• Ziel der Studie war, einen Überblick über den aktuellen Status des Geschäftspro-zessmanagements (BPM) in den Branchen Chemie und Life Science zu gewinnen und die relevanten Erfolgsfaktoren zu ermitteln („Welche Methoden und Instrumente haben sich bewährt und welche enttäuscht?“)
• 8 der 10 umsatzstärksten Unternehmen der Chemie-/Life Science-Branche in Deutsch-land haben sich an der Studie beteiligt
Business Process Management: • Unternehmen mit gezieltem BPM sind im
Durchschnitt erfolgreicher (Eigeneinschätz-ung) als andere Unternehmen
• Über die Hälfte der Unternehmen ist unzufrieden mit dem Status Quo ihres BPMs. Gleichzeitig stimmt über die Hälfte der Unternehmen „eher zu“, dass ihre BPM-Implementierung sehr erfolgreich ist[1]
• Prozessstandardisierung und Effizienz-steigerung sind die wichtigsten BPM-Ziele
• Mit zunehmender Unternehmensgröße rü-cken Prozessstandardisierung und IT-Le-benszyklusmanagement in den Fokus me-thodisch mit BPM unterstützter Aktivitäten
• Eine einheitliche Vorgehensweise beim Geschäftsprozess-Management und Unter-nehmenserfolg (Eigeneinschätzung) gehen miteinander einher[1]
• Unternehmen, die ihre Geschäftsprozesse mit der Unternehmensstrategie abstimmen, sind erfolgreicher
• Wichtigste Faktoren für nachhaltigen BPM-Erfolg sind „Managementunterstützung“ und „Mensch/Kultur“
• 46% haben Prozesssponsoren auf Top-Management-Ebene zusätzlich zu Prozess-verantwortlichen
• Weniger als 30% messen BPM-Erfolge oder weisen diesen eine wesentliche Rolle im variablen Zielsystem der Mitarbeiter zu
[1] signifikant mit 90%-Konfidenzintervall
• Nur 30% der Unternehmen haben operative IT-Systeme und Modelle eng miteinander verknüpft
• Bei nur einem Drittel der Unternehmen sind Prozessmodelle breit verfügbar und einfach zu lesen. Diese Unternehmen sind mit ihrem Prozessmanagement signifikant zufriedener
• Social Collaboration Platforms und Wikis unterstützen in je 31% der Unternehmen die Geschäftsprozesse
• EPK wird als genutzte Notation nicht mehr häufiger angegeben als BPMN
• 50% der Unternehmen nutzen 4 oder mehr prozessorientierte Dokumentationssysteme in ihrem Unternehmensbereich
IT-Management • Unternehmen, die ihre Systemarchitektur
systematisch planen, sind mit ihrem IT-Management zufriedener
• Unternehmen ohne IT-Bebauungsplan sind im Schnitt mit ihrem IT-Management unzufriedener
• Unternehmen, die systematisch Geschäfts-prozesse mit IT-Architektur verknüpfen, sind mit ihrem IT-Management zufriedener
• 42% der Unternehmen passen ihre Enter-prise Architecture mindestens jährlich an
• 77% der Unternehmen nutzen ITIL. Die Intensität der ITIL-Nutzung steigt mit der Unternehmensgröße
• Nur 17% der Unternehmen nutzen BPM-Tools zur IT-gestützten Ausführung (BPMS)
IT-System-Lebenszyklusmanagement • Ca. die Hälfte der Unternehmen nutzt BPM
zur strukturierten IT-System-Einführung
• Bei der Einführung von IT-Systemen domi-nieren Wasserfallansätze, insbesondere das V-Modell
• BPM wird schwerpunktmäßig in frühen IT-System-Lebenszyklus-Phasen eingesetzt (Spezifikation, Test), in späteren Phasen (z.B. Betrieb) nimmt die Nutzung von BPM deutlich ab
• Formale Validierungsdokumentationen werden zu 90% prozessorientiert erstellt
• Wenn ein System zu validieren ist, wird bei einem Drittel der Unternehmen in der Art der Dokumentation nicht nach GxP-relevanten und nicht GxP-relevanten Systembereichen unterschieden
• Die Zufriedenheit mit dem IT-Lebenszyklus-management steigt mit der Prozessorien-tierung der Validierungsdokumentation
Qualitäts- und Compliance-Management • 69% der Unternehmen sind mit ihrem
Status Quo bei QM & Compliance zufrieden
• Während nur 24% der Unternehmen von SOX (Sarbanes-Oxley Act) betroffen sind, nutzen 61% der Unternehmen ein prozessorientiertes internes Kontrollsystem
• COSO und COBIT sind als Governance Frameworks in der IT nicht weit verbreitet
Agile Methoden • Nur 22% der Unternehmen nutzen bisher
agile Methoden
• Unternehmen, die agile Methoden ein-setzen, sind nach Eigeneinschätzung er-folgreicher
• Scrum und Kanban sind bei den befragten Unternehmen die wichtigsten agilen Metho-den
• 100% der Unternehmen stimmen (eher) zu: Agile Methoden führen zu einem höheren Projekterfolg als klassische Methoden[1]
[1] n ist hier mit n = 9 sehr klein
• Unternehmen, die agile Methoden nicht einsetzen, haben nur selten konkrete Gründe, dies nicht zu tun. Unbekanntheit agiler Methoden ist der am häufigsten genannte Grund; 13% der Unternehmen planen eine Beschäftigung mit agilen Methoden
• Agile Methoden werden vor allem bei Software-Entwicklung, IT-Systemeinführung und BPM genutzt
Wir danken den vielen Teilnehmern und Unterstützern, die diese Studie in dieser Qualität möglich gemacht haben.
Außerdem bedanken wir uns herzlich bei dem Stellvertretenden Vorsitzenden des Ausschusses für
Informatik und Telekommunikation des VCI, Herrn Joachim Reichel, und Herrn Stephan vom VCI,
bei Fr. Sabine Komus (Lehrbeauftragte an der HS Koblenz) und allen Experten, die an der Validierung des Fragebogens
beteiligt waren.
Copyright BPM Labor, Hochschule Koblenz, Prof. Dr. Komus und msg
systems AG Alle Rechte vorbehalten.
Wir freuen uns über die auszugsweise Verwendung einzelner Ergebnisse und Darstellungen aus dem
Studienbericht in Präsentationen, Berichten, Veröffentlichungen und wissenschaftlichen Arbeiten unter Angabe der Quelle: „Quelle: Studie Status Quo Prozess-
und IT-Management Chemie und Life Science, BPM-Labor HS Koblenz, Prof. Dr. Komus und msg systems ag“
Widerruf jederzeit möglich.
Disclaimer Die Inhalte dieses Berichtes wurden mit größtmöglicher
Sorgfalt recherchiert und ausgewertet. Fehler im Bearbeitungsvorgang sind dennoch nicht
auszuschließen. Eine Haftung für die Richtigkeit sowie die Vollständigkeit
kann trotz sorgfältiger Prüfung nicht übernommen werden. Die Autoren übernehmen insbesondere für eventuelle
Schäden, die durch die direkte oder indirekte Nutzung der hier angebotenen Inhalte entstehen, keine Haftung.
Studienautoren und Durchführung: Prof. Dr. Ayelt Komus (HS Koblenz) Christoph Piller (msg systems ag) Sonja Kämpf (msg systems ag)
Fabian Becker (HS Koblenz) Julia Orth (HS Koblenz)
Die Studie „Status Quo Chemie Pharma“ fokussiert auf Geschäftsprozess-, IT- und Projektmanagement in den Branchen Chemie- und Life Science. Unter Life Science fallen dabei nicht nur die pharmazeutische Industrie, sondern auch Medizintechnik, Biotechnologie, Gesundheitswesen und beratende Tätigkeiten in den oben genannten Branchenbereichen.
Gerade in den betrachteten Branchen werden hohe Anforderungen durch strenge Qualitäts- und Compliance-Standards gestellt und in diesen Branchen agierende Unternehmen sehen sich durch Globa-lisierung, moderne Informationstechnologien und strik-tere regulatorische Vorgaben weitreichenden Heraus-forderungen ausgesetzt.
Einführung (1/2)
Ziel der Studie war es aufzuzeigen, welche Methoden und Instrumente im Prozess- und IT-Management eingesetzt werden, damit Unternehmen in dem Span-nungsfeld zwischen Qualität/Compliance einerseits und dem Effizienz-/Wettbewerbsdruck andererseits bestehen können. Gegenstand der Untersuchung war aber auch, welche der eingesetzten Werkzeuge sich besonders bewährt und welche enttäuscht haben. Ebenso wurde ermittelt, was Unternehmen, die sich selbst als sehr erfolgreich bewerten, von ihrer Konkurrenz unterscheidet und welches letztlich die relevanten Erfolgsfaktoren sind.
An der Studie, die vom BPM-Labor der Hochschule Koblenz und der msg systems ag in Zusammenarbeit mit dem Verband Chemischer Industrie e.V. durchgeführt wurde, haben sich insgesamt 89 Respondenten beteiligt, von denen 49 Datensätze vollständig ausgewertet werden konnten. Wir danken allen Teilnehmern ausdrücklich für die Unterstützung der Studie.
Dabei werden zum einen deskriptive Ergebnisse über Vorgehensweisen, Zufriedenheit, verwendete Methoden, Instrumente und Modelle präsentiert. Zum anderen erfolgt eine Analyse der Zusammenhänge zwischen dem Erfolg und der Zufriedenheit der Unternehmen mit eingesetzten Methoden, Tools und Konzepten.
Ebenfalls wird dargestellt, welche der untersuchten Faktoren besonders hoch mit dem Unternehmens-erfolg korrelieren, um nützliche Hinweise für die in den untersuchten Branchen tätigen Unternehmen geben zu können.
Einführung (2/2)
Aufgrund der Teilnehmerstruktur ist die Studie vor allem für Großunternehmen relevant und zeichnet ein sehr detailliertes Bild von deren Status Quo-Einschätzungen. 8 von 10 der umsatzstärksten Unternehmen[1] der Chemie- und Pharmabranche haben als Gesamtunternehmen oder mit Unternehmensteilen an der Studie teilgenommen[2].
Weitere Informationen zur Teilnehmerstruktur können dem Abschnitt „Teilnehmerstruktur und Methodik“ ab Folie 103 entnommen werden.
Lesehinweis: Bitte beachten Sie, dass die Befragten in dieser Studie in der Regel für den Unternehmensbereich geantwortet haben, in welchem sie tätig sind. Dies kann, je nach Strukturierung, eine selbstständig agierende Einheit in einem Unternehmen oder Konzern sein. Entscheidend ist jeweils, in welchem Unternehmensbereich das Wirkungsfeld liegt – beispielsweise in einer Division. Bei einigen Darstellungen können sich Abweichungen von 100% durch Rundungsfehler ergeben. In einigen Fällen wurden Signifikanztests durchgeführt. Ergebnisse, welche statistisch signifikant für die Grundgesamtheit sind, wurden wie folgt gekennzeich-net: ** = Signifikant bei einem Konfidenzintervall von 99% * = Signifikant bei einem Konfidenzintervall von 95%
Hinweise
Ergebnis-Highlights: Darstellungen mit einem gelben Stern kennzeichnen Ergebnisse, die nach Meinung der Verfasser besonders interessant sind. Dieser Hinweis soll Lesern, die den Studienbericht nur selektiv lesen, einen Hinweis zur richtigen Schwer-punktsetzung bei der Lektüre geben.
• ARIS = Architektur integrierter Informationssysteme • ASAP = Accelerated SAP • BPM = Business Process Management • BPMN = Business Process Model and Notation • COBIT = Control Objectives for Information and
Related Technology • CoE = Center of Excellence • COSO = Committee of Sponsoring Organizations of
the Treadway Commission • EA = Enterprise Architecture • EPK = Ereignisgesteuerte Prozesskette • FEAF = Federal Enterprise Architecture Framework • GAMP = Good Automated Manufacturing Process • GxP = Überbegriff für die Richtlinien „guter Arbeits-
praxis“
Abkürzungsverzeichnis
• IAF = Integrated Architecture Framework • ISO = Internationale Organisation für Normung • ITIL = Information Technology Infrastructure Library • KMU = Kleine und mittlere Unternehmen • SOX = Sarbanes-Oxley Act • TOGAF = The Open Group Architecture Framework • VCI = Verband Chemischer Industrie e.V. • WKD = Wertschöpfungskettendiagramm • ZFA = Zachman Framework
Geschäftsprozessmanagement wird von 96% der befragten Unternehmen gezielt angewandt.
Ein Großteil der Unternehmen gibt an, dass sie BPM teilweise gezielt verwenden. In der Auswertung nach Themenbereichen auf den Folien 21 bis 23 wurde untersucht, welche Themen für die Unternehmen besonders interessant sind.
Mit ihrem Prozessmanagement sind 44% zufrieden bzw. schätzen es als gut sein. Weniger zufrieden sind 49%. 7% der Unternehmen erachten ihr Prozess-management als äußerst unbefriedigend.
Kein Unternehmen ist mit seinem Prozessmanagement äußerst zufrieden. Dieses Ergebnis lässt sich gut mit Erkenntnissen aus früheren Studien des BPM-Labors vereinbaren[1]
17
[1] Quelle: FH Koblenz/ taraneon (2011) Studie „Qualität im Geschäftsprozessmanagement“.
Business Process Management
Die Hälfte der Unternehmen ist mit ihrem BPM unzufrieden
Bei der Analyse, ob ein Zusammenhang zwischen der gezielten Anwendung von BPM und der Selbst-einschätzung des Unternehmenserfolgs in den letzten 3 Jahren besteht, konnten keine statistisch signifi-kanten Ergebnisse ermittelt werden.
Aber die Auswertung innerhalb der vorliegenden Stichprobe zeigt, dass sich die Unternehmen mit teilweise oder durchgängig gezielter Anwendung im Durchschnitt erfolgreicher einschätzen. Deshalb kann ein Zusammenhang zwischen der gezielten BPM Anwendung und der Einschätzung des Unternehmens-erfolgs vermutet werden.
Bei der Analyse, ob ein Zusammenhang zwischen der gezielten Anwendung von BPM und der Zufriedenheit mit dem BPM besteht, konnten keine statistisch signifikanten Ergebnisse ermittelt werden.
Die Auswertung innerhalb der vorliegenden Stichprobe zeigt jedoch, dass die Unternehmen, die BPM gezielter anwenden im Durchschnitt zufriedener mit ihrem BPM sind. Es kann vermutet werden, dass eine intensivere Beschäftigung mit BPM auch zu einer höheren Zufriedenheit mit dem Prozessmanagement führt.
Die Unternehmen verfolgen mit ihrem Geschäftsprozessmanagement unterschiedliche Ziele. An oberster Stelle steht die Standardisierung / Harmonisierung von Prozessen (78%), gefolgt von Effizienzsteigerungen / Kostenreduktion (76%) und der Unterstützung bei der Einführung neuer IT-Systeme (59%). An vierter und fünfter Stelle stehen der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (57%) und die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit (49%).
Gerade der starke Fokus auf Effizienzsteigerungen bzw. Kostenreduktion ist hierbei auffällig, da diese Aussage in Kontrast zu früheren Studien des BPM-Labors steht (vgl. bspw. Komus, A: BPM Best Practice – Erfolgsfaktoren der Prozessorientierung. In: Komus, A. (Hrsg.): BPM Best Practice – Wie führende Unternehmen ihre Geschäftsprozesse managen. Springer, 2011, S. 20)
Die Themen, welche mit BPM bearbeitet werden, sind vielfältig. Das Qualitätsmanagement und die Prozess-standardisierung stehen im Vordergrund.
Es fällt auf, dass die bei den tatsächlichen Arbeits-feldern starke Hervorhebung von Qualitätsmanage-ment und Compliance und Standardisierung etc. sowie die niedrigste Quote für die Prozessoptimierung nur schwer mit dem zuvor hoch priorisierten Ziel der "Effizienzsteigerung/Kostenreduktion" (vgl. vorherige Folie) in Einklang zu bringen ist.
Nicht alle genannten Themen werden von den Unternehmen in gleicher Intensität bearbeitet. Vor allem bei kleineren Unternehmen sticht die Anwendung von BPM im Bereich des Qualitäts- und Compliance-Managements hervor.
Studienteilnehmer aus größeren Unternehmen legen anscheinend einen größeren Fokus auf die Prozessstandardisierung sowie das IT- und das IT-Lebenszyklus-Management.
Spitzenreiter bei den Themen in der Chemischen Industrie ist die Prozessstandardisierung. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass ein Drittel der Unternehmen in dieser Branche hierauf Gewicht legt.
In der Pharmazeutischen Industrie ändert sich diese Verteilung zugunsten des Qualitäts- und IT-System-Lebenszyklusmanagements. Im Gegensatz dazu ver-liert die Prozessstandardisierung und vor allem Prozessoptimierung an Bedeutung.
In den Branchen Medizintechnik und Beratende Tätigkeiten steht auch das Qualitäts- und Compliance-Management an erster Stelle.
Anmerkung: Aufgrund zu kleiner Teilnehmerzahl (n) wurden andere zur Auswahl stehende Branchen bei der Auswertung nicht berücksichtigt.
Fast die Hälfte der Unternehmen haben eine unternehmensweit einheitliche (12%) oder teilweise einheitliche (35%) Vorgehensweise bei dem Geschäfts-prozessmanagement.
Allerdings existiert bei 20% der Unternehmen überhaupt keine einheitliche Vorgehensweise.
Bei 33% der Unternehmen wird in einem geringen Umfang einheitliches Geschäftsprozessmanagement betrieben.
24
Business Process Management
Viele Unternehmen gehen bei BPM nicht einheitlich vor (1/3)
Auch bei der einheitlichen Vorgehensweise kann die Vermutung angestellt werden, dass es Unterschiede zwischen Unternehmen der Chemischen und der Pharmazeutischen Branche gibt.
Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass die Chemische Branche die unternehmensweit einheitliche Vorgehens-weise bei BPM durchgängiger gestaltet als andere Branchen.
Ein signifikanter Zusammenhang zwischen der unternehmensweit einheitlichen Vorgehensweise und dem Unternehmenserfolg konnte nicht nachgewiesen werden.
Anmerkung: Aufgrund zu kleiner Teilnehmerzahl (n) wurden andere zur Auswahl stehende Branchen bei der Auswertung nicht berücksichtigt.
25
Business Process Management
Viele Unternehmen gehen bei BPM nicht einheitlich vor (2/3)
Bei dem Vergleich der unternehmensweit einheitlichen Vorgehensweise im BPM und der Selbsteinschätzung des Unternehmenserfolgs kann festgestellt werden, dass die Unternehmen, die BPM in sehr geringem Umfang bis durchgängig einheitlich gestalten, sich im Durchschnitt (Median) erfolgreicher einschätzen als die Unternehmen, die BPM nicht einheitlich gestalten.
Anmerkung: Dieser Test ist innerhalb eines 90%-igen Konfidenzintervalls signifikant und erhält deshalb keinen Stern als Signifikanzbewertung.
26
Business Process Management
Viele Unternehmen gehen bei BPM nicht einheitlich vor (3/3)
43% der Unternehmen haben keinen expliziten, gelebten und dokumentierten Prozess zur Abstimmung von Geschäftsprozessen mit der Unternehmens-strategie. Wenn, erfolgt diese Abstimmung implizit, ohne formale Regelung und Dokumentation (45%). Lediglich 12% der Unternehmen haben einen expliziten und gelebten Prozess dafür.
Explizit – Konzeptionen und Entscheidungen zu Geschäfts-prozessen werden durch einen systematischen, dokumentierten Prozess mit geeigneten Methoden und Werkzeugen mit der Unternehmens- bzw. Geschäftsfeldstrategie verknüpft.
Implizit – Konzeptionen und Entscheidungen zu Geschäfts-prozessen werden mit Bezug zu Unternehmens- und Geschäfts-feldstrategie entwickelt. Dieser Prozess ist aber nicht formal geregelt und wird nicht unbedingt durchgängig dokumentiert.
Kaum – Bei Konzeptionen und Entscheidungen zu Geschäfts-prozessen wird in Einzelfällen ein Bezug zur Unternehmens- oder Geschäftsfeldstrategie hergestellt.
27
Business Process Management
Kaum explizite Abstimmungsprozesse zwischen BPM und Strategie
Diejenigen Unternehmen, die einen Abstimmungs-prozess zwischen Geschäftsprozessmanagement und Unternehmensstrategie auf explizite oder implizite Weise fördern, haben eine höhere Einschätzung ihres Unternehmenserfolgs als Unternehmen, die kaum oder gar nicht abstimmen.
Anmerkung: Der Mittelwert (Median) kann hier die Ausprägungen 1 bis 5 annehmen, wobei 1 für deutlich weniger erfolgreich als andere Unternehmen und 5 für deutlich erfolgreicher als andere Unternehmen steht.
.
28
Business Process Management
Abstimmung zwischen BPM und Strategie erhöht die Erfolgseinschätzung
Als Hauptfaktoren für den nachhaltigen Erfolg von BPM sehen die Unternehmen die Unterstützung des Mana-gements und die Mitarbeiter bzw. die Kultur im Unternehmen.
70% der Unternehmen hält die Unterstützung des Managements für sehr wichtig, weitere 25% für wichtig.
Eine ähnliche Verteilung ergibt sich bei Mensch / Kultur. Hier haben 60% mit sehr wichtig und 35% mit wichtig geantwortet.
Weitere wichtige Faktoren sind die Struktur bzw. Organisation innerhalb des Unternehmens (63% wichtig) und die Unternehmensstrategie (60% wichtig).
Als weniger wichtig wird die technologische Unterstützung von BPM eingeschätzt.
Hier sind 43% der Teilnehmer der Meinung, dass diese wichtig bzw. sehr wichtig ist. Insgesamt 57% der Teilnehmer halten die Technologie für eher wichtig bzw. unwichtig.
Die wenigsten Unternehmen nutzen prozessorientierte Ziele, um variable Entgeltsysteme zu gestalten (28%). 46% der Unternehmen haben Prozesssponsoren auf Top-Management-Ebene zur Sicherung der Business-orientierten Prozesssichtweise.
Bei den meisten Unternehmen haben die Prozessmanager lediglich fachliche, aber keine disziplinarischen Befugnisse (67%).
Die Hälfte der Unternehmen stimmt der Aussage, dass BPM erfolgreich ist, eher zu. Auffällig ist, dass kein Unternehmen der Aussage voll zustimmt.
Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass die Akzeptanz von BPM in der Organisation bei 44% der Unter-nehmen gut oder sehr gut ist. Über die Hälfte der Unternehmen stimmt dieser Aussage jedoch eher nicht bzw. gar nicht zu.
Erstaunlich ist, dass 51% der Unternehmen angegeben haben, dass BPM erfolgreich ist, aber nur 24% der Unternehmen der Aussage, dass BPM-Erfolge gemessen werden, zustimmen bzw. eher zustimmen.
31
Business Process Management Business Process Management
(Kern-)Prozessmodelle werden bei über 50% der Unternehmen regelmäßig gepflegt. Auch die Verfügbarkeit schätzen die Unternehmen mit 68% als gut oder sehr gut ein.
Obwohl die Prozessmodelle allgemein verfügbar zu sein scheinen, stimmen lediglich 25% der Unterneh-men der Aussage zu bzw. eher zu, dass diese bei der operativen, täglichen Arbeit genutzt werden.
Auch bei der Lesbarkeit und dem intuitiven Zugriff auf die Prozessmodelle geben nur ein Drittel der Unternehmen an, dass sie dieser Aussage zustimmen bzw. eher zustimmen.
30% der Unternehmen stimmen (eher) zu, dass sie ihre operativen IT-Systeme mit den Prozessmodellen verknüpfen.
Auch fachlich- und technisch-orientierte Modelle schei-nen nicht gut miteinander verknüpft zu sein.
Wiederum ein Drittel der Unternehmen würde der Aussage, dass ihre Prozessmodelle in eine durchgängige Architektur eingebunden und miteinander verknüpft sind, zustimmen.
Vergleicht man die Zufriedenheit mit dem Prozessmanagement mit der Verfügbarkeit von Prozessmodellen, so stellt sich heraus, dass die Unternehmen, deren Prozessmodelle für alle Mitar-beiter verfügbar und intuitiv lesbar sind, zufriedener mit ihrem Prozessmanagement sind.
Gerade die Teilnehmer, die der Aussage in der Grafik gar nicht zustimmen, schätzen ihr Prozessmanagement deutlich negativer ein.
Bei der Publikation von Prozessmodellen sind 42% der Unternehmen auf dem Stand, dass sie ihre Prozessmodelle nur in geringem Umfang oder gar nicht unternehmensweit publizieren.
58% der Unternehmen sehen dagegen die Publikation von Unternehmensmodellen als wichtig an und publizieren diese durchgängig oder teilweise.
Dennoch deuten die Ergebnisse darauf hin – wie auf den vorherigen Folien dargestellt –, dass alleine die Publikation der Prozessmodelle nicht für eine einfache intuitive Nutzung und Zugänglichkeit sowie deren Verwendung bei der operativen Arbeit ausreichend ist.
36
Business Process Management
60/40 Verteilung bei der Publikation von BPM-Modellen
Mittlerweile gewinnen die so genannten „Social Media“-Technologien immer mehr an Bedeutung, auch im Geschäftsleben. Vor allem Social Collaboration Plat-forms und Wikis erfreuen sich großer Beliebtheit (je 31%). Dennoch geben ebenfalls 31% der Unternehmen an, nicht auf Social Media-Technologien zur Unter-stützung der Geschäftsprozesse zurückzugreifen.
Unternehmen, die einen hohen Umsatz pro Jahr (über 10 Mrd. €) erwirtschaften, scheinen im Allgemeinen häufiger Social Collaboration Platforms, Foren und Videos / Animationen zur Unterstützung ihrer Ge-schäftsprozesse zu nutzen als Unternehmen mit einem geringeren Umsatz.
Bei Unternehmen mit einem Umsatz zwischen 250 Mio. und 10 Mrd. € stehen Wikis an erster Stelle der genutzten Tools. Für Unternehmen mit geringerem Umsatz sind Blogs, Wikis sowie soziale Netzwerke und Social Collaboration Platforms die meistgenannten Tools.
Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass je mehr Umsatz erwirtschaftet wird umso eher Social Media-Tools eingesetzt werden.
Bei den Notationen, die zur Prozessbeschreibung angewandt werden, stechen fünf Notationen heraus.
Auffällig ist hierbei, dass die Notation Business Process Model and Notation (BPMN) mit 39% genauso oft genannt wurde wie die Ereignisgesteuerte Prozess-kette (EPK).
Die breite Diskussion von BPMN (vgl. bspw. die Ergebnisse des IT-Radars der Hochschule Koblenz und der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, siehe auch: http://www.it-radar.info) scheint sich also inzwischen auch in tatsächliche Nutzung umzusetzen.
Bei den Notationen für die Prozessbeschreibung zeichnet sich ab, dass die standardisierten Notationen, wie zum Beispiel EPK, BPMN und WKD, scheinbar hauptsächlich von größeren Unternehmen genutzt werden. Spannend ist hierbei, dass BPMN bei den großen Unternehmen (über 50.000 Mitarbeiter) öfter genannt wird als EPK.
Natürlich lässt sich hieraus nicht ableiten, wie intensiv die jeweiligen Notationen in den Unternehmen genutzt werden.
Bei individuellen graphischen Methoden fällt auf, dass hier auch ein großer Anteil der Unternehmen bis 500 Mitarbeiter vertreten ist. Diese Unternehmen scheinen in geringerem Umfang auf standardisierte Notationen zurückzugreifen.
Ebenfalls deuten die Ergebnisse darauf hin, dass der Nutzungsgrad der verwendeten Notation mit zunehmender Unternehmensgröße steigt.
Bei den Tools, welche zum Modellieren, Analysieren und Publizieren von Prozessen verwendet werden, stechen vier Tools heraus: Microsoft Visio (57%) steht klar an der ersten Stelle, gefolgt von Microsoft PowerPoint (47%), Microsoft Excel (43%) und ARIS (41%). An fünfter Stelle rangiert Igrafx, welches allerdings nur von 14% der teilnehmenden Unter-nehmen verwendet wird.
Auffallend ist, dass bei den Studienteilnehmern andere in der BPM-Community vielbeachtete Tools wie der Signavio Process Editor oder die BIC-Plattform, nicht oder nur einfach genannt wurden.
41
Business Process Management
ARIS neben MS Office als Modellierungs-Tool verbreitet (1/2)
• Wird Geschäftsprozessmanagement in Ihrem Unter-nehmensbereich gezielt angewandt?
• Welche Tools werden von den Unternehmen, die vermehrt BPM anwenden, genutzt?
miteinander kombiniert.
Erwartungsgemäß finden die "leichtgewichtigeren" Modellierungswerkzeuge wie MS Visio, Powerpoint und Excel vor allem bei den Unternehmen Verwendung, die ihr Geschäftsprozessmanagement weniger gezielt betreiben.
Anmerkung: Erwartungsgemäß haben nur Unter-nehmen, die gezielt Geschäftsprozessmanagement betreiben, Tools zum Modellieren / Analysieren / Publizieren von Geschäftsprozessen angegeben.
42
Business Process Management
ARIS neben MS Office als Modellierungs-Tool verbreitet (2/2)
Viele Unternehmen verwenden ihre prozessorientierten Dokumentationssysteme im Prozessmanagement für die Validierung nach GxP oder ISO 9000 ff. (49% / 45%). Dahinter folgen die allgemeine Prozess-optimierung (43%) und die IT-Systemeinführung (33%).
43
Business Process Management
Dokumentationen vor allem für GxP und ISO 9000 ff.
50 % der befragten Unternehmen nutzen 4 oder mehr prozessorientierte Dokumentationssysteme für Zwecke wie die zum Beispiel GxP oder die Zertifizierung nach ISO 9000 ff.
Nur jedes sechste Unternehmen gibt an, lediglich ein System zur prozessorientierten Dokumentation im Einsatz zu haben.
Die Vorstellung einer durchgängigen prozess-orientierten Dokumentation in einem Dokumentations-system über alle Bereiche und Zwecke hinweg deckt sich nicht mit der Realität in den befragten Unternehmen. Eine Prüfung auf einen möglichen positiven Zusammenhang zwischen wenigen prozessorientierten Dokumentationssystemen (weniger als 4) und erhöhter Zufriedenheit mit dem Status Quo des BPM sowie höherem Unternehmenserfolg ergab kein signifikantes Ergebnis. Vielmehr waren beide Werte innerhalb der Stichprobe in der Gruppe mit 4 oder mehr Dokumentationssystemen leicht höher, was auf eine erhöhte Zufriedenheit hindeutet.
Ein Center of Excellence (CoE) für das Geschäfts-prozessmanagement existiert bei 41% der Befragten. Dieses ist unterschiedlich im Unternehmen einge-bunden.
Am häufigsten wird das CoE dabei als Stabstelle oder als Teil der IT geführt.
Ein weiterer Test ergab, dass Unternehmen, die ein CoE haben, BPM intensiver anwenden als andere Unternehmen, die kein CoE eingerichtet haben.
Aus den vorherigen Ergebnissen ergibt sich die Frage, wie viel Prozent der Unternehmen, die BPM durchgängig oder teilweise gezielt anwenden, auch ein CoE haben.
Die Ergebnisse des Vergleichs zwischen den Antworten, wie intensiv die befragten Unternehmen BPM anwenden und ob ein Center of Excellence in ihrem Unternehmensbereich installiert ist, zeigen, dass die Unternehmen, die BPM durchgängiger betreiben, auch eher ein CoE haben.
Eine Process Governance ist in dem Großteil der Unternehmen etabliert. Dies erfolgt auf unterschiedliche Weise. Die meisten Unternehmen verwenden die Freigabe (71%), Zentrale Ablage (69%) oder die Versionierung (65%) als Instrumente für ihre Process Governance.
Bei der Analyse der verwendeten Instrumente der Process Governance anhand der Unternehmensgröße (gemessen an der Anzahl der Mitarbeiter) deuten die Ergebnisse darauf hin, dass es Unterschiede bei den verwendeten Instrumenten gibt.
Erwartungsgemäß nutzen kleine Unternehmen vor allem die zentrale Abgabe und die Versionierung, während größere Unternehmen öfter Freigabe und Review-Prozess anzuwenden.
Die meisten Unternehmen nutzen noch keine agilen Methoden im Geschäftsprozessmanagement oder sie sind den Unternehmen nicht bekannt (65%). Scrum wird bei den befragten Unternehmen von 28% genutzt, Kanban von 13%.
Weitere Ausführungen zum Einsatz agiler Methoden im Abschnitt E: Agile Methoden dieses Studienberichts.
49
Business Process Management
Agile Methoden noch nicht im BPM angekommen
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Scrum Kanban Unbekannt &Nein
Nutzen Sie agile Methoden im Geschäftsprozessmanagement?
Business Process Management wird bei fast allen Unternehmen angewandt, allerdings in unterschied-licher Intensität.
Die Zufriedenheit mit dem BPM ist oft nicht hoch. 44% der Unternehmen schätzen den Status Quo ihres BPMs als gut bzw. zufriedenstellend ein. Alle anderen Unternehmen geben an, dass sie eher unzufrieden oder äußerst unzufrieden mit ihrem BPM sind, während knapp über die Hälfte der Unternehmen ihr BPM als erfolgreich bezeichnet und gezielte BPM-Anwender als Unternehmen im Branchenvergleich durchschnittlich erfolgreicher sind[1].
Als wichtigste Ziele des BPM werden Prozess-standardisierung, Kostenreduktion bzw. Effizienzstei-gerungen und Unterstützung bei der IT-Systemein-führung genannt.
Entgegen der angegebenen Ziele wird BPM allerdings am häufigsten im Qualitäts- und Compliance-Manage-ment eingesetzt. An zweiter Stelle folgt die Prozess-standardisierung.
[1] Eigeneinschätzung der Unternehmen, nicht signifikant
50
Business Process Management
Zusammenfassung (1/2)
Viele Unternehmen gehen bei ihrem BPM nicht unternehmensweit einheitlich vor. Dafür gibt über die Hälfte der Unternehmen an, dass es einen expliziten oder impliziten Abstimmungsprozess zwischen Unternehmensstrategie und Geschäfts-prozessmanagement gibt.
Für den nachhaltigen Erfolg von BPM im Prozessmanagement sehen die meisten Teilneh-mer die Managementunterstützung und die gelebte Kultur der Mitarbeiter im Unternehmen als kritische Faktoren an.
Prozessorientierte Ziele sind nur selten im variablen Entgeltsystem der Unternehmen verankert. Auch die Befugnisse von Prozess-managern gehen selten über die fachlichen Aufgaben und Führung hinaus.
Von der Hälfte der Unternehmen wird BPM im Prozessmanagement als erfolgreich gesehen, wobei jedoch wenige Unternehmen den Erfolg von BPM tatsächlich messen und damit nachweisbar gestalten.
Prozessmodelle werden zwar regelmäßig gepflegt und aktualisiert, jedoch in geringerem Umfang bei der operativen Arbeit verwendet.
Die Analyse dazu zeigt jedoch, dass gerade in Unternehmen das Prozessmanagement besser bewer-tet wird, bei denen Zugänglichkeit und Bedienbarkeit der Prozessmodelle intuitiv und einfach erfolgt.
Social Media-Technologien werden von vielen Unternehmen bereits verwendet, wobei jedoch immerhin ein Drittel der Unternehmen angibt, keine Social Media-Technologien für die Unterstützung der Geschäftsprozesse zu nutzen. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass die Unternehmen je nach Umsatz verschiedene Tools nutzen.
Prozessmodelle werden von 60% der Unternehmen im Intranet oder über andere Kommunikationswege im Unternehmen publiziert.
51
Business Process Management
Zusammenfassung (2/2)
Bei den BPM-Notationen zeigt sich eine Wachablösung von EPK durch das immer stärker genutzte BPMN. Gerade größere Unternehmen scheinen immer häufiger auf BPMN als Notation zurück zu greifen. Zur Darstellung von Geschäftsprozessen werden vor allem MS Office Anwendungen und ARIS genutzt.
Für die Dokumentation stehen bei der Hälfte der Unternehmen 4 oder mehr Systeme zur Verfügung. Treiber für die Dokumentation sind vor allem die ISO 9000 ff. und die GxP-Vorgaben.
Insgesamt haben ungefähr 40% der Unternehmen ein Center of Excellence eingerichtet. Unternehmen, die BPM intensiv anwenden, haben meist ein CoE.
Bei der Process Governance gibt es Unterschiede zwischen kleinen und großen Unternehmen. KMU nutzen eher Zentrale Ablage und Versionierung, größere Unternehmen dagegen häufiger Review-Prozesse und Freigabe.
Bei den meisten Unternehmen sind agile Methoden noch nicht im BPM angekommen. Knapp über 20% geben an, Scrum zu nutzen. Lediglich 10% wenden Kanban an.
Die Zufriedenheit verteilt sich zu gleichen Teilen auf Teilnehmer die zufrieden sowie weniger zufrieden sind. Es zeichnet sich ab, dass die Extreme weniger vertreten sind. Wobei immerhin 6% der Unternehmen mit ihrem IT-Management äußerst unzufrieden sind.
54
IT-Management
50-50 Verteilung der Zufriedenheit im IT-Management (1/2)
Bei der Betrachtung der Zufriedenheit nach Branchen zeigt sich, dass der Großteil der Unternehmen in der Chemischen Industrie durchaus zufrieden ist mit ihrem IT-Management.
Gegensätzlich anders zeigt sich die Einschätzung der Unternehmen der Pharmazeutischen Industrie.
Eine Untersuchung des Zusammenhangs der Zufrie-denheit mit dem IT-Management und dem Unter-nehmenserfolg zeigte kein signifikantes Ergebnis auf.
Anmerkung: Aufgrund zu kleiner Teilnehmerzahl (n) wurden andere zur Auswahl stehende Branchen bei der Auswertung nicht berücksichtigt.
55
IT-Management
50-50 Verteilung der Zufriedenheit im IT-Management (2/2)
Die Weiterentwicklung der IT-Systemarchitektur erfolgt bei dem Großteil der Unternehmen systematisch. Nur 2% der Unternehmen beschäftigen sich nicht mit dem Thema.
Fast 85% der Unternehmen vollziehen eine durch-gängige oder teilweise systematische Planung, um ihre IT-Systemarchitektur weiter zu entwickeln.
Bei dem Vergleich der Zufriedenheit mit dem IT-Management in Abhängigkeit von der systematischen Planung der IT-Systemarchitektur kann festgestellt werden, dass die Unternehmen, die ihre IT-System-architektur durchgängig oder teilweise planen, mit ihrem IT-Management zufriedener sind.
Je umfangreicher die systematische Planung der IT-Systemarchitektur ausfällt, desto zufriedener sind die Teilnehmer mit ihrem IT-Management.
Hier können sich Verbesserungspotenziale gerade für die Unternehmen ergeben, die ihre IT-System-architektur nur in geringem Umfang oder gar nicht planen, um damit auch eine Verbesserung des IT-Managements insgesamt zu erreichen.
Ein signifikanter Zusammenhang zwischen der Weiterentwicklung der IT-Systemarchitektur und der Unternehmensgröße, Branche sowie dem Unterneh-menserfolg konnte nicht nachgewiesen werden.
57
IT-Management
Planung der IT-Systemarchitektur macht zufriedener
IT-Bebauungspläne werden von 42% der Unternehmen umfassend oder in vielen Teilbereichen genutzt. Allerdings verwenden auch 48% der Unternehmen IT-Bebauungspläne nur in einzelnen Teilbereichen und 10% gar nicht.
Das deutet darauf hin, dass IT-Bebauungspläne bei den meisten Unternehmen keinen so hohen Stellenwert wie die systematische Planung der IT-Systemarchitektur einnimmt.
Ein ähnliches Bild zeichnet sich bei dem Vergleich der Zufriedenheit mit dem IT-Management und der Nutzung eines IT-Bebauungsplans. Die Unternehmen, die einen IT-Bebauungsplan nutzen sind im Durchschnitt (arithmetisches Mittel) zufriedener mit ihrem IT-Management und schätzen es positiver ein.
Dies kann als starker Hinweis dafür gewertet werden, dass sich ein IT-Bebauungsplan positiv auf die Zufriedenheit mit dem IT-Management auswirkt.
Die systematische Verknüpfung betreiben 53% der Unternehmen durchgängig oder teilweise. Weitere 37% haben die Verknüpfung von Geschäftsprozessen und IT-Management nur in einem geringen Umfang vorgenommen, während 10% der Unternehmen überhaupt keine Verknüpfung haben.
60
IT-Management
Viele Unternehmen verknüpfen IT und Geschäftsprozesse systematisch
Wie schon bei der systematischen Planung der IT-Architektur und der Nutzung eines IT-Bebauungsplans festgestellt, führt die die systematische Verknüpfung der IT-Architektur mit den Geschäftsprozessen des Unternehmens zu einer positiveren Wahrnehmung des IT-Managements.
Für die Aufnahme der Enterprise Architecture stehen eine Fülle von Frameworks zur Verfügung. Diese scheinen in den Unternehmen jedoch oft nicht bekannt zu sein bzw. keine Anwendung zu finden.
Lediglich 10% der Unternehmen verwenden das standardisierte Framework TOGAF.
Nicht oder nur einmal genannt wurden Frameworks wie z.B. ISO/IEC 14252, ZFA, IAF und FEAF.
Etwas mehr als ein Drittel der Unternehmen passen ihre EA regelmäßig an die aktuellen Bedürfnisse an. Die meisten Unternehmen passen ihre Enterprise Architecture anlassgetrieben an.
Bei der Betrachtung der Anpassung nach Branchen wird deutlich, dass die Chemische Industrie anschei-nend regelmäßig anpasst, während die Unternehmen der Pharmazeutische Industrie ihre Enterprise Archi-tecture eher anlassgetrieben steuert.
Anmerkung: Aufgrund zu kleiner Teilnehmerzahl (n) wurden andere zur Auswahl stehende Branchen bei der Auswertung nicht berücksichtigt.
Bei der Häufigkeit der Anpassungen (anlassgetrieben oder regelmäßig) gibt es jedoch starke Unterschiede. Der Großteil der Unternehmen passt die EA seltener als jährlich oder gar nicht (58%) an die Geschäfts-prozesse an.
65
IT-Management
Enterprise Architecture – Die meisten passen jährlich oder seltener an
Bemerkenswert ist, dass die IT Infrastructure Library (ITIL) von 77% der Unternehmen genutzt wird. Davon nutzen 21% der Unternehmen ITIL durchgängig und 33% teilweise.
Erwartungsgemäß zeigt sich, dass vor allem größere Unternehmen ITIL durchgängig und umfassend anwenden. Während der Mittelwert (arithmetisches Mittel) bei Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern 1,12 beträgt (ITIL wird so gut wie nicht benutzt), erreicht er bei Unternehmen mit über 50.000 Mitarbeitern einen Durchschnitt (arithmetisches Mittel) von 3,44, was bedeutet, dass die meisten Unternehmen ITIL durchgängig oder teilweise nutzen.
Die Weiterentwicklung der IT-Systemarchitektur steht für den Großteil der Unternehmen im Fokus ihrer IT-Tätigkeiten. Ein IT-Bebauungsplan wird hingegen von weniger Unternehmen umfassend genutzt. Wiederum mehr Unternehmen passen ihre IT-Architektur regelmäßig an die Geschäftsprozesse an.
In der Analyse zeigt sich, dass die Unternehmen, die diesen Fokus bei ihrem IT-Management wählen und umfassend bzw. teilweise anpassen und verbessern, im Durchschnitt zufriedener mit ihrem IT-Management sind.
Viele Unternehmen geben an, dass die Anpassung ihrer Enterprise Architecture keinem regelmäßigen Anpassungsprozess unterliegt, sondern nur anlass-getrieben oder gar nicht stattfindet. Die Anpassungs-zyklen sind bei über 50% der Unternehmen länger als ein Jahr oder sie passen gar nicht an.
Die IT Infrastructure Library (ITIL) wird von drei Viertel der Unternehmen in unterschiedlichen Umfängen genutzt und hier zeichnet sich ab, dass vor allem größere, umsatzstärkere Unternehmen ITIL regelmäßiger nutzen.
Insgesamt ist knapp die Hälfte der Unternehmen zufrieden oder äußerst zufrieden mit ihrem IT-Management. Die andere Hälfte sieht mehr oder weniger großen Verbesserungsbedarf bei ihrem IT-Management.
Mit ihrem IT-System-Lebenszyklusmanagement sind 55% der Unternehmen äußerst zufrieden oder zufrieden. Nur 7% sehen einen großen Verbesserungsbedarf bei ihrem IT-System-Lebens-zyklusmanagement. Insgesamt fällt die Einschätzung des IT-System-Lebenszyklusmanagements leicht posi-tiver aus als die des IT-Managements.
73
IT-System-Lebenszyklusmanagement
55% zufrieden beim IT-System-Lebenszyklusmanagement
Ungefähr die Hälfte der Unternehmen verwendet Geschäftsprozessmanagement zur strukturierten IT-Systemeinführung (52%). Lediglich 9% der Unter-nehmen nutzen kein Geschäftsprozessmanagement bei der IT-Systemeinführung.
Für die Einführung von IT-Systemen sind vor allem zwei Vorgehensmodelle besonders beliebt:
Das V-Modell nach GAMP (55%) und das allgemeine Wasserfallmodell (31%). Scrum wird bereits heute häufiger genannt als das SAP-Vorgehensmodell ASAP (20% zu 14%).
Anmerkung: Auch wenn das V-Modell nach GAMP ebenfalls ein Wasserfallmodell ist, wurde es hier aufgrund seiner hohen Bedeutung separat abgefragt.
75
IT-System-Lebenszyklusmanagement
Wasserfallmodelle – besonders V-Modell – sind beliebt
Das Geschäftsprozessmanagement wird hauptsächlich beim Start eines IT-Systemeinführungs-Projekts verwendet. Vor allem die Erstellung einer Fachkonzeption inkl. Lastenheft (61%), die Definition der Systemanforderungen (55%), das Testen des Systems (45%) sowie die Ermittlung der Business Cases (43%) stehen im Fokus der Unternehmen.
Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass das Geschäftsprozessmanagement während des laufenden Betriebs und bei der Schulung der Mitarbeiter weniger genutzt wird.
Damit bestätigt sich ein weiteres Mal das Bild, das schon in früheren Studien des BPM-Labors entstand.
Die kontinuierliche integrierte Weiterentwicklung von IT-System und dazugehörigen Geschäftsprozessen ist eher die Ausnahme denn die Regel. Weit verbreitet ist aber die Nutzung von Geschäftsprozessmodellen bei der Einführung.
Aus Sicht des BPM-Labors entspricht dies in vielen Fällen aber nicht der Zielsetzung des Prozessmana-gements wie sie in den frühen Phasen formuliert wird.
76
IT-System-Lebenszyklusmanagement
IT-Systemeinführung mit BPM – laufender Betrieb ohne BPM
Hier wird oft von eine nachhaltige Nutzung kommuniziert und in den Modellierungsvorgaben etc. zugrunde gelegt.
29% der teilnehmenden Unternehmen geben an, dass bei Ihnen keine Validierung kritischer Systeme nach den GxP-Vorgaben gefordert ist.
Bei den verbleibenden 71% der befragten Unter-nehmen ist eine zumindest (teilweise) Validierung der kritischen Systeme nach den Vorgaben von GxP gefordert. 64% der Unternehmen nutzen dafür die Richtlinie GAMP, lediglich 7% eine andere Richtlinie.
77
IT-System-Lebenszyklusmanagement
Wenn GxP-kritische IT-Systeme validiert werden müssen, dann nach GAMP
Die Erstellung der formalen Validierungsdokumentation erfolgt bei 77% der Unternehmen durchgängig oder teilweise prozessorientiert. Lediglich 10% der Unter-nehmen erstellen ihre Validierungsdokumentation nicht anhand ihrer Prozesse.
78
IT-System-Lebenszyklusmanagement
Prozessorientierte Validierungsdokumentation hat sich durchgesetzt
Bei der Analyse der Zufriedenheit mit dem IT-System-Lebenszyklusmanagement und der Nutzung einer pro-zessorientierten Validierungsdokumentation stellt sich heraus, dass die Unternehmen, die ihre Vali-dierungsdokumentation prozessorientiert erstellen, mit ihrem IT-System-Lebenszyklusmanagement zufriede-ner sind als Unternehmen, die darauf verzichten.
Es hat jedoch keinen Nutzen, die Validierungsdoku-mentation nur in geringem Umfang prozess-orientiert zu erstellen. Hier sind die Unternehmen durch-schnittlich genauso zufrieden wie die Unternehmen, die keine prozessorientierte Validierungsdokumentation er-stellen.
Die durchschnittliche Zufriedenheit mit dem IT-System-Lebenszyklusmanagement liegt ziemlich genau zwischen „zufrieden“ und „weniger zufrieden“.
Zwei Drittel der teilnehmenden Unternehmen (66%) unterscheiden bei der System-Dokumentation darin, ob ein System-Bereich für die GxP-Vorgaben relevant ist oder nicht. Bei diesen Unternehmen werden unter-schiedliche Vorgaben für beide Systembereiche angewandt.
Bei einem Drittel der Unternehmen wird die Dokumentation in den GxP-relevanten gleich gehand-habt.
Anmerkung: Bei dieser Frage konnten nur die Unternehmen antworten, für die eine Validierung nach GxP gefordert ist (vgl. Folie 77).
80
IT-System-Lebenszyklusmanagement
Mehrheitlich eine Unterscheidung bei der Dokumentation nach GxP relevanten Bereichen
Die Hälfte der Unternehmen gibt an, dass sie mit ihrem IT-System-Lebenszyklusmanagement zufrieden oder sehr zufrieden ist. Ungefähr die Hälfte der Unter-nehmen nutzen auch prozessorientierte Ansätze für ihr IT-System-Lebenszyklusmanagement.
Prozessmanagement wird im IT-Lebenszyklusmana-gement vor allem bei der Einführung neuer IT-Systeme eingesetzt, wenn es darum geht, Lastenhefte und Spe-zifikationen zu erstellen sowie das System zu testen.
Während des laufenden Betriebs von IT-Systemen spielen prozessorientierte Methoden jedoch nur eine untergeordnete Rolle.
Bei der Einführung neuer IT-Systeme werden vor allem Wasserfall-orientierte Vorgehensmodelle eingesetzt, um die Einführung zu steuern. Hier zeigt sich, dass GAMP bei den Unternehmen besonders beliebt ist; es wird von mehr als der Hälfte der Unternehmen angewandt.
Bei 71% der Unternehmen ist eine Validierung kritischer Systeme gefordert. Von diesen Unter-nehmen nutzen fast alle GAMP als Richtlinie, um ihre kritischen Systeme zu validieren.
Mehr als drei Viertel der Unternehmen erstellt ihre Validierungsdokumentation prozessorientiert. Es zeigt sich auch, dass eine durchgängige oder teilweise durchgängige, prozessorientierte Erstel-lung die Zufriedenheit mit dem IT-Lebenszyklus-management steigert.
Die meisten Unternehmen (66%) handhaben die Dokumentation für die GxP-relevanten und die nicht-GxP-relevanten Bereiche eines Systems (z.B. SAP) unterschiedlich.
Insgesamt sind die Unternehmen mit ihrem Qualitäts- und Compliance-Management zufrieden. Im Vergleich zu den anderen Themengebieten (BPM, IT-Manage-ment etc.) ist die Zufriedenheit der befragten Unter-nehmen mit ihrem Qualitäts- und Compliance-Mana-gement am besten. Lediglich 31% der Unternehmen sind weniger zufrieden. Äußerst unzufrieden ist keiner der Teilnehmer.
Das Qualitätsmanagement hat erwartungsgemäß hohe Relevanz in den Chemie- und Life Science-Branchen. Insbesondere Zertifizierungen schaffen Vertrauen für ein Qualitätsmanagementsystem. So sind beispiels-weise 41% der betrachteten Unternehmen nach ISO 9000 ff. zertifiziert. Ebenfalls häufig genutzt wird ein Qualitätsmanagementsystem, das anhand der Richtlinien der GxP aufgebaut ist (31%).
Ca. 45% der Unternehmen erstellen dabei ihre Prozessbeschreibungen im Qualitätsmanagement anhand einer unternehmensweit gültigen BPM-Notation. 29% der Unternehmen geben an, dass dies gar nicht der Fall ist.
Diese Ergebnisse decken sich mit den Antworten aus dem Business Process Management-Teil (vgl. Folie 24 bis 26), wo nach einer unternehmensweit einheitlichen BPM-Notation im Geschäftsprozessmanagement ge-fragt wurde.
86
Qualitätsmanagement & Compliance
Einheitliche BPM-Notation im QM bei der Hälfte der Unternehmen
Als Governance Frameworks in der IT sind vor allem COSO und COBIT in der Nutzung, wobei diese dem Großteil der Unternehmen unbekannt sind. Lediglich 5% verwenden COSO und 26% COBIT. Den restlichen Unternehmen (69%) sind beide Standards nicht geläufig.
Von den Teilnehmern wurden keine sonstigen Governance Frameworks genannt.
89
Qualitätsmanagement & Compliance
Governance Frameworks sind in der IT wenig bekannt
Die häufigsten Standards, nach denen Unternehmen ihr Qualitätsmanagementsystem aufbauen, sind DIN 9000 ff. und GxP.
Dabei verwendet nur ein geringer Teil der Unternehmen eine einheitliche und unternehmensweit gültige Notation für Prozessbeschreibungen als Grundlage für das Qualitätsmanagementsystem. Vielmehr deuten die Ergebnisse darauf hin, dass es mehrere parallel existierende Lösungen gibt.
Auch wenn SOX nur für 24% der Unternehmen relevant ist, haben doch 61% ein prozess-orientiertes internes Kontrollsystem angesetzt.
COSO und COBIT sind als Governance Frameworks in der IT nicht weit verbreitet.
Insgesamt bewerten die meisten Unternehmen ihr Qualitätsmanagement positiv. Lediglich ein Drittel der Unternehmen ist weniger zufrieden mit ihrem Qualitäts- und Compliance-Management.
Insgesamt zeigt sich eine durchaus hohe Zufriedenheit mit dem Projekt- und Entwicklungsmanagement bei den Unternehmen, denn fast 60% der Unternehmen schätzen diese Bereiche als äußerst zufriedenstellend oder zufriedenstellend ein.
Weniger zufrieden sind 38%, wohingegen nur 3% wirklich äußerst unzufrieden mit dem Status Quo in diesen Bereichen sind.
93
Agile Methoden
Mehr als die Hälfte sind zufrieden mit Projekt- und Entwicklungsmanagement
Agile Methoden sind bei fast zwei Drittel der Unternehmen bekannt (63%), werden aber nur von weniger als einem Viertel (22%) der Unternehmen auch angewandt. Über ein Drittel der Unternehmen kann mit dem Begriff agile Methoden nichts anfangen (37%).
94
Agile Methoden
Ein Fünftel der Unternehmen wendet agile Methoden an
Unternehmen, die agile Methoden verwenden, schätzen sich im Durchschnitt (Median) erfolgreicher ein als Unternehmen, die keine agilen Methoden verwenden.
95
Agile Methoden
Unternehmen, die agile Methoden verwenden, schätzen sich erfolgreicher ein
Die Unternehmen, die agile Methoden verwenden, kommen insgesamt zu dem Schluss, dass agile Methoden zu einem höheren Projekterfolg führen als klassische Methoden.
Kein befragter Teilnehmer lehnt die Aussage, dass agile Methoden zu einem höheren Projekterfolg führen, ab.
Hinweis: Die Anzahl der Teilnehmer, die auf diese Frage geantwortet haben, ist mit n=9 sehr klein.
Den meisten Unternehmen, die keine agilen Methoden verwenden, sind diese Methoden kaum bekannt und / oder sie haben sich noch nicht mit dem Thema agile Methoden beschäftigt.
Eine kleine Gruppe von Unternehmen ist von den Methoden nicht überzeugt oder schätzt den Aufwand für agile Methoden als sehr hoch ein.
98
Agile Methoden
Wenige Unternehmen haben spezifische Vorbehalte gegen agile Methoden
(Antworten stammen von den Unternehmen, die keine agilen Methoden anwenden)
Diese Unternehmen scheinen sich mit agilen Methoden beschäftigt zu haben und lehnen diese aufgrund spezifischer Vorbehalte ab.
Bei den wenigen Anwendern agiler Methoden stehen vor allem die Anwendung in der Software-Entwicklung, im Prozessmanagement und in der IT-Systemein-führung bzw. -pflege im Vordergrund.
Hinweis: Die Anzahl der Teilnehmer, die auf diese Frage geantwortet haben, ist mit n=9 sehr klein.
99
Agile Methoden
Große Verbreitung agiler Methoden in der IT und im BPM
Über die Hälfte der Unternehmen schätzt den Status Quo ihres Projekt- und Entwicklungsmanagements positiv ein. Lediglich ein geringer Teil ist äußerst unzufrieden mit dem Projekt- und Entwicklungs-management.
Agile Methoden werden lediglich von einem Fünftel der Unternehmen angewandt. Allerdings sind es anscheinend nur in der Minderheit der Fälle spezifische Gründe, die Unternehmen von der Nutzung agiler Methoden abhalten. Oft sind diese Methoden nicht bekannt oder es ist geplant, sich mit ihnen zu beschäftigen.
Die am häufigsten verwendeten agilen Methoden sind Scrum, Kanban und Extreme Programming.
Die Unternehmen, die agile Methoden verwenden, schätzen den Projekterfolg bei der Anwendung agiler Methoden höher ein als den Projekterfolg mit klassischen Methoden.
100
Agile Methoden
Zusammenfassung
Agile Methoden werden vor allem im IT-Bereich – Software-Entwicklung und IT-Systemeinführung – in allen oder einzelnen Projekten angewandt. In der Stichprobe finden sie dagegen weniger Beachtung im Qualitätsmanagement, der Produktentwicklung und im Marketing.
Die Hinderungsgründe bei der Anwendung agiler Methoden sind vor allem die geringe Bekanntheit und Informationsmängel bezüglich agiler Methoden.
Bei der Bewertung des Status Quo in den verschiedenen Themenbereichen sind Unterschiede erkennbar.
Allgemein wird das Qualitätsmanagement von den abgefragten Themenbereichen am besten eingeschätzt. Auch der Bereich Projekt- und Entwicklungsmanagement wurde von den Unter-nehmen positiver bewertet.
Die schwächste Bewertung hat der Themenbereich BPM erhalten. Hier ist kein Teilnehmer äußerst zufrieden und der Anteil der Unternehmen, die unzufrieden bzw. äußerst unzufrieden sind, übersteigt 50%.
Das IT-Management und IT-System-Lebenszyklus-management bewegen sich zwischen den bereits genannten Themenbereichen. Insgesamt wird dabei das IT-System-Lebenszyklusmanagement positiver als das IT-Management gesehen.
Die Datenerhebung erfolgte in zwei Phasen. Zunächst wurde der Fragebogen in Expertengesprächen getestet und verfeinert. Daraufhin wurde dieser online für die Teilnehmer zugänglich gemacht.
Der Fragebogen wurde mit Hilfe der Software LimeSurvey® erstellt, veröffentlicht und verwaltet. Die Fragen waren hauptsächlich geschlossen. Eine offene Abschlussfrage und zusätzliche Antwortmöglichkeiten mit einem Freitextfeld zielen darauf ab, neue Anstöße zu erlangen und eventuell nicht bedachte Optionen in die Auswertung einzubeziehen.
Im Falle der Einschätzungsfragen wurde bei der Skaleneinteilung eine gerade Anzahl an Optionen gewählt um neutrale Antworten zu vermeiden. Keine der Fragen war obligatorisch.
Um Teilnehmer zu identifizieren, welche dem VCI angehören wurden diese in der Eingangsfrage gebeten einen Schlüssel einzugeben, welcher Ihnen im Vorfeld durch den Verband mitgeteilt wurde.
Um den Teilnehmern die Anwendung zu erleichtern wurden einige Fragen nur dann eingeblendet, wenn sie im Bezug auf den jeweiligen Teilnehmer relevant waren.
Auffällig war die Teilnehmerstruktur im Bezug auf die Unternehmensgröße. Bezogen auf die Grund-gesamtheit gehören 93% der 2.084 Unternehmen zu den KMUs (bis 499 Mitarbeiter[1]). Die Teilnehmer dieser Studie haben jedoch zu 84% mehr als 499 Mitarbeiter, wobei über 50% mehr als 10.000 Mitarbeiter beschäftigen. Weitere 22% haben eine Mitarbeiterzahl von über 50.000.
104
[1] Quelle: VCI (2012) Chemie-Mittelstand: Anzahl und Anteil der Unternehmen nach Größenklassen. [online] Verfügbar unter: https://www.vci.de/Presse/Mediathek/Infografiken/Seiten/Chemie-Mittelstand---Anzahl-und-Anteil-Unternehmen-nach-Groessenklassen.aspx [abgerufen am 22.01.2013]
Der Großteil der Unternehmen ist der Chemie- (43%) und Pharmabranche (41%) zuzuordnen. 18% sind Medizintechnikunternehmen, 12% führen beratende Tätigkeiten in der Branche aus und 10% sind der Biotechnologie zuzuordnen. Außerdem nahmen Unternehmen aus den Bereichen Gesundheitswesen (6%) und Gentechnik (4%) teil. Einige Unternehmen ordneten sich mehreren der genannten Branchen zu.
43% der Teilnehmer haben für das Gesamt-unternehmen geantwortet, 33% für eine Konzern-tochter. 16% antworteten für eine Division und 8% für eine Landesgesellschaft.
108
Teilnehmerstruktur und Methodik (6/8)
Einordnung des Unternehmensbereichs in das Gesamtunternehmen
Die Teilnehmer bekleiden in Ihren Unternehmen unterschiedliche Positionen. 27% gaben an, als Hauptabteilungsleiter tätig zu sein. Damit gehören fast ein Drittel der Respondenten zu den Gruppen Vorstand, Geschäftsführung, Hauptabteilungsleitung oder Direktor. Weitere 27% sind Gruppenleiter. 20% sind Abteilungsleiter, 8% leiten eine Stabstelle. Ebenfalls 8% sind Projektleiter/-manager. Geschäftsführer und Sachbearbeiter sind jeweils zu 5% vertreten.
Die Teilnehmerstruktur dieser Studie weicht im Hinblick auf die Unternehmensgröße stark von der Struktur der Grundgesamtheit ab. Aus diesem Grund können die Ergebnisse nicht als repräsentativ für die gesamte Chemie- und Pharmaindustrie in deutschsprachigen Ländern angesehen werden. Auch wenn die Studie bei Unternehmen aller Größenklassen beworben wurde, fiel auf, dass der Fragebogen hauptsächlich von großen Unternehmen ausreichend beantwortet wurde.
Es war auffällig, dass 40 Respondenten mit der Beantwortung des Fragebogens begannen, jedoch nur die zu Anfang gestellten demographischen Fragen ausfüllten und Fragen zur Thematik nicht beantworteten.
Dies könnte zur Ursache haben, dass der Bezug zur Thematik bei Kleinunternehmen der Branche (<50 Mitarbeiter; 52% der Chemie- und Pharmabetriebe in Deutschland) nicht vorhanden war.
Im Bezug auf die Großunternehmen war allerdings festzustellen, dass 8 von 10 der umsatzstärksten Unternehmen der Chemie- und Pharmabranche an der Studie teilgenommen haben[1].
Auch wenn die Repräsentativität der Ergebnisse auf die Grundgesamtheit eingeschränkt ist, so zeigen sie auf, wie Status-Quo und Erfolgsfaktoren in dem teilnehmenden Unternehmen aussehen. Es steht zu vermuten, dass größere Unternehmen und Unter-nehmen mit hoher gelebter Kompetenz in prozess-orientierten Methoden überproportional vertreten sind.
msg systems ist eine unabhängige, international agierende Unter-nehmensgruppe mit weltweit mehr als 4.000 Mitarbeitern. Mit ihrem ganzheitlichen Leistungsspektrum hat sie sich in über 30 Jahren einen ausgezeichneten Ruf als Branchen-spezialist erworben und nimmt im Ranking der IT-Bera-tungs- und Systemintegrationsunternehmen in Deutschland Platz 6 ein. Im Bereich Life Science & Health-care unter-stützt msg systems ihre Kunden u.a. in den Themenfeldern Geschäftsprozess-Management, Validie-ung und Com-pliance, IT-Management und Supply-Chain-Optimierung.
Die Bandbreite unterschiedlicher Branchen- und Themen-schwerpunkte decken im Unternehmensverbund eigen-ständige Gesellschaften ab: Dabei bildet die msg systems ag den zentralen Kern der Unternehmensgruppe und arbeitet mit Tochtergesellschaften fachlich und orga-nisatorisch eng zusammen. So werden die Kompetenzen, Erfahrungen und das Know-how aller Mitglieder zu einem ganzheitlichen Lösungsportfolio mit messbarem Mehrwert für die Kunden gebündelt.
Für weitere Informationen stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung: msg systems ag Geschäftsbereich Life Science & Healthcare
Hochschule Koblenz BPM-Labor Prof. Dr. Ayelt Komus [email protected] Konrad-Zuse-Str. 1 56075 Koblenz www.komus.de www.bpm-erp-update.de Twitter: @AyeltKomus Telefon: +49 (0)261-9528-160 Studien-Website: www.status-quo-chemie-pharma.de Mail: [email protected] Weitere Studien und Aktivitäten des BPM-Labors: Qualität im BPM (www.q-in-bpm.info) BPM und Six Sigma (www.bpm6sigma) Praxisforum BPM und ERP (www.bpmerp.de) IT-Radar für BPM und ERP (www.it-radar.info) Status Quo Agile (www.status-quo-agile.de)
Aktuelle Publikationen Komus, Ayelt (Hrsg.): „BPM Best Practice – Wie führende Unternehmen Ihre Geschäftsprozesse managen“ Wie gestalten BPM-Best-Practice- Unternehmen Ihr Business Process Management? BPM-Erfolgsfaktoren von Deutsche Bank, Miles & More, Bayer, Generali, Lufthansa u.v.a. Komus, Ayelt und Wauch, Franziska: „Wikimanagement: Was Unternehmen von Social Software und Web 2.0 lernen können“ Organisatorische Erfolgsprinzipien von Social Media - Was kann BPM von Wikipedia, Sozialen Netzwerken und anderen lernen?
