ti&m special2017

Thomas Dübendorfer, SICTIC Identitätskrise – wer bist du wirklich?

Guy Lachappelle, Basler Kantonalbank Unabhängig von Zeit und Ort

Walter Strametz, ti&m ti&m channel suite goes Blockchain

Matthias Plattner, UBS Digitales Aikido in der Finanzindustrie

Unsere digitale Identität – Wege aus dem Einheitsbrei

Liebe Leserin, lieber Leser

Wer sind Sie eigentlich, der oder die in diesem Augenblick dieses Heft in den Händen hält? Diese Frage, die bei einem analogen Me-dium ein wenig seltsam daherkommt, wird im digitalen Raum zur Selbstverständlichkeit. Anonymer Konsum war gestern, das Inter-net von heute möchte wissen, mit wem man es zu tun hat. Wie also will ich als Person oder Unternehmen wahr-genommen werden, und wem möchte ich wel-che Facetten meiner selbst präsentieren bzw. offenlegen? Dieser Frage gehen wir im vorlie-genden ti&m special 2017 wie immer mit ei-nem breiten Spektrum an Artikeln und Meinun-gen von hochkarätigen Autoren auf den Grund.

Sicherheit und VertrauenSie kennen sicherlich die Situation: Sie wollen eine schnelle Überweisung machen und är-gern sich über komplizierte Login-Proze-duren, die neben Username und Password vielleicht auch noch spezielle Hardware er-fordert, die Sie natürlich gerade nicht zur Hand haben. Nervig, aber noch nicht das schlimmste Szenario.

Denn Usability und Sicherheit sind die einen Aspekte der persönlichen Identität –all-gemeine Verfügbarkeit ist ein anderer. Stellen Sie sich einfach mal vor, Sie wären für eine Wo-che nicht in der Lage, sich im digitalen Raum auszuweisen. Keine Bankgeschäfte, keine sponta-nen Verabredungen über Facebook, keine Musik von Ihrem Streaming-Anbieter und abends müssen Sie Ihre Pizza dann doch wieder mühsam per Tele-fon bestellen.

Diese Abhängigkeit wird in den nächsten Jahren noch signifikant wachsen, denn der grosse Trend

Unsere digitale Identität – Wege aus dem EinheitsbreiEditorial von Thomas Wüst, CEO und Gründer der ti&m AG

innerhalb der Digitalisierung ist und bleibt die Digitalisierung der Kundenbeziehung, oder allgemeiner, die Digitalisierung des Touchpoints. Jeder Kontakt zwischen Personen, zwischen Unter-nehmen, zwischen Unternehmen und Personen oder – als Fort-setzung unseres letztjährigen Themas – zwischen den Dingen im Internet, erfordert für jede der beteiligten Parteien das Wissen darum, mit wem man es denn zu tun hat.

Bei ti&m haben wir dieser persönlichen Identität bereits eine wichtige Rolle in unserem Produktportfolio eingeräumt. Mit der ti&m security suite für eine sichere und einfache Au-thentifizierung und dem ti&m digital onboarding als Bei-spiel für einen komplexen Prozess zwischen Unternehmen und Kunde bieten wir die Basis für die digitale Kundenbe-

ziehung.

Der digitale BrandFür Unternehmen ergibt sich über diese klassi-

schen Sicherheitsaspekte hinaus eine sehr viel grössere Herausforderung: Wie digi-

talisiere ich mein Wertversprechen, wie transportiere bzw. transfor-miere ich meinen Brand in die di-gitale Welt? Hier geht es nicht mehr um das reine Authentisie-

ren, hier geht es um die Wahrneh-mung des Unternehmens auf dem

Markt, also um den Kern der Unter-nehmung.

Digitalisierung ist damit Business- Strategie, nicht (nur) IT-Strategie. Und hat damit auch andere Ziele. War bisher die Effizienz im Backoffice oberstes Ziel einer IT-Strategie, so liegt der Fokus ei-ner Digitalisierungs-Strategie auf der

Editorial 2017

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Entwicklung und Positionierung neuer Dienstleistungen auf Basis neuer Technologien wie Blockchain, Deep Learning oder Big Data. Das geht einher mit tiefgreifenden Transformationen in nahezu jedem Unternehmensbereich und schafft so ein neues Profil und eine neue Wahrnehmung des Unternehmens – eine neue digi tale Identität.

Agilität und Speed durch lokale ZusammenarbeitAls ti&m begleiten wir bereits seit mehr als 10 Jahren zahlreiche Unternehmen auf diesem Weg. Dabei haben wir eines feststellen können – kein Weg ist wie der andere. Jedes Unternehmen muss seinen sehr individuellen Weg zu seiner eigenen digitalen Identi-tät finden. Dementsprechend hat sich auch unsere Identität als Berater und Software-Entwickler ausgeprägt. Wir arbeiten in multi funktionalen Teams, die von der ersten Idee über das Design und die Entwicklung bis zur lauffähigen Software den Kunden mit dem kompletten Spektrum unserer Kompetenz un-terstützen. Das bedeutet intensive Zusammenarbeit und Einbin-dung unserer Kunden in die Kreativ- und Entstehungsprozesse. Und das geht nur, wenn wir vor Ort sind und über alle Disziplinen hinweg direkt kommunizieren können. Unsere Formel für erfolg-reiche Innovationen lautet daher:

Excellent People + Speed + Agilität + vertikale Integration = Innovation.

Ich wünsche Ihnen spannende Anregungen bei der Lektüre der wieder einmal breit gestreuten Artikel zum Thema digitale Identi-tät. Wir sind überzeugt, damit ein Thema gewählt zu haben, für das es keine einfachen Lösungswege und Antworten gibt – ein Thema, über das es sich lohnt zu diskutieren. Wir als ti&m sind jederzeit bereit, diese Diskussion mit Ihnen zu führen und freuen uns über jedes Feedback von Ihnen.

Mit digitalen Grüssen, Ihr Thomas Wüst

Computerworld, Neue Mediengesellschaft Zürich AG, Kalanderplatz 5, Postfach 1965, 8027 Zürich

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Beiträge aus unseren Schwesterpublikationen PCtipp und Online PC sowie der Neuen Mediengesellschaft Ulm sind mit den entsprechenden Kürzeln (pctipp, opc, nmgu) gekennzeichnet.

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Computerworld erscheint jeweils am Freitag und erreicht laut MA-Leader 2015 aktuell 11 000 Leader.

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Impressum

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Im Gespräch18 «Branding ist wie eine Seifenblase» Simon Neuner, Leiter Marketing & Kommunikation, Helsana

30 Veränderung von innen Birgit Storz, Beraterin Egon Zehnder

44 «Die Marke ist wie ein Leuchtturm» Karin Baltisberger, Leiterin Unternehmenskommunikation, Mobiliar

49 Facetten der «wirklichen» Identität Fiona Könz, Künstlerin

Vision6 Identitätskrise – wer bist du wirklich? Thomas Dübendorfer, Präsident Swiss ICT Investor Club (SICTIC)

8 Der Kunde auf dem digitalen Dorfplatz Rolf Olmesdahl, CIO Raiffeisen Schweiz

22 Digitales Aikido in der Finanzindustrie Matthias Plattner, Head Technology & Processes, Global Financial Intermediaries, UBS

36 Die Identität von Robotern Thomas Ankenbrand, FinTech-Spezialist, Hochschule Luzern

46 Der Wert der Identität Harald Böttcher, Principal Security, ti&m

Markt & Trends12 Es lebe der Spieltrieb! Jost Schweinfurther, UI/UX Designer, ti&m

14 Unabhängig von Zeit und Ort Guy Lachappelle, Direktionspräsident Basler Kantonalbank

20 ti&m channel suite goes Blockchain Walter Strametz, CTO, ti&m; Michele Forte, Principal ti&m

26 Können Sie Gedanken lesen? Dorian Tanase, Lead Engineer, ti&m; Alem Filli, Senior Software Engineer, ti&m

38 Starke digitale Identität für Start-ups Patrick Siegenthaler, Director Sales, Qumram

48 Denn sie wissen, wer wir sind Linard Campell, Leiter Digitalisierung & Business Development, ARGUS der Presse

Inhalt

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ti&m – Wir digitalisieren Ihr Unternehmen.ti&m steht für technology, innovation und management. Wir sind Marktführer für Digitalisierungs- und Security-Produkte sowie Innovationsprojekte in der Schweiz und in den Finanzzentren der EU. Dabei integrieren wir für unsere anspruchs-vollen Kunden vertikal die gesamte IT-Wertschöpfungskette. In unseren Niederlassungen in Zürich, Bern, Lausanne und Frankfurt am Main beschäftigen wir aktuell über 270 exzellente Ingenieure, Designer und Berater. Und weitere Nieder-lassungen in Europa werden folgen. Die Grundlage unseres Wachstums sind unsere Stärken und unsere Werte: Mut, Ideenreichtum, Agilität und unternehmerisches Flair gepaart mit Nachhaltigkeit und Swissness.

50 Vernetzte Welt – vernetzte Identitäten Thomas Moretti, CEO, Reto Scagnetti, Head of Sales; QuoVadis Trustlink Schweiz

54 Digital, mobil, individuell und automatisiert Hansjörg Leichsenring, Herausgeber Der Bank Blog

Praxis11 Wer bin ich, und wenn ja, wie viele? Lars Minth, Programmleiter «IAM Bund»

16 Die Digitalisierung der Kundenbeziehung Stefan Rüesch, Head Digital Banking, ti&m; René Konrad, Head Products, Mitglied Geschäftsleitung, ti&m

25 hack an app entdeckt Talente Tanja Beeler, Marketing Professional, ti&m

32 Sichere Kunden-Logins sind einfach Martin Burkhart, Head of Product Management Airlock

34 Jetzt braucht es Konsolidierung Philipp Dieringer, IT-Projektleiter, ti&m

35 Bereit für die Zukunft der Energie Ivo Maritz, Leiter Cyber Security (CSO/CISO) Thomas Zinniker, Leiter Information & Communications Technology, BKW

39 How to invest in FinTechs Thomas Wüst, CEO, ti&m

40 Autonome Postautos: unterwegs mit der Zukunft Simon Rimle, Leiter Kommunikation und Public Affairs, PostAuto

42 hack an app for Managers Marco Berg, Head Frankfurt, ti&m; Markus Nigg, COO, Member of Executive Board, ti&m

43 Die Führungskraft als Marke Barbara Liebermeister, Leitung Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ)

52 Customer Experience vs. Datenschutz? Oleg Huber, Geschäftsführer Jahia Solutions Deutschland

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Die Hiobsbotschaften zu Identitätsdiebstahl reissen nicht ab. In den ersten acht Monaten des Jahres 2016 wurden gemäss dem Identity Theft Resource Center über 28,6 Millionen schützenswerte Perso-nendatensätze Unberechtigten zugänglich. Diese Datenschutzver-letzungen ereigneten sich bei Banken, Behörden, Schulen, in der Industrie, beim Militär und im Gesundheitsbereich. Das US-Justizde-partement hat kürzlich für das Jahr 2014 den finanziellen Schaden durch offiziell gemeldete Identitätsdiebstähle von insgesamt 17,6 Millionen US-Bürgern auf 15,4 Milliarden US-Dollar beziffert.

Digitale Identität wurde vernachlässigtWir leben schon seit über 30 Jahren in der «Informations-gesellschaft», und die Abhängigkeit unserer Gesellschaft und Wirtschaft von Informations- und Kommunikationstechnologien steigt mit jedem Tag weiter. Wir können heute weltweit in Sekun-denbruchteilen mit Milliarden Menschen kommunizieren. Aber haben wir einem der wichtigsten Aspekte zwischenmenschlicher Interaktion – der Identität des Menschen – in der digitalen Welt genügend Beachtung geschenkt?

Wieso brauchen wir überhaupt eine zuverlässige digitale Identität? Diese ist nötig, um über das Internet sichere Trans-aktionen abzuwickeln, um den Zugriff auf sensitive Daten zu kon-trollieren, um gesetzeskonform Zugang zu regulierten Dienstleis-tungen wie Bankgeschäften anzubieten oder um sicherzustellen, dass der Kommunikationspartner in der Ferne wirklich der ist, der er vorgibt zu sein – kurz, damit die digitale Gesellschaft und Wirt-schaft funktionieren und wir damit die Cyber-Sicherheit in den Griff bekommen.

Stand der Dinge in EuropaEs gibt heute viele Ansätze, wie man eine zuverlässige digitale Identität schaffen und verifizieren kann. Leider hat sich bisher kein globaler Standard durchgesetzt. In Europa kocht aktuell fast jedes Land dazu sein eigenes Süppchen. Während einige noch die Zutaten rüsten, sind andere schon fertig mit dem Gericht. Bel-

gien stellt z. B. für seine Bürger die eID aus, als Identitätskarte mit zertifikatsbasierter Online-Authentifikations- und digitaler Signa-turfunktion mit Schutz durch eine PIN. Kinder bis 12 Jahre erhal-ten eine kids-ID, die als Reisedokument und digitaler Ausweis taugt, und dank dem «Hello Parents»-Dienst erreicht man in Not-fällen über eine zentrale Notfallnummer die Eltern via hinterlegte Telefonnummern. Ausländer erhalten eine elektronische Auslän-derkarte, die auch für digitale Unterschriften taugt. In Estland erlaubt es das Gesetz seit dem Jahr 2000, digital zu unterschrei-ben. Die ID-kaart dient als Reisedokument innerhalb der EU und unterstützt neben der digitalen Unterschrift unter anderem auch das Abstimmen übers Internet, was im Jahr 2014 bei den Parla-mentswahlen ganze 31 Prozent der Bürger nutzten. Es gibt noch zahlreiche andere Projekte in der EU.

Was macht die Schweiz?In der Schweiz fristet die SuisseID als Lösung für Identifikation, Authentifikation und elektronische Signatur ein Schattendasein. Im Zeitalter von Smartphones ist es natürlich schon fraglich, ob eine separate Chipkarte mit separatem Lesegerät überhaupt eine Zukunft hat. Die Mobile ID, die von Swisscom angeboten wird, in-tegriert die digitale Identität und eine sichere Authentifizierungs-lösung direkt in die SIM-Karte, die mit den meisten gängigen Smartphones kompatibel ist. Damit kann man sich bei Internet-portalen sicher anmelden. Eine PIN sorgt für zusätzlichen Schutz. Keine dieser Lösungen hat aktuell eine kritische Masse, und somit können sich Einwohner der Schweiz nicht einheitlich digital aus-weisen. Das wiederum hemmt die meisten Online-Dienste, diese Authentifikationslösungen überhaupt zu integrieren.

BodenständigkeitIn der Schweiz, wie auch global, ist die physische Postadresse nach wie vor einer der wichtigsten – und häufig stark unter-schätzten – identitätsbildenden Faktoren. Die meisten Firmen und Behörden gehen davon aus, sofern Post zugestellt werden kann an eine Person X und Postadresse Y, dass diese Post dann auch wirklich nur von Person X gelesen wird. Über diesen Weg gelangen Zugangscodes, Bankkarten, Kreditkarten, PINs, Schecks etc. in die Hände der Bürger. Das Vertrauen in die Zuver-lässigkeit der Zustellung und die Vertrauenswürdigkeit des Post-systems ist riesig. In der Welt gibt es aber 2 Milliarden Menschen, die kein Bankkonto haben, und Leute, die in Slums oder als No-maden leben, haben auch keine staatlich vergebene Postadresse. Die Bankenregulierung (KYC – know your customer) verlangt u. a., dass der Kunde über eine gültige Postadresse verfügt.

Der Autor

Dr. Thomas DübendorferPräsident Swiss ICT Investor Club (SICTIC)

Thomas Dübendorfer hat an der ETH Zürich in Informatik doktoriert und doziert dort seit 10 Jahren zu Informationssicherheit. Bei Google war er 7 Jahre und arbeitete auch im Silicon Valley. Er ist im Beirat von ti&m und Past President der Information Security Society Switzerland (ISSS).

Identitätskrise – wer bist du wirklich?

Digitale Identität // Eine zuverlässige digitale Identität ist zentral für eine sichere Informationsgesellschaft. Einige europäische Länder

stellen für ihre Einwohner umfassende digitale Identifikationssysteme zur Verfügung. Wo steht die Schweiz und welche Instanzen könnten

eine globale digitale Identität bereitstellen?

Thomas Dübendorfer, Präsident Swiss ICT Investor Club (SICTIC)

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Wer könnte ein globales Identitätssystem schaffen?Optimal wäre, wenn jeder Mensch ab Geburt eine standardisierte, sichere digitale Identität erhalten würde. Behörden sind prädesti-niert geeignet, diese zu schaffen, weil sie bereits die Geburten er-fassen und zudem schon Reisedokumente wie Pass oder Identi-tätskarten ausstellen. Es würden sich aber auch andere Instanzen anbieten, die ihre Kunden direkt kennen und eine weite Verbreitung haben. Hier wären insbesondere zu nennen: Strassenverkehrsamt (Führerausweise), Banken (Bankkunde), Versicherungen (Versiche-rungsnehmer), Telefongesellschaften (SIM-Karten), Apple (Apple ID), Google (Google Account), Facebook (Account), LinkedIn (Ac-count), Tencent (QQ Messaging Account) etc. Interessant bei die-ser Liste ist, dass grosse Internetkonzerne, insbesondere Google, LinkedIn, Facebook oder Tencent, die physische Adresse der meis-ten ihrer Kunden nie validiert haben und oft auch gar nicht kennen. Dennoch haben viele dieser Accounts eine grosse Glaubwürdig-keit, weil durch zahlreiche Betrugsschutzmassnahmen verhindert wird, dass betrügerische Accounts in grosser Zahl entstehen und länger unentdeckt bleiben können. Wäre es also denkbar, dass man bald statt einer physischen Postadresse nur noch die Erreich-barkeit via z. B. einen LinkedIn Account nachweisen muss?

Wer bist du wirklich?Wie prüft man eigentlich nach, ob jemand wirklich die Identität hat, die er oder sie vorgibt? Offenbar ist das nicht so einfach, sonst gäbe es nicht derart grosse Schäden durch Identitätsdieb-stahl. Prinzipiell prüft man nach, ob jemand 1. etwas Bestimmtes weiss: z. B. Passwort, PIN2. etwas Bestimmtes besitzt: z. B. Schlüssel, Bankkarte3. ein bestimmtes Merkmal hat: z. B. Iris-Scan, Fingerabdruck4. sich an einem bestimmten Ort aufhält: z. B. spezieller Raum,

am Flughafen5. etwas Bestimmtes kann: z. B. ein Musikinstrument

beherrscht

Dazu gibt es über 100 verfügbare industrielle Lösungen, die einen oder mehrere solcher Tests übers Internet durchzuführen erlau-ben. Jeder hat seine Stärken und Schwächen. Die Industrieallianz FIDO versucht aktuell, zumindest die Schnittstelle dieser Verfah-ren zu vereinheitlichen, damit Online-Plattformen diese einfacher integrieren können. Ein Schritt in die richtige Richtung, aber kaum die umfassend befriedigende Lösung. Es bleibt also weiterhin spannend.FO

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Die FinTech-Szene ist auf der Suche nach dem nächsten IT- El dorado, die IT-Industrie erfindet sich neu und die Kongress-organisatoren überschlagen sich mit unzähligen Veranstaltungen zum Thema Digitalisierung. Sie nutzen dabei die Verunsicherung und Orientierungslosigkeit gekonnt und befeuern die Diskussio-nen über die Auswirkungen der Digitalisierung. Manch einer fragt sich, ob die Finanzbranche wirklich in Gefahr ist, zur Bedeutungs-losigkeit zu verkommen, ob die Wertschöpfungskette nun wirk-lich aufbrechen wird oder ob der Hype um die Digitalisierung irgendwann wieder abflachen wird.

Im Zentrum steht dabei für viele Firmen und deren IT-Einhei-ten die Frage, ob und wie man sein Geschäftsmodell anpasst, wo man wie viel investiert, wie man seine Firmenidentität auf-

rechterhält und auch im digitalen Zeitalter die Zügel in der Hand behält. Dies wird nur gelingen, wenn man sich vom digitalen Ein-heitsbrei differenziert und zudem alte sowie neue Werte ge-schickt kombiniert.

Rückbesinnung auf Kern- und FachkompetenzenZeiten des Wandels bieten immer auch die Chance, sich mit den eigenen Kern- und Fachkompetenzen auseinanderzusetzen. Auf dieser Basis muss eine Organisation ihre Stärken ausbauen und einen Weg der Digitalisierung einschlagen, der zu ihr passt.

In der Bankenbranche ist es heute kaum mehr möglich, sich über Produkte von den Mitbewerbern zu differenzieren. Deshalb brauchen wir andere Merkmale, um uns abzuheben. Raiffeisen

Der Kunde auf dem digitalen Dorfplatz

Banking // Neue digitale Angebote schiessen in der Finanzbranche wie Pilze aus dem Boden: Online-Identifikation, mobile Bezahllösungen

und Online-Hypotheken sind nur einige Beispiele.

Rolf Olmesdahl, CIO Raiffeisen Schweiz

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differenziert sich im Wesentlichen durch die genossenschaftliche Community mit ihren Eigenheiten wie Mitbestimmungsrecht, lokale Verankerung und direktem Nutzen für die Mitglieder. Mit mehr als zwei Millionen Mitgliedern – und somit Miteigentümern – leben wir unsere genossenschaftlichen Werte seit über 100 Jahren. Raiffeisen ist damit eine der ältesten Communitys der Schweiz. Es gilt somit, diese Werte, Kern- und Fachkompetenzen mit den neuen Möglichkeiten der Digitalisierung zu verknüpfen – aber wie genau?

Kundennähe, Partizipation und SelbsthilfeDigitale Kanäle bieten die Möglichkeit, unsere Community noch stärker zu nutzen und zu fördern. Es ist vor allem die Kunden-

nähe, die es in die digitale Welt zu übersetzen gilt. Wie aber schaf-fen wir «digitale Nähe»?

Im lokalen Leben spielt der Dorfplatz eine zentrale Rolle: Dort trifft man sich, man tauscht sich aus und veranstaltet Anlässe. Diesen Dorfplatz werden wir in den nächsten Monaten und Jah-ren immer weiter digitalisieren. Über unseren digitalen Raiff eisen-Dorfplatz werden die Mitglieder Informationen ihrer lokalen Raiff-eisenbank erhalten, Geschäfte abwickeln und sich mit ihrem Kundenberater oder anderen Mitgliedern mittels der digitalen Kanäle unterhalten können.

Ausserdem erlauben uns die digitalen Kanäle, die partizipa-tiven Elemente, die Raiffeisen zugrunde liegen, auf eine noch bes-sere demokratische Basis zu stellen. So wollen wir unsere FO

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Mitarbeitenden und Mitglieder stärker in die Entwicklung neuer Produkte einbinden und regelmässig Feedback zum Angebot abholen. Auch die bewährte Mitgliederversammlung könnte in Zu-kunft durch neue Partizipationsmöglichkeiten wie E-Democracy und E-Voting ergänzt werden. Mit einer Crowd-Funding-Plattform haben wir bereits das genossenschaftliche Prinzip der Selbsthilfe auf digitale Beine gestellt.

Physische und digitale Präsenz kombinierenTrotz aller digitalen Bemühungen steht für uns fest: Die per-sönliche Beratung bleibt von grosser Bedeutung. Gerade bei kom-plexen Kundenbedürfnissen ist es neben Videokonferenzen, Sha-ring-Plattformen und Chat-Funktionen essenziell, dass wir unsere Kunden zum persönlichen Gespräch treffen. Dadurch entsteht Ver trauen – besonders im Bankgeschäft ist gegenseitiges Ver-trauen aufgrund der sensiblen finanziellen Daten sehr wichtig und wird wichtig bleiben.

Auf den digitalen Plattformen bestärken wir das Vertrauen unserer Kunden durch umfassende Sicherheitslösungen. Firmen, die in der digitalen Welt ihren Kunden zu wenig Schutz bieten, werden das Vertrauen der Kunden verlieren – ist das Vertrauen verloren gegangen, werden sich die Kunden umgehend nach Alternativen umsehen.

Es ist eine spannende Herausforderung, die digitalen und tra-ditionellen Kanäle im Geschäftsalltag intelligent zu kombinieren. Wir werden im Rahmen unserer Omnichannel-Strategie in den nächsten Jahren unsere Plattformen Schritt für Schritt inte grieren und unseren Kunden ein durchgängiges Kundenerlebnis bieten. Egal, ob sich der Kunde auf einer Webseite, in einer Raiff eisen-App oder in einer Geschäftsstelle bewegt – er möchte überall Raiffeisen auf dieselbe Art erleben.

Unser Beratungsansatz wird sich auf die Lebensphasen (Ju-gend, Familie, Pension) unserer Kunden ausrichten – Angebote werden mittels neuer technischer Möglichkeiten kundenspezifi-scher und effizienter bereitgestellt. Auf dieser Basis und mit um-fassender IT-Unterstützung wird es unseren Kundenberatern leich-ter fallen, Vertrauen zu stärken und Kompetenz zu kommunizieren!

Einfachheit und ein integrales GeschäftsmodellViele unserer Kunden haben vorwiegend einfache, elementare Bedürfnisse: Geld auf einem Konto deponieren, dieses später wie-der auszahlen oder überweisen lassen. Unser digitales An gebot soll in erster Linie diese Grundbedürfnisse abdecken – und das möglichst einfach.

Der Kunde soll in Zukunft nicht mehr durch unzählige Formulare und umständliche Anmeldeverfahren verärgert werden. Deshalb verstecken wir, wenn immer möglich, die Komplexität in Hinter-grundprozessen.

Die heutigen digitalen Angebote decken meist nur einzelne Prozessschritte im Banking ab. In vielen Firmen werden innert kürzester Zeit und in rascher Kadenz digitale Lösungen einge-führt, die jedoch nur marginal integriert sind.

Wer sich hierbei nicht an einem integralen Geschäftsmodell aus-richtet, wird scheitern. Die Kunden werden das Gesamtgebilde nicht als einfach und intuitiv nutzbar empfinden — die nicht integ-rierten digitalen Inseln neben der Legacy werden die IT-Kosten weiter in die Höhe treiben.

Schnelligkeit als HerausforderungDer Fokus auf Kundenbedürfnisse, Einfachheit und Kernkompe-tenzen ist umso wichtiger, weil vermehrt fremde Markt-Player einzelne Komponenten der klassischen Banking-Wertschöp-fungskette bereitstellen und zum direkten Konkurrenten der Banken werden. Die Bankenwelt – vor allem in der Schweiz – hatte bis vor Kurzem den Vorteil, in einer «geschützten Werk-statt» ohne grossen Anpassungsdruck hohe Erträge generieren zu können.

Diese Zeiten sind definitiv vorbei. Neben den bereits genann-ten Herausforderungen kommt jedoch noch eine weitere dazu: Geschwindigkeit. Marktteilnehmer, die nicht in kürzester Zeit auf Kernkompetenzen fokussieren, diese mit einem intuitiven Ge-schäftsmodell koppeln und entsprechende digitale Lösungen ermöglichen, werden dem Untergang geweiht sein.

Fazit: digitale Nähe als Chance für RaiffeisenWir wissen alle, dass die meisten von uns dazu neigen, radikalen Wandel abzulehnen. Wir wissen aber auch, dass Wett bewerb und das Streben nach weiter, höher und besser die Menschheit sehr weit gebracht haben. Und gerade in der Schweiz haben wir in verzweifelt scheinenden Lagen unter immensem Druck immer wieder überraschend gute und erfolgreiche Lösungen gefunden.

In diesem Sinne erachte ich die digitale Herausforderung für das Banking in der Schweiz als äusserst positiv. Es wird uns mit dem nötigen Druck befeuern, uns neu aufzustellen und das Swiss Banking langfristig konkurrenzfähig zu erhalten.

Raiffeisen hat die Zeichen der Zeit erkannt, die notwendigen Weichen gestellt und ist willens, neben der physischen Nähe auch die digitale Nähe Schritt für Schritt Realität werden zu las-sen. Mit der soliden Verankerung von Raiffeisen und einem klar umrissenen Geschäftsmodell haben wir eine gute Basis, uns nicht im digitalen Einheitsbrei zu verlieren.

Der Autor

Rolf OlmesdahlCIO, Raiffeisen Schweiz

Rolf Olmesdahl ist Leiter Departement IT (CIO) und Mitglied der Geschäftsleitung von Raiffeisen Schweiz. Davor war er bei der Zurich Insurance Group als Global Head of Application Development & Maintenance und Mitglied des Group Leadership Teams weltweit für IT-Anwendungsentwicklung und IT-Unterhalt verantwortlich. Zuvor war er während drei Jahren beim gleichen Unternehmen globaler CIO für die Division General Insurance. Seine berufliche Karriere hat Rolf Olmesdahl bei der UBS begonnen, wo er sich innerhalb von 30 Jahren vom KV-Lehrling zum Member of the Group Managing Board hocharbeitete. Bei der UBS war er unter anderem für die globale IT für Private Banking, Commercial Banking und Retail Banking verantwortlich. Er besitzt einen Executive MBA von der IMD Business School in Lausanne.

«Der Kunde soll nicht durch umständliche Anmelde-verfahren verärgert werden –

deshalb verstecken wir Komplexität in

Hintergrundprozessen.»

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Als Reaktion auf den Wildwuchs der Systeme und Identitäten hat der Bundesrat 2012 im Rahmen seiner IKT-Strategie (Informa-tions- und Kommunikationstechnik-Strategie) entschieden, in der Bundesverwaltung standardisierte IAM-Prozesse (Identity and Access Management) und die dazugehörigen Werkzeuge zu etablieren.

Das daraufhin lancierte Programm verfolgte neben der Ein-haltung der rechtlichen und organisatorischen Grundlagen vor allem zwei auf den ersten Blick gegenläufig erscheinende Stoss-richtungen. Durch den Aufbau eines Netzwerks von sich gegen-seitig vertrauenden interoperablen Identitäten werden die beste-henden Identitäten und die mit ihnen verbundenen Regeln sowie Rechte wiederverwendet, während auf der anderen Seite zentrale und bundesweite IAM-Services die Wirtschaftlichkeit und Effi-zienz des Identity Managements verbessern.

Ende 2016 wurde das Programm erfolgreich abgeschlossen und es konnten wichtige Erkenntnisse über die erfolgskritischen Faktoren des Programms gewonnen werden.

Zentrale Steuerung verbunden mit intensiver KommunikationDie oben erwähnte Gratwanderung erforderte eine entsprechen-de Governance-Struktur des Programms. Da Identity Manage-ment ein Infrastrukturthema ist und als solches nicht im Fokus der fachlichen Anwendungen steht, ist eine zentrale Steuerung unumgänglich. Die dort getroffenen Entscheidungen müssen allerdings in die fachlich ausgerichteten Projekte getragen wer-den. Das Programm setzte auf feste Ansprechpartner für die Pro-jektleiter und -auftraggeber und konnte so zielgerichtet die not-wendigen Informationen verbreiten.

Die Notwendigkeit, der Bundesverwaltung eine nachhaltige und interoperable Lösung zur Verfügung zu stellen, erforderte eine Top-down-Einbettung der Lösung in die übergreifenden Prozesse und Facharchitekturen des Bundes. Davon abgeleitete Anforde-rungen sichern die Konsistenz der Lösung. Andererseits wurden auch viel Zeit und beträchtliche Ressourcen in eine technische Projektbegleitung investiert, die – parallel zum Programm – Pro-jekte zur Anbindung an bestehende technische IAM-Systeme in-nerhalb der Bundesverwaltung unterstützte. So profitierte das Programm von den Erfahrungen aus Projekten und konnte diese direkt in die Ergebnisse des Programms einfliessen lassen.

Idealerweise im Ergebnis nicht sichtbarIm Verlauf der fünf Jahre, die das Programm nun lief, sind sehr viele wertvolle Ergebnisse erarbeitet worden, die der Bundesver-waltung langfristig und nachhaltig den Umgang mit Governance,

Der Autor

Lars MinthProgrammleiter «IAM Bund»

Lars Minth hat Informatik, Betriebswirtschaft und Informationssicherheit in Deutschland, Australien und UK studiert. Er ist seit 2012 Programmleiter «IAM Bund» und hat zuvor die NATO-Nationen und das schweizerische Militär in den Bereichen Informationssicherheit und Fähigkeitsentwicklung in hochsensiblen Bereichen beraten. Er besitzt eine mehr als 10-jährige Erfahrung sowohl im Programm-Management als auch als Engineer und Architekt in Information Assurance und Cyber Security.FO

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Wer bin ich, und wenn ja, wie viele?

Identity Management // In der Bundesverwaltung verwalteten viele Systeme die Identitäten und Zugriffsrechte der Mitarbeiter.

Schliesslich gab es dreimal so viele digitale Identitäten wie Mitar-beitende – ein untragbares Sicherheitsrisiko für die Departemente.

Lars Minth, Programmleiter «IAM Bund»

mit Prozessen und Anforderungen, aber auch mit der Technolo-gie eines effektiven Identity- und Access-Managements sichern. Für den Endbenutzer heisst das: Je weniger die Resultate für ihn sichtbar sind, desto besser ist die Lösung. Schliesslich soll er von den Anstrengungen rund um IAM nicht viel spüren, sondern seine digitalen Geschäfte schnell, einfach und im vollen Vertrauen in die Sicherheit abwickeln können.

PRAXIS

MARKT UND TRENDS

Anfang des 21. Jahrhunderts prägte ein britischer Programmie-rer aus dem Computerspiel-Umfeld den Begriff Gamification. Erst fünf Jahre später wurde Gamification von Bret Terril, damals Se-nior Director von Zynga, wiederentdeckt. Noch heute gilt das Übertragen von Spielmechaniken in spielfremde Zusammenhän-ge als allgemein gültige Beschreibung dieses Vorgangs. Gamifi-cation verfolgt das Ziel, das Verhalten des Users zu steuern und seine Motivation zu steigern.

Grundsätzlich ist die Idee nicht neu, Kundenbindung und Sichtbarkeit durch spielerische Elemente zu erhöhen. Rabattmar-

ken, Abziehbilder oder auch Meilenprogramme von Fluglinien waren schon früher ein beliebtes Mittel zur Kundenbindung. Mit dem Aufstieg der Computerspielindustrie und der rasanten Ent-wicklung von Smartphones und Apps hat sich diese Entwicklung weiter beschleunigt.

Die Grenzen sind fliessendIn relativ kurzer Zeit entwickelten sich verschiedenste Gaming- Varianten, beispielsweise Serious Games. Es klingt wie ein Wider-spruch. Gemeint ist aber, dass diese Anwendungen einen Bil-

Es lebe der Spieltrieb!

Gamification // Mit Elementen aus der Game-Industrie experimentieren nicht nur Wissenschaftler. Auch

Marketing abteilungen versuchen, die Kundenbindung mit spielerischen Mitteln zu steigern.

Jost Schweinfurther, UI/UX Designer, ti&m

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Der Autor

Jost Schweinfurther UI/UX Designer, ti&m

Jost Schweinfurther ist UI/UX-Designer aus Leidenschaft. Nach dem Studium von Illustration, Mediendesign und Kommunikationsdesign sammelte er über 10 Jahre Erfahrung in der Spielindustrie. Er entwickelt jetzt bei ti&m Serious Games, Edutainment, Surveytainment mithilfe von Design Thinking und Gameful-Design-Ansätzen.

dungs- und Trainingsauftrag haben. Sie lassen sich den Berei-chen E-Learning oder auch Edutain ment zuschreiben. Es gibt Serious Games, die von einem herkömmlichen Computerspiel fast nicht zu unterscheiden sind.

Surveytainment ist speziell auf die Bedürfnisse von Umfragen optimiert. Damit eine Umfrage als erfolgreich gelten kann, sollten möglichst viele Personen daran teilnehmen und gleichzeitig müs-sen die Absprungraten gering gehalten werden. Dies versucht man mit benutzerfreundlichen, optisch anspruchsvollen und auf die Zielgruppe abgestimmten Präsentationen zu erreichen.

Citizen ScienceDie Erkenntnis, dass der Mensch im Bereich der Mustererken-nung und der räumlichen Wahrnehmung doch noch kreativer ist als ein Computer, hat in der Wissenschaft eine Entwicklung in Gang gesetzt. Forscher nutzen die intuitiven Fähigkeiten von Menschen, um verschiedenste Probleme aus wissenschaftlichen Bereichen wie z. B. der Medizin, der Kunst oder der Astronomie anzugehen.

Bei «FoldIt» faltet man Proteinmoleküle in einem dreidimen-sionalen Raum. Die von der University of Washington, Center of Game Science, entwickelte Anwendung hat auch schon eine Er-folgsstory zu verzeichnen. User enträtselten die unbekannte Struktur eines Enzyms, das in Zusammenhang mit dem AIDS- Virus bei Affen steht, innerhalb kürzester Zeit. Ein konkretes Prob lem, das die klassische Forschung über längere Zeit nicht zu lösen vermochte.

«ARTigo» ist ein Plattformspiel mit dem Ziel, Kunstwerke mit Schlagwörtern zu versehen. Es gewinnt derjenige, der bei seiner Wortwahl die treffendsten Begriffe findet. Als netter Nebeneffekt ist die Abstimmung der Ergebnisse mit der breiten Öffentlichkeit hier sozusagen inklusive.

Auch bei «Galaxy Zoo» katalogisiert man. Nur sind es hier Gala-xien. Wie erfolgreich das Konzept ist, sieht man an den Benutzer-zahlen: Etwa 80'000 User haben in über 10 Millionen Bildern Spiral-nebel und Sterne mit diversen Unterkategorien klassifiziert.

Gamification 2.0Die Wirkung von Gamification wird als Marketinginstrument zwar durchaus anerkannt, es gibt jedoch auch Kritik. Bemängeln etab-lierte Gamedesigner das Prinzip Gamification als Verrat an der wahren Natur von Spielen, so sehen auch Volkswirtschaftler wie Manfred Holler eine «Ausbeutung des Spieltriebs».

Neue Lösungsansätze liegen bereits auf dem Tisch. Der bis-herige Mix aus Badges, Levels, Achievements und Punkten rückt nun zugunsten einer nachhaltigeren Ausprägung von Gamifi-cation in den Hintergrund. Dieser neue, als Gameful Design be-zeichnete Ansatz versucht, die ureigenen Interessen der Spieler in ein Spielkonzept einzubetten und ist damit deutlich an-spruchsvoller.

Gottfried Wilhelm Leibniz gilt als einer der letzten Universal-gelehrten im Europa des ausgehenden 17. Jahrhunderts, be-wandert in den Bereichen Philosophie, Mathematik, Politik und Diplomatie. Heutzutage jedoch dominieren Spezialisten aus den jeweiligen Fachrichtungen das Geschehen. Um trotzdem eine holistische Sicht auf die Problemstellung zu erhalten, wer-den Workshops mit interdisziplinären Teams bestückt, da man von ihnen bessere Ergebnisse erwarten kann. Vertikale Integra-tion bedeutet somit, die Expertise aus Programmierung, De-sign, Business, Sicherheitstechnologie und Marketing so zu bündeln, dass man den Anforderungen komplexer Themen be-gegnen kann.

Gameful Design als DifferenzierungsstrategieGameful-Design-Konzepte liegen im Trend der Zeit. Anspruchs-volle Konsumenten digitaler Inhalte können mit einzigartigen Er-lebnissen begeistert werden. Auch unter dem Gesichtspunkt, dass sich ein Kunde in unserer schnelllebigen Zeit seiner Bedürf-nisse noch nicht vollumfänglich bewusst ist.

Wann ist Gameful Design erfolgreich?Die Akzeptanz spielerischer Anwendungen hat sich in den let-zen Jahren stark verbessert. Vorbehalte und allzu kritische Stimmen sind in jüngster Zeit leiser geworden. Gewisse Krite-rien sind aber nach wie vor entscheidend für Erfolg oder Miss-erfolg einer Applikation. Dabei spielt die Psychologie des Men-schen eine gewichtige Rolle. Schafft man es, den User durch

interaktive Elemente und Storytelling in einen mentalen Zu-stand der Vertiefung zu versetzen, dann ist dieser vom Spiel fasziniert. Diese Form der Inspiration oder Motivation wird un-ter Spielern auch gern als Immersionseffekt bezeichnet. Der User identifiziert sich mit einer virtuellen Figur in einer digitalen Spiel umgebung.

Die grosse Stärke von Gameful-Design-Anwendungen be-steht nicht darin, Produkte oder Dienstleistungen zu verkaufen. Vielmehr steht das Thema selbst im Mittelpunkt. Ein spielerischer Ansatz erleichert den Zugang zu komplexen Themen wie bei-spielsweise Aktienhandel oder Versicherungswesen.

Gelingt es dabei, den User mit einem stetigen Strom an Auf-gaben zu versorgen, wobei sich der Schwierigkeitsgrad langsam an das Leistungsvermögen und Tempo des Users anpasst, kann man sich einer dauerhaften Motivation aufseiten der Anwender fast sicher sein.

Wie seit jeher in der Spieleindustrie gilt auch hier die Erfolgs-formel «Easy to learn – hard to master».FO

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«Ein spielerischer Ansatz mit Gameful Design erleichert den Zugang zu komplexen Themen wie beispielsweise

Aktienhandel oder Versicherungswesen.»

MARKT & TRENDS 14

Die digitale Transformation verändert die Arbeitswelt auf drama-tische Weise: Maschinen lernen das Denken und intelligente Maschinen werden omnipräsent. Daraus ergeben sich Verände-rungen für die Organisation, die Anforderungsprofile der Mitarbei-tenden, die Führung sowie für die Geschäftsmodelle. Diese Ver-änderungen bieten sowohl Chancen als auch Risiken. Einerseits können mit digitalen Dienstleistungen neue Kundengruppen er-schlossen oder mittels Netzwerken ein Mehrwert für die Kunden geboten werden. Andererseits nimmt aber auch der Angriff auf die Wertschöpfungskette durch branchenfremde Industrien deutlich zu. Dies zeigt sich insbesondere im Bankensektor, wo der Eintritt der FinTechs das traditionelle Bankgeschäft zu nehmend konkurrenziert. Der Kampf um den Kunden entscheidet sich – sowohl in der physischen als auch in der digitalen Welt – direkt an der Kundenschnittstelle.

Konsequente AusrichtungAbgeleitet aus ihrer Geschäftsstrategie, hat der Konzern Basler Kantonalbank die Roadmap für die digitale Transformation defi-niert. Hier liegt der Fokus in einem ersten Schritt auf der Kunden-schnittstelle, in einem zweiten Schritt werden die Standardisie-rung und Automatisierung der zugrundeliegenden Prozesse angegangen. Die Strategie bezweckt, sämtliche Basisfinanz-dienstleistungen in allen Kundensegmenten sowohl physisch als auch digital zur Verfügung zu stellen. Dem Kunden soll ein ein-heitliches Erlebnis geboten werden, das ihn durch Convenience und Qualität begeistert. Die Basler Kantonalbank orientiert sich dabei sehr klar an ihrer strategischen Ausrichtung als «Berater-bank». Dabei richtet sich dieser Ansatz nicht gegen die traditio-nellen Bankgeschäfte oder physischen Filialen, sondern versteht sich als Ergänzung und Vervollständigung des bisherigen Pro-dukt- und Dienstleistungsangebotes. Der Kunde soll schluss-endlich entscheiden können, wann, wo und wie er seine Ge schäfte mit der Basler Kantonalbank abwickeln möchte.

Personalisiertes BankingDer Kunde von heute ist mobil und will informiert sein, und zwar ortsungebunden und rund um die Uhr. Digital affin will er heute Zugriff auf seine (digitale) Bank haben: Zahlungen erledigen, Transaktionen durchführen, sich informieren und allenfalls eine

Beratung in Anspruch nehmen. Seine Reise beginnt in diesem Fall im Internet. Und falls ihm ein Online-Produkt zusagt, ent-scheidet er mit oder ohne vorgängiges Beratungsgespräch in seiner Filiale oder im Online-Beratungsgespräch. Die Grenze zwischen der Online- und Offline-Welt wird fliessend. Ist das Produkt oder die Dienstleistung für den Kunden so anspruchs-voll, dass er Beratung braucht, sucht er das direkte und persön-liche Gespräch vor Ort. Die virtuelle und die physische Filiale

Unabhängig von Zeit und Ort

Banking // Für die Basler Kantonalbank hat die digitale Transformation in einem ersten Schritt einen dedizierten Kundenfokus. Dabei

bezeichnet sie die konsequente Umsetzung des kanalübergreifenden Ansatzes und die Investition in die Kundenkontaktpunkte als die

Erfolgsfaktoren der Zukunft.

Guy Lachappelle, Direktionspräsident Basler Kantonalbank

«Die virtuelle und die physische Filiale sind

vernetzt. Die Interaktion mit dem Kunden muss

von einem einheitlichen Erlebnis geprägt sein.»

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ergänzen sich und sind miteinander vernetzt. Die Interaktion mit dem Kunden muss dabei einfach und von einem einheitlichen Erlebnis geprägt sein. Die Basler Kantonalbank investiert des-halb nicht nur in die digitale Transformation, sondern auch in die Modernisierung und vollständige Neugestaltung und -konzi-pierung ihres Filialnetzes.

Alle Vertriebskanäle reibungslos ineinandergreifen zu lassen, ist zweifelsohne ein Qualitätsmerkmal für die Bank. Es ist gleich-zeitig auch die Chance, noch mehr über das Verhalten und die Bedürfnisse des Kunden zu erfahren. Wenn all diese Kunden-daten intelligent verarbeitet werden, kann ein umfassendes Kun-denbild entstehen. Aus diesen Informationen können wiederum bedarfsgerechte Angebote entwickelt werden – im Sinne «mit dem Kunden, heisst für den Kunden». Im Fokus steht die Verbes-serung des Kundenerlebnisses.

Der orts-, zeit- und kanalunabhängige Kunde eröffnet der Bank auch seitens ihrer Marketingstrategie ganz neue Türen und

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Der Autor

Guy Lachappelle Direktionspräsident Basler Kantonalbank

Guy Lachappelle ist seit 2013 Direktionspräsident und Vorsitzender der Konzernleitung der Basler Kantonalbank. Zu Beginn seiner beruflichen Laufbahn durchlief er verschiedene Stationen im Bankwesen und in der Unternehmens-beratung. Der in Basel geborene Jurist ergänzte seine Ausbildung mit einem Executive MBA an der HSG.

gewährt ihr quasi eine Omnipräsenz ihrer (neuen) Produkte und Dienstleistungen. Die digitale Transformation bedingt aber auch eine Kulturveränderung, denn sie wird sich mittel- bis langfristig auf die tägliche Arbeit und das Anforderungsprofil der Mitarbei-tenden sowie die Führung auswirken. Das wiederum stellt hohe Anforderungen an die Personalabteilung.

Strategische PartnerschaftenEine exzellente Beratung und Betreuung, und zwar über alle Ka-näle hinweg, wird mittelfristig zu einem entscheidenden Wettbe-werbsvorteil, denn die Bank will sich analog ihrer physischen

Präsenz von anderen unterscheiden. Und ohne die Zufriedenheit und Loyalität ihrer Kunden wird auch in naher Zukunft keine lang-fristige und ertragsreiche Kundenbeziehung möglich sein.

Dennoch kann es von Vorteil sein, wenn die Bank in ihrem ganzen Digitalisierungsprozess auch den Beitritt zu einer Com-munity mit anderen Banken oder anderen Industrien prüft. Ein Widerspruch? Nein, aber mit Sicherheit eine Erleichterung: Regu-latorische Anforderungen (wie zum Beispiel der durch die Finma festgelegte Kundeneröffnungsprozess) gelten für alle Banken. Diese anzugehen und die Prozesse zu definieren und umzuset-zen, stellen kein alleiniges Positionierungsmerkmal dar. Deshalb bietet es sich an, solche Prozesse in Kooperationen zu realisie-ren. Nicht jede Bank muss dieses Fachwissen selber erarbeiten, und in der Umsetzung können die Kosten durch Synergien – zum Beispiel beim gleichen Servicemodell – gesenkt werden. Diesen Weg der Partnerschaft will die Basler Kantonalbank einschlagen.

Die digitale Transformation bedeutet nicht nur Evolution, sondern Revolution des Bankgeschäfts. Unsere Investitionen im aktuell schwierigen Marktumfeld sind beträchtlich, doch wir sind überzeugt, dass sich diese mittel- bis langfristig lohnen und die Umsetzung der aktuellen Strategie die Basis für die Bank von morgen legt.FO

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PRAXIS 16

Ist heute von digitalen Plattformen und Tools die Rede, ist nicht nur die Präsentation von Informa tionen oder die fokussierte Ab-wicklung von Transaktionen gemeint. Immer mehr wird auch der Schritt dazwischen, die dynamische und im Ablauf nicht vorher-sehbare Interaktion des Benutzers mit der Plattform, digitalisiert. Im Falle eines Unternehmensportals ist das die Interaktion des Unternehmens mit seinen Kunden und damit der Kern der Kun-denbeziehung. Entsprechend wichtig ist es, diese Interaktion so zu gestalten, dass die Identität des Unternehmens, die Art der Ansprache, seine Kultur und natürlich der Charakter seiner Pro-dukte und Dienstleistungen transportiert werden. Eine Herausfor-derung, die nur zum kleineren Teil technischer Natur ist.

Flexible technologische BasisMit der ti&m channel suite hat die ti&m eine Software-Basis ge-schaffen, welche die Brücke zwischen technischer Funktionalität und völliger Gestaltungsfreiheit der digitalen Kundenansprache schlägt. Auf Basis eines «light-weight»-Integrations-Layers werden verschiedene Klassen funktionaler Module angeboten, die bedürf-nisgerecht flexibel orchestriert werden können. Dies sind einer-seits grundlegende Interaktionsschritte wie der Chat mit dem Kun-denberater, der sichere Austausch von Dokumenten oder die Vereinbarung eines Termins. Andererseits sind dies vorgefertigte oder individuell entwickelbare Module, die komplette Dienstleistun-gen des Unternehmens realisieren. Im Bankenbereich z. B. ein Robo-Advisory-Tool, ein Personal Finance Manager (PIM) oder di-verse Finanzkalkulatoren. Ein zentrales Modul ist das Digital On-boarding, die digitale Eröffnung einer Kundenbeziehung. Die Pro-grammierschnittstelle channel suite development kit (CDK), stellt die individuelle Erweiterungsfähigkeit sicher und ist damit Enabler für ein mächtiges Ökoystem aus Business-Komponenten.

Individualisierung per «Front-to-back»Um auf dieser technischen Basis nun eine der Identität des Unter-nehmens entsprechende Kundenansprache entwickeln zu können, wird durchgängig der sogenannte «Front-to-back»-Ansatz unter-

stützt: Zuerst wird frei von Legacy-Restriktionen die Interaktion mit dem Kunden gestaltet. Die Entwicklung von Customer Journeys und daraus resultierenden UX-Prototypen wird realisiert und in ih-rer Wirkung getestet, ohne sich um Integrationspunkte der zugrun-deliegenden Business-Systeme kümmern zu müssen. Dies ent-spricht dem Bedürfnis, sich in schnellen Iterationszyklen an die optimale Lösung heranzuarbeiten und bereits mit frühen Releases erste Erfahrungen am Markt zu sammeln.

ti&m hat mit der ti&m channel suite ihr Verständnis von der Art und Weise, wie Digitalisierungslösungen kreiert werden, in Code gegossen. Vertikale Zusammenarbeit aller Rollen, vom Bu-siness-Visionär über den Designer bis zum Entwickler, absoluter Fokus auf die Akzeptanz des Kunden und schnelle Bereitstellung von Lösungen, das sind nach unserer Überzeugung die unab-dingbaren Erfolgsfaktoren digitaler Projekte.

Der Autor

Stefan RüeschHead Digital Banking, ti&m

Stefan Rüesch digitalisiert seit 17 Jahren verschiedene Geschäftsfelder als Manager und Strategieberater bei Banken und Internetcompanies. Bei ti&m verantwortet er den Bereich Digital Banking.

Der Autor

René KonradHead Products, Mitglied der GL, ti&m

Rene Konrad ist seit über zehn Jahren in den Themen Kundenportale, Client Onboarding, Mobile und Web Security sowie Credit Risk tätig. Er ist Gründer mehrerer E-Commerce- sowie Digital-Marketing-Startups. FO

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Die Digitalisierung der Kundenbeziehung

Digitale Kundenplattform // Wer ist der Kunde? Wie identifiziere ich ihn? Wie stelle ich seine Identität sicher? Welche Bedürfnisse hat er? Wie

versorge ich ihn zum richtigen Zeitpunkt mit den richtigen Informationen? Dies sind die wichtigsten Fragen, welche die ti&m channel suite als digitale

Kundenplattform beantworten muss.

Stefan Rüesch, Head Digital Banking, ti&mRené Konrad, Head Products, Mitglied der Geschäftsleitung, ti&m

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Speed, Innovation und Integration sind die Keyfacts digitaler Unternehmen! ti&m channel suite ist die Plattform für die Digitalisierung Ihrer Kundenbeziehung – schnell einfach und effi zient auf allen Kanälen. Auf Basis einer Micro-Service Architektur und eines modernen Technologie Stacks realisieren vielfältige Business Module Ihre einzigartige Interaktion mit Ihrem Kunden. Überzeugen Sie sich selbst: ti8m.com/channelsuite

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«Branding ist wie eine Seifenblase»

Marken // Die Digitalisierung stellt die Firmen vor völlig neue Herausforderungen: Umgang mit Privatsphäre, Recruiting und

nicht zuletzt Marketing müssen neu definiert werden. Oder wie Simon Neuner sagt: «Wo früher ein stabiles Holzquader war, ist

heute eine flexible Seifenblase».

Simon Neuner, Leiter Marketing & Kommunikation, Helsana

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Der Interviewpartner

Simon NeunerLeiter Marketing & Kommunikation, Helsana

Simon Neuner ist seit 2011 in leitender Stellung bei Helsana tätig, seit 2016 ist er als Leiter Marketing & Kommunikation auch Mitglied des Top-Managements. Zuvor war er Managing Director bei Meta Design. Neben diversen Aus- und Weiterbildungen absolvierte er einen Master of Advanced Studies FH. Heute ist er unter anderem in der Arbeitsgruppe Digitalisierung von Helsana aktiv.

ti&m: Welche Rolle spielt Ihrer Meinung nach die Identität der Marke in einer digitalen Welt?Simon Neuner: Eine Marke bietet Orientierung. In einer Welt, in der grundlegende gesellschaftliche und persönliche Wahrheiten infrage gestellt werden, sucht der Konsument nach Bekanntem, dem er vertraut. Ich glaube, dass gerade die Marke «Helsana» in der Branche eine sehr wichtige Rolle spielt. Mit unserer Marke verbindet der Kunde gewisse Assoziationen und Aspekte.

Welches sind die grundlegenden gesellschaftlichen und per-sönlichen «Wahrheiten», die im Zuge der Digitalisierung neu definiert werden?Das ist für mich in erster Linie das individuelle und gesellschaft-liche Verständnis des Umgangs mit persönlichen Daten. Und die daraus erwachsenden Chancen, Risiken und Ansprüche, mit de-nen sich ein Unternehmen auseinandersetzen muss. Wenn ich heute sehe, wie die Leute völlig selbstverständlich auf Facebook, Twitter oder beim Spielen von Pokémon Go bereit sind, ihre priva-testen und intimsten Details nicht nur einer breiten Öffentlichkeit, sondern auch Unternehmen zur Verfügung zu stellen, dann ist das eine grundlegende Abkehr vom Datenschutzgedanken der Jahr-tausendwende. Die dadurch «legitimierte» Nutzung dieser Daten haben die grossen Internetunternehmen konsequent genutzt.

Wenn ich heute ins Auto steige, dann weiss Google, wo ich wohne, und dass ich in 25 Minuten daheim sein werde, obwohl ich meinen Wohnort niemals, zumindest nicht aktiv, angegeben habe. Google & Co. haben im digitalen Raum eine persönliche Ansprache und eine Antizipation der Bedürfnisse etabliert, die sich in der Erwartungs-haltung des Kunden als Benchmark etabliert hat. Der Kunde erwar-tet geradezu, dass man alles über ihn weiss, um ihm so aktiv mehr oder weniger nützliche Dienste situativ anbieten zu können. Welche Auswirkungen haben diese neuen Wahrheiten auf das Geschäft von Helsana?Die Auswirkungen gehen sicherlich an den Kern unseres Unter-nehmensverständnisses. Oder, wie es unser CEO formuliert hat: «Wir müssen vom Payer zum Player werden». Beschränkte sich unsere bisherige Rolle mehr oder weniger darauf, den Risiko-transfer sicherzustellen, d. h. auf der einen Seite Prämien einzu-ziehen, um auf der anderen Seite Leistungskosten auszuzahlen, so müssen wir in Zukunft vereinfachen, vorausschauen und kre-ieren, um unsere Kunden mit differenzierenden Marktleistungen abzuholen. Ein Asset, den wir noch nicht aktiv nutzen und dessen Nutzung auch noch viele offene Fragen mitbringt, sind die Ge-sundheitsdaten unserer Versicherten. Auf deren Basis könnten wir mithilfe von Big-Data-Analysen und digitaler Interaktion ech-ten Mehrwert für unsere Kunden entwickeln. Erstens werden heu-te bereits stattfindende Interaktionen mit den Kunden, die Leis-tungen beziehen, effizienter und günstiger. Zweitens können wir effektiver mit den gesunden Kunden kommunizieren, die keine

Leistungen beziehen und deren Interaktion mit uns bis anhin auf die Bezahlung der Prämien begrenzt war. Hier stehen natür lich auch der Gesetzgeber und wir als Teil des Gesundheitssystems vor grossen Herausforderungen, ein neues Verständnis von Pri-vatheit und Datenschutz zu entwickeln. Ziehen die Mitarbeitenden beim Übergang zum Player mit? Eine gute Frage. Die Mitarbeitenden sind natürlich ein wesent-licher Teil unserer Unternehmensidentität und damit auch unse-rer Marke. Im Zuge der Transformation vom Payer zum Player müssen wir neue Arbeitsweisen entwickeln und wir brauchen dazu einen anderen Typus von Mitarbeitern. Agile Durchführung von Projekten, der Mut zum Ausprobieren – und damit auch der Mut zum Scheitern – und allgemein der Wille zur Veränderung sind sicherlich Eigenschaften, die in der Vergangenheit wenig aus geprägt waren. Hier ist es uns gelungen, in den vergangenen Jahren Fortschritte zu machen. Wir haben in meinem Bereich auch mehr Leute, die keine unbefristete Stelle suchen, sondern die es einfach für eine Zeit lang spannend finden, etwas bei uns zu bewegen. Vielleicht ziehen sie dann weiter, oder sie finden bei uns neue Herausforderungen. Mit beidem können und müssen wir umgehen. Wir versuchen diejenigen Leute an Bord zu haben, die wir in der Phase der stetigen Veränderung brauchen, um wei-terzukommen. Dynamik im Unternehmen erfordert auch Dyna-mik in der Mitarbeiterstruktur. Und ich kann sagen, uns gelingt es recht gut, die guten Leute zu finden. Bei uns laufen inzwi-schen viele super kompetente junge Leute rum, die es span-nend finden, für uns zu arbeiten. Und dieser Groove wird damit auch Teil unseres Brands, den wir nach aussen tragen. Das bringt uns zurück zur Marke. Welches sind die Instru-mente, mit denen Sie Ihre Marke führen und entwickeln?Das klassische Marken-Controlling funktioniert in Zeiten von So cial Media natürlich nicht mehr so wie früher, als die Marke hauptsächlich durch eine One-Way-Kommunikation vom Unter-nehmen zum Kunden geprägt war. Heute ist meines Erachtens die Qualität der Interaktion entscheidend. Das hat zur Folge, dass neben den von uns ausgesendeten Botschaften auch die Einhaltung der Versprechen – die Lieferung – einen direkten Einfluss auf die Markenwahrnehmung hat. Sobald diese nicht mehr stimmt, wird das negative Feedback sofort für alle sicht-bar und so die Wahrnehmung beeinflussen. Früher war Bran-ding etwas Stabiles, etwa wie ein Holzquader, in der Form klar definiert und unveränderlich. Heute betrachte ich ein Branding eher wie eine dieser grossen Seifenblasen, die von Strassen-künstlern z. B. auf dem Zürcher Sechseläutenplatz produziert werden – zwar mit einer geschlossenen Form, aber sich immer wieder anpassend und verändernd. Nur platzen darf sie natür-lich nicht (lacht).

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«Das klassische Marken- Controlling funktioniert in

Zeiten von Social Media nicht mehr so wie früher.»

MARKT & TRENDS 20

Die Blockchain tritt an, die Welt zu verändern. Löst der Begriff bei vielen lediglich ein Achselzucken aus, sehen die «Blockchain-Ver-steher» ein nahezu unbeschränktes Potenzial der Technologie. Der schwergewichtigste Vertreter – die Bitcoin – bringt es bereits auf eine Marktkapitalisierung von ca. 15 Milliarden US-Dollar. Zum Ver-gleich: Die Marktkapitalisierung der Credit Suisse an der Schweizer Börse beträgt ca. 30 Milliarden US-Dollar. Für die Finanzwelt be-deutet die Blockchain Fluch und Chance zugleich: Einerseits ver-spricht eine gemeinsam genutzte Blockchain riesige Kosten-ersparnisse, da nicht jede Bank eigene Transaktionssysteme unterhalten muss. Andererseits bedroht die dezentrale Natur der Blockchain direkt das Geschäftsmodell der Banken: Das Beispiel Bitcoins zeigt, dass Vermögen rein digital, ohne Geld und Wäh-rungshüter, ohne zentralen Mechanismus und damit ohne Banken übertragen werden kann. Insbesondere in Ländern, wo (staatliche) Institutionen infrage gestellt werden, boomt der digitale Wäh-rungskonkurrent. Dass die Finanzwelt diese Entwicklungen sehr ernst nimmt, sieht man am Beispiel R3 – einem Konsortium, das von 70 der grössten Finanzinstitutionen der Welt gegründet wurde, um den Standard einer Banken-Blockchain zu schaffen.

ti&m channel suite goes Blockchain

Blockchain // Sie hat ein riesiges Potenzial, doch die konkrete Umsetzung der Blockchain-Technologie ist für viele

Firmen noch schwierig. ti&m bietet Module zum Einstieg – von der Erarbeitung des Business Case über Schulungen bis zu fertigen

Modulen in der ti&m channel suite.

Walter Strametz, ti&mMichele Forte, Principal, ti&m

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Der Autor

Walter StrametzCTO und Mitglied der Geschäftsleitung, ti&m

Walter Strametz hat bei ti&m den Garagen ansatz ausgebaut und bringt Agilität, Speed und Inno- vation mit den neusten Technologien zusammen. Er ist verantwortlich für die technologische Ausrichtung und den Aufbau des entsprechen-den Know-how bei ti&m.

ti&m begann vor mehr als zwei Jahren, erste Prototypen auf der Blockchain zu entwickeln. Wir waren angezogen von der Techno-logie und wie man mit Blockchain auf verblüffende Weise grosse Problemstellungen lösen kann. Für einen Enthusiasten fühlt es sich an, als wäre man bei der Erfindung des Rades dabei. Gleich-zeitig ist für unsere Kunden das Thema schwer greifbar: Wie re-levant ist es für eine Kantonalbank, bei einem weltweiten Stan-dard mitzuwirken? Warum sollen Verbraucher in Bitcoins anstelle von Franken zahlen? So akzeptiert die Stadt Zug in einem Pilot-projekt erstmals Bitcoins als Zahlungsmittel – die Anzahl der Transaktionen ist bescheiden.

Verbindung zwischen Digitalisierung und RealitätIm selben Zeitraum konnten wir unsere ti&m channel suite sehr erfolgreich am Markt platzieren. Alles, immer und überall, ange-reichert mit künstlicher Intelligenz und für den Kunden einfach zu bedienen, das ist das neue Credo: Die ti&m channel suite legt sich sanft über die alten Dinosaurier und verbindet die Digitali-sierung mit der Realität der gewachsenen IT-Landschaften –, ohne die Kernsysteme zu ersetzen. Die Blockchain wiederum

Der Autor

Michele FortePrincipal, ti&m

Michele Forte arbeitet seit 7 Jahren bei ti&m und ist verantwortlich für Start-up Collaborations und Innovationen, speziell im FinTech Bereich. Seine Basis von 20 Jahren als Software-Architekt in diversen Branchen lässt ihn das Potenzial von neuen Innovationen erkennen.

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steht für eine disruptive Alternative zum Backend: Eine ausfall-sichere, verteilte Technologie, die einen integren und sicheren Ort für die Aufzeichnung von Transaktionen bietet.

Will man heute mit der Blockchain interagieren, bedarf es viel technisches Know-how, die praktische Benutzbarkeit der noch neuen Technologie steht im Hintergrund. Die ti&m channel suite hingegen ist dafür konzipiert, den Benutzer das transaktionale Le-ben zu erleichtern. Die Integration der beiden Technologien – also ti&m channel suite goes Blockchain – ist die logische Konsequenz.

Die Vorteile für unsere Kunden sind enorm: Die Blockchain-Mo dule können in wertschöpfende Prozesse integriert werden, ohne bestehende Systeme sofort ablösen zu müssen. In ti&m ga-ragen werden Ideen auf ihre Praxistauglichkeit und Relevanz ge-testet – das schafft beste Voraussetzungen für Inno vation in diesem schwierigen Umfeld. Unser Ansatz ist «Front-to-Back» – wir gehen entlang der Customer Journey über das Design in das Prototyping, so spät wie möglich integrieren wir dann die Funkti-onen des Backends.

Start mit Nutzen und Customer ExperienceVielerorts stellt sich die Frage nach einem lohnenden Geschäfts-fall auf der Blockchain. Unserer Meinung nach fehlt es weniger an Chancen, sondern vielmehr an der Bereitschaft, neue Wege zu gehen – auch wenn es zunächst nur kleine Schritte sind. Wir se-hen in zahlreichen Software-Projekten, dass gross zügig in frag-liche Funktionalität investiert wird, einfach, weil der Budgetzyklus es erlaubt – der wirtschaftliche Sinn wird nicht geprüft. Investitio-nen in neue Bereiche, die nicht so recht in bestehende Prozesse oder Organisationen passen, müssen hingegen mit einer strin-genten Wirtschaftlichkeit argumentiert werden, obwohl hier das

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Blockchain-TechnologienBitcoin: Die älteste und zugleich erfolgreichste Implementierung der Blockchain ist für jedermann offen. Ziel ist die Erschaffung eines Peer-to-Peer-Cash-Systems bzw. einer anonymen digitalen Währung. Bitcoin verhalf der Blockchain-Technologie zum Durchbruch, jedoch kann die Blockchain der Bitcoins nur eingeschränkt zur Programmie-rung benutzt werden.

Ethereum: Die Nummer zwei der Blockchain stellt nicht die digitale Währung, sondern die Programmierbarkeit (Smart Contracts) in den Vordergrund. Diese Blockchain ist wie Bitcoin frei zugänglich und wird von der Stiftung Ethereum mit Sitz in Zug geleitet. Smart Contracts sind der technische Treiber der Blockchain-Revolution: Die Ausführung eines Smart Contracts ist vergleichbar mit dem Aufruf einer Funktion auf einem weltweit zentralen Computer, der für alle zugänglich ist und auf dem jeder sein Programm für andere bereitstellen kann.

Hyperledger: Hyperledger wurde im Dezember 2015 von der Linux Foundation ins Leben gerufen und strebt im Gegensatz zu Bitcoin und Ethereum keine öffentliche Nutzung an, sondern spezialisiert sich auf den Austausch von Daten im B2B-Bereich.

Sichern Sie sich Ihren Startplatz auf der Blockchain mit ti&mMit viel Speed auf die Blockchain: Starten Sie mit einer ein- bis viertägigen Vertiefung in die Blockchain-Thematik in der ti&m academy oder mit einem Business Case. Gibt es noch kein fertiges ti&m channel suite Modul, geht es in die ti&m garage. Dort wird das optimale Produkt gefunden bzw. entwickelt, mit dem eine Lernschleife mit (potenziellen) Kunden in Gang gesetzt wird.

Vertiefung oder Erarbeitung eines konkreten Produkts: ti&m bietet für die Blockchain beides an

Lernen und die Strategie im Vordergrund stehen sollten. Zentra-ler Aspekt bei der Vorgehensweise von ti&m mit der ti&m channel suite ist es, nie nur die Technologie in den Vordergrund zu stellen – nach dem Motto «Hammer sucht Nagel» –, sondern immer mit der Customer Experience und dem Nutzen zu starten, um sich dann schrittweise nach «hinten» zu bewegen. Dies gilt auch für Lösungen, die auf die einzigartigen Eigenschaften der Blockchain aufbauen. Machen Sie sich selbst ein Bild von den Möglichkeiten und nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

VISION 22

Wenn ich als Bankangestellter täglich einschlägige Artikel, Blogs und Kommentare lese, dann könnte mir angst und bange werden. Wertschöpfungsketten werden aufgebrochen, disruptive FinTechs übernehmen das Feld, Robo-Advisors bedienen Kunden anhand durch künstliche Intelligenz gewonnener Einsichten. Die Mill-ennials – denen eine hohe Brand-Illoyalität nachgesagt wird – legen ihre Vermögenswerte über dezentrale Systeme (Blockchain) an. Hatte somit Bill Gates recht, als er 1994 gesagt hat: «Banking is necessary, Banks are not»?

Ja und nein. Ja für Banken, die sich nicht den (technischen) He- rausforderungen gestellt haben. Mit Ausbruch der Finanzkrise 2008 wurde diese Entwicklung noch weiter akzen tuiert. Zusätzlich zum technologischen Wandel müssen alte Geschäftsmodelle und

Digitales Aikido in der Finanzindustrie

Private Banking // Technologische Fortschritte wie Automatisierung und künstliche Intelligenz gehen auch am

Private Banking nicht vorbei. Matthias Plattner plädiert für eine Verbindung alter Werte und neuer Technologien und zieht

eine Analogie zur Kampfsportart Aikido.

Matthias Plattner, Head Technology & Processes, Global Financial Intermediaries, UBS

-praktiken umfassend reformiert werden. Um jedoch den Rahmen dieses Artikels nicht zu sprengen, fokussiert er auf die Fragestel-lungen im Technologiebereich.

Und was hat das mit Aikido zu tun? Aikido ist eine Schule der Selbstverteidigung, in der die Kraft des Angreifers zum eigenen Vorteil umgelenkt wird. Im Kern strebt sie dabei nach Harmonie und Ausgeglichenheit. Analog würde man in der Natur von einer Symbiose sprechen – mit wechselseitigem Vorteil, im Gegensatz etwa zum Parasitentum.

Mit diesen Einsichten als «philosophischem Unterbau» be-trachten wir doch einmal die Kräfte, die im Private Banking wirken, und die Möglichkeiten, diese zum eigenen, bzw. zum Vorteil aller zu nutzen.

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xität, Umlaufgeschwindigkeit und Halbwertszeit von Wissen stei-gen die Anforderungen an diese «Lebensberater» stark an. Die vermeintliche Bedrohung des Beraterarbeitsplatzes durch den Angriff der Technologie wird aus der Aikido-Perspektive zu einer Chance. Nutzen wir diese Kräfte, um eine symbiotische Bezie-hung von persönlicher Kompetenz und moderner Technologie einzugehen, so gewinnen alle – die Bank, der Berater und vor allem der Kunde.

Erfolgsversprechende Technologien am HorizontIch verfolge seit einiger Zeit die Entwicklungen im Bereich der künstlichen Intelligenz und der Robotik und bin gleichzeitig faszi-niert und beängstigt von den Möglichkeiten, die diese Entwick-lung verspricht.

Eines der Probleme mit der Intelligenz ist, dass es keinen Kon-sens gibt, was sie ausmacht. Gesichert ist jedoch der Zusammen-hang zwischen Intelligenz und Lernen. Seit vielen Jahren ver-suchen Wissenschaftler, Vorgänge wie Denken und Lernen maschinell zu replizieren und Computer für Aufgaben zu program-mieren, deren Ausführung menschlicher Intelligenz bedarf. Diese computergenerierten Ergebnisse werden als künstliche Intelligenz (KI) angesehen. Ein interessanter Teilbereich der KI befasst sich mit maschinellem Lernen. Grob gesagt wird dabei zunächst nur das Ziel des Programms formuliert und dann mit grossen Daten-mengen gefüttert und die Zielerreichung gemessen. Aufgrund der Ergebnisse optimiert das Programm seinen Code und nähert sich so iterativ dem optimalen Zustand.

Dass dies tatsächlich funktioniert, wurde erst vor Kurzem von «AlphaGo» gezeigt – dem Computer, der den Go-Master Lee Sedol zu schlagen vermochte. Sedol zeigte sich von den un-erwarteten und kreativen Zügen des Computers erstaunt.

Es gibt also inzwischen lernfähige Systeme, die im Rahmen isolierter Fragestellungen herausragende Ergebnisse erzielen. Doch bis zu einer multidimensionalen menschen-ähnlichen künstlichen Intelligenz ist es noch ein sehr weiter Weg. Wir sind noch nicht in der Lage, die Möglichkeiten realistisch einzu-schätzen. Und bei den Fragen zu ethischen, moralischen, recht-lichen sowie politischen Implikationen stehen wir noch ganz am Anfang.

Der Zeitsprung – wie könnte die Zukunft aussehen?Basierend auf dem Ansatz, menschliche Fähigkeiten durch Ein-satz modernster Technologie zu verstärken, respektive Zeit für Kunden durch Automatisierung bereitzustellen, werden nachfol-gend ein paar ausgewählte Zukunftsszenarien dargestellt.• Kundenindividuelle 24/7 Research & Impact Bots: Es ist heute unmöglich, sämtliche Neuigkeiten oder Veränderungen im Blick zu haben und die Auswirkung auf jeden einzelnen Kunden zu be-werten. Nachdem der Kunde seine Lebensziele festgelegt hat und die entsprechende Spar- und Vermögensallokation vorge-nommen wurde, überwachen selbstlernende Systeme, die mit FO

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Banking is all about emotionsIm Private Banking darf man die Kundenbedürfnisse nicht als ein-faches Streben nach Rendite verstehen, sondern eher als Aus-druck individueller und emotionaler Lebensziele (z. B. Ausbildung, Heirat, Hauskauf, Absicherung bei Krankheit oder Pension und Sicherheit). Der Bankberater wird so zum «Lebensberater». Fähig-keiten wie Empathie, aktives Zuhören zur Erfassung der Situation, Rückfragen zur Klärung und umfassende Bildung zur Interpretati-on von Kontext sind zentral. Dazu kommt natürlich umfassendes Fachwissen.

Der Kunde sucht ultimativ nach einer Bestätigung von einem Menschen, der durch Kontext, Umfeld oder Subjektivität legiti-miert ist. Getrieben durch die Globalisierung, steigende Komple-

«Mit einer symbiotischen Beziehung zwischen

persönlicher Kompetenz und Technologie gewinnen alle.»

VISION 24

riesigen Informationssystemen (von denen einige wiederum selbst lernend sind) verbunden sind, permanent die Zielerrei-chung und identifizieren mögliche Risiken. Der Berater indessen überprüft mit seinem Kunden Anpassungsbedarf, ob die Ziele noch Bestand haben und – fast noch wichtiger – ob die Ziele realistisch und umfassend sind. Dieser hoch kognitive Prozess wird auf lange Sicht die Domäne von Menschen bleiben. Der Computer übernimmt das Monitoring aber hoch individualisiert und verknüpft.• Deep Learning im Portfolio Management, in der Überwachung und im Credit Risk Management: Auf Basis der bereits heute existierenden Quant-Modelle (vereinfacht gesagt Algorithmen, die aufgrund von Entscheidungsbäumen Befehle – oder in unserem Kontext Anlageentscheide – ausführen), wird künstliche Intelli-genz entstehen, die anhand komplexer Muster hoch individuelle und rationale Entscheidungen treffen. Die emotionale Bewertung erfolgt dann durch Kunden und Berater. Analog werden Kredit-risiko systeme immer mehr Informationen in Echtzeit verknüpfen und Positionen prüfen.• Kommunikation und Fremdsprachen: Den Kunden stehen mannigfaltige Kommunikationssysteme zum Berater zur Verfü-gung. Kurzmitteilungen kommen über einen Chat und der Kunde steuert über Sprachbefehle, ob er ein kurzes Erklärungs-Video oder Textdokumente möchte. Über Video-Chat kann mit dem Kundenberater eine aktuelle Frage diskutiert werden und es wer-den automatisch Protokolle erstellt. Der Inhalt dieser Protokolle wird durch KI-Sys teme interpretiert und so das Kundenprofil per-manent ergänzt. Dem Kunden und Berater stehen in Echtzeit Dol-metschersys teme zur Verfügung, um allfällige Sprachbarrieren zu überwinden. Solche Systeme beherrschen nicht nur Dialekte, son-dern sind auch stimmmoduliert und damit persönlich. Anhand von Echtzeitauswertungen kann sowohl der Kunde als auch der Berater Hinweise auf Gefühlszustände erhalten, um beispielswei-se kognitive Dissonanzen (unangenehmer Gefühlszustand bei Entscheidungen) aufzudecken und anzusprechen.

• Auto-Compliance bis Cyber-Defense: In der Bank der Zukunft wird der Kundenberater aktiv von seinem Robo Compliance Officer begleitet. Diese KI interpretiert – solange sie aktiviert ist – den Kontext, in dem sich der Berater gerade befindet. Spricht er mit seinem Kunden am Telefon, so kann die KI durch hoch entwi-ckelte Spracherkennung und Verknüpfung mit den Wissensdaten-banken jeweils Hinweise zu den zu beachtenden Compliance-Re-geln geben – und zwar sehr spezifisch. Bereitet der Berater einen Vorschlag für den Kunden vor, so werden permanent sämtliche vom Berater ausgewählte Produkte oder Komponenten geprüft und ggf. passende Alternativen vor geschlagen.• Automatisierung administrativer Tätigkeiten: Bereits heute existieren Programme, die gesprochene Sprache (sogar in Schweizerdeutsch!) wortgetreu und kontextuell in Text um-

Der Autor

Matthias PlattnerHead Technology & Processes, Global Financial Intermediaries, UBSMatthias Plattner ist verantwortlich für die weltwei-te Digitalisierungsstrategie des UBS-Geschäftsbereichs «Financial Intermediaries» (unabhängige Vermögensverwalter). Er arbeitet seit 17 Jahren in unterschiedlichen Funktionen und Standorten (Zürich, Frankfurt sowie Singapur). Seit einigen Jahren beschäftigt er sich intensiv mit den spezifischen Fragen im Kontext der Digitalisierung im Finanz-B2B-Bereich. Im Rahmen seiner Master-Thesis des eMBA in Business Engineering hat er sich aber auch intensiv mit den Digitalisie-rungsmöglichkeiten der Customer Journey in Skigebieten beschäftigt. Die Arbeit wurde als «Beste Business-Engineering-Arbeit 2015/2016» ausgezeichnet.

setzen. Das Protokollieren von Sitzungen, aber auch von Gesprächen mit Kunden sind automatisch und akkurat digital verfügbar (entsprechende Anforderungen sind ja im Kontext von Finanzmarktregulierungen wie Mifid II bereits existent). Sprachgesteuerte Assistenzsysteme werden das Buchen von Reisen, Restaurants oder anderen Terminen übernehmen. Das mühsame Suchen von möglichen Terminen entfällt, da die Assistenten auch mit den Systemen von Kunden, Kollegen und Lieferanten verbunden sind (natürlich mit entsprechenden Rechten) und so eine optimale Koordination (inkl. Anreise etc.) möglich ist.

Aufruf an die TechnologieindustrieWie bereits dargestellt, basiert der Erfolg einer Symbiose auf dem Zusammenspiel verschiedener Organe. Es ist ein Geben und ein Nehmen. Damit dies funktioniert, muss ein standardisierter Aus-tausch bzw. eine standardisierte Kommunikation sichergestellt werden. Würden sich die Kommunikationsschnittstellen perma-nent verändern, zerfiele die Symbiose.

Was in der Natur ein biochemischer Prozess ist, sind im Technologiebereich Schnittstellen oder APIs (Application Pro-gram Inter faces). Diese sind für mich der Weg in eine spannen-de Zukunft zum Wohle aller Kunden. Anstelle auf disruptive Systeme, welche die Verdrängung suchen, sollten wir uns auf eine symbiotische Strategie besinnen und darauf hinarbeiten, dass sich neue Erfindungen schnell in bestehende Organismen integrieren können, um diese als gesamtes System weiter-zubringen.

Der Fortschritt bedingt VerantwortungDie Entwicklungen verdrängen heutige Arbeitsprofile, es ent-stehen aber auch neue – in welchem Ausmass, ist noch nicht bekannt. Ich bin mir noch nicht ganz im Klaren über die Tragweite aller Entwicklungen und welche rechtlichen, ethischen, sozialen und bildungspolitischen Herausforderungen damit verknüpft sind. Als Vater von zwei Kindern im Alter von 10 und 13 Jahren bin ich mir aber unserer Verantwortung bewusst, aktiv über diese Themen nachzudenken und das nötige Bewusstsein zu schärfen respektive mich aktiv einzubringen.

Ich möchte diesen Artikel mit einem Zitat von Morihei Ueshiba – dem Gründer von Aikido – beenden: «Aikido is not a technique to fight and defeat an enemy. It's a way to reconcile the world and make human beings one family» – und dies gilt sicherlich auch für Digital-Aikido.

«Anstelle disruptiver Systeme sollten sich neue

Erfindungen schnell in bestehende

Organismen integrieren.»

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Talente sind überall gesucht – insbesondere in der Informatik. Talente lassen sich jedoch nicht einfach so finden, sie müssen ge-fördert und entdeckt werden, und das am besten schon ganz früh. hack an app, unsere ti&m Jugendförderung, setzt sich dafür schon seit acht Jahren ein. In dieser Zeit hat sich in der innovativen Um-gebung der Informatik viel getan – Routine kommt nie auf.

Talente begeisternDas Thema Informatik wird in der Schule oft immer noch stief-mütterlich behandelt. Damit sich junge Talente für den Weg in die Informatik entscheiden, hat sich hack an app auf die Fahnen ge-schrieben, sie für das Thema zu begeistern und einen ersten Ein-stieg in die Welt des Programmierens anzubieten. Für die Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter von ti&m ist es selbstverständlich, ihre Freude an der IT weiterzugeben, gehört hack an app doch bereits zur Unternehmenskultur.

Es gibt viele Gründe, warum die IT einer der spannendsten Arbeitsbereiche ist. Einer der wichtigsten ist sicherlich, dass in unserer digitalisierten Welt die Informatik die treibende Kraft für Innovationen und neue Lösungen ist, und somit die Informatiker unsere Zukunft aktiv mitgestalten.

Moderne Informatik ist also keineswegs langweilig und ein-sam. Kreativität und Teamarbeit sind gefragt. Ganz im Sinne der vertikalen Integration können die Kinder bei hack an app alle Schritte miterleben, die es braucht, um eine erfolgreiche App zu schaffen – vom Design über die Entwicklung bis hin zur Präsen-tation vor den Eltern. Denn in der IT sind nicht nur reine Program-mierfähigkeiten gefragt, die Fähigkeiten zur Gestaltung und zur Kommunikation sind es ebenso.

Talente fördernDurch den Kurs wollen wir also Informatikkompetenzen und fri-sche Ideen direkt bei den Software-Ingenieuren von morgen för-dern: Dafür programmieren wir beispielsweise ein Autorennspiel

mit den Kindern. Damit der Kurs immer aktuell und am Puls der Zeit bleibt, geben die Kinder direktes Feedback. Dies verhindert, dass der Kurs zu technisch oder gar langweilig wird. So zeigte sich die neue Generation der Software-Ingenieure eher unbeein-druckt vom Internet of Things. Eine App, die per Sprachfunktion ein kleines Lämpchen an- und abschalten konnte, löste keine Be-geisterungsstürme aus und konnte nur den Entwickler selbst nachhaltig beeindrucken. Neue Ansätze mussten ran, um das Thema spielerischer vermitteln zu können. Die Kinder zeigten sich daraufhin sehr kreativ in der Erfindung neuer Produkte mit IoT-Funktion.

Wir freuen uns schon jetzt, wieder spannende Module in den hack an app Kurs von 2017 einbringen zu können. Dabei wollen wir jederzeit agil bleiben, Talente entdecken und sie von der Infor-matik begeistern.

Die Autorin

Tanja BeelerMarketing Professional, ti&m

Tanja Beeler studierte Publizistik- und Kommu-nikationswissenschaft sowie Politologie an der Universität Zürich. Seit Anfang 2016 arbeitet sie als Marketing Professional bei ti&m. Neben verschiedenen Events und dem HR-Marketing betreut sie das Projekt hack an app.FO

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hack an app entdeckt Talente

Talentförderung // Talent vor Hierarchie gilt als einer der wichtigsten Werte bei ti&m. Kein Wunder, ist die Talentförderung eines der

wertvollsten Anliegen des Unternehmens – nicht nur bei unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sondern vor allem auch bei Kindern.

Denn die Zukunft der Informatik startet in den Klassenräumen von heute.

Tanja Beeler, Marketing Professional, ti&m

Engagement ti&mFür 2017 sind erneut rund 15 Kurse in der ganzen Schweiz (in Deutsch, Französisch und Italienisch) geplant. Darunter Kurse in Schulen, für Firmen und ihre Mitarbeiterkinder sowie in den Niederlassungen von ti&m. Unsere Sponsorenpakete bieten Unternehmen die Möglichkeit, mit hack an app Kursen die Informatikkompetenz der Jugend zu fördern. Die Kurse können an einer Schule Ihrer Wahl oder in den Räumlichkeiten Ihres Unternehmens durchgeführt werden – sprechen Sie uns an.

PRAXIS

MARKT & TRENDS 26

Die Digitalisierung erlaubt es, immer schneller immer mehr Pro-dukte zu entwickeln. Mit dem Nachteil, dass es für den Kunden immer schwerer wird, eine Entscheidung zu fällen. Daher braucht das Marketing neue Strategien und Tools, die den Kunden im Ent-scheidungsfindungsprozess unterstützen. Im Idealfall wird ihm ein massgeschneidertes und personalisiertes Produkt angebo-ten, das genau seinen Wünschen entspricht.

Erfolgreiche Marketing- und Vertriebsabteilungen arbeiten mit Business-Intelligence-Tools (BI) und Techniken, um Kundendaten in wertvolle Informationen zu transformieren. Diese werden in der Akquisition von Neukunden und zur Pflege bestehender Kunden verwendet. So z. B. zur Entwicklung personalisierter Marketing-kampagnen, Ermittlung personalisierter Preise, Identifizierung von Betrugsversuchen oder der Vorhersage von Churn Rates. Kern-technik ist das Erstellen aussagekräftiger Kundenprofile. Je diver-ser die Datenquellen, desto aussagekräftiger die Profile.

Sammeln relevanter KundendatenDatenquellen werden grob in drei Kategorien eingeteilt: Kun-denkanäle und interne sowie externe Systeme. Kundenkanäle wie Firmenwebseiten oder Onlineshops sind die primären Kontakt-punkte, die helfen, die Präferenzen und Interessen des Kunden zu verstehen. Interne Systeme sind weniger kundenorientiert. Sie zeigen z. B. die Kaufhistorie oder die Art der Beziehung zwischen Firma und Kunden. Externe Systeme wie z. B. Social Media erlau-ben eine breitere Sicht auf den Kunden und ermöglichen es, Ak-tionen in einem grösseren Kontext zu sehen.

Die Vielfalt an Datenquellen erfordert eine anwendungs-gerechte Integration in Analyse- oder BI-Plattformen. Kunden-kanäle werden üblicherweise in Echtzeit angebunden, um Aktio-nen während der Usersession auszulösen. Andere Datenquellen erfordern z. B. On-Demand-Integration oder Import via Batch-Ver-arbeitung. Unabhängig von der Integration sind zwei Punkte ent- FO

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Können Sie Gedanken lesen?Dorian Tanase, Lead Engineer, ti&m

Alem Filli, Senior Software Engineer, ti&m

Analytics // Sind männliche Millennials die richtige Zielgruppe für eine Marketingkampagne für Pampers? Klar – sofern sie Kinder

haben. Die Antizipation von Kundenwünschen gleicht dem Lesen von Gedanken. Durch Auswertung von Kundenverhalten

und -situation ist dies bereits heute möglich.

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Der Autor

Dr. Dorian Tanase Lead Engineer, ti&mDr. Dorian Tanase blickt auf mehr als 15 Jahre IT-Erfahrung zurück. Sein Fokus liegt auf Big Data und Analytics-Lösungen. Er hat an der ETH Zürich über komplexe Systeme promoviert.

Der Autor

Alem Filli Senior Software Engineer, ti&mAlem Filli hat Informatik studiert und befasst sich seit einigen Jahren mit dem Thema Datenanalyse und Big Data. Mit ti&m analytics konnte ein Produkt aufgebaut werden, das den Ansprüchen moderner Datenanalyse gerecht wird.

scheidend: Erstens, die verarbeitete Information muss direkt ei-nem Kunden zugeordnet werden können; zweitens, das Sammeln von Daten muss so früh wie möglich und in kleinen Schritten passieren. Dies erlaubt es, schnell erste Resultate zu erhalten und mit agilen Methoden die Resultate stetig zu verbessern.

Kundenprofile sind die Gesamtheit der kundenbezogenen Da-ten. Kunden mit korrespondierenden Eigenschaften wie ähnlichen Zielen oder gleichem Familienstand werden zu Gruppen (Clustern) geformt, die mithilfe virtueller Repräsentanten, genannt Personas, beschrieben werden. Sie enthalten Namen, Bilder und Hintergrund-geschichten. Beispiel: Ein BI-Spezialist untersucht sämtliche Ver-käufe eines Onlineshops anhand einer Affinitätsanalyse, die Bezie-hungen zwischen Käufen entdecken soll. Er beobachtet, dass signifikant viele Käufe Pampers und Bier enthalten. Diese Käufe entsprechen Kerneigenschaften von «Dave», der Persona eines jungen Vaters, der häufig shoppt. Um die User Journey dieser Per-sona zu vereinfachen, werden beim Hinzufügen von Bier zum Wa-renkorb automatisch Pampers beworben. Aber ist Dave überhaupt Vater? Dies kann nur über den Einbezug mehrerer Datenquellen z. B. auch Social Media zweifelsfrei beantwortet werden.

Von Kundenprofilen zu KundengruppenEin Kundenprofil ist im Grunde nichts anderes als ein multi-dimensionaler Vektor – jede Datenquelle fügt eine Dimension hinzu. Um aus diesen Vektoren Gruppen zu ermitteln, benötigt man diverse Techniken und Algorithmen. Den richtigen Mix aus Algorithmen, Techniken und ihrer Parametrierung zu finden, ist ein iterativer Prozess. Der k-Means-Algorithmus ist einer der meistverbreiteten. Dabei werden kontinuierlich Beobachtungen (ein n-dimensionaler Vektor) Clustern zugeteilt. Solche Beobach-tungen können die mittels der Kundenkanäle ermittelten Kunden-interessen sein, ihre Kaufmuster, das Einkommenslevel oder der via interne Systeme ermittelte Risikotyp, aber auch die via externe Systeme ermittelten, nicht direkt mit der Firma zusammenhän-genden Parameter wie z. B. die Reisegewohnheiten oder den Familienstand.

Beim Experimentieren mit diesen Daten wird die Persona hin-ter Dave immer klarer. So kann man z. B. ableiten, dass er ver-sucht, Geld seines Mittelklasseeinkommens zu sparen, um seine Kinder finanziell abzusichern. Daher wäre für ihn ein langfristiges risikofreies Investitionsprodukt interessant wie z. B. eine Lebens-versicherung.

Vom klaren Bild zu erfolgreichen AktionenSobald signifikante Cluster gefunden sind, muss man herausfin-den, welche Produkte und Dienstleistungen für diese Kunden-gruppen in Frage kommen. Mit allen Informationen über den Cluster und die entsprechenden Kunden werden Marketingkam-pagnen entworfen, die mittels des A/B-Verfahrens getestet und verifiziert werden. Kern des A/B-Testverfahrens ist die Identifika-tion von Testkunden, an denen verschiedene Aktionen validiert werden. Gruppe A erhält einen E-Mail-Newsletter mit allgemeinen Informationen zu Lebensversicherungen. Gruppe B erhält ein per-sonalisiertes E-Mail. Gruppe C wird auf ihrem bevorzugten Kanal eine Investitionsidee angezeigt. Am Ende des Testzyklus wird ausgewertet, welche Aktion am meisten Erfolg hatte (Neuab-schlüsse von Lebensversicherungen).

Sind Sie bereit für den nächsten Schritt?Aus technischer Sicht ist Gedankenlesen also bereits heute mög-lich. Es ist ein iterativer Prozess, der das Sammeln von relevanten Nutzerdaten, die Gruppierung der Kunden zu Clustern, die Ent-wicklung und Validierung von Marketingaktionen und schlussend-lich den globalen Rollout beinhaltet. Moderne Technologien und explorative Vorgehensweisen unterstützen Sie dabei, diesen Pro-zess so einfach wie möglich zu gestalten und erlauben es Ihnen somit, die Gedanken ihrer Kunden zu lesen.

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Mit einer stetigen Anrei- cherung des Kundprofils kann die Persona geschärft werden.

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Mut

Swissness

Vertikale Integration

Agilität Ideen

Nachhaltigkeit

Moderne Kunst als Teil unseres ti&m Alltags und als Inspirationsquelle, auch für unsere Kunden. Kreativität und Inspiration durch Auseinandersetzung mit freier Kunst und als Sinnbild für den Erfindergeist, der die Innovationen von ti&m erst möglich macht.

art@work

Unser jährliches Sommer-Event shake the lake ist Sinnbild für agile und talentfokussierte IT, bei der man ab und zu nass wird, aber das Ufer stets erreicht.

shake the lake

Unser Coding Camp zeigt Jugendlichen auf spannende Weise, dass IT-Berufe sehr vielseitig und abwechslungsreich sind. Unsere Investition in die Zukunft mit kreativer und nachhaltiger Jugend-förderung.

hack an app

Wir integrieren die gesamte IT-Wertschöpfungskette.

Umsetzungsorientiert und unabhängig.

BUSINESS _Banking _Insurance _Digitalization Strategy _Requirements

Engineering _Start-up Enabling

PRACTICES _Design Thinking _ti&m scrum _Agile Coaching _SAFe & LeSS

IT _Architektur _Projektmanagement _Reviews & Evaluation _Security Cloud Computing

Kreativität schafft Emotionen.

SKILLS _User Experience Design _Visual Design _Responsiveness _User Centered Design _Interviews und

Contextual Inquiries _Personas und Szenarien _Informationsarchitektur _Wireframes _Prototyping _Usability Tests _Living Styleguides

Agilität und technolo-gische Exzellenz.

COMPETENCE CENTER _DevOps _CMS Solutions _Digital Analytics _Java Enterprise _Frontend/UX _Integration (EAI, SOA, BPM) _Microsoft Solutions _Mobile Solutions _SAP _Security _Social Business _System Engineering _IoT

Digitale Transformation.

CHANNEL SUITEDie Plattform für die Digitalisierung Ihrer Kundenbeziehung.

SECURITY SUITEStarke Authentisierung und hohe Usability auf allen Kanälen.

Full Service Digitalisierung.

AREAS _Digitalization as a

service _Hosting of innovative

solutions in highly regulated industries _Infrastructure Enginee-

ring & Consulting

CONSULTING DESIGN AGILE PROJECTS

PRODUCTS INNOVATION HOSTING

Wir erschaffen Legenden in der ti&m Garage.

Sie können damit rechnen, dass von Ihrer Produktidee über die ersten Visualisierungen und Prototypen bis zum lauffähigen Produkt in der Regel nur drei bis neun Monate vergehen. Und natürlich helfen wir Ihnen auch wieder aus der Garage heraus, sprich: das entstandene Produkt in Ihre regulären Betriebsprozesse einzufügen.

INNOVATIONSKULTUR_Schnelle Ergebnisse_Empowerment_Unternehmerisches Denken

TIME BOXED & CO-LOCATED_Design Thinking_Vertikale Integration_Exzellente multifunktionale Teams_Agiles Software Engineering

ti&m garage

ti&m steht für technology, innovation und management. Wir sind Marktführer für Digitalisierungs- und Security-Produkte sowie Inno vationsprojekte in der Schweiz und in den Finanzzentren der EU. Dabei integrieren wir für unsere anspruchsvollen Kunden vertikal die gesamte IT-Wertschöpfungskette. In unseren Niederlassungen in Zürich, Bern, Lausanne und Frankfurt am Main beschäftigen wir aktuell über 270 exzellente Ingenieure, Designer und Berater. Und weitere Niederlassungen in Europa werden folgen. Die Grundlage unseres Wachstums sind unsere Stärken und unsere Werte: Mut, Ideen-reichtum, Agilität und unternehmerisches Flair gepaart mit Nachhaltigkeit und Swissness.

Wir leben starke Werte!Kreativität und Nachhaltigkeit als Basis für ein wertebasiertes Wachstum. Unabhängig-keit, hoher persönlicher Einsatz und eine klare, umsetzungsorientierte Beratung im täglichen Geschäft.Talent vor Hierarchie. Team vor Einzelkämpfer. Leadership auf allen Stufen – das sind un sere Werte und die Basis unserer ti&m-Kultur.

ti&m Wir digitalisieren Ihr Unternehmen!

270 KÖPFE Tendenz steigend

NR.1 Der Schweizer Innovationsfi rmen

25% Wachstum pro Jahr

TOP10 Der grössten inhaber-geführten Schweizer IT-Firmen

100% Inhabergeführt

2005 Gründung

4xZürich, Bern, Lausanne, Frankfurt am Main

100% Vertikal integriert

CHANNEL SUITE

SECURITY SUITE

SWISS MADEDIGITALIZATION

Agile Spitzenleistungen mit persönlichem Commitment. Thomas Wüst,+41 44 497 77 55, und Markus Nigg, +41 44 497 77 49, beraten Sie gern. ti8m.com

Mut

Swissness

Vertikale Integration

Agilität Ideen

Nachhaltigkeit

Moderne Kunst als Teil unseres ti&m Alltags und als Inspirationsquelle, auch für unsere Kunden. Kreativität und Inspiration durch Auseinandersetzung mit freier Kunst und als Sinnbild für den Erfindergeist, der die Innovationen von ti&m erst möglich macht.

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shake the lake

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hack an app

Wir integrieren die gesamte IT-Wertschöpfungskette.

Umsetzungsorientiert und unabhängig.

BUSINESS _Banking _Insurance _Digitalization Strategy _Requirements

Engineering _Start-up Enabling

PRACTICES _Design Thinking _ti&m scrum _Agile Coaching _SAFe & LeSS

IT _Architektur _Projektmanagement _Reviews & Evaluation _Security Cloud Computing

Kreativität schafft Emotionen.

SKILLS _User Experience Design _Visual Design _Responsiveness _User Centered Design _Interviews und

Contextual Inquiries _Personas und Szenarien _Informationsarchitektur _Wireframes _Prototyping _Usability Tests _Living Styleguides

Agilität und technolo-gische Exzellenz.

COMPETENCE CENTER _DevOps _CMS Solutions _Digital Analytics _Java Enterprise _Frontend/UX _Integration (EAI, SOA, BPM) _Microsoft Solutions _Mobile Solutions _SAP _Security _Social Business _System Engineering _IoT

Digitale Transformation.

CHANNEL SUITEDie Plattform für die Digitalisierung Ihrer Kundenbeziehung.

SECURITY SUITEStarke Authentisierung und hohe Usability auf allen Kanälen.

Full Service Digitalisierung.

AREAS _Digitalization as a

service _Hosting of innovative

solutions in highly regulated industries _Infrastructure Enginee-

ring & Consulting

CONSULTING DESIGN AGILE PROJECTS

PRODUCTS INNOVATION HOSTING

Wir erschaffen Legenden in der ti&m Garage.

Sie können damit rechnen, dass von Ihrer Produktidee über die ersten Visualisierungen und Prototypen bis zum lauffähigen Produkt in der Regel nur drei bis neun Monate vergehen. Und natürlich helfen wir Ihnen auch wieder aus der Garage heraus, sprich: das entstandene Produkt in Ihre regulären Betriebsprozesse einzufügen.

INNOVATIONSKULTUR_Schnelle Ergebnisse_Empowerment_Unternehmerisches Denken

TIME BOXED & CO-LOCATED_Design Thinking_Vertikale Integration_Exzellente multifunktionale Teams_Agiles Software Engineering

ti&m garage

ti&m steht für technology, innovation und management. Wir sind Marktführer für Digitalisierungs- und Security-Produkte sowie Inno vationsprojekte in der Schweiz und in den Finanzzentren der EU. Dabei integrieren wir für unsere anspruchsvollen Kunden vertikal die gesamte IT-Wertschöpfungskette. In unseren Niederlassungen in Zürich, Bern, Lausanne und Frankfurt am Main beschäftigen wir aktuell über 270 exzellente Ingenieure, Designer und Berater. Und weitere Niederlassungen in Europa werden folgen. Die Grundlage unseres Wachstums sind unsere Stärken und unsere Werte: Mut, Ideen-reichtum, Agilität und unternehmerisches Flair gepaart mit Nachhaltigkeit und Swissness.

Wir leben starke Werte!Kreativität und Nachhaltigkeit als Basis für ein wertebasiertes Wachstum. Unabhängig-keit, hoher persönlicher Einsatz und eine klare, umsetzungsorientierte Beratung im täglichen Geschäft.Talent vor Hierarchie. Team vor Einzelkämpfer. Leadership auf allen Stufen – das sind un sere Werte und die Basis unserer ti&m-Kultur.

ti&m Wir digitalisieren Ihr Unternehmen!

270 KÖPFE Tendenz steigend

NR.1 Der Schweizer Innovationsfi rmen

25% Wachstum pro Jahr

TOP10 Der grössten inhaber-geführten Schweizer IT-Firmen

100% Inhabergeführt

2005 Gründung

4xZürich, Bern, Lausanne, Frankfurt am Main

100% Vertikal integriert

CHANNEL SUITE

SECURITY SUITE

SWISS MADEDIGITALIZATION

Agile Spitzenleistungen mit persönlichem Commitment. Thomas Wüst,+41 44 497 77 55, und Markus Nigg, +41 44 497 77 49, beraten Sie gern. ti8m.com

IM GESPRÄCH 30

ti&m: Sie beschäftigen sich intensiv mit Veränderungsprozes-sen im Banking und der Digitalisierung von Finanzinstituten und deren Auswirkungen auf Wahrnehmung und Selbstver-ständnis dieser Unternehmen. Welches sind für Sie die ent-scheidenden Aspekte, die durch eine umfassende Digitalisie-rung einem grundlegenden Wandel unterworfen werden?Birgit Storz: Im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung ent-wickeln sich die Kundenerwartungen schnell weiter. Diese sind – inzwischen auch im Corporate Banking – zunehmend geprägt von der User Experience, die ich als Privatperson im Nichtban-kenbereich, zum Beispiel bei Internetkonzernen, tagtäglich ma-che. Erfolgreiche neue Anbieter treten in den Finanzdienstleis-tungsmarkt ein, besetzen einzelne wichtige Kundenschnittstellen und erhöhen für etablierte Finanzinstitute den Druck. Es reicht daher nicht mehr, bestehende Geschäftsmodelle sukzessiv zu digitalisieren. Vielmehr müssen auch disruptive Trends erkannt und adressiert werden – auch wenn dies einige Geschäftsfelder in Teilen kannibalisiert. In Konsequenz müssen Banken ihre Anpassungs geschwindigkeit und Innovationskraft deutlich stär-ken und das bei begrenzten Ressourcen und unter Einhaltung steigender Anforderungen im Regulatorik- und Compliance-Be-reich. Eine klare Fokussierung der Digitalisierung auf die wesent-lichen Kunden bedürfnisse und relevanten Kundenschnittstellen wird nötig. Die Bereitschaft zur Veränderung muss Teil der Kultur des Unternehmens werden. Dies ist aus meiner Sicht die wich-tigste, aber auch die anspruchsvollste Aufgabe.

Geht mit der Digitalisierung eines Unternehmens und seiner Be-ziehung zu Kunden und Aussenwelt auch zwangsläufig ein Wer-tewandel einher? Werden neue Kompetenzen gefordert? Welche etablierten Werte sind auch in der digitalen Welt unabdingbar?Gerade in zunehmend dynamischem Umfeld und Wettbewerb, der eine hohe Adaptionsfähigkeit erfordert, werden klassische Werte wie Vertrauen, Respekt, Teamgeist, Verantwortungs-bewusstsein oder Integrität an Bedeutung gewinnen. Andere

Werte erfahren eine Neuinterpretation. Beispielsweise muss das verbreitete Sicherheitsdenken in Teilen einem disziplinierten Ex-perimentieren weichen. Fehler zu machen ist in Ordnung, wenn sie schnell identifiziert werden und aus diesen gelernt wird. Das funktioniert allerdings nur, wenn klassische Incentivierungs- und Con trolling-Ansätze überdacht werden. Zusammenarbeitsmodel-le müssen häufig überarbeitet werden. So gewinnt eine engere unternehmensinterne wie externe Vernetzung – bei steigenden Freiheitsgraden – noch mehr an Bedeutung.

Wie lassen sich diese Werte in der Bankenwelt etablieren?Letztendlich gibt es ein breites Spektrum an Instrumenten, die verschiedene Aspekte des Wandels adressieren und mit der Zeit auch einzelne Werte und die Kultur in einem Unternehmen ver-ändern können. Ich bin davon überzeugt, dass nachhaltige Ver-änderungsprozesse von innen heraus getrieben werden müssen, wenngleich ein organisatorisch getrennter Corporate Incubator oder ein Venture-Capital-Arm dazu beitragen können, die Inno-vationskraft zu steigern. Den Schlüssel zum Wandel sehe ich in erster Linie bei den Führungskräften auf allen Ebenen. Wenn sie Veränderung als Chance bewerten und sich dafür einsetzen, dass der Rahmen und die Anreize so gestaltet werden, dass Menschen in bestmöglicher Weise zusammenarbeiten und ihre Talente und Stärken einbringen können, ist viel erreicht. Ohne befähigte Mana-gerinnen und Manager findet eine konsequente Konzentration auf das wirklich Wesentliche nicht statt. Nur sie können Zeit und Frei-räume zum Hinterfragen von Bestehendem und vermeintlich Of-fensichtlichem schaffen, mögliche Widerstände adressieren und Rückschläge überwinden. Das ist eine echte Herausforderung, weil es ohne Authentizität nicht funktioniert.

Wie kann die Identität des Kunden verifiziert und geschützt werden? Und wie kann das persönliche Verhältnis zu Kundin Meier («Wie geht es den Kindern?», «Was macht die Gesund-heit?») im Digitalen abgebildet werden?

Veränderung von innen

Erfolgreiche Transformation // Das A und O sind Führungskräfte, die konsequent vom Kunden her denken, ihre Teams

befähigen und mit Gravitationskräften in der Organisation clever umgehen können.

Birgit Storz, Beraterin, Egon Zehnder

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Die Interviewpartnerin

Birgit StorzBeraterin, Egon Zehnder

Beraterin bei Egon Zehnder mit Fokus Financial Services und FinTech, zuvor Führungskraft in unterschiedlichen Banken, zuletzt Leiterin des Bereichs Segment Management & Development Commerzbank Mittelstand sowie Gründerin und Geschäftsführerin der main incubator GmbH, einer Tochter der Commerzbank.

Eine Interaktion mit dem Kunden über digitale Kanäle erfordert natürlich sichere und benutzerfreundliche Authentisierungs- und Autorisierungsverfahren sowie eine angemessene Datensicher-heit, um alle Seiten vor Missbrauch zu schützen und Vertrauen zu schaffen. Studien zeigen darüber hinaus, dass Vertrauen wei-terhin stark über die Marke und die Möglichkeit zur persönlichen Interaktion, auch in Filialen, wächst. Hier haben etablierte Banken einen klaren Vorteil. Beispielsweise können Kunden im Rahmen eines Omnikanal-Ansatzes selbst entscheiden, wofür welcher Kanal genutzt wird und wie stark die persönliche Interaktion sein soll. Neben einem Face-to-Face-Gespräch – z. B. in der Filiale – können auch Chat- oder Video-Funktionen genutzt werden, um einen persönlichen Austausch mit dem Berater zu pflegen.

Wie sehen Sie die aktuelle FinTech-Szene in Deutschland? Hat sie die Innovations- und Umsetzungskraft, um eigene deutsche bzw. europäische Akzente in einer digitalen Finanzbranche zu setzen, oder werden sich angelsächsisch geprägte Modelle flächendeckend durchsetzen? Der FinTech-Markt im engeren Sinne ist aufgrund regulatorischer Vorgaben und unterschiedlicher Ökosysteme aktuell ein eher re-gionaler Markt. Während Geschäftsmodelle im Bereich E-Com-merce, Software oder Internet vergleichsweise einfach in unter-schiedlichen Regionen ausgerollt werden können, geht dies bei Finanzdienstleistungen nicht ohne Weiteres. Abgesehen davon, gibt es in Deutschland und Kontinentaleuropa auch Innovationen, die keinen Vorreiter in den USA oder UK haben. Einige FinTech- Unternehmen, die inzwischen erwachsen geworden sind, wie 360 Treasury Systems, haben sich aus Deutschland heraus zu inter-national marktführenden Unternehmen entwickelt. Ich bin daher überzeugt davon, dass europäische FinTechs Akzente in ihren Heimatmärkten und darüber hinaus setzen können. Spannend finde ich auch, dass – obwohl die USA League Tables hinsichtlich Beteiligungskapital etc. anführt – gleich zwei der weltweit wert-vollsten FinTechs aus China kommen.

Wie hat die Arbeit mit FinTechs und der digitale Wandel Ihr Verständnis Ihres Arbeitsumfeldes und Ihrer beruflichen Ziele verändert?Ich habe viel von erfolgreichen Gründern aus der FinTech-Szene gelernt. Mein Verständnis von Sicherheit und Stabilität hat sich ver-ändert. Der Wert, den ich dem Schaffen von eigenen Freiräumen und eigenbestimmtem Arbeiten zumesse, ist deutlich gestiegen. Ein Grundsatz wie «better done than perfect» wäre für mich – als Perfektionistin – früher kaum akzeptabel gewesen. Am meisten fasziniert mich aber, was mit beschränkten Ressourcen alles ge-schaffen werden kann, wenn die Einstellung stimmt. Wenn es mir gelingt, mein Team für ein Thema zu begeistern, kann das echte Veränderung bewirken. Wenn es mir darum geht, alles am Mass-stab meines Perfektionismus zu messen, dann habe ich nie genug Ressourcen. Ich beschäftige mich also mehr mit Mind-Set-Ver-änderungen und dem Verständnis für die Währung meines Gegen-übers als je zuvor. Ich hinterfrage verstärkt scheinbar Gegebenes, um Impulse und Antworten geben zu können. Vor einiger Zeit frag-te mich ein Student im Rahmen eines Vortrags: «Warum brauchen Konzerne eigentlich noch grosse eigene Headquarter?» Mit Blick auf die Entwicklung attraktiver Coworking-Space-Angebote, Colla-boration Tools etc. sowie der Flexibilisierung von Arbeitsmodellen eine nicht uninteressante Frage, die zeigt, dass die Axiome des bekannten Umfelds nicht mehr uneingeschränkt gelten.

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32PRAXIS

Für ein Kundenzugangssystem (Consumer IAM, kurz cIAM) gel-ten völlig andere Anforderungen als bei einer IAM-Lösung (Iden-tity and Access Management) für Mitarbeiter. Eine Consumer- IAM-Lösung muss zum Beispiel eine weitaus grössere Anzahl von Identitäten erkennen. Aus diesem Grund ermöglichen dedi-zierte cIAM-Lösungen eine extrem hohe Anzahl an Identitäten bei gleichzeitigen Sessions. Darüber hinaus sind sie für Millionen von Benutzern bei hoher Performance skalierbar ausgelegt. Auch preislich macht eine spezialisierte cIAM-Lösung einen grossen Unterschied zur klassischen Variante, was bei einer grossen An-zahl Identitäten durchaus ins Gewicht fällt.

User Self Service und HelpdeskEine der Kernfunktionalitäten von cIAM-Lösungen sind User Self Services. Die Anmeldung, die Erweiterung eines Kundenprofils oder die Änderung von Passwörtern sind hier ohne Eingriff eines Administrators oder des Helpdesks möglich. Dadurch entlasten User Self Services die Support-Mitarbeiter, reduzieren die Kosten erheblich und verkürzen die Wartezeiten der Nutzer. Ist doch ein-mal Helpdesk-Unterstützung nötig, kann der Supporter über dele-gierte Administrationsrechte auf das Kundenkonto zugreifen. Mit Co-Browsing kann der Helpdesk-Mitarbeiter sogar gemeinsam mit dem Kunden einzelne Arbeitsschritte durchgehen.

Die Eintrittsbarriere ist bei einer schnellen Selbstregistrierung deutlich niedriger, was die Zahl der Kunden und Interessenten steigen lässt. Durch die Anbindung an beliebige Benutzerver-zeichnisse wie Microsoft Active Directory oder LDAP und durch diverse integrierte Token-Lösungen kann die Benutzerverwaltung flexibel und dynamisch gestaltet werden.

Auf diese Weise verbessert ein cIAM den Benutzerkomfort und damit auch die Sicherheit sowie die Kundenzufriedenheit: Durch Single Sign-on müssen sich Benutzer nur einmalig anmel-

den. Mithilfe des Step-up-Verfahrens kann eine starke Authentifi-zierung für erhöhte Sicherheits- und Compliance-Anforderungen umgesetzt werden.

Flexibilität bei der AuthentifizierungUnternehmen sollten die Möglichkeit haben, zwischen verschie-denen Formen der Authentifizierung wählen und wechseln zu können. Die Methoden beginnen beim einfachen Passwort und gehen bis hin zu modernen, starken Authentifizierungsverfahren. Auch hier ist meist kein Eingriff des Administrators oder Help-desks notwendig.

Ein Beispiel für eine einfache Authentifizierung ist die Anmel-dung über Social Media Accounts. Dabei bringen die Kunden ihre bereits bestehende digitale Identität gleich mit (Bring Your Own Identity). Das steigert die Zahl der Registrierungen enorm, weil die Nutzer keine langen Registrierungsformulare ausfüllen müssen. Als störend empfinden Benutzer vor allem interaktive Authentifi-zierungsschritte. Dabei müssen sie einen zusätzlichen Hand-lungsschritt tätigen, um ihre Identität zu verifizieren. In komplexe-ren Umgebungen, wie zum Beispiel bei der digitalen Eröffnung eines Kontos, empfiehlt sich daher eine risikobasierte (adaptive) Zugriffskontrolle bei der Identitätsverifizierung.

Bei der risikobasierten Authentifizierung berücksichtigt eine smarte, intelligente Sicherheits-Software Kontextinformationen während des Zugriffs auf eine Anwendung und registriert Infor-mationen wie die Tageszeit, den Ort des Zugriffs, die Geräte-ID sowie Browser-Informationen (Client- und Session-Fingerprin-ting). In Kombination ermöglicht das eine gute Einschätzung, ob der Zugriff regulär erfolgt oder betrugsverdächtig ist. Je nach Applikation wird so ohne grösseren Aufwand ein ausreichendes Sicherheitsniveau erreicht, zugleich reduziert sich die Zahl der interaktiven Authentifizierungsschritte.

Sicherheitsstufen nach AnwendungUnternehmen unterscheiden zwischen Bereichen mit verschiede-nen Sicherheitsanforderungen. Der Hypothekenrechner einer Bank ist zum Beispiel nicht sicherheitskritisch, für einen persona-lisierten Börsenticker braucht es nur eine einfache Authentifizie-rung, E-Banking muss jedoch stark authentifiziert sein.

Verlangt das Anwendungsumfeld grundsätzlich eine höhere Sicherheitsstufe, erhöht die Software die Akzeptanz beim Nutzer, wenn er als Gegenleistung Single Sign-on erhält. Dazu tippt der Benutzer zum Beispiel einen SMS-Code ab und erhält dann für den Rest des Tages Zugriff auf alle relevanten Anwendungen. Ge-

Der Autor

Dr. Martin BurkhartHead of Product Management, Airlock

Nach seinem Informatikstudium an der ETH Zürich arbeitete Martin Burkhart zunächst als Soft-ware-Entwickler. Er kehrte dann zur ETH zurück und befasste sich in seiner Dissertation mit der Anonymisierung von Netzwerkdaten und angewandter Kryptographie für kollaborative Sicherheitsprotokolle. Bei Ergon leitete Martin Burkhart IAM-Integrationsprojekte und ist seit 2013 für das Produktmanagement der Airlock Suite zuständig.

Sichere Kunden-Logins sind einfach

Access Management // Anders als bei den auf Mitarbeiter ausgelegten Lösungen für Identity and Access Management müssen Kundenzugangs-systeme besonders flexibel sowie schier endlos skalierbar sein und dürfen vor allem Erstanmelder nicht durch umständliche Prozeduren abschrecken.

Martin Burkhart, Head of Product Management, Airlock

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rade in Consumer-IAM-Systemen schafft erst Single Sign-on ein nahtloses Kundenerlebnis. Wird dem Kunden das Portal oder die Applikationen mit vielen unterschiedlichen Login-Aufforderungen zu kompliziert, beginnt er, nach Alternativen zu suchen. Ein ver-teiltes Single Sign-On (Fede rated SSO) sollte Standards wie SAML, OAuth 2 und OpenID Connect unterstützen.

Consumer-IAM-Lösungen sind exponierter und damit häufiger Opfer von Hackerangriffen als klassische Enterprise-IAM-Lösun-gen. In Kombination mit einer Web Application Firewall (WAF) kann ein cIAM am besten gegen Missbrauch geschützt werden. Dank der Kombination von cIAM und WAF laufen die Interaktionen des Kunden über Formulare (Smart Form Protection) immer gesichert ab und das IAM-System ist vor Script-Angriffen geschützt.

Mit innovativen Ansätzen wie Dynamic Value Endorsement (DyVE) werden auch JSON-Objekte dynamisch nach Werten durch-sucht, die für die aktuelle Benutzersession zulässig sind. Dies er-möglicht die einfache Absicherung von REST APIs, die vermehrt auch bei Smartphone-Apps eingesetzt werden. Ebenfalls können gezielte Web-Fraud-Angriffe früh in der Benutzerinter aktion detek-tiert und geeignete Gegenmassnahmen ergriffen werden.

Bei einer cIAM-Lösung ist es wichtig, dass eine Inte gration auch über technische Schnittstellen möglich ist. Das unterstützt einen flexiblen Zugriff auf bestehende Services und ermöglicht die Einbettung in bestehende Lösungen, beispiels weise Portale. Um nahtlos Identitäten aus verschiedenen Benutzerverzeichnis-sen zusammenzuführen, ist zudem eine Synchronisation der ver-schiedenen Directory Services in der cIAM-Lösung von Vorteil. FO

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Airlock Suite Die Airlock Suite kombiniert die Themen Filterung und Authenti sierung in einer abgestimmten Gesamtlösung, die auch punkto Usability und Services neue Massstäbe setzt. Airlock ist in der Schweiz ein De-facto-Standard für den Schutz von Online Banking und wird, gerne in Kombination mit der ti&m security suite, auch international in vielen Umgebungen mit hohen Sicherheitsanforderungen eingesetzt.

Das Application Dashboard der

Airlock Suite auf einem

Smartphone

34PRAXIS

Heute möchte ein Kunde zu jeder Zeit und an jedem Ort über beliebige Endgeräte Informationen einholen, Geschäfte ab-schliessen und mit unterschiedlichsten Gesprächspartnern inter-agieren können. Damit rückt die «digitale Identität» immer mehr ins Zentrum des Interesses. Je nach Art von Dienstleistung, An-wendung oder Tätigkeit in der digitalen Welt wird diese auf unter-

schiedlichste Weise überprüft. Das Spektrum reicht von der Ein-gabe von Username und Passwort bis hin zur Vorlage offizieller Dokumente wie z. B. Führerschein, Reisepass oder Personalaus-weis. Je nach erforderter Vertraulichkeit bedarf es also einer an-erkannten digitalen Identifizierungsmethode zur Sicherstellung, dass man mit der richtigen Person interagiert.

Grundpfeiler im EröffnungsprozessIm Bankenbereich hat sich der Markt für die Identifizierung der Kunden über digitale Kanäle aufgrund gesetzlichenr Rahmen-bedingungen und neuer Bestimmungen seitens des Regulators im letzten Jahr verändert. Vor allem durch die Verbreitung der Video-Identifikation ist Bewegung in die Neukundeneröffnung ge-kommen. Was früher stets mit einem persönlichen Besuch in der Filiale verbunden war, kann der Kunde heute bequem zu Hause oder unterwegs erledigen. Mit der Freigabe der Video-Identifi-kation als Verfahren zum digitalen Identitätsnachweis, der Akzep-tanz einer digitalen Signatur sowie der Möglichkeit der Anbindung von «Know Your Customer»-Systemen (KYC) zur Sicherstellung der aufsichtsrechtlichen Vorgaben wurden die Grundlagen einer medienbruchfreien digitalen Eröffnung rechtsgültiger Kunden- bzw. Geschäftsbeziehungen geschaffen. Eine Grundlage, die nicht nur im Finanzsektor, sondern auch in anderen Branchen mit grossem Interesse verfolgt wird.

Revolutionäre Änderung durch die Blockchain-Technologie?Der Einsatz von Blockchain-Technologien verspricht nun, die heu-tigen unterschiedlichen Ausprägungen von Identitätsnachweisen auf einer sicheren, vertrauenswürdigen und dabei transparenten Plattform zu konsolidieren – unabhängig von der Art der Dienst-leistung oder Anwendung. So würden Branchenanwendungen aus dem Finanzsektor, dem Gesundheitswesen, von Behörden, Handel oder öffentlichem Verkehr auf die gleiche Identität und das gleiche Verfahren zur Neukundeneröffnung zurückgreifen. Aufwendige Prozesse wie z. B. der KYC-Prozess müssten nur ein-malig durchgeführt werden. Neben Effizienzgewinnen und damit einhergehenden Kostenreduktionen erhöht sich so auch die Si-cherheit für den Kunden, da dieser die singuläre Identität selbst verwalten kann, und so jederzeit unter Kontrolle hat, welche As-pekte seiner Identität er welchen Firmen oder Institutionen zu-gänglich machen möchte.

Bis dahin sind neben technischen Hürden jedoch auch weite-re regulatorische Schritte zu vollziehen. So lange vertrauen spe-ziell Banken auf lokale Lösungen, deren neuere Ausprägungen sich jedoch punkto Benutzerfreundlichkeit, Prozessdurchgängig-keit und Sicherheit als Messlatte für alle zukünftigen Entwicklun-gen etabliert haben.

Der Autor

Philipp DieringerIT-Projektleiter, ti&m

Philipp Dieringer hat Elektrotechnik und Informa-tionstechnologie an der ETH Zürich studiert und ist seit mehr als fünf Jahren als IT-Projektleiter, vorwiegend im Finanzbe-reich, tätig. Zurzeit beschäftigt er sich mit dem Thema «Digital Onboarding» und ist verantwortlich für verschiedene Innovationspro-jekte bei ti&m. FO

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Jetzt braucht es Konsolidierung

Kundenidentität // Mit der Freigabe der Video-Identifikation und der Akzeptanz der digitalen Signatur wurden die Grundlagen für

die nächsten Schritte modernen E-Bankings geschaffen. Blockchain könnte die unterschiedlichen Identitätsnachweise konsolidieren.

Philipp Dieringer, IT-Projektleiter, ti&m

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Zur neuen Identität der BKW trägt die ICT mit Lösungen für inno-vative Produkte und Services sowie optimierten Abläufen ent-scheidend bei. Die rasch fortschreitende Digitalisierung ausnut-zen und die Kosten nachhaltig senken: In diesem Rahmen hilft die ICT aktiv mit, die neue Identität der BKW als führende Energie- und Infrastrukturdienstleisterin zur Realität zu machen.

In agilen Projekten entwickeln wir smarte Lösungen für unser bestehendes und neues Geschäft. Schlüssel dazu sind ein effek-tives Requirements Engineering aufseiten Business und ein profundes Verständnis des Geschäfts aufseiten ICT. Sind beide gegeben, gelingen Applikationen mit einer modernen und begeis-ternden User Experience, und ergeben damit wertschöpfende Produkte und Services. Wenn sich Business und ICT auf Augen-höhe begegnen, realisieren sie gemeinsam, rasch und pragma-tisch die beste Lösung. So geht es auf der einen Seite also da-rum, das bestehende Geschäftsmodell durch schrittweise Digitalisierung zu optimieren und nachhaltig zu verbessern. Die-ser Ansatz ruht dabei auf drei Säulen:

1. Unsere Portalstrategie beruht auf einer 360°-Sicht auf und für den Kunden, die den digitalen Austausch zwischen un-

seren Kunden und dem Kundenservice regelt: Dazu haben wir die Website my.bkw.ch im Sinne unserer neuen Identität rund um-erneuert. Auf dieser Site stehen unseren Privatkunden im Versor-gungsgebiet der BKW nun dieselben Informationen zur Ver-fügung wie unseren Agenten am Telefon. Ausserdem führen wir die Webauftritte der einzelnen Produkte schrittweise zu onePor-tal zusammen und ergänzen diese mit agil entwickelten Apps.

2. Im Customer Relationship Management wird eine integ-rierte und digital unterstützte Bearbeitung unserer Kunden

in Marketing und Verkauf über alle Tätigkeiten hinweg realisiert – von Energielieferung über den Netzanschluss bis zu den Dienstleistungen. Dazu führen wir mit futureCRM Schritt für Schritt die entsprechende, mit unseren Backend-Systemen eng verbundene, Applikation ein.

3. Die Backend-Prozesse von den Finanzen über das Perso-nal bis zu den Assets, dem Einkauf und dem Vertrieb sind

im Sinne von Industrie 4.0 zu standardisieren. Hierzu haben wir zu Beginn dieses Jahres ein 15 Jahre altes SAP-System durch futureERP SAP S/4HANA 1511 ersetzt.

Auf der anderen Seite prägen wir die neue Identität der BKW mit Innovationen, die zu transformativem Wachstum führen. Ein gutes Beispiel auf dem Gebiet des Internets der Dinge (IoT) in der Energie- und Infrastrukturbranche ist SmartHome: Das Produkt BKW Home Energy optimiert den Eigenverbrauch im Einfamilien-

haus im Zusammenspiel von Fotovoltaikanlage, Heizungs-, Warmwasser- und Wärmepumpen, Solarstromspeicher in Form von Batterien sowie der Ladestation für das Elektroauto. Die ein-zelnen Technologien wurden im Abstand je eines Quartals der integrierten Eigenverbrauchssteuerung zugefügt.

Mit diesem ausgewogenen Vorgehen aus Optimierung und Innovation gelingt es der ICT im engen Zusammenspiel mit dem Business, den Identitätswandel der BKW vom eher behäbigen Energieversorgungsunternehmen zur führenden, agilen Energie- und Infrastrukturdienstleisterin, nachhaltig zu unterstützen.

Der Autor

Ivo MaritzLeiter Cyber Security (CSO/CISO), BKW

Ivo Maritz hat an der ETHZ Bauingenieurwesen studiert und war an der Uni Bern Informatik-Assis-tent. Er leitet seit über 30 Jahren ICT-Organisationen u. a. bei Roche und OC Oerlikon. Von 2014 bis 2016 trieb er als Leiter ICT (CIO) die Transformation der ICT der BKW voran. Seit dem 1.1.2017 ist er Leiter Cyber Security (CSO/CISO).

Der Autor

Thomas ZinnikerLeiter Information & Communications Technology (CIO), BKW

Thomas Zinniker arbeitete nach seinem Studium der Informatik an der FH Nordwestschweiz mehrere Jahre als Software-Ingenieur, Projektleiter und Unternehmensberater. Nach zehn Jahren als CIO der Forbo, wechselte er Anfang 2016 zur BKW als Verantwortlicher Business-Applikationen. Seit dem 1.1.2017 ist er CIO.

Bereit für die Zukunft der Energie

Energie // Der fundamentale Umbruch zwingt einen Energiedienstleister dazu, sich und seine Unternehmensidentität neu zu erfinden.

Die BKW wird zur führenden Energie- und Infrastrukturdienstleisterin. Sie gestaltet die Zukunft der Energie – einfach, sicher, integriert.

Ivo Maritz, Leiter Cyber Security (CSO/CISO), Thomas Zinniker, Leiter Information & Communications Technology, BKW

IoT im Energiebereich optimiert den Verbrauch

Fotovoltaik-Anlage

Warm-wasser

HeizungSolarstromspeicher

Ladestation

PRAXIS

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Roboter verlassen die Industriehallen und werden alltägliche autonome Helfer in Haushalt, Verkehr, Gesundheitswesen oder Landwirtschaft. Sie beraten und unterhalten uns im vir-tuellen Netz. Die Grenze zwischen Mensch und Roboter ver-schwindet dabei immer mehr – und das viel schneller, als wir uns bewusst sind.

Was macht uns als Individuen einmalig?Technisch oder formell ist es unsere Identität. Unter Identität wird gemäss Wikipedia die Gesamtheit aller wesentlichen Eigen-schaften verstanden, die einen Menschen, ein Tier oder eine Sache als Individuum beschreibt. Identisch bedeutet dabei die völlige Übereinstimmung, womit selbstverständlich iden tische Personen und Tiere ausgeschlossen sind. Dinge dagegen können sehr wohl identisch sein. Allerdings können sie mit einer Nummer oder einer IP-Adresse eine eindeutige Identität erhalten.

Identität ist allerdings nicht mit Persönlichkeit zu verwechseln. Eine mögliche Definition beschreibt Persönlichkeit als ein Set von Eigenschaften wie Werte, Verhalten, Erinnerungen und Wissen. Dies bedingt Lernfähigkeit. Der Philosoph John Locke hat es be-reits 1690 treffend formuliert, dass Persönlichkeit nur intelligen-ten und rechtsfähigen Akteuren zukommt.

Roboter können eine Identität haben. Aber können sie auch eine Persönlichkeit haben? Im Folgenden werden dazu zwei Aspekte genauer betrachtet: Intelligenz und Verantwortung. Ers-teres bedingt (soziale) Lernfähigkeit – was es wiederum ermög-licht, Werte und Verhalten zu entwickeln. Zweiteres befasst sich mit den Konsequenzen, die diese Fähigkeit auslöst.

Sind Roboter intelligent?Unter Intelligenz wird im Allgemeinen die kognitive Leistungs-fähigkeit des Menschen verstanden. Künstliche Intelligenz be-

Die Identität von Robotern

Recht // Wir leben gleichzeitig in einer realen und in einer virtuellen Welt. Heute geht es darum, dass die Unterscheidung zwischen Menschen und Maschinen mit dem technologischen

Fortschritt immer schwieriger wird.

Thomas Ankenbrand, FinTech-Spezialist, Hochschule Luzern

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Der Autor

Dr. Thomas AnkenbrandFinTech-Spezialist, Hochschule Luzern

Thomas Ankenbrand ist seit 2015 am Institut für Finanzdienstleistungen Zug (IFZ) der Hochschule Luzern im Bereich FinTech tätig. Zudem ist er Verwaltungsrat von verschiedenen Unternehmen im Finanzbereich und Dozent an der Universität Zürich.

zeichnet Algorithmen, die intelligentes Verhalten zeigen und das menschliche Verhalten simulieren. In diesem Sinne sind die Maschinen auf bestem Weg, intelligent zu sein oder zu werden. Roboter können sich heute autonom bewegen, ortsunabhängig miteinander (und mit Menschen) kommunizieren, lernen und mit kognitiver Logik selbstständig Entscheidungen treffen. Ihr Ver-halten, als Reaktion auf die Umwelt, kann sogar bis zu einem ge-wissen Grad unvorhersehbar sein.

Es besteht die Möglichkeit und Befürchtung, dass intelligente Roboter die intellektuellen Fähigkeiten von Menschen in naher Zukunft übertreffen könnten. Damit könnte die Kontrolle über die eigene Schöpfung verloren gehen. Oder frei nach Goethe «Die ich rief, die Geister, werd ich nun nicht los».

Können Maschinen Verantwortung übernehmen?Was passiert aber, wenn Roboter falsche Entscheidungen tref-fen? Kann ein intelligenter Roboter für seine Fehler verantwort-lich gemacht und verurteilt werden? Welche rechtliche Grundlage besteht hierzu? Für eine Verurteilung braucht es einen eigenen Willen und ein Bewusstsein für Recht und Unrecht.

Einem Roboter kann in einem technischen Sinn durch seine Fähigkeit zu lernen ein eigener Wille, und durch seine Program-mierung ein Bewusstsein über Recht und Unrecht zugesprochen werden. Allerdings wird er nur im Rahmen eines Dilemmas oder eines Programmierfehlers einen Schaden verursachen, den er zu verantworten hat. Typisches Beispiel eines Dilemmas ist der un-vermeidbare (unverschuldete) Unfall eines autonomen Fahrzeu-ges, in dem er sich für einen Schaden entscheiden muss. Links ausweichen, bedeutet, den Gartenzaun zu beschädigen, rechts die Verkehrsinsel.

Heute ist der Nutzer oder Besitzer haftbar, wenn zum Beispiel mit einem autonom fahrenden Auto ein Unfall passiert. Hier öffnet sich allerdings eine Kluft zwischen der Verantwortlichkeit und der Einflussmöglichkeit, was den geltenden Rechtsprinzipien und dem allgemeinen Rechtsempfinden widerspricht. Als Alternative bietet sich die Produktehaftpflicht an, womit der Hersteller für den Schaden haftet. Dabei stellt sich die Frage, ob ein Hersteller die potenziell grossen Risiken überhaupt tragen kann oder will. Alternativ wäre es möglich, dass eine Maschine über ein eigenes Vermögen verfügt oder zumindest eine Versicherung hat, um all-fällige Schadenersatzansprüche zu befriedigen. Stellen Sie sich ein selbstfahrendes Uber-Fahrzeug vor. Es nimmt Geld ein, be-zahlt damit den Unterhalt und die allfällige Versicherung.

Die Rechtsfähigkeit ist für natürliche und juristische Perso-nen in der Schweiz im Zivilgesetzbuch geregelt. Für natürliche Personen beginnt die Persönlichkeit mit dem Leben nach der voll-endeten Geburt und endet mit dem Tod. Bei juristischen Perso-nen beginnt und endet sie mit dem Eintrag in das Handelsregis-ter respektive der Löschung aus dem Handelsregister.

Im Rahmen der EU-Projekts «RoboLaw» wurden neben den Gefahren auch Verantwortlichkeiten diskutiert. Der Rechtsaus-schuss hat dem EU-Parlament dazu einen Entwurfsbericht vor-gelegt. Roboter könnten als elektronische Personen betrachtet werden und somit zu einem Rechtssubjekt mit einer Rechtsper-sönlichkeit mit Rechten und Pflichten werden. Damit würde der technologischen Entwicklung und den Fähigkeiten von Robotern Rechnung getragen. Es würde eine Annäherung zwischen den Rechten und Pflichten von Menschen und Robotern bedeuten.

Die Beziehung zwischen Menschen und MaschinenMan könnte intelligenten Robotern unter bestimmten Bedingun-gen eine Persönlichkeit zugestehen. Viele Menschen pflegen heute schon intensive, wenn auch einseitige Beziehungen zu Din-gen. Es wird an Robotern gearbeitet, die zu emotionalen Bezie-hungen fähig sind. Eine erste Umsetzung dazu stellt der human-oide Roboter Pepper von Aldebaran Robotics und SoftBank dar. Er kann Emotionen lesen und zeigen oder zumindest simulieren.

Aber Menschen können nicht nur ersetzt, sondern auch un-sterblich werden. Ein Roboter kann als Kopie eines Menschen erstellt werden. Dies erlaubt es, mit dem Roboter, der die Verhal-tensmuster einer natürlichen Person gelernt hat, über deren Tod hinaus zu kommunizieren. Es wird die virtuelle Unsterblichkeit simuliert. Ist dies Fiktion? Nein, Eternime bietet dies bereits heute an, indem alle erreichbaren Fakten und Verhaltensmuster über einen Menschen vorerst in einem virtuellen Roboter respektive Avatar der verstorbenen Person konserviert werden.

Intelligenz und Verantwortung als Unterscheidungsmerkmale zwischen Mensch und Maschine scheinen bald ausgedient zu haben. Als Unterschied bleibt künftig vielleicht nur noch Fleisch und Metall. Aber hier werden die Biologen möglicherweise eine andere Meinung haben.

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MARKT & TRENDS 38

Oft reicht eine gute Idee, ein innovatives Produkt oder eine neue Dienstleistung allein nicht aus für den Durchbruch. Start-ups set-zen auf einen weiteren wesentlichen Erfolgsfaktor: den Aufbau und die Prägung einer digitalen Identität. Nebst ausreichend Finanzkraft, Team-Spirit und Disziplin ist Visibilität das A und O. Nur damit gelingt es Unternehmen, gezielt Kunden anzusprechen und zu gewinnen.

Visibilität kann im Rahmen einer Marketingstrategie mit Massnahmen wie Werbeanzeigen, Teilnahme an Veranstaltungen oder Beiträgen in Fachzeitschriften erzielt werden. Kostengünsti-ger, effizienter und dabei verhältnismässig einfach ist es jedoch, die Visibilität durch Präsenz in den sozialen Medien zu erreichen.

Ungenutztes Potenzial nutzenQumram hat erkannt, dass nicht nur die Aktivitäten des Unter-nehmens Bedeutung haben. Wichtig ist, das ganze Team mitein-

zubeziehen. Die soziale Präsenz der Mitarbeitenden ist in vielen Unternehmen brachliegendes Potenzial. Die Qumram-Kultur er-muntert Mitarbeitende, sich in verschiedenen sozialen Netzwer-ken zu engagieren und damit auf vielfältige Art und Weise Ein-fluss zu nehmen. Die digitale Identität von Qumram wird durch das Engagement unserer Mitarbeitenden geprägt.

Erfolge müssen messbar sein. Dies gilt auch für die digitale Identität. Anfangs beobachteten wir auf Twitter, wie sich die An-zahl der Follower entwickelte. Mit unserem Anspruch, den sozia-len Einfluss übergreifend zu messen, haben wir uns näher mit dem Klout Score (von engl. Clout = Schlagkraft) beschäftigt. Der Klout Score misst die Reputation eines Menschen oder einer Orga nisation in der digitalen Welt. Seine digitale Identität, also seinen Einfluss in den sozialen Medien. Der Score reicht von 0 bis 100 und in die Berechnung des geheimen Algorithmus fliessen drei Aspekte ein: Quantität der Freunde/Follower, Mobilisierungs-fähigkeit (Interaktionen wie liken, kommentieren oder teilen) so-wie die Scores des eigenen Netzwerks. Heute sind die Klout Sco-res etlicher Qumram-Mitarbeitenden bereits höher als der Klout Score der Organisation Qumram selbst. Dies ist ein weiteres Indiz dafür, dass soziale Medien ein sehr individualistisches Sprach-rohr sind. Auf globaler Ebene ist übrigens der noch amtierende US-Präsident Barack Obama mit einem Klout Score von 98 un an-gefochtener Spitzenreiter.

Was ein Klout Score im Alltag bringtUnternehmen wie KPMG lassen für die Ausarbeitung ihres «Top 100 Global FinTech Ranking» auch die soziale Präsenz eines Un-ternehmens und dessen Mitarbeitenden in die Bewertung ein-fliessen. Qumram schafft ein Umfeld, in dem es möglich ist, die soziale Reichweite laufend auszubauen. Das Marketing stellt z. B. jede Woche eine Übersicht mit verwertbaren Inhalten zusammen, die dann von den Mitarbeitenden in den sozialen Netzwerken ge-teilt werden. Diese Strategie funktioniert, wie sowohl das Errei-chen der globalen Top-100-Liste von KPMG zeigt, als auch der Einstieg zweier Mitarbeitender in die Liste der Top 30 Swiss Fin-Tech Influencer (Stand September 2016) von fintechnews.ch.

Der Autor

Patrick SiegenthalerDirector Sales, Qumram

Patrick Siegenthaler (Klout Score zum Redaktions-schluss: 60) ist zuständig für den Vertrieb DACH der Qumram AG mit Fokus Financial Services. Er verfügt über mehr als 15 Jahre IT-Erfahrung als Senior Projekt Manager, Programm Manager und Business Unit Leiter bei der Unic AG, der SBB AG und Stadtwerk Winterthur. FO

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Starke digitale Identität für Start-ups

Klout Score // Ein guter Tipp: Nutzen Sie die Eitelkeit des Individuums, um die digitale Identität Ihrer Organisation zu

stärken und deren Visibilität zu erhöhen.

Patrick Siegenthaler, Director Sales, Qumram

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PRAXIS

Junge FinTech-Unternehmen mischen in den letzten Jahren den Markt der Finanzdienstleistungen auf. Unternehmen, welche die neusten technischen Entwicklungen und Möglichkeiten nutzen, um völlig neue Dienstleistungen zu kreieren. Dabei werden bis-lang allgemein akzeptierte Wahrheiten einfach ignoriert, die tradi-tionellen Wertschöpfungsketten werden hinterfragt, es wird «dis-ruptiv» innoviert.

Jedes der jungen Start-ups träumt davon, das nächste Pay-Pal zu sein. Und auch die etablierten Player stecken ihr altes Geld in die neuen Geschäftsmodelle, um auch morgen noch mit im Spiel zu sein.

ti&m und FinTechsWir als ti&m verstehen uns zwar nicht direkt als FinTech-Unter-nehmen, und wir sind auch kein Finanzdienstleister. Trotzdem betrifft uns diese Entwicklung im Kern, und zwar aus drei ver-schiedenen Blickwinkeln heraus: Als Berater unserer Kunden wollen wir nicht nur die Funktionsweise der neuen Technologien verstehen, sondern auch die Effekte der darauf basierenden Lö-sungen auf den Markt abschätzen können. Als Software-Haus, das mit der ti&m channel suite eine Plattform zur digitalen Kun-deninteraktion anbietet, interessieren uns die jenigen innovativen FinTech-Dienstleistungen, die wir in das Ökosystem der ti&m channel suite integrieren können. In Kombination mit den flexib-len Interaktionsprozessen und deren vielfältigen Basisfunktiona-litäten wie Chat, sicherem Dokumentenaustausch oder einem komplett digitalen Onboarding-Prozess können wir so z. B. Ban-ken eine Deep-Learning-Lösung anbieten, die bereits perfekt in die Interaktion mit deren Kunden eingebunden ist. Und, last but not least, bin ich als Gründer und CEO von ti&m ja auch Unter-nehmer. Einen solchen lassen viele neue Ideen natürlich schon per definitionem das Herz höher schlagen. Basieren diese Ideen dann auch noch auf unserer Kernkompetenz, nämlich der Tech-nologie, und passieren sie in unseren angestammten Markt-segmenten, dann fängt der Puls bald an zu rasen. Um aber nicht unser sauer verdientes Geld in eine Seifenblase zu stecken, folgen wir als Investor einem Investitionsmodell, das zu uns als Firma passt.

Smart Capital und MarktzugangUnser wertvollstes Kapital ist unser Know-how und unsere Re-putation im Markt. Und dies ist auch das Kapital, das wir zu in-vestieren bereit sind. So stellen wir den Start-ups effektive Soft-ware-Entwicklung und mächtige Tools wie unser ti&m channel suite development kit (CDK) zur Verfügung, und ermöglichen ih-nen damit eine extrem kurze Time-to-Market. Und durch die Ein-bindung in das Ökosystem unserer ti&m channel suite ist auch der «Access-to-Market» gewährleistet.

Dieser Zugang zu unseren Kern-Assets ist für uns als Unterneh-men nicht ohne Risiko. Daher legen wir extremen Wert darauf, dass neben dem erfolgversprechenden Business Case auch tech-nische und soziale Parameter stimmen. Das heisst, die Lösung muss bei uns auf dem Technologieradar sein, und vor allem muss sich das Start-up auf unsere Philosophie der Zusammenarbeit einlassen – vertikale, lokal zusammengeführte Teams, die sich auf Design-Thinking-Ansätze einlassen, agile Vorgehensweisen pflegen und eine kompromisslose Liefermentalität verinnerlichen.

Erste Erfolgsgeschichten wie eine videounterstützte Identifi-kationslösung oder eine elektronische Zahlungslösung bestäti-gen das Potenzial unserer Investments.

Der Autor

Thomas Wüst CEO, ti&m

Thomas Wüst ist CEO, VR-Präsident und Gründer der ti&m. Er hat Informatik an der ETH in Zürich studiert und ist seit mittlerweile über 25 Jahren in den Bereichen IT-Consulting, Software Engineering und IT-Projektabwicklung tätig. Als Unternehmer glaubt er an den Erfolg von Zusammenarbeit auf Basis einer klaren Wertehaltung.

How to invest in FinTechs

Investitionen // Start-ups im FinTech-Umfeld lohnen eine Investition. ti&m tut das auf ihre eigene Art: Zugang zu Know-how

und Markt – allerdings nur zu ganz bestimmten Regeln.

Thomas Wüst, CEO, ti&m

PRAXIS 40

PostAuto, die Stadt Sitten, der Kanton Wallis und die ETH Lau-sanne führen im Rahmen des Mobilitätslabors (Mobility Lab Sion-Valais) seit Ende Juni 2016 Tests mit zwei autonomen Shuttles durch. Die zwei vom französischen Unternehmen Navya entwickelten Fahrzeuge werden zu 100 Prozent elektrisch an-getrieben. Die autonomen Kleinbusse fahren zentimetergenau auf einem mit höchster Präzision programmierten Rundkurs durch die Gassen des Walliser Hauptortes Sitten.

Die Kleinbusse halten automatisch an acht Haltestellen, bremsen selbstständig, wenn sie einem Hindernis begegnen und erkennen Gebäude sowie Fussgänger korrekt. «Es ist, als würde der Shuttle auf virtuellen Schienen fahren», erklärt Pro-jektleiter Jürg Michel. «Wenn er diese zuvor gelernte Strecke verlässt, hält er an.» Wenn das geschieht, zum Beispiel, weil der Shuttle einem falsch parkierten Auto ausweichen muss, gibt der Bordcomputer Bescheid. Auf ihren Fahrten befördern die beiden Shuttles bis zu elf Personen bei maximal 20 Kilometern pro Stunde. Dabei sind sie zwar immer von instruierten Personen – sogenannten «Grooms» – begleitet, haben aber weder ein Lenkrad noch Brems- oder Gaspedale. Im Bedarfsfall steht ein Notfallknopf zur Verfügung, um das Fahrzeug anzuhalten.

Dank modernster Sensoren können die Fahrzeuge tagsüber wie auch nachts sehr präzise fahren und sämtliche Hindernisse und Signalisierungen auf der Strasse erkennen. Ein Programm des Lausanner Start-up-Unternehmens BestMile überwacht und steuert die beiden autonomen Fahrzeuge.

Test nicht ohne ZwischenfälleNoch kommt es verschiedentlich zu Betriebsunterbrüchen, denn das System hat noch gewisse Kinderkrankheiten. Ende Septem-ber wurde der Betrieb für zwei Wochen unterbrochen, da es zu

einem Zwischenfall gekommen war. Einer der beiden Smart-Shuttles touchierte zwischen dem Place du Midi und dem Place du Scex die geöffnete Heckklappe eines abgestellten Liefer-wagens. Nach dem Vorfall, bei dem der Lieferwagen und der im autonomen Modus fahrende SmartShuttle leicht beschädigt wur-den, hatte PostAuto den Testbetrieb mit beiden Fahrzeugen vo-rübergehend unterbrochen.

In der Folge wurden die technischen Daten der Blackbox un-tersucht, die verschiedenen Streckenabschnitte analysiert, das Geschehene mit den Begleitpersonen besprochen und sogar die Unfallsituation vor Ort nachgestellt. Nachdem die möglichen Ur-sachen des Zusammenstosses intensiv geprüft und Massnah-men bestimmt worden waren, die einen solchen Vorfall zukünftig verhindern sollen, wurde der Testbetrieb im Oktober wieder auf-genommen.

Sonderbewilligungen nötigDie gesetzlichen Bestimmungen für den Einsatz autonomer Fahrzeuge auf öffentlichen Strassen sind derzeit noch nicht abschliessend geregelt. Deshalb braucht es Sonderbewilligun-gen. PostAuto arbeitet diesbezüglich eng mit dem Fahrzeug-hersteller und den zuständigen Behörden auf Bundes-, Kan-tons- und Gemeindeebene zusammen. Alle am Test beteiligten Firmen und Institutionen legen grössten Wert auf die Sicher-heit der Fahrgäste. Parallel zu diesem einzigartigen Pilot-versuch in Sitten arbeitet die ETH Lausanne daran, eine Flotte autonomer Shuttles in das System des öffentlichen Ver-kehrs zu integrieren und beispielsweise einen bedarfsorientier-ten Dienst möglich zu machen. Eine zentrale Voraussetzung für den Projekterfolg ist es, den Betrieb in Echtzeit durchzufüh-ren und dabei den unterschiedlichen Bedürfnissen der Passa-

Autonome Postautos: unterwegs mit der Zukunft

Autonome Fahrzeuge // Die autonomen Postautos haben keinen Fahrer und können dank ihrer leistungsfähigen Sensoren problemlos navigieren. Zum ersten Mal testet ein Unternehmen

diese Technologie in der Schweiz im öffentlichen Raum.

Simon Rimle, Leiter Kommunikation und Public Affairs, PostAuto

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FahrzeugdatenHersteller: Navya Länge: 4,80 m Breite: 2,05 m Höhe: 2,55 m Leergewicht: 2400 kg Sitzplätze: 11 Batterieleistung: 6 bis 12 Std. Batterieladezeit: 5 bis 8 Std. Maximale Geschwindigkeit während der Testphase: 20 km/h

Eine ausklappbare Rampe im Fahrzeug erleichtert Personen mit eingeschränkter Mobilität den Einstieg. Die Shuttles sind mit zwei Nothalteknöpfen und Überwachungskameras ausgestattet. Während der Testphase ist stets ein Sicherheitsfahrer (Groom) an Bord.

TippsDie autonomen Shuttles verkehren jeweils von Dienstag bis Sonntag an den Nachmittagen. Am Freitag erst ab 15 Uhr, weil am Morgen der Sittener Wochenmarkt stattfindet. Während der Testphase sind die Fahrten gratis. Die SmartShuttle-App kann gratis im App Store heruntergeladen werden. Sie zeigt an, wo sich die beiden Shuttles gerade befinden. Während der Testphase können die Betriebszeiten jederzeit ändern. Informieren Sie sich deshalb auf den folgenden Webseiten über den aktuellen Fahrplan und weitere Infos: www.postauto.ch/smartshuttle

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Der Autor

Simon RimleLeiter Kommunikation und Public Affairs, PostAuto

Simon Rimle ist seit 2012 Leiter Kommunikation und Public Affairs sowie Mitglied der Geschäftsleitung von PostAuto. Der Betriebsökonom HWV war vorgängig in verschiedenen Funktionen bei den Schweizerischen Bundesbahnen, zuletzt als Leiter Kommuni-kation und Marketing SBB Immobilien, tätig. Weiter ist er Vorstands-mitglied des Informationsdiensts für den öffentlichen Verkehr LITRA sowie Stiftungsrat Schweiz Mobil.

giere Rechnung zu tragen: Flexible Fahrpläne, Ruflinien oder Haus-zu-Haus-Dienste sind geplant oder zumindest ange-dacht.

Den Nutzen im öffentlichen Raum testenMit dem gross angelegten Test möchte PostAuto zusammen mit ihren Partnern neben den zahlreichen technischen Aspekten he-rausfinden, ob der Einsatz autonomer Shuttles im öffentlichen Raum machbar, lohnenswert und ein Bedürfnis ist. Ins besondere im öffentlichen Raum, beispielsweise in Fussgängerzonen, auto-freien Ortschaften oder auf Firmengeländen, die bisher vom öffent lichen Verkehr nicht bedient wurden. Es ist nicht das Ziel, auf den bestehenden Linien Postautos durch autonome Fahrzeu-ge zu ersetzen, sondern es geht darum, die Transportmittel zu diversifizieren. Es gehen dadurch keine Fahrerstellen verloren. PostAuto wandelt sich vom führenden Bus unternehmen im öf-fentlichen Verkehr der Schweiz zu einem ganzheitlichen Mobili-tätsanbieter. Daher will PostAuto die Kunden vom Start bis zum FO

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Ziel mit passenden Dienstleistungen begleiten. Dazu passt der noch bis Oktober 2017 andauernde Test mit den autonomen Shuttles sehr gut, weil diese dereinst vielleicht dort zum Einsatz kommen können, wo bisher ein Verkehrsmittel fehlte.

PRAXIS 42

Als Manager, der inmitten der Umwälzungen im Zuge der Digi-talisierung agiert, wird uns alle paar Monate wieder mal ein neuer Technologie-Hype um die Ohren gehauen. Omnichannel, IoT, Blockchain, Big Data – you name it. Obwohl wir ja durchaus ge-übt sind in der Kunst, uns argumentativ auf dünnem Eis zu bewe-gen, und obwohl wir im Verlaufe unserer Karriere gelernt haben, dass die Kollegen in der Regel auch nicht schlauer sind als wir, fühlen wir uns doch nicht so richtig wohl, in diesem Umfeld weg-weisende Entscheidungen zu treffen. Denn dass die Digitalisie-rung unseres Unternehmens wegweisend ist, das haben wir wirk-lich verstanden!

Hier setzt nun «hack an app for Managers» an: In eintägigen Workshops haben Manager Gelegenheit, gemeinsam mit ihres-gleichen ein Themengebiet hands-on zu erkunden. Die derzeit angebotenen Themen erfassen das Internet of Things und die Blockchain, weitere Themen sind in der Pipeline und können auf Wunsch auch speziell aufbereitet werden.

Die smart Door und das Internet of ThingsWie realisiert man eine smart Door? Wenn sich die Tür öffnet, wird mittels Magnetsensor und Optik ein Foto der Person aufge-nommen, die eintritt. Dieses Szenario wird in der Variante «Inter-net of Things (IoT)» von HaA4M mithilfe von Magnetsensoren und einer kleinen Kamera behandelt. Wie werden die Dinge mit-

einander verbunden? Wie werden die Chips programmiert? Wie wird das alles zu einem Case verbunden? Am Ende steht als Er-folgserlebnis ein funktionierender Prototyp, der den Teilnehmern echte Einblicke und Erfahrungen vermittelt hat.

Der smart Contract auf der BlockchainDie Blockchain ist sicherlich derzeit das Thema, speziell in der Finanzindustrie. Das Potenzial ist gewaltig, einige Auguren sehen die gesamte Finanzindustrie in ihren Grundfesten bedroht. Umso wichtiger, die Funktionsweise der Blockchain wirklich zu verinner-lichen, nur so kann zielführend über neue Business Cases nach-gedacht werden. Was ist ein smart Contract, wie wird er imple-mentiert? Warum ist die Blockchain sicher? Was passiert derzeit im Blockchain-Universum? Diese Fragen werden hands-on ange-gangen und diskutiert.

hack an app for Managers ist das Format, das die Heraus-forderungen einer VUCA-Welt (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) adressiert. Genau wie die Entwicklungen und Verän-derungen, die um uns herum passieren, ist auch der Lernprozess nicht mehr linear und stetig. Versuch und Irrtum, iteratives Vorge-hen, Visualisierungen und intensive Diskussionen prägen unsere Lösungssuche und den Prozess der Veränderung.

Der Autor

Marco Berg Head Frankfurt, ti&m

Marco Berg blickt auf eine langjährige Erfah - rung als Geschäftsführer und als CD in Digital- Agenturen zurück. Er verantwortete Digitalkampagnen und Interactive- Projekte für DAX-50-Unternehmen aus der Automotive-, Technologie- und Finanzbranche. Seit August 2016 ist Marco Berg bei ti&m an Bord – als Principal und Head Frankfurt verantwortlich für den Standort.

Der Autor

Markus Nigg COO, Member of Excecutive Board, ti&m

Markus Nigg hat sowohl einen betriebswirtschaft-lichen als auch einen informatischen Hintergrund. Mehrere Jahre war er als CFO in verschiedenen Unternehmen tätig. Seit 2007 bei der ti&m AG, ist er für das gesamte operative Geschäft zuständig. Markus Nigg ist Mitglied der Geschäftsführung und des Verwaltungsrates der ti&m AG.

hack an app for Managers

Weiterbildung // Aus hack an app für Jugendliche (siehe S. 25) entstand letztes Jahr die Variante hack an app for Managers (HaA4M). Dabei geht es um eine grundlegende Lerntechnik, die für beide Gruppen sehr effektiv

funktioniert: Technologie konkret zu erfahren und zu erleben.

Marco Berg, Head Frankfurt, ti&mMarkus Nigg, COO, Member of Executive Board, ti&m

Kontakthack an app for Managers wird im Rahmen der ti&m academy (http://www.ti8m.ch/academy) als offener Kurs für interessierte Managers angeboten, oder aber auf Nachfrage als On-site-Unter-nehmenskurs. Kontakt: Marco Berg, marco.berg@ti8m.ch FO

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Was ist das Kennzeichen einer Marke? Sie ist aufgrund ihres Auf-tritts beziehungsweise ihres Erscheinungsbilds wiedererkennbar. Und sie gibt den Kunden ein klares Leistungsversprechen. So wie zum Beispiel das Unternehmen Audi seinen Kunden mit dem Slogan «Vorsprung durch Technik» oder das Unternehmen BMW mit seinem Slogan «Freude am Fahren». Diese Slogans fassen sozusagen formelhaft die Vorzüge zusammen, welche die Pro-dukte der Unternehmen Audi und BMW auszeichnen.

Erkennbar für gewisse Werte stehenÄhnlich verhält es sich mit Führungskräften, die aus Sicht der Personen, die mit ihnen Kontakt haben, eine «Persönlichkeits-marke» sind. Auch sie stehen für ihr Umfeld erkennbar für Werte und Überzeugungen, die sich wiederum in einem bestimmten Verhalten dokumentieren. Also lautet der erste Schritt der Mar-kenbildung für Führungskräfte, sich der eigenen Werte und Über-zeugungen, Stärken und auch Schwächen bewusst zu werden – also dessen, was die eigene Person einzigartig und unver- wechselbar macht. Aus diesem Bewusstsein erwächst das erforder liche Selbstverständnis unserer Wirkung, das uns hilft, auch in stürmischen Zeiten eine souveräne Haltung einzuneh-

men. Und dies ist wiederum ein deutliches Signal für unsere Um-welt: Dieser Marke beziehungsweise Person kannst du vertrauen, sie vertraut sich ja auch selbst.

Sich präsentieren und vermarkten«Sie sollten als Führungskraft eine Marke sein und sich als sol-che auch präsentieren und vermarkten» – diese Aufforderung stösst bei vielen Führungskräften zunächst auf Vorbehalte. Denn den Begriff Vermarktung assoziieren sie mit Attributen wie schrill und laut. Doch nicht jede Marke ist schrill und laut, es gibt sehr viele Marken, die sich eher durch ein unaufgeregtes Understate-ment definieren. Ähnlich verhält es bei der Selbstvermarktung von Führungskräften. Auch hier geht es nicht darum, stets am lautesten zu schreien – obwohl man als selbstbewusste Füh-rungskraft nie sein Licht unter den Scheffel stellen sollte. Es geht vielmehr darum, immer wieder nach aussen zu zeigen, wofür man steht und was einem als Person wichtig ist.

Denn so entstehen Glaubwürdigkeit und somit Vertrauen. Und diese Faktoren werden für den Führungserfolg in der von Veränderung geprägten VUCA-Welt immer wichtiger.

Erfolgsfaktor Glaubwürdigkeit und VertrauenDenn die Zukunft ist immer weniger vorhersehbar. Alle Entschei-dungen und Planungen in den Unternehmen stehen unter Vorbe-halt. Was heute richtig erscheint, kann sich morgen – zum Bei-spiel aufgrund von Marktveränderungen oder technischen Neuerungen – als falsch erweisen. Das verunsichert auch die Mitarbeiter. Folglich suchen sie verstärkt nach Halt und Orientie-rung. Doch wer kann ihnen diese in einem Unternehmensfeld, in dem scheinbar alles schwankt, noch geben? Letztlich können dies nur ihre Führungskräfte sein.

Arbeiten Sie also daran, für Ihre Mitarbeiter eine Marke zu werden, der sie vertrauen können, weil sie unverwechselbar und glaubwürdig, berechenbar und zuverlässig ist. Dann ist Ihr Füh-rungserfolg im digitalen Zeitalter gesichert.

Die Autorin

Barbara Liebermeister Leitung Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ)

Barbara Liebermeister leitet das Institut für Füh rungs - kultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt am Main, das Unter nehmen dabei unterstützt, ihren Mitarbeitern die Kompetenzen zu vermitteln, die sie im digitalen Zeitalter brauchen (www.ifidz.de). Die Wirtschaftswissenschaftlerin und Managementberaterin ist auch eine gefragte Vortragsrednerin. Im März 2017 erscheint im Gabal-Verlag ihr neues Buch «Digital ist egal: Mensch bleibt Mensch – Führung entscheidet».FO

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Die Führungskraft als Marke

Leadership // Im digitalen Zeitalter, in dem immer mehr Informationen auf uns einprasseln, gewinnen Marken an

Bedeutung, denn Marken geben uns Orientierung und Halt. Auch Führungskräfte müssen sich zunehmend zu Marken entwickeln, die für ihre Mitarbeiter erkennbar für

gewisse Werte und Überzeugungen stehen.

Barbara Liebermeister, Leitung Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ)

PRAXIS

IM GESPRÄCH 44

ti&m: Welche Rolle spielt Ihrer Meinung nach die Identität der Marke in einer immer digitaleren Welt? Karin Baltisberger: Die Marke spielt für die Mobiliar grundsätzlich eine sehr wichtige Rolle. Insbesondere natürlich auch in der digi-talen Welt. Bei zunehmender Reizüberflutung ist die Marke wie ein Leuchtturm, der Orientierung, Vertrauen und Wiedererken-nung schafft.

Wie sichern Sie die Wahrnehmung Ihrer Marke über alle Kom-munikationskanäle und -wege hinweg? Dank unserer Schadenskizzen, die es bereits seit 18 Jahren gibt, und den «Liebe Mobiliar»-Werbespots sind wir in der ganzen Schweiz sehr bekannt. «Liebe Mobiliar» wird auch gerne als ge-flügeltes Wort benutzt. Das sind natürlich hervorragende Voraus-setzungen. Um den neuen Anforderungen in der digitalen Welt gerecht zu werden, hat die Mobiliar ihre Marke kürzlich einem sanften Refresh unterzogen. Als Basis diente unser Leitbild, das in den Grundzügen seit Jahren stabil ist und unsere Werte reprä-sentiert: «Wir sind für unsere Kunden da, was immer kommt». Wichtig erscheint uns, dass wir ein Versprechen abgeben, das wir auch einhalten können. Wir behaupten nicht, das Leben unserer Kunden sicherer zu machen. Aber wir sind dafür da, ihnen zu hel-fen, wenn mal etwas passiert. Dieses Versprechen lösen wir im Alltag ein. Dass die Kunden damit zufrieden sind, zeigt sich in et-lichen Umfragen, in denen wir Spitzenwerte aufweisen. Inwieweit spielen die Unternehmenswerte eine Rolle bei der Markengestaltung?Eine sehr grosse, idealerweise wird durch die Darstellung der Marke ein authentisches Bild der Unternehmenswerte vermit-

telt. Mit jedem Kontakt, ob virtuell oder im persönlichen Kun-dengespräch, wird das Bild der Marke und damit die Identität geprägt. Unsere Mitarbeitenden sind der Schlüssel zum Erfolg. Sie leben und repräsentieren die Unternehmenswerte und bil-den damit die «Seele» unserer Marke. Dies erfordert eine spezi-elle Aufmerksamkeit und wird kontinuierlich gepflegt. So ist es nur konsequent, wenn wir die Unternehmensstrategie unseren Mitarbeitern auch in digitaler Art und Weise näherbringen. Da-für haben wir eigens ein Portal gebaut, das interaktiv die wich-tigsten Themen unserer Strategie aufzeigt. Mit kurzen Texten und Videobeiträgen wird die Strategie erlebbar gemacht. Eine Strategie kann nur erfolgreich sein, wenn die Mitarbeitenden sie verstehen und wissen, was ihr Beitrag dazu ist. Es geht nicht darum, ihnen ein ausführliches Regelwerk an die Hand zu geben, sondern vielmehr eine gemein same Richtung aufzuzei-gen. In einer sich schnell verändernden Welt müssen oft auch

«Die Marke ist wie ein Leuchtturm»

Markenidentität // Für eine Versicherung wie die Mobiliar mit einer 190-jährigen Firmengeschichte gilt es, das bewährte Alte mit dem Neuen zu kombinieren: Persönlicher Kontakt ist wichtig, digitale

Kanäle ebenso. Karin Baltisberger zeigt, wie die Mobiliar in Zeiten des digitalen Umbruchs ihre Identität pflegt.

Karin Baltisberger, Leiterin Unternehmenskommunikation, Mobiliar

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Für die Mitarbeitenden gibt es ein Portal zur Strategie

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schnelle Entscheidungen getroffen werden und Mitarbeitende haben mehr Selbstverantwortung. Da ist es wichtig, die Strate-gie und die Werte des Unternehmens zu kennen.

Wenn Sie mal spekulieren, wohin wird der Weg gehen?Ich persönlich sehe für die Mobiliar eher einen evolutionären als einen revolutionären Weg. Das Unternehmen existiert seit 190 Jahren. Um so alt zu werden, mussten unsere Vorgänger einiges richtig machen. Und darauf bauen wir auf: Wir suchen die richtige Balance zwischen Tradition und Innovation. Wir nehmen das Beste aus der analogen Welt und verbinden es mit neuen Fähig-keiten und Möglichkeiten, die uns die Digitalisierung gibt. Neh-men wir als Beispiel unsere Generalagenturen: Sie sind das Herz der Mobiliar. Man findet sie an 160 Standorten in der Schweiz, die Mitarbeitenden kennen ihre Kunden. Wenn etwas passiert, stei-gen sie in die Gummistiefel und gehen vor Ort. Gleichzeitig kann

uns der Kunde aber auch auf den digitalen Wegen kontaktieren, einen Schaden in 90 Sekunden über unsere App melden. Auch dann haben wir als persönlichste Versicherung der Schweiz den Anspruch, unseren Kunden zu kennen. Dabei helfen uns die neuen digitalen Möglichkeiten.

Sie verfolgen also eine «Veränderung aus sich selbst heraus»?Nicht ausschliesslich. Wir brauchen als Unternehmen auch im-mer wieder Input von aussen, der uns Impulse gibt. Neunzig Pro-zent unseres Projektbudgets sind für die Weiterentwicklung unse-res heutigen Business-Modells reserviert, zehn Prozent investieren wir in sogenannte «Schnellbootprojekte», in denen Visionen für den Markt von übermorgen ausprobiert werden. Weiter investie-ren wir in digitale Firmen wie die HR-Dienstleisterin Trianon AG, die Immobilien- und Autoplattform Scout24 oder den Mietkauti-onsanbieter Swiss Caution. So holen wir uns digitales Know-how ins Haus und bauen unsere Angebotspalette weiter aus.

Was bedeutet Digitalisierung und digitale Identität für Sie ganz persönlich?Ich betrachte Digitalisierung als Geschenk. Sie bietet viele Chan-cen, auch für mich als Einzelperson, in beruflicher wie in persön-licher Hinsicht. Bei allen Risiken und Fallstricken bieten doch beispielsweise die Social-Media-Plattformen ein Stück Unabhän-gigkeit von den geografischen und auch gesellschaftlichen Res-triktionen, die einem im analogen Raum auferlegt werden. Die Digitalisierung verändert nicht nur unsere Art, Technologie zu benutzen, sie verändert unsere Art zu arbeiten, unsere Kultur und unsere Gesellschaft. Ich mag Veränderungen und gestalte sie gerne mit.

Die Interviewpartnerin

Karin BaltisbergerLeiterin Unternehmenskommunikation, Mobiliar

Karin Baltisberger (33) leitet seit dem 1. Sep -tember 2015 die Unternehmenskommunikation der Mobiliar. Sie hat den Corporate Newsroom der Mobiliar aufgebaut und Anfang Jahr mit ihrem rund 30-köpfigen Team in Betrieb genommen. Die ausgebildete Kommunikatorin war zuvor als Journalistin tätig. Zuletzt hat sie in verschiedenen führenden Funktionen bei Ringier gearbeitet – unter anderem als Nachrichtenchefin im Newsroom der Blick-Gruppe.

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Die grossen Informationshändler wie Google, Facebook und Co. haben den Kampf um die digitale Identität aufgenommen. So ziale Logins und Authentisierungslösungen werben um die Gunst der Benutzer mit einfachen Prozessen und maximaler Convenience. So angenehm diese Entwicklung auch sein mag, offenbart sie doch eine Reihe von Herausforderungen. Allen voran die Frage nach dem Datenschutz. Technologisch sind wir heute dank Big-Data- und Cloud-Technologien in der Lage, selbst enorme Datenmengen zielgerichtet auszuwerten.

Auch die Datenakquisition ist über Smartphones bis hin zu Wearables und Fitnesstrackern in der Lage, jeden unserer Schritte bis hin zum Herzschlag aufzuzeichnen. So weiss beispielsweise unser Smartphone – bzw. die dahinterstehende Organisation – aufgrund unserer Gewohnheiten, wohin wir als Nächstes gehen werden und wie die aktuelle Verkehrssitu ation ist, noch bevor wir uns überhaupt auf den Weg gemacht haben. Informationen über unseren Aufenthaltsort sind nur ein Beispiel von Daten die, sofern sie in den persönlichen Kontext gebracht werden, Rückschlüsse auf unsere Identität ermöglichen. Andere Quellen resultieren z. B. aus unserem Informations- und Unterhaltungsbedürfnis über alle digitalen Kanäle hinweg und natürlich aus den teils sehr persön-lichen Informationen, die viele unserer Mitmenschen bereit sind, auf sozialen Medien mit ihren Freunden zu teilen.

Angesichts des potenziellen Wertes all dieser Daten fällt es schwer, die alleinige Verantwortung über die Verwendung der-selben den jeweiligen Plattformbetreibern anzuvertrauen. Da hel-fen auch entsprechende Beteuerungen der Anbieter nicht, die personenbezogenen Daten nur für interne Zwecke zu verwenden.

Die Brisanz dieser Thematik zeigt sich auch beim Gesetzgeber. Die in der Schweiz ab Mai 2018 verbindliche General Data Pro-tection Regulation (GDPR, EU-Regulation 2016/679) regelt die Ver-arbeitung personenbezogener Daten innerhalb der EU. Auf der Plattform http://lobbyplag.eu lässt sich sehr schön nachvollziehen, wie sowohl Datenschützer als auch grosse IT-Unternehmen ver-sucht haben, auf die Verordnung Einfluss zu nehmen.

Der Grundgedanke der Verordnung ist, dem Dateninhaber – also dem Individuum – mehr Kontrolle und damit mehr Verant-wortung zu geben. So erfordert die Speicherung bzw. Verarbei-tung von Daten, die nicht in direktem Zusammenhang mit dem jeweiligen Geschäftsprozess stehen (z. B. Telefonnummer für E-Banking), eine explizite Zustimmung des Besitzers. Weiter soll das umfassende Recht auf Vergessen eingeräumt werden. Per-sonenbezogene Daten sollen also entweder gelöscht oder, sofern technisch nicht realisierbar, von der Verarbeitung ausgeschlos-sen werden. Die korrekte Umsetzung der Verordnung soll durch neu zu schaffende Datenschutzbeauftragte in den Unternehmen und durch länderspezifische Auditoren sichergestellt werden.

Zweifelsohne wird uns die GPRD, aber auch die neue Richt-linie für digitale Zahlungsdienste (PSD2), die ebenfalls weit-reichende Kontrollen über personenbezogene Daten beinhaltet, intensiv beschäftigen.

Vielleicht ist das der richtige Zeitpunkt, uns über den «digita-len Wert» unserer Kunden Gedanken zu machen. Digitalisierung erfordert nicht alleine die Transformation bestehender Prozesse auf digitalen Medien, sondern eine neue ganzheitliche Betrach-tung dessen, was den Kunden ausmacht – seine (nicht nur digi-tale) Identität mit all ihren Rechten, Pflichten und Bedürfnissen.

Der Autor

Harald Böttcher Principal Security, ti&m

Harald Böttcher arbeitet seit 2009 bei ti&m als Principal im Bereich Security. Zuvor war er als Solution Architect und Teamleiter in verschiedenen Unternehmen tätig und blickt auf eine 20-jährige Erfahrung im Consulting zurück. Sein Studium als El. Ing. HTL, Betriebsingenieur ISZ/SIB absolvierte er an der Hochschule für Technik in Zürich. FO

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Der Wert der Identität

Datenschutz // Information ist die Währung des 21. Jahrhunderts. Folgt man diesem Gedanken, so liegt es nahe, dass unsere digitale

Identität das Konto ist, über das wir diese Währung handeln.

Harald Böttcher, Principal Security, ti&m

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MARKT & TRENDS 48

Denn sie wissen, wer wir sind

Medienbeobachtung // Die Digitalisierung geht einher mit einer Informations- und Datenflut, die für jedes Unternehmen

einen Verlust der alleinigen Deutungshoheit seiner Informationen bedeutet. Andererseits bietet die Kombination von automatischer Analyse und menschlicher Erfahrung auch ganz neue Chancen.

Linard Campell, Leiter Digitalisierung & Business Development, ARGUS der Presse

Auf eine aktive Bearbeitung der digitalen Identität kann heute kein Unternehmen verzichten. Fehlt diese, so läuft das Unter nehmen Gefahr, dass die Darstellung vollständig ausserhalb des eigenen Einflusses stattfindet. Dies geschieht, wenn Unterneh-men nicht aktiv kommunizieren, sondern passiv im Internet zum Thema werden. Die Hoffnung, dass im Rauschen der Informa-tionsflut vieles untergeht, wird spätestens beim ersten Shitstorm zerstieben. Aktive Bearbeitung heisst also, im richtigen Moment mit der richtigen Botschaft zu punkten, um die Wahrnehmung der Unternehmung zu prägen und eine hohe Relevanz zu schaffen.

Kommunikation als zentrale UnternehmensfunktionVorbei sind die Zeiten, als verschiedene Abteilungen ohne ge-genseitige Abstimmung mit Kunden, Mitarbeitern, Journalisten oder Investoren kommunizieren konnten. Die Notwendigkeit, redaktionelle Inhalte, aktuelle Informationen und Werbebot-schaften konsistent und mit dem notwendigen Druck in die Da-tenflut zu kippen, erfordert eine zentrale Kommunikationsfunk-tion. Interne Informationssilos müssen aufgebrochen werden, damit sämtliche Aktivitäten koordiniert über eine entsprechende Infrastruktur erfolgen können.

Medienbeobachtung – oder was heute relevant istNeben dem zentralen Output ist es essenziell zu beobachten, wie das Unternehmen im Netz wahrgenommen wird. Obwohl schein-bar alle medialen Informationen irgendwie im Internet verfügbar sind, ist die Analyse für das Einzelunternehmen sehr aufwendig oder bei Tausenden von Beiträgen pro Tag gar nicht mehr mach-bar. Dafür braucht es spezialisierte Anbieter. Diese arbeiten idea-lerweise mit einer Mischung aus menschlicher und maschineller Intelligenz. Nur so können Insights, d. h. geschäftswirksame und strategisch relevante Erkenntnisse, rechtzeitig gefunden und er-kannt werden.

Eine weitere grosse Herausforderung stellt dabei die Verbin-dung von Online- und Offline-Inhalten dar. Dabei geht es um das Zusammenspiel zwischen Online-News, Social Media und den klassischen Medien wie Print, TV, Radio und Plakat.

Der nächste Schritt: AutomatisierungIn diesem Kontext wird Medienbeobachtung als Grundlage für das automatische Auslösen vordefinierter Aktivitäten verwen-det. Dazu ein Beispiel: Nur, wenn die Reaktion auf einen be-stimmten Event bei einer definierten Zielgruppe (etwa: Frauen unter 35) in den sozialen Medien positiv ist, wird automatisch eine Werbekampagne ausgelöst.

Der Autor

Linard CampellLeiter Digitalisierung & Business Development, ARGUS der Presse

Linard Campell arbeitet als stellvertretender CEO bei ARGUS der Presse AG, dem führenden Schweizer Medienbeobach-ter und ist zuständig für Digitalisierung & Business Development. In früheren Funktionen verantwortete er bereits die Operations und das Produktmanagement. Er hat an der Universität St. Gallen studiert und besitzt einen Master in Business Engineering (EMBE St.Gallen).

Auch wenn diese automatisierten Analysen sehr mächtig sind und in hoher Geschwindigkeit zu relativ tiefen Kosten Ergebnisse liefern, können die echten Wettbewerbsvorteile erst realisiert wer-den, wenn die generierten Ergebnisse richtig interpretiert und da-mit zu Erkenntnissen geworden sind. Dazu bedarf es menschli-cher Erfahrung, Fantasie und Kreativität.

Es gilt also, früh in die Digitalisierung einzusteigen, die Vortei-le der Automatisierung zu nutzen und dabei konsequent Erfah-rung aufzubauen. So wird nur das hybride Zusammenspiel von Mensch und Maschine letztendlich den Erfolg sichern.

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Facetten der «wirklichen» Identität

Spannungsfeld // Als Künstlerin setzt sich Fiona Könz unter ande-rem mit der Frage nach Authentizität auseinander. Hier sieht sie

durchaus Parallelen zu den sozialen Medien.

Fiona Könz, Künstlerin

IM GESPRÄCH

ti&m: Fiona, du wirst unsere art@work Künstlerin 2017 sein. Was bedeutet für dich als Künstlerin der Begriff «Identität»?Fiona Könz: Das ist eine schwierige Frage – bedeutet Identität für mich als Künstlerin überhaupt etwas anderes als für mich als «normale» Person? Als Künstlerin fliesst natürlich sehr viel von meiner Person und von meinem Wesen in meine Werke ein, be-wusst oder unbewusst. Es geht aber keineswegs nur um mich, ich bin – wie jede Person – beeinflusst von meinem Umfeld, unserer Gesellschaft, meinen Eindrücken etc. Am Anfang meiner Laufbahn habe ich intensiv darüber nachgedacht, wie viel von meiner Identität ich wirklich preisgeben will. Vielleicht auch darü-ber, wie ich gewisse Facetten von mir darstellen möchte, wie ich also das Bild von mir, das sich anderen Leuten durch meine Kunst vermittelt, kontrollieren bzw. optimieren kann. Diese Überlegun-gen haben sich aber im Laufe der Zeit verflüchtigt oder vielleicht habe ich sie verinnerlicht. Heute habe ich das Gefühl «für mich stimmt das so», wenn ich mit meiner Kunst ein Stück von mir darstelle. Ich bewege mich ganz natürlich und intuitiv in meiner mithilfe der Kunst erweiterten Identität.

Siehst du da eine Parallele zu einer digitalen Identität, die man sich z. B. durch ein Facebook-Profil zulegt?Wenn man die Abstraktionsebene nur richtig wählt, kann man überall Parallelen sehen. Aber richtig ist sicherlich, dass das oben erwähnte «Preisgeben» ebenso wie das «Darstellen» auch bei der Identität, mit der man sich im digitalen Raum bewegt, eine grosse Rolle spielt. Aber schlussendlich hat man ernüchternd wenig Kon-trolle. Wenn man etwas darstellt, kommt durch irgendeine Hinter-tür die «wahre» Identität wieder rein. Wenn jemand sein Profilbild mit Photoshop bearbeitet, um einem Schönheitsideal zu entspre-chen, verrät dies auch, wie unsicher die Person im Grunde ist. Man gibt ein Statement ab, das festgehalten wird und für das man spä-ter möglicherweise geradestehen muss – so ist das in einem ge-wissen Sinne auch mit meinen Werken. Oft hilft da Humor.

Damit ist der dokumentierte Hangover also das Pendant zu dei-nen Kunstwerken?Ich sage mal ja, aber es werden glücklicherweise nicht nur Hang-overs dokumentiert. Worauf ich mich bei diesem Vergleich einlas-sen würde, ist das Zusammenspiel zwischen Exponiertheit und Zumutung. In der Kunst genau wie in den sozialen Medien geht es darum, Facetten der «wirklichen» Identität darzustellen und dem Publikum zuzumuten. Aber während man in der Kunst mit diesem Spannungsfeld spielen kann und daraus einen guten Teil des Rei-zes gewinnt, so kann es gefährlich sein, dies im Social-Media-Um-

Die Gesprächspartnerin

Fiona KönzKünstlerin

Die Engadinerin Fiona Könz lebt, studiert und arbeitet in Zürich. Sie studiert Kunst & Medien an der ZHdK und arbeitet mit verschiedenen Medien im konzeptuellen wie auch experimentellen Bereich. Mit ihrer Arbeit «Kein Bild» war sie 2016 am Förderpreis für gegenständliche Kunst des Bodenseekreises vertreten. Vor ihrem Kunststudium hat sie Biochemie studiert. fiona.koenz.comFO

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Facetten der «wirklichen» Identität

Spannungsfeld // Als Künstlerin setzt sich Fiona Könz unter ande-rem mit der Frage nach Authentizität auseinander. Hier sieht sie

durchaus Parallelen zu den sozialen Medien.

Fiona Könz, Künstlerin

IM GESPRÄCH

feld unüberlegt zu tun. Und spätestens bei der Analyse von Shit-storms und Hateblogs möchte ich den Vergleich mit der Kunst nicht mehr weiterziehen. Dann ist das jetzt der richtige Zeitpunkt, dich zu fragen, welche Facetten deiner Identität du denn in das art@work #012 Projekt einbringen willst. Ich bin ein Mensch, der anderen Menschen gerne zuhört und sich zu einem gewissen Grad auch durch die Interaktion mit den Men-schen definiert. Daher freue ich mich auf die Zusammenarbeit mit dieser Mischung aus Techies, Analytikern, Moderatoren und extro-vertierten Designern, die ich bisher bei euch angetroffen habe.

Fiona, wir freuen uns auch auf dich und auf deine Vernissage im Oktober. Danke, dass du dich auf uns einlassen willst.

Fiona Könz: «Kein Bild»

MARKT & TRENDS 50

In der physischen Welt wird unsere rechtliche Identität durch vorgegebene Merkmale wie Name, Geburtsdatum, Geburtsort und Heimatort sowie biometrischen Kennzeichen wie Ge-schlecht, Grösse, Augenfarbe und Fingerabdrücke definiert. In der virtuellen Welt ist unsere digitale Identität vielfältiger und nicht einheitlich: Wir schlüpfen mit selbstgewählten Benutzer-namen und Passwörtern in unterschiedliche Identitäten, sind bei Dutzenden von Portalen registriert und nutzen vielfältige Dienst-leistungen. Oftmals ist dabei die physische Identität hinter der digitalen nicht erkennbar, manchmal auch bewusst versteckt oder verschleiert.

Für viele Abläufe in der virtuellen Welt ist jedoch entschei-dend zu wissen, wer sich einloggt und mit wem Informationen ausgetauscht werden. Jedes Objekt der virtuellen Welt, sei es ein Server, ein Laptop, ein Smartphone oder eine Person, müssen ein-deutig identifiziert sein, damit die Vertrauenswürdigkeit identitäts-bezogener Prozesse sichergestellt ist.

Nur wenn zweifelsfrei feststeht, wer das Gegenüber ist und ob die übermittelte oder angezeigte Information vertrauens-würdig ist, können Geschäfte in der digitalen Welt erfolgreich ab-gewickelt werden.

Das Zertifikat als digitaler Pass in der virtuellen WeltÄhnlich der physischen Welt gibt es in der virtuellen Welt Aus- weise, welche die Identität bestätigen: digitale Zertifikate. Ein digi tales Zertifikat ist eine Sammlung von Daten, die bestimmte Attribute von Personen oder Objekten bestätigt. Zentral ist, dass diese digitalen Zertifikate wie Pässe möglichst fäl-schungssicher sind und jederzeit überprüft werden können. Bei Zertifikaten wird dies durch kryptografische Verfahren garan-tiert, welche die Authentizität (Korrektheit der Information) so-wie die Integrität (Unveränderbarkeit der enthaltenen Informa-tion) sicherstellen.

Genau wie die Ausgabe von Pässen strengstens geregelt ist und nur durch offizielle Stellen erfolgen darf, ist die Ausgabe rechtlich gültiger digitaler Zertifikate streng reglementiert. Zertifi-kate für Geräte können von beliebigen Organisa tionen ausgestellt werden. Aber nur wenn sich eine Organi sation unter die regelmäs-sige Kontrollen durch weltweit anerkannte Akkreditierungsstellen (z. B. WebTrust) stellt, werden die ausgegebenen Zertifikate von den gängigen Betriebssystemen sowie Browsern und Applikatio-nen als sicher eingestuft und weltweit an erkannt.

Digitale qualifizierte Zertifikate als höchste VertrauensstufeDie Ausgabe persönlicher digitaler Zertifikate wird auf unter-schiedlichen Sicherheitsniveaus geregelt (z. B. ISO 29115). Auf höchstem Niveau sind qualifizierte Zertifikate. Sie sind auf Ge-setzesstufe geregelt und können nur von Stellen ausgegeben werden, die vom jeweiligen Staat anerkannt sind. Sowohl in der Schweiz als auch in der EU und in Liechtenstein müssen Organi-sationen, die qualifizierte Zertifikate ausgeben wollen, vom Staat akkreditiert sein. In der Schweiz ist dafür das Bakom zuständig. Die jährliche Kontrollen der KPMG – als vom Bund beauftragte akkreditierte Anerkennungsstelle – stellen die Einhaltung aller Normen und die Befolgung der strikten Ausgabeprozesse sicher.

Werden mit qualifizierten digitalen Zertifikaten Dokumente signiert, so hat dies dieselbe Rechtswirkung wie eine Handunter-schrift. Diese Gleichstellung ist im Gesetz sowohl in der Schweiz (OR Art. 14 Abs 2bis) als auch in der Europäischen Union (eIDAS 910/2014 Art. 49) und in Liechtenstein (Signaturengesetz Art 4.1) explizit geregelt. Damit qualifizierte Zertifikate für natürliche Personen ihre Rechtskraft entfalten, muss die Ausgabestelle die physische Identität zuvor zweifelsfrei feststellen. Die Anforderun-gen an die Identifikation sind sehr hoch: In der Schweiz wird in der Verordnung zum Bundesgesetz über die elektronische Signa-

Vernetzte Welt – vernetzte Identitäten

Digitale Zertifikate // Qualifizierte Zertifikate sind der höchste Standard für digitale Identitäten und ermöglichen das digitale Onboarding mit rechtlich bindender Signatur. Die innovative

Vereinigung der rechtlichen, technischen und prozessualen Ebenen ermöglicht ein vollständig neues Kundenerlebnis.

Thomas Moretti, CEO, Reto Scagnetti, Head of Sales, QuoVadis Trustlink Schweiz

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Ausgewählte Anwendungsbeispiele digitaler Zertifikate

Identität

Datenver schlüs- selung

E-RechnungSchutz

Authentizität/ Integrität

Sichere Websitez. B. Online-

Shops

Zugangsschutzz. B. E-Banking

Online-Verträge z. B. digital Onboarding

Sicherer Mailverkehr

Schutz Authentizität/

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Der Autor

Thomas MorettiCEO QuoVadis Trustlink Schweiz

Thomas Moretti schloss 1996 sein Wirtschafts-informatikstudium mit dem eidgenössischen Diplom ab. Mit über 25 Jahren IT-Erfahrung ist er Experte und Spezialist in den Bereichen IT-Sicherheit, PKI, digitale Zertifikate, elektronische Signaturen und Datenverschlüsselung. 2015 übernahm er die Rolle des CEO und führt seitdem die Geschicke von QuoVadis in der Schweiz.

Der Autor

Reto ScagnettiHead of Sales QuoVadis Trustlink Schweiz

Als Ingenieur mit betriebswirtschaftlicher Weiterbildung und über 20-jähriger Erfahrung in leitenden Funktionen im Vertrieb von IT-Dienstleistungen und SaaS-Lösungen in Gross- und Kleinunternehmen ist Reto Scagnetti ein versierter und kompetenter Ansprechpartner für Kunden und Partner. Innovation und Digitalisierung sind seine Steckenpferde.

tur (VZertES) u. a. das persönliche Erscheinen explizit gefordert. Das totalrevidierte ZertES ermöglicht ab 2017 neu auch die Vi-deoidentifikation.

Anwendungsbeispiel: digitales OnboardingDigitale Zertifikate werden bereits seit über 20 Jahren eingesetzt. Im Jahr 2003 wurde das Signaturgesetz in der Schweiz ein-geführt. Trotzdem finden sich erst wenige Beispiele, in denen die Handunterschrift durch qualifizierte Signaturen ersetzt wurde.

Gründe dafür liegen vor allem in der Komplexität des Zusam-menspiels aller notwendigen Ebenen:• Gesetzliche Anforderungen und Regelungen• Technische Infrastruktur und Compliance• Prozessablauf und Integration in bestehende Umgebungen

Erst wenn alle drei Ebenen kombiniert und nahtlos zusammen-gebracht werden, ist eine vollständige Digitalisierung von Abläu-fen und der Ersatz der Handunterschrift möglich.

Aktuell werden in der Schweiz erste Projekte eingeführt, bei denen durch ein innovatives Zusammenspiel aller drei Ebenen ein vollständig neues Kundenerlebnis generiert wird: das vollständi-ge digitale Onboarding im Finanzbereich mit qualifizierter elekt-ronischer Signatur des Bankkunden.

Die qualifizierten Zertifikate werden im Prozess «on the fly» ausgestellt und der E-Banking-Plattform zur Verfügung gestellt. Dadurch ist ein rechtlich bindender Vertragsabschluss mit natür-lichen Personen möglich, die zuvor kein digitales Zertifikat erwor-ben haben. Mit derselben Technologie kann der Bankkunde auch weitere Finanzprodukte wie z. B. einen Kreditvertrag vollständig elektronisch abschliessen. Da der gesamte Prozess im Browser abläuft, ist keine Installation vonseiten des Bankkunden not-wendig und der Zugriff ist mit beliebigen Endgeräten zeit- und ortsungebunden möglich.

Dank einer engen Zusammenarbeit zwischen Finanzdienstleis-tern, Finanzsoftware-Anbietern und Certification Authority gelingt es, alle gesetzlichen und technischen Vorgaben sowohl hinsicht-lich der Finanzregulierung als auch der Ausgabe von qualifizier-ten Zertifikaten lückenlos einzuhalten. Mithilfe einer durchdach-ten Prozessführung wird der Kunde dabei so durch das Onboarding geführt, dass ein völlig neuartiges Benutzererlebnis ermöglicht wird.

In naher Zukunft wird die qualifizierte Signatur in weiteren Prozessen Einzug halten und dadurch innovative Abläufe und Geschäftsmodelle ermöglichen.

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PRAXIS 52

In der digitalen Welt gibt es ein Überangebot, das es für poten-zielle Kunden immer schwieriger macht, eine Auswahl zu treffen. Oftmals unterscheiden sich die verschiedenen Angebote zudem nur durch Kleinigkeiten und der nächste Anbieter ist immer nur einen Mausklick entfernt. Umso wichtiger ist es in diesem Um-feld für Unternehmen geworden, sich von der Masse abzuheben und dem Kunden Marken erlebnisse zu bieten, die einzigartig und genau auf ihn zugeschnitten sind. Will ein Unternehmen erfolg-reich sein, muss der Kunde mit seinen individuellen Bedürfnissen im Mittelpunkt stehen. Nur durch eine personalisierte Customer Experience über alle digitalen Kontaktpunkte hinweg lässt sich eine nachhaltige Geschäftsbeziehung aufbauen, die schliesslich dazu führt, dass der Kunde künftig das eigene Angebot dem des Wettbewerbs vorzieht.

Der moderne Kunde erwartet von dem Unternehmen, mit dem er Geschäfte macht, dass es sich an alle bereits erfolgten

Kontakte, Käufe und Kommunikationen erinnert und in den Kon-text der aktuellen Interaktion einfliessen lässt. Um dieser Erwar-tung gerecht zu werden, müssen Unternehmen die gesammelten Kundendaten aus den verschiedenen Systemen des Unterneh-mens zusammenführen – egal ob Content-Management-System, Extranet, Webshop oder CRM. Erst alle Daten zusammen ergeben ein Gesamtbild, das es ermöglicht, dem Kunden eine auf ihn zu-geschnittene Customer Experience zu bieten.

Die Verunsicherung der KundenEine Gefahr in der Beziehung zum Kunden besteht darin, dass es einen gewissen Widerspruch gibt: So möchte der Kunden einer-seits, dass das Unternehmen ihn und seine Vorlieben kennt – auf der anderen Seite möchte der Kunde aber auch nicht zu viel von sich preisgeben. Die Ursache hierfür liegt in der fehlenden Kont-rolle des Kunden darüber, was mit seinen Daten geschieht. Diese

Customer Experience vs. Datenschutz?

Datenschutz // Eine umfassende Customer Experience und Datenschutz werden oft als unvereinbare Gegensätze angesehen. Denn

auf der einen Seite benötigen Unternehmen tief gehende Kundenprofile. Auf der anderen Seite möchten Kunden aber nicht alles

über sich preisgeben. Nun gibt es hierfür eine innovative Lösung.

Oleg Huber, Geschäftsführer Jahia Solutions Deutschland

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Der Autor

Oleg HuberGeschäftsführer Jahia Solutions Deutschland

Oleg Huber ist Geschäftsführer der zur Jahia Group gehörenden Jahia Solutions Deutschland GmbH. Er ist zuständig für das Business Development im deutsch-sprachigen Raum. Jahia ist Anbieter einer hochmodernen Digital- Experience-Plattform auf Open-Source-Basis, die Lösungen aus den Bereichen CMS, Portal, Intranet/Extranet und Webshop vereint.

Furcht ist nicht ganz unbegründet, denn zum Teil wissen die Un-ternehmen selbst nicht, was mit den Daten ihrer Kunden passiert.

Ein Beispiel hierfür bietet das Tracking von Webseiten: Es kann vorkommen, dass die Daten des Webseitenbesuchers nicht nur vom Betreiber der Webseite selbst getrackt werden, sondern auch von Drittanbietern. Es ist keine Seltenheit, dass mehr als 50 (!) ver-schiedene Tracker auf der Website eines Anbieters aktiv sind. Selbst die Betreiber sind sich häufig nicht darüber im Klaren, dass Drittanbieter die Daten ihrer Kunden sammeln.

Datenschutz als ChanceGlücklicherweise hat sich aber das öffentliche Bewusstsein in Bezug auf den Datenschutz geändert: Immer öfter protestieren Kunden gegen die Weitergabe ihrer Daten. Auch der Gesetzgeber erlässt immer strengere Regeln zum Schutz persönlicher Daten im Internet: So greift ab dem 25. Mai 2018 die neue Daten-schutz-Grundverordnung der EU und damit auch das sogenannte «Recht auf Vergessen».

Zu diesem Stichtag müssen Unternehmen u. a. in der Lage sein, ihren Kunden alle über sie gesammelten Daten offenzulegen und ihnen bei Bedarf die Möglichkeit zu geben, diese Daten zu löschen. Unternehmen, die dies nicht können, drohen empfind-liche Strafen, die bis zu 4 Prozent des weltweiten Umsatzes aus-machen können. Aus diesem Grund kann es sich kein Unterneh-men mehr leisten, das Thema Datenschutz zu vernachlässigen.

Allerdings erkennen immer mehr Unternehmen, dass das Thema Datenschutz ihnen nicht nur Verpflichtungen auferlegt, sondern auch eine grosse Chance bietet. Denn wenn die Kunden wissen, dass ein Unternehmen mit ihren persönlichen Daten ver-antwortungsbewusst umgeht und sie nicht an Drittanbieter wei-tergibt, so sorgt das für Vertrauen – und dies ist ein wichtiger Bestandteil einer umfassenden Customer Experience. Im Gegen-zug belohnen die Kunden diejenigen Unternehmen, denen sie vertrauen, mit Loyalität, was die Voraussetzung für eine langfris-tige Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen ist.

Customer Experience und Datenschutz als EinheitGenau an diesem Punkt setzt das Apache-Unomi-Projekt an. Es wurde 2013 von Jahia ins Leben gerufen, dem Schweizer Anbie-ter einer Digital-Experience-Plattform auf Open-Source-Basis. Der Grundstein wurde im Rahmen eines OASIS-Projekts gelegt, bei dem es darum ging, einen Standard für den Austausch von Daten zwischen unterschiedlichen Profil-Management-Systemen zu

entwickeln. Das Ziel war es, den Datenschutz zu sichern und gleichzeitig eine Möglichkeit zu schaffen, dass die Systeme Da-ten untereinander austauschen können – unabhängig vom Her-steller der jeweiligen Software-Lösung. Das Projekt wurde später von Jahia in die Apache Foundation eingebracht.

Apache Unomi verknüpft Customer Experience und Daten-schutz zu einer Einheit: Es hilft Marketern dabei, ihre Kunden bes-ser zu verstehen, indem es Unternehmen ermöglicht, Kunden-daten zwischen den verschiedenen Systemen des Unternehmens auszutauschen und so umfassende Kundenprofile anzulegen. Gleichzeitig sichert es aber auch den Schutz personenbezogener Daten und sorgt dafür, dass die Kunden jederzeit die volle Kontrol-le über ihre Daten behalten.

Dank Apache Unomi kann jeder Kunde sein Profil selbst ver-walten. Er kann unter anderem einsehen, welche Daten von ihm bereits gesammelt wurden, und hat die Möglichkeit zu bestimmen, ob Daten gelöscht oder anonymisiert werden sollen. Dies geht so weit, dass der Kunde sogar sein komplettes Profil mit einem Knopf-druck löschen kann. So hat er jederzeit die vollständige Transpa-renz und kann die Ebene der Personalisierung selbst bestimmen.

FazitEine umfassende Customer Experience und Datenschutz stehen nicht im Widerspruch zueinander. Im Gegenteil: Nur wenn ein Un-ternehmen seinen Kunden die Sicherheit geben kann, dass sie zu jeder Zeit selbst bestimmen können, welche persönlichen Daten gesammelt werden und was mit diesen Daten geschieht, entsteht nachhaltiges Vertrauen – die Grundlage einer jeden langfristigen Geschäftsbeziehung. Deshalb sollten Unternehmen von sich aus jede Anstrengung unternehmen, ihren Kunden die volle Kontrolle über ihre Daten zu geben. Das von Jahia ins Leben gerufene Apa-che-Unomi-Projekt unterstützt sie dabei.

Apache Unomi: Verknüpfung von Customer Experience Management und Datenschutz

Ziel- erreichung,

Scoring

Löschung eigener Daten

Profil-Manage-ment (Lead, Besucher, Kontakte)

Trans- parenz Anonymi-

sierung

Reporting

Daten-schutz

User- Tracking

Kontrolle eigener Daten

A/B Testing

Segmen- tierung

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54MARKT & TRENDS

Digital, mobil, individuell und automatisiert

Finanzdienstleistungen // Durch neue Technologien wird die Finanzdienst-leistung der Zukunft digital, mobil, individuell und in starkem Masse

automatisiert sein. Kunden erwarten von den Banken dieselbe Qualität, wie sie es aus anderen Branchen gewohnt sind.

Hansjörg Leichsenring, Herausgeber Der Bank Blog

Zwei technologische Entwicklungen haben Wirtschaft und Gesellschaft in den letzten Jahren massiv verändert: Da ist zum einen das Internet, dessen grenzenloses Wachstum bei seiner Ent-stehung vor etwas mehr als 25 Jahren niemand vorausgeahnt hat. Zum anderen hat das Smartphone den Weg für die mobile Nut-zung des Internets geebnet und damit eine beinahe unendliche Vielzahl neuer Anwendungen und Geschäftsmodelle ermöglicht.

Nach und nach haben diese beiden Megatrends auch den Bereich der Finanzdienstleistung erfasst, auch wenn erst seit Kurzem von der Digitalisierung der Finanzdienstleistung gespro-

chen wird. Internet Banking gibt es bereits seit vielen Jahren und wird in vielen Ländern inzwischen mehrheitlich von Konsumen-ten für die Bankgeschäfte des Alltags genutzt. Im Gegenzug ver-lieren stationäre Vertriebskanäle (vor allem die Bankfilialen) an Bedeutung, auch wenn sie wohl nie völlig verschwinden werden.

FinTech als KatalysatorIn den letzten Jahren ist ein neuer Trend im Finanzbereich hinzu-gekommen, der die beiden erstgenannten aufgegriffen hat und als Katalysator zusätzlich beflügelt: das Phänomen FinTech. Der

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Begriff setzt sich zusammen aus den beiden Elementen Finanz-dienstleistung und Technologie. Junge Unternehmen – so-genannte FinTech-Start-ups – versuchen, innovative Produkte und Leistungen im Finanzdienstleistungsbereich über den Ver-triebskanal Internet neu oder besser anzubieten als die etablier-ten Institute. Ihre Angebote sind vielfach auf den ersten Blick einfacher, bequemer, schneller und stärker am Kunden orientiert als traditionelle Finanzprodukte oder -anbieter. Oft bieten sie zu-sätzliche Preisvorteile.

Werden Banken überflüssig?Manche Stellen prophezeien schon, dass Banken überflüssig wer-den und die Finanzgeschäfte der Zukunft über Technologie-unternehmen abgewickelt werden. Es wird an den Ausspruch von Microsoft-Gründer Bill Gates aus den 90er-Jahren erinnert: «Ban-king is necessary, Banks are not». Dass es dazu kommt, erscheint jedoch unwahrscheinlich. Aus gutem Grund sind Bankgeschäfte reguliert und Unternehmen, die sie anbieten wollen, benötigen dafür eine Lizenz. Diese erhalten jedoch nur echte Banken mit entspre-chender Kapitalstärke, und das wird sicherlich auch so bleiben.

Vier Trends für die Zukunft der FinanzdienstleistungGleichwohl wird sich das Banking in den nächsten Jahren in einem stärkeren Ausmass verändern als im gleichen Zeitraum der Vergangenheit. Für das Bankgeschäft der Zukunft lassen sich vier grundlegende Trends ableiten:

1. Bankgeschäfte der Zukunft sind vor allem digital: Kunden erwarten von ihren Banken dieselben Möglichkeiten und

Funktionalitäten, die sie z. B. beim Shopping im Internet bereits kennen und schätzen gelernt haben. Dies gilt nicht nur für einfa-che Leistungen, wie eine Kontostandsabfrage, sondern zuneh-mend auch für komplexere Bankgeschäfte. So wie heute das Bestellen von Büchern, Elektroartikeln oder Tickets über das In-ternet normaler Bestandteil des Alltags ist, werden morgen Bank-produkte und -leistungen immer selbstverständlicher über das Internet nachgefragt und gekauft werden. Einfach zu bedienen-de, digitale Tools werden den Kunden helfen, den Überblick zu Angeboten und Preisen zu bekommen und sie bei der Auswahl der richtigen Produkte unterstützen. Filialen und der direkte per-sönliche Kontakt zu Beratern werden demgegenüber an Bedeu-tung verlieren. Stattdessen entstehen virtuelle Räume, in denen eine Beratung stattfinden kann, falls diese gewünscht ist, egal, ob per Video-, Text- oder Sprach-Chat.

2. Bankgeschäfte der Zukunft sind mobil: Egal, ob Shop-ping, Gaming oder der Besuch auf sozialen Netzwerken,

immer mehr Menschen nutzen dazu ein Smartphone oder Tab-let. Kein Wunder, dass Mobile Banking gerade ein massives Wachstum erfährt. Bereits heute erfolgt rund ein Drittel der Zu-griffe auf das Internet Banking von mobilen Endgeräten. Bereits in ein bis zwei Jahren dürfte der Wert bei 50 Prozent liegen. Zu-künftig wird man bei jedem Institut ein Bankkonto oder Depot schnell und orts-unabhängig eröffnen und verwalten können, egal, ob man gerade im Zug, im Bus, im Tram oder im heimi-schen Wohnzimmer sitzt.

3. Bankgeschäfte der Zukunft sind individuell: Digitale Ent-wicklungen wie künstliche Intelligenz und Big Data ermög-

lichen in ihrem Zusammenspiel zukünftig eine viel stärkere Indivi-dualisierung der Finanzdienstleistung. Anhand der verfügbaren Daten und deren Auswertung wird es möglich sein, den individu-ellen Finanzbedarf eines Kunden frühzeitig zu erkennen und den Kunden proaktiv darauf aufmerksam zu machen. Aus Pull Ban-king wird so Push Banking werden.

4. Bankgeschäfte der Zukunft sind zunehmend automati-siert: Schliesslich werden intelligente Apps die genannten

(und zukünftige neuen) Technologien nutzen und ein selbstler-nendes Regelwerk aufbauen. Unter Beachtung des individuellen Kunden bedarfs wird es damit möglich werden, die persönlichen Finanzen weitgehend autonom zu steuern und zu verwalten.

So, wie wir bereits heute autonomes Fahren als zukünftigen Trend antizipieren, wird auch autonomes Banking zur Realität werden. Mit Robo Advice, digitalem Finanzmanagement und Chatbots für den Kundenservice sind die ersten Schritte schon gemacht.

Der Autor

Dr. Hansjörg Leichsenring Herausgeber Der Bank Blog

Der Autor befasst sich seit über 30 Jahren beruflich mit Banken und Finanzdienstleistern und berichtet als Herausgeber des Bank Blogs über aktuelle und grund-sätzliche Entwicklungen der Finanzbranche. Er ist ausserdem gefragter Redner und Moderator im In- und Ausland. www.hansjoerg-leichsenring.de, www.der-bank-blog.de FO

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