+ All Categories
Home > Documents > Rechnungswesen & Controlling 01/13

Rechnungswesen & Controlling 01/13

Date post: 10-Mar-2016
Category:
Upload: educo-gmbh
View: 228 times
Download: 6 times
Share this document with a friend
Description:
Fachzeitschrift des grössten Schweizer Verbandes in Rechnungslegung und Controlling veb.ch
36
& rechnungswesen Es gibt keine Probleme, aber Lösungen controlling 1·13 Das offizielle Organ des veb.ch, des grössten Schweizer Verbandes für Rechnungslegung, Controlling und Rechnungswesen Probleme kommen unverhofft oder kün- digen sich an. Einige lösen sich oft von selbst – durch Nichtstun und Aussitzen – auch wenn Churchill meinte «Man löst keine Probleme, indem man sie aufs Eis legt». Doch einige bleiben. Manche Zeitgenossen lösen sie schnell, ande- re arbeiten lange daran und die übrigen beschäftigen ihre Mitmenschen damit. Und dann gibt es noch diejenigen, wel- che die Lösung haben, aber das Problem noch suchen. Dabei ist die Definition des Problems bereits die halbe Lösung! Das wusste auch schon Albert Einstein: «Das Problem erkennen ist wichtiger als die Lösung finden, denn die genaue Darstel- lung des Problems führt fast automatisch zur richtigen Lösung.» Das Problem ist – für nüchterne Zahlen- menschen und Buchhalter – die Differenz zwischen SOLL und IST. Für die Übrigen und eher im zwischenmenschlichen Be- reich ist es der Unterschied zwischen der aktuellen, problemgeladenen Situ- ation und dem Zustand, den sie sich wünschen und der ihren Bedürfnissen entspricht. Übrigens: Erfolgreiche haben nicht weniger Probleme als Erfolglose, sie gehen nur anders damit um. Da schon Maslow sagte: «Wenn man als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht jedes Problem wie ein Nagel aus», ver- suche ich in der Folge, Ihnen zum Prob- lemlösungsprozess nicht einen Hammer, sondern einen Werkzeugkasten in die Hand zu geben. Die ersten zwei Modelle eignen sich eher für schnelle «Operatio- nen» und sind gut merkbar im Sinne von «FIGUGEGL» (Fondue isch guet und git e gueti Luune). Der Vorteil solcher einfacher Rezepte liegt einerseits daran, dass man sie über die leichte Merkbarkeit stets prä- sent hat und andererseits dass sie schnell zum Ziel führen. Beide Modelle eignen sich für einfachere Problemstellungen, sehr gut auch in Coaching Prozessen, beispielsweise bei Führungsproblemen. 1. GROW-Modell (mehrere Autoren): Besonders interessant ist hierbei die bewusste Auseinandersetzung mit dem Hindernis, das zwischen dem Ziel und der Realität steht. Beherzi- gen wir dabei den Ratschlag von Leo- nardo Da Vinci: «Hindernisse können mich nicht aufhalten. Entschlossen- heit bringt jedes Hindernis zu Fall.» G Goal Ziel Was ist das Ziel? Wohin wollen wir? Was wollen wir erreichen? Was ist uns besonders wichtig? R Reality IST-Zustand, Realität Wo befinden wir uns jetzt? Wie sieht die aktuelle Realität aus? Wie ist die IST- Situation? Was haben wir bis jetzt unternommen? O Obstacles Hindernisse Welche Hindernisse stoppen uns, das Ziel zu erreichen? Welche Widerstände halten uns vom Handeln ab? Options Wahlmöglich- keiten Welche Möglichkeiten haben wir, die Hindernisse zu über- winden? Welche Massnah- men können wir ergreifen? Welche Ressourcen brauchen wir hierzu? Was sind die Vor- und Nachteile jeder Möglichkeit? Welche brächte das beste Ergebnis? W Way forward Nächste Schritte Und was tun wir nun? Welche Option wählen wir? Erreichen wir damit die Ziele? Was ist der erste Schritt? Was ist der zweite, besonders wichtige Schritt? Brauchen wir noch Unterstützung? Bei Coaching Einsatz zusätz- lich: Wille und Motivation zur Umsetzung vorhanden? 2. SCORE-Modell (Dilts/Epstein): Dieser Ansatz hält konsequent den wichtigen Unterschied von Wirkung und Ursa- che auseinander. Denken wir dabei in diesem Zusammenhang auch immer daran, dass die Menschen mehr sind als ihr Verhalten und die Ursache für dieses in den meisten Fällen auf ih- rer Werteebene zu finden ist. Wichtig ist der Ratschlag eines japanischen Sprichwortes: «Löse das Problem, nicht die Schuldfrage». S Symptom Symptome, Probleme Wie sind die Ausgangslage und der «Problemzustand»? Was sind die «gefühlten» Probleme und Auswirkungen? Was sind die Herausforde- rungen? C Cause Ursache, Gründe Was steht wirklich hinter dem Problem? Was sind die Grün- de für die Ausgangslage? Was ist schief gelaufen? O Outcome Ziel Welche Ziele streben wir an? Wie sieht unser «SOLL- Zustand» aus? R Resource Notwendige Mittel zur Zielerreichung Welche Mittel brauchen wir zur Zielerreichung? Wie setzen wir sie ein? E Effect Langfristige Auswirkung der Zielerrei- chung Was werden wir erreicht haben? Wie wirkt sich das Erreichte in der Zukunft aus? Ziele erreicht? Neue Ziele?
Transcript
  • &rechnungswesen

    Es gibt keine Probleme, aber Lsungen

    controlling 113

    Das ofzielle Organ des veb.ch, des grssten Schweizer Verbandes fr Rechnungslegung, Controlling und Rechnungswesen

    Probleme kommen unverhofft oder kn-digen sich an. Einige lsen sich oft von selbst durch Nichtstun und Aussitzen auch wenn Churchill meinte Man lst keine Probleme, indem man sie aufs Eis legt. Doch einige bleiben. Manche Zeitgenossen lsen sie schnell, ande-re arbeiten lange daran und die brigen beschftigen ihre Mitmenschen damit. Und dann gibt es noch diejenigen, wel-che die Lsung haben, aber das Problem noch suchen. Dabei ist die Denition des Problems bereits die halbe Lsung! Das wusste auch schon Albert Einstein: Das Problem erkennen ist wichtiger als die Lsung nden, denn die genaue Darstel-lung des Problems fhrt fast automatisch zur richtigen Lsung.Das Problem ist fr nchterne Zahlen-menschen und Buchhalter die Differenz zwischen SOLL und IST. Fr die brigen und eher im zwischenmenschlichen Be-reich ist es der Unterschied zwischen der aktuellen, problemgeladenen Situ-ation und dem Zustand, den sie sich wnschen und der ihren Bedrfnissen entspricht. brigens: Erfolgreiche haben nicht weniger Probleme als Erfolglose, sie gehen nur anders damit um.Da schon Maslow sagte: Wenn man als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht jedes Problem wie ein Nagel aus, ver-suche ich in der Folge, Ihnen zum Prob-lemlsungsprozess nicht einen Hammer, sondern einen Werkzeugkasten in die Hand zu geben. Die ersten zwei Modelle eignen sich eher fr schnelle Operatio-nen und sind gut merkbar im Sinne von FIGUGEGL (Fondue isch guet und git e gueti Luune). Der Vorteil solcher einfacher Rezepte liegt einerseits daran, dass man sie ber die leichte Merkbarkeit stets pr-

    sent hat und andererseits dass sie schnell zum Ziel fhren. Beide Modelle eignen sich fr einfachere Problemstellungen, sehr gut auch in Coaching Prozessen, beispielsweise bei Fhrungsproblemen.

    1. GROW-Modell (mehrere Autoren): Besonders interessant ist hierbei die bewusste Auseinandersetzung mit dem Hindernis, das zwischen dem Ziel und der Realitt steht. Beherzi-gen wir dabei den Ratschlag von Leo-nardo Da Vinci: Hindernisse knnen mich nicht aufhalten. Entschlossen-heit bringt jedes Hindernis zu Fall.

    G Goal Ziel Was ist das Ziel? Wohin wollen wir? Was wollen wir erreichen? Was ist uns besonders wichtig?

    R Reality IST-Zustand, Realitt

    Wo benden wir uns jetzt? Wie sieht die aktuelle Realitt aus? Wie ist die IST-Situation? Was haben wir bis jetzt unternommen?

    O Obstacles Hindernisse Welche Hindernisse stoppen uns, das Ziel zu erreichen? Welche Widerstnde halten uns vom Handeln ab?

    Options Wahlmglich-keiten

    Welche Mglichkeiten haben wir, die Hindernisse zu ber-winden? Welche Massnah-men knnen wir ergreifen? Welche Ressourcen brauchen wir hierzu? Was sind die Vor- und Nachteile jeder Mglichkeit? Welche brchte das beste Ergebnis?

    W Way forward

    Nchste Schritte

    Und was tun wir nun? Welche Option whlen wir? Erreichen wir damit die Ziele? Was ist der erste Schritt? Was ist der zweite, besonders wichtige Schritt? Brauchen wir noch Untersttzung?Bei Coaching Einsatz zustz-lich: Wille und Motivation zur Umsetzung vorhanden?

    2. SCORE-Modell (Dilts/Epstein): Dieser Ansatz hlt konsequent den wichtigen Unterschied von Wirkung und Ursa-

    che auseinander. Denken wir dabei in diesem Zusammenhang auch immer daran, dass die Menschen mehr sind als ihr Verhalten und die Ursache fr dieses in den meisten Fllen auf ih-rer Werteebene zu nden ist. Wichtig ist der Ratschlag eines japanischen Sprichwortes: Lse das Problem, nicht die Schuldfrage.

    S Symptom Symptome, Probleme

    Wie sind die Ausgangslage und der Problemzustand? Was sind die gefhlten Probleme und Auswirkungen? Was sind die Herausforde-rungen?

    C Cause Ursache, Grnde

    Was steht wirklich hinter dem Problem? Was sind die Grn-de fr die Ausgangslage? Was ist schief gelaufen?

    O Outcome Ziel Welche Ziele streben wir an? Wie sieht unser SOLL-Zustand aus?

    R Resource Notwendige Mittel zur Zielerreichung

    Welche Mittel brauchen wir zur Zielerreichung? Wie setzen wir sie ein?

    E Effect Langfristige Auswirkung der Zielerrei-chung

    Was werden wir erreicht haben? Wie wirkt sich das Erreichte in der Zukunft aus? Ziele erreicht? Neue Ziele?

  • Wir heissen 129 Kolleginnen und Kollegen willkommen. Sie sind dem veb.ch beigetreten.

    7000 Mitglieder knnen sich nicht tuschen: Es macht sich jeden Tag bezahlt, beim veb.ch dabei zu sein! Der veb.ch ist der grsste Schweizer Fachverband fr Rechnungslegung, Control-ling und Rechnungswesen. Der veb.ch ist erfolgreicher Seminaranbieter. Der veb.ch frdert Bekanntheit, Aner-kennung und Entwicklung von Fachausweis und Diplom und der dualen Ausbildung in Wirtschaft, ffentlichkeit und Politik; er ist vom Bund beauftragter Mittrger der eidgenssisch anerkannten Fachausweis- und Diplom-prfung. Der veb.ch bringt seine Mitglieder an den Puls der Wirtschaft und nher zum Erfolg. www.veb.ch

    Sabahattin AltayDoris AmrheinMichael AndermattNicole Balmer FrhlichFranziska BellmontUrs BernoldMyriam BonnevauxGabriela BremgartnerJrg BruderThomas BrunnerPaolo CafaroMarco CampiottiMichel CarliSerdal DemiralRoger DiddenMartina Diringer-SchmidtIvana Donadello ZeiterArmin DussMarcel EhrlerMehmet EnderHansjrg EnzlerWerner ErneRen FhCorina FsslerYannick FellmannRosmarie FrauenfelderThomas FreyYvo FuchsJrg FuhrerThomas GachnangJanine GamperThomas GehrkeRen Gfeller

    Fabio GiovanoliRomana GiudiceJeanette GlauserTobias GtschNedjo Grujic Tanja HallauerHanspeter HartmannOliver HegedsDenise HolzerSilvia HuberRolf HuberNicole HudelistRichard HungerbhlerAstrid HungerbhlerMischa ImbodenUrs KarrerSonja KaufmannBernhard KellerRegula Keller-IhringerThomas KisslingHeinz KlauzAdrian KlopfensteinUrsula KnottAndrea KoppHeinz KramerMichael KriegHeidi KhneAstrid LandoltMarianne LeibundgutLinda LffelDaniel LhrerRoger MartinKarin Masiero

    Pavel MatousekSusanne Meer Michael MeierIrene MeierAnita MeierClaudia MeingastEduard MirandaDiego MuellerNataliya MurgidaPatrick NicoleMartin NiederbergerWalter NuccioStephanie OertelAndreas OtterFranz PeterRemo PsterDieter RauschStephan RebecchiFranziska RingliDaniel RothJan-Hendrik RottmannHansjrg SchaadNicole SchlatterMartin SchlegelGuido SchmidPatrick SchmidhauserMichel SchmiedManuela SchpbachZuzana SchwarzStefan SchwendimannMartina SeitzDiego SennMinire Shabani-Zeka

    Yvonne SimonElisabeth SpiessCorinne SpitzliPaul StgerBeat StaubliFranziska StaufferDaniel SteffenChristiane Steinbach Barbara SteinemannPeter StephanNadine StrasserBeat SuterMartin TannerAnja TiemessenManuela ToblerStefan TreichlerSonja UrbenMadeleine UrechRoberto VerrengiaPatrick VetterMonique VillarsClemens von WillichChristophe WahlEduard WaldesbhlIsabella WeishauptDeborah WettsteinDaniel G. WidmerBeatrice ZbindenPhilipp ZiltenerDsire Zimmerli

    veb.ch I Lagerstrasse 1 Postfach I 8021 Zrich 043 336 50 30

  • 113 3&rechnungswesencontrolling 3

    rechnungswesen &

    controlling

    Menschen wenden mehr Zeit und Kraft daran, um die Probleme herumzureden, als sie anzupacken. Es muss ein Plan zur Umsetzung erstellt werden, der auch klar die Verantwortungen in personeller und zeitlicher Hinsicht regelt (wer hat was bis wann zu machen?). Wichtig ist meines Erachtens auch, den fr die Um-setzung Verantwortlichen nicht den Weg vorzuschreiben, sondern von ihrem Wis-sen und ihrer Erfahrung zu protieren, sie selbst zum Denken anzuregen Selbst-motivation!

    Der Controlling Prozess soll nicht nur feststellen, ob der SOLL-Zustand oder das Ziel erreicht worden sind, sondern die Umsetzung der gewhlten Lsungs-option begleiten, Abweichungen feststel-len und bei deren Vorliegen: korrigierende Massnahmen auslsen!

    Seit Jahren lebe ich nach dem Grund-satz: Es gibt keine Probleme, aber L-sungen, fast schon im Sinne von Sorge Dich nicht lebe!. Ich hoffe, Sie knnen einige Werkzeuge aus meinem Kasten gebrauchen nicht nur den Hammer!

    Herbert Mattle, Prsident veb.ch

    Bedrfnissen oder Visionen beinhalten knnen, denn das Ziel sollte immer am Anfang eines Prozesses stehen. Zudem ist es positiv behaftet, im Gegensatz zur Problemstellung.Die Realitt und der IST-Zustand, die fr uns ein Problem beinhalten, sollen offen und tabulos, aber immer wertschtzend, dargestellt werden. Deshalb ist es auch sehr wichtig, Symptome/Wirkungen und die eigentlichen Ursachen/Grnde ausei-nander zu halten.Fr das weitere Vorgehen ist es wichtig, das Problem als Unterschied der ausfor-mulierten Zielvorstellung und der Analy-se des IST-Zustandes nochmals in aller Klarheit darzustellen, aber kurz und prg-nant, um den Blick auf das Wesentliche nicht zu verstellen. Die przise Ausformu-lierung des Problems ist schon die halbe Lsung.Der kreative Teil des Problemlsungspro-zesses ist die Ausarbeitung von Lsungs-optionen. Es lohnt sich, dafr genug Zeit zu nehmen. Am Anfang der Ausarbeitung von Lsungen muss grenzberschreiten-des Denken erlaubt sein. Wahlmglichkei-ten sind immer besser als keine.

    In den meisten Modellen fehlt der be-wusste Schritt Entscheid, der aber ge-rade beim Vorliegen mehrerer Lsungs-optionen von entscheidender Bedeutung fr den Weg und die Zielerreichung ist. In der Praxis wird oftmals aus den verschie-denen Lsungsoptionen whrend der Entscheidungsndung eine weitere, opti-mierte erarbeitet. Dies ist soweit sinnvoll, so lange es sich nicht um einen (faulen) Kompromiss handelt. Ist der Entscheid am besten als Konsens aller einmal getroffen, sollte darauf nicht wieder zu-rckgekommen werden, sondern alle Kraft in die Umsetzung gesteckt werden. Gbe es weitere Diskussionen um den Entscheid, war dieser entweder nicht der Richtige oder er war der Richtige, aber es stehen nicht alle an der Entscheidung Mitgewirkten dahinter.

    Ohne das Vorhandensein der bentigen Mittel und Ressourcen wird die avisierte Lsung scheitern. In der Praxis sind we-niger die Sachmittel oder die Finanzen die Herausforderung, sondern dass verspro-chene Ressourcen von Personen oder Mitarbeitern tatschlich zur Verfgung gestellt werden und diese auch motiviert und begeistert von der Aufgabe sind.Ohne Umsetzung passiert nichts! Dies wusste schon Henry Ford: Die meisten

    rechnungswesen &

    controlling

    3. Problemlsungsprozess nach H. Mattle: Dieser Prozess eignet sich fr komplexere Problemstellungen und zeigt in 8 Schritten den vollstndigen logischen Lsungsprozess auf. Der Prozess beruht auf langjhriger Fh-rungserfahrung und hat sich in meiner Praxis bewhrt.

    1 SOLL - Was wollen wir erreichen / was ist uns besonders wichtig?

    - Das Ziel muss realistisch und berprfbar sein

    - Das Ziel bzw. der SOLL-Zustand muss przise beschrieben sein

    2 IST - Wie sieht die aktuelle Realitt aus, die fr uns ein Problem darstellt?

    - Warum haben wir es bis jetzt nicht gelst? Was hat uns daran gehindert?

    - Zwischen Wirkung und Ursache unterscheiden

    - IST-Zustand bzw. Ausgangs-lage przise beschreiben

    3 Problem - Przise, kurz gehaltene Aus-formulierung der Abweichung des SOLL vom IST mit Blick auf das Wesentliche: Um was geht es?

    4 Lsungs-optionen

    - Fokussierung auf das Problem

    - Ausarbeitung mehrerer Lsungsoptionen, Schaffung von Wahlmglichkeiten

    - Bereits jetzt realistisch an notwendige Mittel und Res-sourcen, Zeithorizont denken (was einen vorgngigen Brainstorming Prozess nicht ausschliesst)

    - Bewerten, Vor- und Nachteile aufzeigen

    5 Entscheid - Welche Lsungsoption bringt die beste Lsung?

    - Zeithorizont und bentigte Ressourcen beachten, ebenso die Umwelt und die eigenen Mglichkeiten

    - Wenn mglich, eine Ent-scheidung als Konsens aller treffen

    - Nach dem Entscheid wird nicht mehr diskutiert, sondern alle setzen um

    6 Mittel und Ressourcen

    - Welche Mittel (Personal, Sachmittel, Finanzen) bentigen wir?

    - Wie setzen wir sie ein?- Knnen wir sie zeitgerecht

    beschaffen?- Sind die personellen Quellen

    tatschlich vorhanden?7 Umsetzung - Umsetzungsplan erstellen

    - Meilensteine setzen, ebenso point of no return bestimmen

    - Verantwortlichkeiten klar regeln: wer, was, wann

    - Erste Schritte festlegen, wo-bei der 2. Schritt besonders wichtig ist (der 1. Schritt ist meistens zu einfach und schnell erreicht)

    - Ziel (Auftrag) vorgeben, nicht Anweisungen

    8 Controlling - Regelmssig berprfen, ob Plan und Meilensteine einge-halten werden sowie das Ziel (noch) erreicht werden kann

    - Abweichungen festhalten und kommunizieren

    - Korrigierende Massnahmen treffen!

    Bewusst fngt mein Model mit dem Ziel und dem gewnschten SOLL-Zustand an, welche Elemente von Wnschen,

    Inhaltsverzeichnis Ausgabe 1.13 / Mrz 2013

    Controlling

    Fitnessprogramm fr den CFO 5

    Rechnungslegung

    IFRS Update 7

    XBRL 9

    Steuern

    Volksinitiative Erbschaftssteuern 11

    CH-MWST 13

    EU-MWST 15

    Personalwesen

    Sozialversicherungs-News 18

    Informatik

    Financial-Modelling 19

    Integrierte Unternehmenssteuerung 21

    Persnlich

    Fabio Abate, Stnderat 27

  • Controller Akademie AG | Altstetterstrasse 124 | 8048 Zrich

    Telefon 044 438 88 00 | Fax 044 438 88 05 l [email protected]

    Welche Spielregeln gelten fr Geschfte auf internationalem

    Parkett? Wie sehen die Erfolgsfaktoren bei bernahmen

    aus? Worauf ist bei Vertrgen zu achten und wann ist steuer-

    technisch Vorsicht geboten? Der neue Studiengang schafft

    Klarheit ber alle Schweizer Grenzen hinweg und hilft, im Beruf

    die richtigen Entscheidungen zu treffen. Nehmen Sie teil!

    Ab 23. Oktober 2013 in Zrich.

    Praxiswissen in 7 Modulen fr das Kader und den

    Buchhalter im auslandorientierten KMU

    International-Business-Spezialist fr Rechnungslegung, Steuern und Recht

    Infos und A

    nmeldung u

    nter

    www.contr

    oller-akadem

    ie.ch

    Die Controller Akademie ist eine Institution von

  • 113 5&rechnungswesencontrolling

    Controlling

    Mario Schoeb, Senior Project Manager im Competence Center Controlling und Finanzen, Horvth & Partners, Zrich

    CFOs haben in letzter Zeit mit einem deutlich volatileren Umfeld zu kmpfen. Neue Steuerungskonzepte sind gefragt, um den vernderten Rahmenbedingun-gen zu begegnen.

    Unsichere Zeiten

    Schweizer CFOs sind in letzter Zeit wirk-lich nicht zu beneiden: Der Auftragsein-gang fhrt Achterbahn, die Mitarbeiter pendeln zwischen Kurzarbeit und ber-stunden, die Franken-Aufwertung muss von der Nationalbank in Schach gehalten werden und den Staaten der wichtigsten Absatzlnder droht der Schuldenkollaps. In einer Zeit, in der die Konjunkturprog-nosen monatlich der Realitt angepasst werden mssen, kommt dem CFO die knifige Aufgabe zu, das Unternehmen nanziell unbeschadet durch den Wirt-schaftssturm zu navigieren.Die Managementberatung Horvth & Partners hat 2012 in einer Studie unter-sucht, wie die Finanzabteilungen die-se Unsicherheit wahrnehmen und wie sie ihr begegnen (Horvth & Partners 2012). Dazu wurden Fhrungskrfte aus dem CFO-Bereich von internationalen Grossunternehmen aus unterschiedli-chen Branchen befragt und deren Ant-worten ausgewertet (Grnke/Dring/Heimel 2012).

    Fitnessprogramm fr den CFO

    Vier von fnf Teilnehmern besttigen die Vermutung, dass die Schwankungen in ihrem wirtschaftlichen Umfeld in den letzten Jahren zugenommen haben. Aus Sicht der Unternehmen werden eine ge-steigerte Preissensitivitt der Kunden sowie die Gewinnung von geeigneten Fach- und Fhrungskrften als die grss-ten Herausforderungen genannt. Knapp dahinter folgen die Unsicherheiten, wel-che sich aus der gesamtwirtschaftlichen Lage fr die Unternehmen ergeben, und die Zunahme der Wettbewerbsintensitt auf den Absatzmrkten.Ebenso wurde in der Studie die Frage gestellt, wie die Unternehmen im Allge-meinen und die Finanzabteilungen im Besonderen mit diesen neuen Rahmen-bedingungen umgehen. Solche Wand-lungs- oder Anpassungskonzepte fr den Finanzbereich werden unter dem Stich-wort Finance Transformation zusammen-gefasst. Dieses Fitnessprogramm fr den CFO hat zum Ziel, die Effektivitt und Efzienz der Finanzorganisationen nachhaltig zu steigern, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden.

    Need for Speed

    Je fragiler das Umfeld, desto wichtiger ist es fr die Finanzabteilung, dass vali-de Informationen ber die Performance des Unternehmens und die neuen Markt-

    bedingungen rasch bereitgestellt und aufbereitet werden. Der nanzielle Steu-erungsansatz muss sich dem Umfeld anpassen.Die traditionellen, eher starren und in der Regel getrennt laufenden Instrumente wie strategische Planung, Mittelfristpla-nung und Jahresplanung (Budget) ver-lieren an Bedeutung, wenn wesentliche Prmissen wchentlich ndern. In sol-chen Zeiten steuern besonders exponier-te Unternehmen nach eigenen Angaben nur noch auf Sicht. Die Planung wird auf einige wenige geschftsspezische Kennzahlen reduziert. Diese Kennzahlen knnen mit Hilfe von Werttreiberbumen erarbeitet und visualisiert werden. Die operative Planung ndet nun in regelms-sigen Abstnden (wchentlich oder mo-natlich) rollierend mit einem konstanten, mehrmonatigen Horizont statt. Szenario-Analysen und kurzfristigen Simulationen kommt jetzt eine wichtige Bedeutung zu.Auch das Management Reporting muss in diesen Zeiten exibler werden. Monats-berichtsmappen des Controlling sollten weniger detailliert und mit weniger Auf-Abbildung 1: Herausforderungen fr die Unternehmen (Horvth & Partners, 2012)

    Preissensitivitt der Kunden

    Gewinnung von Fach- und Fhrungskrften

    Unsichere gesamtwirtschaftliche Lage

    Zunahme der Wettbewerbsintensitt

    Zahlungsmoral der Kunden

    Steigende regulatorische Anforderungen

    Steigende Rechts- und Haftungsrisiken

    Zugang zu Rohstoffen zu vertretbaren Preisen

    Ausreichende Ausstattung mit finanziellen Mitteln

    Steigende gesellschaftliche Anforderungen anAktivitten zum Klima- und Umweltschutz

    Die Abbildung umfasst die Zustimmungen zu der Bedeutungseinschtzung sehr wichtig und eher wichtig; Angaben in %

    83

    83

    76

    67

    55

    55

    48

    48

    43

    41

  • 6 113&rechnungswesencontrolling

    Controlling

    wand aufbereitet werden. Dafr ist das Berichtswesen durch rasch verfgbare, wenn ntig unformatierte Ad-hoc-Berich-te ber die wichtigsten nanziellen und vor allem auch nicht-nanziellen Kenn-zahlen zu ergnzen. Die Berichte werden strker auf die Bedrfnisse der Berichts-empfnger ausgerichtet, und es wird auf Berichte, die nicht zu Entscheidungen fhren, ganz verzichtet.Wenn der Zeit- und Kostendruck steigt, kommen automatisch auch die bewhr-ten Organisationsstrukturen und Arbeits-ablufe unter Druck. Die Ressourcen mssen um die vernderten Bedrfnisse herum neu organisiert und strukturiert werden. Finance Transformation-Pro-gramme knnen helfen, den neuen An-forderungen durch gezielte Vernderun-gen an der Organisation, den Prozessen und der IT gerecht zu werden und die Leistungsfhigkeit und Kundenorientie-rung zu steigern.Ein Ansatzpunkt zur Verbesserung der Prozessqualitt ist die Vernetzung oder Zusammenlegung der einzelnen Finance-Organisationen (z.B. Accounting und Controlling). Durch die Zentralisierung hnlicher Aufgaben und die Bildung von Shared Service Centern knnen die Durchlaufzeiten verringert und Prozess-fehlerrisiken reduziert werden. Will man die Datenqualitt nachhaltig ver-bessern, mssen dafr nicht zwangslu-g alle ERP-Systeme angepasst werden. Dies wrde bei grossen Unternehmen einerseits mehrere Millionen Franken kosten und andererseits mehrere Jah-re dauern. Bei hohem Handlungsdruck, kleinem Budget und wechselhaften Be-teiligungsverhltnissen sind Alternativen gefragt. Prioritr ist es, das Datenmodell auf die konkreten Steuerungsbedrfnisse auszurichten und konzernweit zu verein-heitlichen. Die Aufbereitung der fhrungs-relevanten Daten sollte wo immer mg-lich automatisiert und die Datenhaltung in einem Data Warehouse zentralisiert wer-den. Der Fokus der Controller richtet sich verstrkt auf das Analysieren und Kom-

    mentieren der Geschftsentwicklung und das Einbringen eigener Verbesserungs-vorschlge.

    Cash is King

    Die Liquidittssituation hat sich bei vie-len Firmen whrend der Finanzkrise zu-gespitzt. Als Reaktion wurden vielerorts Steuerungsinstrumente zur Liquiditts-planung neu eingefhrt resp. ausgebaut. Ob dies fr die Zukunft aber ausreicht, scheint fraglich. Natrlich wre das Pro-blem am besten ber eine Strkung der Ertragskraft und der operativen Cash Flows zu lsen. ber 70% der Studien-teilnehmer wollen aber nebenher auch die Liquiditts- und Unternehmenspla-nung besser miteinander verzahnen, was noch zu oft eine Schwachstelle darstellt.Obwohl aufgrund allgemein tiefer Zinsen die Kapitalbeschaffung momentan fr die meisten Unternehmen kein zentrales Hindernis darstellt, wurde bei vielen Un-ternehmen wieder einmal die Erfahrung gemacht, wie unangenehm die Abhn-gigkeit von Banken bei einbrechendem Absatz sein kann. Deshalb sind viele CFOs bestrebt, die Innennanzierung zu strken und die Kapitalbindungsdauer insgesamt zu verringern. Dazu ist es hilfreich, den Working-Capi-tal-Zyklus in Prozessketten darzustellen und die Durchlaufzeiten zu analysieren. So knnen Stellhebel in den unterschied-lichen Unternehmensbereichen identi-ziert werden. Bestandteil eines nach-haltigen Working Capital Managements ist neben der Denition aussagekrftiger Kennzahlen die Untersuchung von Ursa-che-Wirkungs-Zusammenhngen durch Treiber- und Kennzahlenbume.

    Risk comes from not knowing what youre doing (Warren Buffet)

    Wenn das Umfeld fragil ist und schnelle Entscheidungen getroffen werden ms-

    sen, sind die Unternehmen vielfltigen Ri-siken ausgesetzt. Neben den rechtlichen Risiken, welche unter dem Begriff Com-pliance zusammengefasst werden kn-nen, lassen sich die Risiken im Finanzbe-reich in Marktpreisrisiken, Ausfallrisiken und Liquidittsrisiken einteilen.Die nanziellen Risiken sollten, soweit mglich, durch ein ganzheitliches Risi-komanagement (ERM) zentral koordiniert und berwacht werden. Dies frdert das Erkennen von Interdependenzen und vermeidet unntige Doppelspurigkeiten bei der angewandten Methode, Daten-sammlung, Analyse und Kommentierung. Frhwarnindikatoren werden in solchen Situationen immer wieder als wichtige Bezugsgrssen genannt. Erkennen allei-ne gengt nicht es ist genauso wich-tig, systematisch zu berprfen, ob die beschlossenen Massnahmen auch wie geplant umgesetzt werden.

    Fazit

    Der CFO-Bereich bentigt neue, agilere Steuerungskonzepte, um in einem vola-tilen Umfeld seine Verantwortung wahr-nehmen zu knnen. Handlungsbedarf besteht u.a. in der Planung, dem Ma-nagement Reporting und dem Working Capital- und Risikomanagement. Finance Transformation Programme knnen dem CFO helfen, die Finanzabteilung fr die neuen Herausforderungen t zu machen.

    Quellen

    Grnke, Kai/Dring, Oliver/Heimel, Jana (2012), CFO-Strategie und Steuerungs-konzepte in einem sich schnell wandeln-den wirtschaftlichen Umfeld. In: Control-ling und Finance: Steuerung im volatilen Umfeld. Stuttgart: Schffer-Poeschel, S. 43-62.Horvth und Partners (2012), CFO-Panel Blitzumfrage: Unternehmenssteuerung in volatilen Zeiten, Mai 2012.

  • 113 &rechnungswesencontrolling 7

    Rechnungslegung

    Rechnungslegung

    IFRS Update: Bse Aussichten fr den Goodwill?

    Das Schreckgespenst des Goodwill-Impairment ist wieder in aller Munde. Swiss Life scheint mit der Ankndigung vom 28. November 2012, Goodwill und immaterielle Werte aus der AWD-Akqui-sition um CHF 576 Mio abzuschreiben, die Diskussion eingeleitet zu haben. NZZ am Sonntag ortet am 2. Dezember 2012 bei verschiedenen SMI-Gesell-schaften Handlungsbedarf. Am 9. Janu-ar 2013 meldet die FINANZ und WIRT-SCHAFT gesttzt auf eine Studie der Bank Sarasin, der kumulierte Goodwill der 20 SMI-Gesellschaften belaufe sich auf rund 122 Mia CHF; aufgrund der unsicheren wirtschaftlichen Aussichten knne es in Zukunft vermehrt zu Son-derabschreibungen kommen. The Wall Street Journal berichtet am 23. Januar 2013 von einem Impairment bei Rio Tin-to in Hhe von 14 Mia USD, das mehr-heitlich die 2007 gettigte bernahme von Alcan betreffe. Die Zeitung warnt davor, dass einige Gesellschaften ihre Business Plne vermutlich nach wie vor zu optimistisch einschtzten.

    Zum selben Ergebnis kommt die Euro-pean Securities and Markets Authority (esma), die im Januar 2013 einen Bericht ber die Analyse der Jahresabschlsse 2011 von 235 brsennotierten Unter-nehmen in Europa verffentlichte (http://www.esma.europa.eu/news/ESMA-calls-improvements-disclosures-related-goodwill-impairment?t=326&o=home). Sie befrchtet, dass die lngerfristigen Auswirkungen der Finanz- und Wirt-schaftskrise unzureichend in den Impair-ment Tests reektiert wurden. So wurden 2011 im Durchschnitt lediglich 5.1% bzw. 40 Mia EUR der per Ende 2010 bilanzier-ten Goodwills von insgesamt 740 Mia EUR abgeschrieben, wobei nur wenige Unternehmen substanzielle Wertberichti-gungen vornahmen. Gleichzeitig erhhte sich aber das Verhltnis von Eigenkapi-tal zu Marktkapitalisierung zwischen den Bilanzstichtagen vom 31.12.2010 und 2011 von durchschnittlich rund 100% auf 145%, was den Verdacht von berbe-wertungen erhrtet.

    Zweifellos sind Goodwills und immateriel-le Werte ohne bestimmte Nutzungsdauer

    in Zeiten erhhter Volatilitt und limitierter Prognosesicherheit besonders exponiert. Die Bewertungsreserven, die sich aus der Differenz zwischen dem erzielbaren Wert und dem Buchwert ergeben, knnen sich rasch in Luft ausen. Nur schon ein un-mittelbarer Zinsanstieg kann via Diskont-satz eine verheerende Wirkung auf den erzielbaren Wert des Goodwills haben, geschweige denn ein Umsatzeinbruch oder eine Margenverschlechterung. Was aber ist an einer Goodwill-Abschreibung so schlimm? Das ist doch nur ein non-cash item... Ganz so einfach ist die Sa-che nicht:

    1. Das Geld ist einmal ausgegeben worden. Jetzt wird die Investition als nicht mehr werthaltig erachtet, d.h. die Erwartungen bezglich zuknfti-ger Geldrcksse mussten reduziert werden. Das hat Auswirkungen so-wohl auf die Bewertung des bilanzie-renden Unternehmens bzw. dessen Marktkapitalisierung als auch auf die Beurteilung des Managements. Im-merhin kann sich die Einschtzung der Zukunft wieder zum Besseren wenden, auch wenn die Goodwillab-schreibung dann gemss IAS 36 nicht mehr rckgngig gemacht werden darf.

    2. Das Impairment kommt meist mit der Einsicht, dass das Geschft auch operativ auf eine solidere Basis ge-stellt werden muss. Stellenabbau bzw. Restrukturierungsrckstellungen und Impairment gehen somit meist Hand in Hand. Deshalb kommt es in der Praxis zuweilen zu Verzgerun-gen bei den Goodwillabschreibungen: Das Management ist tendenziell erst dann bereit abzuschreiben, wenn die Einsicht ber die Notwendigkeit eines Turnaround einkehrt und eine opera-tive Lsung fr die Stabilisierung der Zukunft bereitsteht.

    3. Das Impairment hat einen Einuss auf Ergebnis und Eigenkapital und damit auf die ad hoc Publizitt und mgli-cherweise auch auf die in Kreditver-einbarungen festgehaltenen Kennzah-len (covenants).

    Wie sorglos waren doch die Zeiten, als der Goodwill noch ber meist 20 Jahre linear abgeschrieben wurde. Die Belas-tung der Erfolgsrechnung war kalkulier-bar, der Aufwand hatte zumindest in den orierenden Zeiten keinerlei Relevanz und die Finanzanalysten rechneten ihn ohne-hin wieder auf. Nun, vielleicht kommen diese Zeiten ja wieder einmal zurck: Das IASB hat eine post-implementation re-view von IFRS 3 Unternehmenszusam-menschlsse angekndigt. Dabei wird es wohl kaum darum herumkommen, sich auch darber Gedanken zu machen, inwiefern sich das impairment only-Modell der Goodwillbewertung gemss IAS 36 Wertbeeintrchtigung von Aktiven bewhrt hat. Zahlreiche Stimmen be-frchten inzwischen, dass der Anteil der immateriellen Werte in den Konzernbilan-zen lngerfristig immer mehr zunehmen wird und dadurch die Zuverlssigkeit der Buchwerte und die Verstndlichkeit der Abschlsse leiden. Auch die Inkon-sistenz, die sich aus der Aktivierung und Nicht-Abschreibung von erworbenem Goodwill im Vergleich zum (an sich will-kommenen) Verzicht auf die Aktivierung des intern geschaffenen Goodwills ergibt, trgt dazu bei. Man kann nmlich argu-

    Philipp Hallauer, lic. oec. HSG, diplomier-ter Wirtschaftsprfer, Partner und Leiter National Quality & Risk Management von KPMG Schweiz, von 1995 bis 2000 untersttzte er als technischer Berater die Schweizer Delegation (Vereinigung Schweizerischer Industrie-Holdinggesell-schaften) im Board des IASC in London. Spter war er unter anderem Mitglied der Expertengruppe der Schweizer Brse und der Kommission fr Wirtschaftsprfung der Schweizerischen Treuhand-Kammer.

  • 8 113&rechnungswesencontrolling

    Rechnungslegung

    Fhrt eine realistischerweise mgliche Verschlechterung einer Annahme zu einem Impairment, so sind die Bewer-tungsreserve der betreffenden CGU, der Wert der Schlsselannahme und der Betrag, um den sich die Schls-selannahme verndern darf, so dass der Buchwert gerade noch durch den erzielbaren Wert gedeckt ist, offen zu legen. Diese sog. Sensitivittsanalyse hat den Zweck, Investoren frhzeitig vor einem mglichen Impairment zu warnen. Die Unternehmung gert un-ter Umstnden in einen Erklrungsnot-stand, wenn sie in einem Geschftsjahr ein Goodwill-Impairment verbucht, im vorangehenden Geschftsjahr aber auf eine Sensitivittsanalyse verzichtet hat, weil sie ein Impairment fr unwahr-scheinlich hielt.

    Die Offenlegung erfolgt fr jede (in Bezug auf die relevanten Vermgenswerte) we-sentliche CGU separat und sollte auch die Vorjahreswerte (inkl. Schlsselannah-men) enthalten. Fr sonstige Goodwills und immaterielle Werte, die individuell nicht wesentlich sind, mssen aggregier-te Angaben gemacht werden.

    Mit der Herausgabe von IFRS 13 Be-wertung zum beizulegenden Zeitwert wurden die Offenlegungsvorschriften von IAS 36 nochmals erweitert. Dabei ist dem IASB ein Fehler unterlaufen: So mssen nun gemss der Ausgabe 2013 die erzielbaren Werte jeder wesentlichen CGU offen gelegt werden (IAS 36.134 c). Diese Offenlegung sollte sich absichtsge-mss aber nur auf diejenigen CGUs bzw. Goodwills und andere Aktiven beschrn-ken, die im Berichtsjahr ein Impairment verzeichnen. Mit dem Exposure Draft ED 2013/1 vom Januar 2013 schlgt das IASB vor, diese neue Vorschrift entspre-chend anzupassen.

    Der eingangs erwhnte Bericht der esma kommt zum Schluss, dass die Qualitt der Offenlegung, insbesondere die Dis-kussion der Schlsselannahmen und die Darstellung der Sensitivittsanalysen, in Europa grosse Unterschiede aufweist und in vielen Fllen den Anforderungen von IAS 36 nicht vollumfnglich gengt. Diesbezglich besteht grosser Harmoni-sierungs- und Verbesserungsbedarf, was auch zu verstrkten Enforcement-Aktivi-tten, sowohl auf Seiten der Brsen- als auch der Revisionsaufsicht, fhren drfte.

    36 die Latte beim operativen Segment vor Aggregierung an, wie es von IFRS 8 Operative Segmente deniert wird das ist die hchste Stufe, auf der Goodwill platziert werden darf. Konkret muss der Goodwill aber auf die tiefst mgliche Stu-fe, auf der er fr Management-Zwecke berwacht wird, zugeteilt werden. Dies lsst dem Management betrchtlichen Spielraum. Der Standard verlangt im Weiteren, dass Goodwill aus Neuakqui-sitionen auch auf bestehende Geschfts-einheiten aufgeteilt wird, soweit diese von der Akquisition in Form von Synergien protieren. Oft wird Goodwill ja gerade mit solchen Synergien begrndet, eine Aufteilung auf andere CGUs wird aber nicht immer und konsequent vorgenom-men, es sei denn, diese werden ohnehin mit dem akquirierten Geschft zusam-mengelegt.

    Transparenz in der Offenlegung schafft Vertrauen

    Im Wissen, dass der Impairment Test den Unternehmen viel Spielraum lsst, hat sich das damalige IASC Board fr eine informative und umfassende Offenlegung entschieden. Zunchst gilt es gemss IAS 36, die Aufteilung des bilanzierten Goodwills und der bilanzierten immateri-ellen Vermgenswerte ohne bestimmba-re Nutzungsdauer auf die verschiedenen CGUs tabellarisch darzustellen, soweit es sich dabei um wesentliche Betrge im Vergleich zum Total dieser Aktiven han-delt. Sodann ist fr jede CGU, der we-sentliche Betrge von Goodwill und / oder immateriellen Werten ohne bestimmbare Nutzungsdauer zugeordnet sind, offen zu legen, ob es sich beim ermittelten erziel-baren Wert (recoverable amount) um einen Nutzungswert (value in use) oder einen beizulegenden Zeitwert abzglich Verusserungskosten (fair value less costs of disposal) handelt. In Bezug auf den Impairment Test sind die den bud-getierten Cash-ows zugrunde liegenden Schlsselannahmen offen zu legen, und wie diese Schlsselannahmen festgelegt wurden. Schlsselannahmen sind solche, auf die die Bewertung am sensitivsten re-agiert. Dazu gehren blicherweise der Diskontsatz, das Umsatzwachstum und die Entwicklung der operativen Marge bzw. der wichtigsten Kostentreiber. Der Diskontsatz und die im Anschluss an die Budgetierungsperiode zur Anwendung gelangende langfristige Wachstumsrate sind zwingend offen zu legen.

    mentieren, dass sich extern erworbener Goodwill durch die Leistungen des Ma-nagements ber die Zeit in einen intern begrndeten Goodwill umwandelt, was sein Verbleiben in der Bilanz in Frage stellen bzw. eine lineare Abschreibung rechtfertigen knnte. Ob sich das IASB von einer solchen berlegung berzeu-gen lsst, steht allerdings in den Sternen.

    Wie streng ist der Impairment Test?

    Sicher ist, dass sich schon das damalige IASC-Board bewusst war, dass ein im-pairment only-Modell nur dann funktio-niert, wenn die Anforderungen an den Impairment Test entsprechend restriktiv formuliert werden. Das ist dem damali-gen Board allerdings nur teilweise gelun-gen. So verlangt IAS 36.33 beispielswei-se, dass:

    der Budgetierungszeitraum auf fnf Jahre begrenzt wird, es sei denn es gibt gute Grnde, davon abzuwei-chen; oder

    die im Modell fr die Extrapolation der budgetierten Cash-ows verwende-te langfristige Wachstumsrate stetig oder sinkend deniert wird und den langfristigen Durchschnitt der betref-fenden Branche nicht bersteigt, es sei denn es gibt gute Grnde, davon abzuweichen.

    Dadurch, dass die Wachstumsrate am Ende des Budgetierungszeitraums be-grenzt wird, sieht man in der Praxis in-nerhalb der erwhnten maximal fnf budgetierten Jahre immer wieder be-eindruckende Umsatz- und Margenent-wicklungen, sog. hockey sticks. Dabei mssen sich die Projektionen gemss IAS 36.33 auf vernnftige und nachvoll-ziehbare Annahmen sttzen, bei deren Festlegung grsseres Gewicht auf exter-ne Quellen zu legen ist. Das IASC-Board hat im Laufe der Diskussion um IAS 36 in Erwgung gezogen, die budgetier-ten Jahre jeweils mit den Ist-Resultaten vergleichen zu lassen und die (oft negati-ven) Abweichungen in der Ermittlung des Nutzungswerts zwingend zu bercksich-tigen; darauf wurde schliesslich aus kon-zeptionellen Grnden verzichtet.

    Ein grosser Ermessensspielraum besteht brigens bereits in der Bestimmung der Cash-generating Unit (CGU), der ein Goodwill zugeordnet wird. Hier setzt IAS

  • 113 9&rechnungswesencontrolling

    Rechnungslegung

    Vom grnen zum runden Tisch: XBRL etabliert sich

    Infrastruktur, sagt Wikipedia, sind alle langlebigen Einrichtungen materieller oder institutioneller Art, die das Funk-tionieren einer arbeitsteiligen Volks-wirtschaft begnstigen. Unter diese elegante Denition fllt ohne Zweifel auch die Finanzberichterstattung, die seit den Tagen des Luca Pacioli unver-zichtbare Informationsgrundlagen fr Geschftspartner, Kreditgeber, Investo-ren und das Gemeinwesen liefert. XBRL dient dabei als einheitliche Plattform zum schnellen Daten-Austausch.

    Whrend sich die Inhalte und Strukturen der Rechnungslegung den wandelnden Bedrfnissen und Konventionen des Tages angepasst haben, sind die Tr-gerkonzepte seit den Tagen Paciolis im Wesentlichen unverndert geblieben: Zwar wurden Federkiel und Pergament inzwischen durch Hochglanz-Drucker-zeugnisse und ihre elektronischen Ent-sprechungen verdrngt, aber immer ist der menschliche Leser zwingende Vor-aussetzung zur Vornahme der trivialsten Verwertungsoperation und somit grss-ter Flaschenhals (und potentielle Feh-lerquelle) in der Wertschpfungskette. Im Internet-Zeitalter entspricht das dem Faustkeil als Werkzeug mchtig, aber mit recht beschrnkten Einsatzmglich-keiten.

    Wertschpfung aus verschiedenen Perspektiven

    Es ist an der Zeit, der efzienten Verwer-tung des Produkts des Rechnungs-wesens in nachgelagerten Wertschp-fungsschritten ein hheres Gewicht beizumessen. Denn wo der Praktiker in der Erstellung des Berichtswerks seiner Firma eine Reihe von Anspruchsgruppen zufriedenstellen muss (1:n), versucht der Analytiker (Veranlagungsbeamte, Kredit-sachberbeiter, etc), die erhaltenen Infor-

    mationen in sein Raster zu pressen (n:1). Es resultiert mittlere Unzufriedenheit.

    Durch eine anwendungsspezische Aus-richtung des Produkts des Rechnungs-wesen lsst sich dieser fr alle unbefrie-digende Zustand lsen. Die Infrastruktur-Perspektive: Es gilt, das Produkt der Rechnungslegung integral auf seinen Ver-wendungszweck zuzuschneiden. Dazu erforderlich sind Informationswerkzeuge und eine offene Koordinationsplattform.

    XBRL CH als Koordinationsplattform fr alle interessierten Parteien

    XBRL ist ein informationstechnisches Werkzeug inklusive OR Taxonomie. Sie ist in erprobter Version allgemein verfg-bar und wird derzeit von einer breit abge-sttzten Arbeitsgruppe in enger Zusam-menarbeit mit veb.ch auf den Stand des neuen Rechnungslegungsrechts und des neuen KMU Kontenrahmens gebracht.

    Fr Belange des e-Government koordi-nieren wir uns mit der XBRL Arbeitsgrup-pe von eCH, der Standardisierungsplatt-form von Bund und Kantonen. FINMA und SIX Exchange Regulation sind als Be-obachter bei XBRL CH registriert. Seitens der Banken besteht grosses Interesse an einer efzienteren Abwicklung ihrer KMU-Kreditprfung und -berwachung, und die in der Schweizerischen Steuerkonfe-renz zusammengefassten Steuerverwal-tungen wollen die Veranlagungsprozesse fr juristische Personen optimieren (s. rechnungswesen&controlling 4.12).

    Bitte Platz nehmen am runden Tisch!

    Fr die Bedrfnisse der Finanzmarkt-In-frastruktur ist es unabdingbar, die Plne und Ideen in gut eidgenssischer Tradi-tion vom grnen Tisch an einen runden Tisch zu bringen, an dem alle involvierten Parteien Platz haben, um ihre Anliegen

    Christian Dreyer, CFA, ist Prsident von XBRL CH, der Schweizer Jurisdiktion von XBRL. Ab April bernimmt er die Ge-schftsfhrung der Swiss CFA Society. Er ist erreichbar unter [email protected]

    XBRL (eXtensible Business Reporting Language) ist das global etablierte, frei verwendbare Standard-Datenformat fr den Austausch von automatisch verwertbaren Geschftsberichten. Es liegen eine Reihe von Taxonomien fr Rechnungslegungsstandards vor (z.B. IFRS, US GAAP), die von den jeweiligen Standardsetzern entwickelt und gepegt werden. In mehreren Lndern (darunter USA, Deutschland) ist die Berichterstattung mit XBRL be-reits Picht. Weitere Informationen bei der Schweizer Jurisdiktion XBRL CH auf www.xbrl-ch.ch.

    einzubringen: Fachleute der Rechnungs-legung ebenso wie Software-Anbieter, Treuhnder, Revisoren, Bank- und Steu-erspezialisten. Der Prozess startet im Frhling 2013. Wenn ich Sie vergessen haben sollte, melden Sie sich bitte!

  • SIB SCHWEIZER ISCHESINSTITUT FR BETR IEBSKONOMIE

    ZR IC H/C I T YW W W. SIB .C H043 322 26 66

    DIE SCHWEIZER K ADERSCHMIEDE

    6. Durchfhrung nach erfolgreicher Markteinfhrung

    Nchster Start: April 2013

    Die Weiterbildung fr die kaufmnnische Leitung

    Dipl. Leiter/in Finanzen & Dienste NDS HFEidgenssisch anerkannt

    50 JAHRE

    SIB 1

    963

    2013

    Erstklassige Studiengnge und Seminare direkt beim HB Zrich.Die grsste HFW der Schweiz!

  • Steuern

    113 11&rechnungswesencontrolling

    Peter Happe, Dr., dt. Steuerberater, C.P.A. und Fachberater fr internatio-nales Steuerrecht; Reto Giger, lic. iur., eidg. dipl. Steuerexperte: beide Part-ner bei GIGER Tax AG, Zug und Stans, www.gigertax.ch

    Die Volksinitiative Erbschaftssteuerreform unter der Lupe.

    Die Eidg. Volksinitiative Millionen-Erbschaften besteuern fr unsere AHV (Erbschaftssteuerreform) wurde am 15. Februar 2013 mit den notwendigen 100 000 Unterschriften eingereicht. Das Begehren tnt attraktiv und hat politisch gute Chancen. Sehr durchdacht ist es jedoch nicht. Eine Bestandesaufnahme.

    Clever angelegt

    Politisch gesehen ist die Initiative vielver-sprechend lanciert: Einerseits wird mit der Freigrenze von CHF 2 Millionen ein Grossteil der Bevlkerung nicht betroffen sein. Andererseits soll die AHV nanziert werden, was ebenfalls einen grossen Whlerkreis anspricht. Nicht zuletzt pro-tieren auch die Kantone mit einem Drittel, womit das Stndemehr gesichert werden soll. Bei einer einheitlichen 20%-Besteu-erung spielt der Wettbewerb unter den Kantonen in diesem Bereich keine Rolle mehr.

    Aus steuerlicher und rechtlicher Sicht hin-gegen weist die Initiative einige Schwach-stellen auf.

    Schwachpunkt 1: Familienbenachteiligung

    Eine Flatrate von 20% trgt der wirt-schaftlichen Leistungsfhigkeit von unter-schiedlichen Vermgenshhen kaum in gerechter Weise Rechnung. Die heutigen Erbschafts- und Schenkungssteuertarife sind meistens in verschiedenen Stufen ausgestaltet, was als gerechter empfun-den wird und auch bei den Einkommen-steuern blich und geboten ist. Bei der Initiative wird dagegen nicht nach Emp-fngern unterschieden. Direkte Nach-kommen (Kinder) werden damit gleich hoch besteuert wie unabhngige Dritte, was wohl politisch aus Grnden des Schutzes der Familie nicht gewnscht sein kann, denn warum sollten Erwerbe innerhalb der Familie ebenso schlecht gestellt werden wie Erwerbe von fremden Dritten? In den heutigen Erbschafts- und Schenkungsteuergesetzen auf kantona-ler Ebene ist das mit unterschiedlichen Anspruchsgruppen und Steuerstzen besser geregelt.

    Schwachpunkt 2: Steuerausflle mglich

    Mit der Freigrenze von CHF 2 Mio. wer-den knftig einige Vermgensbergnge nicht mehr erfasst, die unter den heuti-gen Gesetzen besteuert werden. Wie weit diese Ausflle ins Gewicht fallen, ist zu prfen.

    Schwachpunkt 3: Wegzug vermgender Steuerzahler

    Die anvisierte Umverteilung von reich auf arm greift unter Umstnden ins Leere: Sehr vermgende Privatpersonen (sog. UHNWI) sind international meist gut ver-netzt. Sie werden sich aus steuerplaneri-schen Grnden die Wohnsitzfrage stellen und ihre Ansssigkeit bei Bedarf schlicht ins Ausland verlegen. Das ist insofern be-denklich, als in der Vergangenheit nicht wenige UHNWI ihren Wohnsitz gerade wegen der Erbschaftsteueroptimierung in die Schweiz verlegt hatten. Ein (tieferer) Stufentarif statt der 20% Flatrate wre sinnvoller.

    Schwachpunkt 4: An der Realitt vorbei

    Die bisherige Entwicklung zur Senkung oder Abschaffung der Erbschafts- und Schenkungssteuern in den Kantonen (beispielsweise im Kanton Schwyz) spricht eine andere Sprache als das vor-liegende Konzept einer neuen Steuer.

    Schwachpunkt 5: Doppelbelastung mglich

    berhaupt scheinen Auslandssachver-halte wenig durchdacht zu sein. Es fehlt die Mglichkeit der Anrechnung auslndi-scher Steuern.

    Bei der ganzen Diskussion sollte nicht vergessen werden, dass Schenkungen und Erbschaften aus bereits einmal ver-steuertem Vermgen stammen. Darauf wird nun nochmals eine Steuer erhoben.

    Unklar ist auch, was konzeptionell mit der Anrechnung der Schenkungsteuer auf die Erbschaftsteuer gemeint sein soll: Ist

    eine Anrechnung der Schenkungsteuer auf die Erbschaftsteuer auf das vererbte Vermgen des Beschenkten gemeint, so dass dasselbe Vermgen nur bei dersel-ben Person nicht doppelt belastet wird? Endet die Anrechnung beim Erblasser oder geht die Anrechnung der Schen-kungsteuer vermgensgebunden u. U. generationenbergreifend auf die Erben ber?

    Schwachpunkt 6: Fesseln fr Unternehmer?

    Unklar ist auch, wie die wichtige Ent-lastung unternehmerischen Vermgens aussehen soll. Kommt es zur vollstndi-gen Befreiung, wenn das Unternehmen unverndert ber die Haltefrist von 10 Jahren fortgefhrt wird? Warum werden selbstgefhrte landwirtschaftliche Betrie-be u. U. besser gestellt als arbeitsplatz-erhaltende gewerbliche Unternehmen? Sind solche gewerblichen Unternehmen und deren Schweizer Arbeitspltze nicht frderungswrdig?

    Wir fragen uns, ob mit der Neuregelung allenfalls notwendig werdende Anpas-sungen oder Umstrukturierungen in-nerhalb der Unternehmen whrend der zehnjhrigen Sperrfrist verhindert wer-den, weil der Status quo aus Steuerspar-motiven aufrecht erhalten werden muss.

    Die Initiative birgt das Risiko zahlrei-cher Unternehmensschliessungen oder

  • Steuern

    12 113&rechnungswesencontrolling

    zwangsverkufe zwecks Liquiditts-beschaffung fr die Beschenkten oder Erben (trotz Freibetrag und Rentenzah-lungen), wenn diese das Unternehmen nicht whrend mindestens 10 Jahren weiterfhren. Sinnvolle Strukturanpas-sungen fr die Unternehmen knnten dadurch verhindert werden. In Deutsch-land war man in dieser Hinsicht einsichtig und hat die Haltefrist fr Betriebsverm-gen von 10 auf 7 Jahre (100%-Befreiung) bzw. von 7 auf 5 Jahre (85%-Befreiung von der Erbschaft- und Schenkungssteu-er) reduziert.

    Unklar ist auch, woran man das Fort-fhren eines Unternehmens ber diesen Zeitraum festmachen will: Am Brutto-vermgen? An der Zahl der erhaltenen Arbeitspltze? Wo beginnt gefrdertes unternehmerisches Vermgen? Bei dem Halten von Unternehmensbeteiligungen in einer Holding, die auch andere Verm-gensgegenstnde hlt?

    Schwachpunkt 7: Stiftungen und Versi-cherungen vor Rechtsunsicherheit

    Zu guter Letzt versucht die Initiative Ver-mgenswerte, die zur Umgehung der Steuer in Familienstiftungen, Versiche-rungen und dergleichen investiert wor-den sind, zum Nachlass zu rechnen. Unter Steuerumgehung versteht man gemss heutiger Praxis vereinfacht ge-sagt eine absonderliche Rechtsgestal-tung, welche darauf abzieht, Steuern nicht bezahlen zu mssen. Die Einlagen in Versicherungslsungen oder auch die Errichtung von Stiftungen erfolgen aber oft nicht aus steuerlichen, sondern bei-spielsweise vermgensabsichernden berlegungen (sog. asset protection). So kann es durchaus Sinn machen, auch ein Unternehmen in einer Stiftung zu verselb-stndigen, um die Fortfhrung sicher zu stellen. Die Auslegung und Anwendung eines Steuerumgehungstatbestands wird fr vorliegende Flle wohl nicht nur im Schrifttum, sondern auch vor den Ge-richten viel zu reden geben. Dies gilt auch fr die per 1. Januar 2012 rckwirkend anwendbare Einfhrung des Gesetzes, welche rechtsstaatlich sehr bedenklich ist.

    Fazit: Horizonterweiterung notwendig

    Die Initiative hat politisch gesehen gute Karten, ist aber aus steuerlicher und rechtlicher Sicht nicht bis ins Detail durch-

    dacht worden. Zudem enthlt das Volks-begehren kein klares Bekenntnis zum Schutz gewerblicher Schweizer Arbeits-pltze. Und die pauschale Flatrate von 20 Prozent ist unseres Erachtens nicht sinnvoll, weil insbesondere Kinder gleich

    behandelt werden wie unabhngige Drit-te. Schliesslich verliert der Wohnsitz Schweiz fr sehr vermgende Privatper-sonen an Attraktivitt. Dadurch droht die Schweiz international einen Steuertrumpf aus der Hand zu geben.

    Art. 112 Abs. 3 Bst. abis (neu)

    3 Die Versicherung wird nanziert:abis. aus den Ertrgen der Erbschafts- und Schenkungssteuer;

    Art. 129a (neu) Erbschafts- und Schenkungssteuer

    1 Der Bund erhebt eine Erbschafts- und Schenkungssteuer. Die Steuer wird von den Kantonen veranlagt und eingezogen. Zwei Drittel des Ertrages erhlt der Ausgleichs-fonds der Alters- und Hinterlassenenversicherung, ein Drittel verbleibt den Kantonen.

    2 Die Erbschaftssteuer wird auf dem Nachlass von natrlichen Personen erhoben, die ihren Wohnsitz im Zeitpunkt des Todes in der Schweiz hatten oder bei denen der Erb-gang in der Schweiz erffnet worden ist. Die Schenkungssteuer wird beim Schenker oder bei der Schenkerin erhoben.

    3 Der Steuersatz betrgt 20 Prozent. Nicht besteuert werden:a. ein einmaliger Freibetrag von 2 Millionen Franken auf der Summe des Nachlasses und aller steuerpichtigen Schenkungen; b. die Teile des Nachlasses und die Schenkungen, die dem Ehegatten, der Ehegattin, dem registrierten Partner oder der registrierten Partnerin zugewendet werden; c. die Teile des Nachlasses und die Schenkungen, die einer von der Steuer befreiten juristischen Person zugewendet werden; d. Geschenke von hchstens 20 000 Franken pro Jahr und beschenkte Person.

    4 Der Bundesrat passt die Betrge periodisch der Teuerung an.

    5 Gehren Unternehmen oder Landwirtschaftsbetriebe zum Nachlass oder zur Schen-kung und werden sie von den Erben, Erbinnen oder Beschenkten mindestens zehn Jahre weitergefhrt, so gelten fr die Besteuerung besondere Ermssigungen, damit ihr Weiterbestand nicht gefhrdet wird und die Arbeitspltze erhalten bleiben.

    II Die bergangsbestimmungen der Bundesverfassung werden wie folgt gendert:

    Art. 197 Ziff. 92 (neu)

    9. bergangsbestimmung zu Art. 112 Abs. 3 Bst. abis und Art. 129a (Erbschafts- und Schenkungssteuer)

    1 Die Artikel 112 Absatz 3 Buchstabe abis und 129a treten am 1. Januar des zweiten Jahres nach ihrer Annahme als direkt anwendbares Recht in Kraft. Auf den gleichen Zeitpunkt werden die kantonalen Erlasse ber die Erbschafts- und Schenkungssteuer aufgehoben. Schenkungen werden rckwirkend ab 1. Januar 2012 dem Nachlass zu-gerechnet.

    2 Der Bundesrat erlsst Ausfhrungsvorschriften fr die Zeit bis zum Inkrafttreten eines Ausfhrungsgesetzes. Dabei beachtet er folgende Vorgaben:

    a. Der steuerpichtige Nachlass setzt sich zusammen aus:1. dem Verkehrswert der Aktiven und Passiven im Zeitpunkt des Todes; 2. den steuerpichtigen Schenkungen, die der Erblasser oder die Erblasserin ausge-richtet hat;3. den Vermgenswerten, die zur Umgehung der Steuer in Familienstiftungen, Versiche-rungen und dergleichen investiert worden sind.

    b. Die Schenkungssteuer wird erhoben, sobald der Betrag nach Artikel 129a Absatz 3 Buchstabe a berschritten wird. Bezahlte Schenkungssteuern werden der Erbschafts-steuer angerechnet.

    c. Bei Unternehmen wird die Ermssigung nach Artikel 129a Absatz 5 durchgefhrt, indem auf dem Gesamtwert der Unternehmen ein Freibetrag gewhrt und der Steuer-satz auf dem steuerbaren Restwert reduziert wird. Ausserdem kann fr hchstens zehn Jahre eine Ratenzahlung bewilligt werden.

    d. Bei Landwirtschaftsbetrieben wird die Ermssigung nach Artikel 129a Absatz 5 durchgefhrt, indem ihr Wert unbercksichtigt bleibt, sofern sie nach den Vorschriften ber das buerliche Bodenrecht von den Erben, Erbinnen oder Beschenkten selbst be-wirtschaftet werden. Werden sie vor Ablauf der Frist von zehn Jahren aufgegeben oder verussert, so wird die Steuer anteilmssig nachverlangt.

    Der Initiativtext verlangt eine nderung der Bundesverfassung und lautet wie folgt:

  • Steuern

    113 13&rechnungswesencontrolling

    Praxisnderung MWST-Abrechnungspicht Immobilienverkauf und -umbau

    Was die Bau- und Immobilienbranche seit langem wnscht, scheint Tatsache zu werden: Durch eine MWST-Praxisn-derung ist der Sachverhalt bei Baube-ginn massgebend. Wird ein Immobilien-objekt vor Baubeginn verkauft, handelt es sich um eine steuerbare Immobilien-lieferung. In allen anderen Fllen liegt eine von der Steuer ausgenommene Immobilienlieferung vor.

    Heute (noch) gltige MWST-Praxis

    Ist die Verkuferin (Bau-, Generalunter-nehmung, Investor etc.) im Besitze des Gebudes und Bodens, liegt nur eine von der Steuer ausgenommene Grund-stcklieferung vor, wenn verschiedene Punkte eingehalten werden (detaillierte Umschreibung in der MWST-Branchen-Info 04). Wird eine dieser Kriterien nicht erfllt (z.B. Mehrkosten ber 5 % des Pauschalpreises), ist im Sinne der MWST eine werkvertragliche Lieferung gegeben und der Liegenschaftsverkauf unterliegt der Steuer (ohne Wert des Bodens). Die Praxis zeigt, dass der Bau und der da-rauffolgende Verkauf hug zur Abrech-nungspicht bei der MWST fhren bzw. sogar die Steuerpicht bei zahlreichen Bauherren (Investoren, Pensionskassen, etc.) ausgelst wird.

    Neue Praxis ab dem 1. Juli 2013?

    Nach der Vernehmlassung hat die ESTV bereits den zweiten Entwurf der MWST-Praxis-Info 05 publiziert. Darin werden die nderungen zur MWST-Branchen-Info 04 Baugewerbe vom 31. Mrz 2010 bekannt gegeben. Die vorgenannte heu-tige Praxis wird damit teilweise aufgeho-ben.

    Sachverhalt bei Baubeginn

    Wird vom Verusserer ein Neubau er-stellt oder ein Umbau realisiert und n-det ein Abschluss des entsprechenden Kauf- oder Vorvertrages und/oder eines Werkvertrages vor Baubeginn statt, liegt eine steuerbare Immobilienlieferung vor. Immobilienverkufe nach Baubeginn sind von der MWST ausgenommen.

    Fallweise Abrechnungspicht bei Verkauf mit Umbau

    Neu kann auch ein Liegenschaftsverkauf bei einem Umbau zur Abrechnungspicht bei der MWST fhren. Sofern sich die Umbaukosten auf mehr als 50 % des Gebudeversicherungswertes (aktueller Wert inkl. automatischer teuerungsbe-dingter Anpassungen zum Zeitpunkt des Umbaus) vor dem Umbau belaufen, ist der Verkauf ebenfalls steuerpichtig. Denition des Baubeginns

    Ein wesentlicher Bestandteil der neuen Praxis ist die Feststellung des Baube-ginns. Der Baubeginn wird immer pro Bauwerk (z.B. Einfamilien- oder Mehrfa-milienhaus, Einstellhalle) festgelegt. Bei Neubauten gilt als Baubeginn der Be-ginn der Aushubarbeiten oder allenfalls der Baugrundvorbereitungen (z.B. Pfh-len). Nicht als Baubeginn gelten bspw. Rodungs- oder Planungsarbeiten. Bei Umbauten gilt als Baubeginn der tatsch-liche Beginn der Umbauarbeiten. Beson-dere Bestimmungen sind zu beachten, sofern ein Abbruchobjekt vorhanden ist. In jedem Fall muss der Baubeginn mit Vertrgen, Arbeitsrapporten und Rech-nungen des mit dem Aushub oder Um-bau beauftragten Unternehmers doku-mentiert werden. Whrend der Baubeginn pro Bauwerk bestimmt wird, ist die MWST-Abrech-nungspicht pro Objekt (Eigentumswoh-nung, Abstellplatz in Einstellhalle, einzel-nes Reihenhaus etc.) zu beurteilen. D.h. smtliche Objekte, welche vor dem Bau-beginn eines Bauwerkes verkauft wer-den, sind mit der MWST abzurechnen.

    Rckforderung Vorsteuern

    Die Zuordnung der Vorsteuern muss sachgerecht sein. Erwhnt ist in diesem Zusammenhang die 3-Topf-Methode. Sofern diese nicht mglich ist lsst die ESTV eine annherungsweise prozen-tuale Vorsteuerzuweisung gemss den erzielten Entgelten der einzelnen Objekte zu.

    Steuerplanung empfohlen

    Obwohl die MWST-Praxis-Info 05 noch nicht gltig ist, knnen gewisse Abkl-rungen und Massnahmen bereits jetzt vorgenommen werden. Insbesondere ergeben sich aus der Zulassung der zwei Praxismethoden in der bergangszeit vom 1. Januar 2010 bis 30. Juni 2013 steuerplanerische Mglichkeiten.

    Armin Suppiger, dipl. Experte in Rech-nungslegung und Controlling, MWST-Experte FH, VATAR AG, Luzern

    bergangsfristen

    Baubeginn Anwendbares Rechtbis 31.12.2009 Altes Recht (Branchenbroschre 04 Baugewerbe vom 1.1.2008)

    1.1.2010 bis Wahlweise die neue Praxis (MWST-Praxis-Info 05) oder die30.6.2013 bisherige Praxis gemss der MWST-Branchen-Info 04 Baugewerbe

    ab 1.7.2013 Neue Praxis gemss MWST-Praxis-Info 05

  • Kanton St.GallenKaufmnnisches Berufs- und Weiterbildungszentrum

    Akademie St.Gallen

    Weiterbildung in Rechnungs-wesen und Controlling

    Eidg. anerkanntes Nachdiplomstudium: Dipl. Finanzchef/in NDS HF In Zusammenarbeit mit dem renommierten Controller Zentrum St.Gallen. Lehrgangsstart: 24. Mai 2013

    Fachleute im Finanz- und Rechnungs- wesen mit eidg. Fachausweis Lehrgangsstart: 12. August 2013

    Wir freuen uns auf Ihre Kontaktnahme:T 058 229 68 [email protected] Akademie

    St.Gall en -mehr Wiss

    en

    garantiert.

    www.akadem

    ie.ch

  • Steuern

    113 15&rechnungswesencontrolling

    Wenn die EU jongliert: Wilde Steuersatzsprnge bei der MWST

    Der Mehrwertsteuersatz ist ein EU-Dauerthema Sonderstze werden an den Normalsatz angepasst. Auch Pfer-de und ihr Fleisch sind nun betroffen. Und: Achten Sie auf Ihr Recht zur Vor-steuervergtung!

    Im Prinzip sind die Mehrwertsteuer-Re-geln der EU-Mitgliedstaaten einfach: Alle Lieferungen von Waren und die Erbrin-gung von Dienstleistungen unterliegen einem Normalsteuersatz von mindestens 15%. Die EU-Mitgliedstaaten knnen ei-nen oder zwei ermssigte Steuerstze von mindestens 5% auf Lieferungen und Dienstleistungen anwenden.

    Tabellarische MWST-Informationen der Europischen Kommission, Steuern und Zollunion nden Sie hier: http://ec.europa.eu/taxation_customs/resour-ces/documents/taxation/vat/how_vat_works/rates/vat_rates_de.pdf

    Galoppierende Steuererhhungen rund ums Pferd.

    EU-Sonderstze fr Pferde werden der-zeit massiv erhht. Besonders turbulent: die Entwicklung in Frankreich. Sie zeigt, wie komplex die Materie um das Pferd (Urproduktion) ist (siehe Tabelle).

    Monika Molnr, Dr., LL.M., Expertin fr internationales Mehrwertsteuerrecht undZollrecht, IBFD, Treureva AG, Zrich

    Frankreich 2012 2013 2014 Kommentare

    Pferdepension fr Zuchtstute/Hengst (pensions poulinires/talons)

    7% 7% 10% unverndert fr 2013

    Pferdepension fr Jung-tiere ausser Zucht (pen-sions jeunes chevaux hors reproducteurs)

    7% 19.60% 20% fast Verdreifachung des Steuersatzes!

    Dressur (dressage) 7% 19.60% 20% dito

    Verkauf Pferdeeisch an Private (cheval de bou-cherie non assujetti)

    2.10% 2.10% 2.10% unverndert

    Verkauf Pferdeeisch an steuerpichtige Personen (cheval de boucherie assujetti)

    7% 7% 10% unverndert fr 2013

    Verkauf Fohlen whrend der Zuchtphase an Pri-vate (poulain et cheval dans cycle dlevage non assujetti)

    2.10% 19.60% 20% massive Steuersatzer-hhung (fast 10x)

    Verkauf Fohlen whrend der Zuchtphase an steuerpichtige Personen (poulain et cheval dans cycle dlevage assujetti)

    7% 19.60% 20% fast Verdreifachung des Steuersatzes!

    Pferderennen (comptition)

    7% 19.60% 20% fast Verdreifachung des Steuersatzes!

  • Steuern

    16 113&rechnungswesencontrolling

    tungsantrge der Daimler AG im Zusam-menhang mit den Kosten fr das Testen und den Vorsteuervergtungsantrag der Widex A/S fr die Forschungskosten. Der EuGH prfte die Flle.

    Ob die Teststrecken resp. die berlas-sung von Rumlichkeiten fr die Daimler AG oder die Forschungsrumlichkeiten der Widex A/S eine feste Niederlassung der auslndischen Gesellschaften in Schweden begrndet, kommentierte das EuGH nicht. Die EuGH fhrte aus, dass ein Vorsteuervergtungsverfahren eine Nicht-Steuerpicht (keine Ansssigkeit) im Mitgliedstaat des Erstattungslandes voraussetzt. Das bedeutet, dass der An-tragssteller in diesem Mitgliedstaat keine Umstze bewirkt.

    Das EuGH fhrte aus, dass lediglich in der Lage zu sein eventuell eine fes-te Niederlassung zu begrnden, nicht ausreicht, den Vorsteuervergtungsan-spruch zu verneinen. Beide Gesellschaf-ten haben keine Umstze in Schweden erbracht. Deshalb seien die Vorsteuerver-gtungsansprche der Daimler AG sowie der Widex A/S in Schweden berechtigt.

    Fazit: Beharrlichkeit kann sich auszahlen.

    Es empehlt sich fr Schweizer Unter-nehmen, die keine Umstze im Ausland bewirken, den Vorsteuervergtungsan-sprchen konsequent nachzugehen.

    feranten sind wie Wertpapiere, mit denen Schweizer Unternehmen unter Umstn-den im Ausland Vorsteuervergtungsan-sprche geltend machen knnten.

    Fallbeispiele vom Gerichtshof der Europischen Union (EuGH)

    Ausgewhltes Urteil: EuGH, Urteil vom 15. 10.2012 Rs. C-318/11 und C-319/11 Daimler AG und Widex A/S: Zwei auslndische Gesellschaften (Daim-ler AG und Widex A/S) ersuchten um Vor-steuervergtung in Schweden.

    Die deutsche Daimler AG hat ihre Kraft-fahrzeuge durch ihre Tochtergesellschaft in Schweden testen lassen. Die schwe-dische Tochtergesellschaft stellte der Daimler AG lediglich die Rumlichkei-ten und die schwedische Teststrecke zur Verfgung. Die Daimler AG hat we-der Lieferungen von Dienstleistungen in Schweden erbracht, hatte auch kein ei-genes Personal. Die Daimler AG bte in diesem Zusammenhang keinerlei steuer-bare Ttigkeit in Schweden aus.

    Die dnische Gesellschaft Widex A/S verfgt ber eine Forschungsabteilung in Schweden. Aus dieser Forschungs-abteilung (Rumlichkeiten in Schweden) wurden echte Forschungsttigkeiten er-bracht, welche weder dem Verkauf noch der Erbringung von Dienstleistung der Widex A/S dienten.

    Die schwedische Steuerbehrde bestritt die Berechtigung der Vorsteuerverg-

    Urproduktion immer teurer: Was Sie beachten mssen.

    Die Kosten fr die Urproduktion steigen in der ganzen EU. Frankreich ist nur ein Beispiel. Ob es unserem westlichen Nachbarn so gelingt, den Staatshaushalt aufzubessern, ist fraglich. Was Schweizer steuerpichtige Personen unbedingt be-achten mssen:

    Klren Sie bei Rechnungen aus dem Ausland vorab auch die Richtigkeit des Steuersatzes ab. Die reduzierten Steuerstze werden kontinuierlich er-hht. Der eingangs aufgefhrte Link kann Ihnen dabei helfen.

    Bezahlen Sie Auslands-Rechnungen erst, wenn die MWST-pichtigen Lei-stungsbezger in der Schweiz die Rechnungsanforderungen (formelle Richtigkeit und materielle Korrektheit) geklrt haben.

    Einen MWST-Rckerstattungsantrag knnen Sie nur mit einer MWST-konformen Rechnung stellen immer vorausgesetzt, dass auch die brigen Voraussetzungen zur MWST-Rcker-stattung (VAT refund) erfllt sind.

    Auslndische Rechnungen sind Wert-papiere!

    Per Jahresende sind die Unternehmen in der Lage, im Ausland mit MWST einge-kaufte Leistungen fr das Jahr 2012 zu beziffern. Bitte lassen Sie Ihr Geld nicht beim auslndischen Steueramt liegen! Die Rechnungen der auslndischen Lie-

    TOPAKTUELLES JURISTISCHES

    WISSEN

    JUSLETTER

    PER E-MAIL KOSTENLOS ANMELDEN [email protected]

    9GDNCY#)^%[DGT5SWCTG^.CWRGPUVTCUUG^$GTP^5EJYGK\6^'/CKNKPHQ"YGDNCYEJ^YYYYGDNCYEJ

    9GDNCY#)5EJYGK\0KGFGTNCUUWPI&GWVUEJNCPF*GTTKQVUVTCG^(TCPMHWTV^&GWVUEJNCPF^6

    IMMER AM MONTAG

  • 113 17&rechnungswesencontrolling

    Orlando Rabaglio, Rechtsanwalt und Steuerexperte

    Ausb

    ildung W

    eiterbild

    ung

    zwischen steuerfreien und steuerbaren Spesenentschdigungen ist nicht immer ganz einfach. Der Zrcher Steuerkom-missr Beat Regg erklrte diese kom-plexen Probleme mit anschaulichen Bei-spielen aus der Praxis. Spannend waren auch die Ausfhrungen zu den Privatan-teilen bei Geschftsfahrzeugen oder die Entschdigungen bei den Reisekosten und der Verpegung.

    Harmonisierung des SteuerrechtsDer Berner Steuerverwalter Bruno Kn-sel liess die Seminarteilnehmer hinter die Kulissen der Schweizerischen Steuerkon-ferenz blicken. Er erklrte, welche nde-rungen bei den Kantonen und beim Bund vorgesehen sind. Wie zum Beispiel die Harmonisierung der Quellensteuer, die Be-steuerung nach dem Aufwand, der Dauer-brenner der Familienbesteuerung usw.

    Was KMU wissen mssenSchliesslich erklrten die diplomierten Steuerexperten Branko Balaban und Erich Ettlin, beide von der BDO AG, eine ganze Flut von Neuerungen, die speziell KMU betreffen. Das Kapitalein-lageprinzip, die Holdingbesteuerung, der gewerbsmssige Wertschriftenhan-del, die Verrechnungssteuer und deren Fristen oder das neue Gesetz ber Mit-arbeiterbeteiligungen sind nur einige der Themen, welche sie behandelten. Der umfassende Einblick in relevante nde-rungen fr KMU nahm rund zwei Stunden in Anspruch. Gerade dieser Podcast auf vebmedia.ch eignet sich besonders gut, um zusammen mit den Seminarunterla-gen, die ebenfalls online verfgbar sind, die Materie zu vertiefen.

    Zusammenfassung

    Im Zentrum des aktuellen Seminars stan-den sechs Experten aus der Praxis, die fr die Erstellung des aktuellen Abschlusses entscheidende Impulse geben konnten.

    MehrwertsteuerEines der Themen, welche praktisch alle Unternehmen betrifft, ist die Mehrwert-steuer. Rolf Hoppler, Mehrwertsteuer-Experte bei Von Graffenried AG Treuhand, erklrte in lebendiger Art die wichtigsten nderungen. Diese betreffen die Immobili-en, das neue Rechnungslegungsrecht, die unterschiedlichen Zollverfahren und nicht zuletzt die seit langem erwartete Regelung zur unternehmerischen Ttigkeit.

    SozialversicherungenOrlando Rabaglio, Rechtsanwalt und Steuerexperte, usserte sich zu den neu-en Bestimmungen im Bereich der Sozi-alversicherungen. Gerade die grenzber-schreitenden Erwerbsverhltnisse sind nach wie vor ein komplexes Thema fr KMU. Trotz der Regelungen zur Perso-nenfreizgigkeit, die seit ber zehn Jah-ren existieren, gibt es noch viele Risiken, wie beispielsweise bei den grenzber-schreitenden Sozialversicherungen.

    LohnausweisEin immer wieder aktuelles Thema beim Jahresabschluss ist auch der Lohn-ausweis. Die korrekte Unterscheidung

    Ausgebuchte Seminare zum Thema Jahresabschlussplanung

    Jedes Jahr gibt es nderungen in den direkten Steuern, der Mehrwertsteuer und den Sozialversicherungen. Sie alle mssen im Jahresabschluss berck-sichtigt werden. Zwar sind viele davon dokumentiert, aber einen schnellen berblick zu erlangen, ist nicht immer einfach.

    Der veb.ch bernimmt regelmssig An-fang Jahr die Aufgabe, die wichtigsten Punkte zusammenzufassen und diese am Seminar Jahresabschlussplanung praxisgerecht und einfach zu vermitteln. Die Referenten wrdigen die nderungen und gehen auf deren Wichtigkeit ein. Zu-dem bietet sich den Seminarteilnehmern die Mglichkeit, den Referenten direkt Fragen zu stellen und sich mit Berufskol-legen auszutauschen. Dadurch werden die neusten Entwicklungen noch am Se-minartag von den Teilnehmern fachlich verarbeitet.

    Das Seminar Jahresabschlusspla-nung als Podcast

    Aufgrund der grossen Nachfrage fhr-te der veb.ch im Januar gleich drei Mal dieses Seminar durch. Nicht einmal die-se drei Seminartage reichten aus, um allen Interessenten einen Platz anzubie-ten. Deshalb gibt es alle Referate auch noch als Podcast zum Nachhren auf www.vebmedia.ch.

  • 18 113&rechnungswesencontrolling

    Personalw

    esen

    kenden Statusnderungen in Grenzfllen ist leider nichts mehr zu spren.6 Die Steuerrechtsprechung hat sich in den letzten Jahren auf die beruiche Vorsor-ge eingeschossen. Wird Vorsorgegeld zweckentfremdet (Barbezug ohne richti-ge Grnde), verweigert das Steuerrecht die Privilegierung.7

    Die Verobjektivierung der dreijhrigen Sperrfrist fr Kapitalzahlungen nach ei-nem Einkauf fhrt zu strenden Ergeb-nissen, wenn ein Arbeitgeber im Hinblick auf Restrukturierungen und vorzeitige Pensionierungen einem Arbeitnehmer eine Einlage macht und dieser dann in-nert 3 Jahren in Pension geht und einen Teil seines Vorsorgeguthabens als Kapital nimmt oder gar nehmen muss.8

    Sozialversicherungs-News 2013

    Im Seminar Jahresabschlussplanung 2013 wurden wichtige Themen im So-zialversicherungsbereich vermittelt. Le-sen Sie zusammenfassend die Themen, die Sie kennen mssen.

    Auf den 1. Januar 2013 erfolgt in der AHV eine leichte Erhhung der einfachen Al-tersrente, mit der Folge, dass alle Grenz-betrge und Limiten in der Sozialversi-cherung leicht angepasst werden.

    Wesentlich bedeutungsvoller ist die Ein-fhrung von Familienzulagen fr Selb-stndigerwerbende. Die ohnehin schon komplizierten Regeln bei Anspruchskon-kurrenz werden ergnzt um die Regel, dass ein Selbstndigerwerbender mit ei-nem Nebenerwerb von mind. CHF 7020 die Zulagen von der fr die Verabgabung des Nebenerwerbes zustndigen Aus-gleichskasse bezieht.1

    Im grenzberschreitenden Sozialversi-cherungsrecht gelten seit dem 1.4.2012 mit den neuen EG-Verordnungen 883/20042 und 987/20093 zur Koordi-nation neue Vorschriften, die voraussicht-lich im Verlaufe des Jahres 2013 durch eine erneute Korrekturverordnung4 wie-derum abgendert werden.

    Das sog. Ausschliesslichkeitsprinzip, welches besagt, dass eine Person, die in

    1 Vgl. dazu Rz. 3 des Infoblattes Familienzulagen fr Selbstndigerwerbende, zu nden unter: www.ahv-iv.info/ -> Dienstleistungen -> Merkbltter -> Familienzulagen

    2 Vgl. dazu Verordnung (EG) Nr. 883/2004 des europischen Parlaments und des Rates vom 29. April 2004 zur Koordinierung der Systeme der sozialen Sicher-heit, SR 0.831.109.268.1

    3 Vgl. dazu Verordnung (EG) Nr. 987/2009 des europischen Parlaments und des Rates vom 16. September 2009 zur Festlegung der Modalitten fr die Durchfhrung der Verordnung (EG) Nr. 883/2004 ber die Koordinierung der Systeme der sozialen Sicherheit, SR 0.831.109.268.11

    4 Die fr die Schweiz noch nicht in Kraft getretene Korrekturverordnung (EU) Nr. 465/2012 des europischen Parlaments und des Rates vom 22. Mai 2012 zur nderung der Verordnung (EG) Nr. 883/2004 zur Koordinierung der Systeme der sozialen Sicherheit und der Verordnung (EG) Nr. 987/2009 zur Festlegung der Modalitten fr die Durchfhrung der Verordnung (EG) Nr. 883/2004 ndet man unter:

    http://eur-lex.europa.eu/de/index.htm -> Einfache Suche -> nach Dokumentennummer -> Jahr: 2012 /Nummer: 465

    5 Vgl. dazu BGE 9C_459/2011 vom 26. Januar 2012 sowie die kritische Besprechung von Orlando Rabaglio in TREX 1/2013, Wer ist gerade mein Arbeitge-ber?, S. 42 ff.

    6 Vgl. dazu BGE 9C_799/2011 vom 26. Mrz 2012 sowie die kritische Analyse von Orlando Rabaglio in TREX 1/2013, Wer ist gerade mein Arbeitgeber?, S. 42 ff.

    7 Vgl. dazu BGE 2C_156/2010 vom 7. Juni 2011, StE B 26.13 Nr. 27

    8 Vgl. dazu Entscheid der Verwaltungsrekurskommission St. Gallen, Abteilung I/1, 19. Januar 2012, I/1-2011/45, zu nden unter: http://www.gerichte.sg.ch/ -> Rechtsprechung -> Verwaltungsrekurskommission -> Suche -> I/1-2011/45

    mehreren Staaten eine Erwerbsttigkeit ausbt, jeweils nur in einem Staat dem Recht der Sozialversicherung unterstellt werden soll, fhrt aus Schweizer Sicht oft zu einer massiven Erhhung der Bei-tragsbelastung.

    In der Rechtsprechung des Bundes-gerichts (Sozialrechtliche Abteilung) ist bedauerlicherweise ein weiteres Abbr-ckeln der Rechtssicherheit erkennbar. So hat das Bundesgericht in freier Rechts-ndung ganz locker aufgrund eines Mandatsverhltnisses zwischen zwei juristischen Personen den Durchgriff praktiziert. Konkret heisst das, dass eine Dienstleistungs-AG, welche einer ande-ren juristischen Person aufgrund eines Mandates Dienstleistungen erbringt (z.B. operative und strategische Untersttzung bei der Betriebsfhrung) mit dem Risiko lebt, dass ihr Arbeitnehmer unvermittelt und rckwirkend zum Arbeitnehmer im Auftraggeber-Betrieb umqualiziert wird.5

    In einem zweiten Urteil beschftigt sich das Bundesgericht mit der Abgrenzung von selbstndig zu unselbstndig und konstruiert mit atemberaubenden Argu-menten ein Abhngigkeitsverhltnis, das erlaubt, eine selbstndige Dienstleiste-rin rckwirkend zur Arbeitnehmerin des Auftraggebers zu machen. Von einer vor Jahren durch das Bundesgericht selbst deklarierten Zurckhaltung bei rckwir-

    Orlando Rabaglio, Rechtsanwalt und dipl. Steuerexperte bei Bhler & Lienert Steuer- und Rechtsberatung, Zrich

  • 113 19&rechnungswesencontrolling

    Informatik

    Ren Suter, International ttiger selbstn-diger Unternehmer in Finanzen und Con-trolling mit jahrzehntelanger Berufs- und Beratungserfahrung. Er hat das Thema Essential Financial Modelling im Rah-men verschiedener Beratungsprojekte sowie seiner Diplomarbeit zum Erwach-senenbildner systematisch aufgearbeitet.Prof. Andreas Lhrer, Dozent und Bera-ter in Finanzen und Controlling, Corporate Finance am Institut fr Unternehmensfh-rung der FHS St. Gallen, Hochschule fr Angewandte Wissenschaften, langjhrige Erfahrung als selbstndiger Unternehmer sowie als CFO.

    Finanzmodelle sind heute eine wichtige Grundlage von vielen Entscheidungs-situationen oder Fhrungsaufgaben. Viele dieser Modelle sind jedoch zu umfangreich, zu komplex, fehlerbehaf-tet und schlecht strukturiert. Jeder, der schon umfangreiche nanzielle Planun-gen einer Drittperson bearbeiten muss-te, weiss, dass dies der Beginn eines Albtraums sein kann. Financial Model-ling eine in der Schweiz weitgehend unbekannte Disziplin bietet Lsungen an, wie dem Phnomen kreativer Kal-kulationstabellen wirksam begegnet werden kann.

    Funktion von Finanzmodellen

    Finanzmodelle haben vor allem den Zweck, Verantwortliche in ihrer Entschei-dung in verschiedenen, oft komplexen unternehmerischen Situationen zu un-tersttzen. Es geht beispielsweise um Investitionsvorhaben, Finanzplanungen, Preiskalkulationen von Produkten und Dienstleistungen, Liquidittssteuerung oder Unternehmensbewertungen. Die Modelle sollten dabei die gegenseitigen Abhngigkeiten der einzelnen Variab-len bercksichtigen, so dass auch ver-schiedene Szenarien berechnet, Sen-sitivittsbetrachtungen vorgenommen oder bei Bedarf Monte-Carlo-Simu-lationen durchgefhrt werden knnen. Die Ergebnisse zeigen in verschiedenen Schattierungen die knftigen nanziellen Konsequenzen von unternehmerischen Entscheidungen auf, die beispielsweise mittels einer integrierten Finanzplanung mit Bilanz, Erfolgsrechnung und Geld-ussrechnung zum Ausdruck kommen. Sobald diese gefllt sind, dienen diese Grundlagen auch als Benchmark fr die Umsetzung, zum Beispiel im Rahmen ei-nes Projektcontrollings.

    Ein Finanzmodell ist demnach die abs-trakte Darstellung einer nanziellen Ent-scheidungssituation. Es geht darum, in einem mathematischen Modell vergange-ne, gegenwrtige und knftige nanzielle Konsequenzen mglichst wirklichkeits-getreu abzubilden. Bei anspruchsvollen Ursachen-Wirkungsketten kann dies bei einer fehlerhaften Umsetzung zu folgen-

    Financial Modelling wirksame Finanzmodelle entwickeln

    schweren Fehlentscheidungen fhren. Dies verleitet dazu, die Modelle zu einfach darzustellen, was aber einem Grundsatz der Kybernetik widerspricht: Only varie-ty can destroy variety (also: Komplexitt kann nur mit Komplexitt bezwungen werden), wie schon das Ashbysche Ge-setz aus dem Jahr 1956 besagt (Litera-turhinweis: Ashby, 1956, An Introduction to Cybernetics. New York: Wiley).

    Anforderungen an ein Finanzmodell

    Selbstverstndlich ist fr die Abbildung komplexer Finanzmodelle das entspre-chende betriebswirtschaftliche Wissen und vor allem auch das Know-how in Finanzen und Controlling eine unabding-bare Voraussetzung. Zudem sollte ein gutes Finanzmodell so detailliert wie ntig und so einfach wie mglich sein. Seine Struktur muss auf eine Weise aufgebaut sein, dass die Gesamtlogik des Modells zu Entscheidungssicherheit fhrt. Zudem sollten Simulationen durch nderungen von Parametern (genderte Annahmen) exibel und schnell umgesetzt werden knnen. Die Modelle mssen demzufolge zustzliche Attribute erfllen:

    GlaubhaftTransparentNachvollziehbarKonsistentErklrbarPlausibilisierbarSituativ erweiterbar

    Diese Eigenschaften haben zwei Dimen-sionen: Einerseits mssen die geplanten Werte und berlegungen diese Bedin-gungen inhaltlich erfllen (zum Beispiel eine realistische Einschtzung des Markt-potentials fr ein neues Produkt). Ande-rerseits spielt die technische Umsetzung in einem Kalkulationstool wie Excel eine zentrale Rolle. Der Wert eines Finanzmo-dells mit inhaltlich richtigen berlegungen lst sich in Luft auf, sobald ein schlech-tes, unbersichtliches, fehlerbehaftetes und inkonsistentes Excel-Modell die Re-sultate anzweifeln lsst. Es entstehen Un-sicherheiten, Reibungsverluste, Misstrau-en und Mehraufwand. Entscheidungen, die sich auf solchen Modellen absttzen,

    beinhalten neben den betriebswirtschaft-lichen Risiken (zum Beispiel Marktrisiko fr ein neues Produkt) zustzlich noch ein Modellrisiko. Oder die Manager ig-norieren diese Blackboxes und stellen gar die Handlungskompetenz des Ent-scheidungsvorbereiters in Frage.

    Entscheidungssicherheit mit Financial Modelling

    Unter dem Begriff Financial Modelling wird das integrierte Modellieren von be-triebswirtschaftlichen Zusammenhngen, das heisst unter Bercksichtigung gegen-seitiger Abhngigkeiten, in Tabellenkal-kulationsprogrammen verstanden (zum Beispiel Microsoft Excel). Es umfasst Prozess-Know-how, Technik, Fertigkei-ten und Hilfsmittel, die zur Erstellung von Finanzmodellen bentigt werden. Dabei geht es nicht um das betriebswirtschaftli-che Wissen oder Kennen der Funktiona-litten in Microsoft Excel, sondern um die bergeordneten Umsetzungsfertigkeiten in einem Kalkulationsprogramm (vgl. Ab-bildung 1).

  • 20 113&rechnungswesencontrolling

    Informatik

    Financial Modelling stellt das metho-dische Toolset fr die Entwicklung von konsistenten, verlsslichen und auch in-terpretierbaren Finanzmodellen zur Ver-fgung. Es setzt auf klare Regeln und Standardisierung, die in der Arbeit mit einem exiblen Werkzeug zur Anwen-dung kommen sollen. Mit dem Befolgen der Regeln von Financial Modelling gewinnen Finanzmodelle nicht nur an Glaubwrdigkeit. Sie werden mit dieser Standardisierung zustzlich auch aus der Abhngigkeit von einzelnen Personen gelst.

    Microsoft Excel - Traum oder Albtraum?

    Trotz verfgbarer ERP- oder BI-basierter Planungssoftware ist Microsoft Excel un-ter professionellen Modellern das wohl am hugsten benutzte Tool. Whrend sich hart codierte Softwarelsungen fr die Abbildung planerischer Standardsitu-ationen durchaus eignen, bietet Microsoft Excel eine ideale Plattform, um individu-elle, komplexe und iterativ entstehende nanzielle Entscheidungssituationen ab-zubilden und zu simulieren. Als offene Software-Konstellation mit unzhligen quantitativen und kreativen Mglichkei-ten kann Microsoft Excel oft Freud und Leid zugleich bedeuten. Wichtig ist des-halb, diese schier unerschpichen Mittel in geordnete Bahnen zu legen und durch standardisiertes, betriebswirtschaftlich-sinnvolles Vorgehen exible, richtige, strukturierte sowie transparente Finanz-modelle zu entwickeln.

    Gerade in der Anwendung von Microsoft Excel fehlt jedoch bei vielen Nutzern die Orientierung an einem Standard. Ob-

    wohl Unternehmen in vielen Gebieten mit Standards arbeiten, scheint dies bei der Anwendung von Excel oft in vllige Vergessenheit zu geraten. Die Folge sind unzhlige Individuallsungen, welche wenn berhaupt nur noch von der jeweils erstellenden Person durchschau-bar sind. Dies macht sich vor allem bei Stellenabgngen bemerkbar, bei denen bestehende Lsungen vom Nachfolger mangels Undurchsichtigkeit nicht mehr verwendet werden knnen und in der Folge neu erstellt werden.

    Verlssliche Finanzmodelle mit Financi-al Modelling Standards

    Zwischen gutem Schreiben und gu-tem Modellieren besteht eine Analogie. Auch fr das gute Finanzmodell gilt es, das Buch zu organisieren, das Layout der Kapitel festzulegen, die Abstze zu strukturieren und les- und interpretierba-re Formeln zu schreiben. Ein Beispiel fr die Standardisierung von Excel-basierten Modellen ist The FAST Standard (www.fast-standard.org). Dieser umfasst Re-geln und Richtlinien zur Struktur und Detaillierung Excel-basierter Finanzmo-delle. Der Standard soll sowohl zu einem richtigen und guten Modelldesign anlei-ten als auch eine Basis schaffen, worauf sich Modellentwickler und -begutachter in gegenseitigem Austausch verlassen

    knnen. Ohne zu sehr auf umfangreiche Details einzugehen, vermitteln folgende Beispiele einen berblick ber die An-satzpunkte und Felder der Standardisie-rung im Erstellen von Finanzmodellen in Excel.

    Gestaltung der Arbeitsmappen, zum Beispiel generelle Prinzipien, Tabellen-blattorganisation, Organisation ber mehrere Arbeitsmappen

    Tabellenblattgestaltung, zum Beispiel generelle Layout-Prinzipien, Regeln fr Kalkulationsabschnitte, Inputtabel-len, Prsentationstabellen, Kontrollta-bellen

    Felder, zum Beispiel Taxonomie, De-sign, Regeln fr Formeln, Konventio-nen in der Benennung, Umgang mit Verknpfungen

    Verwenden von Excel-Features, zum Beispiel Funktionen, Formatierung, Namen

    Financial Modelling mehr als Excel-Grundwissen

    Auf den ersten Blick mgen die oben angefhrten Stichworte aus einem Excel-Grundkurs kommen. Fr Financial Mo-delling sind jedoch gute Excel-Kenntnis-se eine wichtige Voraussetzung. Financial Modelling hat nicht zum Ziel, Excel zu schulen. Vielmehr ist es eine anspruchs-volle Technik, wie in Unternehmungen bei der Erstellung von Finanzmodellen mit Excel umgegangen werden soll, um ver-lssliche und robuste Finanzmodelle zu entwickeln, die Entscheidungssicherheit bieten und gleichzeitig unabhngig von den erstellenden Personen sind.

    Der Einsatz von Excel in Kombination mit der Technik von Financial Modelling macht das Kalkulationsprogramm noch mchtiger als es schon ist. Die Standar-disierung zwingt die Ersteller, die Abhn-gigkeiten in den Finanzmodellen klar und konsistent darzulegen. Mit der Anwen-dung der Regeln von Financial Modelling wird die oft falsch verstandene Modell-Kreativitt umgemnzt in Modell-Effekti-vitt.

    Das Institut fr Unternehmensfhrung (IFU-FHS) der FHS St. Gallen, Hochschule fr Angewandte Wissenschaften, forscht, unterrichtet und bert in Themen von Finanzen und Controlling, Strategisches Unternehmertum sowie Marketing und Unternehmens-kommunikation. Es fhrt 2013 erstmals Seminare zu Financial Modelling mit Excel durch (www.fhsg.ch/nancialmodelling).

    Abbildung 1: Financial Modelling

  • 113 21&rechnungswesencontrolling

    Informatik

    Wolfgang Schmid ist GF der CFP Busi-ness Consulting, Triesenberg (FL), und STC Wirtschaftsprfung, Baar (CH). Nach dem FH-Studium Finanz- & Rechnungs-wesen und MBA Corporate Finance war er seit 1994 in mehr als 80 Projekten als Projekt- oder Teilprojektleiter in renom-mierten Unternehmen ttig.Christoph Burkhardt ist GF der CFP Business Consulting AG in Baar (CH). Bis 2011 war er Bereichsleiter Produktent-wicklung eines international ttigen ERP-Anbieters. Er ist Diplominformatiker und Absolvent der HSG Executive School.

    Die Autoren prsentieren eine Strategie fr den Finanzbereich zur Steigerung sei-nes Wertbeitrags zum Geschftserfolg.

    Ausgangssituation

    Vielleicht kommt auch Ihnen diese Situati-onsbeschreibung bekannt vor: Ein grosser Teil der Kapazitten des Finanzbereichs ist mit administrativen Ttigkeiten, Datenbe-schaffung, Datenbereinigung, Berichter-stellung, Plausibilisierung, Abschlusser-stellung und Konsolidierung gebunden. Gleichzeitig werden die Unternehmens-aktivitten immer globaler, das Geschfts-umfeld immer dynamischer, Reportingzy-klen entsprechend immer krzer und die regulatorischen Anforderungen immer komplexer. Buy-and-Build-Strategien fh-ren zu einer wachsenden Anzahl zu steu-ernder Gesellschaften und Beteiligungen, externe Kapitalgeber oder Joint-Ventures verlangen ein Reporting nach IFRS-Stan-dard, das Management bentigt aussage-krftige und verlssliche Kennzahlen. Fr strategische und organisatorische Aufga-ben, welche die Vernderungsprozesse im Unternehmen aktiv mitgestalten, bleibt nicht ausreichend Zeit.

    Mit welcher Strategie kann ein Finanzbe-reich diese Herausforderungen bewl-tigen und seinen Wertbeitrag zum Ge-schftserfolg steigern?

    Analyse der Ausgangssituation

    Das Berichtswesen, das wir bei unseren Kunden antreffen, ist hug durch ho-hen manuellen Aufwand gekennzeichnet. Viele Unternehmen arbeiten mit mehre-ren ERP-Systemen und BI-Werkzeugen. Konsolidierung, Planung und Analyse von Kennzahlen werden mit unterschiedlichen Software-Systemen erstellt, die keine ein-heitlichen Kennzahlen ber den gesamten Reporting-Prozess zulassen. Abschlsse und Berichte werden manuell aus Excel-Sheets erstellt. Viele eingesetzte BI-Werk-zeuge haben einen stark IT-geprgten, technischen Fokus, kennen aber keine Wechselkurse, keine lnderspezischen bilanzrechtlichen Besonderheiten und Be-wertungsmethoden, und schon gar nicht die Fhigkeit der fachlich korrekten Kon-

    Zukunftsorientierte integrierte Unternehmenssteuerung

    solidierung mehrerer verbundener Unter-nehmen und Beteiligungen.Neben einer fehlenden oder zu stark IT-getriebenen BI-Strategie stossen wir hug auch auf Probleme bei der Har-monisierung der ERP-Landschaft. Als Knigsweg zu einer hohen Transparenz und Aussagekraft des Reportings in Un-ternehmensgruppen gilt die Harmonisie-rung im ERP-Bereich, d.h. der Rollout einer Konzern-ERP-Lsung via Templa-tes in alle Tochtergesellschaften. Dieser ist allerdings nicht fr alle Unternehmen gleichermassen geeignet. Er scheitert in der Praxis beispielsweise daran, dass die Komplexitt der Konzernlsung fr die Anforderungen kleinerer Tochtergesell-schaften unangemessen und mit zu ho-hen Kosten verbunden ist (Softwarelizen-zen und Wartung, Beratungsaufwand fr Implementierung, Schulungsaufwand). Man schiesst sprichwrtlich mit der Ka-none auf Spatzen.

    Ebenso hug stellen wir fest, dass dieser Ansatz dynamisch wachsenden Tochter-gesellschaften nicht die erforderliche Agi-litt bietet. Die Anpassung des zentralen Systems an die kontinuierlich sich entwi-ckelnden Anforderungen der Tchter fhrt zu einem Flaschenhals in der zentralen IT, zu hohen Beratungskosten und einer zu hohen Abhngigkeit der Tochtergesell-schaften von den Kapazitten und Priori-tten der zentralen IT. Joint-Ventures oder Spin-Offs verlieren bei diesem Modell ihre langfristig ntige Autarkie.

    Die meisten ERP-Lsungen verfgen zu-dem ber einen Sweet Spot, an dem die einzelnen Systeme bei niedrigen Gesamtbetriebskosten maximale Vor-teile bieten aber keine dieser Lsun-gen ist in einer Konzernstruktur fr alle Umgebungen und Niederlassungen in gleichem Mass geeignet. Die Anforde-rungen der verschiedenen Tochtergesell-schaften, z.B. aufgrund unterschiedlicher Geschftsmodelle oder Branchen, sind manchmal einfach zu unterschiedlich.

    Praxiserprobte Lsungsstrategien

    1. Duale ERP-StrategieWo der klassische Weg, d.h. der Rollout

    einer Konzern-ERP-Lsung via Temp-lates in alle Tochtergesellschaften, nicht zum Ziel fhrt, fhrt hug eine Duale ERP-Strategie weiter. Mit dieser Strate-gie verbindet man klassische Konzern-ERP-Lsungen bei grsseren Unterneh-menseinheiten wie zum Beispiel dem Mutterhaus eines Konzerns mit klei-neren Systemen in den Niederlassungen und erhlt trotzdem eine dem Anwender und den Abteilungen als integriert er-scheinende Plattform. Es gilt aber auch hier, eine Reihe von Fallen zu umgehen. Um die Betriebskosten der dezentralen Lsungen niedrig zu halten, ist ein zen-trales Hosting oder noch besser eine cloud-basierte Lsung zu bevorzugen. Die Release-Fhigkeit der Schnittstelle in das zentrale ERP-System der Mutter-gesellschaft muss sicher gestellt sein. Idealerweise kommen dazu: zentrales ERP-System, ERP-Systeme der Tochter-gesellschaften, Integration eines Herstel-lers. Wertesse mssen nach wie vor transparent darstellbar sein.

    2. Neuausrichtung der BI-Strategie auf das Ziel der UnternehmenssteuerungModerne BI-Plattformen vereinen An-

  • 22 113&rechnungswesencontrolling

    Informatik

    wendungen zur Konsolidierung von Tochtergesellschaften und Beteiligungen sowie Module zur Planung, Analyse und Reporting und stellen standardisierte Schnittstellen zu einer Vielzahl operativer ERP-Systeme bereit. Wenn alle diese Mo-dule auf die gleiche Datenbasis zugreifen, kann sichergestellt werden, dass in allen Bereichen des Management Reporting eine vollstndige Konsistenz herrscht. Die Efzienz des Bereitstellungsprozes-ses von Informationen wird beschleunigt, die Datenqualitt erhht und strategische wie operative Entscheidungen knnen besser geplant, umgesetzt und kontrol-liert werden.

    3. Aufbau eines integrierten Manage-ment-ReportingDie folgende Abbildung zeigt die Integ-ration basierend auf der Wertschpfung eines einzelnen Unternehmens auf. Auf der Geschftsprozessebene fhren die operativen Transaktionen aus verschie-denen Bereichen wie Produktion, Ver-trieb, Projekten oder der Administration zu Hauptbuch-Buchungen, die sich im harmonisierten und standardisierten Hauptbuch als integrierter Werteuss widerspiegeln. Das zentrale Hauptbuch mit allen fr das Management-Reporting zustzlich notwendigen Informationen ist

    als common system der Datenlieferant fr das konsolidierte Management-Re-porting der Ist-Zahlen. In diesem Sinne liefert das Hauptbuch die Zahlen fr die Bilanz und Erfolgsrechnung je juristischer Einheit und gleichzeitig die Segmentzu-ordnung inklusive der Funktionsbereiche oder Kostenstellen, wenn die Erfolgs-rechnung nach dem Umsatzkostenver-fahren aufgebaut ist. Planung und Simulation verknpfen dann operative Ist-Daten (Bottom-Up) und vom Management vorgegebene opera-tive Ziele (Top-Down). Zu den opera-tiven Ist-Daten gehren jeweils nach Regionen, Absatzkanlen, Produkten, Produktgruppen etc. aufgeschlsselt die Zahlen der Buchhaltung, der Kos-tenstellenrechnung, der Kostentrger-stckrechnung (Auftrge und Projekte), der Kostentrgerzeitrechnung (mehrstu-ge Deckungsbeitragsrechnung) sowie Markt- und Technologieinformationen. Die integrierte Planung der Erfolgsrech-nung und Bilanz auf aggregierter Ebene liefert wiederum die Basisdaten fr die Unternehmensbewertung und gleichzei-tig fr die Steuerung der Liquiditt.Entscheidend ist, dass die steuerungs-relevanten Kennzahlen deniert sind und diese sich maschinell auf Basis der einzelnen Transaktion ableiten lassen.

    Dementsprechend ist ein


Recommended