Das Magazin für den modernen Arbeitgeber www.tempo-team.com

Ausgabe 04 / 2013

Ohne AllürenFührungskräfte müssen

glaubwürdig sein

InterviewTarifabschluss setzt

Zeichen

Flexibel seinFamilie und Job lassen

sich vereinbaren

Wegweiser in Zeiten des WandelsWie Führungskräfte ihrer Verantwortung bei Change-Prozessen gerecht werden.

Ein Abschluss mit Signalwirkung

Liebe Leserin, lieber Leser,es ist geschafft. Im Januar 2014 tritt ein Manteltarifvertrag

für die Zeitarbeitsbranche in Kraft, auf den sich die Verhand-

lungsgemeinschaft Zeitarbeit und die Gewerkschaften nach

intensiven Verhandlungen verständigt haben. Von dem Abschluss

gehen gleich in mehrfacher Hinsicht positive Signale aus: Aus

Sicht der Beschäftigten steht natürlich die Entgelterhöhung im

Vordergrund. Ihnen bieten wir gerne eine bessere Bezahlung

für ihre gute Arbeit – auch weil unsere Branche dadurch für

sie attraktiver wird. Die Einigung hat aber auch eine politische

Dimension. Sie beweist, dass die Personaldienstleistungsbranche

zu selbstständigem Handeln in der Lage ist. Die Botschaft an

die Politik lautet daher: Die Zeitarbeit ist bei den Tarifvertrags-

parteien in sehr guten Händen, und ein Regulieren seitens der

Politik ist nicht erforderlich. Die dreijährige Laufzeit des Tarifver-

trags schafft für die Beschäftigten und Dienstleister außerdem

ein erhebliches Maß an Planungssicherheit. Vor allem aber hat

die Vielzahl der Unternehmen, die Zeitarbeit als Flexibilitäts-

instrument nutzt, nun bis 2016 die Gelegenheit, mit verlässlichen

und stabilen Bedingungen zu kalkulieren. Mit dem jüngsten Tarif-

abschluss, einhergehend mit der Entgeltanhebung, verbinde ich

zudem die Hoffnung, dass die Personaldienstleistungsbranche

in der öffentlichen Wahrnehmung künftig positiver betrachtet

wird.

Nach einem ereignisreichen Jahr 2013 wünsche ich Ihnen ein

besinnliches Weihnachtsfest und ein gesundes und erfolgreiches

Jahr 2014.

Uwe Beyer

Geschäftsführer

Standpunkt: „Auch ohne Politik 8,50 Euro – die Tarifautonomie greift!“

Einblick: Die Wund-Malerin

Erfolgsrezept: Flexibel und verlässlich

Nahaufnahme: „Ich erlebe Wertschätzung“

Wissenswert: Chefallüren motivieren nicht

Einblick: Tempo-Team spendet für Leipziger Kindergärten

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Das Magazin für den modernen Arbeitgeber

Einblick: Platz für Menschlichkeit bleibt immer10

Fokus: Wegweiser in Zeiten des Wandels6

Experten wissen: Es lohnt sich für Unternehmen, ihre bestehenden Arbeitszeitmodelle zu überdenken. Modern gestaltete Konzepte können Firmen zu mehr Produktivität und Flexibilität verhelfen und kommen gleichzeitig den Bedürfnissen der Mitar-beiter entgegen. Um neue Arbeitszeitmodelle zum Erfolg zu führen, muss aber auch die Kommunikation stimmen.

Im Dreischichtsystem organisiert die ZUFALL logistics group

die Arbeit im Umschlaglager ihrer Niederlassung Fulda. Dieses

Modell erwies sich langfristig jedoch als wenig flexibel. Daher

entschied sich der Logistikdienstleister für die Einführung von

Zeitkonten für die Mitarbeiter. Sie eröffnen ihm unter anderem

die Möglichkeit, die Personalkapazitäten innerhalb der Schichten

bedarfsgerecht zu variieren. Fällt viel Arbeit an, arbeiten die

Beschäftigten mehr und sammeln Zeit auf ihrem Konto. In ruhi-

geren Phasen haben sie Gelegenheit, Überstunden in Absprache

mit den Vorgesetzten wieder abzubauen. „In unserer Branche ist

dieses Modell sinnvoll, weil das Arbeitsaufkommen im Jahresverlauf

stark schwankt“, berichtet Tanja Kipa, Zentralleiterin Personal-

management bei ZUFALL. Die Arbeitszeitkonten bieten dem

Unternehmen die nötige Flexibilität, um Personalkapazitäten

besser an saisonale Schwankungen anzupassen. Gleichzeitig

bekommen die Mitarbeiter Überstunden mit Freizeit ausgeglichen,

was zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben führt.

„Wichtig ist, dass die Beschäftigten ihre Arbeitszeit mitgestalten

können“, erläutert Dr. Angelika Kümmerling vom Institut Arbeit

und Qualifikation der Universität Duisburg-Essen. Dann sei

die Zufriedenheit der Mitarbeiter am höchsten. Die Expertin

betont, dass sorgfältige Kommunikation bei flexiblen Arbeits-

zeiten unerlässlich ist. >>

Erfolgsrezept

Flexibel und verlässlich

3

>> Auch wenn schon viele Firmen über moderne Arbeitszeit-

modelle verfügen, gibt es doch häufig noch Verbesserungsbedarf.

So kommt es immer wieder vor, dass hochqualifizierte Frauen

nach der Geburt eines Kindes ein Unternehmen verlassen,

weil sie Job und Familie nicht miteinander vereinbaren können.

Dazu Dr. Angelika Kümmerling: „Wer Angehörige versorgt, braucht

Flexibilität an den Rändern, muss auch mal später kommen oder

früher gehen dürfen.“ Für solche Beschäftigten ist es auch schwierig,

in Vollzeit zu arbeiten oder ihre Arbeitszeit phasenweise zu

erhöhen. Unternehmen stehen daher vor der Herausforderung,

mit ihren Arbeitszeitmodellen sowohl Flexibilität als auch

Verlässlichkeit zu ermöglichen.

Erfolgsrezept

Dr. Angelika Kümmerling, Universität Duisburg-Essen

Zur PersonDie Soziologin Dr. Angelika Kümmerling arbeitet und forscht seit 2005 in der Abteilung Arbeitszeit und Arbeitsorganisation

im Institut Arbeit und Qualifikation an der Universität Duisburg-Essen. Ihre Themenschwerpunkte sind: international verglei-

chende Forschung, Arbeitsforschung, Unternehmensbefragung und Geschlechterforschung.

Chefallüren motivieren nichtErstmals Führungsaufgaben zu übernehmen ist für Nachwuchskräfte eine Herausforderung, die sich nicht nach Schema F bewältigen lässt. Denn ein solcher Karrieresprung erhöht bei angehenden Führungskräften auch die Anforderungen an das eigene Verhalten. Wer auf diese Situation nicht vorbereitet ist, wird leicht versucht sein einfach die Autoritätsmuster anderer Führungsper-sönlichkeiten zu kopieren. Das geht selten gut. Gefragt ist vielmehr „Authentic Leadership“ – also ein Führungsstil, der auf glaubwürdige Weise mit der individuellen Persönlichkeit des Vorgesetzten übereinstimmt.

Was heißt es eigentlich, zu „führen“ ? Die Antwort ist verhält-

nismäßig einfach: Führen bedeutet, andere Mitarbeiter zu einer

Leistung zu bewegen. Eine zweite Frage ist da schon wesentlich

schwerer zu beantworten: Wie geht das? Gerade für junge

Führungskräfte ist diese Fragestellung eine enorme Herausfor-

derung. Wie sollen sie sich als Chef verhalten? Oder: Wie sollen

sie mit Mitarbeitern reden, die bis vor Kurzem vielleicht noch

gleichgestellte Kollegen waren? Viele versuchen diese Unsi-

cherheit durch einen schlecht kopierten autoritären Ton oder

Chefallüren zu überspielen. „Das ist der Tod des authentischen >>

>> Verhaltens – und somit auch jeglicher Mitarbeitermotivation“,

betont Stefan Urke. Der Geschäftsführer des Wettenberger

Weiterbildungsinstituts forward academy nennt Authentizität

eine wesentliche Grundlage für erfolgreiche Führung. Das gilt

vor allem für junge Teamleiter oder Junior-Führungskräfte auf

der unteren Ebene, weil es hier besonders schwierig ist, die

Mitarbeiter mit Elan mitzureißen. „Dagegen muss ich kein Moti-

vationsgenie sein, um hochbezahlte und qualifizierte Key Account

Manager zu führen“, sagt Stefan Urke. Aber was ist Authentizität?

„Im Englischen heißt es ‚to walk the talk‘ – also sinngemäß: ‚Praktiziere

selbst, was du predigst‘ “, erklärt der Führungskräfte-Trainer der

forward academy. Daher müsse niemand ein geborener Charis-

matiker sein, um hervorragend zu führen. Auch ein „vergleichs-

weise hölzerner“ Kommunikator kann ein Team so leiten, dass es

für ihn durch dick und dünn geht – solange er echt bleibt und zu

sich und seinen Leuten steht.

Viele Unternehmen sind sich der Bedeutung des Themas

bewusst. Führungspersönlichkeiten, die es schaffen, ein ganzes

Team zu einer Topleistung zu bringen, wirken mit einem

enormen Hebel. Daher bieten Firmen intern Unterstützung,

indem sie zum Beispiel in Mentoring-Programmen das Thema

Führung aufgreifen. Doch nicht immer reicht das aus. Dann sind

Führungstrainings und -coachings eine hilfreiche Alternative. >>

Wissenswert4

>> Denn dabei geht es nicht nur um Grundsätzliches. „Inzwi-

schen ist es ‚Common Sense‘, dass ein kooperativer Führungsstil

der anzustrebende, ideale Führungsstil ist“, berichtet Stefan

Urke. „Doch kurzfristig muss eine Führungskraft in der Lage sein,

situativ und individuell angepasst zu reagieren: mal autoritär, mal

bewusst Laisser-faire. Das ist durchaus eine Herausforderung für

einen Neuling.“ Auch fällt es vielen angehenden Führungskräften

schwer, den richtigen Kurs zu finden, wenn sie im Spannungsfeld

zwischen menschlichem Handeln und betriebswirtschaftlichen

Bedürfnissen agieren müssen. In solchen emotional belastenden

Situationen muss man sich auf eine eigene Führungsphilosophie

verlassen können. Stefan Urke: „Ich propagiere beispielsweise ein

werteorientiertes Führungsverständnis. Das heißt, eine Führungskraft

hat eine hohe Verantwortung für die Menschen – unabhängig von

der betriebswirtschaftlichen Situation. Da sind wir wieder bei der

Authentizität: Auch bei harten Entscheidungen Mensch zu bleiben ist

eine große Leistung.“

Auch ein tiefes Verständnis für das Fremdbild, also die eigene

Außenwirkung, ist Grundlage erfolgreichen Führens. Nur wer

„in den Spiegel schaut“, wer den Mut hat, ein ehrliches Feedback

anzunehmen, reift als Persönlichkeit und wird zu einer echten

Führungskraft. Auch das lässt sich in Schulungen üben. Hierzu

gibt es eine Reihe von Instrumenten (siehe blauer Kasten).

Wissenswert 5

Wissenswert

Tempo-Team Berlin bietet arbeitssuchenden Elektrofach-

kräften eine Qualifizierungsmaßnahme mit Perspektive.

Teilnehmer können sich innerhalb von sieben Monaten

in Berlin zu Inbetriebnehmern (m/w) und Servicetech-

nikern (m/w) für Schienenfahrzeuge fortbilden lassen.

Die Kosten übernimmt die Agentur für Arbeit. Nach

erfolgreichem Abschluss erhalten Absolventen einen

Arbeitsvertrag bei Tempo-Team und werden bei der

Stadler Pankow GmbH eingesetzt. Die Stadler Pankow

GmbH produziert am Standort Berlin Regionalzüge und

Straßenbahnen, die weltweit zum Einsatz kommen. Es

besteht die Möglichkeit der Übernahme in ein festes

Anstellungsverhältnis. Weitere Informationen:

030 7400172-13 oder berlin@tempo-team.com

INSTRUMENTE ZUR SCHULUNG

360-Grad-Feedback-Methode: Sie dient der Einschätzung von Kompetenzen und Leistungen von Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Perspektiven.

Die Bedeutung dieser Methode resultiert aus der Tatsache, dass Lernen ohne Feedback kaum möglich ist.

Analysemodell HBDI: Diese Denkstilanalyse ist ein Instrument für Persönlichkeitsentwicklung, Personalarbeit, Potenzialanalyse und für die Entwicklung

von Teams. Sie dient unter anderem als Hebel für die Steigerung von Kreativität und Innovation.

Qualifizierung mit Perspektive

Für Unternehmen gibt es viele gute Gründe, Gewohntes hinter sich zu lassen und sich neu zu erfinden. Wer einen Change-Prozess erfolgreich gestalten will, muss seinen Mitarbeitern die Notwendigkeit für Veränderungen partnerschaftlich vermitteln und glaubwürdig vorleben, erklärt die Change-Beraterin und Dozentin Irmina Zunker.

„Nichts ist beständiger als der Wandel.“ Das schrieb Charles Darwin vor anderthalb Jahrhunderten. Er hatte dabei die Biologie im Blick,

weniger die Wirtschaft. Doch jede Führungskraft könnte sich dieses Zitat heute ins Büro hängen. Neue Technologien, Wandel im Markt,

gesellschaftliche Veränderungen: Die Liste der Antreiber ist lang, die ein Unternehmen dazu bringen, seine Schwungräder in Bewegung zu

halten. Firmen müssen und wollen in immer kürzeren Abständen etwas verändern. Manchmal ist das ein Prozess, mal die Neuausrichtung

von Abteilungen, mal gleich die ganze Unternehmenskultur.

„Die rechtzeitige Erkenntnis, dass sich etwas ändern sollte, ist dabei nur der wichtige erste Schritt“, sagt Irmina Zunker. Die Change-

Beraterin betreut Unternehmen und Organisationen, die erkannt haben, dass man Wandel nicht einfach beschließen und verordnen sollte.

Die Rolle der Führungskraft ist im Change-Prozess besonders wichtig, hebt die Frankfurterin hervor. Schließlich sollen die Geschäftsführer

und Manager die Richtung vorgeben. Darum müssen sie auch Fragen danach schlüssig beantworten können, warum diese Richtung eingeschla-

gen werden soll. „Wandel braucht ein Ziel“, sagt Irmina Zunker. „Wenn ich möchte, dass meine Kollegen mir zu neuen Ufern folgen, muss ich erklären

können, warum wir dorthin wollen.“ Die meisten Mitarbeiter verhalten sich erst mal abwartend. Je weniger Erfahrung sie mit

Change-Prozessen haben, desto größer sind Vorbehalte und Skepsis.

Der Chef muss deshalb nicht nur erklären können, er muss auch aktiv das Gespräch suchen. „Die Führungskraft sollte stets

ansprechbar sein und immer wieder den Nutzen der Veränderung erklären.“ Dabei kommt es besonders auf das mittlere Management an –

das zeigen Studien und Erfahrungen. Seine Vertreter müssen als Promotoren ihrem Team die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit der Veränderung

erklären und die Umsetzung einfordern. Wenn sie das nicht können oder wollen, schlagen sie sich nicht selten auf die Seite ihrer kritischen

Mitarbeiter, werden passiv oder verweigern sich.

Was so einfach klingt, ist keinesfalls an der Tagesordnung, sagt Irmina Zunker. „Oft wagen Mitarbeiter nicht, nachzufragen oder ihrem Chef zu

widersprechen“, berichtet die systemisch ausgebildete Beraterin. „Oft werden sie auch gar nicht gefragt, und die Veränderungen werden einfach

verordnet.“ Die Einbindung aller Betroffenen ist allerdings ein entscheidendes Kriterium für den Erfolg von Change-Prozessen. Irmina

Zunker kann zum Beispiel von einem Stadtwerke-Unternehmen berichten, das sie gerufen hatte, nachdem der Strukturwandel im Zuge

der Überführung in eine GmbH massiven Widerstand unter den Mitarbeitern hervorgerufen hatte. „Die Beschäftigten hatte man einfach mit

den tiefgreifenden Veränderungen konfrontiert“, berichtet die Beraterin. Zum Beispiel wurden aus Spezialisten Generalisten, die sich plötzlich

um Wasser, Strom und um Gas kümmern sollten, obwohl sie nur für einen dieser Bereiche wirklich geschult waren. Für ihre Fragen war

niemand zuständig. „Die Mitarbeiter gingen in den passiven Widerstand, die Führung reagierte mit Druck und Abmahnungen.“ Irmina Zunker rief,

nachdem sie viele Mitarbeiter persönlich befragt hatte, alle Abteilungen zu Workshops zusammen. Dort wurde aufgearbeitet, was schief-

gelaufen war. Fast genauso wichtig aber: Der Geschäftsführer kam persönlich, hörte sich die Kritik an, erzählte, für welche Werte er steht

und welchen Ausbildungsweg er hinter sich hat. Die Mitarbeiter fühlten sich wieder ernst genommen.

Gute Erfahrungen hat Irmina Zunker mit sogenannten Promotoren-Teams gemacht. „Das habe ich zuerst bei einem mittelständisch

geprägten Unternehmen erfolgreich eingesetzt, das seinen Platz innerhalb eines großen Konzerns finden wollte“, berichtet sie. Den Teams

gehörten Mitarbeiter aller Hierarchieebenen an, sie waren sowohl Rückmelder aus ihren Abteilungen als auch Multiplikatoren, die unter

ihren Kollegen die Notwendigkeit des Change-Prozesses erklärten. „Dadurch haben wir eine Kultur erzeugt, in der sehr offen kommuniziert

werden konnte, auch über Hierarchiegrenzen hinweg.“ Irmina Zunkers Fazit: Wo offen über Ziele und Wünsche, Risiken und Neben-

wirkungen gesprochen wird, können alle Beteiligten für einen gelungenen Change-Prozess aktiviert werden.

6 Fokus

Wegweiser in Zeiten des WandelsWie Führungskräfte ihrer Verantwortung bei Change-Prozessen gerecht werden

Zur Person:Irmina Zunker, Jahrgang 1962, studierte Politologie und

Germanistik an der Universität Heidelberg. Sie absolvierte

später eine Ausbildung zur Systemischen Beraterin und Orga-

nisationsentwicklerin sowie Weiterbildungen unter anderem

in Transaktionsanalyse und Organisationsaufstellungen. Sie ist

Lehrbeauftragte an der FH Frankfurt im Masterstudiengang

„Beratung in der Arbeitswelt“ und berät Unternehmen.

Fokus 7

BU

CH

TIP

PSChange Management –

Den Unternehmenswandel

gestalten.

Doppler, Klaus; Lauterburg,

Christoph. Campus Verlag

ISBN-13: 978-3-593-38707-9

Abenteuer Change Manage-

ment: Handfeste Tipps aus

der Praxis für alle, die etwas

bewegen wollen.

Bodingbauer, Dietmar et al.

Frankfurter Allgemeine Buch

ISBN-13: 978-3-89981-242-8

Change Management:

Grundlagen und Erfolgsfaktoren

Lauer, Thomas.

Springer Verlag

ISBN-13: 978-3-642-04339-0

Drei entscheidende Fragen, die sich Führungskräfte vor Beginn eines Change-Prozesses stellen sollten:

1. Wie umfassend werden die Betroffenen die Veränderung empfinden?

2. Wie stark sollen die Betroffenen einbezogen werden?

3. Wie offen, kritikfähig und glaubwürdig vermitteln

die Führungskräfte den Change?

Fokus

Standpunkt

„Auch ohne Politik 8,50 Euro – die Tarif-autonomie greift!“

Ist mit dem Abschluss auch ein Signal an die Politik verbunden?

Es war bedeutsam, noch vor der Bundestagswahl einen Tarifabschluss

zu erzielen. Das war ein deutliches Zeichen an die Politik. Ich hoffe,

der Abschluss trägt dazu bei, den Beteiligten an den Koalitionsver-

handlungen zu vermitteln, dass für unsere Branche keine weiteren

Regulierungen notwendig sind. Die Tarifparteien haben gezeigt, dass

sie ihre Angelegenheiten selbst regeln können und die Tarifautonomie

in der Zeitarbeit funktioniert. Allerdings höre ich beunruhigende

Signale aus der Bundespolitik. Dort gibt es offenbar immer noch

Kräfte, an denen die Fortschritte der Branche vorbeigehen. Ich hoffe,

dass einmal alle Politiker verstehen, wie gerade die Zeitarbeit oft dazu

beiträgt, Menschen aus der Arbeitslosigkeit herauszuholen.

Zur Person: Heide FrankenDie Geschäftsführerin bei Randstad Deutschland ist

Vorstandsmitglied und Vizepräsidentin des BAP (Bundes-

arbeitgeberverband der Personaldienstleister), Mitglied

des Präsidiums der BDA (Bundesvereinigung der Deut-

schen Arbeitgeberverbände) und Vorstandssprecherin

der Walter-Raymond-Stiftung der BDA.

Heide Franken ist Vorstandsmitglied und Vizeprä-sidentin des Bundesarbeitgeberverbands der Per-sonaldienstleister (BAP). In TEAMwork spricht sie über den jüngsten Tarifabschluss für die Zeitar-beitsbranche.

Wie wird der Tarifabschluss von Zeitarbeitnehmern aufgenommen?

Ich habe persönlich mit Mitarbeitern gesprochen, die in der Zeitarbeit

beschäftigt sind. Selbstverständlich kommt bei ihnen die Anhebung

der Entgelte sehr gut an. Ganz besonders lobend wird der Stunden-

lohn von 8,50 Euro in der untersten Entgeltstufe in Westdeutschland

hervorgehoben.

Welches Signal geht von dem Abschluss in Richtung Zeitarbeit-

nehmer aus?

Die Entgelterhöhungen und auch die weiteren Regelungen des Tarif-

vertrags sind Ausdruck einer Wertschätzung für die gesamte Branche.

Das Signal lautet: Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter ordentlich

verdienen. Mit dem neuen Tarifvertrag liegt das Einkommen der

Arbeitnehmer in der Zeitarbeitsbranche über dem manch anderer

Branchen.

Wann und in welcher Weise profitieren Zeitarbeitnehmer von

dem Abschluss?

Ab dem 1. Januar 2014 gelten die neuen Tarife von 8,50 Euro in

der Entgeltgruppe 1 im Westen Deutschlands und 7,86 Euro auf

derselben Stufe in Ostdeutschland. Auch für die Entgeltgruppen 2 bis 9

wurden deutliche Erhöhungen beschlossen. Ab dem 1. April 2015

werden die Einkommen dann noch einmal erhöht, auf 8,80 Euro im

Westen und 8,20 Euro im Osten. Und zum 1. Juni 2016 steigen die

Entgelte in der untersten Gruppe auf 9,00 Euro (West) und 8,50

Euro (Ost). Daneben greifen in der Zeitarbeit nun auch die Branchen-

zuschläge. Dadurch werden Zeitarbeitnehmer nach einer Einarbei-

tungszeit stufenweise an das Entgeltniveau der Stammbelegschaften

im Kundenbetrieb herangeführt. Nach neun Monaten gleicht sich

die Bezahlung von Zeitarbeitnehmern und Stammmitarbeitern dann

nahezu an.

8

Standpunkt

Heide Franken, Geschäftsführerin Randstad Deutschland

Bis spätestens 17 Uhr muss Sonja Staudt ihren Jungen und ihre

zwei Mädchen aus der Krippe beziehungsweise aus der Kita

abholen. Dreimal wöchentlich können diese Pflichttermine für

die 37-Jährige zur Herausforderung werden. Und zwar immer

dann, wenn sie ihrem Job als Projektmanagerin im Sales Support

bei Tempo-Team nachgeht. „Ich kann nicht immer sicher sein, dass

ich rechtzeitig Feierabend machen kann“, erklärt sie. Im Zweifel

müssen die Großeltern spontan einspringen und die beiden

Zweijährigen und den Vierjährigen aus der Betreuung abholen.

„Ohne ihre Unterstützung könnte ich Job und Familie kaum verein-

baren“, sagt die Projektmanagerin. Seit sechs Jahren arbeitet

sie bei Tempo-Team und stieg nach der Geburt ihrer Kinder

jeweils nach einem beziehungsweise einem halben Jahr wieder

in ihren Beruf ein. „Ich habe mit acht Wochenstunden angefangen

und arbeitet gerade an drei Tagen in der Woche.“

Grundsätzlich ist Sonja Staudt am Unternehmenssitz in

Offenbach tätig. Wenn ihre Anwesenheit dort aber nicht

zwingend erforderlich ist, arbeitet sie in der Aschaffenburger

Tempo-Team-Niederlassung. Da sie mit ihrer Familie in der

Stadt am bayerischen Untermain lebt, spart sie auf diese Weise

täglich mindestens ein Stunde Fahrtzeit. „Das geht immer dann,

wenn ich planbare Aufgaben habe, wie etwa die Bearbeitung von

Ausschreibungen“, erklärt sie. Diese Flexibilität von Tempo-Team

empfindet sie als Wertschätzung für ihre Arbeit. Auch wenn

die Kinder krank sind, zeige sich ihr Arbeitgeber verständnis-

voll. „Ich kann dann versuchen, meine Arbeitstage zu tauschen“,

so die 37-Jährige. Das Entgegenkommen, das der Arbeitgeber

ihr gerade als Teilzeitkraft dabei zeigt, hält sie keineswegs für

selbstverständlich. Dabei ist die Teilzeitanstellung der dreifachen

Mutter eine Win-win-Situation für beide Seiten. „Durch meine

Beschäftigung verliere ich thematisch nicht den Anschluss und kann

dem Unternehmen zum gegebenen Zeitpunkt übergangslos wieder

voll zur Verfügung stehen“, sagt Sonja Staudt. Hätte sie wegen der

Kinder länger ausgesetzt, wäre das nicht so einfach möglich. So

sichert sich Tempo-Team mit seinem Entgegenkommen langfristig

eine bewährte Fachkraft.

Organisationstalent, ein verlässliches familiäres Netzwerk und vor allem einen Arbeitgeber, der ihr Flexibilität bietet. Das braucht Sonja Staudt, um in ihrer Doppelrolle als Mutter und Projektmanagerin bei Tempo-Team zu bestehen.

Nahaufnahme 9

Nahaufnahme

„Ich erlebe Wertschätzung“

Sonja Staudt, Projektmanagerin Sales Support, Tempo-Team Offenbach

Einblick10

Einblick

Der Arbeitstag von Sabine Rose beginnt um 8 Uhr. Sie arbeitet als Personal- und Vertriebsdisponentin in der Kölner Tempo-Team-Nieder-

lassung. „Wir sind fünf Kollegen und betreuen zwischen 70 und 90 Zeitarbeitnehmer“, erzählt sie. Dank dieser Menschen habe sie ihren

Job, findet die Disponentin. Deshalb ist sie gern bereit, sich für die Mitarbeiter im Kundeneinsatz über das erwartete Maß hinaus

zu engagieren. „Das gilt auch für die Kollegen in unserer und in anderen Niederlassungen.“ So kommt es schon mal vor, dass Sabine

Rose bereits morgens um 5 Uhr im Einsatz ist. „Ich habe mal eine Zeitarbeitnehmerin am ersten Arbeitstag zu ihrem neuen Einsatzort in

Siegburg begleitet“, erzählt die Disponentin. „Sie hatte kein Auto und wusste nicht, wie sie mit Bus und Bahn zu der neuen Firma gelangen

sollte.“ Also fuhr Sabine Rose mit ihr die Strecke ab und zeigte ihr unterwegs die Haltestellen, an denen sie ein- und umsteigen

musste. Die Fahrt im Morgengrauen hat sich für die Zeitarbeitnehmerin gelohnt. Mittlerweile arbeitet sie seit über einem Jahr

erfolgreich in dem Kundenunternehmen. Und: „Sie hat jetzt die Möglichkeit, als Facharbeiterin übernommen zu werden“, freut sich Sabine

Rose. Genau das hatte sich die Disponentin erhofft, als sie sich in diesem Fall dazu entschloss, bereits mehrere Stunden vor ihrem

eigentlichen Dienstbeginn aktiv zu werden. „Die Frau ist gelernte Dreherin, bekam aber nie die Möglichkeit, als Fachkraft zu arbeiten, und

ließ sich daher von uns nur als Helferin vermitteln“, berichtet sie. In der Siegburger Firma wird sie nun als Fachhelferin eingesetzt und

verrichtet Arbeiten, die ihren Qualifikationen entsprechen. „Wo Menschen für Menschen arbeiten, ist eben nicht alles Routine“, sagt die

Kölner Tempo-Team-Mitarbeiterin. Neben dem Schalten von Stellenanzeigen, Bewerbungsgesprächen, Kundenbesuchen und administ-

rativen Tätigkeiten, die ihren Alltag in der Niederlassung prägen, findet Sabine Rose deshalb auch schon mal Zeit, ihre Mitarbeiter bei

Bewerbungen zu unterstützen. Sie erzählt das Beispiel eines Maschinenführers, der wegen seiner hervorragenden Arbeit von seinem >>

Bewerbungen sichten, Kandidaten einladen, Neu-kunden akquirieren, Büroarbeit erledigen. Solche und andere Aufgaben bestimmen den Berufsalltag der Personaldisponenten in den rund 40 Nieder-lassungen von Tempo-Team. Das klingt nach Büroroutine – ist es aber nicht. Denn Arbeit mit und für Menschen macht die Jobs in den Filialen richtig abwechslungsreich. Engagement über das normale Maß hinaus ist da keine Seltenheit.

Platz für Menschlichkeit bleibt immer

Einblick

11Einblick

>> ehemaligen Einsatzbetrieb sehr gelobt wurde und sogar ein Zeugnis erhielt. Vor allem Letzteres ist ungewöhnlich. „Als wir den

Mann in eine Anschlussbeschäftigung vermittelt hatten, bekam er dort das Angebot, sich um eine Festanstellung zu bewerben“, berichtet

Sabine Rose. „Er hat uns daraufhin gebeten, ihm dabei zu helfen.“ Gemeinsam stellten sie die nötigen Unterlagen zusammen und

formulierten ein Anschreiben – mit Erfolg. „Der Betrieb hat ihn befristet eingestellt, und nun ist er ein Kandidat für eine Festanstellung.“

Die Vertriebs- und Personaldisponentin betont, dass sich die Kollegen in den anderen Tempo-Team-Niederlassungen ähnlich für ihre

Zeitarbeitnehmer engagieren. „Das ist Teil unserer Philosophie und das macht für mich Tempo-Team aus“, sagt Regionalleiterin Fenna zur

Horst. Da kann es auch vorkommen, dass besonders zuverlässige und vertrauenswürdige Mitarbeiter außerplanmäßig einen Lohn-

abschlag erhalten. So war es jüngst, als eine Produktionshelferin dringend um Geld bat, um ihre Miete zahlen zu können. „Normaler-

weise können unsere Mitarbeiter dienstags und donnerstags regulär einen Abschlag bekommen, den sie aber vorher anfragen müssen“, sagt

die Disponentin. In diesem Fall aber hatte sich die Frau erst spät an einem Dienstag gemeldet. Ein Mitarbeiter der Niederlassung

brachte ihr das Geld mittwochmorgens nach Hause. „Wir möchten natürlich nicht, dass unsere Mitarbeiter Schwierigkeiten bekommen,

daher machen wir bei zuverlässigen Leuten gern eine Ausnahme“, so Sabine Rose.

v. l. n. r.: Elisa Zube, Sabine Rose, Eva Skora, Sarah Schmitz

„An Fasching und Halloween bin ich immer dabei.“ Martina Adam arbeitet tagsüber in der Abteilung Zeiterfassung und Faktura am

Offenbacher Tempo-Team-Stammsitz. Doch nach Feierabend lässt sie keine Gelegenheit aus, sich mit Kostümen und viel Schminke

in seltsame Wesen zu verwandeln. Ihre Spezialität: schaurige Wunden, Warzen und Horrorgesichter. Inspirieren dazu ließ sie sich

von Videoclips mit gruseligen Halloween-Gestalten. „Ich habe versucht, die blutigen Kreationen nachzuschminken, und es gelang mir gut“,

erzählt sie. Prompt probierte sie eigene Entwürfe aus. Bevorzugt kreiert Martina Adam Gesichter mit harten Kontrasten.

„Die eine Seite schminke ich puppenhaft schön, um die andere übel zuzurichten.“ Dabei setzt sie ungewöhnliche Materialien wie

Cornflakes oder Flüssiglatex ein. Ihr Talent hat sich herumgesprochen: „Zu Halloween habe ich dieses Jahr ein Gastronomieteam in eine

Zombie-Truppe verwandelt.“

Einblick

Einblick12

Das Magazin für den modernen Arbeitgeber

Impressum

TEAMwork 04 / 2013Das Magazin für den modernen ArbeitgeberHerausgeber: Tempo-Team Personaldienstleistungen GmbH Herrnrainweg 5, 63067 Offenbach am Main Tel.: 069 / 91 33 45-0, Fax: 069 / 91 33 45-50 Web: www.tempo-team.com Amtsgericht Offenbach: HRB 40153USt.-IdNr.: DE 114218841

V.i.S.d.P.: Uwe Beyer Redaktion: Mainblick FrankfurtProjektbetreuung: Tanja Schradertanja.schrader@de.tempo-team.com

E-Mail: teamwork@de.tempo-team.comLayout/Grafik: Chris Cross Media, HanauFotos/Abbildungen: Tempo-Team, ShutterstockDruck: H. Reuffurth GmbH, MühlheimFeedback: teamwork@de.tempo-team.com

Zur besseren Lesbarkeit wird auf die Unter-scheidung männlich/weiblich im Text verzichtet.

Haftung und Urheberrecht: Der Inhalt dieser Zeitschrift wurde sorgfältig erarbeitet. Herausgeber, Redaktion und Autoren über -nehmen dennoch keinerlei Gewähr für die Aktualität, Korrektheit oder Vollständigkeit der Informationen und keine Haftung für mög liche Druckfehler. Alle Beiträge sind urheberrechtlich geschützt, Nachdruck oder Vervielfältigung auf Papier und elek tronischen Datenträgern sowie Einspeisung in Datennetze nur mit Genehmigung des Herausgebers.

Ob für Feen, Nikoläuse oder Aliens – ein aufwendiges Make-up ist für Martina Adam das Herzstück jeder Verkleidung. Die faschingsbegeisterte Tempo-Team-Mitarbeiterin betätigt sich in ihrer Freizeit als Masken-bildnerin. Ihr besonderes Faible ist das Horror-Schminken. So fügt sie sich und anderen täuschend echte Narben und Wunden zu.

„Wir freuen uns, dass die Spende direkt bei Kindern in unserer Stadt ankommt“, betont Clelia Schröder,

Personal- und Vertriebsdisponentin bei Tempo-Team in Leipzig. Im Zuge der Hochwasserkatast-

rophe sammelte ihr Team – wie auch die Kollegen an anderen Standorten – Geld, um die Not der

Flutopfer zu lindern. An die Fröbel-Gruppe zu spenden, die in Leipzig und Umgebung mehrere

Kinderbetreuungseinrichtungen betreibt, entschied die sächsische Tempo-Team-Niederlassung,

weil beide im gleichen Gebäude residieren und regelmäßig zusammenarbeiten. Die Trägergesell-

schaft darf sich über genau 1.407,25 Euro freuen, mit denen sie Spielgeräte reparieren und Gebäude-

schäden beseitigen will.

Tempo-Team spendet für Leipziger KindergärtenWegen ihrer idyllischen Lage in einer Auenlandschaft und ihrer gut ausge-statteten Freiflächen sind die Leipziger Kindergärten der Fröbel-Gruppe bei Eltern und Kindern sehr beliebt. Doch in diesem Sommer hinterließ das schwere Hochwasser in Sachsen auch an diesen Einrichtungen schlimme Schäden. Tempo-Team stand den lokalen Kitas zur Seite und stellte für die Sanierung rund 1.400 Euro zur Verfügung.

Die Wund-Malerin