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Seite 1 2-2001 hb 03.02.2011 LBS Landesbausparkasse Rheinland-Pfalz

Lebensphasenorientierte Personalpolitik

Ergebniskonferenz am 03.02.2011 in der Aula der Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein


Gliederung

1. Basisdaten zur LBS Rheinland-Pfalz

2. Herausforderungen der Zukunft für die Personalarbeit der LBS

3. Schwerpunkte der Lebensphasenorientierten Personalpolitik

(LPoPP) in der LBS

1. Demografischer Wandel in der LBS

2. Ziele, Zeitplanung und aktueller Projektstand

3. Verankerung des Gedankens der Lebens- undBerufsphasenorientierung in der LBS (LPOPP im MAG)

1. FK-Workshops

2. Infomarkt für alle Mitarbeiter/-innen

4. Nachfolgeplanung und alter(n)sgerechte Personalentwicklung

4. Evaluierung und Zukunftsfähigkeit

5. Schlussfolgerungen


Basisdaten zur LBS Rheinland-Pfalz

Branche: Finanzdienstleistungen / Banken / Bausparkassen Produkte: Bausparen, Immobilienvermittlung (LBS Immobilien GmbH)

und Finanzierung Die LBS Landesbausparkasse Rheinland-Pfalz ist die Bausparkasse

der Sparkassen Marktführer in Rheinland-Pfalz vor den privaten Mitbewerbern

Schwäbisch Hall und Wüstenrot Als sozialverantwortliches öffentlich-rechtliches Unternehmen

engagiert sich die LBS besonders in der Jugend- und Kulturförderung Die LBS Rheinland-Pfalz beschäftigt rund 300 Mitarbeiter/-innen im

Innendienst der Unternehmenszentrale in Mainz Hinzu kommt eine Außendienstmannschaft von rund 300 Bauspar-,

Finanzierungs-und Immobilienspezialisten.


Basisdaten zur LBS Rheinland-Pfalz

Teilzeitquote ca. 20 %


Herausforderungen der Zukunft

Gesellschaftlicher Wandel(verändertes Rollenverständnis, Anspruch auf Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben steigt bei Frauen und Männern)

Wissens- und Innovationsgesellschaft(Bindung von Wissens- und Kompetenzträgern)

Frauen(Anteil der Frauen in der Arbeitswelt steigt)

Demografische Entwicklung( Sinkende Geburtenrate, Alternde Gesellschaft)

Technologische Entwicklung/ Globalisierung(Steigende Veränderungsgeschwindigkeit, Verdichtung der Arbeit, Effizienzsteigerung)


Vertrauen ist Voraussetzung für Wachstum (BERGER, 2004), führt zu einer höheren Akzeptanz von Veränderungen und einer höheren Arbeitszufriedenheit, stärkt die Identifikation mit dem Unternehmen („mein Betrieb“, Bereitschaft zur Investition) und letzlich zu einer höheren Arbeitsleistung

Schwerpunkte der Personalarbeit in der LBS Rheinland-Pfalz ist daher neben dem operativen Tagesgeschäft der Ausbau der Vertrauens- und Rückmeldekultur

Daher wurden seit 2006 mehrere personalwirtschaftliche Instrumente zur Förderung dieser Kulturmerkmale eingeführt




Bausteine der Vertrauens- und Rückmeldekultur in der LBS

Vertrauensarbeitszeit

Vorgesetzten-rückmeldung Kollegenfeedback

Personalentwicklungs-verfahren

Lebensphasen-orientierung im MAG


Demografischer Wandel in der LBS


Ziel ist es, für die LBS optimale betriebswirtschaftliche Rahmenbedingungen zu schaffen

Das heißt, die Mitarbeiter/-innen aktiv dabei zu unterstützen in jeder Lebens- und Berufsphase ihr volles Leistungspotenzial einzubringen

Die Balance zwischen den betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten in der LBS und den Interessen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter soll erreicht werden

Ziele


Aktueller Projektstand

8. Januar 2010 Workshop zur Bestandsaufnahme

13. April 2010 Präsentation im Planning Board durch Prof. Rump

17. Mai 2010 Erst-Information und Diskussion im Führungskreis

25. Mai 2010 Erfahrungsaustausch Verwaltung Bitburger Braugruppe

3./4. August 2010 LPOPP-Klausur

Übersichts-Matrix (endgültige Fassung)

Leitfaden für Führungskräfte zur Anwendung der Matrix

September 2010 Konzeption des Führungskräfte-Workshops & Info-Markts,Vorbereitung des Aktionstages in der LBS

29. September 2010 Aktionstag im Foyer der LBS:Präsentation der Zwischenergebnisse des Projektes

7. Oktober 2010 Führungskräfte-Workshop

Oktober und November 2010 Durchführung der Nachfolgeplanungsgespräche

26. November 2010 Infomarkt: Information und Einbindung aller Mitarbeiter/-innen

Seit Januar 2011 Durchführung der neuen Mitarbeitergespräche


Die individuellen Lebenssituationen werden seit Januar 2011 im

Mitarbeitergespräch thematisiert

Sensibilisierung der FK erfolgte in 2010 durch zwei Workshops zu LPOPP

Dort wurde u.a. dargestellt, wie Lebenssituationen thematisiert werden

können

Alle Mitarbeiter/-innen wurden im November über einen interaktiven Infomarkt

ins Boot geholt

Verankerung des Gedankens der Lebens- und Berufsphasenorientierung in der LBS


S12

1)1) Sammeln Sie Anregungen und Fragen, die helfen die Sammeln Sie Anregungen und Fragen, die helfen die LPOPP Matrix zu optimieren!LPOPP Matrix zu optimieren!

2)2) Wie kann man mit Hilfe der Matrix individuell auf den Wie kann man mit Hilfe der Matrix individuell auf den Mitarbeiter im Mitarbeitergespräch eingehen?Mitarbeiter im Mitarbeitergespräch eingehen?

FK-Workshop 1


Führungskräftetreffen 17.05.2010


• Anwendung der LPOPP-Matrix anhandAnwendung der LPOPP-Matrix anhandvon 2 Fallstudien, von 2 Fallstudien, Arbeitsauftrag:Arbeitsauftrag:

• Erarbeiten Sie durch Anwendung der Erarbeiten Sie durch Anwendung der Leitfragen in Verbindung mit der LPOPP- Leitfragen in Verbindung mit der LPOPP- Matrix Matrix individuelleindividuelle und und optimale optimale Lösungsoptionen Lösungsoptionen für die dargestellten für die dargestellten Situationen!Situationen!

FK-Workshop 2


In welche Lebenssituation befindet sich der/die Mitarbeiter/-in?

Welche berufliche Motivation ergibt sich daraus und welche Belastungsfaktoren?

Welche Anforderungen ergeben sich daraus an die Zusammenarbeit von

Führungskraft und Mitarbeiter/-in?

Inwieweit können organisatorische Veränderungen Lebens- und Berufphase noch

besser in Einklang bringen?

Was kann der/die Mitarbeiter/-in dazu beitragen?

Welche Instrumente der LBS können dabei unterstützen?

Leitfragen für das Mitarbeitergespräch


Fallstudie 1

Herr Mayer, 56 Jahre alt, verheiratet, 2 Kinder, arbeitet als Sachbearbeiter im Kundenbereich. Seine subjektive Selbstaussage lautet:

„Die Aufgaben werden zunehmend anspruchsvoller und laufend mehr. Außerdem nimmt die Bildschirmarbeit immer mehr zu“„Das alles stellt für mich eine sehr große Herausforderung dar“

„Zu dem anhaltenden Stress am Arbeitsplatz habe ich seit einiger Zeit mit gesundheitlichen Problemen (Rückenschmerzen) zu kämpfen“

Seine Ehefrau arbeitet seit einiger Zeit wieder mehr, da die beiden Kinder aus dem Haus sind.

Auf das Ehepaar wird in naher Zukunft die Pflege der Schwiegermutter zukommen. Dabei wird Frau Mayer in die Pflege ihrer Mutter mehr eingebunden sein als Herr Mayer. „Am Anfang würde ich meiner Frau gerne unterstützend zur Seite stehen“

Arbeitsgruppen


Workshop 2 - Ergebnisse


Infomarkt für alle Mitarbeiter/-innen








Ausblick…





Ergänzung Teil D des Mitarbeitergesprächs

Verankerung des Gedankens der Lebens- und Berufsphasenorientierung in der LBS


Nachfolgeplanung und alter(n)sgerechte Personalentwicklung

IdentifikationNachfolge-konferenz

Förderungz.B. PEV

Bedarfs-ermittlung

Optimale Besetzung Schlüssel-positionen

• in den Bereichen

• im Rahmen des MAG

• Durch BL/AL/2-200 Personal

• Sammlung / Verdichtung

• Jährlich

• Einfache Potenzial-bewertung

• Diskussion der gemeldeten MA in Strategierunde

• Aufstellung Mitarbeiter-portfolio

• Altersstrukturanalyse

• Identifikation der Schlüsselpositionen in den Abteilungen durch BL/AL mit Orga und Personal

• Ermittlung des qualitativen und quantitativen Bedarfs unter Berücksichtigung der Altersfluktuation in gemeinsamen Personalplanungs-gesprächen

In Planung Pilot 2010


Evaluierung und Zukunftsfähigkeit

Entwicklung eines Evaluierungskonzeptes im Rahmen einer Bachelorarbeit an

der Uni Trier

Change-Scorecard

qualitative Interviews mit Führungskräften und Mitarbeiter/-innen im Nachgang der

neuen Mitarbeitergespräche

Gruppenabfrage im Rahmen eines sogenannten Sounding Boards

Erste Erfahrungen

Durch Integration der Lebensphasenorientierung erfolgen noch intensivere und

offenere Mitarbeitergespräche

WIN-WIN-Situation für Unternehmen und Mitarbeiter/-in


Die nächsten 10 Jahre werden geprägt sein von einer massiven

Altersfluktuation

Bedingt durch die Altersstruktur sind damit auch wesentliche

Schlüsselpositionen betroffen, die wieder besetzt werden müssen

Der Anteil älterer Mitarbeiter wird sehr deutlich ansteigen

Die Leistungsfähigkeit der vorhandenen, älteren Mitarbeiter zu erhalten bzw.

zu steigern ist notwendig, um die Fluktuation kompensieren zu können

Schlussfolgerungen I

Nachfolgeplanung

alter(n)sgerechte Personalentwicklung


Der weit überwiegende Anteil der Mitarbeiter der LBS wird zwischen 40 und

60 Jahren alt sein (62 – 75 %)

Die Leistung, die Identifikation und die Motivation dieser Mitarbeiter sind

entscheidend für den Unternehmenserfolg

Die punktuelle Integration neuer, jüngerer und mit anderen Denkmustern

ausgestatteter Mitarbeiter ist ein weiterer kritischer Erfolgsfaktor

Die Verankerung des Gedankens der Lebens- und Berufsphasenorientierung in der LBS ist der Schlüssel dafür

Schlussfolgerungen II


Diskussion/FragenDiskussion/Fragen

Date post:	06-Apr-2015
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