Olfert (2006), S. 113f.)
Durch die Umsetzung des JIT-Verfahrens werden die Lagerbestände
minimiert, was zu einer Senkung der Lagerkosten führt. Die
Bestandsminimierung kann aber ein erhebliches Risiko für die
Produktion darstellen. Durch Lieferverzögerungen können Engpässe
auftreten, und diese Verspätungen beeinträchtigen die
Lieferterminzusagen des Kunden. Um diesen Risiken vorzubeugen,
werden Rahmenverträge vereinbart, wobei Schadenersatzansprüche
vertraglich festgelegt werden.
Dennoch gibt es Risiken, die nicht berücksichtigt werden können, z.B.
Naturkatastrophen und Streiks. Durch diese nicht kalkulierbaren Risiken
würden Verzögerungen in der Produktion entstehen. Diese
Verzögerungen würden die Terminzusagen beim Endkunden negativ
beeinträchtigen. Eines dieser Risiken wäre der Bahnstreik. Die
Unternehmen, die als Transportweg die Bahn nutzen, würden größere
Verluste erzielen, wenn der Streik länger andauern sollte.186 Die
186 Ohne Verfasser: Bahn stellt 1000 Lokführer ein. Wirtschaft warnt vor Streikfolgen, Deutsche Presse, 16. November 2007
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
58
deutsche Automobilindustrie ist mit dem Bahnstreik vom November
2007 nicht beeinträchtigt worden. Einerseits kamen die Züge wie
geplant an und andererseits wurden Vorsichtsmaßnahmen getroffen,
wie LKW-Transporte, die für einen Ausgleich der Verspätungen gesorgt
haben. Im Porsche-Werk Leipzig würden die Bänder innerhalb eines
Tages still stehen, wenn die Lieferungen zu spät eintreffen würden. Die
Autohersteller sind relativ stark von der JIT-Produktion abhängig, mehr
als 50% der Transporte laufen mit der Bahn ab. Dies führt zu Risiken
angesichts eines länger andauernden Streiks.187
Ein weiteres Risiko sind Naturkatastrophen. Als Beispiel kann der Fall
Toyota genannt werden. Als Toyotas Hauptlieferant 1995 vom Erdbeben
betroffen war, führte dies zu einem Produktionsrückstand von ca.
20.000 Autos. Dadurch erzielte Toyota Verluste in Millionenhöhe.188
Auch das Erdbeben in Japan im November 2007, verursachte bei
Toyota, Honda, Mazda, Suzuki und Nissan Produktionsstillstand. Das
Erdbeben verursachte bei einem wichtigen Zulieferer erheblichen
Schaden. Dies führte dazu, dass die Automobilhersteller ihre
Fliessbänder für ein paar Tage Stilllegen mussten. Die Umsatzeinbußen
nach den Auskünften der Experten wären knapp 600 Millionen Dollar.
Bei Toyota würde dieser Stillstand zu Ausfällen von 26000 Fahrzeugen,
und bei Suzuki zu 10000 Autos und 5000 Motorrädern führen. Als
Maßnahme planen die Automobilhersteller die Rückstände der
Produktion durch Mehrarbeit aufzuholen und verhindern somit eine
negative Auswirkung auf das Unternehmensergebnis.189
187 Ohne Verfasser:: Autoindustrie sieht keine Auswirkungen des Streiks bei der Bahn. Deutsche Presse, 09. November 2007
188 Vahrenkamp/Siepermann (Hrsg.) (2007), S. 66 189 Welt Online Wirtschaft 19.07.2007: Produktionsstopp. Erdbeben legt Japans Autoindustrie
lahm. (Abrufdatum: 06.01.2008) http://www.welt.de/wirtschaft/article1039248/Erdbeben_legt_Japans_Autoindustrie_lahm.html
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
59
Ein weiterer Nachteil des JIT-Konzepts ist, dass die Lagerbestände der
gesamten SC in der Praxis nicht wirklich minimiert werden, weil die
Vormaterialien entweder intern oder in den vorgelagerten Stufen
gelagert werden müssen, um die Lieferzeiten des Kunden einzuhalten.
Es ist generell in den meisten Branchen unmöglich, einen
Nulllagerbestand zuführen. Die Lieferzeiten wären dadurch so lang, dass
die Kunden damit nicht einverstanden wären. Dies würde die
Kundenzufriedenheit negativ beeinträchtigen. Die SC-Partner sollten
versuchen, die Lagerbestände nicht auf die vorgelagerten Stufen zu
übertragen, sondern durch gemeinsame vertrauenswürdige
Zusammenarbeit die Lagerbestände der gesamten SC zu mindern. Von
großer Bedeutung ist hierbei eine zeitpunktgenaue
Informationsweitergabe.
Wie bereits in der o. g. Tabelle bemerkt, entstehen bei einer JIT-
Vorgehensweise erhöhte Transportkosten. Der Hintergrund dieser
Transportkosten ist, dass die Liefermengen geringer, aber die Anzahl
der Lieferungen größer werden. Um diese Transportkosten zu
verringern, können bestimmte Verfahren angewendet werden. Ein
geeignetes Verfahren wäre das Milk-Run-Prinzip. Dieses Prinzip
bezeichnet einen direkten Transport auf einer festgelegten Route.190 Der
Abnehmer organisiert eine Route von verschiedenen Lieferanten. Der
beauftragte Spediteur fährt zu den genannten Lieferanten, um die
Lieferungen einzusammeln, und fährt anschließend mit den gesamten
Materialien zum Abnehmer. Einerseits erzielt das Milk-Run-Prinzip
ökologische Vorteile und andererseits können Transportkosten
gemindert werden. Die Voraussetzung für die Anwendung ist eine
abgestimmte Routenplanung mit den Kriterien Zeit, Menge und der
Strecke. Diese Kriterien müssen vorher festgelegt werden. Dieses
Verfahren des direkten Transports kann von mehreren Lieferanten zu
190 Gehr/Hellingrath (2007), S. 168
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
60
einem Abnehmer oder von einem Lieferanten zu verschiedenen
Abnehmer eingesetzt werden.191
2.4.5.3 Just in Sequence
Just in Sequence (im weiteren Verlauf auch JIS abgekürzt) wird
schwerpunkttechnisch in der Automobilindustrie verwendet. Bei JIS
werden die Bauteile zum Zeitpunkt der Produktion angeliefert. JIS ist
eine Weiterentwicklung des JIT-Konzepts. Der Unterschied zwischen JIT
und JIS ist, dass die Teile bei JIS nach der Produktionsreihenfolge
geliefert werden, wobei dies bei JIT nicht berücksichtigt wird.192 Die
Lieferanten gehen zusätzliche Verpflichtungen ein, die Materialien
werden nach der Reihenfolge der Produktion angeliefert. Ein anderer
Unterschied zwischen JIT und JIS ist, dass bei JIT ein Nulllagerbestand
angestrebt wird, JIS hat das Ziel, die Bandgeschwindigkeit nach den
Kundenansprüchen anzupassen. Bei unerwarteten Bedarfsänderungen
sind Lagebestände nicht zusagend aber dennoch akzeptabel.193
2.4.5.4 Outsourcing
Ursprung der Outsourcing-Strategie ist die amerikanische
Managementpraxis. Der Begriff stammt aus den Wörtern outside,
resource und using und bedeutet die Nutzung der externen Ressourcen.
Outsourcing ist einerseits das Resultat einer Make-or-Buy-Entscheidung,
wenn Unternehmen die Leistungen, die sie früher selbst ausgeführt
haben, nun dauerhaft fremd beziehen.194 Andererseits stellt
Outsourcing die Folge der Konzentration auf die Kerngeschäfte dar. Dort
191 Logistik Wörterbuch: http://www.logistikwoerterbuch.or.at/dictionary/XP/mm/254.html (Abrufdatum: 17.01.2008)
192 Gehr/Hellingrath (2007), S. 162 193
Werner (2008), S. 143 194 Kummer/Grün/Jammernegg (2006), S. 94
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
61
werden die Nichtkerngeschäfte aus dem Unternehmen festgelegt und
diese werden anschließend an externe Unternehmen vergeben.195
Der Hintergrund des Outsourcings ist, durch die Verlagerungen an
spezialisierte und kostengünstigere externe Unternehmen
Erfolgspotenziale aufzubauen196 und dabei die erworbenen freien
Kapazitäten an den eigenen festgelegten Schwerpunkten einzusetzen.
Die externen Unternehmen können die outgesourcten Bereiche bzw.
Dienstleistungen kostengünstiger erstellen, da sie in der Regel das
Kerngeschäft des betreffenden Unternehmens darstellen.
Dementsprechend verfügt dieses Unternehmen über ein überlegenes
Erfahrungs- und Prozesswissen, über das Personal mit der richtigen
Qualifikationsanforderung und über eine Organisationsstruktur, die für
die benötigten Aktivitäten effizienter gestaltet ist. Diese Aspekte führen
zu einer effizienten und effektiven Leistungserbringung. Zu betrachten
ist auch, dass das externe Unternehmen diesen outgesourcten Bereich
an mehrere Kunden anbietet. Somit kann das Unternehmen durch die
größeren Auftragsvolumen bessere Einkaufskonditionen erzielen, was
sich auf die Preise auswirkt.197
Außerdem wird in externes und internes Outsourcing unterschieden.
Von internem Outsourcing ist die Rede, wenn die Tätigkeiten an interne
Unternehmensbereiche vergeben werden. Externes Outsourcing ist die
Verlagerung der Aktivitäten an dritte selbständige Unternehmen.198
Durch Outsourcing werden die auslagernden Unternehmen durch eigene
Investitionen und Innovationen zu tätigen, Know-how zu steigern und
den damit verbundenen Problemen bei diesen outgesourcten Bereichen
entlastet. Dabei erhalten sie freie Ressourcen, die sie für ihr eigenes
195 Beckmann (2004), S. 26 196 Olfert/Rahn (2004), S. 50 197 Beckmann (2004), S. 26f. 198 Blöse (2006), S. 1
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
62
Kerngeschäft nutzen und somit die selbst erbrachten Leistungen
verbessern. Dadurch können die Unternehmen ihre
Wettbewerbsposition steigern. Auch die Risiken des ausgelagerten
Bereiches werden an den Lieferanten übertragen.199
Die auslagernden Unternehmen sollten, bevor sie ihre Entscheidung im
Bezug auf Outsourcing treffen, die Vor- und Nachteile dieser
Zusammenarbeit berücksichtigen und bei der Auswahl von Outsourcing-
Partnern eine Argumentenbilanz mit pro und contra der bedeutenden
Faktoren erstellen. Im Folgenden werden allgemeine Faktoren genannt,
die bei der Erstellung der Pro-Contra-Bilanz beachtet werden sollten:
Zuverlässigkeit,
Kosten,
Lieferzeit,
Service,
Qualität,
exakte Kostenkalkulation,
Branchen-Know-how,
Lieferantenabhängigkeit,
Informations- und Kommunikationssysteme,
Entlastungswirkung,
Leistungsverbesserung
und die damit verbundenen Abhängigkeiten.200
Die Kosten für Outsourcing werden oft unterschätzt. Unternehmen
werden oft mit erhöhten Kosten nach einer Auslagerung konfrontiert.
Die Kosten der Eigenherstellung und des Fremdbezugs sind nicht exakt
zu vergleichen. Des Weiteren entstehen bei der Auslagerung
Transaktionskosten, wie Suche und Auswahl des Partners,
Verhandlungsführung, Vertragsentwurf und -abschluss. Es entstehen
Abstimmungskosten nach Vertragsabschluss und die Informations- und
199 Beckmann (2004), S. 28f. 200 Wildemann (2003), S: 92f.
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
63
Kommunikationskosten steigen. Bei der Entscheidung muss das Risiko
berücksichtigt werden, dass die Einspareffekte geringer ausfallen
können als die entstehenden neuen Kosten. Weitere Risiken entstehen,
weil die Leistungen auch für andere Kunden erbracht werden. Das kann
zu einem Standardisierungsgrad des Produktes führen, die mit
Outsourcing verbundenen geringeren Kontrollmöglichkeiten können zu
einer Qualitätsverschlechterung führen.201
Abschließend ist noch zu erwähnen, dass Outsourcing zu einem
geringeren Unternehmenswert führt. Durch Outsourcing nimmt das
Anlagevermögen ab, was sich wiederum auf die bilanzielle Substanz des
eigenen Unternehmens auswirkt.202
2.5 Fünf Prozesse für ein durchgängiges SCM
In diesem Kapitelabschnitt werden die fünf durchgängigen Prozesse für
ein erfolgreiches SC behandelt.
201 Beckmann (2004), S. 31f. 202 Beckmann (2004), S. 33
P L A N E N
BESCHAFFEN HERSTELLEN LIEFERN
ZURÜCKLIEFERN ZURÜCKLIEFERN
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
64
Abbildung 10: Fünf Prozesse für ein durchgängiges SC
(Quelle: Entnommen aus: Becker (2005), S. 131)
2.5.1 Planung
Die Planung ist die wichtigste Gestaltung in einem Unternehmen. Es
werden die zukünftigen Entscheidungen wie Produktionsmengen,
Investitionen, Marketingmaßnahmen, Lieferantenauswahl und
Lieferantenbindung getroffen. Hier muss man bei der Gestaltung der
Planung besonders achtsam sein, um die Unternehmenszielsetzungen
realisieren zu können.
2.5.1.1 Festlegung der Materialbearbeitungsart
Um die Planung erfolgreich zu gestalten, sollte vorher die
Materialbearbeitungsart festgelegt werden. Anhand der
Materialbearbeitungsart werden die Pläne für Beschaffung, Produktion
und Auslieferung gestaltet. Die Arten der Materialbearbeitung werden in
der folgenden Abbildung dargestellt.
Abbildung 11: Materialbearbeitungsarten
(Eigene Darstellung)
Materialbearbeitungsarten
Make to
stock
Engineer
to order
Mischform
(Make to Order)
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
65
Make to stock stellt eine lagerbezogene Produktion dar. Die
lagerbezogene Produktionsstrategie ist für Produkte geeignet, die
regelmäßig in großen Mengen abgesetzt werden können. Bei dieser
Produktionsvariante werden die Produktionskosten pro Stück niedrig
gehalten (Fixkosten werden auf mehrere Mengen verteilt). Eine schnelle
Lieferung des Kunden durch die Produktion auf Lager ist sicherer.203 Die
Menge der zu produzierenden Teile wird anhand der Prognosen der
Nachfrageentwicklungen und nach den Aufträgen der Vergangenheit
festgelegt Die kundenindividuelle Perspektive wird nicht direkt
berücksichtigt. Die Absatzunsicherheit und die Lagerkosten sind zwar
die Nachteile dieser Produktionsstrategie, aber die niedrigen
Stückkosten und die Realisation einer besseren Kapazitätsauslastung
begünstigen die lagerbezogene Produktion.204 Das Make-to-stock-
Verfahren wird angewendet bei Groß- und Mittelserien- oder
Massenfertigung.205
Engineer to order stellt eine individuelle, auftragsorientierte
Produktion dar. Diese nachfrageorientierte Fertigungsart wird bei
Produkten verwendet, die nach individuellen Kundenaufträgen
angefertigt werden. Zuerst findet ein Auftragseingang statt, erst danach
wird mit der Konstruktion, den Beschaffungsaktivitäten oder
Investitionen der Produktion begonnen.206 Die Herstellkosten sind zwar
höher als bei der der lagerbezogenen Produktion, da die Fixkosten auf
geringere Mengen verteilt werden, aber die Lagerkosten und somit die
Kapitalbindung werden durch die auftragsbezogene Produktion
minimiert.207 Diese Art der Materialbearbeitung Engineer to order,
erfolgt in der Regel bei Einzelerzeugnissen.208
203 Cohen/Roussel (2006), S. 13 204 Ebel (2003), S. 41 205 Schneider/Buzacott/Rücker (2005), S. 7 206 Ebel (2003), S. 41 207 Cohen/Roussel (2006), S. 13 208 Schneider/Buzacott/Rücker (2005), S. 8
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
66
Die Mischform Make to order der Materialbearbeitung sind
Zusammensetzungen aus der Extremvariante „Engineer to“ order und
„Make to stock“ Verfahren. Bei diesem Verfahren werden die
Grundlegenden Aktivitäten aus den Prognosen der
Nachfrageentwicklungen und Erwartungen ermittelt. Die endgültige
Montage bzw. Fertigstellung des Produktes findet erst nach einem
Kundenauftrag statt.209 Diese Art der Materialbearbeitung wird als
auftragsbezogene Konfiguration bzw. Fertigung bezeichnet und wird bei
Gütern angewendet, die eine Vielzahl von Endproduktmöglichkeiten
haben.210 Die Produktionsart findet in Einzel-, Klein- oder Mittelserien
statt.211
Das Nutzen und Einsetzbarkeit der jeweiligen Materialbearbeitungsarten
wird in der Folgenden Tabelle aufgelistet:
Fertigungsstrategie Wann einsetzen Nutzen
Make-to-stock
Lagerfertigung
Standardisierte Produkte in
großen Mengen
Niedrige Herstellkosten,
schnelle
Bedarfsbefriedigung
Mischform (Make to order) Produkte, die in vielen Kundenspezifische
209 Ebel (2003), S. 41 210 Cohen/Roussel (2006), S. 13 211 Schneider/Buzacott/Rücker (2005), S. 8
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
67
Auftragsbezogene
Konfiguration
Varianten hergestellt
werden
Variantenanpassung,
geringe Lagerbestände bei
hohem Kundenservice
Mischform (Make to order)
Auftragsbezogene
Fertigung
Kundenspezifische
Produkte oder Produkte
mit unregelmäßigem
Bedarf
Geringe Lagerbestände,
große Produktvielfalt,
vereinfachte Planung
Engineer to order
Auftragsbezogene
Konstruktion und Fertigung
Komplexe Produkte, die
spezifische
Kundenanforderungen
erfüllen müssen
Ermöglicht die Erfüllung
spezifischer
Kundenanforderung
Tabelle 4: Verschiedene Produktions-/Fertigungsstrategien
(Quelle: Entnommen aus (mit Ergänzung): Cohen/Roussel (2006), S. 14)
Bei Engineer to order und der auftragsbezogenen
Fertigung/Konfiguration Make to order müssen die Vorlieferanten
vollständig in die Supply Chain eingebunden sein, damit die Lieferzeiten
eingehalten werden können. Die Automobilbranche hat zum größten Teil
von der Lagerproduktion auf die Mischform der Materialbearbeitung
gewechselt. Eine komplette Umstellung der Produktion auf Engineer to
order ist mit sehr großen Herausforderungen für die Automobilindustrie
verbunden. Wenn man sich die vielseitigen Konfigurationsvarianten und
dazu die Einhaltung der wettbewerbsfähigen Lieferzeit vorstellt, ist dies
sehr schwer umzusetzen. Diesbezüglich ist die Mischform für Branchen
angemessen, die eine Vielzahl von Produktkonfigurationsvarianten
haben.212
2.5.1.2 Planungsphase
In der ersten Phase der fünf Prozesse werden die zukünftigen Material-,
Informations- und Finanzflüsse der Supply Chain geplant.213 In dieser
212 Cohen/Roussel (2006), S. 15f 213 Becker (2005), S. 126
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
68
Planungsphase werden die Aktivitäten für Beschaffung, Herstellung,
Auslieferung und Rücknahme durchdacht und für eine effiziente und
effektive Zielerzielung der SC gestaltet.214
Für die Planung werden Information über die Nachfrage, die
Beschaffungssituation und die Ressourcen der SC benötigt. Anhand der
erhaltenen Information wird die Planung durchgeführt. Dabei ist darauf
zu achten, dass die Informationen vollständig und aktuell zu erfassen
sind. Dazu muss die Planung sich nach den bestehenden Zielen oder
beschlossenen Maßnahmen ausrichten. Die nach den Analysten erzielten
Pläne müssen realisierbar, aufeinander abgestimmt und effizient
gestalten sein.215
Eine effiziente Gestaltung der Planung ruht auf fünf Säulen:
Verwendung akkurater und aktueller Informationen
Konzentration auf Ressourcen und wirtschaftliche Prioritäten
Streben nach Vereinfachung
Integration aller SC-Erfordernisse
Entwicklung klarer Abläufe und Zuständigkeiten.216
Die Planung beginnt mit der Erfassung der aktuellen Nachfragedaten
und der vergangenheitsbezogenen Absatzdaten. Dabei sollten auch die
geplanten Marketing- und Verkaufsaktionen sowie die Lagerbestände
der Rohmaterialien und Endprodukte berücksichtigt werden.217
Die Bestimmung der Rohstoffmengen, die Art der Beschaffung und die
Menge der Produktion werden in der Beschaffungs- und
Produktionsplanung festgelegt. Die Informationen in Bezug auf die
Lieferungen der Bestellungen finden in der Auslieferungsplanung statt.
214 Cohen/Roussel (2006), S. 89 215 Thommen (2007), S. 1065f. 216 Cohen/Roussel (2006), S. 89f. 217 Bolstorff/Rosenbaum/Poluha (2007), S. 139
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
69
Die Rücknahmeplanung befasst sich mit den Rücknahmezeitpunkten
und den Ersatzlieferungen.218
Bei der Beschaffungsplanung müssen die Aktivitäten der Produktions-,
Auslieferungs- und Rücklieferungsplanung einbezogen werden. Die
Bedarfsplanung liefert die Informationen der Materialbeschaffung. Die
Materialbeschaffung kann nach Lieferanten und/oder nach Produkten
aufgeteilt werden. Die Produktionsplanung richtet sich nach den
Aktivitäten der Auslieferung und nach den Ersatzlieferungen aufgrund
von Rücknahmen. Des Weiteren beeinflusst die Planung der Produktion
die Beschaffungsplanung, da die Informationen der Produktion ein
wichtiger Bestandteil der Beschaffung sind. Die Auslieferungsplanung
bestimmt die Zeitpunkte der Lieferungen anhand existierender
Kundenaufträge und der Nachfrageprognosen. Damit wird erkenntlich,
dass die Lieferungen der Aufträge die Produktionsplanung beeinflussen.
Die Rücklieferungsplanung informiert die Wartungs-, Fertigungs- und
Logistikmitarbeiter über die feststehenden und aus den Prognosen
abgeleiteten Rücklieferungen in Bezug auf die Art, Menge und den
zeitlichen Rahmen der durchzuführenden Aktivitäten.219
Um ein Gleichgewicht220 in der Supply Chain zu erhalten und Kosten und
Kapitalbindung minimal zu halten, muss die Planung
unternehmensübergreifend vollzogen werden. Dazu sind die Daten vom
Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden über die
Lagerbestände, -kapazitäten, Ressourcen, Nachfrage des Kunden und
die weiteren Aspekte die die SC beeinflussen können, zeitpunktgenau zu
erfassen.221
218 Cohen/Roussel (2006), S. 89 219 Bolstorff/Rosenbaum/Poluha (2007), S. 139f. 220 Die internen und externen Zielsetzungen berücksichtigen und eine effiziente Gestaltung
ausrichten. Vgl. Cohen/Roussel (2006), S. 90 221 Cohen/Roussel (2006), S. 90
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
70
2.5.2 Beschaffung
Im Beschaffungsprozess werden die Materialien besorgt, die nach der
Planung bestimmt werden. Die Beschaffung beschäftigt sich mit dem
Einkauf, der Lieferantenauswahl, dem Management der
Lieferantenbeziehung und unter anderem mit dem zeitlichen Rahmen
der Materialbesorgungen.222 Die Zuständigkeit beginnt mit der
Beschaffung der Materialien und endet mit der Übergabe dieser Güter
an die erste Produktionsstufe.223
Die Prozesstypen der Beschaffung richten sich nach der Art der
Materialbearbeitung (Make to Stock, Make to Order, Engineer to Order).
Nach den Resultaten der Planungs-, Herstellungs-, und Lieferprozesse
werden diese Prozesstypen festgelegt, wonach sich die Beschaffung
orientiert und dementsprechend die Materialien bestellt.224
Dabei sind die wesentlichen Aufgaben der Beschaffung:
Frühzeitige Störungserkennung (z.B. Veränderungen von Preisen
und Lieferzeiten, mögliche Lieferengpässe)
Rechtzeitige Maßnahmen treffen für Störungsrisiken (z.B.
Besorgung von Substitutionsgüter, lokal oder globale
Lieferantensuche)
Bereitstellung von Entscheidungskriterien für Lieferantenauswahl
Marktforschung im Bezug auf Substitutionsgüter,
Produktentwicklung
Vergleich mit Konkurrenzen225
Die Beschaffung sollte intern und unternehmensübergreifend mit den
Prozessen Planung, Produktion, Auslieferung und Rücknahme integriert
werden, um ein effektiv funktionierendes SC zu verwirklichen.
222 Ebenda, S. 91f. 223 Jung (2004), S. 292 224 Bolstorff/Rosenbaum/Poluha (2007), S. 140f. 225 Jung (2004), S.320
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
71
Beschaffung ist mit einer Reihe von Aktivitäten verbunden, dabei muss
berücksichtigt werden, dass diese Aktivitäten, auf der Lieferantenseite
ihr Pendant haben. Diesbezüglich ist eine einwandfreie Integration
erforderlich, um die Gesamtkosten zu senken.226
Ein hervorragender Beschaffungsprozess ruht auf vier Säulen:
Streben nach niedrigsten Gesamtkosten
Beschaffungsstrategien nach Kategorien orientieren
Unternehmensweiten Überblick behalten
Kontrolle der Leistungsfähigkeiten227
2.5.3 Herstellung
Die beschafften Ressourcen werden im Herstellungsprozess der SC
eingesetzt, um die Bestellungen bzw. Dienstleistungen nach den
erhaltenen Vorgaben herzustellen. Die Unternehmen setzen immer
mehr externe Partner ein, die die Produktionsaktivitäten zum Teil
übernehmen, um die Kosten zu senken, freie Kapazitäten zu erhalten
und die Flexibilität zu steigern. Die übernommenen Aktivitäten können
z. B. die direkte Produktion, die Zertifizierung, die Verpackung und das
Testen sein. Die Übergabe an externe Partner erfordert kooperative
Abstimmung der netzwerkübergreifenden Prozesse und der
gemeinsamen Leistungsziele.228
Die Prozesstypen der Herstellung beinhalten die Lagerfertigung, die
Auftragsfertigung und die Spezialanfertigung. Anhand dieser
festgelegten Prozesstypen werden die Rohmaterialien umgewandelt.
Der Prozesstyp Lagerfertigung wird durch die Planung der Prognosen
oder Wiederauffüllungsanforderung ausgelöst. Bei diesem Prozesstyp
beginnt nicht die Herstellung erst nach Erhalt eines Kundenauftrages,
sondern eher nach Wiederauffüllungsanforderung, wobei auch
226 Cohen/Roussel (2006), S. 93 227 Ebenda, S. 92f. 228 Ebenda, S. 94
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
72
Mengenrabatte bei den Lieferanten bezogen werden können. Der
Auslöser für den Prozesstyp Auftragsfertigung ist der Kundenauftrag aus
dem Prozess Auslieferung. Erst dann werden die Rohmaterialien
umgewandelt. Beim Prozesstyp Spezialanfertigung muss ein
Kundenauftrag mit spezifischen Anforderungen vorliegen. Des Weiteren
benötigt dieses Verfahren die speziellen Konstruktionen bzw.
Herstellungsrichtlinien der Bestellung. Diese spezielle Auslieferung
findet in der Regel nur einmal statt.229
Für die optimalen Herstellungsprozesse gibt es vier Grundpfeiler:
Ausrichtung auf geschäftliche Prioritäten (Kunden- und
Marktprioritäten)
Reduzierung der Lagerbestände durch Lean Management
Festlegung des Qualitätsstandards und Kontrolle bzw.
Überwachung während des gesamten Produktionsablaufs
Synchronisierung aller Produktionsaktivitäten mit Einbindung der
Lieferanten230
Die Herstellung muss mit den Prozessen der Planung, Beschaffung,
Auslieferung und Rücknahme integriert sein, um ein effektiv
arbeitenden SC zu realisieren. Des Weiteren könnten Änderungen der
Konstruktion durch eine Integration in die Entwicklungsbereiche
(Technologie, Produkt, Service) schneller umgesetzt werden.231
2.5.4 Auslieferung
Die Kundenanfrage bzw. der Kundenauftrag ist der Auslöser für den
Auslieferungsprozess. Die Auslieferung beinhaltet die Daten aller
erforderlichen Aktivitäten, von der Festsetzung des Preises bis zum
Eingang der Zahlung, um den Auftrag erfolgreich zu erfüllen.
229 Bolstorff/Rosenbaum/Poluha (2007), S. 143 230 Cohen/Roussel (2006), S. 94f. 231 Ebenda, S. 95
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
73
Beschaffung und Herstellung erhalten die Kundenanforderung und die
Auftragsdaten. Des Weiteren erfasst die Auslieferung die Lager-,
Transport- und Distributionsaktivitäten.232
Für ein optimales Auslieferungsprozess werden vier Grundpfeiler
empfohlen:
Klare Definition der Kunden (A-Kunden, B-Kunden, C-Kunden),
dementsprechende Serviceleistungen anbieten.
Durch beschleunigte Abläufe Kosten und Zeitbedarf reduzieren.
Gleichzeitige Verteilung der Auftragsinformationen an alle
betroffenen Stellen veranlassen.
Lückenlose Sendungsverfolgung (Status der Sendungen und der
Kundenaufträge sollte im Prozess permanent erkennbar sein).
Exzellentes Datenmanagement (regelmäßige Erfassung der
Unternehmensinternen-, Kunden- und Lieferantendaten).233
Auch der Auslieferungsprozess wird in drei Prozesstypen aufgeteilt, die
die Auslieferung der lagergefertigen, auftragsgefertigten und
spezialgefertigten Produkte beinhaltet. Des Weiteren beinhalten die
Prozesstypen sämtliche Verfahren, um die Auslieferungen nach den
Kundenaufträgen zu veranlassen.234
Damit die Abwicklung der Auslieferung kontinuierlich vollzogen werden
kann, muss die Auslieferung mit den anderen SC-Prozessen integriert
werden. Der Planungsprozess ist von der Auslieferung abhängig, in
Bezug auf Auslieferungen und evtl. bei vorliegenden
Auftragsrückständen. Anhand dieser Daten werden die benötigten
Ressourcen geplant.235
232 Ebenda, S. 96 233 Ebenda, S. 96f. 234 Bolsdorf/Rosenbaum/Poluha (2007), S. 142 235 Cohen/Roussel (2006), S.97f.
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
74
2.5.5 Rücknahme
Dieser Prozess befasst sich mit der weiteren Betreuung der verkauften
Produkte. Dabei wird eine Rücknahme nach den
Unternehmensrichtlinien und der Kundenvereinbarung instand gesetzt
oder zurückgenommen. Die Rücknahmeprozesse sind je nach Branche
unterschiedlich. Lieferungen, die beschädigt oder fehlerhaft sind und
nicht den geforderten Anforderungen entsprechen, werden
zurückgesandt. Auf Basis der Wartungsverträge findet die Reparatur,
Wartung statt. Des Weiteren können Überschussbestände je nach
vertraglichen Vereinbarungen zurück geliefert werden.236
Dieser Prozess stellt einen rückläufigen SC-Prozess dar. Beim
Abholpunkt werden von jedem einzelnen Produkt die Daten erfasst. Die
Überwachung des Produktes sollte bis zur endgültigen Entsorgung
durchgeführt werden. Für den gesamten Lebenszyklus des Produktes
sollten die Garantiedaten verwaltet werden. Zusätzliche erfasste Daten
sind generell Herkunftsort, Kosten, Gutschriften und der Grund der
Rückgabe. Die Organisation der Rücknahmeaktivitäten stellt eine hohe
Anforderung dar. Der Hintergrund dieser besonderen Anforderungen ist,
dass in der Regel die Rücksendungen aus kleinen Mengen in
verschiedenartigen Produkten und in unregelmäßigen Zeitabständen
eintreffen. Diesbezüglich müssen die Unternehmen einen effizienten und
wirtschaftlich organisierten Weg zur Einsammlung, zum Sortieren und
zum Verteilen finden.237
Für den Hauptprozess Rückliefern existieren zwei Prozesstypen:
Rücklieferung von Kunden
Rücklieferung an Lieferanten238
Die Prozesstypen beinhalten im Einzelnen:
Rücklieferung von defekten Produkten
Rücklieferung zur Wartung, Reparatur oder Überholung
236 Ebenda, S. 98 237 Ebenda, S. 99 238 Bolstorff/Rosenbaum/Poluha (2007), S. 143
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
75
Rücklieferung von Überschüssen239
Für eine erfolgreiche Abwicklung der Rücknahme gibt es vier
Grundpfeiler:
Organisation der SC-Rücknahme (Welche Produkte kommen für
die Rücknahme in Frage? Wie sollten diese behandelt werden?
Wie sollen die finanziellen Transaktionen der Lieferanten- bzw.
Kundengutschriften abgewickelt werden?)
Schnelle Verarbeitung der Rücknahmeinformationen (Die
Rücknahmeinformationen sollten schnell an die betroffenen
Stellen weitergeleitet werden, um ggf. Maßnahmen zu treffen.)
Die Betrachtung der Gesamtkosten der Rücknahmeaktivitäten
Untersuchung verschiedener Entsorgungswege (z.B. Rückgabe an
Lieferanten gegen Gutschrift, Versteigerung, Wiederverkauf,
Recycling. Es sollte die maximale Ertragmöglichkeit verwendet
werden).240
Durch diese genannten Prozesse und mit dessen Integration an andere
interne und externe SC-Bereiche wird versucht, eine optimale
Gestaltung der Wertschöpfungskette zu erzielen.
Bei dem Versuch, die Prozesse zu optimieren, ist auch das Risiko des
Scheiterns der Optimierung gegeben. Im Folgenden werden die Gründe
genannt, die zur nicht Erfüllung der Zielvorstellungen führen können.
„mangelnde Einbindung und Unterstützung der betroffenen
Mitarbeiter,
mangelnde oder fehlende Unterstützung durch das Management,
unklare Zielvorgaben und Vorgehensweisen,
fehlende oder nicht geeignete Methoden und Werkzeuge,
zu langsame, unkoordinierte Umsetzung von
Verbesserungsmaßnahmen,
239 Ebenda 240 Cohen/Roussel (2006), S. 99f.
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
76
IT-Systeme, die sich nicht an die Erfordernisse übergreifender
Prozesse anpassen lassen.“241
2.6 Rolle der Informationstechnologie
2.6.1 Anforderungen an die SCM-Software
SCM beschäftigt sich nicht nur mit der internen Optimierung der
Aktivitäten eines Unternehmens, sondern befasst sich mit der
unternehmensübergreifenden Optimierung der Prozesse und Abläufe.
Für die Realisierung der unternehmensübergreifenden Optimierung
müssen alle Beteiligten Unternehmen in diese Gestaltung mitintegriert
werden.242
Um die Zielvorstellungen in Bezug auf die Kosten-, Zeit-, Qualitäts- und
Flexibilitätsvorteile zu realisieren, ist eine systematische Erfassung,
Speicherung, Aufbereitung und exakte Weiterleitung der
wertschöpfungsbezogenen Daten erforderlich. Die aus den Daten
resultierenden Informationen werden als eine entscheidende
Erfolgsgröße für die Wertschöpfung betrachtet. Aufgrund dessen werden
die Informationen als eigenständige Produktionsfaktoren wie
menschliche Arbeit, Werkstoffe und Betriebsmittel gesehen.243 Die
angewendete Software muss die Prozesse und Abläufe intern, als auch
die unternehmensübergreifenden Aktivitäten zwischen den SC-Partnern
in der gesamten Wertschöpfungskette unterstützen. Dementsprechend
ist zum Aufbau eines siegreichen Supply Chain Management ein
modernes IT-System erforderlich.244
Die Ziele für einen Einsatz der IT-Systeme sind Transparenz bei
Bedarfen, Beständen und Kapazitäten über die gesamte Kette zu
241 Thaler (2007), S. 33 242 Beckmann (2004), S. 99 243 Busch/Dangelmaier (2004), S. 173f. 244 Schulte (2005): S. 539
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
77
erzielen. Durch eine gute Synchronisation der Auslieferung an den
Kunden und die zeitlich angepasste Materialeingänge können die
Lagerphasen abgebaut werden. Des Weiteren ermöglichen die IT-
Systeme eine exakte Informationsweiterleitung an alle
Wertschöpfungspartner, die dadurch ohne große Lagerbestände auf die
Nachfrage reagieren und somit die Versorgungsunsicherheit verringern
können.245
„Der Grad an Entscheidungs- und Ausführungsunterstützung, den die
Informationssysteme leisten, ist entscheidend für die Integration
entlang der Supply Chain und die Realisierung der mit dem Supply
Chain Management verbundenen Vorteile.“246
Im Folgenden werden drei aufeinander aufbauende Systeme vorgestellt,
die die Unternehmen bei ihren geschäftlichen Aktivitäten unterstützen.
2.6.2 Produktionsplanungs- und -steuerungssystem
Für die Planung, Steuerung, Durchführung und Überwachung der
internen Produktionsabläufe und die damit verbundene
Datenverwaltung wird seit den 60er Jahren das Produktionsplanungs-
und -steuerungssystem (im weiteren Verlauf auch PPS-System)
eingesetzt.247 Die Produktionsabläufe beginnen bei der
Angebotsbearbeitung und enden mit der Auslieferung zum Kunden,
wobei auch die Mengen-, Termin- und Kapazitätsaspekte miteinbezogen
werden.248
Das erste PPS-System, Material Requirement Planning I (im weiteren
Verlauf auch MRP I) beruht auf einer Standardsoftware, welches für die
245 Kuhn (2002), S. 29f.; S. 126 246 Busch/Dangelmaier (2004), S. 174 247 Beckmann (2004), S. 99; Ehrmann (2006), S. 170 248 Thommen (2007), S. 482
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
78
Planung und Bereitstellung der Materialbedarfe eingesetzt wird.249 Diese
rechnergestützte Materialbedarfsplanung sorgt dafür, dass die
Fertigungsaufträge die richtigen Teile und Mengen enthalten. Des
Weiteren ermittelt das System die Bedarfszeitpunkte der Materialien.250
Jedoch wurden die verfügbaren Kapazitäten bei MRP I nicht
berücksichtigt. Somit wurde das System in den 80er Jahren zu MRP II
(Manufacturing Resource Planning) weiterentwickelt, um eine
verbesserte Planung unter Berücksichtigung der Kapazitäten zu
realisieren.251
Durch den Einsatz der PPS-Systeme versuchen Unternehmen folgende
Ziele zu verwirklichen:
„Hohe Termintreue
Minimierung der Durchlaufzeiten
Minimierung der Kapitalbindung
Minimierung der Lagerbestände
Minimierung der Kosten
Optimale Kapazitätsauslastung“252
Die Gestaltungsmöglichkeiten der PPS-Systeme lassen sich in drei
Organisationsformen unterscheiden.
Zentrale Organisation:
Bei zentral organisierten PPS-Systemen, werden alle
Entscheidungen im Bezug auf die Planung und Steuerung der
Produktionsaktivitäten zentral getroffen. Durch die zentrale
Organisation entfallen die Planungsaufgaben bei den einzelnen
Produktionsbereichen. Diese Planungsbereiche befassen sich
lediglich mit den Ausführungsaktivitäten.
Bereichsweise zentrale Organisation:
249 Sydow/Möllering (2004), S. 115 250 Kuhn (2002), S, 128 251 Werner (2008), S. 258, Plümer (2003), S. 221; Pfohl (2004b), S. 157, Schulte (2005), S. 417,
Kuhn (2002), S. 128, Sydow/Möllering (2004), S. 115 252 Ehrmann (2006), S. 170
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
79
Die bereichsweise zentrale Organisation wird bei
Produktionseinheiten eingesetzt, die als Engpässe die
Durchlaufzeiten der Aufträge gefährden können. Somit wird der
Produktionsablauf für diese Produktionseinheiten zentral geplant.
Dezentrale Organisation:
In dezentral organisierten PPS-Systemen erfolgt die
Produktionsablaufplanung an den jeweiligen Produktionsstellen
dezentral. Ein Beispiel für dezentrale Organisation ist das
KANBAN-Verfahren (vgl. 2.4.5.1)253
Die Weiterentwicklung des PPS-Systems/MRP II war erforderlich, weil
dieses System sich nur auf die Beschaffung und Produktion beschränkt
und somit die Planung und Steuerung der Produktionsprozesse ohne
Berücksichtigung anderer Unternehmensbereiche durchführt.254
2.6.3 Enterprise Resource Planning Systems
Enterprise Resource Planning (im weiteren Verlauf auch ERP abgekürzt)
ist die Weiterentwicklung von MRP II/PPS-System. Dieses System
befasst sich mit der effizienten Planung, Steuerung und Kontrolle der
gesamten Geschäftsprozesse innerhalb eines Unternehmens.255
„Unter ERP versteht man modular strukturierte, integrierte
Standardanwendungssoftware-Bibliotheken, welche alle wesentlichen
betrieblichen Funktionsbereiche abdecken (Beschaffung, Produktion,
Vertrieb, Finanzwesen, Personal usw.) und informationstechnisch
253 Schulte (2005), S. 416f., Plümer (2003), S. 220, Ehrmann (2006), S. 171f. Diese Fußnote bezieht sich auf den gesamten Abschnitt.
254 Albert/Thome (2007): Durchblick im Begriffsdschungel der Business-Software: http://www.logistik-inside.de/fm/2248/Durchblick%20Business%20Software.pdf S. 2 (Abrufdatum: 02.02.2008)
255 Ehrmann (2006), S. 181
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
80
unterstützen. Die Datenhaltung erfolgt zentral in einer Datenbank.“256
Die individuellen Bedürfnisse der Unternehmen an die Software können
angepasst bzw. weiterentwickelt werden.257
Durch die zentrale Datenbank und die Integration der gesamten
Unternehmensbereiche resultiert ein verbesserter
Informationsaustausch zwischen den Bereichen, welcher folgende
Vorteile in der Planung hervorbringen kann:
Konzernweite Zugriffsmöglichkeiten auf die einheitliche zentrale
Datenbanken,
erweiterte Analyse- und Planungsmöglichkeiten aufgrund der
größeren Datenbasis,
effizientere Analyse- und Planungsergebnisse durch die zentrale
Datenbank,
erhöhte Transparenz der Prozesse und
eine automatische Integration in andere
Unternehmensbereiche.258
Dennoch beinhalten die ERP-Systeme einige Schwachstellen, was die
Realisierung der optimalen Gestaltung der SC beeinträchtigt. Die
Grenzen des ERP-Systems liegen darin, dass die Materialbedarfe
sukzessiv geplant und mit den Kapazitäten abgeglichen werden. Eine
parallele Kapazitätsabgleich ist bei diesem System nicht realisierbar. Die
Flexibilität dieses Ansatzes ist auch gering, da das System von festen
Bearbeitungs- und Wartezeiten ausgeht.259 Des Weiteren befasst sich
das System nur mit der internen Optimierung der Lieferkette des
eigenen Unternehmens. Die unternehmensübergreifende Optimierung
256 Albert/Thome (2007): Durchblick im Begriffsdschungel der Business-Software: http://www.logistik-inside.de/fm/2248/Durchblick%20Business%20Software.pdf S. 3 (Abrufdatum: 02.02.2008)
257 Ebenda, S. 2f. 258 Wannenwetsch (2005), S. 60 259 Werner (2008), S. 259; Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 73
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
81
wird bei diesem Verfahren nicht berücksichtigt.260 Dies verhindert eine
effiziente Zusammenarbeit der SC-Partner zu realisieren und somit
Erfolgspotenziale zu erzielen.261 Durch die mangelnde
Informationsweitergabe können überhöhte Nachfrageschwankungen
eintreten. Die Schwankungen könnten negativ die Liefertreue und
Lagerbestände beeinflussen (vgl. Bullwhip-Effekt Kap.2.2.3).
Um diesen Schwachstellen entgegenzuwirken, wurde in den neunziger
Jahren das System Advanced Planning and Scheduling (im weiteren
Verlauf APS abgekürzt) entwickelt.262 Dieses System wird im folgenden
Kapitelabschnitt vorgestellt.
2.6.4 Advanced Planning and Scheduling
„SCM-Systeme umfassen die integrierte Planung, Simulation,
Optimierung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse
entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis hin zum
Rohstofflieferanten.“263 Die wesentlichen angestrebten Ziele bei der
Anwendung des Systems sind, Verbesserung der Kundenzufriedenheit,
Bestandsoptimierungen, Synchronisation vom Bedarf sowie der
Produktion und die Flexibilisierung der Ablaufprozesse. In der Regel
werden diese SCM-Systeme als APS bezeichnet.264
Der steigende Anteil des Fremdbezugs der Unternehmen führt dazu,
dass Planung und Optimierung der Wertschöpfungsaktivitäten
komplexer werden. Die verfügbaren Kapazitäten der Zulieferer sind
nicht ganz ersichtlich. Die zeitpunktgenaue Weiterleitung der
Informationen kann bei diesen Lieferketten unter Umständen nicht
realisiert werden. Die Risiken können dazu führen, dass die Produktion
260 Wannenwetsch (2005), S. 60 261 Kuhlin/Thielmann (Hrsg.) (2005), S. 14 262 Werner (2008), S. 259 263 Wannenwetsch (2005), S. 61 264 Ebenda, S. 61
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
82
wegen fehlender Materialien nicht vollziehbar ist, was die Lieferzeiten
der Kundenaufträge beeinflussen würde.
Durch den Einsatz der SC-Software können diese Risiken bewältigt
werden. Das System bietet eine optimale Problemlösung für die SC-
Kette an. Des Weiteren gibt diese Software die Interdependenzen an.
Dadurch haben die Unternehmen die Möglichkeit, im Bedarfsfall
geeignete Maßnahmen zu treffen.265
Im Folgenden werden die Nutzenpotenziale von APS-Systemen
genannt:
Kostenreduzierung anhand verbesserter Planungsmöglichkeiten
Realisierung des Echtzeit-Informationsflusses über die gesamte
SC
Verkürzung der Transport- und Liegezeiten
Ausführbare und kostenoptimale Pläne
Erhöhte Reaktionsfähigkeit der gesamten SC durch
Echtzeitdaten.266
Das Ziel des SCM-System ist, eine optimal geplante SC vom Abnehmer
bis zum Zulieferer zu erhalten. Das Ziel des ERP-Systems ist, eine
optimale Planung innerhalb des Unternehmens zu verwirklichen. Dies
verdeutlicht das diese Systeme voneinander abhängig sind. Die
Voraussetzung für eine optimale Planung des SCM-Systems besteht
darin, dass ein ERP-System als Datenbasis vorhanden ist.267
In der folgenden Tabelle werden die wesentlichen Unterschiede
zwischen SCM- und ERP-Systemen dargestellt:
265 Knut (2005), S. 70 266 Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 74 267 Wannenwetsch (2005), S. 62
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
83
ERP SCM / APS
Optimale Unternehmensplanung
Sukzessive/sequenzielle Planung
Tages-/Wochenzyklus
Keine Echtzeitrestriktion
Lange Planungsdauer
Obsolete Planung
Änderungsverfolgung nur in eine
Richtung
Optimale SC-Planung
Simultane, restriktionsorientierte
Planung
In Echtzeit
Optimale machbare Pläne
Multidirektionale
Änderungsverfolgung
Tabelle 5: Planungsansätze in ERP- und SCM-Systemen im Vergleich
(Quelle: Entnommen aus: Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 74)
Die APS Systeme können die folgenden Module für die Durchführung
der Planung beinhalten. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die
Unternehmen nicht zwingend alle Module integrieren müssen. Der
gezielte Einsatz einzelner Module oder eines Programmpaket erweist
sich oftmals vorteilhafter.268
Bedarfplanung: Erstellung der Prognosen über die zukünftigen
Bedarfs- und Absatzmengen
Netzwerkplanung: Unterstützung für die optimale Zuordnung, der
unternehmensübergreifenden vorhandenen Kapazitäten.
Grobplanung der für Beschaffung, Produktion und Distribution.
Dazu Vergleich der Kapazitäten und der prognostizierten Aufträge.
Beschaffungsplanung: Optimierung der Bestände durch effiziente
Nachschubstrategien. Bedarf-, Netzwerk-, und
Produktionsplanung ist die Datenbasis für die
Beschaffungsplanung.
Beschaffungsfeiplanung: Modul, welches die Planung der
Beschaffung am lokalen Standort beinhaltet. Übergeordnete
Beschaffungsplanung wird in werkseigene Planung umgesetzt.
268 Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 79
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
84
Produktionsplanung: Erstellung eines optimalen Produktionsplans,
unter Berücksichtigung der Kapazitäten, Bestandskosten sowie die
prognostizierte Bedarfsplanung.
Produktionsfeinplanung: Planung der Produktion in der lokalen
Werksebene. Ermittlung der Maschinenkapazitäten, Rüstzeiten
und die exakte Produktionsfolge aus den Vorgaben der
übergeordneten Produktionsplanung.
Distributionsplanung: Planung der Kommissionierung, Lagerung
und Verteilung der Produkte unter Berücksichtigung der Auftrags-,
Bestands-, Lager-, Produktionskapazitäten, Markt-, und
Kundenanforderungen.
Distributionsfeinplanung: Optimale Planung der Transport entlang
der SC. Das Ziel ist, die 5 R´s („das richtige Produkt, zum
richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, in der richtigen Menge und
Qualiät“269) kostenoptimal zu gestalten.
Available to Promise: Durch Warenverfügbarkeitsprüfungen der
gesamten SC ermöglicht dieses Modul, Auslieferungstermine der
Kundenaufträge festzulegen und bereits bei der Bestellung dem
Kunden zuzusichern.
Capable to Promise: Überprüfung, ob Eilaufträge in die laufende
Produktion integriert werden können, ggf. Umplanung der
Produktionspläne und anschließend Vorschlag und Zusicherung
des Liefertermins.270
Das System ermöglicht zwar, Erfolgspotenziale zu erzielen, ist aber
dennoch mit Schwierigkeiten verbunden. Die Abhängigkeiten und die
Transparenz der Kostenkalkulation innerhalb der gesamten SC können
bei einer dauerhaften Verknüpfung steigen. Des Weiteren ist eine APS-
Implementierung nicht ausreichend, um die SC-Prozesse zu verbessern.
Die Anwendung eines qualitativ hochwertigen APS-Systems würde bei
269 Wannenwetsch/Nicolai (2004): S. 81 270 Werner (2008), S. 123 / S. 261f. / Wannenwetsch (2005), S. 65ff. Wannenwetsch/Nicolai
(2004): S. 79ff. / Kuhn (2002): S. 144ff. / Schulte (2005): S. 540ff.
Kapitel 3 – Empirischer Teil
85
mangelnder Datenerfassung nicht die Zielvorstellungen realisieren.
Diesbezüglich müssten die Mitarbeiter intensiv geschult werden, um
einen erfolgsversprechenden Ablauf der SC-Prozesse anhand des
Systems zu verwirklichen.271
Kapitel 3 – Empirischer Teil
3.1 Kloepfel Consulting GmbH272
Die Kloepfel Consulting GmbH (im weiteren Verlauf auch KC) ist eine
umsetzungsorientierte Beratungsgesellschaft mit Spezialisierung auf
Kostensenkung für Produktions-, Handels- und Serviceunternehmen.
Die Kundenüberzeugung erfolgt durch pragmatische Vorgehensweisen
und sowie eine schnelle Erzielung erster messbarer Erfolge.
Industrieübergreifende Beratungsexpertise, internationale Projektteams
und technische Kompetenz bilden nach Eigenauskunft den Schlüssel für
die Projekterfolge von KC.
Die Themengebiete die KC für ihre Kunden in der Beschaffung
organisiert, sind:
Reduzierung der Beschaffungskosten (sowohl mit Bestands- als
auch mit lokalen und internationalen Neulieferanten),
Logistikoptimierung (Make-or-Buy, Logistikprozesse, Frachtraten,
Fuhrpark),
Net Working Capital (Bestände, Zahlungskonditionen,
Forderungen),
Wertanalyse (Product Reengineering, Benchmarking von
Wettbewerbern, Redesign to Cost),
Prozessoptimierung und Reorganisation (Effizienzsteigerung,
Schnittstellenmanagement, Stärkung des Einkaufs im
Unternehmen),
271 Werner (2008), S. 263f. 272 www.kloepfel-consulting.de (Abrufdatum: 20.12.2007)
Kapitel 3 – Empirischer Teil
86
In- und Outsourcing (Vollkostenvergleiche, Lastenhefte,
Transparenz),
Sourcing Desk (Operativer Einkauf in Asien, Osteuropa, Türkei,
Amerika).
Kloepfel Consulting ist eine umsetzungsorientierte, multinationale
Beratungsgesellschaft mit dem Kernelement, die Umsatzrenditen der
Kunden verschiedener Industriezweigen zu steigern und dabei die
Wettbewerbsfähigkeit zu direkten Wettbewerbern zu erhöhen. Dabei ist
die hundertprozentige Konzentration auf jedes Kundenunternehmen für
KC selbstverständlich.
Die Projekte von KC beinhalten lokales Know-how, kombiniert mit
erprobten internationalen Management-Erfahrungen. Die KC-Berater
verfügen über Erfahrungen aus Unternehmen aller Industriezweige. Mit
lokalen Partnern in Asien, Amerika, Osteuropa und der Türkei bietet KC
ihren Kunden einen wahrhaft globalen Wissenspool.
KC hat global verteilte Standorte. Die Standorte von KC befinden sich in
Düsseldorf, Warschau, Moskau und Basel. Der Standort in Düsseldorf
übernimmt die Beratung von klein und mittelständischen Unternehmen
in den folgenden Bereichen: Beschaffungs- und Logistikoptimierung
sowie die Unterstützung der Outsourcingprojekte. Des Weiteren
unterstützt das Düsseldorfer Team die anderen Standorte bei der Suche
nach leistungsstarken Lieferanten aus Deutschland. Die Unterstützung
im zentral- und osteuropäischen Raum in Bezug auf Recherche,
Verhandlung sowie Qualitätssicherung leistungsstarker Lieferanten wird
vom Warschauer Team erbracht. Das Moskauer Team ist bei der
Lieferantensuche im gesamten GUS (Gemeinschaft Unabhängiger
Staaten) Raum verantwortlich. Das Team in Basel beschäftigt sich in
den Bereichen Einkauf, Logistik und Geschäftsprozessverlagerung von
schweizerischen, österreichischen und süddeutschen mittelständischen
Kapitel 3 – Empirischer Teil
87
Unternehmen. Außerdem ist das Schweizer Büro bei der
Lieferantensuche im gesamten westeuropäischen Raum behilflich.
Des Weiteren bietet KC seinen Kunden nur komplett messbare und
nachhaltige Beratungsangebote an, die mindestens das Doppelte der
aufgewendeten Kosten nach weniger als einem Jahr einspielen.
Im folgenden Abschnitt wird die Projektstruktur der
Beratungsgesellschaft vorgestellt.
3.2 Projektstruktur von Kloepfel Consulting273
Kostenoptimierungsprojekte von Kloepfel Consulting setzen sich aus
verschiedenen Bausteinen zusammen, welche sowohl ganzheitlich als
auch einzeln angeboten werden. Generell unterscheidet KC zwischen
reinen Kostenoptimierungsbausteinen und (Teil-)Projekten zur
Schaffung von Optimierungsgrundlagen bzw. zur Sicherung der
Nachhaltigkeit von Projektergebnissen.
Abbildung 12: Projektstruktur von Kloepfel Consulting GmbH
(Quelle: Kloepfel Consulting)
273 www.kloepfel-consulting.de (Abrufdatum: 20.12.2007)
Kapitel 3 – Empirischer Teil
88
Diese Kostenoptimierungsprojekte werden in zwei Phasen unterteilt.
Während der ersten Phase fokussiert KC auf schnell erzielbare Effekte,
z.B. durch Preisverbesserungen mit Bestandslieferanten, Optimierung
von Zahlungszielen oder Rückvergütungen, Identifikation und Abverkauf
von Lagerhütern oder Benchmarking von Wettbewerbern. Die positiv
erzielten Ergebnisse der ersten Projektphase schaffen Akzeptanz der KC
in den Kundenunternehmen. Des Weiteren finanzieren die ersten Erfolge
die zweite Projektphase.
KC realisiert im Rahmen der zweiten Projektphase tiefer greifende
Veränderungen. Die Veränderungen sind z.B. Etablierung neuer
kostengünstigerer Lieferanten (lokal wie global), Produktoptimierung
durch Reengineering, Schaffung von Liefersicherheiten, Auslagerung
von Geschäftsbereichen an leistungsfähige Lieferanten und Umsetzung
modifizierter Lagerstrategien.
KC bietet nur dann ein Projekt an, wenn sie von dem erzielbaren Effekt
überzeugt sind, denn der Erfolg hängt von den erzielten Ergebnissen ab.
Jeder Kunde von KC erhält die nachfolgenden Projektgarantien:
Die Projektkosten betragen nie mehr als 50% der erzielten
Effekte.
Jedes Projekt verläuft in größtmöglicher Transparenz für das
Management.
Die Kunden von KC sind in jeden Projektschritten involviert.
Zusätzlich wird durch fortlaufendes „Training-on-the-Job“ die
Nachhaltigkeit der Projektergebnisse garantiert.
Kapitel 3 – Empirischer Teil
89
3.3 Ist-Analyse
3.3.1 Einführung in das Maschinenbauunternehmen274
Aus Datenschutzgründen darf der Firmenname des Kunden nicht
veröffentlicht werden. Im weiteren Verlauf wird das
Maschinenbauunternehmen deshalb als Unternehmen X bezeichnet.
Gegründet wurde das Maschinenbauunternehmen im Jahre 1861. Das
Unternehmen ist durch Investitionen in Forschung und Entwicklung
sowie durch Weiterbildung der Mitarbeiter kontinuierlich gewachsen.
Dieses Unternehmen X gehört heute zu den weltweit führenden
Maschinenbauunternehmen und ist in seinem Bereich Technologie- und
Marktführer. Das Kerngeschäft des Unternehmen X liegt in der
Entwicklung der Maschinen. Die Vertriebspartner sind auf über 70
Ländern verteilt. Das Maschinenbauunternehmen verfügt weltweit über
1300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, davon sind über 1000 in
Deutschland beschäftigt.
Das Unternehmen X verzeichnet ab 2005 kontinuierlich Rekordumsätze.
Der Jahresumsatz im Geschäftsjahr 2006 stieg im Vergleich zum
Vorjahr 2005 um 20 Prozent. Das Jahr 2007 erbrachte erneut einen
Umsatzzuwachs von 40 Prozent auf das Geschäftsjahr 2006 bezogen.
Und für das Geschäftsjahr 2008 erwartet man aufgrund der guten
Auftragslage eine weitere Steigerung von 25%. Die Umsätze von 2005
bis 2008 werden in der folgenden Grafik dargestellt. Der Grafik ist zu
entnehmen, dass das Maschinenbauunternehmen vom Geschäftsjahr
2005 auf das Geschäftsjahr 2007 eine Steigerung von 68% erzielt hat.
274 Lt. den Angaben von Herrn Tran (Kloepfel Consulting GmbH)
Kapitel 3 – Empirischer Teil
90
0
50
100
150
200
250
Prozent
2005 2006 2007 2008
Geschäftsjahr
Umsatzzuwachs in Prozent
Abbildung 13: Umsatzzuwachs des
Maschinenbauunternehmens275
(Quelle: Eigene Darstellung)
3.3.2 Problemstellung des Maschinenbauunternehmens276
Aufgrund der hohen, vorher nicht prognostizierbaren Wachstumsrate ist
die reibungslose Versorgung des Endkunden gefährdet. Die
Auftragseingänge haben sich in den letzten drei Jahren fast verdoppelt,
wobei die Stärke der Einkaufsabteilung konstant geblieben ist. Diese
nicht vorhersehbare Verdoppelung, wurde bei den Planungsphasen des
Maschinenbauunternehmens dementsprechend nicht berücksichtigt.
Daher konnten die bestehenden Strukturen in der Fertigung und der
Beschaffung der neuen Situation nicht angepasst werden. Um aber
weiterhin die Kundenzufriedenheit sicherzustellen, sieht die
Firmenpolitik nach eigener Aussage die Befriedung der Kundenaufträge
als oberste Priorität, „koste es was es wolle“.
275 Bemerkung zu der Grafik: 2005 das erste Rekordjahr, diesbezüglich 100% Umsatzsteigerung. Die Steigerung der folgenden Jahre sind in der Grafik jeweils auf 2005 bezogen. 2006 erzielte 20% auf 2005, 2007 68% auf 2005 und das Planjahr 2008 110% auf 2005 bezogen.
276 Lt. den Angaben von Herrn Tran (Kloepfel Consulting GmbH)
Kapitel 3 – Empirischer Teil
91
Daraufhin wurden Aufträge zur Lieferung der fehlenden Halbzeuge ohne
von Grund auf adäquate, strategische Planungen an Lieferanten erteilt,
um den entstandenen Mehrbedarf zu decken und die Versorgung des
Endkunden zu sichern. Dieser plötzliche und gewaltige Mehraufwand
lastet auf derselben Zahl von Einkäufern. Insbesondere die Versorgung
von Schweißbaugruppen wurde unzureichend durchgeführt. Es mussten
temporär (nicht geplant) mittels mehr als 600 Bestellungen über 6.000
verschiedene Artikel bei sechs Lieferanten bezogen werden. Die 6.000
Blecheinzelteile werden bei Lieferanten platziert, die zum jeweiligen
Zeitpunkt Kapazitäten frei zur Verfügung stellen können. Teilweise
werden Bleche beim Lieferant A gelasert und gekantet und daraufhin
zum Lieferant B geliefert, der die Lackierung durchführen soll. Danach
werden die Einzelteile zurück zum Unternehmen X gebracht, wo diese
zu Schweißbaugruppen verschweißt werden. Es herrscht ein ungewollter
„Teile-Tourismus“, die den gesamten Belieferungsprozess bzw. die
Wertschöpfungskette (SC) nicht nur verteuert sondern auch
prozessunsicher macht. Hätte man die Planung bzw. die
Wertschöpfungskette optimiert, würde der jeweilige Lieferant all diese
Schritte, angefangen von lasern, kanten, lackieren bis zum
Verschweißen vollenden und somit die komplette Schweißbaugruppe an
das Maschinenbauunternehmen liefern können.
Die effiziente Gestaltung dieser Konstellation ist aus folgenden Gründen
für den Einkäufer schwer zu bewältigen gewesen:
Nicht genügende Kapazitäten in der eigenen Fertigung mit
übermäßigen Lastspitzen,
der generelle Boom in der Maschinenbaubranche schafft
Kapazitätsengpässe bei fast allen Zulieferbetrieben,
Kein Systemgedanke, der eine modulare Vergabe von Baugruppen
an externe Lieferanten sicherstellt und
firmenpolitische Befürchtungen, da eine Vergabe von kompletten
Baugruppen als Know-how-Transfer gewertet wird.
Kapitel 3 – Empirischer Teil
92
Das Ergebnis dieses Versorgungsprozess ist, dass die bestellten Artikel
aufgrund des Teiletourismus zwangsläufig äußerst störanfällig sind. Die
5 R (richtige Materialien, in der richtigen Menge, zur richtigen Zeit, am
richtigen Ort, zum richtigen Preis) waren nicht annähernd erzielbar. Des
Weiteren führten die Lieferverzögerungen in der Produktion zu
erheblichen Störungen der Arbeitsabläufe. Unfertige Maschinen mussten
aus der Serienfertigungslinie genommen werden, um zu einem späteren
Zeitpunkt wieder in die Fertigung gebracht zu werden, sobald die
Fehlteile eingetroffen sind. Durch diese fehlgesteuerte
Prozessgestaltung stiegen einerseits die Kosten und zum anderen band
dieser unnötige Mehraufwand noch mehr Kapazitäten, die ohnehin
bereits ein knappes Gut waren. Dem Einkauf wurde schlechtes
Einkaufsverhalten vorgeworfen, obgleich unter den genannten
Bedingungen der Einkäufer keinerlei Möglichkeiten zu alternativen
Handlungen hatte. Die Ursache liegt vielmehr im SCM-Prozess als in der
jeweiligen Durchführung.
Somit plant das Unternehmen auf externe Kapazitäten im Bezug auf die
Herstellung der Schweißbaugruppen zu greifen. Es sollen Lieferanten
gesucht werden, die fertige Schweißbaugruppen in den geforderten
Bedingungen liefern. Die Herausforderung liegt nun daran, den SC-
/Systemgedanken zu pflegen und in der Umsetzung die optimale
Gestaltung der Wertschöpfungskette zu realisieren.
3.4 Soll-Konzept
3.4.1 Aufgaben und Ziele eines Soll-Konzepts
Das Sollkonzept befasst sich mit der Aufgabe, für die im Rahmen der
Ist-Analyse ermittelten Schwachstellen geeignete Lösungswege
vorzuschlagen.277 Deshalb werden Vorschläge unterbreitet, die für eine
optimale Gestaltung der Beschaffungsaktivitäten angewendet werden
277 Krallmann/Frank/Gronau (2002), S. 99
Kapitel 3 – Empirischer Teil
93
können. Ziel des Sollkonzepts für das Maschinenbauunternehmen ist es,
die Produktionsversorgung sicherzustellen, die damit verbundenen
Risiken zu beseitigen und somit für eine effektive und effiziente
Gestaltung der Prozesse zu sorgen.
3.4.2 Soll-Konzept für das Maschinenbauunternehmen X
3.4.2.1 Interne Optimierung
Anhand der Ist-Analyse ist festzustellen, dass beim Unternehmen X
keine interne Optimierung der Wertschöpfungskette hervorgeht. Vorerst
müssen die internen Aktivitäten effizient gestaltet werden, um eine
unternehmensübergreifende Optimierung zu realisieren. Wenn die
Prozesse innerhalb des Unternehmens nicht aufeinander abgestimmt
verlaufen, ist die Verwirklichung der SC-Optimierung unmöglich.
Das Unternehmen X, erweist einen Kapazitätsengpass in der
Beschaffung sowie in der Produktion. Diesbezüglich sollten
Reorganisationsmaßnahmen vollzogen werden, um interne freie
Kapazitäten zu erschaffen.
Für den Ablauf der Produktionsprozesse ist eine Einführung des
KANBAN-Verfahrens (vgl.2.4.5.1) zu empfehlen. Das
Maschinenbauunternehmen X vollzieht seine Produktion in der
Kleinserienfertigung (vgl. 2.1.2). Diese Fertigungsart ist nach dem
Make-to-Order-Verfahren ausgerichtet. Das KANBAN-Konzept ist ein
verbrauchsorientiertes, produktionsnahes Steuerungsverfahren, welches
auf dem Pull-Prinzip basiert. Diesbezüglich ist es für die Fertigung von
Kleinserien empfehlenswert. Bei einer effizienten Gestaltung des
Verfahrens, würde das Maschinenbauunternehmen X,
Bestandreduzierung, Produktivitäts- und Flexibilitätssteigerung erhalten.
Anhand der KANBAN-Karten würden die Material- und
Informationsflüsse zwischen den verbrauchenden und den
Kapitel 3 – Empirischer Teil
94
produzierenden Stellen zielgerechter ablaufen. Dabei ist zu erwähnen
das dieses Verfahren bei überschaubaren Herstellungsprozessen mit
wenigen Produktionsstufen leichter umzusetzen sind, als bei komplexen
Produktionsprozessen. Diesbezüglich sollte die Einführung vorerst bei
überschaubaren Produktionsprozessen vollzogen werden, um dabei
Erfahrungen zu sammeln und schnellere Erfolge zu erzielen.
Des Weiteren wird anhand der Ist-Analyse vermutet, dass die
Informationsflüsse zwischen den Bereichen nicht zügig und einwandfrei
verlaufen. Die Beschaffung sollte mit der Produktion und der
Distribution einen besseren Informationsablauf verwirklichen. Der
Beschaffungsbereich sollte detaillierte Daten über den zeitlichen
Rahmen der Produktionsabläufe erhalten, und in Echtzeit über die evtl.
Verzögerungen informiert werden. Ferner sollte der Vertrieb jegliche Art
der Kundenaufträge zeitpunktgenau der Beschaffung weiterleiten.
Anhand dieser erhaltenen Daten könnte die Beschaffung ihre Aktivitäten
zielgerechter planen und somit die Lieferanten frühzeitig in die eigenen
geschäftlichen Aktivitäten integrieren.
Unternehmen X sollte überprüfen, welche Bereiche an externe Anbieter
vergeben werden können. Dabei sollten Bereiche identifiziert werden,
die keinen oder einen geringen Anteil an Know-how aufweisen. Ferner
sollte Unternehmen X, die Aktivitäten outsourcen, welche von Dritten
schneller, besser und preisweiter vollzogen werden (vgl. 2.4.5.4). Das
Maschinenbauunternehmen würde aus dieser Maßnahme freie
Kapazitäten erlangen, und könnte diese anderweitig einsetzen.
Weiterhin ist die Optimierung des Lagerwesens empfehlenswert. Für
jede Materialart sollte ein Mindestbestand festgelegt werden. Sobald
dieser Mindestbestand erreicht wird, müssen diese Informationen in
Echtzeit dem Einkäufer oder direkt an den jeweiligen Lieferanten
weitergeleitet werden, um eine durchgängige Produktion
Kapitel 3 – Empirischer Teil
95
sicherzustellen. Bei der Festlegung der Mindestbestände sollten die
Lieferdauer der Materialien berücksichtigt werden.
Des Weiteren sollten die Übernahmen der Anlieferungen optimiert
werden. Die Warenannahmestelle sollte über jede zukünftige
Warenbestellung und dessen Liefertermin informiert werden, um die
Übernahme ohne zeitliche Verzögerungen zurealisieren und die
Lagerflächen für die Lieferungen zuorganisieren, damit die Materialien
sofort eingelagert werden können.
3.4.2.2 Optimierung der Supply Chain
Um die genannten Zielvorstellungen (siehe Kap. 3.4.1) zu realisieren,
sollte das Maschinenbauunternehmen nach der internen Optimierung,
eine engere Kooperation mit seinen Lieferanten in Betracht ziehen.
Zuerst sollte das Unternehmen X eine Kooperationsbilanz mit Vor- und
Nachteilen des Vorhabens erstellen. Diese Bilanz würde für das
Maschinenbauunternehmen die Entscheidung, ob es eine Kooperation
eingeht, erleichtern. Dazu muss allerdings gesagt werden, dass in der
Anfangphase schwer abzuschätzen ist, mit welchen Ereignissen das
Unternehmen während der Kooperation konfrontiert werden wird.
Diesbezüglich werden in der Kooperationsbilanz zuerst die allgemeinen
Vor- und Nachteile des eigenen Unternehmens berücksichtigt. Die
allgemeinen Vor- und Nachteile einer Kooperation wurden in Kap.
2.4.4.2 genannt. Nach der Erstellung der Bilanz sollten die aufgestellten
Vor- und Nachteile einer Bewertung unterzogen werden. Das Resultat
der Bewertung sollte eindeutig für oder gegen eine Kooperation Stellung
beziehen.
Wird eine Kooperation empfohlen, die auch nach der Ist-Analyse
empfehlenswert wäre, stellt sich die Frage, mit wem die Kooperation
durchgeführt werden soll.
Kapitel 3 – Empirischer Teil
96
Bevor die Anforderungen an die Partner festzulegen sind, sollten die
generellen Vorteile der Kooperation betrachtet werden, und zwar nicht
nur die Vorteile, die sich für das Maschinenbauunternehmen ergeben.
Da der Gedanke von Supply Chain auf gemeinsamer Zielerreichung
durch gegenseitige Unterstützung beruht, sollte beachtet werden,
welchen Nutzen die zukünftige Kooperation beiden Seiten erweist.
Diesbezüglich sollte das Maschinenbauunternehmen seine Fähigkeiten
und die Ergänzungsbedarfe feststellen wie auch die Erfolgsaussichten
für die Lieferanten hervorheben, um somit die Attraktivität für die
Zusammenarbeit zu verdeutlichen. Dabei sollten die
Kapazitätsengpässe, die bei fast allen Lieferanten durch den generellen
Boom in der Maschinenbaubranche entstanden sind, betrachtet und die
Erfolgsaussichten der Lieferanten bei der Zusammenarbeit
dementsprechend hervorgerufen werden.
Um die Kapazitäten von Lieferanten für das eigene Unternehmen zu
gewinnen, könnte das Maschinenbauunternehmen den Zulieferern
folgendes anbieten:
Einverständnis zu kürzeren Zahlungsbindungen, dabei wäre der
extrem Fall, sofort Zahlung nach Erhalt der Lieferung, oder ggf.
Leistung einer Vorauszahlung
Übertragung des Know-how
Unterstützung bei Problemen
Einarbeitung bei der Konstruktion der Schweißbaugruppen
Eigene Mitarbeiter dem Zulieferer zu Verfügung stellen, für die
Einarbeitung des Personals vom Lieferanten
Hierbei ist zu erwähnen, dass die letzten drei Aufzählungen erst
verwirklicht werden können, wenn das Maschinenbauunternehmen,
nach der internen Optimierung genügend Kapazitäten erschaffen hat,
um die anderweitig einzusetzen.
Kapitel 3 – Empirischer Teil
97
Das Auswahlverfahren der Kooperationspartner, um eine lange
geschäftliche Bindung zu verwirklichen, sollte mit großer Sorgfalt
durchgeführt werden. Dabei sollten als wichtige Kriterien, die Einhaltung
der festgelegten Anforderungen und die Zielharmonisierung der
Zusammenarbeit berücksichtigt werden.
Die im Rahmen dieser Arbeit bei der Kloepfel Consulting durchgeführte
Ist-Analyse ergab, dass das Unternehmen X nach Lieferanten sucht, die
Schweißbaugruppen liefern können. Die Schweißbaugruppen beinhalten
bestimmte Konstruktionspläne, die zum Teil sehr komplex sind. Diese
komplexen Pläne, die für die Zusammenführung der
Schweißbaugruppen verwendet werden, sind mit hohen Aufwendungen
entwickelt worden. Dadurch werden die zukünftigen Lieferanten Vorteile
erhalten, da ihnen die Pläne für die jeweilige Konstruktion ausgehändigt
werden, um die Schweißbaugruppen nach den geforderten Bedingungen
zu fertigen. Dieser Ansatz würde auf eine Steigerung der
Leistungsstärke des Lieferanten hinauslaufen. Dabei muss aber
berücksichtigt werden, dass das Risiko des Maschinenbauunternehmens
sich durch die Zusammenarbeit erhöht, weil der Lieferant mit seiner
gewonnenen Leistungsstärke unter Umständen die Wettbewerber des
Unternehmens X beliefern würde. Das Maschinenbauunternehmen
könnte als Vorsichtsmaßnahme erst die Schweißbaugruppen fremd
beziehen, dessen Konstruktion keinen Komplexitätsgrad sowie einen
geringen Entwicklungs-Know-how aufweist und dessen
Zusammensetzung leicht nachvollziehbar ist. Diese Vorsichtmaßnahme
würde auch die Tätigkeiten der Lieferanten vereinfachen, da sie diese
Art der Konstruktion anhand der Pläne leichter bewältigen könnten.
Dadurch wäre die Fehlerquote der Produktion geringer.
Im Folgenden werden die Kriterien, anhand der Ist-Analyse für das
Auswahlverfahren empfohlen:
Kapitel 3 – Empirischer Teil
98
Zuerst sollte eine Materialanalyse durchgeführt werden. Die Analyse
beinhaltet eine genaue Beschreibung der benötigten Ressourcen und
der Materialien, die zu Baugruppen zusammengeschweißt werden
müssen. Anhand der Materialanalyse kann die Lieferantensuche
effektiver durchgeführt werden.
Die allgemeinen Kriterien für eine Zusammenarbeit wurden im
theoretischen Teil dieser Arbeit genannt. Um eine Wiederholung zu
vermeiden, wird hier auf Kap. 2.4.4.1. hingewiesen.
Anhand der Ist-Analyse ist es, (ergänzend zu den allgemeinen Kriterien)
empfehlenswert, folgende Möglichkeiten zu bedenken, die im Rahmen
der Anforderungen gestellt werden können.
Konkret ging es im Unternehmen X um folgende Problemstellung:
Die Beschaffung- sowie die Produktionsplanung wurde nicht effizient
gestaltet. Hintergrund dieser mangelnden Gestaltung war die
unerwartet hohe Zahl an Kundenaufträgen. Dadurch fehlten Materialien
in der Produktion, die nicht zeitgerecht beschafft werden konnten.
Hier ist es empfehlenswert, Prognosen für die zukünftigen Bestellungen
zu erstellen, um die benötigten Kapazitäten zu ermitteln. Um diese zu
ermitteln, müssen die ausgeführten Aufträge der Vergangenheit und die
Aufträge, die vorliegen, aber noch nicht beliefert wurden, berücksichtigt
werden. Ferner ist darauf zu achten, wie die Steigerung der
Auftragseingänge der letzten Geschäftsjahre verlief. Somit könnte ein
Durchschnittswert für die Steigerung der Aufträge ermittelt werden.
Anhand dieses Durchschnittswerts könnten Prognosen festgelegt
werden. Ferner könnten Befragungen bei den Stammkunden
durchgeführt werden, um die geplanten Auftragseingänge der Kunden
zu ermitteln. Durch diese erstellten Prognosen erhält das Unternehmen
X die benötigten Plandaten der prognostizierten Kundenbestellungen.
Anhand dieser Plandaten könnten die benötigten Kapazitäten für die
Kapitel 3 – Empirischer Teil
99
Zukunft festgestellt werden. Die Festlegung der Kapazität ermöglicht die
Planungen für die Beschaffung und Produktion durchzuführen.
Anschließend sollte überprüft werden, wie groß die
Eigenleistungskapazität des Unternehmens X für die Zusammenführung
der Schweißbaugruppen ist. Anhand dieser ermittelten Größen
(benötigte Kapazität, vorhandene Kapazität) kann die
Fremdbezugsmenge determiniert werden. Hierbei wäre empfehlenswert,
eine Sicherheitskapazität (Puffer) zu berücksichtigen, um auch
unerwartete Aufträge zu erfüllen.278
Des Weiteren ist empfehlenswert, nach Lieferanten zu suchen, die Just-
in-Time-Lieferungen (vgl. 2.4.5.2) realisieren können. Laut der Ist-
Analyse war festzustellen, dass die benötigten Materialien nicht zum
Zeitpunkt des Bedarfs zu Verfügung standen. Diesbezüglich sollte nach
Lieferanten gesucht werden, die bereit sind, die benötigten
Schweißbaugruppen nach dem JIT-Konzept zu liefern, um eine
durchgängige Produktion sicherzustellen. Für diese JIT-Lieferungen
sollte der benötigte Bedarf für die Vertragsdauer der geschäftlichen
Beziehung ermittelt werden. Das kann anhand der erstellten Prognosen
bestimmt werden. Beim Vertragsabschluss mit dem identifizierten
Lieferanten werden die Abnahmemengen festgelegt. Der Liefertermin
für die festgelegten Mengen wird dem Lieferanten im Nachhinein
mitgeteilt. Der Lieferant sollte flexible Lieferungen realisieren können
und die geforderten Materialien zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen
Qualität dem Abnehmer übermitteln. Dabei sollte der Supply-Chain-
Gedanke „Reduzierung der Bestände innerhalb der gesamten Supply
Chain“ beachtet werden. Bei JIT-Lieferungen werden in der Regel die
Bestände der vorgelagerten Stufen erhoben, damit keine
Lieferzeitverzögerungen auftreten. Um den Gedanken der SC zu
pflegen, sollten JIT-Lieferungen nur eingeführt werden, wenn sie die
278 Berechnung der Fremdkapazität: Benötigte Gesamtkapazität ./. Eigenkapazität + Puffer = benötigte Fremdkapazität.
Kapitel 3 – Empirischer Teil
100
Bestände der Lieferanten nicht erhöhen. Die Erhöhung der
Lagerbestände der Zulieferer könnten verhindert werden, wenn die
Prognosen der Kapazitätsplanung sorgfältig vorbereitet werden, und
wenn zwischen dem Unternehmen X und dem Zulieferer schnelle
Kommunikationswege bestehen. Die Lieferanten sollten in die
Planungen integriert werden, damit eine effektive Realisierung der
Aktivitäten stattfinden kann. Außerdem müsste das Unternehmen X bei
JIT-Lieferungen geeignete Planungen vornehmen, um die gelieferten
Materialien entgegenzunehmen. Sobald z. B. der Lkw sich an der Rampe
befindet, müssten die Lieferungen ohne Zeitverzögerungen entladen
werden. Bei mangelnder Planung der Warenannahme, würde die JIT-
Lieferung ihre Bedeutung verlieren. Dementsprechend sollten erst
interne Maßnahmen für die Übernahme der Materialien eingeleitet
werden, um anschließend diese Anforderung dem jeweiligen Lieferanten
zu stellen.
Ein weiteres wichtiges Kriterium bei der Lieferantensuche nach
Schweißbaugruppen ist die technische Ausstattung der Zulieferer. Das
Maschinenbauunternehmen verwendet eine Maschine von Trumpf. Diese
Maschine von Trumpf beinhaltet ein technologieorientiertes
Programmiersystem namens Tops 600. Das System besteht aus
geometrischen Daten, um die Materialien zu lasern und zu kanten bzw.
zu biegen. So wird letztlich bestimmt, wie das Endprodukt aussehen
soll.279 Deshalb sollte bei der Lieferantensuche darauf geachtet werden,
dass die Zulieferer entweder ebenfalls Tops 600 verwenden, oder eine
Software, die den Anforderungen von Tops 600 entspricht.
Nach der Ermittlung aller wesentlichen Kriterien beginnt die Recherche
nach Lieferanten, die diese Anforderung erfüllen können.280 Die
279 Lt. Angaben von Herrn Tran. 280 Anhand der vorliegenden Informationen ist es nicht möglich, alle Kriterien, die für eine
Zusammenarbeit relevant sind, zu ermitteln.
Kapitel 3 – Empirischer Teil
101
Lieferantenauswahl wird zwischen bestehenden und neuen Lieferanten
durchgeführt.
Bestehende Lieferanten:
Für eine engere Kooperation kommen zuerst die bestehenden
Lieferanten in Frage, mit denen bereits erfolgreiche geschäftliche
Aktivitäten zustande gekommen sind. Für das Auswahlverfahren bei
einer bestehenden Geschäftsbeziehung mit dem jeweiligen Lieferanten
werden die aktuellen Daten (z.B. Qualität, Termin- und Mengentreue)
verwendet. Dabei werden Potenziale gesucht, die für eine Erweiterung
der bestehenden Geschäftsaktivitäten relevant sind. Zusätzlich sollte
überprüft werden, ob der Lieferant die Bereitschaft aufweist, eine
engere Kooperation zu verwirklichen.
Suche nach neuen Lieferanten:
Das Internet ermöglicht, verschiedene Rechercheverfahren
durchzuführen. Eine direkte Recherche auf Lieferantendatenbanken
bzw. Lieferantenverzeichnissen verringern den Anteil der nicht
brauchbaren Information. Die Datenbanken „Wer liefert was?“ oder
„TechPilot“ könnten für die Suche nach Lieferanten verwendet werden.
TechPilot ist ein Online-Marktplatz aus der Fertigungsindustrie für
Abnehmer und Lieferanten.281 Er beinhaltet Lieferantendatenbanken
über die Firmenprofile der registrierten Unternehmen. Die folgende
Web-Adresse stellt ein Beispiel für eine Recherche über
Schweißbaugruppenlieferanten dar:
http://www.techpilot.net/profiles/Lieferanten-Schweissarbeiten-
Deutschland_de.html282. Dort sind mehrere Lieferanten aufgelistet, die
Schweißarbeiten durchführen. Anhand der Firmenprofile können
Rechtsform, Gründungsjahr, Umsatzzahlen, Mitarbeiteranzahl,
Standorte, Kompetenzfelder, Kontaktpersonen, Zertifizierungen und
ggf. die technische Ausstattung ermittelt werden.
281 http://www.techpilot.net/servlets/AuctionConnector?template=index (Abrufdatum: 28.01.2008 282 Abrufdatum: 28.01.2008
Kapitel 3 – Empirischer Teil
102
Außerdem kann das Unternehmen X eine Purchasing-Homepage zur
Lieferantensuche einrichten. Auf dieser Beschaffungs-Homepage hat das
Unternehmen die Möglichkeit, eine genaue Definition der Anforderungen
und der Ressourcen zu veröffentlichen. Somit werden nur die
Lieferanten angesprochen, die die geforderten Leistungen erfüllen
können. Und nur diese Lieferanten würden den Kontakt zum
Unternehmen X aufnehmen. Diese Vorgehensweise ist zwar effektiver
als die Nutzung von Lieferantendatenbanken, aber die Kosten für die
Purchasing-Homepage sind höher als eine reine Recherche über die
Lieferantenverzeichnisse. Die folgende Website stellt ein Beispiel für
eine Procurement-Homepage dar: http://sourcing.purchasing.at/283.
Dies ist ein Beschaffungsportal, das klein- und mittelständische
Unternehmen anspricht. Sie haben damit die Möglichkeit, ihren Bedarf
weltweit potenziellen Lieferanten mitzuteilen.
Empfehlenswert wäre auch, ein Einkaufsportal auf der eigenen
Homepage zu erstellen. Hier könnte das Unternehmen ein
Erstkontaktformular für Lieferanten einfügen. Das Formular ermöglicht
den Lieferanten, eine Selbstauskunft über das eigene Unternehmen
abzugeben. Durch die eingegangenen Selbstauskünfte kann das
Unternehmen X Lieferanten identifizieren, die evtl. für eine geschäftliche
Beziehung relevant wären.
Im Anschluss der Recherche ist zunächst eine Lieferantenvorauswahl zu
treffen, die die geforderten Leistungen erfüllen können. Anschließend
sollten von diesen ermittelten Lieferanten Angebote eingeholt werden.
Diese Angebote sollten die Einkaufspreise, Zahlungskonditionen,
Lieferkonditionen, verwendeten Materialien, technische Ausstattung etc
beinhalten. Außerdem ist eine Einholung von Referenzen bei neuen
Lieferanten empfehlenswert. Die Referenzen werden durch die
Unternehmen erteilt, mit denen die identifizierten Lieferanten bereits in
geschäftlicher Beziehung stehen. Diese Referenzen beinhalten
283 mySOURCING: Beschaffungsportal: http://sourcing.purchasing.at/ (Abrufdatum: 27.01.2008)
Kapitel 3 – Empirischer Teil
103
Zusicherungen in Bezug auf die gleichbleibende Qualität, fristgerechte
Lieferungen, Serviceleistung sowie die Flexibilität des Lieferanten.
Lieferantenbewertung während der Suche:
Anhand der erhaltenen Daten der identifizierten Lieferanten ist es
möglich, ein Vergleich durchzuführen. Für diesen Vergleich ist die
Nutzwertanalyse zu empfehlen (vgl. 2.4.4.1). Sie ermöglicht, die
Lieferanten mit dem größeren Nutzen für das
Maschinenbauunternehmen zu identifizieren. Im Folgenden wird eine
Nutzwertanalyse als Beispiel vorgestellt. Da die Lieferantensuche und
somit die Identifizierung nicht vollzogen ist, wird diese Analyse anhand
von Annahmen durchgeführt.
Diese Annahmen sind wie folgt:
Entscheidungsalternativen: Es wurden vier Lieferanten A, B, C
und D identifiziert.
Entscheidungskriterien: Preis, Qualität, technische Ausstattung,
Serviceangebot, Flexibilität, Zahlungsbedingungen, Mengen und
termingerechte Lieferung.
Kriterien Gewich- Lieferant Lieferant Lieferant Lieferant D
Kapitel 3 – Empirischer Teil
104
B N B N B N B N
Preis 18 5 90 3 54 4 72 2 36
Qualität 14 1 14 4 56 3 42 5 70
Technische
Ausstattung
12 3 36 2 24 3 36 4 48
Serviceleistung 12 1 12 4 48 3 36 3 36
Flexibilität 15 4 60 3 45 3 45 5 75
Zahlungs-
Bedingungen
9 1 9 4 36 3 27 5 45
Mengen- und
termingerechte
Lieferung
20 5 100 3 60 4 80 4 80
Gesamtnutzen 100 321 323 338 390
Rangfolge 4 3 2 1
Tabelle 6: Nutzwertanalyse284
(Quelle: Eigene Darstellung)
Das Resultat der dargestellten Nutzwertanalyse ist wie folgt:
Lieferant D erweist den größten Nutzen mit einem Gesamtnutzen von
390. Lieferant C hat Rang 2 erzielt. Zu beachten ist, dass Lieferant A
den größten Teilnutzen in Bezug auf den Preis erbringen würde, aber
trotzdem den geringsten Gesamtnutzen darstellt. Dies bestätigt, dass
das Entscheidungskriterium „Preis“ nicht alleine betrachten werden darf.
Was preiswert zu beziehen ist, kann oft kostspieliger werden. Dennoch
sollten die Teilnutzen einzeln betrachtet werden. Lieferant A erzielte
284 Angaben zu der Nutzwertanalyse: (B = Bewertung / N = Nutzen / Nutzen = Bewertung x Gewichtung / Summe der Nutzen = Gesamtnutzen / Bewertung: 5=sehr gut, 4=gut, 3=befriedigend, 2=ausreichend, 1=schlecht)
tung A B C
Kapitel 3 – Empirischer Teil
105
zwar den geringsten Gesamtnutzen, erlangte aber dennoch bei den
Kriterien Preis sowie mengen- und termingerechte Lieferung den
höchsten Anteil an Teilnutzen. Diese beiden Kriterien haben eine hohe
Gewichtung in der dargestellten Nutzwertanalyse erhalten.
Diesbezüglich kann Lieferant A trotz seinem Gesamtnutzen als
geeigneter Zulieferer auserwählt werden.
Hierbei ist zu erwähnen, dass mehrere Verfahren für die
Lieferantenbewertung existieren. Die Rangfolge könnte bei einem
anderen Verfahren ganz anders ausfallen. Diesbezüglich sollten sich die
Unternehmen für ein Verfahren entscheiden, und bei wiederholter
Bewertung der identifizierten Lieferanten die ursprüngliche Methode
beibehalten. Somit wäre die Vergleichbarkeit der Bewertungsergebnisse
aussagefähiger.
Anschließend an die Ergebnisse der Nutzwertanalyse wird eine
Eingrenzung der Lieferanten durchgeführt. Dann sollten mit den
identifizierten Lieferanten intensive Verhandlungen in Bezug auf die
unterbreiteten Angebote durchgeführt werden. Dabei sollten die
beidseitigen Vor- und Nachteile des Vorhabens ausführlich besprochen
werden.
Bei den neu identifizierten Lieferanten ist es empfehlenswert, Besuche
vor Ort durchzuführen, um die Produktionsabläufe, die verwendeten
Materialien, die eingesetzte Maschinen zu begutachten und eine
allgemeine subjektive Einschätzung der dortigen Standards geben zu
können. Diese Besuche sollten nur bei Lieferanten durchgeführt werden,
die für eine geschäftliche Beziehung relevant sind, um die dadurch
entstehenden Kosten vertreten zu können.
Nachdem die Lieferanten ausgewählt wurden, wo beidseitige
Kooperationsbereitschaft besteht, ist es empfehlenswert, erneut eine
Nutzwertanalyse durchzuführen. Hintergrund ist, dass sich die
Kapitel 3 – Empirischer Teil
106
Konditionen durch die Verhandlungen verändert haben können (z.B.
Preisnachlass). Diese veränderten Konditionen würden zu einer
Abweichung der ursprünglichen Bewertung führen und wären somit
nicht mehr aussagefähig. Die erneute Anwendung der Nutzwertanalyse
ist behilflich, um eine Entscheidung in Bezug auf die
Kooperationspartner zu treffen.
Darauf aufbauend, sollte das Maschinenbauunternehmen mit den
endgültig in Betracht kommenden Lieferanten einen Lieferantentag
veranstalten. Diesen Lieferantentag könnte das Unternehmen X in
seiner eigenen Firma durchführen. Die Lieferanten hätten so auch die
Gelegenheit, das Unternehmen X zu begutachten. Die Absicht des
Lieferantentages ist es, eine detaillierte Besprechung mit den
identifizierten Lieferanten zu führen. Das Maschinenbauunternehmen
sollte hierbei die benötigten Kapazitäten und die Zeiträume der
Lieferungen den Zulieferern mitteilen, um dabei festzustellen, welcher
Lieferant welche benötigten Kapazitäten freistellen kann. Mit den
Lieferanten, die diese Kapazitäten in den benötigten Zeiträumen nicht
zu Verfügung stellen und die nicht anderweitig an den geschäftlichen
Aktivitäten beteiligt werden können, findet eine
Kooperationspartnerschaft nicht statt. Die Lieferanten, die die
geforderten Kapazitäten aufweisen, sollten in die Aktivitäten der
Schweißbaugruppen integriert werden.
Kooperationsempfehlungen mit den ausgewählten Lieferanten:
Nachdem die Lieferanten feststehen, mit denen eine
Kooperationspartnerschaft realisiert werden soll, ist es empfehlenswert,
gemeinsame Ziele zu definieren und diese festzulegen.
Durch die Fixierung von Zielen werden die Aufgabenstellungen geplant.
Darüber hinaus sorgt die Zielsetzung für eine zielgerechte und
kooperative Projektführung. Diesbezüglich sollte bei dem beabsichtigten
Projekt ein gemeinsames Zielsystem aufgebaut werden. Dabei sollte
Kapitel 3 – Empirischer Teil
107
berücksichtigt werden, dass die Kooperationspartner nicht nur ihre
eigenen Vorteile bezwecken. Die Aufwendungen, die für eine
Kooperation eingesetzt werden, sollten zu einem akzeptablen Verhältnis
zum Ertrag stehen. Des Weiteren sollten die Einflussfaktoren, die die
Zielerreichung beeinflussen könnten, identifiziert und beseitigt
werden.285
Außerdem ist es empfehlenswert, ein Team aus Mitgliedern beider
Unternehmen zu bilden. Die Teammitglieder sollten in alle Prozesse, die
für die Erstellung der Schweißbaugruppen nötig sind, einbezogen
werden. Dadurch ist auch eine schnelle Informationsweiterleitung
realisierbar. Bei auftretenden Problemen kann das Team gemeinsam
nach geeigneten Lösungswegen suchen und gemeinsame Entwicklungen
durchführen (vgl. 2.4.4.3). Des Weiteren sollten auch die Mitarbeiter,
die sich direkt an der Produktion befinden, in die Prozesse eingebunden
werden. Die Mitarbeiter sind einer der wichtigsten Produktionsfaktoren
eines Unternehmens (vgl. 2.4.5). Es darf nicht vergessen werden, dass
die Mitarbeiter die ersten sind, die die Störungen während der
Produktion wahrnehmen.
Nachdem das Zielsystem feststeht und die Teams gebildet sind, sollten
die Projektzuständigen sowie die Kommunikationsart ermittelt werden.
Für die Kommunikationsart kommt am ehesten das Internet in Frage,
da es eine schnelle Weiterleitung und Abstimmung der Informationen
realisiert und mit geringen Kosten verbunden ist.
Daran anschließend sollten die bevorstehenden Prozesse betrachtet
werden. Die Material-, Informations- und Finanzflüsse sollten für den
unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsprozess geplant,
gesteuert und kontrolliert werden. Diese Gestaltung sollte sowohl zeit-
als auch kostenoptimal gestaltet werden.
285 Kuhn (2002), S. 185f.
Kapitel 3 – Empirischer Teil
108
Hierbei sind die im theoretischen Teil genannten fünf Prozesse für ein
durchgängiges SCM zu berücksichtigen (Planung, Beschaffung,
Herstellung, Lieferung und Rücklieferung; vgl. 2.5). Wobei Planung das
wichtigste Element dieser Prozesse ist. Der Planungsprozess bestimmt
die zukünftigen Aktivitäten. Diesbezüglich muss dieser Prozess mit
großer Sorgfalt durchgeführt werden, damit bei späteren Soll-/Ist-
Vergleichen die Abweichungen gering bleiben.
Diese fünf Prozesse sollten sowohl unternehmensintern als auch
unternehmensübergreifend miteinander integriert werden, um einen
durchgängigen Informations- und Materialfluss zu gestalten. Dadurch
können die Prozesse effektiv aufeinander abgestimmt verlaufen. Sobald
ein Kundenauftrag für Schweißbaugruppen vorliegt, für dessen
Ausführung ein Kooperationspartner bestimmt ist, sollte das
Unternehmen X das seinem Lieferanten ohne Verzögerung mitteilen.
Des Weiteren wäre eine regelmäßige Kontrolle der Prozesse
empfehlenswert. Somit könnten die Einflussfaktoren, die die
Zielerreichung beeinflussen, festgestellt und durch geeignete
Vorgehensmodelle beseitigt werden.
Empfehlungen für die Zukunft:
Sollte die Zusammenarbeit nach den Zielvorstellungen funktionieren
und die Kooperation weiterhin bestehen bleiben oder gar erweitert
werden, wäre es sinnvoll, eine Einführung des SCM/APS-System (vgl.
2.6.4) vorzunehmen. Anhand dieser Software können Kapazitäten
besser geplant werden. Das System umfasst die integrierte Planung, die
Simulation, die Optimierung und die Steuerung der Material-,
Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten SC. Durch die
Einführung des Systems können Kostenreduzierungen anhand
verbesserter Planungsmöglichkeiten, Echtzeit-Informationsflüssen über
die gesamte SC, kürzerer Transport- und Liegezeiten realisiert werden.
Kapitel 3 – Empirischer Teil
109
Dabei würde Reaktionszeit durch die schnelle Informationsweiterleitung
steigen. Zu beachten ist dabei, dass die Einführung des Systems mit
hohen Investitionen verbunden ist. Deshalb sollte die Möglichkeit erst in
Betracht gezogen werden, wenn durch die engere Kooperation Erfolge
ersichtlich sind und das Kooperationsvorhaben langfristig vollzogen
werden soll.
Die zweite Empfehlung für eine langfristige Betrachtung der Kooperation
wäre, die Zusammensetzung der Schweißbaugruppen aus dem eigenen
Unternehmen auszulagern (Outsourcing) und sich auf das Kerngeschäft
„Entwicklung der Maschinen“ zu konzentrieren. Dadurch würde das
Unternehmen X freie Kapazitäten erhalten. Zwar ist Outsourcing mit
Risiken verbunden (vgl. 2.4.5.4). Aber wenn das kontinuierliche
Wachstum der vergangenen drei Jahre fortgeführt werden soll, wird dies
dazu führen, dass die Kapazitäten immer geringer werden.
Diesbezüglich sollten die Vorteile des Lean Management (vgl. 2.4.5)
verwirklicht werden. Das Unternehmen X sollte die Nicht-Kerngeschäfte
aus seinem Unternehmen feststellen und diese an externe Unternehmen
auslagern.
Somit könnte das Unternehmen die Maschinen, die für die
Zusammensetzung der Schweißbaugruppen verwendet werden,
veräußern. Aus den Erträgen der Veräußerung könnten anderweitige
Investitionen getätigt werden.
Bei der Veräußerung sollten zuerst die Kooperationspartner
berücksichtigt werden. Möglicherweise wären die Partner bereit,
Investitionen zu tätigen, um ihr eigenes Kerngeschäft
(Zusammensetzung von Schweißbaugruppen) zu erweitern, um
weiterhin in einer engen Bindung mit dem Maschinenbauunternehmen
ihre geschäftlichen Aktivitäten zu verwirklichen und ggf. zu vertiefen.
Durch die zugekauften Maschinen würden sich die Kapazitäten des
Lieferanten erhöhen, was sich auf das Unternehmen X positiv auswirken
würde. Der Lieferant und das Maschinenbauunternehmen könnten auch
Kapitel 4 - Fazit
110
ein Gegengeschäft bei der Veräußerung vereinbaren. Dies würde ein
kooperatives Verhalten hervorrufen, da das Maschinenbauunternehmen
auf eine sofortige Zahlung verzichtet, und der Lieferant ihm dadurch
verbesserte Konditionen gewährleisten würde.
Als Schlussbetrachtung des empirischen Teils ist zu bemerken, dass
eine effektiv und effiziente Gestaltung der SC nur verwirklicht werden
kann, wenn:
eine vertrauensvolle Kooperation besteht bzw. aufgebaut wird,
dabei durchgängige Informations-, Material- und Finanzflüsse
geplant, gesteuert und kontrolliert werden und
die Ziele der gesamten SC betrachtet werden. Die Unternehmen
müssen bereit sein, auf einige Erfolgspotenziale des eigenen
Unternehmens zu verzichten und dabei die Ziele der Supply Chain
zu verwirklichen.
Kapitel 4 - Fazit
Die Idee hinter SCM ist, dass die Unternehmensprozesse nicht mehr
intern, sondern unternehmensübergreifend optimiert werden. Um den
steigenden Marktanforderungen gerecht zu werden, müssen die
Kapitel 4 - Fazit
111
Unternehmen eine engere Kooperation mit Lieferanten und Kunden
verwirklichen. Dies geschieht auf Grundlage
unternehmensübergreifender Optimierung mit präziser
Kundenorientierung. Dadurch können Einsparungen innerhalb der
gesamten SC erzielt werden.
SCM stellt eine Zusammenfassung mehrerer Managementkonzepte dar,
um die Bestände zu senken und dabei die Liefertreue zu erhöhen. VMI,
beispielsweise, stellt eine lieferantengesteuerte Bestandsführung dar.
Dabei steigen die Aufwendungen des Lieferanten, aber zugleich können
Nachfrageschwankungen innerhalb der SC besser abgestimmt werden.
Der Zulieferer hat somit die Möglichkeit, die eigenen Bestandbedarfe
effizienter zu planen und zu gestalten.
Ein anderer Managementansatz stellt das ECR dar. Dabei werden die
Material- und Informationsflüsse gemeinsam mit den SC-Partnern
geplant, um eine höhere Kundenbindung mit sinkenden Kosten zu
realisieren.
Um die Versorgungsrisiken innerhalb der SC zu minimieren, eignet sich
das Konzept SRM. Dabei wird das Ziel verfolgt, eine langfristige Win-
Win-Situation für alle Partner zu erzielen. SRM wird für die Optimierung
der Lieferantenbeziehung eingesetzt, die Kunden werden bei diesem
Ansatz nicht betrachtet.
Die Beachtung der Kunden wird vom Managementansatz CRM
vollzogen. CRM sorgt für eine lang anhaltende Bindung der Kunden.
Durch diese verschiedenen Konzepte sorgt SCM für eine Optimierung
der Prozesse.
Bei allen Konzepten sollte berücksichtigt werden, dass viele
Optimierungsprozesse durch mangelndes Vertrauen gegenüber dem SC-
Partner scheitern. Weit verbreitet ist bei Unternehmen die Ansicht, dass
sie durch leistungsstarke Kooperationspartner unterdrückt werden
können. Demzufolge befürchten die Unternehmen, dass sie durch eine
Kapitel 4 - Fazit
112
engere Bindung eher Nachteile als eine langfristige Win-Win-Situation
erzielen.
Die Vertrauensbasis der SC-Partner ist das wichtigste Element, um eine
Optimierung der SC zu realisieren. Des Weiteren sollten klare
Zielvorgaben definiert und die Mitarbeiter in die Prozesse einbezogen
werden. Die Bereitschaft der SC-Mitglieder für die Reorganisation der
Prozesse muss auch gegeben sein, um die Leistungsfähigkeit der SC zu
verbessern. Dabei sollten die Ziele nach und nach ausgearbeitet
werden, um den Überblick nicht zu verlieren und die Zielvorstellungen
zu verwirklichen. SCM kann nicht in kurzer Zeit umgesetzt werden. Für
die Erreichung der Ziele müssen verschiedene Konzepte eingeführt
werden, die, langfristig betrachtet, bei den SC-Partnern zu erheblichen
Erfolgspotenzialen führen. SCM ist kein Konzept, das einmalig
eingeführt wird. Durch veränderte Marktanforderungen sowie Forschung
und Entwicklung müssen die Optimierungsprozesse regelmäßig
überprüft und reorganisiert werden.
SCM wird künftig weiter an Bedeutung gewinnen, da es den wichtigsten
Erfolgsfaktor im globalen Wettbewerb darstellt. Die Unternehmen
sollten und müssen ihre Chancen ergreifen und mit den Mitgliedern der
SC enger zusammenarbeiten. Dabei müssen alle Beteiligten die
Vorhaben gezielt und gemeinsam planen und sich bei auftretenden
Problemen gegenseitig unterstützen. Nur so können sie leistungsstark
gegenüber den Wettbewerbern auftreten. Die Globalisierung sorgt somit
für eine zweischneidige Entwicklung: Die Unternehmen treten zwar in
einen weltweiten Wettbewerb. Gleichzeitig aber werden sie auch
weltweit immer stärker zu Partnern in der Supply Chain, in der sie
partnerschaftlich aufeinander angewiesen sind.
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htm
Versicherung
„Ich versichere an Eides statt, dass ich die vorstehende Diplomarbeit
selbständig angefertigt und mich fremder Hilfe nicht bedient habe. Alle
Stellen die wörtlich oder sinngemäß aus veröffentlichten und nicht
veröffentlichten Schriften entnommen sind, habe ich als solche
kenntlich gemacht.“
__________________________
