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Schnell, individuell und immer erreichbar: Digitale Transformation im automobilen KundenserviceCars Online Trend-Studie, September 2017

the way we see itAutomotive

1. Einführung: Der Kundenservice wandelt sich 3

2. Ergebnisse: Automobilindustrie wird

Kommunikationsanforderungen nicht gerecht 6

3. Potenzial: Schnell, individuell und erreichbar

durch Automatisierung 13

4. Handlungsempfehlungen: Integratives,

technologiegestütztes Dialogmanagement 15

5. Kontakt 19

Inhalt

Aufbauend auf den Ergebnissen der Studie Cars Online 2017 von Capgemini mit mehr als 8.000 Teilnehmern untersucht diese Umfrage den Status quo des Kundenservice in der deutschen Automobilindustrie sowie die Anforderungen der Kunden mit dem Ziel, zukünftige Trends zu identifizieren.

Dazu wurde im Juni 2017 eine Online-Umfrage mit 275 Teilnehmern im Alter von 18 bis 49 Jahren durchgeführt. Alle Befragten hatten in den letzten zwölf Monaten ein Fahrzeug gekauft oder beabsichtigten, das innerhalb eines Jahres zu tun. 94 Prozent der Teilnehmer besaßen zum Zeitpunkt der Umfrage selbst ein Auto, leasten ein Fahrzeug oder fuhren einen Firmenwagen.

Die Themen der Befragung waren:

• Erfahrungen mit dem Kundenservice

• Anforderungen an den Kundenservice

• Kommunikationskanäle für verschiedene Service-Anliegen

• Kundendaten-Management

• Spezielle Anforderungen an den Kundenservice in der Automobilindustrie

• Verbesserungspotenziale des automobilen Kundenservice

Daneben wurden im Juni und Juli 2017 vier Experten-Interviews mit Führungskräften von Automobilherstellern geführt.

2 Cars Online Trend-Studie, September 2017

1 Einführung: Der Kundenservice wandelt sich

3

Neue digitale Services, Technologien und Kundentrends beeinflussen den Kundenservice

Die Produktpalette vieler Hersteller ist komplexer geworden und der Anteil erklärungsbedürftiger elektronischer Komponenten und digitaler Funktionen im Fahrzeug ist stark gestiegen. Dank der Digitalisierung kommen mit hoher Geschwindigkeit personalisierte und vernetzte Services hinzu. Neue Mobilitätsangebote wie „Car Sharing“ und „Mobility on Demand“ ergänzen das bisher klassisch vom Besitz geprägte Geschäftsmodell der Automobilhersteller. Darüber hinaus nimmt die Anzahl an Partnern für Automobilhersteller entlang neuer Produkt-Service-Ketten z. B. rund um das vernetzte Fahrzeug oder Mobi- litätsdienste immer weiter zu. Daraus erge- ben sich einerseits zusätzliche Einnahme- quellen für Hersteller, andererseits steigen die Anforderungen an den Kundenservice.

Der Schlüssel für einen differenzierenden Kundenservice ist die erfolgreiche Integra- tion all dieser Komponenten. Der Kunden- service wird somit zum Wegbereiter neuer digitaler Geschäftsmodelle.

Leitfragen

Abb. 1: Trends im Kundenservice 2017

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AngebotsgetriebenNachfragegetriebenTreiber des Trends

Trends im Kundenservice

Social-Media-Engagement

Proaktiver Service

Chatbots

VirtuellerKunden-Assistent

Technologie-unterstützung

NahtloserOmni-ChannelService

Kunden-befähigung

Self-Service

Personalisierter Service

Community-Plattformen

Weitere Kontaktpunkte

24/7-Service

Einbeziehungvon Kunden

Überall,jederzeit

Quelle: Capgemini Research

1. Welchen Service wünschen sich Kunden von Automobilherstellern?

2. Welche Trends beeinflussen den Kundenservice in den kommenden Jahren?

3. Können sich Automobilhersteller bei fortschreitender Digitalisierung durch guten Service differenzieren?

4. Wie kann der Kundenservice von Automobilherstellern durch neue Technologien profitieren?


Abb. 2: Entwicklung des Kundenservice in der Automobilbranche

1970 1980 1990 2000 2010

Handel alsHauptkontaktpunkt

Aufkommenvon Callcentern

Ef�zienzsteigerung/Kostenreduzierung

Virtualisierung,Individualisierung

Mobile Vernetzungdurch Smartphones

& Communities

Neue Kontaktkanäle

Innovationstreiber

Telefon-Serviceüber automatische

Anrufverteiler

Websites, Web-ChatsE-Mail

Messenger-Dienste, In Car-Kommunikation

WeltweiteVernetzung durch

das Internet

Bi-direktional

Multi-direktional

DigitalCollaboration &

Robotics, Bsp. Chatbots

-

2015+

Dialogrichtung

Die Erwartungen der Kunden an den Service haben sich verändert, nicht zuletzt durch digitale Unternehmen wie Amazon oder Apple. Aber auch Mobilfunkanbieter, Fluggesellschaften oder Unternehmen mit plattformbasierten Geschäftsmodellen, wie Uber und Airbnb, haben neue Maßstäbe gesetzt.

Die Vorreiter in Puncto Kundenservice lösen Kundenanfragen und -probleme schnell und einfach und sind jederzeit gut erreichbar. Ihr Service zeichnet sich insbesondere durch ein breites Spektrum an Interaktionsmöglichkeiten aus. Hierfür setzen diese Unternehmen verstärkt auf soziale Medien und Self-Service-Plattfor- men, um Kunden Möglichkeiten zur

Selbsthilfe anzubieten. Zudem nutzen sie effizienzsteigernde Technologien, wie zum Beispiel Chatbots und virtuelle Assistenten, um ihren Kunden höhere Service-Qualität und gesteigerte Interaktionsmöglichkeiten bieten zu können (Abbildung 1).

Entwicklung des Kundenservice in der Automobilbranche

Der Kundenkontakt in der Automobil- industrie hat sich in den letzten 50 Jahren stark verändert. War er viele Jahre von der persönlichen und individuellen Interaktion im Autohaus von Angesicht zu Angesicht geprägt, entwickelten sich nach und nach weitere Kontaktkanäle wie beispielsweise das Telefon, das als Service-Kanal in den 80er Jahren mit der Etablierung profes-

sioneller Callcenter stark an Bedeutung gewann.

Mit der zunehmenden Nutzung des Internets und neuer Kommunikations- plattformen, wie Internetforen und soziale Medien, wurden ehemals persönliche Interaktionen öffentlich und für jedermann kommentierbar. Der Siegeszug des Smartphones führte schließlich dazu, dass die Anzahl potenzieller Kommuni- kationskanäle noch einmal stieg. Autofahrer haben heute beispielsweise die Möglichkeit, über Smartphone-Apps oder in das Fahrzeug integrierte Anwendungen mit Herstellern und Händlern in Kontakt zu treten (Abbildung 2).

5

Abb. 3: Kundenservice wird zu Kundendialogmanagement

Alte Welt Neue Welt

Kundenservice Kundendialogmanagement

Bidirektional von Kunde zu Händler bzw. Hersteller Multidirektional, zwischen Kunde, Händler

und Hersteller als auch zwischen Kunden

Kundenindividueller, produktunabhängiger Dialog

Bestimmte, fest de�nierte Punkte in Customer Journey, z. B. bei After-Sales-Fragen

Zu jedem möglichen Touchpoint in Customer Journey

Kurzfristige, anlassbezogene Problemlösung Integrierte Customer Experience und nachhaltigeBrand Experience

Kontaktpunkte

Anlass

Fokus

Dialogrichtung

Anlass-/produktbezogener Kundendialog

Entwicklung vom Customer Relationship Management hin zum Customer Experience Management

Während Unternehmen früher hauptsäch- lich versucht haben, eine gute Beziehung zum Kunden herzustellen, geht es heute darum, nachhaltig positive und kunden- bindende Erlebnisse zu erzeugen. Ein Grund dafür ist, dass der Ansprechpartner im Unternehmen beliebig wurde. Für die Automobilindustrie bedeutete dies: Kunden trafen im Autohaus zwar immer noch dieselben Mitarbeiter, telefonierten beim Anruf der Service-Nummer aber jedes Mal mit jemand anderem. Die Beziehung zum Unternehmen wurde dementsprechend unabhängiger von einzelnen Personen. Und sie wurde abhängiger vom Verhalten

aller Personen im Unternehmen, mit denen ein Kunde in Kontakt trat.

Aufgrund dieser Entwicklungen und Erkenntnisse steuern Unternehmen heute gezielt die Erfahrungen, die ein Kunde mit einem Unternehmen und seinen Produk- ten und Services macht, die sogenannte Customer Experience. Die Studie „The Disconnected Customer: What digital Customer Experience Leaders Teach us about Reconnecting with Customers“ (Digital Transformation Institute von Capgemini, März, 2017) fand heraus, dass 61 Prozent der Befragten sogar bereit sind, mehr Geld auszugeben, um ein positives Einkaufs- und Service-Erlebnis, sprich Customer Experience, zu bekommen. Die Autoren gehen von einem durch-

schnittlichen Anstieg der Ausgaben von 24 Prozent aus. Bei einem Unternehmen, das im Vergleich zur direkten Konkurrenz ein besseres Einkaufs- und Service- Erlebnis bietet, wird sogar eine Erhöhung um 36 Prozent erwartet.

Der automobile Kundenservice muss sich an die neuen Anforderungen anpassen: Er sollte sich weg von der anlassbezogenen, problemlösungsorientierten Ansprache des Kunden zu vorab festgelegten Ereignissen hin zu einer dialogorientierten, individuell personalisierten Kommunikation mit dem Kunden verändern, die zu jeder Zeit, über jeden Kanal und an jedem Ort verfügbar ist (Abbildung 3).

“Moderner Kundenservice ist mehr als nur Beschwerdemanagement, sondern muss integraler Bestandteil der Seamless Customer Experience in Form eines permanenten Kundendialoges sein.

” Jens Klitzke, Leiter Kundenmanagement & Digitalisierung im Vertrieb und Marketing Deutschland, Volkswagen AG


2 Ergebnisse: Automobilindustrie wird Kommunikationsanforderungen nicht gerecht

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Hoch Niedrig

Freundlichkeit

Schnelligkeit

Automobilindustrie Digital Leader (z. B. Amazon)

Einfachheit

Service-leistung

Lösungs-orientierung

Kulanz

Omni-Channel

Angebot

Kompetenz

Zukunftsrelevanz

Abb. 4: Keyword-Analyse

Welche Attribute verbinden Sie mit dem Kundenservice Ihres Automobilherstellers und welche mit dem Kundenservice von Digital Leadern wie z. B. Amazon?

Basisanforderungen statt Kür

Die Ergebnisse unserer Kundenbefragung zeigen, dass die meisten Automobilhersteller und -händler von einer dialogorientierten und individuellen Kommunikation mit dem Kunden allerdings noch weit entfernt sind. Sie erfüllen lediglich die Basisanforderungen wie Freundlichkeit und Kompetenz. Lösungsorientiertheit, Schnelligkeit, Einfachheit sowie Omni-Channel-Fähigkeit verbinden die Befragten nicht mit dem Kundenservice von Automobilherstellern, sondern mit anderen Unternehmen (Abbildung 4).

7

Kunden assoziieren guten Kundenservice mit innovativen Technologieunternehmen

Am häufigsten wird in diesem Zusammen- hang Amazon genannt. Amazon gilt als führend in Sachen Kundenservice (Abbildung 5). Zur Kontaktaufnahme bietet es beispielsweise Live- und Video-Chats, E-Mail und Telefon sowie mobile Anwen-

Abb. 5: Kundenservice bei Amazon

Amazon, bekannt als Vorreiter des innovativen Kundenservice, hat bereits mehrere Trends wie Self-Service-Plattformen in das Geschäftsmodell integriert.

Einfache und lösungs-orientierte Self-Service-Optionen auf der Website

Self-Service wird durchweitere, leichtzugängliche Kanäle wiez. B. Chats und E-Mailsunterstützt

•

••

•

•

•

Amazon verfügt überverschiedene Kontaktkanäle wie z. B. Social Media, Telefon, E-Mail und Chats

Jeder Kanal gibt täglich und zu jeder Zeit sofort oder inner-halb eines kurzen Zeitrah-mens von nur wenigen Stunden eine Rückmeldung zur Kundenanfrage

Amazon ist ein Vorreiter inder Befähigung von Kunden, Feedback oder Rezensionenzu Produkten geben

Amazon bietet Kunden einCommunity-Umfeld, in dem diese Fragen stellen und sich gegenseitig helfen können

Self-ServiceMultichannel

Voice of the customer

Quelle: Amazon

dungen, Hilfe über soziale Medien und eine Hilfe-Community. Das Unternehmen verfolgt bei seiner Service-Strategie bestimmte Prinzipien: So soll der Kunde beispielsweise im Self-Service mit wenigen Klicks eine Antwort auf seine Frage oder eine Lösung für sein Problem finden. Er hat jederzeit die Möglichkeit, einen Service- Mitarbeiter per E-Mail oder Chat-Funktion

zu kontaktieren. Auf Anfragen reagiert das Unternehmen zu jeder Tageszeit, unab- hängig vom Kanal, entweder sofort oder innerhalb von wenigen Stunden. Als weitere Maßnahme, die Customer Experi- ence zu verbessern, wird es Kunden ermöglicht, Produkte und Services öffentlich zu bewerten.

“Automobilfirmen sollten sich bei der Entwicklung digitaler Services eher an großen digitalen Playern wie Apple und Amazon orientieren.

” Leiter im Kundenmanagement,

führender Automobilhersteller

“Zu unseren Wettbewerbern werden in Zukunft Handelsplattformen wie Amazon gehören.

” Leiter Kundenservice & Beschwerdemanagement,

Premium-Automobilhersteller


Die Automobilindustrie schneidet bei den wichtigsten Service-Kriterien schlecht ab

Im Kundenservice schätzen Verbraucher vor allem freundliche Service-Mitarbeiter, Tempo, Erreichbarkeit über viele Kanäle und eine hohe Antwort- beziehungsweise Ergebnisqualität. Automobilhersteller und -händler schneiden zwar bei der Freund- lichkeit gut ab, in allen anderen Bereichen haben sie aber Defizite. 36 Prozent der Befragten sind beispielsweise der Meinung, dass der Kundenservice nicht schnell genug ist, denn in der Regel möchten sie ihr Problem lösen oder eine Antwort auf ihre Frage erhalten, wenn sie auftaucht.

Abb. 6: Erwartungen an die Kundenbetreuung

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24 %

Antwort-/Ergebnisqualität

32 %

Multi-KanalErreichbarkeit

Personalisierungsgrad

31 %

Geschwindigkeit

36 %

Freundlichkeit

28 %

Rang (1 = Geringste Wertschätzung; 9 = Höchste Wertschätzung)

Anteil der Befragten, die in der jeweiligen Kategorie Verbesserungspotenzial sehen

HöchsteWertschätzung

GeringsteWertschätzung

Welche der folgenden Kundenbetreuungskompetenzen wertschätzen Sie am meisten und wo haben Autohersteller das größte Verbesserungspotenzial?

Die Antwort- und Ergebnisqualität könnte in den Augen von 32 Prozent der Befragten verbessert werden und 31 Prozent der Teilnehmer wünschen sich eine größere Auswahl bei den angebotenen Kommuni- kationskanälen (Abbildung 6). Denn unterwegs braucht man häufig schnell eine qualifizierte Auskunft und kann leichter telefonieren, als eine E-Mail zu schreiben. Bei Anfragen von zu Hause aus möchte der Kunde die Kommunikation vielleicht gerne dokumentieren und schreibt deshalb lieber eine Nachricht. Die Wahl des Kanals hängt dementsprechend nicht nur von den Präferenzen des Kunden ab, sondern auch von der Situation, in der er sich befindet.

Die Automobilindustrie sollte besonders gut darin sein, mit Menschen zu kommunizieren, die unterwegs sind. Selbsthilfe- Funktionen einer App oder des Bordcom- puters können schnell Antworten auf Stan- dardfragen liefern, und die Antwortqualität im Service lässt sich beispielsweise mit Hilfe von analytischen Verfahren, künstli- cher Intelligenz und Augmented- beziehungsweise Virtual-Reality-Anwendungen erhöhen. Solche Technologien können den persönlichen Kontakt unterstützen, der nach wie vor sehr wichtig ist: 57 Prozent der Befragten erwarten bei einer Anfrage beim Service die Interaktion mit einem Menschen.

“Es liegt ein großes Potenzial für den physischen Handel darin, dem Kunden durch die Unterstützung digitaler Kanäle ein angenehmeres Serviceerlebnis zu ermöglichen.

” Holger Suffel, Vice President Global Service & Parts Operations, Daimler AG

9

Der bevorzugte Kommunikations- kanal hängt stark vom Anliegen ab

Der Mensch ist insbesondere dann gefragt, wenn es kompliziert wird oder schnell gehen muss, beispielsweise bei technischen Problemen. In diesem Fall möchten die meisten Befragten telefonisch mit einem Service-Mitarbeiter sprechen, während sie inzwischen in vielen anderen Fällen die Kommunikation per E-Mail bevorzugen und der telefonische Kontakt auf Platz zwei der beliebtesten Kanäle steht (Abbildung 7). Das Callcenter hat also keineswegs ausgedient, sondern ist nach wie vor einer der wichtigsten Kontakt- kanäle insbesondere für Menschen im Alter zwischen 35 und 49 Jahren. Dies bestätigt auch der Leiter im Kunden- management eines führenden Autombil- herstellers, der sagt: „Der Transitions-

prozess zur reinen Nutzung von digitalen Medien als Kontaktkanal wird noch eine Weile anhalten. Telefonbasierte Callcenter verlieren nicht von heute auf morgen ihre Berechtigung.“ Trotz oder gerade weil Callcenter nach wie vor hohe Relevanz haben, besteht bei vielen großes Optimie- rungspotenzial: Sie sollten mit mehr digitalen Tools wie beispielsweise Knowledge- Management-Plattformen und Self- Service-Systemen sowie Chatbots unterstützt werden.

Selbsthilfe-Möglichkeiten sind ebenfalls ein wichtiges Informationsinstrument und spielen bei Kundenanliegen eine wichtige Rolle. Viele Menschen hoffen, beispielsweise in einer FAQ-Datenbank schneller eine Antwort zu finden als durch den Kontakt des Herstellers oder Händlers.

Die Bedeutung von Webchats als Kommu- nikationskanal nimmt zu, weil er Kommu- nikation nahe Echtzeit bietet. Chatbots sind intelligente maschinelle Gesprächs- partner, die lernen und zielgerichtet kommunizieren können. Über Schnittstellen lassen sie sich an vielfältige Backend-Systeme anschließen und sind dann in der Lage, selbstständig Geschäftsprozesse auszulösen und abzuwickeln.

Bei der Nutzung begegnen Unternehmen allerdings komplexen Herausforderungen. Im vergangenen Jahr hatte Microsoft beispielsweise einen Twitter-Bot mit Namen Tay online geschaltet, der sich nach wenigen Stunden politisch inkorrekt äußerte. Daraufhin wurde er wieder vom Netz genommen. Es stellte sich heraus, dass der selbstlernende Tay von einer

63%

43%

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Techn. Probleme Informationen Beschwerden

Telefon-Hotline E-Mail

Selbsthilfe-Möglichkeit auf der Website des Herstellers Web-Chat

Social Media (z. B. Facebook, Twitter) Communities, Blogs oder Foren auf der Website des Herstellers

Unabhängige Communities, Blogs oder Foren im Internet

Abb. 7: Kanalpräferenzen nach Art der Kundenanfrage

Wie würden Sie für die folgenden Anfragevarianten gerne eine Lösung erhalten?

“Automobilhersteller können ihren traditionell Telefon-orientierten Kundenservice mit digitalen Tools zunehmend effizienter gestalten und diesen z. B. mit Bots unterstützen.

” Leiter im Kundenmanagement, führender Automobilhersteller


Nutzergruppe auf dieses Verhalten trainiert worden war, um das Experiment zum Scheitern zu bringen. Das Beispiel zeigt, dass Chatbots erst im Kundendialog ein- gesetzt werden können, wenn Unter- nehmen den richtigen Umgang mit solchen selbstlernenden Systemen gefunden haben. Dazu gehört, sie vorab in Testumgebungen auf die gewünschten Verhaltensweisen zu trainieren und zu definieren, von welchen Personen Chatbots lernen dürfen.

Schnell reagieren ist entscheidend

Chatbots sind für Automobilhersteller so interessant, weil sie zwei große Probleme lösen könnten: Zum einen können sie mit jedem Kunden individuell und persönlich

zugeschnitten kommunizieren. Mehr als die Hälfte der Befragten legt Wert darauf, dass die Kundenbetreuung eines Auto- mobilherstellers oder -händlers weiß, welches Fahrzeug der Kunde fährt, welche Services er nutzt und was er in der Vergangenheit genutzt oder gekauft hat. Während Menschen all diese Informationen erst in Datenbanken nachschauen müssen, können Chatbots in kürzester Zeit die passenden Informationen aus Millionen von Datensätzen filtern.

Zum anderen ist die Technologie skalierbar und damit jedem Kommunikationsansturm gewachsen. Denn der Kunde von heute erwartet vor allem eins: eine Antwort innerhalb von einer Stunde. Das belegen

die Antworten der von uns befragten Verbraucher: Bei telefonischen Anfragen liegt die Toleranzgrenze bei 30 Prozent der Umfrage-Teilnehmer bei unter fünf Minuten, 57 Prozent erwarten eine Reak- tion in weniger als 15 Minuten. Bei Chats sind viele Verbraucher etwas geduldiger, allerdings sollte die Antwort auch auf diesem Kanal für 45 Prozent der Befragten nicht länger als 15 Minuten auf sich warten lassen (Abbildung 8).

Unsere Studie Cars Online 2017 zeigt, dass 51 Prozent der deutschen Kunden den Händler oder sogar die Automarke wechseln würden, wenn das Unternehmen ihrer Meinung nach zu langsam reagiert.

31%

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0%

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30%

Telefon E-Mail Messenger-Dienste Social Media Communities, Blogs oder Foren auf der Hersteller-Website

Chat-Funktion auf der Hersteller-/

Händler-Website

< 5 Min < 1 Std < 24 Std

Die Umfrage beinhaltete spezi�schere Antwortmöglichkeiten, die hier zusammengefasst dargestellt sind. Bei den Prozentangaben < 1 Std. und < 24 Std. handelt es sich um ein arithmetisches Mittel aus jeweils < 15 Min., < 30 Min., < 1 Std., sowie < 6 Std. und < 24 Std.

Abb. 8: Erwartete Reaktionszeiten des Kundenservice nach Kanal

Sie haben die Kundenbetreuung Ihres Automobilherstellers oder -händlers kontaktiert. Wie lange sind Sie pro Kommunikationskanal bereit, auf eine Antwort der Kundenbetreuung zu warten?

“Schon jetzt erwarten Kunden aber, dass ihr Kontakt zur Marke, egal über welchen Kanal, bruchlos ist. Für das Callcenter bedeutet dies, dass es über den Kunden und sein Anliegen vorgebrieft sein und seine Historie kennen sollte.

” Leiter im Kundenmanagement, führender Automobilhersteller

11

Digitale Kanäle sind wichtige Informationsquelle vor dem Autokauf

Öffentliche Plattformen wie soziale Medien und Communities spielen vor allem bei der Informationsbeschaffung eine wichtige Rolle und werden, wie die Ergebnisse unserer Studie Cars Online 2017 zeigen, als Informationsquelle vor dem Autokauf immer wichtiger. Darüber hinaus würden mit 52 Prozent aber auch viele die Website des Herstellers besuchen. Zusätzlich sind deutsche Autokäufer laut

Cars Online 2017 an der Nutzung von Live Chats (21 Prozent), Virtual-Reality- Anwendungen (69 Prozent) oder Video- Blogs von Kunden interessiert (25 Prozent).

Die Verwendung von Daten muss transparent sein

90 Prozent der von uns befragten Teil- nehmer sind bereit, ihre persönlichen Daten preiszugeben, um bestimmte Vorteile zu erhalten. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass klar kommuniziert

“Viele OEMs stehen noch am Anfang der Digitalisierung und des Potenzials, welches die Digitalisierung ermöglicht.


wird, wofür die Daten verwendet werden. Transparenz in diesem Punkt ist 78 Prozent der deutschen Verbraucher wichtig oder sehr wichtig (Abbildung 10).

Die größten Anreize für die Angabe persön- licher Daten sind Rabatte, gefolgt von personalisierten Angeboten oder einer Vorzugsbehandlung bei der Kundenbe- treuung. Weniger attraktiv erscheinen personalisierte Angebote, die nichts mit dem Kernprodukt zu tun haben.

61%

44%

42%

29%

26%

10%

Rabatte für Services und Produkte

Personalisiertere Produkt-/Service-Angebote

Im Austausch für eine Premium-Kundenbetreuung

Personalisierte Sonderangebote/Empfehlungen(ohne direkten Zusammenhang zum Kernprodukt)

Proaktive Benachrichtigung für Instandhaltungsanliegen

Keine der Angaben

Antwortverteilung (in %)

Abb. 9: Gewünschte Anlässe zur Kontaktaufnahme

Zu welchem Anlass würden Sie gerne aktiv von Ihrem Automobilhersteller/-händler kontaktiert werden?


Abb. 10: Relevanz der Transparenz bei der Nutzung personenbezogener Daten

Wie wichtig ist für Sie Transparenz bei der Nutzung Ihrer personenbezogenen Daten?

1% 3%

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33%

45%

1 = überhaupt nicht wichtig

2

3

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5 = sehr wichtig

Im Rahmen der neuen Datenschutz- grundverordnung müssen Unternehmen ihren Kunden spätestens ab Mai 2018 die Möglichkeit bieten, über die Speicherung und die Verarbeitung der Daten zu ent- scheiden, beispielsweise über ein Kunden- portal. Dort könnten sie auch bestimmen,

zu welchem Anlass sie informiert werden. Während 42 beziehungsweise 40 Prozent beispielsweise gern aktiv an einen Werkstatttermin erinnert werden würden oder ein persönliches Angebot erhalten möchten, interessiert sich nur knapp ein Viertel für soziale oder Sport-Veranstal-

tungen und Produkteinführungen. Der Schlüssel bei der aktiven Ansprache der Kunden ist dementsprechend eine Kombination aus Transparenz und Selbstbestimmung, was von vielen Verbrauchern als Kundenorientierung wahrgenommen wird.

13

Künstliche Intelligenz und Automatisierung besitzen großes Potenzial für den Kundenservice

Die Relevanz von künstlicher Intelligenz (KI) und Automatisierung für den Kundenservice belegen neben zahlreichen Praxisbeispielen auch führende Publikationen. Die Studie „Robotic Process Automation” (Capgemini, April, 2016) zeigte, dass 47% der befragten Unternehmen bereits Automatisierung von Prozessen durch Robotics im Kundenservice nutzen oder einen Einsatz innerhalb der nächsten drei bis fünf Jahre planen. Das Marktforschungsunternehmen Gartner prognostizierte, dass der Einsatz von virtuellen Assistenten im Kundenservice bis 2020 um 1.000% zunehmen wird („Gartner Predicts 2017: CRM Customer Service and Support“, November, 2016).

Die gängigste Ausprägung von Robotics im Kundenservice sind virtuelle Assis- tenten (Chatbots), also automatisierte Roboter, welche in Messaging-Kanäle (WhatsApp, Facebook Messenger, etc.) integriert werden. Ziel ist eine automatisierte und direkte Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden. Mit Hilfe von NLP (Natural Language Processing) Technologie sind Chatbots in der Lage, Sprache und Text zu verstehen und mit dem Gegenüber in einen Dialog zu treten sowie Antworten auf seine Fragen zu geben.

Die Kunst beim Einsatz von Chatbots im Kundenservice liegt in der richtigen Integra- tion in den Kundendialog. Erkenntnisse aus der Praxis verdeutlichen, dass ein Chatbot simple Anfragen ohne weiteres

übernehmen und beantworten kann. Je komplexer die Anfrage, desto limitierter ist die Chance des erfolgreichen Einsatzes eines Chatbots. In diesem Falle ist die Unterstützung und Übernahme durch einen Kundenservice-Mitarbeiter aus Fleisch und Blut unabdingbar, sonst leidet die Customer Experience und die positiven Effekte kehren sich ins Gegenteil.

Das Einsatzpotenzial von künstlicher Intel- ligenz beschränkt sich allerdings nicht nur auf die Interaktion mit Menschen durch das Beantworten von Anfragen durch Chatbots. Eine Möglichkeit zur Evaluation der Potenziale von KI bietet der Capgemini Ansatz „die fünf Sinne der künstlichen Intelligenz“ („Beyond the Buzz: Die fünf Sinne der künstlichen Intelligenz“, August, 2017). Künstliche Intelligenz muss vielmehr

Zuhören, lesen, reden,schreiben und mit Nutzerninteragieren gehört zu denFähigkeiten künstlicher Intelligenz, was z. B. für Chatbots genutzt wird

KI Lösungen: Natural Language Processing,Sentiment Analysis

Erledigung wiederkehrenderAufgaben wie Fließbandarbeit,

Zurücksetzen von Passwörtern oderEntgegennahme von Kundenbestellungen

KI Lösungen: Robotics

Speichern von Informationen undspäteres Abrufen mithilfe vonDatenbanken und Suchmaschinen

KI Lösungen: KnowledgeRepresentation

Fähigkeit, Muster und Trends durchDatenkorrelationen zu erkennen

(Berechnung mithilfe von Algorithmenund Anwendung auf erlerntes Wissen)

und Handlungsanweisungen undAnalyse zukünftiger Folgen einer

Aktion ermöglichen

KI Lösungen: Machine Learning

Überwachung bzw. Monitoringbestimmter Geschäftsdaten und–prozesse, um Wissen abzuleiten,das für die Verbesserung vonProzessen im Backend oder in derProduktion dient (z. B. Sensorenim Internet der Dinge)

KI Lösungen: Computer Vision,Video Analysis

INTERAKTION(zuhören/reden)

SERVICE(handeln)

ANALYSE(denken)

ÜBERWACHUNG(beobachten)

WISSEN(erinnern)

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3

1

5

4

Abb. 11: Die fünf Sinne künstlicher Intelligenz

3 Potenzial: Schnell, individuell und erreichbar durch Automatisierung


als Zusammenspiel verschiedenster Technologien betrachtet werden, die individuell diverse kleine Ziele haben und kombiniert einen großen Mehrwert schaffen können. KI kann bei der Überwachung von Geschäftsprozessen helfen, gespei- cherte Informationen auszusuchen und abzurufen oder durch das Erkennen von Mustern und Trends Handlungsanweisun- gen für bestimmte Prozesse zu geben. Das Zusammenspiel dieser Technologien und Fähigkeiten lässt sich mit den fünf Sinnen der Menschen assoziieren, die gemeinsam einen Einfluss auf die Intel- ligenz haben. Diese Analogie zwischen den Attributen der künstlichen Intelligenz und den fünf Sinnen des Menschen ist in der Abbildung 11 weiter ausgeführt. Sie zeigt dabei auf, welche Lösungen künst-

licher Intelligenz es bereits zu den einzelnen Attributen gibt und wie diese in Unter- nehmen angewendet werden können, um sich auch in Zukunft erfolgreich am Markt zu positionieren und Kundenerwartungen zu erfüllen.

Gestiegenen Kundenerwartungen an Kundenservice ganzheitlich begegnen

Um die Erwartungen der Kunden nicht nur heute, sondern auch morgen zu erfüllen, muss sich die Automobilindustrie auf neue Dialogkanäle und -medien konzentrieren, unterstützt durch neue Technologien wie Augmented Reality, künstliche Intelligenz und RPA (Robotic Process Automation). Gleichzeitig dürfen klassische Kommunikationskanäle

wie Callcenter und E-Mails und der persönliche Kontakt nicht vernachlässigt werden, denn sie haben immer noch die höchste Bedeutung, allerdings auch großen Optimierungsbedarf. Abbildung 12 fasst die Ergebnisse dieser Studie zusammen, indem sie die gestiegenen Kundenerwar- tungen den Erfolgsfaktoren für den automobilen Kundenservice gegenüberstellt.

Automobilhersteller können somit durch hervorragenden Kundenservice ein echtes Differenzierungsmerkmal im Markt herausbilden. Dies wird jedoch nur durch eine tiefgreifende Transformation beste- hender alteingefahrener Prozesse im Kundenservice möglich sein.

Abb. 12: Zusammenfassung: Kundenerwartungen, Erfolgsfaktoren und Vorteile für die Automobilindustrie

Erfolgsfaktoren

Vorteile für die Automobilindustrie

GestiegeneKundenerwartungen

•

•••

•

Basisanforderungen hinsichtlich Erreichbarkeit, Geschwindigkeit und Qualität erfüllen

Potenziale durch neue Technologien gezielt und sinnvoll nutzen

Kundenzentrierung in der Organisation verankern

Omni-Channel-Fähigkeit erweitern und Kunden u.a. mithilfe von Communities und Self-Service-Plattformen aktiv in den Lösungsprozess einbinden

Kunden die Hoheit über Kanalpräferenz, Kontaktfrequenz und Grund der Ansprache gewähren und ihnen die Mehrwerte von Daten-Management aufzeigen

Kundenservice als Differenzierungsmerkmal

Intensivierung und Stärkung des Kundendialogs

Kosteneffizienz durch den Einsatz neuer Technologien

Umsatzsteigerung durch Upselling und höhere Kundenzufriedenheit durch Unterstützung bei der Nutzung von

digitalen Services

Optimales Kundenverständnis durch effektive Nutzung von Echtzeit-Daten aus digitalen Diensten im Kundendialog

Kurze Wartezeiten

Hohe Antwortqualität

Individuelle Ansprache

Transparenz über DatennutzungErreichbarkeit rund

um die Uhr

!

15

“Es ist das Ziel, ein ganzes Ecosystem bereitzustellen. In diesem Ecosystem erhält der Kunde alles, was er braucht, 24/7 verfügbar und ultimativ zuverlässig. Das ist die Zauberformel.


4 Handlungsempfehlungen: Integratives, technologiegestütztes Dialogmanagement

Der Kundenservice muss sich zum Kundendialogmanagement entwickeln, einer dialogorientierten, individuellen Kommunikation mit dem Kunden, die zu jeder Zeit, über jeden Kanal und an jedem Ort verfügbar ist.

In der Vergangenheit hatten Automatisie- rung und Fortschritt im Kundenservice Kostenoptimierung zum Ziel. Heute jedoch bieten sich neue Chancen: Engagement, Kundenzufriedenheit und Upselling.

Kundendialog übergreifend steuern

Um eine positive Customer Experience zu erzeugen, müssen Hersteller die Rahmen- bedingungen definieren und zum Teil auch die Technologien zur Verfügung stellen, damit alle Beteiligten einheitlich agieren können. Hersteller benötigen klare Ziele und eine Roadmap sowie ein

neues beziehungsweise angepasstes Betriebsmodell inklusive der Prozesse und Verantwortlichkeiten für den Kundendialog.

Die Automobilhersteller sollten einen inte- grativen Ansatz verfolgen, der alle Kontakt- punkte der Kundenbeziehung über ihre gesamte Dauer abdeckt und die Dialog- prozesse für alle Beteiligten definiert. Die Verantwortung für das Customer Experi- ence Management und das Kunden- dialogmanagement sollte bei einer

übergreifenden Einheit liegen, die alle betroffenen Geschäftseinheiten wie beispielsweise auch IT und Fahrzeug- technik koordiniert. Am besten eignet sich dafür eine zentrale Organisationseinheit für das Kundendialogmanagement, die Ziele, Kennzahlen und Governance-Strukturen vorgibt, damit sie international einheitlich umgesetzt werden können.

Erfolgskritisch ist es für Hersteller, auch ihre Partner, die Händler, sinnvoll in den Kundenservice einzubeziehen.

08:54 pm 08:54 pm 08:54 pm

Abb. 13: Prädiktiver Kundenservice am Beispiel eines virtuellen In Car-Assistenten

Hallo Maria, die Authenti zierung wurde erfolgreich abgeschlossen.

Dein Valet Parking Ticket wurde gebucht.

Vielen Dank!

„Ein tolles Angebot, das mir sehr viel Zeit

erspart.“

„Um Ihr Service Paket zu aktivieren, befolgen Sie bitte die im Video

erklärten Schritte.“

„Möchten Sie ein Valet Parking Ticket für den Flughafen buchen?“

Kundenbedürfnis 1

Maria hat sich ein neues Automit einem Connected ServicesPaket gekauft, welches sienoch nicht aktiviert hat.Kurz nach dem Autokaufmöchte sie in den Urlaubverreisen und gibt denFlughafen als Ziel in ihrNavigationssystem ein.

Der virtuelle In Car-Assistenterkennt das Ziel bei derEingabe und meldet sichproaktiv bei Maria. Er bietet ihrdie Möglichkeit, für sie dieBuchung eines Valet Parkingsam Flughafen vorzunehmen.Dafür bittet er sie, ihrConnected Services Paket zuaktivieren.

Personalisiertes Angebot 2

Maria freut sich über daspassende Angebot und gibt ihrEinverständnis mit einem Klickab.Im Anschluss führt sie der In Car-Assistent mithilfe einesVideos Schritt für Schritt durcheinen kurzen Authenti�zie-rungsprozess.

Personalisierter Service 3

Maria hat ihr ConnectedServices Paket erfolgreichaktiviert und der In Car-Assistent nimmt im Anschlussdie Buchung des ValetParkings vor.

Buchung und Nutzung 4


“Die technologischen Voraussetzungen für modernen Kundenservice sind alle bereits am Markt vorhanden. In der Automobilindustrie müssen wir lernen, diese für uns zu nutzen.

” Jens Klitzke, Leiter Kundenmanagement & Digitalisierung im Vertrieb und

Marketing Deutschland, Volkswagen AG

Diese Integration kann sowohl Befähigung (zum Beispiel Wissensaufbau zu neuen Connected Services und Fahrzeug-Features) als auch eine Ergänzung (zum Beispiel Chatbots zur zielgerichteten Verlängerung der Service-Zeiten) sein.

Daten und neue digitale Services integrieren

Darüber hinaus müssen neue digitale Services und Produkte in den Support integriert werden. Die Support-Strukturen sind für das Kerngeschäft von Automobil- herstellern (produkt- und anlassbezogene Kommunikation) weitgehend gerüstet. Die Verantwortlichkeiten ebenso wie die Kompetenzen sind in weiten Teilen geklärt und eingespielt. Neue digitale Services wie zum Beispiel Parkplatzfinder, Wetterdienst, et cetera von Drittanbietern oder andere Connected Services müssen häufig aber erst noch in die Supportstrukturen integriert werden. Andernfalls wird die Customer Experience und damit auch die Akzeptanz sowie Nutzungsbereitschaft der Kunden darunter leiden.

Um für einen einheitlichen Auftritt zu sorgen, sollten auch sämtliche Kundendaten verknüpft und gemeinsam genutzt werden können, damit jeder dazu berechtigte Agent und jedes System Zugriff auf die Kommunikationspräferenzen sowie die genutzten Produkte und gebuchten Services hat, wenn er mit dem Kunden in Kontakt tritt. Gemeinsame Daten- banksysteme ermöglichen darüber hinaus die Nutzung der Daten über alle Service- Prozesse hinweg. Nur wenn das gelingt, ist ein prädiktiver und personalisierter Service überhaupt möglich.

Jetzt mit neuen Technologien beschäftigen

Hersteller sollten jetzt damit beginnen, neue Technologien zu evaluieren und einzu- setzen. Durch die Skalierbarkeit von intelligenten Chatbots lässt sich beispielsweise direkt die Erreichbarkeit verbessern und die Antwortzeit verkürzen. Virtuelle persönliche Assistenten im Fahrzeug können dazu beitragen, das Interaktions- aufkommen zu senken, indem viele Probleme ohne Kontaktaufnahme gelöst werden. Mit künstlicher Intelligenz lassen sich Self-Service-Portale optimieren, so

Max, 30, hatsich gerade einen Neuwagen mit digitalen Diensten und Funktionen zugelegt

Chatbot registriert Anfrage und greift auf Wissensdatenbank zu

Bereits aufgebautes Wissen zur entsprechenden Anfrage wird dem Chatbot zurückgespielt

„Um das vielseitige Service-Angebot meines nagelneuen

Wagens nutzen zu können, muss ich nur noch die digitalen Dienste

und Funktionen aktivieren.“

Er wendet sich via App an den Kundenservice seines Automobilherstellers

Wissens-datenbank

Chatbot gibt die Information über die App an den Kunden zurückMax nimmt die schnelle und

transparente Informationsbereit-stellung positiv wahr

E-Mail-VerläufeFAQsCommunities

Internes Knowledge Management

Chatbot fragt proaktiv den weiteren Informationsbedarf von Max ab

Kundenseite Systemseite

Chats

Wie kann ich in meinem Neuwagen digitale Dienste aktivieren?

Registrieren Sie sich und Ihr Fahrzeug unter Link und steuern Sie Ihre digitalen Dienste und Funktionen bequem über Ihr Kundenkonto.

Danke!

Haben Sie noch weitere Fragen?

Eine genaue Anleitung zur Registrierung und Videos zur Benutzung �nden Sie unter folgendem Link: (…)

Schnelle und individuelle Kundenansprache

24/7-Verfügbarkeit

Effiziente Beantwortung einfacher Kundenanfragen

Förderung User Engagement

Abb. 14: Use Case - Chatbots

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dass der Kunde schneller findet, was er sucht. Sie kann darüber hinaus dazu beitragen, die Service-Prozesse zu verbessern, indem sie Schwachstellen aufdeckt. Anhand von Sensor-Daten des Fahrzeuges kann der Kundenservice schneller heraus- finden, warum ein Fehler auftritt und wie kritisch er ist, so dass er dem Fahrer eine qualifiziertere Empfehlung geben kann. Zu guter Letzt seien Virtual- und Augmen- ted-Reality-Anwendungen genannt. Sie können dem Kunden auf seinem Smart- phone zeigen, was er tun sollte, entweder anhand einer virtuellen oder seiner tatsäch- lichen physischen Umgebung.

Von Insellösungen zu integrierten Plattformen im Partner-Netzwerk

Für den digitalen Kunden von heute werden integrierte Lösungen für Heraus- forderungen im Mobilitätsalltag zunehmend selbstverständlich. Automobilhersteller haben ihre Kunden (zumindest im Fahrzeug) zu lange vom Zugriff durch dritte Anbieter abgeschirmt, erkennen aber zunehmend, dass die Zukunft vernetzten Mobilitätsangeboten gehört.

Um dies zu erreichen, öffnen sich Hersteller zunehmend für Partnerschaften mit Anbie- tern digitaler Dienste, anstatt wie bisher auf ihr Monopol auf den Kundenkontakt im Fahrzeug zu bauen - ganz im Sinne einer Plattformstrategie. Am weitesten gehen hier aktuell Audi und Volvo voraus. Beide Hersteller haben Pläne bzw. Proto- typen vorgestellt, um Android, das mobile Betriebssystem von Google, fest in das Infotainment-System des Fahrzeugs zu integrieren. Damit erlauben sie ihren Kunden Zugriff auf Google-Apps aus dem Fahrzeug — auch ohne angeschlossenes Smartphone. Hiervon versprechen sie sich, die Entwicklung ihrer eigenen vernetzten Dienste stark zu beschleunigen.

Dieses neue Partnerschaftsmodell - ob mit Anbietern von einzelnen Mobilitäts- diensten oder Digital-Riesen wie Google - birgt für den Kundenservice von Auto- mobilherstellern enorme Potenziale, aber auch Herausforderungen. So potenzieren sich Kontaktanlässe und generierte Kundendaten, die für einen personalisierten Kundendialog genutzt werden wollen, erfordern aber auch eine neue, partnerübergreifende Strategie im Kunden- service, um die entstehende Komplexität der Kundenbeziehung erfolgreich zu managen und ein wirklich integriertes Kundenerlebnis zu schaffen.

“In Zukunft werden wir gezwungen sein mit Plattformanbietern wie Android Auto oder Apple CarPlay in der Bereitstellung von Services zu kooperieren.

” Leiter Kundenservice & Beschwerdemanagement, Premium-Automobilhersteller


“Erfolgsentscheidend für OEMs wird nicht nur der richtige Einsatz von Technologie sein, sondern auch ein grundsätzlicher Kulturwandel – Wandel von einer Produkt- hin zu einer Kundenzentrierung. Konsequenter Fokus auf ganzheitliches Kundenerlebnis führt nachhaltig zu Loyalität und Geschäft.

” Jens Klitzke, Leiter Kundenmanagement & Digitalisierung im Vertrieb und Marketing Deutschland, Volkswagen AG

Wandel kommunizieren und alle Beteiligten mitnehmen

Bei aller technischen Unterstützung sollten die Aufgaben der Händler, Callcenter-Agenten und automatisierten IT-Systeme klar voneinander abgegrenzt werden, da der persönliche Kontakt zu einem Menschen auch in absehbarer Zukunft für wenig strukturierte und sehr komplexe Kundenanfragen essenziell bleiben wird. Globales Wissensmanagement kann hierbei dafür sorgen, dass Agenten im Dialog schnell Lösungen finden und Kunden ihre Fragen mit Hilfe von Self- Service-Portalen in kurzer Zeit beantworten können.

Der Wandel vom Kundenservice zum Kundendialog ist ein Prozess, bei dem das Unternehmen die Mitarbeiter mitnehmen muss. Angefangen beim Vorstand bis zu den Händlern und Partnern gilt es, das richtige Verständnis und Akzeptanz zu schaffen. Für den Vorstand ist beispielsweise wichtig zu verstehen, dass ein leistungsfähiger Kundenservice die Voraus-

setzung für die erfolgreiche Digitalisierung des Produktportfolios und der Vertriebs- sowie Service-Prozesse ist. Kundenservice ist kein reines Cost Center mehr, sondern agiert als Basis für die Monetarisierung von neuen Geschäftsmodellen und Services. Der Handel wird verstehen, dass sich der Kundenservice weiterentwickeln muss und dass neue Kontaktkanäle und Technologien eine notwendige Ergänzung sind. Nur dann wird er sie akzeptieren, anstatt sie zu blockieren. Mit ihren Partnern im Mobilitäts-Ökosystem sollten Automobilhersteller den Schulterschluss

im Kundenservice suchen, damit es keine ungewollten Brüche für die Kunden und Nutzer gibt. Automobilhersteller sollten den Ausbau der Kompetenzen und eventuell auch Kapazitäten also nicht nur bei sich selbst, sondern auch im Zusammenspiel mit Partnern sowie bei Importeuren und Händlern forcieren. Nur so werden Kunden vom ersten Tag an einen positiven Gesamt- eindruck sowie das Gefühl bekommen, bei jedem Ansprechpartner, jeder Einheit und der Kommunikation über jeden Kontaktkanal gut aufgehoben zu sein.

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Sebastian Tschödrich

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[email protected]

+49 151 4025 1400

Viktor Schulz


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Meike Kastner


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Über CapgeminiMit mehr als 190.000 Mitarbeitern ist Capgemini in über 40 Ländern vertreten und feiert 2017 sein 50-jähriges Firmenjubiläum. Als einer der weltweit führenden Anbieter von Management- und IT-Beratung, Technologie-Services sowie Outsourcing-Dienstleistungen erzielte die Gruppe 2016 einen Umsatz von 12,5 Milliarden Euro. Gemeinsam mit seinen Kunden entwickelt Capgemini Geschäfts-, Technologie- sowie Digitallösungen, die auf die individuellen Kundenanforderungen zugeschnitten sind. Damit sollen Innovationen ermöglicht sowie die Wettbewerbsfähigkeit gestärkt werden. Als multinationale Organisation und mit seinem weltweiten Liefermodell Rightshore® zeichnet sich Capgemini durch seine besondere Art der Zusammenarbeit aus – die Collaborative Business ExperienceTM.


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Rightshore® ist eine eingetragene Marke von Capgemini

Über Capgeminis Automotive Sektor Capgeminis Automotive Sektor berät 14 der 15 weltweit größten Automobilhersteller und 12 der 15 größten Zulieferer. Durch globale Lieferfähigkeiten und industriespezifische Serviceangebote entlang der Wertschöpfungskette generieren mehr als 7.500 Spezialisten täglich einen Mehrwert für unsere Kunden, mit einem speziellen Fokus auf unsere AutomotiveConnect Angebote für OEMs und Zulieferer.


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Date post:	08-Sep-2019
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