Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie Prozessaudit...

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Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie Produktrealisierungsprozess / Einzelproduktion 2. Auflage, November 2012

Verband der AutomobilindustrieVerband der Automobilindustrie 6

Teil 7 Prozessaudit - Produktionsmittel -







Prozessaudit - Produktionsmittel - Produktrealisierungsprozess / Einzelproduktion

2. Auflage, November 2012

Verband der Automobilindustrie e.V. (VDA)




ISSN 0943-9412 Druck: 11/2012 Copyright 2012 by Verband der Automobilindustrie e.V. (VDA) Qualitäts Management Center (QMC) 10117 Berlin, Behrenstraße 35 Gesamtherstellung: Druckerei Henrich GmbH 60528 Frankfurt am Main, Schwanheimer Straße 110 Gedruckt auf chlorfrei gebleichtem Papier




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Unverbindliche Normenempfehlung des VDA Der Verband der Automobilindustrie (VDA) empfiehlt seinen Mitgliedern, die nachstehende Normenempfehlung bei der Einführung und Aufrecht-erhaltung von QM-Systemen anzuwenden.

Haftungsausschluss Dieser VDA-Band ist eine Empfehlung, die jedermann frei zur Anwendung steht. Wer sie anwendet, hat für die richtige Anwendung im konkreten Fall Sorge zu tragen.

Dieser VDA-Band berücksichtigt den zum Zeitpunkt der jeweiligen Ausgabe herrschenden Stand der Technik. Durch das Anwenden der VDA Empfeh-lungen entzieht sich niemand der Verantwortung für sein eigenes Handeln. Jeder handelt insoweit auf eigene Gefahr. Eine Haftung des VDA und der-jenigen, die an VDA-Empfehlungen beteiligt sind, ist ausgeschlossen.

Jeder wird gebeten, wenn er bei der Anwendung der VDA-Empfehlung auf Unrichtigkeiten oder die Möglichkeit einer unrichtigen Auslegung stößt, dies dem VDA umgehend mitzuteilen, damit etwaige Mängel beseitigt werden können.

Normenhinweise Die im Einzelnen mit DIN-Nummer und Ausgabedatum gekennzeichneten Normzitate sind wiedergegeben mit Erlaubnis des DIN Deutsches Institut für Normung e.V. Maßgebend für das Anwenden der Norm ist deren Fas-sung mit dem neuesten Ausgabedatum, die bei der Beuth Verlag GmbH, 10772 Berlin, erhältlich ist.

Urheberrechtsschutz Diese Schrift ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des VDA unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Über-setzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Übersetzungen

Diese Schrift wird auch in anderen Sprachen erscheinen. Der jeweils aktu-elle Stand ist bei VDA-QMC zu erfragen.




4




5

Vorwort

Steigende Forderungen des Käufermarktes stellen das Qualitätsmanage-ment der Unternehmen vor immer neue und komplexere Aufgaben.

In vielen Bereichen der Wirtschaft ist heute ein "umfassendes" Qualitäts-managementsystem Bestandteil der Unternehmensstrategie und schafft die organisatorischen Voraussetzungen zur Erfüllung hoher Qualitätsforderun-gen an Produkte und Prozesse. Über Systemaudits werden die Qualitäts-management-Systeme in geplanten Zeitabständen auf ihre Wirksamkeit überprüft.

Immer kürzer werdende Zeitspannen vom Konzept für ein neues Produkt/ eine neue Dienstleistung bis zu dessen Produktion/Erbringung erfordern eine immer stärkere Parallelisierung der Arbeitsabläufe verschiedenster Un-ternehmensbereiche. Damit werden immer höhere Forderungen an die Prozesse gestellt.

Auch Selbstprüfung und Verringerung des Prüfaufwandes sind bei steigen-den Qualitätsforderungen nur über fähige und beherrschte Prozesse reali-sierbar.

Das gilt selbstverständlich für Produktentstehungsprozess/Serienproduktion und Dienstleistungsentstehungsprozess/Erbringung der Dienstleistung.

Unternehmensprozesse müssen laufend überwacht werden, um ihre Zu-verlässigkeit abzusichern bzw. bei Abweichungen rechtzeitig geeignete Re-gelmechanismen zur Korrektur einsetzen zu können.

Ein wesentliches Instrument zur Prozessüberwachung stellt das Prozess-audit dar. Es ist Bestandteil der VDA-Strategie „Qualitätsstandard der deut-schen Automobilindustrie (VDA 6)“ wie sie aus dem nachfolgendem Bild hervorgeht.

QUALITÄTSSTANDARD DER DEUTSCHEN AUTOMOBILINDUSTRIE (VDA 6)

VDA 6 VDA 6

Teil 1*QM-Systemaudit(Serienprodukte)

VDA 6Teil 2

QM-Systemaudit Dienstleistungen

VDA 6Teil 4

QM-Systemaudit Produktionsmittel

Qualitätsaudit VDA 6

Teil 3 Prozessaudit Serienproduktion und Dienstleistungen

VDA 6Teil 7

Prozessaudit Produktionsmittel

Allgemeine Grundlagen

VDA 6Teil 5 Produktaudit

* gleichwertig zu ISO/TS 16949




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Hinweise zur Überarbeitung 2012:

In Korrelation zu der Aktualisierung der Bände VDA 6.2 + 6.4 in 2011, durch die Anpassung an DIN EN ISO 9001:2008, wurden die Begrifflichkei-ten in diesem Band entsprechend abgestimmt.

In Kapitel 7 „Bewertung“ wurden unter 7.3 die Einstufung und Abstufungs-regeln mit dem VDA Band 6.3 „Prozessaudit“ harmonisiert und die Formu-lare 1 und 2 in Kapitel 13 entsprechend angepasst. Normenhinweise und Adresse wurden aktualisiert.

Wir danken den beteiligten Verbänden und Unternehmen sowie insbeson-dere den beteiligten Mitarbeitern für ihren Einsatz an der Ausarbeitung die-ser Schrift ganz herzlich:

Bosch Rexroth AG, Lohr

DaimlerChrysler AG, Stuttgart

FAGRO Press- und Stanzwerk GmbH, Groß-Gerau

KUKA Schweißanlagen GmbH, Augsburg

Siemens AG, Automation and Drives, Nürnberg

Volkswagen AG, Wolfsburg

ZF Friedrichshafen AG, Friedrichshafen

Oberursel, im Oktober 2005 Berlin, im November 2012 Verband der Automobilindustrie e.V. (VDA)




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Inhaltsverzeichnis

Vorwort 5 1 Ziel und Zweck der Schrift 9 2 Zusammenhang zwischen System-, Prozess- und Produktaudit 10 3 Festlegungen zum Prozessaudit 11 3.1 Aufgabe 11 3.1.1 Vorbeugung 11 3.1.2 Korrekturmaßnahmen 11 3.1.3 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) 11 3.1.4 Wirtschaftlichkeit der Prozesse 11 3.1.5 QM-Bewertung 11 3.2 Anlässe 12 3.2.1 Planmäßige Prozessaudits 12 3.2.2 Außerplanmäßige Prozessaudits 12 3.3 Anwendung 13 3.4 Voraussetzungen zur Durchführung 13 3.4.1 Grundvoraussetzungen im Unternehmen 13 3.4.2 Qualifikation von Auditoren 14 3.4.2.1 Fachliche Ausbildung 14 3.4.2.2 Berufliche Erfahrung 15 3.4.2.3 Auditerfahrung und Aufrechterhaltung der

Qualifikation 15 3.4.3 Verantwortlichkeit 15 3.4.3.1 Auditierende Organisation / Funktionseinheit 15 3.4.3.2 Auditor 15 3.4.3.3 Auditierte Organisation / Funktionseinheit 16 4 Auditablauf 17 5 Auditvorbereitung 18 5.1 Allgemein 18 5.2 Prozesseingrenzung, Prozessgliederung,

Prozessunterlagen 19 5.3 Prozessspezifischer Auditfragenkatalog/Detail-

Auditablaufplan 21




8

6 Auditdurchführung 23 6.1 Einführungsgespräch 23 6.2 Auditablauf 23 7 Bewertung 24 7.1 Einzelbewertung der Prozesse und ihrer Merkmale 24 7.2 Gesamtbewertung des Auditergebnisses 25 7.3 Einstufung 26 8 Abschlussgespräch 27 9 Korrekturmaßnahmen und Wirksamkeitsprüfung 28 9.1 Korrekturmaßnahmen 28 9.2 Wirksamkeitsprüfung 29 10 Auditbericht und Dokumentation 30 11 Anforderungskatalog zum Prozessaudit 31 11.1 Anwendung 31 11.2 Aufbau 32 11.3 Prozessmerkmale 32 11.4 Anforderungen / Erläuterungen 35 Prozess 1: Projektmanagement 35 Prozess 2: Produktentwicklung 45 Prozess 3: Beschaffung 52 Prozess 4: Produktion 62 Prozess 5: Prozesse nach Lieferung 78 12 Bezugsmatrix VDA 6.7 – VDA 6.4 94 13 Vordrucke Prozessaudit 101




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1 Ziel und Zweck der Schrift

Die vorliegende Schrift informiert über Bedeutung und Anwendungsgebiete des Prozessaudits und verdeutlicht die Zusammenhänge zwischen System-, Prozess- und Produktaudit. Damit sollen ein gemeinsames Verständnis und eine abgestimmte Vorgehensweise beim Einsatz dieses Management-Instrumentes innerhalb der Automobilindustrie und ihrer Lieferanten erreicht werden.

Im Rahmen des Prozessaudits werden Aspekte des Umweltschutzes in an-gemessener Form berücksichtigt, die sich im Wesentlichen an den Kun-denanforderungen orientieren. Dabei wird nicht der Anspruch erhoben, die landesspezifischen Gesetzesanforderungen auf Einhaltung zu auditieren, diese ist vom Lieferanten häufig durch eine separate Nachweisführung dar-zulegen.

Die Schrift ist ein Leitfaden für die Durchführung interner und externer Pro-zessaudits. Besondere Prozessspezifika und Details sind nur beispielhaft enthalten, weil sie von Fall zu Fall durch den Auditor unter Einbeziehung von Prozessexperten zu erarbeiten sind.

Mit der Schrift soll eine weitgehende Vergleichbarkeit verschiedener Unter-nehmen hinsichtlich der Vorgehensweise beim Prozessaudit auf Basis der vorliegenden Fragenkataloge mit dem Ziel der Verringerung des Auditauf-wandes ermöglicht werden.

Die Anerkennung eines Auditergebnisses durch einen Dritten ist möglich, hängt jedoch vom Ergebnis einer detaillierten Analyse des Auditberichtes und ggf. weiterführender Unterlagen ab und liegt im Ermessensspielraum des Dritten.

Letztlich soll die Schrift als Schulungs- und Trainingsunterlage, sowie als Arbeitsanleitung für Prozessauditoren und für Unternehmen (die noch keine Erfahrungen mit Prozessaudits haben) dienen.




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2 Zusammenhang zwischen System-, Prozess- und Produktaudit

System-, Prozess- und Produktaudit sind Auditarten, wobei diese Aufzäh-lung keinen Anspruch auf Vollständigkeit bezüglich weiterer Auditarten er-hebt.

Gegenüberstellung der Auditarten :

Auditart Auditgegenstand Zweck

Systemaudit QM-System Beurteilung der Vollständigkeit und Wirksamkeit der Basisanforderun-gen

Prozessaudit Realisierungsprozesse für Einzel-produkte

Beurteilung der Qualitätsfähigkeit für spezielle Produkte und deren Prozesse

Produktaudit Produkte auf den verschiedenen Realisierungsstufen (einschl. Dienstleistungen)

Beurteilung der Qualitätsmerkmale

Die an sich eigenständigen und getrennt anwendbaren Auditarten weisen in gewissen Umfängen Überschneidungen auf.

Eine Vergleichsmatrix von Prozess- und Systemfragen ist im Hauptab-schnitt 12 dargestellt.

Weitere Erläuterungen zu den Auditarten und damit in Zusammenhang ste-hende Erläuterungen, Erklärungen, Begriffsbestimmungen und Grundsätze für die Auditorenqualifikation, Literatur usw. werden in dem VDA Band 6 behandelt.




11

3 Festlegungen zum Prozessaudit

3.1 Aufgabe

Prozessaudits dienen der Beurteilung der Qualitätsfähigkeit. Sie sollen zu fähigen und beherrschten Prozessen führen, die robust gegenüber Stör-größen sind.

Dies wird erreicht durch:

3.1.1 Vorbeugung

Vorbeugung beinhaltet das Erkennen, Aufzeigen und Einleiten von Maß-nahmen zur Vermeidung des erstmaligen Auftretens von Abweichungen.

3.1.2 Korrekturmaßnahmen

Korrekturmaßnahmen beinhalten das Analysieren von bekannten Abwei-chungen und das Durchführen von Maßnahmen zur Vermeidung des wie-derholten Auftretens.

3.1.3 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Im Sinne von KVP dienen Detailverbesserungen der Optimierung des Ge-samtsystems. Umgesetzte Maßnahmen aus dem Prozessaudit verbessern den Prozess und machen ihn fähiger und robuster.

3.1.4 Wirtschaftlichkeit der Prozesse

Über die Sicherstellung der Eignung von Prozessen, das erzeugte Produkt fehlerfrei hervorzubringen hinaus ist die Wirksamkeit (Effizienz) der Pro-zesse zu messen und ständig zu verbessern, um qualitativ einwandfreie Produkte zu wirtschaftlichen Bedingungen herstellen zu können.

3.1.5 QM-Bewertung

Prozessaudits dienen der Unternehmensleitung, Rückschlüsse zu ziehen auf die Wirksamkeit von Teilbereichen des QM-Systems.




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3.2 Anlässe

Prozessaudits können planmäßig (system- oder projektorientiert) oder au-ßerplanmäßig (ereignisorientiert) eingesetzt werden.

3.2.1 Planmäßige Prozessaudits

Systemorientierung

Prozessaudits werden nach einem Auditplan als Bestandteil des QM-Sys-tems eines Unternehmens durchgeführt.

Eingesetzte und potenzielle Lieferanten, deren QM-System bereits zertifi-ziert ist, werden nach Produktgruppen auditiert. Berücksichtigt werden nur diejenigen Prozesse, die unmittelbar die Produktgruppe betreffen (Auf-wandminimierung), bzw. dafür vorgesehen sind.

Projektorientierung

Prozessaudits werden zu bestimmten Projekten/Aufträgen durchgeführt, um frühzeitig Abweichungen z.B. in der Entwicklungs-, Herstellungs- und/ oder Baustellenphase aufzudecken und geeignete Maßnahmen einzuleiten.

3.2.2 Außerplanmäßige Prozessaudits

Ereignis-/Problemorientierung

Bei problembehafteten Prozessen werden Prozessaudits in jeder Projekt-phase zur Behebung von Abweichungen bzw. zur Absicherung von kriti-schen Prozessmerkmalen genutzt.

Sie sind weiterhin hilfreich zur Eingrenzung von Fehlerursachen und Einlei-tung von Korrekturmaßnahmen.

Anstoß für außerplanmäßige Prozessaudits können z. B. sein:

- Kundenreklamationen, - Änderungen der Rahmenbedingungen, - Prozessunsicherheiten, - Kostenreduzierungszwänge, - Wunsch interner Bereiche, - neue Projekte, Prozesse, Produkte, - Nachweisführung der Einhaltung von Qualitätsanforderungen.




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3.3 Anwendung

Prozessaudits können intern und extern über den gesamten Qualitätskreis in allen Prozessen angewendet werden

Projektmanagement Produktentwicklung Beschaffung Produktion Prozesse nach Lieferung

Beispielhaft verdeutlicht das die nachfolgende Aufstellung:

Prozess Organisationseinheit Konkreter Prozessschritt

Projektmanagement Vertrieb Anfragebearbeitung

Beschaffung Entwicklung Auswahl von Entwicklungs-lieferanten

Produktion Produktion Mech. Fertigung Montage Zerlegung, Verpackung

Baustelle Produktion oder Service Montage Abnahme

Zur Verdeutlichung können die konkreten Prozessschritte innerhalb des je-weiligen Prozesses einzeln bewertet und im Bericht dargestellt werden.

3.4 Voraussetzungen zur Durchführung

3.4.1 Grundvoraussetzungen im Unternehmen

Die Durchführung eines Prozessaudits bedarf einer konkreten Vorbereitung auf die Unternehmens- und Prozessgegebenheiten.

Notwendig hierfür ist die gezielte Planung und Realisierung von Grundvor-aussetzungen, sowie deren laufende Optimierung.




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Solche Grundvoraussetzungen sind z.B.:

- Vorgaben aus DIN EN ISO 9001 - Organisations-/Unternehmensstruktur, Prozesslandschaft - Firmen-/Bereichsdaten

(Produkt- und Dienstleistungspalette, Referenzen, etc.) - Fragenkatalog - Auditplan - Qualitätsmanagementhandbuch, Verfahrensanweisungen,

Arbeits- und Prüfanweisungen (abhängig intern/extern) - Vorgaben aus VDA-Festlegungen (VDA 6.4) - Vorgaben aus Gesetzen und Verträgen - Kundenanforderungen - Wichtige Produktmerkmale - Wichtige Prozessparameter - Qualitätshistorie.

3.4.2 Qualifikation von Auditoren

3.4.2.1 Fachliche Ausbildung

Prozessauditoren müssen in den elementaren Qualitätstechniken, -metho-den und Normen sowie Audittechniken entsprechend den Erfordernissen nach ISO 19011 ausgebildet sein.

Darüber hinaus müssen sie Kenntnisse und Fähigkeiten zu Prozessen und Produkten haben, um in der Lage zu sein, den technologischen Zusam-menhang zu verstehen, in welchem das Audit durchgeführt wird. Kenntnis-se und Fähigkeiten auf diesem Gebiet sollten einschließen:

– branchenspezifische Prozesse und Praktiken, – technische Merkmale von Prozessen und Produkten, einschließlich

Dienstleistungen, und – branchenspezifische Terminologie.




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3.4.2.2 Berufliche Erfahrung

Der Prozessauditor muss mind. 5 Jahre Industrieerfahrung im produzieren-den Gewerbe der Einzelproduktion (Maschinenbau, Werkzeugbau, Flug-zeugbau, Wehrtechnik, Nukleartechnik, Automobilindustrie) besitzen. Diese 5 Jahre müssen mindestens eine zweijährige praktische Erfahrung im Pro-zess- und Qualitätsmanagement enthalten.

3.4.2.3 Auditerfahrung und Aufrechterhaltung der Qualifikation

Zur Zulassung muss der Prozessauditor mindestens 3 Prozessaudits, ggf. mit Unterstützung eines Fachspezialisten (Prozesstechniker, Verfahrens-spezialist) aus dem typischen Prozessbereich, verantwortlich durchgeführt haben.

Zur Aufrechterhaltung der Qualifikation sind jährlich mindestens 3 vollstän-dige Prozessaudits nach VDA 6.7 bei Organisationen der Produktions-mittelbranche nachzuweisen.

3.4.3 Verantwortlichkeit

3.4.3.1 Auditierende Organisation / Funktionseinheit

- Auswahl geeigneter Auditoren anhand der beruflichen Erfah-rung und Qualifikation

- Veranlassung eines Auditauftrages

3.4.3.2 Auditor

• Durchführung eines Prozessaudits nach Auditplan oder Ereignis-orientiert: - Abstimmung mit dem zu auditierenden Organisations-/Funk-

tionsbereich (Definition des Prozesses, Schnittstellen etc.) - Auditvorbereitung (Sichtung der Unterlagen, Erstellen des Fra-

genkataloges, Einbeziehung von Spezialisten oder Wissens-speichern)

- Durchführung des Audits - Bewertung




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- Abschlussbesprechung und Bericht - Veranlassung von Korrekturmaßnahmen - Verifizierung der Wirksamkeit der Korrekturmaßnahmen - Verpflichtung zur Vertraulichkeit.

• Aufrechterhaltung seiner Qualifikation

- Kennen der aktuellen Normen und Regelwerke - Auditorenfachwissen - Prozesskenntnisse.

3.4.3.3 Auditierte Organisation / Funktionseinheit

• Bereitstellung aller notwendigen Informationen • Einbindung der Prozessverantwortlichen • Bereitstellung fachkompetenter Mitarbeiter • Festlegung der Korrekturmaßnamen • Umsetzung der Korrekturmaßnahmen • Verifizierung der Wirksamkeit der Korrekturmaßnahmen.




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4 Auditablauf

Dem Ablauf eines Prozessaudits liegt immer die gleiche Systematik zu-grunde.

- Vorbereitung - Durchführung - Abschluss mit Bericht - Maßnahmen und deren Verfolgung bis zum Wirksamkeits-

nachweis.

Das nachfolgende Flussdiagramm (Bild 1) veranschaulicht diese Vorge-hensweise.

Bild 1: Flussdiagramm Auditablaufplan

Auditstart

planmäßiges Auditaußerplanmäßiges/ ereignisorientiertes Audit

Vorbereitung und Dokumentation

Durchführung

Bewertung

Abschlussgespräch

Auditbericht und Dokumentation

Defizite

Maßnahmenplan

Maßnahmenplan durchführen

Wirksamkeitsprü- fung/Verfolgung

Wirksam- keit nachge-

wiesen

Endenein

nein

ja

weitere Audits erfor-

derlich

Auditplan erstellen/ändern

siehe Hauptabschnitt 5





siehe Haupt- abschnitt 9

neinja

ja




18

5 Auditvorbereitung

5.1 Allgemein

Einer gründlichen Vorbereitung kommt besondere Bedeutung zu, denn sie ist Basis für jedes erfolgreiche Audit, dazu muss dem auditierten Bereich Anlass und Audittermin mitgeteilt werden.

Unabhängig von der Art des Prozessaudits, ob

- planmäßig oder außerplanmäßig, - intern oder extern,

ist die Vorgehensweise bei der Vorbereitung nach Bild 2 gleich.

Bild 2: Flussdiagramm für die Auditvorbereitung

Start Prozessaudit-Vorbereitung

Prozesseingrenzung

Auditor

Prozessgliederung

Auditor

Prozessbeschreibung Auditor

Einflussparameter festlegen Auditor

Fragenkatalog erstellen Auditor

Teilnehmer festlegen Auditor/Auditierter

Detail-Auditablaufplan erstellen Auditor

Administrative Umfänge festlegen

Auditor

EndeProzessaudit- Vorbereitung

Unterlagen

zusammenstellen

und

berücksichtigen

Auditor

Mitgeltende

Regelungen

zusammenstellen

und

berücksichtigen

Auditor/Auditierter




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5.2 Prozesseingrenzung, Prozessgliederung, Prozessunterlagen

Der erste Schritt der Auditvorbereitung ist die Prozesseingrenzung.

Der Auditor bzw. das Auditorenteam müssen definieren, welcher Prozess betrachtet werden soll. Dabei sind die Schnittstellen nach außen festzule-gen (Bild 3). Der Auditor hat die Kompetenz, den zu auditierenden Prozess abzugrenzen, er sollte sich aber mit den betroffenen Organisationseinheiten und Prozessverantwortlichen abstimmen und ggf. vorab eine Besichtigung durchführen.

Der nächste Schritt besteht in der Prozessgliederung (Unterteilung des Prozesses in einzelne Prozessschritte) und der Schnittstellenbetrachtung (Bild 3). Spätestens ab diesem Zeitpunkt muss sich der Auditor bzw. das Auditorenteam mit den Prozessunterlagen auseinandersetzen.

Eine sinnvolle Prozessgliederung, eine ausreichende Prozessbeschrei-bung sowie die Festlegung von Einflussparametern sind nur mit entspre-chenden Unterlagen möglich, d. h. der Auditor beschreibt aus seiner Sicht den zu auditierenden Prozess und legt Einflussparameter fest. Mit Hilfe sys-tematischer, methodischer Vorgehensweisen (z.B. Ursache-Wirkungs-Diagramm, "6 M") werden die Haupteinflüsse, soweit als möglich und sinn-voll, weiter detailliert. Damit kann der Auditor während des Audits vor Ort den Prozess mit Hilfe eines Fragenkataloges gezielt hinterfragen.

Bei externen Prozessaudits sind benötigte Unterlagen für die Vorbereitung aus Wettbewerbsgründen meistens nicht im erforderlichen Umfang verfüg-bar, deshalb muss die Auditvorbereitung mit den Unterlagen erfolgen, die zur Verfügung gestellt wurden.

Die Prozessbeschreibung ergibt sich aus den verfügbaren Prozessunterla-gen wie

- Prozessanweisungen, - Arbeits- und Prüfplänen, - Arbeits- und Prüfanweisungen.




20

2. Linien

EZ

1. PS

2. PSX. P

S

Nebenfertigung (z.B

. mech. B

earbeitung)

Schnittstellenbetrachtung

1. PS

2. PS

3. PS

X. PS

1. PS2. P

SX. P

S

Nebenfertigung (z.B

. Vorm

ontage)

3. PS

EP

G

zu auditierenderProzess



EK

1. Linie

3. Linie

Prozess: M

ontage

Bild 3: Prozesseingrenzung, Prozessgliederung, Prozessschnittstellen

LW

ELager

TransportA

ufbau / Inbetriebnahm

e S

ervice

EZ

= Vorm

aterial / Kom

ponentenE

PG= M

ittelwert P

S P

roduktionE

K= A

ktivitäten beim K

undenP

S= P

rozessschrittL

= LieferantW

E= W

areneingang

2. Linien

EZ

1. PS

2. PSX. P

S

Nebenfertigung (z.B

. mech. B

earbeitung)


1. PS

2. PS

3. PS

X. PS


1. PS

2. PS

3. PS

X. PS

1. PS2. P

SX. P

S

Nebenfertigung (z.B

. Vorm

ontage)

3. PS

EP

G

zu auditierenderProzess



EK

1. Linie

3. Linie

Prozess: M

ontage

Bild 3: Prozesseingrenzung, Prozessgliederung, Prozessschnittstellen

LW

ELager

TransportA

ufbau / Inbetriebnahm

e S

ervice

EZ

= Vorm

aterial / Kom

ponentenE

PG= M

ittelwert P

S P

roduktionE

K= A

ktivitäten beim K

undenP

S= P

rozessschrittL

= LieferantW

E= W

areneingang




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Weitere Informationsquellen können sein:

Normen, Spezifikationen, Zielvorgaben, FMEA, Fehlerkatalog, Instand-setzungsbuch, Auditergebnisse, Maßnahmenpläne, Ergebnisse der Waren-eingangsprüfung und Lieferantenverhalten, Layouts, Mitarbeiterbefragung, Projektpläne, Kundenbefragungen, Aussagen über die Servicequalität.

Diese Vorarbeiten sind wesentliche Basis für die Erstellung des prozess-spezifischen Fragenkataloges.

Des Weiteren müssen sich Auditoren und Auditierte über "Mitgeltende Un-terlagen", welche die Rahmenbedingungen für ein Prozessaudit festlegen, informieren, z. B:

- Organisationsfestlegungen, - Verantwortlichkeiten.

Solche Rahmenbedingungen sind z.B. festgelegt in:

- Qualitätsmanagementhandbüchern, - Verfahrensanweisungen, - VDA-Schriften, - Normen, - Kundenanforderungen.

5.3 Prozessspezifischer Auditfragenkatalog/Detail-Auditablaufplan

Mit den Ergebnissen dieser Vorarbeiten stellt der Auditor (das Auditoren-team) den prozessspezifischen Fragenkatalog zusammen. Dieser ist eine Ergänzung zum allgemeinen Fragenkatalog (siehe Abschnitt 6 und 11). Vor dem Audit ist der umfassende Fragenkatalog den Auditierten zu übermitteln und ggf. zu erläutern.

Im Rahmen der Erstellung des Detail-Auditplanes durch den Auditor (das Auditorenteam) werden zunächst die Teilnehmer (Auditoren und Auditierte) festgelegt:

• Anzahl und Namen der Auditoren, ggf. Spezialisten einbeziehen




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• Teilnehmer der zu auditierenden Organisation/Funktionseinheit z. B.: - Prozessverantwortliche - Spezialisten - Schnittstellenvertreter

Nach Abstimmung zwischen den Auditoren und den Auditierten wird der endgültige Detail-Auditplan verabschiedet. Es empfiehlt sich, eine Übersicht mit Organisations-/Funktionseinheit, Zeit/Ort, Teilnehmer und Bezug zum Fragenkatalog zu erstellen. Änderungen vor Ort sind möglich, insbesondere können Abweichungen oder fehlende Nachweise vor Ort zu Verzögerungen führen.




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6 Auditdurchführung

6.1 Einführungsgespräch

Vor dem Auditbeginn ist ein Einführungsgespräch durchzuführen. Hierbei sollten zunächst die Teilnehmer des Audits, bei externen Audits ggf. auch die Organisation vorgestellt werden. Zweck und Anlass des Audits sind nochmals anzusprechen, damit alle Teilnehmer über den gleichen Informa-tionsstand verfügen und sich besser mit dem Audit identifizieren.

Um einen reibungslosen Ablauf des Audits zu gewährleisten, sollten offene Punkte zum Auditablauf (Prozesseingrenzung, Fragenkatalog, Bewertungs-schema, etc.) und die Randbedingungen (Verantwortlichkeiten, Durchfüh-rung vor Ort, Freistellung von Mitarbeitern während der Befragung, etc.) geklärt werden.

6.2 Auditablauf

Das Audit wird anhand des vorab erstellten Fragenkataloges durchgeführt. Dabei können die Fragen thematisch oder ereignisorientiert abgearbeitet werden. Die Art der Fragestellung, z.B. offene W-Fragen (warum, wann, wer, wie, usw.) und die weiteren Interviewtechniken sind Basis der Audi-torenausbildung und werden hier nicht weiter behandelt. Zur eingehenden Analyse von Verfahren hat sich das mehrmalige Hinterfragen mit "Warum, Wie ..." als vorteilhaft erwiesen.

Die Mitarbeiter vor Ort sind durch Befragung in das Audit einzubeziehen. Es empfiehlt sich, während des Audits positive und negative Feststellungen aufzuzeichnen. Beim Auftreten von gravierenden Abweichungen sind mit den Prozessverantwortlichen Sofortmaßnahmen einzuleiten.

Es muss Ziel sein, alle Unklarheiten vor Ort zu klären, auch um Konflikte bei der Abschlussbesprechung zu vermeiden.




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7 Bewertung

Die quantitative Bewertung bei Prozessaudits ermöglicht, dass Auditergeb-nisse in Verbindung mit der Analyse des Auditberichts vergleichbar werden und Veränderungen gegenüber vorherigen Audits im Sinne von KVP fest-gestellt werden können.

Auf Grund unterschiedlicher Bewertungsgrenzen und Zielvorgaben einzel-ner Unternehmen kann es erforderlich werden, eine Anpassung der prozen-tualen Klassifizierung im Gesamterfüllungsgrad und der Beurteilungsbe-zeichnungen vorzunehmen. Hierzu kann auch eine qualitative Bewertung genutzt werden. Einzelne Prozesse können auch gewichtet werden. Eine abweichende Bewertungsmethode (wie z.B. qualitative Bewertung) muss zwischen Lieferanten und Kunden vereinbart werden und in dem Auditbe-richt ausgewiesen sein.

7.1 Einzelbewertung der Prozesse und ihrer Merkmale

Jedes Prozessmerkmal wird hinsichtlich der jeweiligen Anforderungen und deren konsequenter Erfüllung im Produktrealisierungsprozess bewertet. Die Bewertung kann je Merkmal 0, 4, 6, 8, 10 Punkte erbringen, wobei die nachgewiesene Erfüllung der Anforderungen Maßstab für die Punkteverga-be ist. Für Bewertungen unter 10 Punkten müssen Verbesserungsmaß-nahmen mit Termin festgelegt werden.

Punktanzahl Bewertung der Erfüllung einzelner Anforderungen

10 Anforderungen voll erfüllt, kein Risiko

8 Anforderungen überwiegend erfüllt *

6 Anforderungen teilweise erfüllt und/oder spezielles Risiko

4 Anforderungen unzureichend erfüllt und/oder deutliches Risiko

0 Anforderungen nicht erfüllt

*) Unter überwiegend wird verstanden, dass mehr als ca. 3/4 aller Festlegungen wirksam

nachgewiesen sind und höchstens ein geringes Risiko gegeben ist

Der Erfüllungsgrad EXY eines Prozesses berechnet sich aus:

Summe der erzielten Punkte der 6 Prozessmerkmale EXY [%] = ———————————————————————-- x 100% 60




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7.2 Gesamtbewertung des Auditergebnisses

Folgende fünf Prozesse werden jeweils einzeln bewertet:

- Projektmanagement EPM - Produktentwicklung EDE - Lieferanten / Vormaterial ESM - Produktion EPG - Prozesse nach Lieferung ECS

Dabei gliedern sich die Prozesse Produktentwicklung, Produktion und Pro-zesse nach Lieferung in ein oder mehrere Prozessschritte, deren Einzel- bewertungen durch Mittelwertbildung zu den genannten Prozessen zu-sammengefasst werden müssen, bevor der Gesamterfüllungsgrad EP be-rechnet werden kann. Dabei ist zu berücksichtigen, dass zu unterschied-lichen Produktgruppen unterschiedlichen Prozessschritte gehören können.

Z.B. errechnet sich der Mittelwert aller Prozessschritte EPG des Prozesses Produktion je Produktgruppe aus:

E1 + E2 +.......En EPG [%] = ————————————————— [%] Anzahl bewerteter Prozessschritte

Der Gesamterfüllungsgrad EP für das Prozessaudit wird wie folgt berechnet:

EPM + [EDE] + ESM + [EPG] + [ECS] EP [%] = ————————————————— [%] Anzahl bewerteter Prozesse Ergänzend zu dieser Prozessbewertung können auch die Prozessmerkma-le über alle Prozesse zusammenfassend ausgewertet und separat darge-stellt werden. Damit lässt sich eine Aussage zur Wirksamkeit des QM-Systems treffen.

EU1 [ %] Zielerreichung über alle Prozesse EU2 [ %] Güte der Eingaben EU3 [ %] Angemessenheit der Lenkung und Verfahren/Methoden EU4 [ %] Qualifikation und Kapazität des Personals EU5 [ %] Eignung und Kapazität der materiellen Ressourcen EU6 [ %] Verbesserung des Wirkungsgrads




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7.3 Einstufung

Abstufungsregeln

Folgende Abstufungsregeln sind anzuwenden und im Auditbericht zu do-kumentieren: Gründe zur Abstufung von A nach B, trotz Gesamterfüllungsgrad EP ≥ 90%

- Mindestens ein Prozess hat einen Erfüllungsgrad unter 80%. - Der Gesamtmittelwert eines der Prozessmerkmale 1 bis 5 (ohne

EU6) hat einen Erfüllungsgrad unter 80%. - Mindestens ein Prozessmerkmal mit entscheidendem Einfluss auf

die Produkt- bzw. Prozessqualität wurde mit 0 Punkten bewertet. - Organisation (2nd-tier) hat kein gültiges ISO 9001 Zertifikat. - Organisation (1st-tier) hat keine gültige VDA 6.4 Zertifikatergän-

zung. Gründe zur Abstufung von A oder B nach C, trotz Gesamterfüllungs-grad EP ≥ 80%

- Mindestens ein Prozess hat einen Erfüllungsgrad unter 70%. - Der Gesamtmittelwert eines der Prozessmerkmale 1 bis 5 (ohne

EU6) hat einen Erfüllungsgrad unter 70%. - Mindestens ein Prozessmerkmal mit besonders hohem Risiko be-

zogen auf die Produkt- bzw. Prozessqualität wurde mit 0 Punkten bewertet.

Einstufung Erfüllungsgrad EP [%] Bezeichnung der Einstufung

A EP ≥ 90 qualitätsfähig

B 80 ≤ EP < 90 bedingt qualitätsfähig

C EP < 80 nicht qualitätsfähig




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8 Abschlussgespräch

Das Abschlussgespräch in einem festgelegten Teilnehmerkreis ist das Re-sümee aller während des Audits aufgetretenen Punkte (positiv/negativ).

Der Auditor erläutert das Auditergebnis und zeigt auf, wo Abweichungen bzw. Verbesserungspotentiale vorhanden sind. Die Ergebnisse werden be-gründet, evtl. Sofortmaßnahmen schriftlich fixiert.

Alle vom Auditor aufgezeigten Abweichungen sind in einen Maßnahmen-plan aufzunehmen und mit Aktivitäten zu belegen. Der Zeitpunkt für die Fer-tigstellung des Maßnahmenplanes ist festzulegen. Eine Unterstützung (Be-ratung) durch den Auditor ist durch gemeinsames Festlegen der weiteren systematischen Vorgehensweise möglich.

Bereits im Abschlussgespräch kann der Auditor die Notwendigkeit eines Nachaudits feststellen und schriftlich im Abschlussbericht fixieren.

Der Auditbericht (s. Hauptabschnitt 10) wird bei externen Audits vom Audi-tor und Auditierten im Rahmen des Abschlussgespräches unterzeichnet (in-tern je nach Vorgabe). Mit seiner Unterschrift bestätigt der Auditierte, dass die aufgezeigten Ergebnisse mit ihm durchgesprochen worden sind; es steht ihm frei, auf eigene Stellungnahmen hinzuweisen.




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9 Korrekturmaßnahmen und Wirksamkeitsprüfung

9.1 Korrekturmaßnahmen Bei Abweichungen ist ein Maßnahmenplan in einem vereinbarten Zeitraum zu erstellen.

Grundsätzlich wird zwischen

- technischen/organisatorischen Maßnahmen, - (z.B. Änderung der Abläufe in der Fertigung/Erbringung der

Dienstleistung, Logistik, Konstruktions-/Softwareänderungen) und

- administrativen Maßnahmen, - (z.B. Unterweisungen, Überarbeitung von Unterlagen)

unterschieden, wobei technische/organisatorische Maßnahmen im Sinne von fähigen und beherrschten Prozessen Vorrang haben.

Der Maßnahmenplan (siehe Abschnitt 13) beinhaltet alle Aktivitäten, mit An-gabe von Verantwortlichen und Abschlussterminen, die geeignet sind, Ab-weichungen im Prozess zu beseitigen.

Maßnahmen können auch Prozessaudits in vor- oder nachfolgenden Berei-chen außerhalb der Prozessabgrenzung sein.

Der Maßnahmenplan kann im Rahmen der Verifizierung der eingeleiteten Maßnahmen auch ein Nachaudit beinhalten.

Grundsätzlich liegt die Verantwortung zur Erstellung des Maßnahmenpla-nes beim Auditierten auch für erforderliche Maßnahmen aus benachbarten Bereichen. In Vereinbarung mit dem Auditor kann von diesem in geeigneter Weise Unterstützung erfolgen. Diese Unterstützung darf aber nicht den Um-fang einer Beratung annehmen, um die Unabhängigkeit des Auditors bei einem evtl. Nachaudit nicht zu gefährden.




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9.2 Wirksamkeitsprüfung Die Wirksamkeit der vereinbarten Maßnahmen muss verfolgt werden, z.B. durch

- Stichprobenprüfung, - Produktaudit, - Prozessaudit (Teilprozesse), - Zwischenstatus /Abarbeitungsgrad.

Für die Abarbeitung und Verfolgung der Maßnahmen hinsichtlich der Wirk-samkeit ist der jeweilige Prozessverantwortliche zuständig. Kann die Wirk-samkeit der Maßnahmen nicht ausreichend nachgewiesen werden, so ist der Maßnahmenplan zu überarbeiten, ggf. ist auch ein Nachaudit zu ver-einbaren.

Ein Nachaudit kann als komplettes Audit mit vollständiger Neubewertung oder als Teilaudit mit Betrachtung der konkret betroffenen Prozesse durch-geführt werden.




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10 Auditbericht und Dokumentation

Die Dokumentation umfasst alle Unterlagen von der Auditvorbereitung bis zum abschließenden Auditbericht und den Maßnahmenplan. Die Art der Dokumentation ist im Qualitätsmanagementsystem festgelegt.

Der Auditbericht (siehe Abschnitt 13) beinhaltet:

- Prozessverantwortliche/Auditteilnehmer, - Prozessbeschreibung (Eingrenzung) z. B. Produktgruppe, - Anlass des Audits, - Ergebnisdarstellung, Einstufung mit Begründung, - Fertigstellungstermin des Maßnahmenplans, - Auditfragen, die nicht bewertet werden konnten bzw. die zu-

sätzlich aufgenommen wurden, - Erläuterungen zu jeder mit weniger als 10 Punkten bewerteten

Prozessmerkmal, Bezugnahme auf geltende Dokumente (evtl. mit Beispielen)

- ggf. Abarbeitungsstand der Maßnahmen aus dem letzten Audit.

Wichtig ist, dass ausschließlich Punkte im Auditbericht beschrieben werden, die während des Audits bzw. im Abschlussgespräch ange-sprochen wurden.

Jede Abweichung ist unter Bezugnahme auf den Anforderungskatalog nachvollziehbar zu beschreiben, z.B. durch:

- nicht erfüllte Anforderung. - Feststellungen (z. B. Fehlerart, Fehlerort), - Problembeschreibung

Besonders positive Feststellungen sollten im Auditbericht erwähnt werden. Der Verteiler von Auditberichten bzw. daraus komprimierte Management-Informationen (z.B. monatliche oder vierteljährliche Information über inter-ne/ externe Prozessaudits) ist ebenso wie die Archivierung intern zu regeln. Der auditierten Organisation steht es frei die Ergebnisse des Audits an an-dere Abnehmer weiterzugeben.

Alle Informationen, die dem Auditor zur Kenntnis gelangen, sind vertraulich zu behandeln.




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11 Anforderungskatalog zum Prozessaudit

11.1 Anwendung

Der vorliegende Anforderungskatalog bildet eine Basis für den Auditor. Er kann für sein spezielles Audit Teile übernehmen und davon Merkma-le/Fragen auswählen oder Aspekte ergänzen. Die vorgegebene Struktur ist aber dabei einzuhalten.

Zu den allgemein formulierten Merkmalen von VDA 6.7 ist es empfehlens-wert, entsprechende Wissensspeicher anzulegen.

Beim Prozessaudit ist die Auswirkung auf das Produkt von besonderer Be-deutung, deshalb ist die Betrachtung aus der Produktsicht vorrangig.

Der Anforderungskatalog ist unterteilt in:

1: Projektmanagement 2: Produktentwicklung 3: Beschaffung 4: Produktion 4.1: Prozessvorbereitung 4.2 Herstellung 5: Prozesse nach Lieferung 5.1: Baustelle 5.2: Service

Bild 4: Standardgliederung in Prozesse

Gesamtumfang Prozessaudit Einzelproduktion Projektmanagement

Neuentwicklung, AnpassungMechanik, Elektrik, Fluid, Software Entwicklung

Beschaffung

Vorbereitung / HerstellungBearbeitung, Montage, Fkt.-Prüfung,

Zerlegung/Verpackung/Versand Produktion

Baustelle / Service Prozesse nach Lieferung




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11.2 Aufbau

Der Anforderungskatalog gliedert sich in

- eine Einführung zu jedem Prozess

- die 6 Prozessmerkmale mit Anforderungen und Erläuterungen

Die Erläuterungen geben Hinweise zu Aspekten, die u.a. je nach Produkt/ Prozess von besonderer Bedeutung sind. Die jeweils relevanten Punkte sind zu beurteilen.

Bei der Bewertung der verschiedenen Prozessschritte in den Prozessen Entwicklung, Produktion und Prozesse nach Lieferung ist jeder Prozess-schritt zu benennen.

11.3 Prozessmerkmale

In Anlehnung an das von der IATF entwickelte Prozessmodell (Turtle) wird jeder Prozess bzw. Prozessschritt unter 6 Gesichtspunkten (Prozessmerk-male) betrachtet. Diese heißen:

- Output / Ergebnis / Zielerreichung, - Input / Vorgaben / Eingaben, - Lenkung / Verfahren / Methoden / Durchführung, - Personelle Ressourcen, - Materielle Ressourcen, - Wirkungsgrad.




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VERBESSERN (act)

PLANEN (plan)

ÜBERPRÜFEN(check)

AUSFÜHREN (do)

Ständige Verbesserung

Bild 5: Die sechs Merkmale der Prozessbewertung

Generell werden bei der Prozessbewertung die Anforderungen und die Ri-siken zu Grunde gelegt. Alle Aktivitäten orientieren sich an den vier Schritten zum Planungszyklus der Produktqualität (Planen, Ausführen, Überprüfen, Verbessern).

Bild 6: Der Planungszyklus nach Deming




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Im Rahmen von Audits ist die Einhaltung festgelegter Prozessabläufe und Zielvorgaben zu verfolgen, Verbesserungspotential aufzuzeigen. Abwei-chungen und Änderungserfordernisse haben häufig auch veränderte Ziel-vorgaben zur Folge.

Anmerkung: Die VDA-Bände 1, 2, 3, 4, 5, 6 haben Mitgültigkeit und sind zu beachten.




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11.4 Anforderungen / Erläuterungen

Prozess 1: Projektmanagement

Kundenorientiertes Handeln in allen internen und externen Prozessen ist die Basis für die Zufriedenheit des externen Kunden in Produktqualität, Ter-min, Preis und Service. Das Management des Unternehmens muss dazu in allen Prozessen die Voraussetzungen schaffen. Ein wichtiger Aspekt dabei ist die Minimierung des Projektrisikos.

Entscheidend für eine erfolgreiche Auftrags-/Projektabwicklung ist ein durchgängiges Projektmanagement von der Auftragsannahme bis zur Pro-duktübergabe an den Kunden einschließlich der Serviceleistungen.

Beim Projektmanagement handelt es sich um ein Führungsinstrument mit dem Ziel den jeweiligen Auftrag erfolgreich durchzuführen. Dazu sind die Planungs-, Steuerungs- und Entscheidungsprozesse direkt und fachüber-greifend zu definieren, zu koordinieren und zu leiten.

Interdisziplinäre Zusammenarbeit, gesteuerter Informationsfluss und kon-sequentes Handeln in allen Phasen des Projekts sind Voraussetzung für die Realisierung aller Forderungen zur Durchführung eines Auftrags bzw. Realisierung eines Produkts.

Das Projektmanagement begleitet alle Tätigkeiten von der Anfrage über Auftragseingang bis zur Abnahme durch den Kunden (ggf. einschließlich Baustelle und/oder Service). Bei komplexen Aufträgen, Produkten bzw. Ab-läufen ist es sinnvoll in Teilprojekte zu untergliedern.

1.1 Output / Ergebnis / Zielerreichung 1.2 Input / Vorgaben / Eingaben

1.3 Lenkung / Verfahren / Methoden / Durchführung

1.4 Personelle Ressourcen 1.5 Materielle Ressourcen

1.6 Wirkungsgrad




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1.1 Output / Ergebnis / Zielerreichung

Bei der Realisierung des herzustellenden Produktes ist sicherzustellen, dass alle internen und externen Anforderungen zu dem Auftrag / Projekt er-füllt werden, um so hohe Kundenzufriedenheit und interne Zielerreichung zu gewährleisten.

Zur Sicherstellung der Kundenzufriedenheit hat der Auftragnehmer in erster Linie der Vertrag zu erfüllen, geprüft wird daher im Wesentlichen:

- Terminerfüllung - Anlieferqualität - Kundenbetreuung - abgeglichene Prüfverfahren, -geräte

Der Nachweis, dass die Anforderungen erfüllt wurden, erfolgt durch Prüfung der einzelnen Projektphasen (entsprechend der festgelegten Meilensteine) einschließlich der Abnahme beim Kunden.

1.2 Input / Vorgaben / Eingaben

Die Eingaben für das Projektmanagement bestehen aus den externen und internen Anforderungen und Vorgaben bezogen auf das zu liefernde Pro-dukt.

Es ist sicherzustellen, dass alle erforderlichen Vorgaben sowohl in der An-gebots- als auch in der Auftrags-/Realisierungsphase vorhanden sind (z.B. Überprüfung durch Checkliste).

Externe bzw. Kunden-Anforderungen

Forderungen des Kunden setzen sich aus auftragsbezogenen und allge-meinen Anforderungen zusammen:

- Lastenheft mit Verfügbarkeit, Taktzeit, …, Terminen - Kommunikation, Datenaustausch, Schnittstellen - Betriebsmittelvorschriften des Kunden - Normen, Gesetze, Vorschriften




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Interne Vorgaben

Für jedes/n Projekt/Auftrag sind interne Ziele systematisch festzulegen. Die internen Vorgaben lassen sich unterscheiden in ergänzende Ziele zu den Kundenvorgaben sowie Zielen zum Prozessablauf. Zu berücksichtigen sind z.B.:

- Regelungen zur Projektorganisation Vorgaben zur Projekt-Berichterstattung/-Bewertung (s. Pkt.3)

- Festlegungen zum Lieferanten-Management (z.B. Vergabestrategie, Make-or-buy)

- Vorgaben zur Projektplanung (z.B. Verwendung von Standard-Meilensteinplänen)

- Kalkulations-Richtlinien (z.B. Überführen der Angebots- in die Auftragskalkulation)

- finanzielle Zielvorgaben - Vorgaben zum Projektmanagementprozess

(z.B. Durchlaufzeit, Personalaufwand)


Im Projektmanagement sind Festlegungen zu Abläufen und Lenkung der Schnittstellen zur Koordination aller Beteiligten erforderlich.

Die Größe des Projektteams muss dem Projektumfang angemessen sein. Je nach Umfang und Komplexität des Projektes entscheidet der Auftrag-nehmer über zusätzliche Teilprojektleiter. Diese sind dem Projektleiter zu-zuordnen. Sind Baustellen vorhanden, so muss vor Ort ein Baustellenleiter benannt sein. In beiden Fällen sind die Verantwortlichkeiten innerhalb der Projektorganisation zu regeln.

Um das Projektziel zu erreichen, wird die Abwicklung eines Projektes mittels festgelegter Verfahren gelenkt. Im Folgenden werden betrachtet:

- Machbarkeit - Durchführung des Prozesses - Korrekturen und Korrekturmaßnahmen




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Machbarkeit

Vor Abgabe des Angebots und vor bzw. nach Annahme des Auftrags sind die externen und internen Anforderungen durch interdisziplinäre Zusam-menarbeit auf Machbarkeit und mögliche Risiken zu überprüfen. Die Anfor-derungen im Auftrag sind mit denen des Angebots zu vergleichen und ge-gebenenfalls Maßnahmen abzuleiten.

Zu berücksichtigen sind u. a. Anforderungen zu:

- Entwicklung (Konstruktion/Methode) - Qualität - Prozesseinrichtungen (Maschinen/Anlagen), Kapazität - besonderen Merkmalen - Lebensdauer, Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit, Wartungs-

freundlichkeit - Unternehmensziele - Vorschriften - Umweltverträglichkeit - Termine/Zeitrahmen - Kapazitätsstudie

Durchführung des Prozesses

Vom Projektmanagement wird erwartet, dass vom Auftragseingang bis zur Inbetriebnahme und ggf. Nutzungszeit die Kundenbetreuung sichergestellt ist. Dies bedeutet, dass ein Ansprechpartner (Kundenbeauftragter) für alle Aufgaben und Organisationsbereiche des Kunden zur Verfügung steht. Ge-gebenenfalls sind regelmäßig Berichte abzuliefern und Formblätter des Kunden zu verwenden. Weiterhin müssen offene Punkte und Unklarheiten im Projekt aktiv angegangen und umgehend geklärt werden.

Zu berücksichtigen sind z.B.:

- Protokolle / Notizen zu Kundenkontakten - Ermittlung von Kundenwünschen ggf. Ableitung von

Maßnahmen - Kenntnisse zum Produkteinsatz und zu Produktproblemen - Verbesserungsvorschläge - Information bei Abweichung von Forderungen - Information bei Untervergaben - Meldungen zum Fertigungsstand




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- Kompetente Beratung, Erfahrungsaustausch - Erreichbarkeit, Kommunikation (z.B. Sprache) - regelmäßige Meetings (ggf. Videokonferenz) - Information und ggf. Maßnahmen abstimmen

(z.B. Abweichungen von Forderungen, Zeichnungen, Vor-schriften)

- Internetzugang zum Kunden Die Projektleitung ist verantwortlich für Planung und Umsetzung der Aufga-ben im Projekt sowie die Abstimmung sämtlicher Fachfragen intern und ex-tern. Zu berücksichtigen sind u.a.:

- Projektziele/Projektplan mit QM-Plan (Projektplan mit Meilen-steinen und qualitätssichernden Aktivitäten)

- Planung von Leistungen, Terminen, Kapazitäten, Kosten (ggf. Teile-Fertigung für Kunden)

- Steuerung und Verfolgung aller Abläufe inklusive fachlicher, zeitlicher und kostenmäßiger Abstimmung sowie Synchronisa-tion mit Meilensteinen des Kunden

- Projektcontrolling - Einsatz von Mitarbeitern und Fremdkräften - terminliche Risikobetrachtung (kritischer Pfad) - technische Risikobetrachtung (z.B. Risikoanalyse, FMEA) - organisatorische Risikobetrachtung (z.B. Untervergaben) - finanzielle Risikobetrachtung

Zweckmäßige Projektverfolgung basiert auf Soll-Ist-Vergleichen und wird fortlaufend aktualisiert, sodass die Projektleitung flexibel auf Änderungs-wünsche des Kunden oder Abweichungen reagieren kann.

Neue Anforderungen bzw. Korrekturen können Ausführung, Kosten oder Termine betreffen (vgl. hierzu VDA-Band 4.3). Zu berücksichtigen sind u.a.:

- Berichte (z.B. zu regelmäßigem Meetings) - Änderungsmanagement - Anpassung Projektplan/QM-Plan (z.B. Meilensteine, Termine,

Ressourcen) - Projekt-Historie dokumentieren (zeitlicher Ablauf, Entschei-

dungen,)




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Für den Fall außerplanmäßiger Ereignisse ist zur Sicherung des Projektes bis hin zur Sicherstellung der Produktion beim Kunden eine Notfallplanung auf Basis einer Risikoanalyse zu erarbeiten. Zu berücksichtigen sind z.B.:

- Personalausfall - Lieferantenausfall - EDV-Systemausfall - Energieausfall - Maschinenausfall - Materialschäden, fehlerhafte Komponenten - Feuer, Sturm, Hochwasser

Korrekturen und Korrekturmaßnahmen

Fehler und Abweichungen zu den Anforderungen sowie deren Randbe-dingungen sind zu erfassen. Korrekturen sind unverzüglich einzuleiten und verantwortliche Bereiche zu informieren. Eingeleitete Maßnahmen sind zu dokumentieren.

Hilfsmittel dazu sind:

- Problemblätter, Produktbegleitmappe - Mehraufwandserfassung bei Problemen/Änderungen - Know-how-Speicher (Erfahrungssammlung) - Information an Verursacher

Ein wiederholtes Auftreten ist nach Fehlerursachenanalyse durch entspre-chende Korrekturmaßnahmen zu verhindern, z.B. durch Änderung von Zeichnungen, Spezifikationen, internen Normen

1.4 Personelle Ressourcen

Für das Projektmanagement muss ausreichend Personal mit den erforder-lichen Fähigkeiten, Kenntnissen und Kompetenzen vorhanden sein.

Qualifikation

Mitarbeiter und Führungskräfte müssen geeignet sein, die gestellten Auf-gaben zu erfüllen. Ihre Qualifikation ist aufrechtzuerhalten. Diese kann nachgewiesen werden über Schulungen, Einweisungen oder Erfahrungen.




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- Führungsverhalten, Projektleitung, Teamarbeit - Planungs- und Steuerungswerkzeuge (z.B. MS Projekt) - Qualitätstechniken (z.B. Projektrisikoanalyse, FMEA,

8D-Methode) - Fremdsprachen (Einsatzgebiet, Kunde, Lieferanten) - Bewertungsmethoden (z.B. Soll-/Ist-Vergleich, Statistik, Kenn-

zahlen) Das Personal muss seine Verantwortung zu Einrichtungen und Umfeld aktiv wahrnehmen.

Das ist erkennbar u. a. an:

- Ordnung und Sauberkeit - Umgang mit materiellen Ressourcen - Führung und Archivierung der Projektunterlagen

Motivation Leistungsbereitschaft und Motivation der Mitarbeiter müssen durch gezielte Informationen gefördert werden.

Zu berücksichtigen sind u.a.:

- Qualitätsinformationen (Soll-Ist-Werte) - Verbesserungsvorschläge - Freiwillige Sonderaktionen (Schulungen, Q-Zirkel) - Unternehmenskennzahlen - Beitrag zur Qualitätsverbesserung - Selbstbewertung

Kapazitäten Die personellen Kapazitäten für die Herstellung des Produktes müssen ge-plant und vorhanden sein.


- Auslastung - Parallel laufende Projekte - Zusätzliche Aufgaben - Fehlzeiten (Urlaub, Abwesenheit) - Vertreterregelung - Qualifikationsmatrix




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1.5 Materielle Ressourcen

Das Unternehmen hat die erforderlichen technischen Hilfsmittel, Ausrüstun-gen und Einrichtungen für das Projektmanagement in ausreichendem Um-fang zur Verfügung zu stellen. Diese gliedern sich in:

- angemessene Mittel zur Durchführung - hinreichende Kapazitäten

Mittel zur Durchführung

Für die Projektverfolgung, Berichterstattung und Dokumentation sind ange-messene Hilfsmittel erforderlich, wobei Kundenforderungen zu berücksich-tigen sind. z.B.:

- Räumlichkeiten - Hardware (z.B. Kommunikationseinrichtungen, Rechner) - Software (z.B. MS Project, FMEA-Datenbank, PP-System)

Kapazitäten

Die Ressourcen müssen in ausreichendem Maße und zum geplanten Zeit-punkt zur Verfügung stehen:

- Aktuelle und funktionsfähige Hard- und Software (ggf. laufend Innovieren gemäß Stand der Technik, z.B. Updates)

- Lizenzen für die Nutzung der Software - Sicherstellen der Einsatzbereitschaft (Pflege, Wartung,

Erneuerung - Ressourcen zur Datensicherung, Notfall-Strategie - Vergaben (ggf. Outsourcing von Dienstleistungen)

1.6 Wirkungsgrad

Zur Beurteilung von Effizienz/Wirkungsgrad des Projektmanagement dienen folgende Schwerpunkte:

- wirkungsvolle, wirtschaftliche und angemessene Durchführung - Kontinuierliche Verbesserung - Prozessaudits




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Wirkungsvolle und angemessene Durchführung

Die Wirksamkeit des Projektmanagements misst sich am Aufwand zur Er-reichung der Ziele jeder Projektphase und des Gesamtprojekts.

Dies wird mit entsprechenden Kennzahlen an den Meilensteinen und am Projektende gemessen wie:

Zeit:

- Durchlaufzeit - Bearbeitungszeit - Lieferterminabweichung - Baustellendauer

Ressourcen

- Finanzielles Ergebnis - Personalaufwand - Materialaufwand

Qualität

- Erfüllung Projektplan - Anzahl eigenverschuldeter Änderungen - Was war gut / was war schlecht - Anzahl Schnittstellen - Wiederholbarkeit - Anteil verwendeter Standardkomponenten

Zur Beurteilung der Kennzahlen müssen Bezugsgrößen bzw. Ziele doku-mentiert sein, die sich ableiten aus den Kundenforderungen und/oder aus den Erfahrungen der Vergangenheit.

Kontinuierliche Verbesserung

Aus der Analyse der Wirksamkeit des Projektmanagements ergeben sich Verbesserungspotenziale.




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Diese sind projektübergreifend durch entsprechende Verbesserungspro-gramme zu erschließen. Hierzu sind z.B. folgende Quellen heranzuziehen:

- Berichte (z.B. Projektabschluss-Berichte) - Protokolle von Meetings

(z.B. Meilensteine, Präsentationen, Reviews) - Ablaufoptimierung, Projektdauer, Durchlaufzeiten, Korrektur-

schleifen - Kundenbefragungen, Kundenbeanstandungen - Kostenentwicklung (mitlaufende Kalkulation) - Erfahrungen, Projektwissen, Wissensbank - Zertifizierungsaudits, Systemaudits, Prozessaudits, Produkt-

audits Auditierung

Mit Hilfe eines Audits lässt sich ermitteln, wie effizient der Prozess Pro-jektmanagement ist und wo Verbesserungspotenziale vorliegen. Das Un-ternehmen auditiert regelmäßig den Prozess Projektmanagement und überprüft dabei auch, inwieweit eingeleitete Verbesserungsmaßnahmen wirksam sind.

Weitere Auditanlässe sind z.B.:

- Projekte mit signifikanten Risiken - Nichterfüllung von Qualitätsanforderungen (intern/extern)

Auditberichte sind den Verantwortlichen zuzuleiten, Korrektur- und Ver-besserungsmaßnahmen sind zu verfolgen.




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Prozess 2: Produktentwicklung

Bereits bei der Angebotsabgabe müssen auf Basis der Kundenanforderun-gen, staatlicher Anforderungen und interner Eckdaten Entwicklungsvorga-ben zu einem neuen/modifizierten Produkt vorhanden sein. Diese sind nach Auftragsannahme zu konkretisieren und in einem Produktentwicklungsplan sowie einem Qualitätsmanagementplan (QM-Plan) einzustellen. Der QM-Plan sollte Bestandteil des Produktentwicklungsplanes sein.

Im Produktentwicklungs-/QM-Plan müssen alle erforderlichen Aufgaben benannt und mit erreichbaren Zielen und Terminen versehen sein. Beide Pläne dürfen nicht im Widerspruch zum Projektplan stehen.

Die Anforderungen an ein Produkt sind häufig umfassender als es sich in den Kundenanforderungen ausdrückt. Deshalb müssen Kundenanforde-rungen und Produkt von der Organisation detailliert analysiert und daraus die notwendigen internen Forderungen abgeleitet werden. Durch kontinu-ierliche Neubetrachtung aller Anforderungen können im Laufe der Pla-nungsphase Veränderungen erforderlich werden.



2.3 Lenkung / Verfahren / Methoden / Durchführung 2.4 Personelle Ressourcen


2.6 Wirkungsgrad




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Das zu entwickelnde Produkt mit allen seinen Bauteilen und Komponenten muss alle internen und externen Anforderungen erfüllen. Das wird mit posi-tiven Ergebnissen interner und externer Prüfungen sowie den entsprechen-den Vorgabedokumenten nachgewiesen:

- Pflichtenheft - Spezifikationen, Zeichnungen, Stücklisten - Erprobungsergebnissen von Prototypen, Komponenten,... - Produktdokumentation


Die Eingaben für den Prozess Produktentwicklung bestehen aus den exter-nen Anforderungen (z.B. Vertrag, Lastenheft, Spezifikationen) und den in-ternen Festlegungen (z.B. Angebot, Standards, Werksnormen, Zielvorga-ben). Sie sind im Pflichtenheft zusammengefasst bzw. aufgeführt.


Der Prozess Produktentwicklung wird durch den Produktentwicklungsplan (und ggf. mit eigenständigem QM-Plan) gelenkt. An den Meilensteinen wer-den Zwischenprüfungen vorgenommen (z.B. Konstruktions-, Beschaffungs-, Herstellungs- und Lieferfreigabe). Gegebenenfalls werden Korrekturen ein-geleitet, um das Entwicklungsziel dennoch zu erreichen.

Die Organisationseinheit Produktentwicklung muss den Produktentwick-lungsplan als Teil des Projektplans erstellen. Sie trägt die Verantwortung für alle Entwicklungstätigkeiten, auch für extern vergebene.

Alle qualitätssichernden Tätigkeiten zur Produktentwicklung (inkl. Baugrup-pen und Komponenten) müssen festgelegt sein (im Produktentwicklungs-plan oder im eigenständigen QM-Plan für die Produktentwicklung) und lau-fend aktualisiert werden.

Zu berücksichtigen sind alle Punkte aus dem Input (siehe 2.2). Ergänzende Annahmekriterien können ein zusätzliches Thema sein:




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Im Produktentwicklungsplan sind wichtige Inhalte verankert wie:

- Methoden - Standardisierung - Konstruktions-FMEA

Methoden

Entwicklung nach dem Stand von Wissenschaft und Technik erfordert den Einsatz entsprechender Methoden und Systeme. Dazu gehören z.B.:

- Finite Elementmethode (FEM) - Versuchsmethoden (DOE) - Statistische Methoden (Regression...) - Simulation - rechnerunterstützte Konstruktion (CAD, CAE, CAM)

Standardisierung

Im Interesse von Wirtschaftlichkeit, Risikobeherrschung, schneller Auf-tragsabwicklung sowie günstiger Instandhaltung ist die Organisation ge-halten, Struktur und Komponenten ihrer Produkte, sowie konstruktive Lö-sungen zu standardisieren.


- interne / externe Normen - Erfahrungen aus vorherigen Projekten - robustes Design, sichere Prozesse - Daten aus der Nutzungsphase

Konstruktions-FMEA

Durch interdisziplinäre Zusammenarbeit, auch mit Kunden und Lieferanten, sind die Produktrisiken zu verdeutlichen, zu bewerten und mit geeigneten Maßnahmen kontinuierlich zu reduzieren. Die Wirksamkeit der Maßnahmen zeigt sich bei erneuter Bewertung in verringerten Risikowerten. Grund-sätzlich ist der Einsatz einer System-FMEA sinnvoll (siehe VDA Band 4).




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Zu berücksichtigen sind soweit zutreffend:

- Kundenforderungen / Lastenheft / Pflichtenheft - Daten aus der Nutzungsphase ähnlicher Produkte - Funktion, Sicherheit, Zuverlässigkeit, Instandhaltungsfreund-

lichkeit - Umweltaspekte - Versuchsergebnisse - Produktspezifische Maßnahmen aus der Prozess-FMEA des

Kunden sowie der Organisation Korrekturen und Korrekturmaßnahmen

Fehler und Abweichungen zu den Anforderungen sowie deren Randbe- din-gungen sind zu erfassen. Korrekturen sind unverzüglich einzuleiten und verantwortliche Bereiche zu informieren. Eingeleitete Maßnahmen sind zu dokumentieren.

- Hilfsmittel dazu sind: - Problemblätter, Produktbegleitmappe - Mehraufwandserfassung bei Problemen/Änderungen - Know-how-Speicher (Erfahrungssammlung) - Information an Verursacher

Ein wiederholtes Auftreten ist nach Fehlerursachenanalyse durch entspre-chende Korrekturmaßnahmen zu verhindern, z.B. durch Änderung von Zeichnungen, Spezifikationen, internen Normen.


Für den Produktentwicklungsprozess muss ausreichend Personal mit den erforderlichen Fähigkeiten, Kenntnissen und Kompetenzen vorhanden sein.

Qualifikation

Mitarbeiter und Führungskräfte müssen geeignet sein, die gestellten Aufga-ben zu erfüllen. Ihre Qualifikation ist aufrechtzuerhalten. Diese kann nach-gewiesen werden über Schulungen, Einweisungen oder Erfahrungen.




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- Kenntnisse über CAD, CAM, CAE - Produkt / Spezifikationen / speziellen Kundenforderungen - Normen / Gesetze - Konstruktionsmethoden, Simulation - Bearbeitungsverfahren, Montage, Transport - Fremdsprachen - Qualitätstechniken (z.B. Wertanalyse, FMEA, 8D-Methode) - Führungsverhalten, Projektleitung, Teamarbeit

Das Personal muss seine Verantwortung zu Einrichtungen und Umfeld aktiv wahrnehmen. Das ist erkennbar u.a. an:


Motivation

Leistungsbereitschaft und Motivation der Mitarbeiter müssen durch gezielte Informationen gefördert werden. Zu berücksichtigen sind u.a.:


Kapazitäten

Die personellen Kapazitäten für die Herstellung des Produktes müssen ge-plant und vorhanden sein. Zu berücksichtigen sind u.a.:

- Auslastung - Parallel laufende Projekte - Zusätzliche Aufgaben - Fehlzeiten (Urlaub, Abwesenheit) - Vertreterregelung - Qualifikationsmatrix




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Die Organisation hat nachweislich die erforderlichen technischen Hilfsmittel, Ausrüstungen und Einrichtungen für den Herstellungsprozess in ausrei-chendem Umfang und geeignetem Zustand zur Verfügung zu stellen.

Zu berücksichtigen sind:

- Räumlichkeiten - Arbeitsplätze - Ordnung und Sauberkeit - Hardware (z.B. Kommunikationseinrichtungen, Rechner) - Software (z.B. MS Project, FMEA-Datenbank, PP-System,

CAD, CAM, CAE (CATIA, ProE,...) - Simulation (EM-Planner, ROBCAD, Autoform...) - Lizenzen für die Nutzung der Software - Sicherstellen der Einsatzbereitschaft (Pflege, Wartung,

Erneuerung) - Ressourcen zur Datensicherung - Test- / Prüf- / Laboreinrichtungen - Vergaben (ggf. Outsourcing von Dienstleistungen)

und die zugehörigen Qualifizierungsnachweise.

2.6 Wirkungsgrad

Der Wirkungsgrad der Produktentwicklung ist mit entsprechenden Kenn-zahlen zu bewerten wie:

Zeit:

- Entwicklungsdurchlaufzeit - Bearbeitungszeit - Meilensteintermineinhaltung

Ressourcen

- Budgeteinhaltung - Personalaufwand - Materialaufwand




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Qualität

- Anzahl Korrekturschleifen - Einhaltung der Vorgabetermine - Reklamationen nachfolgender Prozesse - Erfüllung Pflichtenheft - Anzahl eigenverschuldeter Änderungen - Anteil verwendeter Standardkomponenten

Zur Beurteilung der Kennzahlen müssen Bezugsgrößen bzw. Ziele doku-mentiert sein, die sich ableiten aus externen Anforderungen, allgemeinen internen Zielen sowie den Erfahrungen der Vergangenheit.

Verbesserungsmaßnahmen

Das Verbesserungspotenzial muss ermittelt werden. Quellen sind u.a. Pro-zesskennzahlen, Verbesserungsideen der Mitarbeiter und Programme der Leitung. Verbesserungsmaßnahmen sind zu erarbeiten und umzusetzen.

Auditierung

Der Produktentwicklungsprozess ist regelmäßig zu auditieren, um Ver-besserungspotenzial aufzuzeigen. Eingeleitete Verbesserungsmaßnahmen müssen auf ihre Wirksamkeit überprüft werden.


- Neue Projekte/Prozesse/Produkte - Nichterfüllung von Qualitätsanforderungen (intern/extern) - Nachweisführung der Einhaltung von Qualitätsanforderungen - Schwerwiegende Änderungen der Rahmenbedingungen




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Prozess 3: Beschaffung

Im Rahmen der vom Kunden gewünschten reduzierten Lieferzeiten sind besondere Aktivitäten in den einzelnen Prozessabläufen erforderlich, wie z.B. Verwendung von Standardmaterialien und -komponenten und ständige Verkürzung von Durchlaufzeiten. Hierzu ist ein störungsfreies organisatori-sches System notwendig, da Fehler oder Anliefermängel in der Regel nicht durch Rückgriff auf alternative Teile oder Materialien ausgeglichen werden können. Quantitative oder logistische Störungen führen bei geringen oder keinen Zwischenlagerbeständen direkt zu Produktionsunterbrechungen.

Darum hat die Organisation die Verantwortung und die Verpflichtung, mit seinen Lieferanten zu den jeweiligen Produkten, Materialien und Dienstlei-stungen die Prozess- und Verfahrensabläufe abzusichern und die Prozess-fähigkeit zu allen kundenrelevanten, wichtigen Merkmalen sicherzustellen. Hierzu sind eigene Prozess- und Produktaudits erforderlich. Die Wirksam-keit festgelegter qualitätssichernder Maßnahmen zur kontinuierlichen Ver-besserung ist nachzuweisen.


3.2 Input / Vorgaben / Eingaben 3.3 Lenkung / Verfahren / Methoden / Durchführung


3.5 Materielle Ressourcen 3.6 Wirkungsgrad




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Die Organisation muss Produkte bzw. Dienstleistungen in vereinbarter Qua-lität erhalten und die Qualitätsleistung und -fähigkeit der Lieferanten über-wachen.

Vereinbarte Qualität

Für alle Lieferungen (einschließlich Dienstleistungen) eines Lieferanten muss vor dem Einsatz neuer bzw. geänderter Produkte (ggf. auch neuer Prozesse) eine Freigabe bzw. Abnahme durchgeführt werden.

Hierbei müssen alle zugekauften Leistungen betrachtet werden, z.B. Mate-rialien, Teile, Komponenten, Modelle, Werkzeuge einer oder mehrerer Ope-rationen, Konstruktionsleistungen, Software.


- Kundeninformationen zu Untervergaben - Abnahmen/Freigaben zu

- Konstruktion, Simulation, Methodenplan - Baumuster, Versuch, Transport (z.B. Speditionen) - Externe Prozess-Schritte/Bearbeitungen, Laboruntersuchungen - Abnahme kompletter Anlagenkomponenten/Werkzeuge - Software für Steuerungen, Auswertungen

- Auswertungen zur Zuverlässigkeit - Ggf. Fähigkeitsnachweise für wichtige Merkmale - Beachtung der Sicherheitsdatenblätter, EG Normen - Ausreichende Prüfmöglichkeiten (Labor ung Messein-

richtungen), intern/extern - Beigestellte Lehren/Aufnahmen - Zeichnungen/Bestellvorgaben/Spezifikationen/Werkstoffprüf-

zeugnisse - QS Vereinbarungen - Abstimmung von Prüfverfahren, Prüfabläufen, Prüfhäufigkeiten - Auswertung von Fehlerschwerpunkten




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Qualitätsleistung und -fähigkeit

Die Qualitätsfähigkeit eines Lieferanten ist in angemessenen Zeiträumen zu überprüfen. Die Qualitätsleistung ist kontinuierlich auszuwerten. Beide Er-gebnisse sind in einer Aufstellung (Lieferantenkatalog) aktuell festzuhalten.


Für die zu beschaffenden Produkte (bzw. Dienstleistungen) sowie aus-gelagerten Prozesse müssen bei der Auftragsvergabe alle Forderungen und Rahmenbedingungen bekannt sein und berücksichtigt werden.

Diese ergeben sich u.a. aus:

- Qualitätsanforderungen - Gesetzen, Normen, Spezifikationen - Terminpläne - Zeichnungen - Werkstoffspezifikationen - Prüfabläufe


Die für die Beschaffung verantwortliche Organisationseinheit hat die Aufga-be, in Abstimmung mit den anderen Funktionsbereichen der Organisation den Bedarf an zu beschaffenden Produkten, Materialien, Dienstleistungen festzulegen und termin- und qualitätsgerecht bereitzustellen. Basis dafür sind die technischen Unterlagen (Zeichnungen, Stücklisten, …) und die Meilensteine (Termine) aus dem Projektplan. Aus dieser Grundaufgabe er-geben sich Detailaufgaben zu Bestellvorgängen, Materialwirtschaft, Logistik und Qualität. Diese müssen entsprechend der Organisationsstruktur gere-gelt und festgelegt sein, um einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten.




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Freigabe von Lieferanten und Produkten

Produkte bzw. Dienstleistungen dürfen nur von Lieferanten beschafft wer-den, deren Leistungsfähigkeit im Vorfeld überprüft und freigegeben wurde.

Freigaben können z.B. erfolgen auf Grund von:

- Bewertung der Qualitätsfähigkeit z.B. durch Auditergebnisse oder Zertifikate

- Qualitätsbeurteilung der eingesetzten Produktionsmittel oder nachgeprüfte Referenzen (z.B. Leistungsbewertung durch Kunden)

- Lieferantengespräche, regelmäßige Betreuung - Bewertung der Qualitätsleistung (Qualität, Kosten, Service)

Bei allen beschafften Produkten (einschließlich Dienstleistungen) muss vor dem Einsatz neuer oder geänderter Produkte (ggf. auch neuer Prozesse) eine Freigabe bzw. Abnahme durchgeführt werden.

Hierbei müssen alle zugekauften Leistungen betrachtet werden wie z.B. Materialien, Teile, Komponenten, Modelle, Werkzeuge, ausgelagerte Ope-rationen, Konstruktionsleistungen, Software etc.

Zu berücksichtigen sind außerdem:

- Kundeninformation zu Untervergaben - Abnahmen und Freigaben zu

- Konstruktion, Simulation, Methodenplan - Baumuster, Versuch, Transport (z.B. Speditionen) - Externe Prozess-Schritte/Bearbeitungen, Laboruntersuchungen - Abnahme kompletter Anlagenkomponenten und Werkzeuge - Software für Steuerungen und Auswertungen

- Auswertungen zur Zuverlässigkeit - Ggf. Fähigkeitsnachweise für wichtige Merkmale - Beachtung der Sicherheitsdatenblätter, EG Normen - Ausreichende Prüfmöglichkeiten (Labor und Messeinrichtun-

gen), intern/extern - Beigestellte Lehren/Aufnahmen - Zeichnungen/Bestellvorgaben/Spezifikationen/Werkstoffprüf-

zeugnisse - QS Vereinbarungen - Abstimmung von Prüfverfahren, Prüfabläufen, Prüfhäufigkeiten




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Bestellmengen, Lagerbestände und Lagerung

Die erforderlichen (bedarfsgerechten) Bestellmengen (Vormaterial, Kauf-teile) müssen bereits bei der Planung ermittelt und bei Änderungen ange-passt werden. Für die sich daraus ergebenden projektbezogenen bzw. ge-nerellen Einlagerungsmengen sind Lagerkapazitäten Lagerbedingungen sowie Lagersystematik zu planen.

Dabei sind u.a. zu berücksichtigen:

- Kundenanforderungen - KANBAN/Just in time - Notfallstrategie zu Vormaterialengpässen - FIFO (first in first out) - Lagerverwaltungssystem - Ordnung und Sauberkeit - Verpackung - Klimatische Bedingungen - Schutz vor Beschädigung / Verschmutzung / Korrosion - Kennzeichnung (Rückverfolgbarkeit/Prüfstatus/Arbeitsfolge/Ver-

wendungsstatus) - Vermischungssicherheit - Sperrlager (eingerichtet und genutzt)


Fehler und Abweichungen zu den Anforderungen sowie deren Randbe- din-gungen sind zu erfassen. Korrekturen sind unverzüglich einzuleiten und verantwortliche Bereiche zu informieren. Eingeleitete Maßnahmen sind zu dokumentieren. Hilfsmittel dazu sind:

- Problemblätter, Produktbegleitmappe - Mehraufwandserfassung bei Problemen/Änderungen - Know-how-Speicher (Erfahrungssammlung) - Information an Verursacher - Reklamationsberichte




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Ein wiederholtes Auftreten ist nach Fehlerursachenanalyse durch die ver-antwortliche Stelle durch entsprechende Korrekturmaßnahmen zu verhin-dern, z.B. durch

- Änderung von Zeichnungen, Spezifikationen, internen Normen und Abläufen

- Prozessoptimierung beim Lieferanten

Liegen Abweichungen seitens eines Lieferanten vor, sind Qualifizierungsmaßnahmen zu vereinbaren und zu verfolgen. Beigestellte Produkte

Die mit dem Kunden vereinbarten Verfahren bezüglich beigestellter Pro-dukte müssen eingehalten werden. Die Forderungen zu den beigestellten Produkten sind den Qualitätsvereinbarungen zu entnehmen und konse-quent umzusetzen. Beigestellte Produkte können sein:

- Dienstleistungen - Werkzeuge, Prüfmittel - Verpackungen, Transportbehälter - (Vor-)Produkte

Beim Umgang damit ist zu berücksichtigen:

- Lenkung, Verifizierung, Lagerung, Transport, Aufrechterhal-tung von Qualität und Eigenschaften (Verfalldatum)

- Informationsfluss bei Defiziten oder Verlust - Q-Dokumentation (Q-Lage, Q-Historie)


Für den Prozess Beschaffung muss ausreichend Personal mit den erfor-derlichen Fähigkeiten, Kenntnissen und Kompetenzen vorhanden sein.

Qualifikation





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- Methoden zu Lieferantenauswahl, -bewertung, -qualifizierung - Logistikplanung, Lagerverwaltung - Produkt / Spezifikationen / speziellen Kundenforderungen - Normen/staatliche Vorgaben - Bearbeitungsverfahren, Verarbeitung - Planungs- und Steuerungswerkzeuge (z.B. MS Projekt) - Bewertungsmethoden (z.B. Soll-/Ist-Vergleich, Statistik, Kenn-

zahlen) - Fremdsprachen (Einsatzgebiet, Kunde, Lieferanten)

Das Personal muss seine Verantwortung zu Einrichtungen und Umfeld aktiv wahrnehmen. Das ist erkennbar u.a. an:


Motivation

Leistungsbereitschaft und Motivation der Mitarbeiter müssen durch gezielte Informationen gefördert werden.



Kapazitäten

Die personellen Kapazitäten für die Herstellung des Produktes müssen ge-plant und vorhanden sein.




59


- Auslastung - Parallel laufende Projekte - Zusätzliche Aufgaben - Fehlzeiten (Urlaub, Abwesenheit) - Vertreterregelung - Qualifikationsmatrix - Abstimmung mit Lieferanten




- Räumlichkeiten einschließlich Lager - Einlagerungsmittel - Arbeitsplätze - Ordnung und Sauberkeit - Hardware (z.B. Kommunikationseinrichtungen, Rechner) - Software (z.B. MS Project, PP-System) - Lizenzen für die Nutzung der Software - Sicherstellen der Einsatzbereitschaft (Pflege, Wartung,

Erneuerung) - Ressourcen zur Datensicherung - Vergaben (ggf. Fremdbeschaffung/Outsourcing von Dienstleis-

tungen) 3.6 Wirkungsgrad

Um die wirtschaftliche und angemessene Durchführung der Beschaffung zu bewerten und zu verbessern, dienen folgende Schwerpunkte:

- Ermittlung der Prozesskennzahlen - Verbesserungsmaßnahmen - Prozessaudits




60

Ermittlung der Prozesskennzahlen

Der Wirkungsgrad des Beschaffungsprozesses ist mit entsprechenden Kennzahlen zu bewerten wie:

Zeit:

- Durchlaufzeit - Bearbeitungszeit - Bestelltermineinhaltung

Ressourcen


Qualität

- Qualitätsleistung der Lieferanten - Qualitätsfähigkeit der Lieferanten - Fehlerhafte Bestellungen - Termingerechte Anlieferung - Lagerbestand, Umschlagshäufigkeit



Das Verbesserungspotential muss ermittelt werden aus den Prozesskenn-zahlen. Erkenntnisse und Problempunkte sind den verantwortlichen Berei-chen einschließlich der Lieferanten zuzuordnen. Von diesen sind Verbesse-rungsmaßnahmen zu erarbeiten und umzusetzen.

Auditierung

Der Beschaffungsprozess ist regelmäßig zu auditieren, um Verbesserungs-potenzial aufzuzeigen. Eingeleitete Verbesserungsmaßnahmen müssen auf ihre Wirksamkeit überprüft werden.




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- Neue Projekte / Prozesse / Produkte - Nichterfüllung von Qualitätsanforderungen (intern / extern) - Nachweisführung der Einhaltung von Qualitätsanforderungen - Schwerwiegende Änderungen der Rahmenbedingungen

Prozessaudits bei Lieferanten sollten zusätzlich genutzt werden, um weitere Potenziale zur Verbesserung aufzuzeigen.




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Prozess 4: Produktion

Die Qualitätsleistung wird bestimmt durch Mensch, Maschine, Material, Me-thode, Mitwelt und Management. Die Verantwortung der Mitarbeiter muss geprägt sein durch selbständiges Erkennen von Problemen und Fehlern am Produkt und im Prozess, Verbesserungsmaßnahmen sind eigenverantwort-lich umzusetzen, bzw. zu initiieren.

In den einzelnen Prozessschritten für die Herstellung eines Produktes müs-sen die geplanten/realisierten technischen und personellen Ressourcen, Verfahren und Abläufe überwacht, aufrechterhalten und unter wirt-schaftlichen Aspekten kontinuierlich verbessert werden. Mitarbeiterquali-fikation, Eignung und Verbesserung von Prozess- und Prüfeinrichtungen, sowie auf die zu produzierenden Einzelteile/Komponenten/Zusammenbau-ten angepasster Transport und Lagerung sind Schwerpunkte in diesem Prozess.

Grundlage aller Aktivitäten sind die Kundenanforderungen zu jedem Pro-dukt, die sich ggf. bis zur Fertigstellung des Auftrags verändern können. Al-le Veränderungen müssen frühzeitig berücksichtigt werden und in die ein-zelnen Prozesse einfließen.

Der Anspruch des Kunden auf Null Fehler sowie das ständige Bemühen um Verbesserung müssen sich wie ein roter Faden durch alle Prozess-schritte hindurch ziehen. Das Management des Unternehmens hat dazu die erforderlichen Voraussetzungen zu schaffen.

Gute Kunden/Lieferantenbeziehungen müssen sich gerade an den Naht-stellen der internen Prozesse nachweisen lassen. So ist auch der Team-arbeit und dem Personal in dem jeweiligen Prozessschritt eine hohe Eigen-verantwortung zu übertragen.

Vergaben kompletter (Teil-)Produkte (z.B. Werkzeuge, Prüfmittel, Maschi-nen) bzw. Veränderungen in der Herstellung der Produkte sind dem Kun-den mitzuteilen, der seinerseits mit entscheidet, inwieweit zusätzliche Quali-fizierungsmaßnahmen oder neue Freigaben erforderlich werden. (siehe auch VDA-Band 2).




63

4.1 Prozessvorbereitung (je Prozessschritt)

Bereits bei der Angebotsabgabe müssen Vorbereitungen für die Herstellung eines Produktes auf Basis der Kundenanforderungen und darüber hinaus vorgenommen sein, die dann nach Auftragsannahme zu konkretisieren und in einem Produktionsprozess-Entwicklungsplan (Fertigungsplan), der in der Regel die Festlegungen des Qualitätsmanagementplan (QM-Plan) enthält, einzustellen sind. Bereits vorhandene technische und personelle Kapazitä-ten müssen berücksichtigt sein und Erweiterungen vorgeplant werden.

Bei der Konkretisierung aller Aufgaben, Zielvorgaben und Termine sind durch interdisziplinäre Zusammenarbeit alle Schnittstellenbereiche einzu-binden, alle Aufgaben und Verantwortlichkeiten müssen eindeutig festge-legt sein.

Bei der Vorbereitung von Herstellungsprozessen bzw. deren Innovation können durch veränderte Kundenanforderungen oder staatliche Auflagen Veränderungen erforderlich werden, die auch eine Neubetrachtung der be-stehenden Planungsansätze erforderlich machen können.

An alle am Projekt/Auftrag tätigen Mitarbeiter werden hohe Qualifikations- und Leistungsanforderungen gestellt. Ihr konsequentes Handeln bei der Produktionsprozess-Vorbereitung ist Voraussetzung für die Erfüllung der Kundenanforderungen durch eine Herstellung auf hohem Qualitätsniveau.

4.1.1 Output / Ergebnis / Zielerreichung

4.1.2 Input / Vorgaben / Eingaben 4.1.3 Lenkung / Verfahren / Methoden / Durchführung

4.1.4 Personelle Ressourcen

4.1.5 Materielle Ressourcen 4.1.6 Wirkungsgrad




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Ergebnisse der Produktionsprozess-Vorbereitung sind Produktions- lenkungsplan sowie Einplanung der personellen und technischen Mittel (Qualität und Kapazität).

Produktionslenkungsplan (Fertigungsplan mit QM-Plan)

Im Produktionslenkungsplan sind alle Fertigungs- und Prüfaktivitäten (QM-Plan) bis zur Fertigstellung des Produktionsmittels (ggf. einschließlich Bau-stelle) festgelegt. Die Zielvorgaben müssen aus den Forderungen an das Produkt abgeleitet und in den Prozessschritten eingehalten sein. Pro-zessparameter und Prüfmerkmale sind grundsätzlich mit Toleranzen anzu-geben.

Der Produktionslenkungsplan muss die Prozessschritte zur Herstellung al-ler Komponenten, Baugruppen, Untergruppen und Einzelteile enthalten, die zum Produkt gehören. Der Produktionslenkungsplan ist ein lebendes Do-kument und muss bei neuen oder geänderten Prozessen bzw. Produkten erstellt/aktualisiert werden. Zu berücksichtigen sind z.B.:

- Kundenforderungen, Abnahmekriterien des Kunden - Zielfestlegung, Überwachung - Kapazitäten, Maschinen- und Montagebelegung, Durchlaufzei-

ten - Bedarf an Bearbeitungswerkzeugen, Personal - Termine, Freigaben - Absicherungskonzept für Änderungen (Anlaufprobleme etc.) - Logistik-/ Anlieferungskonzept - Prüfumfänge und -zeitpunkte: z.B. interne Endprüfung/Vor-

prüfung des Kunden/Abnahme beim Kunden - Bereitstellung/Kosten von Einrichtungen, Prüfmitteln, Mess-

technik Personelle und technische Vorraussetzungen

Die erforderlichen personellen und technischen Kapazitäten sind bereits in der Angebotsphase zu ermitteln und zu berücksichtigen. Nach Auftrags-erteilung sind die Daten zu präzisieren. Bei veränderten Forderungen ist ggf. eine Aktualisierung vorzunehmen. Erforderliche Mittel und qualifiziertes Personal sind zu planen und bereitzustellen.




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- Betriebs-/Prüfmittel, Werkzeuge, Hilfswerkzeuge, Laboreinrich-tungen

- Simulationsplätze, NC-Programmierplätze in der Produktion - Gebäude, Räumlichkeiten - Transportmittel, Behälter, Lager - Schnittstellen, Datendurchgängigkeit - Verfügbarkeit Vormaterial / Kaufteile - Maschinen-/Montagebelegung - Fehlzeiten/Stillstandszeiten - Durchlaufzeiten, Arbeitsanalysen/Zeitstudien (MTM, Refa)

4.1.2 Input / Vorgaben / Eingaben

Für das herzustellende Produkt (Produktionsmittel) müssen alle Anforde-rungen bekannt sein und in die Planung einfließen.

Diese ergeben sich u.a. aus:

- Kundenanforderungen - Staatliche Anforderungen - Interne und externe Normen - Pflichtenheft - Logistische Anforderungen - Lieferbedingungen - Entsorgung, Umweltschutz

4.1.3 Lenkung / Verfahren / Methoden / Durchführung

Die Prozessvorbereitung hat die Aufgabe, den Produktionslenkungsplan aus Pflichtenheft, Stücklisten und weiteren Vorgaben abzuleiten sowie technische und personelle Voraussetzungen zu planen. Diese Aktivitäten werden durch den Produktionsprozessentwicklungsplan (Detailplan des Projektplans) gelenkt. Umfang und Detaillierung hängen von der Kom-plexität des Produktionsprozesses ab. Im einfachsten Fall entspricht der Produktionsprozessentwicklungsplan dem zugehörigen Abschnitt des Pro-jektplans. In jedem Falle ist ein wichtiger Bestandteil der Prozessvorbe-reitung die Risikoanalyse.




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In Abhängigkeit von der Aufgabenteilung in der Organisation sind NC-Pro-gramme und Simulationen Teil der Produktionsprozessvorbereitung. NC-Programme müssen eindeutig gekennzeichnet sein (z.B. Änderungsstand des zu bearbeitenden Teiles).

Risikoanalyse

Durch interdisziplinäre Zusammenarbeit (auch mit Kunden und Lieferanten) sind die Prozessrisiken zu ermitteln und mit geeigneten Maßnahmen zu re-duzieren. Die Wirksamkeit muss nachgewiesen werden.

Mit der Prozess-FMEA sind die technischen Prozessrisiken zu analysieren. Dabei sind u.a. zu berücksichtigen:

- Alle Fertigungsschrittn, auch von Lieferanten - Kundenforderungen, Funktion - Wichtige Parameter/Merkmale - Rückverfolgbarkeit, Umweltaspekte - Transport (intern/extern) - Prozessspezifische Maßnahmen aus Konstruktions-FMEA

Darüber hinaus sind die organisatorischen Risiken (ungeplante Zwischen-fälle z.B. Energieausfall, …) zu bewerten und ggf. mit Maßnahmen zu be-legen.


Fehler sind sofort zu korrigieren und den verantwortlichen Bereichen mitzu-teilen. Ein wiederholtes Auftreten ist durch entsprechende Maßnahmen zu verhindern. Voraussetzung ist eine systematische Fehlerursachenanalyse durch:

- Paretoanalyse - Ursachen-/Wirkungsdiagramm - 8D-Methode




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Für die Produktionsprozessvorbereitung muss ausreichend Personal mit den erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnissen vorhanden sein.

Qualifikation

Die Anforderungen an das einzusetzende Personal müssen ermittelt wer-den. Entsprechend qualifiziertes Personal ist zur Verfügung zu stellen und seine Qualifikation aufrechtzuerhalten. Die Qualifikation kann nachgewie-sen werden über Schulungen, Einweisungen oder Erfahrungen aus voran-gegangenen Projekten.


- Logistikplanung, Lagerverwaltung - Produkt/Spezifikationen/speziellen Kundenforderungen - Normen/Gesetze - Bearbeitungs-/Montageverfahren - Datenverarbeitung (CAD; CAM, PPS, NC-Programme, MS-

Project) - Kenntnisse zum Projekt - Kenntnisse zum Informationsfluss (intern, extern) - Qualitätstechniken (FMEA, Analysemethoden) - Zeitstudien (Refa)

Das Personal muss seine Verantwortung zu Arbeitsmitteln und Arbeitsum-feld aktiv wahrnehmen.

Kapazitäten

Das Personal mit der geeigneten Qualifikation muss entsprechend den Er-fordernissen der Prozessvorbereitung zur Verfügung stehen. Zu berück-sichtigen sind z.B.:

- Auslastung - Parallel laufende Projekte - Zusätzliche Aufgaben - Fehlzeiten (Urlaub, Abwesenheit) - Vertreterregelung - Abstimmung mit Lieferanten




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4.1.5 Materielle Ressourcen

Das Unternehmen hat die erforderlichen technischen Hilfsmittel, Ausrüs-tungen und Einrichtungen für die Prozessvorbereitung in ausreichendem Umfang (Kapazität, Lizenzen) zur Verfügung zu stellen.


- Hardware (z.B. Kommunikationseinrichtungen, Rechner) - Software (Projektplanungssystem, FMEA-Datenbank, … ) - Checklisten - Räumlichkeiten ggf. einschließlich Lager - Sicherstellen der Einsatzbereitschaft (Pflege, Wartung,

Erneuerung) 4.1.6 Wirkungsgrad

Um die wirtschaftliche und angemessene Durchführung der Prozessvor-bereitung zu bewerten und zu verbessern, dienen folgende Schwerpunkte:

- Ermittlung der Prozesskennzahlen - Verbesserungsmaßnahmen - Innovation am Prozess - Prozessaudits

Ermittlung der Prozesskennzahlen Der Wirkungsgrad der Prozessvorbereitung wird fortlaufend zu den Meilen-steinen (falls vorhanden) und abschließend bewertet mit entsprechenden Kennzahlen wie:

Zeit:

- Durchlaufzeit - Bearbeitungszeit

Ressourcen

- Budgeteinhaltung - Personalaufwand




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Qualität

- Anzahl Korrekturschleifen - Einhaltung der Vorgabetermine - Reklamationen nachfolgender Prozesse - Effizienz des Produktionslenkungsplans



Das Verbesserungspotential muss ermittelt werden aus den Prozesskenn-zahlen. Erkenntnisse und Problempunkte sind den verantwortlichen Berei-chen zuzuordnen, von denen Verbesserungsmaßnahmen zu erarbeiten und umzusetzen sind.

Innovation

Die Herstellprozesse werden durch Innovation weiterentwickelt. Durch in-terdisziplinäre Zusammenarbeit und Benchmarking sind die Forderungen zu den Prozessen zu ermitteln. QFD, DOE sind beispielhafte Methoden hierzu. Bisherige Erfahrungen und zukunftsorientierte Erwartungen, wie z.B. die Standardisierung, müssen in die Betrachtung einfließen. Neue Fer-tigungsverfahren im Herstellprozess müssen den Markterfordernissen und den Kundenerwartungen entsprechen. Der Herstellprozess muss wett-bewerbsfähig sein. Zu berücksichtigen sind z.B.:

- Kundenforderungen, Markterfordernisse - Unternehmensziele - Simultaneous Engineering - Robustes Design/sicherer Prozess - Wichtige Merkmale, Gesetzesforderungen - Benchmarks, Forschungsprojekte - Produktionsprozess-Entwicklungsplan




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Auditierung

Mit Hilfe der Auditierung lässt sich erkennen, wie effizient die Produktions-prozessvorbereitung und welches Verbesserungspotenzial vorhanden ist. Der Prozess ist regelmäßig zu auditieren. Dabei muss überprüft werden, in wie weit eingeleitete Verbesserungsmaßnahmen wirksam sind.


- Neue Projekte/Prozesse/Produkte - Nichterfüllung von Qualitätsanforderungen (intern / extern) - Nachweisführung der Einhaltung von Qualitätsforderungen - Schwerwiegende Änderungen der Rahmenbedingungen




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4.2 Herstellung (je Prozessschritt)

Mitarbeiter entsprechend ihrer Tätigkeit qualifiziert auszuwählen, ihre Quali-fikation aufrechtzuerhalten und sie auch für andere, weiterführende Tätig-keiten zu qualifizieren, sind Aufgaben des Managements. Die Qualifikation der Mitarbeiter zu den von ihnen wahrzunehmenden Aufgaben für Produkt und Prozess muss nachgewiesen werden.

Den Mitarbeitern müssen die Kundenforderungen und Qualitätsziele be-kannt sein, die ihnen übertragenen Aufgaben müssen innerhalb vom Mana-gement klar vorgegebener Grenzen eine eigene Verantwortung zur Qualität erkennen lassen.

Für alle Prozesse muss ausreichend qualifiziertes Personal eingesetzt sein. Erforderliche Vertretungen in den einzelnen Prozessen müssen ermittelt sein. Auch hierfür muss qualifiziertes Personal zur Verfügung stehen.

Mit den eingesetzten Produktionseinrichtungen müssen die Qualitätsforde-rungen an das Produkt erfüllt werden können, die geforderte Prozess-eignung muss erreicht sein und aufrechterhalten werden.

Nach Umbauten, Reparaturen und Neuerungen ist die Einhaltung der Ma-schineneignung zu überprüfen. Arbeits- und Prüfplätze müssen ange-messen eingerichtet sein. Bei jedem neuen Auftrag/Projekt ist jeder Einzel-prozess vor Start frei zu geben. Qualitäts- und Prozessdaten müssen erho-ben werden, um kontinuierlich Verbesserungen ableiten zu können.

Produktionsabläufe müssen aufeinander abgestimmt sein. Der Fertigungs- und Prüfstatus der Teile muss jederzeit erkennbar sein.

Lager- und Transportmittel müssen über die gesamte Prozesskette auf die jeweiligen Einzelteile/Komponente/Zusammenbauten abgestimmt sein. Sie dürfen sich nicht schädigend auswirken können.

Werkzeuge, Produktions- und Prüfeinrichtungen müssen in den Zeiträumen längerer Nutzungspause ausreichend konserviert und beschädigungssicher gelagert werden.


4.2.2 Input / Vorgaben / Eingaben 4.2.3 Lenkung / Verfahren / Methoden / Durchführung


4.2.5 Materielle Ressourcen 4.2.6 Wirkungsgrad




72


Das hergestellte Produkt (Einzelteile, Komponenten, Endprodukt) muss alle internen und externen Anforderungen termingerecht erfüllen. Der Nach-weis, dass die Anforderungen erfüllt wurden, erfolgt durch Prüfung.


Die Eingaben für den Herstellungsprozess bestehen einerseits aus den Er-gebnissen der Produktentwicklung und der Produktionsprozess-Vorberei-tung andererseits aus den zugekauften Materialien und Leistungen.


Die Lenkung des Herstellprozesses erfolgt unter Beachtung folgender Schwerpunkte:

- Durchführung und Steuerung - Freigabe und Überwachung - Korrekturen und Korrekturmaßnahmen

Durchführung des Prozesses

Die Durchführung des Prozesses folgt in allen Einzelheiten dem Produk-tionslenkungsplan einschließlich aller vorgegebenen Zwischen- und End-prüfungen.

Die Produktions- und Prüfunterlagen müssen an Arbeits-/Prüfplätzen vorlie-gen. Hierin müssen Angaben enthalten sein zu:

- Prozessparametern (z.B. Drücke, Temperaturen, Zeiten, Dreh-zahlen)

- Maschinen, Werkzeugen, Spann- und Hilfsmitteln - NC-Programmen - Prüfmerkmalen, -mitteln, -methoden - Einstellplänen




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Der Material- und Teilefluss muss gegen Vermischung und Verwechslung abgesichert sein. Zu berücksichtigen sind, wo zutreffend:

- Teilekennzeichnung - Kennzeichnung des Arbeits-, Prüf- und Verwendungsstatus - Chargenkennzeichnung, Verfallsdatum - Arbeitspapiere mit Teile-/Produktionsstammdaten

Entsprechend dem Produktrisiko ist die Rückverfolgbarkeit über die ge-samte Prozesskette vom Lieferanten bis zum Kunden zu gewährleisteten.

Freigabe und Überwachung des Prozesses

Vor Aufnahme der Produktion muss eine Freigabe des Gesamtprozesses, seiner Arbeitsfolgen und Produktionsmittel erfolgen. Die Freigabe ist durch autorisierte Mitarbeiter nachvollziehbar nach festgelegten Regelungen vor-zunehmen.

Bei der Freigabe sind u.a. zu berücksichtigen:

- Maschineneignungsprüfung bzw. Maschinenabnahme - NC-Programme, Produktionslenkungsplan - Werkzeuge (z.B. Werkzeugvoreinstellung, Handgeräte in der

Montage), Vorrichtungen, Transportmittel - Mess- und Prüfeinrichtungen - Prozessunterbrechung (z.B. Reparatur, Wartung, Änderung)

Während der Produktion ist die Einhaltung der Qualitätsanforderungen zu überwachen. Entsprechende Verantwortlichkeiten müssen festgelegt sein.

Bei der Überwachung sind u.a. zu berücksichtigen:

- Prozesslenkung (z.B. NC-Programmkorrekturen, Nacharbeiten) - Prüfen, Sperren, Freigeben - Datenerfassung (Prüfergebnisse, Betriebsdaten) - Lagerung, Handling, Kennzeichnung




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Fehler und ihre Randbedingungen sind zu erfassen. Korrekturen sind un-verzüglich einzuleiten und verantwortliche Bereiche zu informieren. Einge-leitete Maßnahmen sind zu dokumentieren.


- Problemblätter, Produktbegleitmappe - Mehraufwandserfassung bei Problemen/Änderungen - Know-how-Speicher (Erfahrungssammlung) - Information an Verursacher

Ein wiederholtes Auftreten ist nach Fehlerursachenanalyse durch entspre-chende Korrekturmaßnahmen zu verhindern, z.B. durch Änderung von

- Zeichnungen, Spezifikationen, internen Normen - Produktionslenkungsplänen - NC-Programme, Maschineneinstelldaten


Für den Herstellungsprozess muss ausreichend Personal mit den erforder-lichen Fähigkeiten und Kenntnissen vorhanden sein.

Qualifikation



- Herstellverfahren, Prozessvorgaben - Produktspezifikationen - Arbeitssicherheit, Umweltaspekte - Eignungsnachweise (z.B. Schweißerzeugnis, Sehtest, Fahrer-

laubnis für Flurfahrzeuge) - Umgang mit Fehlern

Das Personal muss seine Verantwortung zu Fertigungseinrichtungen und Fertigungsumfeld aktiv wahrnehmen.




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Das ist erkennbar u.a. an:

- Ordnung und Sauberkeit - Umgang mit Material und materiellen Ressourcen (TPM) - Teilebereitstellung, Lagerung, Transportmittel - Umgang mit Prüf-/Messmitteln

Motivation




Kapazitäten

Die personellen Kapazitäten für die Herstellung des Produktes müssen ge-plant und vorhanden sein.


- Auslastung - Parallel laufende Projekte - Zusätzliche Aufgaben - Fehlzeiten (Urlaub, Abwesenheit) - Vertreterregelung - Schichtplan (auftragsbezogen) - Qualifikationsmatrix




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- Produktionsmittel (Maschinen, Werkzeuge, Vorrichtungen, Hilfs-mittel)

- Arbeitsplätze - Prüfmittel, Prüfplätze - Transportmittel - Räumlichkeiten, Lagerplätze, Umgebungsbedingungen - Ausrüstung für Wartung, Instandhaltung - Sicherstellen der Einsatzbereitschaft (Pflege, Wartung,

Erneuerung) - Ordnung und Sauberkeit


4.2.6 Wirkungsgrad

Um die wirtschaftliche und angemessene Durchführung des Herstellpro-zesses zu bewerten und zu verbessern, dienen folgende Schwerpunkte:



Der Wirkungsgrad des Herstellprozesses ist mit entsprechenden Kennzah-len zu bewerten wie:

Zeit:

- Durchlaufzeit - Bearbeitungszeit - Stillstandszeiten




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Ressourcen


Qualität

- Anzahl Korrekturschleifen - Einhaltung der Vorgabetermine - Ausschuss, Nacharbeit - Reklamationen nachfolgender Prozesse

Zur Beurteilung der Kennzahlen müssen Bezugsgrößen bzw. Ziele doku-mentiert sein, die sich ableiten aus dem Produktionslenkungsplan, allge-meinen internen Zielen sowie den Erfahrungen der Vergangenheit.



Auditierung

Herstellprozesse und Produkte sind regelmäßig zu auditieren, um Ver-besserungspotenzial aufzuzeigen. Eingeleitete Verbesserungsmaßnahmen müssen auf ihre Wirksamkeit überprüft werden.


- Neue Projekte/Prozesse/Produkte - Nichterfüllung von Qualitätsanforderungen (intern/extern) - Nachweisführung der Einhaltung von Qualitätsanforderungen - Schwerwiegende Änderungen der Rahmenbedingungen




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Prozess 5: Prozesse nach Lieferung (Aufbau, Inbetriebnahme, Gewährleistung,Service)

Der Inbetriebnahmeprozess beinhaltet die Zerlegung (ggf.), die Verpackung und den Transport des Produktes. Beim Kunden wird das Produkt evtl. wie-der zusammengebaut, aufgestellt und in Betrieb genommen, um an-schließend vom Kunden abgenommen und übernommen zu werden.

Je nach Art, Größe und Komplexität der Produktionsmittel, sind nach der Herstellung und einer Vorprüfung beim Unternehmen unterschiedliche Vor-gehensweisen erforderlich. Manche Produktionsmittel (z.B. Normprüfmittel) werden nach der Vorprüfung zum Kunden geliefert und in Betrieb ge-nommen. Andere müssen erst noch ein- und evtl. nachgearbeitet werden (z.B. Umformwerkzeuge). Bei großen, komplexen Produktionsmitteln (An-lagen, Linien, usw.) kommt die Besonderheit hinzu, dass diese nicht als komplett montierte Anlagen existieren, sondern nur als Pilotanlagen bzw. als Teilkomponenten aufgebaut wurden. Diese werden dann teilweise oder komplett demontiert und beim Kunden wieder bzw. neu aufgebaut, wobei Änderungen mit einfließen können.

Der Kunde hat Anspruch auf fehlerfreie Ware und Erfüllung aller Forderun-gen (Null-Fehler) auch für die Nutzungszeit des Produktes (Produktions-mittel). Dazu gehört u.a. eine Betreuung (Service) des Produktionsmittels nach Abnahme beim bzw. durch den Kunden, um Abweichungen von den Kundenforderungen und Kundenerwartungen frühzeitig erkennen zu kön-nen und durch geeignete Verbesserungsmaßnahmen für das laufende und für zukünftige Projekte die Kundenzufriedenheit aufrechtzuerhalten bzw. wieder zu erreichen und die eigenen Produkte weiterzuentwickeln. Dies be-zieht sich besonders auf die Merkmale Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit, War-tungsfreundlichkeit und Unterhaltungskosten. Die Funktion Kun-denbetreuung hat eine Schlüsselstellung bei der Messung der Kundenzu-friedenheit und ist somit auch ein Maß für die aktive Mitgestaltung durch das Unternehmen. Sie muss mit qualifiziertem Personal besetzt sein und die Möglichkeit besitzen, Verbesserungen in allen Ebenen und Bereichen des Unternehmens herbeiführen zu können.

Das Unternehmen hat sicherzustellen, dass bei Qualitätsproblemen kurz-fristig reagiert wird und die Teileversorgung nach den Qualitätsforderungen des Kunden sichergestellt ist.

Deshalb erstreckt sich die Kundenbetreuung über die gesamte Lebens-dauer des Produktes, angefangen bei der Angebotsanfrage.




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5.1 Baustelle

Die „Baustelle“ beim Kunden (Aufbau und Inbetriebnahme) ist das letzte Glied in der Realisierungskette. Dort findet in der Regel die eigentliche Endmontage und Endprüfung des Produktionsmittels statt. Um die ver-tragsgemäße Ausführung vor Ort realisieren zu können, müssen Informatio-nen und Mittel zeitnah vorhanden sein.

Die Rahmenplanung dafür erfolgt im Projektmanagement (siehe 4.1). Das am Aufstellungsort eingesetzte Personal, die Verfahren und Mittel, sowie die Betriebsbedingungen müssen die vertragsgemäße Erfüllung ermög-lichen (einschließlich Gefährdungsanalyse der Baustelle). Die Kommuni-kation zu den beteiligten Parteien (Kunden, Lieferanten, interne Stellen der Organisation) muss sichergestellt sein.

Mitarbeiter entsprechend ihrer Tätigkeit qualifiziert auszuwählen, ihre Qua-lifikation aufrechtzuerhalten und sie auch für andere, weiterführende Tätig-keiten zu qualifizieren, sind Aufgaben des Managements. Die Qualifikation der Mitarbeiter zu den von ihnen wahrzunehmenden Aufgaben für Produkt und Prozess muss nachgewiesen werden.

Den Mitarbeitern müssen Kundenanforderungen und Qualitätsziele bekannt sein. Die ihnen übertragenen Aufgaben müssen innerhalb vom Mana-gement klar vorgegebener Grenzen eine eigene Verantwortung zur Qualität erkennen lassen.

Für alle Prozesse muss durch Kapazitätsbetrachtungen ausreichend quali-fiziertes Personal ermittelt und eingesetzt sein. Erforderliche Vertretungen in den einzelnen Prozessen müssen ermittelt sein. Auch hierfür muss quali-fiziertes Personal zur Verfügung stehen.

Mit den eingesetzten Produktionseinrichtungen müssen die Qualitätsanfor-derungen an das Produkt erfüllt werden können, die geforderte Prozess-fähigkeit muss erreicht sein und aufrechterhalten werden.

Beim Anlauf einer Produktion nach Änderungen, Umbauten und Neue-rungen sind besondere Vorgaben einzuhalten, Arbeits- und Prüfplätze sind dem Produkt angemessen einzurichten, Freigaben zu Produkt und Prozess sind vor Produktionsstart zu erstellen. Qualitäts- und Prozessdaten aus vo-rangegangener Produktion müssen bekannt sein, alle festgelegten Ver-besserungsmaßnahmen müssen umgesetzt sein.




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Produktionsabläufe müssen aufeinander abgestimmt sein. Der Fertigungs- und Prüfstatus der Teile muss jederzeit erkennbar sein. Lager- und Trans-portmittel müssen über die gesamte Prozesskette auf die jeweiligen Pro-dukte mit den Kunden abgestimmt sein, sie dürfen nicht schädigend auf das Produkt einwirken können.

Werkzeuge, Produktions- und Prüfeinrichtungen müssen in den Zeiträumen längerer Produktionsunterbrechung ausreichend konserviert und beschä-digungssicher gelagert werden.

5.1.1 Output / Ergebnis / Zielerreichung 5.1.2 Input / Vorgaben / Eingaben

5.1.3 Lenkung / Verfahren / Methoden / Durchführung 5.1.4 Personelle Ressourcen


5.1.6 Wirkungsgrad




81


Das auf der Baustelle fertig gestellte Produktionsmittel muss alle internen und externen Anforderungen termingerecht erfüllen. Der Nachweis, dass die Anforderungen erfüllt wurden, erfolgt durch die Kundenabnahme.


Die Eingaben für die Endmontage auf der Baustelle bestehen aus den Kom-ponenten des Produktes, ggf. den zugekauften Leistungen sowie den zu-gehörigen Anweisungen (Produktionslenkungsplan ...) und Spezifikationen. Kenntnisse über den Aufstellungsort, Anschlüsse und den Transport dorthin müssen vorhanden sein.


Die Baustelle und der Endmontageprozess sind rechtzeitig und umfassend unter Berücksichtigung staatlicher und kundenspezifischer Vorschriften vor-zubereiten und geregelt durchzuführen.

Dabei ist folgendes zu beachten:

- Einrichten der Baustelle (Arbeitsräume, Kommunikations-einrichtungen, Sicherheits-, Ver- und Entsorgungseinrich-tungen, Zoll-, Steuer und Versicherungsfragen) und Abnahme

- Transport- und Lagerorganisation (Transportmittel und -wege; Hebezeuge; geeignete Lagerplätze)

- Qualität von Montagehilfsmitteln - Aufbau und Inbetriebnahme - Steuerung der Aktivitäten der Lieferanten vor Ort. - Prüfungen sowie regelmäßige Fortschrittsberichte - Durchführung von Änderungen - Einweisung des Bedienerpersonals - Qualifikationslauf wie vereinbart (z.B. Funktionsnachweis, Fä-

higkeitsnachweis) - Betriebsfertige Übergabe (einschließlich Dokumentation, Pro-

gramme, Maschinendaten...) - Dokumentation der während Montage und Inbetriebnahme

vorgenommenen Änderungen - Leistungstest wie vereinbart - Schließen der Baustelle (Rückführung von Personal, Material

und Betriebsmitteln)




82

Es ist ein verantwortlicher Baustellenleiter zu benennen, dessen Aufgaben festgelegt sein müssen.

Risiken zur Baustelle sind im Rahmen der Risikoanalyse des Gesamt-projektes zu behandeln (siehe 1.3).

Die Kommunikation zu den beteiligten Parteien (Kunden, Lieferanten, inter-ne Stellen der Organisation) muss sichergestellt sein.

Generalunternehmerschaft (GU)

Die Organisation des Projektes, die Verantwortung zur Produktentwicklung und die Aufteilung der Einzelkomponenten des Produktes auf die Liefe-ranten und ihr Zusammenwirken liegen in der Verantwortung des GU (zu bewerten unter 1.3 und 2.3).

Hier unter 5.1.3 wird die Vorbereitung aller Herstellaktivitäten auf der Bau-stelle bewertet. Analog der Festlegung in 4.1.3 hat die Prozessvorbereitung die Aufgabe den Produktionslenkungsplan aus Pflichtenheft, Stücklisten und weiteren Vorgaben abzuleiten sowie technische und personelle Vo-raussetzungen zu planen. Diese Aktivitäten werden durch den Produktions-prozessentwicklungsplan (Detailplan des Projektplans) gelenkt. Umfang und Detaillierung hängen von der Komplexität des Montageprozesses ab. Im einfachsten Fall entspricht der Produktionsprozessentwicklungsplan dem zugehörigen Abschnitt des Projektplans. Ergebnisse aus Risikoanaly-sen für den Montageprozess müssen berücksichtigt worden sein.


Fehler und Kundenreklamationen einschließlich Mehraufwendungen, sowie deren Randbedingungen sind zu erfassen. Korrekturen sind unverzüglich einzuleiten und verantwortliche Bereiche zu informieren. Eingeleitete Maß-nahmen sind zu dokumentieren.




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- Problemblätter, Produktbegleitmappe - Mehraufwandserfassung bei Problemen/Änderungen - Know-how-Speicher (Erfahrungssammlung) - Information an Verursacher - Liste offener Punkte - Baustellenberichte

Ein wiederholtes Auftreten ist nach Fehlerursachenanalyse durch entspre-chende Korrekturmaßnahmen zu verhindern, z.B. durch Änderung von:

- Zeichnungen, Spezifikationen, internen Normen - Produktionslenkungsplänen - Produkt-Steuerungssoftware (SPS, Roboterprogramme ...) - Produkt-Maschinendaten

Änderungen

Kundenänderungen (change requests) müssen vor deren Realisierung vom Kunden beauftragt werden. Auswirkungen von Änderungen sind zu er-mitteln und zu bewerten. Die Abwicklung von Änderungen muss (ggf. mit dem Kunden abgestimmt) festgelegt sein.

Dazu gehören z.B. folgende Inhalte:

- Freigabe von Änderungen (Technik, Termin, Kosten, Risiko). - Abnahme von durchgeführten Änderungen. - Aktualisierung der Daten (z.B. Bauteilstände, Software, Kon-

struktionsunterlagen, Bedienerdokumentation). 5.1.4 Personelle Ressourcen

Für die Baustelle muss ausreichend Personal mit den erforderlichen Fähig-keiten und Kenntnissen vorhanden sein.

Qualifikation





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- ggf. Fremdsprachenkenntnisse - Montage- und Inbetriebnahmeverfahren - Vertragsinhalte, Produktspezifikationen, Prozessvorgaben - Arbeitssicherheit, Umweltaspekte - Eignungsnachweise (z.B. Schweißerzeugnis, Sehtest, Fahrer-

laubnis für Flurfahrzeuge) - Umgang mit Fehlern - Teamfähigkeit, Integration in fremde Umgebung - Physische und psychische Belastbarkeit

Das Personal muss seine Verantwortung im Baustellenumfeld aktiv wahr-nehmen.

Das ist erkennbar u.a. an:

- Ordnung und Sauberkeit - Umgang mit materiellen Ressourcen - Handhabung, Lagerung, Transport - Umgang mit Hilfs-, Prüf-/Messmitteln

Motivation



- Qualitätsinformationen (Soll-Ist-Werte) - Kundenreklamationen - Beitrag zur Qualitätsverbesserung - Einbindung in den organisationsinternen Informationsfluss - Feedback zu erbrachten Leistungen

Kapazitäten

Die personellen Kapazitäten für die Baustelle müssen geplant und vorhan-den sein.




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- Zusätzliche Kapazität für „Trouble shooting“ - Koordinationsaufwand (Lieferantenbetreuung ...) - Fehlzeiten (Urlaub, Abwesenheit) - Vertreterregelung, Qualifikationsmatrix


Die Organisation hat nachweislich die erforderlichen technischen Hilfsmittel, Ausrüstungen und Einrichtungen für die Baustelle in ausreichendem Um-fang und geeignetem Zustand zur Verfügung zu stellen.


- Produktionsmittel (Maschinen, Werkzeuge, Vorrichtungen, Hilfsmittel)

- Prüfmittel - Sicherstellen der Einsatzbereitschaft (Pflege, Wartung,

Erneuerung) - Transportmittel - Räumlichkeiten, Lagerplätze, Umgebungsbedingungen - Ordnung und Sauberkeit


5.1.6 Wirkungsgrad

Um die wirtschaftliche und angemessene Durchführung aller Aktivitäten auf der Baustelle zu bewerten und zu verbessern, dienen folgende Schwer-punkte:





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Der Wirkungsgrad der Baustellenprozesse ist mit entsprechenden Kenn-zahlen zu bewerten wie:

Zeit:

- Baustellendauer - Extraaufwand - Stillstandszeiten

Ressourcen


Qualität

- Anzahl Korrekturschleifen - Einhaltung der Vorgabetermine - Kundenreklamationen

Zur Beurteilung der Kennzahlen müssen Bezugsgrößen bzw. Ziele doku-mentiert sein, die sich ableiten aus dem Projektplan/Produktionslenkungs-plan, allgemeinen internen Zielen sowie den Erfahrungen der Vergangen-heit.



Auditierung

Baustellen sind regelmäßig zu auditieren, um Verbesserungspotenzial auf-zuzeigen. Eingeleitete Verbesserungsmaßnahmen müssen auf ihre Wirk-samkeit überprüft werden.




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5.2 Service

Der Kunde hat Anspruch auf fehlerfreie Ware und Erfüllung aller Anforde-rungen während der Nutzung, beginnend mit der Gewährleistung. Dazu ge-hört auch eine Betreuung (Service) nach der Auslieferung der Produkte durch die Organisation, um Abweichungen von den Kundenanforderungen und Kundenerwartungen frühzeitig erkennen zu können und durch geeigne-te Verbesserungsmaßnahmen die Kundenzufriedenheit aufrechtzuerhalten bzw. wieder zu erreichen. Die Funktion Kundenbetreuung hat damit eine Schlüsselstellung bei der Messung der Kundenzufriedenheit. Sie muss mit qualifiziertem Personal besetzt sein, und die Möglichkeit besitzen, Verbes-serungen in allen Ebenen und Bereichen der Organisation herbeiführen zu können.

Besteht eine Kundendienstvereinbarung mit dem Kunden, so muss die Or-ganisation die Wirksamkeit für alle Kundendienstzentren sicherstellen ein-schließlich der Schulung des Personals und der technischen Ausrüstung.

Die Ersatzteilversorgung muss entsprechend den Qualitätsanforderungen des Kunden sichergestellt sein. Bei Qualitätsproblemen muss kurzfristig re-agiert werden

Unabhängig von der in der Organisation bestehenden Arbeitsteilung ist mit Kundendienst hier jeder Service (Gewährleistung, Pflege, Wartung, Repa-ratur …) nach Abnahme und/oder Übernahme eines Produktes durch den Kunden gemeint.

5.2.1 Output / Ergebnis / Zielerreichung 5.2.2 Input / Vorgaben / Eingaben


5.2.4 Personelle Ressourcen 5.2.5 Materielle Ressourcen

5.2.6 Wirkungsgrad




88


Eine Serviceleistung besteht z.B. aus:

- Ersatzteillieferung - Reparatur, Wartung - Vor-Ort-Service - Beratung

Das Ergebnis der Serviceprozesse soll anhand zweier Gesichtspunkte be-wertet werden:

- Kundenbetreuung und Ersatzteilversorgung - Kundenzufriedenheit

Kundenbetreuung und Ersatzteilversorgung

Die Erfüllung der Kundenanforderungen hinsichtlich Betreuung und Versor-gung mit Ersatzteilen ist durch Auswertungen zu bewerten u.a. zu:

- Protokollen/Notizen von Kundenkontakten - Produkteinsatz und Produktproblemen - Ersatzteilverbrauch - Reaktionszeiten - Sonderaktionen

Kundenzufriedenheit

Die Kundenzufriedenheit mit dem Service muss regelmäßig bewertet werden.


- Protokolle/Notizen von Kundenkontakten - Kundenbefragungen, Lieferantenbewertung des Kunden - Erreichbarkeit - Verfügbarkeit - Wartungsfreundlichkeit, Zuverlässigkeit




89


Die Anforderungen an den Service bestehen aus internen, staatlichen und Kundenanforderungen (vertragliche Regelungen).


Für die Zeit, in der ein Service angeboten wird, ist die Kundenbetreuung und entsprechende Datenhaltung aufrechtzuerhalten.

Für die Gewährleistungszeit und wenn vertraglich vereinbart darüber hinaus ist die Ersatzteilversorgung bzw. Funktionserbringung sicherzustellen.

Kompetente Ansprechpartner für die unterschiedlichen Organisationsbe-reiche haben dem Kunden zur Verfügung zu stehen.

Dazu werden folgende Schwerpunkte betrachtet:

- Vorbereitung - Durchführung

Vorbereitung

Zur Vorbereitung sind die Abläufe für alle Servicedienstleistungen festzu-legen. In den Anweisungen und/oder Checklisten müssen u.a. alle zu be-achtenden Vorschriften/Vorgaben aufgeführt werden. Die beteiligten inter-nen Bereiche und Tätigkeiten sowie die Verbindungen zu den Kunden müssen koordiniert werden


- Ermittlung von erforderlichem Material- und Personalbedarf - Personaleinsatzplanung (Qualifikation und Kapazität) - Ersatzteil-Bevorratung - Lieferantenverträge - Verantwortungen, Zuständigkeiten, Befugnisse, Aufgaben - Verpackungs-, Transportvorschriften - Verweise auf mitgeltende Anweisungen, Normen, Vorschriften,

Gesetze - Dokumentation der Serviceleistung - Ansprechpartner beim Kunden - Notfallpläne zur Sicherstellung der Produktion beim Kunden




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Eine Auswertbarkeit muss sichergestellt werden. Alle Informationen sind den beteiligten Bereichen zugänglich zu machen.

Durchführung

Die Servicedienstleistungen sind gemäß dem festgelegten Vorgehen durchzuführen. Die jeweilige Servicesituation ist festzuhalten und auszu-werten.

Quellen dafür sind:

- Maschinenlogbuch (Änderungshistorie) - Befragung von Instandhaltern und Anwendern - vorhandene Daten (Ferndiagnose, frühere Serviceeinsätze) - Vorgefundener Produktzustand - Neue Erkenntnisse zum Produkteinsatz - Problemblätter - Fehlerbilder

Das Ergebnis der Diagnose und die Servicelösung sind in einem Servicebe-richt zu dokumentieren


Servicefehler und wiederholte Kundenreklamationen einschließlich daraus folgender Mehraufwendungen, sowie deren Randbedingungen sind zu er-fassen. Korrekturen sind unverzüglich einzuleiten und verantwortliche Be-reiche zu informieren. Eingeleitete Maßnahmen sind zu dokumentieren.

Können festgelegte Serviceregelungen nicht eingehalten werden, so muss die Serviceleitstelle informiert werden, damit sie eine entsprechende Kor-rektur einleitet. Dasselbe gilt, wenn keine zutreffende Serviceregelung vor-handen ist.

Gleichzeitig muss der Servicespezialist vor Ort zumindest eine Zwischen-lösung (Sofortmaßnahme) verwirklichen, ggf. in Abstimmung mit dem Be-treiber.




91

Ein wiederholtes Auftreten ist nach Ursachenanalyse durch entsprechende Korrekturmaßnahmen zu verhindern, z.B. durch Änderung bzw. Ergänzung von:

- Spezifikationen, Servicevorgaben - Software - Hardware


Für den Service muss ausreichend Personal mit den erforderlichen Fähig-keiten und Kenntnissen vorhanden sein.

Qualifikation

Mitarbeiter und Führungskräfte müssen geeignet sein, die gestellten Auf-gaben zu erfüllen. Ihre Qualifikation ist aufrechtzuerhalten. Diese kann nachgewiesen werden über Schulungen, Einweisungen oder Erfahrungen.


- Fremdsprachen - Produktkenntnisse, Spezifikationen - Bedienung, Anwendung - Arbeitssicherheit, Umweltaspekte - Eignungsnachweise - Methoden zur Fehleranalyse - Serviceanweisungen

Das Personal muss seine Verantwortung zu Einrichtungen und Werkzeu-gen in der Organisation wie auch beim Kunden aktiv wahrnehmen.

Kapazitäten

Die personellen Kapazitäten für den Service von Produkten und Dienst-leistungen müssen geplant und vorhanden sein.


- Verfügbarkeit, Erreichbarkeit - Qualifikationsmatrix - Zusätzliche Aufgaben




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Die Organisation hat nachweislich die erforderlichen technischen Hilfsmittel, Ausrüstungen und Einrichtungen für den Serviceprozess in ausreichendem Umfang und geeignetem Zustand zur Verfügung zu stellen.


- Ausrüstung (Hard- und Software, Werkzeuge, Prüf- und Hilfs-mittel)

- Sicherstellen der Einsatzbereitschaft (Pflege, Wartung, Erneuerung)

- Kommunikationsmittel, Info-Datenbanken - Ordnung und Sauberkeit

und die zugehörigen Eignungsnachweise.

5.2.6 Wirkungsgrad

Um die wirtschaftliche und angemessene Durchführung der Servicepro-zesse zu bewerten und zu verbessern, dienen folgende Schwerpunkte:



Der Wirkungsgrad der Serviceprozesse ist mit entsprechenden Kennzahlen zu bewerten wie:

Zeit:

- Reaktionszeit - Bearbeitungszeit - Ausfallzeiten

Ressourcen





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Qualität

- Kundenzufriedenheit - Termineinhaltung - Kundenreklamationen - Anzahl Korrekturschleifen

Zur Beurteilung der Kennzahlen müssen Bezugsgrößen bzw. Ziele doku-mentiert sein, die sich ableiten aus Serviceverträgen, allgemeinen internen Zielen sowie den Erfahrungen der Vergangenheit.



Auditierung

Serviceprozesse sind regelmäßig zu auditieren, um Verbesserungspoten-zial aufzuzeigen. Eingeleitete Verbesserungsmaßnahmen müssen auf ihre Wirksamkeit überprüft werden.




94

12 Bezugsmatrix VDA 6.7 – VDA 6.4




95




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100




101

13 Vordrucke Prozessaudit




102




103

Auftrag:

Erläuterungen Seite: 3

Auditteilnehmer:

Auditor/in:

AUTOWERKE GmbH




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105

Anlage Maschinengruppe Erfüllungsgrade [%]

.1 .2 .3 .4 .5 .61 Projektmanagement

2 Entwicklung.1 .2 .3 .4 .5 .6

2.1 Mechanik 2.2 Fluid2.3 Elektrik2.4 Software

.1 .2 .3 .4 .5 .6 3 Beschaffung

4 Produktion

Prozessschritt 1: .1 .2 .3 .4 .5 .6

Prozessschritt 2:

Prozessschritt 3:

Prozeßschritt 4:

Prozessschritt 5:

Prozessschritt 6:

5 Prozesse nach Lieferung E CS.1 .2 .3 .4 .5 .6

5.1 Baustelle5.2 Service

Gesamtmittelwert 1 2 3 4 5 6 Prozessmerkmale 1 bis 6

Erfüllungsgrad EPG [%] Element 4 nach Produktgruppen (Mittelwerte der zugehörigen Prozessschritte)Erfüllungsgrad E P [%] nach Produktgruppen aus den Elementen 1 bis 5

Produktgruppen Prozessschritte

EPG [%]

Anmerkung: „nb" = Frage ist nicht bewertetE P [%] = ————————————————— [%]

Anzahl bewerteter Prozesse

E PM + EDE + ESM + EPG + ECS

E PV E PH

Bez:

Bez:

Bez:

Bez:

Bez:

Bez:

E2

E6

E3

E4

E5

Prozessvorbereitung Herstellung

Herstellung

E SM

E PG

E1


E P [%]




Prozessvorbereitung

AUTOWERKE GmbH

Auftrag: Prozessaudit Einzelprodukte

Bewertete Fragen / Erfüllungsgrade

E PM

E DE




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Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie Den aktuellen Stand der veröffentlichten VDA Bände zum Qualitätsmana-gement in der Automobilindustrie (QAI) finden Sie im Internet unter http://www.vda-qmc.de.

Auf dieser Homepage können Sie auch direkt bestellen.

Bezug: Verband der Automobilindustrie e.V. (VDA) Qualitäts Management Center (QMC) 10117 Berlin, Behrenstr. 35 Telefon +49 (0) 30 89 78 42-235, Telefax +49 (0) 30 89 78 42-605 E-Mail: [email protected], Internet: www.vda-qmc.de Bezug von Formularvordrucken:

Henrich Druck + Medien GmbH 60528 Frankfurt am Main, Schwanheimer Straße 110 Telefon +49 (0) 69 9 67 777-158, Telefax +49 (0) 69 67 77-111 E-Mail: [email protected], Internet: www.henrich.de




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