Studie: Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009

Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009


Juni 2009

Strategien, Herausforderungen, Erfolgsfaktoren

Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 20092

Inhalt

3

Der vorliegende Report liefert eine umfassende

Analyse zum Management externer IT-Spezia-

listen in deutschen Unternehmen. Firmen, die

selbst externe IT-Spezialisten einsetzen oder

dies planen, erhalten fundierte Aussagen zu

Hintergrund und Organisation des IT-Freelan-

cer-Einsatzes in der Praxis. Die Studie ana-

lysiert, wo die Herausforderungen beim Ma-

nagement der Externen konkret liegen und zeigt

erfolgversprechende Lösungsansätze auf. Ex-

terne IT-Spezialisten erhalten Hinweise darauf,

welche Anforderungen vor dem Hintergrund

der skizzierten Herausforderungen künftig auf

sie zukommen.

Vorwort von Klaus Breitschopf 4

1 Einführung 5

1.1 Fokus, Kernfragen und Aufbau der Studie 7

1.2 Methodik der Befragung und Kennzeichnung der Stichprobe 8

2 Hintergrund und Organisation des IT-Freelancer-Einsatzes 10

2.1 Charakteristik des Einsatzes externer IT-Spezialisten 11

2.2 IT-Freiberufler versus externe IT-Dienstleistungsunternehmen 12

2.3 Rolle interner Fachbereiche 15

2.4 Rolle spezialisierter Sourcing- und Personaldienstleister 18

3 Optimierungsbedarf und -maßnahmen 20

3.1 Status Quo und Optimierungsbedarf 21

3.2 Maßnahmen zur Optimierung 25

3.3 Chancen und Herausforderungen für Sourcing-Dienstleister 30

4 Zusammenfassung und Fazit 32

5 Unabhängigkeit, Datenschutz, Haftungsausschluss und Nutzungsrechte 35

Impressum und Copyright:

Hays AG · Marketing/Corporate Communications · Willy-Brandt-Platz 1–3 · 68161Mannheim · www.hays.de

Vorstand: Klaus Breitschopf (Vorsitzender), Dirk Hahn, Tom Schoenrock HRB 8258 Amtsgericht Mannheim – USt-IdNr. DE 8128871896

Autor: Dr. Andreas Stiehler, Berlecon Research GmbH


Diese Studie ist Teil eines langfristig ange-

legten Forschungsprojektes mit dem Ziel, den

noch jungen Markt für externe IT-Spezialisten in

Deutschland besser zu verstehen und aktuelle

Trends zu identifizieren. Das Projekt, das von

Berlecon Research im Auftrag der Hays AG

durchgeführt wird, startete im Jahr 2008 mit ei-

ner umfangreichen Bestandsaufnahme zum Ein-

satz externer IT-Spezialisten in Deutschland1.

Die Basis lieferte eine repräsentative Befragung

unter 160 Unternehmen mit mindestens 500

Mitarbeitern in Deutschland.

Dabei wurde festgestellt, dass sich der Einsatz

externer IT-Spezialisten in Deutschland bereits

fest etabliert hat: Mehr als 70 Prozent der Un-

ternehmen mit 500 oder mehr Mitarbeitern in

Deutschland wurden im Jahr 2008 durch hoch-

qualifizierte IT-Freiberufler unterstützt. Bemer-

kenswert war, dass von der großen Mehrheit

der befragten Unternehmen nicht nur die hö-

here Flexibilität durch Überbrückung von Kapa-

zitätsengpässen, sondern auch Produktivitäts-

vorteile durch Know-how-Transfer der Externen

als Kernvorteile des Externeneinsatzes benannt

wurden. Als wesentliche Herausforderung wur-

de dagegen das „Management der Externen“

identifiziert.

Ziel der diesjährigen Studie ist es, Fragestel-

lungen zum praktischen Einsatz der IT-Freibe-

rufler weiter zu vertiefen. Insbesondere sollen

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren beim

Management der Externen herausgearbeitet und

diskutiert werden. Darüber hinaus analysiert die

Studie den strategischen und organisatorischen

Hintergrund des IT-Freelancer-Einsatzes in

deutschen Unternehmen sowie die aktuelle und

zukünftige Rolle spezialisierter Sourcing- und

Personaldienstleister.

Einführung 01Vorwort

1 siehe www.berlecon.de/it_spezialisten2008

1. Einführung

Unsere Studie aus dem letzten Jahr zum Ein-

satz externer IT-Spezialisten hatte aufgezeigt,

dass sich diese Form in Unternehmen etabliert

hat. Vor allem die hohe Flexibilität und der hohe

Know-how-Transfer, die Unternehmen durch die

externen Experten gewinnen, waren und sind

die Pluspunkte.

Die neue Studie, die auf der Grundlage der

Ergebnisse aus dem Vorjahr konzipiert wurde,

geht in die Tiefe und liefert Erkenntnisse, wie

die Prozesse im Umfeld des Einsatzes externer

Spezialisten aufgesetzt sind – ein spannendes

Thema sowohl für die IT-Fachbereiche als auch

die Einkaufsabteilungen.

Die Ergebnisse zeigen, dass Unternehmen

von ihren Personaldienstleistungsunternehmen

ein hohes Prozesswissen und nicht nur die

klassische Vermittlung der genau passenden

Spezialisten erwarten. Hier werden künftig tief-

ere Partnerschaften entstehen, in denen der

Dienstleister die gesamten Abläufe rund um die

Rekrutierung steuert und verwaltet. Dadurch

sparen Unternehmen in hohem Maße Prozess-

kosten und natürlich Zeit. Dies ist auch unsere

Erfahrung in den Unternehmen, in denen wir in

dieser Funktion bereits als Third Party Manager

aktiv sind.

In diesem gereiften Markt wird es folglich ein

wesentlich engeres Zusammenspiel zwischen

dem externen Partner, dem Einkauf und dem IT-

Bereich geben. Denn auf diese Weise entsteht

eine Lösung, in der sowohl die fachlichen Inte-

ressen der IT als auch die auf die finanziellen

Aspekte achtenden Einkäufer adäquat berück-

sichtigt werden.

Bei der Lektüre der vorliegenden Studie wün-

schen wir Ihnen Anregungen für Ihre Tätigkeit in

Ihrem Unternehmen.

Klaus Breitschopf.

Vorstand Hays AG

4 5


Einführung

Im Fokus der Analyse steht das Management

externer IT-Spezialisten in Deutschland. In der

nebenstehenden Box wird erläutert, was genau

unter dem Begriff „Externe IT-Spezialisten“ in

dieser Studie verstanden wird.

Basis der diesjährigen Untersuchung ist eine

computergestützte telefonische Befragung von

70 Unternehmen, die zu Beginn des Jahres

2009 mindestens 200 Mitarbeiter in Deutsch-

land beschäftigten und während der letzten

12 Monate externe IT-Spezialisten im Einsatz

hatten. Die Verantwortlichen für Sourcing und

Management der Externen wurden u.a. zu den

folgenden Themen befragt2 :

Hintergrund und Organisation des IT-Free-

lancer-Einsatzes (Kapitel 2): Wie lässt sich

der IT-Freiberufler-Einsatz charakterisie-

ren? Kommen Externe nur sporadisch oder

auch regelmäßig als fester Bestandteil der

IT-Strategie zum Einsatz? Welche Rolle

spielt der Einsatz externer IT-Spezialisten

im Vergleich zur Beauftragung externer

IT-Dienstleistungsunternehmen? Welche in-

ternen Bereiche sind bei Entscheidungen

im Zusammenhang mit Einsatz und Manage-

ment der Externen involviert? In welchem

Umfang werden Unternehmen von Personal-

dienstleistern heute unterstützt?

Optimierungsbedarf und -maßnahmen

(Kapitel 3): Wie zufrieden sind die Unterneh-

men mit dem gesamten Prozessablauf bei

Sourcing und Management der Externen?

Bei welchen Themen und Prozessschritten

gibt es Optimierungsbedarf? Wo konkret

liegen die Herausforderungen beim Ma-

nagement der Externen? Welche Maßnah-

men zur Verbesserung der Prozesse werden

umgesetzt, geplant oder diskutiert? Welche

Strategien werden verfolgt, um die Heraus-

forderungen zu meistern? Inwiefern spie-

geln sich die aktuellen Herausforderungen

des Marktes auch im Vermittlungsgeschäft

wider? Welche Anforderungen werden an

Personal- und Sourcing-Dienstleister als

Vermittler der Externen gestellt?

Um die Ergebnisse der empirischen Befragung

besser zu verstehen und einzuordnen, wurden

mit 12 Unternehmen Vertiefungsgespräche ge-

führt. Schließlich wurden die Sourcing-Verant-

wortlichen am Ende der Befragung gebeten,

stichpunktartig Erfahrungen und Best Practices

beim Management externer IT-Spezialisten zu

formulieren. Ausgewählte Zitate und offene Nen-

nungen werden zur Illustration der Befragungs-

ergebnisse im fortlaufenden Text präsentiert.

1.1 Fokus, Kernfragen und Aufbau der Studie

01

Definition „Externe IT-Spezialisten“

Externe IT-Spezialisten in dieser Studie sind ausschließlich hochqualifizierte IT-Freelancer, die frei-

beruflich für Unternehmen tätig sind – und dies unabhängig davon, ob der Vertrag direkt mit dem

Unternehmen geschlossen oder über einen Sourcing-Dienstleister vermittelt wurde.

Keine externen IT-Spezialisten sind festangestellte Mitarbeiter von IT-Dienstleistungs- oder Be-

ratungsunternehmen bzw. Mitarbeiter, die im Rahmen einer Arbeitnehmerüberlassung, also als

sogenannte Zeitarbeitnehmer, zur Verfügung stehen.

Im fortlaufenden Text werden externe IT-Spezialisten auch kurz als „Externe“, „IT-Freelancer“ oder

„IT-Freiberufler“ bezeichnet.

2 Fragen, die ausschließlich für interne Analysen des Auftraggebers konzipiert wurden, sind hier nicht aufgeführt und werden im Text auch nicht erläutert.

6 7


(N=70)

Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten

Verteilung der Stichprobe nach der Anzahl festangestellter IT-Mitarbeiter

1 bis 5 MA6 bis 10 MA

11 bis 50 MAmehr als 50 MAk.A.

29

34

23

13

(N=70)Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA)mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten

Verteilung der Stichprobe nach Anzahl der Mitarbeiter in Deutschland

200 bis 499 MA500 bis 999 MA

1000 bis 4999 MA5000 oder mehr MA

26

37

33

4

(N=70)Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten

Verteilung der Stichprobe nach BranchenProzessindustrieMaschinenbauAutomobilHigh Tech

Sonstige IndustrieBanken & VersicherungenHandel & LogistikSonstige Dienstleistungen

16

11

11

727

6

7

14

Einführung

den 70 Unternehmen ausgewählt, welche die

Zielgruppenkriterien erfüllten und mit denen im

Zeitraum von Februar bis Mai 2009 ausführliche

Interviews durchgeführt wurden. Bei der Befra-

gung wurde Berlecon Research vom Marktfor-

schungsinstitut Psephos (www.psephos.de),

das über langjährige und reichhaltige Erfahrung

bei der Umsetzung von B2B-Befragungen ver-

fügt, unterstützt. Allen Befragten wurde voll-

ständige Anonymität garantiert.

Das oben skizzierte Auswahlverfahren bildet die

Basis für eine realitätsnahe Zusammensetzung

der Stichprobe. So kommen externe IT-Spezi-

alisten heute flächendeckend in unterschiedlich

großen Unternehmen aus verschiedenen Bran-

chen zum Einsatz. Dies spiegelt sich auch in der

in Abbildung 1 dargestellten Zusammensetzung

der Stichprobe nach Branchen und Größen-

klassen wider.

Darüber hinaus verdeutlicht die Zusammen-

setzung der Stichprobe, dass externe IT-Spe-

zialisten nicht nur in Großkonzernen, sondern

vielfach auch bei mittleren Unternehmen – bzw.

Unternehmen mit einer vergleichsweise klei-

nen IT-Organisation – zum Einsatz kommen

(siehe Abbildung 2). Tatsächlich beschäftigt je-

des zweite befragte Unternehmen nicht mehr

als zehn festangestellte IT-Mitarbeiter. Dement-

sprechend ist auch die Zahl der eingesetzten

externen IT-Spezialisten in den meisten Unter-

nehmen überschaubar.

Immerhin mehr als ein Viertel der befragten Un-

ternehmen setzten im Jahr 2008/2009 mehr als

fünf externe IT-Spezialisten ein. Die Aussagen

von Unternehmen aus dieser Gruppe sind von

besonderem Interesse, um den Markt für ex-

terne IT-Spezialisten in seiner Gesamtheit zu

verstehen. Auch birgt das Management der Ex-

ternen für Unternehmen dieser Gruppe in der

Regel andere und meist auch höhere Anforde-

rungen. Aus diesem Grund werden die Antwor-

ten dieser Unternehmen für einige Fragekom-

plexe gesondert ausgewiesen.

Die Auswertungen bestätigen, dass die Fragen

von den Teilnehmern verstanden wurden. So

wurde die Option „keine Antwort/weiß nicht“

bei allen Fragen nur von einem marginalen Teil

der Befragten (i.d.R. < fünf Prozent) gewählt.

Ergebnisse aus quantitativen Befragungen sind

allerdings immer mit einer gewissen statistischen

Unsicherheit behaftet. Aus diesem Grund wird

auf die Ausweisung von pseudogenauen Nach-

kommastellen verzichtet. Als Faustregel für die

Die Auswahl der Unternehmen für die Befragung

erfolgte in mehreren Schritten. Im ersten Schritt

wurde aus einer kommerziellen Adressdaten-

bank eine nach Branchen und Größenklassen

geschichtete Zufallsstichprobe gezogen. Ein-

ziges Auswahlkriterium war, dass die Unterneh-

men mindestens 200 Mitarbeiter in Deutschland

beschäftigten. Insbesondere spielte bei der

Auswahl der potenziellen Befragungsteilneh-

mer keine Rolle (und ist Berlecon auch nicht be-

kannt), ob die Unternehmen Kunden der Hays

AG waren. Im zweiten Schritt wurden die per

Zufall ausgewählten Unternehmen telefonisch

angesprochen und um eine Teilnahme gebeten.

Durch ein Screening zu Beginn des Interviews

wurde schließlich ermittelt, ob während der

letzten 12 Monate externe IT-Spezialisten im

Einsatz waren. War dies nicht der Fall, wurde

das Interview beendet. Auf diese Weise wur-

1.2 Methodik der Befragung und Kennzeichnung der Stichprobe

01

Geschichtete Zufallsstichprobe als Basis der Befragung

Kennzeichnung der Stichprobe

Abb. 1 Zusammensetzung der Stichprobe nach Branchen und Größenklassen

Qualität und Aussagekraft der Antworten

Abb. 2 Anzahl festangestellter IT-Mitarbeiter

Deutung der Ergebnisse dieser Studie sollten

die Unterschiede von weniger als 10 Prozent-

punkten bei Aussagen über alle befragten Un-

ternehmen mit zunehmender Vorsicht (und nicht

als statistisch signifikante Unterschiede) inter-

pretiert werden.

Aussagen von Unternehmen mit mehr als fünf

externen IT-Spezialisten liefern wichtige Indika-

toren, um Unterschiede nach Umfang des Ex-

terneneinsatzes zu identifizieren. Jedoch ist die

statistische Aussagekraft der Befragungsergeb-

nisse für diese Gruppe wegen der begrenzten

Fallzahl (N=18) limitiert. Die Ergebnisse sollten

deshalb primär eher als Indikatoren denn als ei-

genständige, statistisch gesicherte Aussagen

interpretiert werden.

8 9


Hintergrund und Organisation des IT-Freelancer-Einsatzes

2.1 Charakteristik des Einsatzes externer IT-Spezialisten

02

Die in diesem Kapitel vorgestellten Befragungs-

resultate sollen helfen, den Hintergrund des Ein-

satzes externer IT-Spezialisten und deren Ma-

nagement in deutschen Unternehmen besser zu

verstehen. Kernthemen der Analyse sind:

Charakteristik des Einsatzes externer

IT-Spezialisten (Abschnitt 2.1): Kommen

externe IT-Spezialisten eher spontan (bei

akutem Bedarf) oder regelmäßig in den

Unternehmen zum Einsatz? Wie stark ist

der Externeneinsatz in die IT-Organisation

integriert?

IT-Freiberufler versus IT-Dienstleistungs-

unternehmen (Abschnitt 2.2): Wie gestal-

tet sich das Zusammenspiel von IT-Freibe-

ruflern und IT-Dienstleistungsunternehmen

bei der externen IT-Unterstützung in deut-

schen Unternehmen? In welchen Bereichen

werden externe IT-Spezialisten bevorzugt

eingesetzt?

Rolle interner Fachbereiche (Abschnitt

2.3): Welche Rolle spielen interne IT- und

Nicht-IT-Fachbereiche beim Management

der Externen? Bei welchen Prozessschritten

sind welche Bereiche aktiv involviert?

Rolle spezialisierter Dienstleister (Ab-

schnitt 2.4): Inwieweit lassen sich die be-

fragten Unternehmen von spezialisierten

Sourcing- und Personaldienstleistern un-

terstützen? Für welche Bereiche werden

Sourcing-Dienste genutzt?

Abb. 3 Charakteristik des Einsatzes externer IT-Spezialisten

(N=18)Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit mehr als 5 externen IT-Spezialisten im Einsatz

Wie lässt sich der Einsatz externer IT-Spezialisten in Ihrem Unternehmen charakterisieren?

Regelmäßig und fest in IT-Organisation integriertRegelmäßig, aber nicht fest in IT-Organisation integriertSporadisch, also nur bei akutem Bedarf

2833

39


Wie lässt sich der Einsatz externer IT-Spezialisten in Ihrem Unternehmen charakterisieren?

Regelmäßig und fest in IT-Organisation integriertRegelmäßig, aber nicht fest in IT-Organisation integriertSporadisch, also nur bei akutem Bedarf

24

53

23

Ein Kernvorteil des IT-Freelancer-Einsatzes liegt

in der erhöhten Flexibilität durch die kurzfristige

Überbrückung von Ressourcen-Engpässen.

Tatsächlich bestätigten mehr als drei Viertel

der Befragten im Jahr 2008, dass dieser Vorteil

auch in der Praxis zum Tragen kommt. Dieses

Ergebnis lässt allerdings auch vermuten, dass

Freiberufler vornehmlich bei akutem Bedarf

eingesetzt werden und somit der Einsatz der

Externen nur wenig in die IT-Planungen integriert

ist. Um zu ermitteln, inwieweit diese Hypothese

zutrifft, wurden die Interviewpartner gebeten,

den Einsatz der Externen in ihrem Unternehmen

nach Regelmäßigkeit und Integration in die IT-

Organisation zu charakterisieren.

Die in Abbildung 3 zusammengefassten Befra-

gungsergebnisse zeigen, dass das oben skiz-

zierte Bild – wonach IT-Freelancer eher „ad

hoc“ eingesetzt werden – für viele Unternehmen

so nicht zutrifft: Jeder zweite Befragte gibt viel-

mehr an, dass externe IT-Spezialisten heute be-

reits regelmäßig zum Einsatz kommen. In jedem

vierten Unternehmen ist der IT-Freiberufler-Ein-

satz bereits fest in die IT-Organisation integriert.

Noch ausgeprägter ist dieses Bild, wenn die

Aussagen der Unternehmen mit mehr als fünf

Externen betrachtet werden. Der sporadische

Einsatz der Externen ist hier eher die Ausnahme

als die Regel.

Insgesamt deuten die Befragungsergebnisse

also darauf hin, dass der IT-Freiberufler-Einsatz

nicht nur ein Add-on, sondern ein integraler

Bestandteil der Sourcing-Aktivitäten in vie-

len Unternehmen ist. Dies spricht nicht nur für

eine zunehmende Reife des Externeneinsatzes,

sondern bringt auch Vorteile für das Manage-

ment der Externen mit sich. Schließlich lassen

sich Maßnahmen zur Optimierung von Steue-

rung und Management der Externen bei einem

regelmäßigen Einsatz in der Regel leichter pla-

nen und umsetzen.

2. Hintergrund und Organisation des IT-Freelancer-Einsatzes

Alle Unternehmen mit externen IT-Spezialisten im Einsatz

Unternehmen mit mehr als fünf externenIT-Spezialisten im Einsatz

10 11


30,0

Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) die sowohl externen IT-Spezialisten als auch externe IT-Dienstleister im Einsatz haben

Externe IT-Dienstleister vs. externe IT-Spezialisten Bevorzugte Sourcing-Form nach Projektart

(N=61)

IT-Projekte mit großem

Business-Impact

IT-Projekte ohne

besonderen Business-Impact

Umfangreiche und

langfristige IT-Projekte

Kleine IT-Projekte mit

überschaubarem Zeitraum

49 36 5

26 28 30

57 30 5

16 26 38IT-Dienstleistersowohl als auchIT-Freiberufler


Anzahl der eingesetzten externen IT- Dienstleistungs-unternehmen während der letzten 12 Monate

1 bis 5 6 bis 1011 bis 20mehr als 20

69

10

18

3

(N=70)


Waren während der letzten 12 Monate externe IT-Dienstleistungsunternehmen für Ihr Unternehmen tätig?

janein

13

87


Der Einsatz externer IT-Spezialisten ist natür-

lich nicht die einzige Möglichkeit der externen

IT-Unterstützung. Abbildung 4 zeigt, dass sich

knapp 90 Prozent der befragten Unternehmen

auch von externen IT-Services, Outsourcing-

und Beratungsunternehmen unterstützen las-

sen. Dabei ist die Zusammenarbeit mit mehr

als fünf strategischen und nicht-strategischen

IT-Services-Lieferanten – zusätzlich zu den

IT-Freiberuflern – keine Seltenheit. Diese Er-

gebnisse liefern nicht nur einen Beleg für die

Komplexität der Sourcing-Prozesse in vielen Un-

ternehmen. Sie verdeutlichen auch, dass eine

gesamtheitliche Sourcing-Strategie notwendig

ist, um einen effizienten Einsatz aller externen

Partner zu gewährleisten.

Bei der Entwicklung einer Sourcing-Strategie

stellt sich die Frage, inwieweit der Einsatz exter-

ner IT-Spezialisten die Arbeit externer IT-Dienst-

leistungsunternehmen ergänzen und ggf. sogar

02

Gerade bei kleineren, überschaubaren

Projekten, die von den Unternehmen selbst ge-

steuert werden können, bietet der Einsatz ex-

terner IT-Spezialisten gegenüber der Beauftra-

gung von IT-Dienstleistungsunternehmen einige

relevante Vorteile. So fallen bei kleinem Projek-

tumfang die Overheadkosten der IT-Dienstlei-

stungsunternehmen verhältnismäßig stark ins

Gewicht. Der Einsatz externer IT-Spezialisten

erweist sich deshalb für diese Art von Projekten

häufig als kostengünstiger. Darüber hinaus las-

sen sich IT-Freiberufler i.d.R. schneller und ein-

facher in die Projektarbeit oder den laufenden

IT-Betrieb integrieren als ein IT-Dienstleistungs-

unternehmen. Last but not least bietet der Ein-

satz von Freiberuflern mit klar zugeordneten

Tätigkeiten ein höheres Maß an Kontrolle für den

Projektmanager.

Umfangreiche und langfristige IT-Projekte wer-

den dagegen häufiger an IT-Dienstleistungsun-

ternehmen vergeben. Auch das ist nachvollzieh-

bar. Schließlich übernehmen die Dienstleister

dabei meist die gesamte Projektverantwortung

– inklusive der damit verbundenen Risiken, die

einzelne Freiberufler nicht schultern könnten.

Dies gilt auch für Projekte mit großem Business

Impact. Werden solche Projekte überhaupt

nach Außen gegeben, dann häufig an strate-

gische Dienstleistungspartner, mit denen das

Unternehmen langfristig zusammenarbeitet.

Allerdings zeigen die Befragungsergebnisse

und die Diskussionen in den Vertiefungsge-

sprächen (siehe Box), dass der Einsatz von

IT-Freiberuflern durchaus auch bei umfang-

reichen und langfristigen IT-Projekten mit groß-

em Business Impact eine sinnvolle Ergänzung

bieten kann. Erstens kommt es immer wieder

zu Know-how-Lücken, die weder durch eigene

Ressourcen noch von den Partnern abgedeckt

werden können. Zu deren Schließung wer-

den regelmäßig IT-Freiberufler sowohl direkt

vom Unternehmen als auch indirekt über den

Dienstleister eingesetzt. Darüber hinaus gibt

es verschiedene Beispiele für den Einsatz ex-

terner IT-Spezialisten als Berater, bei dem sie

z.B. als neutrale Dritte Konzepte externer IT-

Dienstleistungsunternehmen bewerten und mit

den IT-Verantwortlichen in den Unternehmen

diskutieren.

ersetzen kann. Um dies herauszufinden, wurden

die Unternehmen gefragt, ob für bestimmte Pro-

jekttypen bevorzugt IT-Freiberufler, IT-Dienst-

leistungsunternehmen, beide Sourcing-Formen

gleichermaßen oder keine von beiden zum Ein-

satz kommen.

Die in Abbildung 5 zusammengefassten Ant-

worten lassen darauf schließen, dass externe

IT-Spezialisten bevorzugt in kleineren IT-Pro-

jekten mit überschaubarem Umfang und gerin-

gerem Business Impact zum Einsatz kommen.

Dies ist durchaus nachvollziehbar. Schließlich

sind viele IT-Abteilungen dazu angehalten, die

interne IT-Mannschaft schlank zu halten und

primär für das Kerngeschäft einzusetzen. Für

darüber hinausreichende Projekte oder bei zeit-

weiligen personellen Engpässen im operativen

Geschäft benötigen sie externe Unterstützung.

2.2 IT-Freiberufler versus externe IT-Dienstleistungsunternehmen

Abb. 5 Präferierte Sourcing-Form nach Projekttyp

Abb. 4 Einsatz externer IT-Dienstleistungsunternehmen

12 13



Interviewpartner nach Position im UnternehmenGF/VorstandIT/TK-LeitungSourcing-Verantwortliche innerhalb der IT IT-EinkaufSonstige

6

24

63

34


Insgesamt lässt sich festhalten, dass der Ein-

satz der IT-Freiberufler die Beauftragung von

IT-Dienstleistern zwar nicht ersetzt, aber in vielen

Bereichen sinnvoll ergänzt. Dies gilt insbeson-

dere, aber nicht ausschließlich für kleinere und

überschaubare IT-Projekte. Voraussetzung für

02

Beim Management der externen IT-Spezialisten

spielen die IT-Leitung bzw. einzelne IT-Fachbe-

reiche eine zentrale Rolle. Das verdeutlicht auch

die Position der Befragten in der Stichprobe

(Abbildung 6): In neun von zehn Fällen wurden

Vertreter der IT-Leitung oder Sourcing-Verant-

wortliche aus IT-Fachbereichen als Hauptan-

sprechpartner für Fragen zum „Management

externer IT-Spezialisten“ genannt.

Dies sollte jedoch nicht darüber hinwegtäu-

schen, dass auch andere Fachbereiche in die

Prozesse rund um den Einsatz der Externen

involviert sind. Um deren Bedeutung besser

einordnen zu können, wurden die Interview-

partner gefragt, welche Unternehmensbereiche

bei strategischen Entscheidungen im Zusam-

menhang mit dem IT-Freelancer-Einsatz sowie

bei Steuerung, Auswahl und Administration

der Externen aktiv eingebunden sind. Die in

Abbildung 7 zusammengefassten Befragungs-

ergebnisse bestätigen zunächst, dass IT-Lei-

tung und IT-Fachabteilungen über alle Prozess-

schritte hinweg aktiv beteiligt sind.

Aussagen aus den Vertiefungsgesprächen

„IT-Freelancer kommen bei uns primär zum Einsatz, um Ressourcenengpässe im IT-Betrieb

abzudecken – etwa wenn Mitarbeiter wegen Urlaub oder Krankheit ausfallen. Darüber hinaus

setzen wir sie sporadisch für Spezialaufgaben ein, für die wir keine Inhouse-Kompetenz haben

und für die sich der Know-how-Aufbau bei uns nicht lohnt.“

„Bei kleineren IT-Projekten, die wir selbst steuern können, für die aber unsere eigenen Res-

sourcen nicht ausreichen, greifen wir regelmäßig auf Freiberufler zurück. Hierfür externe

Dienstleister ins Haus zu holen, wäre wegen der Overhead-Kosten schlicht zu teuer.“

„Beim europaweiten Betrieb der SAP-Systeme und deren Weiterentwicklung fallen immer

wieder dedizierte Aufgaben für IT-Freelancer an – insbesondere wenn Skills erforderlich sind,

die wir nicht verfügbar haben. So suchten wir zuletzt einen IT-Freelancer mit portugiesischen

Sprachkenntnissen für ein SAP-Projekt in Portugal.“

„Strategische Projekte, die wir nicht selbst managen können oder wollen, werden primär über

strategische Partner – also IT-Dienstleister, mit denen wir langfristig zusammenarbeiten – ab-

gedeckt. IT-Freelancer kommen dann ins Spiel, wenn sich Know-how-Lücken auftun, die we-

der von uns noch von den Partnern abgedeckt werden können.“

„Ich ziehe gelegentlich auch Freiberufler als Sachverständige hinzu, um Konzepte, die von

IT-Beratungsunternehmen vorgeschlagen werden, zu prüfen und zu diskutieren.“

eine noch höhere Relevanz des IT-Freiberuf-

ler-Einsatzes ist allerdings ein funktionierendes

Management der Externen. Die in diesem

Zusammenhang stehenden Herausforderungen

und Maßnahmen werden in Kapitel 3 diskutiert.

2.3 Rolle interner Fachbereiche

Abb. 6 Zusammensetzung der Stichprobe nach Position der Befragten

Allerdings sind in vielen Unternehmen auch die

Geschäftsleitung und der Einkauf – insbesonde-

re bei strategischen Fragen sowie bei Auswahl

und Administration der Externen – involviert.

Dieses Ergebnis spricht für die strategische

Bedeutung, die der Einsatz der Externen mitt-

lerweile in vielen Unternehmen hat. Es ver-

deutlicht außerdem, dass beim Management

der Externen auch Fragen der internen Koordina-

tion und des Informationsaustauschs zu berück-

sichtigen sind.

14 15


30,0


Welche Unternehmensbereiche sind bei Sourcing und Management der externen IT-Spezialisten beteiligt?

(N=70)

PersonalEinkauf

GeschäftsführungIT-Leitung

IT-FachabteilungAndere

PersonalEinkauf



Strat. Entscheidung

Auswahl

Steuern

Administration

14 30 51 90 43 7

10 24 34 87 47 6

4 14 79 60 10

6 29 11 81 37 9

30,0

Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit mehr als 5 externen IT-Spezialisten im Einsatz

Welche Unternehmensbereiche sind bei Sourcing und Management der externen IT-Spezialisten beteiligt?

(N=18)

PersonalEinkauf



PersonalEinkauf



Strat. Entscheidung

Auswahl

Steuern

Administration

11 50 61 89 61 6

11 33 22 72 72 6

11 6 61 78 11

11 50 11 61 67 22

Hintergrund und Organisation des IT-Freelancer-Einsatzes 02

Festzuhalten bleibt, dass in den meisten Unter-

nehmen sowohl die interne IT als auch Fach-

bereiche außerhalb der IT beim Management

der Externen involviert sind. Bei der konkreten

Ausgestaltung der Zusammenarbeit zwischen

den verschiedenen Bereichen zeigen sich

jedoch enorme Unterschiede. Dies spiegelte

sich ebenfalls in den Vertiefungsgesprächen wi-

der (siehe Box unten).

Alle Unternehmen mit externenIT-Spezialisten im Einsatz

Unternehmen mit mehr als fünf externen IT-Spezialisten im Einsatz


„Die zentrale Aufgabe des IT-Einkaufs ist das Aushandeln und Monitoring von Rahmenverträ-

gen mit Sourcing-Dienstleistern. Werden bestimmte Skill-Profile benötigt, so wird zunächst

beim zentralen Ressourcen-Management nachgefragt. Dieses prüft, ob diese Ressourcen

konzernintern verfügbar sind. Ist dies nicht der Fall, wird eine Anfrage an die Rahmenvertrags-

partner gestellt. Die Angebote werden von der Beschaffung gesammelt und an die Bedarfsträ-

ger weitergeleitet. Die Auswahl der IT-Freelancer ist Sache der Bedarfsträger. Die Beschaf-

fung wird über die Auswahlentscheidung informiert und regelt die Abrechnungsfragen.“

„Die verschiedenen IT-Fachbereiche bestimmen bei uns selbst über den Einsatz der Freibe-

rufler – d.h., ob und mit welchen Vermittlern sie zusammenarbeiten sowie welche Externen

schließlich ausgewählt werden. Der Einkauf wird über die Entscheidungen informiert. Fällt

dabei auf, dass das Volumen mit bestimmten Sourcing-Dienstleistern eine gewisse Höhe er-

reicht hat, dann schaltet sich der Einkauf auch mal in die Verhandlungen ein und versucht über

Rahmenverträge bessere Konditionen auszuhandeln.“

„Bei uns sind nur wenige Externe im Einsatz. [...] Alle Entscheidungen werden ausschließlich

innerhalb der IT getroffen, verantwortet und aus dem IT-Budget finanziert. Andere Fachbe-

reiche sind da nicht involviert.“

Noch ausgeprägter zeigt sich dieses Bild, wenn

die Aussagen von Unternehmen mit mehr als

fünf Externen im Einsatz gesondert betrachtet

werden. Der Einkauf hat hier – insbesondere bei

strategischen Entscheidungen und bei Fragen

der Administration im Zusammenhang mit dem

Einsatz der IT-Freiberufler – eine noch höhere

Bedeutung. Bemerkenswert ist außerdem, dass

bei Fragen der Administration auch andere Be-

reiche wie Finance & Accounting oder Control-

ling involviert sind. Insgesamt lassen die Ergeb-

nisse also darauf schließen, dass mit der Anzahl

der eingesetzten Externen die Anforderungen

an die Koordination und den internen Informati-

onsaustausch zunehmen.

Abb. 7 Rolle interner Fachbereiche beim Einsatz externer IT-Spezialisten

16 17


30,0


Arbeitet Ihr Unternehmen bei den folgenden Prozessschritten mitspezialisierten Sourcing- und/oder Personaldienstleistern zusammen?

Ja, arbeiten zusammenZusammenarbeit geplantZusammenarbeit in Diskussion

(N=70)

Suche nach Externen

Auswahl der Externen

Ermittlung des Bedarfs

Administration

29 4 13

26 3 7

16 4 7

14 6 4

(N=18)

30,0

Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit mehr als 5 externen IT-Spezialisten im Einsatz

Arbeitet Ihr Unternehmen bei Sourcing und Management der externen IT-Spezialisten mit Personal- oder Sourcing-Dienstleistern zusammen?

Ja, arbeiten zusammenZusammenarbeit geplant

616

6

28

Zusammenarbeit in DiskussionZusammenarbeit spielt keine Rolle

(N=70)

30,0


Arbeitet Ihr Unternehmen bei Sourcing und Management der externen IT-Spezialisten mit Personal- oder Sourcing-Dienstleistern zusammen?

Ja, arbeiten zusammenZusammenarbeit geplant

40

11 7

41

Zusammenarbeit in DiskussionZusammenarbeit spielt keine Rolle

Hintergrund und Organisation des IT-Freelancer-Einsatzes 02

Circa 40 Prozent der befragten Unternehmen

arbeiten derzeit beim Einsatz und Management

externer IT-Spezialisten mit spezialisierten Sour-

cing- und Personaldienstleistern zusammen

(siehe Abbildung 8). Weitere 20 Prozent der Un-

ternehmen planen oder diskutieren eine solche

Zusammenarbeit. Bei der Interpretation dieses

Resultats ist zu berücksichtigen, dass ein Teil

der befragten Unternehmen nur mit einem oder

zwei externen IT-Spezialisten regelmäßig zu-

sammenarbeitet.

Steigt die Anzahl der eingesetzten IT-Freiberuf-

ler, so nimmt i.d.R. auch der Bedarf an externen

Sourcing-Diensten zu. Die Befragungsresultate

bestätigen dies: Bei Unternehmen mit mehr als

fünf externen IT-Spezialisten liegt der Anteil der

befragten Unternehmen bei der Ermittlung und

Analyse des Bedarfs sowie 16 Prozent bei Ad-

ministrationsprozessen unterstützt. Weitere 10

Prozent planen oder diskutieren eine solche Zu-

sammenarbeit.

Insgesamt lässt sich festhalten, dass Sour-

cing- und Personaldienstleister beim Manage-

ment der Externen in vielen Unternehmen eine

wichtige Rolle einnehmen. Dabei unterstützen

sie als Vermittler nicht nur Suche und Auswahl

der Externen, sondern sind in einem we-

sentlichen Teil der Unternehmen prozess-

übergreifend – von der Bedarfsanalyse bis zur

Administration – tätig.

2.4 Rolle spezialisierter Sourcing- und Personaldienstleister

Abb. 8 Zusammenarbeit mit Sourcing- und Personaldienstleistern Abb. 9 Bereiche der Zusammenarbeit mit Sourcing- und Personaldienstleistern

Akteure, die mit Sourcing-Dienstleistern zusam-

menarbeiten, überdurchschnittlich hoch bei ca.

60 Prozent. Weitere 12 Prozent planen oder dis-

kutieren eine solche Zusammenarbeit.

Es ist es naheliegend und wird durch die in

Abbildung 9 dargestellten Befragungsresul-

tate bestätigt, dass Sourcing- und Personal-

dienstleister vornehmlich zur Unterstützung von

Suche und Auswahl der Externen zum Einsatz

kommen. Schließlich gehört die Vermittlung

von IT-Freiberuflern zum Kerngeschäft dieser

Anbietergruppe. Die Befragungsergebnisse

zeigen aber auch, dass die Zusammenarbeit

häufig noch weiter reicht und sich in vielen Fäl-

len über den gesamten Prozessablauf erstreckt.

So werden heute bereits ca. 14 Prozent aller



18 19


(N=18)Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit mehr als 5 externen IT-Spezialisten im Einsatz

Wie zufrieden sind Sie mit dem gesamtenProzessablauf beim Einsatz externerIT-Spezialisten in Ihrem Unternehmen?

Vollkommen zufrieden Überwiegend zufrieden

Teil, teilsUnzufrieden

11

33

44

11


Wie zufrieden sind Sie mit dem gesamtenProzessablauf beim Einsatz externerIT-Spezialisten in Ihrem Unternehmen?

Vollkommen zufrieden Überwiegend zufrieden

Teil, teilsUnzufrieden

19

19

56

7


3.1 Status Quo und Optimierungsbedarf

Dieses Kapitel befasst sich mit konkreten He-

rausforderungen und Lösungsstrategien beim

Management externer IT-Spezialisten. Im Fokus

stehen die folgenden Fragen:

Status Quo und Optimierungsbedarf

(Abschnitt 3.1): Wie zufrieden sind die Un-

ternehmen mit dem gesamten Prozessablauf

beim Einsatz der Externen? Bei welchen

Prozessschritten und Themen gibt es Opti-

mierungsbedarf?

Maßnahmen zur Optimierung (Abschnitt

3.2): Wo stehen die Unternehmen bei der

Einführung fester Regeln und standardisier-

ter Prozessabläufe? Welche weiteren The-

men zur Optimierung des Managements der

Externen sind in Umsetzung, Planung oder

Diskussion?

Chancen und Herausforderungen für

Sourcing-Dienstleister (Abschnitt 3.3):

Inwiefern wirken sich die skizzierten Heraus-

forderungen auf den Einsatz spezialisierter

Sourcing-Dienstleister und deren Bewer-

tung aus?

Zufriedenheit mit dem gesamten Prozessverlauf

Abb. 10 Zufriedenheit mit dem Prozessverlauf beim Einsatz externer IT-Spezialisten



3. Optimierungsbedarf und -maßnahmen

Bei der Bestandsaufnahme im Jahr 2008 wurde

von nahezu alle befragten Unternehmen bestä-

tigt, dass der Einsatz externer IT-Spezialisten

relevante Vorteile impliziert. In welchem Maße

diese Vorteile für einzelne Unternehmen zum

Tragen kommen, hängt allerdings entschei-

dend von der Gestaltung der Sourcing- und

Managementprozesse ab. Ein wesentliches Ziel

der diesjährigen Befragung war es deshalb,

Herausforderungen und Optimierungsbedarf

bei der Prozessgestaltung zu identifizieren.

In einem ersten Schritt wurden die Unterneh-

men nach ihrer Zufriedenheit mit dem gesam-

ten Prozessablauf bei Sourcing und Manage-

ment der Externen gefragt. In einem weiteren

Schritt wurden die Interviewpartner darum ge-

beten, das Optimierungspotenzial bei einzelnen

Prozessschritten und Themen im Zusammen-

hang mit dem Management der Externen einzu-

schätzen.

Die in Abbildung 10 zusammengefassten Ant-

worten zur Gesamtzufriedenheit mit dem Pro-

zessablauf stimmen zunächst positiv: Knapp

drei Viertel aller Befragten zeigen sich über-

wiegend oder vollkommen zufrieden mit dem

gesamten Prozessablauf beim Einsatz exter-

ner IT-Spezialisten. Allerdings bedeutet dieses

Ergebnis auch, dass in diesem Punkt jedes

vierte Unternehmen teilweise oder vollkommen

unzufrieden ist.

20 21


30,0


Wie hoch schätzen Sie den Optimierungsbedarf bei den folgenden Prozessschritten ein?

Sehr hoher BedarfHoher BedarfMittlerer Bedarf

(N=70)

Know-how-Transfer

Einarbeitung und Integration

Bedarfsermittlung

Auswahl der Externen

Steuerung und Koordination

Administration

4 21 34

3 14 26

1 11 30

4 7 26

9 21

6 17

Der Erfolg der Wissensvermittlung hängt dabei

wesentlich von angrenzenden Prozessschritten

ab – z.B. einer effizienten Einarbeitung und In-

tegration, einer passenden Spezifikation des

Bedarfs oder einer zielgenauen Auswahl der

Externen. Insofern verwundert es nicht, dass

das Verbesserungspotenzial bei diesen Pro-

zessschritten ebenfalls überdurchschnittlich

hoch eingeschätzt wird. Wenn die Antworten

der Unternehmen mit mehr als fünf Externen im

Einsatz gesondert betrachtet werden, wird das

noch deutlicher: 22 Prozent der Unternehmen

aus dieser Gruppe sehen beim Know-how-

Transfer einen hohen oder sehr hohen Opti-

mierungsbedarf. Noch höher (ca. 33 Prozent)

liegt der Anteil derjenigen, die großes oder sehr

großes Potenzial bei Einarbeitung und Integrati-

on erkennen.

Darüber hinaus verdeutlichten die Vertiefungs-

gespräche, dass der Erfolg des Know-how-

Transfers nicht nur von der Prozessgestaltung

im Unternehmen, sondern auch wesentlich von

den Fertigkeiten der IT-Freiberufler abhängt.

In diesem Zusammenhang wurde wiederholt

die herausragende Bedeutung der sogenann-

ten Soft Skills für den Erfolg des Know-how-

Transfers hervorgehoben. Kurz gesagt: Um

Wissen erfolgreich zu vermitteln, benötigen die

IT-Freiberufler Kompetenzen, die über die rein

technische Expertise hinausgehen. Sie müssen

einerseits in der Lage sein, die betrieblichen An-

forderungen zu verstehen, d.h. zuzuhören und

sich ins Team zu integrieren. Andererseits müs-

sen sie bereit und in der Lage sein, ihr Wissen

weiterzugeben und zu vermitteln.

Die Notwendigkeit zur Ausbildung solcher Soft

Skills wurde bereits durch die Befragungser-

gebnisse 2008 identifiziert. Die diesjährige Be-

fragung und die Vertiefungsgespräche mit Ex-

perten auf Anwenderseite bestätigen, dass bei

diesem Punkt noch erheblicher Optimierungs-

bedarf besteht.

„Viele IT-Freiberufler bringen meist

ausgezeichnete technische Fertig-

keiten mit und sind extrem effizient bei

der Erledigung der Aufgaben. Im Team

erweisen sie sich jedoch häufig als Ein-

zelkämpfer.“

„IT-Freelancer haben durchaus gute

Ideen. Jedoch mangelt es häufig an der

Fähigkeit zuzuhören und unsere Anfor-

derungen genau zu verstehen.“



Noch ausgeprägter zeigt sich die Unzufrieden-

heit, wenn die Einschätzungen von Unterneh-

men mit mehr als fünf Externen im Einsatz ge-

sondert betrachtet werden. Hier liegt der Anteil

der teilweise oder überwiegend Unzufriedenen

bei über 40 Prozent. Offensichtlich gibt es also

in vielen Unternehmen noch Optimierungsbe-

darf beim Management der externen IT-Spezi-

alisten.

Möglichkeiten zur Verbesserung bestehen – dies

zeigen die in Abbildung 11 zusammengefassten

Ergebnisse – insbesondere beim Know-how-

Transfer der Externen an die Festangestellten:

60 Prozent der befragten Unternehmen sehen in

diesem Feld mittleren bis hohen Optimierungs-

bedarf. Mit anderen Worten: Das Potenzial der

Externen als Wissensvermittler wird zwar – wie

die Ergebnisse der Studie aus 2008 zeigen

– erkannt, aber in vielen Unternehmen noch

nicht ausgeschöpft. So verwiesen im Jahr 2008

ca. drei Viertel der Unternehmen mit Externen

im Einsatz auf positive Produktivitätseffekte bei

gemischten Teams durch Know-how-Transfer

der Externen. Um diesen Vorteil in der Praxis zu

realisieren, wird allerdings ein Umfeld benötigt,

das die Zusammenarbeit in gemischten Teams

fördert. Die Befragungsresultate zeigen, dass

hierbei offensichtlich noch Potenzial besteht.

Optimierungsbedarf bei einzelnen Prozessschritten

Abb. 11 Optimierungsbedarf bei einzelnen Prozessschritten

03

22 23


30,0


Einführung fester Regelungen und standardisierter Prozessabläufe für...

Bereits umgesetzt In Umsetzung In Planung In Diskussion

(N=70)

Administration der Externen

Steuerung im Praktischen Einsatz

Know-how-Transfer der Externen

Einarbeitung und Integration

46 9 10 7

46 4 4 16

29 10 11 14

20 6 6 21

30,0


Wie hoch schätzen Sie den Optimierungsbedarf bei folgenden Themen ein?

Sehr hoher BedarfHoher BedarfMittlerer Bedarf

(N=70)

InterneKoordination

Transparenz vonInformationen

Standardidierung und Automa-tisierung der Sourcing-Prozesse

Akzeptanz der Externendurch Festangestellte

Zusammenarbeit mit externenSourcing-Dienstleistern

1 13 34

3 13 31

1 11 31

1 6 23 26

4 24

Feste Regelungen und standardisierte Ab-

läufe sind eine wesentliche Voraussetzung

für ein effizientes Management der externen

IT-Spezialisten. Tatsächlich – so zeigen die in

Abbildung 13 dargestellten Befragungsresul-

tate – werden solche Regeln auch schon bei

der Mehrheit der befragten Unternehmen um-

gesetzt, geplant oder diskutiert. Jedoch lassen

sich hier deutliche Unterschiede zwischen den

einzelnen Prozessschritten erkennen.

Am weitesten fortgeschritten ist die Prozess-

gestaltung und -optimierung offensichtlich im

Bereich der Administration sowie bei der Steu-

erung der Experten im praktischen Einsatz.

Dies sind genau die Bereiche, bei denen der

Optimierungsbedarf eher gering eingeschätzt

wurde (vgl. Abschnitt 3.1). Offensichtlich sorgt

die Einführung fester Regelungen und standar-

disierter Prozessabläufe entsprechend auch für

eine größere Zufriedenheit.

Die Befragungsergebnisse zeigen, dass auch

für Know-how-Transfer sowie für Einarbeitung &

Integration feste Regelungen und standardisier-

te Prozessabläufe intensiv diskutiert werden.

Dies wurde unter anderem auch dadurch die

offenen Nennungen zum Abschluss der Befra-

gung bestätigt. Häufig genannte Maßnahmen in

diesem Bereich sind beispielsweise eine struk-

turierte und detaillierte Projektplanung im Vor-

feld, ein intensives Coaching der Externen und

eine regelmäßige Kontrolle in der Anfangsphase

3.2 Maßnahmen zur Optimierung

Regelungen und standardisierte Prozessabläufe beim Externeneinsatz

sowie eine ausführliche Ergebnisdokumentation

oder auch die Durchführung von Workshops

zum Wissenstransfer in der Schlussphase der

Projekte.

Bei der praktischen Umsetzung solcher Rege-

lungen treten jedoch häufig Schwierigkeiten

auf. Tatsächlich stehen viele Unternehmen vor

dem Problem, einen vernünftigen Trade-off

zwischen optimaler Integration der Externen und

der Begrenzung des Managementaufwands zu

finden. Insbesondere für kleinere Unternehmen,

bei denen die Zusammenarbeit bislang vor-

nehmlich auf Zuruf funktioniert, stellen die aufge-

führten Maßnahmen einen erheblichen Zusatz-

aufwand dar.

Abb. 13 Umsetzung, Planung und Diskussion standardisierter Prozessabläufe


Bei der Steuerung und Koordination der Exter-

nen im praktischen Einsatz sowie bei Admini-

strationsprozessen fällt der Optimierungsbedarf

laut den Befragungsergebnissen vergleichswei-

se gering aus. Allerdings sollte bei der Inter-

pretation beachtet werden, dass die zugrunde

liegenden Einschätzungen zum überwiegenden

Teil die Sicht der IT-Verantwortlichen widerspie-

geln. Insbesondere bei Administrationsaufga-

ben sind häufig auch andere Fachabteilungen

involviert.

Dass das Zusammenspiel der beim Sourcing-

und Management involvierten Fachbereiche

nicht immer hundertprozentig funktioniert, bestä-

tigen die in Abbildung 12 zusammengefassten

Befragungsergebnisse. Knapp jeder zweite

Befragte hält demnach die interne Koordination

für verbesserungswürdig. Auch die Transparenz

von Informationen zum Externeneinsatz, die eine

wesentliche Voraussetzung für ein effizientes,

unternehmensübergreifendes Management

darstellt, wird von knapp 50 Prozent der Be-

fragten als verbesserungswürdig eingestuft.

Ein weiteres Kernthema auf der Agenda vieler

Sourcing-Manager ist die Standardisierung

und Automatisierung der Sourcing-Prozesse.

Mehr als 40 Prozent der Befragten ordnen die-

sem Thema einen mittleren bis hohen Optimie-

rungsbedarf zu. Insbesondere Unternehmen mit

mehr als fünf Externen im Einsatz sehen hier

noch große Reserven. Der Anteil derjenigen,

die der Prozessstandardisierung und -automa-

tisierung ein hohes oder sehr hohes Verbes-

serungspotenzial zuschreiben, fällt hier mit ca.

25 Prozent überdurchschnittlich hoch aus.

In der Gesamtheit deuten die Befragungsergeb-

nisse also darauf hin, dass sich der Einsatz der

externen IT-Spezialisten zwar etabliert hat, aber

ihr Management in vielen Unternehmen bislang

noch nicht ausgereift ist und somit Vorteile des

Freiberuflereinsatzes nicht vollständig ausge-

schöpft werden. Verbesserungsbedarf besteht

dabei sowohl bei der Auswahl, Einarbeitung und

Integration der IT-Freiberufler als auch beim Zu-

sammenspiel der involvierten Fachbereiche

innerhalb der Unternehmen. Ob und inwieweit

Maßnahmen zur Verbesserung derzeit in Um-

setzung, Planung oder Diskussion sind, wird im

nachfolgenden Abschnitt diskutiert.

Optimierungsbedarf bei verschiedenen Themen

Abb. 12 Optimierungsbedarf bei verschiedenen Managementthemen

03 03

24 25


30,0


Maßnahmen zur Optimierung des Einsatzes externer IT-Spezialisten

Bereits umgesetzt In Umsetzung In Planung In Diskussion

(N=70)

Koordination des Einsatzes externer

IT-Spezialisten aus einer Hand

Aufbau eines gesamtheitlichen

Third Party Management

Einsatz oder Aufbau

einer eigenen Datenbank

Nutzung einer Datenbank

eines externen Dienstleisters

34 3 7 7

16 3 10 6

19 3 9 10

10 11 19

Die in Abschnitt 3.1 diskutierten Befragungs-

ergebnisse haben gezeigt, dass bei der inter-

nen Koordination in vielen Unternehmen noch

erheblicher Verbesserungsbedarf besteht. Eine

Möglichkeit zur Optimierung besteht darin,

den Einsatz der Externen aus einer Hand bzw.

über eine zentrale Plattform zu steuern. Die in

Abbildung 14 dargestellten Befragungsresultate

zeigen, dass sich bereits jedes zweite Unterneh-

men mit einer solchen gesamtheitlichen Koordi-

nation des Externenmanagements beschäftigt.

Voraussetzung dafür sind verlässliche Informa-

tionen über den Einsatz der Externen. Insofern

ist es nur logisch, dass ein ähnlich großer Anteil

der Befragten den Aufbau bzw. die Nutzung von

Sourcing-Datenbanken umsetzt, plant oder dis-

kutiert.

Insbesondere für sehr große Unternehmen,

die auf zahlreiche externe IT-Lieferanten in un-

terschiedlichen Fachbereichen zurückgreifen,

birgt die zentralisierte Steuerung der Sour-

cing-Aktivitäten erhebliche Effizienzgewinne.

Zum einen vereinfacht sie die Koordination des

Externeneinsatzes und die Straffung der damit

verbunden Prozesse. Zum anderen können

durch die Bündelung der Einkaufsmacht des

Unternehmens bessere Konditionen ausge-

handelt werden. Diese Vorteile kommen noch

stärker zum Tragen, wenn im Sinne eines Third

Party Managements alle nicht strategische

IT-Lieferanten – also sowohl IT-Freiberufler als

auch IT-Dienstleister – gesamtheitlich, aus einer

Hand gesteuert werden.

Die folgenden zwei Fallbeispiele illustrieren die

Umsetzung von Third-Party-Management-An-

sätzen in der Praxis. Basis für die Erstellung der

Fallbeispiele lieferten Interviews mit zwei Refe-

renzkunden der Hays AG im Bereich Managed

Service Providing.

Abb. 14 Maßnahmen zur Optimierung des Einsatzes externer IT-Spezialisten

Weitere Optimierungsmaßnahmen


Einzelne Unternehmen versuchen diesen Auf-

wand zu begrenzen, indem sie nur mit wenigen

IT-Freiberuflern, die wiederholt zum Einsatz

kommen, zusammenarbeiten. Ein solches Vor-

gehen ist naheliegend und bei wiederkehrenden

Aufgaben mit ähnlichen Anforderungen auch

praktikabel. Um jedoch Vorteile des Einsatzes

externer IT-Spezialisten wie die Erzielung eines

Know-how-Vorsprungs auszuschöpfen, müs-

sen regelmäßig neue Experten integriert wer-

den. Dies wiederum setzt voraus, dass dauer-

haft in feste Regelungen und standardisierte

Prozessabläufe zur Integration der Externen

investiert wird.


„Eine regelmäßige – zu Beginn der Zusammenarbeit tägliche – Abstimmung mit den IT-Frei-

beruflern ist ein Muss! Die Schwierigkeit liegt darin, die richtige Balance zwischen Manage-

mentaufwand und Mehrwert der Freelancer-Arbeit zu finden.“

„Wir haben bereits relevante Informationen zur Einarbeitung der Externen zusammengestellt,

was enorm Zeit spart.“

„Eine bessere Integration der Freiberufler setzt voraus, dass die internen Mitarbeiter sich stär-

ker zu Managern und Koordinatoren entwickeln. Hierbei stehen wir erst am Beginn.“

„Um den Einarbeitungsaufwand zu begrenzen, versuchen wir langfristige Beziehungen mit

den IT-Freelancern aufzubauen und greifen bei Bedarf bevorzugt auf uns bekannte Partner

zurück.“

03 03

26 27


Mit dem Ziel, den Einkauf von „Non-Core“

IT-Dienstleistungen zu professionalisieren,

führte Henkel im Jahr 2007 ein Managed Ser-

vice Providing ein. Seither konzentrieren sich

die IT-Beschaffungsaktivitäten des Konzerns

auf die Zusammenarbeit mit drei strategischen

Lieferanten plus der Hays AG, die als Managed

Service Provider die Zusammenarbeit mit allen

nicht-strategischen IT-Dienstleistern in Deutsch-

land steuert.

Bis zu dieser Umstrukturierung wurden die

Leistungen von IT-Freiberuflern und nicht-stra-

tegischen IT-Services-Lieferanten dezentral be-

zogen. Ein professionelles Management – von

der Bedarfsfeststellung, über eine Prüfung und

ggfls. Anpassung an markgerechte Konditionen,

inklusive der hierfür notwendigen strategischen

Abwägungen bis hin zur Abrechnung – war auf

diese Weise kaum möglich. So standen z.B.

Informationen über den Einsatz der Externen

im Unternehmen nicht in ausreichend transpa-

renter Form zur Verfügung. Auch war es nur

schwer möglich, Bedarfe zu bündeln, um markt-

konforme Konditionen zu erzielen.

Für die Beschaffung nicht-strategischer

IT-Dienstleistungen in Deutschland dient heute

die Plattform „XpertSelect“ von Hays als pro-

zessunterstützendes Tool. Der Bedarf an Exter-

nen, etwa für Maintenance-Aufgaben oder für

Projektarbeiten zur Deckung von Kapazitäts-

oder Know-how-Lücken, wird durch die Be-

darfsträger im System erfasst. Dies bietet Hays

die Grundlage, um nach passenden Ressour-

cen im eigenen und im Third Party Pool zu su-

chen, Angebote zu sondieren und diese an den

Bedarfsträger zu leiten. Auch die strategischen

Lieferanten sind an „XpertSelect“ angeschlos-

sen und können autark Angebote unterbreiten.

Die Entscheidung über die Auswahl der Exter-

nen trifft schließlich der Bedarfsträger. Er löst

auch den Bestellprozess an Hays aus.

Fragen der Abrechnung und Vertragsgestaltung

werden wiederum durch Hays geklärt. Henkel

erhält nur noch eine monatliche Sammelrech-

nung durch Hays und wird ansonsten von den

administrativen Aufgaben entbunden. Die elek-

tronische Plattform bietet dem Einkauf die Mög-

lichkeit, den Prozessablauf und die Einhaltung

der mit Hays vereinbarten SLAs (u.a. Zeit bis

zur Beantwortung von Anfragen oder Abwei-

chung von vereinbarten Maximalpreisen etc.) zu

überwachen.

Laut Marco Siedler, Purchasing Manager bei

Henkel, konnten durch das Aufsetzen des

Third-Party-Management-Ansatzes und die

Auslagerung des Managements an die Hays

AG Prozesse gestrafft und insbesondere die

Einkaufskonditionen im Bereich der nicht-stra-

tegischen IT-Dienstleistungen verbessert wer-

den. Erfolgskritisch hierfür seien zum einen die

Marktübersicht und die Verhandlungskompe-

tenz des Managed Service Providers. Darüber

hinaus ist laut Siedler essentiell, dass IT und

Einkauf sich über die strategischen Ziele beim

Third Party Management einig sind und bei de-

ren Umsetzung an einem Strang ziehen.

Quelle: Interview mit Marco Siedler, Purchasing Manager, Henkel AG und Co. KG

Third Party Management bei Henkel


Mit dem Ziel, die Sourcing-Verantwortlichen

von administrativen Aufgaben zu entlasten und

schlankere Prozesse zu schaffen, hat die West

LB im Jahr 2006 die Beschaffung von IT-Dienst-

leistungen neu strukturiert. Basis dafür ist eine

hierarchische Unterteilung der für das Unter-

nehmen tätigen externen IT-Dienstleister in drei

Gruppen. Zur ersten Gruppe, an die sich der

Einkauf der West LB bei Bedarf nach externer

Unterstützung zuerst wendet, gehören zwei

Outsourcing-Unternehmen, die wesentliche

Teile der IT-Infrastruktur für das Unternehmen

betreiben. Die zweite Gruppe besteht aus etwa

zehn IT-Dienstleistungsunternehmen, die als so-

genannte „Preferred Supplier“ für die West LB

regelmäßig zum Einsatz kommen.

Zur dritten Gruppe gehören etwa 30 nicht-stra-

tegische IT-Dienstleistungsunternehmen sowie

die über Hays vermittelten IT-Freiberufler. Diese

Gruppe kommt dann zum Zuge, wenn die nach-

gefragten Qualifikationen nicht durch die strate-

gischen Partner bereitgestellt werden können,

z.B. bei Bedarf an Nischen-Skills. Obwohl mit

Unternehmen aus dieser dritten Gruppe nur ein

vergleichsweise kleiner Teil des Einkaufsvolu-

mens realisiert wird, verursacht deren Steuerung

und Administration beträchtlichen Aufwand. So

müssen Bedarfsanfragen an passende Liefe-

ranten geleitet, Angebote sondiert, Preise und

Verträge ausgehandelt sowie die Abrechnung

geklärt und entsprechende Daten ins Waren-

wirtschaftssystem eingepflegt werden.

Um diesen Aufwand zu begrenzen, wurden

2006 all diese Aufgaben an die Hays AG als

Third Party Manager übertragen. Laut Manfred

Kobecke, strategischer Einkauf bei der West

LB, bietet dieser Ansatz im Wesentlichen zwei

Vorteile: Erstens wird der administrative Auf-

wand verringert. So wird auch der gesamte

Informationsfluss von der Bedarfsfeststellung

bis zur Abrechnung elektronisch über eine

IT-Plattform abgebildet. Zweitens spart das

Unternehmen bei den Primärkosten, in dem

Hays als Spezialist seine Marktkenntnisse und

-position zur bedarfsgerechten Beschaffung

und nachhaltigen Sicherung von Einsparungen

nutzt. Entsprechende Vereinbarungen sind Be-

standteil des Rahmenvertrages mit Hays.

Quelle: Interview mit Manfred Kobecke, Strategischer Einkauf der West LB

Third Party Management bei der West LB

03 03

28 29


30,0


Bedeutung von Kriterien zur Beurteilung der Kompetenz von Personal- und Sourcing-Dienstleistern als Vermittler

Sehr wichtigWichtig (N=70)

Kostentransparenz

Markterfahrung

Flexibilität (Vertr. & Abrechn.)

Matching-Qualität

Kosten der Vermittlung

Größe und Stabilität

Service: Auswahl und Admin

Umfang d. Lieferantenpools

Internationalität

47 39

33 50

23 49

39 31

34 34

16 39

11 33

13 30

6 27

(N=31)Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA), die mehr als einen Sourcing-Dienstleister im Einsatz haben

Plant oder diskutiert Ihr Unternehmen eine Konsolidierung bei der Anzahl der eingesetzten externen Sourcing- oder Personaldienstleister?

Konsolidierung in PlanungKonsolidierung ist in DiskussionNein, wird weder geplant noch diskutiert

19

71

10

(N=33)Angaben in % aller Unternehmen,die Sourcing- oder Personaldienstleister im Einsatz haben

Anzahl der Sourcing- oder Personaldienstleister im Unternehmen

12 bis 5Mehr als 5

624

70

So ist es nicht verwunderlich, dass bei der Be-

wertung von Sourcing-Dienstleistern aus Sicht

der befragten Unternehmen Matching-Quali-

tät, Flexibilität bei der Vertragsgestaltung oder

Markterfahrung einen höheren Stellenwert ein-

nehmen als die reinen Kosten der Vermittlung

(siehe Abbildung 16). Noch deutlicher zeigt

sich dieses Bild, wenn die Aussagen von Un-

ternehmen mit mehr als 5 Externen im Einsatz

gesondert betrachtet werden: 56 Prozent bzw.

50 Prozent dieser Unternehmen ordnen der

Markterfahrung und der Matching-Qualität eine

sehr große Bedeutung zu. Dagegen ist der An-

teil der Unternehmen, die den Kosten der Ver-

mittlung ein hohes Gewicht beimessen, deutlich

geringer (20 Prozent).

Abb. 16 Bedeutung von Kriterien zur Beurteilung der Kompetenz von Vermittlern


Die in den vorherigen Abschnitten skizzierten

Herausforderungen beim Einsatz externer IT-

Spezialisten wirken sich natürlich auch direkt

oder indirekt auf den Einsatz von Personal- und

Sourcing-Dienstleistern aus. So deuten die Be-

fragungsergebnisse auf eine Konsolidierung

bei der Anzahl der eingesetzten Sourcing- und

Personaldienstleister in vielen Unternehmen hin.

Tatsächlich arbeitete bislang ein Großteil der

Unternehmen, die sich bei Sourcing oder Ma-

nagement extern unterstützen lassen, mit zwei

oder mehr Dienstleistern zusammen (Abbildung

15). Vorteil dabei ist, dass bei der Suche nach

Externen das Marktpotenzial stärker ausge-

schöpft werden kann.

Allerdings fällt es bei der Zusammenarbeit mit

einer großen Anzahl von Sourcing-Dienstlei-

stern ungleich schwerer, Prozesse gesamtheit-

lich zu optimieren und den Beschaffungsbedarf

unternehmensübergreifend zu bündeln. Aus

dieser Perspektive ist nachvollziehbar, dass

jedes dritte dieser Unternehmen laut eigenen

Aussagen zukünftig eine Konsolidierung plant

oder diskutiert. Die Konsolidierungspläne sind

typischerweise verbunden mit dem Ziel, einen

„Preferred Supplier Pool“ bzw. ein „Third Party

Management“ aufzubauen.

Einhergehend mit dem Wunsch vieler Unter-

nehmen zur Etablierung strategischer Partner-

schaften, erhöhen sich natürlich auch die Anfor-

derungen an die Vermittler. Um den Einsatz der

Externen prozessübergreifend zu unterstützen,

sind eine hohe Qualität bei der Selektion der

IT-Spezialisten, eine große Flexibilität bei der

Unterstützung der Administrationsprozesse so-

wie generell ausgeprägte Prozess- und Bran-

chenkenntnisse erforderlich. Kurz gesagt: Die

Kunden benötigen einen Partner, der weit mehr

bietet als einen großen Pool mit potenziellen Lie-

feranten. Vermittler müssen in der Lage sein, die

Prozesse der Kunden optimal zu unterstützen.

3.3 Chancen und Herausforderungen für Sourcing-Dienstleister

Abb. 15 Anzahl der eingesetzten Sourcing- und Personaldienstleister

03 03

30 31


Im Fokus dieser Studie stand das Sourcing

und das Management externer IT-Spezialisten

in Deutschland. Dabei konzentrierte sich die

Analyse auf zwei Felder. Erstens wurden Hin-

tergrund und Organisation des Einsatzes der

Externen untersucht (Kapitel 2). Zweitens stan-

den schließlich Herausforderungen und Lö-

sungsansätze beim Management der Externen

im Fokus. Die wichtigsten Aussagen aus beiden

Bereichen werden im Folgenden kurz zusam-

mengefasst und anschließend Implikationen für

Unternehmen, für IT-Freiberufler sowie für Sour-

cing- und Personaldienstleister abgeleitet.

Die in Kapitel 2 vorgestellten Befragungsresul-

tate belegen, dass der Einsatz der IT-Freiberufler

in vielen Unternehmen ein integraler Bestandteil

der Sourcing-Aktivitäten ist. Externe IT-Spezi-

alisten kommen heute in jedem zweiten Unter-

nehmen mit IT-Freelancer-Erfahrung regelmäßig

zum Einsatz. In jedem vierten Unternehmen ist

der Einsatz der Externen sogar fest in die IT-Pla-

nung integriert. Primäres Einsatzfeld der IT-Frei-

berufler sind kleinere, überschaubare Projekte,

die von den Unternehmen selbst gesteuert wer-

den. Darüber hinaus kommen externe IT-Spezi-

alisten auch in umfangreichen und langfristigen

IT-Projekten zum Einsatz – meist als Ergänzung

zur Beauftragung von IT-Dienstungsunterneh-

men, die als strategische Partner der Unterneh-

men tätig sind.

Beim Management der Externen sind nicht nur

die IT-Leitung oder Sourcing-Verantwortlichen

aus IT-Fachbereichen, sondern häufig auch die

Geschäftsführung, der Einkauf sowie andere

Fachbereiche wie Finance & Accounting ein-

gebunden. Die Befragungsresultate belegen in

diesem Zusammenhang, dass mit steigender

Anzahl der Externen auch die Zahl der invol-

vierten Bereiche und somit die Komplexität der

Sourcing-Prozesse zunimmt. Knapp die Hälfte

der Unternehmen lässt sich beim Management

der Externen von spezialisierten Sourcing- und

Personaldienstleistern unterstützen. Deren Auf-

gabenbereiche liegen schwerpunktmäßig in der

Vermittlung der Externen, erstrecken sich aber

auch auf weitere Felder wie Bedarfsanalyse und

Administration.

Kapitel 3 zeigt, dass viele Unternehmen bei

der Optimierung der Sourcing-Prozesse noch

am Anfang stehen. So zeigte sich jedes vierte

Unternehmen teilweise oder überwiegend unzu-

Zusammenfassung und Fazit03

frieden mit dem gesamten Prozessablauf beim

Einsatz der Externen. Verbesserungspotenzial

besteht insbesondere beim Know-how-Transfer

und in den damit im Zusammenhang stehenden

Prozessschritten wie Einarbeitung & Integration

der Externen. Darüber hinaus lassen die Befra-

gungsergebnisse darauf schließen, dass das

Zusammenspiel der beim Sourcing-Prozess in-

volvierten Bereiche in vielen Unternehmen nicht

reibungslos verläuft und die hierfür notwendigen

Informationen häufig nicht in der geforderten

Transparenz bereitstehen.

Durch Einführung fester Regeln und standar-

disierter Abläufe versucht bereits ein Großteil

der befragten Unternehmen, das Management

der Externen zu verbessern. Bei der konkreten

Umsetzung zeigen sich jedoch deutliche Un-

terschiede zwischen verschiedenen Tätigkeits-

feldern. Insbesondere in Bereichen mit hohem

Optimierungsbedarf wie der Einarbeitung und

Integration der Externen steht die Einführung

fester Regelungen standardisierter Prozesse

häufig noch am Anfang.

Zur Optimierung der internen Koordination

setzen viele Unternehmen auf eine stärkere

Zentralisierung der Managementprozesse so-

wie auf Aufbau und Nutzung von Sourcing-Da-

tenbanken. Damit im Zusammenhang stehen-

de Themen wie der Aufbau eines Third Party

Managements – also die gesamtheitliche Steu-

erung aller nicht-strategischen IT-Services-

Lieferanten – sind bereits heute von Relevanz

und dürften zukünftig noch an Bedeutung

gewinnen.

Schließlich lassen die Befragungsergebnisse

einen Trend hin zur Konsolidierung der Anzahl

der in Anspruch genommenen Sourcing-Dienst-

leister und zur Etablierung strategischer Partner-

schaften erkennen. Damit einhergehend steigen

auch die Anforderungen an Sourcing- bzw. Per-

sonaldienstleister. Besonders bemerkenswert

ist, dass Kriterien wie Matching-Qualität, Fle-

xibilität und Markterfahrung bei der Bewertung

der Kompetenz der Sourcing-Dienstleister heu-

te bereits ein höheres Gewicht eingeräumt wird

als den reinen Kosten der Vermittlung.

In ihrer Gesamtheit deuten die Ergebnisse auf

eine dynamische Entwicklung beim Manage-

ment der Externen in deutschen Unternehmen

hin. Viele Unternehmen haben gelernt, dass die

Vorteile des Einsatzes externer IT-Spezialisten

nur voll zum Tragen kommen, wenn der Einsatz

04

4. Zusammenfassung und Fazit

Kapitel 2: Hintergrund und Organisation

Kapitel 3: Sourcing und Management der Externen

Fazit

32 33


optimal in die IT-Planungen integriert und intern

abgestimmt ist. Darüber hinaus ist ein effizientes

Management notwendig, um den Aufwand im

Zusammenhang mit dem Externen-Einsatz zu

begrenzen.

Bei der Optimierung des Managements externer

IT-Spezialisten kommen die Unternehmen nicht

umhin, feste Regeln und standardisierte Prozes-

sabläufe einzuführen und umzusetzen. Gerade

in Feldern mit hohem Optimierungsbedarf steht

die Einführung standardisierter Prozessabläufe

häufig erst am Anfang. Um dennoch den Ma-

nagementaufwand gering zu halten, begrenzen

einige Unternehmen ihre Sourcing-Aktivitäten

auf den Einsatz weniger, ihnen schon bekannter

IT-Freiberufler. Ein solches Vorgehen mag für

einzelne, wiederkehrende Aufgabenbereiche

praktikabel und kurzfristig sinnvoll sein. Insge-

samt ist es jedoch suboptimal, da das Potenzial

des Externen-Marktes auf diese Weise langfri-

stig nicht ausgeschöpft werden kann.

Ein weiterer Schwerpunkt mit Verbesserungs-

bedarf ist die Koordination der involvierten Fach-

bereiche und die transparente Bereitstellung

von Sourcing-Informationen. Die Befragungs-

ergebnisse zeigen, dass viele Unternehmen

darauf reagieren, indem sie nach gesamtheit-

lichen Ansätzen suchen, bei denen externe

IT-Spezialisten und ggf. auch nicht-strategische

IT-Dienstleistungsunternehmen aus einer Hand

gesteuert werden. Wie solche Ansätze in die

Praxis umgesetzt werden können, illustrieren

die Fallbeispiele.

Externe IT-Spezialisten sollten die Ergebnisse

dieser Studie zum Anlass nehmen, „Soft Skills“

wie Beratungskompetenz und Integrationsfähig-

keit weiterzuentwickeln. Diese Forderung der

Unternehmen, die bereits im Rahmen der Be-

standsaufnahme 2008 deutlich zum Ausdruck

kam, wurde durch die aktuelle Befragung wei-

ter untermauert. Gerade im Bereich des Know-

how-Transfers liegt eine große Chance für den

Einsatz der IT-Freiberufler. Wird diese Chance

jedoch nicht genutzt, so fällt auch der Marktwert

der Externen.

Zusammenfassung und Fazit 04 05Unabhängigkeit, Datenschutz, Haftungsausschluss und Nutzungsrechte

Diese Studie wurde allein von Berlecon Research erstellt. Die Auftraggeber hatten keinen Einfluss

auf die Auswertung der Daten und die Erstellung der Studie.

Den Teilnehmern an der Studie wurde Vertraulichkeit ihrer Angaben zugesichert. Keine Aussage

lässt Rückschlüsse auf individuelle Unternehmen zu, und keine individuellen Befragungsdaten wur-

den an den Auftraggeber oder sonstige Dritte weitergegeben.

Alle Studienteilnehmer sind zufällig ausgewählt worden. Es besteht kein Bezug zwischen der Stu-

dienerstellung und einer etwaigen Kundenbeziehung zwischen den Befragten und den Auftragge-

bern dieser Studie.

Die Inhalte dieses Reports wurden mit der größtmöglichen Sorgfalt zusammengestellt, eine Ge-

währ für ihre Richtigkeit kann jedoch nicht übernommen werden. Einschätzungen und Beurtei-

lungen spiegeln unseren gegenwärtigen Wissensstand im Juni 2009 wider und können sich jeder-

zeit ändern. Das gilt insbesondere, aber nicht ausschließlich, für zukunftsgerichtete Aussagen.

In diesem Report vorkommende Namen und Bezeichnungen sind möglicherweise eingetragene

Warenzeichen.

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Studie: Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009

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