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Schwerpunktthema Krisenbewältigung

Auf zu neuen Ufern: Mit PwC sicher durch die Krise

Zehn Tipps. PwC zeigt, wie

Sie Ihr Unternehmen krisenfit

auf Kurs halten. 4

Jetzt kaufen. Wie sich liquide

Unternehmen mit günstigen

Akquisitionen stärken. 18

(Un)fair Value. Gegen das

Fair Value-Konzept wird Kritik

laut. Zu Recht? 20

Sind

Sie am

neuesten

Stand?

CEE Spotlight

Aktuelle Newsletter aus den neuen

Beitrittsländern sowie weiteren ausge-

wählten Ländern Osteuropas (CEE)

EU Tax News

Der Europäische Newsletter rund um

das Internationale Steuerrecht

(englischsprachig)

Financial Services VAT Alert

Die aktuellsten europäischen Umsatz-

steuerneuigkeiten im Finanzdienstleis-

tungssektor

IFRS Aktuell/IFRS News

Neues aus der internationalen

Rechnungslegung

PwC Austrian Tax News

Englischsprachiger Newsletter zu ak-

tuellen österreichischen Steuerthemen

PwC Financial Services

Banken.Fonds.Real Estate.

Versicherungen.

PwC VAT Broadcast

Die wichtigsten Umsatzsteuerneuig-

keiten in Österreich

Tax Newsletter

Die aktuellsten Tipps zu Steuern,

Recht und Betriebswirtschaft

UCITS III News

Der paneuropäische Newsletter zu

den Schlüsselthemen des neuen

europäischen Fondsmarktes

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Februar 2009 tipps&trends 3

Liebe Kunden und Geschäftsfreunde!

Seit Mitte September letzten Jahres hat sich

die Welt verändert. Was viele für unmög-

lich hielten – der Zusammenbruch eines der

bedeutendsten Finanzinstitute dieser Welt –

hat sich verwirklicht. Durch das „Aus“ für Lehman Brothers hat sich

die „Finanzkrise“ in eine weltweite Vertrauenskrise umgewandelt, mit

schwerer Auswirkung auf alle Marktakteure, denen durch Kettenreaktion

auch das Vertrauen entzogen wurde. Unter dem Motto „Cash is king“ sind

jetzt alle Unternehmen gezwungen, ihre Liquiditätsbedürfnisse neu zu

definieren und in harte und für viele ungewohnte Verhandlungen mit den

Kapitalgebern zu treten.

Mit PwC sicher durch die Krise. Wir wollen Sie in gewohnt professioneller

und effizienter Weise als Diskussionspartner und Berater während dieser

spannenden Zeiten begleiten und auf die neuen Rahmenbedingungen

bestmöglich vorbereiten. Sei es für eine adäquate Liquiditätsplanung

(Seite 4), ein optimiertes Working-Capital-Management (Seite 6) oder die

Ausrichtung der mittel- und langfristigen Unternehmensstrategie (Seite 8).

Es können nur durchdachte, konsequent durchgeführte, gut kommu-

nizierte und kontrollierte Maßnahmen einen nachhaltigen Erfolg sichern.

Und ohne Ihren wichtigsten Vermögenswert – Ihre Mitarbeiter – kann dies

alles nicht umgesetzt werden. Wie der Bindungs- und Motivationsprozess

erhöht werden kann, lesen Sie ab Seite 22.

Möge daher diese Ausgabe der „tipps&trends“ Ihnen die Herausforde-

rungen aber auch vor allem die zahlreichen Chancen, die die derzeitigen

volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen beinhalten, aufzeigen, so dass

wir gemeinsam voll gewappnet und stärker denn je mit Vertrauen in die

Zukunft blicken können.

INHALT

Schwerpunktthema

Liquidität und Profitabilität für Ihr Unternehmen 4

Cash is king 6

Projektportfoliomanagement am Beispiel IT 7

Wertschöpfungskette wettbewerbsfit machen 8

Kostenoptimierung zur Ergebnisverbesserung 10

Finanzieren unter geänderten Bedingungen 11

Das beste aus zwei Welten: Risikomanagement und Internes Kontrollsystem 13

Wachstum durch Desinvestition 15

Der ideale Zeitpunkt für Akquisitionen? 18

(Un)Fair Value? 20

Fair Value und Österreichs Rechnungslegung 21

Herausforderungen im Personalbereich 22

Zinssatz bei Konzernfinanzierungen 24

Steuern

Was Ihnen die Steuerreform 2009 bringt 26

Erlass zu „Zweifelsfragen Versicherungssteuer“ 28

Förderungen bei Lehrlingsbeschäftigung 30

Regelungen für Kurzarbeit 31

Recht

Neues aus dem Recht 32

Standort&Steuern

CEE-Spotlight 33

Investieren in Indien 34

Prüfung&Bilanzierung

Umsatzerlöse versus Revenues 36

In Zukunft sicherer – der neue ISAE 3402 38

Leitlinien für den beizulegenden Zeitwert 39

Impressum 3Seminare und Vorträge 40

Impressum

Medieninhaber & Herausgeber: PwC PricewaterhouseCoopers GmbH, Erdbergstraße 200, 1030 Wien

Für den Inhalt verantwortlich: Johannes Mörtl

Unsere Beiträge wurden sorgfältig ausgearbeitet, können jedoch im Einzelfall individuelle Beratung nicht ersetzen. Wir übernehmen daher keine Haftung für die Richtigkeit.

Design Produktionwww.creaktiv.biz – Karin Joppich

ChefredaktionRobert Winter

Druck & HerstellungDruckerei Gröbner/Oberwart

PS: Sämtliche Ausgaben der „tipps&trends“ finden Sie auf www.pwc.at

In diesem Sinne wünsche ich

Ihnen eine spannende Lektüre

Ihre Christine Catasta

4 tipps&trends Februar 2009

Schwerpunktthema

In wirtschaftlich anspruchsvollen Zeiten ist es wichtig, permanent Verbesserungspotenziale im Unternehmen aufzuspüren. Aus zahlreichen Projekten zur Kosten-senkung und Leistungssteigerung in unterschiedlichen Unternehmen und Branchen haben wir zehn Schlüsselprioritäten herausgefiltert, die Unternehmen unterstützen, der Zukunft schlank und fit zu begeg-nen.

1. Aus der Nähe betrachten – Ihre Chancen in der RezessionDie Spielregeln ändern sich. Stellen Sie sich der Situation und ana-lysieren Sie, was Sie am besten machen und warum dies so ist. Verstehen Sie die Auswirkungen der Rezession auf Ihr Unternehmen. Bei der Absicherung von Unterneh-mensgewinnen in einer Rezession besteht die große Gefahr, über-hastete Schlussfolgerungen zu ziehen. Zahlreiche Unter nehmen werden versucht sein, Infrastruk-turinvestitionen einzufrieren, neue Wachstums projekte zu stoppen und die Integration ihrer jüngsten Akquisition zu verschieben. Es ist einfach, Werbeausgaben und Per-sonaleinstellungen genauso wie Loyalty-Programme für Kunden und Personal zu kürzen. Es gibt jedoch auch Unternehmen, die einen anderen Weg einschlagen und dort

investieren, wo andere reduzieren. Genau diese werden von der der-zeitigen Situation profitieren.

2. Entschieden handeln – der Start in die Zukunft ist heuteWachsende Unsicherheit und zunehmende Volatilität machen vorzeitige, zielgerichtete Entschei-dungen unumgänglich. Konzen-trieren Sie sich auf die wichtigsten Werte und Risiken Ihres Unterneh-mens und gehen Sie in Position für den nächsten Aufschwung. Nicht zurücklehnen, sondern anpacken. Von früheren Konjunkturabschwün-gen haben jene Unternehmen pro-fitiert, die proaktiv und entschieden handelten. Viele davon waren in der Lage Rezessionen zu nutzen, um ihre Konkurrenten zu überholen.

3. „Cash is king“ – Liquidität als Treibstoff zum DurchstartenSind Ihre Finanzen und Ihr Betriebs-kapital, das Working Capital, in einwandfreiem Zustand? Schützen Sie Ihre Liqui dität und prüfen Sie Ihr Treasury, Ihre Finanzierung und Rentenver pflichtungen. Stellen Sie Ihre Leistungen den Verpflichtungen gegenüber und sorgen Sie für soli-des Cash-Management. Jetzt gilt „Cash is king“. In Studien wurde festgestellt, dass Unternehmen, die aus der letzten Rezession als Marktführer in ihrem Segment

hervorgingen, vor dem Einsetzen der Rezession im Vergleich zu ihren Konkurrenten nur etwa den halben Nettoverschuldungsgrad aufwiesen. Gleichzeitig zeigten sie in ihren Bilanzen erheblich höhere Barbestände als ihre weniger erfolgreichen Mitbewerber. PwC hat in der Vergangenheit eine Reihe von Projekten zur Reduzierung des Working Capital durchgeführt. Dies konnte im Durchschnitt um rund 20 bis 30 Prozent gesenkt werden.

4. Fokus auf das Wesentliche – Kunden helfen, Investitionen überdenkenUntersuchen Sie, welche Produkte, Kunden und Absatzkanäle Werte schaffen oder zerstören. Überprü-fen Sie bestehende Investitionspro-gramme. Welche Initiativen können Sie einstellen oder verzögern? Unternehmen müssen besonders in einer Rezession ihren Kunden oberste Priorität einräumen. Alle, die Kunden in schwierigen Zeiten unterstützen, werden nicht nur respektiert, sondern werden von gemeinsamen Vorteilen profitieren. Genau jetzt ist der Zeitpunkt, an dem sich Unternehmen überle-gen sollten, welche ihrer Kunden, Produkte und Absatzkanäle tat-sächlich den größten Beitrag zum Ergebnis liefern. Das darauf basie-rende Geschäftsvolumen wird die

Liquidität und Profitabilität für Ihr Unternehmen10 Schlüsselprioritäten, die Sie beachten sollten, um Ihr Unter-nehmen sicher durch die Krise zu führen. Der Mut und die Bereitschaft zur Veränderung werden sich lohnen.


treibende Kraft in wirtschaftlichen Turbulenzen sein und das Geschäft zukunftsfähig machen.

5. Steuern Sie Ihre Kostenbasis – Ihre Leistung auf dem PrüfstandKonzentrieren Sie sich auf die Stei-gerung der betrieblichen Leistung und nehmen Sie spezifische statt allgemeine Kürzungen vor. Steigern Sie die Wertschöpfung und reduzie-ren Sie unnötige Komplexität und analysieren Sie, ob Ihr Geschäfts-modell angepasst werden muss. Der wirtschaftliche Abschwung zwingt Unternehmen dazu, das Ver-hältnis von Kosten und Ertrag neu zu bewerten. Einige arbeiten schon seit geraumer Zeit daran, andere reagierten darauf erst relativ spät. Aber nur wenigen ist es tatsächlich gelungen, ihre Kosten-basis langfristig und zukunftsfähig zu reduzieren und gleichzeitig den Gewinn zu maximieren. PwC hat in den vergangenen Jahren eine Reihe von Projekten zur Reduzierung des Ausgabenvolumens durchgeführt und konnte etwa beim Kauf von indirekten Gütern und Services, das sind jene, die sich nicht im Endpro-dukt niederschlagen, Einsparungen von fünf bis 15 Prozent erreichen.

6. Verlässliche Informationen – Mit sicheren Kennzahlen durch die TurbulenzRichtige Managementinformationen haben heute mehr Bedeutung denn je, klar definierte Kennzahlen sind lebenswichtig. Jede Entscheidungs-findung muss auf korrekten Fakten aufbauen, denn jetzt müssen Ent-scheidungen schnell und fundiert sein. Die nachteiligen Auswirkungen der Turbulenzen auf Unternehmen machen die Verfügbarkeit verläss-licher Managementinformationen für die Entscheidungsfindung beson-ders wichtig. Trotz der in ihrem Umfeld stattfindenden Verände-

rungen, die sich auf ihre Geschäfts-modelle auswirken, passen zu viele Unternehmen ihre Berichtsvorlagen und Kennzahlen nicht entsprechend an. Das so genannte „Wir haben es immer schon so gemacht“-Syn-drom schlägt durch.

7. Verschiedene Szenarien – Der Unsicherheit mit mehr Flexibilität begegnenSieger zeichnen sich durch Agilität und Flexibilität aus. Investieren Sie in unterschiedliche Modelle von Finanz-, Betriebs- und Personal-optionen unter möglichen Rezes-

sions-Szenarien wie etwa „best case“ und „worst case“. So gelingen kurzfristig Anpas-

sungen. In ökonomisch turbulenten Zeiten nimmt die Unsicherheit über die Zukunft von Unterneh-men erheblich zu. Konventionelle Geschäftsmodelle sind möglicher-weise nicht länger angebracht. Zahlreiche Managementteams werden ihr operatives Geschäft überdenken und dabei eine Reihe unterschiedlicher Szenarien in Erwägung ziehen müssen.

8. Der Wert Ihrer Mitarbeiter – Talente für den Aufschwung schmiedenRegelmäßige und klare Kommu-nikation mit Ihrem Personal sind Grundvoraussetzung für dessen Engagement. Identifizieren Sie die Schlüsseltalente und entwickeln Sie angemessene Anreizsysteme. Der Erhalt und die Motivation der besten Mitarbeiter ist für Ihre Zukunft entscheidend. Zahlreiche Unter-nehmen finden es schwierig, ihr Personal unter den herrschenden wirtschaftlichen Voraussetzungen zu motivieren und die Erhaltung des Produktivitäts niveaus sicher-zustellen. Es ist jedoch wichtig, dass Sie Ihren Mitarbeitern hohe Wert schätzung entgegen bringen,

Entwicklungschancen eröffnen und über ihre Zukunft innerhalb der Organisation sprechen.

9. Denken Sie an Ihre Stakeholder – positiver Dialog bei ProblemenBewerten Sie die wahrscheinlichen Auswirkungen der Rezession auf Ihre Stakeholder und stellen Sie sicher, dass Sie deren Vorstel-lungen verstehen. In schwierigen Zeiten ist gutes Stakeholder-Management für die Umsetzung erfolgreicher Strategien unum-gänglich. In dem sehr komplexen Geschäftsumfeld ist gute Kommuni-kation die einzige Möglichkeit, diese oft breit gefächerten Beziehungen effizient zu managen. Stakeholder und Kreditgeber müssen laufend informiert und bei bestimmten Pro-blemen in einen positiven Dialog eingebunden werden.

10. Nutzen Sie Ihre Chancen – Veränderung liegt in der LuftStellen Sie keinesfalls Innovationen und Investitionen in Ihren Wachs-tumsbereichen ein und vergessen Sie die Bedeutung Ihrer Marke nicht. Blicken Sie bei Ihren Über-legungen über das nächste Quar-tal hinaus in die Zukunft. Starke Unternehmen nutzen ihre Position, um trotz widriger Voraussetzungen noch stärker zu werden. Wer für eine Rezession gut positioniert ist, behandelt Investitionen flexibel und baut seine Position aus.

Ein zukunftsorientiertes Per-formance Management liefert Informationen, um sich genaue Vorstellungen über Investitionsmög-lichkeiten, Rentabilität und Risiko-niveaus machen zu können. Die Kosten für Investitionen werden in einer Rezession wegen niedrigerer Preise und reduzierter Konkurrenz sehr wahrscheinlich geringer sein als in einer Hochkonjunktur.

[email protected]

Working Capital und

Ausgaben sind bis zu

30 Prozent reduzierbar


Schwerpunktthema

Effizientes Liquiditätsmanagement hilft, Engpässe zu vermeiden. Es kann genügend Spielraum geschaf-fen werden um kurzfristigen Zah-lungsverpflichtungen nachkommen zu können. Die Optimierung von Bilanz und Gewinn- und Verlustrech-nung, aktives Working Capital Management sowie ein individuelles, liquiditätskenn-zahlenbasiertes Steuerungssystem, bilden die Grundlage dafür.

Liquidität freisetzen Durch den Verkauf nicht betriebs-notwendiger Vermögenswerte, wie Grundstücke, nicht strate-gische Beteiligungen, dem Sale and Lease back von Gebäuden und Maschinen, kann Liquidität generiert werden. Diese führt zum Abbau von Verbindlichkeiten und andererseits wiederum zur Erhö-hung der liquiden Mittel. Auf der Passivseite der Bilanz besteht die Möglichkeit, durch Einwerbung von Eigenkapital, der Hereinnahme von nachrangigem Fremdkapital durch Mezzaninfinanzierer oder mittels Refinanzierung von bestehenden Aktiva eine Eigen- bzw. Fremdka-pitalerhöhung zu erreichen. Durch eine Verlängerung der Zahlungs-fristen, Teilzahlungen, Zahlungen mittels Wechsel oder Scheck, kön-

nen Zahlungen über einen längeren Zeitraum gestreckt und dadurch Mittelabflüsse reduziert werden.

Hinsichtlich der Möglichkeiten der G&V-Optimierung (Umsatzerhöhung

bzw. Kostensen-kung) sollen in diesem Zusam-menhang lediglich zwei Gedanken

erwähnt werden: „Jeder eingesparte Euro muss nicht finanziert werden“. Gerade in Kri-senzeiten können lange überlegte aber nie umgesetzte Maßnahmen neu angegangen werden. Vorsicht ist bei kurz- versus langfristiger Optimierung angebracht, denn mühsam aufgebaute Schlüssel-kompetenzen und positives Image eines Unternehmens verdienen bei Kostensenkungsprogrammen besonderen Schutz.

Working Capital Management Capital Employed wird durch aktives Working Capital Manage-ment freigesetzt, der Zinsaufwand verringert, Free Cash Flow und Pro-fitabilität gesteigert und letztlich die Liquidität verbessert. Ziel ist, durch die Optimierung der Vorräte, der Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen das Gleichgewicht zwischen Kapital bindung, Prozesskos ten

und -qualität, sowie Liquidität her-zustellen und zu überwachen.

LiquiditätskennzahlenLiquiditätskennzahlen dienen zur Messung der statischen Liquidi-tät und geben Aufschluss über das kurzfristige finanzielle Gleich-gewicht eines Unternehmens. Bestimmten Vermögenswerten werden kurzfristigen Verbindlich-keiten gegenüber gestellt. Daraus ist Aufschluss über die statische Zahlungskraft eines Unternehmens zu erlangen. Dynamisch werden diese durch rollierende (z.B. täg-liche) Betrachtung. Jede dieser beschriebenen Maßnahmen hat allerdings eine zeitliche Dimen-sion und erfordert entsprechende Vorbereitung. Zu berücksichtigen ist auch, dass bei so gut wie allen Maßnahmen Verhandlungen mit bestehenden oder potenziellen Partnern durchzuführen sind. Diese verfolgen oft eigene, nicht immer deckungsgleiche, häufig sogar konträre Interessen. Für gewöhnlich wollen Kunden so spät wie möglich bezahlen, Lieferanten hingegen bevorzugen eine rasche Beglei-chung. PwC hilft Ihnen gerne, auf Ihre individuelle Unternehmenssitu-ation zugeschnittene Maßnahmen zu identifizieren und zu integrieren.

[email protected]

Cash is kingIn der Finanzkrise können Liquiditätsengpässe nicht mehr durch Erhöhung der Kreditlinien ausgeglichen werden, deshalb müssen Alternativen gefunden werden. Liquiditätsmanagement ist gefragt.

Jeder eingesparte

Euro muss nicht finanziert

werden


Schwerpunktthema

Projekte als komplexe, meist neu-artige und daher riskante Vorhaben mit hoher Bedeutung bedingen den Einsatz spezialisierter Management ansätze. Neben dem klassischen Projektmanagement unter dem Motto „Dinge richtig tun“ kommt dem Projektportfolio-management in Zeiten zuneh-mender Komplexität und Entscheidungsunsicherheit beson-derer Stellenwert zu. Das Projekt-portfolio wird dabei als die Menge aller Projekte, die ein Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt durchführt, bezeichnet. Es umfasst Projekte, die koordiniert werden müssen, um den größtmöglichen Nutzen sicherzustellen.

Zu den Aufgaben des Projektport-foliomanagements zählt die Aus-wahl zu startender Projekte anhand Ihres Wertbeitrags für das Unter-nehmen. Darüber hinaus ist zu ent-scheiden für welche Projekte eine Unterbrechung oder ein Abbruch sinnvoll ist. Betroffen können Pro-jekte sein, die Not leidend sind oder deren Ergebnisse nicht den erwarteten Wertbeitrag bringen. Die Definition von Projektprioritäten für den optimalen Einsatz knapper Ressourcen und die Organisation des Lernens von und zwischen Projekten zählen darüber hinaus zu den Aufgaben des Projektport-foliomanagements. Im Gegensatz dazu ist das Projektmanagement auf Ebene des Einzelprojekts für die Erzielung des größtmöglichen Nutzens bei eingesetztem Aufwand verantwortlich.

Projekte unter NormalbedingungenDa Projektressourcen nicht unbe-grenzt sind, ist deren effizienter Einsatz geboten. Neben der rei-nen Kostenbetrachtung definieren erfolgreiche Unternehmen weitere Kriterien zur Messung des Nut-zens von Projekten wie etwa den Beitrag zur Strategieumsetzung, den Beitrag zur kurz- und mittelfri-stigen Zielerreichung, die eventuell gesetzliche Notwendigkeit bzw. „Compliance“, das erwartete Pro-jektrisiko und die geplante Projekt-durchlaufzeit. Ein auf Basis dieser Kriterien eventuell durchgeführter Ent-scheidungsprozess mündet in einer Priorisierung von Projektvorhaben anhand des erwar-teten Wertbeitrags.

Projekte in KrisenzeitenUnternehmen, die in Krisenzeiten ausreichend Handlungsspielraum haben, gestalten ihr Projektportfo-lio mit adaptierten Prioritäten. Das Vorgehen ist prinzipiell das gleiche wie unter Normalbedingungen. Es gilt für bereits angelaufene und für Projekte, die noch vor ihrem Start stehen. Vor jeder Entscheidung, ein Projekt zu starten, sollten mehrere Fragen geklärt werden: Hilft das Projekt, die Liquidität zu steigern oder zumindest zu sichern? Oder bindet das Projekt Liquidität, die im Unternehmen besser einzusetzen ist? Ein strukturierter Ansatz führt dabei zu Bewertungskriterien wie den Beitrag zur Unternehmens-steuerung, den Beitrag zur Sicher-

stellung unternehmensspezifischer, kritischer Erfolgsfaktoren, der Sicherstellung, dass Kunden auch in unsteten Zeiten höchste Priorität genießen und der Unterstützung beim Halten von Bestandskunden. Projekte, deren Wertbeitrag auf Basis der adaptierten Kriterien nicht sichergestellt werden kann, sind umgehend und rigoros zu stoppen, zu verschieben oder zu streichen.

Umsetzung von IT-VorhabenAbgeleitet aus der Zielsetzung Liquidität zu sichern oder zu stei-

gern, ergeben sich eine Reihe von Handlungsopti-onen für Projekte mit wesentlichem

IT-Bezug. Darunter fallen etwa IT-Sourcingentscheidungen (mit oder ohne liquiditätssteigerndem „Asset-Transfer“). Auch Berichts- und Reporting systeme können als Basis für eine gesicherte Unterneh-menssteuerung den Liquiditätszie-len dienen. Das gilt darüber hinaus für Investments in effizientere Geschäftsprozesse wie „Supply Chain Management“- oder Kunden-bindungs-Lösungen.

Erfolgreiche Unternehmen investie-ren auch in Krisenzeiten. Invest-ments werden aber im speziellen Licht der Situation betrachtet, bewertet, priorisiert und mit strin-genten Projektmanagement-Metho-den umgesetzt. Frei nach dem Motto: „Manage IT as a Business“.

[email protected]

Projektportfoliomanagement am Beispiel ITUnternehmen, die Handlungsspielraum besitzen, investieren in liquiditätsfördernde und -sichernde Maßnahmen und ziehen sich nach Möglichkeit aus liquiditätsbindenden Vorhaben zurück.

Projekte sind auf Basis

ihres erwarteten

Wertbeitrags zu beurteilen


Schwerpunktthema

Wert schöpfung, also Umsatzerlöse abzüglich fremdbezogene Güter und Dienstleistungen, misst den Wert, der innerhalb einer Periode in einem Unternehmen geschaffen wird. Sie drückt die Fähigkeit eines Unternehmens aus, Kundenwün-schen zu entsprechen und dafür finanzielle Honorierung zu erhalten. Im Vergleich zum Betriebsergeb-nis (EBIT) liefert Wertschöpfung eine umfassendere und bessere Sichtweise der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit eines Unterneh-mens. Die Wert-schöpfung eines Unternehmens kann durch Einfüh-rung neuer, innova-tiver Produkte und Services erhöht werden. Sie ist auch durch höheren Absatz bereits bestehender Pro-dukte und Services oder durch Kostenreduzierung bei zugekauften Gütern und Dienstleistungen zu steigern. Ebenso positive Beiträge liefern die Verbesserung der Pro-duktivität sowie der Unternehmens-kauf und -verkauf.

Wertschöpfungskonzept „Science meets Management“Im Rahmen der Forschungs-kooperation „Science meets Management“ zwischen der Wirt-schaftsuniversität Wien, Institut für Unternehmensführung, Univ.Prof. Dr. Risak, und PwC wurde ein Konzept zur Beurteilung der unter-nehmerischen Leistungs- und Wettbewerbs fähigkeit entlang der

Wertschöpfungskette entwickelt. Diese wird in einem zweistündigen Workshop von Führungskräften ihres Unternehmens evaluiert. Zehn Fragestellungen werden vorgestellt, erläutert und durch die Führungs-kräfte beurteilt. Anschließend wer-den die Ergebnisse ausgewertet. Zwei bis vier Wochen nach dem Workshop erfolgt die Präsentation im Unternehmen inklusive gemein-samer Diskussion. Die Teilnehmer des Workshops erfahren, wo Ver-besserungspotenzial und -bedarf

entlang der Wert-schöpfungskette ihres Unterneh-mens besteht. Erste Maßnahmen

zur Steigerung der Wertschöpfung können dadurch rasch erkannt und notwendige Weichen stellungen für die Zukunft vorgenommen werden.

Ziel des Workshops ist, bewusst zu machen, wie durch effektive Gestal-tung der Prozesse, Organisation und Ressourcen sowie der Bezie-hungen zu Kunden, Lieferanten und dem unternehmerischen Umfeld die Leistungs- und Wettbewerbsfähig-keit des jeweiligen Unternehmens nachhaltig zu steigern ist. Dabei wird auch veranschaulicht, wie weit das Denken in nachhaltiger Wert-schöpfung im untersuchten Unter-nehmen bereits verankert ist.

Folgende Fragestellungen werden im Rahmen des Workshops vorge-stellt und evaluiert:

• Wirtschaftliche Situation des Unternehmens vor drei Jahren (gestern), heute und in drei Jahren (morgen)

• Vorhandene und nötige Energie (Intensität und Qualität) zur Ge-staltung der Wertschöpfungs-strukturen (gestern, heute und morgen)

• Kunden- und prozessorientierte Gestaltung der Wertschöpfungs-kette und deren Verknüpfungen

• Effektivität und Effizienz der Wert-schöpfungsbeziehungen

• Erkannte und genutzte Optimie-rungspotenziale entlang der Wert-schöpfungskette

• Verankerung und Weiterentwick-lung des Denkens in Wertschöp-fungsbeziehungen

• Wettbewerbsfähigkeit (gestern, heute und morgen)

Die eingehende Beurteilung der Ergebnisse erfordert die Workshop-teilnahme von Führungskräften aus der gesamten Wertschöp-fungskette, also etwa aus Verkauf und Vertrieb, Produktion, Logistik, Finanz wesen, Beschaffung und Administration.

Entwicklungspfad-ModellEines der zentralen Ergebnisse des Workshops ist die Darstel-lung des Entwicklungspfades eines Unternehmens. Das Modell beschreibt den „Karriereweg“ des Unternehmens. Dieser kann über den „Kämpfer“, der ums Überleben ringt, über den „Optimierer“ bis an

Wertschöpfungskette wettbewerbsfit machenWertschöpfung ist das entscheidende Maß für unternehmerischen Erfolg. Das macht eine korrekte Analyse erzielter Leistungen und Verbesserungsmöglichkeiten zur zentralen Aufgabe.

PwC Workshop hilft Ihnen

bei der Weichen stellung

für die Zukunft


die Spitze zum „Erneuerer“ führen. Der Weg nach oben kann steinig sein, Rückschläge in der Unterneh-mensentwicklung sind möglich. Betrachtet man ein Unternehmen im Zeitverlauf, lässt sich der bisherige Karriereweg und die Zukunft erken-nen. In dem oben exemplarisch dar-gestellten Modell befindet sich das Unternehmen an einem „Karriere-punkt“ zwischen Absteiger/Kämpfer und Optimierer, was die Sichtweise von 35 bzw. 40 Prozent der teilneh-menden Führungskräfte an dem Workshop zum Ausdruck bringt.

Energiezonen-ModellWie bei einem motivierten Mitarbei-ter, der hohe Leistungsbereitschaft hat und die Leidenschaft besitzt, zu optimieren, führt der Weg zum Erfolg auch bei Unternehmen über ein motivierendes Unternehmens-klima. Das Energiezonen-Modell soll vorhandene und erforderliche Energie in Intensität und Qualität zur Gestaltung der Wertschöp-fungsstrukturen in der Vergan-genheit, heute und in der Zukunft aufzeigen. Top-Performer pendeln zwischen der Aggressions- und der Leidenschaftszone. Dieses Pen-deln dient der Entschlackung von Strukturen. Top-Performer bleiben für eine bestimmte Zeit in der Lei-denschaftszone. Diese ist durch hohe Zukunfts- und Außenorientie-rung, positive Stimmungslage und hohe Bereitschaft, sich von Altla-sten und Schwächen zu trennen,

geprägt. Um nicht zu erstarren und in die Komfortzone zu fallen, die durch „sich zurücklehnen“ gekenn-zeichnet ist, und um sich nicht auf seinen Lorbeeren auszuruhen und die „Country Club“-Atmosphäre zu genießen, müssen Unternehmen von Zeit zu Zeit in die Aggressi-onszone. Ein zu langes Verwei-len in dieser Zone würde jedoch zu einer Überforderung, einem „burn-out“ führen. In dem unten dargestell ten Beispiel befindet sich das Unternehmen zwischen der Komfort- (30 Prozent) und der Aggressions zone (45 Prozent).

Kompetitive Stärke des UnternehmensKern des Workshops ist jedoch das Wahrnehmen der künftigen

Wettbewerbsposition und wie diese im Einklang mit den gesetzten Aktivitäten steht. Berücksichtigt werden die verfügbare Energie in deren Intensität und Qualität und die Entwicklung auf dem unterneh-merischen „Karriereweg“. Vielfach sieht man, dass sich die kompe-titive Stärke eines Unternehmens über längere Zeit hinweg kaum verändert hat. Für die Zukunft wird jedoch eine starke Zunahme der Wettbewerbsfähigkeit erwartet.

Zudem ist es problematisch, wenn Führungskräfte die Wettbewerbs-stärke unterschiedlich wahrneh-men, was eine klare strategische Ausrichtung hemmt. In solchen Fällen ist die gewünschte Steige-rung der künftigen Wettbewerbs-fähigkeit kritisch zu hinterfragen, da sich dieser Trend nicht aus der Entwicklung der Vergangenheit logisch ableiten lässt und sich oft auch nicht in den gesetzten oder geplanten Aktivitäten widerspiegelt. Es hat sich darüber hinaus vielfach bewährt, bei Bedarf externe Bera-ter als Katalysator und kritische „Hinterfrager“ hinzuzuziehen.

[email protected] [email protected]

Entwicklungspfad-Modell

Quelle: Univ.Prof. Dr. Johann Risak, WU Wien

40% Optimierer• Zufriedenheit mit offener Kommunikation, Innovations- kraft und Entwicklung von Kernkompetenzen

• Durchsetzungs- und Ziel- setzungsfähigkeit reduziert vorhanden

15% Erneuerer• Außenorientierung

• Wissenssicherung

• Fokussierung auf Kernaufgaben (Outsourcing)

• Umfassendes Personalwesen

35% Absteiger/Kämpfer• Schwindende Attraktivität für Eigenkapitalgeber

• Mangelnde Mitarbeiter- motivation

• Stark vergangenheitsorientiert

10% Abstürzer/Geretteter• Schwindende Ertragskraft

• Bindungsprobleme bei Kunden, Personal und Lieferanten

• Versagen des Risiko- managements

Energiezonen-Modell

Quelle: Univ.Prof. Dr. Johann Risak, WU Wien

45%Aggressionszone

10%Leidenschaftszone

15%Resignationszone

30%Komfortzone

Hoch

NiedrigPositivNegativ Qualität der Energie

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Schwerpunktthema

„Sicher durch die Krise“ heißt die derzeit laufende Vortragsreihe von PwC. Das Feedback während der Veranstaltungen deutet ganz klar auf eine heranziehende Schlecht-wetterfront der Wirtschaft hin. Doch bevor Ergebniseinbrüche, Liquidi-tätsengpässe oder andere Risiken eintreten, ist aktiv gegenzusteu-ern. Die in der Praxis vorgenom-menen Maßnahmen sind jedoch oft unstrukturiert und werden ohne Gesamtkonzept durchgeführt. Reduzierte Investitionsvolumina, Einstellungsstopps, gekürzte Wer-bebudgets oder die Verschiebung von Projekten sind notwendig. Sie greifen aber oft viel zu kurz, weil sie zu wenig vernetzt sind. Darüber hinaus haben sie keine nachhaltigen Auswirkungen auf den Unterneh-menserfolg, sie können sogar die Wettbewerbsfähigkeit gefährden.

Aufgrund der Vielfalt der Ansatz-punkte für das Kostenmanagement gibt es kein Patentrezept. Nur durch eine strukturierte Vorgehensweise, zielorientierte Kostenanalysen, Best Practice-Vergleiche, profes-sionelles Projektmanagement und dem unbedingten Willen, Kosten-blöcke kreativ zu hinterfragen, sind dauerhafte Einsparungspotenziale realisierbar. Dazu ist es wichtig, alle Unternehmensaktivitäten und deren Kostenstrukturen genau zu analy-sieren. Schaffung von Transparenz

läutet die Optimierung ein. Bereits das Aufzeigen und Hinterfragen von Aktivitäten führt zu Verbesse-rungen. Oft sind es unscheinbare, teils versteckte Kostenblöcke, die im Laufe der Zeit entstanden sind, die plötzlich regelrecht ins „Auge springen“.

Entscheidend für die weitere Ana-lyse ist die Klassifizierung der Akti-vitäten, und damit der Kosten nach der Relevanz für die Wertschöpfung eines Unterneh-mens bzw. den Beitrag zu einem gesteigerten Unternehmenswert: • AVACs (Added Value Activity

Costs): Kosten, die Zusatznutzen generieren bzw. die Wertschöp-fung eines Unternehmens erhöhen

• NAVACs (Non Added Value Activity Costs): Kosten, die keinen Zusatznutzen für das Unterneh-men generieren; es handelt sich dabei um nicht wertschöpfende Aktivitäten wie etwa redundante Prozesse, Nacharbeitsprozesse auf Grund mangelnder Qualität, ineffiziente Beschaffung, ineffizi-ente Verwaltung, unkoordinierte Vertriebsprozesse oder aber auch um den überwiegenden Teil unter-nehmensweiter Lagerkosten

PwC hat daher ein System zur laufenden Kostenoptimierung

entwickelt. Ziel ist die Etablierung eines kontinuierlichen Prozesses, der laufend Aktivitäten und Kosten nach dem AVAC-NAVAC-Prinzip hinterfragt und Anstoß zu neuen Denk- und Handlungsweisen gibt. Dieser Prozess muss das gesamte Unternehmen umfassen und durch die Unternehmensleitung als einer der wichtigsten Führungsprozesse anerkannt und gelebt werden. Die

Verankerung im Unternehmen hat mehrere Vorteile. Einerseits werden die Aktivitäten

und deren Kosten transparent. Zusätzlich wird eine laufende Überprüfung des Mehrwerts, den diese Aktivitäten schaffen, möglich. Darüber hinaus entsteht eine Basis für die kreative Entwicklung von Maßnahmen zur Flexibilisierung, Eliminierung und zur Verbesserung sowie ein Kennzahlengerüst für das interne Benchmarking und als Basis für die konsequente Nachverfol-gung von Maßnahmen.

Chefetage gefordertDas laufende Hinterfragen von Aktivitäten und Kosten ist gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten absolut notwendig und im Sinne eines verantwortlichen Steuer-manns auch „Chefsache“.

[email protected]

Kostenoptimierung zur ErgebnisverbesserungDie Finanzkrise hat die Wirtschaft im Würgegriff. Doch es gibt probate Mittel, um die negativen Effekte gering zu halten. Flexibilisierung der Kosten lautet eines der Zauberworte.

PwC System erlaubt

laufende

Kosten optimierung


Schwerpunktthema

Noch ist unklar, wie lange die Rezession dauern wird. Im gün-stigsten Fall, wenn die aggressive Verbilligung des Geldes durch die Zentralbanken greift, kann sich die Lage im zweiten Halbjahr 2009 wieder verbessern. Wenn das globale Finanzsystem jedoch auf den Supergau zusteuert, könnten die Aktionen der Zentralbanken nicht ausreichen, das Konsumen-tenvertrauen wieder herzustellen. Die Preise der Vermögenswerte könnten weiter sinken, der Inter-bankenmarkt eingefroren bleiben. Der Ölpreis könnte weiter fallen und eine Deflationsphase bevorste-hen. In diesem Fall droht der US-Wirtschaft eine Schrumpfung um 3,6 und Europa ein Rückgang um 2,9 Prozent. Eine Erholung würde frühestens Anfang 2011 beginnen.

Erstarrte BankenDie gute Nachricht ist, dass in sol-chen Zeiten Geld grundsätzlich billig ist. Nachdem sich Banken in manchen Ländern Geld bei ihren Zentralbanken schon zum Nullsatz ausborgen können, sollten die Inter-bankensätze nicht viel darüber lie-gen. Leider sind die Liquiditäts- und Risikoaufschläge für Banken unter-einander nicht mehr vernachlässig-bar klein wie in früheren Jahren.

Banken borgen sich untereinander teilweise überhaupt kein Geld mehr. Und die Bonität der einzelnen Ban-ken spiegelt sich inzwischen in stark differenzierten Risikoaufschlä-gen wider. Die Bonität der Banken ist somit auch für den Kreditnehmer zu einem wichtigen Kostenkriterium geworden.

Banken haben inzwischen welt-weit 1.000 Mrd. USD an Krediten verloren. Prognosen gehen davon aus, dass mindestens noch einmal 1.000 Mrd. USD Kredit durch Aus-fälle bei gewerblichen Immobilien, Autofinanzierungen, Kreditkarten und kommerziellen Krediten an Unternehmen abzuschreiben sind. Dem Druck auf ihre Bilanzen kön-nen Banken entweder durch Eigen-kapitalerhöhungen oder durch einen Stopp der Kreditvergabe begegnen. Eigenkapital vom Markt werden sie kaum bekommen, zusätzlich ist das staatliche Eigenkapital limitiert. Somit steigen die Banken auf die Kreditbremse, die alle, aber natür-lich zuerst bonitätsmäßig niedrig bewertete Kreditnehmer trifft.

Nachdem die Finanzkrise inzwi-schen die Realwirtschaft erreicht hat – Konsumenten streichen Kon-sumausgaben und Unternehmen

fahren Produktion und Investiti-onen zurück – verschlechtert sich die Bonität der Kreditnehmer. Es kommt vermehrt zu Konkursen, was erneut die Zurückhaltung der Ban-ken fördert. Für 2009 wird erwartet, dass die Gewinne der EuroStoxx 600 Unternehmen um 30 Prozent gegenüber 2008 sinken werden. Das bedeutet, dass die wichtigen Börsenindizes um weitere zehn bis 20 Prozent fallen könnten, bevor sich die Aktienmärkte wieder erho-len.

Anstieg der AusfallsratenDie Ausfallsraten von Unternehmen laufen der Konjunkturentwicklung nach und könnten, wenn sich die Konjunktur 2009 stabilisiert, ihren Höhepunkt 2010 finden. Moody`s erwartet, dass sich die globalen Ausfallsraten im Non-Investment-Grade-Sektor, also von Kredit-nehmern, die niedriger als BBB geratet sind, von 2,8 (Ende Oktober 2008) auf 10,4 Prozent (Ende 2009) erhöhen werden. Zwischen Sep-tember und Dezember 2008 hat sich die Zahl der Unternehmen, deren fünfjährige Credit Default Swaps über 1.000 Basispunkten liegen – solche Unternehmens-anleihen werden als Distressed bezeichnet – mehr als verdoppelt.

Finanzieren unter geänderten BedingungenÖkonomen erwarten, dass das globale Bruttoinlandsprodukt 2009 um 0,4 Prozent schrumpfen wird. Durch den Konjunkturrückgang werden die Karten bei der Unternehmensfinanzierung neu gemischt.


Die Risikoaufschläge von Dezember 2008 implizieren eine Ausfallsrate von drei Prozent für A und von sechs Prozent für BBB geratete Unternehmen. Dies bei einer Kon-kursquote von nur 20 Prozent.

Ganze Staaten wanken Nicht nur Unternehmen geraten unter Druck, sondern auch Länder, die schon in den letzten Jahren Defizite jenseits von zehn Prozent des Bruttonationalprodukts auf-wiesen. Die Banken haben den Schwellenländern 4.900 Mrd. USD geborgt. Davon entfällt der Löwenanteil von 3.700 Mrd. USD auf europäische Banken. Alleine das CEE-Exposure der Institute beträgt 1.700 Mrd. USD, der Anteil europäischer Banken liegt hier bei 90 Prozent. Das ist wahrlich kein gutes Omen für die Vertreter der europäischen Banken-landschaft.

Eine große Unbekannte bleibt, ob das nach wie vor gültige AAA-Rating der USA auch mittelfristig erhalten bleibt. Dies wird davon abhängen, wie viel die Vereinigten Staaten noch aufwenden müssen, um das eigene Finanzsystem vor einem totalen Zusammenbruch zu bewahren. Aktuell ist die Rede von 7.200 Mrd. USD.

Noch profitieren die meisten euro-päischen Investment Grade-Unter-nehmen von ausreichend starker Liquidität aus den hohen Cash Flows der letzten Jahre oder aus den letzten Kapital- und Schuld-emissionen. Aber diese Polster werden in der Krise rasch abgebaut und 2009 ist ein Jahr großer Til-gungsfälligkeiten. Kreditinvestoren, seien es Anleihengläubiger oder Banken, fokussieren sich nun auf Investment Grade-Unternehmen aus nicht zyklischen Bereichen.

Diese sind idealerweise gering ver-schuldet und überdurchschnittlich profitabel und kommen zumindest teilweise in den Genuss staatlicher Ausgabenprogramme. Damit wer-den die Sektoren Pharma, Medien, Telekom, Tabak, Nahrungsmittel, Versorger und Massen-Konsum-güter sicher als Kreditnehmer bevorzugt werden.

Handlungsmöglichkeiten bei schwacher BonitätTrotz billigen Geldes wird es vor allem für Kreditnehmer mittlerer und niedriger Bonität und aus besonders von der Krise betrof-

fenen Sektoren jedenfalls viel teurer werden, sich zu finanzie-ren. Für manche

wird Kredit überhaupt nicht mehr verfügbar sein. Was ist in dieser Situation zu tun, worauf ist beson-ders zu achten?

1. Eigenfinanzierung ausschöpfenIm Working Capital vieler Unter-nehmen schlummern noch immer Schätze. Rohstoff- und Fertig-warenvorräte, Lieferforderungen, Lieferverbindlichkeiten, erhaltene und gewährte Anzahlungen sind der Ansatzpunkt zur Generierung zusätzlicher Cash Flows. Auch die klassische Kostensenkung ist wie-der einmal gefragt, um den Cash Flow zu verbessern.

2. Alle Finanzierungsquellen nützenUnternehmen können neben der Bankenfinanzierung auch die Kapi-talmarktfinanzierung nutzen. Die Kapitalmärkte bieten zwar keine großzügigeren Bedingungen als die Bankenkreditmärkte, aber die Diversifizierungsmöglichkeit allein entspannt die Situation. Neben Kapitalmarkttransaktionen sollte das Asset Finance, wie etwa Lea-sing oder auch modernere Instru-mente, nicht vergessen werden.

3. Professionelle Kreditanträge Gut begründete Kreditanträge haben bessere Chancen. Auch wenn Banken Kreditprüfungs-experten haben, ist es vorteilhaft, durch einen professionellen Auftritt gleich die erste Eintrittsbarriere sportlich zu nehmen. Businesspläne und Finanzierungs modelle sind unabdingbar.

4. Finanz- und Liquiditätsplanung Überraschungen auf der Liquidi-tätsseite dürfen nicht passieren. Gerade in Umbruchszeiten ver-läuft die Entwicklung nicht mehr in gewohnten Bahnen, manchmal tritt sogar das vermeintlich Unmög-liche ein. Der Eventual-Cash Flow aus Rückstellungen, das Eventual-obligo aus Stillhalterpositionen in Derivaten, aus Restrisken in Non Recourse-Finanzierungen, aus Kre-ditvertragsklauseln und Covenants und aus zeitlich nicht fixierten oder von Dritten auslösbaren Zahlungs-verpflichtungen, gewinnt in Krisen-zeiten enorm an Bedeutung.

5. Konservativ agierenDas letze Jahrzehnt mit unglaub-lichen Innovationen im Finanzbe-reich hat teilweise den gesunden Hausverstand besiegt. Jetzt ist es von Vorteil, wieder alten, einfachen Regeln zu folgen. Möglichst fri-stenkongruent finanzieren, auch wenn das nicht zu den niedrigsten Kosten möglich ist und Zins-, Wäh-rungs- und Kreditrisiken vernünftig absichern, auch wenn das Kosten verursacht. Das Refinanzierungs-risiko immer ernst nehmen und rechtzeitig Anschluss finanzieren.

6. „Stand by-Fazilitäten“ Kommitierte „Stand by-Fazilitäten“ kosten Geld und waren daher besonders in Österreich unbeliebt. Auch die Gebührenfrage spielt hier eine Rolle. In diesem Punkt ist eine Neuorientierung der Kreditnehmer notwendig.

Klassische Kosten-

senkung ist in Zeiten wie

diesen angesagt


Risikomanagement und das Interne Kontrollsystem zählten schon immer zu den Kernaufgaben des Manage-ments zur erfolgreichen Unterneh-menssteuerung und -überwachung. Aktuelle rechtliche Anforderungen zielen darauf ab, diese Aufgaben zu formalisieren und zu stärken. Ein effektives Risikomanagement sollte an den Anforderungen des Unter-nehmens ausgerichtet werden und keinen zusätzlichen Bürokratismus etablieren. Internationale und natio-nale Skandale, wie jene von Enron, Worldcom, Parmalat oder der Bawag, haben ihre Spuren hinter-lassen. Wesentliche Änderungen in der Corporate Governance, Risiko-management und Compliance, also der Einhaltung rechtlicher Verpflich-tungen, waren die Folge.

Für die Umsetzung sorgen der Sar-banes Oxley Act in den USA sowie die Änderungsrichtlinie zur 4. und

zur 7. Gesellschaftsrechts-Richtlinie und der Abschluss prüfungs richtlinie in Europa.

In Österreich wurden die Erforder-nisse der EU-Richtlinien durch das Unternehmensrechts-Änderungsge-

setz 2008 (URÄG 2008) umgesetzt. Dadurch wurden die Anforderungen an das Risikomanagement und das Interne Kontrollsystem wesentlich verstärkt, der Prüfungsausschuss bzw. der Aufsichtsrat wurden für die Überwachung verantwortlich.

Risikomanagement und Internes Kontrollsystem auch in KrisenzeitenEffektives Risikomanagement ist an den Anforderungen des Unternehmens auszurichten, zusätzlicher Bürokratismus ist zu vermeiden. Lesen Sie, wie dies in der Praxis gelingt.

7. Bonität der Finanzpartner Der Fall Lehman hat wieder gezeigt, dass auch hoch geratete Banken in den Konkurs schlittern können. In strukturierten Finanzierungen kann der Ausfall eines Depot- oder Garantiepartners zu unlösbaren Situationen führen und Kreditneh-mer mit bester Bonität treffen. Für Kreditnehmer haben die Refinan-zierungskosten der finanzierenden Bank plötzlich besondere Bedeu-tung, da sie auch die Bonität der Bank und damit die Kreditzinsen beeinflussen.

8. Pläne zur Lösung von Liquidität-sengpässen haben Wer gegen Liquiditätsknappheit gewappnet sein will, soll Assets definieren, die zwecks nachträg-licher Besicherung oder für Asset Finance zur Verfügung stehen können oder einfach zu verkaufen sind. Zusätzlich sind Ausgaben zu identifizieren, die vermeidbar oder verschiebbar sind. Auch organisa-torische Vorkehrungen im täglichen Cash Management sollten vorweg geplant sein, damit sie auf Abruf zum Einsatz kommen können.

PricewaterhouseCoopers Advisory verfügt über verschiedenste Exper-ten aus den Gebieten Corporate Finance, Performance Improve-ment, Crisis Management und Business Recovery, um Ihnen bei der Finanzierung unter geänderten Bedingungen mit Rat und Tat zur Seite zu stehen. Es zahlt sich jeden-falls aus, mit finanzierungserfah-renen Beratern zu sprechen, bevor Sie einen Termin mit Ihrer Bank vereinbaren.

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Besteht eine Beziehung zwischen Risikomanagement und IKS?

Risikomanagement/Internes Kontrollsystem

Risiko-beurteilung

primär kontrollorientiert

Unternehmensziele Geschäftsprozesse

primär risikoorientiert

RisikomanagementInternes

Kontrollsystem

Quelle: PwC Schweiz


Kontrollsystem und FrüherkennungViele Unternehmen haben im Hin-blick auf die veränderten Rahmen-bedingungen bereits begonnen, formalisierte Prozesse zum Risiko-management zu implementieren. Für eine erfolgreiche Umsetzung der neuen Anforderungen sollte aus unserer Sicht zwischen dem Inter-nen Kontrollsystem und der Risikofrüh-erkennung unter-schieden werden. Dabei besteht ein Zusammenhang zwischen inter-nen Kontrollen, die vorwiegend auf Geschäftsprozessebene wirken, und den Risiken und Chancen, die in Zukunft einen Einfluss auf die Erreichung der Unternehmensziele haben.

Es sollte nicht Ziel eines Risikoma-nagementsystems sein, Risiken nur zu vermeiden. Ein Unternehmen kann nicht wachsen, wenn es keine Risiken eingeht. Es ist wichtig, die Gefahren, die eingegangen werden, zu kennen und zu managen.

Wesentliche Bereiche im Risiko-management sind:• Entscheidung, welche Risiken

akzeptiert werden • Bewertung der Risiken• Aufbau einer Risikokultur

• Offene Kommunikation und Organisation

Vertretbares Risiko Stellen Sie sicher, dass Sie Ihr Geschäftsmodell und die Rah-menbedingungen, in denen Sie operieren, kennen. Etablieren Sie eine gemeinsame Risikosprache

in Ihrer Organi-sation, so dass jeder versteht, was Sie unter Risiken meinen

und welche Risiken Sie behandeln. Legen Sie einen Risikoappetit fest. Der Risikoappetit ist die Summe von Risiken, die Sie im Hinblick auf den Unternehmenserfolg bereit sind, einzugehen. Stimmen Sie Ihren Risikoappetit mit den strate-gischen Unternehmenszielen ab, so dass Sie den besten Weg für Ihr Unternehmen festlegen können, ohne den Unternehmenserfolg zu gefährden.

RisikobewertungBewerten Sie Ihre Risiken mit deren möglichen Auswirkungen auf das Unternehmen. Konzentrieren Sie sich dabei auf jene Risiken, die Sie tatsächlich steuern können. Inves-tieren Sie auch dort, wo Sie die Risikosteuerung in der Hand haben können oder wo Sie die möglichen

Gefahren besser kennen als die Konkurrenz. Beurteilen Sie, wie viel Risiko Sie im Hinblick auf Ihre Bilanz eingegangen sind. So stellen Sie fest, wie viel Risiko Sie tragen können.

Aufbau eine RisikokulturRichten Sie effektive Systeme und Prozesse zur Erfassung und lau-fenden Überwachung Ihrer Risiken ein. Analysieren Sie Ihre Erfah-rungen und die anderer Unterneh-men in Ihrer Branche. Das versetzt Sie in die Lage, von den Besten lernen zu können. Das trägt dazu bei, einmal begangene Fehler nicht zu wiederholen. Risikomanage-ment ist die Verantwortung aller Mitarbeiter und nicht nur die einer Risikomanagementfunktion. Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter Risikomanagement als integrierten Bestandteil Ihrer täglichen Aufga-ben sehen.

Offene Kommunikation und OrganisationDer Risikoappetit und die Risiko-toleranzen sollen klar kommuniziert werden. Informieren Sie deshalb Ihre Mitarbeiter, welche Risiken Sie bereit sind einzugehen und welche Gefahren grundsätzlich vermie-den werden müssen. Legen Sie darüber hinaus auch dezitiert fest, was für Sie als kritisch gilt und was nicht. Definieren Sie die Rollen und Verantwortungen aller Mitarbeiter Ihres Unternehmens. Sämtliche Mitarbeiter sollten wissen, was erlaubt ist und was nicht. Legen Sie auch ein Trainingsprogramm fest. Und schließlich sollten Sie darauf achten, dass die festgelegten Richtlinien nicht im Tagesgeschäft untergehen, sondern beachtet und eingehalten werden.

„Das größte Risiko ist es, nicht die richtigen Risiken einzugehen.“

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Risikomanagement

und interne Kontrolle

sind kein Widerspruch

StrategieMissionUnternehmensziele

ProzesseKontrollumfeldÜberwachung

Risikomanagement & Internes Kontrollsystem

Risikokatalog(Kategorien)

RisikoLandkarte

Geschäftsprozess Kontrollen

Prozess-Risiken

Unternehmensweite Risiken

Quelle: PwC Schweiz


Schwerpunktthema

Veränderungen können positive und negative Auswirkungen auf Unternehmen haben. Die aktuelle wirtschaftliche Situation wird von vielen Unternehmen tendenziell als negativ eingestuft. Obwohl die kritische Bankensituation seit 2007 bekannt ist, reagieren viele Unter-nehmen erst jetzt mit Verände-rungen. Die Anpassungen erfolgen mittels finanz- und leistungswirt-schaftlicher Maßnahmen sowie mit rechtlichen Sanierungsschrit-ten. Unter finanzwirtschaftlichen Maßnahmen wird die Summe aller finanziellen Maßnahmen definiert, die die Zahlungs- und Ertrags-fähigkeit des Unternehmens wiederherstellen. Unter leistungs-wirtschaftlichen Maßnahmen wird die Zusammenfassung von Struk-turverbesserungen bei der Lei-stungserstellung verstanden. Nach einer Schwachstellenanalyse und Aufdecken der Krisenursachen sind Ertrags- und Finanzkraft wieder herzustellen.

Welche Maßnahmen im Einzelfall nötig sind, hängt von der emoti-onslosen und distanzierten Ana-lyse der Situation ab. Um schnelle Maßnahmen einzuleiten, greift der Blick nach innen und in die Vergan-genheit häufig zu kurz. Gleichwertig sollten das Geschäftsmodell und „liebgewonnene“ Gewohnheiten, die keinen Wertbeitrag abliefern, kritisch betrachtet werden.

Richtig positionierenZunächst gilt es, eine klare und eindeutige Marktpositionierung des Unternehmens als Chance in der Krise zu begreifen. Oft müs-sen dazu bestehende Visionen, Strategien, Strukturen und Neben-geschäfte auf ihren künftigen Wertbeitrag überprüft, hinterfragt und gegebenenfalls verändert oder abgebaut werden. Die Konzen-tration auf Kern-kompetenzen und Innovation spielt eine überragende Rolle. Das Schaf-fen neuer Produkte und Dienstlei-stungen setzt aber ein Lösen, oder nach dem Ökonom Schumpeter, ein „kreatives Zerstören“, von alther-gebrachten Vorgehensweisen und Geschäften voraus. Ein möglicher Weg zu neuem Wachstum sind daher Desinvestitionen.

Überflüssiges wird flüssigDesinvestitionen vereinen im Rah-men der Restrukturierung mehrere Vorteile in sich. Sie schaffen durch Veräußerungserlöse finanziellen Spielraum, erhöhen somit die Liqui-dität für das verbleibende Geschäft. Zusätzlich werden Management-ressourcen und administrative Kapazitäten für neue Geschäfts-felder oder Veränderungen des Geschäftsmodells frei. Dies erhöht die Effektivität, indem „die richtigen Dinge“ getan werden. Gleichzeitig

steigt dadurch die Effizienz. Desin-vesition bedeutet jedoch nicht nur Veräußerung von nicht betriebsnot-wendigen Vermögensgegenständen oder renditeschwachen Randbe-reichen und Unternehmerhobbys.

Im weiteren Sinne kann auch die klassische Frage des „make or buy“ weiterentwickelt werden zur Frage „make, sell or cooperate“. So kön-

nen etwa durch Veräußerung von Lizenzen, Marken und Patenten oder der Auslagerung

von administrativen Tätigkeiten sowohl Erlöse erzielt als auch neue Märkte erschlossen werden.

Effektivität und Effizienz im HandelnViele Unternehmen scheuen davor zurück, Vermögensgegenstände oder ganze Produktlinien einzu-stellen und stattdessen neue Part-nerschaften und Kooperationen einzugehen. Insofern bedarf es gerade jetzt schneller und klarer Entscheidungen. Esenziell ist dabei eine systematische Heran-gehensweise mit den Schritten Analyse, Identifikation von Nicht-Kern-Aktivitäten, Veräußerung und Desintegration. Um emotionale und kapazitätsseitige Engpässe zu ver-meiden, kann auf externe Ressour-cen zugegriffen werden.

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Wachstum durch DesinvestitionIm Lebenszyklus eines Unternehmens ändern sich externe und interne Rahmenbedingungen oft schlagartig. Flexibilität und Kreativität zur schnellen Anpassung sind gefragt.

Desinvestitionen sind

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Johannes Schmidtbauer,Geschäftsführer PwC BurgenlandWenn kurzfristige Maßnahmen, wie etwa Umschuldungen oder die

Anpassung von Business Plänen bereits gesetzt worden sind, ist

es in der Folge wichtig, die Situation der Unternehmens mit den

Mitarbeitern zu besprechen. Deren Verunsicherung (etwa durch

Meldungen in den Medien) kann tatsächlich zu Problemen bei der

Produktivität führen, obwohl das Unternehmen gar nicht von der

Krisensituation betroffen war. Wichtig ist weiters die Lage konkret

zu analysieren, um künftig auf derartige Entwicklungen besser

vorbereitet zu sein.

Doris Maier, Geschäftsführerin PwC SteiermarkWir dürfen nicht von einer Finanzkrise in eine Krisenblase

schlittern. Nach wie vor sehr gute Ergebnisse in 2008 lassen

weiterhin optimistisch in die Zukunft blicken.

Fritz Baumgartner, Geschäftsführer PwC OberösterreichIn Krisenzeiten wird der Unterschied zwischen guten und weni-

ger gut geführten Unternehmen noch deutlicher erkennbar. Es ist

daher ein Gebot der Stunde, die Prozesse in allen Unternehmens-

bereichen zu optimieren.

Horst Bernegger, Geschäftsfürer PwC SalzburgKrisen bieten die Chance, auch unangenehme Agenden im Unter-

nehmen anzugehen, die sonst in den Schubladen liegenbleiben.

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Schwerpunktthema

In einer Rezession treten viele Schwierigkeiten und Unwegsam-keiten zu Tage. Alle sind wichtig und dringend. Oft ist die natür-liche Reaktion, die Luken dicht zu machen und den Fokus nur auf tägliche Probleme zu richten. Selbstverständlich ist umsichtiges Management nötig, aber gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist es wichtig, Chancen und Möglich-keiten zu erkennen. Dabei sollte der Blickpunkt darauf liegen, Vorteile gegenüber schwächeren Mitbewer-bern zu nutzen, eingefahrene Hand-lungsweisen und Strukturen zu hin-terfragen und für die sich abzeich-nenden Verände-rungen im Markt aktiv zu planen.

Erfahrungen aus früheren Rezes-sionen zeigen, dass große Markt-verschiebungen besonders in unsicheren Zeiten erfolgen – nicht davor und kaum danach. Immer-hin ein Drittel der so genannten „Krisenchampions“ während der Rezessionsphasen der 1980er- und 1990er-Jahre schaffte es, durch Akquisitionstätigkeit um mehr als 50 Prozent zu wachsen.

Daher sollten Unternehmen in der gegenwärtigen Situation neben anderen wichtigen Maßnahmen in den Bereichen Liquidität, Wor-king Capital, Kostenoptimierung oder Desinvestition jedenfalls auch gezielte Akquisitionen zur Stärkung ins Kalkül ziehen.

Günstiger Unternehmenskauf, weniger KonkurrenzUnternehmen sollten jetzt keines-falls sämtliche Investitionspro-gramme oder geplante Zukäufe automatisch zurückfahren und auf künftiges Wachstum wegen vorübergehender Probleme ver-zichten. Vielmehr ist ein verstärktes Augenmerk auf die Qualität der Informationen über Investitions-möglichkeiten, Rentabilitäten und Risiko niveaus zu legen. Die Preise für Unternehmen sind generell bereits deutlich gesunken, was

unter anderem auch auf einen weitgehenden Rückzug der Finanzinvestoren

aus dem Markt zurückzuführen ist. Dadurch rücken plötzlich Akquisiti-onen in den Bereich des Möglichen, die in Boomphasen utopisch wären. Wer über ausreichend Liquidität verfügt oder durch gezielte Maß-nahmen Finanzmittel freisetzen oder umschichten kann, kann so günstig zukaufen wie schon lange nicht. Unternehmen mit genügend Finanzierungskraft besitzen grö-ßere Flexibilität bei Investitionen und können nun ihre Marktposition stärken, während Konkurrenten oft handlungsunfähig sind.

Sorgfältige Planung und DurchführungEntscheidungen über Fusionen, Akquisitionen, Allianzen und Ver-käufe von Unternehmen oder Unter-nehmensteilen gehören generell

zu den schwerwiegendsten unter-nehmerischen Entscheidungen. Daher ist es gerade in unsicheren Zeiten besonders wichtig, dass ihnen eine tiefgreifende Analyse der Einflüsse der geplanten Transaktion auf das angestammte und zukünf-tige Geschäft vorangeht. Zentrale Bedeutung hat dabei die Qualität der Entscheidungsgrundlagen und das Prozessmanagement im Rah-men der Transaktion. Eine mangel-haft geplante und durchgeführte Transaktion kann ein Unternehmen jahrelang massiv schwächen oder den Bestand ernsthaft gefährden. Daher ist es umso wichtiger, über ein tiefgehendes Verständnis der M&A-Prozesse und über die Fähig-keit zu verfügen, diese schnell, effi-zient und erfolgreich durchzuführen. Die rechts stehende Übersicht skizziert die wesentlichen Aufga-benstellungen und Teilbereiche im Rahmen von Transaktionsprozes-sen, für die in der Praxis typischer-weise externe Berater beigezogen werden. Für eine erfolgreiche Bewältigung der einzelnen Aufga-benstellungen ist die Kenntnis der neuralgischen Punkte der jeweiligen Transaktion und eine umfassende praktische Erfahrung unerlässlich.

Business Due Diligence Eine sorgfältig nach einem ganz-heitlichen Ansatz geplante und durchgeführte Due Diligence-Unter-suchung ist generell und umso mehr noch in einem schwierigen Marktumfeld zentraler Bestandteil der Evaluierung von Akquisitions-

Der ideale Zeitpunkt für Akquisitionen?Rezessionen haben massive Marktverschiebungen zur Folge. Wer dies frühzeitig erfasst und entsprechend reagiert, kommt als Sieger aus dem wirtschaftlichen Abschwung.

Akquisitionen, die sonst

utopisch sind, werden

nun möglich


projekten. In der Praxis erweist es sich als sehr vorteilhaft, wenn eine gute Zusammenarbeit der einzelnen Due Diligence-Teams sichergestellt ist. Insbesondere eine möglichst enge Verzahnung der Teilbereiche Financial, Tax, Commercial und Operational Due Diligence im Sinne eines „Business Due Diligence“ ermöglicht eine umfassende Ana-lyse der wichtigen Fragestellungen und deren Beurteilung aus den wesentlichen transaktionsrele-vanten Blickrichtungen.

Erhöhte Anforderungen Sind die allgemeinen wirtschaft-lichen Rahmenbedingungen schwierig, so erhöht sich bei geplanten Akquisitionen generell auch der Sensibilisierungsgrad bei Entscheidungsträgern, Auf-sichtsgremien und Geldgebern im Hinblick auf Transaktionsrisiken. Diesem Umstand sollte jedenfalls bei der Due Diligence-Untersu-

chung Rechnung getragen werden. Trotzdem sind bei jeder Evaluierung eines Akquisitionsprojekts Risiken, Chancen und Potenziale in ausge-wogener Weise zu berücksichtigen.

Eine besonders wichtige Rolle spielt der Faktor Zeit. Es sollte unbedingt sichergestellt sein, dass im Due Diligence-Prozess ein angemes-sener Zeitrahmen für die wesent-lichen Analysen vorgesehen ist. Die Devise muss lauten, dass bei kritischen Themen kein unnötiger Zeitdruck besteht, dass aber auch keine allzu langwierigen Analysen in Bereichen von untergeordneter Transaktionsrelevanz erstellt wer-den. Beispielhaft für die Vielzahl weiterer Untersuchungsbereiche mit Fokus auf Transaktionsrisiken sei die umfassende Analyse von Sensitivitäten und Planungsrisiken im Bereich des Business Plan Review im Rahmen der Financial/Commercial Due Diligence genannt.

Unternehmenswachstum nachhaltig sichern Akquisitionen sollten stets, also nicht nur bei schwierigem Markt-umfeld, strategisch gut durchdacht und wirtschaftlich sinnvoll sein. Hier kann gezielte Transaktionsbe-ratung in jeder Phase eines Kauf- oder Verkaufsprozesses etwaige Risiken minimieren und den Erfolg des Investments maximieren. Eine gut vorbereitete und professionell durchgeführte M&A-Transaktion kann das Überleben und das Wachstum eines Unternehmens über viele Jahre hinweg sichern. Dabei ist zu beachten, dass sich gerade in konjunkturell schlechten Zeiten Akquisitionen schnell rech-nen. Deshalb kann gerade jetzt daher der beste Zeitpunkt sein, um die Voraussetzungen für ein Wachs-tum nach der Krise zu schaffen.



Schwerpunktthema

Die Definition des Fair Value gemäß IAS 39.9 lautet: „Der beizulegende Zeitwert ist der Betrag, zu dem zwischen sachverständigen, ver-tragswilligen und voneinander unabhängigen Geschäftspartnern ein Vermögenswert getauscht oder eine Schuld beglichen werden könnte.“ In Anhang A AG 71ff wird eine Bewertungshierarchie darge-stellt. An oberster Stelle steht ein notierter Preis an einem aktiven Markt.

Nachdem es viele Jahre einen regen Handel von einer Vielzahl sehr interessanter und innovativer Instrumente gegeben hat, fühlte man sich durchaus bestätigt, aktive Märkte und ent-sprechend notierte Preise nachweisen zu können. Die Finanzinstrumente tragen Abkürzungen, die eher modernste Technologie für die Raumfahrt als so genannte struktu-rierte Investmentprodukte vermuten lassen. Man stößt auf Begriffe wie CDS, digitale CDS, CDO, ABS oder MBS. Dahinter verbergen sich zwar hochrentierliche aber auch hoch-riskante Papiere, die immer wieder aufs Neue gebündelt, umbenannt und weiter verkauft wurden. Nach dem dritten Bündeln, Umbenen-nen und Weiterverkaufen war das ursprüngliche Investmentvehikel und dessen zugrunde liegender Wert oder der Mangel dessen kaum mehr zu erkennen. Aber die Welt-

wirtschaft hatte ja einen aktiven Markt dieser Produkte vorzuwei-sen. Und so buchte man sich mit großer Begeisterung die positiven Fair Value-Schwankungen in die Gewinn- und Verlustrechnung und beglückwünschte sich zur erfolg-reichen Investment Strategie.

Belächelte KritikerAnalysten, die von überbewerteten Finanzmärkten oder überzogenen Immobilienpreisen sprachen, wur-den ignoriert oder bemitleidet. Gemäß dem Sprichwort „What goes up, must come down“ sollten diese Analysten jedoch recht behalten. Die überwiegend den Investment-produkten zugrunde liegenden

Werte, nämlich Hypotheken und ähnliche Immo-bilenkredite in den USA, fielen in

immer größerem Umfang aus. Der Dominoeffekt war vorprogrammiert. Die Finanzmarktkrise hatte begon-nen. Der Konkurs von Lehman Brothers, einer der Hauptakteure im Derivatemarkt, löste Panik aus. Die kurzfristigen Interbank-Zinsen stiegen rapide. Der rasche Verkauf von Finanzinstrumenten zur Liquidi-tätsbeschaffung drückte die Kurse. Eine Abwärtsspirale setzte ein. Für einige Finanzinstrumente gab es keinen Markt mehr. Die negative Entwicklung zog auch die Aktien-kurse nach unten, treu gemäß dem Motto, „Es spielt sich alles im Kopf ab“.

Fair Values im KellerNur, Fair Values gibt es immer noch. Zwar sind diese teilweise durch illiquide Märkte oder kurzfristige Schließungen gewisser Börsen beeinflusst, aber die strikte Anwen-dung der Fair Value-Bewertungs-hierarchie im IAS 39 erlaubt immer noch eine Festlegung von Fair Values. Das einzige Problem ist, dass sich die ermittelten Fair Values im tiefen Keller befinden. Und jetzt wird das Fair Value-Konzept kriti-siert, weil es zu Unfair Values führt. Jedoch sind diese genau das, was ein Fair Value darstellen soll. Es sind die „Beträge, zu denen zwischen sachverständigen, vertragswilligen und voneinander unabhängigen Geschäftspartnern ein Vermögens-wert getauscht oder eine Schuld beglichen werden könnte.“

Der wahre PreisDie Finanzmarktkrise zeigt sehr deutlich, wie realistisch das Fair Value-Konzept doch ist. Es wider-spiegelt zu jedem Zeitpunkt und unter allen Umständen den Preis eines Instruments zwischen sach-verständigen, vertragswilligen und voneinander unabhängigen Geschäftspartnern. Wie jeder andere Preis ist dieser mal höher, mal niedriger. Fair, also gerecht und gerechtfertigt ist er allemal, realis-tisch durchaus auch, unfair sicher-lich nicht. Zum Thema „Fair Value“ siehe auch Artikel Seite 39.

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(Un)Fair Value?Vor der Finanzmarktkrise herrschte große Begeisterung in der gesamten Wirtschaftswelt für das Fair Value Konzept. Jetzt gibt es teils vehemente Kritik und Ablehnung. Ist das fair oder unfair?

Unfair Values sind

das, was ein Fair Value

darstellen soll


Schwerpunktthema

Die österreichischen Rechnungs-legungsnormen sehen als zentra-len Wertmaßstab die historischen Kosten, nämlich die Anschaffungs- oder Herstellungskosten, vor. Die Folgebewertung orientiert sich nach dem Realisations-, dem Imparitäts- und dem Vorsichtsprinzip. Es wird vorsichtig und verlustantizipierend bilanziert. Bei Bewertungsspiel-räumen werden Vermögenswerte mit ihrem niedrigsten Wert nach dem Niederstwertprinzip und Schulden mit ihrem höchsten Wert gemäß dem Höchstwertprinzip in der Bilanz angesetzt. Verlustanti-zipierend bedeutet, dass alle bis zum Bilanzstichtag entstandenen und alle bis zur Bilanzaufstellung bekannt gewordenen Risiken im Jahresabschluss berücksichtigt werden müssen.

GläubigerschutzDiese Prinzipien sind Ausfluss eines starken Gläubigerschutzgedankens. Durch den Kapitalerhaltungszweck und die daraus resultierende ver-lustvorsorgende Erfolgsermittlung soll der Unternehmer davor bewahrt werden, dass er dem Unternehmen zu viel Geld entzieht. Geld, das er in künftigen Perioden im Unternehmen zum Ausgleich von zuvor erlittenen Verlusten braucht. Auch in der Welt der IFRS stellen die historischen Anschaffungs- oder Herstellungs-kosten die vorrangige Bewertungs-maxime dar. Dieser Grundsatz wird in folgenden Bereichen durchbro-chen:

• Immaterielle Vermögenswerte, Sachanlagen und als Finanzinves-tition gehaltene Immobilien wer-den mit den Anschaffungs- oder Herstellungskosten aktiviert, kön-nen in Folge aber optional zum Fair Value bewertet werden.

• Für bestimmte Kategorien von Finanzinstrumenten ist die Fair Value-Bewertung zwingend vorge-schrieben.

Die Fair Value-Bewertung verfolgt das Ziel, Vermögenswerte und Schulden möglichst zeitnah zu bewerten. Zeitwerten wird höhere Informationsrelevanz beigemessen als historischen Anschaffungs- und Herstellungskosten. Bilanzposten sind daher auch mit ihrem höheren als den Anschaf-fungs- oder Her-stellungskosten beizulegenden Zeitwert, dem Fair Value, zu bewerten.

Zum Zweck der VerlustantizipationKann nun gesagt werden, die öster-reichische Rechnungslegung ist frei von jeglichen Fair Value-Ansät-zen und lässt keine Fair Value-Bewertung zu? Das Konzept des Wertmaßstabes der historischen Kosten in der österreichischen Rechnungslegung basiert auf der Idee, dass zum Zeitpunkt des Erwerbes oder der Herstellung die Anschaffungs- oder Herstellungs-kosten gleich dem Fair Value sind. In der Folgebewertung geht der

Fair Value lediglich als niedrigerer beizulegender Wert für Vermögens-gegenstände entsprechend dem Niederstwertprinzip und als höherer beizulegender Wert für Schulden entsprechend dem Höchstwert-prinzip in die Bilanz ein. Der Fair Value tritt daher nur im Rahmen der Verlustantizipation in Erscheinung. In der österreichischen Rechnungs-legung gibt es daher eine einseitige Fair Value-Bewertung. Zulässig und bekannt ist diese allerdings nur im Rahmen des geltenden Niederst-wert- und Höchstwertprinzips.

Mit dem Fair Value-Bewertungs-gesetz hat im Jahr 2003 der „beizulegende Zeitwert“, der Fair Value, Eingang in Österreichs Rech-

nungslegungs-recht gefunden. Normiert wurde eine neue Anhang-angabe zu Finanz-

instrumenten in §§ 237a, 266 Z 9 und 10. Demnach sind unter ande-rem für jede Kategorie derivativer Finanzinstrumente Art und Umfang der Finanzinstrumente sowie der beizulegende Zeitwert der Finanz-instrumente anzugeben. Abschlie-ßend kann gesagt werden, dass die österreichische Rechnungslegung die Fair Value-Bewertung schon lange kennt. Allerdings nur als einseitige Fair Value-Bewertung, nämlich nur im Rahmen des Nie-derstwert- und Höchstwertprinzips.

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Fair Value und Österreichs RechnungslegungDie österreichische Rechnungslegung kennt die Fair Value- Bewertung bereits lange. Allerdings nur einseitig im Rahmen des Niederstwert- und Höchstwertprinzips.

Die Fair Value-Bewertung

dient in Österreich nur

der Verlustantizipation


Schwerpunktthema

Finanzdienstleister, Unternehmen der Realwirtschaft, Konsumenten und öffentliche Haushalte sind Opfer der Finanzkrise. Signifikante Veränderungen scheinen allen bevorzustehen. Wie in vielen mit Unge-wissheit behafteten Entscheidungs-situationen drohen drastische Maßnahmen im Perso-nalbereich, bis hin zum Personalab-bau. In dieser Situation stellen sich viele Wirtschaftsteilnehmer mehrere Fragen:• Wie können kurzfristig Personal-

kosten reduziert werden, ohne das zukünftige Erfolgspotenzial für das Unternehmen zu gefährden?

• Inwieweit können sich Unter-nehmen durch Flexibilisierungs-maßnahmen krisenresistenter machen?

• Wie kann sichergestellt werden, dass „Schlüsselmitarbeiter“ auch in der Krise dem Unternehmen treu bleiben?

• Wie können Unternehmen die Krise nutzen, um sich mit neuen Talenten zu stärken?

• Inwiefern ist die eigene HR-Abtei-lung in der Lage, krisenbedingte Maßnahmen durchzuführen?

• Wie wirkt sich die Krise auf das Vergütungssystem, etwa auf die Bonusrückstellung, aus?

Personalabbau allein führt zwar kurzfristig zu Kostenreduktion, kann sich aber längerfristig negativ auswirken, etwa durch Schaden am Employer Brand und fehlende

Kapazitäten bei Konjunktur-erholung.

Das Umgekehrte gilt für Investitionen im Personal-bereich, wie etwa die Rekrutie-rung verfügbarer Spezialisten. Die Erfahrung hat gezeigt, dass sich eine Kombination aus kurzfristig wirtschaftlich orientierten und lang-fristig strategisch wirksamen Maß-nahmen als ein geeignetes Rezept zur Krisenbewältigung erweist.

Sind rasche Personalentschei-dungen zu treffen, eignen sich kurz- bis mittelfristige Maßnahmen, wie etwa Mitarbeiter für Zwecke der Fortbildung in Karenz zu schi-cken, den Abbau von Überstunden durch Zeitausgleich zu forcieren, Kürzungen der personalbezogenen Ausgaben etwa durch restriktive Reise- und Spesenpolitik vorzuneh-men, ebenso wie einen kurz- bis mittelfristigen Rekrutierungsstopp zu verhängen sowie freiwillige Austritte durch Anreize zu fördern. Ebenso denkbar ist eine kurzfristige Anpassung der Vergütung. Das zielt

auf Prämien, Boni oder Sachbezüge ab. Neben diesen eher „weicheren“ Maßnahmen greifen Unternehmen auch zu härteren Mitteln wie Teil-zeit, Kurzarbeit und Passivierung.

HandlungsspielräumeWie lange die Krise dauern wird, lässt sich schwer abschätzen. Deshalb nutzen viele Unternehmen die Gelegenheit, auch mittel- bis langfristig wirkende Maßnahmen zu treffen, um höhere Flexibilität sicherzustellen. Hierzu gehören der Einsatz von Leihpersonal, Arbeits-verträge mit variierbarem Kapazi-tätsbezug durch das Unternehmen, die Neuausrichtung der Entlohnung in Gestalt eines höheren variablen Anteils sowie die Anknüpfung an Unternehmensziele und Effizienz- und Kostenoptimierungspro-gramme.

Welche Maßnahmen für ein Unter-nehmen in Frage kommen und welche Wirkung diese Maßnahmen haben, hängt von deren jeweiligen Lage ab. Insbesondere spielt das bestehende vertragliche Umfeld sowie die Marktpositionierung und die längerfristige strategische Aus-richtung eine entscheidende Rolle.


Herausforderungen im PersonalbereichDie Krise im Finanzwesen wirkt mit voller Wucht auf alle Wirtschafts-teilnehmer. tipps&trends zeigt, welche Spielräume Unternehmen auf der Personalseite offen stehen.

Personalabbau: kurzfristig

wirksam, auf längere

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Schwerpunktthema

Grundsätzlich ist bei Konzernfinan-zierungen bei der Wahl des Zins-satzes darauf zu achten, daß dieser dem Fremdvergleichsgrundsatz entspricht. Im Allgemeinen wird von Zinssätzen auszugehen sein, zu denen Banken unter vergleichbaren Verhältnissen fremden Dritten Kre-dite gewähren. Hierbei sind mehrere Umstände zu berücksichtigen:

Kredithöhe und Laufzeit• Art und Zweck des Kredites und

des damit verbundenen Kredit-risikos

• Rückzahlungsmodalitäten• Zinsberechnungs- und -zahlungs-

modalitäten• Kreditwürdigkeit

des Schuldners• Art und Umfang

der bestellten Sicherheiten

• bei Krediten in ausländischer Währung die besonderen Um-stände des ausländischen Geldmarktes sowie das Wechsel-kursrisiko

Nach Meinung der Finanzverwal-tung stellt jedoch der nach den erwähnten Grundsätzen fest-gelegte Sollzinssatz, der unter Annahme ausreichender Besi-cherung zu ermitteln sei, lediglich eine Obergrenze dar. Sie begrün-det ihre Ansicht damit, daß eine Konzernfinanzierung mit einer Bankfinanzierung grundsätzlich nicht vergleichbar ist. Dies, weil die unternehmerische Zielsetzung eine unterschiedliche sei. Während Banken darauf bedacht seien, ihre

eingelegten Gelder unter Erzielung größtmöglicher Gewinne zu veran-lagen, würden Konzerne lediglich das Ziel, liquide Mittel im Konzern bedarfsorientiert aufzuteilen, ver-folgen. Weiters könne im Konzern auf die Kapitalstruktur des darle-hensaufnehmenden Konzernunter-nehmens Einfluss genommen und dessen Kreditwürdigkeit gesteuert werden. Deswegen kann auf die Besicherung des Darlehens ver-zichtet werden. Zusätzlich betreiben die kreditgebenden Konzernge-sellschaften keine Bankgeschäfte und haben daher auch nicht den damit verbundenen Aufwand zu

tragen. Diesen Überlegungen folgend geht die Finanzverwaltung davon aus, dass in

den meisten Fällen ein Zinssatz von Euribor zuzüglich 0,25 Prozent aus-reichend sein sollte.

Darüber hinaus soll nach Ansicht der Finanzverwaltung in Fällen, in denen der Darlehensgeber über genügend liquide Mittel verfügt, auch der bankübliche Habenzins-satz bei der Ermittlung des ange-messenen Sollzinssatzes eine Rolle spielen. Es wäre nämlich nicht gerechtfertigt, wenn der Darlehens-geber mit einer Konzernfinanzierung einen höheren Ertrag erzielen würde als er durch Einlage bei einer Bank erwirtschaften könnte. In diesen Fällen soll der Zinssatz durch Auf-teilung der Spanne zwischen bank-üblichen Soll- und Habenzinssatz ermittelt werden.

Bei Finanzierungen durch eine in einer Steueroase gelegenen Kon-zerngesellschaft soll überhaupt nur der nachgewiesene Refinanzie-rungszinssatz, allenfalls um einen angemessenen Manipulations- und Gewinnaufschlag erhöht, zur Anwendung kommen.

Widerspruch zu Transferpreis-grundsätzenUnseres Erachtens kann den Ansichten der Finanzverwaltung nicht zugestimmt werden, da diese im Widerspruch zu dem in den OECD-Transferpreisgrundsätzen festgelegten Fremdvergleichs-grundsatz sowie zum „Denkmodell“ des ordentlichen und gewissen-haften Kaufmannes stehen. Darüber hinaus kann es unserer Auffassung nach, abhängig von der Art der Finanzierung, gute Gründe geben, warum im Einzelfall ein höherer Zinssatz angemessen sein könnte.

Da aber anzunehmen ist, dass es aufgrund der divergierenden Auffassung der Finanzverwaltung im Rahmen künftiger Betriebsprü-fungen vermehrt zu Diskussionen über die Angemessenheit des ver-wendeten Zinssatzes kommen wird, empfehlen wir, insbesondere auch im Hinblick auf allfällig zu ergrei-fende Rechtsmittelverfahren, auf eine genaue Dokumentation aller bei der Festlegung des Zinssatzes berücksichtigten preisbestim-menden Faktoren zu achten.


Zinssatz bei KonzernfinanzierungenKonzernfinanzierungen sind gerade auch in kritischen Zeiten relevant. Zinsen und ihre Angemessenheit rücken somit auch in das Blickfeld der Finanzverwaltung.

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Steuern

In den Koalitionsverhandlungen wurden von den nunmehrigen Regierungsparteien eine Steuerre-form 2009 und ein Konjunkturpaket für 2009 und 2010 vereinbart. Die Neuerungen sollen voraussicht-lich im März 2009 im Parlament beschlossen werden und teilweise rückwirkend ab Jahresanfang gel-ten. Die folgenden Ausführungen basieren auf den Veröffentlichungen aus den Koalitionsverhandlungen und können daher von den endgül-tigen Beschlüssen abweichen.

SteuertarifreformEin wesentlicher Reformpunkt ist die geplante Entlastung der Ein-kommensteuer. Hier sollen die Steuersätze sowie die Tarifstufen für den Steuerpflichtigen günstiger geregelt und gestaltet werden.• Steuerpflichtige Einkommen

bis 11.000 EUR pro Jahr sollen steuerfrei bleiben. Bisher lag die Grenze bei 10.000 EUR.

• Einkommen zwischen 11.000 (bis-her 10.000 EUR) und 25.000 EUR jährlich sollen mit 36,5 Pro-zent besteuert werden (bisher 38,33 Prozent).

• Jahreseinkommen zwischen 25.000 und 60.000 EUR (bis-her 51.000 EUR) sollen mit 43,214 Prozent besteuert werden (bisher 43,596 Prozent).

• Einkommen ab 60.000 EUR (bisher 51.000 EUR) sollen dem bisherigen Spitzensteuersatz von 50 Prozent unterliegen.

Diese Änderungen begünstigen sowohl Kleinstverdiener, die nun für weitere 1.000 EUR pro Jahr keine Steuer zu entrichten haben, als auch Besserverdiener, da die Steuerentlastung mit steigendem Einkommen kontinuierlich zunimmt. Die Steuerersparnis beträgt bei einem Bruttomonatseinkommen von 1.500 EUR vor Abzug der Sozial versicherungsbeiträge in etwa 450 EUR pro Jahr, bei 3.000 EUR rund 660 EUR pro Jahr. Sie steigt bei einem Bruttomonatseinkommen von etwa 4.980 EUR vor Abzug der Sozialversicherungsbeiträge, was einem Jahreseinkommen von 60.000 EUR entspricht, auf maxi-mal 1.350 EUR pro Jahr. Dieser Maximalbetrag an Steuerersparnis wird auf 1.250 EUR reduziert, da die Höchstbemessungsgrundlage in der Sozialversicherung 2009 gegen-über 2008 angehoben wurde. Diese Steuertarifänderung soll nach dem Parlamentsbeschluss rückwirkend mit 1. Jänner 2009 in Kraft treten.

Entlastung für FamilienZusätzliches Geld sollen Familien über mehrere Wege lukrieren kön-

nen. Geplant sind sowohl erweiterte und neue Absetzbeträge als auch die erstmalige Abzugsfähigkeit von Kosten:

Der monatlich mit der Familienbei-hilfe ausbezahlte Kinderabsetzbe-trag von derzeit 610,80 EUR jährlich soll auf 700 EUR angehoben wer-den. Damit sollen unabhängig vom Alter des Kindes und der Höhe des Einkommens der Eltern der Familie zusätzlich 90 EUR jährlich zufließen.

Pro Kind und Jahr soll ein Kinder-freibetrag von 220 EUR neu ein-geführt werden. Dieser Betrag vermindert die Bemessungsgrund-lage für die Einkommensteuer und bringt daher eine maximale Steuer-ersparnis von 110 EUR pro Kind und Jahr (220 EUR abzüglich Spit-zensteuersatz von 50 Prozent).

Als lange geforderte Maßnahme sollen Kinderbetreuungskosten, die bisher nicht als Kosten in der Steuererklärung geltend gemacht werden konnten, bis zu einem maxi-malen Betrag von 2.300 EUR pro Kind und Jahr abzugsfähig werden. Die maximale Steuerersparnis pro Kind und Jahr beträgt bei einem Höchststeuersatz von 50 Prozent 1.150 EUR. Wermutstropfen dieser Regelung ist, dass die Betreu-

Was Ihnen die Steuerreform 2009 bringtWichtige Neuerungen bei den Einkommensteuertarifen, der Familienentlastung, dem Investitionsfreibetrag für Unternehmen und der Einführung der degressiven Abschreibung für 2009 und 2010.


ungskosten nur bis zum zehnten Lebensjahr des Kindes absetzbar sein sollen.

Als weitere Begünstigung für die Kinderbetreuung soll der Arbeit-geber künftig bis zum zehnten Lebensjahr des Kindes einen Betrag von bis zu 500 EUR pro Kind und Jahr steuerfrei an Mitarbeiter auszahlen können.

Freibetrag für investierte GewinneDer Freibetrag für investierte Gewinne in Höhe von zehn Prozent des Jahresgewinnes kann nach der geltenden Rechtslage von Einnahmen-Ausgaben-Rechnern (§ 4 Abs. 3 EStG) mit betrieblichen Einkünften in Höhe von maximal 100.000 EUR von der Steuerbemes-sungsgrundlage in Abzug gebracht werden. Vorraus-setzung ist, dass gewisse steuerbe-günstigte abnutzbare Wirtschafts-güter oder Wertpapiere mit einer Nutzungsdauer von mindestens vier Jahren angeschafft wurden. Dieser Freibetrag für investierte Gewinne soll in Zukunft auf alle betrieblichen Einkünfte und auf alle Gewinner-mittlungsarten ausgedehnt werden.

Neu wäre damit, dass auch ein-kommensteuerpflichtige Bilan-zierer und nicht wie bisher nur Einnahmen-Ausgaben-Rechner diesen Freibetrag geltend machen können. Im Gegenzug soll die steu-erliche Begünstigung für nicht ent-nommene Gewinne, die bisher für Bilanzierer galt, gestrichen werden. Weiters soll der Freibetrag ab dem Jahr 2010 von zehn auf dreizehn Prozent angehoben werden. Eine besondere Förderung soll für kleine Betriebe mit einem Jahresgewinn bis zu 30.000 EUR gewährt werden. Diese sollen den Freibetrag nützen können, ohne dass sie tatsäch-lich Investitionen tätigen müssen.

Hintergrund für die Streichung des Freibetrages für nicht entnommene Gewinne und die Ausweitung sowie Erhöhung des Freibetrages für investierte Gewinne ist neben der Verwaltungsvereinfachung das Ziel, die begünstigte Besteuerung des 13. und 14. Bezuges, die Arbeit-nehmern gewährt wird, im betrieb-lichen Bereich zu kompensieren.

Degressive Abschreibung 2009/2010Als befristeter Investitionsanreiz soll für die Jahre 2009 und 2010 eine degressive Abschreibung für bewegliche Wirtschaftsgüter von je 25 Prozent eingeführt werden. Die degressive Abschreibung bedeu-tet hier, dass Wirtschaftsgüter unabhängig von ihrer tatsächlichen Nutzungsdauer und Abnutzung

steuerlich in den ersten zwei Jahren vorzeitig abge-schrieben werden können. Bei einer

Investition von einer Mio. EUR und einer Nutzungsdauer von acht Jah-ren würde die Abschreibung für das erste Jahr 250.000 EUR und für das zweite Jahr 187.500 EUR betragen. Eine Einigung über die degressive Abschreibungsmöglichkeit wurde am 23. Dezember 2008 bereits im Ministerrat erzielt und muss nun noch im Parlament beschlossen werden.

Sonstige Neuerungen laut RegierungsprogrammDie Absetzbarkeit von Spenden für mildtätige Zwecke sowie Ent-wicklungshilfeprojekte wurde am 23. Dezember 2008 im Ministerrat beschlossen. Sie soll nach dem Beschluss im Parlament rückwir-kend ab 1. Jänner 2009 in Kraft treten. Abzugsberechtigt sollen sowohl Private als auch Unter-nehmen, Institutionen und Stif-tungen sein. Nicht abzugsfähig sollen Spenden an Umwelt- und Tierschutzorganisationen und Mit-

gliedsbeiträge sein. Die absetzbare Spendenhöhe soll mit zehn Prozent des Einkommens bei natürlichen Personen und bei Unternehmen mit zehn Prozent des Vorjahresge-winnes gedeckelt werden. Spenden für die ORF-Aktion „Licht ins Dun-kel“ könnten bereits im Jahr 2009 abgesetzt werden, wenn sie nach dem 1. Jänner 2009 überwiesen wurden.

Nach zwei Jahren soll evaluiert werden, welche konkreten Auswir-kungen durch die Absetzbarkeit auf das Spendenaufkommen erzielt wurden. Im Anschluss soll überprüft werden, ob man die Basis für die Spendenabsetzbarkeit verbreitern könne. Weitere Neuerungen:• Begünstigungen für thermische

Sanierungsmaßnahmen: Noch ist jedoch unklar, ob diese angekün-digte Förderung über eine Steuer-begünstigung oder durch direkte Zuschüsse gewährt werden soll

• Für Forschung und Entwicklung sollen zusätzliche Mittel zur Ver-fügung gestellt werden, wobei die steuerliche Forschungsförderung vereinfacht und ausgebaut wer-den soll. Die zurzeit bestehenden drei Arten von Forschungsfreibe-trägen beziehungsweise Prämien sollen vereinfacht werden.

• Neue steuerliche Begünstigungen für Mitarbeiterbeteiligungen

• Abschaffung der Werbesteuer• Verbesserte Bekämpfung des Be-

truges im Bereich der Steuern• Zur Anhebung des Bildungs-

niveaus soll ein Kindergartenjahr, bei dem der Vormittag kostenlos ist, eingeführt werden. Gefördert werden soll das letzte Kinder-gartenjahr vor Schuleintritt in öffentlichen wie auch privaten Ein-richtungen. Die mögliche Umset-zung muss noch mit den Ländern abgestimmt werden und soll ab Herbst 2009 verpflichtend sein.

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Spitzensteuersatz greift

erst ab 60.000 EUR

Jahreseinkommen


Steuern

Die Versicherungssteuer ist eine Steuer auf den Geldumsatz der Versicherungen. Rechtsgrundlage für die Besteuerung ist das Versi-cherungssteuergesetz 1953. Trotz seiner nur zwölf Paragraphen bietet das Versicherungssteuergesetz Platz für zahlreiche Zweifelsfra-gen. In solchen Fällen war bislang in der Regel eine Anfrage beim zuständigen Finanzamt oder dem österreichischen BMF erforderlich. Der neue Erlass soll dies ändern. Anhand von 55 Beispielen aus der Versicherungs-steuer-Praxis wer-den Zweifelsfragen im Zusammenhang mit der öster-reichischen Versicherungssteuer behandelt und Klarstellungen zur Verwaltungspraxis getroffen. Über die gesetzlichen Bestimmungen hinausgehende Rechte und Pflich-ten können daraus jedoch nicht abgeleitet werden. Die Eckpunkte dieses neuen Erlasses haben wir für Sie kurz zusammengefasst.

KonzernversicherungenDer Erlass stellt klar, dass für Kon-zernversicherungsverträge mit Ver-sicherern mit Sitz im EWR-Raum die Risikobelegenheit maßgeblich ist. Bei Konzernhaftpflichtversi-cherungen unterliegt die anteilige Prämie für das Haftpflichtrisiko von österreichischen Konzernunterneh-men der Versicherungssteuer in Österreich.

Lebensversicherungen1. Einmalerlagversicherungen versus laufende PrämienzahlungDie Höhe der Versicherungssteuer auf Lebensversicherungsverträge in Höhe von vier oder elf Prozent hängt wesentlich von der Art der Prämienzahlung „Einmalerlag“ oder „laufende, im Wesentlichen gleich bleibende Prämienzahlung“ ab.

Zweitere liegt gemäß Erlass vor, wenn die Prämienzahlung min-

destens jährlich erfolgt und der Betrag der Jah-resprämien sich mit Ausnahme

der Prämienanpassung aufgrund vertraglicher Wertanpassungen im Wesentlichen nicht ändert. Die Grenze liegt hierbei beim doppelten der Versicherungssumme. Nicht schädlich sind Zahlungen, die bis zum Ende der Laufzeit des Ver-trages vereinbart werden.

2. Novation – Verkauf einer LebensversicherungDer Erlass verweist in Fragen Nova-tion auf die zivilrechtlichen Regeln des § 1376 ABGB.

3. PrämienfreistellungenDer neuen Verwaltungsansicht zufolge haben Prämienfreistel-lungen nach dem 31. Dezember 2007, die nicht bereits bei Vertrags-abschluss vereinbart wurden, keine steuerlichen Konsequenzen.

4. Teilentnahmen und -rückkäufeDer Erlass bestätigt die bisherige Praxis, dass bei Teilrückkäufen jener Teil der eingezahlten Prämie gegebenenfalls der Nachver-steuerung unterliegt, der auf den ausgezahlten Betrag der Versiche-rungsleistung entfällt. Für Entnah-men gibt es eine betragsmäßige Grenze von mehr als 25 Prozent der ursprünglichen Versicherungs-summe. Wird diese überschritten, sind die Bestimmungen zur aliquo-ten Nachversteuerung sinngemäß anwendbar.

5. VertragsverlängerungenAls rechtzeitig eingelangt gilt jetzt auch, wenn die Annahmeerklärung vor Ablauf des Vertrages zur Post gegeben wird oder auf andere Weise in den Einflussbereich des Versicherers gelangt.

Zeitlicher AnwendungsbereichDer neue Erlass des BMF ist grundsätzlich auf alle, also auch auf bereits bestehende Versi-cherungsverträge anzuwenden. Gesondert geregelte Fristen für das Inkrafttreten gibt es jedoch für Prä-mienfreistellungen und für Vertrags-verlängerungen.

Für die Klärung noch verbleibender Zweifel und Unklarheiten stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung.


Erlass zu „Zweifelsfragen Versicherungssteuer“Am 7. Juli 2008 hat das österreichische BMF den lang erwarteten Erlass „Beantwortung von Zweifelsfragen zur Versicherungssteuer“ veröffentlicht. Ein Überblick über die wichtigsten Änderungen.

55 Praxisbeispiele

sollen hinkünftig

Zweifelsfragen klären

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Steuern

Wie in der Oktober-Ausgabe kurz angeführt, trat mit dem Jugend-beschäftigungspaket, das in das Berufsausbildungsgesetz eingear-beitet wurde, per 28. Juni 2008 die Grundlage für eine neue, attrak-tivere und flexiblere Förderung von Lehrverhältnissen in Kraft. Auf dieser Basis (§ 19c BAG) wurde mit Beschluss des För-derausschusses vom 17. Juli 2008 die Richtlinie zur Förderung der betrieblichen Ausbildung von Lehr-lingen erlassen. Das Ergebnis ist der Ersatz der bisherigen Lehr-lingsprämie durch die „Basisförde-rung“, die Neuausgestaltung der Förderung der Schaffung neuer Lehrplätze unter dem Namen Blum Bonus II sowie die Neueinführung von qualitätsbezogenen Förde-rungsmaßnahmen.

Die BasisförderungAn Stelle der pauschalen Lehr-lingsprämie von 1.000 EUR, in Aus-nahmefällen bis zu 2.000 EUR, pro Lehrling und Jahr treten nach Lehr-jahren gestaffelte steuerfreie Bei-hilfensätze. Deren Höhe richtet sich nach der tatsächlich ausbezahlten, kollektivvertraglich geregelten oder durch das Bundeseinigungsamt festgelegten Lehrlingsentschädi-gung. Sollte weder ein Kollektivver-trag noch eine Satzung durch das Bundeseinigungsamt zur Anwen-dung kommen, sind zur Berech-nung der Höhe der Förderung

gewisse Referenzwerte vorgesehen. Voraussetzung für die Geltend-machung ist ein über das ganze Lehrjahr aufrechtes Lehrverhältnis oder ein reguläres Ende des Lehr-verhältnisses durch Zeitablauf oder Lehrabschlussprüfung bis maximal zehn Wochen vor dem vereinbar-

ten Lehrzeitende. Lehrzeitanrech-nungen oder -ver-kürzungen werden berücksichtigt. Für

halbe Ausbildungsjahre wird jeweils die Hälfte der in diesem Lehrjahr vorgesehenen Prämie gewährt.

Blum Bonus IIAls Nachfolger des ursprünglich am 27. Juni 2008 auslaufenden Blum Bonus I wird der Blum Bonus II eingeführt. Er ist vorerst bis 2010 befris tet. Die Förderung gibt es für die Schaffung von zusätzlichen Lehrplätzen in neu in die Lehraus-bildung einsteigende Betriebe, in nach mindestens drei Jahren Unterbrechung wieder in die Lehr-ausbildung einsteigende Betriebe und in neu gegründete Betriebe. Die Förderung beträgt 2.000 EUR pro Lehrverhältnis. Sie wird für maximal zehn Lehrlinge pro Lehr-berechtigten zuerkannt. Vorausset-zung ist weiters, dass der Lehrling im Zeitpunkt der Antragstellung zwölf Monate Ausbildung in diesem Lehrbetrieb verbracht hat und das Lehrverhältnis noch aufrecht ist oder das Lehrziel durch reguläre Endigung des Lehrverhältnisses

oder durch Ablegung der Lehrab-schlussprüfung erreicht ist.

Ausbildungsnachweis zur Mitte der LehrzeitDie Förderung setzt voraus, dass alle Lehrlinge eines Jahrgangs oder Lehrjahres zur Hälfte der Lehrzeit in der Arbeitszeit oder unter Anrech-nung auf diese an einem Praxistest teilnehmen. Die Förderungshöhe beträgt 3.000 EUR pro Lehrling mit positiv absolviertem Praxistest. Weitere Voraussetzung ist die Führung einer entsprechenden Ausbildungsdokumentation durch den Lehrberechtigten. Bei Lehrzeit-anrechnung erfolgt eine aliquote Berechnung der Förderung.

Zwischen- und überbetriebliche AusbildungGefördert werden gewisse Ausbil-dungsverbundmaßnahmen, berufs-bezogene Zusatzausbildungen für Lehrlinge und Vorbereitungskurse auf Lehrabschlussprüfungen oder unter gewissen Voraussetzungen auf die Berufsreifeprüfung. Über-nommen wird ein Teil der Kurs-kosten beziehungsweise ein Teil der Lehrlingsentschädigung.

Weiterbildung der AusbilderGefördert werden Weiterbildungs-maßnahmen für Ausbilder mit einer Mindestdauer von acht Stunden und Bezug zur Ausbildungsqualifikation. Voraussetzung ist unter anderem, dass der Betrieb die gesamten Aus-bildungskosten inklusive allfälliger

Förderungen bei LehrlingsbeschäftigungDie Novelle zum Berufsausbildungsgesetz (BAG) bringt neue Förderungen von Lehrverhältnissen mit sich. Der Förderungskatalog steigert die Attraktivität, Lehrlinge zu beschäftigen.

Die Lehrlingsprämie

wird durch gestaffelte

Beihilfen ersetzt


Unter Kurzarbeit versteht man die vorübergehende Verkürzung der Normalarbeitszeit bei ent-sprechender Lohnkürzung wegen wirtschaftlicher Probleme. Ob Kurzarbeit mittels Betriebsver-einbarung oder einzelvertraglich vereinbart werden kann, hängt von den gesetzlichen oder den Bestimmungen im jeweiligen Kol-lektivvertrag ab. Unter gewissen Voraussetzungen erhält der Arbeit-geber vom AMS eine Kurzarbeits-

beihilfe, die er an die Arbeitnehmer weiterzugeben hat. Gesetzlich ist dies für einen Zeitraum von drei Monaten vorgesehen. Der Arbeit-geber muss das AMS drei Wochen vor der beabsichtigten Umstellung auf Kurzarbeit informieren und in gemeinsamen Beratungen, zu wel-chen vom AMS auch die Kollektiv-vertragsparteien geladen werden, andere Lösungsmöglichkeiten aus-schließen. Weiters muss sich der Arbeitgeber zur Aufrechterhaltung

der Beschäftigtenverhältnisse meist für die doppelte Zeit der Kurzarbeit nach Ende der Kurzarbeitsphase verpflichten. Zu beachten sind eine bestimmte Mindestarbeitszeit und ein bestimmter Mindestarbeits-zeitausfall in Durchrechnungs-zeiträumen von vier Wochen. Die Dienstgeberbeiträge orientieren sich weiterhin an der ursprüng-lichen Höhe des Entgelts.

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Regelungen für KurzarbeitKurzarbeit bietet Betrieben die Möglichkeit, bei schlechter Auftrags-lage die Personalkosten zu verringern, ohne Arbeitsplätze langfristig abbauen zu müssen.

Fahrt- und Unterbringungskos-ten trägt. Übernommen werden 75 Prozent der Kurskosten bis zu 1.000 EUR pro Jahr und Ausbilder.

Ausgezeichnete und gute Lehrabschlussprüfungen Lehrberechtigte, deren Absolventen die Lehrabschlussprüfung innerhalb von zwölf Monaten nach Lehrzeit-ende bei erstmaligem Antritt mit ausgezeichnetem oder gutem Erfolg ablegen, erhalten 250 beziehungs-weise 200 EUR. Voraussetzung ist, dass der Kandidat zumindest in den letzten zwölf Monaten vor dem Lehrzeitende beim antragstellenden Betrieb gelernt hat und die Prüfung im erlernten Lehrberuf stattfand.

Maßnahmen für Lehrlinge mit LernschwierigkeitenFür Lehrlinge mit Migrationshinter-grund ist eine anteilige Abgeltung der Lehrlingsentschädigung bezie-hungsweise die Übernahme von Kurskosten bis zu 1.000 Euro pro Lehrling möglich. Unterstützt wird der Besuch bestimmter Nachhilfe-

kurse auf Pflichtschulniveau, die Wiederholung von Berufsschul-klassen und die Vorbereitung auf Nachprüfungen in der Berufsschule.

Berufszugang von jungen Frauen und MännernMaßnahmen und Projekte zur Aufhebung von geschlechts-spezifischen Segregationen des Lehrstellen marktes werden auf individueller Basis gefördert. Hierfür steht ein Gesamtbudget in Höhe von fünf Mio. EUR pro Jahr zur Ver-fügung.

Von den aufgezählten Förderungen profitieren Betriebe, die berechtigt sind, Lehrlinge nach dem Berufs-ausbildungsgesetz oder dem Land- und forstwirtschaftlichen Berufsausbildungsgesetz (LFBAG) auszubilden. Gebietskörper-schaften, politische Parteien und selbständige Ausbildungseinrich-tungen sind ausgenommen. Abge-wickelt werden die Förderungen in Hinkunft über die Lehrlingsstellen bei den Wirtschaftskammern in den

Bundesländern unter Mitwirkung der Arbeiterkammer. Die Anträge zur Förderung sind grundsätzlich binnen drei Monaten nach Ablauf des betreffenden Lehrjahres bezie-hungsweise des förderbaren Ereig-nisses einzureichen.

Die neuen Förderungen können grundsätzlich für Lehrverhält-nisse und Maßnahmen, die nach dem 27. Juni 2008 beginnen, beziehungsweise für nach die-sem Zeitpunkt abgelegte Lehr-abschlussprüfungen beantragt werden. Ein Rechtsanspruch auf die Förderung besteht allerdings nicht. Für bis zum 27. Juni 2008 begonnene Lehrverhältnisse ist nach wie vor die Lehrlingsaus-bildungsprämie (§ 108f EStG) zu beantragen. Die entsprechenden Förderanträge sowie die zugrunde liegende Richtlinie können unter www.lehre-foerdern.at herunter-geladen oder bei der zuständigen Lehrlingsstelle angefordert werden.

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Recht-Neu

Zustimmung des Betriebsrates bei leistungsbezogenen PrämienDer Oberste Gerichtshof hat kürzlich entschieden, dass die rechtswirksame Einführung eines Entlohnungsmodels mit einem variablen Gehaltsbestandteil unter Umständen gemäß § 96 Abs. 1 Z 4 ArbVG der Zustimmung des Betriebsrates bedarf (OGH 8.10.2008, 9 ObA 144/07b). Das trifft zu, wenn Prämien sich an individuell vereinbarten und durch Vorgesetzte bewertete Zielvorga-ben orientieren und überdies vom wirtschaftlichen Erfolg des Unter-nehmens abhängig sind. Wurde die erforderliche Zustimmung nicht erteilt, ist die leistungsbezogene Entlohnung nichtig.

Im einem Fall aus der Praxis wurde vom Arbeitgeber ein Entlohnungs-system namens „Performance-Plus“ eingeführt. Es sah neben einem fixen Gehalt noch variable Gehaltsbestandteile vor. Dabei stand es den Mitarbeitern frei, in dieses System zu wechseln. Bei der Berechnung der Prämie wurden zu Jahresbeginn individuelle Zielvorga-ben festgelegt, die am Jahresende durch den Vorgesetzten anhand einer vorgegebenen Wertungsta-belle bewertet wurden. Ab einer bestimmten Einstufung auf dieser Tabelle wurde eine Prämie gewährt, die ihrerseits vom Bruttogehalt

des Mitarbeiters und vom erzielten Erfolg des Unternehmens abhing. Der Betriebsrat hat keine Zustim-mung zu den obigen Maßnahmen des Arbeitgebers erteilt und darauf-hin Klage eingereicht.

Der OGH hatte nunmehr in dritter Instanz zu entscheiden, ob für die Rechtswirksamkeit der Einfüh-rung des leistungsabhängigen Entlohnungssystems durch den Arbeitgeber die Zustimmung des Betriebsrates notwendig war oder nicht.

Nach Ansicht des OGH ist eine Zustimmung des Betriebsrates in jenen Fällen erforderlich, in denen es sich bei der Prämie um Entgelt handelt, das leistungsbezogen ist und dessen Ermittlung auf einer „objektiven“ Entgeltfindungsme-thode beruht. Der OGH führt in seiner Entscheidung vor allem aus, dass die vorhandenen subjektiven Elemente bei der vorliegenden Bewertungsmethode durch den Vor-gesetzten das generelle Kriterium des Vorhandenseins einer „objek-tiven“ Entgeltfindungsmethode nicht von vornherein ausschließen. Vielmehr ist der Begriff der Ent-geltfindungsmethode nicht zu eng auszulegen. Im vorliegenden Fall genügt die Verpflichtung des Vorge-setzten, sich bei der Bewertung an die vorgegebene Bewertungstabelle

zu halten. Für das Zustimmungs-erfordernis des Betriebsrates ist es weiters unerheblich, dass die Prämie gemäß der angewandten Berechnungsmethode teilweise vom tatsächlich eingetretenen Unterneh-menserfolg abhängt.

Umsatzsteuersenkung für ArzneimittelAb dem 1. Jänner 2009 gilt für die Umsätze von Arzneimitteln der ermäßigte Steuersatz von zehn Pro-zent. Betroffen sind Umsätze aus Lieferungen, innergemeinschaft-lichem Erwerb und aus Einfuhren. In einer klarstellenden Information des BMF vom 17. Dezember 2008 wird festgestellt, dass die Umsatz-steuersenkung für alle Arzneimittel im Sinne der jeweils geltenden Fassung des Arzneimittelgesetzes (BGBl. Nr. 185/1983) im Bereich der Human- als auch der Veteri-närmedizin Anwendung findet. Die Umsätze von Medizinprodukten im Sinne des Medizinproduktge-setzes 1996 (vgl. 4. Alphabet des Warenverzeichnisses I) unterliegen weiter dem Normalsteuersatz von 20 Prozent. Zur Feststellung des anzuwendenden Steuersatzes ist das Warenverzeichnis I und II des Österreichischen Apothekerver-lages anzuwenden.


Neues aus dem Recht


Standort&Steuern

PolenDas polnische Parlament plant Änderungen des Umsatzsteuerge-setzes, die vor allem das Umsatz-steuersystem vereinfachen und an die EU-Anforderungen anpassen sollen. Nach den heute geltenden Umsatzsteuervorschriften ist die Veräußerung eines Teilbetriebes nur dann nicht steuerbar, wenn die veräußerte Einheit selbständig den Jahresabschluss vorbereitet. Der Änderungsentwurf erweitert die Nichtsteuerbarkeit auf sämtliche Teilbetriebsveräuße-rungen, wenn im Zuge des Verkaufs der Käufer zum Gesamtrechtsnach-folger und zum steuerpflichtigen Unternehmer gemäß den pol-nischen Umsatzsteuervorschriften wird.

Darüber hinaus führt der Ände-rungsentwurf den Begriff des Kon-signationslagers sowie die mit der Unterhaltung eines solchen Lagers verbundenen Vereinfachungen ein. Die heute geltenden polnischen Umsatzsteuervorschriften kennen den Begriff des Konsignationsla-gers nicht. Nach den geplanten Änderungen wird die Beförderung von Waren durch einen auslän-dischen Unternehmer aus dem sonstigen EU-Gebiet in ein Konsi-

gnationslager in Polen nach Erfül-lung bestimmter Voraussetzungen als innergemeinschaftlicher Erwerb des Abnehmers behandelt. Ferner hebt der Änderungsentwurf die Vor-schrift auf, die den Vorsteuerabzug jener Lieferungen und Leistungen verbietet, die im Einkommen- bzw. Körperschaftsteuergesetz als nicht abzugsfähige Betriebsausgaben

aufgelistet sind. Bisher wurde der Vorsteuer-abzug solcher Lieferungen und

Leistungen mit einigen Ausnahmen verboten. Dies sogar, wenn diese der Ausführung von umsatzsteu-erpflichtigen Tätigkeiten dienten. Durch Abschaffung der bisherigen Regelung wird die Vorsteuer von Ausgaben, die der Ausführung von umsatzsteuerpflichtigen Tätigkeiten dienen, abzugsfähig. Dies unab-hängig davon, wie diese Ausgaben im Körperschaft- oder Einkommen-steuergesetz behandelt werden.

Moldawien Das moldawische Parlament zeigt starkes Engagement beim Werben um ausländische Investi-tionen und hat einige Reformen auf Schiene gebracht. Aufgrund seiner geographischen Lage und der Vorteile des Arbeitsmarktes bietet Moldawien multinationalen

Unternehmen eine gute Möglichkeit zur steueroptimierten Strukturie-rung. Ab dem Jahr 2008 wurde ein Körperschaftsteuersatz von Null Prozent eingeführt. Die Anwend-barkeit dieses Steuersatzes bewirkt unter anderem, dass vorläufig keine Körperschaftsteuer auf Dividenden-vorauszahlungen festgesetzt wird.

Steuerpflichtige sind aber auch weiterhin verpflichtet, eine Steuer-erklärung abzugeben und dafür ihre Bemessungsgrundlage zu ermitteln. Die moldawische Finanzverwal-tung ist in diesem Zusammenhang berechtigt, eine Strafe in Höhe von 25 Prozent des vom Steuerpflich-tigen als zu gering ausgewiesenen Einkommens zu verhängen.

Außerdem sollte Aspekten, wie der Abzugsfähigkeit von Ausgaben und den Verrechnungspreisen, große Aufmerksamkeit geschenkt werden. Ab 2008 wird eine 15prozentige Quellensteuer auf Zahlungen an Nicht-Ansässige sowie auf Zah-lungen an inländische natürliche Personen, die jeweils für körper-schaftsteuerliche Zwecke als nicht abzugsfähig behandelt werden, und beim Empfänger nicht steuerbar sind, erhoben wird.


CEE-SpotlightGeplante Änderung des Umsatzsteuergesetzes in Polen. Null Prozent Körperschaftsteuersatz in Moldawien.

Moldawien wirbt um

ausländische Investoren

durch steuerliche Anreize


Standort&Steuern

Indien hat mehr als eine Milliarde Einwohner und die Wirtschaft boomt. Das BIP-Wachstum lag seit Jahren stabil bei acht Prozent. Da auch die politische Lage stabil ist, bietet Indien für Investoren und Exporteure interessante Geschäfts-möglichkeiten. Dies ist auch die Folge davon, dass sich in den letz-ten Jahren die Investitionsbedin-gungen deut lich verbesserten und Indien damit für ausländische Inves-toren immer interessanter wurde.

Grundzüge des SteuersystemsIndische Ge sellschaften unterliegen in Indien grundsätzlich mit ihrem Welteinkommen der Besteuerung. Der Steuersatz für indische Gesell-schaften beträgt 33,99 Prozent. Auf ausgeschüttete Ge winne fällt zusätzlich eine so genannte Divi-dend Distribution Tax, eine Art zusätzliche Körper schaftsteuer auf ausgeschüttete Gewinne, in Höhe von 16,995 Prozent an. Nach Berück sichtigung von gesetzlichen Rücklagendotierungen ergibt sich insgesamt ein effektiver Steuer-satz von 42,62 Prozent auf aus-geschüttete Gewinne. Das macht Indien zu einem Hoch steuerland. Diese Steuerbelastung wird durch das Doppelbesteuerungsabkom-men zwischen Österreich und Indien nicht reduziert. Für Zweig-

niederlassungen von ausländischen Unter nehmen beträgt der Steuer-satz 42,23 Prozent. Hier wird keine weitere Steuer für den Anteilseigner mehr erhoben. Der Gewinn, der die Basis für die Besteuerung in Indien dar stellt, wird nach indischer Rech-nungslegung ermittelt und für steu-erliche Zwecke angepasst. Sollte es zu einer Situation kommen, in der ein Unternehmen nach der Über-leitung zum steuerlichem Ergebnis einen Verlust ausweist, jedoch vor der steuerlichen Überleitung nach Rechnungslegungsvorschriften einen Gewinn erwirtschaftet, so wird eine Minimum Alter native Tax (MAT) von 11,33 Prozent ein-gehoben. Diese Steuer beträgt 10,5575 Prozent für eine indische Betriebsstätte eines ausländischen Unternehmens.

Gewinne aus VeräußerungenVeräußerungsgewinne aus Antei-len an Unternehmen, die nicht an der Börse notiert sind, unterliegen nach einer einjährigen Behaltefrist einem Steuersatz von 22,66 Pro-zent. Inner halb der einjährigen Frist beträgt der Steuersatz für Veräu-ßerungsgewinne 33,99 Prozent. Veräußerungsgewinne von Anteilen an börsenotierten Unternehmen sind nach einem Jahr von der Steuer befreit. Ist die einjährige Frist

noch nicht abgelaufen, wird dieser Gewinn mit 16,99 Prozent besteu-ert. Zusätzlich unterliegen Trans-aktionen von Wert papieren, die an der Börse gehandelt werden, einer Transaktionssteuer von 0,125 Pro-zent vom gehandelten Volumen.

Steuerliche Exit-Strategie Durch das Doppelbesteuerungs-abkommen Österreich-Indien wird die indische Veräuße rungs-gewinnbesteuerung auf Gesell-schaftsanteile nicht eingeschränkt. Eine wesentliche Herausforderung der Steuerplanung einer Investition in Indien liegt daher in der Opti-mierung eines späteren Exits aus Indien.

Zinszahlungen an nicht in Indien ansässige Personen unterliegen einer Quellensteuer von 21,12 Pro-zent. Lizenzgebühren und Vergü-tungen für technische Leistungen unterliegen einer Steuerlast in der Höhe von 10,56 Prozent. Durch das Doppelbesteuerungsabkommen Österreich-Indien wird die Quellen-steuer auf Zinsen und auch jene auf Lizenzgebühren auf zehn Prozent reduziert.

Um zu vermeiden, dass Transakti-onen zwischen verbunden Unter-nehmen aus ver schiede nen Staaten

Investieren in IndienMit seinem Wirtschaftswachstum ist Indien für Investoren interes-sant. tipps&trends über steuerliche Gestaltungsmöglichkeiten.


zu nicht fremdüblichen Bedin-gungen durchgeführt werden, es somit zu einer Ge winnverschiebung in Niedrigsteuerländer und einer geringeren Konzernsteuerlast kommt, besitzt Indien eine Reihe von Verrechnungspreisbestim-mungen.

Ähnlich wie in Österreich gibt es keine Gesetzgebung für Controlled Foreign Companies (CFC). Die so genannten CFC-Rules sehen übli-cherweise vor, dass Einkünfte einer ausländischen Tochtergesellschaft auch ohne Ausschüttung bei der Muttergesellschaft be steuert wer-den dürfen.

Fiskalische AnreizeIndien ist sehr bemüht, das Land für Investoren so attraktiv wie mög-lich zu gestalten und bietet daher bei bestimmten Investitionen im Zusammenhang mit Infrastruktur aktivitäten, Industrie-unternehmen und Unternehmen, die in bestimmten Regionen Indiens tätig sind, steuerliche Anreize. Diese umfassen einen steuerfreien Zeitraum von fünf Jahren etwa für Energieprojekte oder Unternehmen, die Waren exportieren. Weitere Anreize sind eine Steuer freistellung von Gewinnen, die durch Export erwirtschaftet wurden, eine Steuer-reduktion um 30 Prozent vom gesamten Einkommen von neuen Industrie unternehmen für zehn Jahre und eine Reduzierung der Steuer um die Hälfte bei Gewinnen aus Devisen durch Bauunterneh-men, Hotels und Lizenzeinkünften, die in fremder Währung erwirt-schaftet wurden. Grundsätzlich wird der Export aus Indien stark geför-dert. Es gibt jedoch auch Waren, wie Häute und Leder, die mit einer Ausfuhrabgabe belastet werden, um den Export für diese Waren un attraktiv zu machen.

Regeln für InvestitionenIn Indien existiert eine vergleichs-weise liberale Kontrolle des Zah-lungsverkehrs, die durch den Foreign Exchange Management Act (FEMA) sichergestellt wird. Darin werden direkte Investitionen in Indien und jene von Indien in das Ausland geregelt. Es gibt Beschrän-kungen für direkte Investitionen in Sektoren wie etwa Land wirtschaft, Produktion oder Einzelhandel. So darf ein indisches Unternehmen, das Kohle fördert, maximal zu 74 Prozent in der Hand von auslän-dischen Investoren stehen.

Investitio nen von indischen Inves-toren in ausländische Tochter-gesellschaften sind erlaubt, wenn sie bestimmte vorgeschriebene Normen erfüllen. Allgemein können

indische Unter-nehmen bis zu 400 Prozent ihres Reinvermögens direkt, oder durch

Garantien für Schulden der aus-ländischen Tochtergesellschaft, investieren.

Präsenz vor OrtAusländische Unternehmen kön-nen für ihre Aktivitäten in Indien die Form der Zweigniederlassung oder der Tochtergesellschaft wählen. Zweigniederlassungen ausländischer Unternehmen sind nur für bestimmte Aktivitäten wie zum Beispiel Dienstleistungen, nicht aber für Produk tion erlaubt. Zusätzlich macht der hohe Steu-ersatz Zweigniederlassungen in Indien unattraktiv. Eine Tochterge-sellschaft ermöglicht einen größe-ren Spielraum bei den erlaubten Aktivitäten. Die direkte Investition in eine indische Tochter durch eine österreichische Mutterge-sellschaft hat jedoch einen steu-erlichen Nachteil. Bei Verkauf der indischen Beteiligung droht eine erhebliche Steuerbelastung, da das

Doppelbesteuerungs abkommen Österreich-Indien nicht vor der indischen Veräußerungsgewinnbe-steuerung schützt. Es sollte daher überlegt werden, zwischen Öster-reich und der indischen Tochter eine Holdinggesellschaft zwischen zu schalten, die in einem Land ansässig ist, mit dem Indien ein vor-teilhafteres Doppelbesteuerungs-abkommen abgeschlossen hat. Länder mit einem vorteilhaften Dop-pelbesteuerungsabkommen sind zum Beispiel Mauritius, Zypern, die Niederlande und Singapur.

Bessere GesellschafterstrukturBestehen bereits indische Toch-tergesellschaften einer Holdingge-sellschaft in Österreich, so gibt es Möglichkeiten, nachträglich eine bessere Gesellschafterstruktur herzustellen, ohne die indische Veräußerungsgewinnbesteuerung auszulösen. So könnte der Sitz der Holding gesellschaft in einen Staat mit vorteilhaftem Doppel-besteuerungsabkommen verlegt werden. Daneben gibt es noch andere Gestaltungsalternativen, die Konzernstruktur in Bezug auf eine indische Tochtergesellschaft zu optimieren.

Im selben Ausmaß wie die Akti-vitäten bezüglich Investitionen in Indien zunehmen, steigen auch die Strukturierungsmöglichkeiten und bieten eine Reihe von Herausfor-derungen. Sollten Investitionen in Indien geplant sein, ist die Beratung durch einen Steuerexperten vor Ort unumgänglich, da es eine Vielzahl von komplexen Steuervorschriften gibt und die ge botenen Chancen genützt und Risken im Vorfeld erkannt und vermieden werden sollen. Um die Steuerbelastung zu reduzieren, hat Pricewaterhouse-Coopers einige Modelle ent wickelt.


Energieprojekte sind

in Indien fünf

Jahre steuerfrei



Umsatzerlöse sind eine wichtige Kennzahl des operativ tätigen Unternehmens. Gesamtwirtschaft-liche Entwicklungen bilden sich je nach Branche in unterschiedlichem Ausmaß und Ausprägung in den Umsatzerlösen oder der Ertragslage von Unternehmen ab. Die Höhe der Umsatzerlöse hat im Unter-nehmensrecht entscheidende Konsequenzen. Daher ist die Abgrenzung zu sonstigen betrieblichen Erträgen besonders wichtig. Der vorliegende Artikel beleuchtet diese Abgren-zung im UGB und IFRS.

Umsatzerlöse im UGBIm Unternehmensrecht spielen Umsatzerlöse eine Rolle als Kriterium zur Abgrenzung der Größenklassen von Kapitalgesell-schaften (§ 221 UGB) und den sich daraus ergebenden Rechtsfolgen. Betroffen sind größenabhängige Erleichterungen in Bezug auf Anhangsangaben (§ 242 UGB), die Pflicht zur Abschlussprüfung (§ 268 Abs. 1 UGB) und Offenle-gungspflichten (§ 277 ff UGB). Auch die Pflicht zur Buchführung eines Unternehmens ist abhängig von der Höhe seiner Umsatzerlöse (§ 189 Abs. 1 Z 2). Dem richtigen Ausweis

der Umsatzerlöse und einer ent-sprechenden Abgrenzung zu son-stigen Erträgen der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit kommt somit eine zentrale Bedeutung zu.

Das UGB definiert Umsatzerlöse in den Vorschriften zu den einzelnen Posten der Gewinn- und Verlust-

rechnung des § 232. In Abs. 1 werden Umsatzer-löse als die für die gewöhnliche

Geschäftstätigkeit des Unterneh-mens typischen Erlöse aus dem Verkauf und der Nutzungsüberlas-sung von Erzeugnissen und Waren sowie aus Dienstleistungen nach Abzug von Erlösschmälerungen und Umsatzsteuer definiert. Umsatzer-löse sind somit Erlöse, die die Betriebsleistung des Unternehmens betreffen. In der Literatur finden sich auch Begriffe wie betrieblicher Kernleistungsbereich oder Kern-geschäft. Zu den Umsatzerlösen zählen unter anderem Umsätze aus dem Verkauf von hergestellten Produkten sowie entstehenden Abfall- und Nebenprodukten und Handelswaren. Auch Miet- und Pachteinnahmen zählen dazu, wenn sie betriebstypisch sind. Da Umsatzgeschäfte nur mit Dritten abgeschlossen werden können,

stellen Vermietungen von Werks-wohnungen keine Umsatzerlöse dar. Sie sind in den sonstigen betrieblichen Erträgen auszuwei-sen. § 196 Abs. 2 UGB sieht nach dem Bruttoprinzip ein generelles Verrechnungsverbot für Aufwen-dungen und Erträge vor. Per defini-tionem stellen dazu Umsatzerlöse eine Ausnahme dar, da Erlösschmä-lerungen und die Umsatzsteuer direkt von den Umsatzerlösen abgezogen werden müssen. Zu den Erlösschmälerungen zählen Skonti sowie Preisnachlässe wie Rabatte und Boni, die nicht mehr zwingend einem bestimmten Geschäftsvor-fall zugeordnet werden müssen, etwa Umsatzboni. Nicht dazu zäh-len Fremdleistungen, die für die Erbringung eigener betrieblicher Leistungen zugekauft und an Dritte weiterfakturiert werden.

Diese sind im UGB zwingend in den Umsatzerlösen gemäß Brutto-prinzip auszuweisen, da es sich um zwei getrennte Geschäftsfälle mit unterschiedlichen Rechtsträgern handelt. Kauft etwa eine Werbe-agentur die Leistung eines Grafikers zur Erstellung eines Werbekon-zeptes zu, so ist dieser Aufwand den sonstigen betrieblichen Auf-wendungen zuzuordnen und nicht als Erlösschmälerung darzustellen.

Umsatzerlöse versus RevenuesDie Abgrenzung der Umsatzerlöse von sonstigen betrieblichen Erträgen hat im Unternehmensrecht wichtige Konsequenzen. tipps&trends zeigt, worauf im UGB und in den IFRS zu achten ist.

Umsatzerlöse sind klar

von sonstigen Erträgen

zu trennen


Dies gilt analog auch für an Dritte zu zahlende Vertriebssonderkosten wie Provisionen, Ausgangsfrachten oder Lizenzen. Umsatzabhängige Verbrauchsteuern wie etwa Mine-ralölsteuer und Tabaksteuer sind Sonderfälle. Da sie weder als Erlös-schmälerung gelten, noch sonstige betriebliche Aufwendungen in der Position Steuern darstellen, können sie von Umsatzerlösen offen abge-zogen werden.

Abgrenzung im UGBGrundsätzlich können Erträge aus demselben Geschäftsfall in ver-schiedenen Unternehmen abhängig vom Unternehmensgegenstand zu den Umsatzerlösen o,der zu den sonstigen betrieblichen Erträgen gehören. Letztere werden in drei Gruppen dargestellt. Erträge aus dem Abgang von und der Zuschrei-bung zum Anlagevermögen (§ 231 Abs. 2 Z 4 lit a), Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen (§ 231 Abs. 2 Z 4 lit b) und übrige sonstige betriebliche Erträge (§ 231 Abs. 2 Z 4 lit c). Diese umfassen gemäß der Negativabgrenzung alle betrieblichen Erträge, die unter kei-nen anderen Ertragsposten fallen. In dieser Position sind also jene Umsätze auszuweisen, die nicht zur typischen Geschäftstätigkeit des Unternehmens gehören. Das können Miet- und Pachteinnahmen, Schadenersatzleistungen, Versi-cherungs- oder Fremdwährungsge-winne sein.

Geschäftsvorfälle, die gänzlich außerhalb der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit liegen, selten vorkommen und untypisch sind, können schließlich im außerordent-lichen Ergebnis dargestellt werden. Außerordentliche Erträge, bei denen das Bruttoprinzip zur Anwendung kommt, können Betriebsstill-legungen, Veräußerungen von Betrieben, Insolvenzen von Beteili-gungsunternehmen sowie Erträge

aus einer bedeutenden betrieb-lichen Umstrukturierung sein.

Beispiel: Erträge von BeteiligungsholdingsEin Beispiel für die Frage der Zuord-nung von Erträgen stellt der Aus-weis von Beteiligungserträgen einer reinen Beteiligungsholding dar, deren Kerngeschäft das Verwalten von Beteiligungen ist. Da Beteili-gungen als Finanzanlagen im Anla-gevermögen ausgewiesen werden, stellen Erlöse aus der Veräußerung dieser gemäß der Definition von Umsätzen (§ 232 Abs. 1 UGB) keine Umsatzerlöse dar. Ein Ausweis unter sonstigen betrieblichen Erträ-gen kommt nicht in Frage, da unter dieser Position nur Erträge aus dem Verkauf von Sachanlagevermögen und immateriellen Vermögensge-genständen zu berücksichtigen sind (§ 231 Abs. 2 Z 4 lit a UGB). Die Erträge aus Beteiligungsver-käufen sind somit auch in einer reinen Beteiligungsgesellschaft im Finanzergebnis unter der Position Erträge aus dem Abgang von und der Zuschreibung zu Finanzanlagen und Wertpapieren des Umlaufver-mögens (§ 231 Abs. 2 Z 13 UGB) auszuweisen. Analog dazu sind Gewinnausschüttungen zu betrach-ten, welche im Finanzergebnis unter der Position Erträge aus Beteili-gungen (§ 231 Abs. 2 Z 10 UGB) auszuweisen sind.

Der Revenue-Begriff der IFRSDie Grundlage für die Definition von Erträgen gemäß IFRS findet sich im Framework, dem Rahmenkonzept für die Aufstellung und Darstellung von Abschlüssen. Der Überbe-griff Erträge (income) wird im § 74 als Erlöse (revenues) und andere Erträge (gains) definiert. Erlöse fal-len im Rahmen der gewöhnlichen Tätigkeit eines Unternehmens durch Warenverkäufe, Dienstleistungs-entgelte, Zinsen, Mieten, Dividen-den und Lizenzerträge an. Andere

Erträge wiederum können, müssen aber nicht im Rahmen der gewöhn-lichen Tätigkeit eines Unternehmens anfallen. Sie umfassen etwa die Neubewertung oder Veräußerung von langfristigen Vermögenswerten. Generell ergeben sich Erträge (also „revenues“ und „gains“) aus der Zunahme eines wirtschaftlichen Nutzens während der Berichts-periode in Form von Zuflüssen oder Wertsteigerungen von Vermögens-werten oder einer Verringerung von Schulden, die das Eigenkapital erhöhen. Ein Beispiel dafür ist die Zunahme der Vermögenswerte (z.B. Forderung), die sich beim Verkauf einer Ware ergibt.

Ein Ertrag ist grundsätzlich auch im IFRS brutto darzustellen (IAS 18.7). Dies gilt nicht für Beträge, die im Interesse Dritter eingezogen werden wie die Umsatzsteuer und andere Verkehrs- oder Ver-brauchssteuern, so etwa die Mineral ölsteuer. Das gilt auch nicht für Erträge aus Vermittlungs-geschäften, die direkt von den Umsatzerlösen abzuziehen sind. Der Erlös aus einem Vermittlungs-geschäft ist somit nur die Provision, welche für ein Vermittlungsgeschäft eingehoben wird. Sonstige Erträge sind mit verbundenen Aufwen-dungen gegenverrechenbar. So können etwa Erträge aus Anlagen-verkäufen mit dem entsprechenden Buchwert der abgegangenen Anlagen verrechnet werden (vgl. dazu auch UGB) oder auch Fremd-währungsgewinne und -verluste. Die Vorschriften für eine Mindest-gliederung der Gewinn- und Ver-lustrechnung sehen lediglich eine Trennung zwischen Umsatzerlösen (revenues) und sonstigen Erträgen (other income) vor (IAS 1.102 und IAS 1.103). In den Vorschriften der IFRS sind im Gegensatz zum UGB außergewöhnliche Erträge verboten.

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Der Abschlussprüfer einer Orga-nisation, die wesentliche Systeme und betriebliche Bereiche, etwa auch informationsgestützte Funk-tionen, ausgelagert hat, ist ver-pflichtet, die Auswirkung dieser Auslagerung auf das Interne Kon-trollsystem (IKS) der auslagernden Organisation zu beurteilen. Grund-lage dafür ist das Fachgutachten KFS DV 2 für die Abschlussprüfung bei Einsatz von Informationstechnik. Grundlage ist auch KFS PG 1 neu für Grundsätze ordnungsgemäßer Durchführung von Abschlussprü-fungen nach den Vorschriften des Rechnungslegungsgesetzes der Kammer der Wirtschaftstreuhänder sowie die Richtlinie des iwp (Institut österreichischer Wirtschaftsprüfer) zur Auslagerung betrieblicher Funk-tionen (PE-14).

Kommt der Abschlussprüfer zum Schluss, dass die Tätigkeit der Dienstleistungsorganisation wesentliche Auswirkungen auf die eigenen rechnungslegungs-relevanten Daten hat, wird er sich im Regelfall von der Wirksamkeit des dienstleistungsbezogenen IKS (DIKS) der Dienstleistungsor-ganisation überzeugen müssen. Das erfolgt am einfachsten über einen Prüfbericht. Ein solcher wird etwa nötig sein, wenn die ausgelagerte Funktion in Zusam-menhang mit einem wesentlichen Jahresabschlussposten steht

oder Transaktionen von Dienst-leistungsorganisationen gar von der Initiierung bis zur Verbuchung durchgeführt werden.

Bisher gab es keinen internatio-nalen Standard zur Prüfung des DIKS. Das führte dazu, dass der US-Standard SAS 70 Statement on Auditing Standards No. 70 „Service Organizations“ zum quasi global anerkannten Prüfungsvorgehen wurde. Denn ISA 402 (International Standards on Auditing „Audit Con-siderations relating to Entities using Service Organizations“) regelt nur die Beurteilung einer Auslagerungs-situation durch den Abschlussprüfer eines Kunden sowie mögliche Berichtsarten und deren Würdigung. Die meisten loka-len Standards wie die PE-14 ori-entieren sich verstärkt an SAS 70. Dieser entspricht nicht mehr den Anforderungen und Bedürfnissen von Dienstleistungsorganisationen und deren Kunden. Betroffen sind etwa Shared Service Center und Corporate Governance. Den „need for change“ hat auch das IAASB (International Auditing and Assu-rance Standards Board) erkannt. Es präsentiert den neuen ISAE 3402 (International Standard on Assu-rance Engagements 3402) „Assu-rance Reports on Controls at a Third Party Service Organization“.

Weltweit einheitliche RegelungZiel des neuen Standards ist nicht, lokale Standards abzulösen, son-dern eine weltweit einheitliche inter-nationale Regelung zu schaffen. ISAE 3402 löst ISA 402 nicht ab, sondern ergänzt ihn um Regeln für den Dienstleistungsprüfer. Der neue Standard bringt auch vorteilhafte Änderungen. ISAE 3402 ermöglicht eine Prüfung des DIKS hinsichtlich der Finanzberichterstattung sowie auch hinsichtlich betrieblicher, also Operations- und Compliance-Themen. Damit wird das Anwen-dungsspektrum weiter und Kriterien wie aus ISO 27000/20000 oder aus

Basel II können verwendet werden. Im Unterschied zu bisher verlangt der ISAE 3402 auch

ein Management Assessment im Bericht. Dies ist eine schriftliche Aussage des Managements zur Ein-haltung der Kriterien, nach denen geprüft wird, also etwa die Kriterien nach CobiT oder ISO 27000. Ver-einfacht handelt es sich um eine in den Bericht inkludierte Vollständig-keitserklärung. Positiv ist, dass SAS 70 gemäß ISAE 3402 überarbeitet wird. Im Juni 2009 soll die finale Version des richtungweisenden ISAE 3402 veröffentlicht werden, die für Prüfungsperioden ab den 15. Dezember 2010 gültig sein soll.

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In Zukunft sicherer – der neue ISAE 3402Auch in Krisenzeiten gibt es boomende Wirtschaftszweige. Dazu zählt Outsourcing. Daher lohnt der Blick darauf, welche neuen Entwicklungen es zur Prüfung bei Auslagerung gibt.

Die Endversion des

ISAE 3402 wird für

Juni 2009 erwartet



Die vom IASB herausgegebenen Leitlinien zur Durchführung der Bewertung zum beizulegenden Zeitwert in Situationen, in denen Märkte inaktiv werden, stehen naturgemäß vor dem Hintergrund der Finanzmarktkrise. Die Leitlinien bestehen aus einer vom Mitar-beiterstab des IASB erarbeiteten Zusammenfassung und aus einem abschließenden Bericht des verant-wortlichen Exper-tengremiums des IASB. Die Zusam-menfassung stellt den Hintergrund des Berichts des Expertengremi-ums dar und zeigt Aspekte der Bewertung von finanziellen Vermö-genswerten auf inaktiven Märkten zum beizulegenden Zeitwert auf. Dabei finden auch die kürzlich ver-öffentlichten Dokumente des FASB und der SEC Berücksichtigung.

Bewertung auf inaktiven MärktenDer Bericht des Expertengremiums gibt unter anderem Hilfestellung bei der Bewertung von finanzi-ellen Vermögenswerten auf inak-tiven Märk ten zum beizulegenden Zeitwert sowie deren Darstellung innerhalb des Abschlusses. Es werden die Methoden dargestellt, die Experten bei der Bemessung des beizulegenden Zeitwerts von Finanzinstrumenten verwenden können. Zusätzlich wird auf Ver-fahrensweisen für Angaben zum beizulegenden Zeitwert in diesen Fällen verwiesen. Der Bericht ent-

hält nützliche Informationen und Leitlinien über die eingesetzten Verfahren und das Ermessen, das bei der Bemessung und den Anga-ben zum beizulegenden Zeitwert zum Einsatz kommt. Das Gremium betont in seinem Bericht, dass das Ziel einer Bewertung zum beizu-legenden Zeitwert darin besteht, einen Preis festzulegen, zu dem eine ordnungsgemäße Transaktion

am Bewertungs-stichtag abge-wickelt werden kann. Es besteht nicht darin, einen

Preis zu bestimmen, der bei einer Zwangsliquidation oder einem Not-verkauf zu erzielen wäre.

Es wird betont, dass auch in Zeiten von Marktversagen nicht alle Markt-aktivitäten auf Zwangsliquidation oder Notverkauf zurückzuführen sind. Zusätzlich wird hervorge-hoben, dass auch auf inaktiven Märkten bei der Anwendung von Bewertungsmethoden ein maxi-maler Einsatz von beobachtbaren Parametern und nur minimaler Einsatz von nicht beobachtbaren Daten notwendig ist. Das Gre-mium unterstreicht außerdem die bestehenden Regelungen in den IFRS, wonach eigene Annahmen des Unternehmens über künftige Kapitalströme und angemessene risikoabhängige Diskontierungsfak-toren zulässig sind, wenn relevante beobachtbare Daten nicht zur Ver-fügung stehen.

Modelle und InputsDie Grundaussage lautet, dass auf inaktiven Märkten Preise nicht mehr der beste „Fair Value-Schätzer“ sind. Hier sind letztlich Bewertungs-modelle heranzuziehen, wenn nicht vergleichbare Finanzinstrumente verfügbar sind, die auf aktiven Märk ten notieren. Die Experten-gruppe beschäftigt sich mit solchen Bewertungsmodellen sowie mit den Inputs solcher Modelle unter der Annahme von inaktiven Märk-ten. Der Bericht kommt jedenfalls nicht zur Schlussfolgerung, dass unter derzeitigen Bedingungen eine Bewertung zum beizulegenden Zeitwert nicht mehr verlässlich sein könnte. Die Erfahrungen und Ausar-beitungen der Expertengruppe wer-den vom IASB zur Entwicklung des geplanten Standards zur Bewertung zum beizulegenden Zeitwert ver-wendet. Dessen Entwurf soll näch-stes Jahr veröffentlicht werden.

Die SEC hat Ende 2008 den Bericht zur „Fair Value-Bilanzierung“ an den Kongress übermittelt. In dem Bericht werden Verbesserungen gegenüber der bestehenden Praxis gefordert. Ein Überdenken der Bilanzierung von Wertminderungen sowie die Entwicklung weiterer Leitlinien zur Feststellung eines bei-zulegenden Zeitwertes in inaktiven Märkten, einschließlich Situationen, in denen Marktpreise nicht jederzeit verfügbar sind, wird empfohlen.

[email protected]

Leitlinien für den beizulegenden ZeitwertAm 31. Oktober 2008 veröffentlichte der IASB Leitlinien zur Anwendung der Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts für Finanzinstrumente auf inaktiven Märkten.

Preise sind nicht

immer der beste

Fair Value-Schätzer

Seminare und Vorträge

Vortragender Thema Datum Veranstalter

Dr. Aslan Milla, Mag. Christof Wörndl

Gruppenbesteuerung nach UGB und IFRS 19. Februar 31. März, Graz

PwC Academy

Mag. Christine Weinzierl-Sonnleitner, Mag. Rupert Wiesinger

Mehrwertsteuer-Paket – Einschneidende Änderungen bei der Umsatzsteuer

24. Februar 10. März, Linz 11. März, Salzburg 19. März, Eisenstadt 25. März, Graz

PwC Academy

DI Erwin Smole, u.a. Stromnetz kompakt 24.-25. Februar IIR

Mag. Christine Weinzierl-Sonnleitner, u.a.

Konferenz: Umsatzsteuer 2009 26. Februar Linde

Mag. Daniela Stastny, Martina Limbeck

Erfahrungen aus Betriebsprüfungen/ GPLA-Prüfungen

26. Februar WKO

Mag. Hannes Rasner, Mag. (FH) Bettina Ziegler

KöSt-Erklärungen kompakt – Tipps für die Praxis

26. Februar PwC Academy

DDr. Gerold Pinter, u.a. Bauherren, Förderstellen und der Fiskus – steuerliche Optimierung von Immobilien-investitionen durch Privatpersonen

2. März 10. März

ARS

Raoul Vogel Finanzinstrumente IAS 32/39 und IFRS 7 9.-10. März 23.-24. März, Dornbirn

PwC Academy

Dr. Rudolf Krickl, DDr. Gerold Pinter, u.a.

Rechnungen u.a. per Fax und E-mail versenden

11. März ARS

Dr. Aslan Milla, Mag. Markus Ramoser, Dr. Barbara Giller

ICO – Das interne Kontrollsystem optimal gestalten

12. März PwC Academy

Raoul Vogel IFRS Grundkurs 12.-13. März, Graz 26.-27. März, Innsbruck

PwC Academy

Prof. Dr. P.H.J. Essers (Uni Tilburg), Dr. Martin Köhler (VwGH)

Aktuelle Entwicklungen des Europäischen und Internationalen Steuerrechts (Teil 5)

23. März WUW* + PwC Academy

DI Erwin Smole, u.a. Kompaktkurs Energy Trader 23.-25. März IIR

Dr. Aslan Milla, Mag. Bettina Szaurer, Mag. Mirjam Schmidt-Karall, Mag. Hannes Rasner

Umgründungen in der Bilanz – Praxisfragen iZm Spaltungen und Fusionen

24. März PwC Academy

Mag. Johannes Schmid, Mag. Niklas Hanusch

URÄG 2008 – Was ändert sich für mein Unternehmen?

31. März, Linz PwC Academy

Mag. Thomas Strobach, Mag. Hannes Rasner, Mag. (FH) Bettina Ziegler

„Quellensteuer“-Tag (Praxis-Seminar) 2. April Finanzverlag + PwC Academy

Dr. Herbert Greinecker, Dipf.Kffr. Melinda Perneki, u.a.

Verrechnungspreise Modul 1 : Gefahr & Chance

14. April Linde + PwC Academy

Anmeldungen

ARS Akademie für Recht und Steuern Tel (01) 713 80 24-0 www.akademie.co.at

PwC Academy (Sabine Rill) Tel (01) 501 88-5163 www.pwc.at

IIR Institute for International Research Fax (01) 891 59-200 www.iir.at

Linde Tel (01) 24 630 - 45 www.lindeverlag.at

WKO – Fachgruppe Werbung Tel (01) 514 50-37 92 www.werbungwien.at

WU Wien* Tel (01) 313 36-4280 www2.wu-wien.ac.at/taxlaw

* Institut für österreichisches und Internationales Steuerrecht

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