Wie ist heute Mitarbeiterflexibilität zu erreichen?27. Juni 2012 1

Leipzig, 27. Juni 2012

Prof. Dr. Peter M. WaldHochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig

„Der Weg aus der Komfortzone –Mitarbeiterflexibilität“

Wie gelingt es Führungskräften, Mitarbeiter bei Veränderungsprozessen adäquat zu begleiten und

ihnen Anreize zu bieten, damit sie neue Aufgaben im Unternehmen übernehmen?

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Inhalte & Ablauf

Einführung

Situation: Zufriedenheit, Motivation, Commitment

Führung als Kernpunkt

Generation Y: Der neue Mitarbeiter?

Schlussfolgerungen für das Personalmanagement

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Manpower-Studie (April 2012)

• Fast jeder zweite Arbeitnehmer in Deutschland (47%) liebäugelt mit einem Jobwechsel. Eine häufige Ursache ist, dass die eigene Karriere im Unternehmen ins Stocken geraten ist. Jeder fünfte Arbeitnehmer bemängelt, dass er beruflich nicht weiterkommt. Männer beklagen diesen Umstand mit 25 Prozent besonders häufig. Bei den Frauen geben 17 Prozent an, in Sachen Karriere bei ihrem aktuellen Arbeitgeber nicht voranzukommen. Auch Arbeitnehmer, die sich eigentlich im „besten Alter“ zwischen 35 und 44 Jahren befinden, haben vergleichsweise häufig mit Karriereproblemen zu kämpfen: In dieser Altersgruppe gab mit 26 Prozent jeder Vierte an, unzufrieden mit seiner Position zu sein. Diese Ergebnisse sind als Resultat mangelnder Förderung seitens der Unternehmen zu verstehen: Laut Studie findet eine aktive Karriereförderung nur bei jedem zehnten Arbeitgeber statt.

• Ein weiterer Faktor, der für große Unzufriedenheit sorgt, ist die Bezahlung. 65 Prozent der Befragten gaben an, dass ihr Arbeitgeber generell die Leistungen seiner Mitarbeiter nicht fair entlohnt. 27 Prozent der Arbeitnehmer halten deshalb aktiv Ausschau nach alternativen Jobangeboten mit besserer Bezahlung. Dabei sind Männer mit 29 Prozent deutlich stärker engagiert, eine finanzielle Verbesserung herbeizuführen, als Frauen (24 Prozent). Unter den 25- bis 34-Jährigen geben sogar 39 Prozent an, einen besser bezahlten Job zu suchen. Bei den 35- bis 44-Jährigen ist es immerhin jeder Dritte.

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Arbeitszufriedenheit in Deutschland sinkt(IAQ 2011)

• Seit Mitte der 1980er Jahre nimmt die Arbeitszufriedenheit von Beschäftigten in Deutschland in einem langfristigen Trend ab.

• Besonders stark ist der Rückgang bei älteren Arbeitnehmern jenseits des 50. Lebensjahres. Ansonsten zeigt sich ein Rückgang der Arbeitszufriedenheit in allen Qualifikationsstufen und in Betrieben unterschiedlicher Größe in ähnlicher Form.

• Im internationalen Vergleich weisen Arbeitnehmer in Deutschland eine besonders geringe Arbeitszufriedenheit auf.

• Die Ursachen dafür sind in Entwicklungen wie der Intensivierung der Arbeit in den Betrieben, Problemender Vereinbarkeit von Familie und Beruf, geringen Lohnsteigerungen und wachsender Unsicherheit bezüglich der beruflichen Zukunft zu suchen.

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Gute Arbeit - Das Job Characteristics Model (JCM) nach Hackman/Oldham, 1980

Das JCM beschreibt jede Arbeit mit Hilfe der folgenden fünf Dimensionen:

1. Tätigkeitsvielfalt/VariabilitätDas Ausmaß, in dem eine Arbeit unterschiedliche Tätigkeiten erfordert, so dass der Mitarbeiter eine Reihe verschiedener Fähigkeiten und Begabungen einsetzen kann.

2. Ganzheitlichkeit der AufgabeDer Abschluss einer vollständigen, als Ganzes erkennbaren Arbeit.

3. Wichtigkeit der Aufgabe/Bedeutung Die Bedeutung der Arbeit für das Leben und die Arbeit anderer Menschen.

4. Autonomie Freiheit, Unabhängigkeit und Entscheidungsspielräume des Individuums bei der Termin-, Ablauf- und Verfahrensplanung.

5. Feedback Direkte und eindeutige Informationen über die Effektivität der bei einer Arbeit erbrachten Leistung.

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Implikationen des JCMAufgabenmerkmale und ihre Auswirkungen

Aufgabenmerkmaleder Arbeit

Folgen für die Arbeit

PsychologischeErlebniszustände

Anforderungs-vielfalt

Ganzheitlichkeitder Aufgabe

Bedeutsamkeitder Aufgabe

Autonomie

Rückmeldung aus der Aufgabenerfüllung(Feedback)

Erlebte Bedeutsam-keit der eigenen Ar-beitstätigkeit

Erlebte Verantwortungfür die Ergebnisse der eigenen Arbeitstätigkeit

Wissen über die aktuellenResultate, vor allem die Qualität, der eigenen Arbeit

Hohe intrinsischeMotivation

Hohe Qualität derArbeitsleistung

Hohe Arbeits-zufriedenheit

Niedrige Abwesen-heit und Fluktuation

Stärke des Wachstumsbedürfnisses/ Bedürfnis des Mitarbeiters nach persönlicher Entfaltung

nach Robbins,

2001

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Drive - Motivation - Daniel Pink

• Autonomy• der Drang, unser Leben eigenständig zu lenken, uns selbst zu

organisieren.

• Mastery• der Wunsch, bei etwas Bedeutungsvollem besser und besser zu

werden.

• Purpose• die Sehnsucht zu tun, was wir im Dienste von etwas Größerem als

wir selbst tun.

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Neue Erkenntnisse: Zunehmende Bedeutung der Realisierung persönlicher beruflicher Ziele

➡Übertragene Aufgaben und vereinbarte Ziele müssen den Mitarbeitern auch die Möglichkeiten bieten, ihre persönlichen beruflichen Ziele zu verwirklichen.

Förderung der Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen, um

Commitment zu erreichen.

➡Folgende Felder sind hier relevant

– persönliche Entwicklung (Seminare zum persönlichen Fortkommen)– Mikropolitik (Vorsprung gegenüber Kollegen)– Kooperation (Verbesserung der Zusammenarbeit)– Konsolidierung (festen Arbeitsplatz sichern)– Innovation (Möglichkeiten zur Änderung eingefahrener Abläufe)– Aufstieg/Wechsel im Unternehmen– Organisationswechsel (d. h. Wechsel des Unternehmens)

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„Führung heute“

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Was wirkt derzeit auf Führung?

Geführte ändern sichGeneration Y mit

neuen Erwartungen

Führung scheint nicht so wichtig zu sein!

Studie: Steinert/Halstrup

Romantisierung/Verklärung und Vereinfachung

von Rosenstiel

Führung ist der Erfolgsfaktor schlechthin!

Bedingungender Führung Neue Geführte

Was bewirktFührungheute?

massive organisatorische Veränderungen, Einsatz von Social Media (Macht-/Kontrollverlust)

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Die Geführten: Erwartungen an die Arbeitsstelle (DIS-Studie: Sonntag/Wald, 2011)

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Möglichkeit$einer$bezahlten$Auszeit$

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Familienfreundlichkeit$

hoher$Verdienst$

flexible$Arbeitszeiten$

fordernde$Aufgaben$

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Motivatoren (Birkinshaw/Rollins/Turconi, Oktober 2011)

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Intellectual challengeOpportunities for advancement

Working with good colleguesLevel of responsibility

Recognition for my workIndependence

SalaryWork-life balance

1,0 2,0 3,0 4,0

3,3

3,4

3,4

3,5

3,5

3,6

3,6

3,7

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Mitarbeiter-Lebenszyklus-Modell

Leistung/Engagement

Zeit

Pflege von Angehörigen

Elternschaft

gleitender Übergang in den

Ruhestand

Ausbildung/Studium

beruflicher Einstiegrezeptive Phase

Wachstumsphase/expansive Phase

Sättigungsphase Austrittsphase

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soziale Phase

Lernen Kämpfen Weise werden

Work-Life-Balance

midlife-crisis

Übernahme vonFach-/Führungsaufgaben

Familie

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Was zeichnet Ihrer Meinung nach einen idealen Chef aus? Bis zu 5 Antworten möglich - Angaben in %

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&ÓHRUNG�DURCH�:IELSETZUNG

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Beitraining, 2012

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Neue Bedingungen der Führung: Groundswell als Trend(Li, 2009 bzw. Michelis/Schildhauer, 2012)

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A social trend in which people use technologies to get the things they need from each other, rather than from traditional institutions like corporations

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Mitarbeitergruppen: Generation Y

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optimistisch, lernfreudig, kommunikativ, tolerant, multikulturell, emotional

individuelle Freiheit, Autonomie,Toleranz, kulturelle Mannigfaltigkeit

Erwartung, entscheiden zu können, neugierig, energisch, hinterfragend, Selbstverwirklichung

Eigenschaften

Werte

Arbeitseinstellung

GenerationY

Arbeiten, um zu leben

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Digital Natives und ihre Arbeitsweise(Greisle, work.innovation Magazin, 09.07.2009)

• Hochgradig vernetztes Arbeiten im Tagesgeschäft, sowohl im Haus als auch extern. Räumliche und zeitliche Grenzen verschwimmen

• Kollaborative Werkzeuge gehören zum Alltag, vom Chat bis hin zum Weboffice• Ausgeprägte soziale Netzwerke, die - obwohl oft ausschließlich virtuell - einen höheren

Vertrauensbonus haben als unbekannte Kollegen• Suchen statt merken. Die Informationsdichte ist viel zu hoch, um sich alles zu merken.

Stattdessen wird gesucht und gefunden• Probieren statt studieren. Hemmungen gegenüber neuen Möglichkeiten sind gering,

Grenzen werden infrage gestellt• Zusammentragen von Lösungskomponenten, statt das Rad neu zu erfinden• Hinterfragen und Nachrecherchieren von Empfehlungen• Schnelle, spontane und persönliche Kommunikation statt lang geplanter Meetings• Always-on kombiniert mit einer flexiblen Zeitauffassung, um das Leben in Balance zu

halten• Multitasking und Kommunikation auf mehreren Kanälen gleichzeitig• Schnelles Handeln mit hohem Vertrauensvorschuss in das Internet und den Computer

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Schlussfolgerungen für die Führung von Digital Natives (Greisle, 2009)

๏ Grundvoraussetzung: Bieten Sie die Werkzeuge an. Widerstehen Sie dabei der Versuchung, mit Einschränkungen zu arbeiten

๏ Beschäftigen Sie sich mit den Werkzeugen des Social Web. Dann können Sie mitmachen. Die Hürden sind niedriger, als Sie denken

๏ Schaffen Sie eine vertrauensvolle Führungskultur. Vertrauensvoll in beide Richtungen๏ Kommunizieren Sie offen und zeitnah. Die Digital Natives sind ohnehin schneller als

Sie๏ Legen Sie Wert auf eine gute, wertschätzende Kommunikationskultur untereinander

und im Kontakt mit Partnern und Kunden๏ Akzeptieren Sie die neue Offenheit und begreifen Sie sie als Chance. Bisher war das

Branchentreffen jährlich, heute ist es permanent๏ Nachhaltigkeit ist kein Diskussionsthema mehr, es ist Kultur. Handeln Sie so sowohl

im Miteinander als auch ökonomisch und ökologisch๏ Schaffen Sie ein Arbeitsplatzmenü, das für alle Anforderungen modernen Arbeitens

die richtige Auswahl anbietet. Vom offenen kommunikativen Open Space bis hin zu guten Rückzugsräumen, vom Kreativambiente bis hin zur Arbeit im Home Office und im Coworking-Ort

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Überblick: Veränderungen in der Führung

Verfügbarkeit über bzw. Umgang mit Informationen und

Wissen

Eindringen von bzw. Einfluss mittels

Informationen und Wissen

A

B

A

B

B

B

InformationenWissen

Vertrauen

Offenheit

Transparenz

InformationenWissen

Meinungen

Beziehungen

Communities

Hierarchie

Informationsmacht

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Grenzen

Kontrolle

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Von der alten zur neuen Führung - Hinweise & Überlegungen

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„alte“ Führung

„neue“ Führung

neue Beziehungen

Communities SocialCollaboration

neue Mitwirkung

Entwicklung wird flankiertdurch Social Media/neue Medien

Partizipationsstrategie

Beziehungsorientierung

ReputationsaufbauMedienkompetenz

neue Rolle/n

Strategie & Führung

Crowdsourcing

Kontrolle Vertrauen

Kompetenz-, Beziehungs- und Reputationsaufbau

TransparenzRestriktiver Umgang mit Informationen

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Führung heute & morgen: Neue Relationzwischen direkter und indirekter Führung

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Vision formuliereninformieren

implementieren &durchsetzen (Kontrolle)

erklären

Beziehungen aufbauen &pflegen

direkt führen (direct) indirekt führen (guide)

Empowerment

zentralisiert

dezentralisiert

Vertrauen bilden undsystematische Beteiligung sichern

Standards setzen

Freiräume schaffen

Ziele kommunizieren

Toolsnutzen

technische Voraussetzungenschaffen

Medienkompetenzentwickeln

Wissen teilenZusammenarbeit fördern

Machtverteilung

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HR2RH (Resourceful Humans - Fischer, 2012)

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The framework of RH consisted of three core values:

• Organisational Democracy of the Willing and Able

• Free Flow of Information• Fair Gain Sharing

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Weitere Fragen ...

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zu den Themen des Vortrages und zu aktuellen Heraus-forderungen an eine erfolgreiche Mitarbeiterführung beantworte ich gern.

Mit freundlichen Grüßen

Peter M. Wald

Leipzig, Juni 2012

Bei Fragen erreichen Sie mich per Mail über fuehrungskompetenzen@me.com