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Rechnungswesen 2 Das betriebliche Rechnungswesen · 2017. 4. 18. · Das betriebliche...

Date post:04-Nov-2020
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  • www.verlagskv.ch

    Das betrieblicheRechnungswesen 2

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    rie Markus Speck Andreas Wolfisberg Bruno Röösli

    Das betrieblicheRechnungswesenWeiterführende Themen Theorie

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    ISBN 978-3-286-32597-5

    9 783286 325975

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    Das Fach- und Lehrbuch vermittelt weiterführende Methodenzu operativen Kostenrechnungssystemen. Es beinhaltet im Einzelnen:

    – Kostenmanagement und Kostenrechnungssysteme– Standardkostenrechnung– Grenzplankostenrechnung– Prozesskostenrechnung– Target Costing / Lifecycle Costing– Entscheidungsfindung / Dispositionsrechnung– Prozess des betrieblichen Rechnungswesens

    Der Aufgabenband umfasst knapp 50 praxisbezogene Aufgabenund ermöglicht ein Üben und Vertiefen des Lernstoffs.

    Zielgruppe– Teilnehmende von Lehrgängen zur Vorbereitung auf höhere Fach-

    prüfungen in Rechnungswesen und Treuhand– Studierende an höheren Fachschulen für Wirtschaft, Fachhoch-

    schulen und Universitäten– Studierende von Nachdiplomlehrgängen und Personen aus der

    Praxis, die sich mit Fragen rund um das Kostenrechnen unddie Kalkulation befassen

    Autoren und KonzeptDas Autorentrio zeichnet sich durch fundierte und langjährige Praxis-und Unterrichtserfahrung aus. Komplexe Zusammenhänge ver-anschaulichen sie durch zahlreiche Beispiele und Darstellungen.

    ZusatzmaterialienDigitale Versionen (PDF) des Theoriebands, der Aufgaben undder Lösungen, Lernkontrolle mit digitalem Wissens-Check sowieweitere Materialien wie z. B. Zusatzaufgaben sind in diesemBundle enthalten.

    Band 1«Das betriebliche Rechnungswesen 1» führt Schritt für Schritt indie spezifischen Themen des betrieblichen Rechnungswesens einund beinhaltet die Themen Ist-Vollkostenrechnung (Kostenarten-,Kostenstellen- und Kostenträgerrechnungen), Kalkulation, Normal-kostenrechnung, Teilkostenrechnung (Ist- und Normalkosten) undderen Anwendung sowie Spezialthemen der Kosten- undLeistungsrechnung.

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    260

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  • Markus Speck Andreas Wolfisberg Bruno Röösli

    Das betriebliche RechnungswesenWeiterführende Themen Theorie

  • Markus Speck Eidg. dipl. Experte in Rechnungslegung und Controlling, besetzte während vielen Jahren verschiedene Führungsfunktionen in einem internationalen Technologiekonzern. Heute stellt er sein Wissen und seine Erfahrung als selbstständiger Unter nehmens berater und Coach zur Verfügung. Als Dozent und Trainer liegt sein Schwerpunkt auf betrieblichem Rechnungswesen, Controlling und finanzieller Unternehmensführung. Sein Anliegen für Weiterbildung wird abgerundet durch Mitarbeit in verschiedenen Fach und Prüfungsgremien sowie als Autor von eidgenössischen Prüfungsaufgaben.

    Andreas Wolfisberg Eidg. dipl. Experte in Rechnungslegung und Controlling, ist Geschäftsführer im Family Office eines Schweizer Pionierunternehmers und Dozent für betriebliches Rechnungswesen und Konzernrechnung.

    Bruno Röösli Dipl. Experte in Rechnungswesen und Controlling, ist selbstständiger Berater und seit vielen Jahren Dozent an verschiedenen Fachschulen und Lehrgängen für Berufs und höhere Fachprüfungen im Rechnungswesen.

    Haben Sie Fragen, Anregungen oder Rückmeldungen?Wir nehmen diese gerne per EMail an [email protected] entgegen.

    7. Auflage 2016 ISBN 9783286325975

    © Verlag SKV AG, Zürich www.verlagskv.ch

    Alle Rechte vorbehalten. Ohne Genehmigung des Verlags ist es nicht gestattet, das Buch oder Teile daraus in irgendeiner Form zu reproduzieren.

    Lektorat: Kirsten Rotert

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    Vorwort für die Studierenden

    Im Band 1 wurde das betriebliche Rechnungswesen in seinen Strukturen und im betrieblichen Datenverarbeitungsprozess dargestellt. Verschiedene Verfahren und Techniken wurden anschaulich beschrieben. Dieses Wissen bildet eine wichtige Grundlage für das Studium von Band 2.

    Formell baut dieser Band gleich auf wie der Band 1. Jedes Kapitel beginnt mit einer Einleitung und erklärt danach die Inhalte anhand von übersichtlichen Darstellungen und praktischen Beispielen. Mit einem OnlineWissensCheck kann der Lernfortschritt überprüft werden. Die Aufgaben im separaten Aufgabenband sind auf die entsprechenden Kapitel abgestimmt. Die einzelnen Aufgaben sind mit genügend Platz für die Entwicklung von Lösungswegen gestaltet und lassen sich mit den als PDFDokument zur Verfügung gestellten Lösungen gut und nachvollziehbar abgleichen.

    Bereits in Band 1 wurde ein umfassender Überblick über Kostenrechnungssysteme zu Ist und Normalkosten bzw. den Varianten der Kostenverrechnung nach Vollkosten oder Teilkosten vermittelt. Band 2 stellt die verschiedenen Systeme als zentrales Mittel für ein wirksames Controlling dar und erweitert das Spektrum mit der Standardkostenrechnung sowie weiteren Verfahren im strategischen und taktischen Kostenmanagement.

    In Kapitel 1 werden die theoretischen Grundlagen erarbeitet. Die Kapitel 2 und 3 zeigen die Integration von Planwerten und Mengengerüsten in die Kosten und Leistungsrechnung anhand der Standardkostenrechnung bzw. Grenzplankostenrechnung auf. In Kapitel 4 werden Zielsetzung und Anwendung der Prozesskostenrechnung erklärt. Kapitel 5 umfasst die Ausführungen zu Target Costing sowie Lifecycle Costing bzw. LifecycleWirtschaftlichkeitsrechnungen. Kapitel 6 vermittelt Anwenderwissen zu Entscheidungsfindung und Steuerung unter Einsatz der gelernten Instrumente. In Kapitel 7 wird schliesslich ein Bezug zur Praxis des betrieblichen Rechnungswesens geschaffen.

    Der in diesem Werk dargelegte Stoff gehört zu den anspruchsvollsten im ganzen Rechnungswesen. Ein erfolgreiches Studium setzt voraus, dass sich die Studierenden mit den Denkmodellen und Datenstrukturen intensiv auseinandersetzen. Die erfolgreiche Um setzung in praktische Anwendungen wird aber der verdiente Lohn für diese Anstrengungen sein.

    Wir danken allen Kolleginnen und Kollegen, welche bei der Überarbeitung dieses Bu ches mitgearbeitet haben. Insbesondere danken wir auch den Studierenden, welche mit ihren Rückmeldungen und Anregungen zu einem lebendigen und zeitgemässen Inhalt beitragen. Als Lektorin hat Frau Kirsten Rotert in konstruktiver Art einen wesentlichen Beitrag zur erfolgreichen Realisierung geleistet.

    RapperswilJona, Juni 2016

    Markus Speck Andreas Wolfisberg Bruno Röösli

  • 6

    Vorwort für die Dozierenden

    Der im vorliegenden Werk dargelegte Stoff zählt zweifellos zu den schwierigsten des gesamten Rechnungswesens. Die Beherrschung des Stoffes ist wiederum eine Voraussetzung für die erfolgreiche Bewältigung betriebswirtschaftlicher Führungsaufgaben im Unternehmen. Studierende müssen sich mit einem hohen persönlichen Einsatz in die einzelnen Wissensgebiete einarbeiten. Für Dozierende stellt sich die Herausforderung, die fachlichen Inhalte methodisch geschickt und mit Bezug auf den praktischen Einsatz zu vermitteln.

    Der Aufbau dieses Lehrbuchs soll die Dozierenden darin unterstützen. Nach einer Übersicht in Kapitel 1 (Kostenrechnungsverfahren und deren Stellenwert in einem Controllingsystem) wird in den Kapiteln 2 und 3 die Methode der Standardkostenrechnung behandelt. Die schrittweise Einarbeitung in dieses komplexe Gebiet – begleitet von einem zusammenhängenden Fallbeispiel – soll ein wirksames Lernen und Verstehen ermöglichen. Kapitel 4 (Grenzplankostenrechnung) rundet die Verfahren der Plankostenrechnungen ab. In Kapitel 5 wird die Prozesskostenrechnung anschaulich dargestellt und mit Beispielen ergänzt. In Kapitel 5 und 6 (Target Costing, Lifecycle Costing) sowie Kapitel 7 (Entscheidungsrechnungen) werden strategische und taktische Instrumente in Kostenmanagement und controlling behandelt. Kapitel 8 (Vernetzung in die Praxis) bietet gerade für Dozierende die Möglichkeit, ihre eigene Praxiserfahrung in den Unterricht einzubauen. Die gut dokumentierten und analysierenden Musterlösungen ermöglichen einen vom Unterricht losgelösten Einsatz – als Ergänzung oder als Repetitorium.

    Wenn es den Dozierenden gelingt, die Aspekte Organisation, Prozesse, funktionale Strukturen und die notwendigen zwischenmenschlichen Beziehungen in die Betrachtung einzubeziehen, haben sie die Voraussetzungen für einen lebhaften und bereichernden Unterricht geschaffen.

    Wir danken allen Dozierenden für ihren Einsatz als Trainer, Coaches und Botschafter eines anspruchsvollen Stoffgebiets. Anregungen und Rückmeldungen zu unserem Lehrbuch sind sehr willkommen. In diesem Sinn freuen wir uns auf konstruktive Kritik und Erfahrungsberichte, die uns eine permanente Weiterentwicklung dieses Lehrmittels er möglichen. Wir wünschen Ihnen viel Spass und Erfolg bei Ihrer Lehrtätigkeit.

    RapperswilJona, Juni 2016

    Markus Speck Andreas Wolfisberg Bruno Röösli

  • 7

    Zur 7. Auflage

    Das vorliegende Werk wurde vollständig überarbeitet, ohne jedoch auf die bisher be währten Elemente wie die visuellen Darstellungen, die präzisen Erläuterungen und die praktischen Beispiele zu verzichten. So eignet sich das Lehrbuch sowohl für den Unterricht als auch für das Selbststudium in wirksamer Art und Weise. Mit dem beiliegenden Aufgabenband kann der gelernte Stoff für jedes Kapitel unmittelbar geübt werden. Die Lösungen zu den Aufgaben können unter www.bookshelf.verlagskv.ch nach Eingabe des abgedruckten Lizenzschlüssels (siehe Aufgabenband) als PDFDokument heruntergeladen werden. Dort finden sich auch zusätzliche Aufgaben und Lösungen, die im Lehrbuch nicht publiziert sind.

    Inhaltlich wurden in der 7. Auflage folgende Änderungen und Ergänzungen vorgenommen:

    – Die Grundlagen zur Teilkostenrechnung sowie die Analysen mit Teilkosten sind gegenüber den bisherigen Auflagen neu in den Band 1 integriert worden (8. Auflage 2016). In diesem Band 2 findet sich in Kapitel 7 eine Vertiefung und Ergänzung des entsprechenden Stoffes (Entscheidungsrechnungen).

    – Kapitel 1 führt in einem Überblick zum ganzheitlichen Kostenmanagement und den Kostenrechnungssystemen zu den nachfolgenden Ausführungen.

    – In Kapitel 2 werden die Grundlagen der Standardkosten behandelt. Anhand eines zu sammenhängenden Fallbeispiels wird der Aufbau einer umfassenden Grundplanung Schritt für Schritt erklärt.

    – Kapitel 3 befasst sich mit der Abrechnung und Analyse in einem Standardkostenrechnungssystem.

    – Die Grenzplanrechnung in Kapitel 4 rundet das anspruchsvolle Gebiet der Plankostenrechnung dann wieder mit dem zusammenhängenden Fallbeispiel ab.

    – Kapitel 5 (Prozesskostenrechnung) und Kapitel 6 (Target Costing und Lifecycle Costing) wurden inhaltlich ergänzt.

    – Kapitel 7 (Entscheidungsrechnung / Dispositionsrechnung) wurde neu konzipiert und verfasst. Die Vorgehensweisen für betriebliche Entscheidungssituationen werden gut nachvollziehbar erläutert und mit praktischen Beispielen illustriert.

    – In Kapitel 8 wird die Vernetzung in die Praxis der Kosten und Leistungsrechnung aufgezeigt .

    Die Kontrollfragen nach jedem Kapitel werden nicht mehr im Lehrbuch aufgeführt. Die entsprechenden bisherigen Inhalte können jedoch wie die Zusatzaufgaben und lösungen als PDFDokumente unter www.bookshelf.verlagskv.ch nach Eingabe des Lizenzschlüssels heruntergeladen werden.

  • Attraktive Begleitmaterialien stehen für Sie bereit

    Zu Ihrem «Das betriebliche Rechnungswesen» erhalten Sie attraktives und exklusives Begleitmaterial, auf das Sie mit Ihrem persönlichen Lizenzschlüssel einfach und kostenlos auf www.bookshelf.verlagskv.ch zugreifen können.

    Lösungs-PDF

    • Seitengenaue Zuordnung der Lösungen zu den Aufgaben

    • Mit zahlreichen Hinweisen und Erklärungen

    • Ausführliche Lösungswege zum besseren Verständnis

    Wissens-Check

    • Das eigene Wissen online testen – einfach und überall

    • Kontrollfragen mit Lösungen als digitale Lernkarten

    • Unterwegs freie Zeit nutzen

    • Immer alle Lernkarten mit dabei

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    • Theoriebuch und Aufgabenbuch digital nutzen

    • Geeignet für Laptops oder Tablets

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    Zusatzmaterialien

    • Weitere Aufgaben und Lösungen

    • Kontrollfragen und antworten

    Wo finde ich meinen Lizenzschlüssel?

    Ihren Lizenzschlüssel finden Sie hinten auf der Umschlaginnenseite des Aufgabenbands, inkl. SchrittfürSchrittAnleitung zu Ihren digitalen Begleitmaterialien.

    Alles in einem Paket

    BONUS

  • 9

    Inhaltsverzeichnis

    1 Kostenmanagement und Kostenrechnungssysteme 1.1 Ganzheitliches Kostenmanagement 13

    1.2 Entwicklung des betrieblichen Rechnungswesens 14

    1.3 Kostenzurechnungsprinzipien 15

    1.4 Kostenbegriffe 17

    1.5 Kostenauflösungsverfahren 20

    1.6 IstKosten, Normalkosten und Plankosten 21

    1.7 Kostenrechnungssysteme 25

    1.8 Zusammenfassung 28

    2 Standardkostenrechnung 2.1 Ausgangslage 29

    2.2 Grundlagen der Standardkosten 30

    2.3 Grundplan (Budget) – Basiswerte für die künftige IstAbrechnung 39

    2.4 Grundplan: Erklärt am Beispiel ISOLA AG 40

    2.5 Zusammenfassung 46

    3 Die Ist-Abrechnung – buchhalterische Abwicklung der Standardkostenrechnung

    3.1 Abweichungsanalyse der Erlöse 48

    3.2 Abweichungsanalyse der Materialkosten 50

    3.3 Abrechnung und Analyse der Kostenstellen 52

    3.4 Kostenstellenabrechnung und Analyse: Tipps für Praxis und Studium 62

    3.5 Abrechnung der Kostenträger (Fertigungsaufträge) 63

    3.6 Gesamtabrechnung – summarisch zusammengefasst 67

    3.7 Erfolgsrechnung in der Standardkostenrechnung 71

    3.8 Würdigung der Standardkostenrechnung 72

    3.9 Zusammenfassung 73

  • 10

    Inhaltsverzeichnis

    4 Grenzplankostenrechnung 4.1 Einleitung 75

    4.2 Grundlagen 75

    4.3 Grundplanung 77

    4.4 IstAbrechnung 79

    4.5 Erfolgsrechnung in der Grenzplankostenrechnung 88

    4.6 Problematik der Fixkostenverrechnung 89

    4.7 Zusammenfassung 90

    5 Prozesskostenrechnung 5.1 Ausgangslage 91

    5.2 Grundlagen der Prozesskostenrechnung 91

    5.3 Aufbau der Prozesskostenrechnung 93

    5.4 Führung der Prozesskostenrechnung 100

    5.5 Würdigung der Prozesskostenrechnung 101

    5.6 Zusammenfassung 103

    6 Target Costing / Lifecycle Costing 6.1 Target Costing 105

    6.2 Lifecycle Costing 110

    6.3 Zusammenfassung 116

    7 Entscheidungsrechnung / Dispositionsrechnung 7.1 Übersicht 117

    7.2 Entscheidungen basierend auf Teilkosten 117

    7.3 Dispositionsrechnung 129

    7.4 ParetoPrinzip und ABCAnalyse 130

    7.5 Die kritischen Kostenpunkte 132

    7.6 Zusammenfassung 138

    8 Praxis des betrieblichen Rechnungswesens 8.1 Gesamtüberblick 139

    8.2 Organisatorische Eingliederung des betrieblichen Rechnungswesens 140

    8.3 Konzeption und Einführung eines betrieblichen Rechnungswesens 142

    8.4 Systemaufbau des betrieblichen Rechnungswesens 147

    8.5 Betriebliches Rechnungswesen als Controllinginstrument 151

    8.6 Betriebswirtschaftliche Schulung im Unternehmen 152

    8.7 Wahl des Kostenrechnungssystems 154

    8.8 Kostenrechnung und Transferpricing 155

    8.9 Zusammenfassung 160

  • 11

    Einleitung

    In Band 1 wurde das betriebliche Rechnungswesen als ein operatives Führungsinstrument dargestellt, das verschiedene Aufgaben, Funktionen und Zielsetzungen zu erfüllen hat. Es galt, sich folgende grundlegende Kenntnisse anzueignen:

    – Grundlagen des Rechnungswesens (Kapitel 1)

    – Aufbau der Betriebsbuchhaltung (Kapitel 2)

    – Darstellungsformen der Betriebsbuchhaltung (Kapitel 3)

    – Erfolgsrechnungen der Betriebsbuchhaltung (Kapitel 4)

    – Artenrechnung /Sachliche Abgrenzungen (Kapitel 5)

    – Kostenstellen /Kostenträger (Kapitel 6)

    – Kalkulation (Kapitel 7)

    – Normalkostenrechnung (Kapitel 8)

    – Teilkostenrechnung mit Ist und Normalkosten (Kapitel 9)

    – Entscheidungsrechnungen mit Teilkosten (Kapitel 10)

    – Spezialthemen der Kosten und Leistungsrechnung (Kapitel 11)

    Die Kenntnisse aus Band 1 sind für die Erarbeitung des nachfolgenden Stoffs von Vorteil.

    Band 2 vermittelt nun weiterführende Methoden zu operativen Kostenrechnungssystemen. Damit wird der Steuerungs und Entscheidungsspielraum von Führungskräften wesentlich erweitert. Den unterschiedlichen Informationsbedürfnissen und Zielsetzungen einer Unternehmensführung kann breiter abgestützt Rechnung getragen werden.

    Kapitel 1 beschreibt das ganzheitliche Kostenmanagement sowie die Systeme zur Kosten und Leistungsrechnung im Zusammenhang. In Kapitel 2 erfolgt die Einführung in das Verfahren der Standardkostenrechnung mit einer schrittweisen Erläuterung aller dazu notwendigen Elemente. Anhand eines Fallbeispiels wird der Aufbau einer Grundplanung im Detail erklärt. Kapitel 3 behandelt dann die Abrechnung und umfassende Analyse einer nach Standardkosten geführten Betriebsabrechnung. Die vollständige Abwicklung einer Grenzplankostenrechnung wird dann in Kapitel 4 erklärt – wiederum basierend auf dem Fallbeispiel. In Kapitel 5 werden die Grundsätze und Vorgehensweise der Prozesskostenrechnung beschrieben. Kapitel 6 behandelt mit Target Costing und Lifecycle Costing zwei Verfahren im strategischen Kostenmanagement, die heute im Führungsinstrumentarium eines Unternehmens nicht mehr fehlen dürfen. In Kapitel 7 werden betriebswirtschaftliche Entscheidungssituationen beschrieben und die wirksamen Instrumente zur Entscheidungsvorbereitung anhand von Fallbeispielen erklärt. Schliesslich wird in Kapitel 8 die Vernetzung in die Praxis der Kosten und Leistungsrechnung aufgezeigt und mit vielen Empfehlungen ergänzt.

  • Aufbau und Inhalt des Buchs

    1. Kostenmanagement und Kostenrechnungssysteme

    2. Standardkostenrechnung

    3. Die IstAbrechnung – buchhalterische Abwicklung der Standardkostenrechnung

    4. Grenzplankostenrechnung

    5. Prozesskostenrechnung

    6. Target Costing /Lifecycle Costing

    7. Entscheidungsrechnung /Dispositionsrechnung

    8. Praxis des betrieblichen Rechnungswesens

  • 29

    Standardkostenrechnung 2 2.1 Ausgangslage

    Die Standardkostenrechnung ist ein mächtiges und zugleich anspruchsvolles Controllinginstrument für die betriebswirtschaftliche Führung eines Unternehmens.

    Die Methode erlaubt eine sehr wirksame Steuerung der betrieblichen Leistung im Vergleich zu den Vorgaben einer verbindlichen Planung. Folgende Bereiche werden dabei untersucht:

    – Erlöse: Welchen Einfluss hatten tatsächlich verkaufte Mengen und erzielte Preise auf den IstErlös im Vergleich zum Planerlös?

    – Beschaffungsleistung: Wurden Material oder Vorleistungen günstiger oder teurer als geplant eingekauft?

    – Verbrauch an Material und Vorleistungen: Wurden Material oder Vorleistungen in höherer oder geringerer Menge als geplant verbraucht?

    – Gemeinkosten: Haben die Kostenstellen ihren Leistungsauftrag im Vergleich zum Plan mit tieferen oder höheren Kosten erfüllt?

    – Beschäftigungsgrad: Welche Deckungsdifferenzen haben sich auf den Kostenstellen anhand der tatsächlichen Auslastung ergeben?

    – Leistungsgrad: Haben die Kostenstellen den Leistungsoutput im Vergleich zu den Planvorgaben effizienter oder weniger effizient erbracht?

    Verfahrenstechnisch stellt die Standardkostenrechnung eine Weiterentwicklung der Normalkostenrechnung dar. Die Normalkostenrechnung erweitert die IstKostenrechnung mit der Anwendung von normalisierten Kosten. Die «Normalisierung» wird durch die Anwendung von Bewertungsmassstäben erzielt. Diese Massstäbe werden aus einer Kalkulation, Planung oder auch aus Erfahrungswerten abgeleitet. Vereinfacht gesagt: Die Normalkostenrechnung bewertet IstMengen mit normalisierten Verrechnungseinheiten (Verrechnungspreise, Kostensätze, Zuschlagssätze).

    Die Standardkostenrechnung erweitert die Möglichkeiten der Normalkostenrechnung, indem neben den IstMengen auch die geplanten Mengen (Standardmengen) anhand von Vorgaben in die Rechnungslegung einbezogen werden. Zusätzlich bildet die Planungsrechnung einen integralen und unverzichtbaren Bestandteil des Systems, was eine umfassende Abweichungsanalyse ermöglicht.

  • 30

    2 Standardkostenrechnung

    2.2 Grundlagen der Standardkosten

    2.2.1 Begriffe

    Was sind Standards? – Der Begriff «Standard» kann alternativ durch das Wort «Vorgabe» ersetzt werden. So definieren Standards verbindliche Planungsvorgaben.

    Planungsvorgaben können sich auf Mengen und Werte beziehen.

    Typische Mengenvorgaben (Mengenstandards) sind die definierte Anzahl der einzusetzenden Materialeinheiten oder die definierte Anzahl der produktiven Fertigungsstunden für die Produktion eines Fertigerzeugnisses (1 Produktionseinheit).

    Typische Wertvorgaben sind die definierten Verkaufspreise je fertiges Erzeugnis, die definierten Einstandspreise je eingekauftes Material oder die definierten Kostensätze für die Abrechnung von Kostenstellenleistungen.

    Die Standardkostenrechnung integriert Mengengerüste und Planwerte in die Betriebsabrech-nung. Die Voraussetzung dazu wird in einem so genannten Grundplan geschaffen, der mengen- und wertmässige Planvorgaben, Kalkulationssätze und Standardvorkalkulationen pro Erzeugnis abbildet.

    Bei der Abrechnung der tatsächlich erbrachten Leistungen wird eine detaillierte Abweichungs-analyse im Vergleich zum Grundplan bzw. zu den Planvorgaben durchgeführt. Diese Abwei-chungsanalyse zeigt die Ursachen nach Mengen- oder Werteinflüssen auf und erweitert damit den Beurteilungshorizont.

    Im Zentrum der Standardkostenrechnung stehen die geplanten Kosten, welche sich aus der Standardmenge, bewertet zu Standardkostensätzen, ergeben. Der Einsatz einer Standardkostenrechnung eignet sich klassischerweise für Unternehmen mit industrieller Fertigung: Massenerzeugnisse oder hochwertige, standardisierte Produkte. Die Anwendung ist aber auch für gewerbliche Leistungen oder normierte Dienstleistungen möglich.

    Beispiele: Callcenter, standardisierte Serviceleistungen bei Autowerkstätten, FastfoodRestaurants usw.

    2.2.2 Voraussetzungen für einen wirksamen Einsatz der Standardkostenrechnung

    Der wirksame und praktische Einsatz der Standardkostenrechnung bedingt ein Zusammenspiel von operativer Führung, Ablauforganisation, Rechnungswesen und Informatik. Dies alles muss von einer entsprechenden Unternehmenskultur getragen sein.

    a) Operative Führung

    Die Festlegung der Mengenstandards pro Artikel (Kostenträger) erfolgt in einem Unternehmen durch die Produktionsplanung oder andere operative Planungsstellen. Die Vorgabemengen für den Materialeinsatz werden in Stücklisten definiert. Die Standardzeiten pro Arbeitsschritt (z. B. montieren, bedrucken, Wartungsvorgang durchführen) werden nach verantwortlicher Kostenstelle auf Operationsplänen vorgegeben.

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  • 31

    2.2 Grundlagen der Standardkosten

    b) Ablauforganisation

    Der physische Fluss von Material und Arbeitsleistungen wird ebenfalls durch die technischen Führungsinstanzen bestimmt und auf dem Operationsplan vermerkt. Gemeinsam mit dem Rechnungswesen ist der Informationsfluss mit klaren Anweisungen zu organisieren. Dies gilt insbesondere für die Erfassung und Überwachung der IstMengen und dem strukturierten Vergleich mit den Standardmengen.

    c) Rechnungswesen

    Das Rechnungswesen ist für eine administrativ und wirtschaftlich sinnvolle Durchführung der Kosten und Leistungsrechnung verantwortlich. Vor allem müssen die Ebenen des SollIstVergleichs bestimmt und die Verantwortlichkeiten festgelegt werden, und die Abstimmung mit der Kalkulation muss sichergestellt sein. Das Rechnungswesen muss entscheiden, ob die Standardkostenrechnung ausserhalb von verbuchten Grundlagen abgewickelt werden soll (z. B. als Analysen in Excel) – oder ob dies als ordentliche Buchhaltung mithilfe eines Buchhaltungssystems im Rahmen der Doppik organisiert wird.

    d) Informatik

    Eine Standardkostenrechnung ohne Unterstützung durch ein geeignetes ERPSystem (Enterprise Resource Planning System) ist kaum durchführbar und auch wenig sinnvoll. Dabei gilt es folgende Ebenen zu unterscheiden:

    – Erfassung von Mengen und Operations / Prozessdaten: Vor allem die Pflege der Standards, d. h. die Stücklistenvorgaben, die Operationspläne und das Wertgerüst dieser beiden Grundlagen müssen einwandfrei gewährleistet werden können. Die Software muss dazu die notwendige Funktionalität mitbringen und die Berechnung und Verwaltung der Standardwerte ermöglichen.

    – Erfassung der IstDaten: diese Funktionalität ist bereits aus der Normalkostenrechnung bekannt. Die tatsächlich verbrauchten Mengeneinheiten und gearbeiteten Operationseinheiten (z. B. Stunden) je messbarer Fertigungseinheit (Fertigungsaufträge) müssen registriert werden können.

    – Verbuchung im Buchhaltungssystem «Standardkostenrechnung»: Mit den in operativen Systemen (Warenwirtschaft / Produktionsmodul) erfassten Daten müssen in einem Kostenrechnungssystem die notwendigen Buchungen gesteuert werden. Damit soll neben der Verarbeitung der Standardergebnisrechnung auch die Verbuchung der differenzierten Abweichungsanalyse ermöglicht werden; dies, um eine integrierte Ab stimmung zum Ge samterfolg der Finanzbuchhaltung zu gewährleisten. Dazu muss ein intelligenter Buchungsgenerator (eine Buchungsmatrix) auf Konto und Objektebene als Schnittstelle zwischen operativem System und Rechnungslegungssystem parametriert werden.

    – Auswertung und Analyse: Die Software stellt einen Reportgenerator bereit, mit dem standardisierte wiederkehrende Auswertungen vorgenommen werden können.

    Beispiele: Aus der Standardkostenrechnung lassen sich die Erfolgsrechnungen mit Abweichungsanalyse generieren oder die Mengenabweichungen nach Fertigungsaufträgen oder Materialtypen einer Periode auswerten.

    Mittels MISTools können verschiedene Aussagen über die operativen Transaktionsdaten analysiert werden.

    Beispiele: Verkaufspreisabweichungen nach Kundengruppen, Vertretern oder Ländern.

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  • 32

    2 Standardkostenrechnung

    e) Unternehmenskultur

    Die Unternehmenskultur muss auf Leistung und Erfolg ausgerichtet sein. Die Abweichungsanalyse und die Bereitschaft zur kontinuierlichen Verbesserung sind zentrale Elemente der Führung und Entscheidungsfindung. Dies setzt ein grundlegendes betriebswirtschaftliches Denken und Handeln auf allen Führungsebenen voraus.

    2.2.3 Systemische Zusammenhänge im Überblick

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    Kontenplan mit intelligenter Parametrierung

    Operationspläne für Zwischen- oder Fertigerzeugnisse

    Stücklistenfür Zwischen- oder Fertigerzeugnisse

    Artikelstamm

    − Artikelnummer− Artikelart− Einstandspreis− oder HK usw.

    Spezifische Fertigungsaufträge

    Finanzbuchhaltung Betriebliches Rechnungswesen

    Kostenträger«Verkaufte Erzeugn.»

    Sachl. Abgrenzung

    KostenstellenKostenträger

    «Unfert. Erzeugn.»Kostenträger

    «Fertige Erzeugn.»

    • Vorratskonten werden mit permanenter Inventur geführt! • Bewertung von Einzel- material zu Standard- einstandspreisen• Lagerzugang wird bei physischem Warenein- gang gebucht• Anwendung WE/RE- Konto• Ausweis von Einkaufs- preisdifferenzen

    • Klare Abrechnungsregeln • Detaillierte Abweichungsanalysen• Bezug zur Ergebnisrechnung

    Preisdiff. Preisdiff.

    a) Elemente des operativen Systems

    Intelligent parametrierte Kontenpläne

    In der Finanzbuchhaltung (Fibu) nehmen intelligent parametrierte Kontenpläne einen grossen Teil der Buchungslogik in der Kostenrechnung vorweg.

    Beispiel: Verknüpfung zwischen Sachkonto der Fibu (Aufwandart) und den Kostenarten der Betriebsbuchhaltung (Bebu).

    Ein intelligenter, prozessorientierter Buchungsgenerator ermöglicht die flexible Steuerung der zu generierenden Verrechnungsbuchungen in die Kostenrechnung (Sekundärkostenarten und Objektkontierungen). So kann der operative Verarbeitungsprozess in Einzelschritten auf Konto und Objektebene verbucht werden. Die Abweichungen zwischen Standard und Ist können in einem Zusatzprozess mittels Merkmalen parametrisiert und deren Verbuchung in die Kostenrechnung generiert werden.

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  • 93

    5.3 Aufbau der Prozesskostenrechnung

    den. Ab diesem Hauptprozess werden die Kosten mittels Kostentreibern den einzelnen Kostenträgern angelastet.

    Kostenverrechnung von Kostenstellen auf Kostenträger

    Kostenstelle Betrieb

    Kostenstelle Einkauf

    Kostenstelle Waren-annahme

    Kostenstelle Lager

    Kostenträger

    Bedarf Bestellung Prüfung Einlagerung

    Hauptprozess Rohmaterialbeschaffung

    5.3 Aufbau der Prozesskostenrechnung

    5.3.1 Überblick

    Der Aufbau einer Prozesskostenrechnung verlangt von allen Beteiligten eine hohe Be reitschaft, sich mit den betrieblichen Strukturen und Prozessen auseinanderzusetzen. Besteht bereits ein gut ausgebautes betriebliches Rechnungswesen, so kann die Prozesskostenrechnung als Bindeglied zwischen der Kostenstellen und Kostenträgerrechnung eingebaut werden.

    Die folgende Grafik zeigt Gemeinsamkeiten und Unterschiede gegenüber den traditionellen Kostenrechnungssystemen:

    Struktur der Prozesskostenrechnung

    Kostenarten Kostenstellen Hauptprozesse Kostenträger

    Einzelkosten Einzelkosten

    Gemeinksten Kostenstellen mit direktenBezugsgrössen

    DirekteStellenkosten

    Kostenstellen mit Teil-prozessen

    Hauptprozesse(Kostentreiber)

    Prozesskosten

    Kostenstellenohne Zuord-nung

    Mit Schlüssel zugeordnete Kosten

    Die Einzelkostenverrechnung unterscheidet sich nicht von den bisher dargestellten Kostenrechnungssystemen. Auch die Behandlung der Kostenstellen, die mit direkten Be zugsgrössen bzw. mit Kostensätzen kalkuliert und verrechnet werden, weicht in der Prozesskostenrechnung nicht ab.

    Vereinfacht kann gesagt werden, dass alle Kosten, die aufgrund einer Stückliste oder eines Operationsplans ermittelt werden, in der Prozesskostenrechnung gleich wie bei

  • 94

    5 Prozesskostenrechnung

    den traditionellen Kostenrechnungssystemen behandelt werden. Hingegen sind alle Gemeinkosten, die bisher mittels Zuschlagssätzen kalkuliert oder verrechnet wurden, Gegenstand der Prozesskostenrechnung. Es ist aber auch möglich, bisher direkt verrechnete Kostenstellenkosten über einen Hauptprozess dem Kostenträger zuzurechnen.

    Für den Aufbau einer Prozesskostenrechnung sind verschiedene Vorgehensweisen denkbar, die sich vor allem am Organisationsstand, an der Unternehmensgrösse, dem Projektumfang und den vorhandenen Ressourcen orientieren. Deshalb soll das nun vorgeschlagene Vorgehen als Leitfaden verstanden werden:

    – Beschreibung der Hauptprozesse und Festlegung der Kostentreiber (Kapitel 5.3.2)

    – Ermittlung der Teilprozesse in den Kostenstellen (Kapitel 5.3.3)

    – Verteilung der Teilprozesse auf Hauptprozesse (Kapitel 5.3.4)

    – Zusammenfassung pro Hauptprozess (Kapitel 5.3.5)

    – Analyse (Kapitel 5.3.6)

    – Einbezug in laufende Kostenrechnung und Kalkulation (Kapitel 5.3.7)

    5.3.2 Beschreibung der Hauptprozesse und Festlegung der Kostentreiber

    Ein Hauptprozess ist eine Zusammenfassung von sich wiederholenden, sachlich zusammenhän-genden Tätigkeiten, die in verschiedenen Kostenstellen als Teilprozesse anfallen. Ein Hauptpro-zess schliesst mit einem Ergebnis ab, das quantifizierbar ist.

    Folgende Bedingungen sollten erfüllt sein, damit ein Einsatz in der Prozesskostenrechnung sinnvoll ist:

    – möglichst homogene Mengenbezugsgrössen (Kostentreiber)

    – kostenrechnerische Relevanz (nicht zu viele Hauptprozesse)

    – Konzentration auf Prozesse, die bisher undifferenziert verrechnet wurden

    – Konzentration auf Prozesse, die von sehr unterschiedlichen Kostenträgern beansprucht werden (unterschiedliche Losgrössen, Auftragszusammensetzung, Komplexität, Qualitätsansprüche)

    – klare Abgrenzung, leichte Erfassbarkeit, einfache Überwachung, Kontrolle und Datenpflege

    – Akzeptanz und Verständnis vonseiten des Managements

    Die Hauptprozesse werden in eine Liste eingetragen und wenn möglich schon mit den entsprechenden Kostentreibern versehen. Dies ist deshalb wichtig, da bei der Zuordnung der Teilprozesse die Frage gestellt werden muss, ob der Kostentreiber die Ressourcenbeanspruchung des jeweiligen Teilprozesses möglichst verursachungsgerecht abbildet. Dies kann einen entscheidenden Einfluss auf die Strukturierung und Differenzierung der Hauptprozesse haben.

    Der Kostentreiber muss folgende Bedingungen erfüllen:

    – möglichst homogene Einheit

    – einfache Ermittlung und entsprechende Kontrolle

    – hohe Korrelation mit der Ressourcenbeanspruchung (Kosten)

    – Verständlichkeit, hohe Akzeptanz

  • 95

    5.3 Aufbau der Prozesskostenrechnung

    Beispiel: Nachstehend wird eine Hauptprozessliste dargestellt, deren Hauptprozess 9 «Fertigprodukte spedieren» in Abschnitt 5.3.3 im Detail erklärt wird.

    Hauptprozessliste

    Hauptprozesse Kostentreiber

    1 Rohmaterial beschaffen Anzahl Bestellungen

    2 Rohmaterial lagern / ausgeben Anzahl Bezüge

    3 Kundenanfrage bearbeiten Anzahl Offerten

    4 Kundenauftrag bearbeiten Anzahl Bestellungen

    5 Kundenreklamationen bearbeiten Anzahl Reklamationen

    6 Fertigungsauftrag vorbereiten Anzahl Fertigungsaufträge

    7 Qualitätssicherung Anzahl Prüfberichte

    8 Fertigprodukte entsorgen / einlagern Anzahl Einlagerungspositionen

    9 Fertigprodukte spedieren Anzahl Fakturen

    10 Auswärtsverlagerung Anzahl Auswärtsaufträge

    Je nach Kostenhöhe und Homogenität der Kostentreiber können die Hauptprozesse weiter differenziert oder zusammengefasst werden.

    Beispiel: Der Hauptprozess 4 «Kundenauftrag bearbeiten» kann in weitere Prozessvarianten gegliedert werden, wie z. B. «Neuauftrag bearbeiten», «Wiederholauftrag bearbeiten» und «Neukunde bearbeiten».

    Nach Auflistung der Hauptprozesse soll ein Hauptprozess als Pilotprojekt bestimmt werden, um erste Erfahrungen mit der Datenerhebung und der entsprechenden Umsetzung zu sammeln. Der nächste Schritt ist nun, dem festgelegten Hauptprozess die Teilprozesse zuzuordnen.

    5.3.3 Ermittlung der Teilprozesse in den Kostenstellen

    Pro Kostenstelle werden die einzelnen Teilprozesse festgelegt. Die Gesamtkosten einer Kostenstelle werden nun aufgrund der Ressourcenbeanspruchung auf die einzelnen Teilprozesse aufgeteilt. Als Verteilungsgrundlage eignen sich Personenstunden oder auch Mengeneinheiten.

    Beispiel: Autobetrieb wird nach Kilometern abgerechnet.

    Jedem Teilprozess wird so weit wie möglich eine Mengenbezugsgrösse zugeordnet, damit die Teilprozesskosten möglichst verursachungsgerecht den Hauptprozessen zugerechnet werden können.

    Die nicht mit einer Mengenbezugsgrösse einem Teilprozess zurechenbaren Kosten werden Verteil-kosten oder mengenneutrale Kosten genannt.

    Die Erhebung dieser Teilprozessdaten erfolgt mit einem Fragebogen, der wie folgt aufgebaut werden kann:

    B

    B

    B

  • 110

    6 Target Costing / Lifecycle Costing

    – Der Vergleich der gewichteten Nutzenanteile pro Komponente mit den heutigen Kostenanteilen (drifting costs) pro Komponente führt zu einem Zielkostenindex pro Komponente. Die Komponente «Bänder und Verschluss» hat einen sehr ungünstigen Zielkostenindex und sollte mit erster Priorität optimiert werden.

    – Unter Umständen können trotz aller Optimierungsmassnahmen die erlaubten Kosten von CHF 67 nicht erreicht werden. Nehmen wir an, mit allen Massnahmen lassen sich die Herstellkosten auf CHF 70 senken. So stellen am Ende des Prozesses die CHF 70 die Zielkosten (target costs) dar.1

    6.2 Lifecycle Costing

    6.2.1 Konzept und Einsatz des Lifecycle Costing

    Das Lifecycle Costing schliesst an die Bedeutung des Target Costing an bzw. ist in der Anwendung als Managementwerkzeug zeitlich sogar vorgelagert.

    Das Konzept des Lifecycle Costing wurde erstmals Anfang der Sechzigerjahre in den USA vom Department of Defense als Entscheidungshilfe für die Beschaffung von Waffensystemen eingesetzt. Ausgangspunkt war die Erkenntnis, dass der erhebliche Teil an Ausgaben nicht für die eigentliche Anschaffung, sondern für den Unterhalt und die Instandhaltung über den Lebenszyklus von Systemen anfällt.2

    Der Einsatz von Lifecycle Costing kann wiederum aus Nutzersicht (Kunde) oder Anbietersicht (Produzent) erfolgen. Bei beiden Sichtweisen müssen in einer Initialphase Investitionsentscheide getroffen werden, welche Auswirkungen auf zukünftige operative Kosten haben, d. h., der Investitionsentscheid kann nicht isoliert getroffen werden, ohne dass die Gesamtrechnung über die geplante Lebensdauer geklärt ist.

    Aus der Nutzersicht stellen sich folgende Fragen:

    – Ist die zum Anschaffungszeitpunkt günstigste Variante auch über die Lebensdauer am wirtschaftlichsten?

    – Welche zukünftigen Kosten werden durch die Anschaffungsalternativen getrieben oder verhindert?

    – Welche heutigen Entscheide führen wann zu welchen Kostenfolgen?

    – Welcher zeitliche Kostenverlauf muss über die Lebensdauer erwartet werden?

    Aus Sicht des Anbieters sind folgende Fragen zu beantworten:

    – Welches Umsatzpotenzial kann mit der Marktleistung über die gesamte Lebensdauer abgeschöpft werden?

    – Wie wirken sich Entscheide in einer frühen Entwicklungsphase auf die späteren Herstellungs und Vertriebskosten aus?

    – Welche Kosten sind in welcher Phase des Lebenszyklus zu erwarten?

    – Welche Preisorientierung kann aus den berechneten Lebenszykluskosten abgeleitet werden?

    1 Vom Szenario, dass die berechneten «allowable costs» nicht vollständig erreicht werden können, muss oft ausgegangen werden. So ist es am Schluss auch eine Ermessenssache und Managemententscheidung, welche Zielkosten gesetzt werden sollen. Diese Zielkosten gilt es dann aber unter allen Umständen zu erreichen.

    2 Quelle: Beate KreminBuch: Strategisches Kostenmanagement, Gabler Verlag (Frankfurt, 2007), S. 181

  • 111

    6.2 Lifecycle Costing

    6.2.2 Product Lifecycle Costing

    Das «Leben» eines Produkts wird von verschiedenen Phasen geprägt.

    a) Marktleistungsentwicklung

    b) Aktive Vermarktungsphase

    c) Auslauf und Gewährleistungsphase

    a) Marktleistungsentwicklung

    In dieser Phase entstehen aus Marktanforderungen und ersten Ideen konkrete Entwicklungsprojekte. Die Ideen und Anforderungen werden fundiert, es werden Pflichtenhefte für die Entwicklung festgelegt, das Produkt wird entwickelt und für Produktion und Absatz vorbereitet.

    b) Aktive Vermarktungsphase

    Die Phase beginnt mit der Markteinführung und wird mit Durchdringung und Wachstum fortgesetzt. Irgendwann wird ein Sättigungspunkt erreicht und die Absatzvolumen werden zurücklaufen.

    c) Auslauf- und Gewährleistungsphase

    Für die Auslauf und Gewährleistungsphase fallen oft nochmals erhebliche Kosten an. Damit Garantie, Wartung und Reparatur gewährleistet werden können, müssen ge wisse Fixkosten berücksichtigt werden. Zudem muss in dieser Phase ein Allzeitbedarf an Er satzprodukten oder bestandteilen aufgebaut werden. Schliesslich werden beim Ab schluss des Lebenszyklus noch Entsorgungskosten anfallen.

    In dieser Phasenbetrachtung stellt sich auch die Frage, wie die Verkaufspreise gestaltet werden müssen, damit über den gesamten Lebenszyklus ein geplanter Ergebnisbeitrag erwirtschaftet werden kann.

    Die Abbildungen auf der folgenden Seite illustrieren beispielhaft den möglichen Kosten und Erlösverlauf für ein neues Produkt:

    – Marktleistungsentwicklung in Jahr 1 und teilweise Jahr 2

    – Aktive Vermarktungsphase ab Jahr 2 mit Sättigung ab Jahr 4 und Rücklauf ab Jahr 6

    – Auslaufphase ab Ende Jahr 7 mit Folgekosten in Jahr 8

  • 112

    6 Target Costing / Lifecycle Costing

    0

    200

    400

    600

    800

    1000

    1200

    1400

    1600

    1800

    2000

    Jahr 1 2 3 4 5 6 7 8 Jahr 1 2 3 4 5 6 7 80

    1000

    2000

    3000

    4000

    5000

    6000

    7000

    8000

    9000

    10000

    Kosten Erlöse Kosten Erlöse

    Kosten- und Erlösverlauf pro Jahr Kosten- und Erlösverlauf kumuliert

    6.2.3 Optimierung von Lebenszykluskosten

    Lifecycle Costing setzt auf eine möglichst frühe Beeinflussung von Kosten und Leistungsmerkmalen in der ersten Phase des Lebenszyklus. Mit anderen Worten: Kosten für spätere Phasen werden durch frühe Entscheide festgelegt und können in Zukunft oft nur sehr schwierig geändert werden. Im Weiteren werden Entscheide mit Kostenfolgen in Unternehmensbereichen getroffen, welche den späteren Kostenanfall nicht mehr direkt bewirtschaften. Nach einer Untersuchung des Vereins Deutscher Ingenieure be steht eine unverhältnismässige Relation zwischen Kostenfestlegung und Kostenanfall1:

    Bedeutung von Unternehmensfunktionen für Kostenfestlegung und Kostenanfall

    Unternehmensbereich / Funktion Kostenfestlegung Kostenanfall

    Entwicklung und Konstruktion 70 % 6 %

    Produktionsplanung und Fertigung 20 % 36 %

    Einkauf und Materialwirtschaft 7 % 40 %

    Vertrieb und Verwaltung 3 % 18 %

    Interpretation: Entwicklung und Konstruktion legen durch ihre Entscheidungen 70 % der Le benszykluskosten fest, während die Kosten für die eigene Funktion anteilig nur 6 % betragen.

    6.2.4 Berechnungsmethoden im Lifecycle Costing

    Mit dem LifecycleCostingAnsatz werden die willkürlich gesetzten Grenzen der Periodenrechnungen durchbrochen. Damit sind auch die klassischen Kostenrechnungsverfahren nur bedingt bzw. nur mit klar deklarierten Einschränkungen möglich. Für die Berechnung von Lebenszykluskosten bieten sich zwei Verfahren an: die Nominalwertbetrachtung und die Investitionsbetrachtung.

    1 Quelle: Beate KreminBuch: Strategisches Kostenmanagement, Gabler Verlag (Frankfurt, 2007), S. 183

  • 142

    8 Praxis des betrieblichen Rechnungswesens

    Controllingfunktion mit Beitrag und Aufgaben

    Controllingfunktion Beitrag und Aufgaben

    Leiter Betriebswirtschaft Erstellung des betriebswirtschaftlichen Konzepts, Planung, Gesamtberichterstattung

    Finanzcontroller Bilanzanalyse, Mittelflussrechnung, Liquidität, Investitionsrech-nung, Finanzierung

    Verkauf- und Marketingcontroller

    Controlling der Verkaufsleistung (eigene Organisation, Kunden, Märkte, Sortiment usw.), «Was wäre, wenn»-Szenarien, Wirkung von Marketingkampagnen

    FuE-Controller Projektcontrolling, Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Target und Lifecycle Costing

    Operations Controller Kalkulation, Kostensätze; Fixkosten / variable Kosten, Produktions-prozesse, Kapazitäts- und Produktivitätscontrolling

    Beschaffungscontroller / Logistik- controller

    Einkaufscontrolling, Produktivitätscontrolling Logistik

    Kostencontroller in verschiedenen Funktionen

    Gemeinkostenanalysen, Kalkulationen, Ressourcenmanagement, Kostenbudgetierung und -controlling

    Leiter Corporate Controller

    Finanzwirtschaftliches Führungskonzept der Unternehmens-gruppe auf Stufe Bilanz, Erfolgsrechnung, Spartenrechnung, Mittelflussrechnung

    Corporate Controller Durchführung der Gruppenabrechnung, internationale Bericht-erstattung, Konsolidierung, Transferpricing

    8.3 Konzeption und Einführung eines betrieblichen Rechnungswesens

    Die wichtigsten Voraussetzungen für den Aufbau eines betrieblichen Rechnungswesens sind klar definierte Informationsbedürfnisse der Geschäftsleitung sowie deren un ein geschränkte Unterstützung bei der Umsetzung des betrieblichen Rechnungswesens.

    Das Controlling erarbeitet anhand einer IstAnalyse und der Informationsbedürfnisse ein Grobkonzept. Dabei werden die Anforderungen der beteiligten Führungskräfte (z. B. Einkaufsleiter, Produktionsleiter, Verkaufsleiter) von einem theoretisch wünschbaren Ansatz in ein praktisch machbares System modelliert. Neben den kostenrechnerischen Gesichtspunkten sind auch personelle, finanzielle und organisatorische Eckdaten des Projekts (Projektstruktur, Verantwortlichkeiten) festzulegen.

    Das bereinigte Grobkonzept wird durch die Unterschrift der Geschäftsleitung freigegeben. Anschliessend wird ein konkretes Detailkonzept erarbeitet, das die Systemanforderungen in umfassender Art und Weise beschreibt.

    Das System «betriebliches Rechnungswesen» wird mittels Objekten buchhalterisch dargestellt. Die Objekte werden in die drei Kategorien «Sachliche Abgrenzungen», «Kostenstellen» und «Kostenträger» gegliedert. Die einzelnen Funktionen werden in den Grundlagen (Band 1) eingehend erklärt.

    Die Grundstruktur des betrieblichen Rechnungswesens wird am Unternehmenszweck, an der definierten Strategie und an den darin formulierten Zielsetzungen ausgerichtet. Die Erfüllung sämtlicher Leistungsziele eines Unternehmens erfolgt letztlich nur am

  • 143

    8.3 Konzeption und Einführung eines betrieblichen Rechnungswesens

    Absatzmarkt. Aus diesem Grund werden als Erstes die Erfolgspotenziale analysiert. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse dienen dazu, die detaillierten Strukturen und Abläufe im betrieblichen Rechnungswesen zu definieren.

    Dieser Aufbau kann in den folgenden Hauptschritten erfolgen:

    Anleitung zum Aufbau der Strukturen im betrieblichen Rechnungswesen

    Frage Funktion Objekttyp

    8.3.1 Wie wird die Markt- / Absatzleistung erbracht? Wo ist das Erfolgspotenzial?

    Profitcenterdefinition Kostenträger

    8.3.2

    In welchem Detaillierungsgrad wird die Marktleistung abgerechnet?Produktionsaufträge / Kundenprojekte

    Kostenträgerdefinition

    Kostenträger

    8.3.3 Welche Kosten fallen an und welche Erträge ergeben sich?

    Kostenartendefinition

    8.3.4 Welche Prozesse führen zur Markt- / Absatz-leistung?

    Prozessdefinition Kostenträger

    8.3.5 Welche Organisationseinheiten erarbeiten die Prozesse, die zur Marktleistung führen?

    Hauptkostenstellendefinition Kostenstelle

    8.3.6 Welche Infrastrukturstellen unterstützen die Hauptkostenstellen?

    Vor- und Hilfskostenstellen-definition

    Kostenstelle

    8.3.7

    Welche von der Organisation vorgenommenen Aktivitäten haben nichts mit dem Leistungs-auftrag des Managements zu tun?

    Identifikation von Abgrenzungen

    Sachliche Abgrenzung

    8.3.8 Welche Kosten fallen bei welchen Objekten an und welche Erträge ergeben sich?

    Kostenarten / Objektplausibili-sierung, Kontierungshandbuch

    8.3.9 Wie wird der interne Leistungsprozess erfasst und verarbeitet?

    BetriebsdatenerfassungNummerierung / Codierung

    8.3.10

    Welches Wertgerüst wird gebraucht, um die richtigen betriebswirtschaftlichen Entschei-dungen fällen zu können?

    Wahl des Kostenrechnungs-systems (8.7)

    8.4 Wie wird die Betriebsbuchhaltung physisch abgewickelt und erfasst?

    Systembau

    8.5 Betrieb, Analyse und Optimierung des Systems und der Ergebnisse

    Controllingorganisation

    Vom eigentlichen Ziel (differenzierte Aussage über die Wirtschaftlichkeit) wird das Konzept bis zum notwendigen Ressourceneinsatz (Input, Urbeleg) zurückdefiniert. Das unter den Punkten 1 bis 7 definierte Aufbausystem muss nun inhaltlich mit Plausibilitäten (8), Leistungserfassungsgerüst und Verarbeitungsregeln (9) sowie einem Wertsystem (10) ergänzt werden. Das Konzept wird realisiert (8.4) und aktiv bewirtschaftet (8.5).

    8.3.1 Profitcenter

    Die Profitcenterorganisation richtet sich an den Erfolgspotenzialen am Markt oder den Kundenbedürfnissen aus. Diese Potenziale oder Bedürfnisse haben unterschiedliche Ausprägungen und müssen individuell und gezielt angegangen werden, um einen

  • 144

    8 Praxis des betrieblichen Rechnungswesens

    Wettbewerbsvorteil und somit eine hohe Wirtschaftlichkeit erzielen zu können. Der Markt wird so segmentiert, dass eine gezielte Ausschöpfung des Potenzials möglich wird.

    Im nachfolgenden Beispiel geht es um einen Getränkeproduzenten, der eine Produktpalette über verschiedene Vertriebskanäle anbietet. Für die Führung und Steuerung seines Unternehmens muss der Produzent entscheiden, ob die Kunden eher eine Produktbetreuung oder eine Betreuung der Vertriebsorganisation wünschen.

    Produkte und Vertriebsorganisation des Getränkeproduzenten

    Produkte Vertriebsorganisation

    Bier hell Grosshandel

    Bier dunkel Detailhandel

    Süssgetränke Restauration

    Mineralwasser

    Der Betreiber einer Gaststätte im Tessin ist nicht daran interessiert, jedes Mal einen anderen Produktmanager derselben Firma zu empfangen. Er wünscht einen Ge sprächs partner, der über BranchenKnowhow verfügt und ihm Konditionen für das Gesamtsortiment (z. B. Mengenrabatte) anbieten kann.

    Wie wird der Kunde am besten bedient, damit er beim Getränkeproduzenten bestellt und der Produzent das Erfolgspotenzial am Markt optimieren kann?

    In diesem Fall wäre es für den Getränkeproduzenten nicht ratsam, die Absatzverantwortung nach Produkten zu messen. Die Bestimmung eines Verantwortlichen für die einzelnen Vertriebsorganisationen macht mehr Sinn, da die unterschiedlichen Kundengruppen eine für sie passende Betreuung für das gesamte Sortiment brauchen.

    In einer grossen Organisation könnten unterhalb der Vertriebsorganisation die Produktbereiche in separate Profitcenter aufgeteilt werden. Bei den Profitcentern handelt es sich somit um die Absatzkostenträgerstruktur. Sie wird identisch zur Führungsstruktur aufgebaut, damit die Ergebnisse der verantwortlichen Personen gemessen und bewertet werden können.

    8.3.2 Kostenträger

    Kostenträger sind die Vorstufe zu den Profitcentern. Sie können in folgende Kategorien ge gliedert werden:

    – Verkaufskostenträger siehe Profitcenter

    – Produktionskostenträger Unfertige Erzeugnisse, Kundenprojekte in Arbeit, Fertige Erzeugnisse

    – Projektkostenträger Marketing / Verkauf / Entwicklung / Forschung

    – eigene Anlagenkostenträger Eigenbau / Investition

    Bei den Produktionskostenträgern kann es sich um spezifische Kundenaufträge oder um absatzunabhängige Produktkostenträger handeln. Der Produktionsprozess kann in Einzelfertigung, Serienfertigung oder Massenfertigung aufgeteilt sein. Die Differenzierung der Produktionsaufträge (und somit der Produktionskostenträger) hängt vom Geschäfts

    B

  • 145

    8.3 Konzeption und Einführung eines betrieblichen Rechnungswesens

    typ und vom Fertigungsauftrag ab. Bei der Einzelfertigung wird für jedes Produkt ein eigener Auftrag erstellt, während bei der Serienfertigung eine Losgrösse von Produkten und bei der Massenfertigung ein Gesamtauftrag definiert werden.

    8.3.3 Kosten- / Erlösarten

    Ziel ist es, die durch die Primärtransaktionen angefallenen Kosten und Erlöse mittels inhaltlich aussagekräftiger Definitionen auf die Objekte der Betriebsbuchhaltung zu buchen. Dabei wird vor allem auf die klare Zuteilbarkeit von Kosten und Erlösen auf die Objekte geachtet.

    Durch die Ausprägung von Merkmalen im Artikelstamm werden beispielsweise die Voraussetzungen geschaffen, Verkaufserlöse oder Herstellkosten je nach Artikel (bzw. dem hinterlegten Merkmal) den gewünschten Kostenträgern zuzuweisen.

    8.3.4 Prozesse

    Ein Prozess ist ein definierter Arbeitsablauf, der durch verschiedene Organisationseinheiten (Kos-tenstellen) bearbeitet wird.

    Die Kenntnis des Produktionsprozesses bildet somit die Basis für eine spätere Kos tenstellendefinition und für die Strukturierung des Kalkulationsschemas, welches auf den Kostenträgern abgebildet wird. Der Prozess selber kann bei der Wahl des Kostenrechnungssystems «Prozesskostenrechnung» auch als zusätzliches Objekt definiert werden (siehe auch Kapitel 5).

    8.3.5 Hauptkostenstellen

    Eine Hauptkostenstelle ist eine Organisationseinheit, welche eine direkte Leistung am Kostenträ-ger erbringt.

    Bei der Erarbeitung des Kostenstellenplans stellt sich die Frage nach dem Detaillierungsgrad. Da eine differenzierte Messung der Wirtschaftlichkeit vorgenommen werden soll, müssen die Organisationseinheiten nach verschiedenen Gesichtspunkten gebildet werden:

    – Leistungsauftrag und entsprechende Verantwortlichkeit

    – räumliche Abgrenzung

    – Kalkulations und Kostendifferenzierung

    – physischer Arbeits und Materialablauf

    – abrechnungstechnisch und administrativ

    Zentral ist die Verbindung zur Kalkulation. Die Hauptkostenstellen bilden die eigene Wertschöpfung des Produkts direkt ab. Die Wertschöpfungskette soll somit transparent und differenziert auf die Kostenträger transformiert werden. Differenziert heisst in diesem Fall, dass, wenn eine Leistung einen eigenständigen und speziellen Charakter be züglich Kostenanfall hat, die übergeordnete Tätigkeit «Erstellen / Erarbeiten» in mehrere Kostenstellen aufgeteilt wird.

    B

  • Markus Speck Andreas Wolfisberg Bruno Röösli

    Das betriebliche Rechnungswesen 2Weiterführende Themen Aufgaben

  • 5

    Vorwort

    Dieser Aufgaben und Lösungsband ist ein integraler Bestandteil des Bundles «Das betriebliche Rechnungswesen 2».

    Die vorliegende umfassende Aufgabensammlung ist mit dem Aufbau der Theorie abgestimmt. Die einzelnen Aufgaben sind mit genügend Platz für die Entwicklung von Lösungswegen gestaltet und lassen sich somit vollständig im Aufgabenbuch lösen.

    Die Lösungen liegen digital im PDFFormat vor. Sie lassen sich unter www.bookshelf.verlagskv.ch nach Eingabe des Lizenzschlüssels herunterladen. Den Lizenzschlüssel finden Sie hinten auf der Umschlaginnenseite dieses Aufgabenbuchs. Der Seitenaufbau von Aufgaben und Lösungen ist identisch, wodurch ein guter und nachvollziehbarer Abgleich gewährleistest ist.

    Die Autoren wünsche viel Spass beim Lösen der Aufgaben.

    RapperswilJona, Juni 2016

    Markus Speck Andreas Wolfisberg Bruno Röösli

    http://www.bookshelf.verlagskv.chhttp://www.bookshelf.verlagskv.ch

  • Inhaltsverzeichnis

    1 Kostenmanagement und Kostenrechnungssysteme 9

    2 Standardkostenrechnung 15

    3 Die Ist-Abrechnung – Buchhalterische Abwicklung der Standardkostenrechnung 21

    4 Grenzplankostenrechnung 71

    5 Prozesskostenrechnung 91

    6 Target Costing / Lifecycle Costing 102

    7 Entscheidungsrechnung / Dispositionsrechnung 123

  • 147

    7 Entscheidungsrechnung / Dispositionsrechnung

    Aufgaben 7.07 Vertriebscontrolling und ABC-Analyse (LACTA)

    LACTA AG produziert und verkauft Enzyme, die für die Nahrungsmittelproduktion ver-wendet werden.

    1. ABC-Analyse

    Für das Jahr 20_3 wurde eine Umsatzauswertung pro Kunde erstellt.

    Umsatzauswertung 20_3 nach Kunden

    TOTALKunde

    12 290 Umsatz

    Umsatzanteile nach Produkten

    LAC-10 LAC-20 LAC-30 Diverse

    Confood Ltd. 2420 30 % 20 % 45 % 5 %

    CALOR SA 1800 20 % 30 % 45 % 5 %

    NESTOR SA 1680 20 % 30 % 40 % 10 %

    Burgos SA 1410 20 % 40 % 40 % 0 %

    LOCO AG 1370 30 % 30 % 40 % 0 %

    Kurz & Co AG 720 30 % 10 % 50 % 10 %

    Alpa AG 630 20 % 30 % 40 % 10 %

    PROTOS AG 540 20 % 55 % 20 % 5 %

    Tiefenau AG 460 30 % 40 % 20 % 10 %

    HFC Ltd. 300 20 % 50 % 20 % 10 %

    Jäggi & Söhne AG 280 10 % 60 % 20 % 10 %

    TECO SA 120 20 % 60 % 20 % 0 %

    Neutrum AG 120 30 % 40 % 20 % 10 %

    Dohm & Voss 110 20 % 50 % 20 % 10 %

    MELIX AG 80 10 % 60 % 20 % 10 %

    Zellweger AG 60 20 % 60 % 20 % 0 %

    GUSTO AG 60 10 % 80 % 10 % 0 %

    Oldenburger GmbH 50 20 % 50 % 20 % 10 %

    Arabel SA 40 10 % 60 % 20 % 10 %

    FLORES SA 40 20 % 60 % 20 % 0 %

    Schlagen Sie vor, nach welchen Kriterien Sie die Kunden der LACTA AG den Kategorien A, B oder C zuordnen würden.

  • 148

    7 Entscheidungsrechnung / Dispositionsrechnung

    Kategorie Zuordnung aufgrund von . . .

    A

    B

    C

    2. Vertriebscontrolling für Geschäftsjahr 20_4 (Vernetzung)

    Sie erhalten folgende Angaben zum Budget 20_4:

    Übersicht bei Verkauf von 1 Einheit

    Produkt LAC-10 LAC-20 LAC-30

    Verkaufserlös in CHF 580.00 640.00 840.00

    Variable Kosten in CHF 310.00 400.00 590.00

    Deckungsbeitrag in CHF 270.00 240.00 250.00

    Bearbeitungszeit Min. 20 15 20

    Die drei Produkte werden auf einer Fermentierungsanlage hergestellt, die Anlage hat eine Maximalkapazität von 5000 Stunden.

    Die Marketingabteilung liefert Informationen zum möglichen Absatzpotenzial je Pro-dukt:

    Produkt LAC-10 LAC-20 LAC-30

    Absatzpotenzial (Einheiten) 5400 6300 7200

  • 149

    7 Entscheidungsrechnung / Dispositionsrechnung

    Teilaufgabe 1

    Bearbeiten Sie die nachfolgenden Aussagen oder Fragestellungen.

    Kreuzen Sie an, ob Sie nachfolgende Aussagen als richtig (R) oder falsch (F) erachten.

    R F

    Bei Überkapazität der Produktionsanlage sollte zur Optimie-rung des Ergebnisses das Produkt LAC-10 forciert werden.

     

    Wenn Produkt LAC-20 Fixkosten von CHF 780 000 tragen muss, liegt der Umsatz zur Erreichung der Nutzschwelle bei CHF 2 068 000.

     

    Bei zu knapper Kapazität hat zur Optimierung des Ergeb- nisses das Produkt LAC-30 Vorrang vor Produkt LAC-10.

     

    Teilaufgabe 2

    Produkt LAC-30 hat ein Deckungsbeitragsziel von CHF 1 250 000. Der Vertriebsleiter will vier Szenarien bezüglich notwendiger Absatzmenge prüfen lassen:

    a) Verkaufserlös bzw. Listenpreis (LP) pro Einheit kann gemäss Budgetangaben realisiert werden

    b) Verkaufspreis pro Einheit liegt um 5 % über dem Listenpreis

    c) Verkaufspreis pro Einheit liegt um 5 % unter dem Listenpreis

    d) Verkaufspreis pro Einheit liegt um 10 % unter dem Budgetpreis

    Tragen Sie die Zielpunkte pro Szenario in der nachstehenden Tabelle ein und verbinden Sie die einzelnen Punkte.

    Preisniveau / Szenario

    LP + 5 %

    Listenpreis (LP)

    LP – 5 %

    LP – 10 %

    3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000

    Absatzmengen (Anzahl Einheiten)

  • 150

    7 Entscheidungsrechnung / Dispositionsrechnung

    Teilaufgabe 3

    Stellen Sie ein DB-optimales Absatzprogramm zusammen (DB auf ganze CHF) und be -zeichnen Sie die von Ihnen gewählten Produkte in der korrekten Rangfolge.

    DB optimales Absatzprogramm

    Anzahl Einheiten

    Minuten DB

    1: Produkt

    2: Produkt

    3: Produkt

    Total  

    Der Vertriebsleiter gibt Ihnen zu bedenken, dass Sie mit der erhaltenen Prioritätenset-zung vorsichtig sein sollten, da ein wichtiger Aspekt zu berücksichtigen sei.

    Welcher Aspekt muss in Betracht gezogen werden?

    Es werden eine begründete Aussage und eine Empfehlung verlangt, Berechnungen sind nicht zwingend.

    Begründete Aussage:

    Empfehlung:

    Bebu_Bd2_theorie Leseprobe1Das betriebliche Rechnungswesen - TheorieVorwort für die StudierendenVorwort für die DozierendenInhaltsverzeichnisEinleitung2 Standardkostenrechnung 2.1 Ausgangslage 2.2 Grundlagen der Standardkosten

    5 Prozesskostenrechnung5.3 Aufbau der Prozesskostenrechnung

    6 Target Costing/Lifecycle Costing6.2 Lifecycle Costing

    8 Praxis des betrieblichen Rechnungswesens 8.3 Konzeption und Einführung eines betrieblichen Rechnungswesens

    Leere SeiteLeere SeiteLeere Seite

    Bebu_Bd2_aufgaben Leseprobe1Das betriebliche Rechnungswesen - Aufgaben.pdfVorwortInhaltsverzeichnis7 Entscheidungsrechnung/DispositionsrechnungAufgaben 7.07 Vertriebscontrolling und ABC-Analyse (LACTA)

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