Moderne StandortwirtschaftEnergieeffizienz, Kostentransparenz und kaufmännische Serviceleistungen bestimmen das moderne Gebäudemanagement
Facility Management
Sale & Lease BackAlternative Finanzierungsstrategie für Unternehmen im Restrukturierungsprozess
Finanzierung
Alte Strukturen durchbrechenWie Manager auf Zeit Unternehmen dabei unterstützen neue Wege zu gehen
Interim Management
Arbeitskraft und Gesundheit optimal absichern über betriebliche Gruppenverträge
Vorsorge für den Ernstfall
Biometrische Risiken
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Planen, verwalten, organisieren, koordinieren, vernetzen, führen und noch vieles mehr: Manager müssen wahre Allroundtalente sein – egal in welchen Branchen oder Unternehmensgrößen sie sich bewegen. Sich dabei schnell und flexibel auf permanent wech-selnde Situationen einstellen zu können, ist und bleibt eine Grundvoraussetzung, die für viele Führungskräfte gerade den besonderen Reiz ausmacht.
Das gilt besonders für Interim Manager, sogenannte „Manager auf Zeit“, die häufig sogar branchenübergrei-fend für einen fest definierten Zeitabschnitt unter kon-kreten Zielvorgaben Unternehmen zur Vakanzüberbrü-ckung, Projektleitung oder in strategischen Umstruk-turierungsprozessen unterstützen. Dabei werden sie grundsätzlich in gehobenen Führungspositionen einge-setzt, wo sie dann in eigener unternehmerischer Ver-antwortung arbeiten. Unser Fachautor Christoph Ber-ger berichtet in der Titelreportage darüber, welche Auf-gabengebiete Interim Manager abdecken und welche Qualifikationen sie dafür mitbringen solllten. Außer-dem finden Unternehmen hier Anhaltspunkte über da-mit verbundene Kosten und Hilfestellungen bei der Su-che nach einem geeigneten Kandidaten.
Nicht nur für Fach- und Führungskräfte oder Selbst-ständige ist der Erhalt der Gesundheit und Arbeitskraft finanziell überlebenswichtig. Das Eintreten einer Be-rufsunfähigkeit oder bleibender Gesundheitsschäden infolge eines Unfalls führt in aller Regel zu hohen fi-nanziellen Einbußen, die es aufzufangen gilt. Fachjour-nalist und Versicherungsexperte Dietmar Braun erläu-tert, wie sich biometrische Risiken generell absichern lassen und welche Vorteile eine betriebliche Vorsorge über Gruppenverträge des Arbeitgebers bietet.
Wirtschaftlich angeschlagene Unternehmen tun sich oft schwer damit über ihre Hausbank neue Kredite zu bekommen. Mit Sale & Lease Back stellen wir Ihnen ein alternatives Finanzierungsmodell vor, das Unter-nehmen aus dem produzierenden Gewerbe einen Aus-weg durch Zuführung liquider Mittel aus den eigenen Produktionsanlagen bietet.
Kostentransparenz und Kostenoptimierung spie-len auch im Facility Management eine große Rolle: Die Identifikation von Einsparpotenzialen in der infrastruk-turellen und klimatechnischen Standortbewirtschaftung von Gewerbe- und Industriegebäuden hat an Bedeu-tung gewonnen. Immer häufiger nachgefragt werden daher nicht nur klassische Dienstleistungen im Bereich Reinigung, Sicherheit und Hausmeisterdienste, sondern vermehrt auch kaufmännische Serviceleistungen, die von Unternehmen zunehmend ausgelagert werden, weiß Fachjournalist Michael Müller.
Haben Sie Anregungen oder Kritik zu unsererThemenauswahl oder eigene Themenwünsche? Wir freuen uns auch auf Ihr Feedback zu unseren Reportagen unter: [email protected].
Ihre Redaktion
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Biometrische Risiken
Risikomanagement in eigener SacheMit dem Eintreten von Berufsunfähigkeit oder bleibenden Unfallschäden sind neben den physischen und psychischen Beeinträchtigungen meist erhebliche finanzielle Einbußen verbunden. Wer sich davor schüt-zen will, ist gut beraten Vorsorgeverträge möglichst über den Betrieb abzuschließen. Sie sind oft günstiger und besser in den Leistungen und Bedingungen. Seite 3
Finanzierung
Wege aus der KriseUnternehmen, die in eine wirtschaftliche Schieflage gerutscht sind, haben es bei ihrer Hausbank oft schwer, die nötigen Kredite zu erhalten. Um dennoch handlungsfähig und liquide zu bleiben, brauchen sie alternative Finanzierungskonzepte. Für das produzie-rende Gewerbe bietet die Sale & Lease Back-Strategie einen interessanten Ausweg. Seite 7
Interim Management
Expertise gepaart mit FlexibilitätDer Markt für den Einsatz von Managern auf Zeit wächst stetig – besonders in Deutschland. Genau so vielfältig wie die Aufgaben sind auch die Anforderungen an die Interim Manager, die in oberen Führungspositi-onen der anfragenden Betriebe in eigener unterneh-merischer Verantwortung arbeiten. Verbände und Provider unterstützen Unternehmen dabei, die richtige Führungskraft zu finden. Seite 8
Facility Management
Macher hinter den KulissenSekundärprozesse werden immer häufiger ausgelagert, um sich auf das Kerngeschäft konzentrieren zu können. Das bietet sich besonders für die Bewirtschaftung von Standorten an, darum ist gerade das Gebäude-management zunehmend gefragt. Neben den üblichen Handwerks-Dienstleistungen bieten Facility Manager ferner auch das Know-how zu Fragen der Energieeffizienz und Kostenoptimierung. Seite 13
Wem steht als Arbeitneh-mer im Falle des Ein-tritts einer Berufsunfä-higkeit (BU) noch eine
entsprechende gesetzliche Rente zu? Nur noch einigen wenigen über 55 Jahre. Keinen Anspruch auf eine gesetzliche BU-Rente haben alle Beschäftigten, die nach dem Stichtag 1.1.1961 geboren sind. Diese jüngeren Arbeitnehmer er-halten seit 2001 nur noch eine deutlich leistungsschwächere und schwer erhält-liche Erwerbsminderungsrente. Die so entstandenen Absicherungslücken er-fordern individuell passende Vorsorge- und Versicherungslösungen, die teils sogar staatlich gefördert werden.
Die persönliche Gesundheit ist nicht nur im Beruf, sondern vor allem auch in der Freizeit gefährdet. Die Ri-siken reichen von den Folgen einer kör-perlichen oder psychischen Erkrankung
bis zu Folgeschäden eines Unfalls. Ei-ne Absicherung über die Betriebe schafft sowohl für den Arbeitgeber als auch die Belegschaft erhebliche Vorteile und Mehrwerte in Leistungen und Prämi-enhöhe. Ein besonderer Mehrwert steht jeweils am Anfang und im Leistungs-fall zur Verfügung. Zu Beginn sind Vor-sorgen und Gruppenverträge über die Firma meist mit vereinfachten oder kei-nen Gesundheitsfragen ausgestattet, was den versicherbaren Personenkreis erheblich erweitert. Im Leistungsfall liegen die Vorzüge in den überwiegend mit besseren Leistungen und Bedingun-gen ausgestatteten Verträgen über die Firmen- und Gruppenversicherung.
Für die sofortige Versorgung ste-hen im Wesentlichen zwei Risiken im Fokus: der Verlust der Arbeitskraft und der unerwartete Eintritt eines Unfalls mit weitreichenden Beeinträchtigun-
gen der Gesundheit. Beide Risiken kön-nen jederzeit eintreten – am Arbeits-platz ebenso wie in der Freizeit.
BerufsunfähigkeitDie umfassendste Deckung hat die Ver-sicherungslösung für Berufsunfähig-keit. Sie deckt beides ab: die Folgen von Krankheiten und Unfällen – egal, ob berufsbedingt oder in der freien Zeit. Die größte Herausforderung besteht da-rin, am Markt überhaupt eine bezahl-bare BU-Versicherung zu bekommen. Hier kann die Lösung über den Arbeit-geber nicht nur günstiger, sondern viel-leicht sogar die einzige machbare sein.
Die BU-Versicherung zählt neben der privaten Haftpflicht- und Kfz-Ver-sicherung zu den 5 wichtigsten Versi-cherungen in Deutschland. Laut einer aktuellen Studie des internationalen Marktforschungs- und Beratungsins-
Risikomanagement in eigener SacheMehrwertDie Bedeutung einer Vorsorge im Bereich Berufsunfähigkeit und Unfall ist den meisten von uns durchaus bewusst. Weitaus weniger präsent sind dagegen die Vorteile in Verbindung mit einer betrieblichen Vorsorgelösung. Wer kennt sich schon aus mit der Verzahnung von gesetzlicher und privater Unfallversicherung oder mit den Vorzügen in der Aufnahme und Risikoprüfung im betrieblichen Kollektiv? Vor allem Betriebe profitieren davon, dieses Alters-, Demographie- und Risikomanagement zur Chefsache zu erklären.
Strategie Erst die Kombination aus rationaler Einsicht und emotionalem Begreifen führt eine Handlungsbereit-schaft zur Vorsorge herbei, weiß Dr. Oliver Gaedeke, Vorstand und Leiter der Finanzmarktforschung bei YouGov.
biometrische risiken | visAvis economy 4
Im Interview mit der VISAVIS-Redaktion schildert Jürgen Hansemann, DirektorProduktförderung NÜRNBERGER Versiche-rungsgruppe, am Beispiel der Berufsunfähig-keit, worauf es bei der Absicherung vonLebensrisiken ankommt.
Was sind „Biometrische Risiken“?Was sich sperrig und abstrakt anhört, kann jeden jeden Tag treffen. Denn als biometrisch gelten alle Risiken, die in unmittelbarem Zusammenhang mit unserem Leben stehen. Hierzu zählt also nicht nur das Risiko früh zu sterben,sondern zum Beispiel auch sehr alt oder krank zu werden.
Also Themen, mit denen sich die Wenigsten gerne beschäftigen?Das stimmt so nicht. Die Menschen beschäftigen sich mit diesen Themen, wie z. B. eine Umfrage bei Statista.de zu den größten Ängsten der Deutschen zeigt. Im Jahr 2014 fürchteten sich 51 % vor dem Pfl egefall im Alter und 47 % vor schweren Erkrankungen. Wichtig ist dann, auch den nächsten Schritt zu tun, nämlich Vorsorge zu treffen.
Wie kann eine Versicherung helfen?Eine Krankheit, die länger andauert, kann beispielsweise zu einer Berufsunfähigkeit (BU) führen. Finanzielle Engpässe sind die Folge. Denn auch wenn ich nicht mehr arbeite, laufen die Lebenshaltungskosten weiter. Eine BU-Versicherung sorgt dafür, dass die fi nanzielle Freiheit erhalten bleibt.
Was bietet die NÜRNBERGER hier konkret an?Neben unserer Comfort-BU-Versicherung, die von den Ratingagenturen Franke und Bornberg, Morgen & Morgen sowie Soft-fair beste Bewertungen erhält, bieten wir seit über einem Jahr auch eine Premium-Variante an. Da die Risiken Arbeits- und Berufsunfähigkeit sowie Pfl egebedürf-tigkeit in der Praxis ineinander greifen und sich gegenseitig bedingen können, haben wir diese drei Leistungsauslöser als einer der ersten Anbieter in einem Tarif gebündelt. So erhält der Kunde beispielsweise bei eintretender Pfl egebe-dürftigkeit zusätzlich zur BU-Rente eine lebenslange Pfl egerente. Immerhin gibt es in ganz Deutschland schon rund 450.000 Pfl egebedürftige im Alter bis 65.
Gibt es für einzelne Zielgruppen spezielle Lösungen?Ja. Zum Jahreswechsel haben wir unsere Dienstunfähigkeits-Absicherung für Beamte verbessert und als Klausel fest im Bedingungswerk verankert. Außerdem wurde unser HandwerkerSchutz überarbei-tet. Er sichert wichtige Grundfähigkeiten,
wie den Gebrauch der Arme und Hände ab und bietet auch körperlich Tätigen eine ausreichend hohe Absicherung der Arbeitskraft zu erschwinglichem Preis. Zudem bieten wir für junge Leute und Be-rufseinsteiger eine Einsteiger-BU an. Hier sind die Anfangsbeiträge vermindert, der BU-Schutz aber von Beginn an hoch.
Wie steht die NÜRNBERGER als Anbieter da?Unsere Kompetenz und Solidität sind im BU-Bereich sehr gut bewertet, wie aktuelle Ratings zeigen. Positiv hervor-gehoben werden unter anderem der sehr gute Service im Leistungsfall, die hohe Professionalität bei der Antrags- und Leis-tungsfallprüfung und das ausgezeichnete Controlling der Bestände. Erst im Februar war die NÜRNBERGER Leben erneut mit der Bestnote im Unternehmensrating fürdie BU-Versicherung ausgezeichnet worden. Als einziger Versicherer erhielt sie zum elften Mal in Folge die Top-Bewertung FFF („hervorragend“).
Weitere Informationen unter:www.nuernberger.de
BIOMETRIE | Bestandteil des Alltags
BEWUSSTSEIN FÖRDERN, VORSORGE TREFFEN
WEITSICHT Vorsorge vermeidet � nanzielleEngpässe und erhält die individuelle Freiheit, meint Jürgen Hansemann von der NÜRNBERGER Versicherungsgruppe.
tituts YouGov halten 78 % der Deut-schen eine private Absicherung gegen Berufsunfähigkeit durch eine Versiche-rung rational betrachtet für wichtig. Immerhin jeder Fünfte fürchtet sich vor den finanziellen Folgen einer mög-lichen Berufsunfähigkeit. Dennoch lässt viele diese Einsicht kalt, denn ledig-lich 6 % der Bundesbürger planen in den nächsten 12 Monaten einen kon-kreten Versicherungsabschluss. Dies zeigt die YouGov-Studie „Strategiefeld Berufsunfähigkeitsversicherung“, für
die insgesamt 1.494 Personen im Zeit-raum vom 31.01. bis 17.02.2015 re-präsentativ befragt wurden.
Zu den häufigsten Gründen gegen den Abschluss einer BU-Versicherung zählt immer noch die hohe Prämie. Für ein Drittel (32 %) der Befragten, die kei-ne Absicherung besitzen, ist die BU schlicht zu teuer. „Der Kopf sagt ja, die rationale Einsicht ist vorhanden, aber das Herz bleibt kalt. Ohne ein emotio-nales Begreifen, ohne das Erleben ei-ner persönlichen Relevanz eines Berufs-
unfähigkeitsfalls, bleibt die Handlungs-bereitschaft aus. Hierdurch werden die Leistungen der Versicherung nicht wert-geschätzt und die Preiswahrnehmung steigt extrem an“, weiß Dr. Oliver Ga-edeke, Vorstand und Leiter der Finanz-marktforschung bei YouGov. So leidet das Image der BU, obwohl sie zu den wenigen Absicherungen gehört, die so-gar der staatlich geförderte Verbraucher-schutz in seinen Geschäftsstellen der Stiftung Warentest und im Magazin Fi-nanztest regelmäßig empfiehlt. Das lässt den Schluss zu, dass die veränderte Bei-tragspolitik der letzten Jahre sowie die Vor- und Nachteile der günstigen Tarife zukünftig stärker kommuniziert werden müssen. Auch sollte nach Möglichkeit eine Absicherung gegen das Pflegerisiko in die BU-Tarife eingebaut werden, denn 38 % der Abschlussinteressierten wünschen sich in erster Linie eine Absicherung für den Pflegefall.
Die Unsicherheit bei Verbrauchern teilt sich in zwei wesentliche Grund-fragen: Erhalte ich überhaupt eine pas-sende und zahlbare BU-Deckung? Und zahlt diese Versicherung auch tatsäch-lich im Schadensfall? Hinderlich sind in der Praxis zu ausführliche Gesund-heitsfragen, die darauf abzielen Vor-erkrankungen zu Tage zu fördern, wel-che den Einschluss von BU-Leistun-
gen verhindern oder nur gegen eine erhöhte Prämie ermöglichen. Da wäre es doch wünschenswert, wenn die Gesundheitsfragen vereinfacht oder reduziert werden. Ein wichtiger Punkt, der in der Praxis vor allem daran schei-tert, dass die dafür im Markt verfüg-baren Lösungsvarianten, vor allem über das Firmengeschäft, den Entschei-dern viel zu wenig bekannt sind.
Solche Fragen zeigen, dass es ei-nen enormen Bedarf gibt, Menschen über die Möglichkeiten zur Absiche-rung der Arbeitskraft und die vielen individuellen Lösungsvarianten zu in-formieren. Eine Einzelberatung ist je-doch betriebswirtschaftlich sehr teu-er. So bräuchte ein Vermittlungsun-ternehmer oder Versicherungsmakler dafür in etwa 250 bis 350 Euro pro Beratungsstunde. Selbst eine sehr viel kleinere Courtage oder Provision schlägt sich in der vergleichsweise teu-reren Einzelprämie eines privaten Vor-sorgevertrages nieder. Eine Erstinfor-mation von ganzen Gruppen über die Medienkanäle von Unternehmen, be-rufsständischen Einrichtungen oder auch Verbänden und Organisationen würde darum nicht nur die Beratungs-kosten und Prämien senken. Die Ge-staltung über Firmen- oder Gruppen-verträge würde sich vielmehr ebenso
Jeder dritte Privatkunde stuft eine finanzielle Absicherung gegen Berufsunfähigkeit alsbesonders wichtig ein.
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Statistisch gesehen passiert in Deutsch-land alle 5 Sekunden ein Unfall. Allein im Jahr 2013 gab es über 9 Mio. Verletzte durch Unfälle. Demnach würde jeder zehnte Bundesbürger einmal pro Jahr einen Unfall erleiden. In dieser Statistik sind grundsätzlich alle Formen von Unfällen erfasst.
In der subjektiven Wahrnehmung der Menschen sind Autounfälle, Unfälle im Haushalt oder Arbeitsunfälle die häufi gsten Unfallarten. Weit weniger in den Fokus rücken dagegen Unfälle in der Freizeit, wie etwa Sportunfälle, Unfälle beim Wandern oder beim Wintersport.Auch schwere Unfälle von Kindern werden in der öffentlichen Wahrnehmung oft „verdrängt“. Dabei werden jährlich 3.000 bis 4.000 Kinder in Deutschland durch einen Unfall invalide.
Unser Sozialsystem bietet natürlich eine gewisse Form der Grundabsicherung im Falle eines Unfalls. Dieser Schutz hat jedoch nur sehr eingeschränkte Gültig-keit und gilt nur in einem begrenzten Zeitrahmen. Hier gilt es den Personen-kreis näher zu betrachten, der durch die Kraft des Gesetzes abgesichert ist – die Pfl ichtversicherten, also Angestellte, Kinder, Schüler, Studenten etc. Darüber hinaus gibt es die Möglichkeit einer frei-willigen Versicherung für Unternehmer, Selbstständige, Freiberufl er ebenso wie für mitarbeitende Ehepartner.
Der Schutz der gesetzlichen Unfallversi-cherung lässt sich relativ einfach zusam-menfassen: Es gibt Versicherungsschutz auf dem Weg vom und zum Arbeitsplatz ebenso wie während der Ausübung der berufl ichen Tätigkeit. So weit so gut, wenn da nicht die Ausnahmen zu beachten wären, die eine pauschale
Betrachtung nahezu unmöglich machen. Denn nicht jeder Unfall auf dem Weg von der bzw. zur Arbeitsstätte ist tatsächlich abgesichert. Nur wenn er im direkten Zusammenhang mit der versicherten Tätigkeit steht und nicht dem allgemei-nen Lebensrisiko zuzurechnen ist, ist er von der gesetzlichen Unfallversicherung abgedeckt. Diese Defi nition ist jedoch letztendlich eine Frage der Sichtweise bzw. Auslegung der gesetzlichen Grund-lagen. So kann eben auch ein Umweg zur Arbeitsstelle oder zurück zur Wohnstätte unter Umständen als Wegeunfall gelten. Auf Grund dieser Auslegungsvarianten und Sonderfälle in den Regelungen zur Defi nition, z. B. eines Wegeunfalls, wer-den in vielen Fällen die Gerichte bemüht, um hier eine endgültige Entscheidung zu treffen. Nicht immer fällt diese zu Gunsten der Versicherten aus.
Nun könnte man annehmen, dass in einem solchen Fall der Abschluss einer privaten Unfallversicherung einiges erleichtert. Hierbei ist allerdings zu beachten, dass der gesetzliche Versiche-rungsschutz auch krankheitsbedingten körperlichen Verfall, sogenannte Berufs-krankheiten, abdeckt. Diese Absiche-rung hingegen ist in einer privaten Unfallversicherung nicht gewährleistet. Dazu bedarf es wiederum einer zusätz-lichen privaten Vorsorge, z. B. in Form einer Berufsunfähigkeitsversicherung.
Welche Fakten sprechen also für eine private Absicherung des Unfallrisikos? Ein wesentlicher Pluspunkt ist, dass die private Unfallversicherung unbefristet und weltweit gilt und somit fast allefi nanziellen Einbußen abdecken kann. Zusätzlich ist auch die „Selbstbestim-mung“ innerhalb der Form der Absi-cherung und des Umfanges ein Vorteil,
denn die private Unfallversicherung kann jederzeit den wechselnden Lebensbedin-gungen angepasst werden.
Voraussetzung für eine Leistungszusage aus der privaten Unfallversicherung ist allerdings die unbedingte Einhaltung der Vertragsbedingungen. Nur so lassen sich eventuelle Streitpunkte im Schadensfall vermeiden. Schließlich geht es für den Versicherer oft um erhebliche fi nanzielle Leistungen, die erbracht werden müssen. Bei der Auswahl des Versicherers sollte daher nicht allein der Preis ausschlagge-bend sein. Es gibt darüber hinaus mehre-re, oft zu wenig beachtete Faktoren, die die Einschätzung bei der Wahl des rich-tigen Versicherungspartners wesentlich beeinfl ussen. Da ist z. B. die Frage, wann
und wie ein Versicherer entschädigt. Ebenso wichtig ist die Kenntnis darüber, wie oft der zukünftige Vertragspartner in Prozessen um angefochtene Leistungszu-sagen involviert gewesen ist. In solchen Fällen geht es oft darum, ob ein Unfall im Sinne der Bedingungen vorliegt („äuße-res Ereignis“), oder ob ein vorhandener Gesundheitsschaden tatsächlich durch den Unfallhergang verursacht wurde. Auch wird geprüft, ob ggf. ein Risikoaus-schluss vorliegt (Bandscheibenschäden, psychische Folgen usw.). Die kausalen Zusammenhänge zwischen Vorerkran-kung und Unfallschaden stehen dabei immer im Fokus. In anderen Streitfäl-len wird vor allem die Frage geprüft, wie hoch die verbliebene Invalidität einzustufen ist und ob Abzüge wegen einer bestehenden Vorinvalidität oder der Mitwirkung von Krankheiten und Gebrechen möglich und gerechtfertigt sind. Das sind dann oft Fälle, in denen die Mitwirkung eines Sachverständigen durch die Gerichte bestimmt wird.
Von den Marktanbietern privater Unfall-versicherungen gibt es häufi g viele Versprechen und überzeugende Werbe-slogans. Dabei ist es für den Verbraucheroft unmöglich im Vorfeld alle notwendigen Kennzahlen und Kerninformationen zu kennen, die eine fundierte Entscheidung für oder gegen eine private Zusatz-vorsorge möglich machen. Auch das „Verstehen“ der Vertragsbedingungen ist oft eine Herausforderung für alle, die sich nicht tagtäglich damit auseinandersetzen. Der Bundesverband der Sachverständi-gen für das Versicherungswesen (BVSV) e. V. wird sich in diesen Fragen verstärkt engagieren, um die Vergleichbarkeit von Bedingungen und Tarifen für Laien zu vereinfachen. Ziel ist die Erstellung von Standards, die die Durchdringung dieser komplexen Materie für Versicherungs-nehmer wesentlich erleichtert und jeden Verbraucher in die Lage versetzt, seine Rechte und Pfl ichten aus einem solchen Versicherungsvertrag auch tatsächlich zu kennen und zu verstehen.
Zusammenfassend kann man sagen, die Absicherung durch die gesetzliche Unfallversicherung ist nur eine Grund-absicherung, die durchaus ergänzungs-bedürftig ist. In Kombination mit einer passgenauen privaten Vorsorge sind Verbraucher vor allem vor den gravieren-den fi nanziellen Folgen eines schweren Unfalls deutlich besser geschützt.
Wie sinnvoll ist eine privateUnfallversicherung?erNStFALLEin Unfall tritt immer plötzlich auf, ist nie gewollt und hinterlässt in vielen Fällen bleibende gesundheitliche Schäden. Diese können so gravierend sein, dass die Erwerbsfähigkeitdauerhaft gemindert wird oder im schlimmsten Fall ganz verloren geht. Daraus ergebensich oft erhebliche finanzielle Einbußen, die es aufzufangen gilt.
TRANSPARENZ Der BVSV e. V. will sich aktiv einbringen, um Versicherungsbe-dingungen in ihrer Verständlichkeit und Vergleichbarkeit für den Verbraucher zu vereinfachen, kündigt Geschäftsführer Michael Wendel an.
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positiv auf die Gesundheits- und Ri-sikoprüfung auswirken und damit zu-gleich das Problem lösen, überhaupt eine bezahlbare und verlässliche BU-Versicherung zu finden.
Die Kostenstruktur einer Arbeits-kraftabsicherung richtet sich nach den verschiedenen Berufsgruppen. Hier kann es von Vorteil sein, je nach Be-rufsgruppe und Branche, einen in der Zielgruppe besonders erfahrenen Ver-sicherer in die engere Wahl zu neh-men. So ist ein Anbieter wie z. B. die NÜRNBERGER Versicherungsgrup-pe nicht nur Spezialist für den Kraft-fahrzeug-Sektor, sondern hat zugleich weitere besondere Lösungen für Hand-werk, Gewerbe und Mittelstand ent-wickelt. Im Bereich der Industrie hat sich der HDI als BU-Versicherer ei-nen exzellenten Ruf erarbeitet. Beide Versicherer profitieren vor allem vom Vertriebsweg und der Zusammenar-beit mit Versicherungsmaklern und deren Organisationen sowie mit der Bankassekuranz.
Im Zusammenhang mit der Nah-les-Rente war zeitweise auch die Dis-kussion um einen BU-Schutz für alle entbrannt. Inzwischen ist in diese Dis-kussion mehr Sachverstand und Be-sonnenheit eingekehrt. Es ist ein Trend weg von einer Zwangsrente als neu-er Durchführungsweg hin zur Verein-fachung und Förderung der bewähr-ten betrieblichen Vorsorge erkennbar. Denn eine verpflichtende BU für alle kann der Staat heute schlecht von der Assekuranz einfordern, nachdem er diese selbst vor Jahren in der gesetz-lichen Rentenversicherung zugunsten einer mageren Erwerbsunfähigkeits-Leistung abgeschafft hat. Experte Fa-bian von Löbbecke, Vorstandsvorsit-zender der Talanx Pensionsmanage-ment AG und verantwortlich für den Bereich betriebliche Altersversorgung (bAV), ist der Meinung, dass es da sinn-voller sei, zukünftig die bewährten 5
Durchführungswege zu fördern und mit einer BU-Zusatzdeckung auszu-statten. Von wenigen Ausnahmen ab-gesehen, spiegelt diese Sichtweise den allgemeinen Konsens in der Versiche-rungsbranche wider.
Gerade für Selbstständige und Führungskräfte in der Geschäftslei-tung ist die BU-Deckung ein verbrei-tetes Hemmnis. Da Einzelrisiken für Versicherer und deren Rückversiche-rer schwerer zu kalkulieren sind als das Risiko einer Gruppe oder eines ganzen Kollektivs, werden Einzelver-träge mit einer überdurchschnittlich hohen Deckungssumme oft abgelehnt. Wird jedoch die Absicherung einer ganzen Belegschaft angestrebt, erleich-tert das zugleich die Absicherung der Unternehmensleitung und ihrer Ma-nager, selbst dann, wenn deren De-ckungen und Versicherungssummen höher sind als der Durchschnitt.
Sobald das Risikomanagement in Fragen rund um die Gesundheit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz, deren Be-triebsrente, Gruppenverträge und Son-dertarife über den Betrieb zur Chefsa-che erklärt wird, ist eine ganzheitliche Strategie möglich und kann zum Vor-teil aller Beteiligten gezielt Schritt für Schritt umgesetzt werden. Misserfol-ge oder mangelnde Belegungsquoten in bestehenden Lösungen haben zu-meist ihre Ursache darin, dass sie ir-gendwann mal als Stückwerk begon-nen, aber nicht systematisch mit In-formationen im firmeninternen Netz-werk und Service aufgebaut wurden. Bei der Analyse bestehender Systeme können unabhängige Versicherungs-experten, wie etwa der Bundesverband der Sachverständigen für das Versiche-rungswesen (BVSV) e.V., helfen. Für den Einkauf fehlender Bausteine selbst stehen spezialisierte Versicherungsmak-ler bereit. Neue sinnvolle und leistungs-starke Lösungen werden vor allem über betriebliche Vorsorgen und ergänzen-
de Gruppen-Versicherungen erst rich-tig möglich. Die passende Kombinati-on von Sparten und deren Varianten ermöglichen ein breiteres, flexibleres und bezahlbares Spektrum.
UnfallversicherungDie in ihrer Prämie deutlich günstige-re Unfallversicherung kann in der Pra-xis BU-Lösungen sinnvoll ergänzen. Sie verhilft vor allem bei niedrigen In-validitätsgraden unter 50 % zu hohen Leistungen gegen günstige Prämien. Bei Unfall kann es zu gleichzeitiger Versorgung aus beiden Systemen kom-men. Der Schutz über eine Unfallver-sicherung gilt weltweit rund um die Uhr. Ein besonderer Vorteil ist die Ein-richtung einer Gruppenunfallversiche-rung über den Arbeitgeber. Diese Va-riante führt zu niedrigeren Prämien bei einer deutlich erhöhten Leistung und erweiterten vorteilhaften Bedin-gungswerken. Ein klarer Mehrwert ergibt sich auch in Verbindung mit der Berufsgenossenschaft. Die private Unfallversicherung hilft den Streit um Arbeitswege bei Schadensfällen zu ver-meiden, denn sie zahlt in jedem Fall, auch bei eindeutigen Arbeitsunfällen und sogar zusätzlich zur Leistung durch die gesetzliche Unfallversicherung.
Ein absolutes Muss ist die betrieb-liche Unfalldeckung für alle Mitar-beiter, die im Vertrieb arbeiten oder ihre Tätigkeit außerhalb des Betrie-bes ausüben. Hier ist der Streit mit der Berufsgenossenschaft um die Leis-tungsverpflichtung fast die Regel, weil nicht klar ist, ob ein verunglückter Mitarbeiter noch auf der dienstlichen Reise, der Arbeit außer Haus war oder sich schon in der Freizeit befand.
Vorteile und Mehrwerte ergeben sich aus der richtigen Kombination der unterschiedlichen Leistungsbereiche. Dabei ist der Zeitpunkt entscheidend, wann welche Leistung beginnt oder endet. So leistet eine Unfallversiche-rung schneller als eine BU-Versiche-rung. Letztere endet entweder bei Ab-
lauf oder bei Zahlung einer gesetzli-chen Rente; danach sollte möglichst nahtlos die lebenslange Betriebsrente starten. Junge Menschen brauchen möglichst früh eine BU und Unfalllö-sung. Für ältere Arbeitnehmer ist ei-ne Lösung für Gesundheit, Pflege und die lebenslange Rente wichtig. Er-wünscht sind außerdem Absicherun-gen für Lebenspartner und Kinder, wel-che die gleichen Vorteile beinhalten wie für den Arbeitnehmer selbst.
Betriebliche Vorsorge fördernWenn Arbeitgeber sich im Wettbewerb gut positionieren wollen, um bei ih-ren Mitarbeitern mehr Zufriedenheit und Identifikation mit dem Unter-nehmen zu fördern oder neue Fach-kräfte anzuwerben, dann lohnen sich freiwillige Zuwendungen zu den be-trieblichen Versorgungswerken und den Gruppenversicherungen. Die ge-plante Reform der betrieblichen Al-tersvorsorge ist dabei eine Chance, Stückwerke und vorhandene Insel-Lösungen zu einer ganzheitlichen Lö-sung zusammenzuführen. So können die Wünsche der Arbeitgeber, Arbeit-nehmer, Anbieter und Vermittlungs-unternehmer auf einen gemeinsamen Nenner gebracht werden, um eine nachhaltige ganzheitliche Lösung zu ermöglichen. Ein solches System im betrieblichen Risikomanagement pro-duziert flexible Lösungen für die Ver-sicherten und ermöglicht dem Arbeit-geber die Steuerung über freiwillige Zuwendungen.
Der Mehrwert aus Sicht der Ar-beitgeber, der Geschäftsleitung und der Personalabteilung ist die Unterstrei-chung der Fürsorge und der Service für die eigenen Beschäftigten. Dies wirkt sich nicht nur auf die soziale Bilanz des Unternehmens und das Employer Bran-ding aus, sondern erhöht gleichzeitig die Erfolgschancen im Markt bei der Anwerbung von Fachkräften und ta-lentierten Nachwuchskräften. Ein wei-terer Vorteil ist das Risikomanagement bis in die Freizeit, wo Deckungen für Unfälle und preiswerte Individualver-sicherungen über die Unternehmen als Arbeitgeber deutlich besser und günstiger erhältlich sind. Industriebe-triebe, die das heute schon im Pro-gramm haben, wie Porsche, Audi oder Bosch, schneiden in Umfragen zur Zu-friedenheit der Mitarbeiter oder zum Ansehen der Marke bei potentiellen Bewerbern stets sehr gut ab und zäh-len in ihrer jeweiligen Branche zur Spitzengruppe. Dieser Effekt ist auch in kleinen und mittelständischen Un-ternehmen erreichbar. Dort ist ein sol-ches Image sogar besonders erwünscht, da diese Firmen auf dem Personalsek-tor stets mit den Großbetrieben im Wettbewerb liegen.
Leistungsentscheidung in der Berufsunfähigkeitsversicherung
Quelle: www.gdv.de, 2014
visAvis economy | finanzierung 7
Carl-Jan von der Goltz, Geschäftsführen-der Gesellschafter der Maturus Finance GmbH, erklärt, wie sich Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe über den Verkauf und das Zurückleasen des mobilen Anlagevermögens aus eigener Kraft � nanzieren können.
In mittelständischen Unternehmen werden immer öfter Interim Manager als „Chefs für zwischendurch“ eingesetzt. Die Aufgaben sind dabei laut Angaben der Dachgesell-schaft Deutsches Interim Management e.V. (DDIM) vielfältig. Mit 16,8 %gehört die Restrukturierung / Sanierung neben dem Projektmanagement (18,2 %) und der Vakanz überbrückung (17, %) zu den Schwerpunkten für einen Einsatz im Unternehmen. Eine besondere Herausforderung ist es, die Geschäftsführung eines Unterneh-mens zu übernehmen, das sich in einer wirtschaft lichen Schie� age be� ndet. Oft ist die Situation dann bereits sehr ange-spannt und alle „Brände“ sollen nahezu gleich zeitig gelöscht werden. Aus diesem Grund spricht man bei Interim Managern wohl auch von der „Feuerwehr in der Füh rungsetage“. Zu den vielfältigen Aufgaben zählen die Erstellung von Sanierungskonzepten, Verhandlungen mit Gläubigern, aber auch Gespräche mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferan-ten, um diesen wieder Sicherheit für die weitere Zusammenarbeit zu vermitteln. Gleichzeitig müssen die Maß nahmen für die Restrukturierung schnell und konsequent umgesetzt werden, damit ein erfolgreicher Turnaround für das Unternehmen erzielt werden kann.
Sicherung der LiquiditätEine zusätzliche Herausforderung in allen Restrukturierungssituationen ist die fortlaufende Bereitstellung ausreichender � nanzieller Mittel. Mit Hilfe eines strategischen Konzeptes und offener Kommunikation lässt sich auch für Restrukturierungen frisches Kapital durch die Geschäftsführung einwerben – einfach ist das aber in der Praxis nicht. Die meisten mittelständischen Unterneh-men setzen bei der Finanzierung immer noch auf einen Kredit bei der Hausbank. Für Firmen in Krisensituationen hat sich jedoch seit Einführung der Basel RichtlinienII und III der Zugang zu Bankkrediten deutlich erschwert. Eine anstehende Sanierung führt in der Regel zu einer Verschärfung der Kreditanforderungen
seitens der Fremdkapitalgeber. Alternati-ve Finanzierungen können hier interes-sant sein, um ausreichende Liqui dität für den operativen Geschäftsbetrieb sowie die Realisierung struktureller Anpassun-gen zu gewährleisten.
Flexible Zufuhr nanzieller Mittel Für Unternehmen des produzierenden Gewerbes mit einem werthaltigen Maschinenpark kann eine Asset-basierte Finanzierung eine passende Lösung sein. Oft binden Maschinen und Anlagen erhebliches Kapital im Betrieb – mit Hilfe einer Sale & Lease Back-Finanzierung lassen sich diese stillen Reserven heben. Das Unternehmen verkauft die gebrauch-ten Maschinen und Anlagen an eine Lea-singgesellschaft und erhält den Kaufpreis sofort ausgezahlt. Im Anschluss least es die Maschinen zurück. Die Produktion wird nicht unterbrochen und es kommt zu keinem Zeitpunkt zu einem Stillstand der Maschinen, laufende Aufträge können wie gewohnt bearbeitet werden. Die Werthaltigkeit des Maschinenparks ist bei diesem Finanzierungsmodell von besonderer Bedeutung, die Bonität des Unternehmens steht nicht im Vordergrund. Unter bestim mten Bedingungen kann Sale & Lease Back deshalb auch in der Insolvenz angewendet werden. Neben dem sofortigen Liquiditätsgewinn hat Sale & Lease Back weitere Vorteile: Die Eigenkapitalquote wird gestärkt, was einen „Hebeleffekt“ für weitere Finanzierungen ermöglichen kann. Die Leasingraten stellen zu wesentlichen Teilen abzugsfähige Betriebsausgaben dar. In der Regel können die Raten durch
den Einsatz der Maschinen fortlaufend aus den erwirtschafteten Umsätzen � nanziert werden.
Sale & Lease Back in der PraxisFür eine erste Aussage zu möglichen Finanzierungsansätzen reicht ein detail-lierter Anlagespiegel. Für die Umsetzung einer Sale & Lease Back-Finanzierung er-folgt dann eine gutachterliche Bewertung des kompletten Anlagevermögens (zu Zeitwerten) vor Ort im Unternehmen, was die Basis des Sale & Lease Back-Vertrages bildet. Anschließend müssen seitens des Unternehmens verschiedene Unterlagen eingereicht werden, die je nach Situation unterschiedlich sind. Nach Eingang aller Unterlagen steht einer schnellen Abwicklung nichts mehr im Wege – durch-schnittlich dauert der Vorgang von der Erstansprache bis zur Auszahlung des Kaufpreises etwa sechs bis acht Wochen. Geeignet ist die Finanzierung für alle Unternehmen, die einen werthaltigen, diversi� zierten und fungiblen Maschinen-park besitzen, wie Betriebe aus dem Maschinenbau, der Metall-, Kunststoff-, oder Holzverarbeitung, der Baubranche, der Lebensmittelverarbeitung, Textil- oder Druckindustrie, Speditionen etc.
Sale & Lease Back verschafft mittelstän-dischen Unternehmen im Rahmen einerreinen Innen� nanzierung zusätzliche Liquidität, die ohne Vorgaben und Be-schränkungen frei verfügbar in Sonder-situationen eingesetzt werden kann – auch für einen Neustart aus der Krise.
Weitere Informationen unter:www.maturus.com
RESTRUKTURIERUNG | Der Einsatz von Sale & Lease Back als strategischer Finanzierungsbaustein
Wege aus der Krise
SPIELRAUM Durch den Einsatz stiller Reserven lässt sich frisches Kapital gene rieren und die Bonität verbessern.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
TURNAROUNDEin wirtschaftlich angeschlagenes Unternehmen zu restrukturieren ist im Hinblick auf die fortlaufende Bereitstellung finanzieller Mittel problematisch. Alternative Finanzierungsmög-lichkeiten wie Sale & Lease Back können die Liquidität eines Unternehmens sicherstellen.
DAS UNTERNEHMEN
Die Maturus Finance GmbH bietet als bankenunabhängige Finanzierungs-gesellschaft innovative Wege in derUnternehmens� nanzierung an. Mittel-ständische Produktionsunternehmen,die Alternativen zu bestehenden Bank- verbindungen suchen, können so ihrenunternehmerischen Spielraum erweitern.
Ersteinschätzung Wert
Maschinenpark über
Anlage- und Leasingspiegel
Indikatives Angebot
und Annahme Angebot
Gutachterliche Bewertung
Maschinenpark
Verbindliches Angebot
und Annahme Angebot
Eigentumsprüfung,
Einholung Sicherheiten- und
Pfandrechtsfreigaben
Erstellen Sale & Lease
Back-Vertrag und
UnterzeichnungAuszahlung Kaufpreis
interim management | visAvis economy 8
Expertise gepaart mit FlexibilitätManager auf Zeit Nur Unternehmen, die sich stetig weiter entwickeln, bleiben wettbewerbsfähig. Oft fehlt aber der kritische Blick von außen oder es mangelt an unternehmenseigenen Kapazitäten. Hier kann der Einsatz eines Interim Managers sinnvoll sein. Inerhalb eines straffen Zeit- und Budgetrahmens entwickelt er maßgeschneiderte Strategien und setzt die vereinbarten Ziele in eigener Verantwortung um.
Die heutige Arbeitswelt ist von einem steten Wandel geprägt. Die Intervalle zwi-schen den Veränderungen
und Weiterentwicklungen werden im-mer kürzer. Unternehmen sind daher
gefordert, schnell und flexibel zu re-agieren und auf die sich neu darstel-lenden Situationen Antworten und Lö-sungen zu finden. Sie müssen aber auch filtern, welcher der gerade mal wie-der aktuellen Trends für die eigene
Marktpositionierung relevant sein dürf-te und tatsächlich zu Marktvorteilen führt – oder zumindest den Anschluss an die Mitbewerber nicht versäumen lässt. Es gilt dabei die Trends auszu-sieben, die voraussichtlich nach kur-
zer Zeit schon wieder verschwunden sein werden und daher verzichtbar sind. Genau vor diesem Hintergrund ist der zunehmende Fachkräfteman-gel eine zusätzliche Herausforderung. Um agil bleiben zu können, werden
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kompetente Mitarbeiter benötigt. Doch die sind schwer zu finden. Die Stel-lenbesetzungszeiten nehmen immer weiter zu. Das Reagieren auf aktuel-le Marktentwicklungen mit entspre-chend qualifiziertem Personal wird so zu einer schwer zu nehmenden Hür-de. Hier kann das Interim Manage-ment eine Möglichkeit sein, die so-wohl für die Unternehmen als auch die „Manager auf Zeit“ Vorteile bringt.
Laut der Dachgesellschaft Deut-sches Interim Management (DDIM) in Köln wird Interim Management als „der befristete Einsatz externer Füh-rungskräfte zur Überbrückung von Vakanzen sowie die Übernahme tem-porärer Managementaufgaben bezeich-net“. Der Einsatz eines Interim Mana-gers ist also nicht nur zeitlich begrenzt, sondern geht auch mit der Übernah-me von Führungsverantwortung ein-her. Samir Jajjawi schreibt in dem Buch „Rekrutierung in einer zukunftsorien-tierten Arbeitswelt“ sogar, dass sich die Aufgaben des Interim Managers auf Geschäftsführungs- oder obere Managementpositionen beschränken, also darum, ein organisatorisches Füh-rungsmandat wahrzunehmen. In der Praxis könne es sich bei Interim Ma-nagern durchaus auch um Fachspezi-alisten handeln, die im Rahmen von Projekten Führungsaufgaben wahr-nehmen. Interim Management geht somit laut ManagementberaterJajjawi weit über die klassische Vakanzüber-brückung hinaus.
Diese zeitweise Übernahme von Verantwortung hat nicht nur Vorteile für die Firmen, die auf der Suche nach passenden Lösungen für die sich ih-nen stellenden Herausforderungen sind. Auch für die Interim Manager selbst, die sich ihrer Kompetenzen durchaus bewusst sind, hat diese Form des Engagements viele Pluspunkte. So schreiben Manfred Faber und Tho-mas Till in ihrem Praxisratgeber für Unternehmen „Interim Management erfolgreich gestalten“, dass die heuti-gen Fachkräfte immer auch auf der Suche nach herausfordernden Projek-ten wären, eine erfüllende Tätigkeit wünschen und eine ausgeglichene Work-Life-Balance anstreben. Die Au-toren fragen daher zu Recht, wie Un-ternehmen all diese Aspekte berück-sichtigen sollen und dabei gleichzeitig noch flexibel bleiben können. Interim Management, so die Schlussfolgerung, kann eine Option bei der Lösung des Problems der Mitarbeitersuche sein, die gleichzeitig die Bedürfnisse der Fachkräfte erfüllt.
Zunehmender TrendViele Unternehmen scheinen diese Vorzüge erkannt zu haben – zumal Zukunftsforscher davon ausgehen, dass schon in 5 Jahren, also 2020, sowieso 60 % aller Arbeitsverhält-
nisse in Deutschland auf flexibler und freier Basis gestaltet sein wer-den. Schon seit den 1980er Jahren beobachtet der DDIM den Trend zum befristeten Einsatz externer Führungs-kräfte. Ende 2012 wurde die Anzahl der professionellen Interim Mana-ger vom Dachverband auf 5.500 ta-xiert, ein Jahr später sollen es schon 700 mehr gewesen sein. Für 2015 hat der DDIM nun die Prognose he-rausgegeben, dass die Anzahl der In-terim Manager, die auf den oberen Führungsebenen aktiv sind oder ei-ne umfassende Projektleitungsfunk-tion mit Ergebnis- oder Führungs-verantwortung wahrnehmen, bei 7.500 liegt. Überhaupt habe die zu-letzt positive Entwicklung der Wirt-schaft dazu beigetragen, die Nach-frage nach den Managern auf Zeit anzukurbeln. Dies habe auch einen erkennbaren Einfluss auf deren Qua-lität, da viele der Interim Manager an der eigenen Positionierung und Dienstleistung arbeiten würden. Dies ist wichtig zu wissen, weil die Be-rufsbezeichnung nicht geschützt ist. So gehen Schätzungen aus dem Jahr 2012 noch davon aus, dass zum da-maligen Zeitpunkt neben den „Pro-fessionellen“ noch etwa 7.000 bis 8.000 weitere Personen diese Tätig-keitsbezeichnung führten – manch-mal zwar Experten, manchmal je-doch auch Arbeitssuchende. Dr. Ma-rei Strack, Vorstandsvorsitzende des DDIM sagt: „Das Kapital des Inte-rim Managers sind seine Erfahrung und seine Handlungskompetenz, be-stehend aus Fachwissen, Methoden-kompetenz sowie seinen persönli-chen und sozialen Fähigkeiten. Die Unternehmen erkennen den daraus für sie resultierenden Nutzen und fragen die Leistungen nach.“
Aufgrund der stark nachgefrag-ten Leistungen schätzt der Verband das Honorarvolumen der Interim Ma-nager für 2015 auf 1,5 Milliarden Eu-ro. Dies entspräche einer 10-prozen-tigen Steigerung gegenüber dem Vorjahr 2014. Die Umfrage unter den DDIM-Mitgliedern sowie den ange-schlossenen Interim Management-Dienstleistern ergab zudem, dass die Interim Manager dieses Jahr voraus-sichtlich durchschnittlich 160 Tage im Mandat verbringen werden. Die typi-sche Projektlaufzeit liegt laut einer ak-tuellen Umfrage des Arbeitskreises Interim Management Provider (AIMP) mit Sitz in München zwischen 7 und 12 Monaten. An zweiter Stelle liegen 4- bis 6-monatige Einsätze bevor an dritter Stelle, mit einigem Abstand, Rang 3 folgt: die 13- bis 24-monatigen Laufzeiten. Die Aufgaben, mit denen Interim Manager in dieser Zeit betraut werden, sind dabei äußert vielschich-tig: Wie die AIMP-Umfrage ergeben hat, zählen dazu vorrangig Change Pro-zesse, die in den Unternehmen an-stünden. Es folgen Restrukturierun-gen, das Füllen von Vakanzen (wie z. B. bei Unternehmensnachfolgen), der Geschäftsaufbau sowie die klas-sische Projektarbeit. Vor allem Verän-derungsprozesse und Restrukturie-
rungsvorhaben sind die typischen Einsatzbereiche, für die Interim Ma-nager gesucht werden. Das zeigt auch eine Roland Berger-Studie, die sich mit der Rolle des Chief Restructuring Of-ficers (CRO) befasst. Zu dessen sich derzeit wandelnder Rolle heißt es: „Vom Sanierer in akuten Krisensituationen, der häufig von externen Stakeholdern eingesetzt wird, hin zum Interim-CEO, der zusätzlich auch strategische Ver-antwortung übernimmt.“ Unterneh-men würden auf diese veränderte Be-deutung reagieren und sich schon selbst verstärkt mit CROs beschäftigen. Dr. Strack nennt als konkretes Beispiel für Einsatzmöglichkeiten die Digitalisie-rung und Industrie 4.0, die in jedem zweiten Unternehmen das Geschäfts-modell verändern – davon seien gera-de die traditionellen Branchen betrof-fen. Sie sagt: „Unternehmen, die nicht handeln, gefährden die eigene Exis-tenz. Genau in solchen umfassenden Strukturprojekten profitieren Unter-nehmen vom reichen Erfahrungsschatz der Interim Manager.“
Kostenargument widerlegtDie DDIM-Befragung brachte noch ein weiteres Ergebnis: So wird der durchschnittliche Tagessatz eines In-terim Managers dieses Jahr wohl bei
Eine richtig durchgeführte IT-Due Diligencekann Kaufi nteressenten vor einer waghalsi-gen Investition schützen. Dr. Markus Pilz,Geschäftsführer der winning IT GmbH, stellt anhand eines auf Open-Source-Lösungen spezialisierten Software-Unternehmens vor, wie diese Analyse zum Erfolg bei M&A-Transaktionen führen kann. Die Unternehmensanalyse orientierte sich an drei Schwerpunkten: Legal, Tax und Business Due Diligence. Die Findings wur-den in einem sogenannten Red-Flag-Bericht zusammengefasst und bewertet.
Wirtschaftsrechtliche PrüfungZunächst erfolgte die lizenzrechtliche Prüfungbestehender Kundenverträge sowie derfi rmeninternen Verlagerung von Nutzungs-rechten. Neben verbesserungsfähigen Rechts-mängeln der Verträge wurde ein größeresRisiko bei den internen Kaufverträgen auf-gedeckt. So waren die angegebenen Bilanz-positionen aus steuerlicher Sicht nicht halt-bar. Die IT-Experten schlugen daher vor, eineAbsicherung der Übergabebilanz durch einen Wirtschaftsprüfer zu verlangen.
Kaufmännische AnalyseDie laufenden Einnahmen, zum Beispiel aus Softwarepfl egeverträgen mit garan-
tierten Laufzeiten, stellen einen wesentli-chen Anteil der Werthaltigkeit des Unter-nehmens dar. Die kaufmännische Analyse wies Kündigungen wichtiger Kunden und eine deutliche Abweichung der Angabenim Exposé nach. Als Maßnahme sah winning IT eine Umsatzgarantie (Earn-Out)beziehungsweise die Einbringung eines wertbildenden Faktors in die Kaufpreis-verhandlung als unerlässlich an.
Weitere Infos: www.winning-it.de
DUE DILIGENCE EINES IT-STARTUPS
UNTERNEHMENSANALYSE | ERFOLG BEI M&A-TRANSAKTIONEN
ANALYSE Eine IT-Due Diligence schütztKau� nteressenten vor waghalsigen Investitionen, rät Dr. Markus Pilz.
WettbeWerb Nicht nur im Bereich Digitalisierung gilt: „Unternehmen, die nicht handeln, gefährden die eigene Existenz“, betont Dr. Marei Strack, Vorstandsvorsitzende des DDIM.
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1.150 Euro liegen. Damit kommen teil-weise erhebliche Summen zusammen, die sich dennoch für die Unterneh-men rechnen sollten. Denn, so ein wei-teres Ergebnis der AIMP-Umfrage: Der Hauptgrund für die Nichtnutzung von Interim Managern liegt in der Vor-stellung von damit verbunden hohen Kosten. Eine Einschätzung, der die Branche natürlich mit Argumenten und der Aufzählung von Vorteilen ent-gegentreten möchte. Neben der schon erwähnten Flexibilität, kurzfristigen Verfügbarkeit und Effizienz nennt sie daher auch noch langjährige Branchen-kenntnisse, erprobte Führungserfah-rung und externes Fachwissen der In-terim Manager sowie deren unterneh-menspolitische Unabhängigkeit, eine ziel- und ergebnisorientierte Auftrags-abwicklung und einen klar definier-ten Kalkulationsrahmen als Argumen-te für derartige Einsätze. DDIM-Che-fin Dr. Strack weiß: „Managern auf Zeit fällt es leichter, Dinge offen an-zusprechen und in Gang zu bringen. Genau diesen Aspekt schätzen sehr viele Auftraggeber – weil sie das selbst oder inhouse nicht hinbekommen.“
Alles Pluspunkte, die auch die Autoren Faber und Till in ihrem Fach-buch auflisten. Sie kommen außer-dem nach der Aufstellung von Ver-gleichsrechnungen zu dem Schluss: „Interim Manager sind insgesamt nicht teurer als festangestellte Mitarbeiter in einer vergleichbaren Position.“ Dies hänge damit zusammen, dass bei ei-nem Einsatz von Interim Managern keine Zusatzkosten entstehen würden – wegfallende Weiterbildungen, So-zialversicherungsanteile oder betrieb-liche Nebenleistungen sind dafür nur einige Beispiele.
Doch trotz dieser Aufzählung bleibt die Frage im Raum stehen: Wie lässt sich die passende Person für den zu erledigenden Job finden? DDIM-Vorstandsvorsitzende Dr. Strack emp-fiehlt, einen Blick auf den Track Re-cord des jeweiligen Interim Managers zu werfen, denn „die Erfolge aus Vor-gängermandaten, die unter seiner Verantwortung standen, können ein wichtiges Qualitätsmerkmal sein“. Das alleine reiche jedoch nicht aus. Auch die suchenden Unternehmen sind in diesem Zusammenhang ge-fordert. Um ein qualitativ hochwer-tiges Endergebnis zu erreichen, sei-en präzise Anforderungsprofile mit klaren Aufgabenstellungen und re-alistischen Zielformulierungen wich-tig, erklärt sie weiter. Diese Ansicht bestätigt Thorsten Grobler, selbst-ständiger Berater und Interim Ma-nager. Er erklärt, dass beispielswei-se Strategieprojekte harte Arbeit bedeuten und nicht während des ope-rativen Tagesgeschäfts abgearbeitet werden können. Der Strategiepro-zess müsse klar definiert und zent-
ral gesteuert werden; Schlüsselper-sonen sollten breit eingebunden und konkrete Umsetzungsschritte festgelegt werden. Er rät Unterneh-mern daher, sich ausreichend zeit-lichen Freiraum zu schaffen, da-mit der Prozess auch tatsächlich zum Erfolg führt.
Die Rolle der ProviderEine entscheidende Rolle bei der Su-che nach passenden Kandidaten kommt auch den sogenannten Inte-rim Providern zugute. Dabei handelt es sich um eine Art Vermittler oder Bindeglied zur Unterstützung der Unternehmen bei der Suche nach geeigneten Interim Managern. Oft verfügen diese selbst über einen um-fangreichen Pool von Kandidaten.
Gemeinsam mit dem Unternehmen klären die Provider die Anforderun-gen an den Auftrag, finden heraus, wen oder was das Unternehmen tat-sächlich braucht und wo die Erwar-tungen liegen. Anhand des jeweili-gen Anforderungsprofils machen sie sich dann auf die Suche nach geeig-neten Experten und prüfen deren Verfügbarkeit. Den Unternehmen wird schließlich eine Auswahl an Kandidaten präsentiert, aus der die-se wählen können. Natürlich müs-sen Unternehmen nicht auf derarti-ge Provider zugehen, allerdings hat dieser Weg mehrere Vorteile: Nach kurzer Zeit werden in der Regel di-rekt mehrere Kandidaten präsentiert, zudem kann der Provider auch den Unternehmen beratend zur Seite ste-hen. Der Vertrag für die zu erbrin-gende Leistung kann schließlich di-rekt mit dem Interim Manager oder aber dem Provider abgeschlossen werden. Läuft der Vertrag über den Provider, übernimmt dieser unter Umständen auch die Betreuung und Projektleitung des eingesetzten In-terim Managers. Der Provider erhält für seine Vermittlungsleistungen ei-ne Provision.
Wie bei den Interim Managern selbst, sollte auch die Auswahl des Providers mit Bedacht gewählt wer-den. Die im AIMP vertretenen Unter-nehmen müssen für ihre Aufnahme beispielsweise diverse Voraussetzun-gen erfüllen. So sind die Good Mar-ket Practices des Arbeitskreises anzu-erkennen, mit denen er garantiert, „sowohl gegenüber den Firmen, die Interim Professionals einsetzen, wie gegenüber den Interim Managern die Rolle eines professionellen Beraters“ wahrzunehmen. Außerdem erklären die Provider mit ihrem Beitritt die
ORGANISATIONEN Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V. (DDIM) www.ddim.de
Bundesvereinigung Restrukturierung, Sanierung und Interim Manage-ment e.V. (BRSI) www.brsi.de
Dachverband Schweizer Interim-manager (DSIM) www.dsim.ch
BRANCHENTERMINE DDIM.regional // Bayern 6. Juli 2015, München
AIMP Forum Interim Management (FIM) 9. Juli 2015, Stuttgart
DDIM.kongress International Interim Management Meeting 13. - 14. November 2015, Düsseldorf
STUDIENAIMP-Providerumfrage 2015 Interim Management in Deutschland: 10 Jahre valide statistische Ergebnisse. April 2015
Roland Berger-Studie CRO – Firmenretter mit neuem Profil.April 2015
PUBLIKATIONENKatharina Uffmann: Interim Management (Jus Privatum). Mohr Siebeck, Februar 2015
Jürgen Staab: Die 7 häufigsten Insolvenzgründe erkennen und vermeiden: Wie KMU nachhaltig erfolgreich bleiben. Springer Gabler, Februar 2015
Uwe Sunkel: Praxishandbuch Interim Management: Zusammen-arbeit mit Führungskräften und Experten auf Zeit. Haufe, August 2014
Manfred Faber / Thomas Till: Interim Management erfolgreich gestalten. Ein Praxisratgeber für Unternehmen. Springer Gabler, Januar 2014
»Managern auf Zeit
fällt es leichter,
Dinge offen anzuspre-
chen und in Gang zu
bringen. Genau diesen
Aspekt schätzen sehr
viele Auftraggeber –
weil sie das selbst oder
inhouse nicht
hinbekommen. «
Prognose zur Entwicklung des Honorarvolumens im Interim Management
Quelle: Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V. (DDIM), eigene Erhebung und Prognose
1.500
1.350
1.175
825925
640
2002 … 2010 2011 2012 20013 2014 20150
500
1.000
1.500
Mio €
Jahr
80
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laufende Betreuung und Qualitätssi-cherung der eigenen Projekteinsätze nachweisen zu können. Sie haben sich darüber hinaus deutlich von der Zeit-arbeitsbranche abzugrenzen und ver-fügen über einen qualifizierten Exper-tenpool von mindestens 150 Interim Managern. Hinsichtlich der Poolbil-dung gilt: „Das Profil eines Interim Managers gilt als qualifiziert, wenn die jeweiligen Daten akkurat, aktuell und überwiegend digital erfasst sind.“ Vorteilhaft ist es sicherlich auch, wenn der Provider seine Manager persön-lich kennt. So kann er leichter und qualifizierter entscheiden, ob Kandi-daten nicht nur fachlich, sondern auch menschlich zu den anfragenden Un-ternehmen passen.
Auf die Abgrenzung zur Zeitar-beitsbranche wird übrigens in sämt-lichen Veröffentlichungen zu dem The-ma hingewiesen. Auch der Verband Beratender Unternehmer erklärt die Abgrenzung. Während Zeitarbeiter von einem Dritten zu einer Arbeitsleistung überlassen werden, arbeiten Interim Manager auf eigene Rechnung. Sie sind selbstständig und arbeiten aus keiner abhängigen Beschäftigung he-raus. Zudem wird auf das höhere Aus-bildungsniveau der Interim Manager hingewiesen. Und auch gegenüber den
Unternehmensberatern gibt es deut-liche Unterschiede. Zwar handelt es sich auch bei den Beratungen um ei-nen externen und unabhängigen Ser-vice, die Entscheidungsvollmacht und -verantwortung bleibt jedoch jederzeit beim Auftraggeber. Interim Manager übernehmen im Vergleich dazu un-ternehmerische Verantwortung.
Die Skills der Interim ManagerFachwissen gepaart mit Erfahrung, Vertrauenswürdigkeit und den sozia-len Fähigkeiten eines Managers sind die für einen erfolgreichen Interim Ma-nager notwendigen Skills. Natürlich gehört auch das Arbeiten unter Zeit-druck und damit einhergehend eine hohe Belastbarkeit dazu. Die Mana-ger auf Zeit müssen sich schnell in vorgegebene Situationen einarbeiten und diese analysieren können. Vor dem Hintergrund, immer wieder neue Pro-jekte zu bearbeiten, gehört Flexibili-tät genauso zu den Voraussetzungen wie Mobilität. Beim Erreichen ihrer Ziele ist nicht selten Kreativität und Durchsetzungsfähigkeit gefragt – das Ziel dabei niemals aus den Augen las-send. Zudem hat der DDIM noch ei-nige qualitative Voraussetzungen für eine Mitgliedschaft formuliert. Dazu gehören eine qualifizierte Aus- und
Weiterbildung, eine mindestens 7-jäh-rige Führungserfahrung in verant-wortlicher Position auf der ersten oder zweiten Führungsebene, Fach-kenntnisse in verschiedenen Bran-
chen sowie ergänzende Länder- und Regionenkenntnisse mitsamt inter-kultureller Erfahrung.
Ist die Wahl getroffen und sind die Modalitäten geklärt, geht die Ar-
beit für den Interim Manager direkt los. Eine Einarbeitungsphase gibt es für die Führungskraft auf Zeit in al-ler Regel nicht. Seine Aufgaben und Ziele, genauso die Vollmachten, sind klar im Vorfeld definiert worden. Laut Manfred Faber und Thomas Till sollten auch die Belegschaften ausreichend über den Interim-Ein-satz informiert werden, um eventu-elle Ressentiments direkt zu neh-men und Ängste zu zerstreuen. Die beiden schreiben zudem, dass Un-ternehmen immer wieder erstaunt wären, mit welcher Effektivität In-terim Manager ihre Aufgaben erle-digen. Zurückzuführen ist dies nicht nur auf ihre Erfahrung, sondern auch auf den in den Vorteilen aufgeführ-ten Umstand, dass sie unternehmens-politisch unabhängig sind.
In diesem Zusammenhang müs-sen sich die beauftragenden Unter-nehmen auch die Rolle des Interim Managers im Unternehmen klar ma-chen – gerade, wenn dieser seine Auf-gaben zur vollen Zufriedenheit seiner Auftraggeber erfüllt hat. Dann wird aller Voraussicht nach mit seinem zeit-lich befristeten Einsatz eine Lücke ent-stehen. Faber und Till empfehlen da-her, den Interim Manager aktiv in die Übergabe einzubeziehen, um so dem
Interim Manager Thorsten Grobler, Expertefür mittelständische Familienunternehmenim Gespräch mit der VISAVIS-Redaktion über Aufwand und Nutzen eines extern begleiteten Strategieprozesses.
Wieso sollte ein Interim Manager die Entwicklung und Umsetzung einer Un-ternehmensstrategie verantworten?Das unternehmerische Umfeld ist durch einen rasanten Wandel geprägt. Denken Sie zum Beispiel an die tief greifenden Veränderungen in der deutschen Handels-landschaft. Der Veränderungsdruck steigt kontinuierlich, aber bei vielen Unternehmen stockt die strategische Neuausrichtung. Mittelständische Unter-nehmen haben in diesem Bereich häufi g das größte Defi zit. Hier kann ein Interim Manager wesentlichen Mehrwert leisten. Spezielles Know-how, umfangreiche Praxiserfahrung und ein unabhängiger Blick für das Wesentliche helfen dabei, einen Strategieprozess erfolgreich zu ge-stalten. Dabei verbindet ein guter Interim Manager die Methoden-Kompetenz eines Beraters mit der Umsetzungsstärke eines operativen Managers. „Ich habe viele
neue Impulse erhalten und der Weg nach vorne ist nun klar“, ist ein Fazit, welches ich immer wieder am Ende eines erfolgrei-chen Strategieprozesses höre.
Welche Schritte umfasst der Stra-tegieprozess und was macht einen gelungenen Strategieprozess aus?In der Praxis hat sich eine 4-stufi ge Vor-gehensweise bewährt. Zunächst geht es
um eine strategische Bestandsaufnahme und die Frage: Wie beurteilen wir unsere Stärken und Schwächen im Hinblick auf die Chancen und Risiken, welche sich aus dem Markt- und Wettbewerbsumfeld ergeben? Der zweite Schritt umfasst die Erarbeitung und Beurteilung von Hand-lungsalternativen. Hier lautet die Kernfra-ge: Welche Optionen geben Antwort auf die strategischen Herausforderungen und wie nutzen wir unsere Stärken? Danach soll die strategische Stoßrichtung des Unternehmens konkretisiert und entspre-chende Ziele, Mittel und Maßnahmen defi niert werden. Im abschließenden Schritt geht es um die Umsetzung und Weiterentwicklung der entwickelten Stra-tegie. Gelungen ist ein Strategieprozess, wenn nicht nur eine passende Strategie erarbeitet, sondern auch konsequent um-gesetzt und im gesamten Unternehmen verankert wird.
Worauf sollte man als Unternehmer bei der Beauftragung und Durchfüh-rung eines solchen Projektes achten?Ein Unternehmer sollte sich bewusst sein, dass ein solches Projekt harte
Arbeit und alles andere als ein Spazier-gang ist. Es ist daher unerlässlich, sich für den Strategieprozess den erforder-lichen zeitlichen Freiraum zu schaffen. Doch die Ergebnisse rechtfertigen den Aufwand um ein Vielfaches. Zu den wichtigen Erfolgsfaktoren von Strategie-Projekten gehören: Ein klar defi nierter und zentral gesteuerter Strategieprozess,die breite Einbindung von Schlüsselper-sonen sowie die Festlegung konkreter Umsetzungsschritte. Strategie ist eine zentrale Führungsaufgabe. Deshalb ist die intensive Kommunikation mit allen Beteiligten von besonderer Bedeutung. Mein Praxistipp an Unternehmer, die einen guten Interim Manager für ein solches Projekt suchen: Achten Sie bei der Auswahl nicht nur auf die Grund-anforderungen wie zum Beispiel Fach-, Sozial- und Methodenkompetenz. Nicht weniger wichtig ist, inwieweit ein Inte-rim Manager bereits mit mittelständi-schen Familienunternehmen erfolgreich zusammengearbeitet hat.
Weitere Informationen unter:www.thorstengrobler.de
IMPULSGEBER Ein guter Interim Managerverbindet die Methoden-Kompetenz einesBeraters mit der Umsetzungsstärke einesoperativen Managers, so Thorsten Grobler.
»Um ein qualitativ hochwertiges
Endergebnis zu er-reichen, sind präzise Anforderungsprofile mit klaren Aufgabenstellun-gen und realistischen Zielformulierungen wichtig. «
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Nachfolger eine möglichst optimale Ausgangsposition zu bieten.
Branchen für Interim ManagerEinsatzmöglichkeiten sehen die Inte-rim Manager selbst in vielen Bran-chen. Mit 25 % liegt der Maschinen-bau laut dem DDIM an der Spitze der Nachfragenden. Es folgen die Au-tomobilindustrie mit 18 % und an drit-ter Stelle die Informationstechnolo-gie beziehungsweise Telekommuni-kation mit 8 %. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch die Provider-Umfrage des AIMP. Doch statt der IT- und Kommunikationsbranche liegt dort auf Platz 3 der Chemie- und Pharmabereich. Und deutlich wird dabei auch, dass das Interim Manage-ment noch in zahlreichen weiteren Branchen unterwegs ist, die oftmals unter „Andere“ zusammengefasst sind. Zu erwähnen sind dabei sicher die Branchen Elektro/Elektronik, FMCG-Non Food und der Bereich Energie und Umwelt. Beispiele gibt es zudem in der Sozialwirtschaft. Schwierige Konstanten dort sind laut dem Un-ternehmen Hürten Non Profit Ma-nagement tarifgebundene Gehalts-steigerungen und unflexible Unter-nehmensstrukturen. Es bedarf einer „Krisenexpertise“ in der Sozialwirt-
schaft, um vor diesem Kontext in der Lage zu sein, die notwendige Maß-nahmen zügig einzuleiten und schnell wirksame, individuelle Sanierungs-konzepte zu installieren. Auch im Be-reich der Unternehmensakquisitio-nen, also Mergers and Acquisitions (M & A), können Interim Manager un-terstützend zur Seite stehen. So kön-ne eine richtig durchgeführte IT-Due Diligence Kaufinteressenten vor ei-ner waghalsigen Investition schützen, ist sich Dr. Markus Pilz, Geschäfts-führer der winning IT GmbH, si-cher. Und selbst der öffentliche Sek-tor – hierbei allem voran die öffent-liche Verwaltung – greift immer wie-der auf die Manager auf Zeit zurück.
Schließlich sind es aber vor allem die mittelständischen Unternehmen, die auf Interim Professionals zuge-hen und deren Unterstützung suchen. „Kompetente Leute gibt es genug, aber nur wenige, die unsere Mitarbeiter wirklich verstehen und mit Herz und Seele ansprechen können“, sagte zum Beispiel der Geschäftsführer eines baden-württembergischen Mittelständ-lers gegenüber dem Interim Manage-ment Service butterflymanager. Für ihn ist neben der fachlichen Qualifi-kation die passende Persönlichkeit mit das Wichtigste bei der Auswahl eines
Interim Managers. Zudem sind die mit variablen Kosten verbundenen Mana-ger auf Zeit oft erschwinglicher als langfristig und speziell ausgebildete Führungskräfte mit Festanstellung. Zu-mal die Personaldecke von mittelstän-dischen Unternehmen von vornher-ein wohl eher als dünn bewertet werden kann. Im Rahmen seines Pro-jekts hat der Interim Manager jedoch die Möglichkeit, geeignete Mitarbei-ter in seinem Team zu identifizieren, die nach seinem Weggang das Projekt übernehmen und selbstständig wei-terführen können.
Für die deutschen Interim Provi-der ist zudem laut der AIMP-Provi-derumfrage der deutschsprachige Raum der Markt mit überragender Bedeutung. 91 % der Projekte liegen in Deutschland, Österreich oder der Schweiz. 3 % entfallen auf das restli-che Westeuropa, 2 % auf Osteuropa und Asien und 1 % jeweils auf Nord-amerika und sonstige, wozu zum Bei-spiel Australien zu zählen ist. Doch prinzipiell liegt Deutschland bei der Form der Projektbewältigung noch hinter anderen europäischen Ländern zurück – auch wenn immer weiter aufgeholt wird. Führend für das In-terim Management dürften die Nie-derlande sein, Ursprungsland der Manager auf Zeit. Dahinter folgt Großbritannien.
Der Versuch eines AusblicksDie positive Entwicklung des Interim Managements der letzten Jahre dürf-te sich auch in Zukunft fortsetzen. Der Trend zum immer stärker wer-denden Wettbewerb und zur zuneh-menden Flexibilisierung der Arbeits-
und Geschäftswelt dürfte diesen Weg unterstützen. Durch diese wachsen-de Bedeutung wird sich auch der Markt bereinigen. Derzeit noch im Markt versteckte „schwarze Schafe“ werden durch die Professionalisierung immer weniger eine Chance haben, Mandanten zu finden – zumal die Er-fahrungswerte der Unternehmen mit fortschreitender Normalität des Mo-dells ebenfalls zunehmen. Damit han-delt es sich um eine Entwicklung, die für sämtliche Seiten mit Vorteilen ver-bunden sein wird. Durch den verstärk-ten Bedarf an Managern auf Zeit dürf-ten sich zudem neue Karriere- und Berufsperspektiven für gestandene Manager ergeben, die nach einer Li-nienkarriere in Unternehmen auf der Suche nach neuen Aufgaben und Le-bensmodellen sind. Sie werden ihre Erfahrungen und ihr Fachwissen ver-stärkt anderen Unternehmen anbie-ten können und wollen so selbst den sich verändernden Arbeitswelten Rechnung tragen.
Die Rahmenbedingungen ändern sich stän-dig, der Markt verlangt nach Innovation.Dumpingpreise verschärfen die Wettbe-werbssituation. Gleichzeitig steigen die Erwartungen an die Qualität. Konstanten sind tarifgebundene Gehaltssteigerungen und unfl exible Unternehmensstrukturen.Diese Schilderung meint nicht die Ver-brauchsgüterindustrie, sondern Unternehmen der Sozialwirtschaft.
Mit der zunehmend bedrohlicheren be-triebswirtschaftlichen Situation wächst meist die Erkenntnis, das Unternehmen
nicht mehr selbst an die heutigen Erfor-dernisse anpassen zu können. Welcher Träger möchte schon freiwillig seine Ein-richtungen an den Meistbietenden ver-kaufen oder Insolvenz anmelden? Der drohende Schaden der Reputation, gera-de in stark wertegebundenen Unterneh-men, lässt sich vermeiden.
Lägen die erforderlichen Kompetenzen im Unternehmen selbst, wären die nöti-gen Schritte bereits vollzogen. Dies ge-lingt in diesem Stadium aber meist nicht mehr mit eigenen Ressourcen. Die Lösung sind Interim Manager mit der Fachexper-tise Sozialwirtschaft. Sie sind in der Lage, die notwendige Analyse der Gesamtsitu-ation zügig vorzunehmen und aufgrundihrer „Krisenexpertise“ schnell wirksame,individuelle Sanierungskonzepte zu ent-wickeln. Idealerweise wird diese Sanie-rung dann „on the job“ nachhaltig um-gesetzt. Ein wesentlicher erfolgskritischer Faktor ist dabei die Berücksichtigung von Werteorientierung und Kultur des Unternehmens.
Weitere Informationen unter:www.huerten-npm.de
MIT FINGERSPITZENGEFÜHLFACHEXPERTISE | SOZIALWIRTSCHAFT SANIEREN
SPEZIALISTIN Yvonn Hürten pro� tiert von langjähriger Führungsverantwortung (CEO) im Non Pro� t Management.
DER AUTORChristoph Berger arbeitet seit über 10 Jahren als freier Journalist mit dem Fokus auf Personal- und Karriere-themen. Neben seinen Artikeln für bekannte Zeitungen , Fachmagazine und Online-Portale betreut der Wahl-dresdner mehrere Magazine für Hochschulabsolventen in eigenerredaktioneller Verantwortung.
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tri�t zu tri�t nicht zu
‐Tri�t voll und ganz zu‐Tri�t überhaupt nicht zu
3 Punkte‐Tri�t zu‐Tri�t nicht zu
2 Punkte‐Tri�t eher zu‐Tri�t eher nicht zu
1 Punkte
Fachkompetenz
Führungserfahrung
Sozialkompetenz
Umsetzungsstärke
Erfahrung mit (mittelständischen) FU
Methodenkompetenz
Belastbarkeit
Erfahrung mit Interessensgruppen
Flexibilität
Schnelligkeit
Branchenerfahrung
Internationale Berufserfahrung
Beratungserfahrung
Bei der Auswertung der Fragen zu den Chancen, Risiken und erfolgskritischen Faktoren wurden die Angaben nach folgendem Drei‐Punkte System gewichtet:
Quelle: Studie „Der Interim Manager als Beirat von mittelständischen Familienunternehmen“, Thorsten Grobler, 2014
Erfolgskritische Faktoren für den Einsatz von Interim Managern
visAvis economy | facility management 13
Wenn Clemens Hauser berichtet, was die Um-stellung der Kältetech-nik in seinem Unter-
nehmen auf einen vollautomatisier-ten Klimaverbund bewirkt hat, gerät er ins Schwärmen: „Wir haben unse-ren Energieverbrauch gesenkt, den Personalbedarf reduziert, dadurch er-heblich Kosten gespart, außerdem un-sere CO2-Bilanz verbessert und nicht zuletzt die Zufriedenheit unserer Kun-den gesteigert. All das dank Facility Management.“
Hauser ist Bereichsleiter Technik der Messe Düsseldorf. Das Unterneh-men richtet jährlich rund 50 interna-tionale Messeveranstaltungen aus. Vie-le davon sind sogenannte Industrie-messen. Auf ihnen präsentieren Ma-schinenhersteller der Fachwelt ihre neuesten Entwicklungen. Ein Beispiel sind Druckerpressen. Sie werden in Düsseldorf nicht nur ausgestellt, son-dern häufig in Aktion vorgeführt. Da-durch benötigt die Messegesellschaft etwa soviel Energie wie eine Stadt mit 100.000 Einwohnern. Außerdem muss sie die Ausstellungshallen klimatisie-ren, denn die laufenden Maschinen setzen Wärme frei. Zahlreiche Lam-pen und Massen von Besuchern hei-zen die Räume zusätzlich auf. „Unse-re Hallen werden dann als Fabrikge-bäude genutzt. Gleichzeitig müssen sie den Besuchern aber eine hervor-ragende Aufenthaltsqualität bieten. Diesen Spagat ermöglicht die Gebäu-detechnik“, erklärt Hauser.
Noch im Jahr 2000 betrieb die Mes-se Düsseldorf 11 autarke Kältezentra-len mit insgesamt 27 Kältemaschinen. Doch die teuren Aggregate standen die meiste Zeit still. Denn viele Indus-triemessen finden nur alle drei bis vier Jahre statt. Hinzu kam: Die Maschi-nen mussten manuell gesteuert wer-den – eine anspruchsvolle und perso-nalintensive Aufgabe. Als eines der Kältezentren repariert werden sollte, schloss die Messe die zugehörigen Hal-len provisorisch an ein anderes, an-grenzendes Kältezentrum an. Die Idee des Klimaverbundes war geboren.
Bei der Planung und Realisierung wurden die Düsseldorfer von ihrem Partner im Bereich Gebäudetechnik unterstützt, der WISAG GmbH mit Hauptsitz in Frankfurt am Main. Statt 11 betreibt die Messe Düsseldorf jetzt nur noch 6 Kältezentralen mit insge-samt 14 Kältemaschinen, die elektro-nisch und hydraulisch miteinander ver-netzt sind. Jedes Aggregat kann jede Halle mit Kälte versorgen. Die Folgen: Im Durchschnitt 20 bis 30 % weniger Energiebedarf durch effizientere Küh-lung, weniger Kosten für Instandhal-tung und Ersatzinvestition und redu-zierter Personalbedarf. Denn der kom-plette Verbund lässt sich von einem einzigen Leitstand aus steuern.
Branche im AufwindWie im Beispiel der Messe Düssel-dorf ist es häufig beim Facility Ma-nagement (FM): Die Projekte finden hinter den Kulissen statt, werden von der Öffentlichkeit und selbst von den
Kunden eines Unternehmens manch-mal kaum bemerkt. Doch so un-scheinbar die Branche auch wirkt – sie bewegt einiges: Nach Recherchen des Deutschen Verbandes für Faci-lity Management (GEFMA) wird
durch FM in Deutschland jährlich eine Brutto-Wertschöpfung von 130 Milliarden Euro erzielt. Das ent-spricht mehr als 5 % des Bruttoin-landsprodukts. Damit ist FM hier-zulande die Branche mit der viert-höchsten Wertschöpfung. Zum Ver-gleich: Die Automobilindustrie be-legt Platz 7. Insgesamt 4 Millionen Menschen arbeiten im Facility Manage-ment – und damit fast jeder zehnte Er-werbstätige. Dabei rechnet GEFMA allerdings zahlreiche Teilzeitkräfte mit, beispielsweise im Reinigungs- und Bewachungsgewerbe.
Betriebswirtschaftlich wird FM als Management-Disziplin definiert, die alle Arbeitsabläufe organisiert, die nicht zum Kerngeschäft eines Unter-nehmens gehören – die sogenannten Unterstützungs- oder Sekundärpro-zesse. In der Praxis wird der Begriff meist für die Betreuung, Instandhal-tung und Bewirtschaftung von betrieb-lichen Gebäuden und Anlagen ver-wendet. Diese Arbeiten können ent-weder vom Unternehmen, das die Lie-genschaften besitzt, selbst erledigt oder an einen Dienstleister ausgelagert wer-den. Dann ändern sich die Begrifflich-keiten, erklärt Holger Knuf, Leiter des Internationalen Instituts für Facility Management in Oberhausen: „Von Fa-cility Management sprechen Unter-nehmen, die nicht der Immobilien-branche angehören und betriebliche Gebäude oder Anlagen als Mittel zum Zweck bewirtschaften. Vergeben sie operative Aufgaben ganz oder teilwei-se an Dienstleister, spricht man von outgesourcten Facility Services.“
Branchen, in denen FM traditio-nell eine wichtige Rolle spielt, finden sich im Dienstleistungsbereich, in der Industrie, im Einzelhandel, zuneh-mend auch im Gesundheitswesen und im öffentlichen Sektor. GEFMA pro-gnostiziert dem Facility Management in einigen Branchen besonders gro-ßes Wachstumspotenzial. Ein Beispiel sind die Pharma-Hersteller: Knapp 20 Milliarden Euro geben sie jährlich für Mieten, Pachten, Reparaturen, In-standhaltung und Montage aus, hat GEFMA errechnet. Der Betrag ist des-halb so hoch, weil an Gebäude, in de-nen Medikamente hergestellt werden, besonders hohe Anforderungen ge-stellt werden, zum Beispiel in Bezug auf die Hygiene. Entsprechend hoch ist das Einsparpotenzial durch profes-sionelles FM: GEFMA schätzt es auf 20 bis 3 0 %. Eine weitere wichtige Kundengruppe für Facility Service-Anbieter sind Investoren, die Gewer-beflächen kaufen, um sie möglichst profitabel zu vermieten.
Geboren wurde die Idee des Fa-cility Managements in den 1950er Jahren in den USA. Die Fluglinie Pan Am gründete eine Tochterge-sellschaft, die sich zunächst um die
AlleskönnerModernes Gebäudemanagement besteht heute aus weit mehr als den klassischen infrastrukturellen Dienstleistungen. Im Hintergrund steuern Facility Manager darüber hinaus die gesamte Gebäudetechnik und die Kostenoptimierung eines Gewerbestandortes. Damit verschaffen sie den Unternehmen Freiräume für ihr Kerngeschäft.
Bewirtschaftung der firmeneigenen Hallen kümmerte. Später betreute sie als Dienstleister auch den Gebäu-debestand der US-amerikanischen Luftstreitkräfte. Damit gilt die Pan Am-Tochter als erster FM-Dienstleis-ter überhaupt. In Deutschland tauch-te der Begriff Facility Management erstmals Mitte der 1980er Jahre auf.
BegriffsklärungWenn Laien von FM sprechen, den-ken sie häufig zuerst an den Haus-meister oder an die Reinigungskraft. Falsch ist das nicht, denn beide ge-hören zum Facility Management. Aber das Leistungsspektrum ist viel grö-ßer. Es umspannt die drei Disziplinen Technik, Infrastruktur und kaufmän-nisches Gebäudemanagement. Zur Technik gehören alle Leistungen, die mit dem Betrieb von Gebäuden im Zusammenhang stehen, zum Beispiel der Umgang mit der Haustechnik oder die Instandhaltung und Wartung von Anlagen. Der Begriff „Infrastruktur“ bezeichnet klassische Dienstleistun-gen wie Reinigung, Hausmeisterdiens-te, Objektbewachung oder Catering. Zum kaufmännischen Facility Ma-nagement gehören beispielsweise die Objektbuchhaltung sowie die Flächen- und Kostenplanung.
FM-Experte Holger Knuf wirbt für eine ganzheitliche Definition: „Sprachlich wird der Begriff ‚Facili-ty’ mit ‚Gebäude’ oder ‚Anlage’ über-setzt, er bedeutet aber ‚Ermöglichung’ oder ‚Leichtigkeit’. Der Nutzen ist genauso vielschichtig wie das Wort selbst. Im engeren Sinn dient Facili-ty Management dazu, betriebliche Gebäude und Anlagen in Stand zu halten und zu betreiben. Im weite-ren Sinn entlastet es Unternehmen
von Sekundärprozessen und ermög-licht ihnen damit, sich auf ihr Kern-geschäft zu konzentrieren.“
Ökonomischer NutzenAuch wenn man Facility Manage-ment ausschließlich auf den Gebäu-debestand bezieht, bietet es Unter-nehmen großen wirtschaftlichen Nut-zen: Es kann den Wert der Liegen-schaften erhalten, im besten Fall so-gar steigern und für eine angemes-sene Rentabilität des gebundenen Ka-pitals sorgen. Darüber hinaus gestal-ten Facility Manager die Arbeitsplät-ze im Unternehmen attraktiv. So un-terstützen sie die Personalabteilung dabei Fach- und Führungskräfte an-zuwerben und zu binden. Außerdem sorgen sie dafür, dass Gesundheits- und Umweltschutzvorschriften ein-gehalten werden. Für viele Unter-nehmen aber am allerwichtigsten: Sie drücken die Kosten.
Die Aufwendungen für die Be-wirtschaftung des Standorts sind der zweitwichtigste Faktor für die Wett-bewerbsfähigkeit. Noch wichtiger sind nur zufriedene und motivierte Mit-arbeiter. Dies ergab eine Befragung unter 105 mittelständischen Unter-nehmen, die die Brancheninitiative „FM – Die Möglichmacher“ Anfang 2015 durchführen ließ. Professionell gemanagt können diese standortbe-zogenen Kosten erheblich gesenkt werden. Beim Energieverbrauch zum Beispiel betrage das Einsparpotenzi-al bis zu 30 %, so die Autoren der Stu-die. Doch mehr als die Hälfte der be-fragten Unternehmen bewirtschaf-ten ihre Gebäude komplett in Eigen-regie. 16 % gaben sogar an noch nie ernsthaft über eine Zusammenarbeit mit Experten für Facility Management
nachgedacht zu haben. Im Mittelstand schlummern also offensichtlich gro-ße Einsparmöglichkeiten für Firmen – und ebenso großes Geschäftspoten-zial für die FM-Branche.
Institutsleiter Holger Knuf er-gänzt: „Wer Facility Management al-lein als Instrument zum Kostensparen nutzt, greift zu kurz und verschenkt viele Chancen. Ein Beispiel: Wenn ein Unternehmen seine Gebäudereinigung und Anlagenwartung an einen güns-tigeren Anbieter vergibt, kann es sei-ne Gebäude-Vollkosten um nicht ein-mal 0,5 % senken. Sinnvoller ist es, ei-ne Ressourcenstrategie zu entwickeln und zu hinterfragen, ob die gesamte vorhandene Infrastruktur für das Kern-geschäft überhaupt notwendig ist. Denn oft lassen sich ganze Gebäude einsparen. Und das ermöglicht weit größere Ersparnisse – manchmal bis zu 30 % der Vollkosten.“
Leistungsspektrum der AnbieterUnternehmen, die einen Facility Ser-vice-Dienstleister beauftragen wol-len, können zwischen Komplett-, Mo-dul- und Einzelgewerkeanbietern wäh-len. Komplettanbieter decken das ge-samte Leistungsspektrum ab. Modu-lanbieter fokussieren sich entweder auf technische, infrastrukturelle oder kaufmännische Leistungen. Zu den Einzelgewerkeanbietern gehören bei-spielsweise Hausmeisterdienste oder Reinigungsunternehmen.
Innerhalb der FM-Branche ent-wickeln sich allerdings immer mehr Firmen zu Komplettanbietern. Teil-weise spezialisieren sie sich zudem auf bestimmte Kundengruppen. Ein Beispiel ist die WISAG GmbH. Das Unternehmen übernimmt Sekundär-prozesse in der Verwaltung und Pro-
duktion von Kunden aus der Indust-rie. Dabei reicht das Leistungsspekt-rum von der Instandhaltung und der technischen Reinigung über den An-lagenbau in den Bereichen Elektro- und Gebäudetechnik, die Produkti-onslogistik und -unterstützung bis hin zur Industriemontage. Mit 9.000 Kun-den, 653 Millionen Euro Umsatz im Jahr 2014 und 13.500 Mitarbeitern gehört WISAG zu den führenden Un-ternehmen der FM-Branche.
Berufsbild Facility ManagerGenauso breit wie das Leistungsspek-trum sind im Facility Management die Einsatzmöglichkeiten für Fach- und Führungskräfte. Lange hatte die Branche mit Image-Problemen zu kämpfen, die von einigen schwarzen Schafen im Reinigungs- und Bewa-chungsgewerbe auf alle Unternehmen abfärbten. Inzwischen haben Initia-tiven wie „FM – Die Möglichmacher“ mit Werbekampag nen für Aufklärung
«
Facility Manager können alles! Nun ja, sagenwir, fast alles. Sie sind Spezialisten für hoch-komplexe Vorgänge zwischen Technik, BWLund Management. Doch das will gelernt sein!
Im berufsbegleitenden MasterstudiengangFacility Management der Verbund IQ gGmbH haben schon viele Facility Manager den Grundstein für ihren Erfolg gelegt - so wie Joseph Ippisch, heute Technischer Leiter der Dorfner Gebäudemanagement GmbH. Der gelernte Bauingenieur merkte „mitEngagement und fundiertem Fachwissen tut man sich leicht, in der Boombranche FM Fuß zu fassen.“ So entschied er sichfür den Master FM. „Man lernt eine um-fassende Sicht auf das Gebäudemanage-
ment, rechtliche Fragen und Nachhaltigkeitim FM. Dies ermöglichte mir den Sprung zum Technischen Leiter bei einem großen FM-Dienstleister. Zusätzlich hat das Studium mich dazu motiviert, selbst in der Weiter-bildung aktiv zu sein. Ich gebe heute Vor-lesungen an der TH Nürnberg und betreue bei Dorfner Studienarbeiten.“
Praxisnähe ist zentrale Prämisse des Studien-gangs, weshalb Berufspraxis Zulassungs-bedingung ist. Die Teilnehmer lernen, den Lebenszyklus der Objekte zu betrachten und in vernetzten Prozessen zu denken. Der Fokus liegt dabei auf Verständnis und Anwendung strategischer und operativer Aspekte des FM in Theorie und Praxis.
Der Studiengang ist speziell auf Berufs-tätige zugeschnitten. In Präsenzphasen werden die Inhalte vermittelt. Jedes Thema wird selbstständig vor- und nach-bereitet. In Selbstlernphasen vertiefen die Studenten ihr neues Wissen mit umfangreichem Lehrmaterial und einer Onlineplattform. Projekte und Praktika sind so im Ablaufplan integriert, dass die Inhalte direkt praktisch angewendet werden können. Der Master FM ist eine Kooperation mit der Technischen Hoch-schule Nürnberg und der Hochschule München.
Weitere Informationen unter: www.verbund-iq.de
WEITERBILDUNG | Masterstudiengang für Berufstätige
GEBÄUDEMANAGEMENT IN THEORIE UND PRAXIS
PRAXISNÄHE Teilnehmer des Master-studiengangs Facility Managementunternehmen hier im Praxisteil einen Abnahmneversuch in der Klimakammer.
»Facility Manager
sollten heraus-
stellen, dass ihre Tätig-
keit wertschöpfend ist
und einen Beitrag zum
Unternehmens-
erfolg leistet.
visAvis economy | facility management 15
gesorgt. Sie zeigen eine Branche mit anspruchsvollen Aufgaben und attrak-tiven Verdienstmöglichkeiten.
Der typische Facility Manager ist ein Allrounder mit Affinität zu Tech-nik und Betriebswirtschaft. Die Auf-gaben, mit denen er im Arbeitsalltag konfrontiert wird, sind abwechslungs-reich. Beispiel Objektmanager: Er wird häufig in Gewerbeimmobilien eingesetzt, die Fonds oder anderen Kapitalanlegern gehören. Einerseits organisiert er die technische Instand-haltung und Weiterentwicklung der Immobilie. Andererseits ist er erster Ansprechpartner für die Nutzer. Da-durch bekommt er als erster mit, wenn Mieter unzufrieden sind oder sich gar mit dem Gedanken tragen, zu kündigen. Dann gilt es, in Abspra-che mit dem Investor zu handeln. Dieses Beispiel zeigt: Als Bindeglied zwischen dem Eigentümer und den Mietern ist der Objektmanager für den wirtschaftlichen Erfolg der Im-mobilie mitverantwortlich.
So vielfältig wie die Aufgaben sind auch die Aus- und Weiterbil-dungsangebote: Für Abiturienten bieten verschiedene Fachhochschu-len Bachelor- und Master-Studien-gänge im Facility Management an. Sie vermitteln interdisziplinäre Kenntnisse. Technische Module wie Gebäudeautomation und Anlagen-technik gehören genauso dazu wie
kaufmännische Inhalte, strategisches Management, Nachhaltigkeit, sozi-ale Kompetenzen und Präsentati-onstechnik.
Gute Karriereperspektiven im Facility Management haben auch Ab-solventen der Ingenieur- und Wirt-schaftswissenschaften, Architekten, Elektrotechniker, Maschinenbauer, Verkehrstechniker und Informatiker. Sie können sich in Aufbaustudiengän-gen oder Seminaren zu FM-Spezialis-ten fortbilden. Mehrere wirtschafts-
nahe Institute bemühen sich darum, dass die Hochschulen ihre Lerninhal-te auf die Bedürfnisse der Arbeitge-ber abstimmen. Zwei Beispiele:
Der Verbund Ingenieur Qualifi-zierung (Verbund IQ) in Nürnberg bietet in Zusammenarbeit mit den Hochschulen Nürnberg und Mün-chen einen berufsbegleitenden Mas-ter-Studiengang im Facility Manage-ment an. Die Studenten bereiten den Unterrichtsstoff selbstständig vor. Präsenzpflicht besteht nur an zehn verlängerten Wochenenden. Wer den Studiengang erfolgreich abschließt, bekommt von beiden Hochschulen einen Master-Titel verliehen. Darü-ber hinaus bietet der Verbund IQ ge-meinsam mit der Technischen Hoch-schule Nürnberg einen Zertifikats-studiengang zum Facility Manager an – ebenfalls berufsbegleitend. Ent-schließt sich der Absolvent später zu einem vollwertigen Hochschulstudi-um, kann er sich Leistungspunkte für das Zertifikat anrechnen lassen.
Das Internationale Institut für Facility Management kooperiert in Sa-chen Aus- und Weiterbildung mit der Hanzehogeschool im niederländischen Groningen und der International School of Management in Dortmund. Interessenten können sich für ein be-rufsbegleitendes Studium zum Mas-ter of Business Administration im Fa-cility Management einschreiben. Da-neben bietet das Institut eine Vielzahl kürzerer Weiterbildungsprogramme an – von Grundlagenseminaren bis hin zu Schulungen zu Spezialthemen.
FM-Experte Holger Knuf hat darüber hinaus viele Praxis-Tipps parat, wie Fach- und Führungskräf-te im Berufsleben weiterkommen können: „Facility Manager sollten herausstellen, dass ihre Tätigkeit wertschöpfend ist und einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. Am besten gelingt das anhand von Er-folgskennziffern. Optimal wäre, den Stückkostenanteil am Endprodukt
des Kerngeschäftes auszuweisen, der auf das Facility Management ent-fällt. Mit diesem Ansatz hat schon die Logistikbranche ihre Reputati-on gesteigert.“
Trends und EntwicklungenLangweilig wird es im Facility Ma-nagement bestimmt nicht. Aktuell zeichnen sich mehrere Trends und Themen ab, die der Branche bald neue Aufgaben, zusätzliches Geschäftspo-tenzial und somit auch weitere Jobs bescheren könnten. Zwei Beispiele: Facility Management in der Planungs- und Bauphase und Energieeffizienz.
Bislang kommen die Facility Ma-nager meist erst dann ins Spiel, wenn eine Immobilie in Betrieb genommen wird. GEFMA wirbt dafür, das zu än-dern. Der Branchenverband hat er-rechnet, dass weniger als ein Fünftel aller Kosten, die ein Gebäude wäh-rend seiner gesamten Lebensdauer verursacht, auf den Bau entfällt. Mehr als drei Viertel der Aufwendungen entstehen bei der Bewirtschaftung der Immobilie. Kleine Fehler, die in der Planungsphase gemacht wurden, kön-nen dann richtig viel Geld kosten. Hat der Architekt zum Beispiel die De-ckenhöhe des Mülltonnen-Stellplat-zes zu niedrig veranschlagt, kann das Abfallfahrzeug später die Behälter nicht anfahren. Dann muss der Haus-meister die Mülltonnen am Abfuhr-tag morgens zur Straße schieben und abends zurück – und das nicht nur einmal, sondern jahrzehntelang. Sol-che und ähnliche Patzer können Fa-cility Manager verhindern. Durch ih-re Praxiserfahrung können sie Archi-tekten und Bauherren genau beschrei-ben, welche Anforderungen ein Ge-bäude erfüllen muss.
Beispiel Energieeffizienz: Die Bundesregierung plant bis 2020 den Anteil der erneuerbaren Energien am Bruttostromverbrauch auf 35 % zu stei-gern – und bis 2050 sogar auf 80 %. Wärmedämmung und eine effiziente Gebäudetechnik sind Mittel, um die-se Ziele zu erreichen. Ein weiterer Weg: Der energieeffiziente Betrieb von Im-mobilien. Auch dies ist für Facility Ma-nager ein Aufgabengebiet mit wach-sender Bedeutung.
Schon jetzt schlummert im Fa-cility Management großes, bislang nur teilweise genutztes Potenzial. Aktuel-le Trends und Themen könnten die Branche bald zusätzlich beflügeln. Zu-gleich werden die Aufgaben immer komplexer. Um sie zu lösen, ist spe-zielles Know-how erforderlich, das Unternehmen bei Facility Services-Anbietern einkaufen können. Man-che Herausforderungen lassen sich wohl nur gemeinsam mit externen Partnern lösen.
Vielseitig „Wer FM allein als Instrument zum Kostensparen nutzt, greift zu kurz und verschenkt viele Chancen“, warnt Holger Knuf, Geschäftsführer des Internationalen Instituts für FM GmbH.
»Für das Facility
Management
zeichnen sich neue
Betätigungsfelder ab:
in der Planungs- und
Bauphase sowie im
Bereich der Energie-
effizienz. «
STUDIE
Mittelständische Unternehmen spielen in den Referenzlisten der Gebäudedienstleister bisher eine eher untergeordnete Rolle. Dies ergab eine im März 2015 veröffent-lichte Studie der Brancheninitiative „FM – Die Möglichmacher“. Die von GEFMA Deutscher Verband für Facility Management e.V. getragene Initiative von führen-den Anbietern der Branche wollte wissen, warum das so ist.
Von den 105 befragten mittelstän-dischen Unternehmen hat mehr als die Hälfte keine Erfahrung mit FM-Dienstleistern. Viele von ihnen kennen die verfügbaren Leistungs-angebote nicht oder nur teilweise. Zwei Drittel lösen entsprechende Services und Managementaufga-ben mit hausinternem Personal. Eine Auftragsvergabe an externe Fachleute haben 16 % von ihnen bisher nicht erwogen.
Die Auftraggeber der Studie sehen jedoch beim Mittelstand durchaus Bedarf: So stellt der Kostenanstieg bei der Medien- und Energieversor-gung für die Unternehmen eine große Herausforderung dar. Hand-lungsbedarf, so hat die Studie ermittelt, besteht ebenso bei der Sicherung der Wettbewerbsfähig-keit des Standortes (Mitarbeiter-zufriedenheit, Bewirtschaftungs-kosten). Die Kunden erwarten hier Kostentransparenz und -reduzierung sowie das Aufzeigen von Optimie-rungspotenzial.
46 % der Umfrageteilnehmer nehmen vor allem klassische Dienstleistungen wie Gebäudereinigung und Sicher-heitsdienste in Anspruch und legen dabei großen Wert auf fachliches Know-how, Zuverlässigkeit und Termintreue. Trotz überwiegender Zufriedenheit mit dem Facility Manager wird die Vielfalt und der Nutzen der angebotenen Dienste noch längst nicht ausgeschöpft, das gilt vor allem in puncto „Nachhaltig-keit“. Zukünftiges Potenzial einer produktiven Zusammenarbeit besteht daher zunehmend im technischen Gebäudemanagement (Energiemanagement) und in den kaufmännischen Services (Neben-kostenerfassung).
Infos unter: www.gefma.de
facility management | visAvis economy 16
Zahlreiche Unternehmen fokussieren sichder zeit auf ihre Kernaufgaben und über-lassen spezialisierten Dienstleistern komplette Prozesse, die nicht zu ihren Kernkompetenzen gehören. Auch im Bereich Facility Management (FM) setzt sich der Trend zum Outsourcing kontinu-ierlich fort. Zudem werden immer mehr „Integrierte Services“ im FM-Bereich in Anspruch genommen, die die Abwick-lung mehrerer Dienstleistungen aus einer Hand ermöglichen. Diese Komplett-Pakete ermöglichen Synergie-Effekte, die wiede-rum Schnittstellen sowie Abstimmungs-prozesse reduzieren und beschleunigen. Die dadurch entstehende Kostenmini-mierung spielt eine Schlüsselrolle für die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens.
Auch EMC wird seit 2006 von einem derführenden Industriedienstleister in Deutsch-land mit integriertem Facility Managementunterstützt. EMC ist ein weltweit führen-der IT-Konzern, der es Unternehmen undService-Providern ermöglicht, ihre Ge-schäftsabläufe zu transformieren und IT-as-a-Service bereitzustellen. Derzeit betreuen vier Spezialisten des WISAG Gebäude- und Industrieservice von der deutschen Konzernzentrale in Schwal-bach im Taunus aus 11 Niederlassungen mit insgesamt 27.000 Quadratmetern, in denen 1.200 Mitarbeiter beschäftigt sind. Diplom-Bauingenieur Tobias Archut ist Teil dieses vierköp� gen Teams. Als Projektleiter ist er seit 2006 der Mann der ersten Stunde und zuständig für die gesamte Budgetierung, Verwaltung und Organisation aller Facility-Dienstleister des IT-Konzerns. „Bereits im zweiten Jahr hat unser Kunde einen Betrag von 240.000 Euroeingespart“, kommentiert Archut. Dies erfolgte durch eine Bedarfsanalyse, die
Konsolidierung der Dienstleister und die daraus resultierende Umstellung aller Dienstleistungen, sprich: Die wirklichen Bedürfnisse des IT-Konzerns wurden hinterfragt und geprüft, die Ressourcen danach ef� zient eingesetzt. Die hierbei gewonnenen Erfahrungen werden nun kontinuierlich mit mehr als 20 internenEMEA FM-Managern im Rahmen vonTreffen oder Telefonkonferenzen aus-getauscht, um für den Kunden ein optimales „best practice sharing“ sowie die Weiterentwicklung der verschiedenen Dienstleistungen zu gewährleisten.
Vor 2006 steckte der Bereich Facility Management noch in den Kinderschuhen und wurde von eigenen Mitarbeitern des IT-Konzerns durchgeführt. „Aufgrund des steigenden globalen Wettbewerbs rückte der Gedanke der Besinnung auf unsere Kernkompetenzen stärker in den Fokus. Daher starteten wir eine Ausschreibung auf der Suche nach einem geeigneten
Dienstleister, der uns zukünftig die Sekundärprozesse abnehmen sollte. Durch schnelles, organisches Wachstum, aber auch zahlreiche Zukäufe und diverse Umstrukturierungen benötigten wir ein Unternehmen mit hoher Flexibilität und sehr schnellen Reaktionszeiten. Hinzu kam natürlich die persönliche Komponente, die bei einer erfolgreichen Zusammenarbeit auf Augenhöhe einfach stimmen muss. Hier hat uns letztlich WISAG überzeugt“, kommentiert Gerd Krinzinger, Einkaufsleiter bei der EMC Deutschland GmbH.
Ein weiterer, wichtiger Schritt in der An-fangsphase war zudem die Umwandlung der bestehenden Verträge bezüglich der Tätigkeitsfelder Empfang, Reinigung und Sicherheit zugunsten des Servicepartners. Damit ent� el eine Vielzahl an regionalen Dienstleistern. Rund 90 Rechnungen pro Monat wurden somit auf eine einzige Rechnung reduziert.
Die Mitarbeiter der WISAG erbringen beim Kunden vor Ort deutschlandweit sowohl technische als auch kaufmänni-sche und infrastrukturelle FM-Dienstleis-tungen. Zu den technischen Leistungen gehören beispielsweise neben der Neu-installation, Optimierung, Wartung und Instandhaltung von Klimaanlagen ebenso die Installation von Brandmeldeanlagen sowie die Begleitung bei der Installationvon Zugangssystemen. Zu den infra-strukturellen Leistungen zählen unter anderem die Grünp¥ anzenp¥ ege oder dieBestellung und Steuerung von Haus-meistertätigkeiten vor Ort. „Zusätzlich unterstützen wir unseren Kunden bei der jährlichen Budgetplanung für Kapitalaus-gaben, im Vertrags- und Mietvertrags-wesen sowie in allen kaufmännischen Steuerungsaufgaben“, erläutert Archut. Darüber hinaus plant sein Team im Rah-men des Flächenmanagements Umzüge, Umbauten und Flächenoptimierungen mit Hilfe aller gängigen Systeme. Hierzu gehören auch Beratungsleistungen wie das Einhalten gesetzlicher und berufsge-nossenschaftlicher Vorschriften in Bezug auf das Arbeitsumfeld.
Nachdem Bedarfsanalysen und Kosten-optimierungen beim Kunden erfolgreich abgeschlossen waren, kam im Jahre 2011 als zusätzliche Dienstleistung für die hierfür quali� zierten FM-Mitarbeiter der Bereich Environment, Health & Safety (EHS) hinzu. „Gesundheitsmanagement und Arbeitssicherheit sind feste Bestand-teile unserer Unternehmensstrategie. Die Mitarbeiter unseres Partners organisieren für uns diese komplexen Felder und sindVertreter gegenüber Behörden und Ämtern“, so Krinzinger.
Archut kann mit seinem Team optimistischin die Zukunft blicken: Die Verträge wurdenerst kürzlich verlängert und zudem noch erweitert: So betreut das Team zukünftig nicht nur alle deutschen Konzernnieder-lassungen, sondern zusammen mit der WISAG Polska auch einen weiteren Standort in Warschau und ein zusätzlichesObjekt in Prag.
„Wir sind mit den FM-Dienstleistungen derWISAG sehr zufrieden. Mit der Entlastungvon unseren Sekundäraufgaben können wir uns voll und ganz auf unser Tages-geschäft konzentrieren“, kommentiert Gerd Krinzinger abschließend. „Durch die gute Beratung werden zusätzliche Kostenverhindert und damit unsere Wettbewerbs-fähigkeit gesteigert.“
Weitere Informationen unter:www.wisag.de
SYNERGIEN | Durch Outsourcing Know-how bündeln und Kosten reduzieren
Integrierter Service im GebäudemanagementFULL SERVICEDas Leistungsspektrum eines integrierten FM-Service entlastet Unternehmen in allen Belangen rund um den Standort: von der technischen Instandhaltung über die pro-fessionelle Reinigung bis hin zur kompletten Bewirtschaftung. Ausgebildete Fachleute analysieren alle wichtigen Prozesse, definieren Kosteneinsparpotenziale, optimieren Personaleinsatzkonzepte und koordinieren sämtliche Abläufe.
UMSETZUNG Seit 2006 unterstützen Experten des Industriedienstleisters WISAG den amerikanischen IT-Konzern im Bereich Facility Management.
