Nutzen, Herausforderungen, Status Quo: Aktuelle Entwicklungen und Ausblick

VERSICHERUNGEN IN DER CLOUD

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Versicherungsunternehmen waren tradi-tionell mit Cloud-Initiativen eher zurück-haltend. Die Einstellung zur Cloud hat sich inzwischen jedoch grundlegend geändert. Gespräche kreisen mittlerweile überwie-gend um das „Wann und Wie“ als um das „Warum“. Versicherungsunternehmen, die ihre Geschäftschancen neu ausloten, verlegen ihre Anwendungen und teilweise Daten aus mehreren Gründen zunehmend in die Cloud.

Dazu gehören:

• Beschleunigung der Markteinführungszeiten

• Zugang zu innovativen Technologien und Dienstleistungen

• Neue Geschäftsmodelle und Kundenanforderungen

• Modernisierung (cloud-standardized) bzw. Transformation (cloud-native) von veralteten und wartungsintensiven Altsystemen, die sich nicht abschalten lassen, dennoch aber geschäftskritisch und differenzierend sind

• Steigender Kostendruck und damit einhergehend der Bedarf, Produktivität und Effizienz zu steigern

Für Versicherungen, die in einem komplexen Regulierungsumfeld mit historisch gewachse-nen IT-Landschaften und silohaften Organisationsstrukturen agieren, geht der Umzug in die Cloud jedoch mit verschiedenen Herausforderungen einher, die eine ganze Reihe von Fachgebieten und Akteuren betreffen. Hinzu kommen die üblichen Fragestellungen bei einem Umstieg auf die Cloud in Themengebieten wie etwa Integrationsarchitektur, Kosten- / Leistungsverrechnung, Servicestruktur, Standards, benötigte Fähigkeiten oder Securi-ty-Compliance, um nur einige Punkte zu nennen.

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CHANCEN VON CLOUD COMPUTING FÜR VERSICHERUNGEN

Während in Nordamerika die Adaption der public Cloud durch Versicherungen bereits weit vorangeschritten ist, empfiehlt sich für europäische Versicherer (somit auch für Versicherungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz) aufgrund der strengeren regulatorischen Bedingungen zum Beispiel im Zusammenhang mit der EU-Datenschutzgrund-verordnung in vielen Fällen ein hybrider Cloud-Ansatz.

So kann mit einer schlagkräftigen Cloud-Strategie inkl. Business- bzw. Value-Case, einer „umsetzbaren“ Migrations- und Transformationsroadmap sowie einem angemessenen Betriebsmodell von Platform-as-a-Service (PaaS) und Infras-tructure-as-a-Service (IaaS) profitiert werden. Wichtig ist hierbei jedoch, nicht bei Lift & Shift (Umzug von Systemen bzw. Anwendungen auf reiner Infrastrukturebene) stehenzu-bleiben, sondern eine passende Fertigungstiefe zu bestim-men und die Modernisierung von Altanwendungen von Anfang an mit zu berücksichtigen. Hierbei sind auch versi-cherungs- und unternehmensspezifische Software-as-a- Service (SaaS)-Lösungen in Erwägung zu ziehen, insbeson-dere dort, wo es um nicht-differenzierende Aspekte der Wertschöpfungskette geht.

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Vorteile der Cloud – einige Beispiele:

1. PRODUKTIVITÄT UND EFFIZIENZ STEIGERNIn den meisten Fällen zielen Cloud-bezogene Business- und Value- Cases auf die Senkung von Infrastrukturkosten ab, nicht zuletzt, weil sie oft-mals ihren Ursprung in Infrastruktursilos haben. Das Einsparungsversprechen bewahrheitet sich meist in der Form jedoch nicht, zumal dies eine darauf ausgelegte Governance und ein in Summe geeignetes Betriebsmodell vor-aussetzt, das sich nicht von selbst ergibt. Die Journey-to-Cloud ist aufgrund benötigter Enablement-, Migrations- und Transformationskosten zunächst eine Investition. Sie bedarf viel Vertrauen und Top-Management-Support, um erfolgreich zu sein, und um den erwarteten Nutzen zu realisieren.

Mit dem richtigen „Enablement“ ist es möglich, mittelfristig die Produk- tivität in der Anwendungsentwicklung und die Effizienz im Betrieb deutlich zu steigern. Dies gilt sowohl für Neuentwicklungen (Greenfield) als auch im Rahmen der Modernisierung und Transformation von Altsystemen (Brown-field). Ferner ergeben sich schwieriger quantifizierbare qualitative Vorteile – beispielsweise eine schnellere Time-to-Market oder verbesserte Innovations-fähigkeit, Qualität und Resilienz.

Einer Studie unter Versicherern zufolge ist weltweit ein Abwärtstrend bei den prognostizierten IT-Ausgaben zu beobachten (2017 Senkung um 2 %), da Unternehmen ihre Investitionsentscheidungen mit Blick auf Kosteneffi-zienz strategischer treffen.1 Richtig gemacht leisten Cloud-Initiativen einen signifikanten Beitrag hierzu. Einsparungen sollten dann jedoch in innovative Themen und Ausbildung reinvestiert werden, um neue, differenzierende Produkte zu realisieren und das eigene Ökosystem zu erweitern, wofür Cloud-Fähigkeiten nicht mehr nur wünschenswert, sondern Wegbereiter und integraler Bestandteil sind.

2. INNOVATIONSFÄHIGKEIT ERHÖHENUnabhängig von evolutionären Anpassungen am IT-Betriebsmodell ist, wo möglich und sinnvoll, eine durchgängigere Automatisierung der Versiche-rungswertschöpfungskette notwendig – von Vertriebs- über Vertrags- hin zu Schaden- und Leistungsprozessen. Cloud-basierte Betriebsmodelle unter- stützen hierbei, indem sie die Verprobung und Integration von Technologien wie künstlicher Intelligenz ermöglicht, die die Prozessautomatisierungen geeignet unterstützen können. Und zwar ohne dass hohe Investitionen in die eigene Basisinfrastruktur und dazugehörige Betriebsplattformen vorgenom-men werden müssen. Gleiches gilt für Cloud-Dienstleistungen, das Internet der Dinge oder Blockchain.

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3. KUNDENBINDUNG UND -ZUFRIEDENHEIT VERBESSERNAuch ohne die Cloud sorgen Customer Relationship Management (CRM) Lösungen beispielsweise für ein besseres Social Listening und höhere Erfolgs-quoten bei der Umwandlung von Absatzchancen in tatsächliche Verkäufe. Dies wiederum kann zu höheren Cross-Selling-, Upselling- und Kundenbin-dungsquoten führen. Mit der Cloud verknüpft können die Kundendaten effi-zienter ausgewertet, strukturiert und datenschutzkonform verwaltet werden. Hieraus können personalisierte Kundenprogramme und Produkte entstehen, die das eigene Geschäft ankurbeln und für nachhaltiges Wachstum sorgen können.

4. MARKTEINFÜHRUNGEN UND REAKTIONSZEITEN BESCHLEUNIGEN

Ein eher indirektes aber nicht minder wichtiges Beispiel in diesem Zusam-menhang sind SaaS-Lösungen, um agilen und interdisziplinären Teams über Bereichs-, Unternehmens- und Ländergrenzen hinaus – in Ökosystemen gedacht auch zum Beispiel mit Kooperationspartnern, Startups oder Dienst-leistern – eine effiziente Zusammenarbeit zu ermöglichen. Insellösungen sind nicht nur teuer, sondern demotivieren Teams und hemmen so Produktivität und (Co-)Innovation. Richtig umgesetzt werden Markteinführungen neuer Produkte und Dienstleistungen beschleunigt und die Betriebskosten gesenkt.

Versicherungsnehmer treten im Normalfall erst mit ihrer Versicherung in Kon-takt, wenn ein Schaden- bzw. Leistungsfall eingetreten ist. In diesem Moment erwarten sie schnelle, unbürokratische und persönliche Hilfestellung. Ein aktives Schaden- / Leistungsmanagement ist gefordert, sodass Versiche-rungsnehmer den Bearbeitungsstand Schritt für Schritt nachvollziehen und überprüfen können. Seitens der Versicherung muss reguliert und ein eventu-eller Betrug geprüft werden. Gegebenenfalls muss der Vertrag des Kunden angepasst werden. Diese versicherungstypischen Prozessabläufe lassen sich automatisieren, digitalisieren, mit Hilfe der Cloud besser skalieren und durch innovative Cloud-Dienste anreichern. Einen Schritt weiter gedacht können beispielsweise durch proaktives Schadenmanagement Schäden vermieden werden, hierfür ist jedoch neben digitalen Prozessen eine Echtzeit-Datenver-arbeitung notwendig, die klassische IT-Landschaften und Architekturen vor große Herausforderungen stellt. So können beispielsweise über Sensoren, Fahrer in Echtzeit über kritische Ereignisse wie unzureichenden Reifendruck oder Quetschungen an der Karkasse in Kenntnis gesetzt werden. Alternativ können Unwetterschäden (bspw. durch Hagel) durch frühzeitige Benachrich-tigung des Versicherten verhindert werden. Cloud-Ansätze helfen hier, der-artige Dienstleistungen in die Wertschöpfungskette zu integrieren.

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5. GLOBALE EXPANSIONCloud-Lösungen können dabei helfen, über Landesgrenzen hinweg einen hohen Grad an Flexibilität und Standardisierung zu erreichen. Versicherungen gehen strategische Partnerschaften mit Anbietern von Versicherungssoft-ware aus der Cloud ein, um Lücken in der eigenen Anwendungslandschaft zu schließen und eine Standardisierung im Sinne der Vereinheitlichung von IT-Services zu ermöglichen. Im Rahmen von M&A-Aktivitäten kann darüber hinaus die Nutzung von Cloud-Services die Integration neuer Unternehmen inkl. Startups erleichtern.

Der Einsatz von Cloud-Services avanciert zu einer der zentralen IT-Initiativen der Versicherungsbranche. Neben IaaS und PaaS halten SaaS-Lösungen zunehmend Einzug. SaaS-Lösungsanbieter stellen sich analog IaaS-Providern auf den europäischen Markt ein, indem sie dedizierte Datenzentren, soge-nannte „regions“, in z.B. Frankfurt etabliert haben, um den hier vorherrschen-den Regularien zu genügen.

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WIE SIEHT DIE ZUKUNFT DER CLOUD IN DER VERSICHERUNGS-BRANCHE AUS?

Versicherer haben die public Cloud bislang eher für Nichtkern- und Supportfunktionen wie die Lohnabrechnung, die Kostenverwal-tung, das Personalwesen, die Unternehmens-ressourcenplanung (URP) sowie als Back-up- und Servicedesk-Lösung genutzt. Dies ändert sich allerdings bereits.

Cloud-basierte Innovationen öffnen den Startups der Branche die Türen. Größere Versicherungsunternehmen erforschen beispielsweise die Entwicklung von Utility- Plattformen für Aktivitäten im Schadenma-nagement und um neue Einnahmequellen zu generieren, indem sie kleineren Versiche-rungen ihre Dienstleistungen anbieten.

Einige deutsche und Schweizer Versiche-rungen nutzen bereits die „Salesforce.com“-Plattform für CRM-Anwendungen im Kontext Kundenbeziehungs- und Lead-Ma-

nagement. Andere horizontale Anwendungen werden virtualisiert und in die Cloud verscho-ben.2

Versicherer setzen in der Cloud betriebene Anwendungen und reine SaaS-Angebote für vertikale Anwendungen wie die Vertragsver-waltung, das Schadensmanagement oder das Abrechnungsmanagement ein.

Unternehmen, welche die bestehenden Geschäftsmodelle herausfordern, greifen mehrheitlich aus Kosten- und Geschwindig-keitsgründen auf in der Cloud verfügbare Versicherungslösungen zurück oder bauen eigene Lösungen auf Basis von Cloud-Ser-vices auf, um sich mit differenzierten Ange-boten auf kosteneffiziente Weise Zugang zu Märkten zu verschaffen. Hierbei sind digitale Spin-Offs klassischer Versicherungen und InsurTechs zu unterscheiden.

CHANCEN VON CLOUD COMPUTINGAufgrund seiner Eigenschaften beflügelt Cloud Computing CIOs von Versicherungs-unternehmen, da es das Potenzial birgt, die Art und Weise neu zu definieren, wie in der Branche Geschäfte getätigt werden.

Angesichts ihrer tatsächlichen Vorteile und ihres Potenzials ist es nicht überraschend, dass die Cloud für Versicherer eine der Top-Prioritäten darstellt. Galt sie zunächst noch als Mög-lichkeit, IT-Betriebskosten zu reduzieren, hat sie sich mittler-weile zu einer zentralen IT-Initiative gemausert.

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CLOUD INNOVATION

Kasko Stellt Versicherungsunternehmen eine API-Plattform zur Verfügung, mit der sie neue, innovative Versicherungsprodukte herstellen können.

Friday (Basler)

Digitale, mobile Kfz-Versicherung, die sich mit einfachen Prozessen auf den Kunden- nutzen und die Kundenerfahrung fokussiert.

Nexible (ERGO)

Digitalversicherung der ERGO im Kfz-Bereich, mit kurzen Antwortzeiten gegenüber dem Kunden.

Versicherix AG

Die erste Schweizer Peer-to-Peer-Versicherung. Die technische Seite der Plattform ist offen, sodass Investoren, Rückversicherer und Kunden frei auf das System zugreifen können.

Simplesurance Bietet Technologie-Lösungen und Cross-Selling- und Makler-Lösungen für Versicherungen digital an.

Clark App zur Verwaltung der eigenen Versicherungen.

Abb. 1: Insurtech-Unternehmen und digitale Versicherungen fördern Cloud-basierte Lösungen

Quelle: Accenture, Februar 2019

Während erstere eigene Produkte mit ent-sprechenden Leistungen über digitale Kanäle vertreiben und verwalten, greifen InsurTechs bestimmte Aspekte der Wertschöpfungskette an – vom Vertrieb über das Vertragsmanage-ment bis hin zum Schaden- und Leistungs-management. Cloud hilft hierbei, flexibel auf neue Anforderungen zu reagieren, keine gro-ßen eigenen IT-Landschaften aufbauen und betreiben zu müssen und Ökosysteme auf- zubauen.

Bei größeren Versicherern – insbesondere solchen, die in mehreren Märkten aktiv sind – ist es wahrscheinlich, dass eine eigene Cloud-Infrastruktur im Sinne einer private Cloud aufgebaut oder als Service bezo-gen wird. Für gewisse Dienstleistungen muss dann jedoch trotzdem auf die pub-lic Cloud zurückgegriffen werden, da sich die Innovationsgeschwindigkeit von public Cloud-Dienstleistungen über die komplette Cloud-Provider-Landschaft in dem Maß nicht effizient in der eigenen Cloud nachbilden lässt. Die IT-Abteilungen agieren dabei als Cloud Broker für hybride Multi-Cloud-Lö-sungen. Einige Versicherungsunternehmen haben Cloud-Competence-Center und/oder

Tochtergesellschaften gegründet, um eigene Cloud-basierte Anwendungen für das Versi-cherungskerngeschäft zu entwickeln und zu betreiben.

Branchenverbände haben außerdem Community-Clouds eingerichtet, um eine Umgebung zu schaffen, die Mitgliedern die Kooperation mit Dritten ermöglicht. Der Gesamtverband der Deutschen Versiche-rungswirtschaft z. B. richtete die Trusted German Insurance Cloud ein, um Mitglieder dabei zu unterstützen, Marktstandards für den Datenaustausch zu fördern, zu höhe-ren Dunkelverarbeitungsraten beizutragen und die Integrationskosten für komplexe Punkt-zu-Punkt-Verbindungen zu reduzieren.3

Auch im Digital Identity Management halten Cloud-Lösungen Einzug, um effizient die diversen Benutzer digitaler Angebote aus B2E (inkl. Vertrieb), B2C (Endkunden), B2B (Part-ner) und B2B2C (inkl. Bancassurance, aber auch stationärer Handel etc.) verwalten und in die eigenen Prozesse integrieren zu können.

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AKTUELLE CLOUD-TRENDSDie Cloud unterstützt und fördert einen nachhaltigen Wandel in der Versicherungsbranche – von Big Data Analytik und künstlicher Intelligenz über das Internet der Dinge, von Telematik bis hin zu Blockchain as a Service. Denn Daten und daraus resultierendes Wissen bilden das Herzstück der digitalen Transformation von Versicherungsunternehmen.

Durch die Cloud können sich Versicherungen auf ihre Kern-kompetenz konzentrieren: Dem Versichern von Risiken und dem damit verbundenen Risikoausgleich im Kollektiv und in der Zeit. Zudem können sie dabei ihre gesamte Wertschöpfungskette mit neuen, innovativen Technologien „as a service“ anreichern, beginnend mit der Produktentwicklung und dem Vertrieb über das Vertragsmanagement hin zum Schaden- und Leistungsmanagement. Hierfür bedarf es keinen eigenen Technologieexperten und keiner teuren Infrastruktur. Sprach-, Text- und Emotionenerkennung sind nur ein paar Klicks entfernt, ebenso das Ermitteln von Scores für smarte Sach-, Kranken- und Lebensversicherungen oder Platt-formen zur Integration von Partnern im Sinne eines Ökosystems.

Das Volumen der Daten von Versicherern, die in strukturierter und unstrukturierter Form über diverse Kanäle erfasst werden, hat exponentiell zugenommen. Sie stammen aus Ökosystemen, die auch Versicherungsunternehmen beinhalten, aus externen Quellen wie sozialen Medien und / oder aus Datenbasen Dritter.

Zum Sammeln, Harmonisieren und Nutzbarmachen neuer externer und alter interner Daten etablieren sich zunehmend Datenarchitekturen in der Cloud, vom Master Data Management über Data Lakes, Stream Processing und Event Brokering hin zu Datenanalytik und künstlicher Intelligenz.

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ANALYTIKBeobachter verweisen immer wieder auf die steigende Zahl von Dingen, die mit dem Internet verbunden sind. Dazu gehören u. a. Wearables, intelligente Hauselektronik, Sprachassistenten und Fahrzeuge. Partnerschaften mit Her-stellern dieser Dinge bieten Versicherern Zugang zu riesigen Mengen neuer Daten und Informationen. Weitergedacht können klassische Telematiktarife aus der Kfz-Versicherung durch Risikoprofile von Versicherungsnehmern und ver-sicherten Objekten zuverlässiger ermittelt und im Zeitverlauf analysiert werden. Cloud-Analytik kann Versicherern dabei helfen, zu messen, welche Marketing-, Werbe- und Kommunikationskampagnen die Kunden am effektivsten erreichen. Dies hilft ihnen, ihre Kunden- und Interessentenansprache regelmäßig neu zu gestalten und anzupassen. Ferner können Produkte individualisiert, Verträge dynamisiert und Schaden- / Leistungsprozesse um proaktive Aspekte erweitert werden.

Neuartige Use Cases stellen die klassische Versicherungs-IT vor große Herausfor-derungen. Durch Cloud-Dienste, Cloud-befähigte oder transformierte Altsysteme und leichtgewichtige Integrationsmuster werden neue Anwendungsfälle jedoch schon bald zum Standard in der Branche gehören.

HYBRIDImmer mehr Versicherer etablieren ein hybrides Multi-Cloud-Betriebsmodell, um von den Vorteilen einer privaten Cloud - insbesondere im Hinblick auf Regularien - und der Vielseitigkeit und Innovationskraft öffentlicher Cloud-Services gleich-zeitig profitieren zu können. Jedoch bergen solche Cloud-Modelle eine höhere Komplexität und verursachen aufgrund fehlender Elastizität und schlechteren Skalierungsmöglichkeiten der privaten Infrastruktur in der Regel höhere Gesamt-kosten. Ob sich perspektivisch die public Cloud vollständig durchsetzt, ist zumindest im europäischen Raum fraglich. Umso wichtiger ist es, frühzeitig ein passendes Betriebsmodell zu definieren und mit geeigneten Governance- und Management-Prozessen Kosten und Nutzen auf der einen sowie Kontrolle und Agilität auf der anderen Seite auszubalancieren.

Längst haben die technologischen Fähigkeiten, die in der Cloud existieren, das was aus recht-licher und ethischer Sicht erlaubt bzw. vertretbar ist, überschritten. Kombiniert mit Mechanis-men zur Prozess-Automatisierung ergeben sich dennoch viele neue Möglichkeiten:

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BAUSTEINE EINER CLOUD-STRATEGIE UND NOTWENDIGER WANDELDie meisten Versicherungen haben ihre Journey-to-Cloud mit Technologieexperimenten und Neuentwicklungen (Green-field) begonnen. Die (1) Definition einer Vision und die strate-gische Auseinandersetzung mit Zielen, Nutzen und (2) einem passenden Betriebsmodell inkl. Governance und Organisation sowie eine (3) zielgerichtete Analyse der Anwendungsland-schaft inklusive Ableitung von Transformationsstrategien für Altanwendungen und (4) eine operationalisierbare Roadmap sind wichtige Bausteine, um echten Mehrwert sowohl auf Business- als auch auf IT-Seite zu generieren.

Infrastruktur inkl. Betrieb (Operations)

Architektur

Anwendungen inkl. Entwicklung (Development)

Hierbei sind drei unterschiedliche Perspektiven besonders relevant:

A

B

C

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Die Cloud ist generell als Enabler zu verste-hen. Für den Endkunden oder Fachbereich ist es irrelevant, wie das Betriebsmodell für gewisse Anwendungen und Dienst-leistungen aussieht. Unternehmenskultur, Organisationsstruktur, Zusammenarbeits- und Prozessmodelle sind einem Wandel zu unterziehen, ohne den ein großer Teil des Cloud-Nutzens nicht realisiert werden kann. Die Cloud-Organisation muss sich daher aus einem reaktiven „Demand-Ful-fillment“ als proaktiver „Broker“ etablieren, der Innovation im Fachbereich unterstützt.

Die oft genannten Kosteneinsparungen durch Cloud sind kein Automatismus. Im Gegen-teil, zunächst einmal muss investiert werden. Einsparungen auf a) Infrastrukturseite kön-nen beispielsweise nur mit entsprechender Governance gehoben werden. Ebenso müs-sen b) Architekturprinzipien und -patterns auf die Cloud-Ära angepasst werden. Archi-tektur-Organisationen müssen von Enterprise Architektur über technische Architektur bis zur Lösungsarchitektur eine geeignete Balance zwischen Standardisierung und Freiheit für Cloud-Konsumenten und / oder Anwendungsverantwortliche zulassen. Dabei ist auch die Einhaltung und Überarbeitung von Sicherheitsrichtlinien entscheidend.

In Bezug auf die c) Anwendungslandschaft sollen bei Softwareentwicklungen durch iterative Liefermodelle und DevOps Silos aufgebrochen werden. Die Zusammen-arbeit zwischen Fachbereich, Anwendungs-entwicklung und -betrieb wird agiler.

Neue Anwendungen werden schneller und mit verbesserter Qualität geliefert. Alte Anwendungen werden zum Beispiel abge-schaltet, migriert, transformiert oder durch SaaS ersetzt. DevOps-Plattformen einschließ-lich Container-Orchestrierung und Automati-sierung erhöhen die Entwicklerproduktivität und Betriebseffizienz. Nach Erfahrungen von Accenture sind 15% Produktivitäts- und 40% Effizienzsteigerung bei entsprechender Automatisierung realistische Größen. Bei einem reinen Infrastrukturfokus geht dieser zusätzliche Nutzen und PaaS-Effekt oftmals verloren. Einsparungen können wiederum in Innovationen reinvestiert werden, wodurch sich zusätzlicher Business-Nutzen ergibt.

Bei einem SaaS-First Modell ist das Ziel, fehlende Fähigkeiten durch Standardsoft-ware aus der Cloud einzukaufen oder Alt-systeme durch entsprechende Lösungen zu ersetzen. Nur an den Stellen, an denen man sich differenzieren möchte, wird um eigene Entwicklungen erweitert. Der Anteil an Eigen-entwicklungen in der gesamten Anwendungs- landschaft wird dadurch systematisch mini-miert. Hierdurch reduziert sich auch der Aufwand für Cloud-Migration, Transformation und Wartung sowie der Bedarf an Entkopp-lung in der Architektur und API-Management, gleichzeitig ergeben sich jedoch Heraus-forderungen zum Beispiel in Bezug auf die Integrationsarchitektur sowie Vertrags- oder SLA- und Kosten-Management-Prozesse.

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Jede Perspektive hat unterschiedliche Schwerpunkte. Wichtig ist, die Zusammenhänge zwischen den Perspektiven zu verstehen und im Blick zu behalten. Eine Cloud-Journey sollte nicht nur aus einer Perspektive heraus motiviert angetreten werden, bei der Definition der eigenen Cloud-Strategie müssen relevante Stakeholder aus allen drei Perspektiven neben dem Business mit am Tisch sitzen. Wichtig ist auch die Anzahl der Anbieter auf einem erträglichen Maß zu halten.

Abb. 2: Übersicht Business-Value-Tree

Erhöhte Produktivität und Betriebseffizienz durch Automatisierung unterstützen einen positiven Business/Value Case

KOSTENEINFLUSS

TCOEINSPARUNG

As-IsKosten

To-BeKosten

Lizenzen

On-Premise

QUANTITATIV QUALITATIV

Nutzenhebel Nutzenhebel

ZUSÄTZLICHER WERT

Public Cloud

PrivateCloud

Lizenzen

Betrieb Cloud

Plattform

Implemen-tierung/

Training & Beratung

Migration/ Transfor-

mation

EINMALIGEINVESTITION

CLOUD-NUTZEN

Schnellere Markteinführung

Reduzierte Betriebskosten

Richtige Dimensionierung

Bezahlung pro Nutzung

Erhöhte Produktivität

Zugang zu Innovationen

Verbesserte Qualität

Steigerung der Kunden-zufriedenheit

Talente gewinnen und halten

Globale Expansion

Verbesserte Business Continuity

CAPEX zu OPEX

Erhöhung der Transparenz

Quelle: Accenture, 2019

Ziel ist es, die betriebliche Komplexität zu reduzieren, gleichzeitig durch den bestehenden Wettbewerb weiter Preisdruck aufrecht zu erhalten. Zu viele Anbieter erhöhen die Komplexität und sorgen für unnötige Redundanzen im Cloud-Portfolio bzw. Service-Schnitt.

Accenture verwendet zur Ermittlung des Cloud-Nutzens ein erprobtes Value-Tree-Modell, wie Abbildung 2 zeigt. Auf der linken Seite werden heutige On-Premise- und Lizenzkosten mit den zukünftigen public/private Cloud- und Lizenzkosten sowie Kos-ten für den Betrieb der neuen Cloud-Plattformen ins Verhältnis gesetzt. Die meisten klassischen auf Lift & Shift basierenden Cloud-Business-Cases konzentrieren sich nur auf diese Dimension. Zusätzlichen Wert generieren jedoch insbesondere Produktivi-täts- und Effizienzgewinne, die nur nach erfolgreicher Cloud-native/Cloud-standardized Transformation einschließlich Ablösung teurer Legacy-Middleware bzw. einer SaaS- Ablösung von Altanwendungen und einem entsprechenden Enablement der Entwickler und Betriebler in DevOps-Manier realisiert werden können. Hierfür ist eine entspre-chende Bewertung der bestehenden Anwendungslandschaft mit Ableitung relevanter Transformationsstrategien notwendig.

Abb. 3: Cloud Transformationsstrategien

Je nach gewählter Transformationsstrategie erhöhen sich Transformationsaufwand und resultierender Cloud-Nutzen

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Innovation undStandardisierungTime-to-BenefitTCO

Ersetzen einer Anwendung durch eine “Software-as-a-Service” Lösung

Replace by SaaS

Re-engineer/ Re-architect

Remediate

Relocate

Remain

Rationalize

Remove

Modernisierung einer Anwendung zu “Cloud-native”, in der Regel PaaS und Microservice-basierte Architekturen

Aktualisieren von zugrundeliegenden Software-Versionen (“Cloud-standardized”), PaaS für ausge-wählte Komponenten

Verlagerung einer Anwendung (“Cloud Deployed”) ohne Änderungen (aka “Lift and shift”)

Die Anwendung verbleibt im bisherigen Betriebsmodell

Konsolidierung von Anwendungs-funktionalität zugunsten alternativer, bestehender Anwendungen, wodurch die Stilllegung einer Anwendung ermöglicht wird

Entfernen von Anwendungen aus dem Unternehmen, 100%ige Reduzierung des IT-Verbrauchs

APPLICATION TRANS-FORMATION

APPLICATION MIGRATION

INFRA-STRUCTURE-MIGRATION

APPLICATION-DECOMMISSION

Echte Skalierbarkeit und ElastizitätInnovationTime-to-Market, parallele EntwicklungIT Produktivität

Kostensenkung im BetriebStandardisierung

Flexibilität und Agilität

Schulung in neuer Technologie (Change)

CapEx zu OpEx

KATEGORIE STRATEGIE BESCHREIBUNG CLOUD-NUTZEN

Accenture verfügt über gute Beziehungen zu großen und auch kleineren Cloud-Anbietern und Lösungsanbietern sowie Tools, Erfahrung und Methoden, wodurch wir uns als Markt- führer für Cloud-Transformationen etabliert haben.

Die meisten Cloud-Diskussionen kreisen um Technologie. Der eigentliche Knackpunkt ist jedoch das Betriebsmodell, da es Mitarbeiter, Prozesse, Tools, Steuerung, Sourcing sowie KPIs und Performanz involviert. Cloud-Lösungen sind nicht einheitlich. Versicherer sollten sich also der Tatsache bewusst sein, dass auf Jahre hinaus unterschiedlich schnelle Betriebs-modelle koexistieren werden. Wie Abbildung 4 zu entnehmen ist, hat Accenture ein eigenes Cloud-Operating-Model-Framework entwickelt.

Im Accenture Cloud Innovation Center können anhand von neuen Methoden in Work-shops Cloud-Strategien mit entsprechenden Roadmaps entwickelt sowie Proof of Concepts gemeinsam mit dem Accenture Cloud Ecosystem getestet werden. Die welt-weiten Cloud-Zentren und zertifizierten Spezialisten von Accenture übernehmen einen Teil der Arbeit, sodass Kunden sich keine Sorgen über die Komplexität der Migration bzw. Transformation oder Ablösung von Altanwendungen sowie der Entwicklung neuer Anwendungen machen müssen. Der Kunde selbst wird dabei in seiner Gesamtheit mit auf den Weg in die Cloud genommen. Enablement und Change Management sind hier-bei von großer Bedeutung.

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JOURNEY TO CLOUD: DEN RICHTIGEN WEG EINSCHLAGEN

Viele Versicherer beginnen den Umzug in die Cloud, indem sie zunächst Nichtkernfunktionen verlagern. Um auf den Weg hin zu einem wirklich cloudfähigen Unternehmen zu gelangen und auf ihm zu bleiben, sollten Versicherer eine strategische Evaluierung vornehmen, damit die IT die rich-tige Richtung einschlägt.

Der Umzug in die Cloud erfordert Weitblick, eine starke Führung und nachhaltige Prozesse.

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Abb. 4: Cloud-Betriebsmodell – ein Prozessüberblick

Source: Accenture, February 2018

TECHNOLOGY STACK

SERVICE DELIVERY

SERVICE PROVIDERS

Account Management

Service Invoice ReviewSales and Relationship ManagementService On-boarding

STRATEGY

Cloud Strategy

Strategy GenerationInvestment PlanningDemand & Supply ManagementBusiness Impact Management

Enterprise ArchitectureArchitectural Standards & DesignTechnical Architecture

Service ArchitectureService Portfolio ManagementService Lifecycle ManagementService DesignService Planning

MANAGEMENT

Performance AchievementPerformance ManagementKnowledge ManagementProcess Quality Management

Security & Risk Management

Information Security ManagementPhysical Asset SecurityRisk Management & ControlsService Continuity Management

FinanceService Financial ManagementFinance & Accounting Ops

SERVICE ASSEMBLY & OPERATIONS

Technology OperationsAsset ManagementAvailability ManagementMonitoring & ControlOperational AnalyticsSecurity OperationsConfiguration ManagementCapacity ManagementEvent ManagementMetering

Program/Project ManagementProgram & Project ManagementPortfolio Delivery Management

Catalog ManagementService Catalog Management Service Measurement

Service Development (CI/CD)Analyze (Backlog Grooming)DesignBuild

Service IntegrationProvisioning & OrchestrationRequest FulfilmentChange ManagementAccess Management

Service Validation & TestingRelease & Depl. Management (CD)Service Introduction

Issue ManagementProblem ManagementIncident Management

SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENTStrategic Supplier ManagementOperational Supplier ManagementSupplier Contract Management

BUSINESS CUSTOMERS

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EFFEKTIVES CLOUD- MANAGEMENTDie Kosten für die Cloud können schnell in die Höhe schießen, weshalb ein sorgfältiges Kostenmanagement erfolgen muss.

Im Idealfall kommen automatisierte Managementtools zum Einsatz, um die im Zuge der Cloud-Nutzung entstehenden Kosten besser zu steuern und die Verwaltung zu vereinfachen.

Gleichzeitig muss das Risiko- und Compliance-Management an die Cloud-Ära angepasst werden, wofür Accenture praxiserprobte Frameworks entwickelt hat, um risikoadäquate Maß-nahmen, die auch Cloud-relevante Aspekte der Informationssicherheit adressieren, in der Journey-to-Cloud-Roadmap berücksichtigen zu können. Für die Operationalisierung können darüber hinaus Referenzarchitekturen von Accenture herangezogen werden.

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Für die Journey-to-Cloud von Versiche-rungen sind zusammengefasst folgende Aspekte besonders relevant:

1. Vision, Ziele und Nutzen in einer Cloud- Strategie ausdefinieren

2. Ein angemessenes Betriebsmodell inklusive Cloud-Organisation festlegen, dabei eine geeignete Fertigungstiefe sowie Aufbau und Management eines Cloud-Ökosystems berück-sichtigen. Neben klaren Verantwortlichkeiten Top-Management-Commitment sicherstellen

3. Bewertung der bestehenden Anwendungsland-schaft und Ableitung geeigneter Migrations-, und Transformationsstrategien inklusive Rück-kopplung zum Business-/Value-Case

Mithilfe einer klaren Roadmap, die auch geeignete KPIs für die Journey-to-Cloud beinhaltet, um Fortschritt und tatsächlich realisierten Nutzen zu messen, können mittel- und langfristig Time-to-Market erhöht und Innovationen im Geschäftsmodell zur Adressierung von neuen und veränderten Kundenanforderungen verankert werden. Darüber hinaus sorgt eine moder-nisierte Anwendungslandschaft für eine verbesserte Kostensituation. Entsprechende Ein-sparungen können zur Finanzierung der Journey-to-Cloud und perspektivisch zur weiteren Etablierung moderner IT-Systeme verwendet werden.

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Marco HuwilerMarco Huwiler ist Managing Director im Bereich Versicherungen und verant-wortlich für den Bereich Financial Services in der Schweiz. Er hat Betriebs-wirtschaft an der Universität Fribourg studiert. Seit 2001 arbeitet Herr Huwi-ler in der Management- und Technologie-Beratung und hat verschiedene nationale und globale Transformationsprojekte im Versicherungsbereich begleitet und geleitet.

Sebastian SchröderSebastian Schröder ist Technology Strategy Senior Manager und Project Management Professional (PMP). Er hat Wirtschaftsinformatik auf Diplom an der Universität zu Köln studiert (Spezialisierung: Versicherungsbetriebs-lehre, Informationsmanagement) und hält ein Postgraduate Diploma in Information Sciences von der Massey University Auckland in Neuseeland sowie ein INSEAD Business Strategy & Communication Certificate. Seit 2004 arbeitet Herr Schröder in der Business- und IT-Beratung und hat seit-dem diverse Digitalisierungs- und Transformationsprojekte insbesondere im Finanzdienstleistungssektor geleitet oder begleitet. Zuletzt insbesondere zu den Themen Cloud Strategie, Skalierung agiler Delivery und Startup Post-Akquisition. Seine Expertise geht von der Anforderungsanalyse über Prozessmanagement und Enterprise- / Lösungsarchitektur hin zu Business- IT-Alignment, IT Operating Model und Security Management.

Benjamin ErnstBenjamin Ernst ist Technology Advisory Insurance Lead in der Schweiz. Er hat Informatik mit Nebenfach Betriebswirtschaft an der Universität in Fribourg studiert. Herr Ernst leitet Projekte in Banken und Versicherungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette und ist ein begeisterter Technologie-Evangelist mit tiefgründigem Wissen in Finanzdienstleister-prozessen und –technologien. In seiner Rolle als IT-Berater verhilft Herr Ernst Finanzinstitute zu operativer Effizienz und unternehmensweiten Vorteilen für die Arbeit in einer zunehmend Cloud-basierten, digitalen Umwelt. Seine Expertise reicht von der Definition von IT-Strategien und Betriebsmodellen, über die Erarbeitung von IT-Architekturen bis hin zur operativen Umsetzung von komplexen agilen Projekten.

ÜBER DIE AUTOREN

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Literaturhinweise1 „Global insurers to spend about USD 185 billion on

technology in 2017“, Xprimm.com, 26. April 2016. http://www.xprimm.com/Global-insurers-to-spend-about-USD-185-billion-on-technology-in-2017-articol-4-9349.htm

2 „Insurance Brokerage App FinanceFox Raises $5.5M Led

By Salesforce Ventures“, TechCrunch.com, 12. Januar 2016. https://techcrunch.com/2016/01/12/financefox/?guccounter=1

3 Website des Gesamtverbands der Deutschen

Versicherungswirtschaft. https://www.en.gdv.de/en/issues/our-news/gdv-aims-to-push-ef-ficient-communication-between-brokers-and-insurers-25034

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Über das Accenture Cloud Innovation Center for Financial ServicesDas Accenture Cloud Innovation Center for Financial Services (Cloud Innovation Center) ist ein Ort für innovative, Cloud- basierte Ansätze und Anwendungen, die auf die individuellen Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten sind. Mit einem Open-Source-Cloud-Ökosystem, das Finanzdienstleister mit den Möglichkeiten, Fähigkeiten und dem Know-how sowohl von Accenture als auch von ausgewählten Partnerfirmen zusammen-bringt, ermöglicht das Cloud Innovation Center die Zusammenarbeit mit verschie- de nen Fachspezialisten aus allen Cloud- relevanten Bereichen, um neue Ideen und Anwendungsfälle zu entwickeln. Ansätze und mögliche Anwendungsfälle werden in einer unabhängigen Entwicklungsumgebung getes-tet, bevor eine Applikation implementiert wird. Das Cloud Innovation Center bietet Zugang zu führenden Cloud-Spezialisten und -Infra-strukturen und kann Unternehmen dabei helfen, den Weg in die Cloud schnell, effizient, mit geringerem Risiko und entsprechend den aktuellen regulatorischen Anforderungen zu gehen. Das Cloud Innovation Center kann von jedem Accenture-Büro weltweit aus erreicht werden. Besuchen Sie uns auf www.accenture.com/cloudinnovationcenterfs

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