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Vertikale Integration in der Lebensmittel- und Getränkeindustrie Besondere Fähigkeiten sichern den Erfolg Perspektive Peter Heckmann Dr. Sven Massen Eike Hartmann Ramon Tenge
Vertikale Integration in der Lebensmittel- und GetränkeindustrieBesondere Fähigkeiten sichern den Erfolg
Perspektive Peter HeckmannDr. Sven MassenEike HartmannRamon Tenge
Booz & Company
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1Booz & Company
EXECUTIVE SUMMARY
Wertschöpfungsketten in der Lebensmittel- und Getränke- industrie formieren sich neu. Hersteller und Händler von Süß-waren, Pasta, Frischeprodukten, Getränken und anderen Lebensmitteln integrieren vor- und nachgelagerte Aktivitä-ten. Damit entstehen integrierte Produktions- und Vermark-tungsketten, entlang derer sich vor allem die Versorgung mit Vorprodukten in zunehmend volatilen Rohstoffmärkten gut sichern lässt. Der Schritt der vertikalen Integration erfordert allerdings besondere organisatorische Fähigkeiten und Kom-petenzen, damit die Ziele der Strategie auch langfristig erfolg-reich umgesetzt werden können.
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Schaubild 1 Grad eigener Wertschöpfung in Lebensmittel- und Getränkeindustrie
Quelle: Booz & Company Analyse Grundgesamtheit: Finanzdaten von 30 börsennotierten Unternehmen in der Lebensmittel- und Getränkeindustrie
Exhibit Subhead- Developer can self-determine:
- Quality of the infrastructure to be installed- Operational model of the network- Services to be provided- Quality of the services to be provided
- Developer can manage infrastructure and service modernization as demanded
- Developer can generate additional returns from telecommunications services
EXHIBIT HEADING (WHITE)
+5,1pp
25,3%
2003
29,2%
2005
28,1%
2006
29,6%
2007
27,2%
2008
27,6%
2009
28,4%
2010
30,4%
2011
27,5%
2004
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Wenn Kaffeeproduzenten Kaffeebau-ern unter Vertrag nehmen, Zigaret-tenhersteller Händler von Rohtabak integrieren, Hersteller von Indus-trieschokolade in das Markenge-schäft einsteigen, Getränkehersteller in den Fachgroßhandel expandieren oder Einzelhändler mehr Lebensmit-tel selber herstellen, dann signali-siert das drastische Umbrüche in der Lebensmittel- und Getränkeindus-trie. Wertschöpfungsketten mit jahre-lang eingespielten Rollenmustern sind im Fluss und formieren sich neu. Die Margen der einzelnen wertschöpfen-den Aktivitäten werden neu verteilt. Und vertikale Integration ist in aller Munde, anders als noch vor Jahren, als allein Outsourcing und der Rück-zug auf Kernkompetenzen die Strate-gie bestimmt hat.
Eine Zeitreihenanalyse von Finanz-daten börsennotierter europäischer Konsumgüterhersteller aus der Lebensmittel- und Getränkeindustrie macht das deutlich. Die eigene Wert-schöpfung der beobachteten Unter-nehmen als Anteil vom Gesamtumsatz stieg in den Jahren zwischen 2003 und
2011 um mehr als fünf Prozentpunkte an (siehe Schaubild 1). Wertschöpfung wird dabei als Gesamtleistung abzüg-lich Vorleistungen verstanden und schlägt sich in Form von Einkommen für alle Gruppen nieder, die Produkti-onsfaktoren bereitstellen: Personal- kosten für die Arbeitsleistung der Mit-arbeiter, Gewinne als Einkommen für Eigenkapitalgeber, Zinskosten als Ein-kommen für Fremdkapitalgeber und Steuern als Einkommen für Infrastruk-tur des Staates.
Die Größenordnung des Anstieges der Wertschöpfungstiefe ist enorm. Für die 30 Unternehmen in der Stichprobe mit einem Gesamtumsatz von knapp 300 Mrd. Euro entspricht das einer zusätzlichen Wertschöpfung von über 10 Mrd. Euro pro Jahr.
Natürlich spielen für diese Entwicklung auch Effekte wie konjunkturelle Rah-menbedingungen oder Effizienzsteige-rungen eine Rolle. Die Einverleibung von vor- oder nachgelagerten Wert-schöpfungsstufen ist aber aus der Pro-jekterfahrung von Booz & Company heraus ein wesentlicher Treiber des auf
ERHÖHTE WERTSCHÖP-FUNGSTIEFE
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Ebro Foods – starker Anstieg der Wertschöpfungstiefe
Der spanische Reis- und Pastapro-duzent Ebro Foods (Oryza, Birkel) zeigt unter den 30 analysierten Konsumgüterherstellern seit der Wirtschaftskrise 2007/08 einen der stärksten Anstiege der Wertschöp-fungstiefe – von 19,5% in 2008 auf 26,6% in 2011. Als Reaktion auf schwankende Rohstoffpreise und schwierige Marktbedingungen setzt das Unternehmen nach eigenen Angaben auf vertikale Integration. Langfristverträge dominieren beim Einkauf von Agrarprodukten und Verpackungsmaterial, und neben dem selbständigen Anbau von Reis zu Forschungszwecken werden Reisbauern eng an das Unterneh-men gebunden (Contract Farming). Lediglich die Übernahme des aus-tralischen Reisproduzenten SunRice ist kürzlich gescheitert, aber das Unternehmen will die vertikale Integration konsequent fortsetzen. Der Erfolg gibt Ebro Foods recht: Die Entwicklung der Profitabilität liegt seit 2008 deutlich über dem Branchendurchschnitt.
Basis von GuV-Daten gemessenen Anstiegs der Gesamtleistung der Kon-sumgüterhersteller. Das beschränkt sich nicht nur auf Make-or-Buy Ent-scheidungen. Formen der vertikalen Integration umfassen auch engere und langfristigere vertragliche Bindungen zwischen Herstellern und deren Zu-lieferern und Handelspartnern.
Vorwärtsintegration mit eigenen HandelskonzeptenDie Umkehr der vertikalen Desinte-gration begann Ende des 20. Jahr-hunderts. Hohe Margenforderungen von mächtigen Handelsunternehmen haben Markenhersteller von Süßig-keiten, Kaffeeprodukten und Geträn-ken dazu bewegt, den direkten Weg zum Konsumenten zu suchen. Lindt & Sprüngli, Ritter Sport oder Maggi (Nestlé) investieren in eigene Shops. Diese werden allerdings bislang mehr zu Imagezwecken betrieben, und die geringe Anzahl der Geschäfte hat bis-lang keine kritische Größe für ein ren-tables Handelskonzept erreicht.
Anders bei Nespresso. Deren Kaffee-Kapseln werden ausschließlich am
Handel vorbei in edlen Kaffeebouti-quen und online verkauft. Nestlé hat somit den Vertrieb vertikalisiert, und die Vorwärtsintegration ermöglicht die Umgehung der Handelsmarge und die direkte Interaktion mit Endkunden.
Rückwärtsintegration zur Sicherung der RohstoffversorgungWeit bedeutender für den Trend der Vertikalisierung sind Formen der Rückwärtsintegration. Gemeint ist der Zugriff eines Lebensmittel- oder Getränkeherstellers auf die Wert-schöpfung beim Anbau und Handel von Agrarprodukten, bei der Entwick-lung von Rezepturen, Flavors und Zusatzstoffen oder bei der Herstellung von Verkaufsverpackungen. Die Ver-ringerung von Transaktionskosten zur Geschäftsanbahnung und -abwicklung und damit die Hebung von Synergien sind bei entsprechenden vertikalen Zusammenschlüssen und Kooperatio-nen von Interesse. Außerdem werden Zwischenprodukte entlang der inte-grierten Wertschöpfungskette nur noch zu Grenzkosten weitergegeben. Je nach Fall sind damit Kostenvor-teile für das integrierende Unterneh-
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men von 10% und mehr realisierbar. In dem Maße, wie allerdings moderne Informations- und Kommunikations-technologien die Transaktionskosten zwischen unabhängigen Partnern zu senken helfen, ist die vollständige Inte-gration eher weniger erstrebenswert.
Die Motivation der Vertikalisierung ist heutzutage somit auch und vor allem strategischer Natur. In der Regel geht es bei der Rückwärtsintegration um das Management einer unsicheren Ver-sorgungslage für Vorprodukte und Rohstoffe mit zunehmend volatilen Preisen. In Anbetracht einer Halbie-rung der weltweiten Ackerfläche pro Kopf bis 2020 und eines Anstiegs der Nutzung von Agrarprodukten für Bio-kraftstoff wird die Versorgungssicher-heit als kritisch für den Geschäftserfolg in der Nahrungs- und Getränkeindust-
rie eingestuft. Das gilt genauso für die Sicherung der Input-Qualität und die Befolgung von Auflagen der Lebens-mittelsicherheit entlang der gesamten Wertschöpfungskette (Food Safety).
Anheuser-Busch minimiert z. B. die Auswirkungen von Rohstoff- und Zulieferengpässen über vertikal integrierte Töchter im Getreidean- bau, Flaschen-Recycling und in der Abfüllung und hält so die Brauaktivi-täten des Unternehmens auf optimalem Effizienzniveau. Um den kosteneffi-zienten Zugang zu Rohstoffen besser steuern zu können hat auch Del Monte in eigene Farmen für Bananen und Wassermelonen investiert und stellt sich so unabhängiger von schwanken-den Fruchtpreisen auf. Beim Geträn-kehersteller Campari wird über die Eingliederung von unterstützenden,
aber strategisch bedeutsamen Funkti-onen wie Verpackung und Abfüllung ebenfalls rückwärts integriert. Und Japan Tobacco International stellt über die Akquisition von Tabakhändlern wie Tribac Leaf und anderen sicher, dass der Hersteller von Camel-Zigaret-ten ausreichend Zugriff auf qualitativ hochwertigen Tabak hat.
Formen einer eher losen Integration sind beispielsweise bei Nestlé zu be- obachten. Hier unterstützen Einkauf und F&E Schlüssellieferanten von Roh- stoffen mit Initiativen zur Stabilisie-rung der Ernten und Erhöhung der Ausbeute. Barilla züchtet sogar exklu-sive Getreidesorten, testet sie mit ein-zelnen Lieferanten und stellt sie je nach Erfolg der gesamten Lieferantenbasis zur Verfügung. Dies sichert stabile Qualität, Geschmack und Nährwerte.
Formen der vertikalen Integration umfassen auch engere und lang-fristigere vertragliche Bindungen.
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Bei aller Dynamik rund um die Verti- kalisierung von Lebensmittel- und Getränkeherstellern ist es wichtig zu erwähnen, dass die Strategie nicht zwangsläufig zum gewünschten Erfolg führt. Es bedarf besonderer organisatorischer Fähigkeiten und Kompetenzen, um die Vertikali- sierung nachhaltig und mit Erfolg umzusetzen. Projekterfahrungen von Booz & Company weisen auf drei kritische Fähigkeiten hin, die Gewin-ner der vertikalen Integration aus-zeichnen.
1. Klares Verständnis der strate- gischen LogikDie Motivation zur vertikalen Inte- gration fußt – wie eingangs schon ge- sagt – aktuell vor allem auf strate- gischen Überlegungen. Unsicherheiten in Zuliefer- und Absatzmärkten sollen über vertikale Integration abgefedert werden. Erwartete Verbundeffekte sind dabei erfahrungsgemäß eher we- niger relevant als oftmals erwartet.
Somit kommt der Fähigkeit zur klaren Formulierung der strategischen Logik und einer eindeutigen finanziellen Bewertung des Engagements eine hohe Bedeutung zu, und zwar bevor man sich bindet.
Im Rückblick dürften z. B. die deut- schen Bierbrauer an dieser Stelle zu kurz gesprungen sein. Deren vorwärts gerichtete Integration des eigenen Distributionsgeschäfts durch diverse Übernahmen von und Beteiligungen an Getränkefachgroßhändlern hat nicht zu einer nachhaltig besseren Absatz- und Kostensituation geführt. Man folgte dem Vorbild der marktmächti-gen Bierbrauer in Frankreich, Belgien und den Niederlanden. Hierzulande trat man mit dieser Art von Vorwärts-integration aber weit mehr in den Wettbewerb zu bestehenden Handels-netzen und damit den eigenen Kunden, als das für Brauer in den stärker kon- zentrierten Biermärkten der Nachbar-länder der Fall war.
BESONDERE FÄHIGKEITEN ALS VORAUSSET-ZUNG ERFOLG-REICHER VERTI-KALISIERUNG
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2. Tiefgreifendes Verständnis von vor- und nachgelagerten wertschaffenden AktivitätenBeim Expandieren in benachbarte Wertschöpfungsstufen wird anders als bei Aktivitäten der horizontalen Inte-gration in der Regel Neuland betreten. Lebensmittel- und Getränkeherstel-ler, die den Handel mit Agrarproduk-ten und Rohstoffen kontrollieren und eingliedern möchten, sollten entspre-chende Handelsplattformen kennen, Trading-Strategien entwickeln können, Finanzinstrumente verstehen und logistische Abläufe managen können.
Ähnliches gilt für Rohstoffhändler und Hersteller von industriellen Vor-produkten, die das Endkundenge-schäft vertikalisieren. Das erfordert Wissen über Konsumenten und Mar-kenmanagement.
Der Versuch von Barry Callebaut, unter anderem durch den Erwerb von Stollwerck das nachgelagerte Geschäft mit Schokoladenmarken wie Gubor, Sarotti und Alpia zu integrie-ren, hat genau daran gekrankt. Gelei-tet von der Idee, Transaktionskosten zu sparen und Absatzmärkte zu
sichern, hat man die Notwendigkeit spezifischer Kenntnisse der Marken-führung unterschätzt. Das Engage-ment im Endkundenmarkt endete kürzlich wieder mit dem Verkauf der Stollwerck-Gruppe, nach Jahren der Beschädigung des Markenprofils und Downgrading des traditionsreichen Unternehmens zu einem Handels- markenhersteller.
3. Denken und Handeln in Prozessen und MaterialflüssenDie Verzahnung von mehreren Wert-schöpfungsstufen in einem Unterneh-
Beim Expandieren in benachbarte Wertschöpfungsstufen wird in der Regel Neuland betreten.
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men verlangt von der Organisation das Denken und Handeln in Prozess-ketten und Materialflüssen. Die Rea-lisierung von operativen Kosten- und Zeitvorteilen an den Schnittstellen der vertikal vernetzten Aktivitäten gelingt in stufenübergreifenden Lernprozes-sen. Unternehmen, die in Silos entlang Ihrer Wertkette handeln und lediglich eine isolierte finanzielle Kontrolle über vertikal eingegliederte Geschäfte aus-üben, scheitern.
Das ist so bei Coca-Cola geschehen, als das Unternehmen in 2009 das
Recycling von PET-Flaschen und die Produktion von lebensmitteltaugli-chen PET-Granulaten für die eigene Flaschenproduktion im Rahmen eines Joint Ventures vertikalisierte. Man-gels Sicherstellung eines ausreichen-den Materialflusses von Altflaschen, aufgrund einer verfehlten Prozessinte-gration des Recycling-Geschäfts in die Flaschenproduktion und -abfüllung und aufgrund technischer Probleme wurde die errichtete Recycling-Fabrik in den USA schnell wieder geschlos-sen. Das Geschäft steht aktuell zum Verkauf.
Lidl – Rückwärtsrolle in Getränke-abfüllung und Recycling
Rückwärtsintegration speziell bei Handelsunternehmen bezieht sich zunehmend auf die eigene Herstellung von Lebensmitteln und Getränken für die strategisch bedeutsamen Eigenmarken. Am konsequentesten ist der Discoun-ter Lidl diesen Weg im Segment der alkoholfreien Getränke (AfG) gegangen. Das AfG-Geschäft läuft hier über PET-Einwegflaschen und hat im Discount-Sortiment inzwi-schen eine bedeutende Absatzrolle eingenommen. Lidl hat durch die Einverleibung des Abfüllers Mit-teldeutsche Erfrischungsgetränke (MEG), die Investition in Rücknah-meautomaten für bepfandete PET-Einwegflaschen und den Kauf eines PET-Recycling Unternehmens als erster Händler einen geschlossenen Wertstoffkreislauf etabliert. Mit dem rückwärtsgerichteten Durchgriff auf Kosten und Flaschenspezifikationen für die Eigenmarken Saskia und Freeway sichert sich Lidl die Kos-tenführerschaft und setzt sich beim Einsatz von recyceltem PET-Material werbewirksam an die Spitze der Industrie.
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Wenn nun ein Unternehmen der Lebensmittel- oder Getränkeindus-trie nicht in ausreichendem Maße über das geforderte Fähigkeitsprofil verfügt oder diese Capabilities nicht aufbauen kann, dann ist eine wirklich vollstän-dige vertikale Integration nicht em- pfehlenswert. Der Weg zurück ist durch die hohe Spezifität der Inves-tition in geschäftsfremde Aktivitäten schwierig. Somit kommen eher lose Formen der Vertikalisierung in Frage. In der Reihenfolge abnehmender Kapitalbindung sind das Kapitalbetei-ligungen, Lieferantenansiedelungen, langfristige vertragliche Bindungen, Kooperationen oder Definitionen von Standards. Diese Alternativen sollten Unternehmen in Anbetracht des Zusammenwachsens der Wert-schöpfungsketten für Lebensmittel und Getränke abwägen und eine zum Fähigkeitsprofil passende strategische Entscheidung treffen.
CONCLUSION
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Über die Autoren
Peter Heckmann ist Partner bei Booz & Company in Düs-seldorf. Er leitet die Practice für Konsumgüter und Handel im deutschsprachigen Raum und fokussiert sich auf Operations- und Supply Chain-Themen im Strategischen Management.
Dr. Sven Massen ist Principal bei Booz & Company in Berlin. Er gehört dem Führungsteam der Konsumgüter- und Handels-Practice an und hat eine breite Erfahrung in der strategischen Beratung von Lebensmittel- und Getränkeherstellern in Europa und Nord-Amerika.
Eike Hartmann ist Associate bei Booz & Company in Berlin. Er hat vielfältige Erfahrungen in der Konsumgüterindustrie. Sein Fokus liegt auf Wettbewerbs- und Marktanalysen, Organi- sationsentwicklung und Frage-stellungen des Marketings.
Ramon Tenge ist Associate bei Booz & Company in Düsseldorf. Er berät Unternehmen aus dem Handel und der Konsumgüter-industrie – vor allem im Supply- Chain- und Risikomanage-ment sowie bei der Kostenop-timierung.
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