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Finanzplatz

Wachsen mitden WertenMit hervorragenden Finanzdienstleistungen und guter Infrastruktur positioniert sich Luxemburg neu in Europa.

Smart Energy

Flottenmanagement

Wegweisend

Leasing

Intelligente Antwortenauf die Herausforderungender Energiewende

Outsourcing schont Ressourcen -schon für kleine Firmen

Existenzsicherung Vorsorgen für den Schadensfall

WeiterbildungQualifikation mit Augenmaß

GesundheitsmanagementEine Investition, die allen nutzt

VerpackungIndividualisierte Produktgestaltung

www.visavis.de · Dezember 2013

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Die Anpassung an neue Gegebenheiten ist ei-nes der wichtigsten Hilfsmittel der Evolution, um ein Überleben zu sichern. Auch Luxem-burgs Finanzinstitute haben dies erkannt und

begegnen der veränderten Weltwirtschaft mit mehr Trans-parenz und Offenheit. Natürlich sind Loyalität und Diskre-tion im Private Banking weiterhin von hohem Stellenwert. Die unbedingte Einhaltung internationaler Regeln und Richt-linien an den Finanzplätzen wird jedoch mehr denn je mit Argusaugen beobachtet.

Im zweiten Teil unserer Reihe über den Finanzplatz Luxemburg gehen wir zusammen mit unserem Autor Pi-erre Leyers der Frage nach, wie sich Luxemburg in der globalen Finanzwelt neu positioniert hat. Seit der politi-schen Weichenstellung Luc Friedens hin zu mehr Trans-parenz fand ein Regierungswechsel statt, der das Land erneut in Auf- und Umbruchsstimmung versetzt. Doch der Standort schafft mit herausragenden Finanzdienst-leistungen und globaler Vernetzung bleibende Werte.

Die weiteren Themen im ÜberblickDas Jahrhunderprojekt Energiewende ist angelaufen und entwickelt sich, den Skeptikern zum Trotz, prächtig. Dies liegt nicht zuletzt an der Vielzahl intelligenter Lösungen, die vermehrt im Markt Einzug halten. Unser Autor Bernward Janzing zeigt auf, inwiefern Wirtschaft und Politik in Deutsch-land auf dem richtigen Weg sind und ihrem Fahrplan auch weiterhin treu bleiben sollten.

Die Auslagerung des Flottenmanagements verschafft auch kleineren Unternehmen Entlastung und hilft, einen Überblick über die laufenden Kosten zu behalten. Leasing-Gesellschaften bieten nicht nur im Hinblick auf die Finan-zierung von Fahrzeugen clevere Lösungen. Unser Autor Matthias Gaul durchleuchtet dieses Thema unter dem As-pekt der Kosteneinsparung und der Effizienz.

Die Existenzsicherung ist ähnlich wie das Risikoma-nagement längst zu einem festen Bestandteil eines verant-wortungsbewussten Unternehmertums geworden. Wie wich-tig es ist, Sachwerte richtig abzusichern und Haftungsrisi-ken einzugrenzen, wie sie zum Beispiel mit der betriebli-chen Altersvorsorge verknüpft sind, weiß unsere Autorin Linda Benninghoff.

Wissen und Fähigkeiten der Berufsausbildung allein reichen heute in der Regel nicht mehr für ein ganzes Be-rufsleben. Unser Autor Christoph Berger gibt einen Über-blick über die Möglichkeiten für Führungskräfte, sich mit einem weiterführenden Management-Studium weiterzu-bilden.

Ein betriebliches Gesundheitsmanagement ist heut-zutage Gold wert, um die Leistungsfähigkeit und Zufrieden-heit seiner Mitarbeiter zu steigern sowie die Attraktivität des Arbeitsgebers zu erhöhen. Imageförderung und Bin-dung hochqualifizierter Fachkräfte bilden einen positiven Nebeneffekt, den es auszubauen gilt, weiß unser Autor Chris Löwer.

Verpackungen dienen nicht nur dem Schutz der Wa-re, sondern sind vor allem wichtiger Markenträger. Darü-ber hinaus bieten sie unendlich viele Möglichkeiten den Kunden gezielt persönlich anzusprechen. Einen Einblick in neueste Trends gibt unsere Autorin Tanja Kurz.

Ihre Redaktion

editorial Inhalt

Smart energy Die Zukunft entsteht heuteDer energetische Umbau Deutschlands beflügelt die Entwicklung von Innovationen im Zeichen der Energieeffizienz. Energie Plus Häuser und dezentrale Kraftwerke sind Beispiele für intelligente technolo-gische Ansätze, die heute machbar sind. Seite 3

Flottenmanagement

In guten HändenOb für die Firmenflotte oder den Fuhrpark – externe Flottenmanager behalten den Überblick und minimieren den Verwaltungsaufwand. Leasing-Gesellschaften bieten hier nicht nur Finanzierungskonzepte, sondern einen Full Service rund um das Fahrzeug. Seite 6

luxemburg

An neuen Herausforderungen wachsenBanken und Fondsadministratoren begegnen denveränderten Rahmenbedingungen im Finanzge-schäft mit neuen Dienstleistungen und Produkten. Der Finanzplatz Luxemburg schafft so Vertrauen und überzeugt weiterhin mit Stabilität. Seite 8

existenzschutz Auf alles vorbereitetKundeninsolvenz oder Naturkatastrophen sind nur zwei mögliche Schreckensszenarien, die unerwar-tet über ein Unternehmen hereinbrechen können. Doch viele deutsche Firmen sind nach wie vor unterversichert: Höchste Zeit, ein Existenzschutz-konzept zu entwickeln. Seite 15

Weiterbildung Qualifikation nach MaßOb Managementstudium oder branchenspezifi-sches Fachwissen – der kontinuierliche Ausbau der eigenen Kompetenzen ist auch für Führungskräfte essenziell. Der Bildungsmarkt hält ein breit gefä-chertes Angebot bereit. Konkrete Bildungsziele helfen bei der Entscheidung. Seite 18

GesundheitsmanagementErfolgsfaktor GesundheitWer in betriebliche Gesundheitsvorsorge inves -tiert, stärkt nicht nur die Unternehmensbindung der Mitarbeiter, sondern kann langfristig mit Einsparungen rechnen. Steuerliche Erleichte-rungen machen Fördermaßnahmen zusätzlich interessant. Seite 21

Verpackungen

Individualisierte AnspracheEine neue Kundengeneration fühlt sich den Ideen der Nachhaltigkeit und Umweltverträglichkeit verpflichtet – ein zeitgemäßes Erscheinungsbild kann durchaus kaufentscheidend sein. Die Verpackungsindustrie ist einer der großen Trendprofiteure. Seite 24

imprESSum Ver lag: visAvis Ver­lags­GmbH;­Marie-Cu­rie-Str.­11-13,­53332­Bornheim;­Tel.:­02227/ 9212­-­0,­Fax:­02227/ 9212­-­10,­Va­nity:­07000 / visavis,­E-Mail:­visavis@visavis.de,­www.visavis.de;­

Chef re dak tion: Wolf­­gang­Hasel­bau­­er;­Ge schäfts füh rer:­Wolfgang­Ha­­­sel­­bau­­er;­Verlagsleitung:­Stefan­Jendrusch­von­Schnakenburg;­Schlussredaktion:­Britta­Müller,­Markus­Heinen,­Daniel­Fischer;­Themen- und Projektleitung: Markus­Heinen,­Meline­Stemmler,­Corinna­Schoch,­Britta­Müller,­­Stefan­Pechfelder,­Bernhard­Haselbauer;­­Layout:­Bärbel­Gemmel;­Bildmaterial:­fotolia.com,­istock.com­und­nach­Angabe;­Verbreitete Auf la ge:­132.000­Exemplare.­Vollbelegung­im­Handelsblatt­mit­130.000­Exem­­plaren;­ISSN: 0942-8615

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Die Zahlen steigen stetig: In den ersten drei Mona-ten des Jahres 2013 deck-ten die erneuerbaren

Energien bereits 27 Prozent des deut-schen Strombedarfs. Bis Jahresende wird sich die Menge des erzeugten Ökostroms im Land auf rund 150 Mil-liarden Kilowattstunden summiert ha-ben – binnen zehn Jahren ist die Men-ge somit um mehr als 100 Milliarden gestiegen. Der Rückgang des Atom-stroms vom Spitzenwert des Jahres 2001 mit 171 Milliarden Kilowattstun-den auf zuletzt rund 100 Milliarden ist damit mehr als kompensiert.

Da die deutschen Kohlekraftwer-ke bislang kaum gedrosselt wurden, wird in diesem Jahr ein neuer Rekord beim Stromexport-Überschuss erzielt: Bereits Ende November lag der Ex-portsaldo des Jahres bei rund 27 Mil-liarden Kilowattstunden, zum Jahres-ende wird es auf rund 30 Milliarden ansteigen. Alle Warnungen, Deutsch-land werde sich nach dem Atomaus-stieg im Ausland mit Strom eindecken müssen, haben sich somit als unbe-gründet erwiesen. Da Ende 2015 mit dem Atomkraftwerk Grafenrheinfeld die Abschaltung des nächsten Reak-tors ansteht, ist ein weiterer Ausbau der Stromerzeugung aus Sonne, Wind & Co. aber unabdingbar. Für 2025, wenn alle Atomkraftwerke im Land abgeschaltet sind, peilt die Bundesre-gierung entsprechend einen Anteil von 40 bis 50 Prozent des Stroms aus er-neuerbaren Energien an.

Mit einer solchen Entwicklung nimmt Deutschland international ei-ne Spitzenposition ein. Und das schafft Arbeitsplätze: Ingenieure optimieren Windkraftanlagen und Blockheizkraft-werke, sie entwickeln Strom- und Wär-mespeicher und konzipieren Schiffe, die den Wind auf See zur Wasserstoff-erzeugung nutzen. Denn auch die Spit-zenforschung der erneuerbaren Ener-gien ist in Deutschland beheimatet, so etwa das größte Solarforschungsin-stitut Europas, das Fraunhofer-Insti-tut für Solare Energiesysteme (ISE) in Freiburg oder für Windenergie und Energiesystemtechnik (IWES) in Kas-sel. Das Fraunhofer Institut für Kera-mische Technologien und Systeme (IKTS) bildet mit der FuelCell Energy, Inc. sogar das Joint Venture Unterneh-men FuelCell Energy Solutions GmbH und setzt auf Brennstoffzellen-Kraft-werke um die Energieversorgung von Gebäudekomplexen zu sichern.

Doch nicht alle Länder gehen so entschieden den Weg der erneuerba-ren Energien wie Deutschland. Man-che setzen stattdessen auf problema-tische Techniken wie etwa das Fra-cking. Mit dieser neuen Bohrtechnik sind heute fossile Gasvorkommen in Schiefergestein zu erschließen, die lan-ge für die Energiewirtschaft uninter-essant waren. Dabei presst man ein Gemisch aus Wasser, Quarzsand und chemischen Additiven in das betref-fende Wirtsgestein. So entstehen Klüf-te, die das eingeschlossene Gas freige-ben. Vor allem in den USA wird das Verfahren bereits in großem Stil ange-wandt. Doch die Flüssigkeiten, die in den Untergrund gepresst werden, ha-

ben es in sich. Sie enthalten eine Viel-zahl von Chemikalien, speziell Säuren und Schäume, Korrosionsschutzmit-tel, Stabilisatoren und Biozide. „Aus öko- und humantoxikologischer Sicht bedenklich“ nennt das Umweltbun-desamt (UBA) daher die Fluide. Und so wird das Fracking auch im jüngs-ten Koalitionsvertrag als „Technologie mit erheblichem Risikopotenzial” be-zeichnet.

Dagegen sind die erneuerbaren Energien erheblich risikoärmer. Zu-mal eine Vollversorgung auf Basis hei-mischer erneuerbarer Energien lang-fristig kostengünstiger ist als unser heu-tiges Energiesystem, wie das Fraun-hofer ISE in einer Studie errechnete. Eine Strom- und Wärmeversorgung, die sich alleine auf regenerative Ener-gien stützt, verursache nach erfolgtem Umbau für Unterhalt und Neuinves-titionen jährliche Kosten in Höhe von 107 bis 123 Milliarden Euro. Bei den heutigen Versorgungskosten von jähr-lich mindestens 133 Milliarden Euro entfällt ein Großteil auf Brennstoffe. Die deutsche Volkswirtschaft könnte also in Zukunft einige Milliarden Eu-ro pro Jahr sparen. Alle Techniken, die für eine solche Energiewende not-wendig sind, seien „grundsätzlich ver-fügbar und einsatzreif“, so Hans-Mar-tin Henning vom ISE.

Der enorme Ausbau fluktuieren-der Energiequellen rückt auch das The-ma Speicher in den Vordergrund. Ei-ne Option kann der Wasserstoff sein, der durch Elektrolyse mittels über-

auf dem richtigen WegEnERgIEwEnDE Der BDEW hat der Bundes­republik einen Zeitfahrplan vorgelegt. Die Etappenziele sind ehrgeizig, aber es lohnt sich.

EinsatzbErEit Hans-Martin Henning vom ISE sieht der Energiewende optimis-tisch entgegen.

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SolarStrom

In Uganda versorgen das deutsche Solarunternehmen Kirchner Solar Group GmbH und die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH Mobilfunkmasten sowie anlie-gende Dörfer mit Solarstrom. Mobile Solaranlagen, sogenannte Energiecontainer, ersetzen dabei die bisher üblichen Dieselgene-ratoren. Der Clou: Nicht nur die Funkantennen werden in Zukunft umweltfreundlich betrieben - mit dem Aufbau eines lokalen Elektri-zitätsnetzes erreicht der produzier-te Strom auch die umliegenden Haushalte. Die Bewohner im Umkreis können den Strom dann über ein Prepaid-System beziehen. Das Modell hat das Potenzial, bis zu 200.000 Menschen in Uganda mit umweltfreundlichem Strom zu versorgen.

Innerhalb der zweijährigen Pro-jektlaufzeit von August 2012 bis Juli 2014 wollen die Projektpartner zunächst drei Mobilfunkmasten mit Energiecontainern ausstatten und ein Dorf mit tausend Bewoh-nern elektrifizieren.

Gefördert wird das Projekt im Rahmen von develoPPP.de, einem Programm des Bundes-ministeriums für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ), das nachhaltige Unterneh-mensaktivitäten in Entwicklungs-ländern unterstützt.

Weitere Informationen: www.develoPPP.de

schüssigem Ökostrom erzeugt wird, eine andere ist die anschließende Me-thanisierung des Wasserstoffs. Die Handhabung des Methans ist deut-lich komfortabler als jene des Wasser-stoffs, vor allem auch, weil man beim Methan uneingeschränkt auf die be-stehende Infrastruktur der Erdgas-branche zurückgreifen kann.

Nutzen lassen sich die Speicher-gase effizient in Blockheizkraftwer-ken durch Verbrennung oder auch mit-tels Brennstoffzellen. Sie können sta-tionär oder auch im Verkehr einge-setzt werden. Entsprechend arbeiten die großen Autohersteller seit Jahren an Wasserstofffahrzeugen. Künftig

könnte der Brennstoff von Erdgasfahr-zeugen aber aus Ökoenergie stammen.

Auch Elektromobilität kann Teil der Energiewende sein, wenn sie klug eingesetzt wird – das gesteuerte La-den der Fahrzeugbatterien nämlich ist essenziell. Denn nur wenn der Lade-zeitpunkt sich an der aktuellen Situa-tion des Stromnetzes orientiert, kön-nen die E-Mobile zum Ausgleich der Schwankungen von Sonnen- und Windstrom dienen. Klemmen hinge-gen alle ihr Fahrzeug abends zur glei-chen Zeit ans Netz, nämlich wenn sie nach Hause kommen, verschafft man dem Netz Zusatzprobleme statt Ent-lastung.

Als dezentraler Stromspeicher könnten die Fahrzeuge – zumindest rein rechnerisch – eingesetzt werden. Drei Millionen Elektroautos könnten rund 10 Gigawatt an Regelkapazität für das Stromnetz bereit stellen, alle deutschen Pumpspeicher zusammen erreichten hingegen gerade 7 Giga-watt. Aber nun sind 3 Millionen Strom-autos nur eine Langfristvision, selbst das Ziel der Bundesregierung, bis 2020 eine Million Fahrzeuge auf die Straße zu bringen, gilt längst als unrealistisch. Gleichwohl wird die Elektromobilität an Bedeutung gewinnen. Wenn sie klug organisiert ist, geht sie Hand in Hand mit neuen Nutzungskonzepten

Ein Wohnhaus, das sich energetisch ei­genständig versorgt, dabei intelligent selbst steuert und zudem als Tankstelle für ein Elektroauto dient – smarte Zu­kunftsmusik von morgen?Einen komplett neuen Weg geht hierbei die MBtech Group mit ihrem Projekt Smart eLife. Der Grundgedanke kommt aus dem Automobilbau, wo auch die Wurzeln des Engineering­ und Consul­ting­Dienstleisters MBtech liegen. Bei Smart eLife überträgt MBtech die Prinzi­pien der Serienfertigung aus der Auto­mobilindustrie auf den Hausbau und verfolgt ein ganzheitliches E­Mobilitäts­konzept.„Denn E­Mobilität und energieeffizien­tes Wohnen sollen in Zukunft eine Ein­heit bilden“, so Thomas Schaper, Pro­duktverantwortlicher Smart eLife. Wie dies aussehen kann, wurde im Rahmen der Expo Real 2013 bereits vorgestellt. Bei der Projektumsetzung steht die Nord­Süd Hausbau GmbH als kompe­tenter Partner auf dem Immobilienmarkt

zur Seite. Sogenannte „smart cubes“, Wohnwürfel, die in serieller Fertigung hergestellt werden, beinhalten moderns­te Technologien und bilden in dieser Ver­bindung preisgünstige Energie­Plus­Häuser. „Das Gebäude besteht aus neun kombi­nierbaren Holzmodulen plus einem Er­schließungs­ und Sanitärkern“, erklärt Ricarda Metelmann­Scholz, Projektleite­rin Smart eLife. „Dabei ist das ganze System so modular gestaltet, dass man es je nach Familiengröße vor­ und wie­der zurückbauen kann und sich das Gebäude somit dem Lifecycle der Be­wohner anpasst. Smart eLife ist auf ein weitestgehend energieautarkes und nachhaltiges Wohnen und Arbeiten aus­gerichtet, eingebunden in eine Commu­nity, in der Ansätze wie das Teilen von E­Cars und Gemeinschaftsräume veran­kert sind. Hinzu kommt, dass die Gebäu­de genug Energie liefern, um auch ein Automobil daran aufladen zu können.“ Dabei wurden alle regenerativen Mög­

lichkeiten der Energiegewinnung ange­dacht. „Ob es sich um Photovoltaik, Windenergie, Mini­BHKWs oder auch Brennstoffzellen­Kraftwerke handelt“, erläutert Thomas Schaper, „es ist wirk­lich ein zukunftsfähiges System, das auch das Thema Smart Grid berück­sichtigt.“Was sich anhört wie eine Zukunftsvision soll bereits im ersten Quartal 2015 Wirk­lichkeit werden. „Dann werden wir die ersten Prototypen aufgestellt haben, und zusätzlich startet die Entwicklung einer Kleinserie“, so Ricarda Metelmann­Scholz. „Neben den Themen Energie und Nachhaltigkeit besteht ein weiteres Ziel darin, bezahlbaren Wohnraum mit einer bisher nie dagewesenen techni­schen Ausstattung und Qualität zu reali­sieren“, ergänzt Thomas Schaper. „Dies lässt sich vor allem über die Serienferti­gung und den Einsatz des nachhaltigen Baustoffes Holz erreichen. „Letztendlich wird das ganze Projekt fortlaufend aus­gebaut und erweitert. Daher sind wir auch an innovativen Partnern, die dem Grundgedanken des Projektes folgen, in­teressiert.“Weitere Infos: www.mbtech­group.com

Smarte Gebäude der Zukunft

Nac h haltig | Inte l l igente Modulbauweise auf hohem Niveau

Ganzheitlich An den modular konzipier­ten Energie­Plus­Häusern von MBtech lassen sich sogar E­Cars aufladen.

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Das Jahrhundertprojekt Energiewende lässt sich nicht al­lein durch Sonne, Wind, Wasser und Biomasse bestreiten. Daher sind neue Verfahren und innovative Ansätze un­abdingbar, um im stetigen Wettbewerb der sicheren Ver­sorgung mit erneuerbarer Energien zu bestehen. Besonders dezentrale Brennstoffzellen­Kraftwerke der Megawatt­Klasse rücken stärker in den Blickpunkt von Betreibern und Investoren. Diese haben sich in Hinblick auf Leistung, Wirtschaftlichkeit und Umweltverträglich­keit in den letzten Jahren immer häufiger bewährt. Die Brennstoffzellen wandeln in einem elektrochemischen, nahezu schadstofffreien Prozess methanhaltige Brenn­stoffe wie Erd­ oder Biogas in Strom und Wärme um – daher kann die Anlage überall dort eingesetzt werden, wo dieses Gas verfügbar ist. Sie ist vor allem für Einrich­tungen geeignet, die nach einer zuverlässigen und um­weltfreundlichen Quelle mit hoher Effizienz und Leis­tung suchen. Unabhängig von äußeren Umständen lässt sich mit einer solchen Anlage der Grundlaststrom­ und Wärme­/Kältebedarf decken. „Bisher erzeugten unsere DFC®­Brennstoffzellen­Kraftwerke mehr als 1,9 TWh elektrische Energie. Da hierbei keine Abgase entstehen, liefern die über 80 derzeit im Einsatz befindlichen Kraft­werke ein wichtigen Beitrag auf dem Weg zu einer um­weltverträglichen, dezentralen Energieversorgung. Der hohe elektrische Wirkungsgrad von 47 %, der mit integ­rierter Turbine bis zu 58 % betragen kann, sorgt hierbei für einen hocheffizienten Einsatz der Primärenergie“, so

Chip Bottone, Präsident und CEO der FuelCell Energy, Inc. sowie Geschäftsführer der FuelCell Energy Solutions GmbH.Seit Mai 2012 bündelt das amerikanische Unternehmen in Deutschland sein Wissen und seine Erfahrung zusam­men mit dem Fraunhofer Institut für Keramische Techno­logien und Systemen in dem Joint Venture­Unternehmen

FuelCell Energy Solutions. Die praxiserprobte Technologie überzeugte auch die Regierung, und so wird das erste in Deutschland gefertigte DFC®­Brennstoffzellen­Kraftwerk im Neubau des Bundesministeriums für Bildung und For­schung eingesetzt. Bereits im Oktober ausgeliefert, ist die Inbetriebnahme nach Fertigstellung des Baus für Mit­te 2014 vorgesehen. Neben dem geringen Schadstoff­ausstoß waren vor allem die bescheidenen Platzbedürf­nisse und der leise, vibrationsfreie Betrieb ausschlagge­bend. Diese Aspekte machen die Anlagen so attraktiv für den Einsatz im städtischen Bereich. Da die Abluft mit Hochtemperaturwärme von ca. 400 °C nutzbar ist, sind die Kraftwerke darüber hinaus beson­ders gut für eine effiziente Kraft­Wärme­Kälte­Kopplung geeignet. „Auch um die Wartung muss man sich keine Gedanken machen“, erklärt Andreas Frömmel, Vizepräsi­dent Kommerzielles und Geschäftsentwicklung der Fuel­Cell Energy Solutions GmbH, „die Anlagen werden von uns betrieben und rund um die Uhr überwacht. Über ei­nen Full­Service Vertrag ist dabei jegliche geplante oder auch ungeplante Wartung abgedeckt.“ Eine Hersteller­garantie über die Stromproduktion nimmt dem Kunden ein mögliches technisches Risiko, entlastet ihn und gibt ihm mehr Sicherheit. Zusätzliche Arbeitskräfte vor Ort müssen nicht eingestellt werden. Die Kapazität der Kraft­werke startet bei 250 kW und erreicht im internationa­len Maßstab mittlerweile bis zu 60 MW. Weitere Informationen: www.fces.de

brennStoffZellen-kraftwerke im PraxiSeinSatZ

EN Ergi EEffizi ENz | Innovat ionen für e ine s ichere Versorgung

des Fahrzeugs. Aufgrund der begrenz-ten Reichweite und der lange Lade-zeiten liegt der Charme des Elektro-fahrzeugs vor allem in Carsharing-Mo-dellen: Mit dem E-Fahrzeug zum nächs-ten Bahnhof, elektromobil per Bahn zum Zielbahnhof und dort mit einem wiederum geliehenen E-Fahrzeug zum Reiseziel – das ist das Reisen der Zu-kunft. So entstehen neue Dienstleis-tungszweige und es entwickelt sich ein Bedarf an einer entsprechenden Kommunikationsinfra struktur.

Auch soll die E-Mobilität in Zu-kunft mit energieeffizientem Bauen verknüpft werden. Die „smart cubes“, eine Idee der MBtech Group und der Nord-Süd Hausbau war auf der Im-mobilienmesse Expo Real zu sehen. Begeistert von diesem Ansatz zeigte sich auch EU-Energiekommissar Gün-ther Oettinger, der sich das Projekt genauer erläutern ließ. Aus neun mo-dularen Holzelementen, die sich durch einen hohen Vorfertigungsgrad aus-zeichnen, ergibt sich – beliebig kom-binierbar – ein Energie-Plus-Haus. Elektrofahrzeuge können mit Eigen-strom betankt werden, sei es aus Pho-tovoltaik, Windenergie oder einem Brennstoffzellen-Ktraftwerk.

Doch ob es nun um Mobilität, um Speicher oder grundsätzlich flexible Stromerzeuger oder -verbraucher geht:

Da die erneuerbaren Energien schwan-ken, erfordert die Nutzung dieser Quel-len eine Neuorganisation der Strom-wirtschaft. Dazu gehören auch zeit-variable Tarife für Endkunden, die oft unter dem Begriff Smart Meter lau-fen. In der Theorie klingt sie ganz ein-fach: Die Waschmaschine im Keller startet ihren Waschgang, wenn es aus Sicht des Netzes gerade günstig ist. Der Impuls kommt per Kabel oder Funk ins Haus – und alle Beteiligten sind glücklich: Die Stromwirtschaft, weil flexible Verbraucher das Netz sta-bilisieren; der Nutzer, weil er sich die Zeiten billigeren Stroms aussuchen kann; die Hard- und Softwarefirmen, weil sich ein großer Absatzmarkt für Steuerungstechnik und Abrechnungs-systeme erschließt.

Doch die Welt der Stromwirtschaft ist komplexer – der Schritt von der Theorie zur Praxis eines „Smart Mar-ket“ daher gewaltig. Zahlreiche Geset-ze sind zu ändern, die dazu noch in unterschiedliche Zuständigkeitsberei-che fallen. Erst dann sind zeitvariab-le Endkundentarife, die jeweils Ange-bot und Nachfrage widerspiegeln, im Massenmarkt praktikabel.

Der Bundesverband der Energie- und Wasserwirtschaft (BDEW) gibt dem Thema daher in seiner Roadmap „Smart Grids“ von Februar 2013 auch

noch einige Jahre Zeit. Er rechnet in drei Phasen: Der Aufbau- und Pionier-phase (2012 bis 2014), der Etablierungs- und Ausgestaltungsphase (2014 bis 2018) sowie der Realisierungs- und Marktphase (2018 bis 2022). Und doch beginnt im Privatkundengeschäft ge-rade ein Smart Market aufzukeimen: Nämlich dort, wo Bürger eine Solar-stromanlage auf dem eigenen Dach betreiben. Diese Haushalte achten häu-fig schon darauf, wann sie ihre Wasch-maschine starten, und zwar bevorzugt

dann, wenn die Sonne den nötigen Strom liefert. Denn Strom vom Haus-dach aus neuen Photovoltaikanlagen kostet inzwischen nur noch halb so viel wie Strom aus dem Netz. Ein kur-zer Blick zum Himmel beantwortet dann bereits die Frage, ob der Zeit-punkt für die Waschmaschine güns-tig ist. So hat neben dem Smart Grid und dem Smart Meter inzwischen auch der Smart Consumer seinen Platz als wichtiger Player der Energiewende.

Bernward Janzig

fah r pl a N dEr E N E rgi EwEN dE

1 Abgrenzung sowie Interaktion von Markt und Netz

2 Rechtlicher und regulatorischer Rahmen für Smart Grids

3 Forschung und Entwicklung, Pilot- und Demonstrationsprojekte

5 Messen: Sensorik im Netz, Roll-Out intelligenter Messsysteme

6 Steuern & Regeln: Automatisierung der Netze

7 Lokale & globale Optimierung im Energiesystem

8 Speicher und Elektromobilität, Hybridnetze

9 Variable Erzeugung – Supply Side Management

10 Variabler Verbrauch – Demand Side Management

4 Standards, Normen, Datenschutz und Datensicherheit

Aufbau- und Pionierphase

Etablierungs- und Ausgestaltungsphase

Realisierungs-und Marktphase

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022So prognostiziert der BDEW die Entwicklung bis 2022.

FortSchritt Brennstoffzellen­Kraftwerke können in Zu­kunft die Energieversorgung von Gebäudekomplexen sichern.

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Die Verwaltung des Fuhr-parks stellt viele Unter-nehmen vor Probleme: Rechnungen für War-

tung, Reparatur und Kraftstoff müs-sen nicht nur bezahlt, sondern auch überprüft werden. Hat die Werkstatt die Arbeiten korrekt und im vorge-schriebenen zeitlichen Rahmen aus-geführt? Lassen sich durch entspre-chende Vereinbarungen die Versiche-rungsgebühren oder Finanzierungs-kosten noch weiter senken? Ist die Zusammensetzung meiner Fahrzeug-flotte optimal? Der Firmenchef hat in der Regel keine Zeit, sich mit diesen Fragen zu befassen. Den Mitarbeitern fehlt dazu oft das erforderliche Know-how. Konsequenz: Die Unternehmen lagern ihr Fuhrparkmanagement aus.

An entsprechenden Dienstleis-tern mangelt es nicht. Erste Anhalts-punkte für die Wahl des richtigen Dienstleisters könnten folgende Kri-terien sein: Wie lange ist er schon als Flottenmanager tätig? Wie viele Pro-jekte hat er bereits abgewickelt? Ver-fügt er über eine entsprechend hohe Kapitalausstattung? Hat er die nöti-gen Fachkräfte? Wie beurteilen ande-re Kunden dessen Arbeit? Lässt sich die EDV-Software auf die eigene Da-tenverarbeitung überspielen? Ist eine eventuelle Vertragskündigung ohne größere Schwierigkeiten möglich?

Ziel der Auslagerung des Flotten-managements sollte es grundsätzlich sein, die Fuhrparkkosten um min-destens 10 bis 20 Prozent zu senken. Eine Ist-Analyse schafft Klarheit, ob die Fahrzeuge dem Einsatzzweck ent-sprechen. Zu berücksichtigen sind Faktoren wie Anschaffungspreis, va-riable und fixe Kosten über die ge-plante Laufzeit, Instandsetzungskos-ten nach einem Unfall und voraus-sichtlicher Wiederverkaufswert. Wichtig ist außerdem, den optima-len Ersatzzeitpunkt der Fahrzeuge zu kennen, um kostspielige Repara-turen weitgehend zu vermeiden.

Die Weichen hierfür werden frei-lich schon bei der Zusammensetzung

des Fuhrparks gestellt: Ein kompe-tenter Flottenmanager verfügt nor-malerweise über eine Datenbank, die unter anderem über Verschleiß, War-tungsintervalle oder Kulanzmodalitä-ten diverser Herstellermodelle Aus-kunft gibt. Dann kann es nicht pas-sieren, Autos mit zu hohen Betriebs-kosten anzuschaffen. Auch an der An-schaffung und Versicherung der Fahr-zeuge lassen sich die Qualitäten des Dienstleisters erkennen: Er holt ver-schiedene Angebote ein und wählt das beste aus. Vor allem aber lässt er sich in die Karten schauen. Schließ-lich sorgt nur absolute Transparenz für das notwendige Vertrauen.

Full-Service-Leasing reduziert den VerwaltungsaufwandIst die Entscheidung für einen Anbie-ter gefallen, stellen beide Seiten am besten gemeinsam einen Pflichtenka-talog auf, um so Umfang und Kosten der Dienstleistung festzulegen. Außer-dem ist darauf zu achten, dass eine eventuelle Vertragskündigung nicht durch versteckte Klauseln unnötig er-schwert wird. Wer auf Nummer si-cher gehen will, kann auch zunächst eine Laufzeit von etwa sechs Mona-ten vereinbaren. In dieser Zeit sind durchaus schon konkrete Aussagen über die weitere Entwicklung des Kos-tenfaktors Fuhrpark möglich.

Seit Jahren spielen in Sachen Fuhr-parkverwaltung auch die Leasing-Ge-sellschaften eine wichtige Rolle. Im Angebot haben sie schließlich nicht nur das reine Finanz-Leasing, sondern im Rahmen des Full Service-Leasing auch ein ganzes Paket von Dienstleis-tungen rund um den Einsatz und Un-terhalt eines Fahrzeugs, also zum Bei-spiel Wartung und Verschleiß, Kraft-stoff-Management, Reifenservice, Ver-sicherungs-Management und vieles mehr. „Durch individuell geschnürte Mobilitätspakete werden die Gesamt-kosten der Fahrzeughaltung für den Nutzer in einen monatlichen Betrag zusammengefasst und damit besser überschaubar“, erläutert Gerhard Fi-scher, Vorstand der LeaseTrend AG mit Sitz in Oberhaching bei München. Insbesondere Paketbausteine wie re-gelmäßige Wartung oder Vollkasko-versicherung würden außerdem zu einem guten und gepflegten Fahrzeug-zustand verhelfen.

Gleichzeitig tragen die Services zu höherer kalkulatorischer Sicher-heit bei, vor allem aber entlasten sie von zeitraubenden Organisationsauf-gaben. Unternehmen wie LeaseTrend, übrigens Mitglied der AutoBank-Grup-pe, tragen auf diese Weise dazu bei, den Verwaltungsaufwand zu reduzie-ren. Speziell dieser Aspekt ist nicht zu unterschätzen, denn allein schon die Belegerfassung kostet eine Men-ge Zeit und damit Geld. „Anstatt Be-lege zu sortieren, sollten sich die Mit-arbeiter lieber stärker auf das Kern-geschäft der Firma konzentrieren“, rät Peter Hellwich von der gleichna-migen Fuhrpark- und Logistikbera-tung in Germering bei München. Auf-grund des enormen Verwaltungsauf-wands, den eine effiziente Fuhrpark-verwaltung erfordert, hält er Outsour-cing deshalb bereits auch für kleine-re Flottenbetreiber für überlegens-wert.

Bei der Abrechnung verschiedener Dienstleistungen aus dem Full Ser-vice-Leasing-Paket fällt die Entschei-dung meist für die geschlossene Kal-kulation. Hierbei vereinbaren Lea-singgeber und Kunde eine monatli-che Rate, die während der gesam-ten Vertragslaufzeit konstant bleibt. Der Leasingnehmer zahlt also einen festgelegten Preis pro Kilometer und hat dadurch Planungssicherheit. Bei Vertragsende wird lediglich die tat-sächliche Kilometerzahl mit der ver-traglich vereinbarten Fahrleistung verglichen. Minderkilometer wer-den vergütet, für Mehrkilometer muss der Kunde nachzahlen.

„Grüne“ Dienstwagen-Offensive kommt nur bedingt voranIm Hinblick auf die zukünftige EU-Gesetzgebung rund um die CO2- und Schadstoffemissionen dürfte neben

Effizienz durch OutsourcingFuHRPARk Selbst kleine Fahrzeug­flotten können durch externe Verwaltung kräftig Kosten sparen. Unterstützung erfahren sie dabei durch Leasing­Gesellschaften.

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der wirtschaftlichen Flottenkonzep-tion immer mehr auch die ökologi-sche Mobilitätssicherung in den Fo-kus der Fuhrparkbetreiber rücken. Obwohl der Automarkt in diesem Punkt zwar schon kräftig in Bewe-gung geraten ist, kommt die „grüne“ Dienstwagen-Offensive in den Un-ternehmen aber offensichtlich nur schleppend in Gang. Das ist jeden-falls das Ergebnis einer Befragung von 100 Flottenmanagern im Auftrag der LeaseTrend AG. Demnach wird in na-her Zukunft keine der alternativen Antriebsarten – unter anderem auch aufgrund der hohen Anschaffungs-kosten – den Diesel oder Benziner im Fuhrpark ersetzen. Vielmehr geht der Trend zu einem Mix verschiedener Antriebsarten, kleineren Modellen und Downsizing-Motoren. Wenn alternative Antriebe zum Einsatz kommen, werden Hybridfahrzeuge favorisiert.

Auch die Umwandlung der Flot-te in einen Fuhrpark, der von meh-reren Mitarbeitern genutzt werden kann und die Auslastung erhöht, stellt für die große Mehrheit der Befrag-ten (noch) keine Alternative dar. Des-sen ungeachtet gibt es seitens der Automobilhersteller und Leasing-Ge-sellschaften bereits Kooperationen im Hinblick auf Carsharing-Lösun-

gen. Ein Beispiel hierfür ist das erst 2013 von PSA Peugeot Citroën und Sixt auf Leasingbasis entwickelte Sys-tem „Share your fleet“. Damit sind die Kunden in der Lage, die Auslas-tung ihrer Fahrzeugflotte zu optimie-

ren und gleichzeitig die Kosten zu senken, indem sie ihren Mitarbei-tern gegen Entgelt attraktive Fahr-zeuge flexibel für den gewerblichen und privaten Gebrauch zur Verfü-gung stellen. Tarife und Zeiträume für die private Nutzung werden vom jeweiligen Unternehmen dabei selbst definiert. Ein Reporting über die tat-sächliche Nutzung der Poolfahrzeu-

ge schafft darüber hinaus mehr Trans-parenz für Flottenmanager. Ein ähn-liches Modell gibt es bereits seit 2011 von BMW und ihrer Leasingtochter Alphabet.

Wenn es darum geht, die Fuhr-parkkosten im Unternehmen zu sen-ken, gibt es freilich noch eine ganze Reihe weiterer Ansätze. Regelmäßi-ge Fahrertrainings zum Beispiel sen-ken die Schadensquote und die Sprit-kosten. Damit das Geld hierfür aber nicht unnötig in die Hand genom-men wird, empfiehlt es sich, spezi-ell in Bezug auf die Fahrsicherheits-trainings vorab den jeweiligen Be-darf beziehungsweise den Schaden-verlauf und die Ursachen zu analy-sieren. Denn mit Standardlösungen erreicht man unterm Strich nur sehr wenig. Empfehlenswert ist es außer-dem, dass bei den Seminaren und Trainings nicht nur die Fahrer, son-dern auch die Unternehmensleitung und die Führungskräfte mit einge-bunden sind. Denn auch wenn der Fahrer einen Schaden verursacht hat beziehungsweise direkt am Unfall beteiligt war, so ist er doch nur ein Teil in der Gesamtstruktur eines Fuhrparks.

Matthias Gaulm.gaul@visavis.de

Neue Vertriebskanäle, alternative Mobili­tätskonzepte und verändertes Informati­onsverhalten – um künftig erfolgreich zu sein, müssen Autohändler ihre traditio­nelle Verkaufsstrategie gezielt auf indivi­duelle Kundenbedürfnisse ausrichten.Der klassische Automobilvertrieb befin­det sich im Umbruch: Nicht nur, dass die Verkaufszahlen stagnieren und die Prei­se unter Druck stehen – auch das Infor­mations­ und Kommunikationsverhalten der Autokäufer hat sich in den vergan­genen Jahren stark verändert. Viele Au­tohändler stehen deshalb vor der großen Frage, wie die neue Generation von Au­tokäufern effektiv angesprochen und gewonnen werden kann. Was Kunden wirklich wollen und welche Sorgen die Händler plagen, hat die LeaseTrend AG in ihren aktuellen Trendstudien heraus­gefunden. So stellte sich bei einer bun­desweiten Befragung von 500 Autofah­rern heraus, dass die meisten Autokäufer trotz hoher Rabatte im Internet nach wie vor den direkten Kontakt mit dem Händler bevorzugen. Denn der Kunde will sein zukünftiges Auto bei einer Pro­

befahrt erleben können und schätzt dar­über hinaus den guten Werkstattservice, das solide Know­how und die individu­elle Beratung im Autohaus. Wenn ein

neues Auto angeschafft wird, würden sich rund zwei Drittel der Kunden für ei­nen Gebrauchten entscheiden. Davon entfällt ein Drittel auf Jungwagen, die mit deutlichen Preisnachlässen zu haben sind und fast die gleichen Vorzüge wie ein Neuwagen bieten. Denn die Investi­tionsbereitschaft hält sich derzeit in Grenzen – jeder Zweite hat für sein der­zeitiges Fahrzeug weniger als 15.000 Euro ausgegeben, und nur gut jeder Sechste wäre dazu bereit, beim nächs­ten Kauf tiefer in die Tasche zu greifen. Vor diesem Hintergrund ist es kaum ver­wunderlich, dass über die Hälfte der Kunden wenig Verständnis für die enor­men Preissteigerungen bei Neuwagen haben, deren Anschaffungspreis in den zurückliegenden 30 Jahren um rund 200 Prozent gestiegen ist.

Autohändler setzen auf ExpertenDa die Anschaffungspreise steigen und die Kaufkraft sinkt, können immer weni­ger Kunden ihr neues Fahrzeug bar be­zahlen. Viele Autohändler setzen des­halb auf den Vertrieb von automobilen

Finanzprodukten, der zunehmend zu ei­nem zweiten Standbein wird. Dabei ver­trauen 85 Prozent der Händler auf die Autobanken, die dank ihrer Spezialisie­rung wettbewerbsfähige Mobilitäts­ und Versicherungsangebote unterbreiten. Zu diesem Ergebnis kam eine bundesweite Befragung von 100 Autohändlern, die im Frühjahr dieses Jahres durchgeführt wurde. Demnach sind auch freie Leasin­ganbieter bei den Händlern beliebt, für die eine schnelle und unkomplizierte Zu­sammenarbeit zu den wichtigsten Krite­rien der Zusammenarbeit gehört. „Wir arbeiten mit den Händlern partner­schaftlich zusammen und helfen bei al­len Fragen rund um die Finanzdienstleis­tung“, sagt LeaseTrend­Vorstand Ger­hard Fischer. Als Mitglied der AutoBank­Gruppe kann der Leasingge­ber den Handel auch mit maßgeschnei­derten Lösungen zur Finanzierung des eigenen Lagerbestands unterstützen und damit eine leistungsfähige Finanzie­rungs­ und Liquiditätsergänzung bieten. Weitere Informationen unter www.leasetrend.de

der Handel im wandel

EXpErtiSE | Fre ie Leas inganbieter a ls Zukunftsmodel l

KernKompetenz „Der Handel sollte auf seine klassischen Stärken setzen und dem Kunden alles bieten, was das Netz nicht kann“, rät Gerhard Fischer.

pFlichtenKataloGDiese Leistungen sollte ein Flottenmanager bieten:• Fahrzeugbeschaffung und

-vermarktung• Finanzierungsvarianten• Zulassung/Abmeldung• Kraftstoffabrechnung• Tankstellenabrechnung• Reifenservice• Terminüberwachung (gesetzlich

vorgeschriebene Untersuchun-gen und Wartungsintervalle)

• Versicherungen• Steuern• Radiogebühr (GEZ)• Autotelefongebühren• Werkstättenauswahl• Prüfung, Verarbeitung und

Archivierung von Werkstattrech-nungen

• Durchsetzung von Gewährleis-tungen und Kulanzen

• Schadensmeldung/Unfallab-wicklung

• Organisation/Stellen eines Ersatzwagens

• Fuhrparkreporting auf Datenträger und Papiere

»Bei der Flottenkon­zeption unter öko­

logischen Aspekten geht der Trend zunehmend zu einem Mix verschie­dener Anstriebsarten, kleineren Modellen und Downsizing­Motoren.«

titelthema� |� visAvis economy�8

Luxemburg hat nicht mehr Einwohner als Bremen oder Dortmund, auf dem Finanzparkett spielt das

Land weltweit in der obersten Liga. Die internationale Wettbewerbsfä-higkeit des Finanzplatzes hat für das kleine Großherzogtum strategi-sche Bedeutung – kein Wunder, denn der Finanzsektor bringt dem Staat etwa die Hälfte seiner Steuer-einnahmen ein und ist mit Abstand die wichtigste Säule der Wirtschaft. Jede Luxemburger Regierung, gleich welcher politischer Couleur, achtet mit Argusaugen darauf, den zahlreichen Banken am Platz ein möglichst günstiges Umfeld zu bie-ten. Da passt es gut, dass die aktu-ellen Höchststände an den Börsen die Ertragslage der Luxemburger Banken wieder beflügelt. Auch die Anzahl der in Luxemburg tätigen Geldhäuser ist erstmals seit vielen Jahren durch die Neueröffnung von drei chinesischen Instituten auf 146 gestiegen. Gemessen an der Zahl ihrer Mitarbeiter und der Größe ihrer Bilanzsumme bleiben die 37 deutschen Banktöchter mit Abstand die wichtigste Gruppe am Platz. „Platzhirsch“ ist wie schon in

den Vorjahren mit einer Bilanzsum-me von 85 Milliarden Euro die Deutsche Bank Luxemburg. Ihr folgt auf Platz 2 die französische Caceis Bank Luxembourg mit 47,6 Milliarden Euro. Die gesamte Bi-lanzsumme aller Banken liegt mit 734 Milliarden Euro (Stand 31.12.12, minus sieben Prozent) auf dem niedrigsten Stand seit 2004 und 194 Milliarden Euro unter dem Höchststand aus 2008, eine Folge von Restrukturierungen und dem Abbau von Risikoaktiva.

Einer der wesentlichen Stand-ortvorteile Luxemburgs ist die poli-tische Stabilität, die mit einer vorhersehbaren Steuerpolitik ein-hergeht. Diese stabilen Verhältnisse sind derzeit jedoch nicht mehr ganz so erschütterungsfrei, wie sie lange Zeit waren. Obwohl die seit Jahr-zehnten ununterbrochen regieren-den Christsozialen von Jean-Claude Juncker bei den jüngst abgehalte-nen Neuwahlen trotz Verlusten stärkste Partei geblieben sind, wur-den sie von einer Koalition aus Li-beralen, Grünen und Sozialdemo-kraten in die Opposition gedrängt. Bezeichnend für die Bedeutung, die auch die neue Koalitionsregie-

StAbIlItät Fachwissen, Sprachkompetenz und solide Kenntnis internationaler Verordnungen zeichnen den Finanzplatz Luxemburg aus. Auch in Zeiten des Wandels ist das Großherzogtum hervorragend aufgestellt.

Wachstum im Blick

visAvis economy� |�� titelthema 9

rung dem Finanzplatz beimisst, mag die Tatsache sein, dass sie, noch bevor alle anderen Posten ver-geben sind, einen weltgewandten Diplomaten zum neuen Finanzmi-nister berufen hat. Pierre Grameg-na, früherer Luxemburger Bot-schafter in Tokio und jetziger Generaldirektor der Handelskam-mer, dürfte ohne Wenn und Aber den proaktiven Kurs seines Vorgän-gers Luc Frieden fortsetzen.

Banken passen ihre Ge schäf ts -modelle anDie langsame Beruhigung an den Finanzmärkten und die aufkeimen-de Hoffnung auf ein steigendes Wirt-schaftswachstum in der Eurozone sollten nicht über die Tatsache hin-wegtäuschen, dass sich der Finanz-platz Luxemburg an einem Wende-punkt befindet. Die Veränderungen bei der europäischen Regulierung, verbunden mit dem angekündig-ten Ende des Bankgeheimnisses, bringen umfangreiche Herausforde-rungen mit sich. „Der Finanzplatz durchschreitet eine Übergangsperio-de“, stellt Walter Koob von der Wirt-schaftsprüferfirma KPMG fest. Alle Luxemburger Banken sind dabei, ihre Geschäftsmodelle den neuen Gegebenheiten anzupassen.

Bei dieser Neupositionierung gibt es neben den notwendigen He-rausforderungen durchwegs auch Chancen. Besonders im Privatkun-dengeschäft, dessen traditionelle steuerliche Vorteile durch die Schaffung eines „level playing fields“ auf EU-Ebene zusehends schwinden, bieten sich im Bereich des individuellen Vermögensma-nagements und der ganzheitlichen Finanzplanung ganz neue Wachs-tumsmöglichkeiten. Mit großem Enthusiasmus sehen die Luxem-burger Akteure das Gesetz zur Re-gelung von „Family Offices“ (vom 21. Dezember 2012), sowie die frühzeitige Umsetzung der Richtli-nie über die Verwalter alternativer Investmentfonds AIFMD (am 15. Juli 2013).

Was bedeutet das an­gekündigte Ende des Bank geheimnisses für Ihr Haus? Sind Sie auf den Stichtag 1.Januar 2015 vorbereitet?

Die Absicht Luxemburgs, ab 2015 das Bankgeheimnis komplett aufzugeben und den automatischen Informations-austausch einzuführen, kam ange-sichts des zunehmenden internatio-nalen Drucks nicht überraschend. Die

resolute „Weißgeldstrategie“ sorgt der-zeit für Abflüsse von Kundengeldern, bedeutet jedoch gleichzeitig, dass sich Luxemburg „aus der Schmuddelecke“ befreien kann, wie es Ernst Wilhelm Contzen, der Präsident der Bankenver-einigung ABBL, bildhaft ausdrückt.

Zu den Banken, die sich frühzei-tig und resolut auf diesen Wendepunkt im Luxemburger Private Banking einstellen, gehört die DZ Privatbank: „Wir sehen der Einführung des au-tomatischen Informationsaustausches positiv entgegen“, sagt Dr. Stefan Schwab. Der Vorstandsvorsitzende des genossenschaftlichen Instituts begrüßt das anstehende „Ende der Steuer-Stigmatisierung“ und die damit einhergehende Schaffung gleicher

Wettbewerbsbedingungen. Durch die frühzeitige Gründung von Nie-derlassungen in Deutschland tat die DZ Privatbank einen Schritt, der am Finanzplatz Luxemburg Signalwirkung hat. Sie begibt sich dorthin, wo ihre Kunden wohnen, und wartet nicht mehr, wie das früher bei den meisten luxemburgischen Geldhäusern der Fall war, dass sich die Kunden zu ihr bemühen.

Der für den 1. Januar 2015 vor-gesehene Übergang zum automatischen Informationsaustausch bedeutet kei-neswegs, dass die Privatsphäre nicht mehr geschützt wird. „Das Bankge-heimnis bleibt, außer gegenüber den Steuerbehörden“, lautet der Kom-mentar des bisherigen Finanzminis-

ters Luc Frieden. „Es ist wichtig, dass die Bürger ihre Steuerverpflichtungen einhalten. Am Schutz der Privatsphä-re halten wir aber fest, und ich hof-fe, dass viele andere Finanzzentren das ähnlich sehen“, stellt er klar.

Für die Commerzbank Interna-tional S.A. ist das Ende des Bankge-heimnisses ein „non-event“. Sie zählt zu den Pionieren der Transparenz-Initiative am Finanzplatz. „Das Bank-geheimnis spielt für uns bereits seit Langem keine Rolle mehr, es hat sich überlebt“, sagt Falk Fischer, ihr CEO und Head of International Wealth Management. „Auf den automatischen Informationsaustausch und die ge-plante Erweiterung auf weitere Ein-kunftsarten sind wir vorbereitet“,

Der Name ist Programm: Die Navaxx S.A. berechnet den „Inneren Wert” eines Fonds, auch bekannt als „Net Asset Va­lue” (NAV). Der Fondsbuchhaltungsspezi­alist ist eine 100­prozentige Tochter der luxemburgischen Fondsgesellschaft Axxi­on S.A., einer Master­KAG für Private­ Label­Fonds. Die Idee hinter der Grün­dung der Navaxx im Jahr 2011 war ein­fach, die gesteckten Ziele aber waren hoch. Axxion wollte die zu der Zeit an verschiedene Firmen ausgelagerten Dienstleistungen im Bereich Zentralver­waltung in einer eigenen Gesellschaft konzentrieren und strukturieren. Der Auf­trag lautete, den Kunden bessere Dienst­leistungen im Bereich Fonds administra­tion anbieten zu können. Dazu zählen ei­ne umfassende Fondsbuchhaltung, der gesamte Transfer Agency­Bereich sowie ein maßgeschneidertes Reporting.

Entgegen dem gängigen Trend des Out­sourcings in ferne Länder wurde ganz bewusst eine Luxemburger Einheit mit

einem offenen Beteiligungsmodell auf­gebaut. Die Navaxx S.A. unterliegt als „Professionel du Secteur Financier” der Luxemburger Bankenaufsicht CSSF. Dank modernster IT­Infrastruktur, verteilt auf zwei identische Rechenzentren in Luxemburg, ist die Navaxx in der Lage, effizient und ressourcenschonend zu ar­beiten. Sicherheit der Daten und Zugriffe ist dabei oberstes Gebot. Für die beiden Bereiche Fondsbuchhaltung und Transfer Agency kommen die bewährten Diamos­Systeme zum Einsatz. Die Herausforde­rung, das IT­System für die Luxemburger Bedürfnisse fit zu machen, wurde in kür­zester Zeit gemeistert. Da die Funktion als Transfer Agent eine besondere Ver­antwortung im Hinblick auf die Vermei­dung von Geldwäsche und Terrorismusfi­nanzierung erfordert, ist die Navaxx an eine der weltweit größten Datenbanken angeschlossen und kommt so ihren gesetzlichen Vorgaben mit besonderer Gründlichkeit nach.

Seit dem Start am 1. Januar 2012 be­findet sich Navaxx auf solidem Expansi­onskurs. Schon im Gründungsjahr wur­den 106 Fonds verwaltet. Mittlerweile ist deren Zahl auf über 120 gestiegen, was der jungen Gesellschaft einen Platz unter den zehn ersten Fondsadministra­toren deutscher Herkunft am Finanz­

platz Luxemburg sichert. Ein Achtungs­erfolg, auf den Thomas Spinner und Jo­achim Hennen stolz sein können. „Mit knapp 3 Milliarden Euro ‚Assets under Administration‘ und entsprechendem Wachstum haben wir unsere Erwartun­gen übertroffen”, erklären die beiden Geschäftsführer. Mit Zuversicht sehen sie dem bald beginnenden dritten Ge­schäftsjahr entgegen. Seit dem Umzug im Frühjahr 2013 von Munsbach in neue Geschäftsräume im grenznahen Grevenmacher verfügen sie über den nötigen Raum für weitere Expansions­pläne.

Das Wachstum bei Navaxx lässt sich auch an der Anzahl der Mitarbeiter ab­lesen, die von anfänglich zwei (im April 2011) kontinuierlich auf derzeit 21 an­gewachsen ist. Und ein Ende dieser Erfolgsstory „made in Luxembourg” ist nicht abzusehen. Weiter Informationen unter: www.navaxx.lu

eine erfolGSStorY

foN dSadmi N iStr atio N | In zwei Jahren ins Spitzenfeld

WachStum Nach einem sehr erfolgreichen Start ihres kunden­freundlichen Konzepts blicken die Geschäftsführer Thomas Spinner (links) und Joachim Hennen mit Zuversicht weiteren Expansionsplänen entgegen.

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Zukunftspotenzial

»Die visAvis-Redaktion im Interview mit Ernst Wilhelm Contzen, Prä-

sident der Luxemburger Banken-vereinigung:

Was macht Luxemburg im Ver­gleich zu anderen Finanzplätzen besonders attraktiv? Der Luxemburger Finanzplatz ist immer dann hervorragend aufgestellt, wenn der Kunde oder Investor grenz-überschreitend arbeitet, wenn er Einkünfte oder Investitionen in meh-reren Ländern und in mehreren Devisen hat oder tätigt und sich mit den Unterschieden der jeweiligen Gesetzgebungen auseinandersetzen muss. Durch unser Fachwissen, unsere Sprachenvielfalt und unsere Kompetenzen im Bereich internati-onaler Finanzdienst leistungen und -produkte können wir hier einen Mehrwert bieten, den der Kunde so zu Hause, wo die Finanzdienstleister sich eher auf ihren Heimatmarkt statt auf internationale Geschäfte konzentrieren, nicht finden kann.

Welche Auswirkungen erwar ten Sie durch den Wechsel zum auto­matischen Informations austausch?Während das verwaltete Vermögen im Private Banking weiterhin stabil bei 300 Milliarden Euro geblieben ist, machen kleinere Kunden (mit Vermögen bis zu 500.000 Euro) heu-te nur noch 14 % des gesamten verwalteten Vermögens aus, während Kunden mit einem Vermögen von über fünf Millionen Euro 59 % aus-machen. Dieser Trend wird sich mit der Einführung des automatischen Informationsaustausches ab 2015 weiterhin fortsetzen.Weil die Luxemburger Banken auf diese internationale Entwicklungen vorbereitet waren, ist es ihnen ge-lungen, zunehmend neue, sehr ver-mögende Kunden zu gewinnen. Auch der Anteil der Nicht-EU-Kundschaft ist tendenziell steigend. 2012 mach-ten Kunden außerhalb der EU 40 % der Gesamtkundschaft des Luxem-burger Private Banking aus, im Ver-gleich zu 33 % im Jahre 2008.Die Einführung des automatischen Informationsaustausches mag einen Wendepunkt im Luxemburger Pri-vate Banking darstellen. Aber es ist ein Wendepunkt, der gut überlegt sowie lange vorbereitet war und vor allem eine neu Ära der Vermögens-verwaltung mit neuen Geschäfts-möglichkeiten einläutet. Wie der Finanzplatz insgesamt, hat sich die

Luxemburger Vermögensverwaltung stets dem Wandel der Zeit angepasst und bewusst eine Vorreiterrolle an-genommen.

Welche Geschäftsfelder im Ban­kensektor haben das meiste Zu­kunftspotenzial?Unsere Vermögensverwaltung hat enormes Zukunftspotenzial. Die Kunden von morgen brauchen eine Rundumbetreuung, die weit über das klassische Private Banking hin-ausgeht: Unter anderem Firmenbe-ratung, Family-Office- Dienstleistungen, Verwaltung von Gesellschaften und umfassende Nachfolgeplanung. Lu-xemburg – mit seinen 63 Doppel-besteu erungsabkommen in Kraft und wei teren 21 Doppelbesteu er-ungs abkommen in Verhandlung – ist besonders gut aufgestellt, um diese Kunden rundum zu betreuen. Des-halb haben sich viele Bankgruppen dafür entschieden, ihre Private Banking-Aktivitäten in Luxemburg als europäischem Kompetenzzentrum zu bündeln, um von hier aus ihre internationale Kundschaft zu be-treuen.Neben dem Private Banking hat der Bankensektor auch sehr viel Ent-wicklungspotenzial im Depotbanken- und Fondsadministrationsgeschäft, insbesondere durch die Einführung der alternativen Investmentfonds-richtlinie AIFMD.Informationen unter: www.abbl.lu

experteninterVieWerklärt der Luxemburger Com-

merzbank-Chef. Wie viele Banker am Platz fordert Falk Fischer, dass die Ausweitung der EU-Zinsdirekti-ve auf Stiftungen, Trusts und weite-re Einkommensarten „im Kontext einer europäischen Lösung stattfindet“ und Drittstaaten einbezieht. Nichts fürchten die Luxemburger Banken derzeit mehr, als dass an konkurrie-renden Plätzen wie etwa der Schweiz günstigere Bedingungen entstehen, die zu einem Anfluss von Kapital aus der EU führen würden. Leidtragen-der wäre in einem solchen Falle vor allem Luxemburg, wegen der über-ragenden Bedeutung seines Finanz-platzes für die nationale Wirtschaft.

Wie sich ein Finanzinstitut den veränderten Bedingungen im Priva-te Banking anpassen kann, zeigt auch die Banque Internationale à Luxem-bourg (BIL). 1856 als erste Bank Lu-xemburgs gegründet, hat das Haus bewegte Zeiten hinter sich. Nachdem ihr ehemaliger Mutterkonzern Dexia im Zuge der Finanzmarktkrise in eine ernste Schieflage geraten war, wurde die BIL 2012 von dem kata-rischen Fonds Precision Capital über-nommen. Seitdem eröffnen sich ihr völlig neue Perspektiven. Im August 2013 gründete die BIL eine Zweig-niederlassung in Brüssel, wo sie sich vor allem um Privatkunden mit Wohn-sitz in Belgien kümmern will. Allein dieser Schritt in das Nachbarland, mit dem die diplomatischen Bezie-hungen gerade wegen des Bankge-heimnises nicht immer einfach waren, zeigt, dass in Luxemburg eine neue Zeitrechnung begonnen hat. „Wir haben das ‚Nach-2015‘ genauestens vorbereitet“, sagt dazu BIL-Chef Fran-çois Pauly. Dem CEO geht es vor allem darum, Kunden, die ihre steu-erliche Situation bereinigen wollen, auch weiterhin in deren Heimatland mit maßgeschneiderten Lösungen begleiten zu können. Die Eröffnung in Brüssel zeigt, dass es ihm ernst damit ist.

Die US-Verordnung „Fatca“ verlangt mehr TransparenzDer Schwenk hin zu mehr Transpa-renz in Steuersachen wird vor allem von den USA vorgegeben. Deren „Foreign Account Tax Compliance Act“ (Fatca), mit dem das US-Steuer-Reporting von ausländischen Finanz-institutionen deutlich verschärft wird, betrifft alle Akteure am Luxemburger Finanzplatz, nicht nur die Banken, sondern auch die Fondsgesellschaften. Auf sie kommt ein erheblicher Ver-waltungsaufwand zu. Das wiederum bietet Platz für neue Dienstleistun-gen. Die Geschäftsführer der Navaxx S.A., Thomas Spinner und Joachim Hennen, sind auf die Umsetzung von Fatca bestens vorbereitet. „Die EU-

Kommission will erreichen, dass die Mitgliedsstaaten untereinander genau-so viele Informationen austauschen, wie sie dies mit den USA im Rahmen von Fatca tun werden“, stellen die bei-den Chefs des auf Fondsbuchhaltung, den Transfer-Agency-Bereich sowie auf maßgeschneidertes Reporting spezialisierten jungen Unternehmens fest. „Zu hoffen bleibt, dass die EU praxisgerechte, einheitliche Standards auf den Weg bringt“, fügen sie hinzu.

Welche Standortvor­teile sollte Luxemburg in den kommenden Jahren ausbauen?

Die Einbindung der Luxemburger Bankentöchter in die Gruppenstruk-tur ihrer Mutterhäuser macht es nicht immer einfach, auf die Verän-derung des Umfelds zu reagieren. Dennoch muss jede Bank sich im-mer wieder die Frage stellen, wie at-traktiv sie für ihr Mutterhaus ist. Um ansprechend zu sein, bedarf es einer zukunftsträchtigen Strategie, sei es in Richtung Ausbau der inter-nationalen Vermögensverwaltung oder erfolgreiche Besetzung neuer Nischen.

Die Commerzbank Internatio-nal S.A. hat eine festen Platz in der Konzernstruktur. Nach der Ver-schmelzung mit der Dresdner Bank hat sich das seit 1969 am Luxem-burger Platz ansässige Institut neu ausgerichtet und auf drei Geschäfts-felder konzentriert: internationale Vermögensverwaltung, Anlage-strukturen und das Geschäft mit Edelmetallen. Gerade die Funktion als Kompetenzzentrum für Edelme-talle im Konzern hat für CEO Falk Fischer Ausbaupotenzial. „Gold ist nach wie vor die härteste Währung der Welt und verfügt über den ein-zigartigen Vorteil, dass es kein Kre-ditrisiko birgt. Nebenbei ist es auch steuerlich interessant und bleibt selbst im Banktresor alleiniges Ei-gentum des Kunden. Dies ist nach Luxemburger Recht ausdrücklich verbrieft“, betont der Commerz-bank-Chef.

Auch Dr. Stefan Schwab, Vor-standsvorsitzender der DZ Privat-bank, bleibt gelassen, wenn es um die Zukunftsfähigkeit des Finanz-platzes geht. Er ist überzeugt: „Lu-xemburg hat schon mehrere Um-brüche erlebt, und auch dieser Um-bruch bleibt nicht der letzte.“ Als entscheidenden Standortvorteil be-zeichnet er die Fähigkeit, Entwick-lungen schneller als andere zu anti-zipieren. „Die Umsetzung von Regularien und Richtlinien ist hier effizienter“. Im opti malen Zusam-

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Die Niedrigzinsphase, der allgemein steigende Kostendruck sowie die regula­torischen Änderungen auf internationaler, europäischer und nationaler Ebene drü­cken auf die Margen in der gesamten Asset­Management­Branche. Diese Ent­wicklung hat eine nachhaltige Auswirkung auf die Profitabilität sowie auf die Wert­schöpfungsketten im Asset­ Management.

Unter Druck stehen vor allem die Asset­Manager, die bislang eher auf nationaler Ebene agierten: Die gesunkenen Absatz­zahlen, insbesondere bei margenstarken Retail­Produkten, sowie der Rückgang der Asset­Preise, welcher ein sinkendes Volu­men mit sich bringt, stellen neue Heraus­forderungen dar. Deswegen haben sich ei­nige Asset­Manager zwischenzeitlich neu positioniert und fokussieren vermehrt auf die eigenen Kernkompetenzen sowie auf länderübergreifende Strukturen – wie sie z. B. in Luxemburg vorliegen. Folglich bre­chen jedoch die bisher auf nationaler Ebe­ne verorteten Wertschöpfungsketten auf, wo Vertrieb, Asset­Management, Fondsad­ministration sowie die Verwahrstelle je­weils länderspezifisch aufgestellt waren. Schrittweise werden europäisch bzw. glo­

bal aufgestellte Tätigkeiten und zentral gesteuerte Spezialisten entstehen, die je­weils einen Teil der Prozesse im Asset­Management mit Hilfe einer künftigen, international geprägten Wertschöpfungs­kette abdecken. Damit wächst die Anfor­derung an Asset­Servicing Provider, künf­tig länderübergreifend homogene Ser­vices anzubieten.

Einige international agierende Fonds­ Manager unterschiedlicher Größe streben danach, ihr Asset­Management sukzessi­ve an einem Ort für ganz Europa zu zent­ralisieren oder zumindest die Entschei­dungsprozesse auf globaler Unterneh­mensebene zu steuern. Dieser Trend wird sich mit einem gewissen Zeitabstand von der Wertpapierseite zu Immobilien bis hin zu Alternative Assets entwickeln.

So lässt beispielsweise ein deutscher Im­mobilien­Asset­Manager seine deutschen Immobilien­Spezialfonds von CACEIS in Deutschland servicieren. Um gleichzeitig von den Luxemburger SICAV­Strukturen zu profitieren und somit internationale Investoren anzuziehen, bevorzugt der gleiche Manager analoge Ser vices von

CACEIS in Luxemburg – also alle Services aus einer Hand. Damit können sich die Asset­Manager auf ihre jeweiligen Kern­kompetenzen wie das Portfoliomanage­ment oder den Vertrieb konzentrieren und andere Tätigkeiten wie Middle­ und Back­office­Aufgaben künftig an Service Provi­der wie CACEIS auslagern. Denn Fonds­administratoren, Verwahrstellen und Custodians haben sich ihrerseits klar auf

ihr Geschäftsmodell konzentriert. CACEIS greift auf ein international homogenes Serviceangebot und ein umfassendes eu­ropaweites Netzwerk zurück, bei dem die Kundenbetreuung im Mittelpunkt steht und das die lokalen Besonderheiten von Märkten wie Luxemburg berücksichtigt.

Weitere Informationen unter: www.caceis.com

aSSet-manaGement Stellt SicH Global auf

VE rmÖ g ENSVErwaltU N g | Eine Branche vor neuen Herausforderungen

international Auch im Asset­ Management­Sektor geht der Trend klar zu länderübergrei­fenden Strukturen – die Services aber blei­ben länderspezifisch. Gefragt sind künftig One­Stop­Shops im Asset­Servicing, die alle Services aus einer Hand anbieten.

menwirken von Behörden, Bank en-aufsicht und Finanzindustrie sieht Dr. Schwab auch weiterhin das Er-folgsrezept des Finanzplatzes.

Für die Banque Internationale à Luxembourg zählt vor allem der Ausbau bestehender Tugenden zu den Erfolgsgaranten: Professionali-tät und Know-how, in vielen Spra-chen, und auf eine internationale Kundschaft zugeschnitten. „Nur so können wir weiterhin wohlhabende Anleger aus der ganzen Welt anzie-hen, deren grenzüberschreitende Wünsche immer anspruchsvoller werden“, sagt BIL-CEO François Pauly.

Als Fondsdienstleister hat die Navaxx S.A. andere Wünsche und Erwartungen an den Standort als ei-ne im Privatkundengeschäft tätige Bank. Interessant ist daher, wo sich die Aussichten überlappen. Thomas Spinner und Joachim Hennen, die beiden Geschäftsführer, loben die „sehr gute Infrastruktur“ des Stand-orts. Dessen Manövrierfähigkeit se-hen sie jedoch zunehmend einge-schränkt. „Die Standortvorteile werden immer geringer, bedingt durch EU-Harmonisierung und die damit verbundenen Regulierun-gen“, warnen sie.

Welche Gelegenhei­ten bieten sich durch die Umsetzung der AIFM­Richtlinie im Bereich der alternativen Investmentfonds?

Nicht nur das Privatkundengeschäft durchlebt einen tiefgreifenden Wan-del, auch die Fondsbranche ist in Auf-bruchstimmung, nun, da die lange er-wartete Richtlinie über die Verwalter alternativer Investmentfonds (AIFM-Richtlinie) in Kraft getreten ist.

Zum ersten Mal müssen Anbieter alternativer Investmentfonds – mit ihren drei großen Kategorien Immo-bilienfonds, Hedgefonds und Risiko-kapitalfonds – behördlich zugelassen sein und eine ganze Reihe harmoni-sierter Regeln einhalten, wenn sie ihre Produkte in der EU anbieten wollen. Dabei ist unerheblich, ob sie innerhalb oder außerhalb der EU ansässig sind. Zahlreiche Anbieter werden die Art und Weise, wie sie Anlagegelder anziehen und verwalten, fundamental überdenken müssen.

Bei der rezenten Alternative In-vestments-Konferenz der Alfi wurde deutlich: Indem die neue europäische

Richtlinie eine standardisierte Regu-lierung und Überwachung dieser Anlageprodukte einführt, ermöglicht sie neue Geschäftsmöglichkeiten, die durchaus mit denen der bewährten Richtlinie für Wertpapierfonds (der sogenannten UCITS oder OGAW) aus den 1980er Jahren vergleichbar sind.

Die einflussreiche Luxemburger Fondsbranche, die sich im Gegensatz zum Bankenbereich in der Finanz-krise und dem veränderten regula-torischen Umfeld hervorragend behauptet hat, wittert Morgenluft: „Auch wenn dies noch einige Zeit dauern wird, hat die AIFM-Regulie-rung durchaus das Potenzial, zu einer ähnlichen Erfolgsstory zu wer-den wie die OGAW-Richtlinie“, sagt Camille Thommes, Direktor des Fondsverbands Alfi, voraus. Diese Erfolgsstory ist ungebrochen: Zum Stichtag 30. September 2013 verwal-teten Luxemburger Fonds ein Ver-mögen von insgesamt 2.539 Milli-arden Euro. Diese gewaltige Summe entspricht 27 Prozent des gesamten Fondsvermögens in Europa.

„Limited Partnership“ kommt AI-Managern entgegenDer Gesetzgeber hat die Umsetzung der EU-Richtlinie in luxemburgi-

sches Recht auf jeden Fall dazu ge-nutzt, das gesetzliche Umfeld für die alternativen Investmentfonds weiter zu verbessern, indem er beispiels-weise mit der Société en commandite spéciale (SCSp) eine neue Unterneh-mensform einführte, die besonders den mit der angelsächsischen Limi-ted Partnership vertrauten Verwal-tern alternativer Anlageprodukte entgegen kommt.

Luxemburg ist sowohl Europas größter Standort klassischer OGAW-Fonds als auch Heimat einer ständig wachsenden Anzahl alternativer Fonds, vor allem von Private Equity und Immobilienfonds. Das in regu-lierten Immobilienfonds verwaltete Nettofondsvermögen beträgt ca. 30 Mrd. Euro bei etwa 200 aktiven Fonds. Dieses Fondsvermögen mag im Vergleich zu den klassischen OGAW-Fonds gering erscheinen. Doch die Wachstumskurve zeigt steil nach oben, 20 Prozent Wachs-tum im Jahr seit 2006. „Ein Jahr-zehnt nach der gelungenen Ent-wicklung seiner grenzüberschrei-tenden OGAW-Industrie nimmt Luxemburg einen zentralen Platz in der europäischen Immobilien-In-dustrie ein“, weiß Pascal Hernals-teen, Head of Private Equity &

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renminbi-GeSchäFt

Laut Luxembourg for Finance, LFF ist im Zuge der Internationalisie-rung der chinesischen Währung der Finanzplatz Luxemburg der wichtigste Renminbi-Hub der Eurozone geworden. Was Einla-gen und Kredite angeht, kann Luxemburg in Europa die größten Volumen aufweisen. Das gleiche gilt für Handelsfinanzierungen, das Listing von Bonds und die Abwick-lung von Wertpapiertransaktionen. Auch in RMB-Investmentfonds wird Luxemburg seiner Expertise als zweitgrößtes weltweites Invest-mentfonds-Zentrum gerecht. Drei chinesische Banken, ICBC, Bank of China und China Construction Bank managen ihr europäisches Netzwerk aus Luxemburg heraus, weitere werden folgen. Luxem-burg wird auch in Zukunft eine führende Rolle als Drehscheibe für die chinesische Währung spielen.

Zahlen und mehr Details auf www.renminbi-business.com

Luxembourg for Finance ist die Agentur zur Förderung des Finanzplatzes Luxemburg, wel-che 2008 als öffentlich- private Partnerschaft zwischen der Luxemburger Regierung und der Vereinigung der Finanzindustrie gegründet worden ist. Durch die Zusammenarbeit mit dem Finanz-ministerium und den Akteuren des Finanzplatzes wird eine ge-meinsame Interessenvertretung gewährleistet, die der positiven Entwicklung des Sektors dient.

Weitere Informationen unter: www.luxembourgforfinance.lu

Falk Fischer, CEO Commerzbank Inter­national S.A., im Gespräch mit der VISAVIS­Redaktion über die Chancen der internationalen Vermögens­verwaltung.

Auch wenn die Aktienmärkte gerade Höchststände erreichen: Immer mehr Anleger vertrauen auf professionelle Unterstützung, um ihr Vermögen lang­fristig zu erhalten und auszubauen. Falk Fischer erläutert, warum Luxem­burg besondere Vorteile gerade für in­ternationale Kunden bietet. Was spricht für Vermögensverwal-tungen?Vermögen in Verwaltungen sind ideale Anlageformen für den sicherheitsbe­wussten Anleger. Bei der persönlichen Beratung des Kunden liegt unser Ziel darin, das Vermögen nachhaltig zu be­wahren. Wichtig ist eine umfassende Betrachtung der indivduellen Wünsche bei der Wahl der geeigneten Variante. Der klare Wettbewerbsvorteil liegt in unserem aktiven Risikomanagement, mit dem wir Vermögen gezielt stukturie­ren können. Damit reagieren wir schnell auf tagesaktuelle weltweite Gescheh­nisse wie z.B. die kürzliche Naturkatast­rophe auf den Philippinen und minimie­ren so das Vermögensrisiko für unsere Kunden. Was bedeutet die internationale Vermögensverwaltung für den Anleger?Um positive Marktentwicklungen zu nutzen und Vermögensrisiken zu be­grenzen, beobachten wir permanent den Markt. Gerade für Kunden, die sich in wirtschaftlich oder politisch instabilen

Ländern aufhalten, bringt dies große Vorteile. Unsere Relationship Manager kennen die Heimatländer ihrer Kunden ganz genau und können sie daher ge­zielt beraten. Unsere Kunden erhalten die Möglichkeit, in Stabilität und in eu­ropäische Werte zu investieren.Welchen investoren nutzt diese Anlageform?Wer in unsere Vermögensverwaltungen investiert, vertraut auf die professionelle Anlageentscheidung unseres internatio­nalen Teams. Gemeinsam mit den Spezialisten finden wir die optimale Ver­mögensverwaltung. Sicherheit und Sta­

bilität stehen bei uns im Vordergrund, daher stellen wir langfristigen Vermö­genserhalt immer über kurzfristige Ver­mögensmehrung.Was unterscheidet die Commerz-bank in Luxemburg von anderen instituten vor Ort?Wir bieten den Kunden in Luxemburg eine einzigartige Edelmetallkompetenz, indem wir die Expertise in der Vermö­gensverwaltung mit jener in physischen Edelmetallen in einer exklusiven physi­schen „Edelmetall­Vermögensverwal­tung“ kombinieren. Neben den bekann­ten Vorteilen der klassischen VV bietet diese zusätzlich besondere Vorzüge für sicherheitsbewusste Kunden. Sie ma­nagt aktiv die physischen Edelmetallan­lagen und unterstützt so den langfristi­gen Vermögenserhalt.Luxemburg wird zukünftig mehr denn je ein attraktiver Standort für internationa­le Vermögensverwaltungen sein. Auch wenn Kunden zukünftig dort beraten werden, wo sie weltweit zu Hause sind, das Know­how unserer Experten ist in Luxemburg beheimatet.

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VErmÖgENSVErwaltUNg | Ihr Vermögen in sicheren Händen

Real Estate Servicing bei Caceis. Hernalsteen leitet das PERES- Team (Private Equity & Real Estate Servi-cing) bei Caceis. Die Tochterbank der französischen Crédit Agricole-Gruppe spielt eine Schlüsselrolle am wachsenden Luxemburger Im-mobilienfondsmarkt.

Die AIFM-Richtlinie bringt den „europäischen Pass“Viele Luxemburger Banken verfügen über ein Standbein im Fondsbereich. Ob Fondsdienstleister oder Universal-bank, die AIFM-Richtlinie lässt im Großherzogtum niemanden kalt. Jedes Haus muss allerdings seine eigene Antwort finden, vor allem bei den neuen Möglichkeiten, die sich im Ver-trieb auftun. Die AIFM-Richtlinie führt

für Verwalter alternativer Anlagepro-dukte einen „europäischen Pass“ ein, vergleichbar mit dem für die klassi-schen OGAW, der es erlaubt, ihre Produkte leichter in der gesamten EU anzubieten. Als Antwort auf AIFMD hat die Banque Internationale à Lux-embourg (BIL) die Tochtergesellschaft BIL Manage Invest SA gegründet. Die eigenständige Verwaltungsgesellschaft kann auch im Auftrag von Drittan-bietern handeln. Ähnlich bei der DZ Privatbank, deren Verwaltungsgesell-schaft IPConcept (IPC) jetzt schon die größte Private-Label-Fondsmanufaktur im deutschsprachigen Raum ist. „IPC ist auch die erste Verwaltungsgesell-schaft mit Zulassung als Alternative Investment Fund Manager durch die luxemburgische Bankenaufsicht CSSF“,

freut sich DZ Privatbank-Chef Dr. Stefan Schwab.

Die Commerzbank International hat eine genau umrissene Rolle in der Konzernstrategie. AIFMD berührt sie nur am Rande. „Unser Geschäfts-modell basiert auf den drei Säulen ‚Vermögen in Verwaltungen‘, ‚Vermö-gen in Edelmetallen‘ und ‚Vermögen in Strukturen‘“, sagt CEO Falk Fischer. „Darauf haben wir fokussiert und uns spezialisiert, dies können wir beson-ders gut. Alternative Investmentfonds stehen bei uns daher nicht im Fokus“, so der Bankchef. Auch den Fondsad-ministratoren beschert die AIFMD zusätzliche Arbeit. Zentralverwalter wie Navaxx helfen ihren Kunden vor allem, das komplexe AIFMD-Reporting fristgerecht umzusetzen.

Stabilität Die Sicherung des Kundenvermögens hat für uns Prio­rität, so Falk Fischer. Maßnahmen der Vermögens mehrung dürfen kein Risiko für den Bestandserhalt bedeuten.

Die Commerzbank International S.A. ist eine auf internationales Wealth Management spezialisier­te Bank mit Fokus auf drei Kern­kompetenzen: Vermögen in Ma­nagement, Edelmetallen und Strukturen.Weitere Informationen unter: www.iwm.commerzbank.com oder direkter Kontakt: falk.fischer@commerzbank.com

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Luxemburg ist eines der wenigen Län-der in der EU, das von führenden Ra-ting-Agenturen weiterhin mit einem „AAA“ bewertet wurde, bei gleich-zeitig stabilem Ausblick. Es gibt viele Gründe für diese Spitzenbewertung der wirtschaftlichen Leistungsfähig-keit: die internationale Ausrichtung und hohe Qualität der Dienstleistun-gen ebenso wie die Innovationskraft sowie die ständige Diversifizierung der Finanzindustrie.

Eigene Wege gehenKleinere Staaten haben es wahrlich nicht leicht, im Konzert der großen Wirtschaftsnationen eine tragende Rolle zu spielen. Mit einem über-schaubaren Binnenmarkt dieser Größe, Luxemburg hat rund 530.000 Einwohner, kann das alleine nicht gelingen. Deshalb wurden schon seit jeher die internationalen Märkte und Möglichkeiten in die politischen und wirtschaftlichen Überlegungen einbezogen. Zwangsläufig stellte sich bei diesen Überlegungen die Frage, ob man sich mit einem Part in einem großen, globalen Orchester zufrieden gibt, oder ob man mit einem kleine-ren Spitzen ensemble eigene Wege be-schreitet. Luxemburg hat sich, unter anderem in der Finanzbranche, für den zweiten Weg entschieden. Mit der Konzentration auf spezielle und qualitativ hochwertige Dienstleis-tungen war und ist die Finanzbran-che einer der Protagonisten unter den europäischen Finanzplätzen. Die we-sentlichen Instrumente sind hierbei: Vermögensverwaltung, Investment-fonds, internationale Kre dite, Finanz-strukturierung und Versicherungs-lösungen. Nimmt man den Begriff „Protagonist“ wörtlich als „Darsteller der ersten Rolle“ oder „Erst-Handeln-der“, dann zeigt sich die Führungsrolle eindrucksvoll zum Beispiel an der Po-sition Luxemburgs als größter Fonds-standort Europas: In mehr als 13.000 Portfolios werden rund 2,5 Billionen Euro Volumen verwaltet. Faktoren wie Stabilität, Internationalität, In-novationsbereitschaft, Umsetzungsge-schwindigkeit neuer Anforderungen und Re gu larien, langjährige Expertise und hoher Bildungs- und Qualifizie-rungsgrad spielen dabei eine wesentli-che Rolle für den nachhaltigen Erfolg des Finanzsektors.

Spezialisierung Die DZ PRIVATBANK ist seit mehr als 35 Jahren mit inzwischen über 700 Mitarbeitern am Finanz platz Lu-xemburg für die Volksbanken Raiff-eisen banken aktiv und hat sich auf Private Banking-Dienstleistungen für vermögende Anleger, Kreditgeschäft und Fondsdienstleistungen speziali-siert. Mit insgesamt mehr als 1.000 Mitarbeitern an ihren internationalen

Standorten gehört sie zu den größten Banken am Finanzplatz.Die starke Fokussierung auf die Genossenschaftliche FinanzGruppe schafft hier eine Win-win-Situation: Ihr internationales Dienstleistungs-angebot und das hohe Know-how in Verbindung mit langjähriger Exper-tise steht der Genossenschaftlichen FinanzGruppe und deren Kunden überall in Deutschland zur Verfü-gung. Diese Service- und Kunden-orientierung ist die strategische Erfolgsbasis bei allen Dienstleistun-gen und Geschäftsfeldern der Bank. Die Volksbanken Raiffeisenbanken in Deutschland werden so konse-quent und effizient im regionalen und nationalen Wettbewerb unter-stützt. Die gemeinsamen genossen-schaftlichen Werte wie Sicherheit, Nachhaltigkeit, Werterhalt sowie Partnerschaft haben besonders in Krisenzeiten gezeigt, dass diese eine solide Basis für ein stabiles Geschäfts-modell darstellen.

Lokal, national, internationalBasierend auf dem genossenschaftli-chen Anspruch, ihren Mitgliedern den Zugang zu bedarfsgerechten Produkten und Dienstleistungen zu ermöglichen und zu erleichtern, ist die Struktur der genossenschaftlichen FinanzGruppe klar definiert. Mehr als 1.000 Genossenschaftsbanken, meist Volksbanken Raiffeisenbanken, mit mehr als 13.000 Filialen versorgen ihre Kunden und Mitglieder mit Fi-nanzdienstleistungen flächendeckend und betreuen sie lokal vor Ort. Dass es nicht sinnvoll wäre, wenn jede der Banken zum Beispiel Niederlassungen im Ausland für einige wenige Kunden vor Ort unterhielte, ist sicher leicht nachzuvollziehen. Deshalb greifen sie im Bedarfsfall auf ihre subsidiär tätigen Spezialinstitute zu, an denen sie meist direkt oder indirekt betei-ligt sind. Dazu gehört auch die DZ PRIVATBANK mit ihren internatio-nalen Standorten in Luxemburg, in der Schweiz und in Singapur. Mit

momentan sieben Standorten verteilt über Deutschland ist sie Ansprech-partner für die Banken vor Ort und betreut und berät diese sowie deren Kunden bei und nach Bedarf.

Protagonisten-TraditionDie DZ PRIVATBANK hat die Mög-lichkeiten und den Anspruch des Fi-nanzplatzes Luxemburg antizipiert und in ihren Geschäftsfeldern eine führende Position eingenommen. Das bestätigen die Ergebnisse unabhängi-ger Tests unserer Vermögensverwal-tung, zum Beispiel der Fuchsbriefe-Test 2013 und soeben aktuell wieder 2014 mit Platz eins der ewigen Besten-liste unter den getesteten deutschspra-chigen Instituten und Vermögensver-waltern in Deutschland, Luxemburg, Liechtenstein und der Schweiz. Eben-so erfolgreich ist das Kreditgeschäft unserer Bank. Mit einem Marktan-teil bei Währungsfinanzierungen in Schwei zer Franken im deutschen Privatkundengeschäft von rund 32 Prozent gehört sie zu den Marktfüh-rern. Die DZ PRIVATBANK ist die größte Depotbank deutscher Proveni-enz in Luxemburg. Ihre Tochter, die Verwaltungsgesellschaft IPConcept, die Private- Label-Fonds für unabhän-gige Vermögensverwalter auflegt, ist Marktführer im deutschsprachigen Raum.

Mehrwert für KundenDurch die Konzentration auf spezielle Dienstleistungen verfügen die Akteure der Finanzbranche über ho-hes Know-how und ausgezeichnete fachliche Qualifikation. Dies kommt den Kunden bei der Beratung, der Qualität der Produkte und Dienstleis-tungen sowie in einem hohen Stan-dard der Kundenbetreuung zugute. Weiterer Garant für eine qualifizierte Rund um betreuung sind international erfahrene Spezialisten auf engstem Raum, die für Lösungsoptimierungen auch komplexester Anforderungen zeitnah hinzugezogen werden können. Die Kunden der Genossenschaftlichen FinanzGruppe profitieren demnach von den Möglichkeiten, über den ver-trauten Ansprechpartner bei ihrer ört lichen Bank auf globale Dienstleis-tungen und Produkte zugreifen und die professionellen Strukturen ein-fach und effizient nutzen zu können. www.dz-privatbank.com

PROtAgOnIStEn Die DZ PRIVATBANK ist ein Major Player am Finanzstandort Luxemburg. Durch die enge Partnerschaft mit den Volksbanken Raiffeisenbanken profitieren zahllose

Anleger in Deutschland von ihrem Know­how.

Finanzspezialitäten„Made in luxemburg“

autorDr. Stefan Schwab ist Vorstands-vorsitzender der DZ PRIVATBANK S.A., Luxemburg. Die enge Verbindung zur Genossenschaftlichen Finanz-Gruppe beruht auf seiner vorherigen Funktion als Vorstandsvorsitzender der Volksbank Kraichgau Wiesloch-Sinsheim eG.

titelthema� |� visAvis economy�14

Haben sich Ihre Kunden und deren Ansprüche verändert? Wie gehen Sie damit um?

Waren es früher eher die kleinen und mittleren Vermögen, die den Standort Luxemburg aufsuchten, sollen es künf-tig vermehrt die oberen Zehntausend der Wohlhabenden, die sogenannten „High Net Worth Individuals“ sein, die Qualität und Kompetenz erwarten. Bislang scheint diese Rechnung auf-zugehen. Bedingt durch die geplante Einführung des automatischen Infor-mationsaustauschs fließen zwar Mit-tel ab – vor allem kleinere und mitt-lere Vermögen von Privatkunden aus Belgien und Deutschland. Sie werden aber gleichzeitig durch höhervolumi-ge Neuzuflüsse kompensiert. KPMG-Partner Walter Koob schätzt daher, dass bis Ende des Jahres das in Lu-xemburg verwaltete Privatkundenver-mögen mit 300 Milliarden Euro kon-stant bleiben wird. Gleichzeitig ist das Private Banking dabei, ein neues Mo-dell zu entwickeln. Die Kunden stam-men nicht mehr wie früher überwie-

gend aus den umliegenden Nachbarländern Deutschland, Belgi-en oder Frankreich. Sie kommen aus allen Weltteilen, vor allem aber aus Russland, China, dem Mittleren Osten und Lateinamerika. Die „neuen Kun-den“ sind steuerehrlich, jung, reich, anspruchsvoll und international. Sie legen Wert auf transparente Gebüh-renmodelle und bevorzugen den Zugang zur Bank über moderne Kommuni-kationskanäle. Die Luxemburger Ban-ken müssen sich auf eine anspruchs-volle, gut informierte Kundschaft einstellen. Das erfordert den Ausbau ihres Serviceumfangs, aber auch die Optimierung ihrer Compliance-An-forderungen.

Neukunden sind „digital natives“DZ Privatbank-Chef Dr. Schwab weiß, worauf es ankommt: „In veränderungs-reichen Zeiten wie diesen ist es wich-tig, den Kunden die Verunsicherung zu nehmen und sie umfassend zu be-raten“, sagt der Banker. Eindeutig stellt er fest, dass die Kunden seit Beginn der Finanzmarktkrise kritischer ge-worden sind. Sie sind besser informiert und in erster Linie an der Sicherung ihrer Vermögenswerte interessiert. Die DZ Privatbank hat längst die Zeichen der Zeit erkannt. „Wir haben die ‚new

generation of clients‘ – ‚digital natives‘ – im Blick und richten uns auf ver-stärkte Online-Kommunikation ein“, sagt Dr. Schwab.

Eine ähnliche Entwicklung lässt sich auch bei der „Banque internati-onale à Luxembourg“ (BIL) beobach-ten. „Unsere Kundenbasis ist inter-nationaler und wohlhabender geworden“, stellt Generaldirektor François Pauly fest. Im Gegensatz zu zahlreichen Töchtern ausländischer Banken bestimmt seine Bank selbst ihre Expansionsstrategie, da sie kei-nem Mutterhaus mehr verpflichtet ist. Daher wächst mit der geografi-schen Expansion ihres Kundenkrei-ses auch die Zahl ihrer Auslandsnie-derlassungen – dort, wo sich die „neuen Kunden“ befinden, in den Golfemiraten und in Südostasien.

Falk Fischer von der Commerzbank setzt verstärkt auf die Qualität der Anlageberatung. „Viele Kunden haben heute nicht die Zeit, sich intensiv mit einzelnen Anlagen zu beschäftigen“, weiß er aus Erfahrung. Ihm geht es darum, dass die Berater seiner Bank gemeinsam mit dem Kunden die op-timale Anlagevariante finden, bei der Sicherheit und Stabilität im Vorder-grund stehen. Als wesentliche Stärke seines Hauses sieht er die „vertrau-

ensvolle Geschäftsbeziehung“ zum Kunden.

Auch die zahlreichen Fondsdienst-leister spüren den neuen Wind am Platz. Ihre Kunden sind überwiegend Institutionelle. Doch auch die werden anspruchsvoller. „Bedingt durch die zahlreichen neuen Regulierungen wie AIFMD, Fatca, sowie beim Reporting, steigen die Kundenanforderungen“, erklären Thomas Spinner und Joachim Hennen von der Navaxx S.A. Gleich-zeitig steigt der Margendruck, ein Phänomen, das derzeit alle Branchen am Luxemburger Finanzplatz erfasst hat. Noch wissen sich die Akteure zu helfen. „Wir versuchen dies durch Effizienzsteigerungen unserer IT-Lösungen und durch Prozessoptimie-rungen auszugleichen“, sagen die Geschäftsführer der Fondsgesellschaft.

Am 18. September dieses Jahres gab der Mann, der die Geschicke der größten Wirtschaftsmacht lenkt, öffentlich zu, dass er mit seiner Politik daneben gele-gen hat. Ben Bernanke, der Chef der US-amerikani-schen Notenbank Federal Reserve (Fed), bestätigte, dass er die Lage falsch eingeschätzt hatte, und stell-te fest: „Wir waren zu optimistisch . . . Wir vermeiden eine Straffung der Geldpolitik, bis wir sicher sein können, dass die Wirtschaft tatsächlich wieder so wächst, wie wir es uns wünschen.“ Er wollte erst Be-lege dafür, dass die Belastung durch die Fiskalpolitik abnimmt, die Beschäftigung nachhaltig wächst und die Inflation wieder auf ein gesundes Niveau zurück-kehrt.

Mit anderen Worten, die US-Notenbank stützt die Wirtschaft weiter durch den Aufkauf von Vermö-genswerten in Höhe von 85 Milliarden USD monat-lich. Die überschüssige Liquidität bzw. die Geldmenge, die nicht direkt für ein rei-bungsloses Funktionieren der Geldmärkte nötig ist, wächst weiter. In Abhängigkeit davon, wann die Fed mit dem Zurückfahren der quantitativen Lockerung beginnt, werden vier bis fünf Billionen USD in die Wirtschaft gepumpt worden sein. Bemer-kenswert ist Bernankes Aussage, die Inflation bewege sich nicht auf einem gesunden Niveau. Die Vereinigten Staaten verzeichnen eine jährliche Verbraucherpreissteigerung von 1 %, was an sich nicht besonders aussagekräftig ist. Besorgnis erregend ist jedoch, dass dieser Wert weiter abnimmt, ungeachtet der großen Anstrengungen der Fed.Was bedeutet das für die Eurozone? Noch bis vor Kurzem weigerte sich die EZB hart-näckig, eine niedrige Inflation als Gefahr für die Eurozone zu sehen. Die Summe an überschüssiger Liquidität in der Eurozone sank unter 200 Milliarden EUR nach einem

Höchststand von 800 Milliarden EUR. Das ist der niedrigste Stand seit Ende 2011 und insbesondere seit dem Zeitpunkt, als die EZB begann, ihr Banken-system mit längerfristigen Refinanzierungsgeschäf-ten (Long Term Refinancing Operations, LTRO) im Umfang von bis zu einer Billion EUR zu stützen. Ein-facher gesagt: Die EZB hat Ende 2012 damit ange-fangen, die übermäßige Liquidität abzuschöpfen. Dies führte zu einer Aufwertung des Euro, wobei die Leistungsbilanz der EZB ebenso zulegte. Angesichts des schrumpfenden Kreditwachstums (trotz des bil-ligen Geldes der LTRO) und einer Arbeitslosenrate von 12,2 % ist auch ohne die Abschöpfung der Li-quidität nicht mit einem Anstieg der Inflation zu rechnen. Jedoch hat die Verringerung der übermä-ßigen Liquidität der Eurozone obendrein eine Infla-tionsrate von 0,7 % beschert, also weit unter dem Zielwert der EZB von 2 %.

Wer hat nun das richtige Rezept? Die Eurozone, die die übermäßige Liquidität ab-schöpft und jedes Aufkeimen von Inflation unterbindet, oder aber die Fed, die bei ei-ner aktuellen Inflationsrate von 1 % weiterhin jeden Monat bis zu 85 Milliarden USD in die Wirtschaft pumpt? Kürzlich bemerkte Janet Yellen, die designierte Chefin der Fe-deral Reserve: „Die Quasi-Stagnation der Wirtschaft in der Eurozone unterstreicht die Brüchigkeit des Erholungsprozesses und die wachsende Gefahr einer verheerenden Deflation in der Region. Ich bin der Meinung, dass alles in unserer Macht Stehende ge-tan werden muss, um eine umfassende Erholung zu gewährleisten.“Vielleicht sollte Herr Draghi den Äußerungen der Fed etwas aufmerksamer zuhören.Weitere Informationen unter: www.bil.com

wer weiSt den weG auS der kriSe?

gaStbEitrag | Yves Kuhn, Chief Investment Officer, Banque Internationale à Luxembourg

GeldpolitiK Inflation oder Deflation ­ die Notenbanken haben in der Krise die Wahl zwischen Pest und Cholera. EZB und Federal Re­serve verfolgen stabilitätspolitisch entgegengesetzte Strategien.

Pierre Leyers ist Finanzredakteur des Luxemburger Worts, Luxemburgs führender nationaler Zeitung. Seit 16 Jahren ist er auf wirtschaftliche und finanzielle Themen mit Fokus auf den Finanzplatz Luxemburg spezialisiert.

DER AutOR

visAvis economy� |�� existenzsicherung 15

Kleine und mittlere Unter-nehmen sind gewissen Ri-siken in Bezug auf ihren Erfolg ausgesetzt, derer

sich die Verantwortlichen oft nicht bewusst sind. Ein ausreichender Exis-tenzschutz ist zu empfehlen: Zum ei-nen ist die gesetzliche Gewährleis-tung einer betrieblichen Altersvor-sorge (bAV) für Selbstständige unter Umständen eine Belastung, zum an-deren wird das Gewerbe oft nicht ausreichend versichert, sodass schnell hohe Ausgaben entstehen können.

Die betriebliche Altersvorsorge ist seit 2002 zum Schutz des Arbeit-nehmers verpflichtend und muss über eine Entgeltumwandlung angeboten werden. Die Angestellten müssen über alle Vor- und Nachteile aufge-klärt werden, die mit der betriebli-chen Altersvorsorge einhergehen – auch wenn nicht danach gefragt wird. Werden Informationen nicht preis-gegeben oder falsch übermittelt, kann daraus ein Schadensersatzanspruch entstehen. Auch Auszubildende oder Personen, die als Freiberufler oder Selbstständige dauerhaft für ein Un-ternehmen arbeiten, können An-spruch darauf haben.

Es gibt verschiedene Formen, wie eine betriebliche Altersvorsorge aus-sehen kann. „In den meisten Fällen ist eine Direktversicherung oder eine

Pensionskasse eine gute Lösung“, sagt Hans-Dieter Stubben vom Bundes-versorgungswerk. Bei diesen Varian-ten sind bis zu vier Prozent der Bei-tragsbemessungsgrenze in der Ren-tenversicherung frei von Steuern und Sozialabgaben. Wurde ein Vertrag nach 2004 abgeschlossen, sind zusätz-lich 1.800 Euro steuerfrei, hier wer-den jedoch Sozialabgaben fällig. Wird die Einzahlung in eine Unterstützungs-kasse angeboten oder eine Direktzu-sage vereinbart, entfällt die Grenze für Steuerfreibeträge.

Obwohl die bAV gesetzlich vorge-schrieben ist, kam es in der Vergan-genheit immer wieder zu Rechtsstrei-tigkeiten, da viele Versicherungen ge-

zillmert sind und Verträge für den Versicherungsnehmer nicht durch-sichtig formuliert waren. Bei gezill-merten Verträgen belasten die Ver-triebs- und Verwaltungskosten zu-nächst den Vertrag, erst wenn diese abgetragen sind, wird ein Guthaben aufgebaut.

Unter Umständen kann es teu-er werden, wenn kleine und mittle-re Unternehmen Mitarbeiter entschä-digen und Versicherungsbeiträge er-

neut zahlen müssen. Zusätzlich kommt auf sie zu, dass Beiträge für Sozialversicherungen plus Zinsen nachgezahlt werden müssen. Even-tuell hat das Unternehmen Förderun-gen erhalten; diese müssen ebenfalls erstattet werden, wenn die Entgelt-umwandlung nicht rechtens war.

Auch wenn die bAV Vorteile hat, sollten sich Verantwortliche grund-sätzlich mit den Risiken vertraut ma-chen, die damit einhergehen. Sobald eine Versorgungszusage erteilt wird, besteht ein finanzielles Risiko, wenn die Versicherungsleistung zu niedrig angesetzt ist. Problematisch wird es außerdem, wenn sich der Arbeitneh-mer für einen externen Versorgungs-träger wie die Direktversicherung ent-scheidet, diese sich aber weigert, die Beträge auszuzahlen. Die Gründe für die Verweigerung sind unerheblich; in jedem Fall muss der Arbeitgeber die Zahlungen übernehmen.

Bei der Gestaltung von Verträgen müssen Unternehmen sehr vorsich-tig sein und darauf achten, dass der Angestellte über alles informiert wird und auch die kleingedruckten Passa-gen versteht. Sinnvoll ist es, das Ge-spräch zu protokollieren und in die Personalakte zu legen. Es kann sonst notwendig werden, Entschädigun-gen zu zahlen. Gezillmerte Tarife soll-ten aufgrund des Risikos nicht mehr angeboten werden.

Wechselt ein Angestellter den Be-trieb, hat er Anspruch darauf, im neu-en Unternehmen eine bereits beste-hende Versorgung weiterführen zu können, wenn er in eine Pensions-kasse, einen Pensionsfonds oder ei-ne Direktversicherung eingezahlt hat.

Für einen Arbeitgeber ist es ein großes Wagnis, wenn er Anwartschaf-ten unverändert übernimmt, da er dann Vereinbarungen tragen muss, die zu seinem Nachteil ausgelegt wer-den können. Generell ist es besser, neue Mitarbeiter über einen Grup-pentarif zu versichern. Für Unterneh-mer bietet es sich in den meisten Fäl-len an, sich von externen Dienstleis-tern umfassend beraten zu lassen, da-mit im Zweifelsfall keine Nachteile entstehen. Thomas Zimmermann, Geschäftsführer der Schweizer Le-ben PensionsManagement GmbH (SLPM), weist darauf hin, dass viele kleine Berater sich nur auf Nischen konzentrieren, ohne jedoch eine Qua-lifikation als Rentenberater zu haben. Ein Kunde sei sicherer, wenn eine Zulassung vorhanden sei, wie sie vom Amtsgericht München an SLPM ver-geben wurde.

Sich selbst in die Materie einzuar-beiten ist sehr zeitaufwändig. „Der Arbeitgeber muss zunächst auf die Einhaltung aller gesetzlichen Ver-pflichtungen achten, die gerade in der betrieblichen Altersversorgung

VorausschauEnd Klaus Morgen-stern vom DIA kennt die Risiken einer unzureichenden Altersabsicherung.

Schutz für UnternehmerVERAntwORtung Das Thema Risiko­management wird von vielen Unternehmen unterschätzt. Doch Nachlässigkeit bei der Vorsorge kann folgenschwer sein.

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Im Interview mit der visAvis­Redaktion gab Thomas Zimmermann, Geschäfts­führer der Schweizer Leben Pen­ sionsManagement GmbH (SLPM) einen Einblick in die betriebliche Alters­versorgung (bAV).

Fachkräftemangel und demografi-scher Wandel: Welchen Beitrag kann eine attraktive bAV leisten, um als unternehmen im „War for talents“ zu bestehen?Aktuelle Untersuchungen zeigen, dass im Jahr 2050 knapp ein Drittel aller Er­werb stätigen älter als 60 sein wird. Arbeit ge ber sollten ihren personalpoliti­schen Fokus auf betriebliche Altersvor­sorgemodelle und flexible Lebens­arbeits zeitmo delle richten: Beides eignet sich bestens zur Mitarbeiter bindung und ­motivation.Attraktiver Arbeitgeber: Wie kann das unternehmen seine mitarbei-ter gezielt und effektiv fördern?Am besten installiert man eine entgeltfi­nanzierte Basisversorgung, um Steu er­vor teile auszuschöpfen. Hilfreich sind „Opting­out­Modelle“, bei denen die

Mit arbeiter auto matisch einer Entgelt­um wandlung unterliegen – es sei denn, sie sprechen sich dagegen aus. Eine sol­che Grundversorgung kann man gut mit einer arbeitgeberfinanzierten bAV ver­binden, um die ersparten Sozialversiche­rungsbeiträge an die Mitarbeiter weiter­zugeben. rechtliche Anforderungen: Worauf gilt es als unternehmer zu achten und welche Haftungsrisi-ken können sich daraus ergeben?Ich kann jedem Arbeitgeber nur raten, sich mit dem Thema zu befassen. Man muss wissen, dass Arbeitsgerichte den Arbeitgebern oft eine verschuldens­unabhängige Treuepflicht gegenüber ih­ren Mitarbeitern unterstellen. Der Arbeitgeber haftet für die zugesag­te Leistung, und zwar unabhängig vom gewählten Durchführungsweg (Subsidi­ärhaftung). Daher mein Tipp: Unter­nehmer sollten ihre Produktpartner sorgfältig auswählen und die Versor­gungspläne rechtssicher gestalten. Schon im eigenen Haftungsinteresse sollte man dabei auf Berater mit Erfah­rung setzen.

Qualifizierte rentenberatung: Welche Vorteile ergeben sich für unternehmen aus einer Zusam-menarbeit mit SLpm? Im Markt agieren einige international tätige Berater sowie viele kleine „bAV­Boutiquen“, die oft nur spezielle Ni­schen abdecken, beispielsweise die Er­stellung versicherungsmathematischer Gutachten. Leider haben nur die we­nigsten Markt teil nehmer eine Zulas­sung als Rentenberater. SLPM hat die

erforderlichen Zulassungsverfahren durchlaufen und wurde vom Amtsge­richt München als Rentenberater zuge­lassen. Damit geben wir unseren Kun­den die nötige Rechtssicherheit.Gelungene Durchführungswege: Was empfehlen Sie denn einem mittelständischen unternehmer?Bei einer Pensionszusage hat das Un­ternehmen den größten Gestaltungs­spielraum, kann eine arbeitgeberfinan­zierte bAV einrichten und den Finanzie­rungsrahmen so individuell gestalten. Mit einer Unterstützungskasse ist man aus rechtlichen Gründen eingeschränk­ter. Bei der Basisversorgung dominieren Entgeltfinanzierung durch Direktversi­cherungen und Pensionskassen, da hier die steuerliche Förderung stark limitiert ist. Die Zukunft liegt bei „Matching Modellen“, d. h. der Arbeitgeber legt als Zeichen der Wertschätzung für die Mit­arbeiter bei jeder Entgeltumwandlung einen Euro „drauf“. Wichtig ist, dass die Versorgungspläne verständlich und nach voll ziehbar sind, ‚akademisch ver­künstelte’ Angebote schrecken eher ab. Weitere Informationen: www.slpm.de

mit SicHerHeit Gut beraten

b Etr i Eb S r ENtE | Bewähr te Konzepte stärken Arbeitgeber

Klarheit Eine rechtssichere und trans ­parente Beratung vermeidet Haftungsri­siken, weiß Thomas Zimmermann.

sehr umfangreich sind, da Arbeits-recht, Steuerrecht, Sozialversiche-rungsrecht und Bilanzrecht zusam-menwirken“, weiß Klaus Morgenstern vom Deutschen Institut für Alters-vorsorge. Der Arbeitgeber solle au-ßerdem darauf Wert legen, dass die Verpflichtungen für ihn langfristig gut kalkulierbar bleiben.

Allerdings ist die betriebliche Al-tersvorsorge nicht die einzige finan-zielle Gefahr, die sich für Unterneh-men ergibt. Unter Umständen wird bei Versicherungen am falschen En-de gespart, wodurch im Schadensfall hohe Summen fällig werden können. Um sich zu schützen, ist es sinnvoll, sich gegen Ereignisse versichern zu lassen, die dem Betrieb nachhaltig schaden oder ihn sogar in seiner Exis-tenz bedrohen können. Eine Über-versicherung kann allerdings eben-falls teuer werden – bei kleineren Schäden, die aus der eigenen Tasche finanziert werden können, sollte da-her genau überlegt werden, ob hier eine Versicherung notwendig ist.

Es gibt aber eine Reihe von Ereig-nissen, die schnell mit einer enormen finanziellen Belastung einhergehen können. Zur Grundausstattung wer-den daher verschiedene Versicherun-gen gezählt. Zum einen ist die Feu-erversicherung wichtig, die nicht nur

bei einem Brand, sondern auch bei Explosionen oder Blitzschlag in Kraft tritt. Da nicht nur das Feuer, sondern auch die Löscharbeiten großen Scha-den anrichten können, werden die Kosten dafür und die Aufräumarbei-ten ebenfalls übernommen. Parallel

zur Feuerversicherung kann z. B. ei-ne Betriebsunterbrechungsversiche-rung abgeschlossen werden. Sie springt ein, wenn das Unternehmen gezwungen ist, den Betrieb vorüber-gehend zu schließen, wie es nach ei-nem Brand oft der Fall ist.

Schnell kommt es in einem Haus zum Rohrbruch; selbst wenn er zeit-nah entdeckt wird, entsteht dennoch oft eine Schädigung des Gebäudes, der Waren oder der Einrichtung, die eine Wasserschadenversicherung übernehmen würde. Nicht fehlen soll-

Die Kosten von Folgeschäden liegen um ein Vielfaches höher als die Investitionen in Prävention. Reputationsschäden sind oft überproportional hoch oder gar nicht abschätzbar.

§§Fürsorgep�icht &Managerhaftung

GefährdungProjekteExistenz

Unternehmen

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PersonalRekrutierung

RenteSchadenersatz

SchmerzensgeldHaftstrafen

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te außerdem eine Einbruchdiebstahl-versicherung. Die Kosten für die zer-störten Türen, Fenster und Schlösser werden von der Versicherung eben-falls übernommen.

In vielen Betrieben sind die An-gestellten bei ihren Tätigkeiten auf den PC oder das Telefon angewiesen. Schon durch ein kleines Missge schick kann es gesehen, dass beispielswei-se ein Computer zerstört wird oder die Telefonanlage ausfällt. Eine Elek-tronikversicherung ist für solche Fälle richtig.

Vor allem kleine oder mittlere Un-ternehmen leiden sehr darunter, wenn die Kunden nicht zahlungsfähig sind. Über eine Warenkreditversicherung lässt sich dieses Risiko stark senken,

da auf diesem Weg die Kreditwür-digkeit geprüft wird. Kunden, die Auf-träge erteilen oder Waren einkaufen, sie später aber nicht bezahlen, lassen sich damit im Vorfeld leichter erken-nen und umgehen.

Eine Betriebs­ beziehungsweise Berufshaftpflicht ist für Unterneh-men wichtig, damit Kosten übernom-men werden, die entstehen, wenn ei-nem Dritten Schaden zugefügt wird. Für Ärzte ist eine Berufshaftpflicht-versicherung gesetzlich vorgeschrie-ben, doch auch für viele andere Be-rufe ist sie sinnvoll. Im Rahmen der Betriebshaftpflicht bietet sich für pro-duzierende Betriebe, eine Produkt-haftpflichtversicherung an, die vor Schadenersatzansprüchen schützen.

Wer als Berater selbstständig ist, denkt zusätzlich über eine Vermö-gensschaden-Haftpflichtversicherung nach. Fällt eine Beratung zu Unguns-ten des Kunden aus, kann sich dies in finanziellen Verlusten bemerkbar machen. Der Kunde würde dann even-tuell den Berater verklagen, um sei-nen Schaden zu minimieren.

In vielen Unternehmen bestehen allerdings nur Basisversicherungen wie eine allgemeine Haftpflichtver-sicherung oder der Schutz vor Feuer und Diebstahl. Gefahren durch Un-wetter werden häufig nicht beachtet, da sich die Unternehmen in Sicher-heit wiegen. 90 Prozent der Deut-schen schätzen das Risiko als gering ein, dass Naturgefahren ihr Zuhau-

se bedrohen. Der Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e. V. zeigt im Naturgefahrenreport 2013 jedoch, dass ein Elementarscha-den prinzipiell jeden treffen kann.

So kommt es z.B. im Bundesge-biet vermehrt zu Starkregen; auch in Gebieten abseits der großen Flüsse können daher schnell Keller unter Wasser stehen. 2002 entsteht durch Überflutungen ein Schaden von 1.800 Mio. Euro; nur 19 Prozent der Be-troffenen sind versichert. 2007 ver-ursacht das Sturmtief Kyrill den Re-kordschaden von 2.060 Mio. Euro. 2008 fordert Starkregen unter dem Namen Hilal seine Opfer: Beschädi-gungen im Wert von 100 Mio. Euro entstehen, wobei nur jeder vierte ei-ne Versicherung abgeschlossen hat. 2011 sorgt Hagel des Tiefs Frank für einen Schaden von 300 Mio. Euro; 91 Prozent sind versichert.

Klaus Eßer, Spezialist für Firmen-Sachversicherungen bei der AXA Ver-sicherung, weiß, wie stark ein Unter-nehmen unter einem solchen Scha-den leiden kann: „Die wirtschaftli-chen Folgen können verheerend sein: Für den Wiederaufbau entstehen ho-he Kosten. Zudem sind Räume meist nur noch eingeschränkt beziehungs-weise gar nicht mehr zu nutzen, so dass der Unternehmer Produktion und Verkauf unterbrechen muss. Das bedeutet: Erträge zur Bezahlung von Löhnen, Gehältern und weiterlau-fenden Kosten bleiben aus.“

Zusammenfassend lässt sich sa-gen, dass Unternehmen das Thema Risikomanagement bislang oft unter-schätzen. Jörg von Fürstenwerth, Vor-sitzender der Hauptgeschäftsführung des Gesamtverbandes der Deutschen Versicherungswirtschaft (GDV), er-läutert, dass extreme Katastrophen wie das diesjährige Hochwasser künf-tig häufiger auftreten. „Das ist eine der Haupterkenntnisse einer Klima-studie, die die Versicherungswirtschaft gemeinsam mit führenden Klimafor-schern veröffentlich hat. Wir gehen nach heutigem Kenntnisstand davon aus, dass die Schäden sich in einem Rahmen entwickeln, der grundsätz-lich versicherbar bleibt.“

Das Risiko der bAV bleibt eben-falls kalkulierbar, wenn sich die Fir-men ausreichend informieren und beraten lassen. Bieten sie ihren Mit-arbeitern eine gute Altersvorsorge, kann dies ein Pluspunkt gegenüber konkurrierenden Unternehmen sein. Klaus Morgenstern vom Deutschen Institut für Altersvorsorge weiß, dass die Anwartschaften bei kleinen Un-ternehmen oft wesentlich geringer sind als bei großen Firmen. Hier be-steht also noch durchaus Spielraum.

Linda Benninghoffl.benninghoff@visavis.de

Sturm, Hagel und Überschwemmung – 2013 gilt schon jetzt als das am schwersten von Naturkatastrophen be­troffene Jahr seit drei Jahrzehnten. Kein Bundesland wurde verschont. Der Ge­samtverband der Deutschen Versiche­rungswirtschaft (GDV) rechnet mit mehreren hunderttausend versicherten Schäden und Kosten von mehreren Mil­liarden Euro. Um nach solchen Katast­rophen wieder nach vorne blicken zu können, ist ein bedarfsgerechter Versi­cherungsschutz unerlässlich.

An Gebäuden, Maschinen und Waren können Naturkatastrophen erhebliche Schäden anrichten – insbesondere Überschwemmungen, aber auch Stür­me mit anschließendem Regen. Feuchte Keller und Wände sowie zerstörte Ein­richtungen sind die Folge. Oft besteht zudem ein Gesundheitsrisiko, denn in verunreinigtem Wasser können sich

Krankheitserreger schnell ausbreiten. Die wirtschaftlichen Folgen können ver­heerend sein, denn für den Wiederauf­bau entstehen hohe Kosten. Zudem sind Räume meist nur noch einge­schränkt bzw. gar nicht mehr zu nutzen, so dass der Unternehmer Produktion und Verkauf unterbrechen muss. Das bedeutet: Erträge zur Bezahlung von Löhnen, Gehältern und weiterlaufenden Kosten bleiben aus.

Welche Versicherungen helfenEin vernünftiger Versicherungsschutz bewahrt Unternehmer vor den finanzi­ellen Folgen von Schäden. Für soge­nannte Sachsubstanzschäden durch Hagel, Starkregen und Überschwem­mung kommen zum Beispiel eine Ge­bäude­ und/oder eine Inhaltsversiche­rung sowie für elektronische Geräte eine Elektronik­Versicherung auf. Er­gänzend ist eine Betriebsunterbre­

chungsversicherung ratsam. Denn muss der Unternehmer seinen Betrieb wegen eines versicherten Schadens unterbre­chen, erstattet diese Versicherung die Ertrags anteile, die dem Unternehmer durch den Schadenfall zur Deckung der laufenden Kosten sowie als Gewinnan­teil fehlen. Auch sorgt sie mit ihren Leistungen dafür, dass der Geschäftsbe­trieb so bald wie möglich wieder aufge­nommen werden kann. Damit die Versi­cherung passgenau ist, sollten sich Unternehmer im Vorfeld professionell beraten lassen.

Verständnis für den Bedarf Als einer der führenden Versicherer von Naturgefahren im deutschen Markt steht AXA Unternehmen nicht nur mit umfangreichem Versicherungsschutz zur Seite. Versicherte profitieren außer­dem von der Expertise und Beratungs­kompetenz der international agieren­den Gruppe. So engagiert sich AXA als Mitglied in allen Gremien des GDV im Bereich Klimawandel intensiv für den Hochwasserschutz und trägt so zur Ver­besserung von Prognosetechniken und Schadenverhütung bei. Die Experten kommen aus unterschiedlichsten Fach­richtungen und gewährleisten so ein umfassendes Verständnis für die Be­dürfnisse von Unternehmen. Tritt ein Schaden ein, geht die Unterstützung in vielen Fällen über die vereinbarten fi­nanziellen Leistungen hinaus. So richtet der Versicherer beispielsweise im Not­fall regionale Anlaufstellen oder kosten­lose Telefonnummern für Schadenmel­dungen ein und sorgt so für rasche Unterstützung.

Nähere Infos unter: www.AXA.de

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unWetter Bedarfsgerechter Versicherungsschutz ist auch in Bezug auf Elementar gefahren wichtig.

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„Lebenslangen Lernen“ – dieser Slo-gan ist nicht nur ein gern benutztes Schlagwort, sondern hat längst Ein-gang in die sich ständig verändernde Arbeitswelt gefunden. Die Halbwerts-zeit von Wissen beträgt oft nur noch wenige Jahre. Wer meint, in wissensab-hängigen Branchen mit dem ersten Studienabschluss sein Soll erfüllt zu haben, könnte sich daher irren und vielleicht schon bald ins Hintertref-

fen geraten. Sein Wissen ständig ak-tuell zu halten, ist eine Voraussetzung, um beruflich nachhaltig erfolgreich zu sein – dazu gehört auch dessen Ausweitung. Die Relevanz des The-mas belegt zudem die im März von der German Graduate School of Ma-nagement and Law in Heilbronn ver-öffentlichte Studie „Weiterbildung ist Schlüsselfaktor im War for Talents“. Demnach fühlen sich 73 Prozent der

Mitarbeiter, die in den Genuss von Weiterbildungen kommen, emotio-nal an das Unternehmen gebunden – sie wissen um die Bedeutung, wis-senstechnisch am Puls des Gesche-hens zu bleiben und sehen darin ei-nen Motor für die eigene Karriereent-wicklung. So ist es also kein Wunder: Während laut dem Statistischen Bun-desamt im Studienjahr 2008/2009 ins-gesamt 15.838 Studierende in weiter-

bildende Studiengänge in Deutsch-land eingeschrieben waren, sind es 2011/2012 schon 27.758 gewesen.

Reichhaltiges AngebotAuch das Angebot nimmt immer wei-ter zu. Setzt man seine Häkchen bei der Suche im Hochschulkompass, ei-nem Angebot der Hochschulrekto-renkonferenz, auf „weiterführend“ und „Master“, spuckt die Datenbank

VIElFAlt Das Angebot an weiterführenden Studienangeboten wächst – auch für spezielleren Bildungsbedarf. Von einer erfolgreichen Weiterbildung profitieren Unternehmen und Absolventen.

Studiengänge für Führungskräfte

Personalverantwortliche haben zunehmend Schwierigkeiten, qualifizierte Fach­ und Führungskräfte mit spezifischem Know­how zu finden. Berufsbegleitende Fernstu­diengänge und Weiterbildungen schaffen hier neue Perspektiven. Unternehmen kön­nen gezielt junge Nachwuchskräfte fördern und neben dem Beruf qualifizieren. WINGS, das Fernstudienzentrum der Hochschule Wismar, bietet Lösungskonzepte für Unter­nehmen, um die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter mit der beruflichen Tätigkeit optimal zu verbinden. „Die entscheidenden Vorteile im Fernstudium sind Flexibilität und Unabhängigkeit“, so Prof. Dr. Manfred

Ahn, Geschäftsführer der WINGS GmbH. Zahlreiche Unternehmen, Verbände und In­stitutionen nutzen bereits die Aus­ und Weiterbildungsangebote von WINGS und unterstützen so ihre Mitarbeiter bei der be­ruflichen Qualifizierung. Die rund 4.000 Fernstudierenden und Weiterbildungsteil­nehmer aus dem In­ und Ausland schätzen vor allem den persönlichen Service, die Pra­xisnähe sowie die spezifischen Studienin­halte. Zum Angebot zählen u.a. Masterpro­gramme mit den Schwerpunkten Quality Management, Facility Management, Sales and Marketing und Business Consulting. Veranstaltungen, die persönliche Präsenz

erfordern, finden an zwei bis drei Wochen­enden im Semester an neun bundesweiten Studienstandorten statt. Zudem führt WINGS für interessierte Unternehmen be­darfsgerechte Inhouse­Schulungen durch. Neben dem klassischen Fernstudium bietet WINGS seit 2008 rein online­basierte Fern­studiengänge an. Das Besondere: Die Stu­dieninhalte werden erstmalig zu 100 % online vermittelt. Neben aufgezeichneten, interaktiven Online­Vorlesungen gibt es zu festgelegten Terminen Videokonferenzen mit den Dozenten. Nähere Informationen unter: www.wings­personalentwicklung.de

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QualiFizierunG Flexible Nachwuchs­förderung durch berufsbegleitende Weiterbildung

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insgesamt 7.133 Treffer aus. Selbst mit einem Filter auf Ingenieurwissenschaf-ten bleiben noch 1.434 Angebote übrig – bei Naturwissenschaften in-klusive der Mathematik sind es 1.374, bei der Fokussierung auf die Wirt-schaftswissenschaften immerhin 1.219 Angebote (Stand: 1.12.2013). Ebenso wächst das Angebot im Bereich des Masters of Business Administration (MBA). Laut dem von Education Con-sult in Brühl herausgegeben „MBA- Guide“ stehen im MBA-Segment mitt-lerweile rund 6.000 Studienplätze von über 130 Anbietern mit über 280 Pro-grammen zur Verfügung.

Aus dieser Reichhaltigkeit das individuell richtige Angebot zu fin-den, das einen schließlich auch noch beruflich weiterbringt, sollte gut ge-plant sein. Detlev Kran, Geschäfts-führer von Education Consult, fasst zusammen: „Zuerst kommt die Selbst-prüfung: Was will man erreichen? Wichtig ist es, für sich festzustellen, wo man persönliche Bildungsdefizi-te hat und wie mit einem MBA oder einem anderen Programm diese De-fizite beseitigt werden können.“ Mit Hilfe von Büchern und Onlineporta-len könne man sich einen Überblick und Hintergrundwissen verschaffen. Schließlich seien jedoch die Webprä-senzen der Hochschulen die wichtigs-te Informationsquelle. Stoßen wird man dort auf den Master, den MBA und den EMBA, den Executive Mas-ter of Business Administration.

Master, MBA und EMBADas Masterstudium ist eine Ergän-zung zum ersten bereits absolvierten grundständigen Studium. Es dauert ein bis zwei Jahre und baut inhaltlich auf dem Bachelor auf. Der Abschluss ist den Diplom- oder Magisterabschlüs-sen gleichgestellt. Unterschieden wird zudem zwischen dem konsekutiven und dem weiterbildenden Master. Vom Abschluss her sind sie ebenbürtig, al-lerdings wird bei Letzterem in der Re-gel noch mindestens ein Jahr Berufs-erfahrung vorausgesetzt. Inhaltlich sollte in dem Lehrplan daher das be-

reits erworbene Praxiswissen berück-sichtigt werden. Beide Varianten die-nen dazu, wissenschaftliches Wissen zu vertiefen oder Neues hinzuzuler-nen. Dr.-Ing. Judith Elsner, Geschäfts-führerin der Hector School of Engi-neering and Management der Tech-nology Business School am Karlsru-her Institut für Technologie (KIT), weist darauf hin: „Inzwischen bieten Universitäten auch sehr geeignete be-rufsbegleitende Programme zum Mas-ter of Science (M.Sc.) an, die zum Bei-spiel ingenieurwissenschaftliche Ver-tiefungsthemen zu aktuellen Techno-logien und Entwicklungen aufgrei-fen. Diese weiterbildenden M.Sc.-Pro-gramme ermöglichen eine umfassen-de Aktualisierung des eigenen Fach-wissens.“

Der MBA verfolgt im Gegensatz dazu in seiner Urform einen genera-listischen Ansatz. In ihm werden den Studierenden wesentliche Manage-mentkenntnisse vermittelt, die auf spätere Führungspositionen vorberei-ten. Diese Ausbildung ist mit aller-hand Soft Skills garniert – neben dem Erwerb von Wissen fördern Einhei-ten zu Themen wie Entscheidungs-findung, Teamarbeit, Leadership Skills, unternehmerischem Potenzial, Ver-handlungsfähigkeit, Kommunikation und Präsentationstechniken auch die persönliche Entwicklung der Teilneh-mer. In einer auf Branchen ausgerich-teten Wissensvermittlung bedarf der MBA allerdings immer häufiger einer spezialisierten Ergänzung.

Der EMBA schließlich verlangt bei Studienstart oftmals bereits fünf Jahre Berufserfahrung. Er wird vor-zugsweise neben dem Beruf in Teil-zeit oder als Fernstudium studiert. Die Teilnehmer bringen somit schon ei-nen ganzen Schatz an Erfahrungen mit, wollen ihr Wissen jedoch vertie-fen oder auffrischen, in einigen Be-reichen vielleicht auch gänzlich neu erwerben, um sich so fit für kommen-de Aufgaben zu machen. Hier setzt zum Beispiel der englischsprachige Studiengang Executive Master of Pu-blic Management (EMPM) der Her-

tie School of Governance in Berlin an: Erfolgreiches Management und verantwortungsvolle Führung erfor-dern ein übergreifendes Denken, das die Logiken und Belange von Staat, Unternehmen und Gesellschaft glei-chermaßen einbezieht, heißt es dort.

Finanzierung und ZeitaufwandBei der Auswahl eines geeigneten Wei-terbildungsstudiengangs sind zudem die Fragen nach der Finanzierung und der Studienform entscheidend: Voll-zeit oder berufsbegleitend? Immer-hin sind das Zeitmanagement und die Kosten die größten Sorgenfelder der potenziellen Studierenden. Detlev Kran weiß: Die Durchschnittskosten eines MBA liegen in Deutschland bei rund 17.500 Euro; für ein Vollzeitpro-gramm müssen pro Jahr mindestens 60 Leistungspunkte (ECTS) – das ent-spricht etwa 1.800 Arbeitsstunden – erreicht werden, viele Teilzeitprogram-me würden schon mit 90 ECTS in

zwei Jahren angeboten. Und: Ge-schätzte 75 Prozent aller MBA-Studie-renden sind in berufsbegleitenden Teilzeit-, Executive- und Fernstudien-programmen eingeschrieben und nicht in Vollzeitprogrammen. Prof. Dr. Man-fred Ahn, Geschäftsführer der Wings GmbH, hat für die berufsbegleiten-den Programme noch andere Argu-mente. Er sieht, dass Personalverant-wortliche zunehmend Schwierigkei-ten haben, qualifizierte Fach- und Füh-rungskräfte mit spezifischem Know-how zu finden. Berufsbegleitende Fern-studiengänge und Weiterbildungen würden vor diesem Hintergrund neue Perspektiven schaffen. Unternehmen könnten gezielt junge Nachwuchskräf-te fördern und neben dem Beruf qua-lifizieren. Er resümiert: „Die entschei-denden Vorteile im Fernstudium sind Flexibilität und Unabhängigkeit.“

Bezüglich der Finanzierung emp-fehlen die Hochschulen erst einmal, eigene Finanzierungsmöglichkei-

Über den Tellerrand blicken, Grenzen überschreiten und das „große Ganze“ verstehen – dafür steht die Hertie School of Governance in Berlin. Vielen Führungs­kräften genügt es nicht, Profi auf einem Fachgebiet zu sein. Erfolgreiches Manage­ment und verantwortungsvolle Führung erfordern ein übergreifendes Denken, das die Logiken und Belange von Staat, Unternehmen und Gesellschaft gleicher­maßen einbezieht. Hier setzt der englisch­sprachige Studiengang Executive Master of Public Management (EMPM) an. Der staatlich anerkannte Master abschluss kann berufsbegleitend über zwei Jahre oder in Vollzeit innerhalb eines Jahres erworben werden. Die wichtigsten Prinzipien: Praxisorientierung, Internatio­nalität und Interdisziplinarität. EMPM­Teilnehmer bauen ihre Management­ und Führungskompetenzen gezielt aus und lernen, sektorübergreifende Stra tegien zu entwickeln und umzusetzen.

Die Studierenden kommen aus 25 Län­dern, haben im Schnitt elf Jahre Berufser­fahrung und ganz unterschiedliche Karrie rehintergründe. Bereichert wird die Gruppe durch Teilnehmende des Open Enrolment­Programms. Das Studium bietet so über den Abschluss hinaus ein hervorragendes Netzwerk. „Unsere Absol­venten zählen mit ihrer globalen Denk­weise und ihrer Schnittstellenkompetenz zu den Vorreitern für Reformprozesse“, sagt Prof. Dr. Gerhard Hammerschmid, akademischer Direktor des EMPM­Pro­gramms. „Mit diesen Quali fikationen machen die meisten von ihnen nach dem Abschluss einen entscheidenden Karrier­eschritt.“ Bewerbungsschluss für den Programmstart im September 2014 ist der 15. März. Die Anmeldung für das Open Enrolment­Programm ist jederzeit möglich. Weitere Informationen unter: www.hertie­school.org/executive

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peer-learninG Wie hier im Leadership­Seminar von Prof. Johanna Mair (r.i.B.) entwickeln Experten aus unterschiedlichen Sektoren an der Hertie School gemeinsam Lösungsansätze.

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ten zu nutzen. Doch besonders die Studierenden, die in berufsbegleiten-de Teilzeitprogramme gehen, haben laut Kran eine gute Chance, einen er-heblichen Teil der eingesetzten Finanz-mittel beim Finanzamt abzusetzen. In größeren Unternehmen oder Kon-zernen erhalten Nachwuchsführungs-kräfte teilweise auch einen Zuschuss oder eine geldwerte Leistung speziell für berufsbezogene Weiterbildungen zusätzlich zum Gehalt.

QualitätskontrolleBeim Auswahlkriterium Qualität fin-den Interessenten Unterstützung in den Akkreditierungen. Sie geben Hin-weis auf einen Standard. Durch sie ist festgelegt und garantiert, was in den Studiengängen auf jeden Fall ver-mittelt werden muss. Im deutschen Raum gilt sicher die FIBAA als die re-nommierteste Agentur für Quali-tätstandards in diesem Segment. Die Akkreditierungen werden jedoch auch von der AHPGS, ASIIN, AQUIN, AQAS und ZEvA vergeben. Auf der Webseite des Akkreditierungsrats sind in einer zentralen Datenbank sämtli-che akkreditierten Studiengänge auf-geführt.

Und natürlich kann schließlich auch noch zwischen nationalen und

internationalen Angeboten unterschie-den werden. Auch wenn die interna-tionale Ausrichtung der Studienange-bote oft gewünscht wird, Detlev Kran hat in Bezug auf den MBA festgestellt: „Ein MBA an einer heimischen Hoch-schule wird lieber gesehen als ein Ab-schluss im Ausland oder eine Promo-tion.“ Diese Einschätzung gilt vor al-lem für den Mittelstand.

AusblickBei allem Angebot und den damit ver-bunden Hoffnungen und Versprechun-gen: Master- oder MBA-Abschlüsse sind noch keine Garantie für einen erfolgreichen Aufstieg. Für einen MBA beispielsweise sprechen laut Kran aber drei Dinge: „Erstens wird das Fach-wissen weiterentwickelt. Zweitens werden moderne Managementtech-niken vermittelt und die Soft Skills geschärft. Und drittens erhalten die Teilnehmer Zugang zu einem Netz-werk von Gleichgesinnten. Was sie dann daraus machen, ist eine Frage der eigenen Persönlichkeit.“

Die im Oktober gemeinsam von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers und dem Hamburgischen WeltWirtschaftsIns-titut (HWWI) veröffentliche Studie „Hochschulabsolventen gesucht“

kommt zu dem Schluss, dass den meis-ten Unternehmen bei der Zielgruppe der Absolventen ein Bachelor zu Be-ginn des Berufslebens vollkommen ausreicht – ansonsten käme es schnell zu einer Überqualifizierung. Aller-dings ändern sich die Anforderungen mit den zunehmenden Jahren an Be-rufserfahrung. Dann seien Speziali-sierungen und Fähigkeiten gefragt, die sich die Mitarbeiter über Weiter-bildungsmodule aneignen könnten. Professor Dr. Thomas Straubhaar, Direktor und Sprecher der Geschäfts-führung des HWWI, plädiert daher für „Hybridmodelle, die organisch aus dem Praxisbedarf wachsen“. Diese Forderung Straubhaars entspricht wohl auch dem heutigen Zeitgeist sowie der gesellschaftlichen Entwicklung: Das Aneignen von Wissen, ausgerich-tet auf die jeweiligen beruflichen An-forderungen und an dem Bedarf der Wirtschaft. Die Zeichen dazu sind demnach erkannt. Jetzt gilt es, weiter an der Umsetzung derartiger Ange-bote zu arbeiten, die für jede Alters-phase dem Berufs- und Erfahrungs-stand entsprechende Weiterbildungs-möglichkeiten bieten.

Christoph Bergerc.berger@visavis.de

Dr.­Ing. Judith Elsner, Geschäftsführerin der HECTOR School of Engineering and Management, Technology Business School am Karlsruher Institut für Techno­logie (KIT), gibt einen Einblick in das Po­tenzial fachspezifischer Masterstudien­gänge für Führungskräfte.

Der Bedarf an Ingenieuren ist ungebro­chen hoch. Neben hohen fachlichen Qua­lifikationen in den ingenieurwissenschaft­lichen Themen werden von Bewerbern passende praktische Erfahrungen, soziale und interkulturelle Kompetenzen sowie sprachliche Fähigkeiten und natürlich eine hohe persönliche Reife gefordert.

Bis heute herrscht in weiten Teilen der Be­völkerung die Meinung vor, ein Studium nach der Schule qualifiziert hinreichend für das gesamte Arbeitsleben. Die Verlän­gerung der Lebensarbeitszeit und beson­ders die veränderten Anforderungen an Mitarbeiter während ihres gesamten Ar­beitslebens müssen zu einem Umdenken bei jedem einzelnen Arbeitnehmer führen. Der Begriff der Arbeitsmarktfähigkeit (em­ployability) fasst das treffend zusammen.

Technologieorientierte Unternehmen haben ein großes Interesse daran, ihre Nachwuchsführungskräfte für höhere Team­ oder Projektleiteraufgaben zu qualifizieren. Ein weiterbildendes Stu­

dium, das aktuelle ingenieurwissen­schaftliche Entwicklungen aufgreift, kann nach 5 – 10 Jahren der Berufs­tätigkeit ein neuer und effektiver Weg der Mitarbeiterweiterqualifizierung sein.

Weiterbildende Studiengänge beschränk­ten sich jahrzehntelang auf den anglo­amerikanischen MBA­Ansatz, d.h. General Management­Inhalte, die ins­besondere für Mitarbeiter auf dem Weg der Führungslaufbahn in Betracht gezogen wurden. Inzwischen bieten Universitäten auch sehr geeignete be­rufsbegleitende Master of Science (M.Sc.) Programme an, die z.B. ingeni­eurwissenschaftliche Vertiefungsthe­men zu aktuellen Technologien und Entwicklungen aufgreifen. Diese wei­terbildenden M.Sc.­Programme ermög­lichen eine umfassende Aktualisierung des eigenen Fachwissens. Dies gilt sowohl für Mitarbeiter mit Diplom­ oder Master­Erstqualifikation als auch für Mitarbeiter, die seit kurzem mit Bachelor­ Abschlüssen in den Unterneh­men ihre berufliche Karriere beginnen.

Ein Beispiel für diese universitären Ange­bote ist die HECTOR School of Enginee­ring and Management. Die Technology Business School des Karlsruher Instituts für Technologie bietet sieben englisch­sprachige berufsbegleitende Master­Stu­diengänge an. Diese befassen sich mit technologischen Neu ent wicklungen in Schwerpunktthemen wie etwa Produkti­on, Produktentwicklung sowie erneuer­bare Energietechnologien oder Mobilität. In fünf von zehn Präsenzmodulen erhal­ten Teilnehmer jedoch auch Manage­ment­Know­how zu den Themengebieten Internationales Projektmanagement, Finanzierung und Human Resource Ma­nagement. Damit wird die Phase der Weiterbildung sowohl für die Weiterquali­fizierung in Fach­ als auch in Führungs­themen genutzt. Die berufsbegleitenden Blockkurse stellen sicher, dass die HECTOR School Teilnehmer im Beruf nicht den Anschluss verlieren. Die modulare Struktur der Programme kommt hierbei sowohl den Unternehmen als auch den Mitarbeitern entgegen. Weiterführende Informationen unter: www.hectorschool.com

mba VerSuS maSter of Science

SpEzialiS i ErU Ng | Weiterqual i f iz ierung für Execut ives

FachWiSSen Berufsbegleitende Master of Science­Programme bieten beides: fachbezogene Qualifizierung und Management­Know­how, erklärt Dr.­Ing. Judith Elsner.

ExpErtE Prof. Dr. Thomas Straubhaar, Direktor und Sprecher der Geschäftsfüh-rung des Hamburgischen WeltWirtschafts-Instituts (HWWI) und Universitätsprofessor für Volkswirtschaftslehre an der Universität Hamburg, meint: „Mit wachsender Be rufs erfahrung ändern sich die Anforderungen an den Arbeitnehmer. Gefragt sind dann Spezialisierungen und Fähigkeiten, die sich die Mitarbeiter nach Bedarf aneignen.“

visAvis economy | gesundheitsmanagement 21

Das Problem ist bekannt: Fachkräftemangel und das angehobene gesetz-liche Rentenalter sorgen

dafür, dass Beschäftigte länger arbei-ten müssen. Die häufig damit einher-gehende Arbeitsverdichtung kratzt an der Gesundheit der Mitarbeiter – wenn Unternehmen nicht gegen-steuern. Daher setzen erfolgreiche Firmen auf ein betriebliches Gesund-heitsmanagement (BGM).

Angesichts der aktuellen Ar-beitsmarktsituation in Deutschland feilen große und mittelständische Un-ternehmen zunehmend an ihrer Re-putation als gute Arbeitgeber, heißt es bei dem Versicherer Continenta-le. „Dabei rückt das betriebliche Ge-sundheitsmanagement stärker in den Fokus – ist aber noch deutlich aus-baufähig“, ist das Ergebnis einer re-präsentativen Continentale-Studie in Zusammenarbeit mit TNS Infratest, für die bundesweit 1.290 Beschäf-tigte befragt wurden. Stand der Din-ge ist demnach, dass zwar gut die Hälfte der deutschen Beschäftigten zumindest flexible Arbeitszeiten hat und über einen ergonomisch ausge-statteten Arbeitsplatz verfügt, jedoch ist für jeden achten Erwerbstätigen Unterstützung in Sachen Gesundheit „höchstens Zukunftsmusik“, schrei-ben die Autoren.

Das verwundert, denn auch die unmittelbaren Effekte eines profes-sionellen BGM liegen auf der Hand: Nach einer Studie der Unternehmens-beratung Roland Berger lassen sich dadurch bis zu 40 Prozent krankheits-bedingter Ausfallzeiten und damit ver bundene Kosten sparen. Ebenso klar ist, dass gesunde Mitarbeiter motivierter, leistungsfähiger und zu-friedener sind. Es geht also darum, wertvolle Ressourcen zu heben, was besonders in kleinen und mittleren Unternehmen noch nicht ausrei-chend geschieht. Hier besteht Nach-hol- und Aufklärungsbedarf.

Aufgeklärt werden muss über die Vorteile betrieblicher Gesund-heitsförderung für Arbeitnehmer und -geber. Neben der Sicherung der Leis-tungsfähigkeit aller Mitarbeiter, er-höhter Arbeitszufriedenheit und einem verbesserten Arbeitsklima wertet ein aktives Unternehmen sein Image auf, wenn es sich um die Ge-sundheit seiner Mitarbeiter kümmert, was im „War for Talents“ mehr und mehr zu einem harten Wettbewerbs-faktor im Kampf um die besten Köpfe wird. Hier können engagierte kleine und mittelständische Unternehmen gegenüber Konzernen punkten.

Den Zusammenhang zwischen BGM und Mitarbeiterbindung belegt eine Studie des KCS KompetenzCen-trums für Statistik und Empirie an der FOM Hochschule. „Wir haben festgestellt, dass Mitarbeiter aus Fir-men mit BGM-Angeboten signifikant stärker an ihr Unternehmen gebun-den sind als Arbeitnehmer von Be-trieben ohne solche Maßnahmen“, ist das Fazit von Prof. Dr. Oliver Gans-ser. Was ihn überraschte: Obwohl ein Großteil der Befragten gesund-heitliche Maßnahmen in ihren Un-ternehmen positiv bewertet, nutzen nur wenige die Angebote. So nehmen 38,2 Prozent an Muskeltrainings teil, gerade einmal 26,3 Prozent besu-chen Angebote zur Stressprophylaxe. Dennoch notieren die Autoren, dass vor allem junge Mitarbeiter ein Ge-sundheitsmanagement wichtig fin-den, weil sie bewusster lebten. Daher

schätzten sie es sehr, wenn ihr Arbeit-geber sie durch ein Gesundheitsma-nagement unterstützt.

Mitunter wird genau diese Mehr-leistung darüber entscheiden, für welchen Arbeitgeber sich junge ge-fragte Kräfte entscheiden werden. Doch welch starker Magnet ein pro-fessionelles BGM sein kann, um sich als attraktiver Arbeitgeber am Markt zu positionieren, wird noch allzu oft unterschätzt. Oder es wird erst gehandelt, wenn sich Ausfälle durch arbeitsplatzbedingte Krank-heiten häufen.

Doch wie sorgt man für ein ge-sundes Betriebsklima, das präven-tiv wirkt? Die Maßnahmen sind viel-fältig. Sie reichen von Programmen zur Ernährung, zur Vermeidung von Suchtmitteln, Fitness und Stressbe-wältigung über Ergonomie am Ar-beitsplatz bis hin zu Gruppentarifen

Privater Krankenversicherungen und Zusatzversicherungen, deren Beiträge größtenteils oder völlig der Arbeitge-ber übernimmt. Wer ein umfassendes und passendes Programm auflegen möchte, sollte zunächst basale Fra-gen stellen: Wie mache ich betriebli-che Gesundheitsförderung zu einem festen Bestandteil des Managements? Wie organisiere ich die Arbeit in mei-nem Unternehmen entsprechend den verschiedenen Bedürfnissen der Be-schäftigten? Wie kann ich privat be-lasteten Beschäftigten entgegenkom-men? Wie kommuniziere ich die Ziele und Maßnahmen?

„Eine erfolgreiche betriebliche Gesundheitsförderung muss im Rah-men eines Betrieblichen Gesund-heitsmanagements die Beschäftigten direkt und möglichst als Individu-um ansprechen. Das kann man nicht allein durch Informationsschriften und Onlinetrainings erreichen“, weiß Dr. Peter Schiefen, Facharzt für Ar-beitsmedizin von der Berufsgenos-senschaft Handel und Warendistri-bution (BGHW). „Der Aufbau einer vertrauensvollen Zusammenarbeit mit allen betrieblichen Akteuren ist unverzichtbar für die erfolgreiche Implementierung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements“, betont Schiefen. Eine Schlüsselposition da-bei nehme der Betriebsarzt ein, der der ärztlichen Schweigepflicht unter-liegt und „eine Vertrauensstellung im Unternehmen“ innehat.

Sinnvoll kann es auch sein, jene Krankenkasse zu kontaktieren, bei der viele Mitarbeiter versichert sind, denn die Kassen bieten Unterstüt-zung an, finanzieren betriebliche Ge-sundheitsleistungen und verfügen über beratende Experten auf dem Ge-biet. Neben Sozialversicherungsträ-gern wie Unfallversicherern können darüber hinaus kommerzielle Dienst-leister wie Gesundheitszentren, Er-nährungsberater und Institute für betriebliche Gesundheitsförderung Unterstützung bieten. Einer dieser Dienstleiter ist die B∙A∙D-Gruppe. Sie betreut mit mehr als 3.000 Ex-perten in Deutschland und Europa 250.000 Betriebe mit vier Millionen Beschäftigten dabei, ein BGM aufzu-bauen und zu etablieren. Dabei wird immer wieder offenbar: „BGM funk-tioniert nur als ganzheitlicher und nachhaltiger Ansatz, der individuell auf jedes Unternehmen zugeschnit-ten wird und fest in der Unterneh-mens- und Führungskultur veran-kert ist“, sagt Prof. Bernd Siegemund, Vorsitzender der Geschäftsführung. „Daher sollte ein Betriebliches

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SYNERGIE Betriebliches Gesundheitsmanagement hält Mitarbeiter fit und fördert ihre Motivation. Doch viele kleine und mittlere Unternehmen haben Nachholbedarf. Experten erklären, was schon einfache Maßnahmen bewirken können.

Gesund arbeiten

gesundheitsmanagement | visAvis economy 22

Gesundheitsmanagement als stra-tegischer Prozess mit den vier Pha-sen Strategie, Analyse, Umsetzung und Evaluation erfolgen“, ergänzt Siegemund.

Hilfreich bei der Implementie-rung ist der neue Standard DIN SPEC 91020 „Betriebliches Gesund-heitsmanagement“. Die Spezifikati-on, die sich an alle Unternehmens-größen aller Branchen richtet, geht über rechtliche Verpflichtungen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz so-wie Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung hinaus: Viel-mehr ist sie eine Handreichung für Führungskräfte, die sie bei der BGM-Einführung unterstützt. Außerdem ermöglicht der Standard Unterneh-men, ihr eigenes betriebliches Ge-sundheitsmanagementsystem mit be-stehenden Managementsystemen zu verbinden.

Jenseits dieser Hilfsmittel ent-scheidet über den Erfolg eines BGM vor allem eines: Die Mitarbeiter müs-sen befragt werden. Nur sie wissen, was benötigt wird. So wünschen sich 81 Prozent der Befragten der Conti-nentale-Studie medizinische Angebo-te an ihrer Arbeitsstelle. Auf gesun-de Ernährung in der Kantine legen 77 Prozent Wert, 70 Prozent befür-worten Seminare rund um das Ge-sundheitsmanagement. Und dass in den Pausen beispielsweise Entspan-nungsübungen angeboten werden, begrüßen 57 Prozent. Geht es dar-um, sich absolut gesehen für die drei wichtigsten Maßnahmen zu entschei-den, führen die gesunde, ergonomi-sche Gestaltung des Arbeitsplatzes (63 Prozent), flexible Arbeitszeiten (59 Prozent) und gesundes Essen (50 Prozent) das Ranking an. Welche Maßnahmen ein Betrieb im Detail er-greifen sollte, muss auch im Detail abgefragt werden.

Überraschend für manchen dürf-te dabei die Erkenntnis sein, wie stark die Psyche der Mitarbeiter belastet ist. Durch Arbeitsverdichtung, gefor-derte Flexibilität und Multitasking fühlen sich viele Beschäftigte und Führungskräfte unter Druck gesetzt, heißt es bei den Experten des Bundes-verbandes Betriebliches Gesundheits-management: „Stress am Arbeitsplatz kann zur psychischen Belastung wer-den, wenn Unterstützung und pas-sende Maßnahmen fehlen.“

Gerade hierbei sollten Führungs-kräfte mit gutem Beispiel vorange-hen – denn sie sind meist selbst nicht Meister im Vermeiden stressbeding-ter Überlastungen. Die App „Gesund führen“, ein Angebot der Initiative Psychische Gesundheit in der Ar-beitswelt (psyGA), bietet hier erste Handreichungen mit Selbsttests und „Westentaschentipps“, mit denen es gelingt, eigene Belastungen zu erken-

nen und abzubauen. Aber auch Tipps zur Gesprächsführung zum Thema finden sich auf der App.

Überhaupt sollte betriebliche Ge-sundheit Chefsache sein. „Führungs-kräfte sind von zentraler Bedeutung für die Gesundheit am Arbeitsplatz“, weiß Dr. Gregor Breucker, Abtei-lungsleiter Gesundheitsförderung beim BKK Dachverband. Das fan-ge an bei der Frage, ob das Top-Ma-nagement oder die Eigentümer die-ses Thema ernst nehmen und dafür sorgen, dass die Personalführung ent-sprechend agiert: „Denn sie entschei-det über die richtige Balance zwi-schen den Arbeitsanforderungen und den Möglichkeiten der Beschäftigten, diese auch bewältigen zu können“, sagt Breucker. Er betont: „Mitarbei-terorientierte Führung ist der Schlüs-

sel für wirtschaftlichen Erfolg und den Erhalt von Gesundheit und Leis-tungsfähigkeit.“ Gesetzliche Kranken-kassen und Betriebskrankenkassen bieten daher passende Qualifizie-rungsmaßnahmen für Führungskräf-te zum Thema gesundheitsge rechter Führungsstil an.

Denn der wirkt, wie alle anderen Maßnahmen eines guten BGM auch wirken sollten: vorbeugend. Kommt Stress erst gar nicht auf oder gibt es für unvermeidbare Belastungen einen Ausgleich, wie etwa Entspan-nungsangebote in der Mittagspause oder Seminare zum Zeitmanagement, ist ein großer Schritt getan.

Immer wichtiger dabei wird auch der gesunde Ausgleich zwi-schen Arbeit, Freizeit und Familie. „Mit den gewandelten Lebensentwür-

VERANTWORTUNG Dr. Gregor Breucker erklärt den gesundheitsgerechten Füh rungs stil zur Chefsache.

Vor dem Hintergrund der demografi-schen Entwicklung, verlängerter Le-bensarbeitszeiten, Arbeitsverdichtung und des Mangels an qualifiziertem Nachwuchs erkennen immer mehr Un-ternehmen, dass es sinnvoll ist, ihre Beschäf tigten in der Gesundheits-prävention und -förderung zu unter-stützen. Denn erfolgreiche Unterneh-men brauchen gesunde und leistungs-fähige Mitarbeiter.

Ein Betriebliches Gesundheitsmanage-ment (kurz BGM) kann Unternehmen dabei helfen, die eigenen und die Res-sourcen der Mitarbeiter zu stärken und damit langfristig wirtschaftlich er-folgreich zu sein.

Mit einem BGM investieren Unterneh-men mehrfach in ihren Erfolg. Durch geeignete Maßnahmen verbessern sie nicht nur die Gesundheit ihrer Mitar-beiter, sondern auch das Engagement, die Kreativität und das Arbeitsklima. Eine gesteigerte Gesundheit fördert sowohl die Arbeitsbewältigungs- und Leistungsfähigkeit als auch die Zufrie-denheit und Identifikation mit der Ar-beit. Auf diese Weise optimieren Un-ternehmen Qualität und Produktivität. Eine Reduktion krankheits- und unfall-bedingter Fehlzeiten sorgt dafür, dass Kosten, die durch Arbeitsausfälle ent-stehen, reduziert werden. Ein weiterer Effekt: Unternehmen steigern ihr Image nach innen und außen und können Mitarbeiter langfristig an sich binden – ein wichtiger Marktvorteil im Kampf um qualifiziertes Fachpersonal.

„BGM funktioniert jedoch nur als ganzheitlicher und nachhaltiger An-satz, der individuell auf jedes Unter-nehmen zugeschnitten wird und fest in der Unternehmens- und Führungs-kultur verankert ist. Daher sollte ein Betriebliches Gesundheitsmanage-ment als strategischer Prozess mit den vier Phasen Strategie, Analyse, Umset-zung und Evaluation erfolgen. Der neue Standard DIN SPEC 91020 Be-triebliches Gesundheitsmanagement kann Unternehmen aller Größen und Branchen Orientierung in der Umset-zung geben“, erklärt Professor Dr. Bernd Siegemund, Vorsitzender der Geschäftsführung der B · A · D Gesund-heitsvorsorge und Sicherheitstechnik GmbH. Wer keinen eigenen Gesund-

heitsmanager im Unternehmen hat, sollte sich von einem externen Dienst-leister fachlich unterstützen lassen.

Fazit: Mit einem nachhaltig und stra-tegisch angelegten BGM lassen sich ökonomische Vorteile erzielen. Es ist längst keine extravagante soziale Zu-lage mehr, sondern unternehmerische Notwendigkeit.

Die B · A · D-Gruppe betreut mit 3.000 Experten in Deutschland und Europa 250.000 Betriebe mit vier Millionen Beschäftigten in den unterschiedlichs-ten Bereichen der Prävention. Der füh-rende Experte für Arbeitsschutz und Gesundheitsvorsorge unterstützt Un-ternehmen gezielt dabei, ein Betriebli-ches Gesundheitsmanagement aufzu-bauen und nachhaltig zu etablieren. Dafür stehen bundesweit BGM-Exper-ten zur Verfügung.

Weitere Informationen erhalten Sie auf den folgenden Internetseiten: www.bad-gmbh.de | www.bgm.info

EINE LOHNENDE INVESTITION

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UNTERSTÜTZUNG „Beschäftigte in der Gesundheitsförderung zu unterstützen hat ökonomische Vorteile für Unter-nehmen aller Branchen“, resümiert Professor Dr. Bernd Siegemund.

Übrigens: Durch das Jahressteuer-gesetz 2009 wird Unternehmen die Investition in die Gesundheit ihrer Mitarbeiter noch leichter fallen: Leistungen des Arbeitge-bers zur betrieblichen Gesund-heitsförderung können bis zu einer Höhe von 500,- Euro je Arbeitneh-mer und Kalenderjahr steuerfrei gestellt werden.

visAvis economy | gesundheitsmanagement 23

fen ändern sich auch die Ansprü-che an den Arbeitgeber“, sagt Ul-rich Hannemann, stellvertretender Verwaltungsratschef der IKK clas-sic. Wer Absolventen und gestande-ne Spezialisten für sein Unternehmen gewinnen möchte, kann nicht mehr länger mit einem stattlichen Gehalt plus Dienstwagen wuchern. „Für die neuen Erwerbsgenerationen spielt die Work-Life-Balance eine wichti-ge Rolle. Ganz oben stehen Ansprü-che wie Familienfreundlichkeit und gesunde Arbeitsbedingungen“, weiß Hannemann.

Für Unternehmen, die BGM als Prävention betreiben, zahlt sich das zuweilen direkt aus, denn eini-ge Krankenkassen honorieren dieses Engagement. So zahlt die IKK clas-sic aktiven Betrieben einen Gesund-heitsbonus. Von dem Bonussystem profitieren Beschäftigte und Arbeit-geber gleichermaßen: Arbeitgeber er-halten einen Präventionsbonus von jährlich bis zu 2.500 Euro – 50 Euro pro IKK- versichertem teilnehmen-den Arbeitnehmer. Und die IKK-ver-sicherten Mitarbeiter erhalten eben-falls jeweils 50 Euro.

Allerdings fällt es mitunter schwer, nachzuweisen, dass die rich-tigen Maßnahmen ergriffen wor-den sind und wie sie wirken. Das interessiert nicht zuletzt die Füh-

rungsetage im Unternehmen, die wissen möchte, ob sich die Investi-tionen in Prävention und betriebli-che Gesundheitsförderung lohnen. Daher arbeitet die Berliner Initiati-ve Gesundheit und Arbeit (iga) da-ran, die Wirksamkeit von Maßnah-men der Gesundheitsförderung und des Arbeitsschutzes zu prüfen, zu be-legen und besser darzustellen. Mit handfesten Kriterien lassen sich Er-folge belegen oder Optimierungs-bedarfe erkennen. Aussagekräftig sind auch Best-Practice-Beispiele, die die iga sammelt. Und ein Blick auf prämierte BGM-Vorbilder kann ebenfalls sehr aufschlussreich für die Aktivitäten im eigenen Unter-nehmen sein.

So lobt unter anderem die Berufs-genossenschaft Handel und Waren-distribution jährlich den „Präventi-onspreis“ aus, mit dem innovative Beiträge zum innerbetrieblichen Ar-beits- und Gesundheitsschutz, die als beispielhaft in ihrer Branche gel-ten und Vorbildcharakter haben, prä-miert werden. Bewerben können sich Unternehmen und Beschäftigte, die Mitglied der BGHW sind.

Eine der angesehensten Aus-zeichnungen auf diesem Feld ist der Corporate Health Award, eine ge-meinsame Initiative der Verlagsgrup-pe Handelsblatt, des TÜV SÜD Life Service und des Marktforschungsins-tituts EuPD Research Sustain able Ma-nagement. Ziel des unter der Schirm-

herrschaft des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales stehenden jährlich ausgelobten Preises ist es, in den Führungsetagen die Einsicht in die Notwendigkeit von Investitio-nen in betriebliche Gesundheitssys-teme zu bestärken und die daraus re-sultierenden Mehrwerte anschaulich aufzuzeigen. Der Corporate Health Award will die Vorbild funktion guten betrieblichen Gesundheitsmanage-ments hervorheben, wozu übrigens auch Gütesiegel vergeben werden. Mit dem Preis ausgezeichnet werden die besten Unternehmen aus acht Branchen und mehreren Sonderka-tegorien. Um den Corporate Health Award 2012 haben sich 283 Firmen beworben.

Sie alle zeigen eindrucksvoll, dass sich eine Investition in die Gesund-heit der Mitarbeiter lohnt. Mit einem nachhaltig und strategisch angeleg-ten Betrieblichen Gesundheitsma-nagement lassen sich in vielfältiger Hinsicht wirtschaftliche Vorteile er-zielen. Denn das Engagement für die Gesundheit ist längst keine extrava-gante soziale Zulage mehr, sondern eine unternehmerische Notwendig-keit – und eine lohnende Investition.

Chris Löwerc.loewer@visavis.de

Beim Umgang mit dem Thema Gesund-heit entscheidet sich, wer Gewinner oder Verlierer der demografischen Entwick-lung wird. Davon ist Ulrich Hannemann, stellvertretender Verwaltungsratschef der IKK classic, überzeugt. Die größte deut-sche Handwerker-Krankenkasse hat ihre Angebote zum betrieblichen Gesund-heitsmanagement (BGM) deutlich aus-gebaut und unterstützt innovative Be-triebe durch ein Bonussystem, von dem Beschäftigte und Arbeitgeber profitieren.Damit reagiert die IKK classic auf den demografischen Wandel, der längst Handwerk und Mittelstand, die Kernziel-gruppe der IKK classic, erreicht hat. Die geburtenstarken Jahrgänge sind inzwi-schen Geschichte. Für Betriebe wird es schwerer, den Personalbedarf durch ei-gene Ausbildung zu decken. Parallel steigt der Altersdurchschnitt der Fach-kräfte. Die Herausforderung heißt heute: qualifizierten Nachwuchs zu gewinnen und aktive Leistungsträger möglichst lange im Unternehmen zu halten. Im branchenübergreifenden Run auf Schulabgänger und gestandene Spezia-

listen zählen inzwischen freilich nicht nur finanzielle Vorteile. „Mit den gewan-delten Lebensentwürfen ändern sich auch die Ansprüche an den Arbeitge-ber“, weiß Hannemann. „Für die neuen Erwerbsgenerationen spielt die Work-

Life-Balance eine wichtige Rolle. Ganz oben stehen Ansprüche wie Familien-freundlichkeit und gesunde Arbeits-bedingungen.“Ein gesundheitsbewusster Betrieb er-höht daher seine Attraktivität für Berufs-

einsteiger. Er trägt zugleich dazu bei, die Leistungskraft der eigenen Fachkräfte zu bewahren. Das BGM gehört deshalb in kleinen und mittleren Betrieben auf die Agenda. Die Chancen dafür stehen im Handwerk gut: „Kleinere Einheiten sind viel beweglicher als Großunternehmen“, so Hannemann. „Wenn es gelingt, diese besondere Flexibilität für Prävention zu aktivieren, gewinnt das Handwerk einen unschlagbaren Wettbewerbsvorteil.“ Hier setzt das betriebliche Gesundheits-management der IKK classic an. Es rich-tet sich speziell an Handwerksbetriebe und kleinere Unternehmen mit bis zu 50 Beschäftigten. Das fachliche Know-how der Kasse ist in jahrzehntelanger Nähe zu den Gewerken gewachsen. Ihr unternehmenspolitisches Engagement unterstreicht die IKK classic nicht zuletzt finanziell: Aktive Arbeitgeber erhalten ei-nen Präventionsbonus von jährlich bis zu 2.500 Euro – 50 Euro pro IKK-versicher-tem teilnehmenden Arbeitnehmer. Die IKK-versicherten Mitarbeiter erhalten ebenfalls jeweils 50 Euro. Mehr Infos unter: www.ikk-classic.de/bgm

POTENZIALE DES HANDWERKS WECKEN

B ON US | Akt ive Gesundheitsförderung wird b e lohnt

ATTRAKTIV Innovative Unternehmen, die im betrieblichen Gesundheitsma-nagement aktiv sind, werden durch ein Bonussystem unterstützt.

Vorfahrt für Prävention: Reformbedarf beim RSADie IKK classic tritt für eine Entbü-rokratisierung des Krankenkassen- Finanzausgleichs (Morbi-RSA) ein, weil das gegenwärtige System Präventionsanstrengungen bremst statt diese zu stärken. Nicht die Vermeidung von Krankheiten, son-dern ihr kostengünstiges Manage-ment führt heute zu maximalen Zuweisungen. Die IKK classic for-dert die Zurückführung des RSA auf ein notwendiges Maß, so dass zum Beispiel Volkskrankheiten, die durch Prävention vermeidbar sind, dort weniger stark berück-sichtigt werden.

Mit einem Rekord von 323 Unterneh-men ging der Deutsche Gesundheits-preis, der Corporate Health Award 2013, in sein fünftes Jahr. Viele Teilnehmer be-wiesen während des Wettbewerbs, wie gut sie im Betrieblichen Gesundheitsma-nagement (BGM) bereits aufgestellt sind. Dennoch existieren viele Herausfor-derungen. Wie diese gemeistert werden können, verrät ein Blick in das Corporate Health Jahrbuch. Auf Basis der anonymi-

sierten Bewerbungsbögen gibt das Buch einen Einblick in den Entwicklungsstand BGM in Deutschland. Ein umfangreicher Praxisteil stellt daneben aktuelle Beispiele aus den Un-ternehmen vor. Der Start der neuen Bewerbungs-phase beginnt im März 2014.

Corporate Health Award

24 verpackungen� |� visAvis economy�

Mein Müsli, meine Sportschuhe, meine Wodkaflasche: Der Trend geht zu perso-

nalisiertem Packaging – Inhalt oder Gestaltung auf Wunsch. „Die Indi-vidualisierung muss dabei nicht zwingend das Design betreffen, sondern kann über verschiedene Schienen laufen und im Zusammen-spiel der Medienkanäle“, skizziert der Vorstandsvorsitzende des Deutschen Verpackungsinstituts (dvi) Thomas Reiner die Entwicklung. QR-Codes führen den Verbraucher zu individu-ellen Welten oder Informationen „hinter der Verpackung“. So lässt McDonald’s in Australien bei der Aktion „TrackMyMacca’s“ die Kunden per App die Produzenten der Ware kennenlernen, die sie soeben verspeist haben. Der Trend, so Reiner, werde sich verstärken. Ein zukunfts-fähiges Geschäftsfeld für die Logistik und den Maschinenbau, „wovon Deutschland als Technologie führer überproportional profitieren sollte“.

Der Aufwand lohnt sich: 78 % der Verbraucher fühlen sich durch individuelle und personalisierte Markeninhalte angeregt, eine stärke-re Markenbindung aufzubauen. Das zeigten aktuelle Untersuchungen aus

Großbritannien. Mehr als die Hälfte der Nutzer von Social Media sei so gar bereit, im Tausch für personali sierte Inhalte persönliche Informa tionen preiszugeben. Reiner sagt: „Das sind natürlich große Anreize für Marken-

artikler, besonders für Verbraucher in einem unsteten oder dynamischen Umfeld, das Abwechslung und ständig neue Reize fordert.“

Individuelle Ansprache ist ein Megathema, Nachhaltigkeit ein an-

deres. Denn die genussorientierte Käuferschicht der „Lohas“ (Lifestyle of Health and Sustainability) verlangt nicht nur nach ökologisch Produzier-tem, sondern auch nach ökologischen Verpackungen. „Es geht um alterna-tive Materialien, um Materialqualität und Innovationen, um die Art und Weise, wie wir Material einsetzen“, erklärt der dvi-Vorsitzende. Felix Schoeller Packaging etwa setzt bei der Entwicklung und Produktion innova-tiver Verpackungslösungen auf die Vorteile der Verbindung von Papier und Kunststoff. Während der Kunst-stoffanteil dabei die Aufgabe der In-nenbeschichtung und Versiegelung übernimmt, sorgt das Papier an der Produktaußenseite für ein umwelt-freundliches Erscheinungsbild.

„Der Punkt ist, dass ich als Markenartikler meinen Nachhaltig-keitsanspruch gegenüber den Kon su-menten am besten kommunizieren kann“, fasst Reiner zusammen. Im Unternehmen selbst zahle sie sich ohnehin aus, wirbt Berater McKinsey für die strategische Ausrichtung. Wer Umweltauswirkungen reduziere, produziere günstiger und steigere letztlich den geschäftlichen Erfolg.

Tanja Kurz t.kurz@visavis.de

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Entwicklung und Produktion innovativer Ver packungslösungen: Felix Schoeller setzt auf die Vorteile der Verbindung von Papier und Kunststoff. Das Ergebnis der jüngsten Forschungen des Osnabrücker Spezialpapierherstellers sind Verpackungen, deren bedruckte Oberseite nicht mehr aus Kunststoff besteht, sondern aus einem Spezialpapier. Das Papier über­nimmt die Aufgaben Haptik und Optik – Merkmale, die für den Verbraucher am POS kaufentscheidend sind. Die reduzierten Kunststoffschichten hingegen sind opti­miert für das Einhalten der Barriere­ und Siegeleigenschaften – Merkmale, die die Mindesthaltbarkeit gewährleisten. Diese

Differenzierung und gezielte Optimierung der einzelnen Bausteine ist bei den bisher im Markt üblichen Verpackungslösungen so nicht möglich. Vorteile dieses Verfahrens: Die Verpackun­gen kommen mit einem wesentlich gerin­geren Kunststoffanteil aus und sind folglich deutlich nachhaltiger. Der Ersatz von Poly­ester als Druckträger durch Papier eröffnet zudem ganz neue Möglichkeiten der Indivi­dualisierung – haptisch wie optisch. In diesem Zusammenhang haben die Ex­perten von Felix Schoeller Packaging das bisher weltweit einzigartige Verfahren La­serCut entwickelt. Es ermöglicht frei ge­staltbare Fensterformen und damit neue

Gestaltungsmöglichkeiten für Verpackun­gen. Dabei werden die Sichtfenster­Stan­zungen mittels Laser pass­ und rapportge­recht im laufenden Beschichtungsprozess aus der Papierbahn entfernt. Das Ergebnis: Papier ist plötzlich transparent. Flexible, nachhaltige und sichere Lösungen – genau so soll der Weg von Felix Schoeller Packaging weitergehen. Günter Raabe, Ge­neral Manager: „Bis 2020 haben wir uns ehrgeizige Ziele gesetzt. Unter anderem planen wir, gemeinsam mit unseren Kun­den aus dem Bereich der Packmittelherstel­ler und Lebensmittelkonzerne weitere inno­vative Ideen und Prozesse zu entwickeln.“Infos unter: www.felix­schoeller.com

flexibel, nacHHaltiG, SicHer

i N NoVatioN | Weniger Kunststo ff, mehr Gestaltung

einziGartiG Das LaserCut­Verfahren ermöglicht Designwechsel bei laufender Produktion.

Verpacken nach MaßInDIVIDuAlISIERung Kein Produkt kommt heute ohne Verpackung auf den Markt. Sie ist Schutz und zugleich wichtigster Markenträger. 31,8 Milliarden Euro haben die deutschen Unternehmen in diesem Segment 2012 erwirtschaftet, bilanziert der Gemeinschaftsausschuss der Deutschen Verpackungshersteller. Die Herausforderungen an die Branche sind indes immens.