Zusammenfassung: Dieser Beitrag untersucht, ob und in welchen Dimensionen sich eine Un-ternehmerische Orientierung (UO) auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen auswirkt. Wirerweitern bestehende Modelle der UO um die Möglichkeit eines nicht-linearen Einflusses einzelnerDimensionen auf die Wettbewerbsfähigkeit. Außerdem betrachten wir verschiedene moderieren-de Variablen des Zusammenhangs zwischen UO und Wettbewerbsfähigkeit sowie die mediierendeVariable des Innovationserfolgs. Anhand einer empirischen Untersuchung von 550 deutschen Unter-nehmen weist der Beitrag nach, dass UO ein Second-Order-Konstrukt mit fünf Dimensionen ist unddass vornehmlich die Dimensionen Proaktivität, Innovativität und Autonomie die Wettbewerbsfä-higkeit erhöhen. Die Dimension Risikoübernahme hat nur einen schwach positiven Einfluss auf dieWettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Aggressives Verhalten gegenüber Konkurrenten wirktsogar schädlich. Unsere Befunde zeigen zudem, dass UO den Innovationserfolg signifikant positivbeeinflusst, dass aber der Innovationserfolg nicht mit der Wettbewerbsfähigkeit des betreffendenUnternehmens korreliert. Der Beitrag hat wichtige Implikationen für die Weiterentwicklung derTheorie der UO und für das methodische Design zukünftiger empirischer Studien zu UO.
Prof. Dr. P. Witt (�)Dr. Werner Jackstädt-Zentrum, Bergische Universität Wuppertal,Gaußstraße 20, 42119 Wuppertal, DeutschlandE-Mail: [email protected]
Dr. G. SchönbucherHitmeister GmbH, Gründer/Geschäftsführer,Gürzenichstr. 7, 50667 Köln, DeutschlandE-Mail: [email protected]
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1 Einleitung
Die allgemeine Theorie der Unternehmung, die maßgeblich von Albach (1999) mit ent-wickelt und formuliert wurde, befasst sich mit der Erklärung des Erfolgs von Unternehmenim Wettbewerb. Dieser Erfolg manifestiert sich zunächst darin, dass ein Unternehmen imWettbewerb mit anderen Unternehmen am Markt überlebt, sich also als wettbewerbsfähigerweist. Unternehmerischer Erfolg führt aber auch zu Unternehmenswachstum. Die be-triebswirtschaftliche Theorie des Unternehmenswachstums, die ebenfalls maßgeblich vonAlbach (1966a, 1993) geprägt wurde, ist daher untrennbarer Bestandteil einer allgemeinenTheorie der Unternehmung.
Dieser Beitrag befasst sich mit der Frage, welche unternehmensinternen Organisati-onsprinzipien und welche Merkmale der Unternehmenskultur die Wettbewerbsfähigkeiteines Unternehmens erhöhen. Konkret geht es um den Einfluss der UnternehmerischenOrientierung (UO) auf die Wettbewerbsfähigkeit. Das Konstrukt der UO wurde zuerstvon Miller (1983) in die betriebswirtschaftliche Forschung eingeführt. Er beschrieb dreiDimensionen der UO, die Neigung, Risiken einzugehen, den Willen zu innovieren sowiedie Proaktivität, d. h. die Bereitschaft und die Fähigkeit eine vorausschauende Sichtweiseeinzunehmen. Während die Zusammenfassung dieser drei Dimensionen zu einem Ein-flussfaktor UO durchaus als innovativ zu bezeichnen ist, kann doch keine der einzelnenDimensionen als neuer Bestandteil der Theorie der Unternehmung gelten.
Horst Albach hat sich in seiner langen beruflichen Laufbahn mit allen drei genanntenDimensionen der UO frühzeitig und ausführlich befasst. Das gilt zunächst für die Fra-ge nach einer die Wettbewerbsfähigkeit fördernden Unternehmensorganisation. In einemseiner allerersten Zeitschriftenbeiträge (Albach 1959b), heute würde man vielleicht vonAlbachs erstem A-Journal-Artikel sprechen, geht es bereits um den Zusammenhang zwi-schen unternehmerischen Entscheidungen und der Unternehmensorganisation. Ein weite-rer Schwerpunkt der frühen Forschung von Horst Albach betrifft die Unternehmenspla-nung, also die „vorausschauende Sichtweise“ bzw. die proaktive strategische Planung imUnternehmen. Konkret wird z. B. in Albach (1966b) gezeigt, wie die Koordination derPlanungen in Großunternehmen erfolgen kann. Die Frage nach dem geeigneten Umgangmit Risiken war bereits das Thema der Dissertation von Horst Albach (Albach 1959a), sieblieb ein elementarer Bestandteil seiner Beiträge zur Theorie der Unternehmung. So wirdz. B. in Albach (1978) umfassend auf die Berücksichtigung von Risiken und erhöhter Un-sicherheit bei der strategischen Unternehmensplanung eingegangen. Dabei geht es explizitauch um die Bereitschaft eines Unternehmens, Risiken einzugehen und zu steuern. Die In-novationsfähigkeit bzw. die Innovationsbereitschaft eines Unternehmens, die im Konstruktder UO eine zentrale Rolle einnimmt, kann schließlich als eines der wichtigsten Themender gesamten Forschung von Horst Albach gelten. Das gilt auch für den Zusammenhangzwischen Innovationen und Wettbewerbsfähigkeit. So zeigt Albach (1984a), dass in vie-len Märkten eher Innovations- als Preiswettbewerb herrscht. Er weist auch nach, dass einerfolgreicher Strukturwandel für Unternehmen nur möglich ist, wenn sie nicht nur fort-laufend die Kosten senken, sondern immer auch in Innovationen investieren (1984b). InAlbach (1990) wird dargelegt, dass Innovationen in den meisten Märkten der wesentlicheFaktor zur Differenzierung von Wettbewerbern sind.
Unternehmerische Orientierung und Wettbewerbsfähigkeit 127
Wir wollen alle diese Gedanken von HorstAlbach aufgreifen und speziell einen Beitragzur Fortentwicklung der Theorie der UO leisten. Konkret geht es zum einen um eine Erwei-terung dieser Theorie und zum anderen um eine empirische Überprüfung dieser erweitertenTheorie anhand eines Samples deutscher Unternehmen. Die empirische Überprüfung istwichtig, weil die Ergebnisse der bislang vorliegenden Studien zum Zusammenhang zwi-schen UO und Unternehmenserfolg bzw. Wettbewerbsfähigkeit nicht eindeutig sind. Ineinigen Studien wird ein stark positiver Zusammenhang festgestellt (Zahra 1991; Zahraund Covin 1995; Wiklund 1999; Hult et al. 2003). Andere Arbeiten stellen lediglich einenschwach positiven Zusammenhang fest (Choonwoo et al. 2001; Yusuf 2002). Zahlreiche,gerade jüngere Studien können jedoch gar keinen signifikanten Zusammenhang nachwei-sen (Slater und Narver 2000; Walter et al. 2006; Moreno und Casillas 2008; Runyan et al.2008). Die unterschiedlichen Ergebnisse deuten also darauf hin, dass UO möglicherweisenur in bestimmten Situationen, z. B. bei einer entsprechenden Aufgabenumwelt, zu einerSteigerung des Unternehmenserfolges beitragen kann. Wir wollen daher in diesem Beitragkonkret prüfen, welche moderierenden und mediierenden Faktoren des Zusammenhangszwischen UO und Wettbewerbsfähigkeit bestehen.
Eine Analyse der bisherigen empirischen Befunde zum Zusammenhang zwischen UOund Unternehmenserfolg zeigt weiterhin, dass nur in wenigen Arbeiten alle fünf UO-Dimensionen betrachtet werden. Beispiele sind Walter et al. (2006), Hughes und Morgan(2007) und Lumpkin et al. (2009). Viele Arbeiten beschränken sich auf die von Mil-ler (1983) eingeführten Dimensionen Risikoübernahme, Proaktivität und Innovativität.Zudem fällt auf, dass nur wenige Studien den Zusammenhang zwischen den einzelnenDimensionen der UO und der Wettbewerbsfähigkeit betrachten. Meist wurde lediglich eindirekter Zusammenhang zwischen UO und Unternehmenserfolg unterstellt. Methodischhandelt es sich bei den bisher vorgelegten empirischenArbeiten vornehmlich um Regressi-onsanalysen. Der Einsatz von Strukturgleichungsmodellen wie bei Matsuno et al. (2002),Moreno und Casillas (2008) oder Runyan et al. (2008) ist selten. Wir wollen in diesemBeitrag daher alle fünf Dimensionen der UO verwenden und auch empirisch prüfen, obsie unabhängig voneinander sind. Weiterhin wollen wir unsere Hypothesen anhand einesStrukturgleichungsmodells empirisch überprüfen.
Schließlich könnten nicht-lineare Zusammenhänge zwischen einzelnen Dimensionender UO und dem Unternehmenserfolg vorliegen, sie wurden nach unserem Kenntnisstandaber in den bisherigen empirischen Studien noch nicht untersucht. Wir wollen in diesemBeitrag Nicht-Linearitäten dann prüfen, wenn es aus theoretischer Sicht möglich erscheint,dass ein Unternehmen zu viel einer bestimmten Aktivität aufweist bzw. eine bestimmteDimension der UO zu stark ausgeprägt ist. Es ergäbe sich dann ein umgekehrt U-förmigerZusammenhang zwischen der Ausprägung der entsprechenden Dimension der UO und derWettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.
2 Theorien zur Erfolgswirkung einer unternehmerischen Orientierung
2.1 Konzeptionalisierung und Dimensionen der unternehmerischen Orientierung
In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur wird seit langer Zeit untersucht, ob Entre-preneurship bzw. unternehmerisches Verhalten von Organisationen zu deren Erfolg am
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Markt beiträgt. Mit der Schaffung des Konstruktes der UO bzw. der Entrepreneurial Ori-entation durch Miller (1983) und seiner maßgeblichen Erweiterung von Lumpkin und Dess(1996) wurde diese Forschungsfrage inhaltlich konkretisiert. Zudem wurden entsprechen-de empirische Studien besser vergleichbar gemacht. Analog zur Strategieliteratur, in derstrategischer Inhalt und Strategieprozess getrennt betrachtet werden, vollzog sich mit derEinführung des UO-Konstrukts eine Trennung von Inhalt und Prozess des unternehme-rischen Verhaltens. Während Unternehmertum den Inhalt, also die Gründung bzw. beietablierten Unternehmen den Markteintritt mit einem neuen Produkt, bezeichnet, beziehtsich die UO auf den Prozess, also die Art und Weise der Gründung bzw. des Markteintritts.Konkret lässt sich das Verhalten eines Unternehmens nach dieser theoretischen Sichtweiseauf einem konzeptionellen Kontinuum zwischen sehr konservativ, bürokratisch, verwal-tend und sehr unternehmerisch einordnen (Barringer und Bluedorn 1999).
Im Einklang mit der Mehrzahl der bisher veröffentlichten Studien sehen wir UO als einmehrdimensionales Konstrukt an, das die Dimensionen Autonomie, Innovativität, Risiko-übernahme, Proaktivität sowie Aggressives Verhalten gegenüber Wettbewerbern umfasst(Lumpkin und Dess 1996; Covin et al. 2006; Rauch et al. 2009). Die Dimension Autono-mie bezieht sich darauf, inwieweit Organisationsmitglieder (Individuen oder Teams) freisind, eine Geschäftsidee oder eine Vision weiterzuentwickeln und umzusetzen. Nur wennMitarbeitern diese Freiheit gewährt wird, kommt es zu unternehmerischem Verhalten. In-novativität bezeichnet die Tendenz und die Fähigkeit eines Unternehmens, sich für neueIdeen, Experimente und kreative Prozesse, die zu neuen Produkten, Dienstleistungen oderinternen Verfahren führen können, zu engagieren und diese zu unterstützen. Innovativitätkann in verschiedenenAusprägungen auftreten. So reicht die Spannweite vom Willen, eineneue Produktlinie testen zu wollen, bis hin zur Bereitschaft der gesamten Organisation,regelmäßig neue Produkte einzuführen und Innovationsführer zu sein (Lumpkin und Dess1996). Innovativität ist eine notwendige, aber keine hinreichende Voraussetzung für amMarkt erfolgreiche Innvoationen bzw. wirtschaftlichen Innovationserfolg. Risikoübernah-me bezieht sich auf das Treffen von Entscheidungen und das Durchführen von Handlun-gen unter Unsicherheit. Die Dimension der Risikoübernahme umfasst auch das Ausmaßdes Risikos, das in Entscheidungen über Ressourcenallokationen und der Auswahl vonProdukten und Märkten enthalten ist. Unternehmen, die eine hohe Ausprägung der Risi-koübernahme aufweisen, sind demnach bereit, signifikante Ressourcen für neue Projekte,deren Ausgang ungewiss ist, einzusetzen, sich stark zu verschulden und von bewährtenHandlungsmustern abzuweichen (Lumpkin und Dess 1996). Die Dimension Proaktivitätbezeichnet die Fähigkeit, künftige Kundenbedürfnisse zu antizipieren und vorausschauendÄnderungen der technologischen Möglichkeiten zu planen. Ein proaktives Unternehmenist eher Anführer als Nachahmer. Es besitzt den Willen und die Voraussicht, neue Ge-schäftsgelegenheiten zu erschließen und dabei schneller als der Wettbewerb zu handeln(Venkatraman 1989; Lumpkin und Dess 1996). Die Dimension aggressives Verhalten ge-genüber Wettbewerbern steht für die Neigung eines Unternehmens, seine Wettbewerberdirekt und intensiv herauszufordern, um entweder den Markteintritt zu erreichen oderdie eigene Wettbewerbsposition zu verbessern. Beispielsweise drückt sich aggressivesVerhalten gegenüber Wettbewerbern dadurch aus, dass ein Markteintritt gleichzeitig mitKonkurrenten erfolgt. Auch Preissenkungen, die schnelle Reaktion auf Handlungen desWettbewerbs sowie die öffentliche Ankündigung neuer Produkte und Technologien wer-
Unternehmerische Orientierung und Wettbewerbsfähigkeit 129
den als Merkmale aggressiven Verhaltens gegenüber Wettbewerbern angesehen (Chen undHambrick 1995; Vilcassim et al. 1999; Lumpkin und Dess 1996).
2.2 Zur geeigneten Messung des Unternehmenserfolgs
Venkatraman/Ramanujam (1987) schlagen vor, den Unternehmenserfolg mehrdimensio-nal und mit Blick auf die verschiedenen Interessengruppen eines Unternehmens zu messen.Aus der Sicht der Anteilseigner steht der finanzielle Erfolg im Vordergrund, z. B. gemessenals Gewinn oder als Steigerung des Unternehmenswerts. Nicht-finanzielle bzw. operati-ve Erfolgsmaße wie z. B. der Marktanteil, der Erfolg im Vergleich zum Wettbewerb, dieKundenzufriedenheit, die Mitarbeiterzufriedenheit oder das Image tragen der Sichtwei-se anderer Interessengruppen Rechnung, z. B. der Sicht des Managements, der Kundenoder der Mitarbeiter. Diese Maße stehen typischerweise in einem Ursache-Wirkungs-Zusammenhang mit Maßen des finanziellen Erfolgs.
Für empirische Untersuchungen haben nicht-finanzielle Maße des Unternehmenser-folgs gegenüber finanziellen Maßen etliche Vorteile. So ist es denkbar, dass der Erfolgvon Produkten im Vergleich zum Wettbewerb, gerade wenn die Produkte erst neu in denMarkt eingeführt wurden, dem finanziellen Erfolg zeitlich vorgelagert ist. Auch der Kun-denerfolg, der etwa den Aspekt der Kundenbindung an das Unternehmen einschließt, isteine dem finanziellen Erfolg vorgelagerte Erfolgsdimension. Der relative und nicht fi-nanziell gemessene Erfolg im Vergleich zu Wettbewerbern, die in der gleichen Branchetätig sind, wird in empirischen Studien häufig angewendet, weil die Unternehmen darüberbereitwilliger berichten als über finanzielle Erfolgsmaße. In dieser Arbeit verwenden wirdas nicht-finanzielle Erfolgsmaß der Wettbewerbsfähigkeit, das wir durch die in jüngerenVorgängerstudien verwendeten und bewährten Konstrukte „allgemeiner Erfolg gegenüberWettbewerbern“, „Produkterfolg“ und „Kundenerfolg“ messen (Walter et al. 2006; Hughesund Morgan 2007; Schmelter 2009). Auf diese Weise wird die Umwelt des Unternehmensbei der Messung des Unternehmenserfolgs explizit berücksichtigt. UO trägt nach diesertheoretischen Sichtweise dazu bei, dass Unternehmen ihr bestehendes Geschäft, z. B. übererfolgreiche Innovationen, ausweiten, Ressourcen besser nutzen, Mitarbeiter sowie Ma-nager besser motivieren und damit insgesamt ihre Wettbewerbsfähigkeit erhöhen (Chaneyet al.1991; Lengnick-Hall 1992).
3 Konzeptualisierung eines Modells zum Zusammenhang zwischenunternehmerischer Orientierung und Wettbewerbsfähigkeit
3.1 Die Theorie der Dynamic Capabilities als Grundlage des Modells
In einem sich schnell wandelnden und wettbewerbsintensiven Umfeld ändern sich Kunden-bedürfnisse regelmäßig, neue Gelegenheiten ergeben sich und technologische Gefahrentauchen auf. Die Theorie der Dynamic Capabilities nach Teece et al. (1997), Eisenhardtund Martin (2000) und Teece (2007) erklärt die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmensals Ergebnis des Einsatzes von Ressourcen und Kernkompetenzen im Zeitverlauf und indynamischen Märkten. Damit Unternehmen Gelegenheiten erkennen und auf Gefahren
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reagieren können, müssen sie ständig ihre Aufgabenumwelt analysieren, nach Gelegen-heiten suchen und diese sondieren (Teece 2007, S. 1324).
Die UO-Dimension der Proaktivität widmet sich dem Erkennen von Gelegenheiten undbeinhaltet zahlreiche Elemente der Theorie der Dynamic Capabilities. Proaktive Unter-nehmen sind ständig auf der Suche nach neuen Gelegenheiten. Sie versuchen Änderungenin ihrem Umfeld rechtzeitig zu erkennen. Zudem sind sie ständig bestrebt, den Wandelin Kundenbedürfnissen zu antizipieren. Schließlich hinterfragen sie regelmäßig ihr beste-hendes Geschäft und sind auch bereit, sich von Geschäftsbereichen zu trennen.
Auch die UO-Dimension der Autonomie kann als Dynamic Capability verstandenwerden. Wie Teece et al. (1997) argumentieren, sind dezentrale Organisationen mit mehrAutonomie weniger blind für technologische Entwicklungen und Entwicklungen im Marktund somit eher in der Lage, neue Gelegenheiten und Gefahren zu erkennen. Mitarbeiter,die in ihrer Arbeit unabhängig sind, neigen vermutlich auch eher dazu, an neue Lösungs-möglichkeiten eines technischen Problems zu denken. Dadurch sollten sie dazu in derLage sein, neue Gelegenheiten zu erkennen und zu gestalten. Eine weitere Form von Au-tonomie ist es, dass Mitarbeiter Zugang zu den für ihre Arbeit relevanten Informationenhaben. Mögliche Gelegenheiten lassen sich besser beurteilen, wenn die Informationsbasisbreit ist.
Schließlich kann auch die UO-Dimension des aggressiven Verhaltens gegenüber Wett-bewerbern als Dynamic Capability gesehen werden. Indem Unternehmen aggressiv auf-treten, gestalten sie ihr Wettbewerbsumfeld. Sie zwingen die Wettbewerber zur Reaktion,z. B. durch die Ankündigung eines neuen Produkts, mit der Wettbewerber von der Ent-wicklung ähnlicher Produkte abgehalten werden sollen (Dess und Lumpkin 2005).
Beim Wahrnehmen von Gelegenheiten hilft die UO-Dimension der Innovativität, diein diesem Sinne als Dynamic Capability gedeutet werden kann. Unternehmen mit ausge-prägter Innovativität setzen Gelegenheiten auch gegen Widerstände in Innovationen um.Sie sind in der Lage den Prozess von der Erfindung bzw. dem Erkennen der Gelegenheitbis hin zu einem marktreifen Produkt oder eine Dienstleistung zu steuern. Zudem sie sindbereit, regelmäßig Änderungen an ihren Produktlinien vorzunehmen (Lumpkin und Dess1996).
Auch die UO-Dimension der Risikoübernahme kann als Dynamic Capability verstan-den werden. Unternehmen, die Risiko übernehmen, sind bereit, auch beträchtliche finan-zielle Ressourcen für Investitionen bereitzustellen bzw. sich ggf. zu verschulden. Sie sindin der Lage, Neues auszuprobieren bzw. von bewährten Handlungsmustern abzuweichen.Aber sie verstehen es auch, Risiken zu kontrollieren, also kalkulierbare Risiken einzugehenund exzessive Risiken zu vermeiden (Albach 1978, 1987).
3.2 Ableitung der Hypothesen
Zunächst ist die Innovativität eine wichtige Dimension der UO und eine in der Litera-tur weitgehend unstrittige Dynamic Capability. Innovative Unternehmen, die als Pioniereneue Produkte am Markt einführen, sind empirischen Studien zufolge überdurchschnitt-lich erfolgreich. Sie können Premium-Marktsegmente besetzen und entsprechend hohePreise verlangen, sie können Vertriebskanäle dominieren und zudem ihr Produkt als Bran-chenstandard etablieren. Ein positiver Zusammenhang zwischen Innovativität und Wettbe-
Unternehmerische Orientierung und Wettbewerbsfähigkeit 131
werbsfähigkeit wurde bereits in mehreren empirischenArbeiten nachgewiesen (Deshpandéet al. 1993; Calantone et al. 2002; Hult et al. 2004). Das führt zur ersten Hypothese:
Hypothesis 1: Zwischen der Innovativität eines Unternehmens und seiner Wettbewerbs-fähigkeit besteht ein positiver Zusammenhang.
Proaktivität ist eine zweite Dimension der UO und kann ebenfalls als Dynamic Capabi-lity angesehen werden. Proaktive Unternehmen betreiben eine aktive Beobachtung ihrerUmwelt. Sie stellen dadurch Veränderungen in ihren Absatzmärkten eher fest als reakti-ve Unternehmen. Die rechtzeitige Beobachtung ihres Umfeldes verschafft ihnen auch dieZeit, notwendige Entscheidungen vorzubereiten, Geschäftsmöglichkeiten frühzeitig zu er-kennen oder zu schaffen und Pioniervorteile zu erlangen. Proaktiven Unternehmen kannes auch gelingen, die Wettbewerbsregeln in ihrer Branche zu ihren Gunsten zu verändern(Dess und Lumpkin 2005). Es liegen etliche Arbeiten vor, die einen positiven Zusam-menhang zwischen Proaktivität und Wettbewerbsfähigkeit empirisch nachweisen (Miller1983; Miller und Friesen 1982; Venkatraman 1989; Wright et al. 1995). Unsere Hypotheselautet:
Hypothesis 2: Zwischen der Proaktivität eines Unternehmens und seiner Wettbewerbsfä-higkeit besteht ein positiver Zusammenhang.
Die empirischen Ergebnisse zum Zusammenhang zwischen Risikoübernahme und Un-ternehmenserfolg sind widersprüchlich. Während etwa Cardozo und Smith (1983) sowieEisenhardt (1989) einen positiven Zusammenhang zwischen Risikoübernahme und Wett-bewerbsfähigkeit feststellen, berichtet Venkatraman (1989) von einem negativen Zusam-menhang zwischen der Risikoübernahme und der Profitabilität von Unternehmen. Rauchet al. (2009) kommen in ihrer Metaanalyse zu dem Ergebnis, dass die UO-DimensionRisikoübernahme im Vergleich zu anderen UO-Dimensionen einen deutlich weniger starkausgeprägten Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg aufweist. Eine Erklärung fürdiese uneinheitlichen empirischen Befunde lautet, dass ein Unternehmen sowohl zu ge-ringe als auch zu hohe Risiken eingehen kann. Unsere Hypothese lautet:
Hypothesis 3: Zwischen der Risikoübernahme eines Unternehmens und seiner Wettbe-werbsfähigkeit besteht ein umgekehrt U-förmiger Zusammenhang.
Aggressives Verhalten gegenüber Wettbewerbern umfasst nach Lumpkin und Dess (2001)die Intensität der Anstrengungen eines Unternehmens, besser zu sein als seine Wettbewer-ber. Aggressive Unternehmen sehen ihre Wettbewerber als Feinde an, die es zu besiegengilt. Sie setzen gerne Ressourcen für direkte Angriffe auf Wettbewerber ein (Davidson1987; Hughes und Morgan 2007). Im Gegensatz zu Proaktivität äußert sich aggressivesVerhalten gegenüber Wettbewerbern auch dadurch, dass Unternehmen nicht nur allgemeinihr Umfeld, sondern gezielt Wettbewerber beobachten, um deren Schwächen zu identifi-zieren und auszunutzen. Generell ist das kontinuierliche aktive Nutzen von Informationenzum Nachteil eines Wettbewerbers ein Zeichen aggressiven Verhaltens.
Die Ergebnisse bisheriger empirischer Arbeiten zur Auswirkung von aggressivem Ver-halten auf den Unternehmenserfolg belegen überwiegend einen positiven Zusammenhang.Hambrick et al. (1982) zeigen beispielsweise, dass sich mit aggressivem Verhalten Markt-anteile ausbauen lassen, ohne eine reduzierte Profitabilität in Kauf nehmen zu müssen.
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Lumpkin und Dess (2001) berichten ebenfalls von einem positiven Zusammenhang zwi-schen aggressivem Verhalten und Umsatzrendite sowie Gewinn. Ferrier (2001, S. 859)kommt in einer Analyse mehrerer empirischer Studien zum Ergebnis: „the main lessondrawn from these research efforts is that aggressive competitive behavior is related tobetter organizational performance.“ Unsere Hypothese lautet entsprechend:
Hypothesis 4: Zwischen dem aggressivemVerhalten eines Unternehmens gegenüberWett-bewerbern und seiner Wettbewerbsfähigkeit besteht ein positiver Zusam-menhang.
Die UO-Dimension der Autonomie bezieht sich darauf, inwieweit individuelle Organisa-tionsmitglieder oder Teams in Handlungen, die darauf abzielen, eine Geschäftsidee oderVision weiterzuentwickeln und umzusetzen, frei sind. Nur wenn den Mitarbeitern bzw.Managern Autonomie gewährt wird, kommt es zu unternehmerischem Verhalten, der stän-digen Verbesserung bestehender Prozesse, der Initiierung unternehmerischer Projekte undder generellen Suche nach unternehmerischen Gelegenheiten (Lumpkin und Dess 1996;Ireland et al. 2003). Voraussetzungen für Autonomie sind offene Kommunikation, derunbeschränkte Zugang zu Informationen und die Möglichkeit, ohne Einmischung vonVorgesetzten denken und handeln zu können. Die Arbeit in kleinen Teams begünstigtAutonomie. Die Mehrzahl der empirischen Studien zum Zusammenhang zwischen Auto-nomie und Wettbewerbsfähigkeit kommt zu positiven Ergebnissen. Burgelman (2001) undBrock (2003) konnten beispielsweise zeigen, dass Autonomie die Wettbewerbsfähigkeitvon Unternehmen erhöht. In Einzelfällen kann Autonomie auch negative Folgen haben.So zeigen Covin et al. (2006), dass Firmen, die bei der Entscheidung über unternehmeri-sche Initiativen auf Konsens bedacht sind und stark partizipative Entscheidungsprozesseaufweisen, finanziell weniger erfolgreich sind als andere Unternehmen. Insgesamt gehenwir angesichts der vorliegenden Befunde aber von einer positiven Korrelation zwischenAutonomie und Wettbewerbsfähigkeit aus. Unsere Hypothese lautet:
Hypothesis 5: Zwischen der Autonomie in einem Unternehmen und seiner Wettbewerbs-fähigkeit besteht ein positiver Zusammenhang.
Auf Basis der hergeleiteten Zusammenhänge zwischen den einzelnen Dimensionen der UOund der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens postulieren wir auch für das KonstruktUO eine positive Erfolgswirkung. Die entsprechende Hypothese lautet:
Hypothesis 6: Zwischen der UO eines Unternehmens und seiner Wettbewerbsfähigkeitbesteht ein positiver Zusammenhang.
Faktoren, die in der Aufgabenumwelt des Unternehmens liegen, können die UO und denZusammenhang zwischen UO und Wettbewerbsfähigkeit maßgeblich moderieren (Covinund Slevin 1991; Zahra 1991; Zahra 1993a). Im Folgenden werden die zwei potenziellenModeratorvariablen näher untersucht, die sich in der bisherigen Literatur als besonders be-deutsam erwiesen haben, das wahrgenommene Branchenwachstum und die Feindlichkeitder Aufgabenumwelt (Aldrich 1979; Zahra 1993b). Ein Branchenwachstum gibt einemUnternehmen die Gelegenheit, mit dem Markt mitzuwachsen. Proaktives Handeln wirdweniger wichtig, die Bedeutung von Innovationsprojekten geht zurück. Branchenwachs-tum kann auch im Unternehmen überschüssige Ressourcen generieren. Manager werden
Unternehmerische Orientierung und Wettbewerbsfähigkeit 133
dann weniger stark von ihren Eigentümern kontrolliert, beschränken sich auf ihr Tagesge-schäft und gehen keine Risiken mehr ein. Es kommt zu „organizational inertia“ (Covin undSlevin 1989; Kelly und Amburgey 1991). Proaktivität kann sich in solch einem Umfeldnur schwer entfalten, kalkulierte Risiken werden nur selten eingegangen, insbesondereradikale Innovationen sind unwahrscheinlich. Unsere Hypothese lautet:
Hypothesis 7: Das wahrgenommene Branchenwachstum moderiert den Zusammenhangzwischen UO und Wettbewerbsfähigkeit negativ.
Die zweite potenzielle Moderatorvariable ist die Feindlichkeit der Aufgabenumwelt. Dar-unter werden für das Unternehmen nachteilige externe Kräfte subsumiert, z. B. regulativeBeschränkungen, nachteilige demographische Entwicklungen, unvorhergesehener techno-logischer Wandel, starke Nachfragerückgänge oder schrumpfende Märkte. Miller (1983)argumentiert, dass die Feindlichkeit der Aufgabenumwelt den Zusammenhang zwischenUO und Wettbewerbsfähigkeit positiv moderiert. Bei regulativen Beschränkungen hilftbeispielsweise proaktives Handeln in Form von Lobbyarbeit. Auch bei einer ungünstigendemographischen oder technologischen Entwicklung hilft Proaktivität, rechtzeitig eineStrategieänderung herbeizuführen. Ist die Wettbewerbsintensität hoch, spielt aggressivesVerhalten gegenüber Wettbewerbern eine besondere Rolle. Unternehmen, die eine ho-he Ausprägung aggressiven Verhaltens zeigen, kommen mit hoher Wettbewerbsintensitätbesser zurecht und können ihrerseits Angriffe von Wettbewerbern besser erwidern. Diemoderierende Wirkung einer feindlichen Aufgabenumwelt auf den Zusammenhang vonUO und Wettbewerbsfähigkeit wurde bislang nur in wenigen empirischen Arbeiten unter-sucht, die Ergebnisse sind uneinheitlich (Miller und Friesen 1983; Covin und Slevin 1989;Zahra 1991; Zahra und Covin 1995). Unsere Hypothese lautet:
Hypothesis 8: Die Feindlichkeit derAufgabenumwelt moderiert den Zusammenhang zwi-schen UO und Wettbewerbsfähigkeit positiv.
Es ist denkbar, dass die UO nicht direkt, sondern über das Erzielen von Innovationen undsomit die mediierendeVariable des Innovationserfolges zur Wettbewerbsfähigkeit beiträgt.So argumentieren Hult et al. (2004), dass eine UO die Entwicklung neuer Produkte undDienstleistungen begünstigt. Neben der Innovativitätsdimension, sind insbesondere dieUO-Dimensionen Autonomie, Risikoübernahme und Proaktivität für den Innovationser-folg förderlich. Empirische Studien stellen beispielsweise einen positiven Zusammenhangzwischen der Bereitschaft zur Risikoübernahme durch ein Unternehmen und seinem In-novationserfolg fest (Covin und Slevin 1989). Ähnliches gilt für Proaktivität und die mitihr einhergehende Schaffung von Wissen (Wiklund und Shepherd 2003; Wu et al. 2008).Atuahene-Gima und Ko (2001) weisen einen positiven Zusammenhang zwischen UO unddem Innovationserfolg nach. Entsprechend lautet unsere Hypothese:
Hypothesis 9: Zwischen UO und dem Innovationserfolg eines Unternehmens besteht einpositiver Zusammenhang.
Innovationen sind eine Möglichkeit zum Ausbau und zur Verteidigung von Wettbewerbs-vorteilen (Albach 1984a, 1990). Sie bewirken eine höhere Markenloyalität von Kundenoder eine geringere Preiselastizität der Nachfrage. Innovationen können auch Marktein-trittsbarrieren schaffen. Die Innovativität eines Unternehmens im Sinne der Effektivität des
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Innovativität
Proaktivität
Risikoüber-nahme
Autonomie
Aggressivitätgegenüber
Wettbewerbern
+ (H1)
+ (H2)
+ (H4)
+ (H5)
+ (H10)
+ (H6)
+ (H9)
- (H7) + (H8)
u.u. (H3)
WahrgenommenesBranchenwachstum
Feindlichkeit derAufgabenumwelt
Wettbewerbs-fähigkeit
Innovationserfolg
Abb. 1: Modellübersicht
Prozesses, der zu Innovationen führt, kann als Dynamic Capability betrachtet werden, dieunmittelbar auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens einwirkt (Teece et al. 1997).Zudem werden durch Lernprozesse im Rahmen von Innovationen sogenannte absorptiveFähigkeiten geschaffen, also Fähigkeiten, mit denen ein Unternehmen wirtschaftlich nutz-bares Wissen identifizieren und anwenden kann. Empirische Nachweise wurden vielfacherbracht, eine gute Übersicht bietet die Metaanalyse von Bausch und Rosenbusch (2006).Unsere Hypothese lautet:
Hypothesis 10: Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen dem Innovationserfolgeines Unternehmens und seiner Wettbewerbsfähigkeit.
Abbildung 1 zeigt das Modell mit allen Hypothesen im Überblick.
4 Die empirische Überprüfung des Modells
4.1 Untersuchungsdesign und Sample
Um das vorgestellte Modell empirisch überprüfen zu können, müssen Unternehmen un-terschiedlicher Branchen und Altersklassen befragt werden. Die Branche, die Größe unddas Alter der Unternehmen wurden als Kontrollvariablen aufgenommen. Die Adressatender Befragung wurden aus zwei verschiedenen Datenbasen gewonnen. Zum einen konnteeine bestehende Datenbank von Gründungsunternehmen genutzt werden. Diese Daten-bank wurde am Lehrstuhl für Unternehmertum und Existenzgründung an der WHU seit
Unternehmerische Orientierung und Wettbewerbsfähigkeit 135
2002 aufgebaut und seitdem kontinuierlich erweitert. Zum Zeitpunkt des Beginns unsererUntersuchung waren in dieser Datenbank 1.193 Unternehmen enthalten. Internetrecher-chen zur Aktualität der Daten ergaben, dass 221 Unternehmen aus dieser Datenbank imOktober 2008 nicht mehr am Markt tätig waren. Es verblieben somit 972 Unternehmen.Zum anderen wurde eine Datenbank der IHK zu Hagen genutzt, in der 3.225 Unterneh-men aller Altersklassen und Branchen enthalten sind. Internetrecherchen zur Aktualitätder Daten ergaben, dass auch hier 153 Unternehmen nicht mehr am Markt tätig waren. Esverblieben in dieser Datenbank somit noch 3.072 Unternehmen. Insgesamt wurden 4.044Unternehmen angeschrieben.
Der Fragebogen wurde vor der Erhebung einem Pretest mit 12 Unternehmern und Wis-senschaftlern unterzogen. Die Befragung wurde dann online im Zeitraum vom 06.11.2008bis zum 15.12.2008 durchgeführt. Dabei wurde die Software „EFS Survey“ der Firma Glo-balpark eingesetzt. Angeschrieben wurden immer Mitglieder der Geschäftsführung derbetreffenden Unternehmen. Sie hatten neben der Online-Beantwortung des Fragebogensdie Möglichkeit, sich den Online-Fragebogen auch als PDF-Datei per Email, per Fax oderauf dem Postweg zusenden zu lassen. Hierdurch wurde möglichen Sicherheitsbedenken,auf einen den Adressaten unbekannten Link zu klicken, begegnet.
Von den 4.044 angeschriebenen Unternehmen waren 561 E-Mail-Adressen nicht mehrgültig bzw. kamen als unzustellbar zurück. 116 Informanten teilten uns explizit mit, dasssie an der Befragung nicht teilnehmen wollten. Die Grundgesamtheit reduzierte sich da-mit auf insgesamt 3.367 Unternehmen. Von diesen antworteten 550, das entspricht einerRücklaufquote von insgesamt 16,24 %. Von den 550 Rückläufen stammen 241 aus derLehrstuhl-Datenbank und 309 aus der IHK-Datenbank. Die Lehrstuhl-Rücklaufquote liegtsomit höher und beträgt 24,79 %, die IHK-Rücklaufquote beträgt 10,05 %. Im Samplesind sehr viele verschiedene Branchen vertreten. Die IT/Software/Internet-Branche so-wie die Maschinenbau-Branche sind mit 94 bzw. 55 Unternehmen am stärksten vertreten.Das durchschnittliche Alter der Unternehmen in unserem Sample beträgt 20,28 Jahre, derMedian des Unternehmensalters liegt bei acht Jahren. Es gibt mehr kleine als große Un-ternehmen im Sample. 60 % der antwortenden Unternehmen haben bis zu 50 Mitarbeiter,lediglich 5,09 % der antwortenden Unternehmen sind größer als 500 Mitarbeiter.
Wir haben das Sample zunächst mit dem Verfahren nach Armstrong und Overton(1977) auf einen Non Response Bias geprüft. Bei nur zehn von 59 Indikatoren liegt einUnterschied auf einem Signifikanzniveau von 5 % vor. Daher kann zumindest ein starkerNon Response Bias ausgeschlossen werden. Anschließend haben wir geprüft, ob sichdie Antworten der befragten Unternehmen nach Herkunft ihrer Kontaktdaten (Lehrstuhl-Datenbank, IHK-Datenbank) systematisch unterscheiden. Bei lediglich sechs Indikatorensind signifikante Unterschiede zwischen den Herkunftsdatenbanken festzustellen. Dreidavon betreffen die Aufgabenumwelt der Unternehmen. Die Vermutung liegt nahe, dassdiese bei Gründungsunternehmen andere Eigenschaften aufweist als bei etablierten. EinKontaktdaten Bias kann damit ebenfalls ausgeschlossen werden. Weiterhin haben wir dasSample auf Vorliegen eines Single Informant Bias geprüft. Da pro Unternehmen nur einFragebogen ausgefüllt wurde, ist eine Prüfung auf Ebene des Unternehmens nicht möglich(Ernst 2003). Es wurde daher eine alternative Prüfung durchgeführt. Primärer Adressatunserer Befragung war die erste Führungsebene des Unternehmens, die in 457 der 550 Fälleauch antwortete. In 39 Fällen beantworteten leitende Angestellte die Fragen, in 6 Fällen
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waren es sonstige Mitarbeiter. 48 Informanten machten keine Angabe zu ihrer Position.Analog zur Prüfung auf den Non Response Bias wurden zwei Gruppen gebildet. Die ersteGruppe bestand aus Informanten der ersten Führungsebene, die zweite Gruppe bestand ausleitenden Angestellten und sonstigen Mitarbeitern. Ein Mittelwertvergleich mit t-Test fürunabhängige Stichproben ergab bei lediglich vier Indikatoren signifikante Unterschiedezwischen den Antworten aus beiden Gruppen. Demnach liegt in unserem Sample keinInformant Bias vor. Schließlich haben wir unser Sample anhand des „Harman’s SingleFactor Test“ nach Podsakoff und Organ (1986) auf Vorliegen eines Common MethodBias untersucht. Er kann entstehen, wenn ein Informant zum gleichen Zeitpunkt sowohlFragen zu den unabhängigen als auch zu den abhängigen Variablen beantwortet. Mit Hilfeeiner exploratorischen Faktorenanalyse wurden aus allen reflektiven Indikatoren unseresModells sieben Faktoren extrahiert. Diese erklären zusammen 60,39 % der Varianz derIndikatoren. Der erste Faktor allein wies einen Erklärungsanteil von 20,9 % auf. DerQuotient aus den beiden Werten liegt mit 34,61 % deutlich unter dem von Podsakoff undOrgan (1986) geforderten Wert von 0,50 bzw. 50 %. Ein Common Method Bias kann damitauch ausgeschlossen werden.
4.2 Operationalisierung der Konstrukte
Mit Ausnahme von allgemeinen Variablen, z. B. demographischen Angaben, wurden aus-schließlich bereits validierte Konstrukte eingesetzt. Zunächst haben wir UO als mehrdi-mensionales Konstrukt zweiter Ordnung mit den fünf Dimensionen Autonomie, Innovati-vität, Risikoübernahme, Proaktivität und aggressives Verhalten gegenüber Wettbewerberndefiniert. Dabei messen wir Autonomie auf Basis der validierten Skalen von Lumpkinund Dess (1996) und Hughes und Morgan (2007). Unsere Messung der Innovativität be-ruht auf den Arbeiten von Miller und Friesen (1982) und Covin und Sleven (1989). Beider Messung der Risikoübernahme verwenden wir die breit akzeptierte Skala von Miller(1983). Das Konzept der Proaktivität messen wir wie Venkatraman (1989). Bei der Ope-rationalisierung aggressiven Verhaltens gegenüber Wettbewerbern folgen wir Covin undSlevin (1989) und Lumpkin und Dess (2001), obwohl sie nur zwei Items umfasst. Allediese Konstrukte sind reflektiv spezifiziert.
Die abhängige Variable Wettbewerbsfähigkeit definieren wir ebenfalls als mehrdi-mensionales Konstrukt mit den Dimensionen Erfolg im Vergleich zu den wichtigstenWettbewerbern, Kundenerfolg und Produkterfolg. Die Erfolgsmessung im Vergleich zuWettbewerbern zeigte in früheren Studien ein hohes Maß an Reliabilität und Validität undist relativ breit akzeptiert (Schmelter 2009). Der Produkterfolg wurde bereits von Caponet al. (1990) und von Hughes und Morgan (2007) als Dimension der Wettbewerbsfähig-keit eines Unternehmens verwendet und durch die zwei Items Umsatz und Marktanteil imVergleich zu Wettbewerbsprodukten valide gemessen. Ein drittes Maß der Wettbewerbs-fähigkeit, das beispielsweise von Walter et al. (2006) und Hughes und Morgan (2007)validiert wurde, ist der Kundenerfolg. Er zeigt sich zum einen in der Fähigkeit, Kunden zubinden, und zum anderen in der Fähigkeit, Neukunden zu gewinnen. Beide Items werdendabei jeweils imVergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern abgefragt.Alle Dimensionender Wettbewerbsfähigkeit sind reflektiv spezifiziert.
Unternehmerische Orientierung und Wettbewerbsfähigkeit 137
Die moderierendeVariable „wahrgenommenes Branchenwachstum“ wird wie bei Zahra(1993b) gemessen. Eine validierte Skala zur Messung der moderierenden Variable „Feind-lichkeit der Aufgabenumwelt“ übernehmen wir von Zahra (1991) und Zahra und Covin(1995). Beide Variablen sind in allen ihren Dimensionen formativ spezifiziert. Die medi-ierende Variable des Innovationserfolgs messen wir in Anlehnung an Brockhoff (1981) alsProduktinnovationsrate, d. h. als Prozentsatz des Umsatzes, der mit Produkten gemachtwird, die in den letzten drei Jahren neu in den Markt eingeführt oder wesentlich verändertwurden. Als Kontrollvariablen verwenden wir in Anlehnung an die meisten bisher vor-gelegten Studien zur Erfolgswirkung von UO die Unternehmensgröße, gemessen an derAnzahl der Mitarbeiter, das Unternehmensalter sowie die Branche (Rauch et al. 2009).
Alle eingesetzten Skalen sind ursprünglich in englischer Sprache formuliert wordenund mussten daher ins Deutsche übersetzt werden. Dabei haben wir die Technik derVorwärts-Rückwärtsübersetzung eingesetzt. Im Anschluss daran erfolgte ein Abgleich mitden deutschsprachigen Skalen von Schmelter (2009). Dieser ergab für die vergleichbarenKonstrukte keine nennenswerten Unterschiede.
Die Ergebnisse der explorativen und konfirmatorischen Faktoranalysen und die jeweilsverwendeten Items für alle im Modell verwendeten Konstrukte sind im Anhang aufge-führt. Als Gütekriterien werden dabei nach Homburg und Baumgartner (1995) jeweils dasCronbach Alpha (Mindestwert von 0,7), die erklärte Varianz der Indikatoren (Mindest-wert von 50 %), die Kommunalitäten (Mindestwert von 0,4), die Indikatorreliabilitäten(Mindestwert von 0,4), die Faktorreliabilitäten (Mindestwert von 0,6), den RMSEA-Index(Mindestwert von 0,10), der χ2/df-Wert (Maximalwert von 3) sowie, wenn jeweils eineausreichend große Anzahl von Indikatoren vorlag, die GFI-, CFI- und AGFI-Indizes (Min-destwerte von jeweils 0,9) verwendet. Bei Konstrukten mit nur zwei Indikatoren ist dasCronbach Alpha nicht mehr interpretierbar, in solchen Fällen haben wir auf den Korrela-tionskoeffizienten nach Pearson zurückgegriffen. Der Innovationserfolg wurde mit einemIndikator und somit als Single-Item-Measure erhoben, so dass eine Güteprüfung für diesesMaß nicht möglich ist. Die beiden Moderatorvariablen werden formativ gemessen. ZurBeurteilung der Güte der Messmodelle prüfen wir hier jeweils auf Multikollinearität undauf signifikante Pfadgewichte der Indikatoren. Eine Indikatoreneliminierung kommt beiformativ bestimmten Konstrukten nicht in Betracht.
Insgesamt ergeben sich zufriedenstellende Werte für die Güte der Messmodelle. ImAnhang sind bei jedem Konstrukt jeweils auch die eliminierten Items angegeben. DasCronbach Alpha liegt allerdings beim Konstrukt Proaktivität auch nach der Eliminierungzweier Indikatoren, welche die geringste Item-to-Total-Korrelation aufweisen, mit einemWert von 0,365 deutlich unter dem Schwellenwert von 0,7. Der Faktor erklärt lediglich44,08 % der Varianz der Indikatoren und liegt damit auch unter dem Mindestniveau von 50%. Beim Konstrukt Autonomie lädt der Indikator „Unsere Mitarbeiter haben Zugang zuallen für ihre Arbeit relevanten Informationen“ nicht in ausreichendem Maße auf den hy-pothetisierten Faktor. Er wurde daher eliminiert. Für das Konstrukt Wettbewerbsfähigkeitlädt der Indikator „Das Ausmaß der Bindung unserer Kunden an unser Unternehmen imVergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern ist deutlich schlechter/deutlich besser“ nichtin ausreichendem Maße auf den hypothetisierten Faktor und wurde ebenfalls eliminiert.
Da das Second Order-Konstrukt UO von zentraler Bedeutung ist, haben wir eine kon-firmatorische Faktorenanalyse durchgeführt (vgl. Tab. 1).
138 P. Witt und G. Schönbucher
Tab. 1: Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalyse zum Konstrukt UO
Die Tabelle zeigt, dass es sich bei UO tatsächlich um ein fünfdimensionales Konstrukt han-delt. Jeder Indikator lädt auf einen von fünf diskreten Faktoren. Interessant ist allerdings,dass einer der verbleibende Indikatoren der Proaktivität (pro_1: „Das Unternehmen suchtständig nach Gelegenheiten, die mit den bestehenden Geschäftsbereichen in Verbindungstehen“) sowohl auf den Innovativitäts- als auch auf den Proaktivitätsfaktor positiv lädt.Darauf gehen wir später bei der Interpretation der Befunde noch näher ein. Zusätzlichhaben wir auch eine Konvergenzvaliditätsprüfung durchgeführt. Das Konstrukt UO wurdezu diesem Zweck im Fragebogen auch als Single-Item-Measure erhoben („Insgesamt istunser Unternehmen sehr unternehmerisch geprägt, d. h. es wird proaktiv, innovativ undrisikobereit gehandelt.“). UO als Single-Item korreliert mit dem Second Order-KonstruktUO mit 0,49 sehr deutlich und auf dem 0,1 %-Niveau signifikant.
4.3 Die Wirkungszusammenhänge im Modell
Mit Strukturgleichungsmodellen lassen sich kausale Zusammenhänge zwischen latentenVariablen identifizieren. Hierzu werden Abhängigkeiten zwischen manifesten und laten-ten sowie zwischen mehreren latenten Variablen analysiert. Strukturgleichungsmodellebestehen grundsätzlich aus einem Messmodell und einem Strukturmodell. Im Messmodellwerden die manifesten Variablen (Indikatoren) mit den latenten Variablen (Konstrukten)
Unternehmerische Orientierung und Wettbewerbsfähigkeit 139
verknüpft. Im Strukturmodell werden die aus der Theorie abgeleiteten Beziehungen zwi-schen den Konstrukten dargestellt. Aus der Kombination der beiden Modelle ergibt sichdas Strukturgleichungsmodell. Der varianzbasierte Ansatz der Überprüfung eines Struk-turgleichungsmodells, den wir in diesem Beitrag verwenden, hat das Ziel, die Varianz allerabhängigen latenten Variablen zu minimieren. Die Partial Least Square (PLS)-Methodeist das gängigste varianzbasierte Verfahren (Wold 1980; Fornell und Bookstein 1982;Lohmöller 1989; Götz und Liehr-Gobbers 2004). PLS schätzt drei Typen von Parametern:die Gewichte bzw. Ladungen der Indikatoren zur Bildung der latenten Konstrukte, diePfadkoeffizienten, welche die Stärke der Beziehungen zwischen den latenten Konstruk-ten beschreiben, sowie die Konstanten der Regression der Indikatoren und der latentenVariablen. Als varianzbasierte Methode kann PLS sowohl für formative als auch für re-flektive Indikatoren verwendet werden. Mit varianzbasierten Verfahren ist zwar potenzielldas Problem verbunden, dass die Faktorladungen tendenziell überschätzt und die Pfad-koeffizienten unterschätzt werden. Dieses Problem, das „consistency at large“ genanntwird, entsteht jedoch nicht bei einer großen Stichprobe und einer großen Anzahl von In-dikatoren pro Konstrukt; beide Voraussetzungen sind in unserem Sample gegeben (Chinet al. 2003). Da bei varianzbasierten Verfahren keine Annahmen hinsichtlich der Daten-verteilung getroffen werden, können im Gegensatz zu kovarianzbasierten Verfahren keineinferenzstatistischen Tests zur Beurteilung der Güte des Strukturmodells verwendet wer-den. Es stehen lediglich das Bestimmtheitsmaß R2 sowie der Stone-Geisser-Test Q2 zurVerfügung. Die Interpretation des R2 entspricht der einer traditionellen Regressionsana-lyse. Seine Größe gibt den Anteil der erklärten Streuung an der Gesamtstreuung wieder.Das Q2 gibt an, inwieweit die empirischen Daten durch das Modell rekonstruiert werdenkönnen (Götz und Liehr-Gobbers 2004).
Die Ergebnisse der Hypothesentests sind in Abb. 2 dargestellt. Die Hypothesen 1, 2und 5 werden bestätigt bzw. müssen nicht verworfen werden. Es besteht ein direkter, hochsignifikanter Zusammenhang zwischen den drei UO-Dimensionen Innovativität, Proak-tivität und Autonomie und der Wettbewerbsfähigkeit. Die Pfadkoeffizienten weisen beiallen drei Dimensionen der UO nahezu die gleiche Höhe auf. Die Autonomie-Dimension(0,161) liegt nur geringfügig höher als die Innovativität (0,154) und die Proaktivität (0,153).Die Bedeutung dieser drei UO-Dimensionen für die Wettbewerbsfähigkeit ist also ähnlichgroß. Ein umgekehrt U-förmiger Zusammenhang zwischen Risikoübernahme und demnicht-finanziellen Unternehmenserfolg besteht nicht, Hypothese 3 ist abzulehnen. Zwarist der lineare Term (Beta: 0,025, t-Wert: 4,036) auf dem 0,1 %-Niveau signifikant, derquadrierte Term der Risikoübernahme (Beta: − 0,682, t-Wert: 0,592) ist jedoch nicht signi-fikant. Für die Dimension „AggressivesVerhalten gegenüber Wettbewerbern“ besteht zwarauf einem Signifikanzniveau von 0,1 % ein Zusammenhang mit der Wettbewerbsfähigkeit,er ist jedoch negativ (Pfadkoeffizient: − 0,147) und nicht wie erwartet positiv. Somit istHypothese 4 ebenfalls abzulehnen. Der Zusammenhang zwischen UO und der Wettbe-werbsfähigkeit ist positiv (Pfadkoeffizient: 0,237) und auf dem 0,1 %-Niveau signifikant.Hypothese 6 wird also bestätigt.
Zur Prüfung eines negativen Moderationseffekts des wahrgenommenen Branchen-wachstums auf den Zusammenhang zwischen UO und Wettbewerbsfähigkeit (Hypothese7) berechnen wir einen Interaktionsterm durch die Multiplikation der standardisiertenKonstruktwerte entsprechend dem Vorschlag von Chin et al. (2003). Der Pfadkoeffizi-
140 P. Witt und G. Schönbucher
Innovativität
Innovations-erfolg
Proaktivität
Risikoüber-nahme
Autonomie
Aggressivitätgegenüber
Wettbewerbern
H2:0,153***
H1:0,154***
H3:0,025/-0,628n.s.
H7:-0,038 n.s. H8:-0,08 n.s.
H4:-0,147***
H5:0,161*** H9:0,395***
H10:-0,037 n.s.
H6:0,237***
WahrgenommenesBranchenwachstum
Feindlichkeit derAufgabenumwelt
R2=0,37; Q2=0,26 R2=0,27; Q2=0,174
Wettbewerbs-fähigkeit
Abb. 2: Ergebnisse der Hypothesenprüfung
ent des Interaktionsterms (− 0,038) hat nicht das vermutete positive Vorzeichen und istauch nicht signifikant. Dasselbe gilt für den erwarteten positiven Moderationseffekt derFeindlichkeit der Aufgabenumwelt auf den Zusammenhang zwischen UO und Wettbe-werbsfähigkeit (Hypothese 8). Der Pfadkoeffizient des Interaktionsterms (− 0,08) hat einnegatives Vorzeichen und ist nicht signifikant. Beide Hypothesen zu den moderierendenVariablen müssen also abgelehnt werden.
Der Zusammenhang zwischen UO und dem Innovationserfolg (R2 = 0,16) ist deut-lich positiv (Pfadkoeffizient: 0,395) und hoch signifikant (0,1 %-Niveau). Hypothese 9wird durch diese Befunde gestützt. Hypothese 10, nach der Unternehmen, die eine höhereAusprägung ihres Innovationserfolges aufweisen, auch wettbewerbsfähiger sind, muss hin-gegen abgelehnt werden. Der Zusammenhang ist praktisch nicht gegeben (Pfadkoeffizient:− 0,037) und nicht signifikant. Wir finden immer einen positiven direkten Zusammenhangzwischen UO und der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, so dass der Innovations-erfolg nicht als mediierende Variable für diesen Zusammenhang bewertet werden kann,auch nicht partiell. Es hat auch keine der Kontrollvariablen einen signifikanten Einflussauf diesen Zusammenhang.
5 Interpretation der Ergebnisse und Ausblick
Die Ergebnisse der Hypothesentests sind in mehreren Hinsichten von Bedeutung für dieFortentwicklung der Theorie. Zunächst zeigt sich, dass UO eine Haltung von Unterneh-men beschreibt, die erfolgreiche Innovationen begünstigt. Dabei sind besonders die UO-Dimensionen Innovativität, Proaktivität undAutonomie sowie ihr Zusammenspiel von Be-
Unternehmerische Orientierung und Wettbewerbsfähigkeit 141
deutung. Eine Risikoübernahme erhöht in moderatem Umfang die Wettbewerbsfähigkeit.Wir mussten unsere Hypothese eines umgekehrt U-förmigen Zusammenhangs zwischenRisikoübernahme und Wettbewerbsfähigkeit aber verwerfen. Eine mögliche Erklärungkönnte darin bestehen, dass das Eingehen eines hohen Risikos nur für das Hervorbrin-gen radikaler Innovationen erforderlich ist, nicht aber für inkrementelle Innovationen undSteigerungen der Effizienz.
Ein interessanter Negativbefund ergibt sich für aggressives Verhalten gegenüber Wett-bewerbern. Es erhöht nicht die Wettbewerbsfähigkeit des betreffenden Unternehmens,diese Hypothese muss verworfen werden. Eine mögliche Erklärung sind Vergeltungsmaß-nahmen der Wettbewerber gegenüber den aggressiv auftretenden Unternehmen. Konkretkönnte z. B. eine aggressive Preisstrategie mit einer Preisreduktion seitens des Wettbewer-bers beantwortet werden. Die Folge wären niedrigere Margen für beide Unternehmen. Tre-ten kleine Unternehmen gegenüber größeren, finanzkräftigenWettbewerbern ihrer Branchezu aggressiv auf, sind auch andere Vergeltungsmaßnahmen denkbar, z. B. das Abwerbenvon Mitarbeitern, Klagen wegen angeblicher Patentverletzungen oder Übernahmeange-bote. Eine zu starke Betonung aggressiven Verhaltens gegenüber Wettbewerbern könnteUnternehmen auch davon abhalten, radikale Innovationen zu entwickeln. Sie würden dannzu viel Zeit darauf verwenden, im laufenden Geschäft die Wettbewerber zu bekämpfen(Ferrier 2001). Schließlich kann aggressives Verhalten von Unternehmen sowohl bei derenKunden als auch bei öffentlichen Institutionen das Image schädigen.
Ein weiterer interessanter Negativbefund ist der fehlende Zusammenhang zwischenInnovationserfolg und Wettbewerbsfähigkeit. Die Ursache hierfür könnte in der Operatio-nalisierung beider Variablen liegen. Zur Messung des Innovationserfolges wurde gefragt,wie viel Prozent des Umsatzes mit Produkten, die in den letzten drei Jahren neu in denMarkt eingeführt oder wesentlich verändert wurden, gemacht wird. Das Konstrukt derWettbewerbsfähigkeit umfasst im Wesentlichen den Produkt- und den Kundenerfolg imVergleich zu den Wettbewerbern. Es ist durchaus denkbar, dass der durch Innovationenerzielte absolute Umsatz nicht zwingend auch höhere Marktanteile bzw. einen stärkerausgeprägten Neukundenerfolg im Vergleich zum Wettbewerb impliziert, vor allem nichtin jungen Unternehmen und in schnell wachsenden Branchen, die in unserem Samplebesonders stark vertreten sind.
Schließlich zeigen die empirischen Befunde, dass das Second-Order-Konstrukt UOmehr darstellt als die bloße Summe seiner einzelnen Dimensionen. Ein Blick auf die Kon-trollvariablen der Arbeit, die allesamt nicht signifikant sind, stützt das Argument einer uni-versellen UO-Wirkung. UO kann also wirklich als eine dynamische Fähigkeit eines Unter-nehmens interpretiert werden, die darin besteht, verschiedene für den Unternehmenserfolgrelevante Fähigkeiten, die einzelnen UO-Dimensionen, so miteinander zu kombinieren,dass sie die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens erhöhen. Dabei ist es nicht zwingendnötig, immer alle fünf Dimensionen miteinander zu kombinieren. Es kann Situationen ge-ben, in denen die richtige Kombination von nur zwei oder drei Dimensionen die am bestengeeignete Strategie darstellt. Wenn sich z. B. die Gelegenheit für die Erschließung einesneuen Marktes ergibt, kann es angezeigt sein, sich sehr proaktiv zu verhalten und ein mo-derates Risiko einzugehen, um für das Unternehmen das beste Ergebnis zu erzielen. DieseErkenntnis stellt in unseren Augen eine maßgebliche Weiterentwicklung der bestehendenUO-Theorie dar.
142 P. Witt und G. Schönbucher
Es ist jedoch auf einige methodische Grenzen bei der Interpretierbarkeit der Ergebnis-se hinzuweisen. Zunächst handelt es sich um eine Querschnittsstudie. Querschnittdatenerlauben keine kausalen Schlüsse hinsichtlich des langfristigen Zusammenhangs zwischenden untersuchten Konstrukten. Selbst umgekehrte kausale Zusammenhänge zwischen denanalysierten Konstrukten sind vorstellbar. So könnte eine überlegene Wettbewerbsfähig-keit dazu führen, dass einem Unternehmen besonders viele Ressourcen zur Verfügungstehen, mit denen es Innovationen herbeiführen kann. So stellt Mansfield (1963) fest, dasserfolgreiche Unternehmen in stärkerem Maße radikale Innovationen sowie Produkt- undProzessinnovationen verzeichnen. Zudem kann ein Unternehmen mit einer hohen Ressour-cenausstattung leichter proaktiv sein und neue unternehmerische Gelegenheiten verfolgen.Sind überdurchschnittlich viele Ressourcen vorhanden, ist es auch weniger schlimm, wennunternehmerische Initiativen scheitern, eine Risikoübernahme wird begünstigt (Zahra undCovin 1995). Insofern sind Längsschnittuntersuchungen oder Panel-Studien wünschens-wert, um die Befunde dieser Studie hinsichtlich ihrer Kausalität zu überprüfen.
Bei der Interpretation der Befunde ist weiterhin zu beachten, dass ein sogenannter „Sur-vivor Bias“ bestehen könnte. Unser Sample enthält nur Unternehmen, die zum Erhebungs-zeitpunkt noch existierten, weil es ungemein schwierig ist, ehemalige Führungskräfte vonnicht mehr existierenden Unternehmen für eine Teilnahme an Befragungen zu gewinnen.Dieser Survivor Bias könnte dazu führen, dass sehr risikobereite Unternehmen im Sampleunterrepräsentiert sind. Denn eine sehr starke Ausprägung der UO-Dimension Risiko-übernahme kann zwar Erfolge bei der Umsetzung radikaler Innovationen erbringen, aberim Extremfall eben auch zur Insolvenz führen. Um einen Survivor-Bias auszuschließen,müsste man ein Sample mit bestehenden und mit gescheiterten Unternehmen generieren.
Auch bei der Operationalisierung der Konstrukte bzw. der Dimensionen von UO er-geben sich Ansatzpunkte für weitere Forschungsarbeiten. Insbesondere führt die von Ven-katraman (1989) entwickelte und in dieser Arbeit eingesetzte Proaktivitätsskala zu nichtzufriedenstellenden Ergebnissen. Alternativ könnte daher in zukünftigen Studien die bis-lang kaum verbreitete Skala von Hughes und Morgan (2007) verwendet werden. Da in derkonfirmatorischen Faktoranalyse der Proaktivitäts-Indikator „Unser Unternehmen suchtständig nach Gelegenheiten, die mit den bestehenden Unternehmensbereichen in Verbin-dung stehen“ auf den Faktor Innovativität lädt, könnte es sich auch anbieten, die Opera-tionalisierung dieses Konstrukts zu ergänzen.
Schließlich ist bei anderen Dimensionen der UO ein nicht-linearer Einfluss auf dieWettbewerbsfähigkeit denkbar. In unserer Studie haben wir lediglich einen umgekehrt U-förmigen Zusammenhang zwischen Risikoübernahme undWettbewerbserfolg geprüft, denwir zudem nicht bestätigen konnten. Grundsätzlich sind aber auch weitere nicht-lineareZusammenhänge denkbar. So könnte etwa der Einfluss der Autonomie auf die Wettbe-werbsfähigkeit umgekehrt U-förmig verlaufen. Weder eine extreme Einschränkung desFreiraumes der Organisationsmitglieder noch ein ganz uneingeschränkte Autonomie derHandlungen erscheinen geeignet, ein Unternehmen wettbewerbsfähig zu machen. DieseVermutung einer nicht-linearen Erfolgswirkung von Autonomie ist natürlich nicht neu.Horst Albach spricht in seiner allgemeinen Theorie der Unternehmung vom „Motivati-onsproblem“, das unmittelbar mit dem „Koordinationsproblem“ zusammen hängt (Albach1999, S. 416). Bereits 40 Jahre früher hatte er festgestellt: „Je geringer der Solidaritätsgradeines Unternehmens ist, desto mehr müssen die Divergenzen in den Verhaltensfunktionen
Unternehmerische Orientierung und Wettbewerbsfähigkeit 143
der einzelnen Abteilungen durch organisatorische Regelungen neutralisiert werden“ (Al-bach 1959b, S. 247–248). Insofern hoffen wir, dass zukünftige Forschungsarbeiten zurWettbewerbsfähigkeit von Unternehmen sich nicht nur mit der Verfeinerung bestehenderKonstrukte und Modelle beschäftigen, sondern sich auch die Beantwortung der großenFragen in der allgemeinen Theorie der Unternehmung zum Ziel setzen. So hat es jeden-falls Horst Albach in seinen über 50 Jahren betriebswirtschaftlicher Forschung immergemacht. Wir gratulieren ihm dazu und zu seinem achtzigsten Geburtstag sehr herzlich!
Anhang
Anhang 1: Faktorenanalysen für das Konstrukt „Autonomie“
144 P. Witt und G. Schönbucher
Anhang 2: Faktorenanalysen für das Konstrukt „Innovativität“
Anhang 3: Faktorenanalysen für das Konstrukt „Proaktivität“
Unternehmerische Orientierung und Wettbewerbsfähigkeit 145
Anhang 4: Faktorenanalysen für das Konstrukt „Risikoübernahme“
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Anhang 5: Faktorenanalyse für das Konstrukt „Aggressives Verhalten gegenüber Wettbe-werbern“
Unternehmerische Orientierung und Wettbewerbsfähigkeit 147
Anhang 6: Faktorenanalysen für das Konstrukt „Wettbewerbsfähigkeit“
Anhang 7: Multikollinearitätsanalyse für das Konstrukt „Wahrgenommenes Branchen-wachstum“
148 P. Witt und G. Schönbucher
Anhang 8: Multikollinearitätsanalyse für das Konstrukt „Feindlichkeit der Aufgabenum-welt“
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