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STRIM Impulsvortrag HR Analytics HR Gipfel Okt13 Königswinter

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17
Königswinter, 16. Oktober 2013 HR Analytics - Was ist messbar, was ist vorhersehbar?
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Königswinter, 16. Oktober 2013

HR Analytics -

Was ist messbar,

was ist vorhersehbar?

2

Leistungsspektrum

Analysen & Workshops

Administration & Berichtswesen

Strategie & Umsetzung

Assessments & Coachings

Webinare & Fachtagungen

Befragungen & Publikationen

3

Fokusthemen

4

Welche Herausforderungen stehen derzeit für CEOs im Vordergrund?

Quelle: The Conference Board: CEO Challenge Report 2013

5

Was ist messbar? Personalwirtschaftliche Themen weltweit

Quelle: The State of Human Capital 2012. False Summit; Mc Kinsey & Company, The Conference Board, 2012

6

Was ist messbar? Personalwirtschaftliche Themen in Deutschland

Quelle: Studie Personalcontrolling 2012; Hochschule RheinMain, Haufe-Lexware und Haufe Akademie

7

Welchen Blick haben CEOs auf HR?

Quelle: PwC Saratoga: Key trends in human capital 2012. A global perspective

% der CEOs

80%

60%

40%

20%

0%

Informationslücke:

CEOs halten die

Information für

wichtig, erhalten

jedoch keine

umfassenden

Berichte

Kosten für

Mitarbeiter-

fluktuation

Rendite des

Human-

kapitals

Assessments

für interne

Beförderungen

Arbeits-

kosten

Sichtweisen

und Bedürfnisse

der Mitarbeitenden

Mitarbeiter-

produktivität

erhaltene Information ist umfassend passend, benötige die Information aber jetzt nicht ausreichend

erhalte die Information nicht Prozentsatz der CEOs, die Information für wichtig oder sogar sehr wichtig halten

geringe strategische Kompetenz M

an

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ess C

ase

8

Welchen Blick haben CEOs auf HR?

Quelle: The State of Human Capital 2012. False Summit; Mc Kinsey & Company, The Conference Board, 2012

Legende: Rating on scale of 1-6, 1 = “needs improvement”, 6 = “best practice”

3,8 / 6

4 / 6

9

Was ist vorhersehbar? Kausalzusammenhänge (Auszug)

Unterneh-

merische

Führung

Training Human-

kapital

Bezie-

hungs-

kapital

Struktur-

kapital

Effektivität/

Rendite d.

Human-

kapitals

Bindung v.

Schlüssel-

kräften

Geschäfts-

entwick-

lung

Wissens-

bildung/-entwicklung

Mitarbeiter

Commit-

ment*

Mitarbeiter-

zufrieden-

heit

Mitarbeiter-

motivation

Werte-

ausrichtung

Strategie-

implemen-

tierung**

Wissens-

integration

Wissens-

austausch

Abbau v.

Human-

kapital

0,506

0,442

0,530 0,326 0,360

R2=68,2%

R2=28,5%

R2=44,1%

R2=28,5%

0,751

0,358 0,307

0,475

0,491 0,734 0,327

-0,337

0,543 0,439

0,456 0,429 0,394

0,430

0,285 -0,233

0,262

-0,372

Anmerkung: In Anlehnung an Nick Bontis und Jac Fitz-Enz: Intellectual Capital ROI, 2010

* PwC et al. (2011/12) setzen nicht nur auf Commitment, sondern auf Engagement im Sinne emotionalen Bindung

** weitere Ausführungen in: Mark A. Huselid, Brian E. Becker, Richard W. Beatty: The Workforce Scorecard, 2005

Motivationsrisiko

Ausfall- und Verfügbarkeitsrisiko

Qualifika-

tionsrisiko

Integritäts-

risiko

Anpassungs-

risiko

Austritts-

risiko

10

Was ist vorhersehbar? Engagement Index (Auszug)

Quelle: Engagement Index 2012; Marco Nink, Gallup GmbH, März 2013

11

Stufen Art der Information Fokus

auf die Zukunft

bezogen

(präskriptive

Analytik)

Verbindung beobachteter Muster mit

möglichen Zukunftsszenarien, Ermittlung

zu erwartender (Human-)Kapitalrenditen –

gewichtet nach Wahrscheinlichkeiten

vorhersagend

explizit &

detailliert

(beschreibende

Analytik)

Untersuchung von Wirkzusammenhängen

unter Einbindung externer Vergleichswerte

(explorativ!); Ableitung von Trends

vergleichend &

verstehend

auf die

Gegenwart

bezogen

Verbindung von Arbeitsergebnissen mit

Unternehmenszielen wie z.B. Qualität,

Innovation, Produktivität, Risiko, etc.

in Bezug

setzend

auf Vergangenheit

und Gegenwart

bezogen

Quantitative & qualitative Grunddaten:

Köpfe, Kapazitäten, Gehälter,

Fähigkeiten, Engagement/Bindung, etc.

aufnehmend &

berichtend

Berichts-

wesen

Analytik

Reifegrade Vier-Stufen-Modell

Controlling

12

Kennzahlen und Indikatoren (Auszug)

Quelle: Human Capital Analytics, A Primer, S. 19.

13

Reifegrade Eingesetzte Instrumente und Methoden

Quelle: Studie Personalcontrolling 2012; Hochschule RheinMain, Haufe-Lexware und Haufe Akademie

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Analyse vorliegender Daten und Fakten,

z.B. Mengengerüste, Kostenstrukturen

Durchführung interner und externer

strategischer Analysen

Statist. Analysen zur Rendite

immat. Vermögenswerte

(Humankapital, Struktur-

kapital, Beziehungs-

kapital) und dessen

Auswirkungen auf

den Geschäftserfolg

Evidenz-basiertes Handeln

Anm.: Ähnliche Vorgehensweisen finden sich bei Fitz-Enz, J.: The New HR Analytics: Predicting the Economic Value of Your Company´s

Human Capital Investment, 2010 und Davenport, T.; Harris, J.; Shapiro, J.: Competing on Talent Analytics, HBR October 2010.

Welches Vorgehen hat sich bewährt?

Analyse & Entwicklung (Scan)

Planung & Führung (Plan)

Umsetzung (Produce)

Analytik (Predict)

Fokussierung sog. „leading indicators“ (wie z.B.

employee engagement, leadership) sowie

zugehöriger Benchmarks (Zielkorridore, etc.)

Planung von Leistungspotenzialen (capabilities),

Maßnahmen zur gezielten Personalentwicklung

und potenziellen Nachfolgern

Aufbau von Szenarien und Prognosen

Umsetzung identifizierter

Maßnahmen, Methoden und

Verfahren sowie IT-Systemen

Optimierung der Prozesse

Funktionsübergreifende

Integration unter Einbindung

externer Daten / Dienstleister

Synchronisierung aller Tätigkeiten

im Thema Employer Branding &

Recruiting (Talent Relationship

Management)

Überdenken der „indicators“ (strategic, operating, leading) sowie recherchierter

Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge – nicht nur Korrelationen!

Neubewertung initiierter Programme (z.B. zur Führungskräfteentwicklung) und

erzielter (Zwischen-)Ergebnisse

Institutionalisierung des Strategie-Regelkreises (Strategy Execution Framework)

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Evidenz-basiertes Management

Identifikation genereller

Wirkzusammenhänge

(Theorien)

Identifikation spezifischer

Vorgehensweisen

(Instrumente)

Wissenschaft Praxis

Meta-

Analysen

Kontrollierte

Labor-/Feld-

Experimente

Umfassende

Korrelations-

studien

Syste-

matische

Reviews

Syste-

matische

Evaluation

Systematische

Verlaufs-

beobachtung

Experten-

befragung

Fall-

studie

In Anlehnung an: Brodbeck, F.; Woschée, R.: Grundlagen und Möglichkeiten eines evidenzbasierten Personalmanagements, 2013

exte

rne

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syste

ma

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mm

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ten

die Interaktion schafft eine kollektive Intelligenz

16

Würden Sie gerne mehr erfahren? Wir laden Sie ein … Fachtagungen 2013 zum Thema „Human Capital Analytics“

Donnerstag, den 17. Oktober 2013, im Schlosshotel Edesheim

http://www.strimgroup.com/de/date/fachtagung-personalcontrolling-edesheim-0

Donnerstag, den 7. November 2013, im Sonnenberg Convention Center Zürich

http://www.strimgroup.com/de/date/fachtagung-human-capital-analytics-zuerich

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Ihr Ansprechpartner

Verwaltungsratspräsident und CEO

der STRIMgroup AG, Sitz: Zürich/CH

Wissenschaftler Humankapital an

The Conference Board in New York

Dozent im Masterstudiengang

Human Capital Management

an der FH Konstanz

Ausbilder zum Human Capital

Auditor bei DGFP e.V.

Buchautor und Publizist zu Strategie-

und Personalthemen

Wesentliche Stationen:

Head of Global HR Analytics,

Deutsche Bank AG, und

Senior Manager hrs,

PricewaterhouseCoopers AG

845 Third Avenue

New York, NY 10022-6600

Telefon: +49 (0)172 7590 688

[email protected]

Gütschstrasse 22

CH-8122 Binz (Zürich)

Telefon: +41 (0)43 366 05 58

[email protected]


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