Studie zu Führungskommunikation in Unternehmen

Studie durchgeführt von

HIERARCHIE WAR GESTERN. Unternehmerisch erfolgreich mit themenzentrierter Führung

Führung verändert sich: Heute sind es nicht mehr hierarchische Ansagen, die erfolgreiche Führung ausmachen, sondern substanzielle Inhalte und Themen, für die eine Führungskraft steht. Das sind unsere Beobachtungen, und dieser These wollten wir mit der Studie »Hierarchie war gestern« nachgehen.

Aus den Ergebnissen unserer Studie, die wir Ihnen im Folgenden präsentieren, lässt sich ableiten, dass Führungskräfte ihre Ziele über Themen und Ideen besser vermitteln können als über Wei- sungen. Und sie nehmen ihre Mannschaft so auf eine ganz andere Weise mit. Nichts motiviert stärker als eine gemeinsame Idee, ein gemeinsames Ziel.

Unser Fazit aus den Ergebnissen dieser Studie: Gefragt sind kommunizierbare Inhalte, die Einbin-dung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und eine hohe Glaubwürdigkeit der Führungskraft. Wir sind uns sicher: Ihre Kolleginnen und Kollegen, Ihre Teams und Abteilungen identifizieren sich mit starken Ideen und Themen – und diese Themen und Ideen müssen in erster Linie von Ihnen, den Führungskräften kommen.

Managerinnen und Manager können von Kommunikationsagenturen lernen, wie man Themen stark macht. In der politischen Kommunikation nennt man das Setzen von Themen in der Öffentlichkeit Agenda Setting. Doch nicht nur in der politischen Kommunikation, sondern auch im Führungs-alltag gilt: Erfolgreich ist, wer ein Thema gut aufbauen kann. Am Besten so gut, dass es gleich zum Unternehmensthema wird.

Jede Führungskraft, die sich mit ihren Themen klar und unterscheidbar positioniert, wird sich in Zukunft deutliche Wettbewerbsvorteile verschaffen. Diesem Führungsverständnis folgend wird Führungsarbeit in Zukunft noch kommunikationsorientierter und dialogischer sein müssen. Daran glauben wir. Und das untermauern die Ergebnisse dieser Studie.

Eine interessante Lektüre wünschen Ihnen

Dr. Christof Biggeleben und Frank Pieper

LIEbE LESERINNEN uNd LESER,

Dr. Christof BiggelebenLeiter BeratungScholz & Friends Berlin GmbH

Frank PieperLeiter BeratungScholz & Friends Group GmbH

Globalisierung, zunehmender Wettbewerbsdruck und der War for Talent binden derzeit Aufmerk- samkeit und Ressourcen im Unternehmen. Dabei stellt sich die Frage, inwieweit das Thema »Führung« in dieser Situation eine Rolle spielt und positiv Einfluss auf die Unternehmenssituation nehmen kann.

Die Frage »Was ist gute Führungsqualität?« ist, seit man von Führung spricht, äußerst umstritten und intensiv diskutiert. Die einen schätzen den Diktator, andere ziehen einen Teamplayer oder Macher vor; so gibt es kontroverse Diskussionen über die »richtigen« Führungsmodelle- und stile.

Jedoch ist man sich in der Fachwelt einig, dass Führungsqualität der entscheidende Faktor für eine positive Entwicklung einer Organisation ist – wirtschaftlicher Erfolg, attraktive Unternehmens- kultur sowie hohe Mitarbeiterbindung sind Ergebnisse guter Führungsarbeit.

In den letzten Jahren hat sich die Personalentwicklungsarbeit weiter professionalisiert, standar- disiert und insbesondere in die Ausbildung von Führungskräften ist mehr investiert worden. Dennoch entwickelt sich die Zufriedenheit in den Organisationen mit der Qualität der Führungs- arbeit nicht in gewünschter Weise.

In unserer täglichen Arbeit erleben wir immer wieder, dass professionelle Methoden noch keine professionelle Führungskommunikation bedeuten. Häufig fehlt es an Idee, Sinngebung und an der Vermittlung von Konzepten. Professionelle Führungskommunikation scheint also für den Erfolg einer Führungskraft mindestens genau so wichtig zu sein wie gute Methoden und Konzepte.

Im Kern ist die Frage »Was ist gute Führungsqualität?« nach wie vor nicht geklärt. Die folgende Studie zum Thema »Professionelle Führungskommunikation« wird ein Stück weit dazu beitragen, Antworten zu geben.

Eine interessante Lektüre wünschen Ihnen

Eberhard Hübbe und Erik Bethkenhagen

LIEbE LESERINNEN uNd LESER,

Eberhard HübbeMitglied Geschäftsleitung und PartnerKienbaum Management Consultants GmbH

Erik BethkenhagenGeschäftsführerKienbaum Communications GmbH

Das Prinzip der themenzentrierten Führung 5

In sieben Schritten zur themenzentrierten Führung 6

Die Themen, die Deutschlands Managerinnen und Manager antreiben, sind vielfältig. 9

Die Studie 10

Die Studiendurchführung 11

Die Stichprobenbeschreibung 11

Führungsverhalten und unternehmerischer Erfolg 15

Die erste Kernthese: Hierarchische Führung war gestern. 17

Die zweite Kernthese: Bessere Führung ist Führung über Themen und Ideen. 19

Die dritte Kernthese: Bessere Führung ist Führung, die begeistert und involviert. 21

Das weiche Thema Führungskommunikation ist hart. 26

Das weiche Thema Führungskommunikation ist hart – das denken auch Männer. 27

Das weiche Thema Führungskommunikation ist hart – das denken auch die »Alten Hasen«. 28

Fazit 29

Anhang 30

Kontakt 33

Impressum 34

INHALT

5

dAS PRINzIP dER THEmENzENTRIERTEN FüHRuNG

Um die Frage zu beantworten, wie man Unternehmen themenzentriert führt, lohnt sich ein Ausflug in die Öffent- lichkeitsarbeit (PR), und zwar in ein PR-Spezialgebiet: das Agenda Setting. Dieser Ansatz beschäftigt sich mit der Frage, wie ein Thema auf die öffentliche Agenda kommt und dann von einer breiten Masse diskutiert wird. Ziel des Themensetzers ist es, ein Thema im Bewusstsein der Ziel-gruppe relevanter zu machen.

Diese PR-Mechanik kann auch auf die Führungsarbeit übertragen werden. Allerdings darf Agenda Setting im Führungskontext nicht als reine Beeinflussungstechnik einer öffentlichen Wahrnehmung missverstanden werden, sondern muss mit den Werten der Führungsperson übereinstimmen. Denn: Die impliziten, nicht reflektier- ten Vorgänge im Gehirn steuern unser Verhalten massiv und damit auch die Art und Weise, wie wir von anderen wahrgenommen werden. Passt ein Thema nicht zum un- bewussten Verhalten der Führungskraft, hat es keine Kraft. Echtheit ist also beim Setzen von Themen Trumpf.

Schritt 1. Themenfindung. Als Grundlage eines erfolg- reichen Agenda Settings ist es zwingend notwendig, ein Thema zu finden, das tragfähig, authentisch und glaub-würdig ist. Dies kann nur ein eigenes und kein übernom-menes Thema sein. Nur so entsteht eine mit einem Thema verbundene Authentizität und natürliche Autorität. Wirk-lich erfolgreiche Führungskräfte verbinden inhaltliche Substanz mit persönlicher Involviertheit und Emotiona- lität. Diese entsteht aber nur, wenn ich mich auf mein eigenes Wertesystem verlasse – es genau kenne und verba- lisieren kann.

Schritt 2. Relevanz-Test. Auf Basis des eigenen Werte-systems muss die Führungskraft ein Thema finden, das für das Unternehmen relevant und substanziell ist. Während in der PR häufig auf Studien zurückgegriffen wird, bieten sich im Unternehmen Substanzverstärker wie Mitarbeiter-befragungen, Organisationsanalysen oder Fokusgruppen an. Sie helfen Führungskräften, zu überprüfen, ob das Thema auch in ihr Unternehmen oder in ihren Unterneh-mensbereich passt. Kann die Führungskraft ein Thema nicht platzieren, bleibt nur die Suche nach einem anderen Unternehmen oder Unternehmensbereich.

Schritt 3. Komplexitätsreduktion. Das Thema einer Führungskraft braucht ein Schlagwort, das auf Anhieb verstanden wird. Sprache ist offensichtlich und explizit. Damit Botschaften auch implizit verstanden werden, empfiehlt sich die Verdichtung eines komplexen Themas in einem

Schlagwort oder kurzen Satz, mit dem sofort innere Bilder verbunden werden. Wird dieser Satz durch Kreativität veredelt, spricht man auch von einer Leitidee. Sie ist der rote Faden der Führungskommunikation. Bilder und Sym- bole helfen, die Leitidee auf den Punkt zu bringen.

Schritt 4. Kommunikationsbeginn. In der PR beginnt die eigentliche Kommunikationsarbeit mit der initialen Veröffentlichung eines Themas. Auch für Führungskräfte sind Rituale wichtig. Das kann eine Videobotschaft an alle Mitarbeiter sein oder aber eine interne Pressekonferenz, bei der alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgefordert werden, später in einem Online-Forum das präsentierte Thema zu diskutieren. Oder aber das Thema wird in einer klassischen Kick-Off-Veranstaltung platziert. Wichtig ist, dass Führungskräfte eine hinreichend große Menge an Menschen dazu anregen, über ihr Thema nachzudenken und dieses zu diskutieren.

Schritt 5. Kommunikationseffizienz. Durch die Leitidee wird das »Was« der Kommunikation maßgeblich vorbe- stimmt. Die sich anschließende Phase der medialen Verbrei- tung beschäftigt sich mit dem »Wie« der Kommunikation. Entscheidend ist, dass auch das »Wie« auf die Leitidee ausgerichtet ist. In der internen Kommunikation gibt es zahlreiche Möglichkeiten und Wege, die eigenen Themen zu kommunizieren. Die Spanne reicht von klassischen Kom-munikationsmitteln wie Mitarbeiterzeitschriften bis hin zu Social-Media-Anwendungen wie Facebook, Twitter oder Blogs. Die neuen Medien sind aufgrund ihres dialogischen Charakters derzeit im Begriff, auch die Führungskommuni-kation zu verändern. Dennoch ist die persönliche Ansprache mit klaren Botschaften weiterhin wichtig.

Schritt 6. Story-Telling. Geschichten sind nicht nur in Film, Funk und Fernsehen angesagt, sondern gewinnen auch in Management und Marketing an Bedeutung. Erkennt-nisse der Hirnforschung offenbaren mehrere neuronale Netzwerke, die sich um das Speichern von Geschichten kümmern. Geschichten übertragen Bedeutungen und Kul- turwissen in verschlüsselter Form von Generation zu Gene- ration. Gedächtnisforscher sprechen vom »episodischen Gedächtnis«, das unsere Lebensgeschichte oder wichtige Momente unseres (Arbeits-)Lebens speichert. Geschichten sind also für die Führungskommunikation hilfreich, da sie Thema und Führungsperson dauerhaft verbinden.

Schritt 7. Netzwerke. Um wirklich etwas zu bewegen, braucht man die Unterstützung von Menschen, die sich für dasselbe Thema oder dieselbe Idee begeistern können.

IN SIEbEN SCHRITTEN zuR THEmEN-zENTRIERTEN FüHRuNG

6

Was weiß die Führungskraft über Gatekeeper und Stake-holder? Was über Befürworter und Skeptiker? Themen-zentrierte Führungsarbeit muss gerade auch die Kritiker überzeugen und Dialoge zulassen. Beim themenzentrierten Netzwerken geht es um inhaltliche Interessen, die Men-schen verbinden. Führungskräfte sollten das Netzwerken mit Personen beginnen, die sich bereits für ähnliche The-men interessieren wie sie selbst.

Basis für themenzentrierte Führung: ein klares Selbst- konzept.Wenn Diskussionen in Theorie und Praxis zunehmend zeigen, dass Führung über Hierarchien gestern war, stellt sich die Frage, welche Voraussetzungen Führungskräfte mitbringen müssen, um über Themen wirksam zu werden.

Fakt ist: Kein Führungsstil hat sich als besser oder schlech-ter durchgesetzt; es gibt kein Patentrezept geschweige denn eine Anleitung guter Führung. Unbestritten ist aber, dass Führungskräfte ihr methodisches Handwerkszeug beherrschen müssen und gängige Führungsinstrumente kennen müssen.

Die Studie zeigt aber auch auf, dass das Selbstverständnis von Führungskräften sich wandelt. Respekt und Akzep- tanz gewinnt man nicht mehr qua Amt bzw. durch seinen Vorgesetztenstatus. Gute Führung wird mehr und mehr in den Augen des Geführten definiert. Immer selbstbewuss- tere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter adressieren ihr Selbstverständnis von guter Führungsarbeit und die damit verbundenen Anforderungen bei ihren Chefs.

Gute und erfolgreiche Führung zeigt sich am besten und konsequentesten in schwierigen Situationen – seien es nun Mitarbeiterthemen, inhaltliche bzw. projektbezogene Anforderungen oder die geschäftliche Situation, die in Schieflage geraten ist. Genau dann erfordert es gute und überzeugende Entscheidungen.

Viele Führungskräfte befinden sich in solchen Situationen und merken, dass eine fundierte Analyse der Situation nicht zwangsläufig zu einem guten Ergebnis führt. So muss auf eine andere Grundlage zurückgegriffen werden, die es einer Führungskraft ermöglicht, auch in solchen Situationen gute und nachvollziehbare Entscheidungen zu treffen und für diese auch Akzeptanz und Mehrheiten zu gewinnen.

Diese Grundlage ist ein klares und strukturiertes Selbst-konzept, das die Basis für Entscheidungen schafft. Leider ist bei vielen Führungskräften genau dieses im Laufe der Karriere nur noch reduziert vorhanden. Zu häufig haben sie sich um des Erfolges Willen an den externen Anforde- rungen ausgerichtet. Das berufliche Umfeld bestimmt also mit impliziten wie expliziten Regeln und Kriterien, was Erfolg ausmacht. Unternehmen kümmern sich in der Regel nicht um die Stärken und Vorlieben des jeweiligen Indi-

viduums. Stattdessen werden Führungskräfte zur nächsten Managementschulung geschickt, um ihre Schwächen zu kompensieren.

Wenn die eigenen Grundüberzeugungen aber in den Hin- tergrund treten, verlernt die Führungskraft, sichere und gute Entscheidungen zu treffen. Dabei ist hinlänglich be- kannt: die meisten Menschen sind in den Dingen erfolg-reich, die ihnen wirklich Spaß machen und die sie mit Leidenschaft verfolgen können. Ein Thema zu besetzen und dieses mit Involviertheit, Vehemenz, Ausdauer und Emotio- nalität zu verfolgen, gelingt also nur, wenn es ein Thema ist, das die Führungskraft glaubwürdig und authentisch ver- treten kann.

Hier geht es nicht um ein geschäftliches Ziel, das auf Zah-len, Daten und Fakten heruntergebrochen wird. Vielmehr geht es um eine Haltung oder eine Überzeugung, wie genau diese Ziele zu erreichen sind. Nicht umsonst findet man das Sachbuch »Wofür stehst du?« aktuell auf den Best- sellerlisten. Genau das ist die Frage, die Führungskräfte für sich beantworten müssen, wenn sie ihr Thema finden wol-len. Dieses finden sie aber nur, wenn sie den Raum haben, eine ehrliche Auseinandersetzung zu führen. Führungskräf-ten muss klar sein, aus welchem Grund sie einige Dinge machen – andere wiederum nicht oder nur widerwillig.

Transportieren können Führungskräfte ihr Selbstkonzept nur mit einer Grundhaltung gegenüber anderen, die von Vertrauen und Respekt gegenüber dem Individuum ge-prägt ist. Nur dann gestehen Führungskräfte auch anderen genau diesen Aspekt zu und helfen ihnen, sich im Rahmen ihrer Stärken wirklich zu entfalten. Nur dann erreichen sie Akzeptanz, Identifikation und insbesondere auch kriti-sche Reflexion.

Fazit: Über Themen glaubwürdig führen. Zum Erfolg.Entscheidend für ein erfolgreiches Agenda Setting und damit für bessere Führungsarbeit wird sein, wie gut es Füh- rungskräften gelingt, sich glaubwürdig mit einem Thema zu positionieren. Dazu braucht es ein klares Selbstkonzept, das gleichzeitig den souveränen Umgang mit anderen Posi- tionen zulässt. Jede – auch kontroverse – Debatte, die aus dem Agenda-Setting-Prozess resultiert, ist eine gute Debatte, weil sie öffentlich und nicht verdeckt geführt wird. Durch diese Öffentlichkeit können Führungskräfte überhaupt erst Einfluss nehmen und einer Organisation die Kraft geben, sich zielgerichtet und erfolgreich zu entwickeln.

7

Mitarbeiter

Die Führungskraft besetzt ein Thema, das substanziell und relevant ist.

Das Thema wird zum Unternehmens- thema und motiviert die Mitarbeiter.

sind stolz auf ihr Unternehmenhaben Freude an ihrer Arbeit

sind zufriedensind engagiert haben Motivation

motiviert inspirierend stimuliert intellektuell

hat Ausstrahlung zeigt Wertschätzung

THEMA

Führungskraft

8

Die Ergebnisse dieser Studie zeigen, dass themenzentrierte Führung und Unternehmenserfolg Hand in Hand gehen. Aber was sind Themen, die Deutschlands Managerinnen und Manager antreiben? Ein Thema kann ein Prinzip sein, nach dem Führungskräfte die Arbeit Ihrer Mitarbeiter ausrichten wollen, eine Haltung, eine Tugend oder eine Aussage, die sie im Wettbewerb mit anderen positio-niert und unterscheidbar macht. Häufig ist es auch ein persönliches Thema, das Führungskräfte um- treibt und mit dem sie andere antreiben können. Die Frage nach IHREM Thema haben wir auch den Führungskräften gestellt, die an dieser Befragung teilgenommen haben. Ihre Antworten waren vielfältig. Hier einige Beispiele.

dIE THEmEN, dIE dEuTSCHLANdS mANAGERINNEN uNd mANAGER ANTREIbEN, SINd vIELFäLTIG.

Beispiele für Themen

Entwicklung einer leistungsgerechten und motivierenden Entgeltstruktur

Wirkungsvolle Altlastensanierung

Entwicklung einer zukunftsweisenden Netzwerk- und Flottenstrategie

Rolle als »Mutter der Kompanie«

Mehr Nachhaltigkeit im Einkauf

Richtiger Umgang mit High- und Lowperformern

Ein klares eigenes Profil

Mehr Emotionalität im Bankgeschäft

Aufbau einer effektiven Außendienstmannschaft

Interne Kommunikation – always one face to the employee

9

dIE STudIE

dIE STudIENduRCHFüHRuNG

Was macht Führungskommunikation erfolgreich? Sind es hierarchische Ansagen, die Hand in Hand mit unternehmerischem Erfolg gehen? Oder vielmehr Themen und Ideen, mit denen Führungskräfte ihre Mitarbeiter überzeugen und begeistern? Dieser Frage sind wir mit Hilfe einer Online-Befragung auf den Grund gegangen, die wir Ihnen im Folgenden vorstellen möchten.

Teilnehmende waren 111 Managerinnen und Manager sowie 44 Human-Resources-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter aus deutschen Unternehmen. Die Befragungsteilnehmerinnen und -teilnehmer waren im Durchschnitt 43,1 Jahre alt und verfügten über 17,9 Jahre Berufserfahrung. Befragte Managerinnen und Manager verfügten im Durchschnitt über 12,8 Jahre Führungserfahrung.

dIE STICHPRobENbESCHREIbuNG

11

Kennzahlen der Befragungsteilnehmerinnen und -teilnehmer

Geschlecht

Alter

63,9 %männlich

weiblich36,1 %

Jünger als 30 Jahre7,7 %

31 bis 40 Jahre31,0 %

41 bis 50 Jahre39,4 %

51 bis 60 Jahre20,6 %

Älter als 60 Jahre0,6 %

Keine Angabe0,6 %

12

Berufserfahrung

Führungserfahrung

Kennzahlen der Befragungsteilnehmerinnen und -teilnehmer

11 bis 20 Jahre37,4 %

0 bis 10 Jahre24,5 %

21 bis 30 Jahre29,7 %


Mehr als 40 Jahre0,6 %

Keine Angabe0,6 %

1 bis 5 Jahre23,4 %


11 bis 15 Jahre23,4 %

16 bis 20 Jahre12,6 %



Mehr als 30 Jahre2,7 %

Keine Angabe5,4 %

13

Kennzahlen der Unternehmen, aus denen die Befragten stammen

Jahresumsatz

Anzahl Mitarbeiter

100 Mio. Euro oder mehr

56,8 %

50 Mio. bis unter 100 Mio. Euro

12,9 %10 Mio. bis unter

50 Mio. Euro

11,6 %


5,8 %


5,8 %

500.000 bis unter 1 Mio. Euro

3,9 %

Unter 500.000 Euro3,2 %

10.000 oder mehr28,4 %

5.000 bis unter 10.0009,7 %

750 bis unter 1.0005,2 %500 bis unter 750

4,5 %

250 bis unter 5006,5 %

100 bis unter 2509,7 %

50 bis unter 1006,5 %

10 bis unter 505,2 %

Weniger als 103,9 %

1.000 bis unter 5.00020,6 %

14

FüHRuNGSvERHALTEN uNd uNTERNEH- mERISCHER ERFoLG

Welche Aspekte von Führungsverhalten gehen Hand in Hand mit unternehmerischem Erfolg? Um diese Frage zu beantworten, wurde das Führungsverhalten mit sechs und unternehmerischer Erfolg mit neun Skalen erfasst. Der Zusammenhang zwischen den verschiedenen Aspekten des Führungsverhaltens und den verschiedenen Aspekten des unternehmerischen Erfolgs wurde mit Hilfe von Korrelationen ermittelt.

Berechnung

Zur Berechnung wurden Gruppenvergleiche mit Hilfe von Prozentangaben angestellt. Für jeden Aspekt des Führungsverhaltens wurden die Befragten in zwei Substichproben eingeteilt: eine Sub- stichprobe, die den jeweiligen Aspekt des Führungsverhaltens in ihrem Unternehmen als gering einschätzt (z. B. hierarchische Führung unterhalb des Medians) und eine Substichprobe, die diesen als stärker einschätzt (z. B. hierarchische Führung oberhalb des Medians). Für beide Substichproben wurde der prozentuale Anteil an Befragten errechnet, die zustimmen, dass die Rendite bzw. das Umsatzwachstum ihres Unternehmens überdurchschnittlich ist (5, 6 oder 7 auf einer Skala von 1 = »stimme überhaupt nicht zu« bis 7 = »stimme voll zu«).

Untersuchte Zusammenhänge zwischen Führungsverhalten und unternehmerischem Erfolg

Führungsverhalten

Führung über Themen und Ideen

Individuelle Wertschätzung

Inspirierende Motivierung

Intellektuelle Stimulierung

Ausstrahlung

Hierarchische Führung

Unternehmerischer Erfolg

Umsatzwachstum

Rendite

Reputation

Verweildauer im Unternehmen

Arbeitsmotivation

Leistungsbereitschaft

Stolz auf das Unternehmen

Mitarbeiteridentifikation

Freude, zur Arbeit zu kommen

15

Umsatzwachstum»Im Vergleich zu anderen Unternehmen derselben Branche schätze ich das Umsatzwachstum meines Unter- nehmens als überdurchschnittlich ein.«

Hierarchische Führung»In meinem Unternehmen können Mit- arbeiter konstruktive Kritik an ihren Führungskräften üben.«

»Bei wichtigen Entscheidungen in meinem Unternehmen spielt auch die Meinung der Mitarbeiter eine wichtige Rolle.«

Ausstrahlung»Führungskräfte in meinem Unter- nehmen haben eine starke Ausstrah-lung.«

»Mitarbeiter in meinem Unternehmen sind stolz darauf, mit ihren Führungs-kräften zusammenzuarbeiten.«

»Führungskräfte in meinem Unter- nehmen bringen ihre Mitarbeiter dazu, über sich selbst hinauszuwachsen.«

Individuelle Wertschätzung»Gute Leistungen werden von Füh-rungskräften in meinem Unternehmen anerkannt.«

»In meinem Unternehmen nehmen Führungskräfte die Ideen und Vor-schläge ihrer Mitarbeiter ernst und versuchen, diese umzusetzen.«

»In meinem Unternehmen suchen Führungskräfte häufig das individuelle Gespräch mit ihren Mitarbeitern, um diese zu loben bzw. um konstruk-tive Kritik zu äußern.«

Intellektuelle Stimulierung»In meinem Unternehmen übertragen Führungskräfte ihren Mitarbeitern Aufgaben, an denen diese wachsen können.«

»Wer in meinem Unternehmen an-fängt, bekommt von seinen Führungs-kräften schnell eigene Verantwor- tung übertragen.«

»Den Führungskräften in meinem Unternehmen ist die Weiterent- wicklung ihrer Mitarbeiter ein wich- tiges Anliegen.«

Aspekte des Führungsverhaltens

Führung über Themen und Ideen»In meinem Unternehmen haben Führungskräfte innovative Ideen, die sie umzusetzen versuchen.«

»In meinem Unternehmen haben Führungskräfte den Mut, etwas Neues zu wagen.«

»Ich kann den Führungskräften in meinem Unternehmen Themen zuord-nen, die ihnen besonders am Herzen liegen und mit denen sie sich identifizieren.«

Inspirierende Motivierung»In meinem Unternehmen gelingt es Führungskräften, ihre Mitarbeiter durch neue Ideen zu motivieren.«

»Führungskräfte in meinem Unterneh-men regen ihre Mitarbeiter dazu an, außerhalb gewohnter Denkmuster zu agieren.«

»Führungskräften in meinem Unter-nehmen gelingt es auch ohne über-mäßigen Druck, ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen anzuspornen.«

Aspekte des unternehmerischen Erfolgs

Rendite»Im Vergleich zu anderen Unterneh-men derselben Branche schätze ich die Rendite meines Unternehmens als überdurchschnittlich ein.«

Reputation»Im Vergleich zu anderen Unternehmen derselben Branche schätze ich die Reputation meines Unternehmens als überdurchschnittlich ein.«

Verweildauer im Unternehmen»Im Vergleich zu anderen Unternehmen derselben Branche ist die Verweil- dauer in meinem Unternehmen über-durchschnittlich.«

Arbeitsmotivation»Im Vergleich zu anderen Unternehmen derselben Branche ist die Arbeits- motivation der Mitarbeiter in meinem Unternehmen überdurchschnittlich.«

Leistungsbereitschaft»Im Vergleich zu anderen Unternehmen derselben Branche ist die Leistungs- bereitschaft der Mitarbeiter in meinem Unternehmen überdurchschnittlich.«

Stolz auf das Unternehmen»Im Vergleich zu anderen Unternehmen derselben Branche ist der Stolz der Mitarbeiter auf ihren Arbeitgeber in meinem Unternehmen überdurch-schnittlich.«

Mitarbeiteridentifikation»Im Vergleich zu anderen Unternehmen derselben Branche ist die Mitarbei- teridentifikation in meinem Unterneh-men überdurchschnittlich.«

Freude, zur Arbeit zu kommen»Im Vergleich zu anderen Unternehmen derselben Branche kommen die Mit- arbeiter in meinem Unternehmen überdurchschnittlich gerne zur Arbeit.«

16

Die erste Kernthese:

HIERARCHISCHE FüHRuNG WAR GESTERN.

HIERARCHISCHE FüHRuNG WAR GESTERN.

In Unternehmen, in denen wenig über Hierarchien geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte das Umsatz-wachstum als überdurchschnittlich ein.

In Unternehmen, in denen wenig über Hierarchien geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte die Rendite als überdurchschnittlich ein.

stärker über Hierarchien geführte Unternehmen

wenig über Hierarchien geführte Unternehmen

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig hierarchisch geführt wird und Unternehmen, in denen stark hierarchisch geführt wird, in Bezug auf Umsatzwachstum

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig hierarchisch geführt wird und Unternehmen, in denen stark hierarchisch geführt wird, in Bezug auf Rendite

56,0 %

43,8 %

58,7 %

51,3 %

18

Die zweite Kernthese:

bESSERE FüHRuNG IST FüHRuNG übER THEmEN uNd IdEEN.

bESSERE FüHRuNG IST FüHRuNG übER THEmEN uNd IdEEN.

weniger über Themen und Ideen geführte Unternehmen

stark über Themen und Ideen geführte Unternehmen

In Unternehmen, in denen stark über Themen und Ideen geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte das Umsatzwachstum als überdurch-schnittlich ein.

In Unternehmen, in denen stark über Themen und Ideen geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte die Rendite als überdurchschnittlich ein.

59,5 %

36,4 %

60,7 %

47,0 %

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über Themen und Ideen geführt wird und Unternehmen, in denen stark hierarchisch geführt wird, in Bezug auf Umsatzwachstum

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über Themen und Ideen geführt wird und Unternehmen, in denen stark hierarchisch geführt wird, in Bezug auf Rendite

20

Die dritte Kernthese:

bESSERE FüHRuNG IST FüHRuNG, dIE bEGEISTERT uNd INvoLvIERT.

In Unternehmen, in denen stark über individuelle Wertschätzung geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte das Umsatzwachstum als überdurch-schnittlich ein.

In Unternehmen, in denen stark über individuelle Wertschätzung geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte die Rendite als überdurchschnittlich ein.

bESSERE FüHRuNG IST FüHRuNG, dIE bEGEISTERT uNd INvoLvIERT.

58,1 %

42,0 %

62,1 %

48,1 %

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über individuelle Wertschätzung geführt wird und Unternehmen, in denen stark über individuelle Wertschätzung geführt wird, in Bezug auf Umsatzwachstum

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über individuelle Wertschätzung geführt wird und Unternehmen, in denen stark über individuelle Wertschätzung geführt wird, in Bezug auf Rendite

weniger über individuelle Wertschätzung geführte Unternehmen

stark über individuelle Wertschätzung geführte Unternehmen

22

In Unternehmen, in denen stark über inspirierende Motivierung geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte das Umsatzwachstum als überdurch-schnittlich ein.

In Unternehmen, in denen stark über inspirierende Motivierung geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte die Rendite als überdurchschnittlich ein.

57,2 %

42,4 %

59,8 %

50,0 %

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über inspirierende Motivierung geführt wird und Unternehmen, in denen stark über inspirierende Motivierung geführt wird, in Bezug auf Umsatzwachstum

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über inspirierende Motivierung geführt wird und Unternehmen, in denen stark über inspirierende Motivierung geführt wird, in Bezug auf Rendite

weniger über inspirierende Motivierung geführte Unternehmen

stark über inspirierende Motivierung geführte Unternehmen

23

In Unternehmen, in denen stark über intellektuelle Stimulierung geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte das Umsatzwachstum als überdurch-schnittlich ein.

In Unternehmen, in denen stark über intellektuelle Stimulierung geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte die Rendite als überdurchschnittlich ein.

54,3 %

44,5 %

59,1 %

49,9 %

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über intellektuelle Stimulierung geführt wird und Unternehmen, in denen stark über intellektuelle Stimulierung geführt wird, in Bezug auf Umsatzwachstum

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über intellektuelle Stimulierung geführt wird und Unternehmen, in denen stark über intellektuelle Stimulierung geführt wird, in Bezug auf Rendite

weniger über intellektuelle Stimulierung geführte Unternehmen

stark über intellektuelle Stimulierung geführte Unternehmen

24

In Unternehmen, in denen Führungs-kräfte eine starke Ausstrahlung ha-ben, schätzen deutlich mehr Befragte das Umsatzwachstum als überdurch-schnittlich ein.

In Unternehmen, in denen Führungs-kräfte eine starke Ausstrahlung haben, schätzen deutlich mehr Befragte die Rendite als überdurchschnittlich ein.

55,1 %

42,7 %

59,7 %

48,5 %

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen Führungskräfte eine geringe Ausstrahlung haben und Unternehmen, in denen Führungskräfte eine starke Ausstrahlung haben, in Bezug auf Umsatzwachstum

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen Führungskräfte eine geringe Ausstrahlung haben und Unternehmen, in denen Führungskräfte eine starke Ausstrahlung haben, in Bezug auf Rendite

weniger über Ausstrahlung geführte Unternehmen

stark über Ausstrahlung geführte Unternehmen

25

dAS WEICHE THEmA FüHRuNGS-kommuNIkATIoN IST HART.

dAS WEICHE THEmA FüHRuNGSkommuNIkA-TIoN IST HART – dAS dENkEN AuCH mäNNER.In unserer Studie zeigten sich starke Zusammenhänge zwischen Führungsverhalten und unternehmerischem Erfolg vor allem in der Substichprobe der männlichen Befragten.

nicht signifikant

signifikant

hoch signifikant

Männliche Befragte: Korrelation m. UmsatzwachstumMännliche Befragte: Korrelation m. Rendite

Weibliche Befragte: Korrelation m. Rendite Weibliche Befragte: Korrelation m. Umsatzwachstum

Führung über Themen und Ideen.305

Individuelle Wertschätzung.328

Intellektuelle Stimulation.267

Inspirierende Motivierung.337

Ausstrahlung.382

Hierarchische Führung (negativ gepolt)

.283





Ausstrahlung.331


.284

Intellektuelle Stimulation–.098




Ausstrahlung.092


.112





Ausstrahlung.166


.203

27

dAS WEICHE THEmA FüHRuNGSkommuNIkA-TIoN IST HART – dAS dENkEN AuCH dIE »ALTEN HASEN«.Starke Zusammenhänge zwischen Führungsverhalten und unternehmerischem Erfolg zeigen sich vor allem bei Befragten mit hoher Berufserfahrung.

Berufserfahrung ≥19 Jahre: Korrelation mit Umsatzwachstum

Berufserfahrung <19 Jahre: Korrelation mit Umsatzwachstum

Berufserfahrung ≥19 Jahre: Korrelation mit Rendite

Berufserfahrung <19 Jahre: Korrelation mit Rendite

nicht signifikant

hoch signifikant





Ausstrahlung.057


.059





Ausstrahlung.097


.105





Ausstrahlung.524


.424





Ausstrahlung.421


.407

28

Fazit:

HIERARCHISCHE FüHRuNG WAR GESTERN. bESSERE FüHRuNG IST FüHRuNG übER THEmEN uNd IdEEN.

Zusammenhänge zwischen hierarchischer Führung und unternehmerischem Erfolg (negativ gepolt)

Skala Korrelationskoeffizient

Freude, zur Arbeit zu kommen .546

Arbeitsmotivation .520

Mitarbeiteridentifikation .440

Leistungsbereitschaft .410

Stolz auf das Unternehmen .403

Verweildauer im Unternehmen .302

Reputation .254

Umsatzwachstum .230

Rendite .226







Reputation .342

Umsatzwachstum .274

Rendite .212


Zusammenhänge zwischen themen- und ideenzentrierter Führung und unternehmerischem Erfolg

ANHANG

nicht signifikant

signifikant

hoch signifikant

30

Zusammenhänge zwischen individueller Wertschätzung und unternehmerischem Erfolg

Zusammenhänge zwischen inspirierender Motivierung und unternehmerischem Erfolg







Reputation .289


Rendite .270

Umsatzwachstum .227







Reputation .261

Rendite .245


Umsatzwachstum .213

ANHANG

nicht signifikant

signifikant

hoch signifikant

31

Zusammenhänge zwischen intellektueller Stimulation und unternehmerischem Erfolg

Zusammenhänge zwischen Ausstrahlung und unternehmerischem Erfolg








Reputation .174

Umsatzwachstum .111

Rendite .077







Reputation .302

Rendite .298

Umsatzwachstum .261


ANHANG

nicht signifikant

signifikant

hoch signifikant

32

Eberhard HübbeMitglied Geschäftsleitung und PartnerKienbaum Management Consultants GmbH

Tel.: +49 22 61 703-651 Fax.: +49 22 61 703-650 E-Mail: [email protected]

Erik BethkenhagenGeschäftsführerKienbaum Communications GmbH

Tel.: +49 22 61 703-579 Fax.: +49 22 61 703-639 E-Mail: [email protected]

koNTAkT

Dr. Christof BiggelebenLeiter BeratungScholz & Friends Berlin GmbH

Tel.: +49 30 70 01 86-392Fax.: +49 30 70 01 86-710E-Mail: [email protected]

Frank PieperLeiter BeratungScholz & Friends Group GmbH

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Studie zu Führungskommunikation in Unternehmen

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