Date post: | 10-Aug-2015 |
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Recruiting & HR |
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EQUAL PAY UND EQUAL OPPORTUNITIESEvidenzbasierte Aussagen statt Polemik: Analytische Stellenbewertung als Grundlage für Analysen auf Entgeltgerechtigkeit und Bewertung der Chancengleichheit
ÜBER QPM : BERATUNGS- UND SOFTWARE-LÖSUNGEN FÜR ZEITGEMÄßES PERSONAL-MANAGEMENT IM DEUTSCHEN MITTELSTAND.
Personal- und Organisationsentwicklung
Personal-auswahl
Einarbeitung
Netzwerk-organisation
Kompetenz-management
Entwicklung
Kernprozesse der Personalarbeit erhalten durch die Analyse und grundlegende Definition von Anforderungen und Rahmenbedingungen eine klare inhaltliche Struktur und können optimiert werden
Stellenarchitektur
Junior Spezialist
Spezialist
Senior Spezialist
Teamleiter
Manager
Direktoren
Bereichsleitung
Geschäftsführung
Entwicklung und Definition organisationsspezifischer Stellen-familien, Karrierepfade, Titel und (Management-)Ebenen
Junior Ingenieur
Ingenieur
Senior Ingenieur
Leitender Ingenieur
Stellenbewertung
gradar ist ein modernes, web-basiertes und preiswertes System zur Stellenbewertung, das beraterunabhängig eingesetzt werden kann
HR Analytics & Vergütungsstrukturierung
Konzeption von Gehaltsbändern, Bonusstrukturen und Nebenleistungen
Statistische Auswertungen für evidenzbasierte Handlungs-empfehlungen
Die Software wird via gradar.comin z.Z. acht Sprachen als Software as a Service bereitgestellt
AGENDA
Über uns
Eine kurze Geschichte der Gleichberechtigung
Gender Pay Gap : Eine Einführung
Der Gender Pay Gap als Problem
Equal Pay Analysen von Logib-D und eg-check.de
Kundenbeispiel einer vollumfänglichen Analyse zu Equal Pay und EqualOpportunities
Fazit
ZEITSTRAHL VON MAßNAHMEN UND ANGEBOTEN ZUR STÄRKUNG DER FRAU UND FAMILIE SOWIE ZUR FÖRDERUNG DER GLEICHBERECHTIGUNG*
5
1878:Beschäftigungs
-verbot für Wöchnerinnen
1918:Frauenwahl-
recht
1942:Mutterschutz-
gesetz
1949:Gleichheits-
grundsatz im Grundgesetz
1952: Gesetz zum Schutz der
erwerbstätigen Mutter
1954:Kindergeld
1958: Ehegatten-splitting*
1977:Ehegesetz
1979:Viermonatiger Mutterschafts-
urlaub
1986:Erziehungsgeld und dreijähriger
Erziehungs-urlaub
1998:Erziehungs-urlaub wird
zur Elternzeit
2000:Rechts-
anspruch auf Teilzeitarbeit
2001:Lebenspartner-schaftsgesetz
2003:Lohngleichheit
in der Arbeitnehmer-
überlassung
2007: Bundeseltern-
geld und Elternzeit-
gesetz
2008: Kinder-
förderungs-gesetz
2012: Betreuungs-
geld*
2015: Pflegezeit
Gleichberechtigung und Mutterschutz
Vereinbarkeit von Beruf und Familie
* tendenziell den Status-Quo zementierende Maßnahmen
EQUAL PAY DAY
Der Equal Pay Day ist ein internationaler Aktionstag für die gleiche Bezahlung von Frauen und Männern
Der Tag markiert symbolisch den Moment des unterjährigen Ausgleichs des geschlechtsspezifischen Entgelt-unterschieds
Gender Pay Gap wird als Indikator für gesellschaftliche Problemfelder wahrgenommen
7
Equal Pay Day 2014, Auftaktforum Berlin: Manuela Schwesig und Henrike von Platen
Foto: Businessfotografie Inga HaarQuelle: http://www.equalpayday.de/presse/
Nächster Equal Pay Day ist am 19. März 2016
AMTLICHE STATISTIK:BEI 22 PROZENT LIEGT DER UNBEREINIGTE GENDER PAY GAP IN DEUTSCHLAND
20,20 €
15,83 €
Männer Frauen
-22 %
8
Gender Pay Gap : Differenz des durchschnittlichen Bruttoverdienstes der Männer und Frauen im Verhältnis zum Bruttoverdienst der Männer:
∅ ∅∅
Der unbereinigte Gender Pay Gap vergleicht den Durchschnittsverdienst aller Arbeitnehmer/innen miteinander.
Ein bereinigte Gender Pay Gap hingegen misst den Verdienstabstand von Männern und Frauen mit vergleichbaren Qualifikationen, Tätigkeiten und Erwerbsbiografien.
Quelle: Statistisches Bundesamt, März 2015
DER BEREINIGTE GENDER PAY GAP AUS MAKROÖKONOMISCHER PERSPEKTIVE
Beim bereinigten Gender Pay Gap werden
strukturelle Unterschiede berücksichtigt:
Schlechtere Zugangschancen von Frauen
hinsichtlich bestimmter Berufe oder
Karrierestufen
Besonders hoher Frauenanteil in schlecht
bezahlten Berufen wie Reinigungskraft (85 %)
oder Verkäuferin (73 %).
Starker Frauenanteil in dienstleistungs-
orientierten Branchen wie Gastgewerbe (59
%), Erziehungswesen (65 %) oder im
Gesundheitsbereich (77 %).
Hoher Männeranteil im verarbeitenden
Gewerbe (75 %) oder in der IT (82 %)
9
18,81 €
14,62 €
0,36 €1,11 €
0,95 €0,39 € 0,10 €
1,28 €
unerklärter Rest
Bildung und Berufserfahrung
Beschäftigungs-umfang
Beruf und Branche
Führungs- und Qualifikations-anspruchsonstige Faktoren
-7%
Quelle: Statistisches Bundesamt, Verdienststrukturerhebung 2010
WARUM WIRD DER GENDER PAY GAP ÜBERHAUPT ALS GESELLSCHAFTLICHES / MAKRO-ÖKONOMISCHES PROBLEM ANGESEHEN?
11
Der unbereinigte Gender Pay Gap ist ein
Indikator für die Chancengleichheit Equal
Opportunity in einer Gesellschaft.
Erklärungsansätze sind:
(Immer noch) bleiben mehr Frauen ohne
formale Berufsqualifikation als Männer
Weniger Frauen wählen technische
Ausbildungen / Karrierepfade
Familienbedingte Erwerbsunterbrechungen
gehen vornehmlich zu Lasten der Frauen
Weniger Frauen erreichen Führungspositionen
Frauen haben eine höhere Teilzeitquote und
nehmen häufiger Minijobs an
Art. 3 Abs. 2 GG,
„Männer und Frauen sind gleichberechtigt.“
Gleichheitsgrundsatz
Art. 3 Abs. 3 GG,
„Niemand darf wegen seines Geschlechtes, seiner
Abstammung, seiner Rasse, seiner Sprache, seiner
Heimat und Herkunft, seines Glaubens, seiner
religiösen oder politischen Anschauungen
benachteiligt oder bevorzugt werden. …“
Differenzierungsverbot
Demographischer Wandel
Fachkräftemangel
Mangelhafte Nutzung des vorhandenen
Humankapitals
ZWISCHENFAZIT:FRAUEN BEHINDERN SICH NICHT SELBST!Es sind gesellschaftlich verbreitete Stereotype und vorurteilsbehaftete Organisationen, die uns Menschen prägen und die akademische sowie berufliche Entwicklung von Frauen handicapen.
12
FALLSTUDIE 2 : UNTERNEHMEN MIT >3.000 MITARBEITERN IN FACH- UND FÜHRUNGSLAUFBAHN
13
∅ = 47.500 EUR
∅ = 35.000 EUR
Der unbereinigte Gender Pay Gap beträgt :
47.500 €
35.000 €
Männer Frauen
-26 %
FALLSTUDIE 2 : IN UNTERNEHMEN KANN DER UNBEREINIGTE GENDER PAY GAP AUCH AUF FEHLENDE CHANCENGLEICHHEIT HINWEISEN
14
In diesem Fall ist der unbereinigte Gender Pay Gap ein Indikator für die gering ausgeprägte Chancengleichheit„Equal Opportunity“ und Diversität„Gender Diversity“ im Unternehmen.
In diesem Kundenbeispiel gibt es für den vorliegenden Gender Pay Gap einige Erklärungsansätze:
Weniger Frauen halten Experten- oder Führungspositionen, da sie aufgrund von verbreiteten Stereotypen und einer „biasedorganisation“ seltener befördert werden als Männer
Frauen arbeiten eher als Sachbearbeiter bzw. in unterstützenden, nicht wertschöpfenden Funktionen
Karriereentwicklung von Frauen wird behindert durch familienbedingte Erwerbsunterbrechungen sowie eine höhere Teilzeitquote
-26 %
ENTGELTGERECHTIGKEIT AUS MOTIVATIONSTHEORETISCHER SICHT
Entgeltgerechtigkeit ist aus motivations-theoretischer Sicht von großer Bedeutung:
Verteilungsgerechtigkeit „Gleiches Geld für gleiche Arbeit“ (Gerechtigkeitstheorie nach Adams) ist dann gegeben, wenn das eigene Austauschverhältnis von Anreizen und Beiträgen mit dem Austauschverhältnis vergleichbarer Mitarbeiter übereinstimmt.
Verfahrensgerechtigkeitder Entlohnung ist dann gegeben, wenn die Kriterien der Entgeltdifferenzierung bekannt und transparent sind und deren Messung nachvollziehbar ist.
Wird ein Entlohnungssystem im Hinblick auf diese beiden Formen als ungerecht empfunden, lassen sich die angestrebten Anreizwirkungen nicht erzielen. Vielmehr erfolgen häufig unerwünschte Anpassungsreaktionen der Mitarbeiter, die von Frustrationen über Leistungsrestriktionen bis zur Kündigung reichen können.
15
Quellen:
http://www.ted.com/talks/frans_de_waal_do_animals_have_morals
Holtbrügge, Dirk: Personalmanagement. 5. Auflage, 2013. Springer S. 192
FÜR UNTERNEHMEN IST DER BEREINIGTE GENDER PAY GAP ALS INDIKATOR INSB. FÜR EINE SYSTEMATISCHE DISKRIMINIERUNG RELEVANT
17
Organisatorische Variablen
Anforderungen der Stelle
Hierarchische Verortung einer Stelle
Karrierepfad einer Stelle
Einstufung einer Stelle / Stellenbewertung
Leistung, z.B. Zielerreichung / Leistungs-
beurteilung
Persönliche / Biographische Variablen
Geschlecht, aber auch Ethnizität / LGBIT /
Religion / usw.
Alter
Ausbildung (z.B. beim Potenzial- bzw.
Qualifikationslohn)
Berufserfahrung / Betriebszugehörigkeit
(Senioritätsentlohnung)
Sozialer Status (Kinder, Familienstand, usw.)
Nur weil man Lohnunterschiede anhand von Variablen erklären kann, sind sie noch lange nicht gerecht.
POLITISCH GEWÜNSCHTE ODER ERRECHNETE ERGEBNISSE. ZWEI DEUTSCHE ANGEBOTE FÜR EQUAL PAY ANALYSEN NÄHER BETRACHTET.
Logib-D eg-check.deCharakterisierung Vom BMFSFJ gestelltes, kostenloses
Analyse-Tool für Unternehmen. Im Zeitraum von 2010 bis 2013 haben 200 Pilotunternehmen an der Initiative teilgenommen.
Von der Hans-Böckler-Stiftung bereitgestellte Sammlung verschiedener Prüfinstrumente (Statistiken, qualitative Prüfvorlagen, Arbeitsbewertungsmethode Paarvergleich).
Kurzeinschätzung Statistische Prüfung:Langer, komplexer Report, der automatisch erstellt wird, methodische Schwächen durch Fokussierung auf persönliche / biographische Variablen.
Juristische Prüfung:Politisch motivierter Werkzeugkasten zur Prüfung vorhandener Instrumente auf etwaige Diskriminierungs-potentiale. Methodisch fragwürdiger Paarvergleich, keine adäquatenstatistischen Analysen.
18
ANBIETER NR. 1 : LOGIB-D IM ÜBERBLICK
Fokussierung auf personenbezogene Variablen, ergänzt um „Anforderungsniveau des Arbeitsplatzes“
1 : Einfache und/oder repetitive Tätigkeiten ↔ 6 : Höchst anspruchsvolle und komplexe Arbeiten
sowie „Berufliche Stellung“ (Hierarchieebene)
1 : Ohne Führungsfunktion ↔ 6 : Oberste Führungsebene
http://www.logib-d.de/
19
Lauf-Nr Geburtsjahr GeschlechtEintrittsdatum in
das Unternehmen
Ausbildung
Regelmäßige wöchentliche
Arbeitszeit (in Std.)
Bezahlte Jahresarbeits-stunden (ohne Überstunden)
Bezahlte Überstunden
(im Jahr)
Bruttojahresverdienst (ohne
Sonderzahlungen) (Euro)
Sonderzahlungen (sonstige Bezüge)
(Euro)
Anforderungs-niveau
Berufliche Stellung
Falls Sie Erwerbsunterbrechungen Ihrer Mitarbeiter/innen berücksichtigen wollen, können Sie diese ab Spalte W erfassen!Bitte zu jeder Auswertung angeben bzw. überprüfen!Jahr der Auswertung
(Ende des Referenzjahrs):
Ganze Zahl (1 bis 6)
Dezimalzahl (0 bis 60)
JJJJ 1 - männlich 2 - weiblich
TT.MM.JJJJ Ganze Zahl (1 bis 6)
Ganze Zahl (1 bis 6)
Dezimalzahl (1 bis 3240)
Dezimalzahl (≥ 0)
Dezimalzahl (0 bis 499.999)
Dezimalzahl (0 bis 1.000.000)
Fazit: Die Analyse von Logib-D basiert auf der Humankapitaltheorie, also der Annahme, dass sichLohnunterschiede von Personen durch unterschiedliche Bildung erklären lassen. Ergänzt wird die Analysedurch eine sehr einfache Klassifizierung des „Anforderungsniveaus des Arbeitsplatzes“ sowie eineStatusabfrage der „Beruflichen Stellung“ mit Bias zugunsten von Führungsfunktionen. Es findet keine Prüfungstatt, ob gleiches Geld für gleiche oder gleichwertige Arbeit gezahlt wird!
LOGIB-D IM DETAILCHECKAUSBILDUNG
Logib berücksichtigt die Ausbildung der Person (Humankapitaltheorie) und nicht die der Stelle zugrundeliegenden Anforderungen (arbeitswissenschaftlicher Ansatz).
Dies ist eine makroökonomisch nachvollziehbare Perspektive, verfälscht aber die Resultate der Analyse stark, da die Stellenanforderungen des Unternehmens nicht ausreichend berücksichtigt werden.
Aufgrund persönlicher Präferenzen, Eignung oder der Möglichkeiten im Arbeitsmarkt kommt es vor, dass Personen Stellen besetzen, deren Anforderungen weniger hoch als ihre persönliche Ausbildung sind. Diese individuelle Entscheidung würde die Person als „unproduktiv“ brandmarken und eine Entgeltungerechtigkeit bedingen.
Hiervon ausgenommen sind üblicherweise nur standesrechtlich abgeschottete Professionen (z.B. Ärzte, Rechtsanwälte, usw.). Ebenso kann es der Fall sein, dass formal niedrig / falsch qualifizierte Personen hochwertige Stellen besetzen, die ihnen per Definition nicht zugänglich wären (ein in Deutschland durch das duale System verbreitetes Phänomen).
20
LOGIB-D IM DETAILCHECKANFORDERUNGSNIVEAU
Solide kommerzielle Vergütungsstudien (Gehaltsvergleiche) nutzen dedizierte summarische oder analytische Levelling- / Einstufungsmethoden, um die Wertigkeit von Stellen zu erfassen.
Logib klassifiziert das Anforderungsniveau der aktuellen Tätigkeit anhand der folgenden Auswahlmöglichkeiten:
1 : Einfache und/oder repetitive Tätigkeiten 2 : Wiederkehrende fachliche Aufgabenstellung3 : Nur zum Teil wiederkehrende fachliche 4 : Überwiegend selbständiges und Aufgabenstellung qualifiziertes Arbeiten5 : Sehr selbständiges und hoch qualifiziertes Arbeiten 6 : Höchst anspruchsvolle und komplexe
Arbeiten
Die Analyse von Logib kann somit nicht prüfen, ob ein gleiches Entgelt (bereinigt um Alter und Betriebszugehörigkeit) für gleiche oder gleichwertige Arbeit gezahlt wird, da die konkreten Stellenanforderungen nicht mit Hilfe einer Stellenbewertung erfasst worden sind.
Logib prüft somit nur auf gleiches Entgelt für gleiches Humankapital (Ausbildung, Dienstalter, Erwerbserfahrung).
21
LOGIB-D IM DETAILCHECKBERUFLICHE STELLUNG
Die Berufliche Stellung anhand der Hierarchieebene fest zu machen zeugt von einem sehr konservativen Ansatz, der modernen Organisationen mit Fachkarrieren sowie verantwortlichen Positionen im Projektmanagement nicht vermittelbar ist.
1 : Ohne Führungsfunktion 2 : Unterste Führungsebene3 : Untere Führungsebene 4 : Mittlere Führungsebene5 : Obere Führungsebene 6 : Oberste Führungsebene
22
LOGIB-D IM DETAILCHECKERGEBNISBERICHT
Die für Logib-D verwendeten Datensätze dienen üblicherweise der Verdienststrukturerhebung, also einer makroökonomischen Statistik.
Logib geht somit von der Annahme aus, dass der Gender Pay Gap geschlossen wird, wenn gleicher Lohn für gleiches individuelles Humankapital von Frauen und Männern bezahlt wird.
Die Anforderungen der Stelle werden nicht berücksichtigt, so dass es zu fehlerhaften Interpretationen kommen kann und letztlich nicht auf Entgeltdiskriminierung hinsichtlich gleichen Geldes für gleiche oder gleichwertige Arbeit geprüft wird.
23
LOGIB-D IM DETAILCHECKMETHODIK
Die Kombination von Lebensalter und Betriebszugehörigkeit in Form der potenziellen Erfahrung ist eine erhebliche Vereinfachung und kann durch die Gewichtung der Faktoren zu inkonsistenten Resultaten führen.
Da die real vorhandenen Ausbildungsabschlüsse der Personen in die Bewertung einfließen, kann es zu Schieflagen kommen, wenn z.B. eine Person für die Stelle über- oder unterqualifiziert ist.
Kompetenzen, die außerhalb von formalen Abschlüssen erworben werden, kann das System nur schwer erfassen.
Der Faktor „Berufliche Stellung“ unterstellt eine Homogenität der Anforderungen in den einzelnen Stufen, die nicht unbedingt so in der Realität anzutreffen ist.
Quelle: http://www.cepec.com/de/bench/surveys/Egalite/Logib/
24
Eine zentrale methodische Schwäche des Systems ist die Vermischung der Bewertungsebenen: Einige Faktoren bewerten dieAnforderungen an die Stelle, andere Faktoren analysieren Merkmale der Person, die die Stelle innehat. Somit können bei derBewertung der gleichen Stelle abhängig von den Biographien der Stelleninhaber stark divergierende Ergebnisse auftreten.Diskriminierungspotenziale, die durch eher qualitative Faktoren, wie Richtlinien, Betriebsvereinbarungen oder einen bias in derBeförderungskultur auftreten können durch die Statistik kaum erfasst werden, da die zu Grunde liegende Ausrichtung des Systemsdiese Sichtweise nicht ermöglicht.
ANBIETER NR. 2 : EG-CHECK.DE IM ÜBERBLICK
Zielgruppe von eg-check.de sind alle Akteure, die mögliche Ungleichheits- oder gar Diskriminierungstatbestände prüfen möchten.
Der Werkzeugkasten ist darauf angelegt, einzelne konkrete Diskriminierungspotentiale sowie Ungleichheitsfälle aufzudecken, Betroffenen mögliche rechtliche Handlungsfelder aufzuzeigen und ggf. Nachweise einer möglichen Diskriminierung zu erbringen.
Hierzu werden drei Prüfungsinstrumente zur Verfügung gestellt:
Statistiken
Regelungschecks
Paarvergleiche
http://www.eg-check.de/
25
Fazit: Die qualitativen Ansätze der Regelungschecks sind im Rahmen der tarifvertraglichen Realitätdurchaus brauchbar und die Statistik reicht für den „Hausgebrauch“. Allerdings birgt die Methodik desPaarvergleiches das Risiko, zu sehr den Einzelfall zu diskutieren, was aber je nach Akteur ggf. durchauserwünscht ist. Die vorgeschlagenen Ansätze zur Arbeitswertermittlung / Stellenbewertung sind nichtmehr„state of the art“ und beinhalten eigenes Diskriminierungspotential.
EG-CHECK.DESTATISTIKEN
Die Anwendungsbeispiele der statistischen Analysen auf eg-check.de sind eher einfacher, deskriptiver und komparativer Natur. Die verschiedenen Ansätze versprechen jedoch einen konkreten Erkenntnisgewinn.
Die Analysen zu Grundentgelt, Stufensteigerung, Leistungsvergütung, Überstundenvergütung sowie Erschwerniszuschläge orientieren sich stark an tarifvertraglichen Regelungen.
Eine Regressionsanalyse, um etwa Anhand von Stellenwertigkeit, Alter, Betriebszugehörigkeit & Co. einen Erwartungswert für das mehrheitlich vertretene Geschlecht zu ermitteln und diesen dann mit den Ist-Gehaltsdaten des minderheitlich vertretenen Geschlechts zu vergleichen, ist nicht vorgesehen.
26
EG-CHECK.DEREGELUNGSCHECKS
Anhand von Prüffragen kann geprüft werden, ob es Verstöße gegen die Prinzipien „Gleiche Arbeit, gleiches Entgelt“ sowie „Gleiches Entgelt für gleichwertige Arbeit“ gibt.
Die Regelungschecks sind durchdacht und haben den Vorteil einer qualitativen Methode in einem ansonsten eher quantitativ dominierten Umfeld. Die Herangehensweise orientiert sich aber ebenfalls stark an tarifvertraglichen Erfahrungsbereichen.
27
EG-CHECK.DEPAARVERGLEICHE UND STELLENBEWERTUNG
Die vorgeschlagene Stellenbewertung im Paarvergleich ist keine im Sinne der analytischen Stellenbewertung, wie wir sie betreiben. Sie hat das Ziel, Ungleichbehandlungen im Entgelt auf der individuellen Ebene sichtbar zu machen.
Die Ansätze entsprechen eher einer Arbeitswertermittlung, die starke Anleihen am Genfer Schema sowie den ERA Kriterien nimmt.
Problematisch sind tradierte Faktoren wie
Anforderungen an die Körperkraft,
Umgebungsbedingungen,
Psycho-soziale Belastungen,
Verantwortung für die Umwelt oder mögliche Schadenspotentiale,
die als Kriterien teilweise nicht gerade diskriminierungsfrei bzw. nicht für die Ermittlung von Stellenanforderungen relevant sind.
28
Bereinigte Gehaltslücke
(nach Grade, Alter & Betriebszugehörigkeit)1
ANALYSE-STRUKTUR
30
Sind Frauen in gleicher Anzahl auch in den
oberen Grades vertreten?
Unbereinigte Gehaltslücke
Chancengleichheit (Aufteilung auf Level)
Teilber. Gehaltslücke (nach Grades bereinigt)
Werden Frauen bei gleichen Anforderungen an die Stelle
auch gleich bezahlt?
Haben Alter und Betriebszugehörigkeit einen
Einfluss auf die Gehaltslücke?1
Analysen nach Level, Bereich oder Funktion
1 Alter und Betriebszugehörigkeit bieten keine inhaltliche Begründung für eine andere Bezahlung, ein Zusammenhang mit einer höheren Bezahlung ist allerdings oft betriebliche Realität. Dieser kann beispielsweise entstehen, wenn individuelle Gehälter über Zeit bei veränderten Rahmenbedingungen nur nach oben, aber nicht nach unten angepasst werden.
Wo ist der Handlungsbedarf
am Größten?
EINFÜHRUNG IN DIE METHODIK – TEIL 1
Die unbereinigte Gehaltslücke ist nur ein erster Indikator und als einzelne Kennzahl nur begrenzt aussagefähig. Als weitere Faktoren werden daher das Level, Alter, Betriebszugehörigkeit und, wenn vorhanden, Jahre in der aktuellen Position berücksichtigt.
Anhand des mehrheitlich vertretenen Geschlechts der Population ermitteln wir statistisch einen sogenannten Erwartungswert aus Alter, Betriebszugehörigkeit sowie Einstufung (Level oder Grade der Stelle). Für jeden Mitarbeiter des minderheitlich vertretene Geschlechts wird dann der Erwartungswert der Vergütung berechnet und mit dem Ist-Wert verglichen.
Alter und Betriebszugehörigkeit bieten keine inhaltliche Begründung für eine höhere Bezahlung, ein Zusammenhang mit einer höheren Bezahlung ist allerdings oft betriebliche Realität. Diese entsteht oft nicht auf Basis von möglicherweise diskriminierenden Regelungen, sondern aus historischen Gründen, da individuelle Gehälter über Zeit bei veränderten Rahmenbedingungen nur nach oben, aber oft nicht nach unten angepasst werden. Ein Unterschied in der Bezahlung, der durch eine andere Altersstruktur oder Betriebszugehörigkeit zu erklären ist, sollte daher anders interpretiert werden, als eine nicht zu begründende Gehaltslücke.
Der wichtigste zu berücksichtigende Faktor ist das Level bzw. Grade, da hier mit die Anforderungen an die Stelle zusammengefasst werden. Im ersten Schritt werden daher die durchschnittlichen Werte pro Level verglichen.
31
EINFÜHRUNG IN DIE METHODIK – TEIL 2
Wenn ein sehr großer Anteil der Gehaltslücke über die Zuordnung auf Level erklärt werden kann, so ist das ein Indikator dafür, dass Männer und Frauen deutlich ungleichmäßig auf die Level verteilt sind bzw. wenig Frauen die oberen Grades erreichen. In diesem Fall gilt es vor allem Prozesse, Methoden und Kultur in Bezug auf Chancengleichheit kritisch zu überprüfen.
Im nächsten Schritt werden zusätzlich zum Level auch der Einfluss von Alter und Betriebszugehörigkeit analysiert. Hierbei ist es möglich wenn auch seltener, dass sich die Gehaltslücke bei Berücksichtigung von Alter und Betriebszugehörigkeit vergrößert.
Eine verbleibende, bereinigte Lücke ist bei entsprechender Ausprägung ein deutlicher Hinweis auf eine Benachteiligungen von Mitarbeiterinnen.
Die Analysen helfen bei der Ableitung weiterer Schritte. Wir zeigen jeweils pro Level, wie hoch die bereinigte Lücke ist und damit auf welchen Ebenen der Handlungsbedarf am Größten ist, identifizieren Ausreißer im Zielgehalt und analysieren Trends in Einstiegsgehältern.
32
FALLSTUDIE 1:ÜBERSICHT BASIS-KENNZAHLEN
33
38
34
303234363840
Alter imDurchschnitt
180
367
30
130
230
330
430
Anzahl
4,9
4,2
3,5
4
4,5
5
Betriebs-zugehörigkeit
im Durchschnitt
Männer
Frauen
44,7
41
38
40
42
44
46
Zielgehalt im Durchschnitt,
in T €
Basis-Kennzahlen männlicher und weiblicher Arbeitnehmer
• Frauen repräsentieren 67% der Mitarbeiter und erhalten im Durchschnitt ein um 8,4% niedrigeres Gehalt.
• Das durchschnittliche Alter liegt um 4 Jahre unter dem der Männer und die Betriebszugehörigkeit um 0,7 Jahre darunter.
FALLSTUDIE 1 :ÜBERSICHT EQUAL PAY ANALYSE
34
-8,40%
-7,90%
-4,60%
-10% -5% 0%
Gehaltslücke (m/w)
Bereinigt (Level)
Bereinigt (Level, Alter & BZ)
Bereinigte Gehaltslücke1:
• Die Gehaltslücke von 8,4 % lässt sich nur zu 6% durch die Level Zuordnung erklären.
• Werden zusätzlich Alter und Betriebszugehörigkeit berücksichtigt, sinkt die Differenz auf 4,6%.
1 Prozentuale Differenz der durchschnittlichen Gehälter von Mitarbeiterinnen zu einem prognostizierten Erwartungswert. Berechnet mit: R Core Team (2014). R: A language and environment for statistical computing. R Foundation for Statistical Computing, Vienna, Austria, http://www.R-project.org
FALLSTUDIE 1 :BEREINIGTE GEHALTSLÜCKE NACH LEVEL
35
-2%
-8%
1%
-2%-6%
-14%-13%-13%
1%
-14%
28%
-15%-20%
0%
20%
40%
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Durchschnittlicher Unterschied Zielgehalt in % pro Grade
• Verteilung von Männern und Frauen auf Grades relativ ausgeglichen• Mehr als 10% Gehaltslücke in drei Grades mit mehr als 25 Mitarbeitern
(10,11 und 12)
0%
5%
10%
15%
20%
25%
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Verteilung der Mitarbeiter auf Grades in % (w/m)
FALLSTUDIE 1 :ANALYSE PRO EBENE: GRADE 5
36
20000
22000
24000
26000
28000
30000
32000
34000
36000
0 5 10 15 20
weiblich
männlich
• Gehaltslücke ist mit -1,6 % relativ gering, kann allerdings nicht durch Alter oder Betriebszugehörigkeit erklärt werden.
• Problematischer Trend: fast ausschließlich Frauen mit niedrigeren Einstellungsgehälter innerhalb der letzten 6 Jahre
Zielgehalt
Betriebs-zugehörigkeit
FALLSTUDIE 1 :ANALYSE PRO EBENE: GRADE 10
37
25000
35000
45000
55000
65000
75000
20 30 40 50 60
• Die unbereinigte Lücke liegt in Grade 10 bei -14%
• Nach Berücksichtigung der niedrigeren Altersstruktur liegt die bereinigte Lücke bei -5,3%
• Ausreißer nach oben vor allem männlich und Ausreißer nach unten vor allem weiblich
Zielgehalt
Alter
FALLSTUDIE 2 :ÜBERSICHT BASIS-KENNZAHLEN
38
38,5
37,5
303234363840
Alter imDurchschnitt
2098
1009
0500
1000150020002500
Anzahl
6,8
7,6
6,46,66,8
77,27,47,67,8
Betriebs-zugehörigkeit
i.D.
Männer
Frauen
52,6
39,3
2025303540455055
Zielgehalt im Durchschnitt,
in T €
Basis-Kennzahlen männlicher und weiblicher Arbeitnehmer
• Frauen repräsentieren 33% der Mitarbeiter und erhalten im Durchschnitt ein um 25,3% niedrigeres Gehalt.
• Das durchschnittliche Alter liegt um 1 Jahre unter dem der Männer und die Betriebszugehörigkeit liegt um 0,8 Jahre darüber.
FALLSTUDIE 2ÜBERSICHT EQUAL PAY ANALYSE
39
-25,30%
-1,30%
-2,50%
-30% -20% -10% 0%
Gehaltslücke (m/w)
Bereinigt (Level)
Bereinigt (Level, Alter & BZ)
Bereinigte Gehaltslücke1:
• Die Gehaltslücke von 25,3% lässt sich fast vollständig durch die Level-Zuordnung erklären.
• Werden zusätzlich Alter und Betriebszugehörigkeit berücksichtigt, steigt die Differenz auf 2,5%. Männer scheinen stärker als Frauen von einem höheren Alter zu profitieren.
1 Prozentuale Differenz der durchschnittlichen Gehälter von Mitarbeitern zu einem prognostizierten Erwartungswert. Berechnet mit: R Core Team (2014). R: A language and environment for statistical computing. R Foundation for Statistical Computing, Vienna, Austria, http://www.R-project.org
FALLSTUDIE 2 :BEREINIGTE GEHALTSLÜCKE NACH GRADE
40
-5%
1%3%
-5%-9%
-4%-1%
3%
-3%-2%
-13%
-5%
-20%-15%-10%
-5%0%5%
10%15%20%
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Durchschnittlicher Unterschied Zielgehalt in % pro Grade
• Deutliches Ungleichgewicht im Erreichen von Positionen auf höheren Grades
• Mehrere Grades mit deutlicher Gehaltslücke
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
4 5 6 7 8 9 1011121314151617
Verteilung der Mitarbeiter auf Grade in % (w/m)
FALLSTUDIE 2 :ANALYSE PRO LEVEL: GRADE 9 (1/2)
41
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
0 5 10 15 20 25
• Berücksichtigung von Alter und Betriebszugehörigkeit ergibt keine relevante Veränderung der Gehaltslücke von -8.8%
• Extrem hohe Varianz innerhalb des Grades neun vor allem innerhalb der letzten 5 Jahre
• Hinweis auf inkorrekte Zuordnung zu Grades oder inkonsequente Gehaltsfindungsprozesse
Zielgehalt
Betriebs-zugehörigkeit
FALLSTUDIE 2 :ANALYSE PRO GRADE: GRADE 9 (2/2)
42
25000
35000
45000
55000
65000
75000
20 40 60 80
• Ein höheres Alter zahlt sich für Männer bei gleicher Stellenbewertung deutlich stärker aus als für Frauen.
• Da Frauen in Grade neun über durchschnittlich 3 Jahre mehr Betriebszugehörigkeit verfügen, kann dieser Trend nicht durch längere Betriebszugehörigkeit erklärt werden.
Zielgehalt
Alter
Analyse-ansätze
Makroökonomische Perspektive - auf eine Gesellschaft oder ein Land -
Mikroökonomische Perspektive - auf eine Organisation -
Humankapital-theorie
geeignet, um gesellschaftliche Reife und Produktivität zu messen
nicht geeignet, da Arbeitgeber nicht das formale Potential sondern nur die Leistung interessiert
Stellen-bewertung
nicht geeignet, da zu viele Akteure vertreten sind, wie z.B. Tarifpartner mit Partikularinteressen und Tarifverträgen mit unterschiedlichen Systemen
geeignet, um Stellenanforderungen vergleichbar zu machen, ein Vergütungssystem zu strukturieren und Ungleichbehandlungen aufzudecken
Ergebnis Aufdeckung / Identifizierung von Ungerechtigkeiten / Diskriminierungs-potentialen wie ungleicher Zugang zu Bildung, Berufen (MINT vs. Soziale), Kinderbetreuung, usw.
Identifizierung von Ungleich-behandlung & mangelnder Diversität. HR & Führungskräfte bekommen ein Instrument an die Hand, um Gehaltspraxis zu überprüfen
Nutzen Indikator zur bestmöglichen(produktiven) Nutzung des gesamten Potentials aller Einwohner.
Weniger Ungleichbehandlung, mehr Diversität, objektivierte Entscheidungen, verbesserte Motivation
DIE MAKROÖKONOMISCHE ANALYSE AUF ENTGELTGERECHTIGKEIT EIGNET SICH NICHT FÜR DIE ANALYSE DER UNTERNEHMERISCHEN REALITÄT
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ALLGEMEINE HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR UNTERNEHMEN, UM ENTGELTGERECHTIGKEIT ZWISCHEN FRAUEN UND MÄNNERN HERZUSTELLENDie nachfolgenden Handlungsempfehlungen sind sehr allgemein gehalten und müssen für jede Organisation individuell ausgearbeitet werden.
Auch Erwerbsunterbrechungen von Männern fördern und wertschätzen
Neue Unternehmenskultur leben, mit Karrieren jenseits der 60h-Woche
Schaffung hochwertiger Stabsstellen für strategische Fragen & Projekte
Stellenbewertung als Grundlage für Fach- und Führungslaufbahn
An Grades / Level gekoppelte Gehaltsbänder & Variable Potentiale
Zentral gemanagter Prozess der Gehaltsanpassung mit Budgets und Verantwortung für Führungskräfte. Überprüfung durch HR bzw. Geschäftsführung
Virtuelle Anpassung von Gehältern auch von Mitarbeitern in Elternzeit (z.B. übertarifliche Zulagen) analog der Restpopulation (ggf. Ausnahme bei leistungsbezogenen Steigerungen, den sogenannten Merit Increases)
Einführung eines professionellen Diversity Managements, gezielte Identifikation und Förderung von (leisen) Talenten
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VIELEN DANK
QPMQPM Quality Personnel Management GmbH
Am Haferkamp 78
40589 Düsseldorf
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Philipp SchuchQPM0211-936 7249 [email protected]
Silke AumannQPM / Aumann Analytics0211-936 7249 [email protected]