Seminar Kundenzufriedenheit in Bibliotheken, 29.10.2008 Valmiera / Lettland...

Seminar „Kundenzufriedenheit in Bibliotheken“, 29.10.2008 Valmiera / Lettland [email protected]

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2

Die Bibliothek sieht von dort, wo der Kunde steht, ganz anders aus!


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Was tut eine kundenorientierte Bibliothek?

...sie denkt nach!

…über Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterorientierung und weiß, dass beides nur

zusammen den Erfolg bringt!

…und optimiert ihre Organisationsstruktur, um den Einfluss von Organisationsklima und

Arbeitszufriedenheit positiv zu beeinflussen!

Der einzelne Mitarbeiter befindet sich immer im Spannungsfeld zwischen Organisation/Mitarbeitern

und Kunden!


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Ziele

1. Mitarbeiter sind motiviert und engagiert!• 2. Mitarbeiter identifizieren sich mit der Bibliothek und ihren

Zielen 3. Die einzelnen Mitarbeiterziele haben klaren direkten Bezug

zur Bibliotheksstrategie4. Die Führungskultur ist nachvollziehbar durchgängig

umgesetzt 5. Die Führungskräfteentwicklung verläuft systematisch 6. Das Leitbild der Bibliothek ist klar kommunizierbar 7. Die Personalentwicklung wird an der Strategie ausgerichtet 8. Personalpolitik ist an strategische Ziele gebunden9. Die interne Kommunikation strukturiert die Erfolgsfaktoren


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Die Antwort auf das WIE ist ein weiterer Baustein als Bestandteil des Strategischen Managements:

Das Interne Marketing

….bildet neben dem CRM und dem interaktivem Marketing* die dritte Säulen der Kundenorientierung.

*Dialog statt Kommunikation!


6

=die Erfüllung der Kundenwünsche

in den Mittelpunkt

jeder Leistungserbringung stellen!

.

=


7

Erlebnisse führen zur Begeisterung - aber nur, wenn Mitarbeiter das auch wollen!


8

Wir bieten unseren KundInnen „neben“ der Kernleistung weitere Services an:

•Anonymität• ungestörte Auswahlmöglichkeit

•vergrößertes Angebot•Kopierstation

•Getränkeautomat•Stellenbörse

•Veranstaltungsangebote•Newsletter

•Medientipps•Medien-Flohmarkt

•Erlebnis-Überraschungen durch Kunstaktionen!!Ambiente in der Bibliothek!!

undfreundliche und kompetente MitarbeiterInnen


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THESE:

Success sells

OderDer Freundlichehat es leichterin der Bibliothek!

– Freundliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter


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Kundenbindung in % 2003 - 2007

65,00

70,00

75,00

80,00

1 2 3 4 5

Jahr

in % Kundenbind

ung in %


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hat das Ziel

1. Kunden zu halten* = Kundenbindung2. Neukunden zu gewinnen

und beginnt bei den MitarbeiterInnen


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GrundprinzipDer Kunde steht im

Mittelpunkt aller Überlegungen

und Handlungen

Effektivität =

Zielerreichungsgrad, z.B. Kundenzufriedenheit

Effizienz=

Input/Output-Relation

Überwindung von Humanbarrieren


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Kundenorientierung in:

MarketingQualitätsmanagement

Lean ManagementZertifizierung

LeistungskennziffernKostenrechnung

TQM

–Überwindung von Humanbarrieren


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Elemente des Qualitätsmanagements als notwendige Grundlage der Kundenorientierung

LernenLernbereitschaft

Qualitätsbewußtsein,

MA-Förderung

TeamPartnerschaftliche Zusammenarbeit

Kunde ist KönigKundenorientierte Atmosphäre

Serviceorientierte Organisation

Erwartungen wahrnehmen (häufige Kundenkontakte)

Kundenzufriedenheit messen

MA-Identifikation mit den Unternehmenszielen

Win - WinVertrauensverhältnis schaffen/erhalten

MA-Partner

MA-Kunden

MA-Vorgesetzte

MA-MA

Ziele


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Kernsätze für das Internes Marketing

•Eine Organisation ist nur so gut wie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter!

•Dienstleistung fängt beim Mitarbeiter an!

•Kundenorientierte Mitarbeiter in allen Ebenen der Bibliothek

•Ziel ist die Integration der Kunden- und Mitarbeiterorientierung!


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Internes Marketing = Marketing des Innenlebens

"Internes Marketing heißt, den internen Mitarbeitermarkt bestmöglich zu Service- und Kundenorientierung zu motivieren, indem ein aktiver, marketingähnlicher Ansatz verfolgt wird, bei dem das externe Marketinginstrumentarium intern genutzt wird."

Die Marketingexperten Prof. William George und Prof. Christian Grönroos. GEORGE, W. R.; GRÖNROOS, C. (1999), S. 48


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• Marketing-Pyramide:

Von der Strategie zum Handeln

strategischoperativ

...das externe Marketinginstrumentarium wird auvh intern genutzt


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Internes Marketing (IM)

ist eine Führungsphilosophie…

Der Schlüssel für den Erfolgist die interne Kommunikation!


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ist eine Führungsphilosophie in der Bibliothekdie Marketing als Denkhaltung in der gesamten Biblbiothek verankern möchte.

Im Fokus des IM steht dabei immer der Kunde, dessen Zufriedenheit mit der Dienstleistung oberstes Gebot ist.

Ein genereller Grundzug des IM ist die Anwendung von Denkweisen und Methoden des externen Marketings auf interne Abläufe.


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Ausdruck dieser Ausrichtung auf den Mitarbeiter, ist diestarke Betonung der Kommunikation, die IMwie ein roter Faden durchzieht!

Kommunikation findet zum einen zwischen den einzelnen Mitarbeitern und Abteilungen statt,mit dem Ziel die Leistungserbringung zu optimieren.

Zum anderen kommuniziert das Top-Managementdie unternehmerischen Zielvorstellungen und Strategien

nach innen wie nach außen.


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• Aufgabe der Führungskräfte!

• Von Auftraggebern, Kunden und auch den Beschäftigten werden von der bibliothekarischen Leitungskräften strategische Managementkompetenzen erwartet, die bislang für Berufe im öffentlichen Dienst nicht vorausgesetzt wurden und bis vor kurzem auch nicht in die klassische Bibliotheksausbildung integriert waren.

„Success sells“


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Kommunikationsstruktur der Stadtbibliothek Bremen nach dem Gordon-Modell

MA MAMA Team

MA Teamleitung

BL

Bereichsverantwortliche

Bereichsverantwortliche

Teamleitungen

Teamleitungen

Mitarbeiter


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Fokus auf die internen Transaktionsbeziehungen legen! Dialog statt Kommunikation!

Nur durch ein effektives Funktionieren der internen Austauschbeziehungen zwischen Organisation und Mitarbeiternkönnen die Bibliotheksziele erfolgreich umgesetzt werden.

Das Spektrum der Optimierung reicht von individuellen Austauschbeziehungen zwischen Mitarbeitern bis hin zu Kunden-Lieferanten-Beziehungen (TQM).

Im Mittelpunkt stehen die Themenbereiche interne Kundenorientierung sowie Sicherstellung der internen

Dienstleistungsqualität.


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Erfolgsfaktoren

•Vergütung für alle Bereiche und Ebenen mit klarem Leistungsbezug

•Konstruktive Feedbackgespräche zur Steuerung der Zielerreichung

•Mehr Motivation über Leistung und Erfolg


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Internes Marketing (IM): Beispiel Ideenbörse

6 ZweigstellenleiterInnen und der Leiter der Busbibliothek


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Gründung der Ideenbörse:

Vorbereitung = 3-wöchige externe Führungskräfte-Fortbildung für alle

Führungskräfte und StellvertreterInnen der Zweigstellen und der Zentralbibliothek statt

Ziel =Gründung eines Gremiums zur innerbetrieblichen Selbststeuerung.

Auf der Grundlage des internen Controllings werden operative Abläufe umgestaltet etc.

Beteiligung = Weitergabe des Alltagswissens der Fachleute im

Kundenkontakt an die Betriebsleitung

Weitergabe von strategischen Informationen an die Zweigstellen


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Internes Marketing als Managementprozess

Die einzelnen Schritte des Planungsprozesses eines IM laufen parallel zu den traditionellen Abläufen der

Etablierung eines externen Marketingprogramms ab.

Der Kern liegt bei der Übertragungexterner Marketingmethoden

auf interne Abläufe!

,


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Interne und externe Situationsanalyse

Es werden interne und externe Daten erhoben.

So werden auch die MitarbeiterInnen nach ihren Verbesserungsvorschlägen befragt!

Austausch über Best-Practise-Treffen etc.

oder Kunden nach ihren Erfahrungen mit den Serviceleistungen.

Neben der reinen Datenerhebung übernimmt schon die Situationsanalyse eine interne Kommunikationsfunktion,

sofern die Mitarbeiter sich angesprochen und ernst genommen fühlen.


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Strategische Planung des Internen Marketings

Schwerpunktsetzungen im Rahmen der strategischen Planung des IM

Mögliche Programmschwerpunkte sind:

1. Optimierung der bibliotheksinternen Austauschbeziehungen - z.B. Arbeitstreffen

2. parallele Förderung von Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit - Einrichtung einer Stelle für

Personalentwicklung!3. Implementierung von Marketingkonzepten


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Weiterhin findet im strategischen Planungsprozess eine detailliertere

Zielbestimmung statt.

Das allgemeine Ziel der Kundenorientierung wird von einigen Subzielen unterstützt

wie z.B. der Kenntnis der externen Marketingstrategie oder

der Kundenerwartung.

Andere Ziele werden durch IM indirekt erreicht wie z.B. Mitarbeiterzufriedenheit oder Vertrauen

bzw. Commitment der Mitarbeiter


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Hauptsächlich sollen 2 Kernbotschaften vermittelt werden

Transparenz der neuen Entgeltordnung für alle Benutzergruppen bzw. leichte Zuordnung zu den Entgeltstufen nach Alter bzw. Lebenslage

Angebotsqualität und Erreichbarkeit der StbHB

Vermittlung über Slogan und visuelles Element

Vermittlung über Text


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Maßnahme Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug

Pressemeldung

Information auf Homepage

Kundenaushänge

Auslage Kundenflyer extern

Information auf Plasmabildschirm/Bildschirmschonern

Anzeigen im MIX

Anzeige auf sedilis (Homepage für Senioren)

Anzeigen in Magazin Bremer Heimstiftung

Klassenführungen

Hinweis bei Veranstaltungen

Infobrief an Schulen, Kindergärten

Mailings an Firmen

Zeitplan


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Als 3. Stufe der strategischen Planung

ist eine Segmentierung der Mitarbeiter

vorzunehmen.

Die Eignung der einzelnen Mitarbeiter für die jeweiligen Programmschwerpunkte

ist erfolgsrelevant!

Problem: Gleichheitsprinzip


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Operative Planung des Internen Marketings

Beim 3. Schritt der operativen Planung des IM geht es um die Auswahl

geeigneter Instrumente des Marketing

sowie des Personalmanagements, dessen Zielgröße die interne

Kundenzufriedenheit ist .


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Mitarbeiterzufriedenheit

Beispiel Frauenförderplan der Stadtbibliothek Bremen

• Vereinbarkeit von Beruf und Familie• Teilzeitbeschäftigung• Flexibilisierung der Arbeitszeit• Kontaktpflege während der Elternzeit/Wiedereinstieg nach der Elternzeit• Familienfreundlichkeit• Sprache• Fort- und Weiterbildung Maßnahmen zur Förderung der Chancengleichheit von Männer und

Frauen• Sondervereinbarung für den gleitenden Wiedereinstieg• Angebote an Beschäftigte, die wg. Elternzeit freigestellt sind• Gezielte Förderung weiblicher Nachwuchsführungskräfte


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Instrumente des Marketingmanagements

Als besonders relevant für die Ziele des IM stellt sich die Kommunikationspolitik dar,

und zwar die interne wie auch die externe.

Nach innen gerichtet ist Glaubwürdigkeit im Sinne von Übereinstimmung von Reden und Handeln das höchste

Gebot.

Da die externe Kommunikation zusätzlich auch nach innen wirkt, kann die Erreichung der Ziele des IM also auch durch nach außen gerichtete Botschaften unterstützt

werden.


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Instrumente des Personalmanagements

Ein effizienter Auftritt lässt sich nur erreichen durch eine hohe Übereinstimmung zwischen Mitarbeitern und

Bibliothek!

Das Personalmanagement wirkt in diesem Sinne schon bei der Bewerberansprache und -auswahl

Weiterhin unterstützt es im Rahmen der Personalentwicklung durch interne Fortbildung und

Karriereplanung die Ziele des IM.


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Implementierung des IM

Phase 1: Verpflichtung des Managements

Da ohne Einbeziehung des Managements die Einführung des IM zum Scheitern verurteilt wäre, setzt die

Überzeugungsarbeit an der Spitze der Hierarchien an.

Das Commitment der Führungskräfte ist ganz wichtig als Signal an die Mitarbeiter.

Führungskernsätze der Stadtbibliothek Bremen


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Kernsätze des Führungsteams

• Wir erarbeiten strategische Ziele, kommunizieren sie und die Betriebsleitung vertritt sie gegenüber dem Auftraggeber.

• Die Bibliotheken sind unsere wesentlichen Produktionsstätten.Die Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden ist der Maßstab für deren Leistungen.

• Wir führen über Zielvereinbarungen und beraten unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf dem Weg zum Ziel.

• Wir organisieren die Rahmenbedingungen für die kunden-, output- und mitarbeiterorientierte Prozessgestaltung.

• Wir arbeiten als Team. Wir vertrauen einander und achten unsere Handlungsspielräume.


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Phase 2: Kommunikation mit den Mitarbeitern

In der 2. Phase muss das Verständnis und die Akzeptanz bei den MitarbeiterInnen gesichert werden.

An erster Stelle steht hier der direkte Kontakt zwischen Vorgesetzten und MitarbeiterInnen,

die in einen offenen Dialog über die Ziele sowie die Vor- und Nachteile des IM eintreten.


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Phase 3: Es wird den MitarbeiterInnen das für den jeweiligen

Programmschwerpunkt des IM relevante Know-how (für die zielgerichtete Kundenkontaktsituation) vermittelt.

Wie?

Durch Infoveranstaltungen und Seminare etc. zu den Themen:

• Leitbild und Marketingstrategie,neue Führungsmethoden (z.B. Mitarbeitergespräche)

•Qualitätstechniken (TQM, KVP)•Techniken zur Bewältigung des internen und externen

Kundenkontaktes (z.B. Umgang mit Beschwerden). •.


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Phase 4: Verpflichtung der Mitarbeiter

Die Implementierung wird abgeschlossen von einer Internalisierung der Werte des IM

durch die Mitarbeiter .


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Implementierung des IM – Instrumente:

Internes TrainingFachlich-bibliotheksbezogene Trainings + psychosoziale Trainings

Ziel ist jeweils kundenorientiertes Verhalten und Festigung dieses Verhaltens

Interne KommunikationGrundstein sind Mitarbeitergespräche

Regelmässige Erreichbarkeit des ManagementsManagement by Open door

Management by Walking around

Personalpolitik und –managementu.a. Anreizsysteme, Arbeitsplatzgestaltung,

vertrauensvolle Atmosphäre schaffen. Empowerment an Mitarbeiter im Kundenkontakt


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Fortbildungsstunden pro Vollzeit-Äquivalent

Mittelwert 19,14 h pro VZÄ

h1 Bremen StB 19,932 Dortmund StuLB k.A.3 Dresden StB 26,994 Düsseldorf StB k.A.5 Duisburg StB 37,056 Essen StB 11,287 Frankfurt/M StB 8,818 Hannover StB 21,699 Köln StB 13,4210 Leipzig StB 11,9711 München StB 18,4812 Nürnberg StB 24,8513 Stuttgart StB 16,11


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Beharrung aufErprobtem - Einwände

gegen alles Neue“Das haben wir noch nie so gemacht”“Das haben wir immer schon so gemacht”

Infragestellen derUmsetzbarkeit

“Das kann nicht funktionieren, weil...”“Da haben Sie aber nicht bedacht, dass..”

Infragestellen derLösung

“Das haben wir schon mal ausprobiert...”“Ich bin ja dafür, aber andere...”“Das kriegen wir nie durch”“Sie vergessen die Rahmenbedingungen...”

Infragestellen derProblemdefinition

“Ich glaube, das Problem ist nicht xy,sondern vielmehr yx”

Argumente gegen Veränderungen


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Hauptziel ist sozial kompetentes Verhalten!

Kommunikationwird am wenigstendurch dieSachebenebestimmt !Soft Skills!!!!


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Exkurs:

Lernen als Aufgabe der Personalentwicklung im Konzept des Total Quality Management bei der Stadtbibliothek Bremen


49

Total Quality Management

ist eine umfassende Führungsphilosophie,

die auf konsequenter Mitarbeiterorientierung

basiert,

Qualität in den Mittelpunkt stellt

und die durch Zufriedenstellung der Kunden

den langfristigen Geschäftserfolg sichert.


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Führungsphilosophie Management Teamby Thomas Gordon

BL

Abtl.

Team

= einzelner Mitarbeiter


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Personalentwicklung:wesentliche Bausteine und Instrumente

1. Personalauswahl2. Ausbildung3. Fortbildung

3.1. Fachkompetenz3.2. Sozialkompetenz3.3. Führungskräftefortbildung

4. Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche einschließlich Einführungsprogramm

5. Beurteilungssystem6. Coaching / Supervision7. Mentoring


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Die Umgestaltung

der Führungs- und Kommunikationsstrukturen

ist einer der Erfolgsfaktoren

im Rahmen der Implementierung des internen Marketings

Dürfen! – Können? - Wollen??

Dialog statt Kommunikation!

Führungskräftefortbildung in 3 Modulen


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• Der Betrieb baut gezielt das Arbeitsvermögen seiner Beschäftigen aus, indem sie auf gefragte Kompetenzen und Spezialisierungen orientiert werden.

• Die Beschäftigen wiederum können sich gemäss ihres Arbeitsvermögens weiter qualifizieren und sich entsprechend einbringen; damit leisten sie einen hohen Beitrag für den Unternehmenserfolg und gewinnen entsprechende Arbeitszufriedenheit.

Personalentwicklung hat das Ziel, die strategischen Unternehmungsziele parallel zu der wirtschaftlichen wie inhaltlichen Dimension nachhaltig im Personalbereich umzusetzen!.


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• Wie aus der entsprechenden Fachliteratur aus der Wirtschaft ersichtlich, so ist auch in den Bibliotheken davon auszugehen, dass gerade die Gruppe der mittleren Führungskräfte einer der neuralgischen Punkte bei der Implementierung von Personalentwicklungskonzepten ist. Die mittleren Führungskräfte müssen also auf ihre

neue Aufgabe vorbereitet werden.


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Strategische Personalentwicklung heisst konkret, mit den mittleren Führungskräften ein Konzept zu vereinbaren unter der Prämisse, dass PE die Verantwortung dieser Führungskräfte ist. Sie sind die Personalentwickler vor Ort! Aufgabe dieser Führungskräfte ist es, den Entwicklungsbedarf ihrer Beschäftigten zu ermitteln, Lernprozesse und -stationen zu planen, vor- und nachbereitende Gespräche anlässlich

einer Bildungsmaßnahme zu führen.


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PE- I nstrumente Extern STB Desiderat1. Personalauswahl X X2. Ausbildung X X3. Einarbeitungsprogramme X X4. Fort- und Weiterbildung X X5. Führung und Zusammenarbeit X6. Mitarbeiter- Vorgesetzten-

GesprächeX X

7. Gesundheit am Arbeitsplatz X X X8. Suchtprävention und –beratung X X9. Neue Steuerungsformen X X10. Arbeitsgestaltung X X11. Arbeitszeitgestaltung X12. Projektarbeit /

SonderaufträgeX X

13. Beurteilungssystem(Leistungsbeurteilungen)

X X


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Modul I:

Grundlagen – mit dem Team auf Kurs kommen und steuern

• Sie setzen sich mit Ihrer Führungsverantwortung aktiv auseinander. Sie machen sich vertraut mit den Möglichkeiten, Führungsprobleme zu erkennen und erarbeiten Wege, Ihre Führungsaufgaben wirkungsvoll, motivierend und zielorientiert wahrzunehmen.

• Ihr persönlicher Führungsstil und mögliche Reaktionen der Teammitglieder werden ebenso Schwerpunkt sein wie die wichtigsten Voraussetzungen und Werkzeuge erfolgreicher Teamleitung.



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Modul II:

Kommunikation – Miteinander reden –

Kommunikationswege im Team

• Eine souveräne Gesprächsführung sichert Motivation und Kooperation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter .

• Sie lernen praktikable Methoden und Techniken zur Leitung und Moderation von Einzelgesprächen (z.B. bei Kritik, Beurteilung, jährlichem Mitarbeitergespräch) und Teambesprechungen kennen. Ein weiterer Schwerpunkt sind die Techniken und Haltungen des Konfliktmanagements.



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Modul III:

Kollegiale Beratung – Andere und sich selbst führen

• Auch und gerade Führungskräfte müssen sich mit häufigen Veränderungen der Rahmenbedingungen auseinandersetzen.

• Methoden des Stress- und Zeitmanagements, Feedback zu Selbst- und Fremdbild sowie die Instrumente der kollegialen Beratung und Coaching bieten dafür hilfreiche Ansätze. Sie bekommen Gelegenheit, eigene Erfahrungen in der Gruppe zu reflektieren und Lösungen für konkrete Situationen zu erarbeiten.



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Eine Schulungsbibliothek für MitarbeiterInnen

als sichtbares Zeichen der internen Lernkultur!


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Zieldefinitionen für die Fortbildungsveranstaltung„In Konfliktsituationen – Strategien zur Stärkung des persönlichen Auftritts“ Mit den Teams der Zentralbibliothek 8.9.2008 Referentinnen: Karin Hinrichs, Christina Stein

Abgeleitet aus der einem Angebot „Die Kunst der Selbstpräsentation“

Bessere Kommunikation im Alltag = schwierige Gespräche führen klar und eindeutig (schwierigen, aggressiven)

Kunden gegenüber kommunizieren; Konfliktgespräche souverän meisternStärken stärken, Schwächen schwächen = Methoden kennenlernen, welche die MA stärken und schützenNegatives positiv ausdrücken = Negatives postiv „’rüberbringen“Körpersprache und Signale erkennen = Selbstbewußtsein stärken / selbstsichere Haltung einnehmen; Umgang mit

verunsichernden Situationen; Grenzen setzen / sich durchsetzen; „ein klares Nein aussprechen“; einen starken und gewinnenden Auftritt haben

Umgang mit Gefühlen in der Kommunikation =„Gefahren“ erkennen und sich dem gewachsen fühlen; lernen sich abzugrenzen

Kundenorientierung „leben“


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Kundenorientierung „leben“

AUSGEWÄHLTE FORTBILDUNGSANGEBOTE


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2002 Dienstleistungsqualität und KundenorientierungVeranstalter AFZZielgruppe: CRM

Ziel/Inhalt: Welches Qualitätsmanagementmodell passt zu uns? Herleitung aus den Zielen und den bestehenden Modernisierungsprojekten. - Was ist Qualität?- Wer bestimmt die Qualität öffentlicher Dienstleistungen?- Rahmenbedingungen des TQM


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2002Ideen- und Beschwerdemanagement(Kommunikation mit KundInnen)Veranstalter: AFZZielgruppe: MA im direkten Kundenkontakt

Ziel/Inhalt:Akzeptanz von positiver wie negativer Kritik!•Ziel: Dienstleistung konsequent a.d. Erwartungen d. Bürgers auszurichtenProzess so gestalten, dass nicht nur Beschwerden, sondern auch Ideen,Anregungen und positive Kritik selbstverständlich zurückgemeldet werden.•Aus Beschwerden wie auch aus positiven Anregungen werdenInformationen für Qualitätsverbesserungen gesammelt, ausgewertet und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zur Verfügung gestellt.


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2003Gesprächs- und Verhandlungsführung (mit KundInnen)VeranstalterZielgruppe: MA im direkten Kundenkontakt

Ziel/Inhalt:Zeitgemässe mitarbeiterorientierte Führung wie auch kundenfreundliches Verwaltungshandeln verlangen Gespräch und Verhandlung als direktive und „hoheitliche“ Entscheidung.

- Grundregeln kooperativer Gesprächsführung- Aktives Zuhören- Frage- und Argumentationstechniken- Zielgerichtete Durchführung und Sicherung des Ergebnisses von Gesprächen und Verhandlungen


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2003Kundenfreundlich telefonieren

Ziel/Inhalt

- Konzentriertes Bewusstmachen der Gesprächssituation am Telefon- Was will die Kundin´/der Kunde? Zuhören lernen für mich und andere- Gesprächsmethoden kennenlernen und dabei eigene Ziele und den Bedarf des Kunden verknüpfen- Wege erfolgreicher Gesprächsführung ausprobieren.

Inhaltliche Schwerpunkte:- Grundsätze für ein erfolgreiches Telefongespräch (z. B. sich vorwärtsfragen, Reklamationsbearbeitung und optimale Beschwerdebehandlung)- Gespräche prozessorientiert und zielgerichtet steuern (z. B.) Gesprächseröffnung, Argumentationstechnik, Ergebnissicherung)


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Weitere Themen:

•CRM-Reklamationsmanagement•Körpersignale im Kundengespräch•Schwierige Telefonate offen und freundlich bewältigen•König Kunde - Kontakte zum Kunden als Chance


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Kundenorientierung „leben“Mitarbeiterorientierung gestalten

Wertewandel für MitarbeiterInnen und Führungskräfte

Selbstkontrolle - besser: SelbstentfaltungDisziplin - besser: Emotionalität

Pflichtbewusstsein - besser: AntriebserfüllungVerzichtsbereitschaft - besser: Kreativität


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Gemeinsame Aufgabe: ZIELGRUPPENDEFINITION - ODER - WER SIND DIE HAUPTKUNDEN DER BIBLIOTHEK?

• Die klare Definition der Zielgruppen für die Dienstleistungen einer Bibliothek bestimmt den Erfolg der Maßnahmen!

• Die Zielgruppen müssen in mehreren Dimensionen betrachtet werden:

* realer Status (Alter, Geschlecht, Schulbildung etc.* Rollen* Anforderungen an die Dienstleistung


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* Bestand / Dienstleistungen an den Kundeninteressen orientieren

* Angemessene Öffnungszeiten einrichten

* Dienstleistungsstandards einführen

* Benutzereinführungen zur Selbstbedienung und Orientierung organisieren

* Kundenbeteiligung / Kundenbefragungen organisieren

* Freundliches, kompetentes Personal einsetzen

* Freundliche Atmosphäre - “Zweites Wohnzimmer” anbieten

* Controlling der Kundenbeziehungen durchführen

Wichtige Handlungsfelder für Kundenorientierung:


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Kundenbeteiligung / Kundenbefragungen organisieren


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KUNDENBEFRAGUNGEN - ODER - WIE ERFAHRE ICH ETWAS ÜBER MEINEZIELGRUPPEN ?

• Kundenbefragungen machen Sinn, wenn sie kontinuierlich bzw. in regelmäßiger Wiederholung durchgeführt werden

• Die Ergebnisse der Kundenbefragungen müssen den Kunden gespiegelt werden - sie müssen in ihren Auswirkungen sichtbar werden – Gegenüberstellung mit MA-Befragungen!

• Die interessanteste - und schwerste - Befragung ist die der Nicht-Kunden


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KUNDENBEFRAGUNGEN - ODER - WIE ERFAHRE ICH ETWAS ÜBER MEINEZIELGRUPPEN ?

Durchführung:

•Telefonische Befragung •Schriftliche Befragung •Persönliches Interview


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Kundenbefragungen und

Kundenbeteiligung

bringen Erkenntnisse über:

– Gewohnheiten

– Erwartungen–

Interessen }– Bewertungen

– Wünsche

UNSERER KUNDEN


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KUNDENBEFRAGUNG auf der Straße


77



78



79

Hierhin die Folien über die Ergebnisseder permanenten Befragung zum Motiv für denErwerb von BibCards

Wodurch sind Sie auf die Stadtbibliothek Bremen aufmerksam geworden?

Sonstiges23%

Gruppenführung3%

Veranstaltungen5%

Hausprospekt3%

Zeitung/Presse9%

Internet4%

Mund-propaganda

53%

NEUKUNDENBEFRAGUNG auf der StraßeErwachsene, die sich einen Ausweis ausstellen ließen


80

0

50

100

150

200

250

300

Beruf licheWeiterbildung

Schule und Studium AllgemeineInformation

Hobby & Freizeit Unterhaltung

Zw eck der M ediennutzung - absolute Zahlen

Frauen Männer gesamt

Kundenbefragung zum Nutzungsverhaltenin einer Zweigstelle


81

Kundenbefragung zum Nutzungsverhaltenin einer Zweigstelle

8,6%

14,2%

10,3%

6,2%

3,3%

5,3%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

Internet-Plätze Computer - Arbeitsplätze

Online-Medien - relative Zahlen

Frauen(%) Männer(%) gesamt(%)


82


83


84


85

Frage 1: Wie wichtig sind Ihnen die Öffnungszeiten der Zentralbibliothek?

0,62

0,14

0,03

0,21

0,636

31%

0,034 0,0150

0,10,2

0,3

0,4

0,50,6

0,7

sehr wichtig wichtig eher unwichtig unwichtig

Befragung in der ZB

Online-Befragung

Befragungen zu den Wünschen über Öffnungszeiten gehören zum Standardrepertoire des kundenorientierten

Arbeitens


86

Frage 2: Wie zufrieden sind Sie mit den aktuellen Öffnungszeiten der Zentralbibliothek?

0,155

0,07

0,22

0,02

0,69

0,266

53%

0,0430

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

sehr zufrieden zufrieden eher unzufrieden unzufrieden

Befragung in der ZB

Online-Befragung

Befragungen zu den Wünschen über Öffnungszeiten gehören zum Standardrepertoire des kundenorientierten

Arbeitens


87

Befragungen zu den Wünschen über Öffnungszeiten gehören zum Standardrepertoire des kundenorientierten ArbeitensMontag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag Samstag Sonntag

08:00 - 09:00 6 % 6 % 5 % 7 % 5 % 5 % 4 %

09:00 – 10:00 13 % 13 % 12 % 12 % 12 % 5 %

10:00 – 11:00 28 % 24 %

11:00 – 12:00 13 % 26 %

12:00 – 13:00 16 % 18 %

13:00 – 14:00 19 %

14:00 - 15:00 20 %

15:00 – 16:00 20 %

16:00 – 17:00 38 % 17 %

17:00 – 18:00 34 % 15 %

18:00 – 19:00 21 % 9 %

19:00 – 20:00 29 % 29 % 29 % 28 % 17 % 7 %

20:00 – 21:00 11 % 11 % 11 % 14 % 11 % 8 % 5 %

21:00 – 22:00 7 % 7 % 7 % 9 % 7 % 6 % 4 % n = 4.474


88

Geschlecht der Befragten

66%

34%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

männlich weiblich

www.stadtbibliothek-bremen.de

Aufgabenbezogene Steuerung: Öffnungszeiten

Online-Befragung wg. Öffnungszeiten in der Zentralbibliothek - Anteil m/w

37%

Kunden

63%

Kundinnen


89

93% der Frauen zw. 26- 49 J. benutzen die Zentralbibliothek mehrmals im Monat (2x und mehr) - eine Sonntagsöffnung können sich 35% dieser Altersgruppe in der Zeit zw. 10-12h vorstellen

Wertschätzung für KundInnenDistanzzone!!


90

48% der befragten Mädchen unter 17 J. nutzen die Bibliothek täglich! 22% würden das auch sonntags zw. 12-17h wollen!

Wertschätzung für KundInnen

Diskretion bei der Ausleihe


91

55% der Jungen unter 17 Jahre kommen wöchentlich.

Über 30% der Männer zwischen 18-25 J. möchten auch gerne

am Sonntag die Zentralbibliothek zw. 10-18h benutzen

Wertschätzung für KundInnen

Kommunikation m. anderen Kunden


92

Beteiligungder Kunden an der Entwicklung


93

Beteiligungder Kunden an der Entwicklung


94


95

• „die lichten Räumlichkeiten, der "Innenhof", viel neue Selbstbedienungsterminals, alles kompaktunter 1 Dach, zentral gelegene Leseplätze“

• Der Muff ist raus

• Sitzgelegenheiten und Räumlichkeiten

Auf den ersten Blick gefällt mir: Auf den ersten Blick gefällt mir gar nicht:

• Das gesamte Outfit, sehr schöne Atmosphäre, gut sortiert

• Die Schlangen an der Rückgabe

• Toiletten sind schlecht ausgeschildert und schwer erreichbar

• Unübersichtliches Leitsystem

• Keine Getränke, zumindest ein Wasserautomat könnte da sein

• Alles an einem Ort, in einem Haus

• „Ich will meine Medien nicht an einer Maschine ausleihen, sondern weiter von Menschen bedient werden.“


96

Dienstleistungen immer an den Kundeninteressen orientieren!


97

Kundenanforderungen zu ermitteln und intern zu

kommunizieren ist die notwendige Voraussetzung,

um die Prozesse der Bibliothekkundenorientiert auszurichten

!


100

Kundenorientierte Öffnungszeiten

Alt Neu

Neu nach Befragung!Donnerstag 9-20h

Freitag 10-19h


101

Dienstleistungsstandards einführen


102

Was sind Dienstleistungsstandards ?

• Standard = tipovoj obrazec, kotoromu dolžno udovletvorit‘ čto libo po razmeram, forme, kačestvu...

UND WAS BEDEUTET DAS FÜR UNS?

• Qualitätsversprechen für die KundInnen der Bibliothek

• Verlässlichkeit im Umgang mit den KundInnen

• Richtlinien für das Verhalten der Beschäftigten im Kundenkontakt


103

Wozu brauchen wir Dienstleistungsstandards ?

• Für das Controlling der Kundenbeziehungen — zur Verbesserung der Dienstleistung— zum Nachweis gegenüber dem Unterhaltsträger

• Für das Image als verlässlicher Dienstleister bei Kunden und Politik

• Zur Transparenz der Leistungsanforderungen an die Beschäftigten


104

Welche Dienstleistungsstandards gibt es?

• Nicht neu: Leihfristen und Benutzungsbedingungen!• Neu:

– Telefonischer Kundenkontakt– Reaktionsfristen auf Kundenfragen bzw. Beschwerden– Beantwortung von Beschwerden u.ä. – Umgang mit Warteschlangen– Qualität des Medienbestandes:

z. B. hinsichtlich Aktualität, Vormerkfristen etc.


105

Controlling der Kundenbeziehungen

Durchführen!


106

IDEEN-UND BESCHWERDEMANAGEMENT - ODER - WIE PROFITIERE ICH VON MEINEN SCHWÄCHEN ?

• Nach dem Motto „Fehler sind Schätze“ nutze ich die Beschwerden meiner Kunden als Grundlagen für die Schwachstellenanalyse

• Bewusste „Fehlerkultur“ ist ein Element eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

• Durch die Aufforderung zur Teilnahme an der Optimierung der Dienstleistung zeige ich den Kunden, dass ich sie ernst nehme


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IDEEN-UND BESCHWERDEMANAGEMENT

-ODER –-

WIE PROFITIERE ICH VON MEINEN SCHWÄCHEN ?

Wir nehmen jede Beschwerde ernst!

Reklamationen sind externe Verbesserungsvorschläge im KVP


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Customer- Customer- Relationship- Relationship- ManagementManagement

Direkter Kundenkontakt

• Ideen und Beschwerden entgegennehmen, bearbeiten, analysieren und für alle Mitarbeiter nutzbar machen

• Eröffnung neuer/ anderer Umgangsmöglichkeiten mit Kundenwünschen/- beschwerden

• Ermitteln von Kunden-wünschen und Ideen durch Befragungen etc.

Ziele:Ziele:

Interne Dienstleistung

• Beratung/Unterstützung der Bibliotheken in Hinblick auf den individuellen Kundenblick in den Bereichen Präsentation, Leitsystem, Kundenansprache, Umfragen, Informationsgestaltung

• Schwachstellenanalyse

1. Die Zufriedenheit der Kunden und deren Bindung an die Bibliothek stärken!

2. Alle Abläufe auf den Kundenkontakt hin orientieren!


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Ihre Meinung ist uns wichtig .....

Haben Sie tolle Ideen, Anregungen, Lob, Kritik ? Zufriedene Bibliotheksnutzerinnen und Bibliotheksnutzer sind unser Ziel. Deshalb ist uns Ihre Meinung sehr wichtig! Wir betrachten Ihre Ideen und Ihre Kritik als Chance, uns und unsere Dienstleistungen ständig zu verbessern.Wir sind 24 Stunden per Mail für Sie erreichbar und antworten innerhalb von 5 Tagen. Darüber hinaus stehen wir auch ganz persönlich für Sie zu folgenden Zeiten am Telefon zur Verfügung. Sie erreichen uns unter der Telefonnummer 0421/361-14 444 am Montag und Donnerstag von 12.00 – 17.00 Uhr.Gerne vereinbaren wir außerhalb dieser Zeiten persönliche Gesprächstermine mit Ihnen .

Monika Helmich, Gudrun Lange, Michaela Ruf, Anne Junge

Es müssen für Kunden leicht zugängliche

Beschwerdekanäle

geschaffen werden!


111

Beschwerdestimulierung !

2/3

erfolgt per Mail!

1/3

per Telefon oder persönlich


112

Homepage-Anfragen1 2007mit % -Anteil auf die einzelnen Kategorien

Service 27%=325 Anfragen

Sonstiges 30%= 361 Anfragen

Anschaffungsvorschläge 12%

= mit ca 200 Titel

Beratung 7%= 83 Anfragen

Gebühren 4%=51 Anfragen

Kataloganfragen 7%=89 Anfragen

Mahnungen 7%=86 Anfragen

Verlängerungen 6%=78 Anfragen zu Benutzerkonto-verlängerungen

Sonstiges:->neue Mailadresse->neue Adresse->Broschürenanfrage->Namensänderung->Frage n. OPAC -PI N->Mediensponsoring

Service:- >Bibcard-Verlust->Wo sind Bibliotheken?->Wie teuer ist die J ahresgebühr->Adressänderung->benötige ich f. die Anmeldung einen Pass ?->Online-Verlängerung funktioniert nicht

Controlling der Kundenbeziehungen


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Testkaufstudien als Schlüssel zur Kundenzufriedenheit

Testkunden besuchen die Bibliotheken, lassen sich in beraten, sammeln dabei

Eindrücke und halten diese anschließend in einem Gedächtnisprotokoll fest

Konzept der teilnehmenden Beobachtung in biotischer Situation


114

Testkaufstudien als Schlüssel zur Kundenzufriedenheit

Voraussetzungen

glaubwürdige und natürliche Testbesuchssituationen

Auswahl und Schulung glaubhafter BeobachterInnen

Entwicklung eines Evaluationsinstruments zur Sicherung des intersubjektiven Vergleichs (Gedächtnisprotokoll)


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Was ist (Kalkulierte) Kulanz ?

• Entgegenkommende Behandlung eines Geschäftspartners aus kaufmännischen Erwägungen- ODER

• DER KUNDE HAT IMMER RECHT!!!


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Warum brauchen Bibliotheken Kulanz ?


117

Wie handeln wir, wenn wir kulant sind?

• Wir reagieren aufmerksam, wenn Kunden Ärger, Wut oder Enttäuschung zeigen.

• Wir hören zu und geben dem Kunden die Gelegenheit, Frust und Ärger zu äußern und sein Problem darzustellen.

• Wir zeigen Einfühlungsvermögen und geben dem Kunden das Gefühl, dass wir uns um ihn und sein Gefühl kümmern.

• Im Zweifelsfall gehen wir davon aus, dass der Kunde recht hat

• Wir finden eine gemeinsame Lösung zur beiderseitigen Zufriedenheit (win-win)

• Wir erwarten kein Lob!


118

Wie handeln wir, wenn wir kulant sind?Abhängig vom Grad des emotionalen wie

materiellen Schadens

• KatastrophenMaßnahme: persönliche Geste und

kalkulierte Kulanz

• Kränkungen und EnttäuschungenMaßnahme: persönliche Geste

• Materielle BeschwerdenMaßnahme: kalkulierte Kulanz

• LappalienMaßnahme: standardisierte Reaktion


119

!

“Der Kunde steht bei uns

im Mittelpunkt -

und damit permanent im

Weg!”


120

!

„Sind Bibliotheken erfolgreich, weil sie kundennah

sind, oder sind sie kundennah, weil sie erfolgreich

sind?”

Date post:	05-Apr-2015
Category:	Documents
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Seminar Kundenzufriedenheit in Bibliotheken, 29.10.2008 Valmiera / Lettland...

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