Date post: | 01-Nov-2014 |
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Seminar Vertrieb
GründerCAMP
von Dresden-Exists
Sven Jänchen
j2-consult Beratung und Beteiligungen UG
(haftungsbeschränkt)
20.11. und 04.12.2012
Leiter Vertrieb & Marketing
Software zur Prozessunterstützung
15+ Mitarbeiter in Dresden, Dortmund, Karlsruhe
SAP Research Spin-Off
T-Systems Multimedia Solutions GmbH | 20.11.2012 | 3 3
T-Systems Multimedia Solutions GmbH. Sven Jänchen Senior Sales Manager Region TD Mitte und Ost
© 2012, j2 consult
Agenda 20.11.2012
1. SIE – Unsere Kunden (15:00 bis 16:30)
Zielgruppen
Unsicherheit und Informationsbedarf
Beschaffungsprozess des Kunden
„Kittel-brennt-Faktor“ – Chancen für Verkäufe
2. WIR – Unser Vorgehen (16:45 bis 18:15)
Phasen im Vertrieb
Gegenüberstellung Einkauf Verkauf und Ableitung von Inhalten
Ableitung von Instrumenten je nach Phase und Inhalt
3. Individuelles (18:30 bis 19:30)
Diskussion / Fallbeispiele
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Agenda 04.12.2012
2. WIR – Unser Vorgehen (16:45 bis 18:15)
Phasen im Vertrieb
Gegenüberstellung Einkauf Verkauf und Ableitung von Inhalten
Ableitung von Instrumenten je nach Phase und Inhalt
3. Individuelles (12:30 bis 14:00)
Steuern mit Zielen
Preise als Verkaufsargument?
Diskussion / Fallbeispiele
Vertrieb als Teil des Marketing
Wesentliche Inhalte dieser Veranstaltung
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0. Was ist Vertrieb?
© 2012, j2 consult
Marketing ist mehr als bunte Bilder…
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Analyse/
Prognose Zielsetzung/
Strategie
Detail-
planung
Treffen von
Grundsatz-
entscheidungen
Abstimmung der
Markterfordernisse
mit den Unter-
nehmensressourcen
zur optimalen
Positionierung im
Wettbewerb
Informationen
Kunden-
bedürfnisse
Wett-
bewerber
Unter-
nehmen
Veränderung
Durchführung/ Steuerung/ Kontrolle
Produktpolitik
Preispolitik
Vertriebspolitik
Kommunikation
spolitik
Marktforschung Strategisches
Marketing
Operatives
Marketing
Marketingcontrolling
Zielgruppen
Risikoquellen für den Kunden
Der Einkaufsprozess der Kunden
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1. Sie – unsere Kunden
© 2012, j2 consult
Zielgruppen
Marktabgrenzung
Marktsegmentierung
Marktteilnehmer und Geschäftsbeziehungen
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Analyse-Schema
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Kanäle
Kostenstruktur
Beziehungen Kunden Key Activities Key Partners
Key Structures
Umsatzströme
Wertversprechen
Osterwalder / Pigneur, 2009: Business Modell Generation
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Marktabgrenzung
Kriterien der Abgrenzung:
• Räumliche Abgrenzung
– lokal, regional, national, EU, Weltmarkt
• Zeitliche Abgrenzung
– „Wie lange dauert die Snowboardsaison?“ – Für welchen Zeitraum gilt
die Marktabgrenzung?
• Sachliche Abgrenzung
– Welche Leistungen werden auf dem Markt angeboten und nachgefragt?
• Substituierbarkeit aus Sicht des Kunden
• Phys.-techn. Eigenschaften i.d.R. ungeeignet für eine Marktabgrenzung
Es gibt keine einheitliche Methodik zur Marktabgrenzung
und es existiert ein Auswahlproblem.
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Attraktivitätsorientierte Strategie
Markt-
attraktivität
Markt-
barrieren gering
gering
hoch
hoch
Kernmärkte Hoffnungsmärkte
Gelegenheits-
märkte Abstinenzmärkte
Beispiel
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Marktsegmentierung
=
„Schwarzwälder Kirschtorte“
Ziel der Segmentierung: Finde die Stücke mit den meisten Kirschen?
© 2012, j2 consult 17
Marktsegmentierung – WIE?
Ziel der Segmentierung:
• Aufteilung des Gesamtmarktes in Kundensegmente, die sich hinsichtlich der Reaktion auf Marketing-Maßnahmen unterscheiden. = Adressierbarkeit!!!
Ideale Segmente
– in sich homogen und untereinander deutlich verschieden sein
Segmentierungskriterien:
– messbar, zeitlich stabil, Bezug zum Verhalten der Marktteilnehmer, Ansprechbarkeit der Segmente gewährleisten.
• Soziodemografische
• Psychologische
• Kauf-, Verhaltens- und Kommunikationsmerkmale
• Medianutzungsverhalten
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Was wissen Sie über Ihren Markt?
Wer ist der Kunde?
Marktabgrenzung = Wer ist kein Kunde?
Marktsegmentierung = Gibt es unterschiedliche Kunden?
Motive = Was will der Kunde eigentlich?
Wer oder was ist Wettbewerber?
Welche Unternehmen adressieren das gleiche Motiv des Kunden?
Wie löst der Kunde das Problem gegenwärtig?
Gibt es überhaupt ein „Problem“?
Worin besteht Ihr Angebot?
Was umfasst Ihr Angebot (Produkt + Dienstleistung)?
An welchen Stellen ist Ihr Produkt besser (und schlechter) als das des
Wettbewerbs?
Wie wichtig sind den Kunden diese Vorteile?
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Geschäftsbeziehungstypen
Partner
Multiplikator Lieferant
Hersteller Berater
Kunde
Interessent
Investor
Presse
• Strategischer Kunde
• Prio 1 – Sehr wichtig
• Prio 2 – Standard
• Prio 3 – weniger wichtig
• Strategischer Partner
• Prio 1 – Sehr wichtig
• Prio 2 – Standard
• Prio 3 – weniger wichtig
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Risiko als Hemmnis für
Entscheidungen
Risiken des Produkts
Risikowahrnehmung nach Kaufklassen
Beschaffungsrisiko
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Risiko des Produkts
Inspektionsgüter
• Qualität und Produkteigenschaften können vor dem Kauf „inspiziert“ und erkannt werden
• Risiko des Kunden beim Kauf gering
Erfahrungsgüter
• Qualität und Produkteigenschaften können nach dem Kauf „erfahren“ werden
• Risiko des Kunden beim Erst-Kauf hoch
• Risiko des Kunden bei Wiederholungskäufen niedrig
Vertrauensgüter
• Qualität und Produkteigenschaften können weder vor noch nach dem Kauf (vollständig) erfasst werden
• Risiko bei jedem Beschaffungsvorgang relativ hoch
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Diese Klassen treten selten in Reinform auf.
Produkte haben meist alle drei Eigenschaften unterschiedlich stark ausgeprägt.
Dies hat Einfluss auf das Risikoempfinden des Beschaffers.
Kuss, 1993
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Risiko durch Kaufklasse
Kaufklasse Neuheit des
Problems
Informations-
bedarf
Betrachtung neuer
Alternativen
Neukauf hoch maximal bedeutend
Mod. Wiederkauf mittel eingeschränkt begrenzt
Identischer
Wiederkauf
gering minimal keine
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Neukauf
• Erstmalige Beschaffung eines bestimmten Gutes
• Unterscheidung nach Standardprodukten u. noch nicht etablierten Innovationen
• Auswahl eines sachlich passenden und kostenmäßig akzeptablen (Standard-)Produkts
• Risikoreicher, wenn Innovation sich noch nicht bewährt hat oder gegen einen (Quasi-)Standard kämpft
Modifizierter Neukauf
• Erfahrungen mit dem Produkt liegen grundsätzlich vor
• Informationsbedarf bezieht sich hauptsächlich auf Neuerungen am Produkt u. evtl. auf Substitute
Identischer Wiederkauf
• Wiederholung einer einmal getroffenen Beschaffungsentscheidung
• Ändern sich Produkteigenschaften und Preise nicht wesentlich
• Ggf. Nutzung von Bestelloptimierung und elektronischer Kommunikation (EDI)
Robinson/Faris/Wind, 1967
© 2012, j2 consult
Beschaffungsrisiko
Welche Aufgaben hat der Einkäufer?
• Strategische Produkte – Präzise Bedarfsprognose
– Genaue Marktforschung
– Schaffung langfristiger Beziehungen zu Lieferanten
– Entscheidung über Eigenfertigung
– Risikoanalyse
– Notfallplanung
– Logistik und Lieferkontrolle
• Engpassprodukte – Mengensicherung (wenn notwendig gegen
Aufpreis)
– Lieferantenkontrolle
– Bestandssicherung
– Ausweichpläne
• Schlüsselprodukte – Ausnutzen der Einkaufsmacht
– Lieferantenauswahl
– Produktsubstitution
– Gezielte Preis- und Verhandlungsstrategien
– Mischung von Vertragseinkäufen und Einkäufen auf Spotmärkten
– Auftragsmengenoptimierung
• Normalprodukte – Produktstandardisierung
– Überwachung u. Optimierung der Auftragsmengen
– Effiziente Bearbeitung
– Bestandsoptimierung
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gering hoch
Beschaffungsrisiko
Gew
innein
fluss
ge
rin
g
ho
ch
Normalprodukte
Einkauf auf
Lager
optimieren!
Engpassprodukte
Lagern!
Schlüssel-
produkte
Preise hart
Verhandeln!
Strategische
Produkte
Selbst herstellen!
Koppelmann, 1993
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Der Einkaufsprozess
Phasen bei Kaufentscheidungen von Kunden
Unsicherheit und Informationsbedarf beim Kunden
Bewertung der Ernsthaftigkeit des Kundeninteresses
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© 2012, j2 consult
Phasen im Einkaufsprozess
Phase einer Beschaffungsentscheidung Risiko
1. Problemerkenntnis
2. Sammeln möglicher Produkteigenschaften
3. Erarbeitung Anforderungskatalog
4. Suche nach Lieferanten, erste Beurteilung (Long List)
5. Einholen von Angeboten (Short List)
6. Auswahl des Lieferanten
7. Bestell- und Abwicklungsphase
8. Leistungsfeedback und Neubewertung
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© 2012, j2 consult
Chancen bewerten
1. Interesse/Bedarfsanalyse verifizieren (NEED)
• „Unser Modell hat einen ganz speziellen Vorteil… Wären Sie daran interessiert, sich Informationen über dieses Modell anzusehen?“
2. Befugnisqualifizierung (AUTHORITY)
• „Ich vermute, die Unterschrift des Kaufvertrages fällt in Ihren Kompetenzbereich, nicht wahr?“
3. Preis-Budget-Qualifikation (BUDGET)
• „Unsere Navigationssysteme kosten – je nach Modell – zwischen … und … Euro. Ich kann mir nicht vorstellen, dass dieser Betrag ein Problem für Sie darstellt. Nicht wahr?“
4. Dringlichkeit ermitteln (TIMELINE)
• „Sicher gibt es auch bei Ihnen im Haus Absprachen. Wann wollen Sie denn mit der Nutzung des Systems starten?“
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Verkaufsphasen Einkaufsphasen und Informationsbedarf Instrumente nach Phase und Inhalt
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2. Wir – unser Vorgehen
© 2012, j2 consult
Phasen im Vertrieb
Sales Funnel
After Sales
Beziehungsmanagement
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© 2012, j2 consult
Vertriebsphasen
• Leadgewinnung – Ermittlung von Daten (Adresse,
Ansprechpartner etc. potenzieller Interessenten)
Ergebnis: Adressen
• Leadqualifizierung – Einschätzung der
Kundenattraktivität, Einschätzung des Interesses und der Kaufbereitschaft
Ergebnis: Einstufung als Lead A..D
• PreSales / Verkaufsanbahnung – Information des Kunden über
Produktnutzen und Zusatznutzen, Schaffung einer Kaufbereitschaft
Ergebnis: Angebotskunden
• Verkauf – Bonitätsauskunft,
Realisierungsplanung, Absatzfinanzierung, Vertragsunterzeichnung
Ergebnis: Aufträge/Kunden
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Verk
au
f
Lead
-Gen
eri
eru
ng
Pre
Sale
s
Welt
Kunden
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Vertriebsinstrumente I
Leadgewinnung • Datenbanken und Verzeichnisse
• Marktbeobachtung
– Inserate, Plakate, etc.
• Empfehlungen
– Kunden
– Multiplikatoren • Verbände
• „Vertriebspartner“
• Events
– Veranstaltungen
– Kongresse
– Messen
– Tag der offenen Tür
• Spontane Meldung
– Notwendigkeit: hoher Bekanntheitsgrad des Angebots
• Internet-Auftritt
Leadqualifizierung
• Telefonische Befragung
• Nutzung von Auskunftei
– Creditreform, Bürgel o.ä.
– Nutzung von Informationsbrokern und
Recherchediensten
• Selbstselektion bei Werbung
– Response auf Ansprache und dessen
Intensität
– Wiederholte Kontakte auf der
Homepage (Downloads, Abonnent
des Blogs, Twitter-Follower, …)
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Vertriebsinstrumente II
PreSales • Präsentation beim Kunden
• Internet
• Telefon
• Ticker
• Direktmailing
• Messeeinladung
• Hausmesse
• Kundenbericht
Verkauf • Bonitätsauskunft
• Realisierungsplanung
• Absatzfinanzierung
– Zahlungsziele
– Finanzierung
– Leasing
• Vertragsunterzeichnung
In allen Phasen gibt es eine Vielzahl von Interaktionspunkten.
Die Interaktion erfordert Zeit und Geld = Investition in die Zukunft der Beziehung.
Professionelles Kontaktmanagement beantwortet die Frage:
„In welchen Kontakt investiert man?“
und reduziert dadurch Fehlinvestitionen!
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c) Vom Durchlauf zum Kreislauf
Vertragsschluss
(und –erfüllung)
Kontaktanreicherung
und Bewertung
Gewinnung pot.
Interessentenkontakte
Ende der Transaktion =
Ende der Beziehung
Nachbetreuung
Kontaktaufnahme &
Vertragsanbahnung
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Nachbetreuung
• Maßnahmen zur Kundenbindung durch Erhöhung der Kundenzufriedenheit
– Bestätigung des Kunden, dass Kauf richtige Entscheidung war
– Sicherstellen, das zugesicherte Eigenschaften realisiert sind (Erwartungen erfüllen)
– Nachkaufpotenzial des Kunden bestimmen und entsprechende Angebote unterbreiten
(Leadqualifizierung)
Instrumente
• Aktive Feedback-Abfrage
– Supportabteilung
– Key Account Management (KAM)
– Kundenbefragung (Innendienst)
• Beschwerdemanagement
• Kulanzregelungen
Nachbetreuung ermöglicht Beziehungsaufbau und reduziert Aufwand,
weil schon Informationen über die Kunden vorliegen.
Wie werden Kundeninformationen über alle Phasen
gewonnen, gespeichert, verarbeitet und genutzt?
© 2012, j2 consult
Entwickeln Sie Beziehungen!
• Ziele des Beziehungs-Managements:
– Verkürzen der Akquisitionsphase (klassisch)
– Ausdehnen der Loyalitätsphase
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Ertrag
Zeit
Akquisition Loyalität
Identifikation Expansion Rückzug Commitment Exploration
Erstkauf,
„Erster
Kuss“
Verkürzen Ausdehnen
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Verändertes Käuferverhalten
B2C: Abnehmende Bedeutung von
Geschäftsbeziehungen durch:
– „vagabundierende Kaufkraft“ statt Treue
gegenüber Produkten und Marken
– Kunden überwinden
Informationsdifferenzen einfacher
B2B: Zunehmende Bedeutung von
Geschäftsbeziehungen durch:
– Reduktion von Unsicherheit
– Systemgeschäfte (technischer Bereich)
– Trend zur Leistungsindividualisierung
Zwang zur systematischen und professionellen
Gestaltung der Kundenbeziehung
PU
SH
PU
LL
Weitere Argumente:
▪ Immer ähnlicher werdende Produkte
steigern Wettbewerbsdruck (Substitution)
▪ Steigende Kosten der Kundengewinnung
(Wettbewerb durch Konkurrenten)
aber auch
Chance zur Differenzierung vom Wettbewerb
durch gezielte Nutzung der Kundenkontakte
© 2012, j2 consult
https://www.xmind.net/m/YWsY
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© 2012, j2 consult
Sven Jänchen
Telefon: 0351 – 309 400 75
Email: [email protected]
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