DISSERTATION
Titel der Dissertation
„Umfassendes Qualitätsmanagement in der
Sprachdienstleistung – von der Praxis für die
Praxis"
Verfasserin
Magistra Eva-Maria Leitner
Angestrebter akademischer Grad
Doktorin der Philosophie (Dr. phil.)
Wien, im April 2014
Studienkennzahl lt. Studienblatt: A 092 324
Studienrichtung lt. Studienblatt: Übersetzerausbildung
Betreuerin / Betreuer: Univ. Prof. Dr. Gerhard Budin
ii
INHALTSVERZEICHNIS
EINLEITUNG ----------------------------------------------------------------------- 8
HINTERGRUND ------------------------------------------------------------------- 9
GRUNDLAGEN ------------------------------------------------------------------ 12
MOTIVATION --------------------------------------------------------------------- 12
ZIELSETZUNGEN -------------------------------------------------------------- 18
ALLGEMEINE ZIELSETZUNG ---------------------------------------------- 18
SPEZIFISCHE ZIELSETZUNGEN ------------------------------------------ 19
PROBLEMSTELLUNG -------------------------------------------------------- 20
EINSCHRÄNKUNGEN --------------------------------------------------------- 21
FORSCHUNGSFRAGEN ----------------------------------------------------- 22
METHODIK ----------------------------------------------------------------------- 25
GRUNDLEGENDE BEGRIFFE ---------------------------------------------- 27
DEFINITIONEN AUS DER SPRACHDIENSTLEISTUNG ------------ 27
DEFINITIONEN AUS DEM BETRIEBLICHEN UMFELD ------------- 31
1. BERUFLICHE GRUNDLAGEN UND STRUKTUREN ------- 33
1.1. SPRACHDIENSTLEISTER, DIE HAUPTSÄCHLICH FÜR
ANDERE SPRACHDIENSTLEISTER ARBEITEN ---------------------- 36
1.2. FREIBERUFLER UND/ODER EINPERSONEN-
UNTERNEHMEN (EPU), DIE HAUPTSÄCHLICH FÜR
ENDKUNDEN ARBEITEN ---------------------------------------------------- 37
iii
1.3. SPRACHDIENSTLEISTER MIT ANGESTELLTEN
MITARBEITERN ----------------------------------------------------------------- 38
1.4. ANFORDERUNGEN AN KOMPETENZEN IN DER
ÜBERSETZUNG ----------------------------------------------------------------- 38
1.4.1. Hard Skills ------------------------------------------------------------- 38
1.4.2. Soft Skills -------------------------------------------------------------- 39
1.4.3. Schlussfolgerungen ------------------------------------------------ 40
2. UNTERNEHMENSBEZOGENE GRUNDLAGEN ------------- 41
2.1. ALLGEMEINE ANMERKUNGEN -------------------------------- 41
2.2. PROZESSE ------------------------------------------------------------ 42
2.2.1. Interne Prozesse ----------------------------------------------------- 43
2.2.2. Externe Prozesse ---------------------------------------------------- 44
2.3. DAS ÜBERSETZUNGSPROJEKT ------------------------------- 44
2.3.1. Die Projektphasen --------------------------------------------------- 47
2.3.1.1. Initiierung -------------------------------------------------------------- 49
2.3.1.2. Zielsetzung und Planung ----------------------------------------- 51
2.3.1.3. Risikobewertung und Angebotslegung ---------------------- 51
2.3.1.4. Produktion und Überwachung ---------------------------------- 55
2.3.2. Zusammenfassung-------------------------------------------------- 56
2.4. EVALUIERUNG – DIE GRUNDLAGEN ------------------------ 57
2.4.1. Evaluierung in der Fachliteratur -------------------------------- 61
2.4.2. Evaluierung der Prozesse ---------------------------------------- 65
iv
2.4.3. Evaluierung des Projekts ----------------------------------------- 67
2.4.4. Evaluierung des Produkts – Korrektorat, fachliche
Überprüfung, Fahnenkorrektur, Endkorrektur vor Lieferung ---- 68
2.4.5. Evaluierung der Kosten ------------------------------------------- 77
2.5. SPEZIFIKATIONEN -------------------------------------------------- 78
2.6. SCHLUSSFOLGERUNGEN --------------------------------------- 80
3. THEORETISCHE GRUNDLAGEN ------------------------------- 81
3.1. QUALITÄTSMANAGEMENT – ZURÜCK ZUM URSPRUNG
----------------------------------------------------------------------------- 83
3.1.1. Umfassendes Qualitätsmanagement – die Komponenten
----------------------------------------------------------------------------- 85
3.1.2. Zusammenhänge und Ansätze ---------------------------------- 89
3.1.3. Schlussfolgerungen – grundlegende Gedanken zum
Modell ----------------------------------------------------------------------------- 92
4. EMPIRISCHE UMFRAGE ------------------------------------------ 93
4.1. Hypothesen ------------------------------------------------------------ 93
4.2. Grundlagen ------------------------------------------------------------ 96
4.3. Methodik ---------------------------------------------------------------- 97
4.4. Analyse der Ergebnisse ----------------------------------------- 101
4.5. Überprüfung der Hypothesen --------------------------------- 121
4.6. Schlussfolgerungen aus der empirischen Umfrage --- 128
5. DAS MODELL ------------------------------------------------------- 130
5.1. Basis ------------------------------------------------------------------- 130
v
5.1.1. Interne Prozesse --------------------------------------------------- 130
5.1.2. Externe Prozesse -------------------------------------------------- 130
5.1.3. Externe Spezifikationen ----------------------------------------- 131
5.1.4. Interne Spezifikationen ------------------------------------------ 131
5.1.4.1. Schematische Darstellungen der Basis -------------------- 132
5.2. Kosten ----------------------------------------------------------------- 135
6. SCHLUSSFOLGERUNGEN UND EMPFEHLUNGEN ---- 137
6.1. Allgemeine Schlussfolgerungen und Beantwortung der
Forschungsfragen ----------------------------------------------------------- 137
6.2. Empfehlungen ------------------------------------------------------ 141
6.2.1. Empfehlungen für Kunden ------------------------------------- 142
6.2.2. Empfehlungen für Sprachdienstleister --------------------- 144
6.2.3. Ausbildung und Lehre ------------------------------------------- 147
6.2.3.1. Gegenüberstellung Ausbildung und Berufsbild -------- 147
7. ANHANG -------------------------------------------------------------- 152
8. LITERATUR ---------------------------------------------------------- 155
8.1. Bibliografie ---------------------------------------------------------- 155
8.2. Internetbibliografie ------------------------------------------------ 158
8.3. Normen --------------------------------------------------------------- 158
8.4. Eigene Präsentationen ------------------------------------------- 158
8.5. Eigene Publikationen --------------------------------------------- 159
9. ABSTRACT ---------------------------------------------------------- 162
vi
9.1. Deutsch --------------------------------------------------------------- 162
9.2. Englisch -------------------------------------------------------------- 165
9.3. Schlüsselbegriffe -------------------------------------------------- 167
1. CV MAG. EVA-MARIA LEITNER ------------------------------- 168
7
Dieses Projekt wurde von Prof. Dr. Gerhard Budin, dem aktuell
stellvertretenden Leiter des Zentrums für Translationswissenschaften der
Universität Wien und Betreuer dieser Arbeit, angeregt, den ich durch mein
Studium sowie durch die Zusammenarbeit in verschiedenen nationalen und
internationalen Normungsgremien seit 1999 kenne. Daher gebührt ihm hier
an dieser Stelle besonderer Dank für seinen Impuls, der dieses Projekt erst
ermöglicht hat. Darüber hinaus möchte ich mich auch noch bei Frau
Prof. Dr. Maria Cecilia Plested von der Universidad de Antioquia in
Medellín, Kolumbien, der zweiten Betreuerin dieser Arbeit, bedanken, die
mir wertvolle Ansätze geliefert und mich in jeder Weise motiviert hat, diese
Dissertation erfolgreich zu Ende zu bringen. Ihre Unterstützung bei diesem
Projekt war beispiellos. Weiters möchte ich hier auch jenen Personenkreis
in das Rampenlicht stellen, der mit Unterstützung auf jegliche erdenkliche
Art, Verständnis und Mithilfe diese Arbeit erst möglich gemacht hat. Hier ist
allen voran mein Gatte zu erwähnen, der seit vielen Jahren felsenfest hinter
mir und meinen Projekten steht und immer an mich glaubt. Durch seine
Mithilfe und seine Bereitschaft, mir Aufgaben - welcher Art auch immer -
abzunehmen, wurde es mir erst ermöglicht, meine Pläne – und somit auch
diese Arbeit - in die Tat umzusetzen. Weiters gebührt jenen Kollegen Dank,
die mir im Hintergrund auf äußerst tatkräftige Art bei dieser Arbeit behilflich
waren, allen voran meinem spanischen Kollegen Herrn Juanjo Arevalillo
Duval von Hermes Traducciones, der einen wichtigen Teil dieser Arbeit
nicht nur angeregt, sondern diesen in Form vieler Gespräche auch aktiv
unterstützt hat.
Last but not least möchte ich hier auch noch meinen aufrichtigen Dank an
all jene Unternehmen zum Ausdruck bringen, die sich bereit erklärt haben,
diese Arbeit durch Ausfüllen der Fragebögen zu unterstützen und mir somit
ihre wertvolle Zeit zur Verfügung gestellt haben.
8
Die in dieser Dissertation verwendeten personenbezogenen Ausdrücke
betreffen, soweit dies inhaltlich in Betracht kommt, Frauen und Männer
gleichermaßen.
EINLEITUNG
Diese Arbeit ist als Beitrag dazu anzusehen, umfassendes
Qualitätsmanagement in der Übersetzung einschließlich aller zugehörigen
Aspekte aus der Sicht der Praxis zu beleuchten. Dabei wird nicht nur auf
branchenspezifische Normen näher eingegangen, sondern es wird der
Beitrag von sämtlichen an einem Übersetzungsprozess beteiligten Parteien
mit einbezogen. Dies gilt im Besonderen auch für die Rolle der Kunden, die
bis dato kaum Beachtung gefunden hat. Zu diesem Zweck werden unter
anderem die Bedürfnisse von Kunden aus unterschiedlichen Branchen in
diesem Licht beleuchtet sowie deren Anforderungen und Ansprüche, die
sie an Sprachdienstleister haben. Die Arbeit beinhaltet einerseits die in der
praktischen Arbeit gewonnenen Erfahrungen, wobei hier auch meine Arbeit
in den unterschiedlichen nationalen und internationalen Normungsgremien
Berücksichtigung findet und andererseits besteht sie aus einem
empirischen Teil, der den Ist-Stand aufzeigt. Daraus werden dann
Schlussfolgerungen gezogen um Verbesserungspotential aufzuzeigen, um
ein für alle Parteien zufriedenstellendes Qualitätsniveau unter
Berücksichtigung der Kosten zu erzielen.
Diese wissenschaftliche Arbeit ist also - wie auch der Titel bereits zeigt -
eine etwas andere Form einer Dissertation, die vorab einiger Erläuterungen
bedarf. Sie ist nicht als rein übersetzungstheoretisches Werk verfasst,
sondern basiert in erster Linie darauf, alle in den Übersetzungsprozess
involvierten Komponenten und Parteien, also einschließlich der Kunden,
mit einzubinden und so neu zu betrachten, wobei diese Betrachtung auf der
Praxis basiert. Sie ist dazu gedacht, zu informieren und einen neuen,
praxisorientierten Ansatz aufzuzeigen, um so ein völlig neues Bewusstsein
für die Dienstleistung Übersetzung selbst als auch um deren
Qualitätsanspruch sowohl unter den Sprachdienstleistern und
9
freiberuflichen Übersetzern1, als auch unter Kunden zu schaffen. Diese
wissenschaftliche Arbeit ist dazu ausgelegt, umfassendes
Qualitätsmanagement in der Übersetzung unter einem neuen Blickwinkel
zu betrachten und einen gut fundierten Hintergrund zu geben, um so eine
bestmögliche Zusammenarbeit zwischen Sprachdienstleistern, Übersetzern
und Kunden zu bewirken, mit dem Ziel, ein ausgereiftes und qualitativ
hochwertiges Produkt zu liefern, welches das Image der Unternehmen
unserer Kunden auf internationalen Märkten stärkt und ihre Exporttätigkeit
unterstützt.
HINTERGRUND
Der erste Kontakt mit dem Thema Qualitätsmanagement ergab sich schon
kurz nach der Gründung von MSS – Mag. Eva-Maria Leitner im Jahr 1994
(2005 umbenannt in mss language solutions), als mehrere Kunden darauf
aufmerksam machten, dass sie als Unternehmen aus den Bereichen
Technik, Maschinen- und Anlagenbau sowie Medizin allesamt zumindest
ISO 9000 zertifiziert waren und so danach trachteten, auch – sofern dies
möglich war – auf zertifizierte Subunternehmer zurückzugreifen. Nun war
natürlich klar, dass es wenig Sinn machte, als Kleinunternehmen nach
ISO 9000 zertifiziert zu werden, da dies weder administrierbar noch zu
erschwinglichen Kosten möglich gewesen wäre. Aber es zeigte dennoch
die Notwendigkeit, auch ohne Zertifizierung durch akkreditierte
unabhängige Unternehmen in irgendeiner Form Qualitäts-
managementmaßnahmen zu implementieren, um den Ansprüchen und
Anforderungen der Kunden gerecht zu werden. Einer dieser Kunden hat
daher veranlasst, dass ich eine Qualitätsmanagementausbildung für ISO
9000 erhielt, um grundlegendes Wissen zu erwerben, welches dann in
Zusammenarbeit mit diesem Kunden im eigenen Unternehmen zu
implementieren war, ohne dabei die Vielzahl von Dokumenten und
Verfahrensanweisungen zu erarbeiten, die ein Einpersonenunternehmen
(EPU) schlichtweg überfordert hätten. Da es zu diesem Zeitpunkt leider
noch keine Norm im Bereich der Sprachdienstleistungen gab, wurden für
1 „Sprachdienstleister“ bezieht sich in dieser Arbeit auf Unternehmen und ist daher
nicht den Gendering-Regeln zu unterziehen; freiberuflich tätige Übersetzer und Übersetzerinnen werden in Folge als Freelancer bezeichnet.
10
das Unternehmen in Zusammenarbeit mit den Kunden Qualitätskriterien
und ein System zur Qualitätskontrolle festgelegt, nach dem dann in
weiterer Folge Aufträge abgewickelt wurden. Erst Jahre später, am 1. Juli
2000 beziehungsweise am 1. Dezember 2000 sollten die ÖNORMEN D
1201 „Dienstleistungen - Übersetzen und Dolmetschen -
Übersetzungsleistungen - Übersetzungsverträge“ und D 1200
„Dienstleistungen - Übersetzen und Dolmetschen - Übersetzungsleistungen
- Anforderungen an die Dienstleistung und an die Bereitstellung der
Dienstleistung“ erscheinen, wobei ÖNORM D 1200 in weiterer Folge am 1.
August 2006 zurückgezogen und durch die europäische Norm ÖNORM
EN 15038 ersetzt wurde. Was lag daher näher, nachdem
Qualitätsmanagement von Beginn dieser beruflichen Tätigkeit an ein
Thema war, als an der Erarbeitung berufsspezifischer Normen von Anfang
an mitzuarbeiten? War die Arbeit an diesen Normen im nationalen Bereich
zwar heftig diskutiert, war es im Rückblick jedoch relativ einfach im
Vergleich zur Entstehung der europäischen Norm, die sich weit schwieriger
gestaltete. Hierbei mussten nicht nur unterschiedlichste Ansätze
einbezogen sowie ein Konsens zwischen äußerst vielschichtigen
Interessensgruppen und verschiedensten gesetzlichen Vorgaben gefunden
werden. Der Anspruch an diese Norm war, dass sie auch noch in einigen
Jahren den neuesten Gegebenheiten in einem sich extrem rasch
wandelnden Beruf gerecht werden sollte. Daher ist sicher nachvollziehbar,
dass dies ein langer und steiniger Weg bis zu dem aktuellen Endprodukt
war. Darüber hinaus galt es auch noch, Brücken zu schlagen zwischen den
Vorstellungen von mehreren „Generationen“ von Sprachdienstleistern
sowie Freelancern, die ihrerseits ebenfalls eine recht anders geartete Sicht
der Dinge hatten. Es gab selbstverständlich auch jene Gruppe an
Personen, die zwar am Entstehen dieser Norm mitwirkten, jedoch Zweck
und Sinnhaftigkeit derselben zu Beginn massiv anzweifelten. Die aktuellen
Rückmeldungen gerade aus diesem Personenkreis im Zusammenhang mit
EN 15038 zeigen jedoch, dass sich selbst Hardliner, die damals massive
Bedenken äußerten, heute von der Norm sowie deren Auswirkungen und
der praktischen Umsetzung im Zuge von Zertifizierungen positiv überrascht
zeigen. Es ist auch kein Geheimnis, dass zu gegebenem Zeitpunkt einige
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kleine Änderungen an dieser Norm vorgenommen werden müssen; im
Großen und Ganzen konnte sie jedoch überzeugen. Aktuell wird die
europäische Norm in ISO TC 37 unter dem „Vienna Agreement“2
überarbeitet, wobei diese dann einer Abstimmung sowohl auf europäischer
als auch auf internationaler Ebene als EN ISO unterzogen wird.
Es lag daher nach so vielen Jahren der beruflichen Tätigkeit im
Zusammenhang mit Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement in der
Übersetzung auf der Hand, dieses Gebiet nicht nur in eigens dafür
konzipierten Ausbildungsinhalten umzusetzen3, sondern es auch zum
Thema einer Dissertation zu machen. Dies umso mehr, als dass nun auch
auf ISO-Ebene zahlreiche neue Normvorhaben entstehen. Dazu wurde
unter anderem auch ein Projekt zu „Translation Assessment“ angeregt,
welches bei den ISO TC 37 Sitzungen in Moskau im Jahr 2008 vorgestellt
und 2009 als New Work Item in das Programm von TC 37 aufgenommen
wurde. Dieses Projekt wurde in Zusammenarbeit mit einem spanischen
Kollegen, Juanjo Arevalillo Doval von Hermes Traducciones (Spanien)
ausgearbeitet und beschäftigte sich mit der metrischen Bewertung von
Übersetzungen (also dem Output oder Produkt) unter Einbeziehung
sämtlicher in einem Unternehmen relevanten Parameter. Auch bei diesem
Projekt kamen die Anregungen und Vorgangsweisen dazu wieder aus der
unternehmerischen Praxis. Dieses Normungsprojekt wurde bei den ISO
TC 37 Sitzungen in Madrid 2012 zwar gestoppt, nichts desto trotz ist jedoch
mittlerweile bereits ein eigenes Subkomitee in TC 37 (SC5) gegründet
worden, um den Belangen der Sprachdienstleistung und dem Bedarf an
Normen in diesem Bereich Rechnung zu tragen.
2 Quelle:
http://www.iso.org/iso/standards_development/processes_and_procedures/cooper
ation_with_cen.htmn_with_cen.htm (Zugriff: 03. 07. 2012).
3 Konzept erarbeitet 2005 – Übersetzungsmanagement, Projektmanagement,
Qualitätsmanagement (geschützt unter mss language solutions QPM®).
12
GRUNDLAGEN
MOTIVATION
An erster Stelle ist hier anzuführen, dass Österreich als exportorientiertes
Land einen hohen Bedarf an Sprachdienstleistungen hat. So lag die
Exportquote (Waren- und Dienstleistungsexporte gemessen am BIP) im
Jahr 2010 bei rund 55,1% und befindet sich merkbar über dem EU-
Durchschnitt (EU27) von knapp 40,6%.4 Da sich österreichische
Unternehmen unter anderem auch einen Namen als Exporteure qualitativ
hochwertiger Produkte gemacht haben, liegt es auf der Hand, dass davon
auch die zugehörigen Dokumente und Dokumentationen sowie sämtliche
mehrsprachliche Kommunikation betroffen sind, da alles zusammen ein
Bestandteil des Produktes ist und als Gesamtbild das Image der
Unternehmen übermittelt. Darüber hinaus sind Sprachdienstleistungen
bereits im Vorfeld des Verkaufs der Produkte auf internationalen Märkten
notwendig, um diese dementsprechend anzupreisen und zu bewerben.
Common Sense Advisory hat in einer Studie aus dem Mai 2010 den
globalen Markt der Sprachdienstleistungen mit 26 Milliarden US-Dollar
beziffert5. Es ist jedoch davon auszugehen, dass hier ein beträchtlicher
grauer Markt existiert und der reelle Wert weit höher liegt. Geht man
darüber hinaus noch davon aus, dass auch innerhalb der Unternehmen von
internen oder externen Personen, die nicht dem Sektor der
Sprachdienstleistungen zuzuordnen sind, sondern im weitesten Sinne zum
Personal der Unternehmen oder zugehörigen Unternehmensbereichen im
Ausland zu zählen sind, wird bewusst, dass diese Ziffer nur einen
ungefähren Wert darstellt. Es kann daher mit Fug und Recht festgestellt
werden, dass Sprachdienstleistungen die Stütze der österreichischen
Exportwirtschaft sind. Gerade deswegen kommt dem
Qualitätsmanagement in der Übersetzung ein besonderer Stellenwert zu.
4 Quelle:
http://www.statistik.at/web_de/services/wirtschaftsatlas_oesterreich/aussenhandel/i
ndex.html (Zugriff: Dezember 2011).
5 http://www.commonsenseadvisory.com/Resources/FactsandFigures.aspx
(Zugriff: 09. 09. 2011).
13
Ein weiterer Grund für diese Arbeit ist einer, der bereits hinlänglich bekannt
ist, nämlich jener, dass die Tätigkeit des Übersetzens nach wie vor mit
Imageproblemen und mit fehlender Anerkennung der Bedeutung zu
kämpfen hat. Das ist auf verschiedenste Ursachen zurückzuführen. Die
Hauptgründe sind sicherlich darin zu suchen, dass einerseits
Übersetzungen von einem Personenkreis durchgeführt werden, der nicht
über ausreichende Sprachenkenntnisse verfügt, um als Übersetzer oder
Übersetzerin in der professionellen Übersetzungsindustrie tätig zu sein.
Gibt es dabei Qualitätsprobleme, wird nicht gesondert festgestellt, dass
diese Übersetzungen von ungeschultem Personal durchgeführt wurden.
Dies lässt sich auf mehrere Gründe zurückführen. Einerseits ist die
Voraussetzung einer umfassenden praktischen Ausbildung zum
Übersetzen, Lokalisieren und Dolmetschen nicht in allen Ländern gegeben.
Auch dieser Punkt wurde unter anderem in der empirischen Umfrage
berücksichtigt, um beträchtliches Einsparungspotential für Unternehmen
aufzuzeigen. Andererseits vermeinen Unternehmen, Geld einzusparen,
wenn Übersetzungen - welcher Art auch immer - unternehmensintern
angefertigt werden. Dass sich rein rechnerisch das Gegenteil beweisen
ließe, wird dabei nicht berücksichtigt. Des Weiteren wird auch nicht
bedacht, dass möglicherweise nicht die gewünschte Wirkung erzielt werden
kann, wenn Kommunikation nicht punktgenau an Zielmärkte und
Zielpublikum angepasst wird. Darüber hinaus wurde bis vor einigen Jahren
Übersetzertätigkeit bei EUROSTAT und somit auch bei den nationalen
statistischen Instituten unter den Sekretariatsarbeiten geführt und hier auch
noch unter Sekretariats-Hilfsarbeiten eingereiht. Seit der Neuordnung 2008
gehört dieser Beruf jedoch zu den "Sonstigen
freiberuflichen/wissenschaftlichen/technischen Tätigkeiten", in NACE unter
Klasse 74.3 zu finden6, an.
Im Falle der Sprachdienstleister und Freelancer selbst scheint es aus
mehreren Gründen geboten, sich einige Dinge ins Bewusstsein zu rufen,
6 Quelle:
http://ec.europa.eu/eurostat/ramon/nomenclatures/index.cfm?TargetUrl=LST_NOM
_DTL&StrNom=NACE_REV2&StrLanguageCode=EN&IntPcKey=18517874&StrLa
youtCode=HIERARCHIC (Zugriff: 03. 07. 2012).
14
die hier - auch wenn dies nicht gerne offen ausgesprochen wird - angeführt
werden, da nur ein möglichst offener Umgang mit dem Thema die nötigen
Informationen liefern und so Verständnis schaffen kann. Es gibt in der
Branche selbst auch Sprachdienstleister, die äußerst unprofessionell
vorgehen und somit dem Image des Berufes zusätzlichen Schaden
zufügen. Dass sich in dieser Gruppe auch Dienstleister befinden, die
gegenüber dem Kunden vorgeben, qualitativ hochwertige Leistungen zu
liefern, dieses Versprechen jedoch nicht halten können, hat bereits Peter A.
Schmitt in seinem Vorwort in Band 5 der Leipziger Studien zur
angewandten Linguistik sehr deutlich aufgezeigt und festgestellt, dass hier
teilweise auch am Rande des Betrugs gearbeitet wird. Dies geht so weit,
dass es nach wie vor Sprachdienstleister gibt, die Kunden vorgaukeln, sie
wären gemäß XX7 EN 15038 zertifiziert, hätten sich also einem Audit durch
unabhängige, akkreditierte Zertifizierungsunternehmen unterzogen, in
Wirklichkeit sind sie aber - wenn überhaupt - in einer Liste registriert und
haben nur angeführt, dass sie nach der Norm arbeiten (die sogenannte
„frist party certification“). Dies hat vor allem in Deutschland (vgl.
Schmitt/Jüngst, 2007, Vorwort) und Österreich zu Abmahnungen geführt
und zeigt einmal mehr, dass hier noch vieles im Argen liegt.
Ein weiterer Punkt ist jener, dass es mehrere unterschiedliche Ansätze zum
Thema Qualitätsmanagement gibt, die jeder für sich zwar richtig, jedoch
jeweils allein stehend nicht wirklich ausreichend sind, um ein umfassendes
Qualitätsmanagement bei Sprachdienstleistungen zu gewährleisten. Auch
hierbei kommt den Kunden in mehrerlei Hinsicht eine wichtige Rolle zu.
Einerseits versuchen sie, als wirtschaftlich orientierte Unternehmen eine
Dienstleistung zu möglichst niedrigen Kosten zuzukaufen, ohne sich über
mögliche Konsequenzen bewusst zu sein und so führen sie als Eckdaten
eines Projekts dann auch teilweise nicht realisierbare Vorgaben an, die
meist auf unreflektierten Annahmen oder unzureichendem
Hintergrundwissen basieren. Den Sprachdienstleistern fällt es somit auch
zu, hier verstärkte Aufklärungsarbeit zu leisten, damit erfüllbare
Spezifikationen in die Projekte Eingang finden. Diese Spezifikationen und
7 XX steht hier für die Bezeichnung der einzelnen Länder, also DIN für
Deutschland, BS für Großbritannien, ÖNORM für Österreich, etc.
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Eckdaten, die bei einer Auftragserteilung angeführt werden, stellen einen
wichtigen Bestandteil eines jeglichen Projekts dar und sie sind daher in den
Ansatz eines umfassenden Qualitätsmanagements einzubeziehen, da ihre
Einhaltung eine der Grundlagen für Kundenzufriedenheit darstellt. Diese
Arbeit soll also auch dazu dienen, Hintergrundwissen zu vermitteln und
Kunden über Vorgänge und Zusammenhänge zu informieren.
Als nächster Grund, diese Arbeit zu verfassen, ist hier ein sehr persönlicher
anzuführen. Im Zuge der Arbeit als Lektorin einerseits und Inhaberin eines
Übersetzungsunternehmens andererseits, wurden immer wieder die
Grenzen der unterschiedlichsten Formen von Qualitätsanspruch,
Qualitätssicherung und Qualitätskontrolle aufgezeigt, die im Zuge von
Sprachdienstleistungen in einem modernen und realitätsbezogenen Ablauf
notwendig sind. Daher war bereits 1996, vor allem auf Anregung seitens
der Kunden, die Arbeit rund um Qualität in der Übersetzungsdienstleistung
ein tragendes Thema. Daher war es naheliegend, aktiv an der Entstehung
der österreichischen Normenreihe für Sprachdienstleistungen mitzuwirken,
als auch in weiterer Folge als Mitglied jenes Expertenkomitees, das die
europäische Norm schuf. Bei der Suche nach vertiefender Literatur zu
diesem Thema war zu bemerken, dass nur einige wenige Werke zu diesem
Fachbereich verfügbar waren, wobei viele dieser Arbeiten meist einen eher
wissenschaftlichen Ansatz beleuchteten, jedoch Qualitätsmanagement in
der alltäglichen Praxis der Sprachdienstleistung eher weniger
berücksichtigten. Da es also in diesem Bereich Lücken gab und gibt und
spätestens seit dem Erscheinen der europäischen Norm XX EN 15038 das
Thema Qualität in der Sprachdienstleistung heiß diskutiert wird, reifte der
Entschluss, Qualitätsmanagement in der Übersetzung im Rahmen einer
Dissertation vom Standpunkt der praxisnahen Durchführung und
Anwendung einer detaillierten Betrachtung zu unterziehen. Da diese Arbeit
unter anderem auf Erfahrungen aus der jahrelangen Tätigkeit in der Praxis
sowie auf dem Austausch mit Kollegen und Kolleginnen im Zuge der
Tätigkeit bei nationalen und internationalen Berufsverbänden und
Vereinigungen sowie bei den verschiedenen Normungsgremien beruht,
spiegelt sie selbstverständlich persönliche berufsspezifische Ansichten
wider, die in diese Arbeit dementsprechend eingeflossen sind. Bis dato
wurde jedoch die wichtige Rolle der Kunden in keinem Werk
hervorgehoben oder näher beleuchtet. Da diesen jedoch im umfassenden
16
Qualitätsmanagement allerdings eine Schlüsselrolle zukommt, befassen
sich der empirische Teil und dessen Auswertung mit deren Erwartungen,
Vorgaben und Spezifikationen im Zuge einer Sprachdienstleistung. Um nun
keinen Stilbruch zwischen wissenschaftlichem Jargon und für Kunden
verständlicher Sprache entstehen zu lassen und mit dem Hintergrund, dass
dieses Werk unter anderem auch zur Information der Kunden dient, wurde
ganz bewusst auf eine streng wissenschaftliche Ausdrucksweise verzichtet,
um diese Arbeit für alle involvierten Personengruppen leicht lesbar zu
verfassen. Diese Arbeit richtet sich also in erster Linie an Einkäufer von
Sprachdienstleistungen und an Sprachdienstleister und Freelancer selbst.
Wünschenswert wäre allerdings auch, dass dieses Werk als Grundlage für
die Ausbildung herangezogen wird, um Studierende bestmöglich auf die
Praxis vorzubereiten.
Als letzter Faktor erscheint es wichtig, mit dieser Arbeit dazu beizutragen,
etwas Klarheit in die derzeit herrschenden Diskussionen rund um die
Bewertung und Beurteilung von Übersetzungen sowie um die Begriffe von
Qualität und Qualitätsmanagement zu bringen, die mehrheitlich ihren
Ursprung in den unterschiedlichen Ansprüchen resultierend aus
verschiedenen Ansätzen haben und häufig auf Missverständnissen
basieren. Aus diesem Grund wird diese Arbeit auch einen Terminologieteil
beinhalten, damit aus den einzelnen Definitionen hervorgeht wie die
jeweiligen Termini in deren Kontext zuzuordnen sind. Diese Arbeit soll also
auch ein Beitrag dazu sein, sämtliche Aspekte detailliert zu beleuchten, um
dergestalt Verständnis für die jeweils andere Betrachtungsweise zu
schaffen.
In diesem Zusammenhang wird selbstverständlich in einigen Fällen auf
früher erschienene wissenschaftliche Werke und Schriften aus diesem
Fachbereich Bezug genommen, wobei diese jedoch einer kritischen
Betrachtung in Bezug auf ihre Praxistauglichkeit unterzogen werden. Dabei
gilt es auch zu beleuchten, in welchem Ausmaß wissenschaftliche
Erkenntnisse sowie existierende Hilfsmittel und Normen tatsächlich in die
Praxis implementiert werden können oder inwieweit Vorgaben aus diesen
umgesetzt werden können, ohne in die Abwicklung der Projekte allzu
massiv einzugreifen oder diese zu verzögern.
17
Darüber hinaus wird die Rolle des Kunden im Qualitätssicherungsprozess
detailliert beleuchtet, da dieser Faktor in den methodischen Werken meines
Erachtens bisher nicht ausreichend berücksichtigt wurde, diese jedoch ein
wichtiger Bestandteil innerhalb der Abwicklung von Übersetzungsprojekten
ist, die allesamt dazu dienen, die Exportwirtschaft zu unterstützen und zu
stärken. Zu diesem Zweck werden in der vorliegenden Arbeit die
Rollenverteilung in Übersetzungsprojekten sowie die Prozesse selbst neu
beleuchtet, um so nicht nur neue Aspekte aufzuzeigen, sondern auch das
nötige Verständnis zu schaffen und durch die Fokussierung auf sämtliche
an der Versorgungskette beteiligten Parteien ein optimales Resultat zum
Nutzen der Kunden zu erzielen.
Grundlegend setzt sich der Hauptteil dieser Arbeit aus 3 Hauptkapiteln
zusammen, die im Ablauf von Übersetzungsprojekten untrennbar
miteinander verbunden sind. Der erste Teil nimmt Bezug auf Grundlagen,
prozessorientierte Maßnahmen und befasst sich auch mit
übersetzungstheoretischen, methodischen Abhandlungen, wobei diese auf
ihre Praxistauglichkeit und deren mögliche Verwendung im täglichen
Arbeitsablauf durchleuchtet werden.
Im zweiten Teil wird auf die Qualitätssicherung der Übersetzung selbst
sowohl seitens der Prozesse und Abläufe in einem Unternehmen als auch
im Hinblick auf das Produkt (also die fertige Übersetzung) unter
Zuhilfenahme von Metrik8 in der praktischen Anwendung eingegangen.
Der dritte Teil, der auch die empirische Umfrage sowie deren Auswertung
mit einschließt, befasst sich mit der Rolle der Kunden im Hinblick auf ein
umfassendes Qualitätsmanagement. Zu diesem Zweck wurde eine
Befragung durchgeführt, deren Auswertung dazu dienen soll, die in dieser
Arbeit aufgestellten Hypothesen zu belegen.
8 „Der Begriff Metrik kommt aus dem Griechischen und bedeutet Messung. Dabei
handelt es sich nach allgemeinem Verständnis um ein System von Kennzahlen
oder um Verfahren zur Messung von quantifizierbaren Werten.“ (siehe
http://www.itwissen.info/definition/lexikon/Metrik-metric.html), Zugriff: 31.03.2013)
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Der letzte Teil beinhaltet die Schlussfolgerungen aus dieser Arbeit in einer
Zusammenschau sowie Empfehlungen an alle in Übersetzungsprojekte
involvierten Parteien sowie für die Ausbildung.
ZIELSETZUNGEN
ALLGEMEINE ZIELSETZUNG
Ziel dieser Dissertation ist es vor allem, die Hintergründe einer
umfassenden Qualitätssicherung in der Übersetzung aus der Sicht der
Praxis detailliert zu beleuchten und diese Kunden und Sprachdienstleistern
gleichermaßen ins Bewusstsein zu rufen, um so solide Grundlagen für alle
am Übersetzungsprozess beteiligten Parteien zu schaffen. Zu diesem
Zweck werden anhand eines Modells die Zusammenhänge zwischen
Kundenvorgaben, Projektspezifikationen, internen Projektanweisungen und
dem ausgelieferten Endprodukt sowie dem Gesichtspunkt der
Wirtschaftlichkeit detailliert beleuchtet, um die Rollen der im Projekt
involvierten Parteien sowie deren Beitrag zum umfassenden
Qualitätsmanagement deutlich zu machen. In der vorliegenden Arbeit gehe
ich davon aus, dass Qualität, Qualitätssicherung und messbare
Qualitätskriterien gerade im Umfeld der Sprachdienstleistung auch deshalb
so heiß diskutiert werden, weil es verschiedene Ansätze gibt, die es zu
vereinen gilt. In diesem Werk geht es folglich hauptsächlich darum, einen
ganzheitlichen Ansatz im Detail zu betrachten, der sich neben der
Qualitätssicherung von Prozessabläufen sowie dem Produkt Übersetzung
selbst auch mit der Qualitätssicherung in der unternehmerischen Praxis
und in diesem Zusammenhang auch mit den dabei relevanten Aspekten
der wirtschaftlichen Leistung eines Unternehmens sowie mit der Rolle der
Kunden im Prozessablauf und im Qualitätsmanagement auseinandersetzt.
Daher wird auch der Grad der Implementierung von Qualitätsmanagement-
Maßnahmen und Qualitätssicherung in den Übersetzungsablauf, deren
Umsetzung in der praktischen Arbeit und die Bezugspunkte zur
wirtschaftlichen Leistung eines Sprachdienstleisters einer näheren
Betrachtung unterzogen, indem sämtliche Zusammenhänge auf eine neue
Basis gebracht, neu geordnet und in direkten Bezug zur Praxis gestellt
werden.
19
SPEZIFISCHE ZIELSETZUNGEN
Im Detail geht es in dieser Arbeit um folgende Punkte:
Die Wechselwirkungen zwischen Anbietern (Sprachdienstleistern)
und Bedarfsträgern (den Kunden) herauszuarbeiten.
Mögliche Verbesserungspotentiale aufzuzeigen.
Einen neuen, ganzheitlichen und nachhaltigen Ansatz von
Qualitätsmanagement in der Übersetzung vorzustellen, in den auch
unternehmerische Aspekte Eingang finden.
Den positiven Einfluss von qualitativ hochwertigen
Sprachdienstleistungen auf die wirtschaftliche Entwicklung eines
Unternehmens aufzuzeigen.
Bewusstsein um Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung bei
Sprachdienstleistungen sowohl bei Bedarfsträgern als auch bei
Sprachdienstleistern und Freelancern zu schaffen und Kunden im
Zusammenhang mit Sprachdienstleistungen fundierte Leitlinien zum
Einkauf von Sprachdienstleistungen zur Verfügung zu stellen.
Zu diesem Zweck sollen nicht vorhandene Theorien diskutiert werden,
sondern auf Abläufen und Vorgängen basierend ein neues Modell eines
ganzheitlichen Ansatzes vorgestellt werden, das sämtliche Aspekte der
Sprachdienstleistung samt Wechselwirkungen einbezieht. Das dabei
erarbeitete Modell soll sowohl als Grundlage zur laufenden Verbesserung
eines Unternehmens selbst als auch dessen Dienstleistungen dienen.
Wichtig ist, dabei im Auge zu behalten, dass nicht „überreguliert“ wird und
so die Produktivität der Sprachdienstleister gesenkt wird.
Eine Grundlage zu liefern, um eine Vielzahl an Schritten in den
Projektablauf so einzubauen und – wo möglich – zu automatisieren, sodass
dieser dabei möglichst weder gestört noch verzögert wird, um dergestalt
größtmögliche Praxistauglichkeit unter Berücksichtigung der aktuellen
relevanten Qualitätsmanagement- und Projektmanagementgrundlagen zu
bewirken.
20
PROBLEMSTELLUNG
Das Hauptproblem im Bereich des umfassenden Qualitätsmanagements in
der Sprachdienstleistung ist, in kurzen Worten zusammengefasst, dass es
zahlreiche unterschiedliche Teilansätze zu diesem Thema gibt, die, jeder
für sich, zwar korrekt sind, aber eben nur Teilaspekte berücksichtigen und -
für sich alleine genommen - nicht ausreichend sind oder nicht alle Aspekte
der praxisbezogenen Sprachdienstleistung ansprechen. Darüber hinaus
sind einige Ansätze nicht mehr zeitgemäß, da dies eine Dienstleistung ist,
die in den letzten 10 Jahren enorme Veränderungen durchlaufen hat. Im
Detail kommen hier einige Hauptpunkte zum Tragen, die in dieser Arbeit
einer näheren Betrachtung unterzogen werden.
Einer der Diskussionspunkte, der in dieser Arbeit behandelt wird und der
auch immer wieder in der Normungsarbeit zum Tragen kommt, resultiert
aus den teilweise sehr unterschiedlichen Ansätzen von Wissenschaft und
Praxis im Hinblick auf Qualitätsmanagement in der Übersetzung. Dies ist
sicherlich darauf zurückzuführen, dass Übersetzungswissenschaft und
Ausbildung für die Praxis vielerorts als zwei unterschiedliche Bereiche
angesehen werden. Daher ergibt sich als logische Konsequenz, dass die
Bewertung und Beurteilung von Übersetzungen in der Wissenschaft und in
der Praxis auf unterschiedlichen Grundlagen basieren.
Eine weitere Problemstellung, die in dieser Arbeit angesprochen wird, ist
jene, dass es unterschiedliche Formen von Sprachdienstleistern und
Freelancern gibt, die ihrerseits auf Grund unterschiedlicher Strukturen eine
völlig unterschiedlich gelagerte Sichtweise in Bezug auf geschäftliche
Prozesse und Abläufe haben.
Ein weiterer wichtiger Punkt, der in dieser Arbeit angesprochen wird, ist
jener, dass Kunden nach wie vor viel zu wenig in Übersetzungsprojekte
eingebunden sind. Dabei haben diese eine der wichtigsten Rollen sowohl
im Übersetzungsprozess als auch im Qualitätsmanagement inne. Der
empirische Teil dieser Arbeit beschäftigt sich ausschließlich mit der Rolle
der Kunden, der gängigen Praxis und dient dazu, Verbesserungspotential
aufzuzeigen. In diesem Zusammenhang spielen auch der Zeitfaktor und
somit der „Durchsatz“ eine wesentliche Rolle, der von Sprachdienstleistern
21
und Freelancern seitens der Kunden erwartet wird, sowie das zugehörige
Preis-Leistungs-Verhältnis.
Um die oben genannten Problemstellungen anzusprechen, liegt der
Schwerpunkt dieser Arbeit auf den Gegebenheiten der Praxis im Zuge des
Projektablaufs unter Berücksichtigung sämtlicher Prozesse und Parameter
sowie aller am Prozess beteiligten Parteien und der Einbeziehung von
wirtschaftlich relevanten Daten zum Inhalt hat. Es wird dabei von Fall zu
Fall Bezug auf die existierenden theoretischen wissenschaftlichen Arbeiten
sowie auf vorhandene Konzepte aus der Wirtschaft genommen, jedoch
werden diese einer kritischen Betrachtung hinsichtlich der tatsächlichen
Anwendbarkeit im Alltag unterzogen.
Diese Arbeit dient dazu, die verschiedenen derzeitigen Ansätze
aufzuzeigen, Problemstellungen herauszuarbeiten und mögliche
Lösungsansätze anzubieten.
EINSCHRÄNKUNGEN
An dieser Stelle soll explizit darauf hingewiesen werden, dass sich diese
Arbeit, auch wenn in weiterer Folge von Sprachdienstleistungen
beziehungsweise Sprachdienstleistern und Freelancern die Rede ist,
ausschließlich auf die Dienstleistung Übersetzen im weitesten Sinne samt
zugehöriger Prozessabläufe bezieht, damit der Rahmen dieser Dissertation
nicht gesprengt wird. Die hier angeführten Prozesse und Verfahren können
selbstverständlich auch für firmeninterne Übersetzungsdienste
herangezogen werden. Es wird jedoch in dieser Arbeit bewusst nicht auf
Varianten eingegangen, die auf andere Formen der Sprachdienstleistungen
wie Dolmetschen (simultan und konsekutiv), Softwarelokalisierung,
Erstellung von Terminologiedatenbanken, Synchronisation, etc. Bezug
nehmen.
Des Weiteren wird sich diese Arbeit vielfach auf projektbezogene
Komponenten und Abläufe beziehen, sofern diese für das umfassende
Qualitätsmanagement von Relevanz sind. Weitere Verbindungen, wie jene
zur Einbindung von Projekten und Projektcontrolling in
unternehmensrelevante Managementprozesse und Controlling-Aktivitäten
sowie Betriebskennzahlen, werden nicht berücksichtigt, da diese Punkte
22
ebenfalls den Umfang der Arbeit eindeutig sprengen würden und auch im
Ermessen der jeweiligen Unternehmensleitung und Unternehmensstrategie
liegen.
Darüber hinaus nimmt diese Arbeit nur auf die für die Sprachdienstleister
gängigsten Projektformen, also Linientätigkeiten und Kleinprojekte Bezug,
da Projekte und Programme im Sinne des gängigen Verständnisses von
Projektmanagement eine vollkommen andere Herangehensweise
verlangen würde (vgl. Mertin, 2006).
Diese Arbeit dient auch nicht dazu, standardisierte Prozesse oder
Bewertungen zu erarbeiten, sondern gibt das Grundgerüst, damit
Sprachdienstleister auf dieser Basis ihre eigenen Prozesse und
Verfahrensweisen in Bezug auf die jeweiligen Tätigkeitsfelder selbst
entwickeln.
Darüber hinaus wurden als Grundlage dieser Arbeit mit wenigen
Ausnahmen nur Werke jüngeren Datums berücksichtigt, da nicht nur
Qualitätsmanagement in der Praxis der Übersetzung eine noch relativ
junge Disziplin ist, sondern sich auch die Arbeitsweise in den letzten
10 Jahren massiv verändert hat, einem Fakt, dem ältere Werke nicht mehr
Rechnung tragen.
FORSCHUNGSFRAGEN
Im Zuge dieser Arbeit gibt es eine Vielzahl an Fragen, die in unmittelbarem
Zusammenhang miteinander stehen und die in dieser Arbeit beantwortet
werden sollen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf Qualitätsmanagement und
den unterschiedlichen Definitionen von Qualität sowie der Definition der
einzelnen zugehörigen Komponenten. Daher wird eine der zentralen
Fragestellungen jene sein, was in der praktischen Arbeit eines
Sprachdienstleisters unter Qualität zu verstehen ist. Daraus lassen sich
folgende Fragen ableiten:
Wie ist Qualität als Grundlage dieser Arbeit zu definieren?
Welche Aspekte in Bezug auf Qualität stehen im Mittelpunkt der
Arbeit von Sprachdienstleistern und Freelancern?
23
Wie sind diese zu definieren?
Welche Rolle spielen Normen in diesem Zusammenhang?
Warum sind Normen gerade im Bereich der Sprachdienstleistung
von Bedeutung?
Warum basieren wissenschaftliche Werke auf anderen
Parametern?
Was ist unter objektiver Bewertung einer Dienstleistung zu
verstehen?
Wie sind verlässliche Daten zu erhalten?
Wie kann überprüft werden, ob diese Daten verlässlich sind?
Wie sind relative und absolute Qualität in der Sprachdienstleistung
zu definieren?
Wo liegen die Grenzen einer objektiven Bewertung in der Praxis
oder anders gefragt – was bedeutet Objektivität der Bewertungen in
der Praxis?
Wie beeinflussen sich die unterschiedlichen Ansätze von
Wissenschaft und Praxis gegenseitig?
Was ist im Hinblick auf Qualitätsmanagement für die
unternehmerische Tätigkeit wichtig?
Welche Faktoren sind zu berücksichtigen?
Welche Rolle spielen Prozesse in diesem Zusammenhang?
Wie hängen Prozesse und Projekte samt Spezifikationen
zusammen?
Wie können auch wirtschaftliche Faktoren berücksichtigt werden?
Wie können sämtliche Aspekte in den Prozessablauf eingebunden
werden ohne den Projektverlauf zu sehr zu bremsen?
24
Wie können diese unterschiedlichen Aspekte gemäß den
Anforderungen möglichst objektiv bewertet werden?
Welche Parameter sind wichtig?
Welche Parameter sollen bewertet werden?
Warum sollen gerade diese Parameter bewertet werden?
Wie kann man diese Parameter möglichst objektiv bewerten?
Gibt es eine Möglichkeit, diese Parameter gemeinsam zu
bewerten?
Wenn dem so ist, welcher Ansatz ist dabei zu wählen?
Können diese Aspekte in den Ablauf von KMUs eingebunden
werden, ohne den Prozessablauf und Liefertermine negativ zu
beeinflussen?
Welche Ansätze sind im Zusammenhang mit dem Korrekturlesen in
der Praxis zu verfolgen?
Welche Rolle spielt der Kunde im Hinblick auf
Qualitätsmanagement in der Sprachdienstleistung?
Sind Kunden aktiv eingebunden?
Gibt es noch Möglichkeiten, Kunden mehr einzubinden?
Wollen diese auch mehr eingebunden werden?
Welche Aspekte sind von Seite der Kunden im Hinblick auf
Qualitätsmanagement in der Sprachdienstleistung zu
berücksichtigen?
Wissen die Kunden um ihre spezifische Rolle?
Sind Kunden bereit, Abläufe zu ändern, um zu einer Steigerung der
Qualität beizutragen?
25
METHODIK
Um auf die vorher erwähnten Fragen Antworten zu finden, wurde in dieser
Arbeit, die aus zwei unterschiedlichen Teilen besteht, auf zwei Methoden
zurückgegriffen, mit dem Ziel, sämtliche Antworten auf die oben gestellten
Fragen zu einem neuen, ganzheitlichen Ansatz zusammenzuführen und
daraus ein Modell zu entwickeln. Dazu werden im ersten Hauptteil die
wichtigsten Ansätze und Komponenten in Bezug auf Qualitätsmanagement
bei Sprachdienstleistern beleuchtet.
Diese Arbeit stellt das Projekt mit allen seinen Komponenten als
Ausgangspunkt für umfassendes Qualitätsmanagement in den Mittelpunkt.
Daher werden Projekte aus der Perspektive von Managementprozessen
und Projektmanagement betrachtet, um dann die einzelnen Einheiten bis
hin zu den Spezifikationen aufzuschlüsseln. Dies deshalb, weil dies das
kleinste gemeinsame Vielfache im umfassenden Qualitätsmanagement ist,
welches ermöglicht, dass verschiedene Teile aus dem jeweiligen
Zusammenhang genommen und – nach Bedarf – auch unabhängig
voneinander eingesetzt werden können. Dies gilt vor allem für
Evaluierungen und Controlling-Aufgaben, die unter Umständen mehrfach
und an verschiedenen Stellen eines Projekts, analog zum
Projektmanagement in Managementprozessen, auszuführen sind. Auf
diesem Weg kann gewährleistet werden, dass einzelne Komponenten
dieses Modells auch außerhalb des Umfelds eines Sprachdienstleisters -
wie zum Beispiel in der Ausbildung - verwendet werden können. Dabei ist
jedoch zu beachten, dass hier nur für Qualitätsmanagement und
Qualitätssicherung relevante Aspekte näher beleuchtet werden, jedoch die
Einbindung in das Gefüge von betrieblichen Kennzahlen und
unternehmerischem Controlling nicht näher beleuchtet wird. Als nächster
Hauptpunkt wird auf die für das erarbeitete Modell relevanten Aspekte von
Qualität Bezug genommen, um dann unter Einbeziehung sämtlicher
vorangegangener Komponenten ein Modell zur Qualitätssicherung
vorzustellen.
Dazu werden zunächst sämtliche in einem Übersetzungsprojekt
involvierten Prozess-Schritte und Parameter näher beleuchtet, um
Zusammenhänge hervorzuheben und deren Relevanz in Bezug auf
umfassendes Qualitätsmanagement zu erklären.
26
Danach wird auf den für diese Arbeit verwendeten Ansatz von
Qualitätsmanagement Bezug genommen und erläutert, inwieweit dieser
Ansatz in Verbindung mit den aus den vorhergehenden Komponenten aus
dem Übersetzungsprojekt steht. Hier geht es darum, Qualitätsmanagement
und Qualitätssicherung sowohl im Bereich der Prozesse eines
Unternehmens als auch im Hinblick auf das „Produkt“ Übersetzung selbst
sowie der Einhaltung der Vorgaben der Kunden zu verbinden. In diesem
Zusammenhang werden auch die derzeit existierenden
branchenspezifischen Normen und deren Relevanz einer näheren
Betrachtung unterzogen. Zuletzt wird anhand eines Modells dargelegt, wie
umfassendes Qualitätsmanagement in die laufende Arbeit integriert werden
kann. Bei der Entwicklung des Modells wurde sowohl Rücksicht auf die
unterschiedlichen Strukturen von Sprachdienstleistern genommen, als auch
darauf, dass die Eingriffe in bereits existierende Systeme zur
Qualitätssicherung nicht zu groß sein dürfen, um eine einfache
Implementierung zu ermöglichen. Dabei dienen das WIKO-Modell (vgl.
Budin, 1996) und der Ansatz von Justa Holz-Mänttäri (vgl. Holz-Mäntteri,
1984, S. 11 und 15) als Basis, wobei beide Ansätze von der Meta-Ebene
auf den Objektbereich gelegt werden.
Im nächsten Teil wird auf mittels einer empirischen Umfrage der Ist-
Zustand aufgezeigt und versucht, jene Hypothesen zu untermauern, die
sich im Laufe der beruflichen Praxis herauskristallisiert haben. Dabei
stehen Kunden und die Erhebung der derzeitigen Vorgangsweise im
Vordergrund. Die im Zuge der empirischen Umfrage angewendete
Methodik wird als Einleitung in jenem Kapitel Eingang finden, welches den
empirischen Teil dieser Arbeit enthält, um die direkte Zusammenschau mit
der Umfrage zu erläutern. Danach werden die Ergebnisse der Umfrage mit
den aufgestellten Ergebnissen verglichen und daraus resultierende
Schlussfolgerungen gezogen.
Der vierte und letzte Teil dieser Arbeit beinhaltet die aus der empirischen
Arbeit gezogenen Schlussfolgerungen zusammen mit Empfehlungen und
Verbesserungsvorschlägen sowie einen Ausblick auf mögliche künftige
Szenarien und die daraus resultierenden Ansprüche an alle in ein
Übersetzungsprojekt involvierten Parteien.
27
GRUNDLEGENDE BEGRIFFE
Zur korrekten Handhabung der Definitionen aus dieser Arbeit sind einige
allgemeine Bemerkungen vorauszuschicken. Ich habe im Zuge dieser
Arbeit bewusst teilweise abgeänderte oder neue Definitionen verwendet
und nicht auf jene zurückgegriffen, die bereits in Normen, Lexika und/oder
wissenschaftlichen Arbeiten existieren, um so Zusammenhänge klarer und
strukturierter darzustellen. Dies soll dazu dienen, die Zusammenhänge, die
im Zuge dieser Arbeit dargelegt werden, zu untermauern und klar
verständlich zu machen.
DEFINITIONEN AUS DER SPRACHDIENSTLEISTUNG
Ausgangsinhalte
Unter Ausgangsinhalte versteht man jene Inhalte, die in eine Zielsprache
zu übersetzen sind. Anmerkung: In dieser Arbeit wird absichtlich nicht von
Ausgangs- oder Zieltexten gesprochen, da auch Audiodateien, Codes,
Symbole oder andere Inhalte in eine andere Sprache/ein anderes
kulturelles Umfeld übertragen werden können.
Datenkonvertierung
Umwandlung von Daten in ein bearbeitbares Format.
Dolmetschen
„Mündliches Übertragen gesprochener Informationen von der Ausgangs- in
die Zielsprache“ (aus ÖNORM EN 15038:2006).
Durchsatz
Jene Menge an Inhalten, die innerhalb eines bestimmten Zeitraumes in
eine andere Sprache übertragen werden kann.
28
Fehler
Leichte Fehler
Leichte Fehler verzerren weder den Zielinhalt, noch haben sie
Auswirkungen auf diesen. Sie werden mit dem niedrigsten Wert gewichtet,
der in den internen Prozessen des Sprachdienstleisters festzulegen ist.
Schwere Fehler
Schwere Fehler verzerren den Zielinhalt oder sie haben merklichen
Einfluss auf das Ergebnis des Zielinhaltes, sie beeinflussen das Resultat
merkbar, sie führen zu Fehlinterpretationen oder sie wirken sich in anderer
Form merklich auf Zielinhalte aus. Darüber hinaus sind Fehler, die an
einem deutlich sichtbaren Teil des Endprodukts (zum Beispiel Tippfehler
auf dem Umschlag eines Buches) vorkommen, als schwere Fehler
einzustufen. Sie werden mit dem höchsten Wert gewichtet, der in den
internen Prozessen des Sprachdienstleisters festzulegen ist.
Kritische Fehler
Als kritische Fehler werden jene Fehler bezeichnet, die zu einem Stopp des
Projekts und dessen Neuorganisation führen, da sie das Ergebnis des
Zielinhalts maßgeblich beeinflussen. Darüber hinaus ist die Nichteinhaltung
von Spezifikationen (z.B. Nichteinhaltung der vorgegebenen Terminologie
oder stilistische Spezifikationen, denen nicht Folge geleistet wurde) als
kritischer Fehler einzustufen.
Hard Skills
„Sämtliche fachlichen Kompetenzen sowie Fähigkeiten und Fertigkeiten,
welche benötigt werden, um [übersetzerspezifische, management-
spezifische und prozess-spezifische] Aufgabenstellungen und
Anforderungen in Eigenverantwortung lösungs- sowie zielorientiert zu
erledigen“ (vgl. Zellweger, 2004).
Inter-Rater-Reliability-Test
Testverfahren, welches wie folgt bei Übersetzungsprojekten zur
Anwendung kommt: Mehrere Personen bewerten eine Übersetzung auf
Basis von ein und demselben Satz von Spezifikationen, um die relative
Zuverlässigkeit einer Evaluierungsmethode sichtbar zu machen.
Idealerweise haben die unterschiedlichen Evaluierungen dasselbe
29
Ergebnis. Ist dies nicht der Fall, sind dementsprechende Maßnahmen zu
treffen und in die internen Prozesse und Spezifikationen einzubinden, damit
sich die relative Zuverlässigkeit der erhaltenen Werte erhöht.
Mehrwertdienstleistungen
Zusätzlich zu den rein übersetzerischen Dienstleistungen angebotene
Leistungen. Mehrwertdienstleistungen können unter anderem von
Beratungstätigkeiten im Zuge eines Großprojektes, Datenkonvertierung,
Softwarelokalisierung, kultureller Adaption von Texten über Layout- und
DTP-Arbeiten bis hin zur druckreifen Aufbereitung einer Übersetzung für
Druckereien in Spezialprogrammen sämtliche Tätigkeiten beinhalten.
Parameter
Eine Reihe von Schlüsselfaktoren, Aktivitäten, Elementen und Attributen
eines vorliegenden Projekts, die für die Ausarbeitung der
Projektspezifikationen und zur Bewertung eines Projekts verwendet
werden9.
Spezifikationen
Detaillierte, einzuhaltende Vorgaben, welche als Grundlage zur Ausführung
eines Projekts dienen.
Soft Skills
Emotionale und soziale Kompetenzen wie Teamfähigkeit,
Kommunikationsfähigkeit, Kritikfähigkeit, etc., welche in einem komplexen
Arbeitsumfeld mit einem hohen Grad an sozialer Interaktion notwendig
sind.
Softwarelokalisierung
Die Übersetzung einer Software sowie deren Anpassung an lokale Märkte.
Dies umfasst unter anderem die Änderung von Formaten
(Währungsformate, Datumsformate, Zeitformate etc.), die eventuelle
Anpassung von Symbolen, Schriftformaten (links oben nach rechts unten
9 Diese Definition aus dieser Arbeit wurde dem Projektleiter von ISO/TS 11669 am
15. 07. 2011 per Mail zur Verfügung gestellt.
30
versus rechts oben nach links unten, etc.) und weitere Adaptierungen, um
eine Softwareanwendung an lokale Zielmärkte anzupassen.
Speed reading
Schnell-Lesetechnik mittels Haltepunkten zum raschen Erfassen eines
Textes.
Sprachdienstleister
Der Begriff „Sprachdienstleister“ entspricht den modernen Ansprüchen der
Industrie und bezeichnet Unternehmen und Freelancer, die neben der
Dienstleistung Übersetzen auch Terminologiemanagement,
Projektmanagement oder ähnliche Mehrwertdienstleistungen anbieten, wie
in ÖNORM EN 15038 im Anhang angeführt.
Sprachdienstleistungen
Neuer Begriff für sämtliche Dienstleistungen im sprachmittlerischen
Bereich, die nicht nur die reine Übersetzung umfassen, sondern auch
Mehrwertdienstleistungen (siehe Definition Mehrwertdienstleistungen)
beinhalten, wie diese im modernen Berufsumfeld üblich sind.
Translation Memory (TM)
Unter einem Translation Memory versteht man ein mehrsprachiges
Textarchiv, das vom Übersetzer selbst während einer Übersetzung
angelegt wird, also zu Beginn keinerlei Daten enthält. Im Zuge der
Übersetzung eines Textes wird das TM um mehrsprachige Textsegmente
erweitert, die für spätere Übersetzungen aus derselben Domäne und/oder
desselben Kunden mittels einzustellender Filter- und Suchoptionen
automatisch oder mittels Konkordanzsuche händisch abgefragt werden
können. Ist also ein ähnlicher Satz im TM bereits enthalten, kann auf
diesem aufgebaut und dieser in abgeänderter Form für den neuen
Zielinhalt verwendet werden. Im Idealfall wäre eine vollständige
Übereinstimmung vorhanden, welche im Fachjargon als 100% Match
bezeichnet wird, die unverändert in die Übersetzung übernommen werden
könnte. Dies ist jedoch vornehmlich bei technischen Dokumentationen oder
Textsorten der Fall, bei denen lediglich geringfügige Veränderungen am
Ausgangstext vorgenommen wurden oder die unter Regeln der
kontrollierten Sprache verfasst wurden.
31
Übersetzen
Schriftliches Übertragen von Informationen von einer Ausgangssprache in
eine Zielsprache.
Übersetzungsprojekt
Eine zeitlich befristete, komplexe, zielgerichtete Aufgabe mit definierten
technischen und personellen Ressourcen, Prozessen, Zielen, einem
Zeitrahmen und Budget zur Übertragung eines Ausgangsinhalts in einen
Zielinhalt anderer Sprache, die unter Anwendung von Projektmanagement
(PM) ausgeführt wird und ein „Produkt“, also eine auszuliefernde
Übersetzung, zum Resultat hat. Ein Übersetzungsprojekt kann flexibel
gestaltet werden und richtet sich nach den jeweiligen Vorgaben des
Initiators.
DEFINITIONEN AUS DEM BETRIEBLICHEN UMFELD
Linientätigkeiten
Kleinprojekte geringerer Komplexität, die im Rahmen und auf Basis der von
einem Unternehmen festgelegten internen Prozesse durchgeführt werden
können.
Projektmanagement
Planung, Steuerung und Überwachung von Projekten auf Basis der
Projektspezifikationen unter Zuhilfenahme der internen Prozesse und
Verfahrensweisen.
Programme
Äußerst komplexe und vielschichtige Langzeitprojekte, die umfangreichen
Planungs- und Controlling-Mechanismen unterliegen.
Prozess
Grundlegende, in Form von Tätigkeiten festgelegte wiederkehrende
Verfahrensweise, die in einer fix definierten Abfolge stattfindet, zur
Erlangung eines gewünschten Resultats führt und eine der Grundlagen für
messbare Ergebnisse bildet. Ein Prozess ist von der jeweiligen
Organisation vorgegeben (das kann beispielsweise der Kunde oder der
Sprachdienstleister selbst sein) und bildet einen stabilen
Handlungsrahmen.
32
Qualität gemäß dieser Arbeit
In Anlehnung an die Ansätze von Donabedian und Williamson ist Qualität
also „[…] das Erreichen der vorgegebenen Ziele unter Berücksichtigung der
Struktur unter optimalen Verhältnissen und mit vertretbaren Kosten“.
Umfassendes Qualitätsmanagement
Als umfassendes Qualitätsmanagement in der Übersetzung bezeichnet
diese Arbeit Qualitätsmanagement, das in einem ganzheitlichen Ansatz
sämtliche Faktoren, die für ein Übersetzungsprojekt Bedeutung haben,
miteinbezieht. Konkret sind das Maßnahmen zum präventiven
Qualitätsmanagement, interne und externe Spezifikationen, Prozesse,
Projekte und Übersetzung (Produkt) einerseits sowie die beteiligten
Akteure – also Kunden in einer „aktiven“ Rolle, Sprachdienstleister etc.
andererseits10. Es ist dies als dynamisches System zu verstehen, in dem
sich Einfluss nehmende Faktoren von Projekt zu Projekt ändern können.
Zuverlässigkeit
Absolute Zuverlässigkeit
Dies ist der Grad an Übereinstimmung zwischen einem statistisch
errechneten und dem tatsächlichen Wert.
Relative Zuverlässigkeit
Dies ist der Grad an Qualität der Dienstleistungen, der im Zuge
wiederholter Evaluierungen beibehalten wird. Zielsetzung sollte also
jedenfalls sein, die Qualität der Dienstleistung zu erhalten oder sogar diese
laufend zu verbessern. Da die Parameter für Übersetzungsprojekte stark
variieren, ist eine Evaluierung unter relativer Zuverlässigkeit der Daten dem
Einsatz von Statistik vorzuziehen.
In dieser Arbeit wird – wenn von Zuverlässigkeit gesprochen wird, Bezug
auf die relative Zuverlässigkeit genommen. Der Einsatz von Instrumenten
aus der Statistik bleibt unberücksichtigt und wird als freiwilliges
zusätzliches Mittel angesehen, da Sprachdienstleister ungeachtet der
Betriebsgröße dieses System implementieren können sollen.
10 Siehe dazu auch Abb. 2.4
33
1. BERUFLICHE GRUNDLAGEN UND STRUKTUREN
Durch die enorme technologische Entwicklung und die stark verkürzten
Reaktions- und Auftragszeiten bei gleichzeitig steigenden Volumina hat
sich das Berufsbild in den letzten 10 Jahren stark verändert. Die Tendenz
geht immer weiter weg vom Einzelkämpfer hin zu einem Teammitglied, da
die Aufträge meist nur mehr im Team bewältigt werden können. Noch Ende
der 90-er Jahre erfolgte zwar die Auftragserteilung per E-Mail und die
Übersetzung selbst wurde häufig bereits mit Translation Memories (TMs)
(siehe dazu Definitionen) ausgeführt, jedoch war der zeitliche Rahmen, in
dem eine Übersetzung zu liefern war, noch relativ weit gesteckt, sodass
eine Person ausreichend Zeit hatte, einen größeren Auftrag entsprechend
abzuwickeln. Mit zunehmender Beschleunigung der Erledigung von
Aufgaben, hervorgerufen durch elektronische Hilfsmittel, wurde dieser
Druck selbstverständlich auch auf die Sprachdienstleister weitergegeben.
Dies hatte zur Folge, dass die Kunden immer größeren Wert auf einen
einzigen Ansprechpartner legten, da es zu zeitaufwendig war, für ein
sprachliches Projekt wie beispielsweise die mehrsprachige Übersetzung
einer Homepage mehrere unterschiedliche Sprachdienstleister zu
kontaktieren, diverse Kostenvoranschläge pro Sprachenpaar einzuholen
und zu vergleichen etc. So ist es heute eine Selbstverständlichkeit, dass
Kunden erwarten, den Kostenvoranschlag für ein Projekt - so komplex
dieses auch sein und so viele Teilaufgaben es auch beinhalten mag -
binnen 24 Stunden auf ihrem Schreibtisch - oder in ihrer Mailbox - zu
haben. All diese Anforderungen machen es unerlässlich, adäquate
Software einzusetzen, um so auf schnellstem Weg zu einem verlässlichen
Resultat zu gelangen. So sind heute viele unterschiedliche
Softwareanwendungen notwendig, die im modernen Arbeitsalltag im Zuge
eines Projekts zum Einsatz kommen. Dadurch wurde die Flexibilität sowie
die schnelle Reaktion der Sprachdienstleister auf veränderte
Gegebenheiten zu einem unabdingbaren Bestandteil des neuen,
zeitgemäßen Berufsbildes. Zudem haben in den letzten Jahren vermehrt
neue Tools den Weg auf den Markt gefunden, die heute aus dem
Arbeitsalltag eines Sprachdienstleisters nicht mehr wegzudenken sind.
Diese Tools haben die virtuelle Zusammenarbeit von mehreren
Sprachdienstleistern an einem Auftrag ermöglicht und sind heute ein
wertvoller Bestandteil bei der Bearbeitung von größeren Projekten, die
34
durch ein Team ausgeführt werden. Diese teilweise webbasierten
Softwareanwendungen haben nicht nur dazu geführt, dass heute fast
gleichzeitig übersetzt und Revision gelesen werden kann, sondern
ermöglichen auch eine weit schnellere Abwicklung von Projekten, da
einzelne Arbeitsschritte nahezu parallel durchgeführt werden können.
Ein weiterer Faktor, der das Berufsbild stark prägt, ist die Erbringung von
Mehrwertdienstleistungen im Rahmen eines Projekts. Mit zunehmender
Professionalisierung der Sprachindustrie und unter Verwendung
vielschichtiger Softwareapplikationen haben Sprachdienstleister schnell
erkannt, dass ein „One-Stop-Shop“ eine maßgebliche Erleichterung für
Kunden darstellt. Sie gehen dazu über, Mehrwertdienstleistungen
(sogenannte value added services) anzubieten, um damit ihre eigenen
Möglichkeiten durch neue Geschäftsfelder zu erweitern beziehungsweise
Stammkunden enger an das Unternehmen zu binden. Aus diesem Grund
hat sich auch die Berufsbezeichnung vom Begriff Übersetzungsdienstleister
hin zu Sprachdienstleister (Englisch TSP - Translation Service Provider hin
zu LSP - Language Service Provider) verschoben.
Dies alles war die Grundlage dafür, dass sich heute völlig neue
Anforderungen ergeben haben, die weg vom Berufsbild des Übersetzers
als isolierten Einzelkämpfer hin zur Zusammenarbeit in (meist in virtuellen)
Teams geführt haben. Als logische Konsequenz daraus sind heute nicht
nur ausgezeichnete linguistische Kenntnisse in der Ausgangs- sowie der
Zielsprache und die genaue Einarbeitung in unterschiedlichste Fachgebiete
notwendig, sondern es ist auch erforderlich, Kenntnis über neue
Softwareanwendungen oder Arbeitsoberflächen rasch und zielstrebig zu
erwerben, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Da sich der
Arbeitsablauf massiv beschleunigt hat, sind auch sogenannte neue
Kompetenzen wie beispielsweise das Schnell-Lesen von Texten, besser
bekannt unter „Speed reading“ (siehe dazu Definitionen) oder „Photo
reading“, unbedingt vonnöten. Darüber hinaus müssen Übersetzer und
Übersetzerinnen über ein ausgezeichnetes Zeitmanagement verfügen, firm
in administrativen Abläufen sein, gut organisieren können und jederzeit den
Überblick über die Gesamtheit der Abläufe und Projekte behalten (Leitner,
„prEN 15038 – Norm als Chance.“, Berlin, April 2005).
35
Die rasche Filterung von wichtigen Inhalten in Informationen, Paralleltexten
und Literatur ist ein weiterer Punkt, der unabdingbar für Freelancer ist. So
war es noch vor etwa 15 Jahren nahezu ein Ding der Unmöglichkeit, in
einigen Fachgebieten wie zum Beispiel der Technik an
Hintergrundinformationen, die auf dem neuesten Stand waren,
heranzukommen. Da diese damals nur in Buchform erschienen, waren die
darin enthaltenen Informationen bereits veraltet und Technologien
weiterentwickelt. Heutzutage stellt die Einholung von Informationen auf
dem letzten Stand während der Recherche kein Problem mehr dar.
Erfahrungen aus der Praxis mit jungen Kollegen und Kolleginnen sowie
während der Lehrtätigkeit in universitären Einrichtungen sowie außerhalb
der Universitäten haben jedoch gezeigt, dass es heute vermehrt zu
Problemen kommt, aus der Vielzahl an Informationen im Zuge der
Internetrecherche die richtigen und brauchbaren Teile herauszufiltern, ohne
sich dabei im Zeitmanagement zu verzetteln oder auf nicht unbedingt
vertrauenswürdige Quellen zurückzugreifen. Das zeigt jedoch auch, dass
sich der Zugang zu benötigten Informationen heute wesentlich einfacher
gestaltet und somit weit gründlicher recherchiert werden kann. Dies stellt in
Verbindung mit zeitgemäßen Terminologietools eine wesentliche
Erleichterung im modernen Arbeitsablauf dar, was eine spürbare
Zeitersparnis nach sich zieht.
Um all diesen neuen Anforderungen gerecht zu werden, sind natürlich
einige Grundvoraussetzungen zu erfüllen. Diesen sogenannten „Schlüssel-
qualifikationen“11 - ein Begriff, der erstmals 1974 von Dieter Mertens, dem
Leiter des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung in Nürnberg
eingeführt wurde - kommt in der modernen Wissensgesellschaft eine
herausragende Bedeutung zu. Da der Beruf eines Sprachdienstleisters
heute verstärkt im Bereich des Wissensmanagements12 anzusiedeln ist,
11 Zur Definition von Schlüsselkompetenzen siehe auch:
http://www.oecd.org/dataoecd/36/56/35693281.pdf (Zugriff: 05. 07. 2012).
12 Siehe Definition 2 unter
http://www.businessdictionary.com/definition/collaboration.html: „Knowledge
management (KM): Effective method of transferring 'know how' among individuals
36
versteht es sich von selbst, dass auf die sogenannten Grundkompetenzen
äußerstes Augenmerk zu legen ist.
In diesem Zusammenhang ist jedoch auch zu erwähnen, dass es
unterschiedliche Formen von Sprachdienstleistern gibt, die je nach
Aufgabenstellung und Spezialisierung sowie Kundensegmenten leicht
abgewandelte Anforderungen zu erfüllen und Voraussetzungen
mitzubringen haben. Eine Grobeinteilung in folgende Gruppen kann hier
wie folgt vorgenommen werden.
1.1. SPRACHDIENSTLEISTER, DIE HAUPTSÄCHLICH FÜR ANDERE
SPRACHDIENSTLEISTER ARBEITEN
Die Antworten haben gezeigt, dass diese Sprachdienstleister meist über
hervorragende Fachkompetenzen verfügen, jedoch häufig entweder
Schwierigkeiten haben, im Team zusammenzuarbeiten und/oder auch aktiv
Neukunden zu akquirieren. Eine Entscheidung seitens des
Sprachdienstleisters zu Gunsten dieser Form der Sprachdienstleistung
erfolgt meist dann, wenn sich diese den für sie Druck erzeugenden
Aufgabenstellungen einer sogenannten „Kaltakquisition“13 nicht stellen
wollen. Ein weiteres häufiges Argument für diese Form der
Übersetzungstätigkeit ist auch jenes, dass Übersetzer es vorziehen,
ausschließlich alleine und eigenverantwortlich an einer Übersetzung zu
arbeiten, anstatt im Team. Zudem bevorzugen sie, nach klaren
Abgrenzungen und Vorgaben seitens des Auftraggebers (in diesem Fall ein
weiterer Sprachdienstleister) zu arbeiten, was häufig unter der legalen
Form eines Rahmenvertrages geschieht. Darüber hinaus arbeiten sie
bevorzugt für einen weiteren Sprachdienstleister, da dieser um den Beruf
und dessen Anforderungen Bescheid weiß, um dergestalt etwaigen
Diskussionen rund um ihre Arbeit sowie um die preisliche Gestaltung aus
therefore critical to creating and sustaining a competitive advantage. Collaboration
is a key tenet of KM” (Zugriff: 05. 07. 2012)
sowie http://www.businessdictionary.com/definition/knowledge-management.html
(Zugriff: 05. 07. 2012).
13 Die Erweiterung des Kundenstammes durch Kunden, mit denen bisher keinerlei
Kontakt stattgefunden hat.
37
dem Weg gehen. In der Gruppe der freiberuflich tätigen Sprachdienstleister
war der Widerstand gegen XX EN 15038 besonders groß, da sie sich durch
die geforderte Korrekturlesung durch andere Personen als den Übersetzer
plötzlich der Überprüfung ihrer Arbeit ausgesetzt sahen, was vielfach nicht
goutiert wurde (Leitner, „Kunden, Partner oder Melkkühe?“, Dez. 2009).
Dies soll aber keinesfalls heißen, dass deshalb ihre Arbeit unprofessionell
wäre. Es geht hier ausschließlich darum, dass gewisse
Schlüsselkompetenzen wie Kritikfähigkeit zu wenig ausgeprägt sind
beziehungsweise nicht und/oder nur teilweise ausgebaut wurden (Leitner,
Assessment of Translations - Trying to strive for the impossible or simply
everyday work?, Warschau 2008).
1.2. FREIBERUFLER UND/ODER EINPERSONEN-UNTERNEHMEN
(EPU), DIE HAUPTSÄCHLICH FÜR ENDKUNDEN ARBEITEN
Diese Form des Sprachdienstleisters ist wohl jene, die am schwierigsten
auszufüllen ist, da hier fast alle Anforderungen von einer Person erfüllt
werden müssen, ausgenommen etwaige normkonforme Korrekturlesungen,
die in jedem Fall von einer anderen Person als dem Übersetzer
durchzuführen sind. Die Arbeit dieses Sprachdienstleisters erfordert nicht
nur ausnehmend hohe Belastungsfähigkeit und Flexibilität, sondern stellt
auch besondere Ansprüche an die Vielseitigkeit der Person, da nicht nur
fachliche, sondern auch administrative und soziale Kompetenzen in
erhöhtem Ausmaß gefragt sind. Dies vor allem deshalb, da hinter dieser
Form des Sprachdienstleisters häufig eine unternehmerische Absicht steht,
in weiterer Folge zu wachsen und das Unternehmen eventuell auszubauen.
In Ländern mit höherem Preisniveau wird oft in virtuellen Teams an
größeren Projekten gearbeitet, was weitere spezielle Anforderungen an die
handelnden Personen stellt. Diese Form des Sprachdienstleisters scheint
zwar auf den ersten Blick eine relativ einfache Lösung zu sein, stellt jedoch
bei näherem Hinsehen ganz spezielle Anforderungen an Persönlichkeits-
und Kompetenzprofil der in dieser Form tätigen Personen. Im Fall von
Einpersonenunternehmen (EPUs), die im Netzwerk zusammenarbeiten,
stellt sich die Situation sehr schwierig dar. Einige der Tätigkeiten wie zum
Beispiel die Buchhaltung können zwar ausgelagert werden, aber der
Großteil der Teilaufgaben an Projekten bleibt im Arbeitsbereich des
jeweiligen Einzelunternehmers.
38
1.3. SPRACHDIENSTLEISTER MIT ANGESTELLTEN
MITARBEITERN
Hier sind vor allem Kriterien wie Arbeit nach genauen Anweisungen
gefragt. Darüber hinaus gibt es bei Sprachdienstleistern mit Angestellten
vielfach die Möglichkeit, sich auf einen Aufgabenbereich zu spezialisieren,
wie beispielsweise als Übersetzer, Lektor, Qualitätsmanager,
Kundenbetreuer etc. Hier liegt die Besonderheit sicher in sehr
vielschichtigen Aufgabenbereichen, die je nach Vorlieben und
Fachkompetenz besetzt werden können. In diesen Unternehmen kommt –
je nach Unternehmensgröße - auch zum Tragen, dass hier fachlich
ausgebildete Experten aus verschiedenen Bereichen (und nicht nur der
Übersetzung) zusammenarbeiten müssen, was einer gründlichen
Einarbeitung jenes Personals bedarf, das nicht mit den Spezifika aus der
Branche vertraut ist. Dafür bietet dieses Umfeld eine interessante Mischung
aus verschiedensten Fachbereichen, wovon alle in diesem Team
arbeitenden Mitglieder profitieren können. Sprachdienstleister mit
Angestellten sind eindeutig im Vorteil, da die einzelnen fachlichen
Arbeitsbereiche mit verschiedenen Personen abgedeckt werden.
1.4. ANFORDERUNGEN AN KOMPETENZEN IN DER
ÜBERSETZUNG
1.4.1. Hard Skills
„Hard Skills oder fachliche Kompetenzen umfassen sämtliche Fähigkeiten
und Fertigkeiten, die benötigt werden, um berufsspezifische
Aufgabenstellungen und Anforderungen eigenverantwortlich sowie lösungs-
und zielgerichtet zu erledigen“ (Zellweger, 2004), wie bei Zellweger
beschrieben: Der Begriff 'Hard Skills' bezieht sich auf die Fachkompetenz
einer Person, der Grundlage jeglicher beruflichen Betätigung.“ Dazu
gehören im Bereich der Sprachdienstleistung Fertigkeiten wie der Umgang
mit verschiedensten Softwareapplikationen und in diesem Zusammenhang
auch das eigenständige Einarbeiten in neue Anwendungen und
Programme, Recherche, Speed Reading und Textanalyse,
Terminologierecherche und Terminologiemanagement, Umgang mit
39
Projektmanagementsystemen und unter Umständen – je nach der Form
und Struktur des Sprachdienstleisters – auch administrative Tätigkeiten wie
Buchhaltung, Kalkulation, das Verfassen von Angeboten,
Rechnungslegung, Projektmanagement und selbstverständlich auch das
Übersetzen selbst. Daneben gehört zu den Hard Skills auch noch die
Fähigkeit, logisch - analytisch zu denken und Prozesszusammenhänge zu
erkennen, um sie systematisch in den Arbeitsablauf zu integrieren (vgl.
Zellweger, 2004:13ff).
1.4.2. Soft Skills
Über diese Fertigkeiten hinaus kommt durch die engere Zusammenarbeit in
Teams sowie durch die Verschiebung hin zu größeren Projekten und
daraus resultierend einer verstärkten Zusammenarbeit mit Kollegen und
Kunden, neben den soeben erwähnten fachlichen Kompetenzen und
Qualifikationen den sogenannten Soft Skills, (also den emotionalen und
sozialen Kompetenzen), eine wesentliche Bedeutung zu (vgl. Leitner,
„Neue Herausforderungen in einem neuen Berufsbild – Soft Skills als
Anforderung für Übersetzer“, CIUTI Genf, Juni 2009).
Darüber hinaus fordert die Arbeitsweise gemäß XX EN 15038 eine
Revision der Übersetzung durch eine andere Person als den Übersetzer
ein. Diese Anforderung macht auch eine erhöhte Kritikfähigkeit notwendig,
die ebenfalls Soft Skills voraussetzt.
Zusammenfassend ist also festzustellen, dass sich dieser Berufszweig
rasant verändert und die Landschaft der Sprachdienstleister etwas
aufgeteilt hat, da ein Teil der Sprachdienstleister mit diesen Entwicklungen
nicht mehr Schritt halten konnte oder wollte, während andere versuchen,
am Puls der Zeit zu bleiben und an den Aufgaben zu wachsen. Die zweite
Gruppe hat in großem Ausmaß zur Professionalisierung unserer Industrie
beigetragen, einem Berufszweig der sich mit ständig steigenden
Übersetzungsvolumina in immer kürzerer Zeit konfrontiert sieht und (trotz
40
Krise) jährliche Wachstumsraten von durchschnittlich 10%14 oder mehr - je
nach sprachlichen Regionen - zu verzeichnen hat.
1.4.3. Schlussfolgerungen
Diese teilweise doch recht unterschiedlichen Organisationsstrukturen
erschweren die Anwendung von einheitlichen Verfahrensweisen und
Prozessen beträchtlich. Daher bedarf es sicher einiger Bemühungen, um
einheitliche Vorgangsweisen zu implementieren. Dies hat im Zuge der
Erarbeitung von XX EN 15038 zu hitzigen Diskussionen geführt, konnte
jedoch so gelöst werden, dass der Zusatz „[…] das der Größe und
Organisationsstruktur des Übersetzungsdienstleisters angemessen ist“
eingefügt wurde. Damit sollte unter anderem auch vermieden werden, dass
Einpersonenunternehmen oder Freelancer von einer möglichen
Zertifizierung ausgeschlossen werden und so einer möglichen Verzerrung
des Marktes Vorschub geleistet wird. Darüber hinaus ist es sicher wichtig,
dass alle an einem Übersetzungsprojekt beteiligten Parteien unter
denselben Voraussetzungen arbeiten, damit das Ungleichgewicht nicht zu
Lasten einer Partei geht und diese erhöhte Kosten zu tragen hat. Dies wäre
zum Beispiel der Fall, wenn Unternehmen Übersetzungen ohne vorherige
Überprüfung durch den Übersetzer selbst oder ohne Revision nach dem
Vier-Augen-Prinzip erhalten. Hier wären die internen Kosten für Revision
sicher höher anzusetzen als bei einer Übersetzung, die nachweislich
bereits Revision gelesen ist. Zugegeben, es kann auch in diesem Fall zu
Schwankungen der Qualität der Zielinhalte kommen, die aber mit Hilfe
geeigneter Schritte hintangehalten werden können. Diese werden jedoch
an anderer Stelle in dieser Arbeit gesondert und detailliert behandelt.
14 Quelle: Common Sense Advisory - CSA; 2007, wobei die Zahlen für Europa
nicht ganz korrekt sind. Diese Werte können regional schwanken, da einige
Regionen durch den damals bevorstehenden oder kürzlich erfolgten Beitritt zur EU
einen erhöhten Übersetzungsbedarf haben - in diesen Ländern ist der Bedarf
dementsprechend höher.
41
2. UNTERNEHMENSBEZOGENE GRUNDLAGEN
2.1. ALLGEMEINE ANMERKUNGEN
Als einer der Ausgangspunkte für den Inhalt dieser Arbeit kann die von
Holz-Mänttäri (1984:11 und 15) getätigte Feststellung bezeichnet werden,
die festhält, dass analog zu Koller (Koller, 1983) zwischen „…Übersetzung
als Prozess und Übersetzung als Resultat dieses Prozesses“ zu
differenzieren ist. Demgemäß liegen also zwei unterschiedliche Teile vor,
die zusammengehören und die zu einem „Produkt“ führen, welches
geliefert wird. Hier gibt es speziell in der Normungswelt leicht divergierende
Ansichten, ob in diesem Fall ein Produkt oder eine Dienstleistung im
Mittelpunkt steht. In Europa werden in jüngster Zeit eine Reihe von reinen
Dienstleistungsnormen erstellt, wohingegen in der ISO-Community die
Definition eher dahingeht, dass Dienstleistung ein immaterielles Produkt ist.
Um nun der oben erwähnten Unterscheidung gerecht zu werden, wird in
dieser Arbeit die Durchführung des Übersetzungsprojektes (oben als
Prozess benannt) als Dienstleistung bezeichnet und das Resultat dieser
Dienstleistung (also die an den Kunden zu liefernde Übersetzung) als
„Produkt“. Grafisch lässt sich diese Aufteilung also wie folgt darstellen,
wobei unterschiedlichste Prozesse hier zum fertigen Produkt führen:
Abbildung 2.1: Zusammenhänge zwischen Prozessen und dem Produkt
Prozesse
Produkt
ÜBERSETZUNG
42
Daraus ergibt sich, dass diese beiden Teile im Sinne eines ganzheitlichen
Ansatzes im Qualitätsmanagement und der Qualitätssicherung
gleichermaßen zu berücksichtigen sind. Folglich sind für diese beiden
Komponenten Spezifikationen und Parameter zu definieren, um
sicherzustellen, dass klar kommuniziert wird und auch eine objektive
Überprüfung und Bewertung stattfinden kann.
Es ist wichtig, zu erwähnen, dass selbstverständlich je nach Struktur und
Organisationsform des Sprachdienstleisters vorab zu definieren ist, welche
Arbeitsform gewählt wird und wie sich die dazugehörigen Prozesse
definieren. Zweck dieser Arbeit ist also, dass Sprachdienstleister die
Grundlagen in Form von übergeordneten Konzepten, jedoch keine
vordefinierten Prozesse oder Vorgaben erhalten. Sämtliche innerhalb des
Unternehmens verwendeten Definitionen und Prozesse sind von den
Sprachdienstleistern selbst zu erarbeiten und festzulegen.
2.2. PROZESSE
Um Übersetzungsprojekte in der gewünschten Form abzuwickeln und somit
ein reibungsloses und erfolgreiches Funktionieren der geschäftlichen und
unternehmerischen Tätigkeiten zu gewährleisten, bedarf es also einer
Grundlage, auf der all diese Tätigkeiten basieren. Zu diesem Zweck
werden routinemäßige Tätigkeiten, die durchzuführen sind, samt den
jeweiligen Zusammenhängen in sogenannten Prozessen beschrieben, um
dergestalt eine einheitliche und stabile Verfahrensweise zur Erlangung
eines gewünschten Ergebnisses festzulegen. Hier wird – gerade von
kleineren Sprachdienstleistern – gerne argumentiert, dass dies ein enormer
Aufwand sei, der sich nicht rentiere. Sobald ein Unternehmen jedoch bei
Vollauslastung im Wachstum begriffen ist und gleichzeitig Arbeitnehmer
einzustellen sind, rechnet sich die zeitliche Investition allemal, da durch das
Niederschreiben der Prozesse und Verfahrensweisen bereits die
Grundlagen für spätere Aufgaben im Unternehmen bekannt sind. Des
Weiteren sind die geplanten Veränderungen und damit einhergehende
Maßnahmen und Verfahrensweisen ebenfalls bereits schriftlich festgelegt,
was den Wachstumsprozess nicht nur überschaubar hält, sondern zu jeder
Zeit auch ermöglicht, diesen zu steuern und zu überprüfen.
Prozesse dienen unter anderem auch als Grundlage zur Ausarbeitung der
Spezifikationen (siehe Kapitel 2.5.), da sie vorgeben, wie gewisse Schritte
43
von wem auszuführen sind und wer wofür verantwortlich ist. Darüber
hinaus stellen sie eine stabile Basis für messbare Ergebnisse dar.
Prozesse bilden also die nicht-variable Grundlage für Abläufe, Aktivitäten
und Verantwortlichkeiten, wohingegen Spezifikationen die detaillierten, von
Projekt zu Projekt variablen Grundlagen bilden.
2.2.1. Interne Prozesse
Als interne Prozesse sind sämtliche Vorgangsweisen und Verfahren zu
verstehen, die unternehmensintern vorgegeben sind und eine stabile, nicht
variable Grundlage für die Arbeit im Unternehmen bilden. Diese können
sowohl Prozesse im finanziellen Bereich (beispielsweise Wochentage, an
denen Zahlungen zu leisten sind, wann und wie Rabatte zu gewähren sind
etc.) als auch Managementprozesse oder projektbezogene Prozesse
(beispielsweise wo Ausgangstexte zu speichern sind, wie Evaluierungen
durchzuführen sind, wie Fehler zu gewichten sind, wie Wiederholungsfehler
zu handhaben sind etc.) umfassen. Im Falle von fehlenden externen
Prozessen sind für grundlegende Verfahrensweisen (Formatierung,
Revision etc.) interne Prozesse heranzuziehen. Prozesse dienen in erster
Linie dazu, festzulegen, wie und durch welche Tätigkeiten die gesetzten
Ziele zu erreichen sind.
Eine der wichtigsten Voraussetzung für erfolgreiche Projekte ist jedoch
jene, ganz eindeutige Verantwortlichkeiten festzulegen. Es ist auf jeden Fall
schriftlich festzuhalten, wer wofür verantwortlich ist und welche
Voraussetzungen mitzubringen sind. Darüber hinaus ist festzulegen,
welche Basisabläufe einzuhalten sind (beispielsweise wo
Ausgangselemente abzuspeichern sind, welche Formatierungsregeln
einzuhalten sind, sofern es keine Vorgaben des Kunden gibt, wer für
Auswahl der Lieferanten zuständig ist, wie diese ausgewählt werden,
welche Qualifikationen Freelancer, Korrektoren und andere Personen
haben müssen etc.). Je klarer personelle Verantwortlichkeiten und
Verfahrensabläufe dokumentiert und abrufbar sind, desto geringer ist die
Wahrscheinlichkeit, Aufgaben doppelt zu erledigen, Aufgaben auf Grund
mangelnder Festlegung der Kompetenzen nicht zu erledigen und
Ähnliches.
44
2.2.2. Externe Prozesse
Unter extern vorgegebenen Prozessen sind jene Verfahrensanweisungen
zu verstehen, die von außerhalb des Unternehmens zur Erreichung eines
Resultats vorgegeben werden. Diese können sowohl vom Kunden als auch
durch andere Stellen vorgegeben werden. Ein Beispiel für externe
Prozesse wäre die durch den Kunden festgelegte Verfahrensweise, wann
oder durch wen ein Teil einer Übersetzung durchzuführen ist. Der Kunde
kann auch - an seine eigenen Prozesse und Verfahrensweisen angepasst -
vorgeben, dass eine zusätzliche linguistische Evaluierung durch ihn selbst
durchgeführt wird oder ähnliche Vorgaben für ein Projekt anführen. Im Falle
eines Audits eines Unternehmens wären interne Prozesse auch durch die
jeweiligen Normen und/oder Standards und Vorgaben bestimmt, die dann
mittels eventueller Abänderung/Anpassung von internen Prozessen (vgl.
Mertin, 2006:S. 263) Eingang in die eigenen internen Prozesse finden.
2.3. DAS ÜBERSETZUNGSPROJEKT
Gemäß ÖNORM EN 15038 ist für jeden Übersetzungsauftrag ein Projekt
anzulegen. Analog daraus ergibt sich also, dass jedes Übersetzungsprojekt
aus ebendiesen vorher erwähnten beiden Komponenten besteht.
Daher ist also vorerst die Aufmerksamkeit auf den Überbegriff
[Übersetzungs]Projekt zu richten. Analog zur gängigen Definition von
Projekt15 ist ein Übersetzungsprojekt (Leitner, „Workflow und Management
von Übersetzungsaufträgen“, Februar 2006) also „[…] eine zeitlich
befristete, komplexe, zielgerichtete Aufgabe [zur Übertragung eines
Ausgangsinhalts in einen Zielinhalt anderer Sprache], die unter Anwendung
von Projektmanagement (PM) ausgeführt wird“ und ein „Produkt“, also eine
auszuliefernde Übersetzung, zum Resultat hat.
Aber werfen wir einmal einen näheren Blick auf die Fixpunkte innerhalb
eines Projekts. Im Falle von Sprachdienstleistern, die als Freelancer tätig
sind, kann im Regelfall zumindest davon ausgegangen werden, dass die
15 Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/projekt.html, (Zugriff: 29. 07.
2012).
45
Arbeits-Sprachenpaare nur jene sind, mit denen Freelancer arbeiten.
Daraus ergibt sich, dass in diesem Fall das Sprachenpaar/die
Sprachenpaare als Fixpunkte der Projekte gelten. Im Hinblick auf die
einzelnen Projekte können dann jedoch völlig unterschiedliche
Spezifikationen und/oder Prozesse als Projektgrundlage dienen. Im Falle
von Kooperationen oder Unternehmen ist jedoch auch dieser Fixpunkt nicht
mehr gegeben. Projekte können sowohl ein Sprachenpaar als auch
mehrere Sprachenpaare beinhalten, von einer Ausgangssprache in
mehrere Zielsprachen zu übersetzen sein und dazu noch auf einer Vielzahl
von unterschiedlicher Prozessen basieren. Aus diesem Grund wird als
Basis für umfassendes Qualitätsmanagement der kleinste gemeinsame
Nenner, also das Projekt samt zugehörigen Prozessen und
Projektspezifikationen herangezogen. Betrachtet man nun die einzelnen
Projektphasen, so ist jedoch festzustellen, dass in der
Übersetzungsindustrie, anders als im herkömmlichen Projektmanagement,
die Phasen eines Projekts in eine zeitliche Abfolge eingeteilt sind. Es wird
hier unterschieden in Vorbereitungsphase, Produktion und
Nachbereitungsphase. Diese Einteilung erscheint nicht ganz verständlich,
da hier ein wichtiger Punkt verlorengeht, der in weiterer Folge die
Grundlage für Bewertungen von Übersetzungsprojekten und den jeweils
zugehörigen „Produkten“ - also Übersetzungen - bildet.
Gibt es denn nun Unterschiede zwischen Übersetzungsprojekten und
Projekten im Sinne von Projektmanagement? Generell wäre aus Sicht der
gängigen Literatur (vgl. Sterrer, Winkler, 2009, S. 18ff) im
Projektmanagement ein Übersetzungsprojekt eher als sogenannte
Linientätigkeit oder als Kleinprojekt, seltener als Projekt, und kaum als
Programm einzustufen. Daher werden sich die Betrachtungen in dieser
Arbeit (vgl. Mertin, 2006) auf erstere Formen der Projekte beziehen. Je
nach Projektumfang, also dem Volumen des zu übersetzenden
Ausgangsinhalts, Sprachkombination(en) und sonstigen Spezifikationen
sowie der Komplexität der einzuhaltenden Prozesse wird diese Einstufung
variieren. Ein Kleinauftrag wie beispielsweise die Übersetzung eines
Kurztextes von einer A4-Seite wird selbstverständlich nicht denselben PM-
Aufwand nach sich ziehen wie ein mehrsprachiger Auftrag von mehreren
100 Seiten Ausgangstext. Dies alleine schon deshalb, weil dies nicht im
Sinne der Wirtschaftlichkeit wäre. Aus eben diesem Grund wird ein
Freelancer, der mit Kollegen zusammenarbeitet, PM nicht in demselben
46
Ausmaß ausführen wie ein größeres Unternehmen. Es versteht sich auch
von selbst, dass sich das Projektmanagement eines Unternehmens, das im
Wachstum begriffen ist, komplexer und aufwändiger gestalten wird. Hier ist
also unternehmensintern ein flexibler Ansatz zu wählen, der ebenso im
Rahmen der internen Prozesse vorab zu definieren ist wie die
Abgrenzungen der einzelnen Projektformen.
Ein weiterer Punkt, der hier noch anzuführen ist und der immer wieder
Anlass zu Diskussionen gibt, ist jener des Einsatzes von „Muttersprachlern“
der Zielsprache (Leitner, „Übersetzungen nur in die Muttersprache?“,
2006). Dazu ist einmal zu definieren, was als "Muttersprachler" in der
Übersetzung zu verstehen ist. Die landläufige Definition von
Muttersprache16 als „jene Sprache, die ohne formalen Unterricht in der
frühen Kindheit erlernt wurde“, ist in diesem Kontext sicher nicht
ausreichend. Im Zuge von Sprachdienstleistungen definiert sich ein
„Muttersprachler" als Person, die über Sprachkompetenzen auf aktuellem
linguistischen Niveau samt aktuellen kulturellem sowie fachsprachlichen
Hintergrund der Ausgangs- und Zielsprache verfügt und diese Sprachen
und Kulturen lebt. Es ist daher nicht ausreichend, dass man in der Kindheit
eine Sprache erlernt hat und dann in einem anderen Kulturkreis mit anderer
Sprache lebt und nur sporadisch Kontakt mit der ursprünglichen
Muttersprache und Kultur hat. Dieser Punkt kommt ganz besonders dann
zum Tragen, wenn die Fachsprache des Ausgangsinhalts Termini umfasst,
die nicht unbedingt geläufig sind, wie dies beispielsweise bei dem
typischen österreichischen Begriff "Wendeschütz" aus der Elektrotechnik
der Fall ist. Für einen Muttersprachler der Zielsprache, der nicht mit den
Besonderheiten der österreichischen Sprachvariante samt fachlichem
Hintergrund vertraut ist, würde die Übersetzung dieses Begriffs sicher ein
Problem darstellen. Daher ist von Fall zu Fall im Zuge der
Ressourceneinteilung eines Projekts abzuwägen, welche Freelancer zum
Einsatz kommen.
16 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Muttersprache, (Zugriff am 31. August 2012).
47
2.3.1. Die Projektphasen
In dieser Arbeit wird auf eine an Managementprozesse und das
Dienstleistungsmanagement (Bruhn, 2001) angelehnte Einteilung der
Phasen zurückgegriffen. Dergestalt ergeben sich folgende Projektphasen,
die in der Tabelle jenen Phasen gegenübergestellt werden, die derzeit im
Rahmen von Übersetzungsprojekten derzeit üblicherweise verwendet
werden.
PROJEKTPHASEN
Übersetzung Managementprozess
Vorbereitung (Idee) – als Vorstufe anzusehen
Zielsetzung
Planung
Produktion Umsetzung
Nachbereitung Kontrolle
Tabelle 2.1.: Vergleich Projektphasen Übersetzungsprojekt und Management-prozesse
Diese Managementprozesse können selbstverständlich auch auf
Übersetzungsprojekte umgelegt werden und ergeben dergestalt eine
weitaus differenziertere Grundlage. Analog dazu ergeben sich für
Übersetzungsprojekte Phasen, die ähnlich jenen des
Managementprozesses sind. Stellt man nun einen direkten Vergleich mit
gängigen Werken des Projektmanagements (Gareis, 2006) an, ist jedoch
festzustellen, dass bei Übersetzungsprojekten, sofern diese nicht der
Projektmanagement-Gruppe der Programme angehören, eine etwas
andere Aufteilung der Phasen zu berücksichtigen ist, da einzelne Schritte in
anderer Reihenfolge als im herkömmlichen Projektmanagement zu
berücksichtigen und durchzuführen sind. Wie aus obiger Tabelle ersichtlich
ist, wird unter dem Begriff „Vorbereitung“, der derzeit üblich ist („pre-
production phase“ (vgl. ISO/TS 11669:2012) eine Reihe von Schritten –
wenn überhaupt - nur oberflächlich erwähnt und zusammengefasst. Fehler
in dieser Phase können jedoch ein Übersetzungsprojekt zum Scheitern
bringen, da Zielsetzung und Planung (Holz-Mänttäri, 1964:24, Abb. 3)
48
bereits zum Zeitpunkt der Angebotslegung fertiggestellt sein müssen und
Anpassungen nur mehr in sehr eingeschränktem Rahmen vorgenommen
werden können. Anders als bei Managementprozessen, bei denen
unterschiedliche Herangehensweisen zur Umsetzung des Projektes vorab
geprüft und bewertet werden, legt ein Sprachdienstleister ein Angebot,
welches bei Auftragserteilung bindend ist. Vielfach ist in der
Übersetzungsindustrie auch von Vorbereitung die Rede, wenn eigentlich
die Vorbereitungsarbeiten für die Produktion - also die Übersetzung selbst -
gemeint sind, was zusätzlich für Verwirrung sorgen kann. Hier ist also ein
klarer Schnitt durchzuführen und von der gängigen Einteilung
abzuweichen. Dies ist nicht nur nötig, um klare, eindeutig definierte
Spezifikationen zu erlangen, die als Grundlage zur Erbringung der
Dienstleistung und zur späteren Bewertung herangezogen werden,
sondern auch um der Bedeutung dieser Phase Rechnung zu tragen. Dabei
ist bereits als zusätzlicher Schritt eine Risikobewertung einzufügen, damit
der möglichen Komplexität eines Projektes Rechnung getragen wird.
49
Aus diesem Grund wurden die gängigen Phasen eines
Übersetzungsprojektes in dieser Arbeit an die Projektphasen des
Managementprozesses und des Dienstleistungsmanagements angeglichen
und werden deshalb wie folgt eingeteilt:
PROJEKTPHASEN
Übersetzung Managementprozess
Initiierung
Dzt.
Vorbereitung
(Idee) – als Vorstufe anzusehen
Zielsetzung und
Planung
Zielsetzung
Risikobewertung Planung
Angebotslegung
Auftragserteilung Auftragserteilung
Produktion und
Überwachung
Umsetzung
Evaluation Kontrolle
Tabelle 2.2.: Anpassung Projektphasen Übersetzungsprojekt und Managementprozesse
Dabei sind anders als bei Managementprozessen Produktion und
Überwachung eines Projektes als eine Phase zu betrachten, da hier durch
den Projektmanager, der den Status eines Projektes laufend überwacht, im
Falle von Problemen oder Verzögerungen sofort Korrekturen
vorgenommen werden können.
2.3.1.1. Initiierung
Die Initiierung eines Projektes erfolgt mit der Anfrage eines Kunden. Bei
Holz-Mänttäri (1984:67f, Abb. 11) wird dies mit der „Beschaffungs- und
Liefersituation“ und der „Auslösung durch den sogenannten Initiator“
beschrieben. So gesehen ist dieser Ansatz samt der Einbeziehung des
Kunden in das Geflecht der Interaktionen als revolutionär zu bezeichnen,
da hier Aspekte berücksichtigt werden, die unweigerlich großen Einfluss
auf den Ablauf eines Projekts nehmen. Dass Holz-Mänttäri hier zwischen
jener Person, die Bedarf feststellt, jener die den Ausgangsinhalt verfasst
50
und jener Person, die eine Übersetzung in Auftrag gibt, unterscheidet,
bleibt in diesem Kapitel unbeachtet, da es auf diese Phase des Projekts
nicht wirklich Einfluss hat. Das heißt also anders gesagt, dass die
Grundlagen für ein Übersetzungsprojekt nicht im „luftleeren Raum“ zu
betrachten sind, sondern im Kontext mit den Wünschen und Anforderungen
der Kunden sowie der Realisierbarkeit dieser Anforderungen. Diese bilden
den Ausgangspunkt für die jeweiligen Projektspezifikationen (Details dazu
in den Kapiteln 5.1.3 und 5.1.4), die höchst unterschiedlich sein können, je
nach Anforderungen und Vorgaben externer oder interner Natur.
Grafisch kann dieser Zusammenhang wie folgt dargestellt werden:
Abbildung 2.2.: Zusammenspiel Kunde / Sprachdienstleister in der Initiierungsphase
Durch die Kundenanfrage erhält der Sprachdienstleister bereits erste
Eckdaten, die zur Angebotslegung sowie im Falle einer Projekteröffnung
als Spezifikationen Eingang in das Projekt finden. Dies sind in der Regel
zumindest erste Informationen zu Sprachenpaar(en), Länge des
Ausgangstextes samt zugehörigem Ausgangstext sowie ein mögliches
Lieferdatum. Dies hängt jedoch sowohl von der jeweiligen Kunden-
Lieferantensituation sowie vom Grad der Informiertheit des Kunden ab,
welche Materialien und Angaben bereits bei der Anfrage übermittelt
werden.
Kunde Sprachdienst- leister
Anfra
ge →
Initiie
rung
51
Hier ist als erster Schritt zu beurteilen, ob die Anfrage überhaupt
angenommen werden kann, also im herkömmlichen Sinne des
Projektmanagements, ob ein Projekt „projektwürdig“ ist und somit eine
Initiierung stattfinden soll. Gründe für eine Ablehnung können
beispielsweise fehlende Ressourcen, nicht erfüllbare Anforderungen an
Sprachpaare oder Lieferfristen, etc. sein. Wird das Projekt als
„projektwürdig“ erachtet, sind erste Spezifikationen zu erstellen, anhand
derer in Folge erste Überlegungen zur Vorgehensweise anzustellen sind.
Damit gelangt man zur nächsten Phase der Vorbereitung.
2.3.1.2. Zielsetzung und Planung
Holz-Mänttäri (1984:23-24) stellt fest, dass „… unter Ko-Operation
intendiertes Handeln verschiedener Operanten werden soll, das im
positiven oder negativen Sinne auf ein übergeordnetes Gesamtziel
ausgerichtet ist.“ Dies setzt voraus, das ein sogenanntes "Gesamtziel“ samt
zugehörigen Teilzielen definiert und festgehalten wird. Demgemäß ist aus
unternehmerischer Sicht bereits in diesem Stadium auch ohne
Projektauftrag (also Bestellung des Kunden) entsprechende Planung
vonnöten, um Ressourcen bestmöglich einzusetzen und die Teilziele sowie
das „Gesamtziel“ zu erreichen. Im Falle eines Übersetzungsprojektes sind
also entsprechende Spezifikationen zu entwickeln, die das Erreichen
dieses Zieles ermöglichen. Dies ist eine der wichtigsten Phasen eines
Übersetzungsprojektes, da Fehler in der Zielsetzungs- und Planungsphase
als Vorbereitung zur Angebotslegung fatale Auswirkungen nach sich ziehen
können. In dieser Phase werden daher nicht nur (eventuell auch durch den
Kunden geforderte) technische Ressourcen überprüft und in Form von
Projektspezifikationen festgehalten, sondern es sind auch personelle
Ressourcen entsprechend den Planungen und Zielsetzungen
auszuwählen, wobei hier das Augenmerk auf geforderte Sprachenpaare,
Fachwissen in der jeweiligen Domäne, eingebundene Tätigkeiten und
Verfügbarkeit der erforderlichen technischen Hilfsmittel wie Terminologie-
und TM-Software zu legen ist.
2.3.1.3. Risikobewertung und Angebotslegung
Diese Phase unterscheidet sich grundlegend von jener des
Managementprozesses. Auf Grund der Tatsache, dass (auch unter
52
österreichischem Recht) Angebote bindend und voll rechtswirksam sind, ist
im Fall von Übersetzungsprojekten ein Zwischenschritt einzubinden. Durch
die gesetzlichen Vorgaben ist es sinnvoll, dass in dieser Phase bereits eine
Risikobewertung mit einzubinden ist, um Probleme bei der Durchführung
des Projekts hintanzustellen. Zwar geht es hier hauptsächlich um die
Verbindlichkeit des im Business-to-Business Geschäftsbereich angeführten
Preises des Angebots, der gemäß österreichischer Rechtsprechung nur bis
zu maximal 15% überschritten werden darf, ohne den Auftraggeber zu
informieren. Dies hat aber weitreichende Konsequenzen für das
Unternehmen. Sind die Ressourcen und somit die Kalkulationen zu knapp
bemessen, kann es zu massiven finanziellen Verlusten kommen. In
Managementprozessen werden mehrere Szenarien (meist Bestfall,
Normalfall und Worst-Case-Szenario) vorab ausgearbeitet, um im
Bedarfsfall die geeignete Vorgangsweise zu wählen. In Bezug auf
Übersetzungsprojekte ist es daher angeraten, eine Risikobewertung
durchzuführen um so latente Risiken auszuschließen, damit ausreichend
Pufferzonen, personelle und technische Ressourcen sowie eine stabile
Finanzplanung eines Projekts vorhanden sind.
Da die effektivste Form der Qualitätssicherung jene ist, mögliche Fehler
von vornherein auszuschließen oder zu umgehen, sind diese Schritte der
frühzeitigen Prävention bereits als erste Stufe einer präventiven
Qualitätssicherung miteinzubinden. Qualitätssicherung im Sinne von
umfassendem Qualitätsmanagement beginnt also nicht erst in einem relativ
späten Stadium, sondern setzt idealerweise bereits im Entstehungsstadium
eines Projekts ein.
Dabei ist wieder zu berücksichtigen, dass im Sinne von präventiver
Qualitätssicherung entsprechende Ressourcen einzuplanen sind. Die
diesbezüglichen Prozess-Schritte und Definitionen der Parameter sind in
den internen Prozessen festzulegen und werden – je nach angebotenen
Dienstleistungen, Struktur und Arbeitsweise des Sprachdienstleisters
variieren. Ist ein Korrektorat, eine fachliche Prüfung oder eine
Fahnenkorrektur erforderlich, sind auch für diese Tätigkeiten die
personellen Ressourcen festzulegen. In dieser Phase ist es wichtig,
sämtliche Details für die Angebotslegung mit dem Kunden – so nicht schon
vorab getan – abzuklären, um diese im Angebot zu berücksichtigen. Als
53
nächster Schritt der Zielsetzung und Planung sind sämtliche Kalkulationen
auf Basis der erhaltenen Details sowie im Rahmen der unternehmerischen
Finanz- und Ressourcenplanung durchzuführen und errechnete Preise im
Angebot anzuführen. Auf Grundlage aller erhaltener Angaben und
Verfahrensweisen ist schlussendlich ein Angebot zu legen. Mit der
Angebotslegung ist die Vorbereitungsphase seitens des
Sprachdienstleisters abgeschlossen. Diese Phase lässt sich wie folgt in
einem Flussdiagramm festhalten:
Symbol Erklärung Anmerkung
Beginn
Aktivität
Entscheidung
Ablauf
Tabelle 2.3.: Erklärung der im Flussdiagramm verwendeten Darstellungs-symbole
54
Abbildung 2.3.: Flussdiagramm Initiierung bis Angebot
Kalkulationen durchführen
Ressourcen planen
Erstellen der Basis- Spezifikationen
Ja
Angebot legen
Nein
Anfrage
Projektwürdig? Nein
Ja
Ablehnung
Alle Infos vorhanden
?
Nein Infos
einholen
Ja
Risiko eingeplant
?
Zusätzliche Ressourcen
55
2.3.1.4. Produktion und Überwachung
Nach Auftragserteilung auf Basis des gelegten Angebots ergibt sich
innerhalb des Projekts nur mehr eingeschränkter Handlungsspielraum.
Eine eventuelle letzte Anpassung der Verfahrensweise bevor die
Produktion der Übersetzung selbst gemäß den erstellten Spezifikationen
beginnt, kann jedoch vorgenommen werden ohne zu Verzögerungen zu
führen. Die Produktion selbst teilt sich grundsätzlich in zwei Phasen auf,
nämlich in die Vorbereitungsphase und in die eigentliche Produktion, also
die Übersetzung der Inhalte in die Zielsprache(n). Für jede dieser Phasen
sind in der Vorbereitung Meilensteine zu setzen, damit ein reibungsloser
Ablauf gewährleistet ist und der Projektverlauf anhand der Meilensteine
überwacht werden kann. Der Einsatz moderner Technologie macht es in
diesem Zusammenhang relativ einfach, Übersetzungsprojekte laufend zu
überwachen und so nicht nur über deren Status informiert zu sein, sondern
auch unter Einsatz serverbasierter Technologien eine beträchtliche
Verkürzung der Durchlaufzeit eines Projekts zu erzielen. Bei größeren
Projekten mit Übersetzungspaketen, die zu festgelegten Zeiten geliefert
werden müssen, ergibt sich eine erste Statusüberwachung bereits aus der
pünktlichen Lieferung der Übersetzungspakete. Der Sprachdienstleister
sollte jedoch jedenfalls zu Beginn der Produktion einen Notfallsplan als
interne Spezifikation bereithalten, der im Ernstfall zum Einsatz kommen
kann.
Im Vorfeld sind, unabhängig von der Struktur des Sprachdienstleisters
und/oder Freelancers sämtliche Vorbereitungen zur Durchführung des
Projekts zu treffen. Zu diesen Tätigkeiten können – je nach Aufgaben und
Art des Projektes - unter anderem die Vorbereitung der
Terminologiedatenbanken und Translation Memories,
Terminologieextraktion, die Erstellung einer Formatvorlage, das
Umschreiben des Ausgangstextes unter Verwendung kontrollierter
Sprache, das Einrichten eines Projektes in den Software-Tools, das
Aufteilen von Übersetzungspaketen oder ähnliche Aufgaben gehören. Der
wichtigste Teil der Vorbereitungsarbeiten für ein Übersetzungsprojekt
entfällt jedoch auf die Vorbereitung detaillierter Spezifikationen für alle an
der Produktion beteiligten Personen, die auf internen und/oder externen
Prozessen sowie den jeweiligen Vorgaben zur Durchführung des Projektes
56
basieren. Das ist nicht nur deshalb von Bedeutung, um das sogenannte
„Gesamtziel“ (Holz-Mänttäri, 1984:23) zu erreichen, sondern dient vor allem
zwei weiteren wichtigen Zwecken. Einerseits ist – so im Team gearbeitet
wird – durch detaillierte Vorgaben gewährleistet, dass eine solide
Grundlage für ein gelungenes Projekt geschaffen wird. Je genauer die
Spezifikationen für alle am Projekt beteiligten Personen sind, desto eher
wird möglichen Fehlern durch mangelnde Kommunikation vorgebeugt. Dies
ist ein wichtiger Punkt zur präventiven Qualitätssicherung, dem häufig nicht
ausreichend Bedeutung beigemessen wird. Und andererseits dienen die
Spezifikationen dazu, während und nach Beendigung des Projekts
entsprechende Bewertungen vorzunehmen.
Danach beginnt die eigentliche Produktion, also die Übersetzung der
Ausgangsinhalte in die jeweilige(n) Zielsprache(n). Je nach Anforderungen
kann die Produktion mehrstufig sein und aus der eigentlichen Übersetzung,
dem Korrektorat (vgl. ÖNORM EN 15038 – Korrektur lesen) und/oder einer
fachlichen Prüfung und/oder einer Fahnenkorrektur bestehen. Darüber
hinaus kann sie auch das Testen von lokalisierter Software oder ähnlichen
Aktivitäten umfassen. Eine detaillierte Eingabe der einzelnen Arbeitsschritte
und der Ausführenden ist bei der Verwendung von Projektmanagement-
systemen in jedem Fall in diesen enthalten. Dabei werden auch
Arbeitsschritte zum Korrektorat, der fachlichen Überprüfung, der
Endfreigabe vor Lieferung etc. samt den dafür verantwortlichen Personen
eingetragen. Diese Programme ermöglichen also eine minutiöse
Darstellung der Arbeitsabläufe von der Angebotslegung bis zur
Auslieferung, zusammen mit allen für diese Tätigkeiten verantwortlichen
Personen. Nachdem die übersetzten Inhalte vorliegen, ist gemäß den
internen und/oder externen Prozessen und den Projektspezifikationen
vorzugehen. Hier können detaillierte Eingaben in den Softwaresystemen
vorgenommen und Details jederzeit in Berichten abgerufen werden.
2.3.2. Zusammenfassung
Die drei Kernpunkte im Zuge von Sprachdienstleistungen stellen sich also
wie folgt dar: Die Basis zur Erbringung einer Sprachdienstleistung bilden
drei Hauptkomponenten, nämlich Prozesse, das Projekt und ein daraus
57
Übersetzer
resultierendes Produkt. Darüber hinaus gibt es zwei bis drei „Akteure“ - den
Kunden und den Sprachdienstleister/und die Übersetzer - wobei diese
externe Freelancer oder interne Übersetzer sein können. Dies lässt sich
grafisch wie folgt darstellen:
Abb. 2.4. Zusammenspiel von Hauptkomponenten und Akteuren in einem Übersetzungsprojekt
2.4. EVALUIERUNG – DIE GRUNDLAGEN
Dieses Kapitel soll all jene Fragen, die im Zuge der Praxis immer wieder
aufgetaucht sind, beantworten. Daher geht es in dieser Einleitung
hauptsächlich um folgende Punkte:
Was ist zu evaluieren,
wann ist zu evaluieren,
wer evaluiert und
wie ist zu evaluieren.
Die laufende Evaluierung der eigenen Leistung ist für ein umfassendes
Qualitätsmanagement unabdingbar. Dies klingt bereits bei Holz-Mänttäri an
(1984:46ff), die feststellt, „[…] Evaluierung in einer Art
Kunde
Sprachdienst- leister
Produkt
Prozess Projekt
58
Gesamtschauverfahren gestatte das Erfassen, Strukturieren und Bewerten
von Gefügen und ihren Komponenten“. Geht man nun davon aus, dass
Übersetzungsprojekte dynamisch sind, das heißt, sie laufen nie gleich ab,
sondern basieren auf unterschiedlichsten Spezifikationen, so ist daraus
abzuleiten, dass nicht prozess-spezifische Elemente der Evaluierung
ebenso dynamisch sein müssen. Ziel der Evaluierung unterschiedlichster
Parameter ist es, das Erreichen von Zielen (also sowohl Gesamtziel als
auch Teilzielen) mittels objektiver Daten zu beweisen. Im Falle eines
Übersetzungsprojektes selbst ist das Gesamtziel also, eine Übersetzung
zur Zufriedenheit des Sprachdienstleisters selbst und des Kunden
abzuwickeln. Die Teilziele wären demgemäß, die Prozesse und
Spezifikationen einzuhalten und das Produkt in der vorgegebenen Qualität
zur vorgegebenen Zeit zum vorgegebenen Preis zu liefern. Das alleine wird
jedoch nicht ausreichend sein, da in diesem Fall einige Parameter noch
nicht berücksichtig sind, die für den Sprachdienstleister selbst von enormer
Bedeutung sind.
Wie kann diese Aufgabe jedoch bewerkstelligt werden? Es geht in dieser
Arbeit nicht darum, fertige Evaluierungsschemata für alle Phasen und
Prozesse zu präsentieren, sondern ein Modell zu entwickeln, welches
entsprechend den Strukturen und Prozessen der Sprachdienstleister und
Freelancer sowie den jeweiligen Projektspezifikationen zu adaptieren ist.
Daher ist es wichtig, noch einmal festzuhalten, dass die Zuständigkeiten –
also auch jene für die Evaluierung – einerseits in den internen Prozessen
festzuhalten sind, wenn es um „statische“ Zuständigkeiten und Vorgaben
zum generellen Evaluierungsablauf geht, die in jedem Projekt gleich sind
sowie in den Projektspezifikationen, wenn es um projektspezifische
statische und dynamische Details (zum Beispiel Korrektoren, fachliche
Überprüfer, Einhalten von Lieferzeiten etc.) geht. Auch die Art und Weise,
wie einzelne Parameter zu bewerten sind, ist einerseits als statischer
Bestandteil der Prozesse zu berücksichtigen (Gewichtungen, wie sich
welche Daten errechnen etc.), detaillierte dynamische Elemente sind
jedoch ebenfalls Teil der Projektspezifikationen (Liefertermin, fachliche
Überprüfung etc.).
Da es sich hierbei um ein "Gesamtschauverfahren" handelt und
Sprachdienstleister – wie alle anderen Unternehmen – danach streben,
59
zufriedene Stammkunden zu generieren und auf dieser Basis durch
langfristige Zusammenarbeit und Interaktion mit den Kunden die Qualität
laufend zu verbessern, ist es jedoch für Sprachdienstleister unabdingbar,
nicht nur eigene und Fremdleistungen zu evaluieren, sondern auch die
Erfüllung der internen und/oder externen Vorgaben und Spezifikationen.
Darüber hinaus steht ein weiteres wichtiges Element zur Evaluierung an,
welches für Kontinuität unabdingbar ist, nämlich die finanzielle
Komponente. Sind mehrere Projekte finanziell unrentabel (sei es durch zu
knappe Kalkulation, durch zu hohe Revisionskosten, etc.) und ein
Sprachdienstleister arbeitet häufig unter den eigenen Produktions-
Schwellenkosten, wird er zwar kurzfristig preisorientierte Kunden
zufriedenstellen, auf lange Sicht jedoch finanziell Schiffbruch erleiden. Da
der Übersetzungsmarkt üblicherweise aus verschiedensten Gründen, die
hier näher anzuführen den Rahmen der Arbeit sprengen würden, mit eher
geringen Gewinnmargen arbeitet, ist es umso wichtiger, dass die finanzielle
Komponente miteinbezogen wird, um das Fortbestehen des Unternehmens
nicht zu gefährden.
An dieser Stelle soll noch einmal daran erinnert werden, dass es kaum
Übersetzungsprojekte gibt, die unter gleichen Vorgaben ablaufen. Daher ist
es umso bedeutender, so viele Details wie nur möglich mit
Projektspezifikationen abzudecken, um die Grundlage für eine möglichst
hohe Anzahl von Parametern zu generieren und so objektive und
zuverlässige Daten zu erhalten und laufend bewerten zu können. Je mehr
Daten vorhanden sind, desto eindeutiger sind die daraus erhaltenen
Angaben und desto einfacher ist eine Zusammenarbeit im Team unter
klaren Anweisungen. Darüber hinaus kann, je detaillierter die
Spezifikationen ausgelegt sind, im Ernstfall umso rascher eingegriffen
werden, was eindeutig zum Vorteil eines Sprachdienstleisters gereicht.
Darüber hinaus sind hier aktuell laufende Diskussionen rund um die
Zuverlässigkeit der Daten zu erwähnen. Hier stehen einander immer wieder
zwei Begriffe gegenüber. Einerseits wurde und wird immer wieder auf die
absolute Zuverlässigkeit, wie beispielsweise in der Statistik gebräuchlich,
hingewiesen, also jener Grad an Übereinstimmung zwischen einem
statistisch errechneten und dem tatsächlichen Wert. Dies setzt erstens
voraus, dass statistische Methoden zum Einsatz kommen, was in einem
60
höchst dynamischen Umfeld, wie dies Dienstleistungen und vor allem
Übersetzungsprojekte sind, nicht wirklich sinnvoll erscheint (vgl.
Angelelli/Jacobson, 2009:17). Weiters hat bereits Holz-Mänttäri H. J.
Vermeer zitiert (Vermeer zitiert in Holz-Mänttäri, 1984:23), der festgestellt
hat: „Translation ist immer nur relativ, auf ein gegebenes Ziel, eine
angewandte Methode, ein gegebenes Z(-Stadium) beurteilbar […]“. Daraus
lässt sich der Schluss ableiten, dass es keine absolut richtige Übersetzung
gibt sondern eine, die in Relation zu stellen ist mit den jeweiligen Vorgaben.
Folglich kann auch nur eine relative Zuverlässigkeit bei der Evaluierung
gegeben sein, da eine diese in Relation zu den Vorgaben des Projekts zu
stellen ist. Je nach Vorgaben kann sich also die Evaluierung ein- und
desselben Textes verändern, da Spezifikationen zur Evaluierung anders
lauten können.
Anzustreben ist, dass ein Modell unabhängig von der Struktur des
Sprachdienstleisters zum Einsatz kommen kann. Als letztes Argument,
welches es noch anzuführen gilt, sei hier noch angeführt, dass bei der
kombinierten Bewertung einer Dienstleistung und eines Produkts
statistische Werte eher geringere Bedeutung haben, da letztendlich zählt,
ob der Kunde mit der Dienstleistung und dem Produkt zufrieden war oder
eben nicht, ob das Produkt in der vorgesehenen Lieferzeit fertig gestellt
werden konnte oder nicht, ob das Produkt selbst sprachlich dem
entsprochen hat, was der Kunde bestellt hat, und ähnliche Faktoren.
Dem steht die relative Zuverlässigkeit von Daten gegenüber, die sich in
diesem Fall definiert als „jener Grad an Qualität der Dienstleistungen und
des Produkts, der im Zuge wiederholter Evaluierungen beibehalten“ (oder
idealerweise laufend verbessert) wird. Die relative Zuverlässigkeit der
erhaltenen Daten kann jedoch beträchtlich erhöht werden, indem einerseits
möglichst detaillierte Spezifikationen die Grundlage für eine hohe Anzahl
von Parametern ergibt, die gemessen werden können. Im Falle der
linguistischen Evaluierung können nicht nur möglichst detaillierte
Spezifikationen die relative Zuverlässigkeit der Daten erhöhen, sondern es
kann auch in regelmäßigen Abständen ein sogenannter Inter-Rater-
Reliabilty-Test durchgeführt werden. Das heißt, dass mehrere Personen ein
und dasselbe Produkt auf Grundlage derselben Spezifikationen bewerten.
Gelangen alle Personen zum selben Ergebnis, kann von einer hohen
61
relativen Zuverlässigkeit ausgegangen werden. In einem höchst
dynamischen Umfeld, wie dies Übersetzungsprojekte sind, ist diese Form
der Evaluierung vorzuziehen, da hier der Vielfalt an unterschiedlichen
Projekten, Strukturen etc. Rechnung getragen wird.
Der Arbeitsablauf der unterschiedlichen Formen der Evaluierung basiert
ebenfalls auf den gesamten Projektspezifikationen und kann, je nach
Kundenanforderungen, dem Projekt und der Art der Sprachdienstleistung
variieren. Um zuverlässige Ergebnisse im Hinblick auf die Leistung
innerhalb eines Projekts zu produzieren, die für den Sprachdienstleister
verwertbar sind, ist die Evaluierung konform den internen Prozessen
durchzuführen. Dazu ist auch festzulegen, in welchem Ausmaß
Evaluierungen der Prozesse oder des Produkts vorzunehmen sind.
Da, wie in Kapitel 2 bereits festgehalten wurde, zwischen Prozess und
Produkt unterschieden wird und darüber hinaus diese Arbeit auch das
Projekt in den Vordergrund rückt, ergibt sich daraus, dass diese drei Teile
entsprechend zu evaluieren sind. Daher leitet sich auch ab, dass auf
unterschiedliche Evaluierungsmethoden zurückzugreifen ist.
Wichtigste Grundlage ist das Verständnis, dass hier mehrere Komponenten
vorliegen, die es zu evaluieren gilt: Prozesse, das Produkt (also die
Übersetzung selbst) und das Projekt (also Spezifikationen und die
Kalkulation). Darüber hinaus ist auch festzuhalten, dass diese drei
Komponenten untrennbar miteinander verflochten sind. Darüber hinaus
werden zum besseren Verständnis zum jeweiligen Abschnitt einige
Parameter angeführt, damit ein direkter Bezug zur Objektebene gegeben
ist.
2.4.1. Evaluierung in der Fachliteratur
Als Einleitung zu diesem Teil ist vorab festzuhalten, dass in dieser Arbeit
ausschließlich Literatur angesprochen wird, die festhält, sich mit der
Evaluation des Produkts Übersetzung zu befassen. Darüber hinaus muss
auch darauf verwiesen werden, dass die Diktion in den nachfolgend
erwähnten Werken häufig von der in der Praxis aktuellen abweicht und hier
häufig von „Übersetzungskritik“ (vgl. Reiß, 1971) die Rede ist, wobei dieser
Begriff im Laufe der Zeit unterschiedlich definiert wurde.
62
Ein weiterer Aspekt, der in diesem Zusammenhang hervorzuheben ist, ist
jener, dass in jüngster Zeit die Bewertung von Übersetzungen immer
wieder gleichgesetzt wird mit Tests für Übersetzer und Sprachtests (vgl.
ATA, Eyckmans et al., 2009:73ff) um sprachliche Kompetenzen unter
Beweis zu stellen. Dies sind dies jedoch zweifellos zwei verschiedene
Ansätze, die auch eine unterschiedliche Herangehensweise verlangen.
Jedenfalls haben Sprachtests dieser Form nichts mit dem Übersetzen
gemäß Spezifikationen und Tests für diesen Bereich zu tun, da hier völlig
andere Kriterien anzusetzen sind. Dazu wäre festzuhalten, dass
Sprachdienstleister, die mit Freelancern zusammenarbeiten, erstens diese
nach gewissen, für ihr Leistungsangebot relevanten Kriterien auswählen
und meist zusätzlich vorab testen. Einige Werke der Fachliteratur
bezeichnen diesen dynamischen Ansatz, wie er in der Praxis verwendet
wird, häufig als nicht zuverlässig, wobei hier völlig außer Acht gelassen
wird, dass dabei zu unterscheiden ist zwischen relativer und absoluter
Zuverlässigkeit (siehe dazu Definitionen). Darüber hinaus wird darüber
hinweggesehen, dass es keine „allgemeingültige beste Übersetzung“ gibt,
sondern mehrere Varianten einer Übersetzung ausgezeichnet und für den
jeweiligen Zweck geeignet sein können, wenn diese auch leicht
unterschiedlich sind. Fakt ist, dass für einen Sprachtest völlig andere
Kriterien zum Tragen kommen als dies bei professionellen, nach
Spezifikationen und Vorgaben angefertigten Fachübersetzungen der Fall
ist, wobei die Anforderungen in diesem Fall bei weitem über jene eines
Sprachtests hinausgehen (siehe dazu auch Kapitel 1, „Berufliche
Grundlagen und Strukturen sowie Kapitel 6.2.3. „Empfehlungen an die
Ausbildung“). Darüber hinaus wird wohl auch vergessen, dass die
wichtigste Aufgabe eines Dienstleisters - und dazu zählen
Sprachdienstleistungen - jene ist, nach Vorgaben eines Kunden eine von
diesem bestellte Dienstleistung zu erbringen. Dies gilt gleichermaßen für
Sprachdienstleister gegenüber dem Endkunden als auch für Freelancer
gegenüber dem Sprachdienstleister, der Leitungen im Outsourcing-
Verfahren erwirbt. Es geht hier also nicht darum, zu bestimmen, ob eine
Übersetzung einfach richtig oder falsch ist oder ob die Fähigkeit zu
übersetzen gegeben ist (vgl. ATA Eyckmans et al., 2009:75). Es geht bei
der Evaluierung von Übersetzungen auch nicht darum, zu sehen welcher
Freelancer besser oder „der Beste“ ist, da hier keine Vergleiche ein und
desselben Zielinhalts (vgl. ATA Eyckmans et al., 2009:75) der durch
63
unterschiedliche Übersetzer angefertigt wurde, angestellt werden, wie dies
im studentischen Umfeld der Fall sein kann, sondern es geht einzig und
alleine darum, zu einem bestimmten Zeitpunkt eine sprachlich und
terminologisch korrekte, richtig formatierte Übersetzung im richtigen
Dateiformat zu liefern. Eine korrekte Übersetzung von mehr als 100 Seiten,
in welcher beispielsweise die vorgegebene Formatierung nicht eingehalten
wurde, kann bis zu einem Manntag an Nachbearbeitung erforderlich
machen. Dies kostet ein Unternehmen Ressourcen und verursacht somit
zusätzliche Kosten. Darüber hinaus werden teilweise Forderungen nach
Statistik und Psychometrie (vgl. ATA Eyckmans et al., 2009:88) erhoben,
was nicht nur einen erneuten Kostenfaktor für eine Industrie darstellt, die
bekannterweise mit äußerst geringen Margen arbeitet (vgl. Gouadec,
2010:375). Ob Vorgaben erfüllt wurden oder eben nicht, ist nicht statistisch
zu erheben, sondern mit vorliegenden Vorgaben und Fakten zu
vergleichen, um festzustellen, ob diese auch entsprechend berücksichtigt
wurden. Dieser Weg, der sich als absolut gangbarer Weg für sensitive
Sektoren wie den Gesundheitssektor17 erwiesen hat, sollte auf jeden Fall
auch für jene Sektoren geeignet sein, die unter anderem in diesen
sensitiven Bereichen zuarbeiten – und zu diesen können auch
Sprachdienstleister zählen. Nachdem sich diese Arbeit mit Evaluierung im
praxisbezogenen Kontext beschäftigt und die wichtigsten Anregungen die
in diese Arbeit Eingang gefunden haben (siehe „Hintergrund“) von Kunden
kamen, versteht es sich als Dienstleister von selbst, diese zu
berücksichtigen. Andernfalls könnte dies beruflichen wie
unternehmerischen „Selbstmord“ bedeuten.
Der nächste Faktor, welcher hier Erwähnung finden sollte, ist der, dass
wissenschaftliche Werke in diesem Bereich häufig aus der Linguistik
kommen, was sich in den jeweiligen Konzepten und Definitionen
bemerkbar macht. Die Werke orientieren sich hauptsächlich an dem
Konzept der "Äquivalenz von Ausgangstext und Zieltext“ (vgl. Koller,
2004:16). In der Praxis können die Spezifikationen aber auch vollständig
konträr gestaltet sein, beispielsweise, wenn die Vorgabe des Kunden
lautet, dass der von einem Diplomingenieur verfasste Ausgangsinhalt in
17 Vgl. http://www.jointcommissioninternational.org/Accreditation-
Manuals/IAS400/1543/ (Zugriff: 07. 09. 2012).
64
einen Zielinhalt umzuwandeln ist, der an Personen mit geringer
Schulbildung zu adaptieren ist. Demnach wäre das Prinzip der Äquivalenz
in diesem Fall nicht anzuwenden und es könnte gemäß diesem Konzept
keine linguistische Evaluierung stattfinden.
Da sich diese Arbeit an der Praxis orientiert, werden hier nur jene
translationswissenschaftlichen Werke berücksichtigt, die gemäß
Ausführung der Autoren explizit den Anspruch erheben,
Evaluierungsmethoden für die Praxis erstellt zu haben. Jene Werke, in
denen die Evaluierung auf rein didaktische Zwecke fokussiert ist, werden
deshalb aus den eingangs bereits erklärten Gründen ebenfalls außer Acht
gelassen.
Katharina Reiß geht von Texttypologien und Grundfunktionen eines Textes
aus, wobei hier teilweise auf Kommunikationstheorien aus der Psychologie
(vgl. Schulz von Thun, 1981) Bezug genommen wird. Die
Übersetzungsmethode hängt hierbei von der dominierenden Grundfunktion
ab und bestimmt gleichzeitig auch den Äquivalenzmaßstab. Eine
Evaluierung erfolgt dabei durch die erreichte Äquivalenz in der jeweiligen
Textfunktion, wobei hier eine Übersetzung auch als „Interpretation“
bezeichnet wird, da Reiß von der Annahme ausgeht, dass das Lesen eines
Textes einen „Interpretationsvorgang" auslöst (vgl. Reiß, 1971:106f), wobei
einem Text in der Übersetzung eine andere Funktion zugewiesen werden
kann. Dabei wechselt der Übersetzer die Form der Äquivalenz von der
„textadäquaten“ zur „funktionsadäquaten“ und „zieladäquaten“
Übersetzungsmethode. Dies entspräche heute der vorher erwähnten
Vorgangsweise gemäß Spezifikationen, bei der ein Ausgangsinhalt an eine
Zielgruppe anzupassen ist, wobei nicht der Übersetzer entscheidet,
sondern der Kunde vorgibt, welche Inhalte wie anzupassen sind. Wenn
aber Reiß und Vermeer (vgl. Reiß / Vermeer, 1991b) feststellen, dass der
Übersetzer entscheidet, welche Funktion er im Zuge der Übersetzung
auswählt, dann ist das schlicht nicht mehr zutreffend. Kunden sind heute
zumeist durch jahrelange intensive Zusammenarbeit mit professionellen
Sprachdienstleistern geschult und geben diese Grundlagen für ein Projekt
selbst vor. Dies fließt dann in Form von Spezifikationen in ein Projekt ein.
Nachdem aber Reiß in ihrem Modell weder Fehlerdefinitionen oder
Fehlerklassifikationen inkludiert, ist zwar der Grundgedanke vom Prinzip
65
her verwendbar, die Basis für die Evaluierung ist jedoch nicht
nachvollziehbar. Ganz abgesehen davon können Inhalte auch mehrere
Funktionen erfüllen, daher ist dieser Ansatz nicht unbedingt ideal für eine
Bewertung.
Christiane Nord weist für didaktische Zwecke und die berufliche Praxis
unterschiedliche Ansätze auf. Dies alleine schon deshalb, weil die
Fehlergewichtung je nach Anwendungsbereich anders gelagert sei. Was
aber auffällt, ist die Tatsache, dass Christiane Nord die Fehlergewichtung
abhängig macht vom Übersetzungsauftrag. Dieser Ansatz steht in krassem
Gegensatz zu jüngeren Anforderungen von Kolleginnen (vgl. Angelelli /
Jacobson, 2009), die einfordern, dass ein einziges Modell für alle
Szenarien ohne jegliche Variable zu verwenden sei.
Betrachtet man die beiden Szenarien neutral auf Basis von Spezifikationen,
so werden diese wohl unterschiedlich sein, da gewisse Faktoren, die in der
Praxis üblich sind, im didaktischen Bereich nicht vorhanden sind oder eine
untergeordnete Rolle spielen. Legt man jedoch die Anforderungen in
Spezifikationen fest, kann eine Evaluierung sehr wohl auf Grundlage der
Spezifikationen erfolgen. Dies gilt gleichermaßen für die linguistische
Evaluierung als auch für andere Vorgaben rund um das „Projekt“ Prüfung.
Dazu wären aber Parameter zu verwenden, die in der Praxis Anwendung
finden und nicht umgekehrt, dass Parameter, welche im didaktischen
Bereich verwendet werden, dann in der Praxis anzuwenden wären. Diese
Form der Evaluierung bedingt jedoch, dass es sich um Übersetzungen
handelt und nicht um eine Evaluierung der
Spracherlernung/Sprachfertigkeit, da hier völlig andere Parameter zur
Anwendung kämen.
2.4.2. Evaluierung der Prozesse
Wie aus Tabelle 2.2 hervorgeht, besteht ein Übersetzungsprojekt aus
mehreren Phasen. Die generelle Vorgangsweise, also all jene Grundlagen,
die nicht variieren und für alle Projekte gleich sind, ist, wie in Kapitel 2.2.
definiert, durch Prozesse festzulegen. Im Zuge eines Projekts ist also zu
bewerten, ob die Vorgangsweise gemäß diesen Prozessen auch einge-
66
halten wurde. Die Vorgangsweise, Zuständigkeiten und Evaluierung der
Einhaltung von Prozessen sind ebenfalls bereits in den Prozessen
festzulegen.
Da nun aus den Vorgaben des Projektmanagements zu entnehmen ist,
dass der Verlauf eines Projekts laufend zu überwachen ist, ergibt sich
gezwungenermaßen, dass einerseits durch die laufende Überwachung
selbst, andererseits durch die Vorgaben aus den internen Prozessen sowie
den Spezifikationen eine fortlaufende Evaluierung der Einhaltung der
Prozesse im Hintergrund des Projekts stattfindet. Im Falle der Verwendung
einer Projekt- oder Übersetzungsmanagementsoftware läuft diese
Evaluierung der Einhaltung der Prozesse vollautomatisch im Hintergrund
ab mit entsprechenden Warnmeldungen, sobald ein kritischer Vorfall
eintritt. Sowohl der Status als auch die zugehörigen Deadlines für
Aufgaben sowie die zuständigen Personen sind in diesen Systemen
hinterlegt. Daher erscheinen bei Öffnen des Projekts automatisch sämtliche
diesbezügliche Daten auf, da diese ja auf Basis der Prozesse und
Spezifikationen eingegeben wurden. In jedem Fall sind Prozesse jedoch
nach einem kritischen Vorfall zu evaluieren beziehungsweise, wenn
idealerweise kein kritischer Vorfall stattgefunden hat in regelmäßigen
Intervallen, die vom Unternehmen festzulegen sind.
Sollte kein Projektmanagementsystem im Einsatz sein, sind
dementsprechende Checklisten zu verwenden. Anleihen zu den Details, die
zu inkludieren sind, können beispielsweise von Open-Source
Übersetzungsmanagementsystemen18 entnommen werden. Diese sind
bestmöglich auf den flexiblen Ablauf von Übersetzungsprojekten vorbereitet
und bieten sämtliche Daten, die benötigt werden. Die Evaluierung der
Einhaltung der vorgegebenen Prozesse wird also mit „erfüllt“, (eventuell
„teilweise erfüllt“) und "nicht erfüllt" (wahlweise „Ja“, „Nein“, „teilw.“)
vorzunehmen sein. Alternativ dazu kann auch mit Prozentzahlen gearbeitet
werden - also von 100% bis 0% und Zwischenwerten, wobei die Zuweisung
der Zwischenwerte wieder in den Prozessen festzulegen wären. Im Falle
18 Vgl. http://www.project-open.org/en/module_translation, (Zugriff am 11. 08.
2012).
67
einer teilweisen Erfüllung oder der Nicht-Erfüllung sind dementsprechende
Maßnahmen zu ergreifen, die Ursachen festzustellen und die Prozesse
abzuändern.
2.4.3. Evaluierung des Projekts
Die Evaluierung des Projekts besteht aus mehreren Teilen. Einerseits sind
hier Faktoren im Zusammenhang mit der Dienstleistungsqualität der
Übersetzer und Übersetzerinnen zu beurteilen, die Einfluss auf das Projekt
nehmen. Andererseits hat der Sprachdienstleister zu überprüfen, ob in
seinem eigenen Bereich für das Projekt festgelegte Parameter und
Spezifikationen (diese können interner oder externer Herkunft sein)
eingehalten wurden. Diese Parameter werden üblicherweise wieder mit
„erfüllt“, („teilw. erfüllt“) oder "nicht erfüllt" (alternativ mit Prozentwerten) zu
bewerten sein und sie können folgende Fragestellungen umfassen:
Ob Freelancer rasch genug auf Benachrichtigungen reagiert haben.
Ob sie sich an die Spezifikationen gehalten haben.
Ob die Übersetzung pünktlich geliefert wurde und dergestalt ein
wichtiger Faktor für den erfolgreichen Abschluss des Projekts erfüllt
wurde.
Ob Liefertermine für Teilchargen eingehalten wurden.
Ob Kundenspezifikationen eingehalten wurden.
Ob interne Spezifikationen eingehalten wurden.
Ob alles vollständig geliefert wurde etc.
Ein weiterer Faktor für die Beurteilung eines Übersetzungsprojektes ist die
Kundenzufriedenheit. Diese kann nicht nur durch direkte Umfragen
bewertet werden, sondern auch durch folgende weitere Parameter:
Ergebnis einer linguistischen Evaluierung durch den Kunden als
Feedbackmechanismus.
Prozentsatz an gelieferten Übersetzungen, die voll umfänglich den
Spezifikationen entsprechen versus Abweichungen.
68
Anzahl der jährlichen Änderungsanfragen von Kunden in Relation zu
Gesamtprojekten pro Jahr.
Prozentsatz der zur nachträglichen Überarbeitung benötigten Stunden
von abgeschlossenen und ausgelieferten Zielinhalten.
Anzahl der Kundenbeschwerden pro Jahr in Relation zu den
abgewickelten Projekten pro Jahr.
2.4.4. Evaluierung des Produkts – Korrektorat, fachliche
Überprüfung, Fahnenkorrektur, Endkorrektur vor Lieferung
Parallel dazu ist das Produkt entsprechend den Prozessen und den dem
Projekt zugehörigen Spezifikationen zu evaluieren. Das bedeutet, dass das
Produkt sowohl linguistisch zu evaluieren ist, als dass auch zu bewerten ist,
ob sämtliche für das Produkt gültigen Vorgaben, also die Spezifikationen,
eingehalten wurden, da auch diese Details von Relevanz für das Produkt
selbst sind. Grundlegend ist jedoch in den internen Prozessen genau
festzulegen, wie sich die einzelnen Fehlerkategorien definieren. Das heißt,
es ist detailliert anzuführen, was als Grammatikfehler anzusehen ist und
wie sich dieser definiert, wie sich ein Tippfehler definiert, wie
Formatierungsfehler definiert sind etc.
Wann und in welcher Form von wem zu evaluieren ist, wird in jedem Fall
durch die Projektspezifikationen festgelegt. Je detaillierter diese sind, desto
besser wird das Produkt Übersetzung im Regelfall sein und desto
zuverlässiger sind die Daten, die bei der linguistischen Evaluierung
erhalten werden. Die Vorgaben zu einer linguistischen Evaluierung beruhen
dabei auf dem Produkt sowie den Projektspezifikationen, das heißt, sie sind
abhängig von den Inhalten, die zu übersetzen sind sowie von den
Vorgaben des Kunden. Das bedeutet also, dass die Parameter einer
linguistischen Evaluierung sowohl statischer als auch dynamischer Natur
sind und dass diese beispielsweise in der Softwarelokalisierung anders
zusammengesetzt sein werden, als jene einer Übersetzung einer
technischen Dokumentation. Des Weiteren wird die linguistische
Evaluierung unter Umständen – je nach Kundenspezifikationen – nicht nur
aus dem Korrektorat, sondern auch ein Fachlektorat und/oder eine
Fahnenkorrektur enthalten.
69
Beachtenswert in diesem Zusammenhang ist auch, dass es zahlreiche,
mehr oder weniger gut funktionierende Bestandteile von
Softwareapplikationen für Übersetzungen gibt, die eine erste linguistische
Evaluierung bereits während der Übersetzung im Hintergrund vornehmen.
Hier werden – nach dementsprechender Vornahme der Einstellungen -
Zahlenformate überprüft, die Übersetzung auf Vollständigkeit kontrolliert
und ähnliches. Hierzu ist jedoch zu erwähnen, dass diese Anwendungen
speziell im Deutschen durch zusammengesetzte Hauptwörter teilweise
Fehlermeldungen auswerfen, wo keine Fehler sind, da Termini in
Zusammensetzungen nicht erkannt werden. Das heißt als
Schlussfolgerung, dass diese mögliche Fehler reduzieren helfen und von
den Freelancern genutzt werden sollten, jedoch keinesfalls durch
Sprachdienstleister als Werkzeug zur linguistischen Validierung als solches
herangezogen werden können. Weiters sind aktuell bereits skalierbare
Evaluierungskomponenten in einigen der CAT-Tools eingebunden, sodass
hier im Zuge eines Korrektorats gleichzeitig die linguistische Evaluierung
des Produktes erfolgt. Daher ist heute kein eigener Arbeitsschritt mehr
erforderlich, um die linguistische Evaluierung festzuhalten.
Eine der Grundlagen der linguistischen Evaluierung von Übersetzungen
aus unternehmerischer Sicht ist jedoch die reibungslose Zusammenarbeit
von Freelancern und jener Person, die evaluiert (Leitner, „Assessment of
Translations - Trying to strive for the impossible or simply everyday work?“,
Oktober 2008). Es hat sich in der Praxis gezeigt, dass dies nur gangbar ist,
wenn ein ausreichender Kommunikationsfluss vorhanden ist sowie ganz
genaue Vorgaben für die Evaluierung selbst vorliegen. Dazu ist
festzulegen, wer tatsächlich korrigiert, was wie zu korrigieren ist und wer in
strittigen Fällen die letztgültige Entscheidung trifft. Das bedeutet aber auch,
dass das Unternehmen gefordert ist, eine Vertrauensbasis zwischen
Freelancern und jenen Personen herzustellen, die für die linguistische
Evaluierung verantwortlich sind. Dies sorgt nicht nur für eine reibungslose
Basis zur Zusammenarbeit, die von gegenseitiger Akzeptanz getragen
wird, sondern es entsteht eine Win-Win-Situation, in der kontinuierliches
Lernen zum Zweck der fortlaufenden Verbesserung im Sinne von
präventivem Qualitätsmanagement im Vordergrund steht.
70
Der Vollständigkeit halber sind hier nun einige Beispiele für Parameter
einer linguistischen Evaluierung in Form von Makro-Fehlerkategorien
angeführt. Eine umfassendere Klassifizierung der Parameter sowie die
zugehörige Gewichtung von leichten, schweren sowie kritischen Fehlern
obliegt dem Sprachdienstleister und ist in den internen Prozessen und/oder
im Qualitätsmanagementhandbuch festzuhalten:
Übersetzungsfehler (wie Fehlübersetzungen, Auslassungen, fehlende
Genauigkeit, Kohärenzfehler etc.)
Terminologiefehler (inkorrekte domänenbezogene Terminologie,
mangelnde Kohärenz der Terminologie, Nichteinhalten der
vorgegebenen Terminologie etc.)
Sprachliche Fehler (Syntaxfehler, Interpunktionsfehler, Tippfehler etc.)
Stilistische Fehler
Formatierungsfehler
In der Lokalisierung User-Interface-Fehler
Online-Hilfe-Fehler etc.
Die linguistische Evaluierung sollte immer ein Ergebnis in Form von
numerischen Werten ergeben, wobei ein numerischer Wert aus der
Fehlergewichtung (leichter, schwerer oder kritischer Fehler - siehe Kapitel
Definitionen) erhalten wird, der dann in Relation zu dem
Evaluierungsvolumen gestellt wird. Ein weiterer Wert wird aus dem
Produktionsprozess in Form der Evaluierung der Revisionszeit entnommen,
um dergestalt eine Relation zum Kostenfaktor des Projekts herzustellen.
Dabei sind Schwellenwerte in den internen Prozessen festzulegen, ab
wann ein Produkt als „nicht verwendbar“ einzustufen ist. Diese sind
üblicherweise festgesetzt mit Bewertung (als Resultat der Evaluierung) pro
1000 Wörter, wobei in der Regel 3 bis 4 leichte Fehler oder ein schwerer
Fehler pro 1000 Wörter angesetzt wird.
Es erscheint auch angesichts der laufenden Diskussionen wichtig,
festzuhalten, dass die linguistische Evaluierung gemäß den vorgegebenen
Prozessen und Spezifikationen zu unterschiedlichen Zeitpunkten
71
stattfinden kann. Sie kann, sofern es sich um ein umfangreicheres Projekt
handelt, bereits während der Produktion einsetzen, indem die von den
Freelancern übermittelten Pakete sofort mit Hilfe von webbasierten Tools
überprüft und umgehend zurückübermittelt werden, damit mit den korrekten
Texten weitergearbeitet wird. Sie kann durch den Korrektor durchgeführt
werden, der entweder zum Personal des Sprachdienstleisters gehören
kann oder extern beauftragt wird. Ist gemäß Spezifikationen kein
Korrektorat vorgesehen, dann kann eine linguistische Evaluierung auch auf
Basis der internen Prozesse durch den Projektmanager im Zuge der
Überprüfung vor Auslieferung stattfinden. In einigen Fällen kann eine
linguistische Evaluierung auch vom Kunden selbst durchgeführt werden, so
dies entsprechend in den Spezifikationen festgehalten wurde. In einem
derartigen Fall wird die linguistische Evaluierung in Rücksprache mit dem
Sprachdienstleister durchgeführt. Es macht jedenfalls keinen Sinn, wie dies
in einigen Diskussionen in Normungsgremien angeklungen ist, das Produkt
erst nach definitiver Auslieferung an den Kunden linguistisch zu evaluieren,
da der Sprachdienstleister und/oder Freelancer sonst Gefahr läuft, ein
fehlerhaftes Produkt auszuliefern. Die Konsequenzen daraus müssen wohl
nicht näher erläutert werden. Im Bestfall bedeutet dies für ein
Unternehmen, dass der Kunde Nachbesserung und eventuell eine
Preisreduktion einfordert. Dies würde für den Sprachdienstleister einen
möglichen finanziellen Verlust bedeuten. Im schlechtesten Fall ginge der
Kunde bei einer derartigen Vorgangsweise verloren. Des Weiteren kann ein
Produkt – je nach Spezifikationen und Projekt – mehrmals evaluiert
werden, wobei in den Projektspezifikationen festzuhalten wäre, ob hier
ebenfalls mit einer Matrix zu bewerten ist oder nicht.
Die linguistische Evaluierung ist nach dem durch interne Prozesse
vorgegebenen Verfahren vorzunehmen. Eine Einteilung in drei
Schweregrade von Fehlern (siehe Abschnitt Definitionen) ist ratsam, da
durch diese Einstufung sofort ersichtlich ist, wann ein Projekt zu stoppen
und umzustrukturieren ist. Diese Einteilung umfasst leichte Fehler, schwere
Fehler und kritische Fehler, wobei ein kritischer Fehler immer zu einer
vollständigen Neuorganisation des Projekts führt, da das erwünschte
Resultat (Gesamtziel) unmöglich erzielt werden würde. In jedem Fall ist es
als kritischer Fehler einzustufen, wenn das Nicht-Einhalten von
Spezifikationen zu einem anderem als dem gewünschten Produkt führt.
72
Dies kann beispielsweise der Fall sein, wenn als Spezifikation angeführt
wird, dass eine Übersetzung an die Ausdrucksweise eines
Referenzdokuments anzupassen ist und diese Vorgabe wird nicht
berücksichtigt. Hier wären eventuelle Korrekturen bei Nicht-Einhaltung der
Spezifikationen derart umfangreich, dass (vorausgesetzt, die zeitliche
Planung lässt dies zu) eine Neuübersetzung nicht nur günstiger kommen
würde, sondern auch gleichzeitig das gewünschte Produkt hervorbringt. Als
Grundlage für die linguistische Evaluierung ist jedenfalls bereits in den
Prozessen festzulegen, welche Fehler als kritische Fehler anzusehen sind
und welche als leichte, beziehungsweise schwere Fehler. Genauso ist die
erlaubte Menge an Fehlern in x19 Zielinhalt festzulegen, damit ein
eindeutiges Scoring erfolgen kann.
Abzulehnen ist die Theorie, dass auf unterschiedliche Zielsprachen
unterschiedliche Scoring-Werte anzuwenden sind, da es in gewissen
Zielsprachen nicht ganz so streng gesehen würde, wenn leichte Fehler in
den Zielinhalten auftreten (Leitner, „Quality Management in Translation and
Standards“, Bukarest, 2013). Aus verständlichen Gründen hat diese
Ansicht in einem umfassenden Qualitätsmanagementsystem nichts
verloren und sollte generell hintangestellt werden. Andernfalls wären
Ausnahmeregelungen Tür und Tor geöffnet und so die Qualität massiv
verwässert. Darüber hinaus geht es darum, als Sprachrohr der Kunden
diesen zu ermöglichen, fehlerfrei Inhalte zu übermitteln. Dies schon alleine
deshalb, da in einigen Bereichen rechtliche Belange mit im Spiel sind und
fehlerhafte Kommunikation schwere Konsequenzen haben könnte. Dieses
System sollte jedenfalls für Übersetzungen in alle Zielsprachen
gleichermaßen Anwendung finden.
Des Weiteren ist auch in den Prozessen festzulegen wie mit
Wiederholungsfehlern umzugehen ist. Die Praxis hat gezeigt, dass es hier
sehr wohl Unterschiede gibt. Wenn beispielsweise ein und derselbe
Grammatikfehler in einem Zielinhalt immer wieder vorkommt, dann ist er
jedes Mal zu zählen. Liegt ein Fehler außerhalb des
Verantwortungsbereichs des Übersetzers/Freelancers, dann ist er nur
19 x steht hier für Wörter, Normzeilen oder Normseiten.
73
einmal zu werten. Dies wäre der Fall bei einem Terminologiefehler, wenn
der inkorrekte Terminus nicht im mitgelieferten Glossar enthalten wäre.
Um ein entsprechendes Produkt liefern zu können, sollte jedenfalls bereits
in den internen Prozessen festgelegt werden, bis zu welchem Ausmaß
Korrekturen vorzunehmen sind und wann eine Neuübersetzung
vorzunehmen ist, weil die Fehleranzahl zu hoch ist. Dies ist deshalb nötig,
da bei einer zu umfangreichen Revision (vgl. Lafeber, 2012) der finanzielle
Aufwand zu hoch kommen würde und eine Neuübersetzung in diesem Fall
den Schaden begrenzen könnte.
Ein wichtiger Bestandteil der linguistischen Evaluierung ist das linguistische
Evaluierungsprotokoll, das spätestens in der Vorbereitungsphase der
Produktion anhand der Projektspezifikationen zu erstellen ist oder – je nach
verwendetem CAT-Tool bereits vorab im Tool festzulegen ist. Je nach
Struktur des Sprachdienstleisters und dessen internen Prozessen kann
dieses Protokoll in elektronischer Form (beispielsweise als Excel-Formular,
Word-Tabelle, oder als Bestandteil eines Softwarepakets etc.) oder als
Checkliste in Hardcopy vorgesehen sein. Damit das jeweilige linguistische
Evaluierungsprotokoll jederzeit eindeutig zugeordnet werden kann, ist es
sinnvoll, grundlegende Daten wie Projektidentifikation, Projektnamen,
Ausgangs- und Zielsprache(n) und die Namen der für die einzelnen Schritte
zuständigen Personen samt den jeweiligen Projektspezifikationen
einzubinden.
Eine zusätzliche Gewichtung bezieht sich auf die Beschaffenheit und/oder
Schwierigkeit des Textes. Dabei ist vom Sprachdienstleister selbst in den
internen Prozessen die Gewichtung und der Kalkulationsfaktor für das
Scoring im Einklang mit der Schwierigkeit des Ausgangsinhaltes
festzulegen. Weitere Faktoren, die Fixbestandteil der Revision sind, sind
das Gesamtvolumen des übersetzten Textes, das Volumen des tatsächlich
evaluierten Textes und die tatsächliche benötigte Evaluierungszeit.
Weitere Parameter für die linguistische Evaluierung und Grundlage für die
metrische Bewertung des Produkts können folgende sein, wobei diese
Liste einen Auszug darstellt und keinen Anspruch auf Vollständigkeit
erhebt, da dies je nach Domäne, in welcher der Sprachdienstleister tätig ist,
stark variieren kann:
74
Gesamtvolumen der Übersetzung
Vorgesehene Evaluierungszeit
Volumen des Produkts, der einer linguistischen Evaluierung
unterzogen wurde in Relation zum Gesamtvolumen
Prozentsatz des Produkts, welches bei der ersten Evaluierung für in
Ordnung erachtet wurde
Anzahl der Fehlerpunkte, die bei der Evaluierung aufgetreten sind im
Verhältnis zum Gesamtvolumen des übersetzten Textes
Prozentsatz an ausgelieferten Produkten, die zu 100% den
Unternehmensstandards und Spezifikationen entsprechen
Einhaltung von sicherheitsrelevanten Gesetzen, Standards und
Normen (dies ist vor allem bei Inhalten aus dem Gesundheits- und
Sicherheitsbereich von Relevanz)
Anzahl von Risiken, die erfolgreich beseitigt wurden, etc.
Einige „dynamische Modelle“ neueren Ursprungs schlagen vor, von der
linguistischen Evaluierung abzugehen und andere Vorgangsweisen zu
verwenden, wie beispielsweise Kommunikationskanäle in Zusammenhang
zu bringen mit Profilen des Inhalts. Diese Profile sind dann in Relation zu
setzen mit dem „Wichtigkeitsstatus“ der Inhalte, der Schnelligkeit, mit der
Inhalte zu übersetzen sind und den Auswirkungen der Inhalte auf das
Image einer Marke. Wenn dann aber im selben Atemzug eingestuft wird,
dass Dokumente für die interne Kommunikation nicht so wichtig sind, dann
sei hier daran erinnert, dass die Motivation der Mitarbeiter oder die
Kommunikation heikler, weil unerfreulicher Inhalte eines besonderen
Augenmerks bedarf und diese deshalb nur mit größter Sorgfalt unter
Berücksichtigung kultureller Hintergründe zu übertragen sind. Daher
erscheint dieses Modell nicht wirklich geeignet und es ist ratsam, Inhalte
als Teil des Projekts zu behandeln und somit die Wichtigkeit sowie die
Auswirkungen von Inhalten in die Projektspezifikationen einfließen zu
lassen, um so ein dynamisches Modell, welches den jeweiligen Umständen
tatsächlich entspricht, zu verfolgen.
75
Die folgende Grafik dient zur Illustration möglicher Schnittpunkte, wann
linguistisch evaluiert werden kann. Wann tatsächlich linguistische
Evaluierung(en) stattfinden und wer diese durchzuführen hat, wird in den
internen beziehungsweise in den Projektspezifikationen festgelegt.
76
Abb. 2.5. - Ein Beispiel dafür, in welchen Stadien von wem Evaluierungen vorgenommen werden können
* Im Falle einer Zusammenarbeit auf Basis von webbasierten Tools kann eine laufende Evaluierung fast zeitgleich mit der Übersetzung stattfinden – damit fällt die Wartezeit weg und Lieferzeiträume können erheblich verkürzt werden.
NEIN
Lieferung Korrektorat?
NEIN
Produktionsbeginn
Lieferung in Teilchargen?
JA
JA
Laufende Evaluierung von TMs, Inhalten, Termino-logie und Rücksendung (PM)
Warten auf Lieferung*
Evaluierung durch QM/PM/extern
Evaluierung durch Korrektor
etc.
77
2.4.5. Evaluierung der Kosten
Zur Evaluierung der Kosten abseits der für Unternehmen üblichen
Berechnung der betrieblichen Kennzahlen wie der Berechnung des Cash-
Flows, Deckungsbeitragsrechnungen oder Ähnliches sind die jeweiligen
Parameter unternehmensintern festzulegen und in den internen Prozessen
zu dokumentieren. Dabei ist nicht nur die Vorgangsweise festzuhalten,
sondern es sind auch die Kalkulationsgrundlagen und Bandbreiten,
innerhalb dessen sich die jeweiligen Werte zu bewegen haben, zu fixieren.
Dies kann entweder durch Festlegung absoluter Werte gemessen an einem
Wert eines Stichtages oder aber durch Prozentwerte gemäß einem an
einem Stichtag ermittelten Wert erfolgen. Auch Mischformen sind denkbar
und durchaus üblich. Die genaue Vorgangsweise ist jedenfalls in den
internen Prozessen auszuweisen, damit eine gleichbleibende
Vorgangsweise stichhaltige Daten liefert.
Um einen Bezug der Projektkosten zur Rentabilität herzustellen, sind
verschiedene Gewichtungen von Werten vorzunehmen. So ist, um nur ein
Beispiel zu nennen, in den internen Prozessen festzulegen, welche Texte
als einfache, mittlere oder schwierige Texte bezeichnet werden und wie
lange eine Revision für die übersetzten Inhalte benötigen darf, um die
Rentabilität nicht zu senken (vgl. Lafeber, 2012). Dieser Wert ist deshalb
aussagekräftig, weil von vorneherein festgelegt werden kann, wie lange ein
„Senior Revisor“ üblicherweise für die Revision der Übersetzung benötigt.
Entspricht die ursprüngliche Übersetzung nun nicht dem erwarteten
Qualitätsniveau, wird länger benötigt, was zu erhöhten Projektkosten führt.
Etwaige Parameter für eine Metrik im Projektbereich können folgende sein:
Kalkulierte Marge eines Projekts versus tatsächlich erreichte Marge
Berechnete Aufwandsstunden umgerechnet in Kosten der Revisoren
gegenüber den tatsächlichen Revisionskosten.
Kalkulierte Monats- oder Jahresaufwandskosten der Projekte versus
tatsächlich angelaufene Kosten.
78
Die Gegenüberstellung der tatsächlich aufgelaufenen Projektkosten
versus den geplanten Projektkosten etc.
Geplante Übersetzungskosten im Vergleich mit den tatsächlich
angelaufenen Kosten etc.
2.5. SPEZIFIKATIONEN
Unter Spezifikationen sind jene detaillierten, einzuhaltenden Vorgaben zu
verstehen, welche die Grundlage für die Durchführung eines
Übersetzungsprojektes bilden. Demzufolge sind Spezifikationen als
dynamische Komponente zu verstehen, da diese von Projekt zu Projekt
unterschiedlich sind. Sie können stark variieren, abhängig von Faktoren wie
aus welcher Branche der Kunde eines Projekts kommt (medizinische oder
sicherheitssensitive Bereiche erfordern nicht nur weit detailliertere
Spezifikationen, sondern in diesen Bereichen ist die Anzahl der externen
Spezifikationen im Regelfall höher als bei anderen Projekten).
Spezifikationen dienen darüber hinaus als Grundlage für die metrische
Bewertung, da ihnen jene Parameter entnommen werden, die zur
Evaluierung und zum Erhalt eines Wertes herangezogen werden.
Darüber hinaus ist zu unterscheiden zwischen Spezifikationen, die von
Kundenseite kommen, also externen Spezifikationen (beispielsweise
Sprachenpaar(e), Sprachvarianten, Textsorte, Zielpublikum und daraus
resultierende Adaptierungen, Korrektorat, Zielgruppe, kundenseitige
Vorgaben zur Verfahrensweise etc.) und internen Spezifikationen, also
jenen Spezifikationen, die anhand interner Vorgaben gebildet werden
(Zusammenstellung des Teams, Deadlines für Lieferungen, stilistische
Vorgaben etc.).
Um unterschiedliche Arten von Spezifikationen näher zu illustrieren,
werden einige Beispiele angeführt, wobei diese Liste nicht umfassend ist,
da sich Spezifikationen für ein Projekt immer an den jeweiligen
Gegebenheiten orientieren.
Linguistische Spezifikationen wie (Ausgangssprache(n),
Zielsprache(n), Sprachvarianten, Textsorte, Verwendung von
79
kontrollierter Sprache, Adaptierung des Textes an eine spezifische
Zielgruppe etc.)
Spezifikationen zur linguistischen Evaluierung (wer übernimmt das
Korrektorat, nach welchen Vorgaben ist zu korrigieren, wer nimmt die
bindenden Korrekturen vor, wie viele Fehler dürfen im gesamten
Projekt enthalten sein, wer ist für eine eventuelle fachliche
Überprüfung zuständig, wer führt eine mögliche Fahnenkorrektur
durch, ist der gesamte Zielinhalt einer linguistischen Evaluierung zu
unterziehen oder nicht und wenn nein, in welcher Form und in
welchem Umfang sind Stichproben durchzuführen und wie sind diese
gewichtet zu evaluieren etc.
Spezifikationen zum Projektablauf (wird zu einem Endpunkt geliefert
oder ist eine Lieferung in Teilchargen vorgesehen, wann sind
Teilchargen zu liefern, ist ein Korrektorat und/oder eine fachliche
Überprüfung und/oder eine Fahnenkorrektur vorgesehen und wer ist
für diese Tätigkeiten verantwortlich, wer übersetzt, was ist bei der
Übersetzung/beim Korrektorat, etc. an Vorgaben zu berücksichtigen
etc.)
Spezifikationen für Freelancer (wer hat was bis wann zu liefern, wie
sind Änderungen einzubinden, welche sprachlichen und/oder
administrativen Besonderheiten sind zu berücksichtigen, welche
Vorgaben sind bei der Übersetzung einzuhalten, welchen stilistischen
Vorgaben ist zu folgen etc.)
Spezifikationen zu Formatierung, Style Guide, Terminologie,
sprachliche Besonderheiten, Verwendung von spezifischer
Terminologie etc.
Spezifikationen in Bezug auf technologische Hilfsmittel (welche Tools
sind zu verwenden, wie ist der Ablauf in Bezug auf Änderungen in TMs
oder Terminologiedatenbanken etc.)
Spezifikationen in Bezug auf den Schwierigkeitsgrad einer
Übersetzung (was als leichter, mittlerer oder schwieriger
Ausgangsinhalt zu erachten ist, ist in den internen Prozessen zu
80
definieren; die Spezifikationen können beispielsweise Angaben zu
notwendigen Adaptierungen der Zielinhalte beinhalten etc.).
Spezifikationen zur normkonformen Transliteration und Transkription
(Herzog / Mühlbauer, 2007) und zur Verwendung von Ländercodes
etc.
2.6. SCHLUSSFOLGERUNGEN
Da sich diese Branche zusammen mit dem Berufsbild in der letzten Dekade
stark gewandelt hat, ist es notwendig, das Gerüst für die Abwicklung von
Übersetzungsprojekten dementsprechend anzupassen. Die derzeitige
Einteilung in Vorbereitung, Produktion und Nachbereitung eines
Übersetzungsprojekts ist nicht ausreichend, um der Komplexität und den
dynamischen Grundvoraussetzungen eines Übersetzungsprojekts gerecht
zu werden. Daher ist es vorzuziehen, die Strukturierung jener des
Dienstleistungsmanagements anzugleichen und eine spezifischere
Einteilung vorzunehmen, um dergestalt zu jeder Phase detaillierte
Spezifikationen erarbeiten zu können und so eine solide Basis zur
Datenerhebung zu kreieren. Aus dieser Basis können Parameter
gewonnen werden, die eine Evaluierung der verschiedenen Komponenten
eines Übersetzungsprojekts ermöglichen. In diesem Teil der Arbeit stehen
die Grundlagen für eine ganzheitliche Evaluierung eines
Übersetzungsprojekts im Mittelpunkt, das heißt, eine Evaluierung der
Prozesse, des Produkts und des Projekterfolgs. Da hier völlig
unterschiedliche Komponenten evaluiert werden, ist auch eine dynamische
Herangehensweise vonnöten, die in diesem Fall auf Prozessen (den
stabilen Vorgaben zu Verfahrensweisen) sowie Projektspezifikationen (den
dynamischen Vorgangsweisen im Zuge eines Projekts) basiert, die nicht
nur festlegen, was wie durchzuführen ist, sondern auch wer für welche
Schritte verantwortlich ist. Dabei ist eine kombinierte Evaluierung20
vorzunehmen, die einerseits mit "erfüllt" (wahlweise „teilweise erfüllt“) oder
"nicht erfüllt" bewertet wird und andererseits nach ganz genauen Vorgaben
aus den Prozessen und/oder Spezifikationen vorgeht, wenn es sich um die
20 Vgl. Beispiele von kombinierten Evaluierungen im Anhang.
81
linguistische Evaluierung handelt. Dieser Ansatz ermöglicht auch, Prozesse
und Spezifikationen dergestalt anzupassen, dass maschinelle
Übersetzungen (MT – machine translation) bearbeitet werden können, was
Sprachdienstleistern neue Möglichkeiten eröffnet, mit der technischen
Entwicklung Schritt zu halten und neueste Technologien einzubinden. Es
heißt jedoch nicht, mittels MT sogenannte „dirty translations“ (also nicht
oder nur rudimentär korrigierte maschinelle Übersetzungen) zu liefern, weil
Kunden ohnehin nicht mehr bezahlen wollen (vgl. Tweets von #rtf2013,
Oktober 2013). Es ist hier sehr wohl zu differenzieren, wozu eine
Übersetzung dient. Sollen Inhalte des Internets oder von sozialen
Netzwerken übersetzt werden, um ein grundlegendes Verständnis der
Inhalte zu erlangen, so ist eine nicht editierte Maschinenübersetzung
gepaart mit etwas Fantasie ausreichend. Geht es jedoch um
zweckgebundene Übersetzungen im Zusammenhang mit
unternehmerischer Tätigkeit in Form von technischen Dokumentationen,
Firmenpräsentationen in Form einer Homepage um Kunden anzuziehen
etc., dann ist – sofern maschinelle Übersetzung zum Einsatz kommt –
diese sicherlich einem sorgfältigen Korrektorat zu unterziehen, damit weder
rechtliche noch imagebezogene Konsequenzen für die Kunden zum Tragen
kommen. Hier wird offensichtlich völlig außer Acht gelassen, dass
fehlerhafte Übersetzungen weitreichend rechtliche Folgen nach sich ziehen
können.
3. THEORETISCHE GRUNDLAGEN
Was ist es also genau, das benötigt wird? Wie können statische und
dynamische Bestandteile eines Systems in Einklang miteinander gebracht
werden? Und bei wem liegen die Verantwortlichkeiten? Je intensiver die
Beschäftigung mit Qualitätsmanagement ist, desto mehr Fragen stellen
sich. Und – wie dieses Thema bereits von Anbeginn durch äußerst
kontroverse Diskussionen gezeigt hat, gibt es sicher nicht nur einen Weg,
sondern es führen bekanntlich alle Wege nach Rom. Daher soll diese
Arbeit nicht als apodiktische Vorgabe gesehen werden, sondern als ein
möglicher Weg, alle bedeutsamen Parameter einzubeziehen, um
umfassendes Qualitätsmanagement zu ermöglichen.
82
Fest steht jedenfalls, dass ein prozessbasiertes Qualitätsmanagement-
system alleine nicht ausreicht. Die Erfahrung mit XX EN 15038 hat gezeigt,
dass selbst zertifizierte Unternehmen fehlerhafte Zielinhalte an Kunden
ausliefern können. Dadurch erhebt sich die Frage, ob das 4-Augen-Prinzip
überhaupt, wie in der Norm gefordert, eingehalten wurde. Die nächste
Frage, die sich stellt, ist jene, ob die Person(en), welche das Korrektorat
und/oder die Überprüfung des Zielinhalts vorgenommen hatten, über die in
der Norm vorgegebenen Kompetenzen verfügen. Als letzte Frage zu
diesem Punkt stellt sich, ob irgendwelche Spezifikationen für das
Korrektorat ausgegeben wurden. Nun kann man diesen Punkten
begegnen, indem man interne Prozesse kreiert, wie ein Korrektorat, eine
fachliche Überprüfung oder eine Fahnenkorrektur abzulaufen hat. Dabei
wären selbstverständlich auch Abläufe notwendig, um Stichproben zu
ziehen oder aber gleich von vorneherein eine Qualitätsüberprüfung vor
Auslieferung festzulegen. Aber reicht das alleine aus? Offensichtlich nicht,
da sonst einem nach EN 15038 zertifizierten Betrieb solche Fehler nicht
unterlaufen dürften. Das lässt den Schluss zu, dass es noch mehr bedarf
als eine Prozessnorm, um die Auslieferung von fehlerhaften Zielinhalten
hintanzustellen. Welche Rolle spielen dann eigentlich fachspezifische
Prozessnormen in diesem Gefüge des umfassenden
Qualitätsmanagements für Übersetzungen? Diese Frage lässt sich sehr
einfach beantworten. Sie bilden eine Grundlage zu einer geregelten
Vorgangsweise, die – sofern sie tatsächlich in vollem Umfang eingehalten
wird – zuerst einmal eine Basis dafür schafft, dass gewisse Fehlerquellen
hintangestellt werden. Wie der Name Prozessnorm bereits impliziert, geht
es hier aber ausschließlich um Prozesse, die in den internen Prozessen
des Sprachdienstleisters Eingang finden. Dies bietet nicht nur Vorteile für
Sprachdienstleister selbst, da alles dokumentiert, also nachvollziehbar ist,
sondern auch eine einheitliche Vorgangsweise, die es ermöglicht, dass die
Leistungsangebote mehrerer Sprachdienstleister für Kunden vergleichbar
werden. Dies alleine reicht jedoch keinesfalls aus. Daher ist eine
Kombination zu bevorzugen, in der nicht nur Prozesse, sondern auch
einige weitere Aspekte berücksichtigt werden. Daher werden im nächsten
Kapitel Prozessnormen nicht mehr näher angeführt, da diese ohnehin in
den internen und externen Prozessen Berücksichtigung finden.
83
Fest steht, dass ein dynamisches System benötigt wird, welches – egal
welcher Form das Projekt ist – angewendet werden kann und das auf
zahlreiche, voneinander abhängige Elemente (Prozess, Projekt, Produkt
und Kosten) anwendbar ist. Von Bedeutung ist jedoch, dass jeweils eines
dieser Elemente im Vordergrund steht und die anderen, obwohl eine
Abhängigkeit voneinander gegeben ist, dann in den Hintergrund treten.
Dergestalt entwickelt sich eine gewisse Dynamik, die auf die Objektebene
umgelegt, ähnlich jener des WIKO-Modells ist (vgl. Budin, 1996), wo alle
Bestandteile voneinander abhängig sind und interagieren.
Darüber hinaus spielen verschiedene Akteure eine Rolle, welche die Basis
für ein Projekt in Form von Spezifikationen liefern oder mit diesen arbeiten,
um ein Produkt zu generieren, welches den Vorgaben gerecht wird.
3.1. QUALITÄTSMANAGEMENT – ZURÜCK ZUM URSPRUNG
Diskussionen und Beiträge in der Literatur rund um Definitionen und
Ansätze in Bezug auf das Thema Qualität sind nicht nur kontrovers,
sondern teilweise auch widersprüchlich. Sie reichen von dem Standpunkt,
dass Qualität auf einen „binären“ Wert (also „Ja - erreicht“ oder „Nein –
nicht erreicht“ reduziert werden kann bis zu der Sichtweise des Total
Quality Managements, in der Qualität ein Systemziel mit hochkomplexen
Zusammenhängen sei.
EN ISO 9000:2005 definiert beispielsweise Qualität als jenen „Grad, in dem
ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt“. Diese etwas abstrakte
Definition wird durch jene aus DIN 55350 Teil 11, 2008 ergänzt, die
Folgendes festhält: „Qualität ist die Gesamtheit von Eigenschaften und
Merkmalen eines Produktes oder einer Tätigkeit, die sich auf deren
Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse beziehen. Die Erfordernisse
ergeben sich aus dem Verwendungszweck des Produktes oder dem Ziel
der Tätigkeit unter Berücksichtigung der Realisierungsmöglichkeiten.“
Diese Definitionen lassen bereits vermuten, dass sich dahinter komplexe
Systeme verbergen, die für kleiner strukturierte Unternehmen nicht
anzuwenden sind. Es muss daher ein Ansatz gefunden werden, der auch
kleineren Strukturen gerecht wird. Hier soll noch einmal daran erinnert
werden, dass umfassendes Qualitätsmanagement als Ansatz gewählt
84
wurde, da Qualitätsmanagement nur dann Sinn macht, wenn es von allen
am Prozess beteiligten Parteien in sämtlichen Verfahren implementiert
werden kann, da sonst ein Ungleichgewicht hervorgerufen werden könnte.
Dies würde einen höheren Kostenaufwand für das letzte Glied in der Kette
verursachen, welches ein Qualitätsmanagementsystem implementiert hat.
Darüber hinaus ist die Evaluierung einzelner Komponenten nicht
zielführend, da sonst Lücken entstehen würden, die Risiken nach sich
ziehen würden. Daher gilt es also, alle Instanzen einzubinden.
Wirft man einen Blick zurück auf das vorhergehende Kapitel, so hat sich ein
dynamisches System mit statischen Komponenten herauskristallisiert, das
auf drei Hauptbereichen basiert, die in einem ganzheitlichen umfassenden
Qualitätsmanagementsystem in der Sprachdienstleistung zu berück-
sichtigen sind. Prozesse (statisch) sowie das Projekt selbst und das
Endprodukt (beide dynamisch) bilden eine Einheit. Darüber hinaus spielen
auch die Akteure eine Rolle, die in eine Übersetzungsdienstleistung
involviert sind, also Kunden, der Sprachdienstleister selbst und Personen,
die intern und/oder extern mitarbeiten, wie Übersetzer, Lektoren,
Korrektoren etc.
Es gilt daher, ein Modell zu finden, welches auf einem ganzheitlichen
Ansatz beruht, so strukturiert ist, dass die oben erwähnten Bestandteile
Eingang finden und auch für kleinere Unternehmensstrukturen anwendbar
ist. Dabei ist jedoch ein Punkt hervorzuheben, der häufig außer Acht
gelassen wird, jedoch indirekt großen Einfluss auf umfassendes Qualitäts-
management in der Übersetzung ausübt, der aber nicht direkt in das Modell
einbezogen werden kann. Dieser Aspekt ist ein wichtiger Bestandteil eines
ganzheitlichen Ansatzes und kann unter präventivem Qualitäts-
management zusammengefasst werden. Darunter werden in dieser Arbeit
all jene Punkte subsummiert, die bereits im Vorfeld – also vor Beginn eines
Projekts – Einfluss auf die Qualität der Dienstleistung nehmen können.
Dazu zählen nicht nur die Qualität der zur Verfügung gestellten
Ausgangstexte, sondern auch bearbeitbare Dateiformate, aber auch
Faktoren wie Übersetzer mit einer fundierten Berufsausbildung, einen
ausreichenden Zeithorizont und Ähnliches.
Ein Qualitätsmanagement-Ansatz, der sich in diesem Zusammenhang als
gangbar erwiesen hat, wurde bereits vor Jahrzehnten von Avedis
85
Donabedian (vgl. Donabedian, 1966) für Qualitätsmanagement im
Gesundheitswesen entwickelt, der später auch für Dienstleistungen
übernommen wurde. In Donabedians Modell ist eine Basisstruktur
festzustellen, die zutiefst praxisbezogen ist – wenn auch in diesem Fall
ursprünglich eben auf den Bereich des Gesundheitswesens bezogen.
Basierend auf den oben angeführten Komponenten wurde also zum Zweck
der Definition von Qualität im Zuge dieser Arbeit auf die Basis von Avedis
Donabedian zurückgegriffen, wobei diese im Detail auf
Sprachdienstleistungen in etwas abgewandelter Form anzuwenden ist. Des
Weiteren ist der Spagat zwischen vorgegebenem Zeitrahmen,
Qualitätsansprüchen und dem Anspruch auf wirtschaftlichem Erfolg eines
Unternehmens ein weiterer Aspekt von besonderer Bedeutung, der dem
Ansatz von Donabedian etwas später durch John Williamson (Williamson,
1980) hinzugefügt wurde, nämlich jener der Zweckmäßigkeit. In Anlehnung
an den Ansatz von Williamson kann also als Grundlage für diese Arbeit
daher folgende Definition von Qualität angesehen werden: Qualität ist
„…das Erreichen der vorgegebenen Ziele unter Berücksichtigung der
Struktur unter optimalen Verhältnissen und mit vertretbaren Kosten“.
Demnach setzt sich Qualität nach einem umfassenden Ansatz in der
Sprachdienstleistung also aus jenen Komponenten zusammen, die in den
nächsten Kapiteln detailliert erläutert werden.
3.1.1. Umfassendes Qualitätsmanagement – die
Komponenten
Der oben angeführte Ansatz wurde deshalb gewählt, da dieser am ehesten
die einzelnen, die Qualität einer Sprachdienstleistung beeinflussenden
Faktoren aufzeigt und darlegt, wie eng die einzelnen Komponenten und
Faktoren miteinander verbunden sind und in welchem unmittelbaren
Zusammenhang diese stehen. Darüber hinaus wird durch die
Berücksichtigung der Strukturen des Sprachdienstleisters dieser Ansatz am
ehesten jenen der Bedürfnisse gerecht, wenn auch dieser Ansatz – wie in
Folge näher erläutert – etwas abzuändern ist. Donabedian benennt drei
zentrale Begriffe in seinem Qualitätskonzept, nämlich „Strukturqualität“,
„Prozessqualität“ und „Ergebnisqualität“. Er hält fest, dass sich diese drei
Kategorien gegenseitig insofern beeinflussen, als dass die Strukturen
86
Einfluss nehmen auf die Prozesse, und diese wiederum bestimmen das
Ergebnis. Bei einem Ergebnis, welches nicht den Vorgaben entspricht, sind
Abänderungen der Prozesse vonnöten, die ihrerseits wieder zu einer
Abänderung der Strukturen führen können. Legt man dies nun auf
Übersetzungsprojekte um, sind geringfügige Adaptierungen vorzunehmen,
die Grundlagen sind jedoch die gleichen.
Dabei sind folgende Komponenten in Anlehnung an das System
Donabedians einzubeziehen:
Strukturmerkmale: Darunter ist der strukturelle Hintergrund des
Sprachdienstleisters in Form der existierenden Rahmenbedingungen
zu verstehen, wie Größe und Firmenstruktur, technische Ausstattung
sowie Anzahl der Mitarbeiter und sämtliche andere Ressourcen, die
vonnöten sind, um die gesetzten Ziele („das Gesamtziel“) zu erreichen.
Anders formuliert: Durch welche Rahmenbedingungen und mit
welchen ausführenden Personen kann das Gesamtziel erreicht
werden. Hierzu zählen auch die Qualifikation der eingesetzten
Personen (intern wie extern), welche Aufgaben diese zu erfüllen
haben, deren Tätigkeiten, vertragliche und rechtliche Grundlagen des
Unternehmens sowie der eingesetzten Personen und sämtliche
betrieblichen Daten, die Bezug auf die Struktur nehmen.
Prozessmerkmale: Darunter sind sämtliche statischen Prozesse -
sowohl interner wie auch externer Natur - zu verstehen (wie generell
bei einem Übersetzungsprojekt/Terminologieprojekt etc. vorzugehen
ist, wie die korrekte Vorgangsweise zu überprüfen ist, welche
allgemeine Vorgangsweise eventuell von Kundenseite vorgegeben ist,
um Ziele zu erreichen etc.). Hier sind jedoch nur jene Vorgaben mit
einzubeziehen, die von einzelnen Kundengruppen vorgegeben sind
und immer auf ein für diese Kundengruppe auszuführendes Projekt
Anwendung finden. Das heißt aber auch, dass unterschiedliche
Kundensegmente verschiedene statische Prozessmerkmale vorgeben
können. Die Prozessqualität ist zu evaluieren, indem beurteilt wird, ob
die vorgegebenen Maßnahmen dazu geeignet sind, das Gesamtziel zu
erreichen. Dazu ist es vonnöten, detailliert zu beschreiben, welches
Ziel mit welcher Vorgangsweise zu erreichen ist, um eine
87
dementsprechende Bewertung vornehmen zu können sowie
Schwachstellen durch eine Modifikation der Prozesse zu korrigieren.
Projektmerkmale: Darunter sind sämtliche dynamischen Anteile - also
Projektspezifikationen - zu verstehen, nach denen in einem Projekt
vorzugehen ist (also wie sind welche Schritte in welcher Reihenfolge
im Laufe eines Projekts auszuführen, wie ist die Einhaltung zu
überprüfen etc.). Hier sind unter Berücksichtigung des Faktors
„Kostenmerkmale“ Vorgaben zu erarbeiten, die als Unterstützung
dienen, ein Projekt in der Angebotsphase anzunehmen oder
abzulehnen, weil vorgegebene Ziele nicht erreicht werden können.
Produktmerkmale: Diese umfassen jene Vorgaben, wie und wann das
Produkt in welcher Form zu liefern ist etc. Für diese Gruppe sind
jeweils klare Kriterien in Form von Spezifikationen unter Zuhilfenahme
von Prozessen zu erarbeiten, nach denen dann zu evaluieren ist, um
zu überprüfen, ob das Produkt die vorgegebenen Ziele erreicht hat.
Produktqualität bezieht sich also auf das „Was“ und „Wie“ des
Produkts selbst, wobei hier unter Zuhilfenahme eines klar definierten
„Regelwerks“ eine Evaluierung zu erfolgen hat.
Kostenmerkmale: Hier gilt es, festzuhalten, ob die gesetzten Ziele
unter optimalen Verhältnissen zu vertretbaren Kosten tatsächlich
erreicht werden können und/oder konnten. Zu diesem Zweck ist es
erforderlich, Schwellenwerte sowohl für das gesamte
Qualitätsmanagementsystem als auch für Projekte zu definieren, die
gleichzeitig als Unterstützung dienen, ein Projekt als „projektwürdig“
einzustufen und folglich anzunehmen, oder dieses eben abzulehnen.
Darüber hinaus ist während der Abwicklung eines Projekts ein weiterer
Kostenfaktor zu berücksichtigen. Es ist unabdingbar, festzuhalten, bis
wann eine Überarbeitung des Produkts stattzufinden hat und ab
welchem Moment eine Neubearbeitung in Frage kommt, da diese
geringere Kosten verursacht (vgl. Lafeber, 2012).
In Bezug auf die „Gesamtziele“ eines Qualitätsmanagementsystems ist
gemäß Bruhn (vgl. Bruhn, 2004) – und hier wird wieder auf die Struktur
des Sprachdienstleisters zurückgegriffen – auch genau abzuwägen
zwischen dem möglichen Nutzen eines derartigen Systems und dem
88
Kostenaufwand, den es verursacht. Dementsprechend ist also das
System an die strukturellen Gegebenheiten des Sprachdienstleisters
anzupassen und eventuell mittels Kosten-Nutzen-Analyse zu
bewerten.
Die Gewichtung der oben angeführten Qualitätskomponenten muss nicht
zwingendermaßen gleich sein, sondern sie kann unterschiedlich gestaltet
werden und die Komponenten können sowohl in positiver und/oder
negativer Wechselwirkung zueinander stehen. Es ist jedoch unabdingbar,
dass sowohl Gewichtung als auch Wechselwirkungen schriftlich darzulegen
sind, damit die Grundlage für eine objektive Evaluierung gegeben ist. Dabei
ist jedoch ein Punkt noch einmal gesondert hervorzuheben. Die
Zuverlässigkeit von Evaluierungsdaten im Zusammenhang mit dieser Arbeit
ist immer als „relative Zuverlässigkeit“ zu sehen und nicht als „absolute
Zuverlässigkeit". Um nun keine grundlegend „subjektive“ persönliche
Bewertung zu ermöglichen und die Evaluierungsdaten zu objektivieren,
sind dementsprechend genaue Vorgaben zur Evaluation einerseits in Form
von Prozessen und andererseits in Form von Spezifikationen zu erstellen.
Je detaillierter die Vorgaben sind, desto eher ist es möglich, eine
Evaluierung personenunabhängig zu gestalten und zu gewährleisten, dass
diese, wenn sie von unterschiedlichen Personen ausgeführt wird, auch
ähnliche Resultate bringt (vgl. Angelelli/Jacobsen, 2009:17). Demzufolge ist
im Zusammenhang mit der Evaluierung des Produkts auch genau zu
definieren, was als leichter, schwerer und kritischer Fehler zu bewerten ist,
welche Vorgaben bei der Evaluierung zu berücksichtigen sind, welche
Gruppen von linguistischen Fehlern zu berücksichtigen sind etc. Sind diese
jederzeit nachprüfbaren einheitlichen Beschreibungen vorhanden, wird eine
objektive Evaluierung erst möglich.
Als letzte Komponente für einen ganzheitlichen Ansatz ist hier noch der
Kunde anzuführen, der im Zuge seines Feedbacks – sei es nun mittels
Kundenbefragung oder im direkten Feedback als Teil eines Projekts eine
bedeutende Rolle im Konzept des umfassenden Qualitätsmanagements
spielt. Auch hier ist wieder eine Interdependenz zu den anderen Stadien
eines Projekts gegeben. Je effektiver die vorher erwähnten Schritte
implementiert und durchgeführt werden, desto eher werden sämtliche
Anforderungen erfüllt und desto besser stehen die Chancen, dass der
89
Kunde mit der Dienstleistung zufrieden ist. Die Evaluierung des
Kundenfeedbacks kann auf vielerlei Arten abgefragt werden. Es können
Skalen dazu herangezogen werden, es können verschiedene Leistungen
mit dem Schulnotensystem bewertet oder ähnliche Ansätze gewählt
werden.
3.1.2. Zusammenhänge und Ansätze
Qualität im Zusammenhang mit dieser Arbeit ist also abseits davon zu
sehen, was man als subjektive Wahrnehmung von Gut oder Schlecht
empfindet. Sie ist vielmehr das Zusammenspiel mehrerer unterschiedlicher
Komponenten, die sich aus dem Unternehmens-, Projekt- und
Prozessmanagement zusammenstellen (daher umfassendes
Qualitätsmanagement) und die unterschiedlichen Ansätze von Qualität auf
sich vereinen.
Da ist einerseits die prozessbezogene Sichtweise, in der die Qualität
eines Prozesses aus der Erfüllung der schriftlich festgehaltenen
Verfahrensweisen überprüft wird. Im Falle der Prozesse eines
Sprachdienstleisters wäre als eines der typischen Beispiele dafür die
firmeninterne Vorgangsweise in Bezug auf die Auswahl von
Freelancern anzuführen. Eine andere Möglichkeit wäre die
Verfahrensweise im Bereich der Kundenkommunikation, also
festzulegen, wer Kundenkontakt hält, eventuell Stilvorgaben im
Zusammenhang mit Mails, welche Vorgangsweise einzuhalten ist,
wenn eine Kundenbeschwerde einlangt etc.
Weiters gibt es den produktbezogenen Ansatz, dessen Qualität im
Falle einer Sprachdienstleistung auf zweierlei Arten überprüft werden
kann. Einerseits durch die Einhaltung der festgelegten
Projektspezifikationen. Als klassisches Beispiel sei hier die Einhaltung
von Lieferzeiten angeführt. Andererseits wird die Qualität des Produkts
durch die linguistische Evaluierung überprüft, wobei hier die Matrix zur
Fehlerevaluierung zu Grunde liegt. Hier steht also das Zusammenspiel
von mehreren Komponenten im Vordergrund: Prozesse, die festlegen,
wie die linguistische Evaluierung zu handhaben ist,
Projektspezifikationen, auf deren Basis die linguistische Evaluierung
stattfindet und die linguistische Evaluierung selbst um das Produkt an
sich zu evaluieren.
90
Als nächstes steht der Kunde im Vordergrund, der im Rahmen von
Anforderungen vorgibt, was alles zu erfüllen ist Die Nicht-Erfüllung
einer Kundenanforderung wirkt sich aus Kundensicht
selbstverständlich negativ auf die Qualität des Produktes aus. Diese
kann nicht durch unverlangte „Extras" wieder kompensiert werden. Hier
wird die Qualität als solches, wie sie der Kunde erwartet, automatisch
herabgestuft. Weiters wird durch Kunden auch die Qualität der
Dienstleistung selbst mittels Einholung von Kundenfeedback oder
fallweise auch durch Korrektorat/Revision überprüft. Das heißt, der
Kunde evaluiert die Qualität des Produktes direkt oder indirekt sowie
die Qualität der Dienstleistung direkt.
Als letzter Faktor, der im umfassenden Qualitätsmanagement eine
Rolle spielt, kommt der Kosten-Nutzen-Faktor zum Tragen. Die
Dienstleistung kann aus unternehmerischer Sicht nur dann qualitativ
hochwertig sein, wenn das Kosten-Nutzen-Verhältnis stimmt und die
Evaluierung des Projekts ergibt, dass der finanzielle Rahmen
eingehalten wurde. Auf der anderen Seite gilt dies auch für den
Kunden. Es reicht nicht aus, dass ein Projekt erfolgreich
abgeschlossen wurde, sondern es muss selbstverständlich auch in
dem budgetierten Rahmen bleiben.
Die Parameter zur metrischen Bewertung sind im Rahmen der Prozesse
festzulegen und werden sicher von Sprachdienstleister zu
Sprachdienstleister variieren, da diese nicht nur den angebotenen
Dienstleistungen anzupassen sind, sondern auch die Struktur der
Sprachdienstleister berücksichtigen sollen. Zur Erinnerung sei hier noch
einmal die Definition von Parameter, wie sie in dieser Arbeit verwendet
wird, eingefügt: „Eine Reihe von Schlüsselfaktoren, Aktivitäten, Elementen
und Attributen eines vorliegenden Projekts, die für die Ausarbeitung der
Projektspezifikationen verwendet werden“. Damit eine möglichst schlüssige
Evaluierung mit eindeutigen Werten erzielt werden kann, ist es daher
wichtig, detaillierte Spezifikationen für die jeweiligen Projekte zu erarbeiten.
In diesem Fall ist mit definierten, messbaren Charakteristika oder Werten
zu arbeiten, da Realwerte in Bezug auf ein Projekt oder auf die Erbringung
der Dienstleistung erhoben werden sollen. Hier kann also nicht mit
statistischen Werten gearbeitet werden, da diese Stichproben zur
91
Ausprägung eines untersuchten Merkmals erheben und dies wäre in
diesem Zusammenhang nicht wirklich sinnvoll.
Ein weiterer Punkt, der hier erwähnenswert erscheint, ist jener, dass
vielfach eine Verwechslung und/oder Vermischung zweier völlig
unterschiedlicher Dinge vorliegt: Einerseits die Evaluierung des „Produkts
Übersetzung“ im Rahmen von Projekten und andererseits Tests für
Übersetzer. Es ist in der Literatur (vgl. Eyckmans, Anckaert, Segers, ATA
Scholarly Monograph Series XIV, 2009:75) vielfach von „assessing
translations“ die Rede, wenn Bezug auf Tests für Übersetzer genommen
wird. Es wird gesprochen von „… methods for assessing translations…“,
um kurz danach „…language testing theory…“ zu referenzieren. Hier ist
eindeutig festzuhalten, dass die Evaluierung einer Übersetzung nicht mit
einem Sprachtest für Studenten oder Freelancer gleichzusetzen ist,
sondern dass neben linguistischen Belangen auch evaluiert wird, ob
Freelancer im Zuge eines Projekts die jeweiligen Vorgaben in Form von
Spezifikationen eingehalten haben, was eine unabdingbare Voraussetzung
für die Evaluierung von Übersetzungsaufträgen ist. Diese Vorgaben
umfassen unter anderem die linguistische Komponente, welche – sofern
Übersetzungsfertigkeiten im didaktischen Bereich abgefragt werden – ohne
Weiteres gleich evaluiert werden können wie in der Praxis. Handelt es sich
jedoch um einen reinen Sprachtest, sind jedoch völlig andere Kriterien
anzusetzen. Dass in der Praxis auch, aber nicht nur, linguistische
Komponenten enthalten sind, ist zwar richtig, aber die Herangehensweise
ist eine vollkommen unterschiedliche. Punkte wie Formatierung,
Adaptierung von Texten, Anpassung an Referenztexte im Zuge des
Übersetzens und ähnliches, wie dies in der Praxis häufig vorkommt,
werden und können hier auch nicht berücksichtigt werden, da dies bei
weitem zu umfangreich für Sprachtests von Studenten oder Freelancer
wäre. Es steht jedoch außer Frage, dass einige Komponenten zur
Evaluierung im didaktischen Bereich herangezogen werden können.
92
3.1.3. Schlussfolgerungen – grundlegende Gedanken
zum Modell
Es gilt also, mit einem Modell zu arbeiten, welches sowohl statische als
auch dynamische Komponenten enthält, welche die Grundlage für eine
metrische Evaluierung bilden. Dieses Modell muss an Struktur,
Gegebenheiten und Hauptgeschäftsfelder eines Sprachdienstleisters
skalierbar sein und soll alle vorab in dieser Arbeit beschriebenen Elemente
beinhalten. Es ist jedoch wichtig, hervorzuheben, dass Details durch den
jeweiligen Sprachdienstleister selbst festzulegen sind, da diese stark
variieren können und an die jeweiligen Leistungsangebote und Spezifika
eines Unternehmens anzupassen sind. Das heißt also, dass der
Sprachdienstleister auch alle Vorgaben zur Evaluierung in den internen
Prozessen festzulegen hat. Diese Details umfassen nicht nur zu Grunde
liegende Werte, sondern auch wer was und in welchem Umfang evaluiert.
Dies trifft sowohl auf die Evaluierung der Prozesse, der Projekte als auch
des Produkts sowie auf kostenrelevante Evaluierung zu. Dazu gehört auch,
festzulegen, welche Änderungen zu implementieren sind, wenn
vorgegebene Werte nicht erreicht werden.
Entscheidend dabei ist, noch einmal festzuhalten, dass das Modell offen zu
gestalten ist, da – je nach Form der Spezifikationen – ein unterschiedlicher
Anteil an verschiedenen Spezifikationen zum Einsatz kommt. Das heißt
also, in einem Projekt kommen vermehrt externe, durch Kundenseite
vorgegebene Parameter zum Einsatz und weniger interne Spezifikationen.
In einem anderen Projekt sind beispielsweise externe Prozesse (Prozesse,
die auf Basis der Kundenvorgaben zu implementieren sind) vermehrt
einzubinden und interne Prozesse kommen in verringertem Ausmaß zur
Anwendung. In einem weiteren Projekt wird als Spezifikation festgehalten,
dass die normgerechte Vorgangsweise Übersetzung - Eigenüberprüfung
durch den Übersetzer - Korrektorat zum Einsatz kommt, in einem anderen
wird festgehalten, dass zusätzlich dazu der Kunde (oder eine andere
Person) eine fachliche Überprüfung und/oder eine Fahnenkorrektur
übernimmt. Demgegenüber stehen die Vorgaben für die Evaluierung selbst,
welche in internen Prozessen festzulegen sind und demgemäß eine
statische Komponente des Systems darstellen.
93
4. EMPIRISCHE UMFRAGE
4.1. Hypothesen
Die empirische Umfrage basiert auf folgenden Hypothesen, aus denen der
Status Quo bei der Auftragsvergabe abgeleitet werden soll. Die erste
Hypothese lautet: „Der Anspruch an die Qualität der Übersetzung steht
in direktem Gegensatz zu ihrem Anspruch an Durchsatz21“. Die Praxis
zeigt, dass Kunden in immer kürzerem Zeitraum immer höhere Mengen an
Daten übersetzt haben wollen. Dies funktioniert bis zu einem gewissen
Ausmaß bei bestimmten Textsorten, sofern sämtliche technologischen
Hilfsmittel zur Verfügung stehen und diese bereits mit verwendbaren
Inhalten gefüllt sind. Hier sei als Beispiel eine umfangreiche technische
Dokumentation angeführt, die an neue Modelle anzupassen ist. Sofern ein
bestens gewartetes Translation Memory sowie eine auf letzten Stand
gebrachte Terminologiedatenbank vorhanden sind und der Ausgangstext in
kontrollierter Sprache formuliert wurde, sind hier Durchsätze weit über dem
Durchschnitt zu erzielen und eine Modifikation ist rasch durchzuführen.
Wird jedoch dieselbe Dokumentation ohne vorhergegangenen Auftrag zur
Übersetzung übergeben oder ist das Translation Memory nicht sorgfältig
gewartet oder der Ausgangstext - wenn auch nur geringfügig - anders
formuliert, ist dementsprechend (neu) zu recherchieren, eine
Terminologiedatenbank anzulegen oder zu erweitern, das Translation
Memory neu aufzubauen und laufend zu warten. Selbst unter Einsatz eines
größeren Teams ist hier weit mehr Zeit für Revision und laufenden Abgleich
der Inhalte der Tools vonnöten, sodass ein weit längerer Lieferzeitraum
einzuplanen ist. In der Regel werden jedoch diese Aspekte in den
Auftragsspezifikationen der Auftraggeber selten oder gar nicht
berücksichtigt. Bei näherem Nachfassen stellt sich häufig heraus, dass
alleine die Erstellung des Ausgangstextes einen weit längeren Zeitraum in
Anspruch genommen hat als für die Übersetzung eingerechnet wird.
Demgegenüber steht jedoch der Anspruch, bei der Qualität der
Übersetzung keinerlei Abstriche zu machen. Dies ist auch verständlich, da
21 Siehe Kapitel Definitionen.
94
die meisten Kunden nach ISO 9000 zertifiziert sind und ein
Qualitätsmanagementsystem implementiert haben, das auch einen
Qualitätsanspruch bis hin zur Zertifizierung der mit Aufträgen betrauten
Subunternehmer verlangt. Im Extremfall kommen Anfragen wie diese, bei
der ein Kunde, der mit sicherheitsrelevanten Themen zu tun hat und
dementsprechend in seinem Bereich zusätzliche sicherheitsrelevante
Zertifizierungen vorlegen muss, eine Übersetzung von 1000 Seiten
Handbuch in einem Monat verlangt unter der gleichzeitigen Auflage, dass
ein so kleines Team wie möglich unter strengen Sicherheitsauflagen an der
Übersetzung dieses Textes arbeitet. Geht man nun davon aus, dass bei
den Bundesmeisterschaften 2010 des österreichischen Verbands für
Stenographie und Textverarbeitung in 10 Minuten mindestens 10.800
Anschläge gefordert werden, so ergibt das in einer Stunde 64.800
Anschläge. Bei dieser Berechnung wurde natürlich in keiner Weise
berücksichtigt, dass ein derartiges Tempo nicht auf eine Langzeitbelastung
ausgelegt ist, sondern eben nur auf kurzfristige Belastungen – in diesem
Fall auf 10 Minuten. Da hier auch nur Texte ohne jegliche Bearbeitung
getippt werden, könnten rein theoretisch 36 Seiten pro Stunde getippt
werden. Theoretisch deshalb, weil die Konzentration rasch nachlässt und
de facto die Anzahl der getippten Seiten zurückgeht und/oder die
Fehlerhäufigkeit ansteigt. Gehen wir also von einem Wert von 36 Seiten
aus, wären gerundete 28 Werktage oder fünfeinhalb Wochen notwendig,
um diese tausend Seiten nur abzutippen. Hier ist aber keinerlei
Recherchearbeit, zusätzlicher Aufwand für Terminologiedatenbanken oder
gar Umformulierungen berechnet. Geht man nun davon aus, dass ein
erfahrener Korrektor, also ein „Senior Reviser“, im Idealfall je nach Materie
und Qualität der Übersetzung zwischen 1.500 und 1.800 Wörter pro Stunde
Revision lesen kann, also zwischen 7 und 10 Seiten eines deutschen
Textes, kann man sich den Zeitraum, der für die Revision der tausend
Seiten nötig wäre, sehr einfach ausrechnen und sieht, dass die
Erwartungen weit über den Möglichkeiten liegen. Im Bestfall können
Übersetzung und Revision unter Zuhilfenahme moderner serverbasierter
Tools fast zeitgleich durchgeführt werden. Trotzdem wäre der Anspruch
des Kunden, die Übersetzung in einem Monat zu liefern und dazu
sämtliche Vorgaben einer Übersetzung im sicherheitsrelevanten Bereich
einzuhalten, nicht machbar, da diese Form der Rechnung weder
Pufferzeiten noch eine vernünftige zeitmäßige Kalkulation beinhaltet, da
95
dieses gesamte rechnerische Projekt auf „Maximalauslastung“ basiert, das
in einem Unternehmen keinesfalls so durchgeführt werden könnte, ohne
dabei Kopf und Kragen zu riskieren. Anhand dieses Beispiels soll
verdeutlicht werden, wie sehr oft Ansprüche an Qualität und Zeitrahmen
auseinandergehen.
Daraus leitet sich bereits die zweite Hypothese ab, die absichtlich eine
mehrfache Bedeutung hat: „Kunden nehmen ihre Rolle im
Qualitätsmanagement der Übersetzung nicht wahr“. Einerseits bedeutet
dies, dass Kunden sich ihrer Rolle im Qualitätsmanagement eines
Übersetzungsprojekts einfach nicht bewusst sind. Andererseits heißt das,
dass sie, selbst wenn sie darum wissen, häufig durch Gründe wie zeitliche
Beschränkungen, Einsparung, Verzug in deren eigenem Projekt, nicht
rechtzeitig fertiggestellte Ausgangsinhalte etc. darauf verzichten. Ihre
Anforderungen, die als Spezifikationen in Übersetzungsprojekte einfließen,
richten sich häufig nur nach deren zeitlichen Vorgaben, nicht aber nach
dem, was tatsächlich in einem derart knappen Zeitrahmen realisierbar ist,
ohne Abstriche an die Qualität machen zu müssen. Dabei könnten durch
realistische Vorgaben, die in Spezifikationen einfließen, bereits im Vorfeld
präventive Qualitätssicherungsmaßnahmen bedeuten, welche das
gewünschte Resultat gewährleisten. Wie bereits in Kapitel 2 angeführt, sind
bei den Projekten bereits bei Angebotslegung Pufferzonen einzubinden.
Diese wären in einem derartigen Fall nicht möglich, ein Fakt, der
zusätzliche Risiken im Projektablauf nach sich zieht. Nun könnte
argumentiert werden, dass in einem derartigen Fall (siehe auch Abbildung
2.3.) das Projekt von vornherein abzulehnen wäre, da es unter derartig
knappen Vorgaben nicht projektwürdig wäre. Die Praxis sieht jedoch etwas
anders aus, da man – egal ob dies ein Neukunde oder ein Stammkunde ist
– diesen natürlich nicht vergrämen möchte.
In diesem Zusammenhang wurde jedoch auch eine Nebenhypothese
aufgestellt, die eine leichte Einschränkung der ersten Hypothese darstellt.
Diese Nebenhypothese lautet also wie folgt: „Diese Diskrepanz zwischen
Qualitätsanspruch und Anspruch auf Durchsatz ist abhängig von der
jeweiligen Branche, in der Unternehmen tätig sind.“ Dahinter steht die
Hypothese, dass auf Branchen, wie dies beispielsweise die
Pharmaindustrie, der medizinische Sektor, die Rüstungsindustrie etc. sind
96
und die in sicherheitsrelevanten Bereichen operieren, diese Hypothesen
eher nicht zutreffen, da diese sich ihrer besonderen Verantwortung
bewusst sind und dementsprechend andere Prozesse und Vorgaben
verfolgen, ja sogar nach speziellen Normen zertifiziert sind.
Um diese Hypothesen zu untermauern, wurde eine empirische Umfrage
durchgeführt.
4.2. Grundlagen
Es ist wichtig, an dieser Stelle noch einmal festzuhalten, dass sämtliche
Grundlagen offen zu gestalten sind, damit umfassendes
Qualitätsmanagement in der Übersetzung möglichst einfach in bereits
bestehende Managementstrukturen zu implementieren ist. Demgemäß liegt
der Grundstein für umfassendes Qualitätsmanagement in den internen
Prozessen des Sprachdienstleisters und wird von diesem selbst festgelegt,
da je nach Geschäftsfelder und Kundensegmenten sowie nach bereits
existierenden Strukturen unterschiedliche Verfahrensweisen zu integrieren
sein werden. Darüber hinaus sind - je nach Struktur des
Sprachdienstleisters - die entsprechenden Verantwortlichkeiten festzu-
legen. Das bedeutet also, dass die verantwortlichen Personen und deren
Aufgabenbeschreibung ebenfalls - je nach internen Vorgaben - im
Unternehmen selbst zu bestimmen sind. Im Falle von EPUs
(Einpersonenunternehmen) werden die Verantwortlichkeiten sogar von
Projekt zu Projekt variieren. Das heißt also, dass sogar statische
Komponenten wie interne Prozesse, wenn man sie aus Sicht
unterschiedlicher Unternehmensstrukturen betrachtet, einer gewissen Form
der dynamischen Gestaltung unterliegen, das heißt, nicht
zwingendermaßen für alle Sprachdienstleister gleich sind. Die einzigen
Komponenten, die nicht variabel sind, sind die Bestandteile des Systems
als solches, wie in den vorigen Kapiteln dieser Arbeit beschrieben.
Neben den internen Prozessen dienen folgende zu evaluierende Elemente
zu den Grundbestandteilen des Modells.
97
4.3. Methodik
Die ursprüngliche Idee war die, in einer Längsschnittanalyse mit 2
Befragungen innerhalb eines Zeitraumes von 1,5 Jahren eine Tendenz
herauszuarbeiten. Dies wurde aus mehreren Gründen nach genauen
Überlegungen und ersten Gesprächen mit potentiellen Teilnehmern wieder
verworfen. Einerseits hatten sich die künftigen Teilnehmer selbst eher
gegen eine mehrmalige Befragung ausgesprochen und diesem Ansinnen
wurde Rechnung getragen. Andererseits erschien es eher
unwahrscheinlich, dass in allen befragten Unternehmen noch dieselben
Personen als Ansprechpersonen fungieren würden. Daher wurde von der
ursprünglichen Idee abgegangen und eine Querschnittanalyse
durchgeführt, um den zur Umfrage herrschenden aktuellen Status
herauszuarbeiten und anhand der Umfrageergebnisse
Verbesserungspotential im Sinne von umfassenden Qualitätsmanagement
in der Übersetzung ausfindig zu machen.
Zielsetzung der Umfrage war jene, mittels einer Querschnittanalyse den
aktuellen Status aus Sicht der Kunden zu erhalten, das heißt, aufzuzeigen,
inwieweit das Thema Qualitätsmanagement auch im Bereich der
Übersetzung in das Bewusstsein der Kunden Einzug gehalten hat. Dies
umso mehr, als dass Qualität in Bezug auf Übersetzungen durch neue
Technologien und Kostenminimierung in das Spannungsfeld zwischen
Kosten und beschleunigten Durchsatzzeiten geraten ist. Diese
ursprüngliche Idee wurde jedoch im Zuge des Designs der Fragebögen
noch einmal abgeändert und mit Hilfe zweier Fragen sollte zusätzlich auch
noch abgefragt werden, wie hoch die Bereitschaft wäre, umzudenken. Der
Hintergedanke dabei war jener, nach dieser Arbeit und der darin
enthaltenen Momentaufnahme von einer Querschnittanalyse auf eine
Längsschnittanalyse zu wechseln, um zu ermitteln, inwieweit tatsächlich ein
Umdenken stattgefunden hat und auf welchen Faktoren dieses Umdenken
basiert. Dies auch deshalb, weil in der zweiten Hypothese durch die
absichtlich mehrdeutige Formulierung darauf Bezug genommen wird, dass
häufig schlicht und einfach das Bewusstsein nicht vorhanden ist, dass
Kunden selbst im Vorfeld der Vergabe einer Übersetzung schon im Sinne
von präventivem Qualitätsmanagement den Grundstein für eine qualitativ
hochwertige Übersetzung legen können. Daher wurden in den Fragebögen
98
nicht nur mehrere Fragen eingebaut, die den Grundstein für eine
Längsschnittanalyse bilden können, sondern auch die Kontaktdaten
erbeten, damit nach neuerlicher Kontaktaufnahme zu einem späteren
Zeitpunkt eine etwaige Verhaltensänderung ermittelt werden kann.
Bei der empirischen Umfrage selbst wurde zur Erhebung eindeutiger Daten
auf eine Methode zurückgegriffen, die ursprünglich aus dem
Personalmanagement stammt. Bei Bewerbungsgesprächen stellen
Personalmanager häufig mehrmals ein- und dieselbe Frage auf
unterschiedliche Art, damit überprüft werden kann, ob Bewerber ehrliche,
authentische Antworten geben oder ob sie zu „schönen“ versuchen. Diese
Fragetechnik wurde auch bei den Fragebögen zur empirischen Umfrage
verwendet, um herauszufinden, ob die Antworten authentisch sind. Diese
Methode wurde aufgegriffen, um sicherzustellen, dass in Bezug auf die
Kernpunkte schlüssige Antworten gegeben werden. Sollte es Divergenzen
bei den Ergebnissen dieser „Vergleichsfragen“ geben, kann davon
ausgegangen werden, dass die Angaben - aus welchen Gründen auch
immer - nicht den tatsächlichen Stand widerspiegeln.
Da die Ergebnisse dieser Umfrage dazu dienen, den Ist-Stand zu
aufzuzeigen, wurde bei der Auswertung der Daten absichtlich auf jegliche
statistische Methoden verzichtet, da diese die Resultate verzerren würden
und dergestalt nicht die gewünschten Realwerte aufzeigen würden.
Darüber hinaus stellte sich am Beginn der Umfrage ein ganz anderes
Problem, das äußerst vorsichtig zu handhaben war. Da diese Dissertation
einschließlich der empirischen Umfrage von einem Unternehmen finanziert
wurde, hätte das einfache Zusenden einer Mail leicht als unerwünschte
Werbung angesehen werden können. Das hätte nicht nur für das
Unternehmen selbst Konsequenzen haben können, sondern hätte
möglicherweise auch die Rücklaufquoten erheblich gesenkt. Daher wurde
auf eine sehr aufwändige, aber - wie sich herausstellen sollte22 - äußerst
wirkungsvolle Methode zurückgegriffen. Mögliche Umfrageteilnehmer
wurden vorab per Telefon kontaktiert und ersucht, an dieser empirischen
Umfrage teilzunehmen und nur nach erfolgter expliziter Zustimmung
22 Details dazu in Kapitel 4.4. – „Analyse der Ergebnisse“.
99
wurden die Fragebögen zum Ausfüllen weitergegeben. Dadurch war ein
beträchtliches Problem gelöst und diese Vorgangsweise hatte einen
angenehmen Nebeneffekt in Form von sehr hohen Rücklaufquoten. Diese
Vorgangsweise zog jedoch auch einen entscheidenden Nachteil nach sich.
Die Telefonate wurden auf Grund des Themas meistens mit der
Qualitätsmanagementabteilung geführt, was sich in der Umfrage insofern
auswirkte, da die Qualitätsmanager nicht über die tatsächliche Menge an
eingekauften Sprachdienstleistungen sowie um die genauen Lieferzeiten
Bescheid wussten. Diese wurden in einigen Fällen hinterfragt, sonst aber
teilweise geschätzt. Daher sind diese Daten nicht ganz so aussagekräftig
wie dies wünschenswert gewesen wäre.
Da auch sicherheitsrelevante Branchen gebeten wurden, an der Umfrage
teilzunehmen, wurden die Umfrageergebnisse auf einem Sicherheitsserver
(https-Zugang), der nur über ein Passwort zugänglich war, abgelegt. Diese
Vorgangsweise hat den Sicherheitsvorgaben dieser Branchen Rechnung
getragen und daher konnte die Beteiligung an der Umfrage erheblich
gesteigert werden.
Eine weitere Annahme, die in Zusammenhang mit der zweiten Hypothese
steht, war jene, dass Kunden sehr wohl bereit wären, umzudenken, wenn
sie sich der Tatsache bewusst wären, dass sie selbst ebenfalls einen
großen Anteil an der Qualität des Produkts Übersetzung innehaben. Auch
dieser Annahme wurde durch entsprechende Fragen Rechnung getragen.
Darüber hinaus ist festzuhalten, dass von den 240 kontaktierten
Unternehmen 237 an der Umfrage teilgenommen haben. Es wurde
versucht, bei der Auswahl einen möglichst repräsentativen Bogen zu
spannen, um so viele Branchen wie möglich abzudecken. Neben den 3
Ablehnungen hat 1 Unternehmen die Beantwortung des Fragebogens nach
der 12. Frage abgebrochen und wurde daher bei der Analyse nicht
berücksichtigt. Der Grund für den Abbruch der Umfrage ist nicht bekannt.
Erwähnenswert ist auch, dass 2 der Ablehnungen aus dem medizinischen
Bereich kamen. Warum Unternehmen dieser Branche abgelehnt hatten,
wurde jedoch nicht hinterfragt. Die Rücklaufrate ist überdurchschnittlich
hoch und sie ist wahrscheinlich auf die gewählte Vorgangsweise – nämlich
die Unternehmen vorab anzurufen – zurückzuführen.
100
Um einen repräsentativen Querschnitt zu erhalten, wurden 75%
Unternehmen aus Österreich und 25% Unternehmen aus dem Ausland
befragt. Es wurden dabei ausschließlich Firmen ausgewählt, die (entweder
intern und/oder extern angefertigte) Sprachdienstleistungen benötigen.
Als letzte Anmerkung sei noch hinzugefügt, dass, wenn in Kapitel 5.3
Bezug auf „unternehmensspezifische Daten“ oder auf
„unternehmensspezifische Erfahrungen“ genommen wird, sich dies auf
Daten und Erfahrungswerte von mss language solutions bezieht, die in
Relation zu den Resultaten aus der Umfrage gestellt werden. Dadurch
kann nicht nur direkt beleuchtet werden, wie sehr sich die Umfragedaten
mit der gelebten Realität eines Unternehmens decken, sondern es kann
hier bereits ein erstes Korrektiv zur Relativierung der Umfrageergebnisse
eingezogen werden. Dies macht es möglich, jederzeit einen Praxisbezug
herzustellen und die Ergebnisse zu hinterfragen, ein Vorgang, der in der
unternehmerischen Praxis unabdingbar ist.
101
4.4. Analyse der Ergebnisse
Frage 1: Hauptgeschäftsfeld des Unternehmens:
Zur Beantwortung der ersten Frage wurden Branchen in einem Drop-Down
Listenfeld aufgeklappt und die Teilnehmer konnten die jeweilige Branche
aktivieren. Darüber hinaus wurde eine Rubrik „Sonstige“ eingefügt, für den
Fall, dass die jeweilige Branche nicht vorhanden wäre. Teilnehmer aus
folgenden Branchen waren vertreten:
Abbildung 4.1 – Teilnehmer nach Hauptgeschäftsfeld
In der Rubrik „Sonstige“ wurden folgende zusätzlichen Branchen angeführt:
Versicherungsvermittlung
Fahrzeugbau und Reifenhandel
Elektronik
Erdöl- und Erdgasindustrie
Bau
Schienen- und Fahrzeugbau
Luftfahrt
Maschinenhersteller / Verkauf
Metallverarbeitende Industrie
5,4
2,7
2,7
2,7
27
2,7
10,8
2,7
8,1
8,1
2,7
29,7
0 5 10 15 20 25 30 35
Autoindustrie
Elektrotechnik
Energiesektor
Finanzdienstleistungen
Maschinen- und Anlagenbau
Medizintechnik
Militärtechnologie
Papierindustrie
Pharma
Stahl- und Metallindustrie
IKT
Sonstige:
Branchen in %
102
Verpackungsindustrie und
Kunststoffindustrie
Dabei ist erwähnenswert, dass einige Teilnehmer ihre Branche in eine der
in der Liste angeführten eintragen hätten können, es aber nicht taten.
Warum dies so war, wurde jedoch nicht hinterfragt.
In diesem Zusammenhang ist sicher auch interessant, zu beleuchten, wie
groß jene Unternehmen sind, die sich an der Umfrage beteiligt haben
(Frage 5). Erstaunlich war, dass ein sehr hoher Prozentsatz (38,2%) über
mehr als 1000 Mitarbeiter verfügen. Das könnte auch eine Erklärung dafür
sein, dass 21,6 % der Unternehmen über eine interne Übersetzungs-
abteilung verfügen (Frage 6). Dies hat jedoch zur Folge, dass auch
schlüssige Daten darüber erhalten werden können, ob eine
unterschiedliche Behandlung der internen Übersetzungsabteilung versus
externe Zulieferer vorliegt.
Bemerkenswert im Zusammenhang mit den Grunddaten der Unternehmen,
die erhoben wurden, erscheint auch, dass 51,4% der Teilnehmer ihre
Daten hinterlassen haben, um in weiterer Folge über den Ausgang dieser
Umfrage informiert zu werden (Punkt 2). Dies ist ein beträchtlich höherer
Anteil als erwartet, der darauf schließen lässt, dass dieses Thema für
Kunden sichtlich interessant ist. Dies könnte jedoch unter anderem auch
darauf zurückzuführen sein, dass 24,3% der Fragebögen von der Abteilung
Qualitätsmanagement (Frage 3) ausgefüllt wurden, ein Punkt, der
möglicherweise noch an anderer Stelle von Bedeutung sein könnte.
Die vierte Frage, eine zugegebenermaßen etwas ungewöhnliche Frage für
eine empirische Umfrage - vor allem ohne vorab Zusammenhänge oder
den Hintergrund anzuführen - galt der Firmenphilosophie des jeweiligen
Unternehmens. Diese Frage wurde auch ohne weitere Erklärung von
67,6% der Teilnehmer beantwortet. Dies diente dem Zweck, eventuell
herauszufinden, ob die Vorgangsweise beim Einkauf von Übersetzungen
im Einklang mit der Firmenphilosophie steht, die ja wieder eine der
Grundlagen für die internen Prozesse eines Unternehmens ist.
Interessant bei der Beantwortung dieser Frage ist auch, dass fast alle
Antworten Dienst am Kunden, Zuverlässigkeit und Qualität in den
Mittelpunkt der Firmenaktivitäten stellen. Diese Werte als Mittelpunkt einer
103
Firmenphilosophie stellen für Sprachdienstleister einen wichtigen
Orientierungspunkt dar, um ihre Prozesse dementsprechend zu gestalten
und Schwerpunkte in der Geschäftstätigkeit zu setzen.
Abb. 4.2. – Prozentsatz jener Unternehmen, die ihre Firmenphilosophie angeführt haben
Die Frage nach der Firmenphilosophie wurde auch überprüft mit
Augenmerk auf Qualität, da ja gemäß Angaben diese sehr häufig im
Mittelpunkt steht, und dann verglichen mit den Fragen 8 und 9, um
herauszufinden, ob dieser Schwerpunkt dann im Bereich der
Übersetzungen in den Hintergrund tritt. Daher sticht sofort ins Auge, dass
auf Frage 8, „Werden Übersetzungen FIRMENINTERN (auch
zwischendurch) von anderem Personal als von ausgebildeten Übersetzern
übersetzt?“ 83,8% der Teilnehmer mit „Ja“ antworteten. Frage 9 „Werden
Übersetzungen (auch zwischendurch) von anderen EXTERNEN Personen
als von ausgebildeten Übersetzern übersetzt? (z.B. Mitarbeiter einer
Außenstelle im Ausland etc.)“ wurde ebenfalls von 78,4% der Unternehmen
mit „Ja“ beantwortet. Dies ist bereits eine erste Untermauerung der
aufgestellten Nebenthese, dass vielfach Kunden ihre Möglichkeiten im
Zuge des Qualitätsmanagements bei Sprachdienstleistungen nicht
wahrnehmen (im Sinne von Erkennen und Anwenden).
Darüber hinaus wird diese Frage noch einmal am Ende des Fragebogens
aufgegriffen, indem die Kunden angeregt wurden, zu hinterfragen, ob ihre
Vorgangsweise jener der Firmenphilosophie entspricht und ob sie eventuell
bereit wären, das Prozedere im Zusammenhang mit Übersetzungsdienst-
leistungen ihrer Firmenphilosophie gemäß abzuändern.
67,6
32,4
0
20
40
60
80
beantwortet nicht beantwortet
Bitte geben Sie Ihre Firmenphilosophie in kurzen Worten wieder (Angaben in
Prozent)
104
Bei jenen Unternehmen, die Frage 6 mit "Ja" beantwortet hatten und damit
anführen, über eine eigene interne Übersetzungsabteilung zu verfügen,
wurde unter Verwendung eines Filters die jeweilige Vorgangsweise bei der
Überprüfung von internen Übersetzungen jener gegenübergestellt, die sie
bei der Überprüfung von externen Leistungen anwenden. Demgemäß
wurde für jene Unternehmen, die über eine interne Übersetzungsabteilung
verfügen, Frage 7 („Welche Maßnahme ergreifen Sie / Ihr Unternehmen,
um die Qualität der intern angefertigten Übersetzung zu überprüfen“),
Frage Nummer 20 gegenübergestellt: („Welche Maßnahme ergreifen Sie /
Ihr Unternehmen, um die Qualität der gelieferten Übersetzung zu
überprüfen“?) Dazu ist noch anzuführen, dass fast alle Unternehmen mit
interner Übersetzungsabteilung auch extern Übersetzungen zukaufen.
(Insgesamt kaufen 97,4% Übersetzungsleistungen zu – Frage 11). Um
diesen direkten Vergleich anstellen zu können, wurden jene Unternehmen
herausgefiltert, die Frage 7 mit „Ja“ beantwortet hatten und damit bestätigt
hatten, auf einen internen Übersetzungsdienst zählen zu können und ihre
jeweiligen Antworten gegenübergestellt.
Die für die Gegenüberstellung relevanten Antwortmöglichkeiten waren
folgende (die erste Zahl entspricht der Zustimmung für Frage 7, die Zahl in
der Klammer bezieht sich auf Frage 20):
Wir holen aktiv Feedback ein: 50% (25,5%)
Wir verfügen über interne Revisoren / Wir überprüfen die Übersetzung
intern: 50% (62,5%)
Wir sehen es an der Reaktion des Zielpublikums: 37,5% (37,5%)
Wir bekommen Rückmeldung: 50% (25%)
Wir haben ein Punkteschema und bewerten nach Rückmeldungen:
12,5% (12,5%)
Wir sind zufrieden und überprüfen deshalb nicht: 37,5% (25%)
Solange keine Beschwerden kommen, ist alles in Ordnung: 57,1%
(50%)
Wir überprüfen die Übersetzungen mittels metrischem System und
bewerten so objektiv: 0% (0%)
Wir überprüfen Übersetzungen softwaregestützt (Corpus, QA-Checker
etc.): 0% (0%)
Wir überprüfen mittels Rückübersetzung: 0% (0%)
105
Andere Überprüfungsmöglichkeiten: 28,6% (0%)
Auffällig ist, dass für Übersetzungen, welche durch die interne
Übersetzungsabteilung angefertigt wurden, eher aktiv Feedback eingeholt
wird. Es darf davon ausgegangen werden, dass dies in irgendeiner Form in
den internen Prozessen so festgelegt wurde oder die Übersetzungen von
nicht fachlich ausgebildeten Übersetzern verstärkt überprüft werden. Bei
der Rubrik „Andere Überprüfungsmöglichkeiten“ wird bei firmenintern
angefertigten Übersetzungen auf Native Speaker im Unternehmen
zurückgegriffen. Extern angefertigte Übersetzungen werden häufiger einer
internen Revision unterzogen, als dies bei intern angefertigten der Fall ist.
Jene Unternehmen, die ein Punkteschema eingeführt haben, verwenden
dies gleichermaßen für intern und extern angefertigte Übersetzungen. Bei
dieser Antwort wurde überprüft, ob diese Prozentzahl bei Frage 7 und 20
von denselben Unternehmen herstammt. Daher kann auch mit Sicherheit
gesagt werden, dass es sich um ein und dieselben Unternehmen handelt.
Interessant erscheint auch, dass nur 50% der Teilnehmer meinen, solange
bei externen Übersetzungen keine Beschwerden kommen, sei alles in
Ordnung gegenüber 57,1% bei internen Übersetzungen. Es wäre
interessant, zu hinterfragen, welche Ursache diese unterschiedlichen Werte
haben.
Ein nächster wichtiger Anhaltspunkt ergibt sich aus den Vergleichswerten
aus Frage 8 („Werden Übersetzungen - auch zwischendurch - von anderen
firmeninternen Personen als von ausgebildeten Übersetzern übersetzt?“),
und Frage 9 („Werden Übersetzungen - auch zwischendurch - von anderen
EXTERNEN Personen als von ausgebildeten Übersetzern z.B. Mitarbeiter
einer Außenstelle im Ausland etc. übersetzt ?") mit der ersten Antwort aus
Frage 16. Dabei wurde verglichen, (Frage 16 – Punkt 1), wie wichtig es
Unternehmen ist, dass bei extern vergebenen Übersetzungen die Inhalte
von ausgebildeten Übersetzern zu übersetzen sind und wie sehr diese
Regelung auch intern zutrifft. Frage 8 nach Übersetzungen, die von
firmeninternen, nicht fachlich ausgebildeten Personen ausgeführt werden,
wurde folgendermaßen beantwortet: „Ja“ 83,8%, „Nein“ 13,5%, „Weiß
nicht“ 2,7%. Frage 9 („Werden Übersetzungen - auch zwischendurch - von
anderen EXTERNEN Personen als von ausgebildeten Übersetzern z.B.
Mitarbeiter einer Außenstelle im Ausland, etc. übersetzt?“). Frage 9 zeigt
106
mit 78,4% und 21,6% ähnliche Werte. Im Gegensatz dazu wurde die
Gewichtung des ersten Punkts von Frage 16 („Sprachdienstleister arbeitet
ausschließlich mit speziell ausgebildeten Übersetzern zusammen“) von
45,9% als sehr wichtig und von 45,9% als wichtig eingestuft. Daraus lässt
sich nicht nur schließen, dass hier für firmennahe Personen andere
Maßstäbe angesetzt werden als für externe Übersetzer. Es wäre natürlich
zu hinterfragen, welche Art von Übersetzungen dergestalt von den
teilnehmenden Unternehmen von firmennahen Personen übersetzt wird.
Die berufliche Praxis zeigt jedoch, dass, vor allem bei Sprachen wie
Englisch, Französisch, Spanisch, Italienisch sowie neuerdings den
Ostsprachen, sofern dieses Thema bei Kundengesprächen angeschnitten
wird, hier eine große Bandbreite von Übersetzungen wie beispielsweise
Homepages, Dokumentationen, interne Kommunikation etc. abgedeckt
wird. Interessanterweise hat sich herausgestellt, dass dabei häufig
Mitarbeiter eingesetzt werden, die im Verkauf oder Marketing arbeiten.
Dieser Fakt ist zwar einerseits verständlich, da Personal aus diesen
Bereichen, speziell in ausländischen Filialen, in den jeweiligen Sprachen
zumindest über grundlegende Kenntnisse verfügen und/oder diese bereits
zu Arbeitsantritt beherrschen. Es wird jedoch völlig übersehen, dass diese
Kenntnisse nicht ausreichend sind, um Inhalte aus der Nicht-Muttersprache
ausreichend zu verstehen oder entsprechend zu transportieren (wie dies
beispielsweise bei Homepages der Fall sein kann). Dass dies unter
Umständen bei technischen Dokumentationen auch ein Problem bei
Haftungsfällen werden kann, ist ohnedies ein anderes Thema, das alleine
schon seitenfüllend wäre. Darüber hinaus wird hier ein weiterer, noch weit
wichtigerer Aspekt häufig übersehen. Jedes Unternehmen kann sich
ausrechnen, wie hoch der Betrag ist, den ein Mitarbeiter dem Unternehmen
pro regulären Arbeitstag von 8 Stunden kostet. Darüber hinaus ist es auch
relativ einfach, zu ermitteln, wie hoch beispielsweise der durchschnittliche
Umsatz ist, den der jeweilige Mitarbeiter im Verkauf erzielt / zu erzielen hat.
Was aber wird passieren, wenn eben dieser Mitarbeiter anstatt Produkte
und/oder Dienstleistungen zu verkaufen, nun übersetzt? Es ist relativ
simpel, hochzurechnen, wie lange eine ungeübte Person für X Seiten
Übersetzung benötigt, wenn man von den Werten eines professionellen
Übersetzers ausgeht und dementsprechend dazurechnet. Legt man diese
Arbeitszeit nun um auf die üblicherweise im Verkauf erreichten
Umsatzwerte samt den Kosten der für eine Übersetzung benötigten
107
Stunden, so kann relativ einfach ermittelt werden, wie hoch der tatsächliche
Verlust eines Unternehmens ist, wenn sich ein Verkäufer anstatt zu
verkaufen einer anderen Tätigkeit (übersetzen) widmet. Oder anders
gesagt: Auf den ersten Blick scheint sich das Unternehmen direkt sichtbare
Kosten einzusparen, wenn es Übersetzungen intern oder in einer
Niederlassung anfertigen lässt. Näher betrachtet wird man aber feststellen,
dass die dabei verursachten verdeckten Kosten weit höher liegen als jene
Summe, die der Zukauf einer Übersetzung ausgemacht hätte
(vorausgesetzt, die zugekaufte Übersetzung ist in entsprechender Qualität
zeitgerecht geliefert worden).
Auch Frage 10 ist ein Indikator für die vorher angestellten Überlegungen.
Es wurde dabei abgefragt, wie viele Seiten pro Monat auf diese Weise
„firmenintern“ übersetzt werden. Dabei hat sich folgende Grafik ergeben:
Abbildung 4.3: „Wie viele Seiten pro Monat werden in dieser Form firmenintern übersetzt (einschließlich jener Texte, die in etwas abgeänderter Version bereits früher existiert haben und nur adaptiert wurden)?“
Der relativ hohe Wert in der Rubrik „Weiß nicht“ dürfte darauf
zurückzuführen sein, dass ein hoher Prozentsatz (24,3%) an Teilnehmern
aus dem Bereich Qualitätsmanagement diese Umfrage ausgefüllt haben
und es bei großen Unternehmen schwierig bis unmöglich ist, halbwegs
genau festzustellen, wie viele Seiten extern oder intern in Auftrag gegeben
werden. Diese Streuung hätte wahrscheinlich nur vermieden werden
können, wenn die Umfrage ausschließlich von der Abteilung Einkauf
beantwortet worden wäre und auch hier nur unter der Voraussetzung, dass
Übersetzungen als solche explizit deklariert wurden. Daher wären folglich
0
10
20
30
40
50
unter 50 50 bis 100 100 bis 200 200 bis 300 über 300 Weiß nicht
Seiten / Monat firmenintern
unter 50
50 bis 100
100 bis 200
200 bis 300
über 300
Weiß nicht
108
auch die restlichen Ergebnisse dieser Frage mit einem Fragezeichen zu
versehen. Es ist jedoch wahrscheinlich, dass durch die Erweiterung der
Frage auf die Adaptierung bereits vorhandener Texte hier eine gewisse
Relativierung stattfindet. Nimmt man nun noch einmal Bezug auf die
Schlüsse aus der vorhergehenden Frage und versieht man diese nun mit
Zahlen, lassen sich bereits konkretere Werte einsetzen, die eine der
Nebenhypothesen, nämlich dass Kunden ihre Möglichkeiten nicht
wahrnehmen (in diesem Falle im Sinne von „darum wissen und
ausschöpfen“), unterstreichen. Wirft man nun vergleichend ausschließlich
einen Blick auf Zahlen im Zusammenhang mit der Übersetzung (hier sind
der Einfachheit halber Korrektorat oder andere Formen der Überprüfung
ausgeschlossen) ergeben sich folgende Zahlen: Ein professioneller,
geschulter “Senior Übersetzer“ hat einen durchschnittlichen Durchsatz von
etwa 10 bis 12 Seiten pro Tag. Im Bestfall würde dieser Wert bis zu 20
Seiten pro Tag reichen, vorausgesetzt, es kommt moderne Software als
Unterstützung zum Einsatz, es handelt sich um Ausnahmeerscheinungen
und das bevorzugte Fachgebiet des Freelancers. Dementsprechend
niedrigere Werte wären demgemäß für nicht in der Übersetzung geübte
Mitarbeiter anzusetzen. Zur Verdeutlichung der Zahlen und einfacheren
Berechnung sei hier jedoch ein relativ hoher Wert von 10 Seiten pro Tag
genommen. Bei 50 Seiten (Wert 1 – unter 50 Seiten ergab 40,5%) pro
Monat würden also dem Unternehmen 5 Werktage (also eine
Arbeitswoche) eines Verkaufs-Mitarbeiters als Kostenpunkt verlorengehen.
Dazu wären noch die Verkaufsziele aliquot hinzuzuzählen und damit
ergäbe sich die tatsächliche Verlustsumme für 50 Seiten pro Monat direkte
oder indirekte interne Übersetzung. Demgemäß kann man also
hochrechnen, wie hoch die Verluste bei dementsprechend höheren Zahlen
sind. Immerhin 2,7% der Teilnehmer haben sogar angeführt, dass dieser
Wert bei mehr als 300 Seiten pro Monat liegt. Das würde im schlimmsten
Fall bedeuten, dass diese Unternehmen nicht nur Mitarbeiter im
Verkauf/Marketing während 30 Werktage pro Monat (was eigentlich mehr
als einen Monat und somit mehrere Mitarbeiter bedeutet) für
Übersetzungen abstellen müssten, sondern dass dementsprechend auch
die Verkaufstätigkeit von mehr als einem Mitarbeiter verloren wäre. Dass
dies auch beträchtliche zahlenmäßige Auswirkungen für ein Unternehmen
nach sich zieht, wenn es sich um Sales- und/oder Marketingmitarbeiter
handelt, muss sicher nicht extra angeführt werden. Dieser Abschnitt soll
109
weniger als Kritik, als vielmehr als Anregung zum Nachdenken dienen, wie
Übersetzungen möglichst effizient und wirksam umgesetzt werden können.
Wie die Analyse der letzten Fragen noch zeigen wird, könnte diese
Anregung auch wirkungsvoll gewesen sein.
Frage 11 „Vergeben Sie Aufträge an externe Sprachdienstleister wurde zu
97,3% mit „Ja“ beantwortet. Dies ist ein beachtlicher Wert, wenn man
bedenkt, dass doch ein relativ hoher Prozentsatz an Unternehmen (21,6%)
über eine interne Übersetzungsabteilung verfügt. Daraus kann man
schließen, dass entweder bei Überkapazitäten ausgelagert wird, oder die
interne Übersetzungsabteilung sich hauptsächlich auf Korrektorat und
Qualitätsmanagement beschränkt, wie dies bei einigen großen
Unternehmen der Fall ist (Johannes Bursch auf der 56. Transforum Tagung
in Stuttgart, April 2008).
Die Antworten auf Frage 12: „Wie hoch ist der durchschnittliche
Übersetzungsbedarf in Seiten pro Monat, den Sie extern vergeben?“ zeigt
Werte, die einer näheren Erläuterung bedürfen. Da auch bei dieser Frage
22% der Teilnehmer mit „Weiß nicht“ geantwortet haben und dieser Wert
an jenen der vorhergehenden Frage von 27% herankommt, liegt der
Schluss nahe, dass dies wieder auf den Prozentsatz an Teilnehmern, die
aus der Abteilung QM kommen, zurückzuführen ist und diese Abteilung
nicht vollständig darüber informiert ist, wie hoch der tatsächliche Bedarf ist.
Eine weitere erwähnenswerte Tatsache ist jene, dass 44% diese Frage mit
unter 50 Seiten pro Monat beantworten. Wirft man nun einen Blick auf die
Branchen der Teilnehmer, überrascht diese Zahl schon etwas, da diese
Branchen zum Großteil doch relativ übersetzungsintensiv sind. Woher
kommt also diese Diskrepanz zwischen Umfragedaten und jenen Daten,
die aus dem Unternehmen vorliegen?
110
Abbildung 4.4: Durchschnittlicher Bedarf an zugelieferten Übersetzungen pro Monat
Wenn man bedenkt, dass hier noch viele Unternehmen (38,2%) mit mehr
als 1000 Mitarbeitern an der Umfrage teilgenommen haben, ist diese Zahl
noch einmal in einem anderen Licht zu betrachten.
Unternehmensspezifische23 Zahlen in diesem Bereich sprechen hier jedoch
eine völlig andere Sprache, die darauf hinweist, dass das tatsächlich
vergebene Volumen pro Monat und Unternehmen im Schnitt weitaus höher
liegt. Dies lässt sich wohl einerseits darauf zurückführen, dass vielfach
Abteilungen einfach nicht wissen, dass andere Abteilungen innerhalb
desselben Zeitraums ebenfalls Übersetzungen extern vergeben.
Andererseits sind vielfach extern zugekaufte Leistungen nicht explizit als
Sprachdienstleistungen und/oder Übersetzungen deklariert, was zu einer
weiteren Verzerrung führt. Sie scheinen in den Einkaufsabteilungen häufig
nur als „zugekaufte Dienstleistungen“ auf. Diese beiden Punkte wurden in
unternehmensspezifischen Telefonaten mit Kunden hinterfragt, um eine
mögliche Ursache für die Diskrepanzen herauszufinden, wobei dies die
häufigsten Antworten waren. Da diese Punkte in Telefonaten im Rahmen
der unternehmerischen Tätigkeit abgehandelt wurden, sind diese weder
Teil der Analyse der Antworten auf die Fragebögen noch wurden diese in
die vorliegende Analyse eingebunden. Diese Fragen sollten nur einer
23 Vergleichsdaten von mss language solutions
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
unter 50 50 bis 100 100 bis 200200 bis 300 über 300 Weiß nicht
Durchschnittl. Bedarf /Monat
Von
111
möglichen Aufklärung der Diskrepanz zwischen den aus den Fragebögen
erhaltenen Daten und jenen der tatsächlich im Unternehmen registrierten
Daten dienen.
Um eine Idee davon zu bekommen, welche Erfahrungen Kunden mit der
Erbringung der Dienstleistung bisher gemacht haben wurde Frage 13 wie
folgt gestellt: „Wie sind ihre Erfahrungen, die Sie bisher mit
Sprachdienstleister gemacht haben“. Immerhin 22,2% haben diese Frage
mit „Sehr gut“ beantwortet, 69,4% mit „Gut“ und 8,3% mit „Weniger gut“.
Dies zeigt, dass hier zwar gute Leistungen erbracht werden, aber noch
Raum für Verbesserungen vorhanden ist. Hauptursache für die
schlechteren Bewertungen war, dass „… häufig das technische/fachliche
Verständnis fehle…“. Dies ist eine recht überraschende Rückmeldung, da
ja eigentlich davon ausgegangen werden sollte, dass Sprachdienstleister
Freelancer und/oder Mitarbeiter einsetzen, welche über Kenntnisse aus der
jeweiligen Fachdomäne verfügen und sich gegebenenfalls dieses Wissen
auch aneignen können. Hier erweist es sich einmal mehr, dass, wie
eingangs dieser Arbeit bereits erwähnt, noch einiges im Argen liegt und
möglicherweise eine Prozessnorm alleine nicht ausreichend ist, um hier
Abhilfe zu schaffen. Ein weiteres Beispiel, um diese Problematik
verständlich zu machen, stammt aus der unmittelbaren Gegenwart und ist
ein öffentliches Beispiel dafür, dass nur in Fachbereichen übersetzt werden
sollte, von denen man auch etwas versteht, auch wenn die Fachdomäne
noch so einfach erscheint. In diesem Fall handelt es sich um eine
Kochsendung von Jamie Oliver auf sixx24 (ausgesendet am 05. Oktober
2012), bei der offensichtlich die Person, die übersetzt hat, nicht wirklich firm
in küchentechnischen Dingen war, sonst wäre aufgefallen, dass in der
Pfanne herausgebratene Blätterteigecken (hart und knusprig) kein Biskuit
(flaumig und weich) sind. Woher dann die Mehrzahl (Biskuits) kam, ist nicht
klar. Es erklärt sich etwas, wenn man weiß, dass „biscuit“ Kekse sind und
man hier schlicht auf einen „false friend“ gestoßen ist. Es ist jedoch darauf
hinzuweisen, dass nicht bekannt ist, ob hier ein professioneller Freelancer
die Übersetzung angefertigt hat. Diese beiden Beispiele sollen dazu
24 http://www.sixx.at/tv/jamie-oliver/video/rhabarber-im-toepfchen-ganze-folge,
Sendung vom 05. 10. 2012, Minute 07:05, (Zugriff: 06. 10. 2012).
112
dienen, die Anforderung, umfassendes Qualitätsmanagement in
Unternehmen einzuführen, welches auf verschiedenen Pfeilern fußt, zu
untermauern.
Ein weiterer überraschender Punkt, der angeführt wurde, war jener, dass
zugesagte Liefertermine nicht eingehalten wurden. Hier wäre jedenfalls
interessant gewesen, die Ursachen zu hinterfragen, da diese vielschichtig
sein können. Es könnte einerseits daran liegen, dass Sprachdienstleister
einfach auf die Wünsche der Kunden ohne vorhergehende Prüfung der
Ressourcen und Möglichkeiten eingehen. Andererseits kann es jedoch
auch daran liegen, dass die Vorstellungen der Kunden darüber, was
machbar ist, aus welchen Gründen auch immer, nicht realistisch sind und
einige Sprachdienstleister zusagen, um den Kunden nicht zu verlieren. Hier
ist, um am Ende eines Projektes negative Überraschungen auf beiden
Seiten zu vermeiden, jedenfalls bereits im Vorfeld Aufklärungsarbeit zu
leisten, um derartige Probleme hintanzustellen, da diese häufig dann
verallgemeinert werden und auf eine gesamte Branche abfärben können.
Es ist jedenfalls bemerkenswert, dass dieser Punkt der Termintreue
offensichtlich erwähnenswert ist.
Frage 14 „Welche der unten angeführten Kriterien sind für Sie / Ihr
Unternehmen bei der Auswahl von Sprachdienstleistern von Bedeutung?".
Konkret stehen bei dieser Frage und den zugehörigen
Antwortmöglichkeiten die Vergleiche Preis / Qualität sowie Preis / Relation
zur Firmenphilosophie (Frage 4) im Mittelpunkt. Um die Antworten in Bezug
zu den gestellten Hypothesen zu stellen, wurden folgende
Antwortmöglichkeiten einer näheren Analyse unterzogen, die als einer der
Angelpunkte wiederholt in Fragen eingebaut wurden. Hier sollte eruiert
werden, wie weit bereits im Vorfeld ein Abstrich an Qualität gemacht wird
und nur der niedrigste Preis zählt. Diese Frage wurde von 5,6% als „Sehr
wichtig“ und von beachtlichen 30,6%, also fast einem Drittel der
Teilnehmer, als „Wichtig“ bezeichnet, 58,3% meinen, dies sei „Wenig
wichtig“ und nur 5,6% bezeichnen diese Rubrik als „Unwichtig“. Das heißt,
dass trotz einer Firmenphilosophie, die häufig Qualität in den Mittelpunkt
des operativen Geschäfts stellt, hier bereits im Vorfeld eines Projekts bei
der Auswahl der Sprachdienstleister von mehr als einem Drittel der
Unternehmen Abstriche gemacht werden. Dem gegenüber wurde als eine
113
weitere Antwort angeboten, inwieweit bei der Auswahl der
Sprachdienstleister der Bestbieter eine Rolle spiele, das heißt, wer im
Vergleich Preis und angebotenen Leistungen am besten abschneidet. Hier
gab es folgende Ergebnisse: Sehr wichtig 8,6%, wichtig 62,9%, weniger
wichtig 22.9%
Da bei der Antwortmöglichkeit „Andere Kriterien“ fast ein Drittel der
Teilnehmer (31,6%) geantwortet hatten, wurden die eingefügten Antworten
näher gefiltert und hier waren die neben anderen aufgelisteten Kriterien am
meisten angeführten Antworten die „langjährige Partnerschaft zwischen
Unternehmen und Sprachdienstleister“ sowie die "Qualität“ und die
Kenntnis der „Fachsprache“.
Ein Widerspruch konnte bei einer Fragestellung herausgefiltert werden, der
interessant erscheint. Bei der Frage, wie wichtig ein Pauschalpreisangebot
sei, haben 22,2% mit „Sehr wichtig“ und 38,9% mit „Wichtig“ geantwortet.
Das sind gesamt 61,1% der befragten Unternehmen. Bei der Einstufung
der Wichtigkeit der genauen Auflistung von Preisen und Leistungen
einschließlich einer Gesamtsumme haben jedoch 41,7% mit sehr wichtig
geantwortet und 44,4% mit wichtig. Hier ergibt sich eine eindeutige
Diskrepanz, die allerdings nicht näher hinterfragt wurde und auch keinerlei
Rückschlüsse zulässt.
Als Gegenprobe zur authentischen Beantwortung dieser Fragen wurden
Frage 14 (siehe oben) Punkt 2 (Billigstbieter) mit Frage 15 „Welche
Kriterien sind bei der Vergabe einer Übersetzung an externe
Sprachdienstleister für Sie wichtig, welche weniger wichtig?“ Punkt 4
(günstigster Preis) und Frage 17 „Ordnen Sie je nach Gewichtung jene
Faktoren zu, die bei der Erbringung der Sprachdienstleistung selbst wichtig
sind", Punkt 4 (günstigster Preis) gegenübergestellt. Dabei ergab sich
folgendes Bild:
114
Frage Thema Sehr wichtig
wichtig weniger wichtig
Frage 14 Punkt 2 Billigstbieter 5,6% 30,6% 58,3%
Frage 15 Punkt 4 Günstigster Preis 10,8% 62,2% 24,3%
Frage 17 Punkt 4 Günstigster Preis 16,2% 48,6% 32,4%
Tabelle 4.1: Gegenüberstellung jener Fragen, welche Bezug auf den günstigsten
Preis nehmen.
Hier ist also direkt feststellbar, dass die gewählte Fragetechnik auch den
erwarteten Effekt nach sich zieht, da hier eine deutliche Tendenz zu
steigenden Werten bei Fragewiederholung feststellbar ist. Darüber hinaus
kann hier bereits eine massive Diskrepanz herausgelesen werden
zwischen dem Anspruch der Kunden an Qualität und der Bereitschaft, für
qualitativ hochwertige Arbeit auch dementsprechend ein höheres Budget
zu kalkulieren. Hier tut sich also erstmals in Zahlen verpackt eine Schere
zwischen dem Anspruch an Qualität und jenem an Gewinnmaximierung
auf.
Frage 14, Punkt 10 nach der genauen Auflistung von Preisen und
Leistungen einschließlich einer Gesamtsumme wurde mit Frage 17 Punkt 9
(transparente Preisgestaltung) verglichen, um die Authentizität der
Antworten zu überprüfen. Hier ergeben sich folgende Zahlen, die eine eher
einheitliche Tendenz zeigen:
Frage Thema Sehr wichtig
wichtig weniger wichtig
Frage 14 Punkt 10
genaue Auflistung
41,7% 44,4% 11,1%
Frage 17 Punkt 9
Transparente Preisgestaltung
56,8% 43,2% 0%
Tabelle 4.2: Vergleich der Antworten zur detaillierten Auflistung aller Rechnungsposten
Diese Antworten stehen aber gleichzeitig in Widerspruch mit den auf Frage
14, Punkt 4 gegebenen Antworten auf die Frage, wie wichtig ein
Pauschalangebot wäre. Hier haben 22,2% der Teilnehmer mit „Sehr
wichtig“ und 38,9% mit „Wichtig“ geantwortet. Die Diskrepanz der
Antworten wurde jedoch nicht näher hinterfragt.
Im nächsten Schritt wurden Frage 15 „Welche Kriterien sind bei der
Vergabe einer Übersetzung an externe Sprachdienstleister für Sie wichtig“,
115
Punkt 1 (Übersetzung schnellstmöglich zu erhalten), Frage 16 Punkt 8
(Übersetzung muss möglichst rasch erledigt werden) und Frage 17 Punkt 1
(möglichst rasche Erledigung des Auftrags) einander wieder
gegenübergestellt, um die authentische Beantwortung der Fragen zu
überprüfen und diesen Punkt in Relation zum Qualitätsanspruch der
Unternehmen an Sprachdienstleistungen zu stellen. Die nachfolgende
Tabelle zeigt die Ergebnisse aus dem Vergleich:
Frage Thema Sehr wichtig
wichtig weniger wichtig
Frage 15 Punkt 1 möglichst rasch 78,4%% 21,6% 0%
Frage 16 Punkt 8 möglichst rasch 62,2% 37,8% 0%
Frage 17 Punkt 1 möglichst rasch 70,3% 29,7% 0%
Tabelle 4.3: Vergleich der Antworten aus Fragen 15 bis 17 zum Zeitrahmen
Darüber hinaus wurde verifiziert, wie hoch die Prozentzahl jener
Unternehmen ist, die diese Punkte als sehr wichtig und wichtig einstuften
und in Relation gestellt zu Frage 17 („Ordnen Sie je nach Gewichtung jene
Faktoren zu, die bei der Erbringung der Sprachdienstleistung selbst wichtig
sind:“ Punkt 13 (höchste Qualität), um eventuelle Mängel in der
Schlüssigkeit aufzudecken. Hier haben 89,2% mit „Sehr wichtig“ und 10,8%
mit „Wichtig“ geantwortet, also unter diesen beiden Rubriken 100% der
Teilnehmer, genauso wie 100% es als „Sehr wichtig“ oder „Wichtig“
eingestuft haben, dass der Auftrag möglichst rasch zu erledigen sei. Der
Vergleich dieser Antworten alleine deutet darauf hin, dass hier ein
möglicher Widerspruch bestehen könnte. Es hängt jedoch davon ab, wie
lange der durchschnittliche Auftragszeitraum ist, in dem ein Projekt laut
Kundenauftrag abgewickelt werden soll.
Zu diesem Zweck wurden Filter gesetzt, um jene Unternehmen
herauszusuchen, die Frage 18 („Welchen Seitenumfang hat ein an einen
Sprachdienstleister vergebener durchschnittlicher Übersetzungsauftrag
Ihres Unternehmens?“) mit „Mehr als 100 Seiten“ beantwortet hatten. Die
Auswahl fiel dabei ganz bewusst auf diese Gruppe, da bei kleineren
Projekten noch leichter mit Ressourcen jongliert werden kann als bei einem
Projekt über 100 Seiten. Die zusätzlichen Antworten gingen dabei von 100
bis 500 Seiten pro Monat hinauf bis zu Werten von bis zu 1200 Seiten pro
Monat. Die gefilterten Antworten dieser Gruppe wurden dann mit Frage 19
116
("Wie hoch ist die durchschnittliche Lieferzeit für Übersetzungsaufträge in
Tagen?“) verglichen, um herauszufinden, wie lange die Lieferzeiten bei
dieser mehr als 100 Seiten betragen. Das Ergebnis war, dass 33,3% dieser
Unternehmen eine Lieferzeit von 10 bis 15 Tagen anführen, 33,3% eine
Auftragsabwicklung zwischen 15 und 30 Tagen und das dritte Drittel das
Projekt in 30 bis 50 Tagen abgeschlossen hat. Um nun das Beispiel wieder
mit Zahlen zu hinterlegen, wird auf die schon vor einigen Seiten
verwendeten Beispiele zurückgegriffen. Zur Übersetzung von 100 Seiten
(vorausgesetzt nur ein Freelancer arbeitet an dem Auftrag und es ist noch
kein TM und/oder Terminologiedatenbank vorhanden) werden im Schnitt 10
Tage benötigt. Nun kann man argumentieren, dass man mehrere
Freelancer einsetzen kann und – je nach verfügbarem Pool in der
jeweiligen Fachdomäne – die reine Übersetzungszeit auf einen Tag
reduzieren kann. Das ist natürlich richtig, hat aber dann einen
entscheidenden Nachteil. In diesem Fall kann für eine qualitativ
hochwertige Übersetzung kein stichprobenartiges Korrektorat mehr
durchgeführt werden, sondern es sollte auf jeden Fall der vollständige
Inhalt einem Korrektorat unterzogen werden, da die Gefahr gegeben ist,
dass in dem Zielinhalt unterschiedliche Stile der Freelancer zum Tragen
kommen sowie der Zeitdruck Ursache für eine höhere Fehlerquote ist. Je
weniger Freelancer an einem Text arbeiten, desto eher ist eine gewisse
Einheitlichkeit des Schreibstils sowie eine Kohärenz der Ausdrucksweise
gegeben. Im Falle des Einsatzes von mehreren Freelancern wird auf jeden
Fall der tägliche Abgleich der Terminologie sowie des TMs von höchster
Bedeutung, da davon wieder eine einheitliche Übersetzung abhängig ist.
Geht man nun davon aus, dass ein "Senior Revisor“ etwa 1800 Wörter pro
Stunde Korrektur liest – vorausgesetzt, die Qualität der Übersetzung ist
hervorragend, es sind keine zusätzlichen Recherchen sowie stilmäßige
Angleichungen vorzunehmen, ist recht einfach zu kalkulieren, wie lange ein
ordnungsgemäßes Korrektorat benötigt. 100 Seiten englischer Text sind in
etwa 33.000 Wörter. Bei guter Qualität dieses Textes und einem „Senior
Revisor“ aus diesem Fachbereich würde alleine das Korrektorat bei 1800
Wörtern pro Stunde 18,3 Stunden benötigen. Geht man jetzt davon aus,
dass dieser Text von mehreren Freelancern übersetzt wird, was zu Lasten
der Kohärenz ginge, und daher der Durchsatz des Korrektors auf 1500
Wörter pro Stunden sinkt, wären für das Korrektorat bereits ohne Puffer 22
Arbeitsstunden zu veranschlagen. Da, je größer das Übersetzerteam ist,
117
der Durchsatz des Korrektors dementsprechend absinkt bei gleichzeitiger
Notwendigkeit, den Text einem vollständigen Korrektorat zu unterziehen,
und nicht nur stichprobenweise zu überprüfen, wird klar, dass zwar mehr
als 100 Seiten in 10 bis 15 Tagen unter Einsatz moderner Technologie
ablieferbar sind, jedoch kann dies nicht als Idealfall bezeichnet werden.
Wenn hier aber von Zahlen bis hin zu 1200 Seiten die Rede ist, sind selbst
30 bis 50 Tage Lieferzeitraum ein Wert, der aus oben angeführten Gründen
nur zu Lasten der Qualität gehen kann.
Bei Frage 16 („Ordnen Sie bitte die folgenden Faktoren, die dem
Qualitätsanspruch Ihres Unternehmens entsprechen, je nach Gewichtung
zu“) wurden folgende Faktoren in absteigender Reihenfolge als „Sehr
wichtig“ bezeichnet:
Termintreue 91,9%, Nachvollziehbarkeit der Verrechnung 64,9%,
Übersetzung muss möglichst schnell erledigt werden 62,2%,
Sprachdienstleister arbeitet ausschließlich mit speziell ausgebildeten
Übersetzern zusammen 45,9%. Hier ist zu bemerken, dass offensichtlich
Unterschiede gemacht werden zwischen Übersetzungen, die in irgendeiner
Form firmenintern angefertigt werden (Fragen 8 und 9) und jenen, die von
Sprachdienstleistern angefertigt werden, da hier die Anforderung nach
ausgebildeten Übersetzern besteht. Als "Wichtig“ wurden folgende
Antwortmöglichkeiten angeführt:
Laufende Kontakte zur Ansprechperson wurden von 54,1% als „Wichtig“
eingestuft, je 45,9% haben es als wichtig erachtet, dass der
Sprachdienstleister ausschließlich mit speziell ausgebildeten Übersetzern
zusammenarbeitet, 45,9% stufen es als wichtig ein, dass
Sprachdienstleister über ein ausgezeichnetes PM-System verfügen, und
ebenfalls 45,9% ist es wichtig, dass der Sprachdienstleister mit Native
Speaker der Sprache des AT zusammenarbeiten, damit gewährleistet ist,
dass dieser auch wirklich verstanden wird.
In Frage 17 („Ordnen Sie je nach Gewichtung jene Faktoren zu, die bei der
Erbringung der Sprachdienstleistung selbst wichtig sind“) ist der wichtigste
Faktor mit 89,2% höchste Qualität der Dienstleistung, gefolgt von
Termintreue (77,8%), detailgetreuer Einhaltung der Vorgaben (70,3%), und
möglichst rascher Erledigung des Auftrags (70,3%). Erwähnenswert ist hier
118
auch noch, dass für 29,7% möglichst hohe Volumina in kurzer Zeit „Sehr
wichtig“ und für 54,1% „Wichtig“ sind. Hier tut sich also durch Zahlen belegt
einmal mehr die Schere zwischen dem Anspruch nach qualitativ
hochwertiger Arbeit innerhalb eines engen zeitlichen Rahmens auf.
Ansprüche dieser Natur können zwar bis zu einem gewissen Ausmaß
durch technische Hilfsmittel ausgeglichen werden, sind aber sicher im Auge
zu behalten und stellen ab einem gewissen Punkt ein Risiko dar, wie zu
einem späteren Zeitpunkt in dieser Arbeit noch zur Sprache kommen wird.
Fragen 20 und 21 beschäftigen sich mit der aktiven Rolle des Kunden in
Bezug auf Qualitätsmanagement in der Sprachdienstleistung, sowohl bei
der Überprüfung der Qualität als auch bereits im Vorfeld einer
Auftragsvergabe. Die Antworten auf Frage 20 („Welche Maßnahmen
ergreifen Sie/Ihr Unternehmen, um die Qualität der gelieferten Übersetzung
zu überprüfen?“) zeigen, dass hier in erster Linie auf „passive Überprüfung“
zurückgegriffen wird. So sehen 63,9% der Kunden die Qualität der
gelieferten Übersetzung an der Reaktion des Zielpublikums, 55,6%
bekommen Rückmeldungen, gefolgt von 50% der Kunden, die auf eine
aktive, interne Überprüfung zurückgreifen. Immerhin 52,8% der Teilnehmer
lassen sich die Qualität der Übersetzung gelegentlich durch ein Korrektorat
bestätigen. Immerhin 30,6% der Teilnehmer lassen sich die Überprüfung
durch den Sprachdienstleister garantieren. Daraus lässt sich aber nicht
ableiten, ob diese Garantie, dass ein Korrektorat stattgefunden hat,
zumindest von Zeit zu Zeit überprüft wird. Es überprüft jedoch kein Kunde
aktiv mittels Metrik oder mit Hilfe eines Software-Tools (zum Beispiel QA-
Checker).
Interessant sind in diesem Zusammenhang auch jene Maßnahmen, welche
der Kunde ergreift und die der präventiven Qualitätskontrolle zuzuordnen
sind, um bereits im Vorfeld den Grundstein für eine qualitativ hochwertige
Übersetzung zu legen. Daher wurde Frage 21 wie folgt formuliert: „Welche
Maßnahmen werden von Ihnen ergriffen, um bereits im Vorfeld die
Grundlage für eine qualitativ hochwertige Übersetzung zu legen?“
119
Abbildung 4.5: Maßnahmen, die vom Kunden zur präventiven Qualitätssicherung ergriffen werden
In diesem Zusammenhang zeichnen sich nun doch eklatante Widersprüche
ab. Geht man nun zu jenen Antworten auf Frage 18 zurück, wo Teilnehmer
mit 400 bis zu 1200 Seiten geantwortet haben, und sieht sich die mit
Zahlen hinterlegten Beispiele an, so ist nun eindeutig ein Widerspruch zu
sehen, wenn 100% der Unternehmen meinen, sie würden den Zeitrahmen
realistisch ansetzen. 97,2% führen die Funktion der Übersetzung an.
Überraschend war, dass nur 81,1 Prozent die Sprachvarianten anführen.
Dies bedeutet im Bestfall, dass es sich bei den fehlenden 18,9 % um
Sprachen handelt, bei denen es keine Sprachvarianten gibt, wie
beispielsweise ungarisch oder finnisch. Sollte dem nicht so sein, sind hier
schon die ersten Stolpersteine auf dem Weg zu einer qualitativ
hochwertigen Übersetzung auszumachen, da die beste Übersetzung nichts
zielführend ist, wenn sie von den Adressaten nicht in jenem Sinn
verstanden wird, wie von den Kunden intendiert war. 73% der Teilnehmer
führen das Zielpublikum an. 75,5% führen an, dass der Ausgangsinhalt
vorab überprüft wird. Das heißt im Ernstfall, dass sich ein Fehler in einem
Ausgangsinhalt in Übersetzungen in eine oder mehrere Sprachen
0
20
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Welche Maßnahmen werden von Ihnen/Ihrem Unternehmen ergriffen, um bereits im Vorfeld die Grundlage für eine
qualitativ hochwertige Übersetzung zu legen?
Ja
Nein
120
durchzieht. Geht man nun zurück auf die in der Umfrage angeführten
Branchen und auf Antworten, die zur näheren Erklärung von Antworten auf
vorangegangene Fragen gegeben wurden, dann überrascht es doch sehr,
dass 75,7% nur die für den Auftrag benötigten Ausgangsinhalte
aushändigen. Hier könnte im Sinne von präventiver Qualitätssicherung ein
bedeutender Schritt in die richtige Richtung gemacht werden. Immerhin
70,3% der Teilnehmer geben an, dass sie firmeninterne Terminologie
bereitstellen. Es wurde jedoch nicht hinterfragt, inwieweit diese
Terminologie konsistent ist, ob Datenbanken laufend gewartet und gepflegt
wurden, was überhaupt unter firmeninterner Terminologie zu verstehen
wäre und Ähnliches. Was aber ein wichtiger Punkt ist, der auch zu
fortlaufender Verbesserung der Qualität beiträgt, ist die Tatsache, dass
immerhin 62,2% der Teilnehmer immer mit ein- und demselben
Unternehmen zusammenarbeiten. Dadurch ist eine fortlaufende Betreuung
und gemeinsames Entwickeln der multilingualen Inhalte in den Vordergrund
gestellt – beides Grundlagen für die laufende Anhebung der Qualität von
Übersetzungen.
121
Zur Abrundung des Gesamtbilds greift Frage 23 wieder auf Frage 4 nach
der Firmenphilosophie zurück. Diese Frage lautet wie folgt: „Inwieweit
würden Sie persönlich sagen, dass die Abwicklung von Übersetzungen im
Einklang mit Ihrer Firmenphilosophie steht?“ Interessant ist, dass diese
Frage von 97,3% der Unternehmen beantwortet wurde, eine Zahl, die
extrem hoch ist, wenn man davon ausgeht, dass diese Fragestellung für
eine empirische Umfrage doch eher ungewöhnlich ist.
Abbildung 4.6: „Inwieweit stimmt die Vorgangsweise mit der Firmenphilosophie
überein?“
In Anbetracht der doch teilweise sehr sensiblen Bereiche in denen die
Umfrageteilnehmer tätig sind, ist die Beantwortung dieser Frage doch eher
überraschend.
4.5. Überprüfung der Hypothesen
Grundlage für die Aufstellung der Hypothesen war die im Zuge der
unternehmerischen Tätigkeiten festgestellte Tatsache, dass sich
Sprachdienstleistungen vermehrt im Spannungsfeld der durch Kunden
gestellten Anforderungen nach hoher Qualität, günstigen Preisen, jedoch
verbunden mit extrem verkürzten Lieferzeiten befindet. Da auch auf
Kundenseite vermehrt jene Aufgaben, die im Vorfeld von
Übersetzungsprojekten durchgeführt werden, einem gewissen Zeitdruck
50,0%
38,9%
11,1%
0,0%
Inwieweit würden Sie persönlich sagen, dass die Abwicklung von Übersetzungen im Einklang mit Ihrer Firmenphilosophie steht?
vollkommen
teilweise
eher weniger
gar nicht
122
unterliegen und sich somit potentielle Fehlerquellen auftun, welche häufig
während der Projekte sichtbar werden, haben diese Tatsachen in den
aufgestellten Hypothesen Niederschlag gefunden. demgemäß lautet also
die erste für diese Arbeit aufgestellte Hypothese: „Der Anspruch an die
Qualität der Übersetzung steht in direktem Gegensatz zu ihrem
Anspruch an Durchsatz“. Da jedoch Sprachdienstleistungen vermehrt
auch einem gewissen Preisdruck unterliegen, wurde selbstverständlich der
empirische Teil um diese Komponente erweitert, da Preis und Qualität eng
miteinander verbunden sind.
Die zweite Hypothese, die in Zusammenhang mit dieser Arbeit aufgestellt
wurde, lautet wie folgt: „Kunden nehmen ihre Möglichkeiten im Rahmen
der Qualitätssicherung in der Übersetzung nicht wahr“. Diese
Hypothese wurde absichtlich so formuliert, dass eine gewisse
Doppeldeutigkeit vorhanden ist. Dergestalt soll zum Ausdruck kommen,
dass Kunden einerseits nicht um die unterschiedlichen Möglichkeiten
Bescheid wissen mit denen bereits im Vorfeld oder während eines Projekts
der Grundstein für eine qualitativ hochwertige Übersetzung im Sinne von
präventivem Qualitätsmanagement gelegt wird. Andererseits wird jedoch
aus unterschiedlichen Gründen, selbst wenn das Bewusstsein um die
unterschiedlichen Maßnahmen vorhanden ist, davon häufig nicht Gebrauch
gemacht oder es fehlt schlicht die Zeit, dementsprechende Maßnahmen zu
setzen.
Die Hypothesen sowie die gegebenen Antworten wurden überprüft, indem
Resultate von einzelnen, teilweise auch mehrfach in unterschiedlicher
Formulierung gestellten Fragen gegenübergestellt und miteinander
verglichen wurden. Dabei war es auch von vorrangigem Interesse, zu
beleuchten, ob bei mehrmaligem Abfragen Abweichungen der Antworten
festzustellen waren. Als akzeptable Schwankungsbreite der Werte wurde
für diese Arbeit daher eine Bandbreite von +/- 5% festgelegt. Darüber
hinaus lag ein weiterer Schwerpunkt darin, näher zu betrachten, ob jene
Unternehmen, die über interne Übersetzungsabteilungen verfügen, bei
zusätzlicher externer Vergabe an Sprachdienstleister bei der Vorbereitung
und/oder Überprüfung einer Übersetzung anders vorgehen als wenn diese
vom internen Sprachendienst übersetzt werden. Da all diese Faktoren das
umfassende Qualitätsmanagement in der Übersetzung maßgeblich
123
beeinflussen, sind sie dementsprechend zu berücksichtigen. Darüber
hinaus wurde noch ein Bezug zu der jeweiligen Firmenphilosophie
hergestellt und durch eine spezifische Fragestellung überprüft, inwieweit
diese auch in Bezug auf die Qualitätssicherung in Übersetzungsprojekten
Platz greift.
Als erster Faktor, der zur Hinterlegung der ersten Hypothese mit Daten
dient, wurde überprüft, ob und inwieweit Übersetzungsprojekte vom
Zeitrahmen her realistisch angesetzt werden. Dies deshalb, da eine
realistische Planung des Zeitrahmens, der zur Umsetzung eines Projekts
zur Verfügung steht und Umfang der zu übersetzenden Inhalte eine
wichtige Basis für eine qualitativ hochwertige Übersetzung ist. Je höher der
Zeitdruck, desto wahrscheinlicher ist es, dass sich Fehler einschleichen.
Die Implementierung von Tools kann hier nur bedingt Abhilfe schaffen, da
Übersetzungen, welche mit Tools angefertigt werden, nicht nur zu
überprüfen und zu korrigieren sind, sondern die Inhalte müssen upgedatet
werden. Unter Zeitdruck können hier nicht nur Fehler übersehen werden,
im schlimmsten Fall kann es dazu kommen, dass unbereinigte Inhalte in
den Tools weiter auf die Qualität der Übersetzung drücken. Ein erster Blick
auf die in der Umfrage erhaltenen Daten scheint zu belegen, dass der
Zeitrahmen für Übersetzungsprojekte realistisch angesetzt wird. Um diese
Fakten jedoch detaillierter zu überprüfen, wurden extra für diesen Zweck
Filter gesetzt, um einen genaueren Blick auf jene Gruppe zu werfen, die
größere Volumina pro Monat übersetzen lassen. Der Filter wurde
dermaßen gewählt, dass hier nur jene Umfrageresultate berücksichtigt
wurden, deren Antwort auf Frage 18 („Welchen Seitenumfang hat ein an
einen Sprachdienstleister vergebener durchschnittlicher
Übersetzungsauftrag Ihres Unternehmens?“) „mehr als 100 Seiten“
gelautet hat. Dabei wurden in der Rubrik für detaillierte Angaben eine
Seitenanzahl von über 100 bis zu 1200 Seiten pro Monat angeführt. Dieser
Filter wurde aus zweierlei Gründen gewählt. Einerseits deshalb, weil bei
Projekten mit geringerer Seitenzahl relativ einfach Ressourcen flexibel
eingesetzt werden können, ohne dass es dabei zu gewichtigen
Verschiebungen im Zuge des Projekts kommt oder hier die Qualität unter
einer kurzen Lieferzeit leidet. Andererseits spielt bei dieser erhöhten
Seitenanzahl jeder Tag mehr oder weniger an Lieferzeit eine gewichtige
Rolle. Also wurden die Antworten dieser Gruppe jenen derselben Gruppe
124
von Frage 19 gegenübergestellt (siehe dazu auch Seite 115ff). Aus diesem
Vergleich haben sich folgende Resultate ergeben: 33,3% dieser mittels
Filter ausgewählten Gruppe führen an, eine Lieferzeit von 10 bis 15 Tagen
für diese Projekte zu veranschlagen, 33,3% geben an, für eine
Auftragsabwicklung zwischen 15 und 30 Tagen zu benötigen und das dritte
Drittel gibt an, Projekte in 30 bis 50 Tagen abgeschlossen zu haben. Aus
den bereits im vorigen Kapitel zu diesen Fragen angeführten Gründen wird
ersichtlich, dass hier eine starke Verschiebung in jedem Fall zu Lasten der
Qualität und zu Gunsten der Lieferzeit vorliegt (siehe dazu auch die
Ausführungen auf den Seiten 115ff).
Als nächster Schritt wurde Frage 18 („Welchen Seitenumfang hat ein an
einen Sprachdienstleister vergebener durchschnittlicher Übersetzungs-
auftrag Ihres Unternehmens?“) verglichen mit den gewichteten Antworten
aus Frage 17 („Ordnen Sie je nach Gewichtung jene Faktoren zu, die bei
der Erbringung der Sprachdienstleistung selbst wichtig sind“) wobei hier der
Schwerpunkt auf der ersten Antwortmöglichkeit („Möglichst rasche
Erledigung des Auftrags“) lag. Hier wurden nur jene Antworten mit der
Gewichtung „Sehr wichtig“ und „Wichtig“ überprüft. Sämtliche Antworten –
also 100% - befanden sich in diesen beiden Rubriken. Da dies noch zu
wenig Aussagekraft hat, wurde Frage 18 dann den gewichteten Antworten
aus Frage 17, Antworten "Möglichst große Volumina in kurzer Zeit"
gegenübergestellt. Als Antwortrubriken wurden wieder nur jene
herausgefiltert, die diesen Punkt als „Sehr wichtig“ oder „Wichtig“ angeführt
hatten. 83,8% der Teilnehmer erachteten diesen Punkt als „Sehr wichtig“
oder als „Wichtig“. Damit relativieren sich Angaben aus anderen Fragen
bereits und es wird aufgezeigt, dass sich Sprachdienstleistungen jedenfalls
im Spannungsfeld „Volumen - Zeit“ befinden. Setzt man diese Werte noch
mit Frage 15, („Welche Kriterien sind bei der Vergabe einer Übersetzung
an externe Sprachdienstleister für Sie wichtig, welche weniger wichtig?“)
Antwort 1 („Die Übersetzung schnellstmöglich zu erhalten“) in Relation,
unterstreicht dies noch die Hypothese. Für 78,4% der Unternehmen ist es
sehr wichtig, die Übersetzung schnellstmöglich zu erhalten und für 21,6%
der Unternehmen ist dieser Punkt immerhin noch wichtig. In Summe ist
dieser Punkt also für sämtliche Teilnehmer (100%) von Bedeutung. Hier
bekommt auch die ausgewählte Fragetechnik, die für diese Arbeit aus dem
Bereich Personalmanagement entliehen wurde, besondere Bedeutung, da
125
durch repetitive Fragen Unstimmigkeiten in der Beantwortung ersichtlich
gemacht werden und so einfacher Rückschlüsse gezogen werden können.
Vergleicht man nun diese Antworten mit der unternehmerischen Realität,
zeigt sich, dass diese Antworten die im Unternehmen erhaltenen Daten
mehr als unterstreichen. Darüber hinaus sind zur Untermauerung der
ersten Hypothese auch jene Fragen zu beleuchten, die Bezug auf die
intern/extern übersetzten Seiten nehmen und nicht von ausgebildeten
Übersetzern übersetzt wurden. Legt man der Berechnung die
durchschnittlichen von einem geübten Übersetzer angefertigten Seiten pro
Tag zu Grunde, nämlich 8 Seiten, wird ersichtlich, dass bei mehr als 13 %
der Umfrageteilnehmer mehrere Personen firmenintern mit Übersetzen von
Inhalten beschäftigt sind, da bei diesen Teilnehmern die Seitenanzahl
unmöglich von einer einzigen Person bewältigt werden können oder – so
dies doch von einer Person auszuführen ist, hier ein beträchtlicher
Zeitdruck vorherrscht. In diese Zahlen sind jene Teilnehmer nicht mit
einbezogen, die angeführt hatten, dass sie nicht wüssten, wie viele Seiten
pro Monat firmenintern auf diese Art übersetzt würden (27%). Lässt man
hier vorerst den Kostenfaktor noch außer Acht, so zeigt sich, dass auch
hier eine hohe Bereitschaft besteht, Abstriche in der Qualität der
Übersetzung in Kauf zu nehmen. Hinzu kommt, dass auch hier entweder
hoher Zeitdruck herrscht oder mehrere Personen an den Übersetzungen
arbeiten. Zieht man nun auch noch den Kostenfaktor in Betracht, wie in
Kapitel 5.4. dargelegt, zeigt sich, dass in der Realität in keinem Fall Kosten
eingespart werden, sondern ganz im Gegenteil, diese Vorgangsweise den
Unternehmen Kosten verursacht und diese auch noch Gefahr laufen, dass
Abstriche in punkto Qualität gemacht werden müssen.
Geht man auf die Ergebnisse aus Fragen 18 und 19 nach Anzahl der
Seiten sowie durchschnittliche Zeitdauer für einen Übersetzungsauftrag
ein, so erscheint es auf den ersten Blick, dass sich die aufgestellte
Hypothese nicht bestätigt. Die Ursachen dafür werden in Folge noch näher
beleuchtet. Was jedoch auf den zweiten Blick auffällt, ist, dass die
maximale durchschnittliche Dauer einer extern angefertigten Übersetzung
bei 30 bis 50 Tagen liegt (von 2,9% der Teilnehmer angegeben), und kein
Teilnehmer mehr als 50 Tage angeführt hat. Demgegenüber stehen jedoch
die Antworten, die in der Rubrik „mehr als 100 Seiten“ für einen
durchschnittlichen Übersetzungsauftrag angeführt wurden, die von bis 500
126
bis zu 1200 Seiten reichen, dann wird klar, dass hier an reiner Übersetzung
pro Werktag 24 Seiten zu leisten sind. Das ist natürlich mit Hilfe eines
Teams leicht realisierbar, aber hier wird deutlich, dass doch ein
beträchtlicher Zeitdruck entsteht. Ganz zu schweigen davon, dass hier ein
täglicher Abgleich der Terminologiedatenbanken und Translation Memories
sowie sorgfältiges Korrektorat erforderlich sind, um keine Abstriche an die
Qualität zu machen. Ein Unsicherheitsfaktor, der sich jedoch bei den
Fragen nach dem durchschnittlichen Auftragsumfang pro Monat
eingeschlichen hat, ist sicher jener, dass die Umfragen häufig von den QM-
Abteilungen beantwortet wurden. Diese könnten nicht voll umfänglich über
den tatsächlichen Bedarf an extern vergebene Übersetzungen informiert
sein. Dieser Rückschluss erfolgt auf Grund der Tatsache, dass in Frage 1
nach der Branche der Umfrageteilnehmer Branchen angeführt sind, die
sehr übersetzungsintensiv sind. Ein weitere Indiz dafür wäre, dass unter
den Fragen 10 und 12 relativ hohe Prozentsätze (27% und 22%) der
Teilnehmer angeführt sind, die nicht genau wissen, wie hoch der
durchschnittliche monatliche Übersetzungsbedarf der jeweiligen
Unternehmen tatsächlich ist. Das würde erklären, warum aus der gelebten
Praxis andere Erfahrungswerte, teilweise in Bezug auf Kunden aus eben
diesen Branchen vorliegen. Es ist jedoch aus den Angaben der Rubrik
„Sonstige“ herauszulesen, dass die Hypothese selbst in diesen beiden
Fragen ein Stück weit bestätigt wird. Eine weitere Unschärfe entsteht wohl
dadurch, dass zugekaufte Übersetzungsdienstleistungen in den
Einkaufsabteilungen oft auch nicht als solche explizit ausgewiesen sind,
sondern vielfach nur unter „Zulieferungen“ laufen. Das erscheint deshalb
als wahrscheinlich, da Sprachdienstleister häufig von Kunden Formulare in
Bezug auf Gesetzesänderungen erhalten, die sicherlich nicht für diese
Branche bestimmt sind (beispielsweise Formulare zur Ausweisung der
richtigen Verpackung oder Entsorgung von Produkten, etc.).
Beleuchtet man jedoch die weiteren Antworten zur möglichst raschen
Abwicklung eines Übersetzungsprojekts (100% als „Sehr wichtig“ oder
„Wichtig“) und die Antworten nach „höchster Qualität“ (ebenfalls 100%
„Sehr wichtig“ oder „Wichtig“, so ist hier jedenfalls eine Diskrepanz
festzustellen, welche die erste Hypothese weiter untermauert. Weiters
wurde nachgefragt, wie wichtig es für die Teilnehmer ist, „möglichst hohe
Volumina in kurzer Zeit“ geliefert zu bekommen. Dies erachten 29,7% als
127
„Sehr wichtig“ und 54,1% als „Wichtig“. Damit ist die erste aufgestellte
Hypothese weiter mit Daten hinterlegt und es deutet alles darauf hin, dass
diese Annahme durch mehrfaches Hinterfragen bestätigt wurde. Dass
jedoch der Qualitätsanspruch der Kunden relativ hoch ist, geht aus der
Beantwortung mehrerer Fragen hervor.
Oben angeführte Fragen stützen jedoch damit auch voll umfänglich die
zweite Hypothese, dass sich Kunden ihrer Rolle im Qualitätsmanagement
bei Übersetzungen nicht bewusst sind, beziehungsweise ihre Möglichkeiten
aus verschiedensten Gründen einfach nicht wahrnehmen. Hier wird wohl
eher auf Kosteneinsparung für Zulieferer geachtet, und darüber vergessen,
dass auch intern oder extern im Umfeld der Unternehmen angefertigte
Übersetzungen, wie in Fragen 8 bis 10 abgehandelt, den jeweiligen
Unternehmen erhebliche Kosten verursachen, die jedoch buchhalterisch
einfach nicht erfasst sind, also im Graubereich liegen. Diese Fakten werden
noch deutlicher, wenn man auf Frage 9 zurückgreift und sieht, dass 78,4%
der Umfrageteilnehmer Übersetzungen von externen Personen anfertigen
lassen, die nicht ausgebildet sind, jedoch im Umkreis des Unternehmens
(in Auslandsniederlassungen, etc.) angesiedelt sind. Siehe dazu auch
Kapitel 5.3. dieser Arbeit.
Zur Untermauerung der zweiten Hypothese ist jedoch im Zusammenhang
mit umfassendem Qualitätsmanagement besonderes Augenmerk auf jene
Maßnahmen zu richten, die bereits im Vorfeld eines Projekts Einfluss auf
die Qualität der Übersetzungen selbst nehmen. Diese wurden in dieser
Arbeit unter dem Punkt „präventives Qualitätsmanagement“
zusammengefasst und wurden auf Grund der Wichtigkeit im Zuge der
empirischen Umfrage in Frage 21 extra abgefragt. Die Antworten auf diese
Fragen zeigen eindeutig, dass hier noch viel Verbesserungspotential
vorhanden und Aufklärungsarbeit vonnöten ist. In diesem Bereich
Maßnahmen zu setzen, verursacht keine oder nur geringfügige Kosten,
kann aber beachtlich dazu beitragen, die Grundlagen für eine qualitativ
hochwertige Übersetzung merklich zu verbessern. Die Antworten haben
beispielsweise aufgezeigt, dass nur 48,6% der teilnehmenden
Unternehmen Hintergrundinformationen über das Unternehmen selbst oder
die Produkte aushändigen. Nur 30,6% der Unternehmen binden die
Projektmanager der Sprachdienstleister bereits bei der Planung eines
128
Projekts aktiv mit ein. Hier könnte in jedem Fall durch Rückfrage des
Kunden während der Projektplanungsphase sowohl die zeitliche als auch
die finanzielle Komponente bereits berücksichtigt werden. Darüber hinaus
können sich Sprachdienstleister durch diese Maßnahme bereits auf diese
Projekte einstellen und frühzeitig Ressourcen zusammenstellen.
4.6. Schlussfolgerungen aus der empirischen
Umfrage
Ein Aspekt, der im Zuge von Übersetzungsprojekten häufig vergessen wird,
ist jener des präventiven Qualitätsmanagements. Wie aber kann im Zuge
einer Übersetzung präventives Qualitätsmanagement zum Einsatz
kommen? Dies ist von mehreren Faktoren abhängig. Hier ist einerseits das
Dienstleistungsangebot des Sprachdienstleisters von Bedeutung, da je
nach angebotener Leistung (Softwarelokalisierung, Übersetzung von
Inhalten, die auf eine Homepage hochgeladen werden etc.)
unterschiedliche Methoden anzuwenden sind. Andererseits wären hier die
Kunden gefordert und es benötigt in jedem eine gediegene
Informationsbasis, um Kunden zu überzeugen. Dieser Aspekt soll durch ein
Beispiel verdeutlicht werden: Im Falle einer Softwarelokalisierung werden
häufig Strings aus den Programmen extrahiert und zur Übersetzung an den
Sprachdienstleister übermittelt. Nun können jedoch einige Arbeiten auf
Kundenseite bereits im Vorfeld zu einer besseren Qualität führen.
Einerseits sollten sämtliche Komponenten des GUI (Graphical User
Interface), die Besonderheiten in Bezug auf den kulturellen Hintergrund
beinhalten, herausgelöst und in Gesonderten Ressourcen-Dateien (z. B.
gesonderten DLL Dateien) gespeichert werden, um sie von den
Kernanwendungen getrennt abzuarbeiten. Damit kann dann vom Rest ein
genaues Abbild der Inhalte in der/den Zielsprache(n) erstellt werden.
Darüber hinaus wird die Qualität durch die Präventivmaßnahme einer
Kontexterläuterung (in Form eines Pop-Up-Fensters) weiter erhöht. das
heißt, es sollte für Sprachdienstleister ersichtlich sein, in welchem Kontext
(z.B.: Menü, Untermenü, Online-Hilfe, etc.) sich der jeweils zu
übersetzende Inhalt befindet. Andernfalls kann es zu Fehlern kommen, die
mit einfachen Maßnahmen im Vorfeld vermieden werden könnten.
129
Darüber hinaus sind ganz einfache Maßnahmen wie die Übermittlung von
Informationsmaterial, Firmenbroschüren, Produktbroschüren oder früher
übersetzten Inhalten, sofern diese als fehlerfrei freigegeben wurden, ein
wichtiges Mittel, dass bereits im Vorfeld präventives Qualitätsmanagement
Platz greift.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich die Hypothesen
durch die Umfrageergebnisse belegen lassen. Es sind jedoch ein paar
Unsicherheitsfaktoren dadurch entstanden, dass jene Mitarbeiter, welche
die Fragebögen ausgefüllt haben, möglicherweise nicht voll umfänglich
über Zukäufe von Übersetzungen informiert sind. Aus den
Umfrageergebnissen lassen sich jedoch durch die redundante
Fragetechnik die zur Belegung der Hypothesen notwendigen Daten leicht
ableiten. Auf Grund der Ergebnisse der empirischen Umfrage können
jedoch Empfehlungen abgeben werden, die sowohl Kunden als auch
Sprachdienstleistern als Unterstützung dienen können, um sowohl bereits
vor Beginn eines Übersetzungsprojekts als auch während der
Durchführung einfache Schritte zu implementieren, die zur Steigerung der
Qualität merklich beitragen. Um dies zu bekräftigen, soll an dieser Stelle
ein Modell vorgestellt werden, um die Zusammenhänge zu untermauern
und die Implementierung darzulegen.
130
5. DAS MODELL
5.1. Basis
Zusammenfassend ist noch einmal festzuhalten, dass - je nach Projekt -
die nachfolgenden Elemente als Basis des Modells dienen. Dabei ist zu
berücksichtigen, dass einige statischer und andere wieder dynamischer
Natur sind. Prozesse, welche die allgemeine Vorgangsweise regeln, sind
hier als statische Bestandteile einzustufen, Spezifikationen zählen zu den
dynamischen Komponenten des Modells, da diese sich von Projekt zu
Projekt ändern können. Da dieses Modell außerdem in bereits existierende
Qualitätsmanagementsysteme einzugliedern ist, ohne den Ablauf allzu sehr
zu verändern, ist die Prämisse jene, ein relativ offenes Modell zu gestalten,
das einfach an die jeweiligen Gegebenheiten zu adaptieren ist. Dies gilt
nicht nur für bereits implementierte Qualitätssicherungsmaßnahmen sowie
für die betriebswirtschaftliche Basis eines Unternehmens, sondern es muss
auch an die Grundlagen für die jeweiligen angebotenen Dienstleistungen
adaptiert werden können. Daher ist der einzige gangbare Weg, als Basis
des Modells die internen Prozesse des Sprachdienstleisters zu wählen, da
auf diese Art möglichst wenig in die Abläufe eingegriffen wird.
5.1.1. Interne Prozesse
Als interne Prozesse sind in dieser Arbeit jene Verfahrensweisen zu
verstehen, wie diese durch den Sprachdienstleister festgelegt wurden.
Diese umfassen nicht nur die grundlegenden Verfahrensweisen, die
festhalten, wie und in welcher Form die Arbeit im Unternehmen abzulaufen
hat, sondern auch administrative, finanzielle und ähnliche interne
Vorgaben. Dazu zählen in diesem Zusammenhang vor allem auch die
unterschiedlichen Evaluierungsparameter sowie deren Gewichtung und die
interne Auslegung, wie diese zu handhaben sind, welche Schwellenwerte
festzulegen sind, etc.
5.1.2. Externe Prozesse
Diese müssen nicht immer zwingenderweise Bestandteil des Modells sein,
sondern werden nur von Fall zu Fall einzubinden sein, meist dann, wenn
Sprachdienstleister eng in die Abläufe des Kunden einzubinden sind. In
131
einem derartigen Fall werden Prozessabläufe des Kunden üblicherweise in
einem Rahmenvertrag fixiert. Diese sind für sämtliche mit diesem Kunden
abgewickelten Projekte gültig und stellen somit einen grundlegenden
Bestandteil eines Projekts dar.
5.1.3. Externe Spezifikationen
Hierbei handelt es sich um die durch den/die Kunden festgelegten
Spezifikationen in Bezug auf ein Projekt. Minimalvorgaben sind Daten wie
beispielsweise Ausgangs- und Zielsprache(n), Lieferformate, Lieferdatum
etc. Es gibt jedoch auch Formen der externen Spezifikationen wie die
Einhaltung bestimmter Standards und/oder Normen, sowie die
Zertifizierung nach solchen Vorgaben. Diese würden dann im besten Fall in
einem Rahmenvertrag zur Zusammenarbeit bereits im Vorfeld des ersten
Projekts festgelegt. Hier wird deutlich, dass externe Spezifikationen sowohl
linguistischer Natur sein können, als auch in den administrativen Bereich
eingreifen können. Sie bilden auch die Basis für die grundlegende
Evaluierung, ob ein Projekt angenommen werden kann oder abgelehnt
wird.
5.1.4. Interne Spezifikationen
Darunter sind all jene Spezifikationen interner Natur zu verstehen, welche
die Grundlage eines Projekts bilden und vom Sprachdienstleister selbst
festgelegt werden. Das heißt, es sind dies all jene Vorgaben, die zur
Durchführung eines Projekts notwendig sind, jedoch nicht vom Kunden
festgelegt wurden. Für den Fall, dass kundenseitige Spezifikationen sich
nur auf die oben angeführten Minimalvorgaben beschränken, sind alle
weiteren Vorgaben intern festzuhalten.
132
5.1.4.1. Schematische Darstellungen der Basis
Die Grundlagen für dieses Modell lassen sich also wie folgt darstellen:
Abbildung 5.1: Schematische Darstellung der Bestandteile des Modells zum
umfassenden Qualitätsmanagement
Aus Abbildung 5.2 wird deutlich, dass je nach Projekt die Anteile der
verschiedenen Basiskomponenten unterschiedlich groß sein können. So
gibt es beispielsweise Projekte, bei denen gar keine externen Prozesse
einzubinden sind, bei anderen wieder gibt der Kunde eigene Prozesse vor,
die in das Projekt zu integrieren sind. Bei Projekten, bei denen sich externe
Spezifikationen auf die Minimalangaben (Sprachen, Format und
Liefertermin) beschränken, kommen vermehrt interne Spezifikationen aus
den internen Prozessen zum Tragen. Daraus folgt, dass zwar von den
ursprünglichen Projektvorgaben her teilweise große Unterschiede
vorhanden sein können, diese werden jedoch durch die jeweils anderen
•Projektbezogene Vorgaben des Sprachdienstleisters
•Statische interne Vorgaben des Sprachdienstleisters
•Projektgrundlagen seitens des Kunden
•durch Kunden vorgegeben
•wenn vorhanden, meist Bestandteil eines Rahmenvertrags
PROJEKTTEIL externe
Prozesse*
PROJEKTTEIL externe
Spezifikatio-nen*
PROJEKTTEIL interne
Spezifikatio-nen*
PROJEKTTEIL interne
Prozesse*
STATISCHE KOMPONENTEN DYNAMISCHE KOMPONENTEN
Projekt
Projekt
133
Komponenten des Modells wieder ausgeglichen. Dies hat jedoch auf die
Evaluierung der Prozesse, Produkte, Projekte sowie Kosten keinen
Einfluss, da bei anderen fehlenden Komponenten nach den Vorgaben wie
in den internen Prozessen des Sprachdienstleisters festgelegt, evaluiert
wird. Liegen also für ein Projekt nur Minimalangaben seitens des Kunden
vor, werden diese durch das Greifen der Vorgaben aus den internen
Prozessen des Sprachdienstleisters ausgeglichen. Somit sind alle zu
evaluierenden Komponenten immer abgedeckt ohne allzu sehr in den
Ablauf einzugreifen oder eine Komponente plötzlich zu vernachlässigen.
Dies sieht, graphisch dargestellt, wie folgt aus:
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5.2. Kosten
Zusammenfassend ist noch einmal festzuhalten, dass – je nach Projekt –
die vorangegangenen Elemente als Basis des Modells dienen. Dabei ist
jedoch darauf hinzuweisen, dass sämtliche Betrachtungen aus den
Kapiteln dieser Arbeit aus unternehmerischer Sicht nur dann Sinn machen,
wenn auch die Kosten im Auge behalten werden. Das schon alleine
deshalb, weil eine kontinuierliche Zusammenarbeit zwischen Kunden und
Sprachdienstleister alleine schon eine laufende Verbesserung der Qualität
nach sich zieht, diese Langzeitzusammenarbeit jedoch bei nicht
kostendeckender Arbeit gefährdet ist. Da auch Umfrageteilnehmer diesen
Punkt eigens in den diesbezüglichen Fragen angeführt haben, zeigt dies,
dass hier sehr wohl bewusst ist, dass dies ein gewichtiger Faktor ist.
Alleine schon deshalb ist der Kostenfaktor auf lange Sicht auch von
unmittelbarer Relevanz für die Qualität, da ein Unternehmen, welches nicht
kostendeckend arbeitet, über kurz oder lang vom Markt verschwinden wird.
Dass es in diesem Zusammenhang auch schwarze Schafe unter den
Sprachdienstleistern gibt, die immer wieder in den einschlägigen Foren zu
Zahlungsproblemen vertreten sind, unterstreicht die im Kapitel „Motivation“
angeführte Feststellung von Peter A. Schmitt. Daher ist dieser Aspekt wie
bereits von John Williamson angeführt, ein unabdingbarer Bestandteil eines
umfassenden Qualitätsmanagements, auch auch im Bereich der
Übersetzungen. Daher ergibt sich in Bezug auf das Modell folgende Grafik,
die sämtliche Zusammenhänge verdeutlicht.
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6. SCHLUSSFOLGERUNGEN UND EMPFEHLUNGEN
6.1. Allgemeine Schlussfolgerungen und
Beantwortung der Forschungsfragen
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass in dieser Arbeit
sämtliche internen und externen Vorgaben als Basis zur Formulierung der
Ziele (sowohl unternehmensbezogener als auch projektbezogener)
herangezogen werden, welche es zu erreichen gilt. Dabei wird
selbstverständlich der Struktur des Sprachdienstleisters aus dem einfachen
Grund Rechnung getragen, dass dieser die Grundlagen intern selbst
formuliert und auch die vertretbaren Kosten miteinbezieht, da bei
Nichtbeachtung der finanziellen Grundlagen sowohl unternehmerischer als
auch projektbezogener Natur das Unternehmen in kürzester Zeit in
finanzielle Schieflage geraten würde. Werden sämtliche in diesem
Zusammenhang festgehaltene Ziele und Vergleichswerte in der
„Gesamtschau“ erreicht, ist das umfassende Qualitätsmanagement
erfolgreich implementiert und es darf davon ausgegangen werden, dass die
Grundlage für ein gleichbleibendes Qualitätsniveau der Dienstleistung
gegeben ist. Die Basis für die Formulierung der Ziele sind
prozessspezifische, projektspezifische, produktspezifische, kostenrelevante
und administrative Komponenten. Als oberstes Gebot gilt, in den internen
Prozessen Evaluierungsparameter aus all den vorher genannten
Komponenten festzulegen, deren Ergebnis in Zahlen ausgedrückt werden
kann. Normen können hier aus mehreren Gründen eine enorme
Hilfestellung geben. Erstens können sie in Form von Prozessnormen
Grundlagen für eine Best-Practice-Vorgangsweise geben, die national,
regional oder im Bestfall weltweit gleiche Vorgaben liefern, auf die
Sprachdienstleister zurückgreifen können. Als Beispiel wäre hier die
regionale Norm XX EN 15038 anzuführen, die künftig wohl als ISO EN
17100 durch ihre Revision unter ISO-Lead weltweit Anwendung finden
wird. Des Weiteren wären Normen zur Evaluierung des Produkts
Übersetzung (siehe ISO 14080) hilfreich, da in einer Industrie, die über
Landesgrenzen hinweg tätig ist, eine einheitliche Vorgangsweise zu mehr
Klarheit, Transparenz und Vergleichbarkeit führen würde. Diese Faktoren
138
würden wiederum Kunden beim Einkauf von Sprachdienstleistungen
behilflich sein und deren Verständnis um die Komplexität der Dienstleistung
selbst erhöhen. Daraus leitet sich also eine Win-Win-Situation für alle an
einer Sprachdienstleistung beteiligten Parteien ab. Da aber sämtliche
Komponenten eng miteinander verknüpft sind, sei hier noch einmal
festgehalten, dass eine Prozessnorm alleinstehend nichts aussagt über die
Qualität des ausgelieferten Endprodukts. Durch eine standardisierte
Vorgangsweise sowie die Einhaltung der in einer Prozessnorm
vorgegebenen Prozesse zusammen mit einem verpflichtenden Korrektorat,
werden zwar bereits gewisse Fehlerquellen hintangestellt, es hängt jedoch
sehr davon ab, wie sehr das Korrektorat in die Tiefe geht und welche
Spezifikationen im Zusammenhang mit dem Korrektorat intern ausgegeben
werden. Normen können also als Unterstützung dienen, im Idealfall ist
jedoch der beste Garant für hochwertige Qualität nicht nur die Kombination
einer Prozessnorm mit einer Produktnorm, sondern vor allem deren
Umsetzung in den internen Prozessen. Um das zu veranschaulichen, sei
hier als Beispiel angeführt, dass ein Sprachdienstleister als Korrektorat
festlegt, dass auf X Seiten des zielsprachlichen Inhalts Y Stichproben zu
ziehen sind. Demnach wurde ein Korrektorat vorgenommen, dieses wurde
jedoch nur stichprobenartig durchgeführt. Da sämtliche derzeit
existierenden Prozessnormen ein Korrektorat vorschreiben, jedoch nicht
explizit festhalten, dass der gesamte zielsprachliche Inhalt einem
Korrektorat zu unterziehen ist, kann unter Umständen eine gewisse
Unschärfe entstehen. Hier sei jedoch festgehalten, dass die Erfahrung
gezeigt hat, dass üblicherweise der gesamte zielsprachliche Inhalt einem
Korrektorat unterzogen wird. Je detaillierter die Spezifikationen eines
Projekts sowie die Vorgaben für Korrektoren sind, desto verlässlicher
werden jene Daten sein, die im Zuge des Korrektorats aus der gleichzeitig
durchgeführten Evaluierung erhaltenen werden. Hierbei ist noch einmal
explizit darauf zu verweisen, dass statistische Methoden in diesem
Zusammenhang nicht von Relevanz sind, da es darum geht, die
tatsächlichen Fehler im zielsprachlichen Text zu evaluieren, um dergestalt
ein Abbild der Ist-Situation zu erhalten. Das gilt selbstverständlich auch für
139
alle anderen ermittelten Werte, da nur auf diese Art gewährleistet ist, Daten
ohne jegliche Streuung oder Verzerrung zu erhalten, die den aktuellen
Stand widerspiegeln und gemäß denen entsprechend reagiert werden
kann, sofern dies notwendig ist25.
Die objektive Bewertung einer Dienstleistung, wie in den Forschungsfragen
aufgeworfen, hat demzufolge mehrere Aspekte zu berücksichtigen.
Einerseits dienen die Hinzuziehung von Metrik sowie Zahlen und Fakten
als Basis für eine objektive Bewertung und den Vergleich des Soll- und des
Ist-Zustandes. Grundlage dafür sind interne Prozesse und klare
Projektspezifikationen sowie Spezifikationen für Übersetzer, Korrektoren
sowie alle anderen involvierten Personen. Regelmäßige Vergleiche des Ist-
Zustandes mit den vorgegebenen Zielen sind Voraussetzung dafür, dass
objektiv beurteilt werden kann, ob die vorgegebenen Ziele auch erreicht
wurden. Da es sich jedoch um eine Dienstleistung handelt, ist nach wie vor
auch von Bedeutung, wie der Kunde über die Leistung urteilt. Daher basiert
ein Teil der objektiven Bewertung sicher auf den Rückmeldungen der
Kunden. Durch die genaue Festlegung der Vergleichswerte im Vorfeld
sowie die Definition von eventuell erlaubten Schwankungsbandbreiten kann
sichergestellt werden, dass ein objektiver Vergleich mit den Realwerten
(ohne statistische Methoden ermittelte Daten) erhalten wird. In Bezug auf
die Überprüfung der Spezifikationen für ein Korrektorat, Lektorat oder eine
Fahnenkorrektur empfiehlt sich der sogenannte Inter-Reliability-Test26.
Dabei ist jedoch noch einmal darauf zu verweisen, dass sämtliche
Maßnahmen auf die Größe des jeweiligen Sprachdienstleisters
anzupassen und in Bezug zu den jeweiligen Kosten zu stellen sind.
Umfassendes Qualitätsmanagement in der Sprachdienstleistung unter
Zuhilfenahme verschiedenster Parameter ist daher nicht als Selbstzweck
zu verstehen, sondern dient einzig und alleine dazu, unternehmerische,
fachliche sowie kostenrelevante Kriterien zu bewerten, um nicht nur ein
hohes Qualitätsniveau zu erreichen oder zu halten, sondern auch
kostenbewusst zu agieren. Langfristig gesehen wird also die Objektivität
25 Siehe dazu Abschnitt Definitionen „Relative Zuverlässigkeit“.
26 Siehe dazu Abschnitt Definitionen.
140
der Daten dazu führen, dass Sprachdienstleister das Qualitätsniveau
zumindest halten oder laufend verbessern.
Die meisten wissenschaftlichen Werke zu diesem Fachgebiet beziehen
sich rein auf die Übersetzung selbst und stellen diese nicht in den
unternehmerischen Zusammenhang. Das heißt, es werden verschiedene
Methoden der Übersetzungskritik oder der Bewertung von Übersetzungen
beleuchtet, ohne diese in den Kontext der unternehmerischen Tätigkeit zu
stellen. Dieser Hintergrund wird nur in einigen wenigen Werken (Mertin,
2006) mit einbezogen, wobei der Kostenfaktor sowie die Größe des
Sprachdienstleisters nicht explizit ausgewiesen werden. Mertin beleuchtet
prozessorientiertes Qualitätsmanagement in den verschiedensten
Varianten und nimmt auch Bezug auf die unterschiedlichen Ansätze, nimmt
aber keinen Bezug auf unterschiedliche Organisationsstrukturen der
Sprachdienstleister. Ihre Arbeit bezieht sich auf eine große
Organisationsstruktur, deckt jedoch jene Aspekte, welche in kleineren
Strukturen implementiert werden können, nicht ab.
Die Einbindung aller in dieser Arbeit enthaltenen Elemente erscheint zwar
auf den ersten Blick relativ aufwändig, ist aber tatsächlich auch für kleine
Organisationstrukturen machbar. Dabei ist sicherlich zu berücksichtigen,
dass ein Gutteil der Faktoren bereits im Arbeitsablauf eines
Sprachdienstleisters implementiert ist, jedoch nicht explizit mit Zielen und
zugehörigen Zahlen hinterlegt wurde. Dies umso mehr, wenn es sich um
einen nach XX EN 15038 zertifizierten Sprachdienstleister handelt. Da die
Zertifizierung gemäß dieser Prozessnorm auch von Freelancern in
Anspruch genommen wurde, ist bereits erwiesen, dass die
Implementierung auch für kleine Organisationstrukturen realisierbar ist. Die
Parameter werden durch die Anforderungen aus der Norm festgelegt und
sind somit nur mit Zahlen zu hinterlegen. In Bezug auf die Implementierung
der Evaluierung des Produkts bedarf es in jüngster Zeit auch keiner
aufwändigen Prozedere, da Tools teilweise bereits ein vorbereitetes,
skalierbares Modul integriert haben, in welches nur die zugrunde liegenden
Werte eingegeben werden müssen. Erfreulicherweise dürfte dabei bei den
Fehlerklassifizierungen auf das gestoppte Projekt ISO 14080
zurückgegriffen worden sein. Es ist skalierbar und kann auf die jeweiligen
Bedürfnisse des Sprachdienstleisters angepasst werden und vereinfacht
141
die Implementierung der Produktevaluierung ungemein. Und die Parameter
für die Kostenevaluierung sollten in jedem Fall bereits eingebunden sein,
da sonst eine solide wirtschaftliche Grundlage auf lange Sicht nicht
gegeben ist. Dass die Sammlung all dieser Daten mit wachsender Größe
eines Unternehmens mehr in die Tiefe gehen, um dieselbe Aussagekraft
beizubehalten, versteht sich fast von selbst. Daher sollte die
Implementierung eines umfassenden Qualitätsmanagementsystems in der
Übersetzung ohne allzu großen Aufwand implementierbar sein. Auch die
Fragen nach den Parametern haben sich damit bereits fast beantwortet. Je
detaillierter die einzelnen Parameter festgelegt werden, desto
aussagekräftiger werden die erhaltenen Daten sein. Hier ist jedoch der
Angemessenheit besonderes Augenmerk zu schenken und genau zu
erwägen, welche Daten unabdingbar sind und welche in die Kategorie „nice
to have“ fallen beziehungsweise nicht unbedingt vonnöten sind und nur
zusätzlichen Aufwand und somit Kosten verursachen würden.
6.2. Empfehlungen
Um nun das Bild abzurunden und diese Arbeit, die sich als Werk von der
Praxis für die Praxis versteht, zu vervollständigen, seien an dieser Stelle
noch Verbesserungsvorschläge angeregt, die eine Zusammenarbeit aller
an einem Übersetzungsprojekt Beteiligten wesentlich erleichtern und so
ebenfalls als Beitrag dienen könnten, den angestrebten Qualitätsanspruch
möglichst einfach zu erreichen. Da hier aber eine Wechselwirkung
zwischen Anbietern und Bedarfsträgern einerseits und zwischen Anbietern
und Zulieferern andererseits besteht, erscheint es angebracht, diese
Aspekte noch einmal gesondert zu beleuchten, um die wichtigsten Punkte
dezidiert anzusprechen. Dies bietet die Möglichkeit, sowohl die Interaktion
klar herauszuarbeiten als auch unter allen Beteiligten ein Bewusstsein
dafür zu schaffen, welche oft relativ einfachen Maßnahmen getroffen
werden können um aktiv zum Qualitätsmanagement bei
Übersetzungsprojekten beizutragen. Dabei kommt im Zuge des
ganzheitlichen Ansatzes dem Aspekt des präventiven
Qualitätsmanagements eine wichtige, wenn nicht sogar die Hauptrolle zu,
da diese Maßnahmen einfach umzusetzen sowie kostengünstig sind und
eine weitreichende Wirkung erzielen. Es liegt jedoch auch in den anderen
142
Projektphasen Verbesserungspotential verborgen, welches in dieser Arbeit
zumindest teilweise aufgezeigt wird.
6.2.1. Empfehlungen für Kunden
Da in den vorangegangenen Kapiteln gemäß den Umfrageergebnissen
bereits Verbesserungspotential ausgemacht wurde, liegt es nahe,
dementsprechende Vorschläge in diese Arbeit mit aufzunehmen. Nachdem
sich in der Umfrage 51,4 % der Teilnehmer dafür ausgesprochen haben,
ihre Vorgangsweise zumindest teilweise zu überprüfen und/oder zu ändern,
wird dieser Teil der Arbeit selbstverständlich all jenen Teilnehmern zur
Verfügung gestellt, die ihre Kontaktdetails angeführt und um die
Übermittlung der Ergebnisse ersucht haben. Da die Zusammenarbeit mit
Kunden eine Form der Interaktion darstellt, die auf einer Wechselwirkung
basiert, liegt es nahe, von der Vorbereitungsphase bis zur Lieferung der
Dienstleistung die Vorgänge anhand der Umfrageergebnisse zu beleuchten
und Verbesserungspotential aufzuzeigen. Die am einfachsten
implementierbaren, kostengünstigsten und wirkungsvollsten Maßnahmen
sind jene, die in der Projektanbahnungsphase anfallen und unter die Rubrik
des sogenannten präventiven Qualitätsmanagements fallen. Diese
beginnen mit der Einbindung des Sprachdienstleisters in die
Projektplanung, da schon in dieser Phase nicht nur bereits über zu
übersetzende Inhalte und den Umfang des Projekts gesprochen werden
kann, um dergestalt eine realistische Zeitplanung samt Pufferzeiten
aufzustellen. Dies dient auch dazu, eventuelle Varianten des Ablaufs
durchzugehen und/oder alternative Abläufe des Übersetzungsprojekts
hinsichtlich finanzieller, zeitlicher und ablauftechnischer Varianten
abzuklären. Dies kann unter Umständen ressourcenschonend sein sowie
Zeit und Kosten sparen. Darüber hinaus stehen bereits im Vorfeld
Ansprechpersonen und Meilensteine des Projekts fest. Etwaige zeitliche
Anpassungen können einfacher implementiert werden und es ist kein
Zeitdruck gegeben. Daneben läuft der Zeitplan parallel zum Originalprojekt
des Kunden, das heißt, das Übersetzungsprojekt ist einfacher zu
integrieren und Projekte können, so sie größeren Umfangs sind, in
Teilchargen aufgegliedert werden. Die mehrfachen Antworten, dass in
möglichst kurzer Zeit möglichst große Volumina übersetzt werden (sollen),
deuten darauf hin, dass hier noch viel Potential versteckt liegt. Dies fällt vor
143
allem bei größeren Projekten stark ins Gewicht, da häufig bereits Inhalte im
Zuge des Projektverlaufs übersetzt werden können und nicht erst am Ende
des Kundenprojekts unter dementsprechenden Zeitdruck. Eine weitere
Maßnahme, die unter präventives Qualitätsmanagement fällt, ist jene,
Paralleltexte, Produktinformationen, Hintergrundinformationen über das
Unternehmen etc. zur Verfügung zu stellen. Gibt es bereits vorhandene
übersetzte Inhalte in den verlangten Sprachpaarungen, so können daraus
bereits im Vorfeld und nach Absprache mit dem Kunden ein Translation
Memory sowie eine Terminologiedatenbank erstellt werden. Dies
ermöglicht nicht nur einen höheren Durchsatz, sondern erhöht die Qualität
insofern, als dass bereits firmenintern verwendete Sprache für die Über-
setzung der neuen Inhalte herangezogen werden kann. Die letztgenannten
Maßnahmen gelten selbstverständlich nur für Neukunden beziehungsweise
für den Fall, dass bereits Material in mehreren Sprachen vorhanden ist.
Da Sprachdienstleistungen auch im Spannungsfeld von Qualität der
Leistung, Preis und zeitlicher Komponente stehen, sollte im Zuge dieser
Arbeit auch die finanzielle Komponente erwähnt werden und somit auf die
Übersetzungsphase selbst übergeleitet werden. Die Umfrageresultate
zeigen, dass die irrige Meinung besteht, dass
Übersetzungsdienstleistungen möglichst wenig kosten dürfen. Daher
überrascht es auch wenig, dass 83,8% bzw. 78,4% der Inhalte von nicht
ausgebildetem Personal im Umkreis der Unternehmen (Mitarbeiter aus
Zweigstellen des jeweiligen Landes, Verkaufsmitarbeiter etc.) übersetzt
werden. Wie die Ausführungen in Kapitel 5.3. belegen, ist jedoch die
Annahme, dass hier Kosteneinsparungen gegeben sind, mehr als
irreführend. Dies deshalb, da indirekte Kosten, welche anfallen, wenn die
Mitarbeiter einer anderen als der ihnen zugewiesenen Tätigkeit nachgehen,
hier offensichtlich nicht berücksichtigt werden. Wie die Berechnungen
gezeigt haben, käme es sicher günstiger, Übersetzungen extern zu
vergeben. Zieht man nun diese verdeckten Kosten als Vergleich bei der
Beschaffung heran, ist es fast unverständlich, dass in jüngster Zeit, da
verstärkt Sprachdienstleister mit Dumpingpreisen den österreichischen
Markt erobern wollen, der Preis dieser Dienstleistung ein Kriterium ist, da
insgesamt 73% den günstigsten Preis mit „Sehr wichtig“ oder „Wichtig“
angeführt wird. Gänzlich unverständlich wird diese Anforderung jedoch
dann, wenn dies einhergeht mit der Anforderung aus Frage 16, Punkt 1,
144
dass der Sprachdienstleister ausschließlich mit speziell ausgebildeten
Übersetzern zusammenarbeitet, was von 91,8% der Umfrageteilnehmer als
„Sehr wichtig“ oder „Wichtig“ eingestuft wurde. Weiters fordern in Frage 17,
Punkt 13 89,2% der Umfrageteilnehmer höchste Qualität ein. Es scheint
angesichts dieser Daten noch nicht bewusst zu sein, dass eine qualitativ
hochwertige Übersetzung, die in kürzester Zeit von fachlich ausgebildeten
Übersetzern durchzuführen ist, nicht zum Diskontpreis erhältlich ist,
sondern ihren Preis hat. Dass hier noch viel Aufklärungsarbeit zu leisten ist,
liegt auf der Hand. Dies liegt jedoch an den Sprachdienstleistern selbst,
welche hier gefordert sind. Daher erscheint es logisch, in weiterer Folge
Empfehlungen an die Sprachdienstleister abzugeben.
6.2.2. Empfehlungen für Sprachdienstleister
Um an das vorangegangene Kapitel und die Umfrageergebnisse
anzuschließen, werden an dieser Stelle zuallererst Empfehlungen für die
Sprachdienstleister in Bezug auf das vorherrschende Spannungsfeld
Qualität - Durchsatz - Preis angefügt. Es liegt auf der Hand, dass
vermehrter Zeitdruck Tür und Tor öffnet für Ungenauigkeiten. Daher ist ein
Korrektorat der angefertigten Übersetzung unabdingbar. Nun gab es schon
seit Einführung von XX EN 15038 Diskussionen, dass es doch ausreichend
sei, wenn der Übersetzer seine Arbeit lektorieren würde. Erfahrungsgemäß
ist dem nicht so, da man eigene Fehler gerne überliest. Es ist daher
sinnvoll und zweckmäßig, sich mit anderen Sprachdienstleistern
zusammen zu tun und so mögliche Fehlerquellen, welche unter erhöhtem
Zeitdruck entstehen, hintanzuhalten. Darüber hinaus sehen vier Augen
bekanntlich mehr als zwei, daher hat sich das Vieraugen-Prinzip - wie in
der Norm gefordert - als sehr hilfreich herausgestellt. Da aber eine
Prozessnorm nicht vorgibt, WIE zu korrigieren ist, da dies je nach Bereich
der Sprachdienstleistung variieren kann, erscheint es als umso wichtiger,
die Vorgaben für das Korrektorat in einem Projekt in detaillierten
Spezifikationen sowie in den internen Abläufen festzulegen. Allgemeine
Vorgaben zum Korrektorat, welche nicht projektspezifischer Natur sind,
werden demgemäß in den internen Prozessen aufgenommen. Dieser Punkt
erweist sich als besonders wichtig, wenn unter steigendem Durchsatz das
Qualitätsniveau beibehalten werden soll. Dass in diesem Fall jedoch wie
eingangs dieser Arbeit bereits festgehalten, teilweise am Rande des
145
Betrugs agiert wird, indem suggeriert wird, dass zum Diskontpreis
mehrstufige Korrekturverfahren in den Ablauf eingebunden sind wenn in
Extremfällen sogar fast unredigierte Maschinenübersetzungen ausgeliefert
werden, ruft wieder die Kunden auf den Plan, die bei sorgfältiger
Recherche vor Auswahl des Providers auf solche Ungereimtheiten stoßen
könnten.
Diese Vorgangsweise birgt jedoch neue Herausforderungen für
Sprachdienstleister (Leitner, Präsentationen 2008 und 2009). Ergreift man
nicht bereits präventiv Maßnahmen, kann das Korrektorat dazu führen,
dass sich endlose Diskussionen zwischen Übersetzern und Korrektoren
entwickeln, die nicht nur nervenaufreibend sind, sondern durch den
Zeitverlust auch Kosten verursachen können. Umso wichtiger ist es also,
dass bereits im Vorfeld die Rollenverteilung sowie die jeweiligen Aufgaben
genau definiert sind. Je genauer in diesem Bereich gearbeitet wird, desto
eher sind spätere Diskussionen hintangehalten. Es hat sich auch als sehr
hilfreich erwiesen, „Teams“ zu bilden, das heißt, die selben Korrektoren
arbeiten mit den Inhalten der selben Übersetzer. Dies steigert die
Bereitschaft, eingefügte/vorgeschlagene Korrekturen zu implementieren.
Gibt es dann auch noch festgelegte Vorgangsweisen für etwaige
Abweichungen von den Ausgangsinhalten (weil die Projektspezifikationen
dies erforderlich machen), dann sind von vornherein sämtliche
Verfahrensweisen festgelegt und etwaige Diskussionen können verhindert
werden. Daher wird es nicht weiter verwundern, dass eine relativ neue
Anforderung an alle an einem Übersetzungsprojekt involvierten Personen
jene nach Soft Skills ist. Stressresistenz, Kritikfähigkeit, Teamfähigkeit und
das Arbeiten nach genauen Vorgaben sind heute mehr denn je
Voraussetzungen, die zu erfüllen sind. Diesen Anforderungen wird
gesondert auch noch im nächsten Kapitel Rechnung getragen, da diese
geänderten Anforderungen auch in der Ausbildung ihren Niederschlag
finden sollten.
Die Umfrage hat ergeben, dass nicht nur Preise selbst ein Thema bei der
externen Vergabe der Sprachdienstleitungen sind. Immerhin erachten es
36,2% als „Sehr wichtig“ oder „Wichtig“, den Billigstbieter zu wählen. Auch
die Preisgestaltung selbst ist Thema. Für mehr als 86% der
Umfrageteilnehmer ist es „Sehr wichtig“ oder „Wichtig“, eine genaue
146
Auflistung der Rechnungsposten inklusive Gesamtsumme zu erhalten. Das
zeigt, dass Kunden heute genau kalkulieren und Angebote ohne endgültige
Endsumme oder mit einer ungefähren Endsumme nicht mehr Anklang
finden. Für Sprachdienstleister, die anderen Sprachdienstleistern
zuarbeiten ergibt sich auch noch ein neues Problem. In jüngster Zeit wird
vermehrt versucht, die Übersetzungen automatisiert, das heißt mit Machine
Translation (MT) anzufertigen und diese dann den früheren dazu
eingesetzten Übersetzern zur Revision zu senden. Das sollte dann
„selbstverständlich“ zu einem Bruchteil des für die Übersetzung früher
verrechneten Wort- oder Zeilenpreises geschehen. Einschlägige Gruppen
in LinkedIn sowie Zahlungsforen werden täglich mit einschlägigen
Beiträgen gefüllt. Hier kann Sprachdienstleistern nur angeraten werden,
sich auf die fachspezifischen Normen zu beziehen, welche die
Anforderungen an die für ein Übersetzungsprojekt eingesetzten
Korrektoren festlegt. Demgemäß haben diese nicht nur über die selben
Kompetenzen wie von Übersetzern verlangt zu verfügen, sondern sie
benötigen darüber hinaus auch Übersetzungskompetenz im jeweiligen
Fachgebiet. Es leuchtet daher ein, dass eine angemessene Bezahlung
eingefordert werden darf und soll. Hier wäre auch eindeutig eine preisliche
Grenze zu ziehen zwischen jenem Korrektorat wie dies im Verlagswesen
vorkommt und dem Korrektorat von Übersetzungen. Dies umso mehr,
wenn die Übersetzung ein Produkt automatischer Übersetzung mittels MT
ist. In diesem Fall ist der Aufwand ein Vielfaches höher und kann bis zu
einer vollständigen Neuübersetzung führen. Es ist daher im
Zusammenhang mit dem Korrektorat einer Übersetzung immer zu
hinterfragen, ob die Übersetzung von einer Person oder einer Maschine
angefertigt wurde.
Zusammenfassend kann angeführt werden, dass die Neuerungen, welche
laufend innerhalb der Branche Platz greifen, nicht nur Flexibilität verlangen,
sondern teilweise eine völlige Umstellung der Arbeitsweise erforderlich
machen. Da Kunden aber um all diese Besonderheiten nicht Bescheid
wissen, ist es auf jeden Fall wichtig, immer umfassend zu informieren. Dies
schon alleine deshalb, weil diese Maßnahmen entscheidend dazu
beitragen können, ein Projekt zielgerichtet und effizient durchzuführen.
Darüber hinaus ist diese Form der Vorabinformation in Bezug auf
Leistungen, Vorgangsweise und Preisgestaltung auch als Maßnahme des
147
präventiven Qualitätsmanagements zu verstehen. Und sollten hier noch
Argumente ins Treffen geführt werden wie „Das ist doch viel zu
aufwändig!“, so sei an dieser Stelle noch einmal erwähnt, dass alle Details,
die bereits vorab geklärt wurden nicht nur im Zuge des Projektablaufs keine
Verzögerungen nach sich ziehen, sondern diese Details fließen in Form
von Spezifikationen oder in anderer Form als Dokumentation in das Projekt
ein und spätere Diskussionen werden vermieden.
In Zusammenhang mit präventivem Qualitätsmanagement gibt es jedoch
noch einen Faktor, der bis zu diesem Zeitpunkt noch nicht erwähnt wurde,
dem jedoch ebenfalls Bedeutung gezollt werden sollte. Dabei geht es um
den Einfluss einer fachspezifischen Ausbildung. Der Klarheit halber sei hier
angeführt, dass unter Ausbildung und Lehre in dieser Arbeit ein Vollzeit-
MA-Studium auf einer Universität oder Fachhochschule zum Übersetzer
und/oder Dolmetscher mit fachlichen Spezialisierungen zu verstehen ist
und nicht eine ein- oder mehrsemestrige Zusatzausbildung im Rahmen
eines anderen Studiums oder ein multilinguales BA-Studium ohne jegliche
fachliche Ausbildung im Übersetzen und/oder Dolmetschen.
6.2.3. Ausbildung und Lehre
6.2.3.1. Gegenüberstellung Ausbildung und
Berufsbild
Aus vorher Gesagtem ergeben sich gezwungenermaßen weitgreifende
Probleme innerhalb der Ausbildung. Mary Snell Hornby hat bereits 1986 in
Übersetzungswissenschaft - Eine Neuorientierung. Zur Integrierung von
Theorie und Praxis, Francke, Tübingen diesem Thema Rechnung
getragen. Tatsächlich steht jedoch diese Integration heute mehr denn je auf
wackeligen Beinen, da der Fortschritt so schnell Platz greift, dass
universitäre Ausbildungsstätten mit diesen Anforderungen nur sehr schwer
Schritt halten können. Das ist auf mehrere Gründe zurückzuführen:
Einerseits verfügen die Bildungseinrichtungen über eingeschränkte
finanzielle Ressourcen, die möglichst gerecht aufgeteilt werden sollen.
Wobei aber sollen dann Abstriche gemacht werden? Bei den angebotenen
Sprachpaarungen? Das ist insofern äußerst schwierig, da es dafür einer
148
visionären wirtschaftlichen Sichtweise der Dinge bedarf, um
vorherzusagen, welche Regionen der Welt in den nächsten 10 bis 20
Jahren boomen werden und wo daher Exportzuwachsraten der jeweiligen
Staaten die jeweiligen Sprachkombinationen erforderlich machen. Eine
Lösungsmöglichkeit wäre, hier Wirtschaftsexperten hinzuzuziehen und auf
deren Zukunftsprognosen zu vertrauen. Diese Lösung ist jedoch eher
kostenintensiv und daher unwahrscheinlich. Darüber hinaus birgt sie auch
noch das Risiko, dass sich besagte Experten irren könnten und dann wäre
eine Fehlentscheidung, die hohe Investitionen erfordert hat, die Folge.
Also sparen bei den angebotenen Ausbildungsmodulen? Am Beispiel
Softwareanwendungen und Tools sehen wir, dass auch hier wieder die
finanziellen Möglichkeiten ein potentieller Hemmschuh sind.
Möglicherweise nicht so sehr in Bezug auf die Anschaffung der einzelnen
Applikationen, da diese in Form von Kooperationen mit Softwareherstellern
günstig angeschafft werden könnten, als vielmehr bei der Wartung dieser
Tools. Hier wird (zumindest) ein Angestellter benötigt, der
Serverapplikationen und sämtliche Tools warten kann und für etwaige
Probleme zur Verfügung steht, damit ein realitätsbezogener Unterricht
überhaupt stattfinden kann.
Ein weiterer Hemmschuh besteht darin, dass ein Berufsbild, welches sich
sehr rasch verändert, eine fortlaufende Anpassung der Curricula
entsprechend den Anforderungen der Praxis erforderlich machte. Da aber
in den letzten Jahren durch den Fortschritt der Technologien, welche zum
Einsatz kommen, Änderungen sehr rasch Platz greifen, ist es sicher
schwierig, diese Änderungen im universitären Leben zu integrieren. Des
Weiteren entstehen laufend neue Berufsbilder, die zusätzlich zur reinen
Übersetzung notwendig werden. Dies bietet nicht nur ungeahnte
Herausforderungen für die Ausbildung, sondern es erfordert auch
konstanten Kontakt mit der Praxis durch Lehrkräfte aus der Wirtschaft und
Sprachindustrie, die selbst auf dem neuesten Stand sind oder eine dafür
eigens eingestellte Person, die Kontakt zur Industrie hält und somit sofort
auf die geänderten Gegebenheiten mit Anpassungen der Curricula reagiert.
Erstere Variante wäre sicherlich ein sehr flexibler Ansatz, wobei hier aber in
Betracht gezogen werden muss, dass erfolgreiche Vertreter der
Sprachindustrie einen ohnehin schon sehr eng bemessenen zeitlichen
149
Rahmen zur Verfügung haben. Der zweite Lösungsansatz würde jedoch
wieder Ressourcen von den angebotenen Lehrveranstaltungen abziehen
und somit die vorhandenen Mittel zusätzlich einschränken.
Darüber hinaus ergibt sich noch ein weiteres Problem, welches eher
verwaltungstechnischer Natur ist. Die nötige Flexibilität zur fortlaufenden
Anpassung der Curricula gestaltet sich eher schwierig, da hinter öffentlich-
rechtlichen Bildungseinrichtungen häufig ein beträchtlicher politischer und
administrativer Verwaltungsapparat steht, dem auf Grund aufwändiger
Verfahren eher längere Reaktionszeiten innewohnen. Daher sind hier
zusätzlich durch die Veraltung verursachte Grenzen vorhanden.
Darüber hinaus müssten auch grundsätzliche wirtschaftliche Fachbereiche
in die Curricula Aufnahme finden, damit dem aktuellen Berufsbild
Rechnung getragen wird. Hierzu zählen Fächer wie Kalkulationen, Cash-
Flow-Berechnungen, Projektmanagement, Soft Skills und ähnliche
unternehmerische Grundlagen. Diese Fähigkeiten müssen bis dato meist
zum Ende des Studiums oder zu Beginn der beruflichen Tätigkeit zusätzlich
zu den weiteren Belastungen eines jüngst auf den Markt gegangenen
Unternehmens oder Freelancers entweder erworben werden, was auch
häufig mit hohen Kosten verbunden ist, oder sie kommen erst zum Tragen,
wenn in irgend einer Form ein Notfall in einem dieser Bereiche eingetreten
ist. Die vorliegende Arbeit soll hier bereits vor Abschluss des Studiums
anhand des Modells und des Workflows nicht nur auf diese Aspekte
aufmerksam machen, sondern als Leitfaden zur Einbindung dieser Schritte
und Prozesse von Anbeginn der freiberuflichen und/oder
unternehmerischen Tätigkeit dienen. Um nun einen Blick in die Zukunft zu
werfen, so lässt sich nicht mehr hinwegsehen über die Tatsache, dass in
gewisse Bereiche nicht nur cloudbasierte Technologien Einzug gehalten
haben, sondern auch in begrenzten Bereichen Machine Translation zur
Anwendung kommt. Diese Form eines Tools ist selbstverständlich nach
dem aktuellen Stand der Technologie nur in sehr begrenzten Maße
einsetzbar und einer sorgfältigen Revision zu unterziehen, was in
entsprechenden Ausbildungsmodulen zu berücksichtigen wäre. Hier wären
jedoch auch neuerlich finanzielle Ressourcen vonnöten, ein Fakt, der es für
Ausbildungsinstitute nicht gerade einfacher macht.
150
Hier nun einige mögliche Lösungsansätze für die oben angeführten
Problemstellungen, die eine erhebliche Verbesserung der Situation
herbeiführen könnten. Einerseits könnten visionäre Lehrkräfte aus der
beruflichen Praxis in die Erarbeitung neuer Curricula eingebunden werden,
sodass diese auch noch zukünftigen Anforderungen gerecht werden. Diese
Lösung würde einen zusätzlichen Nutzen mit sich bringen, der darin
besteht, dass hier Experten der Wirtschaft eng mit der Lehre
zusammenarbeiten.
Eine weitere Lösung wäre, ein flexibles Curriculum zu erstellen, das
Anpassungen jederzeit erlaubt, sämtliche vorhandenen Synergieeffekte
nutzt und von Fall zu Fall auf Wirtschaftstreibende mit entsprechendem
Hintergrund aus den einzelnen Gebieten zurückzugreifen. Durch die
Vorgaben aus dem Bologna-Prozess wurden Curricula auf ein modulares
System umgestellt. Es wäre daher sicher einfacher, diese flexible
Lösungsvariante einzubinden.
Die letzte, aber denkbar schlechteste Möglichkeit ist jene, dass
Ausbildungsstätten auf die neuen Gegebenheiten überhaupt nicht
reagieren und somit am Bedarf vorbei ausbilden. Das würde als „Worst-
Case-Szenario“ zur Folge haben, dass professionell ausgebildeter
Nachwuchs in einer wachsenden Industrie fehlt, was nach und nach auch
sicherlich zu bedeutsamen Folgen in Bezug auf die Qualität der Arbeit
führen würde. Tatsächlich sind die Ansätze in der Ausbildung in Europa
trotz Bologna derzeit recht unterschiedlich und bieten ein Spektrum von
sehr eng am Markt orientierter angebotener Lehre bis zu eher veralteten
Modellen an.
Ein möglicher Lösungsansatz, der auch in einigen Ländern bereits Eingang
in die universitäre Ausbildung gefunden hat, wäre jener, erfolgreiche
Experten aus Wirtschaft und Unternehmer des Sektors in die Ausbildung
einzubinden. Auf diese Art können die Sprachdienstleister selbst einen
wichtigen Beitrag zu einer zeitgemäßen Ausbildung auf dem letzten Stand
der Technik leisten, was als „Return on Investment“ zu betrachten ist, von
dem letztendlich alle in dieser Industrie tätigen Personen in der Form von
gut ausgebildetem Nachwuchs profitieren können. Dies wiederum stellt
einen ersten Schritt hin zum umfassenden Qualitätsmanagement im
Bereich der Sprachdienstleistungen dar. Diesbezügliche Anregungen an
151
die Ausbildungsstätten mit dem Schwerpunkt Soft Skills wurden bereits am
2. Juni 2009 bei dem in Genf stattfindenden CIUTI-Forum 2009 gegeben.
Dies wurde von mehreren Vertretern der Universitäten sehr positiv
aufgegriffen27.
27http://forschungsnewsletter.univie.ac.at/index.php?id=49649&tx_ttnews%5btt_ne
ws%5d=10152&tx_ttnews%5bbackPid%5d=49648&cHash=e1a5d3ff0c, (Zugriff am
18. März 2014).
152
7. ANHANG
Diese Beispiele kombinierter Evaluierungsbögen dienen zur
Veranschaulichung unterschiedlicher, auf internen Prozessen basierenden
Evaluierungsweisen.
Tabelle 7.1.: Evaluierungsmatrix der „Unit External Translations", Europäische
Kommission, (Stand Juli 2012).
153
Tabelle 7.2.: Evaluierungsmatrix der SAE J2450 (2001-12), Abbildung 1
154
Tabelle 7.3.: Evaluierungsmatrix Intertext Fremdsprachendienst e.G.
155
8. LITERATUR
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http://www.wfmc.org/wfmc-standards-framework.html, (Zugriff: 01. August
2012).
8.3. Normen
EN ISO 9000:2005-12 - Qualitätsmanagementsysteme - Grundlagen und
Begriffe.
DIN 55350 - Begriffe zum Qualitätsmanagement, Teil 11 - Ergänzung zu
DIN EN ISO 9000:2005.
ISO/TS 11669:2012 - Translation projects -- General guidance.
8.4. Eigene Präsentationen
Leitner, (2004): Qualität und Normen – die Normen der ÖNORM 1200-
Reihe. Wien, November 2004.
159
Leitner, (2005): prEN 15038 – Norm als Chance. Berlin, April 2005.
Leitner, (2006): EN 15038 and certification. Brüssel, November 2006.
Leitner, (2008): Quality and EN 15038. Antalya, April 2008.
Leitner, (2008): EN 15038 and certification. Montreal, April 2008 (presented
by M. Benhoff on behalf of E.-M. Leitner).
Leitner, (2008): Assessment of Translations - Trying to strive for the
impossible or simply everyday work? Warschau, Oktober 2008.
Leitner, 2009: Neue Herausforderungen in einem neuen Berufsbild – Soft
Skills als Anforderung für Übersetzer, CIUTI Genf, Juni 2009.
Leitner, (2010): Die EN 15038 in der Praxis. Tirol, September 2010.
Leitner, (2010): Quality and Language Services. Madrid, September 2010.
Leitner, (2013): Quality Management in Translation and Standards,
Bukarest, Oktober 2013
8.5. Eigene Publikationen
Leitner, Eva-Maria, „Projektmanagement, Übersetzungsmanagement und
Qualitätsmanagement“, Ausbildung im Workshopformat ausgearbeitet als
Blended Learning Workshop, entwickelt 2005 für mss language solutions
und auch unterrichtet am Zentrum für Translationswissenschaften (ab SS
2006 bis 2010) sowie am ITAT Graz als Teil der Berufskunde (2007).
Leitner, Eva-Maria, „Workflow und Management von
Übersetzungsaufträgen“, Das österreichische graphische Gewerbe,
(Februar 2006, S. 7),
http://www.druckmedien.at/fileadmin/user_upload/downloads/oegg2006-01-
02.pdf, (Zugriff: 23. November 2013).
Leitner, Eva-Maria, „Übersetzungen nur in die Muttersprache?“, Das
österreichische graphische Gewerbe, (August 2006, S. 6-7),
http://www.druckmedien.at/fileadmin/user_upload/downloads/oegg2006-07-
08.pdf, (Zugriff: 23. November 2013).
160
Leitner, Eva-Maria, „Quo Vadis Sprachdienstleister? Technologie heute
und in Zukunft“, Das österreichische graphische Gewerbe, (Oktober 2006,
S. 6-7),
http://www.druckmedien.at/fileadmin/user_upload/downloads/oegg2006-09-
10.pdf, (Zugriff: 23. November 2013).
Leitner, Eva-Maria, „Ein Rauschen geht durch den Wald oder welch
gedankliche Blüten die neue ÖNORM EN 15038 treibt“, Das
österreichische graphische Gewerbe, (April 2007, S. 8-9),
http://www.druckmedien.at/fileadmin/user_upload/downloads/oegg2007-03-
04.pdf, (Zugriff: 23. November 2013).
Leitner, Eva-Maria, „Ein Rauschen geht durch den Wald. ÖNORM EN
15038: Registrierung - Zertifizierung – Anwendung der Norm oder: Ein
Seitenblick auf juridische Aspekte“, Das österreichische graphische
Gewerbe, (Mai 2007, S. 8-10),
http://www.druckmedien.at/fileadmin/user_upload/downloads/oegg2007-05-
06.pdf, (Zugriff: 23. November 2013).
Leitner, Eva-Maria, „Nach CEN kommt ISO oder: das Rauschen im Wald
geht weiter“, Das österreichische graphische Gewerbe, (September 2008,
S. 6),
http://www.druckmedien.at/fileadmin/user_upload/downloads/oegg2008-09-
10.pdf, Zugriff: 23. 11.2013.
Leitner, Eva-Maria, „Sprachdienstleistungen: Ein Berufsbild mit völlig neuen
Anforderungen“, Das österreichische graphische Gewerbe, (Juli 2009, S. 6-
7), http://www.druckmedien.at/fileadmin/user_upload/downloads/oegg2009-
07-08.pdf, (Zugriff: 23. November 2013).
Leitner, Eva-Maria, „ISO oder: Das Rauschen geht weiter“, Das
österreichische graphische Gewerbe, (Oktober 2009, S. 6-7),
http://www.druckmedien.at/fileadmin/user_upload/downloads/oegg2009-07-
08.pdf, (Zugriff: 23. November 2013).
Leitner, Eva-Maria, „Kunden, Partner oder Melkkühe?“, Das österreichische
graphische Gewerbe, (Dezember 2009, S. 6-7),
161
http://www.druckmedien.at/fileadmin/user_upload/downloads/oegg2009-11-
12.pdf, (Zugriff: 23. November 2013).
162
9. ABSTRACT
9.1. Deutsch
Diese Arbeit dient dazu, umfassendes Qualitätsmanagement im Bereich
der Sprachdienstleistung und die verschiedenen Aspekte von Qualität,
Qualitätssicherung, messbaren Qualitätskriterien und deren Umsetzung in
der Praxis näher zu beleuchten. Ziel dieser Dissertation ist es,
Qualitätssicherung in der Übersetzung bei Kunden und
Sprachdienstleistern gleichermaßen fest zu verankern, indem sowohl
sämtliche Aspekte gesondert als auch im Zusammenhang beleuchtet
werden, um ein besseres Verständnis in Bezug auf den Hintergrund der
Dienstleistung und alle damit verbundenen Verfahren zu schaffen. Dazu
wird die Rollenverteilung in Übersetzungsprojekten sowie die zugehörigen
Prozesse und die Rolle der Spezifikationen sowie deren Evaluierung
erörtert, um so durch die Fokussierung auf sämtliche an der
Versorgungskette beteiligten Parteien ein optimales Resultat zum Nutzen
der Kunden und Endbenutzer einer Übersetzung zu erzielen. Durch
Empfehlungen und Verbesserungsvorschläge als Resultat einer
empirischen Umfrage und den daraus erzielten Ergebnissen sollen sowohl
Sprachdienstleister als auch deren Kunden und Ausbildungseinrichtungen
einen neuen Blickwinkel auf dieses Thema erhalten und dergestalt die
Aufmerksamkeit aller involvierten Parteien auf umfassendes
Qualitätsmanagement und die damit in Zusammenhang stehenden
Komponenten lenken.
Grundlegend gliedert sich der Hauptteil der Arbeit in mehrere Unterkapitel.
Diese dienen allesamt dazu, Hintergründe, Abläufe, Zielsetzungen und
Prozesse sowie die sich daraus ergebenden direkten Zusammenhänge
darzulegen. Als Ansatz wurden hier Projektmanagementprozesse gewählt,
die in abgeänderter Form für Übersetzungsprojekte herangezogen werden.
In dieser Arbeit wird auf der Basis von Prozessen, Projekten,
Spezifikationen und dem Qualitätsmanagementansatz die Grundlage für
ein Modell gebildet, welches als Basis für umfassendes
Qualitätsmanagement in der Übersetzung dient.
163
Um die im Hauptteil enthaltenen Zusammenhänge klarer herauszuarbeiten,
beginnt dieser mit Definitionen für die in dieser Arbeit zur Anwendung
kommenden Begriffe. Danach wird Bezug auf die Grundlagen von
Sprachdienstleistungen genommen, um Strukturen darzulegen und den
beruflichen Hintergrund näher zu beleuchten.
Der nächste Teil geht auf die unternehmensinterne Basis ein und befasst
sich mit den einzelnen Komponenten von Übersetzungsprojekten, welche
als Grundlage für das in weiterer Folge erarbeitete Modell dienen. Dabei
wird bereits verstärkt Augenmerk auf das Zusammenspiel der einzelnen
Komponenten gelegt. Der nächste Hauptteil beschreibt die einzelnen
Prozesse, Abläufe und Phasen in Bezug auf Projekte, um
Hintergrundwissen über die Abläufe eines Übersetzungsprojekts
aufzubauen. Die Problemstellung beruht darin, sämtliche Maßnahmen in
einer Form in bereits existierende Systeme einzubinden, die den
Arbeitsfluss weder unterbrechen noch verlangsamen, da dies im
Gegensatz zu den Ansprüchen der Kunden stehen würde. Hier ist auch
erwähnenswert, dass sich der Begriff Metrik in dieser Arbeit auf
Projektmanagement und Leistungsbewertung des Unternehmens
(performance metrics) mittels Metrik bezieht und nicht auf eine
mathematisch - statistische Definition von Metrik. Dazu ist es nötig,
stringente interne Regelungen festzulegen und diese mit zahlenmäßigen
Werten zu hinterlegen, damit die erhaltenen Ergebnisse messbar werden.
Diese Regelungen sind in Form von internen Prozessen vom
Sprachdienstleister selbst festzulegen und an die jeweiligen angebotenen
Dienstleistungen zu adaptieren. In dieses Kapitel fließen auch die in
jüngster Zeit laufenden Diskussionen von ISO TC37 SC2 und SC5 (ab
2012) und anderen Fachgremien ein, die rund um das Thema metrische
Bewertung von Übersetzungen und Qualitätsmanagement in der
Übersetzung geführt wurden und werden.
Das nächste große Kapitel beschäftigt sich mit den theoretischen
Grundlagen, welche die Basis für das ausgearbeitete Modell bilden. Dabei
werden auch die vorab erwähnten Faktoren im Zusammenhang
eingearbeitet, ein Modell entwickelt und erläutert, wie und in welcher Form
Ziele mittels Spezifikationen und Metrik bewertet werden können.
164
Um die Ist-Situation aufzuzeigen und darzustellen, wird im nächsten Teil
eine empirische Umfrage, die unter Unternehmen als Käufer von
Sprachdienstleistungen durchgeführt wurde, zum Einsatz kommen. Dabei
wurde eine Befragung mittels quantitativer Fragebögen durchgeführt, deren
Auswertung dazu dienen soll, die in dieser Arbeit aufgestellten Hypothesen
zu belegen. In diesem Teil stehen Kunden, ihre Vorgangsweise bei der
Auftragsvergabe sowie ihre Ansprüche an Sprachdienstleistungen und
deren Qualität im Mittelpunkt, da diesen im Übersetzungsprozess in
mehrfacher Weise eine tragende Rolle zukommt. Der empirische Teil
dieser Arbeit soll darüber hinaus auch dazu dienen, die aufgestellten
Hypothesen zu untermauern sowie sich daraus ergebende
Schlussfolgerungen zu ziehen und Verbesserungspotential aufzuzeigen.
Auf Basis der Umfrageergebnisse werden eventuelle Widersprüche
aufgezeigt, die in den Schlussfolgerungen in Form von Empfehlungen ihren
Niederschlag finden. Die erste aufgestellte Hypothese befasst sich mit dem
Qualitätsanspruch der Kunden und ihren Erwartungen in Bezug auf
zeitliche Ressourcen. Es soll näher beleuchtet werden, inwieweit sich die
Ansprüche der Kunden an die Qualität mit den für ein Projekt zur
Verfügung stehenden zeitlichen und finanziellen Ressourcen vereinbaren
lassen. Die zweite Hypothese beschäftigt sich damit, inwieweit die Kunden
selbst - sei es bereits im Vorfeld oder während eines Projekts - dazu
beitragen, ihre Qualitätsansprüche durch geeignete Schritte abzusichern.
Auf Basis der qualitativen Analyse konnten dementsprechende
Schlussfolgerungen gezogen werden, die zur Untermauerung der
Hypothesen dieser Arbeit dienen. Daraus lassen sich Empfehlungen
ableiten, die es ermöglichen, entsprechende Aspekte, die in dieser Arbeit
behandelt wurden, detaillierter zu betrachten. Diese zusammenfassenden
Schlussfolgerungen, die sich an unterschiedliche Gruppen richten, bringen
Empfehlungen und Hinweise in Bezug auf mögliche
Verbesserungsmaßnahmen in Bezug auf Qualitätsmanagement in der
Sprachdienstleistung. Dabei wird sowohl auf den Nutzen der
Sprachdienstleister als auch auf jenen der Kunden Bezug genommen. In
diesem Zusammenhang wird auch ein Ausblick auf mögliche Zukunfts-
Szenarien gegeben und versucht, aufkommende Aspekte und deren
Einfluss auf das Qualitätsmanagement zu beleuchten.
165
9.2. Englisch
The present research paper aims to examine comprehensive quality
management in the field of language services from every angle, taking a
close look at the interaction of the various components of quality, quality
assurance, measurable quality criteria and their implementation into
practical work. The main objective of this work is to firmly establish quality
assurance in translation in the minds of both, customers and language
service providers by examining individual components separately as well as
in the respective context in order to achieve a better understanding of the
background of translation services and all associated procedures. For this
purpose the paper presents the clearly defined roles of translation projects
together with the inherent processes and the role of specifications as well
as their assessment in order to obtain an ideal result for the benefit of
customers and end users of a translation by focusing in all parties involved
in the supply chain. Language service providers and their respective
customers as well as universities shall obtain a new perspective with
respect to translation services by means of recommendations and
suggestions for improvements derived from the empirical survey; this shall
serve to change the focus of all parties involved towards comprehensive
quality management and the respective elements involved.
The main part of this paper is structured into various subchapters in order
to provide details about the background of translation, processes and
procedures involved, as well as objectives and the corresponding
specifications of translation projects included in the workflow. The approach
selected for this paper is taken from project management processes,
adjusting them to translation projects. This work aims at forming a model
for comprehensive quality management in translation based on projects,
processes, project specifications and a quality management approach
taken from medical services. To explore correlations in a more detailed way
the main part starts with definitions of the concepts used throughout this
paper. Next, the work refers to basic concepts of language services to
outline structures and the background of the profession.
The next part deals with internal structures and the individual elements of a
translation project, which, later on, will serve as a basis for the model
166
presented. This chapter concentrates on correlations and interaction of the
individual components to lead to the following part where the focus is put
on individual processes, procedures and stages in a translation project to
provide background knowledge about translation projects. The challenge to
tackle is to implement all measures suggested in yet existing systems
without disturbing or interrupting the workflow or delaying one or more
stages of a translation project as this would be contrary to customer’ claims
for short turnover times. In this context it is of utmost importance to mention
that the concept “metrics” in context with assessment and evaluation used
in this paper refer to project management and assessment of the
performance of the company (performance metrics) by means of metrics
and it does not refer to the mathematical / statistical definition of metrics.
Therefore, it is necessary to establish stringent internal provisions and to
underpin them with numeric values in order to obtain measurable and
reliable results. These provisions have to be established by the language
service providers themselves in the form of internal procedures, to be
adjusted to the respective services offered by the respective language
service provider. This chapter also reflects the most recent discussions
around assessment metrics in translation and quality management in
translation from ISO TC37 SC2 and SC5 (as of 2012) and other expert
groups.
The next chapter deals with the theoretical basics of the model. This
includes implementation of the previously mentioned components within
their context, development of the model and explanation how and in which
way objectives can be assessed and measured by means of specifications
and allocated metrical values.
The next chapter serves to demonstrate the status quo. This is done by
means of an empirical study among customers in need of translation
services. The questions asked using a quantitative questionnaire shall
serve to support the hypotheses drawn up in this paper. This part focuses
on customers, their way to proceed when assigning a translation contract to
service providers as well as their requirements with respect to language
services and the quality of the services delivered as all these components
play a central role in translation. Moreover, the empirical part of this paper
supports the hypotheses and the answers from the questionnaire serve to
167
draw conclusions and to show possible ways to improve the interaction.
The answers given in the questionnaire are screened for possible
contradictions which are reflected at the final part of the work in the chapter
with recommendations for all parties involved. The first hypothesis put
forward deals with the customers’ demand for quality and their expectations
with respect to time-to market. It takes a closer look to their demands for
delivery times and the quality required and in how far these timelines can
be met when considering the budget available for the project. The second
hypothesis concentrates on the possible contribution from customers –
whether this being before or during the project – to safeguard against a loss
of quality by adopting suitable measures.
Based on a qualitative analysis of the surveys, the corresponding
conclusions are drawn to substantiate the hypotheses of this paper. The
results allow for recommended action with respect to all relevant aspects
covered in this paper. This summary in the form of recommendations for
the various groups affected aims at giving guidance for possible
improvements with respect to comprehensive quality management in
translation with a special focus on preventive quality management. This
chapter addresses both, the practical value for language service providers
and the one for customers. It includes a preview on possible future
scenarios and tries to highlight emerging aspects and their influence on
quality management in translation.
9.3. Schlüsselbegriffe
Sprachdienstleistung, Übersetzung, Übersetzungsprojekte, Übersetzungs-
prozesse, Spezifikationen, Management von Übersetzungsprojekten,
Qualitätsmanagement in der Übersetzung, Qualitätssicherung,
umfassendes Qualitätsmanagement in der Übersetzung, präventives
Qualitätsmanagement.
168
1. CV MAG. EVA-MARIA LEITNER
Mag. Eva-Maria Leitner Walpersbach 136, 2822 Bad Erlach, Austria Telefon: +43-2627-81748 Mobil: +43-664-2821103 Geburtsdatum: 30. November 1962 Wien, AT [email protected] Inhaberin von mss language solutions
Aus- und Weiterbildung
Seit 2006 PhD
Zentrum für Translationswissenschaft, Universität Wien
Dissertation: Umfassendes Qualitätsmanagement in
der Übersetzung
1981 - 1993 Mag. phil., Übersetzen und Dolmetschen
Zentrum für Translationswissenschaft, Universität Wien
Diplomarbeit: Vergleich der medizinischen Terminologie
Spanisch – Deutsch zum Thema „Medizinische
Spätfolgen in jungen Turnern“
1995 Gründung von MSS – Mag. Eva-Maria Leitner, heute mss
language solutions
Sprachdienstleistungen
Übersetzungen und Dolmetschen - spezialisiert auf
Medizin, Medizintechnik, Naturwissenschaften,
medizinische Forschung, Technik, QM.
Spezialseminare für Kunden (Präsentationstechnik,
Verhandlungstechnik etc.) und Sprachdienstleister
(Projektmanagement, Kalkulationen für Sprach-
dienstleister, Tools, EN 15038, etc.).
169
Weitere berufsbezogene Tätigkeiten
2009-2011 Referentin am FH campus Wien, Abteilung Physiotherapie,
BA mit dem Unterrichtsthema “Presentation Methods“, eine
Übung im Workshop-Format unter Einsatz der e-learning
Plattform Moodle
2009-Juni 2012 Projektleiterin „Translation Assessment“ des ISO-
Normungsausschusses TC 37, SC2, WG6 bzw. ISO TC37,
SC5, WG1
2011 Initiatorin von ISO TC37, SC5, Subkomitee für
Normenarbeit
2009-2010 Vizepräsidentin der EUATC (European Union of
Associations of Translation Companies)
2006-2010 Lektorin am ZTW Wien für “Projektmanagement und
Qualitätsmanagement in der Übersetzung“, eine Übung im
Workshop-Format unter Einsatz von e-learning (Fronter)
2006-2010 Vorsitzende des ONK 239, Expertenausschuss am
Österreichischen Normungsinstitut für Übersetzungs- und
Dolmetschdienstleistungen
seit 2001 Vertreterin Österreichs in der EUATC als Vorsitzende in der
WKO bzw. als Präsidentin des österreichischen Verbandes
der Sprachdienstleister
seit 2000 Berufszweigsprecherin der Sprachdienstleister in der WKO
(aktuell 1800 Mitglieder)
seit 1999 Expertin am Österreichischen Normungsinstitut in ONK 239
für Übersetzungs- und Dolmetschdienstleistungen
170
seit 1999 Vortragende auf nationalen und internationalen
Konferenzen (Auszüge daraus siehe Bibliographie)
2000-2009 Fachartikel in „Das Österreichische Grafische Gewerbe“
(Auszüge daraus siehe Bibliographie)
Persönliche Fähigkeiten und Kompetenzen
Sprachkompetenz Deutsch Muttersprache
Englisch ausgezeichnet
Spanisch ausgezeichnet
Beherrschung aller drei Sprachen auf dem Niveau C2,
gemäß Gemeinsamer Europäischer Referenzrahmen für
Sprachen.
Technische
Kompetenz
Übersetzungstools: MemQ, Trados, TermExtract, Phrase
Finder, Passolo, Across;
eLearning: Blackboard Vista, Fronter, Moodle,
Datenbanken: SDL Trados MultiTerm; Access
Projektmanagement: ]Project Open[
Sonstige: Windows XP, Windows 7 und 8,
Netzwerktechnik, Office-Paket, Linux, Adobe Acrobat
Professional Suite inkl. Adobe InDesign, Quark Xpress,
AutoCAD, Kommunikationssoftware