Training aktuell 25. Jahrgang Nr. 1/2014, 30. Dezember 2013 EUR 9,80 | G 25220 Die Zeitschrift für Trainer, Berater und Coachs www.trainingaktuell.de ONLINE EDUCA 2013 E wie emotional? NEUES LEADERSHIP-MODELL Die Führungskraft als Gastgeber statt als Held PSYCHOPATHOLOGIE Wie Coachs psychische Störungen erkennen und damit umgehen REAL LIFE TRAINING Wie Situationen aus dem Joballtag Trainings bereichern LIFE ACHIEVEMENT AWARD Bernd Schmid: Anerkennung für einen Unangepassten
Transcript
Trainingaktuell25. Jahrgang Nr. 1/2014, 30. Dezember 2013
Was ist unsere tiefste Berufung und wie können wir auf unseren Ruf reagieren? Das Buch beschreibt einen Workshop, den Stephen Gilligan und Robert Dilts gemeinsam geleitet haben. Der Leser wird so intensiv in die Erlebnisse einbezogen, dass er das Gefühl entwickelt, selbst an der Veranstaltung teilzunehmen.
256
S., k
art.
• € (D
) 27,
90 •
ISBN
978
-3-8
7387
-778
-8
Alexa MohlDer Zauberlehrling
Ein Klassiker auf dem Gebiet der NLP-Literatur: Die Potenziale, die die NLP-Begründer und Praktiker der ersten Generation gesammelt und entwickelt haben, stellt dieses Buch in einer systematischen und leicht lernbaren Form dar.
Steve Andreas & Charles FaulknerPraxiskurs NLP
Seit vielen Jahren lehren NLP-Trainer, was Menschen tun können, um positive Gefühle zu erleben, Gewohnheiten zu verändern, innere Konfl ikte zu lösen und neue Glau-benssätze zu entwickeln. Dieses Buch ist eine umfassende Einführung in Grundsätze und Methoden des NLP.
Anja Köhler & Christian KerstenIrgendwas ist anders …
Dieses Buch richtet sich an alle, deren Partner/in NLP lernt. Es bietet einen Überblick über Techniken des NLP und ein grundlegendes Ver-ständnis dessen, womit sich der Partner momentan intensiv beschäftigt.
Richard Bandler & John GrinderReframing
Reframing ist eine zentrale Metho-de des NLP: Eine problematische Verhaltensweise wird in einen anderen Zusammenhang gestellt und erfährt so für die betroffene Person eine neue Bedeutung. In diesem Buch werden verschiedene Modelle des Reframing dargestellt.
Robert B. Dilts et alNLP II – die neue Generation
NLP hat in weiten Teilen der Welt Verbreitung gefunden. Nach mehr als 30 Jahren liegt nun mit NLP II eine neue Bestandsaufnahme vor. Den Autoren geht es darum, die Wei-terentwicklung und Anreicherung des NLP durch neue methodische Ansätze zu untersuchen.
Seine Passion: Lernen, coachen, beraten. Seine Mission: andere anleiten, wie sie selbst professio-nell lernen, coachen und beraten. Die Rede ist von Bernd Schmid. Er wird im April 2014 mit dem Life Achievement Award ausgezeichnet.
Nicole BußmannChefredakteurin
Kaum einer hat die systemische Szene so geprägt wie er: Bernd Schmid ist einer der profiliertesten Lernkulturentwickler Deutschlands. Von Haus aus eigentlich Ökonom hat er sich zeit seines Lebens weitergebildet und ist heute Virtuose in vielerlei Rollen: Didaktiker, Mentor, Coach, Berater, Kon-zeptentwickler, Ausbilder.
Der heute 65-Jährige brachte als einer der ersten psychologische Modelle in die Organisationsent-wicklung ein, nicht, indem er sie schlicht über-trug, sondern indem er sie neu entwickelte. Sein bekanntestes Modell ist das Drei-Welten-Modell, eine Weiterentwicklung des Ich-Zustands-Modells der Transaktionsanalyse, das mittlerweile in der gesamten Welt gelehrt wird. Doch Schmid wäre nicht Schmid, wenn er dieses wie auch andere Mo-delle dogmatisch lehren würde. Der Querdenker bezeichnet sich selbst als „Anti-Dogmatiker“ und macht sich zum einen dafür stark, nicht in Teil-
disziplinen zu denken, zum anderen dafür, der Welt nicht mit einem einzigen selig machenden Modell zu begegnen. Was andere über ihn denken und wieso Schmid die Auszeichnung für sein Lebenswerk verdient, lesen Sie ab S. 6.
Übrigens können Sie dabei sein, wenn Schmid den Life Achievement Award entgegennimmt: Verliehen wird der Preis auf den Petersberger Trainertagen am 4. und 5. April.
Der Held hat ausgedient
Sie wissen alles, treffen Entscheidungen, sichern den Er-folg. Sie handeln mutig und entschlossen, und sind jeder-zeit bereit, auch gefährliche Situationen abzuwenden. Die Führungskraft als Held – dieses Bild spukt bei vielen im Kopf herum. Denn die heldenhafte Vorstellung ist attrak-tiv, nicht nur für die Führungskraft selbst, sondern auch für ihre Mitarbeiter. Nur zu gern wollen sich viele Menschen retten lassen, nur zu gern glauben sie an den Helden, der alles richten wird.
Doch ist dieses Bild noch zeitgemäß? Diese Frage warf ein Workshop des Verbandes der Lösungsfokussierten Bera-ter (SFCT) Anfang November in Köln auf und lieferte auch gleich die Antwort: nein. Denn das strahlende Bild vom Hel-den hat auch eine dunkle Kehrseite: das Machtgefälle, das es impliziert. Wenn der Chef der Held ist, sind die Mitarbei-ter nicht mehr als handlungsunfähige Randfiguren.
Schon deshalb passt das Heldenbild nicht mehr zur heuti-gen Arbeitswelt, in der Eigenverantwortung und Kooperati-on immer selbstverständlicher werden, ist Mark McKergow überzeugt. Der Brite hat eine neue Führungsmetapher ent-wickelt: die Führungskraft als Gastgeber. Wir waren dabei, als er sein Konzept „Host Leadership“ auf dem Workshop der Lösungsfokussierten Berater in Köln präsentierte. Mehr zu der Idee gibt es ab S. 20 zu lesen.
EDITORIAL
Ausgezeichneter Anti-Dogmatismus
4 Trainingaktuell | Januar 2014
Emotionen standen dieses Jahr im Mittelpunkt der Online Educa
Beim Host Leadership fungieren Führungskräfte als Gastgeber
Coachs müssen psychische Krank-heiten wie Depressionen erkennen
Mit einer systematischen Kontakt-pflege binden Trainer Kunden
Information InteraktionInspirationLife Achievement Award für Bernd SchmidAnerkennung für einen
Unangepassten 6
Online Educa Berlin 2013E wie emotional? 10
iMOVE TrendBarometer 2013Gute Aussichten für den
Bildungsexport 13
Nachruf Chris ArgyrisReflexion als Prinzip 16
Branchenticker 17
Neues Leadership-ModellGastgeber statt Held 20
Serie Neuro-TrainingZukunft mit Hirn 24
Trainerweiterbildung Real Life TrainingLebensnah lehren 27
Serie Coaching-Tools
Stimmigkeits-Check 30
Serie Seminarbausteine
Stimmungsbarometer fürs
Seminar 32
Rezensionen
Die Medien des Monats 34
Praxistest „Multi-Schwebeball“Das Runde muss ins Runde 36
Psychopathologie für CoachsAuf der Gratwanderung 38
Zeitungsleser im Seminar können die Gruppendynamik kippen lassen
ReflexionInstitut im InterviewKAP-Institut: „Auf der Erde wie
in der Luft“ 47
Serie „Die Trainerhölle“Der Bildzeitungsleser 48
TrainingsspitzenZertifizierungen sind
Mumpitz! 50
48
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Services für Abonnenten
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Zum zehnten Mal veranstaltet der Verlag ma-
nagerSeminare die Petersberger Trainertage.
Abonnenten von Training aktuell zahlen mit
Frühbucherrabatt 278 Euro für die Teilnahme,
Nicht-Abonnenten 328 Euro. Der Frühbucher-
rabatt gilt bis zum 31. Januar 2014. Buchbar
unter www.petersberger-trainertage.de.
Kostenlose Führungskräfte umfrage zur WeiterbildungAn welchen Weiterbildungen sind Führungs-
kräfte wirklich interessiert? Welche Inhalte
und Formate wünschen sie sich? Wieviel Geld
sind sie bereit wofür auszugeben? Diese Fra-
gen beantwortet die Studie „Weiterbildungs-
verhalten von Führungskräften“, die der Ver-
lag managerSeminare gemeinsam mit dem
Führungskräfteverband ULA durchgeführt
hat. Abonnenten von Training aktuell erhalten
die Studie kostenlos. Download unter www.
managerseminare.de/Trainingaktuell/Dossiers
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Kit“ von Stefanie Große Boes und Tanja Ka-
seric neu aufgelegt worden – eine praktische
Sammlung von Trainerwissen. Abonnenten
erhalten Bücher der Edition zu Sonderkon-
ditionen. Für „Trainer-Kit“ zahlen sie 39,90
Euro statt 49,90 Euro – nur zu bestellen über
www. managerSeminare.de/EditionTA.
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Stefanie Große Boes und
Tanja Kaseric beschrei-
ben 30 trainingsrele-
vante Theorien und ihre
praktische Anwendung
im Seminar mit Vorschlä-
gen für Variationen und
Verknüpfungen.
Ihr Ansprechpartner:
Qualifi zierungenfür erfahrene Trainer/innen
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soziale Aspekte des Lernens sowie der Content in den Fokus gerückt und die Frage, wie Inhalte erstellt, kura-tiert und geteilt werden können. Auf der OEB 13 dominierte hingegen eine eher pädagogisch-didaktische Frage-stellung: Wie lassen sich Tools und In-halte so einsetzen, dass Lerner freiwil-lig, effektiv und das Richtige lernen? Auch die Antworten waren ungewohnt für einen technologisch orientierten Kongress. Sie lauten Storytelling, Sel-bermachen und vor allem: Gefühl.
Bildung statt E-Learning
Hintergrund dieser Neuorientierung sind vor allem zwei Entwicklungen: Zum einen wächst der Bedarf an le-benslangem Lernen immer stärker. Unternehmen und Bildungsanbie-ter stehen daher unter dem Druck, Möglichkeiten zu schaffen, die von Lernern auch angenommen werden. Zum anderen mangelt es – so zeigen die Benchmarks vom amerikanischen Weiterbildungsverband ASTD und von der britischen Non-Profit-Organisation
ONLINE EDUCA BERLIN 2013
E wie emotional?
Debatten über technisch gestützte Lernformen drehen sich in der Regel um Tools und Content – jedenfalls bislang. Die Online Educa 2013 ging einen Schritt weiter. Die wichtigste Frage: Wie lässt sich all das so einsetzen, dass motivierende Lernsituationen und emotionales Engagement entstehen?
Information
Learning Moves – das Motto der Online Educa (OEB), die im Dezember 2013 in Berlin stattfand, war bewusst doppeldeutig. Lernen bewegt, sollte das heißen, aber es ist auch in Bewegung geraten. Das gilt insbesondere für das tech-nisch gestützte Lernen: Permanent werden neue Tools und Konzepte entwi-ckelt, zuletzt etwa haben die als MOOCs bekannten Online-Vorlesungen Fu-rore gemacht. Das Motto der OEB galt aber noch in einem anderen Sinne: Das gesamte Verständnis von E-Learning befindet sich im Wandel.
Seit seinen Anfängen wird E-Learning vor allem unter technischen Aspek-ten diskutiert. Dabei geht es um Tools, um Fragen der Skalierbarkeit, um Usabili-ty. Später sind zunehmend
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Fotos: David Ausserhofer, Bildrechte: ICWE GmbH
Trainingaktuell | Januar 2014 11
Information
Towards Maturity – vielen E-Learning-Angeboten an Effektivität und an Re-levanz für akute Arbeitsprozesse. Ent-sprechend dringend werden Lösungen gesucht, die Vorteile von E-Learning-Tools in Bezug auf Reichweite, Kosten und Interaktivität nutzen, die aber zu-gleich auch so gestaltet sind, dass sie für Lerner attraktiv sind.
Das Stichwort, unter dem Bildungs-experten, Lerntheoretiker und Fir-menvertreter diesen Bedarf diskutier-ten, lautete Emotionales Engagement: E-Learning-Angebote, so der Tenor, sollen den Lerner fesseln, indem sie an konkrete Bedürfnisse anschließen, sie sollen spannend sein und Menschen mit gleichen Interessen miteinander verknüpfen. Wie das geht, zeigte Jeff Borden vom britischen Anbieter Pear-son mit seinem Konzept „Education 3.0“, das Erkenntnisse aus der Lernpsy-chologie und der Neurowissenschaft mit Bildungstechnologien verknüpft.
Erst machen, dann reden
Borden zufolge sind elektronische Lernangebote nach demselben fünf-teiligen Muster aufgebaut, nach dem auch Schule und Seminare mehrheit-lich funktionieren: erklären, zeigen, machen, prüfen, fragen. Auf einen Theo rieteil folgen demnach prakti-sche Übungen und Reflexionsrunden. Das seit Jahrhunderten etablierte Ver-
fahren hat einen gravieren-den Nachteil, so Borden: „Es ist furchtbar langweilig.“ Und Langeweile, das ist aus der Neurowissenschaft bekannt, führt zur Aus-schüttung des Stresshor-mons Cortisol. Der daraus folgende Motivations- und Leistungsverlust kann den Lernerfolg nachhaltig be-einträchtigen, vor allem bei jüngeren Zielgruppen: Der Theorieteil kommt kaum an, Übungen werden als Tests wahrgenommen, die Reflexion ist lästig.
Um das zu ändern, schlägt Borden einen Ablauf vor, der mit dem „Machen“ an-fängt. Der Effekt, so der Bil-dungsberater, Lernforscher und Rhetorik-Dozent, ist ein ungleich höheres En-gagement der Lernenden: Denn ein problembasiertes, aktives Lernen schafft Re-levanz, die Lerner werden dabei nicht in die Rolle des Zuhörers gepresst. Sie handeln auch nicht nach ei-nem vorgegebenen Muster, sondern probieren eigene Lösungsansätze aus. Und: Wenn sie scheitern, fragen sie von sich aus nach dem
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DIE ONLINE EDUCA BERLIN 2013
Die 19. Online Educa fand vom 4. bis zum 6. Dezem-
ber in Berlin statt. Mit mehr als 2.195 Teilnehmern
aus 91 Ländern gilt die OEB als größter internatio-
naler Kongress für technisch gestütztes Lernen.
An zwei Tagen wurden die aktuellen Trends im
E-Learning diskutiert, zum Beispiel die Massive
Open Online Courses (MOOCs) ...
... oder Big Data, also die Möglichkeit, Nutzerverhal-
ten und andere große Datenmengen für die Optimie-
rung von Lernangeboten auszuwerten. Im Bild: der
Oxford-Professor Viktor Mayer-Schönberger.
Aber nicht nur technische Fragen wurden bespro-
chen, vielmehr ging es um die Frage, wie die Tech-
nik genutzt werden kann, um motivierende und
effektive Lernsituationen zu schaffen (Stichwort:
Emotional Engagement). Im Bild: der Lerntheore-
tiker Charles Jennings.
20 Trainingaktuell | Januar 2014
Sie wissen alles, treffen Entschei-dungen, übernehmen Verantwortung auch in schweren Zeiten und genie-ßen das Vertrauen ihrer Mitarbeiter, die ihnen blind folgen. Dieses helden-hafte Bild von Führungskräften ist
durchaus attraktiv. „Wenn man etwas schnell erledigen will, ist ein Held vielleicht der richtige“, so Peter Röhrig in der Einführung zum Workshop des Verbandes der Lösungsfokussierten Berater (SFCT). Die Illusion, dass er es
Neues Leadership-ModeLL
Gastgeber statt Held
Der Held hat ausgedient, soweit waren sich alle einig: Führungskräfte brauchen heute ein anderes Rollenmodell als den einsamen Vorkämp-fer. Wie das aussehen könnte, wurde beim Treffen des deutschen Chap-ters des internationalen Verbandes Lösungsfokussierter Berater (SFCT) im November 2013 in Köln diskutiert. Der Brite Mark McKergow stellte dort seine neue Metapher für den Einsatz in Coaching und Beratung vor: den Gastgeber.
inspiration
Fotos: Sylvia Lipkowski
schon richten wird, ist zu verlockend.
Doch dieses strahlende Bild hat auch eine Kehrsei-te, gab der Mitbegründer des SFCT, der zum Treffen nach Köln geladen hatte, zu bedenken – zum Beispiel das große Machtgefälle, das es impliziert: „Wenn der Chef der Held ist – wer sind dann die Mitarbeiter? Die Geretteten, die keinen eigenen Spielraum haben?“, fragte der Berater und Coach aus Bonn.
Schon deshalb passt das Heldenbild nicht mehr zur heutigen Arbeitswelt, in der Eigenverantwortung und Kooperation immer selbst-verständlicher werden. Es passt aber auch nicht, weil sich die Rahmenbedingun-gen geändert haben. „Es gibt immer mehr vertrackte Situationen, in denen ein einzelner nicht den Über-blick haben kann“, so Röh-rig. Wenn alles zusammen-hängt und sich gegenseitig beeinflusst, gibt es keine einfachen Lösungen mehr: keine Entscheidungen zwi-schen Schwarz und Weiß, zwischen Gut und Böse – keine, die sich quasi per Schwerthieb lösen lassen.
Alternativen zum Held
Trotzdem konnten sich alternative Rollenmodel-le – die von der Wissen-schaft schon seit Jahren angeboten werden – in
Wie Host Leadership funktioniert, demons-trierte Mark McKergow, der passionierter Jazz-Musiker ist, per Klarinet-te: Er lud die Seminar-teilnehmerin musikalisch ein, ihm zu folgen, trieb sie an, begleitete sie aber auch in ihrem eigenen Rhythmus.
Trainingaktuell | Januar 2014 21
inspiration
der Führungsdiskussion bisher nicht durchsetzen. Entweder waren sie nicht attraktiv genug für die Zielgruppe – beispielswei-se der von Personal- und Organisationsentwickler Robert Greenleaf schon in den 1970er-Jahren vorge-stellte Gegenentwurf der Führungskraft als Diener (Servant) ihrer Organisati-on und ihres Teams. Oder sie waren einfach nicht griffig genug – das Konzept der Leadership Agility etwa, in dem die US-Berater Bill Joiner und Stephen Josephs sechs Stufen der Reifung ei-ner Führungskraft präsen-tierten.
Weil aber gute Meta-phern und Modelle Füh-rungskräften – und ihren Coachs und Beratern – hel-fen, ihre Rolle und ihr Tun zu reflektieren, hat Mark McKergow nun eine neue Führungsmetapher ent-wickelt: Host Leadership, das er 2014 in einem Buch vorstellen will, soll sowohl allgemein verständlich als auch als Verhaltensmodell für jeden attraktiv sein: Gute Führungskräfte agie-ren wie gute Gastgeber, ist der renommierte britische Berater überzeugt.
Mehr als Partyplaner
Gastgeber (Hosts) in McKergows Sinne sind al-lerdings nicht nur die Aus-richter einer Dinnerparty,
zu der enge Freunde eingeladen wer-den. Auch das sehr viel ältere Konzept der Gastfreundschaft, die beispiels-weise auch fremden Reisenden selbst-verständlich entgegengebracht wird, gehört zum Bild, mit dem der lösungs-fokussierte Berater Managern und Be-ratern Orientierung geben will.
Die Aufgaben, die solch ein Gastge-ber hat, haben klare Parallelen zum Tätigkeitsspektrum von Managern, erklärt McKergow. Beide müssen Men-schen zusammenbringen, auf ihre Bedürfnisse eingehen, Flexibilität im Umgang mit ihnen beweisen und dabei Verantwortung für sie überneh-men. „Es geht in erster Linie um Be-ziehungen“, betont McKergow. Ohne Gäste gibt es keine Gastgeber, ohne Mitarbeiter keine Führungskraft.
Ein Schritt vor oder zurück?
Diese Beziehungen gestalten Gastge-ber zum einen aktiv: Sie laden ein, sor-gen für Bewirtung, ein angemessenes Programm und passende Räumlichkei-ten, räumen hinterher auf und erkun-digen sich, ob sich alle gut unterhal-ten haben. Ebenso wichtig sind aber auch die passiven Aspekte ihrer Rolle: Sie beobachten, wie es läuft, bleiben im Hintergrund, wenn sich alle gut amüsieren, hören ihren Gästen zu und überlassen auch mal anderen die Büh-ne – wobei sie jedoch ständig bereit sind, zu reagieren, falls etwas aus dem Ruder läuft.
Gute Führungskräfte verhalten sich ähnlich: Sie schaffen Arbeitsbedin-gungen, bringen Menschen zusam-men, schieben Projekte an – halten sich aber auch mal zurück, wenn Mitarbeiter eigene Initiative zeigen, und gönnen diesen gegebenenfalls auch das Rampenlicht. Und natürlich
6 Rollen des Gastgebers
InITIaTor: DInGe ansTossen
Gute Führungskräfte moderieren Prozesse
an, geben den startschuss für aktionen und
gehen auch mal selbst den ersten schritt. sie
reagieren aber auch auf Unmut oder Mängel,
um diese zu beheben.
InvITer: eInlaDen
Gastgebende Führungskräfte nutzen die
sanfte Kraft der einladung: sie machen die
Teilnahme an gemeinsamen Projekten attrak-
tiv und gewinnen so freiwillige Unterstützer.
sPace creaTor: raUM scHaFFen
sie sorgen für eine gute atmosphäre und geben
ihren Mitarbeitern und Gästen raum – realen
raum für Begegnungen und austausch, aber
auch raum für eigene entscheidungen.
connecTor: verBInDUnGen KnüPFen
Wie Gastgeber Gäste, die sich nicht kennen,
einander vorstellen, bringen Führungskräfte
Menschen zusammen, die vielleicht gemein-
same Interessen haben oder an ähnlichen
Projekten arbeiten.
co-ParTIcIPaTor: TeIlneHMen
Wer nicht mit seinen Gästen isst und trinkt,
wirkt ebenso befremdlich wie eine Führungs-
kraft, die sich immer im Hintergrund hält.
Besser: mit dem Team in Kontakt bleiben –
und auch mal Kisten schleppen oder kopie-
ren, wenn not am Mann ist.
GaTe-KeePer: Türen öFFnen
ein Gastgeber ist derjenige, der an der Tür die
Gäste begrüßt und verabschiedet. aufgabe
der Führungskraft ist es, alle aktiv ins Team
zu integrieren – und im schlimmsten Fall
auch hinauszuwerfen.
38 Trainingaktuell | Januar 2014
Eine Situation aus dem Coaching-Alltag: Der Coachee kommt mit dem klar abgegrenzten, beruflichen An-liegen ins Coaching, dass er seine Ar-beitskraft zuverlässiger und konstan-ter einbringen möchte. Das Coaching verläuft soweit erfolgreich: Der Coa-chee erarbeitet realitätsnahe Zeitplä-ne, was bis wann geschafft sein soll. Er setzt konkrete Arbeitsziele und
kommen immer wieder Menschen, die an einer psychischen Störung leiden. Wie häufig das genau der Fall ist, dar-über gibt es keine verlässlichen Daten. Dass eine beträchtliche Zahl anzuneh-men und eine Zunahme zu erwarten ist, zeigen jedoch allgemeine Erhe-bungen: So belegt eine Studie zur Ge-sundheit Erwachsener in Deutschland (DEGS) aus dem Jahr 2012, dass etwa jeder Dritte in unserer Gesellschaft in-nerhalb eines Jahres an einer psychi-schen Störung erkrankt.
Erhöhter Coaching-Bedarf
Dabei wird die Mehrzahl der Be-troffenen nicht psychotherapeutisch versorgt: Die Behandlungsquote liegt bei lediglich 36 Prozent. Geht man nun davon aus, dass die psychische Störung mit Schwierigkeiten in der Lebensführung einhergeht (denn dies ist ein Merkmal für ihre Definition), dann ist anzunehmen, dass hiervon auch die Arbeit und das Erreichen der beruflichen Ziele betroffen ist. Daraus leitet sich für diese Gruppe ein erhöh-ter Coaching-Bedarf ab, was anneh-men lässt, dass Vertreter dieser Gruppe vermehrt im Coaching erscheinen.
Störungsbilder erkennen
Den größten Anteil an den psychi-schen Erkrankungen bundesweit ha-ben die sogenannten Angststörungen und depressiven Störungen. Dies be-legen auch die Fehltage: Beide Diag-nosegruppen haben einen Anteil von jeweils 41 Prozent an den Ausfalltagen bei den psychischen Erkrankungen.
Als „nachrangige“ Störungen werden die sogenannten Persönlichkeitsstö-rungen bezeichnet, die häufig statis-tisch nicht berücksichtigt werden.
PSYCHOPATHOLOGIE FÜR COACHS
Auf der Gratwanderung
Organisation
Bild: RWTH Aachen
Depressionen sind eine der am häufigsten verbrei-teten psychischen Störungen.
Foto: Imagesource
Die Verbreitung von psychischen Störungen nimmt zu, wie verschiede-ne Studien belegen. Auf Coachs kommt damit immer häufiger eine Her-ausforderung zu: Sie müssen Krankheitsbilder erkennen und wissen, ob und unter welchen Umständen eine gute Coaching-Beziehung möglich ist. Diplom-Psychologe Jörg Peretzki skizziert die wichtigsten Störungs-bilder und ihre Auswirkungen.
entwickelt Wege, effektiv dorthin zu gelangen. Nach fünf Terminen äußert der Coachee auf einmal, er fühle sich, als hätte das alles gar nichts gebracht, er stehe wie am Anfang. Er wirkt nie-dergeschlagen und antriebslos.
Ein ganz normaler Rückschlag in ei-nem ganz normalen Coachingprozess? Vielleicht. Aber vielleicht ist das Prob-lem auch grundlegender: Ins Coaching
Trainingaktuell | Januar 2014 39
Trotzdem hat beispielswei-se die Diagnose „Border-line-Persönlichkeit“ einen ganz erheblichen Einfluss auf eine Coaching-Interven-tion.
Für einen Coach ist es wichtig, die Merkmale von psychischen Störungen und die grundlegenden sowie häufigsten Störungsbilder zu kennen. Diese sind:
Angststörungen
Zu den Angststörungen (auch oft als neurotische Störungen bezeichnet) zählt eine Gruppe von Störungen, zu deren Merkmalen das Aufkommen und Vorherr-schen von unrealistischer Angst und damit zusam-menhängende Probleme gehören. Die Störungen sind im Einzelnen katego-risiert in Phobie, Panikstö-rung und Agoraphobie, ge-neralisierte Angststörung, Zwangsstörung, posttrau-matische Belastungsstö-rung. Das heißt, die Angst kann sich an bestimmten Objekten, Situationen oder besonderen Orten mani-festieren. Wenn die Angst attackenartig aufkommt und zeitlich/situativ un-gebunden ist, spricht man von einer Panikstörung. Wenn Menschen ihre Angst dadurch kontrollieren kön-nen, dass sie zwanghaft und gehäuft bestimmte Handlungen vollziehen, ist das Ausdruck einer Zwangs-
Organisation
störung. Nach traumatischen Ereignis-sen kann sich als Reaktion eine Angst-störung bilden.
Im Coaching wird ein Teil der Angst-störungen recht schnell manifest und, wenn eine vertrauensvolle Beziehung aufgebaut wurde, in der Regel vom Coachee auch benannt. So kann es sein, dass jemand bestimmte Verkehrs-mittel meidet (z.B. wegen Flugangst oder der Angst, ein Kraftfahrzeug zu führen) oder bestimmten Orten/Situ-ationen möglichst aus dem Weg geht (Fahrstuhl, Meetings).
Panikstörungen und andere situativ ungebundene Störungen sind hinge-gen etwas schambesetzter. Sie lassen sich nicht so leicht identifizieren. Hier ist eine gezielte Exploration sinnvoll. Menschen mit Zwangsstörungen fal-len unter Umständen durch starre Ver-haltensweisen, das Suchen nach wie-derkehrenden Ritualen und anderes ihnen Sicherheit gebendes Verhalten auf. Die Zwangshandlungen werden ausgeführt, um die mit der latenten Angst einhergehende Spannung zu re-duzieren.
Depression
Während im Normalfall die Affek-te und Emotionen eines Menschen mehr oder weniger stabil sind, sehen sich Betroffene kaum in der Lage, ihre Gefühlslage zu kontrollieren. Die häu-figste psychische Einzelstörung ist die Depression (fünf bis zwanzig Prozent der Menschen leiden im Laufe ihres Lebens mindestens einmal an einer depressiven Episode). Es ist ein emoti-onaler Zustand, gekennzeichnet durch starke Traurigkeit und Niedergeschla-genheit, Gefühle der Wertlosigkeit und Schuld, sozialen Rückzug, Schlaf-störungen, Verlust von Appetit und
Psychische Störungen
ANGSTSTÖRUNGEN (NEUROSE)
>> Patienten leiden an Angstzuständen und
Panikattacken. Typisch sind Vermeidungs-
verhalten und soziale Anpassungsstörun-
gen.
>> Betroffene sind im Coachingprozess oft
schnell erkennbar (etwa weil sie trotz gro-
ßen Aufwands bestimmte Verkehrsmittel
vermeiden), oft benennt der Coachee selbst
seine Störung.
DEPRESSION (PSYCHOSE)
>> Betroffene können ihre Gefühlslage nicht
kontrollieren. Der emotionale Zustand ist
gekennzeichnet durch starke Traurigkeit,
Niedergeschlagenheit, Gefühle der Wertlo-
sigkeit und Schuld sowie sozialen Rückzug.
>> Im Coaching wird der zeitliche Rahmen
oft überzogen, der Coach wird als Helfer ak-
tiviert. Weil es dem Coachee selbst nicht ge-
lingt, Perspektiven zu entwickeln, drängt er
den Coach in die Rolle des Ratgebers.
PERSÖNLICHKEITSSTÖRUNGEN
>> Häufig kommt die Borderline-Störung vor.
Sie manifestiert sich durch Impulsivität und
Instabilität in zwischenmenschlichen Bezie-
hungen. Gefühle gegenüber anderen Men-
schen können innerhalb kurzer Zeit zwischen
Idealisierung und Wut schwanken.
>> Im Coaching fallen Borderline-Persönlich-
keiten oft nicht direkt auf, weil sie ein gesteu-
ertes Bild von sich zeigen können. Der Coach
bekommt zunächst viel Lob und wird in seiner
Rolle gestärkt. Dieser Zuspruch kann schnell
umschlagen, die Kritik wird dann zu einem –
oft stark herabsetzenden – Rundumschlag.
Die Coachingbeziehung ist grundsätzlich da-
durch belastet, dass der Coachee keine lang-
fristigen stabilen Beziehungen eingehen kann.
42 Trainingaktuell | Januar 2014
Wer kauft schon gerne Kleidung von schlecht angezogenen Verkäufern? Oder vertraut einem Frisör, dessen Haare schlecht gepflegt sind? Ähnliche Fragen lassen sich auch für Weiterbild-ner formulieren. Training, Coaching und Beratung sind letztlich nichts an-deres als strukturierte Kommunika-tionsprozesse – etwa mit dem Ziel, dass Verkäufer mehr verkaufen. Oder Unternehmen effizienter arbeiten.
Es liegt also auf der Hand, dass das Kommunikations-verhalten von Trainern für potenzielle Aufraggeber ein wichtiger Indikator für die Qualität des Trai-nings ist. Viele Weiterbild-ner scheinen sich dessen jedoch nicht bewusst zu sein. Zumindest deutet ihre schludrige Art, mit Kunden
KONTAKTPFLEGE PROFESSIONALISIEREN
Mit Präsenz punkten
Geschäftsbeziehungen brauchen regelmäßigen Kontakt, persönliche Begegnungen und vertrauensvollen Austausch. Vielen Trainern fehlt aber meist genau hierfür die Zeit. Barba-ra Liebermeister erklärt, wie sich die Kontaktpflege so syste-matisieren lässt, dass sie fast von alleine läuft.
Interaktion
Foto
: Pün
ktch
en/P
hoto
case
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in Kontakt zu treten, darauf hin. Oder anders formu-liert: Viele Trainer gestalten ihre Außenkommunikation nur selten professionell.
Typisch Trainer: Kundenanruf bei 180 km/h
Hierzu einige typische Beispiele: Seit der Erfin-dung des Autotelefons ist es eine unter Trainern weit verbreitete Unart, Kunden anzurufen, während sie mit 180 Sachen über die Au-tobahn rasen – von einem Funkloch zum nächsten. Entsprechend ist die Kom-munikation: für die Ohren ein Graus.
Ein Irrglaube ist zudem, dass man bei Kunden allein durch regelmäßige Twitter-Meldungen und elektroni-sche Massenmails positiv in Erinnerung bleibt. Eine solche Nebenbei-Kommu-nikation hat jedoch nichts mit persönlicher Kontakt-pflege zu tun.
Oft kommunizieren Trai-ner nur dann mit Schlüs-selkunden, wenn sie wieder einen (Folge-)Auftrag akqui-rieren möchten. Die Folge: Die Zielkunden nehmen den Trainer primär als Verkäufer und nicht als Problemlöse-Partner wahr, der auch im persönlichen Umgang an-genehm ist. Also bauen sie zu ihm kein Vertrauen und schon gar keine emotiona-le Beziehung auf. Entspre-chend schnell wechseln sie
Trainingaktuell | Januar 2014 43
Interaktion
den Anbieter – wenn ein Mitbewerber ihnen sympathischer ist. Sicher: Das oft zu beobachtende Kontaktverhalten von Trainern ist meist ihrer Arbeitssi-tuation geschuldet: Weiterbildner sind viel auf Achse. Entsprechend schwer können sie in ihre Alltagsarbeit eine systematische Kommunikation mit Kunden integrieren. Telefoniert und kommuniziert wird, wenn gerade mal Zeit dafür ist. Zudem sind Trainer häu-fig Einzelkämpfer. Deshalb bekommen sie selten ein ehrliches Feedback über ihr Kommunikationsverhalten. Die einzige Rückmeldung, die sie erhalten, ist meist: Kunde erteilt Auftrag oder nicht.
Beziehungspflege systematisieren
Umso wichtiger ist es also für Weiter-bildner, ihr Beziehungs- und Kommu-nikationsmanagement systematisch zu planen und aufzubauen. Dazu sollten sie in einem ersten Schritt ihre zentra-len Kommunikationsziele klären. Die-se können beispielsweise sein:
1. Der Trainer möchte als sympathi-scher und nutzenstiftender Partner wahrgenommen werden – von poten-ziellen Kunden, ehemaligen Seminar-teilnehmern oder auch Kollegen. Die Kommunikationsinhalte sollten folg-lich diesem Wunsch entsprechen. Das heißt: Der Trainer sollte den Zielperso-nen nicht nur Werbung für seine Pro-dukte und Leistungen senden – denn so präsentiert er sich nur als Verkäu-fer. Er sollte den Adressaten vielmehr Nachrichten senden, die einen (kos-tenlosen) Mehrwert bieten. Dies kann ein Artikel über die Entwicklung in ih-rer Branche sein. Oder eine Checkliste für das Analysieren von Problemen.
2. Der Trainer möchte, dass poten-zielle Kunden an ihn denken, wenn bei
ihnen ein Trainings- oder Beratungsbedarf entsteht. Hierfür muss die Kommu-nikation eine gewisse Re-gelmäßigkeit aufweisen, damit sich der Name des Trainers, verknüpft mit der Botschaft im Kopf der Ziel-kunden, verankert: „Spezi-alist für …“. Deshalb sollte sich die Kontaktfrequenz an der Maxime „Mäßig, aber regelmäßig“ orientie-ren. „Regelmäßig“, damit sich der Name verankert, und „mäßig“ – also mit Au-genmaß –, damit sich die Zielkunden nicht belästigt fühlen.
Was ist wichtig für wen?
Sind die Ziele geklärt, erfolgt in einem zweiten Schritt die Entwicklung eines Kommunikations-konzepts. Dafür sollten sich Trainer mit den unter-schiedlichen Zielgruppen und deren Bedürfnissen und Interessen auseinan-dersetzen: Welche Themen sind für meine Kontakte interessant? Über welche Kommunikationskanäle er-reiche ich sie? Auf welchem Weg bzw. mit welchen Ins-trumenten kann ich meine Botschaften am besten ver-mitteln? (siehe hierzu auch Kasten rechts) Nach dieser Analyse können Maßnah-men und deren Frequenz festgelegt werden.
Es mag zwar berechnend klingen, aber wichtig ist,
Netzwerken mit System
DATENBANK AUFBAUEN
Wer sind meine Zielgruppen? Privatperso-
nen oder Organisationen? Top- oder Mittel-
Manager in Konzernen? Mittelständler oder
Freiberufler? Steht dies fest, können Trainer
festlegen, von welchen Personen (und Orga-
nisationen) es sich lohnt, Kontaktdaten zu
ermitteln, und eine Datenbank aufbauen, um
regelmäßig in Kontakt treten zu können.
KONTAKTARENEN BESTIMMEN
Wo kann ich mit den Zielpersonen einen
persönlichen Erstkontakt knüpfen? Auf der
Messe x oder dem Kongress y? Oder über Vor-
träge bei Gewerbevereinen? Über eine Mit-
gliedschaft in einem Verband oder Verein?
NEURALGISCHE PUNKTE FINDEN
Welche Themen sind für meine Zielperso-
nen interessant? Stehen sie zum Beispiel als
Mittelständler unter einem enormen Wett-
bewerbsdruck? Oder finden sie nur schwer
qualifiziertes Personal? Wer sich mit den
Wünschen und Bedürfnissen potenzieller
Kunden auseinandersetzt, versteht, welche
Art von Hilfe oder Informationen gebraucht
werden und über welche Stichworte er Gehör
findet.
KOMMUNIKATIONSMITTEL WÄHLEN
Über welche Kanäle komme ich am besten
mit meiner Zielgruppe in Kontakt? Per E-Mail
oder per Brief? Oder via Telefon? Oder über
die verschiedenen Social-Media-Kanäle? Bei
der Auswahl sollte in Betracht gezogen wer-
den, welchen Reifegrad die Beziehung hat.
Dabei gilt: Je enger die Beziehung ist, umso
persönlicher sollte auch die Kommunikation
sein. Bei langjährigen Kunden sollten Trainer
also eher zum Telefon greifen, während bei
loseren Kontakten Newsletter oder Mails das
Mittel der Wahl sein sollten.
48 Trainingaktuell | Januar 2014
Als Jungtrainer war ich für einen gro-ßen Bildungsträger tätig, der vor allem Fachseminare für Ingenieure anbietet. Psychologisch oder pädagogisch vor-gebildete Gastdozenten übernahmen einzelne Teile dieser oft einwöchigen Trainings. Als solcher kam ich meis-tens am Dienstagnachmittag an und übernahm bis zum Mittag des Folgeta-ges die Gruppe. In so einer Konstellati-on trug sich die folgende Situation zu, bei der ich einerseits Blut und Wasser geschwitzt, andererseits aber auch viel gelernt habe:
27 Mann (es waren tatsächlich alles Männer) saßen in einem großen U an Tischen in einem sehr großen Semi-narraum. Dadurch, dass ich mich nur ungern hinter dem fest verschraubten „Lehrerpult“ verstecken wollte, ent-
stand für mich die Notwendigkeit, diese Seminare immer vor dem Tisch stehend zu absolvieren. Das hatte aber den entscheidenden Nachteil, dass ge-rade in sehr großen Gruppen die Teil-nehmer an den äußeren Enden in mei-nen toten Winkeln saßen.
Einer dieser Teilnehmer am Tisch-ende, ein bärtiger Mann im Alter von etwa 40 Jahren, wirkte – ebenso wie die meisten übrigen Teilnehmer – voll-kommen teilnahmslos und gelang-weilt. Man hatte zuvor offenbar einen ganzen Tag lang wenig erfrischend auf sie eingeredet, jetzt waren sie auf passiv geschaltet. Ich erlebe häufiger, dass ich solche Seminargruppen erst einmal „erwecken“ musste, aber dieses Mal schien es besonders schlimm zu sein. Die Teilnehmer waren nicht nur
Was tun, wenn ein Teilnehmer den Trainer gezielt provoziert? Aussitzen geht nicht, denn schon ein einzelner Querschläger kann die Gruppen-dynamik zum Kippen bringen. Gert Kalmbach mit einem neuen Fall aus unserer Serie „Die Trainerhölle“.
Reflexion
vom herzhaften Mittagessen, sondern eben auch von völlig uninspirierten und unmotiviert vorgetragenen Prä-sentationen regelrecht „versaut“.
Entsprechend verlief mein Einstieg: Ein ermunterndes Kopfnicken als Re-aktion auf meine Selbstvorstellung? Fehlanzeige. Lächeln nach meiner kurzen Themenübersicht? No chance. Antworten auf aktivierende Fragen? Schleppend, wenn überhaupt. Ich dachte, ich sei in einem Leichenschau-haus gelandet – und das bei 27 gestan-denen Männern.
Aber der Schein sollte trügen – die Teilnehmer waren durchaus zu Reak-tionen fähig. Denn plötzlich nahm ich in meinem Augenwinkel links irgend-etwas Ungewohntes wahr. Ich konnte meine Neugier nicht unterdrücken und schaute dorthin. Da saß der Bär-tige und blätterte gerade eine Seite seiner auf dem Tisch ausgebreiteten Bildzeitung um, als er gewahr wurde, dass ihn – mein zunächst erstaunter – Blick traf. Er schaute kurz auf, grinste mich an und sah wieder nach unten, um sich dem nächsten spannenden Ar-tikel zuzuwenden. Ziemlich verunsi-chert blickte ich wieder nach vorn und fuhr einfach in meinem Redeschwall über wertschätzende Kommunikation fort. Aber das Kind war im Brunnen.
Ignorieren geht nicht
Das eigentlich Schwierige an dieser Situation waren jetzt nämlich die an-deren 26 Teilnehmer, und nicht so sehr der eine Ignorant meiner doch ach so leidenschaftlich vorgetragenen The-men. Diese grinsten mich jetzt voller Spannung (oder war es doch Häme?) an. Sie hatten natürlich bemerkt, dass ich ihn gesehen hatte. Ignorieren konnte ich ihn nun nicht mehr – ich war gezwungen, in irgendeiner Form zu reagieren. Wenn nicht, hätte ich bald 27 lesende Teilnehmer gehabt. Im
SERIE „DIE TRAINERHÖLLE“
Der Bildzeitungsleser
Illustration: Jürgen Schulze-Seeger
Reflexion
Trainingaktuell | Januar 2014 49
Reflexion
LITERATURDer Beitrag stammt aus dem Buch: Schulze-
Seeger, Jürgen u.a.: Abenteuer aus der Trainer-
hölle. Strategien und Lösungen für 49 kritische
Seminarsituationen. Beltz, Weinheim 2013,
39,95 Euro.
WIE HÄTTEN SIE REAGIERT?Hatten Sie selbst auch schon einen ähnlichen
Fall? Wie haben Sie ihn gelöst? Wir freuen uns
über Feedback an redaktion@managersemina-
re.de oder www.facebook.com/trainingaktuell.
Geiste sah ich mich schon mit hängen-den Ohren davonlaufen und hinter mir die Teilnehmer skandieren: „Du kannst nach Hause gehen, du kannst nach Hause gehen …“
Aber nein, so schnell wollte ich nicht aufgeben! Also, alte Pädagogenregel: Niemanden vor anderen Menschen beschämen. Ich dachte mir, ich versu-che es diplomatisch, mit dem bösen Blick sozusagen, auch aus eigener Un-sicherheit und Feigheit heraus – in der Hoffnung, es würde wirken. Ich drehte mich also zu ihm um, sah in mit stra-
fendem Blick (ernster Mund, Stirn in Falten, Kopf leicht zur Seite geneigt und natür-lich die Hände an den Hüf-ten) an und hielt kurz inne.
Haha, und ich dachte, das wäre es! Aber er schaute mich wieder nur an, grinste und las weiter. Das ist der Su-per-GAU, dachte ich bei mir, die größte anzunehmende Unverfrorenheit – die Trai-nerhölle. Was also tun?
Gerd Kalmbach C
Zum Start der Serie „Die Trainerhölle“ in der Dezemberausgabe berichtete Gert Schilling von einer kritischen Situation, die er als Trainer erlebt hat: Ein Chef nahm gemeinsam mit seinen Mitarbeitern an einem Seminar teil – und fuhr Schilling ständig in die Parade. Hier ein Auswahl von Antworten, wie andere Trainer in die-ser Situation reagiert hätten:
Humorvoll-souverän„Wie hätte ich reagiert: humorvoll-souverän,
mich selbst nicht herabsetzend – und den Auf-traggeber Herrn Franke auch nicht. Etwa so: ‚Vie-len Dank, Herr Franke, dass Sie den Startschuss übernommen haben. Da erkennt man gleich den Chef. Ich begrüße noch die anderen Teilnehmer, und dann legen wir pünktlich los.‘“
Barbara SchneiderCoach und Karriereberaterin, Hamburg
Vorab die Rollen klären„Ich bin seit nun zehn Jahren als selbststän-
diger Coach und Trainer vor allem in Öster-reich tätig. Mir ist das zum Glück in dieser Form noch nie passiert – das Beispiel ist sicher sehr extrem.
Hellhörig werde ich bei dem Satz ‚Ich schau
dann gerne mal im Seminar vorbei‘. Da läuten bei mir alle Alarmglocken. Jetzt gilt es, sofort zu klären, was da-mit gemeint ist. Wenn der Chef ‚im Seminar vorbei-schaut‘ hat dies systemisch immer Auswirkungen auf alle Beteiligten und den Verlauf des Seminars.
Diese möglichen Auswir-kungen kläre ich sofort, wenn die Bemerkung ge-fallen ist. Ich lasse es nicht zu, dass der Chef herein-schneit, ohne genau bespro-chen zu haben, zu welchem Zweck und auf welche Art und Weise. Wenn es keinen triftigen Grund gibt, dabei zu sein, dann bitte ich ihn, von einem Besuch Abstand zu nehmen.
Wenn er unbedingt dabei sein möchte, dann kläre ich vorab seine Rolle. Vielleicht ist es günstiger, wenn er sei-nen Leuten am Anfang nur erklärt, aus welchem Grund er diese Fortbildung arran-giert hat, warum er Kosten
dafür in Kauf nimmt und was er sich davon erhofft. Also seinen Mitarbei-tern Orientierung gibt und den Sinn aus seiner Sicht erklärt. Dann darf er sich zurückziehen und die Leitung des Seminars getrost dem Trainer überlas-sen. Mit dieser Vorgehensweise hatte ich bisher keine Probleme, ausnahms-los alle Auftraggeber waren damit ein-verstanden.
Aus meiner Sicht gehört es zur Auf-tragsklärung dazu, seine eigene Rolle und die eventuelle Beteiligung des Auftraggebers/Chefs genau zu klären und zu vereinbaren. Dann hat man im Seminar alle Rechte, steuernd einzu-greifen. Im konkreten Fall wäre es spä-testens in der Pause angebracht gewe-sen, diese Klärung der Verantwortung nachzuholen.“
Robert GrafCoach und Trainer, Wien
Noch nie passiert„Vielleicht klingt das überheblich,
aber das ist mir in 32 Jahren Trainer-tätigkeit noch nie passiert, und ich bin sicher, das wird es auch in Zukunft nicht.“
Die POSITIONIERUNGS-EXPERTEN für die BERATUNGS- und TRAININGSBRANCHEwww.werdewelt.info
mehr begeisterte werdewelt-Kunden unter: kunden.werdewelt.info
„Benjamin Schulz ndet Wege und Lösungen. Für ihn gibt es keine verzwickten Situationen, die nicht lösbar wären. Dass er dabei ans
Eingemachte geht und nichts schönredet, ist genau der Kick, den man als einge eischter Business-Querdenker braucht. Ich kenne wenige,
die solche Ergebnisse liefern können!“Edgar K. Ge roy – www.ge roy.com
„Benjamin Schulz und sein werdewelt-Team verstehen unsere Branche und unsere Kunden. Das ist ein entscheidender Vorteil, um unsere Positionierung zu schärfen und zu vermarkten. Vielen Dank
für die professionelle Zusammenarbeit.“Rainer Krumm – www.9levels.de
„Ben Schulz sagt von sich, er sei ein Wadenbeißer. Ich bin froh, dass das so ist. Mit seiner Fähigkeit, mich immer wieder aus der Reserve zu locken und zu „zwicken“, hat er mich aus meiner gedanklichen
„Ben Schulz und sein Team haben uns hervorragend dabei unter-stützt, den Nagel auf den Kopf zu tre en und zwei individuelle (und schon lange einzeln selbständige) Freigeister auch als Marke zusam-men zu bringen. Der Prozess war dabei durchaus anstrengend – aber er hat sich gelohnt. Dies zeigen vor allem auch die durchweg positi-
ven Rückmeldungen unserer Kunden.“Gerd Kalmbach & Stefan Lapenat – www.wachstumsschmiede.com
„Auch wenn man im Markt schon sehr etabliert ist, sollte man seine Situation und Positionierung immer wieder durchdenken und hinterfragen. Hier ist es gut, einen Sparringspartner wie Ben Schulz
an seiner Seite zu haben. Er hat mein vollstes Vertrauen, versteht mich und konfrontiert mich auch kritisch. U.a. schätze ich seine
„bärenstarke“ Nahbarkeit.“Prof. Dr. Lothar Seiwert – www.lothar-seiwert.de
„Die Kombination aus einem Coaching-Prozess, der mir mehr innere Klarheit ermöglichte und der Umsetzung meiner Erkenntnisse in eine professionelle und authentische Außendarstellung ist das, was mich
bei werdewelt überzeugt. Danke.“Sabine Heß – www.sabine-hess.de
Branche und unsere Kunden. Das ist ein entscheidender Vorteil, um unsere Positionierung zu schärfen und zu vermarkten. Vielen Dank
für die professionelle Zusammenarbeit.“Rainer Krumm – www.9levels.de
Branche und unsere Kunden. Das ist ein entscheidender Vorteil, um unsere Positionierung zu schärfen und zu vermarkten. Vielen Dank
für die professionelle Zusammenarbeit.“Rainer Krumm – www.9levels.de
Klarheit ermöglichte und der Umsetzung meiner Erkenntnisse in eine professionelle und authentische Außendarstellung ist das, was mich
bei werdewelt überzeugt. Danke.“Sabine Heß – www.sabine-hess.de
Klarheit ermöglichte und der Umsetzung meiner Erkenntnisse in eine professionelle und authentische Außendarstellung ist das, was mich
bei werdewelt überzeugt. Danke.“Sabine Heß – www.sabine-hess.de
seine Situation und Positionierung immer wieder durchdenken und hinterfragen. Hier ist es gut, einen Sparringspartner wie Ben Schulz
an seiner Seite zu haben. Er hat mein vollstes Vertrauen, versteht mich und konfrontiert mich auch kritisch. U.a. schätze ich seine
„bärenstarke“ Nahbarkeit.“
seine Situation und Positionierung immer wieder durchdenken und hinterfragen. Hier ist es gut, einen Sparringspartner wie Ben Schulz
an seiner Seite zu haben. Er hat mein vollstes Vertrauen, versteht mich und konfrontiert mich auch kritisch. U.a. schätze ich seine
„bärenstarke“ Nahbarkeit.“
verzwickten Situationen, die nicht lösbar wären. Dass er dabei ans Eingemachte geht und nichts schönredet, ist genau der Kick, den man
als einge eischter Business-Querdenker braucht. Ich kenne wenige, die solche Ergebnisse liefern können!“Edgar K. Ge roy – www.ge roy.com
verzwickten Situationen, die nicht lösbar wären. Dass er dabei ans Eingemachte geht und nichts schönredet, ist genau der Kick, den man
als einge eischter Business-Querdenker braucht. Ich kenne wenige, die solche Ergebnisse liefern können!“Edgar K. Ge roy – www.ge roy.com
stützt, den Nagel auf den Kopf zu tre en und zwei individuelle (und schon lange einzeln selbständige) Freigeister auch als Marke zusam-men zu bringen. Der Prozess war dabei durchaus anstrengend – aber er hat sich gelohnt. Dies zeigen vor allem auch die durchweg positi-
ven Rückmeldungen unserer Kunden.“
stützt, den Nagel auf den Kopf zu tre en und zwei individuelle (und schon lange einzeln selbständige) Freigeister auch als Marke zusam-men zu bringen. Der Prozess war dabei durchaus anstrengend – aber er hat sich gelohnt. Dies zeigen vor allem auch die durchweg positi-
ven Rückmeldungen unserer Kunden.“
das so ist. Mit seiner Fähigkeit, mich immer wieder aus der Reserve zu locken und zu „zwicken“, hat er mich aus meiner gedanklichen
bestehen, wenn man die Teilgruppe der Trainerinnen und Trainer betrachtet, die mit neun bis zehn Jahren über eine identische Erfah-rung im Weiterbildungsge-schäft verfügen. Auffällig: Sowohl bei der Honorar-stufe über 1.200 Euro als auch bei der über 1.600 Euro scheinen für Frauen so et-was wie unsichtbare Barri-eren zu liegen, die sie nur schwer überwinden kön-nen. Hier fallen die Anteile deutlich stärker als bei den männlichen Kollegen, die höhere Honorarstufen ganz im Sinne einer erwartbaren Normalverteilung leichter erklimmen (siehe Abb. 2). Fa-zit: Die Einkommensunter-schiede zwischen Männern und Frauen sind auch in der Weiterbildungsbranche eklatant und passen in das grundsätzlich zu beobach-tende Einkommensgefälle in Deutschland.
Stagnation in den ersten zehn Berufsjahren
Nachvollziehbarer sind da schon die Honorarunter-schiede, die sich aufgrund der Berufserfahrung im Trainingsgeschäft ergeben. Doch auch hier dürften die Zahlen vor allem ambiti-onierte Neueinsteiger ein wenig ernüchtern. Betrach-tet man die Mittelwerte, so sind große Sprünge in den Honorarsätzen in den ersten zehn Jahren der Trai-nertätigkeit die Ausnahme, der 1.000-Euro-Tagessatz hingegen eher die Norm
ABB. 1: HONORARSÄTZE VON MÄNNERN UND FRAUEN IM VERGLEICH
Frauen männer
ABB. 2: HONORARSÄTZE BEI 9-10 JAHREN TRAINERTÄTIGKEIT
