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Liquiditätsgenerierung durch integriertes Kundenmanagement
Vortrag Kaminabend Agrar & Ernährung
Hamburg, 16. Juni 2015
Warum integriertes Kundenmanagement?
Seite 2Kaminabend Agrar & Ernährung • SAE • 16.06.2015
Marktmacht Handel: Zulieferer werden als Finanzierungsquelle genutzt Kunde kann zahlen, will aber nicht
Zahlungsbedingung als „versteckte Kondition“ :
Druck auf Marge und Zahlungsziel doppelter negativer Liquiditätseffekt
Internationalisierung als strategische Chance Steigendes Finanzierungsrisiko
1
2
3
Enges Management des Kundenverhaltens notwendig und dabei
„nicht jeden Kunden über einen Kamm scheren“
Warum integriertes Kundenmanagement?
Seite 3Kaminabend Agrar & Ernährung • SAE • 16.06.2015
Auswirkungen
• Kickbacks
• WKZ
• Listingfee
• Verzug
• …
1
Warum integriertes Kundenmanagement?
Seite 4Kaminabend Agrar & Ernährung • SAE • 16.06.20151) Januar bis Oktober
Quellen: Trade Dimensions 2014, Lebensmittelzeitung 2014, Benchmark Baker Tilly Roelfs
2
Warum integriertes Kundenmanagement?
Seite 5Kaminabend Agrar & Ernährung • SAE • 16.06.2015
Studie
Euler Hermes
„Das „rote Risiko“: Zahlungsausfälle haben sich in 2014 nach Schätzungen
von Euler Hermes im Vergleich zum Vorjahr mehr als verdoppelt (+104%).
Besonders stark betroffen sind die Lebensmittel- (+450%) und die
Chemiebranche (+206%), Rohstoffe (+150%), Computer und
Telekommunikationsgüter (+129%)“
3
Das Thema Kundenmanagement ist zentraler Bestandteil der Working-Capital-Analyse
Wie gehen wir das Thema an?
Seite 6Kaminabend Agrar & Ernährung • SAE • 16.06.2015
Standardisierte Prüfroutine
Belegebene:
• Kunde
• Lieferant
• [Bestand]1)
Zeitraumbetrachtung
Kaum Involvement der Organisation
… anders ist besser!
Stichtagsbezogene Analyse:
Mustererkennung schwierig
Arbeiten mit aggregierten Werten,
daher geringe Granularität
Eingeschränkte Kontrolle
Working-Capital-Optimierung
(übliche Schwachpunkte)
Ressourcenintensiv: Viele Bereiche
entlang der Wertschöpfungskette
involviert
Kundenebene:
• Verzugstage
• Verzugsquoten
• Mahndisziplin
• Sanktionsverhalten
Musterkennung
auf Belegebene
1) Fokusanalysen
Ca. 80% des Ausgleichswerts werden zu spät gezahlt; hoher Anteil an Kunden, die
systematisch Zahlungsziele missachten
Was finden wir heraus [1/2]? Zustandsanalyse und Auswertung Verzug
Seite 7Kaminabend Agrar & Ernährung • SAE • 16.06.2015
21%100%
nicht
in Verzug
Gesamt
79%
in Verzug
Ausgleichswert [Mio. €]
Problemfeld
-5
0
5
10
15
20
25
30
80 9668 84720 88 92 10076 104
Ø T
age V
erz
ug
Verzugs-Quote [%]
Schwerpunkt
Industrie
Retail
Industry
Schwerpunkt
Retail
PROJEKTBEISPIEL
Top-Kunden
Maßnahmen erstrecken sich auf Organisationsprozesse und -reporting
Seite 8Kaminabend Agrar & Ernährung • SAE • 16.06.2015
Projektergebnisse
Gestraffter Mahnprozess
Klare organisatorische Aufgabenverteilung mit definierten Eskalationsstufen
Differenzierter Kundenumgang in Abhängigkeit von Zahlverhalten; nicht nur von der
strategischen Bedeutung
A
B
C
Einheitliche Konditionenstandards für Neu-Kunden differenziert nach
In- / Ausland sowie Handel / Industrie
Tool-Unterstützung zur Konditionenbewertung („Was kostet die Zahlungsbedingung?“)
D
E
Reporting-Konzept für SAP-Implementierung mit unterschiedlichen
Informationsstufen für Mitarbeiter, Leitung, Top-ManagementF
Eine verbindliche und zwischen allen Bereichen (Vertriebsinnendienst, Vertrieb,
FM, Rewe) abgestimmte Konzeption des ForderungsmanagementsG
Projektmodule
Kreditüberwachung
& -eintreibung1
Kreditvergabe
& -sicherung2
Zielvorgaben
& Reporting3
Konzeption einer
detaillierten Richtlinie
Forderungsmanagement
4
Umsetzung – Übersicht Projektmodule PROJEKTBEISPIEL
Vertriebsinnendienst steuert die Kreditüberwachung und -eintreibung; Eskalations-
schritte sind klar definiert und mit entsprechenden Verantwortlichkeiten hinterlegt
Seite 9Kaminabend Agrar & Ernährung • SAE • 16.06.2015
Organisatorische Aufgabenverteilung
Kunde
Vertriebsinnendienst
Vertragseinhaltung
(bad guy)Vertrieb
Kontinuierliches
Kundenmanagement
Liquiditäts-Reporting
Geschäftsführung
Letzte Eskalationsstufe
FM
Ganzheitliche
Liquiditätssteuerung
(bad bad guy)
1
0
2
3
Kundenkontakt / Eskalationsstufen
Intern
Liquiditäts-Reporting
Funktionstrennung
Information Vertrieb vorab
B
Bereich Finance
intensiv einbinden
PROJEKTBEISPIEL
Mahnverfahren werden geographisch differenziert – insgesamt vier unterschiedliche
Mahnverfahren
Seite 10Kaminabend Agrar & Ernährung • SAE • 16.06.2015
Gestraffter Mahnprozess
Übersicht Ausgestaltung Mahnverfahren
Zentral- /
Nord-EuropaRestliche Welt
Gold Silber1 2
Zeitliche Entzerrung des
Mahnverfahrens
• 3 Tage Kulanz
• 5 Werktage
Reaktionszeiten
Keine Verzugszinsen
Monats-Review Sondertopf
• Nutzung der Verzugs-
informationen durch
Vertriebsinnendienst,
Leitung Vertrieb und
Geschäftsführung zur
Besprechung von Kunden-
individuellen Aktivitäten
Verschärfung des
Mahnverfahrens
• 0 Tage Kulanz
Erhebung Verzugszinsen
• ab dem 1. Tag Verzug
• Abrechnung je Quartal
Nachsichtiges Mahn-
verfahren
• 3 Tage Kulanz
• 3 Werktage
Reaktionszeiten
Keine Verzugszinsen
Sondertopf3Gold
erweitert4
C PROJEKTBEISPIEL
Tool sensibilisiert Vertrieb für Zahlungsverhalten und macht „versteckte“ Konditionen
sichtbar
Seite 11Kaminabend Agrar & Ernährung • SAE • 16.06.2015
Toolunterstützung VertriebE PROJEKTBEISPIEL
Tool: Kostenberechnung von Lieferantenkrediten
Auftragsparameter Unternehmen
Netto-Netto-Preis
Gewinnmarge1)
Absatzmenge
Kreditsicherung
(WKV / sonstige)
Zahlungsziel
EUR/kg
%
kg
Tage
% Skonto
Bisheriger Verzug Tage
Kosten der vereinbarten Konditionen
Auftragsvolumen
Finanzierungszins
Gewinn des Auftrags
T€
%
T€
Kosten der Zahlungs-
bedingung
21,58
4,8
%
T€
Verzugskosten 0,9 T€
3,84 %
2,8
2,00
400.000
45
0,00
8
1.120,0
3,50
22,4
ja
Anteil Gewinnmarge
Anteil Gewinnmarge
Kalkulation von gewährten Zahlungsbedingungen inklusive der dadurch
entstehenden (Zins-)Kosten sowie deren Anteil an der Gewinnmarge
• Sensibilisierung Vertrieb für
Kostenanteil der Zahlungsbedingung
an der Gewinnmarge
• Sensibilisierung Vertriebsinnendienst
für Verzugskosten
• Informationsbasis für zukünftige
Vertragsverhandlungen
Effekt
Harte Potenzialbewertung, geringer Einsatz eigener Ressourcen – maximale Effektivität
Seite 12Kaminabend Agrar & Ernährung • SAE • 16.06.2015
Projektverlauf
• Feinabstimmung Analysesoftware
an ERP-System
• Erfassung aller relevanter
Bewegungsdaten und Definition
kundenspezifischer KPI‘s
• Identifizierung Schwerpunktfelder
über vordefinierte Liquiditätshebel
Detaillierte Potenzialerhebung bei minimaler Belastung der Organisation
Vorphase IT
• Interviewbasierte Validierung der
Schwerpunktfelder
• Analyse Wechselwirkung Cash vs.
EBIT
• Berechnung Hebeleffekte und EBIT
Windfall
• Lösungspriorisierung und Definition
Zielvorgaben und Chancenmatrix
ca. 6 Monate
• Standardisierte ERP-
Schnittstelle
• Bewegungs- statt
Stichtagsdaten
Umsetzung
• Überführung der
Zielvorgaben in
Maßnahmenplan
• Festlegung
Verantwortlichkeiten
• Detaillierte, wenn
nötig, tagesgenaue
Kontrolle der
Potenzialrealisierung
(ERP-Schnittstelle)
Konkrete Maßnahmen
kontrolliert umsetzen
Datenanalyse
IT-
Schnittstelle
steht
dauerhaft
Vo
rteil
e
Angebotsumfang, Dauer ca. 5 Wochen
• Harte Potenzialabschätzung
• Ressourcenfokussierung
Flexibel auf
Ressourcen und
Bedürfnisse ab-
gestimmt
Fokussierung
Integrierter Ansatz erweitert Fokus und bindet die alle notwendigen
Organisationseinheiten ein
Seite 13Kaminabend Agrar & Ernährung • SAE • 16.06.2015
Integriertes Kundenmanagement
Handel und Industrie bewegen die kleinsten Schrauben und realisieren
in Summe signifikante Effekte
„Krisen abfangen, bevor sie entstehen“
Organisation: Vertrieb / Finanzen
Reporting, Tools, Richtlinie
Preis
+
Konditionen
Marge
+
Liquidität
Fokus
Reaktion!
… sprechen Sie mich an: Baker Tilly Roelfs
Saim ErhazarPartner
Tel.: +49 175 1857882
Seite 14Kaminabend Agrar & Ernährung • SAE • 16.06.2015