Strategieprozess im tertiären Bildungssystem€¦ · Die Vision ist das Bild der Zukunft in 5 bis...

Prof. Dr. Johann Günther

Strategieprozess im tertiären Bildungssystem 1

Strategieprozess im tertiären

Bildungssystem

Prof. Dr. Johann GÜNTHER



Generelle Trends im europäischen

Bildungssystem




Bildungssystem

> Wechsel zum Anglo-Amerikanischen System

> Bakk – Master – PhD

> 3 Jahre – 2 Jahre – 3 Jahre




Bildungssystem

> Studieren ohne Matura

> Internationaler Austausch

> European Credit Transfer Points




Bildungssystem

> Universitäten und Fachhochschulen

> Universitäten = Forschung

= Forschungslehre

= PhD

> Fachhochschulen = Praxisorientierung = Employability= keine wissenschaftliche Karriere




Bildungssystem

> Privatisierung

> Liberalisierung

> Staatliche und private Universitäten

> Accreditation SystemInstituteStudienprogramme

> Autonomie



Situation

in Österreichs

Bildungssystem




Bildungssystem

> Mehr Akademiker

> Österreich 2001: 8 Mill. Einwohner4 Mill. Berufstätige0.3 Mill mit Universitätsabschluss

> Wechsel des Status von InstitutionenMilitär Akademie

Pädagogische Akademien

Gesundheitsakademien

Sozialakademien



Studierende in ÖsterreichInstitution Studierende

Universitäten 185,438

Kunstuniversitäten 7,954

Fachhochschulen 20,591

Pädagogische Akademien 10,236

Berufspäd Akademien 1,524

Theologische Akademien 1,111

Landwirtschaftliche Akademien 113

Sozialakademien 844

Colleges 5,222

Gesundheitsakademien 2,982

Total 236,025

2003/2004

Statistisches Taschenbuch 2004, BMBWK



Studierende an Fachhochschulen in Österreich

Studierende 2005/06 25,700 (+2,300)

Beginner 8,200 (+700)

Abschlüsse 2004/2005 4,200 (+1,200)



Studierende an Österreichs Universitäten

WS 2000 WS 2003

Österreicher 193,649 155,861

Ausländer 27,856 29,577




Studierende an Österreichs Fachhochschulen

WS 2003

Österreicher 19,721

Ausländer 870




Forschung

> Neues System bringt neue Beziehungen zwischenForschung und Lehre

> Forschung in Österreich (2004)

5.273,8 Mill Euro

= 2,22% Bruttonationalprodukt

1998: 1.18

2000: 1.95

2002: 2.19



Forschung

Region % BNP Öffentlich Privat

Österreich 2.07 38.2 41.8

OECD 2.29 29.1 63.2

EU 1.93 34.4 55.9




Modell

für

Vision

Mission

Strategie



Werte

Ausrichtung

Vision 2012

Mission 2005

Prozesse redesignen und

Detailorganisation

Organisationsstruktur

Ziele 2006 - 2010

Strategie (SWOT)

Implementieren

1

2



Change-Konzepte

Veränderungsbereitschaft

Ver

änd

eru

ngs

no

twen

dig

keit

niedrig

niedrig

hoch

hoch

MobilisierenTQM, Kaizen,

Gemba Kaizen,Imai,

Juran, Ishikawa

LernenLernende

OrganisationSenge

Krisen-management Liaunig, Grossnig,

Taus,…

ErneuernStrategic Redesign

Hamel/Prahalad

Radikales Neupositio-

nierenReengineering

Hammer/Champy

Unternehmens-transformationKotter/Hamel/Champy

= Karner

Produktivi-tätsberatungCzipin, ROI, McK, ADL, Proudfoot,…



BESTES PRODUKTProdukteigenschaften, die das gewünschte Ergebnis liefern

BESTE GESAMTLÖSUNG• Wertvolle Beratung

• Beratung durch einen Experten• Maßgeschneidertes Basisservice

BESTE GESAMTKOSTEN• Geringer Preis

• Hohe Verläßlichkeit• Kein Ärger mit Basisservice



ERSTE ENTSCHEIDUNG

BESTES PRODUKT

BESTE GESAMTLÖSUNGBESTE GESAMTKOSTEN



Entscheidung für eines

Alle anderen am Marktdurchschnitt

OPERATIONALE

EXZELLENZ

z.B...

PRODUKTFÜHRERSCHAFT

KUNDEN-

INTIMITÄT

Produktdifferenzierung



OPERATIONALE EXZELLENZ VON AUSSEN

GESEHEN

KLEINSTER PREIS

BASISSERVICE ANGENEHM UND VERLÄSSLICH

HERVORRAGENDES SERVICE BEI FEHLERBE-HEBUNG

VIEL WERBUNG

LIMITIERTE PRODUKT-VARIATIONEN

STARRES VERHALTEN BEIM SERVICE

PRODUKTE OHNE DIE NEUESTEN EIGENSCHAFTEN

WENIG DIREKTER KONTAKT



Operational Excellence - seen from Inside

MANAGEMENT

SYSTEMS

CULTURE

MANAGEMENT

SYSTEMS

INFORMATION-

TECHNOLOGY

Organisational Excellence

Centraliced Functions

•Decisions in the HQ

• high Automation• Mobile&teleoperated Technology

• Orders & Control•ABC

&Transaction Profitability

• Discipline in Teamwork• Directed, not empowered

Processes

•Reengineering.

•Order Fullfilment

•Basisservice



> GUTES VERSTÄNDNIS DER KUNDENBEDÜRFNISSE

> ERFAHRUNG IM BEREICH DER KUNDEN-BEDÜRFNISSE

> MAßGESCHNEIDERTES BASIS-SERVICE

> VERKAUFSREPRÄSEN-TANTEN MACHEN ES

MÖGLICH

KUNDENINTIMITÄT VON AUSSEN

GESEHEN

PRODUKTE OHNE die ALLERNEUESTEN EIGENSCHAFTEN

NIEMALS EIN PRODUKT-INNOVATOR, SONDERN EIN GUTER PRODUKTIMITATOR

ABER SERVICE NOCH MIT KLEINEREN PROBLEMEN

EIN BIßCHEN TEURER, ABER DAS IST ES WERT



Customer Intimacy - seen from Inside

MANAGEMENT

SYSTEMS

CULTURE

MANAGEMENT

SYSTEMS

INFORMATION

TECHNOLOGY


•Entrepreneurial client teams

• Braintrust in the field

• Sales & Service Systems • Turnover & increase driven

• Customer & Market driven

Processes

• flexible workingprocesses

• sales, service,

development processes



> PRODUKTE MIT REVOLUTIONÄREN EIGENSCHAFTEN

> PRODUKTEIGEN-SCHAFTEN MIT ER-HEBLICHEN VORTEILEN

> LAUTSTARKE PRO-DUKTANKÜNDIGUNGEN

TEUER, ABER SIE SIND ES WERT

BEGRENZTE HILFE IN AUS-WAHL UND ANWENDUNG DES

PRODUKTES

LOTS OF BASIC SERVICE SNAGS

PRODUKTFÜHRERSCHAFTVON AUSSEN GESEHEN



Product Leadership - seen from Inside

MANAGEMENT

SYSTEMS

CULTURE

MANAGEMENT

SYSTEMS

INFORMATION

TECHNOLOGY


• flexible structures

• recruting of talents

• Sales & Service Systems • risc oriented• profitability in lifecycle

• Market attack• winner• individual heroes

Processes

• workingprocesses

in portions

•Commercialisation

of the Innovation



BeispieleProduct Leadership

Customer IntimacyOperational Excellence

SONYTOYOTA LEXUSSANDOZFIDELITYCOMPAQ VOR ‘92

SWAFEDERAL EXPRESSHERTZ #1CHARLES SCHWABATT UNIVERSAL CARDDELLCOMPAQMcDONALDSWAL-MART

THE HOME DEPOTL.L.BEANJ.P.MORGANEDSMERCKSINGAPORE AIRL.ALTE IBMGOLDMAN SACHS

STARBUCKS COFFEESEGANIKEINTELGLAXO



Vision



Die Definition der Vision

Die Vision ist das Bild der Zukunft in 5 bis 10Jahren, das aussagt, wie die Bildungseinrichtung anders sein wird:▪ Anders, als sie jetzt ist

▪ Anders, als die Anderen heute sind

▪ Anders, als die Anderen in der Zukunft sein werden

▪ Anders durch das Brechen von Regeln

▪ Anders durch das Neuerfinden der Branche oder zumindest durch das Regenerieren der Strategie



Values

Positioning of Institute

Vision

Mission

Processes redesigned

and detailed organisation

Organisation

Targets e.g.. 5 years)

Strategy (SWOT)

Implementation



Organisations

Transformation



Das Kommunizieren der VisionAlle Kommunikationsmöglichkeiten ausnützen, um Vision & Strategien klarzumachen

Das Lernen neuer Verhaltensweisen am Beispiel der Führungskoalition

Die Dringlichkeit der Umsetzung klarmachenDas Prüfen der Markt- und Wettbewebsrealitäten

Reale und potentielle Krisen oder große Chancen identifizieren und diskutieren

Das Formen einer starken FührungskoalitionDas Bilden einer genügend starken Gruppe, die denVeränderungsprozeß anführt

Das Ermuntern der Gruppe, als ein Team zusammenzuarbeiten

Das Schaffen einer VisionDas Schaffen einer Vision, um dem Veränderungsbestreben eine Richtung zu geben

Das Entwickeln von Strategien, um die Vision umzusetzen

ACHT SCHRITTE, UM DIE ORGANISATIONTRANSFORMATION UMZUSETZEN



Das Ermächtigen der Mitarbeiter, nach der Vision zu handelnDas Überwinden von Hindernissen auf dem Weg zur VeränderungVeränderung von Systemen und Strukturen, die die Vision zu unterminieren drohenDer Mut zum Risiko, nichtkonventionellen Ideen, Aktivitäten, und Aktionen

Das Planen und aktive Schaffen von kurzfristigen ErfolgenDas Planen von sichtbaren LeistungsverbesserungenDas aktive Schaffen dieser Verbesserungen, sowie die Anerkennung und Be-lohnung der Mitarbeiter, die in den Verbesserungsprozeß eingebunden waren

Konsolidieren der Verbesserungen und Schaffen weiterer VeränderungenDie neue Glaubwürdigkeit verwenden, um Systeme, Strukturen und Regeln zu verändern Anheuern, Fördern und Entwickeln von Mitarbeitern, die die Vision implementieren könnenDen Prozeß mit neuen Projekten, Themen und Veränderungs-”Agenten” verstärken

Das Institutionalisieren der neuen AnsätzeKlarmachen des Zusammenhanges zwischen neuem Verhalten und UnternehmenserfolgWege finden, um die Leadership-Entwicklung und -Nachfolge sicherzustellen

8 SCHRITTE ZUR UMSETZUNG DER ORGANISATIONTRANSFORMATION



Timing between

Managing Change and Leading Change

Mission

Vision

Value Proposition

Gemeinsame Werte

Objectives - meßbare Ziele

Strategie - Szenario Planung

Organisation

Die Vision kommunizieren

Das Schaffen einer Vision

Das Formen einer starken Führungskoalition

Die Dringlichkeit der Umsetzung klarmachen

Das Planen und aktive Schaffen

von kurzfristigen Erfolgen

Das Ermächtigen der Mitarbeiter, nach der Vision zu handeln

Konsolidieren der Verbesserungen &

Schaffen weiterer Veränderungen

Das Institutionalisieren der neuen Ansätze

1 3

2 4

5

6

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910

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15

Value PropositionValue Proposition



Die Rollen von Kernteam und Guiding Coalition

Vorstand

OperativeRollen

Guiding Coalition

Alle Mitarbeiter und “Stakeholders” im

Kleeblatt

Ombuds-mann

t

Durch

drin

gung



Spreading Out the Message

Board

150

1500

7500

..

1:10

.

1:10

1:5



Strategie

Ergebnisse der SWOT Analyse



SWOT AnalysisStrengths-Weaknesses-Opportunities-Threats

Ma

rke

t a

ttra

ctive

ne

ss

high low

hig

hlo

wAbility to exploit the markets

„traffic lights“



> Market attractiveness▪ potential for high profitability

▪ high potential partnership relation with customer possible

▪ high entry barriers to market segment

▪ high market growth, sustainable demand from market

▪ global dimension of the market

▪ high quantity of potential customers

> Ability to exploit the markets▪ ability to meet the market price

▪ innovation ability/development competence

▪ ability to meet the quality levels requested by customer

▪ high flexibilty

▪ meet the customers expectations of proximity

▪ financial stability of Miba Sinter

SWOT AnalysisStrengths-Weaknesses-Opportunities-Threats



Vision & Strategie

für europäische Universitäten



Vision & Strategie für europ. Universitäten

„A Vision and Strategy for Europe`s Universities and the European University Association“

(EUA European University Association):• Promote policies that will enable universities and other higher

education institutions to respond to growing expectations regarding their contribution in the future development of Europe

• Develop its knowledge and expertise through projects that involve and benefit individual institutions while also underpinning policy development

• Strengthen the governance, leadership and management of institutions through a mix of activities targeted at mutual learning, exchange of experiences and the transfer of expertise

http://www.eua.be/eua/jsp/en/upload/EUA_Statement_Vision_120306.1144394825296.pdf



Strategie an Österreichs Universitäten

Fast alle österreichischen Universitäten haben so etwas wie VISION oder STRAteGIE auf ihrer Homepage

Das Niveau der Definitionen ist unterschiedlich

Einige sprechen von MISSION, andere von VISION und andere von ihrer STRAGEIE oder anderen Statements

Fachhochschulen verhalten sich wie Universitäten



Ways of Learning



We learn with BOTH sides of the Brain

LEFT:

• Verbal

• Logical

• Rational

• Factual

• Analytical

• Sequential

Processing

RIGHT:

• Non Verbal

• Emotional

• Conceptual

Thinking

• Mental Jig-saws

• Patterns/Shapes

• Simultaneous

Processing



Different Learning provides different

Retention Rates

5

10

20

30

75

80

50

0 20 40 60 80 100

Ret

entio

n R

ate

%

Teach Others/UseImmediatelyPractice by Doing

Discussion

Demonstration

Audio Visual

PresentationReading

Lecture

Source: US National Training Laboratories, Bethel, Mass.



…using all 4 quadrants

Cerebral

Limbic

Left

Rig

ht

A

B

A

C

D

D

CB

UPPER LEFT•Logical

•Analyser

•Mathematical

•Technical

•Problem Solver

•Controlled

•Conservative

•Planner

•Organisational

•Administrative

LOWER LEFT

UPPER RIGHT•Imaginative

•Synthesiser

•Artistic

•Holistic

•Conceptualiser

•Interpersonal

•Emotional

•Musical

•Spiritual

•Talker

LOWER RIGHT

A

CB

D



UPPER LEFT•Logical

•Analyser

•Mathematical

•Technical

•Problem Solver

•Controlled

•Conservative

•Planner

•Organisational

•Administrative

LOWER LEFT

UPPER RIGHT•Imaginative

•Synthesiser

•Artistic

•Holistic

•Conceptualiser

•Interpersonal

•Emotional

•Musical

•Spiritual

•Talker

LOWER RIGHT

… everybody learns with different Efficiency

Cerebral

Limbic

Left

Rig

ht

A

B

A

C

D

D

CB

A

CB

D

30% 70%“Humans can be smart and dumb at the same

time!” Henry Mintzberg



How much Transformation is needed?

Effectivity

10%

t (Time)



Der Weg muss laufend überprüft & korrigiert werden



Vision & Strategie

E-Learning



Vision & Strategie E-LEARNING

• Alle Einheiten einer Universität (Fakultäten, Departments etc) MÜSSEN der generellen Strategie folgen

• BAK fördert die Notwendigkeit von E-Learning:- weniger Unterrichtszeit- mehr Content- Alternativen notwendig

• E-Learning Strategie gibt ein Feed Back für die generelle Strategie der Universität



Marke - Markenwert

Marke Markenwert

Google 66,4

General Electric 61,9

Microsoft 55,0

Coca Cola 44,1

China Mobile 41,2

Marlboro 39,2

Wal Mart 36,9

Citi Citibank 33,7

IBM 33,6

Toyota 33,4 Quelle: Millward Brown, APA

McDonalds 33,1 in Milliarden US$, Stand 2007

Date post:	12-Jul-2020
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