Qualitätsmanagement für Vereine, Verbände und...

Qualitätsmanagement für

Vereine, Verbände und Initiativen

Qual ität im Ehrenamt

Qualitätsmanagement in Anlehnung an das

EFQM- Modell

Ein Leitfaden für Vereine, Verbände und Initiativen

Erarbeitet und erstellt von

Aleksandra Melcer

Qualitätsmanagement für Vereine, Verbände und Initiativen



QM- Arbeitsbuch.doc./©Aleksandra Melcer -2- Kiel, Juli 2005


ie Inhalte dieses Buches wurden im Rahmen des Kooperationsprojektes: „Einführung eines Qualitätsmanagements für Vereine, Verbände und Initiativen in Schleswig- Holstein“ erarbeitet und erstellt, das zwischen dem Ministerium für Soziales, Gesundheit, Familie, Jugend und Senioren des Landes Schleswig- Holstein

„Landesinitiative Bürgergesellschaft“ und dem LandesFrauenRat Schleswig- Holstein e.V. Dachverband schleswig-holsteinischer Frauenorganisationen erfolgte1.

1 Projektlaufzeit: 01. November 2003 – Juli 2005

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Inhaltsverzeichnis: Seite: Einleitung 4 Theorie 1. Einführung eines Systems zum Qualitätsmanagement 5 1.1. Zum Konzept: Qualitätsmanagement für Vereine, Verbände und Initiativen 5 1.2. Allgemeine Hinweise zum Arbeitsbuch 6 1.3. Qualitätsmanagement – Kurzdarstellung 7 2. Qualitätsmanagement im Bereich des ehrenamtlichen Engagements 8 2.1. Schritte zur Qualitäts-(weiter)-entwicklung 9 2.2. Auftrag / Ziele der Organisation 10 2.3. Das EFQM- Modell 11 2.4. Die Methode der Zukunftswerkstatt 11 Praxis 3. QM- Handbuch 13 3.1. Inhaltliche Zusammenstellung 13 3.2. Beschreibung des QM- Systems nach dem EFQM- Modell 13 3.3. Fragebogenentwicklung 26 3.4. Selbstüberprüfung und -bewertung 27 3.5. Fragebogen 29 3.6. Auswertung 39 4. Regelmäßige Selbstüberprüfung und Innovation 41 Weitere Materialien 5. Dokumentation / Vorlagen 41 5.1. Evaluationsbögen 42 5.2. Projekt / Maßnahme 45 5.3. Veranstaltungsorte / Tagungsstätten 46 5.4. Jahresbilanz 47 5.5. Arbeitsplatzbeschreibug- Hauptamtliche 48 5.6. Faxantwort 49 5.7. Checkliste Veranstaltungsplanung 51 5.8. Kompetenz- und Aufgabenprofil – gegenseitige Vereinbarung 52 5.9. Anforderungsprofil auf der Vorstandsebene 54 5.10. Standardisiertes Protokoll / Ausschuss 58 5.11. Finanzplanung / Ausgabenübersicht (Vereinfacht) 59 5.12. Zielplanung 60 Lexikon 64 Quellenangabe 66 Anlage I: Konzept zum Qualitätsmanagement für Vereine, Verbände und Initiativen Anlage II: Zusammenfassender EFQM- Bericht Anlage III: Qualitätskriterien des ehrenamtlichen Handelns




Einleitung

ualitätsmanagement in Non- Profit Organisationen gewinnt immer mehr an Bedeutung. Die Einführung eines geeigneten Systems zum Qualitätsmanagement in Vereinen und Initiativen stellt hierzu die Rahmenbedingungen für sämtliche Qualitätsprozesse sowie

deren Sicherung, stetigen Verbesserung anhand von Selbstbewertung und Transparenz innerhalb der jeweiligen Organisation dar. Von besonderer Bedeutung ist hierbei vor allem die dauerhafte Bindung der Mitglieder die ihre Zufriedenheit, Identifizierung mit den Grundsätzen und Zielen des eigenen Vereins sowie bestimmte Qualitätsmerkmale innerhalb und außerhalb des Vereins vordringlich notwendig macht. Dieses QM- Arbeitsbuch für Vereine und Initiativen ist ein Leitfaden zur Einführung des Qualitätsmanagements in Anlehnung an das EFQM2- Modell. Das QM- Arbeitsbuch enthält allgemeine Hinweise zum Arbeitsbuch und Informationen zum Qualitätsmanagement, beschreibt die „Schritte auf dem Weg in die Qualität“, definiert die Kriterien und Unterkriterien des EFQM- Modells für den Bereich des ehrenamtlichen Engagements und bietet damit die Basis für die Durchführung von Qualitätsentwicklungsprozessen in Vereinen, Verbänden und Initiativen. Hierzu wurde ein Fragebogen zur Selbstüberprüfung entwickelt, dessen Anwendung erläutert wird. Danach folgt der Musterfragebogen. Das QM- Arbeitsbuch ist mit diversen Mustern / Vorlagen mit dem Ziel eines standardisierten Einsatzes in Vereinen und Initiativen ausgestattet. Im Endteil des Arbeitsbuches befindet sich ein Lexikon zur Erläuterung und Definition einiger Fachbegriffe. Das Arbeitsbuch schließt mit folgenden Anlagen ab: - Konzept zum Qualitätsmanagement für Vereine, Verbände und Initiativen / Anlage I. - EFQM- Bericht, der als Einstieg in das Thema EFQM- Modell dienen kann / Anlage II - Qualitätskriterien / Anlage III.

Test und Auswertung des Leitfadens Der Leitfaden wurde auf der Vorstandsebene des LandesFrauenRates Schleswig-Holstein e.V. besprochen und bewertet. Parallel hierzu wurde der Leitfaden im Rahmen einer Test- und Auswertungsphase in einer Arbeitsgruppe überprüft. Diese bestand aus Vertreterinnen unterschiedlicher ehrenamtlich aufgebauter Organisationen aus Schleswig-Holstein. Repräsentiert waren folgende Vereine und Bereiche des freiwilligen Engagements: @ktiva / Zielsetzung: Gleichstellung für Frauen und Männer; DHG- Verband der Familienfrauen und -männer; Deutscher Kinderschutzbund; DRK – ehrenamtliches Engagement in den Bereichen: Geschäftsführung im KV, Sanitätsdienst und Katastrophenschutz; Kleingartenverein Hasse; LandesFrauenRat; Landesverband alleinerziehender Mütter und Väter; Leitstelle Älter werden; Schulelternbeirat. Der Leitfaden wurde zunächst vorgestellt, dann arbeitete die Gruppe zum Teil individuell und teilweise im Team an unterschiedlichen Aspekten des Arbeitsbuches. Gestützt war die Auswertungstätigkeit durch speziell hierzu formulierte Fragestellungen. Das Instrument wurde intensiv besprochen, getestet und anschließend beurteilt. Wesentliche Themen der Auswertungsarbeit waren: • Allgemeine Verständlichkeit • Einsetzbarkeit der Instrumente im ehrenamtlichen Bereich unter besonderer Betrachtung der

unterschiedlichen Ziel- und Gruppenausrichtung • Überprüfung der Praxisbeispiele • Zweckdienlichkeit der Instrumente Die Evaluation der gesammelten Einsichten und Erkenntnisse zeigte, dass einige Verbesserungen gestalterischer Natur zur noch besseren Verständlichkeit beitragen können. Diese wurden aufgenommen und eingearbeitet. Nach den durchgeführten Tests war die Beurteilung aller Beteiligten positiv. Die Anwendbarkeit und der Nutzen des Leitfadens wurden bestätigt.

2 Europäische Stiftung für Qualitätsmanagement

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1. Einführung eines Systems zum Qualitätsmanagement

in mögliches System für die Einführung von Qualitätsmanagement ist das EFQM- Modell. Die Europäische Stiftung für Qualitätsmanagement (European Foundation for Quality Management – EFQM) wurde 1988 als

gemeinnützige Organisation auf Mitgliederbasis, von 14 führenden Unternehmen gegründet. Sie zielt auf umfassende Qualität in einem Betrieb oder einem Teil eines Betriebes. Das EFQM- Modell sowie dessen Anwendung sind das Hauptprodukt der European Foundation for Quality Management (EFQM). Es basiert auf drei fundamentalen Säulen, die sich gegenseitig beeinflussen, d.h. die gleichzeitige Betrachtung von Menschen, Prozessen und Ergebnissen. Das Modell ist nie statisch, d.h. es unterliegt einem ständigen Verbesserungsprozess und wird den Veränderungen der Umgebung angepasst.3 Im Gegensatz zu anderen Qualitätsmanagement- Modellen, wie z.B. demjenigen der ISO, ist beim EFQM- Modell eine Zertifizierung durch eine unabhängige Instanz nicht notwendig. Des Weiteren ist die Entscheidung zugunsten dieses Modells gefallen, weil es die ganzheitliche Betrachtung einer Organisation ermöglicht, Stärken und Verbesserungspotentiale erkennen lässt sowie zur Umsetzung der Verbesserungen anregt. Das EFQM- Modell für „Excellence“ ist ein Modell für die Selbstbewertung der gegenwärtigen Qualitätssituation in der eigenen Organisation. Durch die aus der Selbstbewertung gewonnenen Erkenntnisse, kann Qualitätsmanagement (weiter)- entwickelt und umgesetzt werden. Befähiger- Kriterien Ergebnis- Kriterien

Innovation und Lernen Grafik / Quelle: www.deutsche–efqm.de

1.1. Zum Konzept: Qualitätsmanagement für Vereine, Verbände und Initiativen

er Leitgedanke zur Erstellung des Konzeptes war, die Prinzipien des Qualitätsmanagements in Anlehnung an den EFQM- Ansatz im Bereich des ehrenamtlichen Engagements einzuführen, und somit eine Anregung zur ständigen Verbesserung und Erneuerung, insbesondere Stärkung der Kommunikation sowie

Transparenz der Abläufe zu geben. Das Ziel sollte erreicht werden durch die Entwicklung von geeigneten Instrumenten, die Vereine und Verbände eigenständig einsetzen können. Das Konzept bildete den Ausgangspunkt zur Entwicklung der Instrumente. Diese sind in Form des Leitfadens und eines Fragebogens zur Selbstüberprüfung und -bewertung, sowie weiteren Dokumenten erstellt worden. Das Konzept zum Qualitätsmanagement für Vereine, Verbände und Initiativen befindet sich als Anlage I. am Ende dieses Leitfadens.

3 Weitere Informationen zum EFQM- Modell sind der Anlage II. zu entnehmen oder im Internet unter www.deutsche.efqm.de / www.efqm.org

E

D

Führung

Prozesse

Ergebnisse

Kunden -zufriedenheit

Mitarbeiter -zufriedenheit

Gesellschaft / Image

Mitarbeiter -orientierung

Politik& Strategie

Ressourcen

Theorie

I.




1.2. Allgemeine Hinweise zum Arbeitsbuch ieses QM-4 Arbeitsbuch soll als Leitfaden zur Einführung von Qualitätsmanagement nach dem EFQM- Modell in ehrenamtlich aufgebauten Organisationen5 dienen. Die Inhalte sind in Anlehnung an das genannte Modell erarbeitet worden. Sie wurden entsprechend modifiziert und berücksichtigen somit die Belange und Gegebenheiten

der ehrenamtlich geführten Organisationen. Darüber hinaus sind die Inhalte allgemein gehalten, was die Anwendbarkeit in unterschiedlichen, ehrenamtlich strukturierten Organisationen ermöglichen soll. Das Buch gliedert sich in drei Teile und zielt auf eine eigenständige Einsetzbarkeit in Vereinen, Verbänden und Initiativen. Die theoretischen Ausführungen sollen dabei Unterstützung geben und eine externe, aus der Wirtschaft kommende und somit der Zielgruppe nicht angepasste Beratung weitgehend ersetzen. Viele der Textelemente und Skizzen dienen einer besseren Verständlichkeit sowie zur Orientierung, z.B. bei Ergänzungen oder Durchführung von weiteren, für den eigenen Verein spezifischen Anpassungen. Der Fragebogen zur Selbstüberprüfung und -bewertung ist hierbei das Hauptinstrument.

Im ersten Teil des QM- Arbeitsbuches befinden sich allgemeine Informationen, welche sich der Einführung in die Thematik Qualitätsmanagement im Bereich des ehrenamtlichen Engagements widmen. Hierbei wird auch auf die Besonderheiten im Ehrenamt eingegangen. Im Teil 2 ist das QM- Musterhandbuch verankert, welches für Anwendung in ehrenamtlichen Organisationen zur Verfügung steht und von der jeweiligen Organisation mit weiteren, relevanten Inhalten gefüllt werden sollte. Der dritte Abschnitt beinhaltet Musterdokumente, die in jeder ehrenamtlichen Organisation eingesetzt werden können. Einzelne Elemente dieses Buches, speziell auf die Instrumente bezogen, können nach Bedarf den Gegebenheiten in ihrer Organisation weiter angepasst werden. Qualitäts-(weiter) -entwicklung ist ein dynamischer Prozess und bringt zeitliche Veränderungen mit sich. Deswegen sollte ein QM- Handbuch in Form eines Ordners mit losen Blättern geführt werden, um Änderungen, Ergänzungen und sämtliche Aktualisierungen unkompliziert vornehmen zu können. Hierbei ist zu beachten, dass die entsprechenden Änderungen auch im Inhaltsverzeichnis vorgenommen werden. Zunächst werden folgende Schritte empfohlen: • Kennen lernen der Inhalte des Buches (sich vertraut machen) • Einschätzen, was für die eigene Organisation übernommen werden kann, d.h. welche der, in

dem QM- Arbeitsbuch zur Verfügung gestellten Instrumente / Vorlagen, in der eigenen Organisation eingesetzt werden können

• Prüfen ob Änderungen bzw. Ergänzungen notwendig oder wünschenswert sind • Ggf. Ergänzung / Änderung in Bezug auf die praktischen Beispiele vornehmen6 • Überlegung - was an eigenen Vorlagen hinzugefügt werden muss und/oder • was noch zusätzlich erarbeitet werden sollte

4 Qualitätsmanagement 5 Verein, Verband, Initiative 6 siehe unter 3.5. Fragebogen

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Das Buch kann ganz individuell nach Bedarf und/oder Kenntnisstand einer ehrenamtlichen Organisation in Bezug auf Qualitätsmanagement auszugsweise genutzt und eingesetzt werden.




1.3. Qualitätsmanagement - Kurzdarstellung icherlich kann die Thematik Qualitätsmanagementverfahren Fragen hervorrufen. Einige davon mögen z. B. lauten:

Durch eine kurze Erläuterung und bildhafte Darstellung wird gezielt einer möglichen Distanz zur Thematik Qualitätsmanagement entgegengewirkt. Ein QM- Verfahren ist nicht so kompliziert, wie manchmal angenommen wird. Qualitätsentwicklung und -management bedeutet zeitweise aus dem Arbeitsalltag herauszutreten und aus einer gewissen Distanz das alltägliche Engagement, mit Hilfe eines geeigneten QM- Systems anzuschauen, zu reflektieren, Verbesserungspotentiale zu erkennen und umzusetzen. Das Anliegen von Qualitätsmanagement umfasst allgemein zwei Punkte: Zum einen soll die alltägliche Arbeit in jeder Hinsicht optimiert werden. Durch Definition von Zielen, Verbindlichkeit in der Umsetzung und Kontrolle in Form von Selbstüberprüfung in einem Kreislauf der kontinuierlichen Verbesserung, soll die Arbeit nach Möglichkeit effektiver und effizienter gestaltet werden. Zum anderen soll durch Kommunikation und Offenheit ein hoher Grad an interner und externer Transparenz erreicht werden bzw. erhalten bleiben. Die Leistungen der Organisation werden sichtbar gemacht und das Vertrauen durch Verlässlichkeit und Verbindlichkeit sowie Einbezug des Kunden erhöht. Es gibt unterschiedliche Verfahren zum Qualitätsmanagement. Diese Fachkonzepte weisen Differenzen auf, d.h. die Betrachtungsweise kann variieren, so z.B. schließen einige Ansätze nur eine Teilevaluation mit ein, andere Aspekte werden nicht evaluiert. Das EFQM- Modell bietet einen Rahmen für einen umfassenden Qualitätseinblick in eine Organisation. Das Modell definiert 9 Entwicklungsbereiche und unterstützt somit eine strukturierte Selbstüberprüfung und -bewertung, unter besonderer Betrachtung von den Stärken der eigenen Organisation.

S WAS IST QM?

BRAUCHEN WIR IN UNSERER EHRENAMTLICHEN ORGANISATION QM?

WOZU QM?

Alltägliches ehrenamtliches Engagement

zeitliche Entfernung aus dem Arbeitsalltag

aus der Distanz die eigene Organisation in Augenschein nehmen (unter die Lupe nehmen); Reflexion betreiben

anhand der EFQM- Kriterien die 9 Bereiche überprüfen und bewerten, Verbesserungs- potentiale erkennen und einführen




2. Qualitätsmanagement im Bereich des ehrenamtlichen Engagements ysteme zum Qualitätsmanagement haben sich seit längerer Zeit in der Industrie etabliert. Ebenso in Non- Profit- Organisationen (NPO) finden QM- Systeme ihren Einsatz. Es gilt nicht, wie in einem Unternehmen, die Qualität der Produkte im Sinne der Kundenwünsche zu sichern und zu optimieren, vielmehr handelt sich hier um die ständige Verbesserung

des Dienstleistungsangebotes unter Berücksichtigung der Bedürfnisse der Klienten. Im Bereich des ehrenamtlichen Engagements spielt der Gedanke einer ständigen Verbesserung sowohl in Bezug auf Transparenz der Abläufe als auch Stärkung der Kommunikation eine wichtige Rolle. Darüber hinaus ist in ehrenamtlich strukturierten Organisationen zusätzlich ein besonderes, für diese Organisationen charakteristisches Merkmal erkennbar. Da das Engagement ausschließlich auf freiwilliger Basis fungiert, sind Mitglieder als größtes Potential einer solchen Organisation anzusehen, unabhängig davon, ob diese die Funktion einer ehrenamtlichen MitarbeiterIn oder NutzerIn oder auch beide zugleich annehmen. Auch wenn eine ehrenamtlich ausgerichtete Organisation ihr Engagement den externen NutzerInnen widmet, geht es vordringlich um die Identifikation des Mitglieds mit den Organisationszielen, -normen und -werten, um sein Mitsprache-, Mitbestimmungs- und Mitgestaltungsrecht - um seine Zufriedenheit. Erst dies macht eine dauerhafte Bindung und Aufgabenerfüllung im Einklang mit dem Organisationszweck / -auftrag möglich. Hierzu stellt sich die Frage, ob in ehrenamtlichen Organisationen die Zufriedenheit der externen NutzerInnen („Kunden“) der wesentliche Maßstab für Qualität der Organisationsleistungen ist? In der Gewichtung der EFQM steht die Zufriedenheit der externen Kunden an erster Stelle.7 An diesem Beispiel wird deutlich, dass der Vergleich mit dem EFQM- Ansatz nicht 1:1 erfolgen kann, um den Gegebenheiten und Belangen der o.g. Zielgruppe gerecht zu werden. Vorteile, die das Einführen eines QM- Systems innerhalb des ehrenamtlichen Engagements ermöglicht, sind im Konzept zum QM für Vereine, Verbände und Initiativen zusammengefasst8. Besonderheit innerhalb des ehrenamtlichen Engagements

Das größte Potential einer ehrenamtlich strukturierten Organisation sind ihre Mitglieder

7 prozentuelle Gewichtung, siehe Anlage II 8 siehe Anlage I.

S

Beispiele:

Ehrenamtlicher Vorstand / Mitglieder

Ehrenamtliche MitarbeiterInnen

NutzerInnen Ehrenamtliche MitarbeiterInnen simultan - NutzerInnen

Basis zur Sicherung der Auftragserfüllung

Angebote für externe NutzerInnen

Sport/Freizeitgestaltung Interne NutzerInnen

Bildung/Kompetenz -stärkung Interne und externe NutzerInnen




Aufgaben und Ziele die aus dem Auftrag einer ehrenamtlichen Organisation abgeleitet werden, können erst - und nur dann realisiert werden, wenn eine Aktivierung der Mitglieder, ihre Motivation sowie Identifikation mit den Organisationszielen gegeben sind und somit auch eine Bindung besteht.

2.1. Schritte zur Qualitäts- (weiter) -entwicklung

chematische Darstellung: Schritte zur Einführung des Systems zum Qualitätsmanagement in Anlehnung an das EFQM- Modell

Der QM- Kreislauf verdeutlicht die Kontinuität des Prozesses. Der Einstieg in den QM- Kreislauf wird anhand von zwei Beispielen erläutet: Beispiel 1: Sie wollen erst einmal das Feedback der Mitglieder und NutzerInnen erhalten und die augenblickliche Wahrnehmung ihrer ehrenamtlichen Organisation ermitteln sowie Verbesserungsbereiche lokalisieren. In diesem Fall beginnen Sie mit einer Selbstüberprüfung und -bewertung mittels des speziell hierzu entwickelten Fragebogens und fahren in dem QM- Kreislauf fort. Beispiel 2: Sie wissen welche Bereiche dringend einer Verbesserung bedürfen, haben ein konkretes Thema und wollen bzw. haben eine Idee zur Umsetzung entwickelt. In diesem Fall steigen Sie in den QM- Kreislauf bei dem Punkt zur Projekt- Maßnahmenauswahl und setzen bis zu einer Selbstüberprüfung und -bewertung nach einem bestimmten Zeitraum fort. Wenn es gelingt den Mitgliedern und ggf. hauptamtlichen MitarbeiterInnen, durch klare Ausrichtung und Zieldefinition eine inhaltliche Orientierung zu geben und damit die gemeinsame Verantwortung für Qualität deutlich zu machen, kann die Bereitschaft der Betroffenen steigen, sich weiterhin ehrenamtlich in Qualitätsmaßnahmen einzubringen. Dies ist entscheidend, um Veränderungen herbeizuführen und Qualitätsverbesserungen erreichen zu können.

S Selbstüberprüfung

und Bewertung

Klärung der Zuständigkeiten

und des Zeitrahmens

Umsetzung

Projekt / Maßnahme

Auswertung und

Gewichtung der

Verbesserungsbereiche

Auswahl (Projekt / Maßnahme)

Ideen zur Umsetzung

Bildung einer Arbeitsgruppe zur Steuerung des Prozesses / Verantwortliche / Information / Beteiligung der Führungskräfte und Mitarbeiter (ehrenamtlich und ggf. hauptamtlich) soweit als möglich und sinnvoll.

Beispiel 1

Beispiel 2




Einige wichtige Aspekte zur Qualitätsentwicklung: • Bereitschaft der Leitung / Führung zur QM- Einführung, Weiterentwicklung und

Auseinandersetzung mit Qualitätsprozessen innerhalb der Organisation • Die Entscheidung wird auf der Ebene des ehrenamtlichen Vorstands getroffen, erst dann erfolgt

Motivation und Gewinnung der Mitgliederversammlung für den Qualitätsprozess • Beteiligung aller MitarbeiterInnen (ehren- und hauptamtlichen) sowie NutzerInnen, ggf. KlientInnen

soweit als möglich und sinnvoll • Einbeziehung aller MitarbeiterInnen in den Lernprozess der kontinuierlichen Verbesserung • Der Leitgedanke ist, dass alle Mitglieder gemeinsam Verantwortung tragen für die Qualität der

ehrenamtlichen Organisation, d.h. Selbst- und Mitverantwortung jedes Organisationsmitglieds für Qualitätsentwicklung

• Intensiver Dialog zwischen Vorstand, Mitgliedern und ggf. hauptamtlichen MitarbeiterInnen über Ziele und Maßnahmen

• Es ist wichtig, dass Kommunikation, Aktivität und ständige Verbesserung im Vordergrund stehen und somit keine defensive Haltung entstehen kann

• QM- Prozess bedeutet nicht die Produktion von Dokumentationsbergen, sondern vielmehr die Überprüfung was an Dokumentation tatsächlich notwendig und brauchbar in der eigenen Organisation ist

• Ggf. das Erstellen einiger Vorlagen und / oder Regelungen sowie Durchführung einer Selbstüberprüfung wird sicherlich zunächst Zeiteinsatz erfordern. Dieses schafft jedoch Transparenz und führt in der Konsequenz zur Zeitersparnis und Konfliktvermeidung sowie Verbesserung in relevanten Bereichen. Wenn wichtige Vorgehensweisen, Verweise, Regelungen oder Vereinbarungen etc. schriftlich verankert sind, können diese von allen MitarbeiterInnen nachvollzogen und somit umgesetzt werden (Zeit investieren um Zeit zu sparen)

• Qualitätssicherung bedeutet Transparenz, d.h. Sichtbar machen der eigenen ehrenamtlichen Arbeit innerhalb und außerhalb der Organisation

• Qualitätsmanagement darf nicht als Mittel zum Ausbau von Machtposition verstanden werden • Bei einer Selbstüberprüfung handelt es sich nicht um Vergabe von guten und schlechten Schulnoten,

sondern vielmehr um Einblick in die Stärken und Schwächen der Organisation und gemeinsame Suche nach adäquaten Lösungen, Umsetzung von gemeinsam als wichtig erachteten Verbesserungen sowie Erleichterung und Professionalisierung der Arbeitsprozesse in einem

• Durch die Selbstüberprüfung kann die Zufriedenheit der Mitglieder und ggf. hauptamtlichen MitarbeiterInnen, aber auch die Funktionalität der Gesamtorganisation stetig verbessert und zukunftsorientiert gestaltet werden

• Durch eine gemeinsame Analyse entstehen wertvolle Gruppenprozesse sowie ein ansteigendes Verständnis für andere Arbeitsanteile sowie Bedürfnisse und Erwartungen der Mitglieder und Interessengruppen9

• QM erfordert keine (oft teure) externe und nicht- ehrenamtbezogene Beratung / Begleitung. 2.2. Auftrag / Ziele der Organisation Auf dem Weg in die Qualitäts-(weiter)-entwicklung und -sicherung, ist die Auseinandersetzung mit den eigenen Zielen, der Mission und Vision der Organisation bedeutsam. Dieses gilt unabhängig davon, ob ein Leitbild schon vorhanden ist oder erst erarbeitet werden muss. Es ist wichtig, die eigenen Ziele zu hinterfragen bzw. zu überprüfen. Einige der Fragen, die hierzu gestellt und gemeinsam beantwortet werden können: • Was ist der Zweck unserer Organisation? • Welche Ziele, Teilziele haben wir uns gesetzt um diesen Zweck zu erfüllen? • Wie sieht unsere Arbeit aus, ist sie auf diese Ziele ausgerichtet? • Was bewirkt unsere Arbeit, was wird geleistet?

9 Kooperationspartner, Auftraggeber, Sponsoren, Spender etc.




• Kennen wir alle (Vorstand, Mitglieder, ggf. hauptamtliche MitarbeiterInnen etc.) unsere Ziele oder ist vielleicht einiges in Vergessenheit geraten?

• Ist unser Leitbild noch zeitgerecht und zugleich zukunftsorientiert? Nach der Reflexion, kann das Leitbild der Organisation entweder erarbeitet werden (falls nicht vorhanden) oder teilweise erneuert, geändert, ergänzt bzw. komplett zukunftsorientiert überarbeitet und anschließend dem relevanten Personenkreis bekannt gegeben werden. Es kann sein, dass sich eine derartige Überarbeitung erst nach der Durchführung einer Selbstüberprüfung und Auswertung als notwendig und / oder sinnvoll erweisen wird. 2.3. Das EFQM- Modell

um Einführen und (Weiter)-entwicklung des Qualitätsmanagements in Anlehnung an das EFQM- Modell, ist eine Vertiefung der Grundgedanken bzw. Basisinformationen und Kenntnis der Kriterien dieses Modells erforderlich. Hierzu bieten sich folgende Möglichkeiten an:

• Zusammengefasster EFQM- Bericht10 - als Einstieg in die Thematik • Informationen aus dem Internet (www.efqm.org / www.deutsche-efqm.de) • Fachliteratur • Schulung / Fortbildung zum EFQM- Modell Das Kennen lernen des Modells kann im Falle der ersten drei o. g. Punkte, wie sämtliche anderen Lernaktivitäten, mit unterschiedlichen, für ihre Organisation geeigneten Methoden erfolgen. 2.4. Die Methode der Zukunftswerkstatt

m Verlauf des bereits erwähnten Projektes wurden auch Zukunftswerkstätten für Vereine angeboten. Die Methode schafft neue Anblicke, fördert Kreativität und Selbstverantwortung der Menschen in Hinsicht auf ihre Arbeit.

Anfänge der Zukunftswerkstätten liegen in den 60er Jahren. Diese, von Robert Jungk entwickelte Methode sollte Beteiligungsmöglichkeiten von Bürgern an gesellschaftlichen Prozessen steigern. Die Methode wurde später von vielen weiteren Menschen zusätzlich ausgearbeitet und abgerundet. Leitgedanke dieser Methode: TeilnehmerInnen sind ExpertInnen für die bestehende Problematik. Die Mitarbeit in einer Zukunftswerkstatt kann hilfreich sein, um neue Perspektiven zu entfalten und wünschbare Zukunft zu entwerfen. Dabei ist die unmittelbare Betroffenheit und Engagement der Teilnehmergruppe bedeutsam. 10 siehe Anlage II

Z

I




Eine Zukunftswerkstatt gliedert sich in drei Phasen: • Ist- und Kritik- Phase Hierbei geht es um Erörterung der gegenwärtigen Situation. Aus der Sicht der Beteiligten werden Schwierigkeiten und problematische Themen genannt und deren Zusammenhänge geprüft. • Phantasie- und Ideen- Phase In dieser Phase geht es darum, sich die gewünschte Zukunft möglichst real und fest umrissen auszumalen, neue Ideen und Phantasie- Modelle zu entwickeln. Der Grundgedanke in Bezug auf die Phase besagt, dass erst Wünsche die gesehen und gezielt benannt werden, aufgegriffen werden können. An einigen dieser Wünsche kann weitergearbeitet werden, um diese zu verwirklichen. • Umsetzung / Verwirklichung / Praxis Nach dem die Phantasie- Phase verlassen wurde, befinden sich die TeilnehmerInnen in dieser dritten Phase auf dem sachlichen Boden der Realität wieder. Hier werden umsetzbare Ideen ausgesucht, Projekte ausgewählt, Umsetzung geplant und Vereinbarungen hinsichtlich der ersten Schritte getroffen. Die Methode der Zukunftswerkstatt ist ein geeignetes Instrument, um im Rahmen der an eine Selbstüberprüfung anschließenden Verbesserungsphase, Ideen zu konkretisieren sowie Projekte und Pläne zur Umsetzung zu entwickeln.

Erfahrungen des LFR

Im Verlauf der Qualitätsoffensive des LandesFrauenRates haben sich vor allem folgende Maßnahmen als sehr bedeutsam für das praktische ehrenamtliche Wirken erwiesen und bewährt: • Leitbildentwicklung • Änderungen der Satzung - Modernisierung • Zielplanung: Eine rechzeitige, vorausschauende Jahresplanung mit einer Hauptthematik und

kleineren, konkreten Unterzielen; schriftlich festgehalten • Gegenseitige schriftliche Vereinbarungen auf der Vorstandsebene • Interne Vernetzung, d.h. elektronische Kommunikation, um zeitnahen Informationsfluss zu

gewährleisten • externe Vernetzung, die vordringlich ein Austausch hinsichtlich aktueller Themen und

Tendenzen ermöglicht • Kooperationen; hierbei geht es um Kooperationen, aus welchen beide Seiten Nutzen ziehen • Selbstüberprüfung und -bewertung in Anlehnung an das EFQM- Modell • Mitgliederorientierung und Ausrichtung der Angebote unter Berücksichtigung der

Mitgliederbedürfnisse im Einklang mit der Zielsetzung des Verbandes.




3. QM- Handbuch as Handbuch ist mit einem EFQM- Kriterienkatalog für den ehrenamtlichen Bereich ausgestattet. Der Katalog definiert die 9 Kriterien und die Unterkriterien des EFQM- Modells sowie die für den o. g. Sektor spezifischen, der Praxis entnommenen,

zugleich aber allgemein gehaltenen Aspekte. Diese können der Situation in Vereinen weiter angepasst, erweitert und/oder abgerundet werden. In Orientierung an den Kriterienkatalog wurde der angepasste Fragebogen11 zur Selbstüberprüfung in ehrenamtlichen Organisationen erarbeitet. Das Handbuch bietet eine Basis für die Durchführung von Entwicklungsprozessen in Anlehnung an das - in vielen unterschiedlichen Organisationen bewährte EFQM- Modell. 3.1. Inhaltliche Zusammenstellung

inen Rahmen für die Gestaltung des Qualitätsmanagements bilden: • Leitbild der Organisation / Konzeption, • Dieser Leitfaden und der darin enthaltene angepasste Fragebogen, • Die jährliche Zielplanung und Zielvereinbarung,

• Die für Ihre Organisation relevanten Vorlagen, Vorgehens- und Zuständigkeitsbeschreibungen, Regelungen und Angaben, die für Mitglieder und ggf. hauptamtliche Mitarbeiter gültig sind und/oder zur Information dienen, einschließlich kurzer Dokumentationsverweise, z.B. Ordner bzw. Dateiname (PC)

• Ggf. Vereinbarungen zwischen Auftraggeber und Träger sowie Jahresbericht. 3.2. Beschreibung des QM- Systems nach dem EFQM- Modell

achfolgend wird das angepasste Modell grafisch dargestellt und das QM- System nach dem EFQM- Modell, für den Bereich des ehrenamtlichen Engagements beschrieben. Die Haupt- und Unterkriterien des o. g. Modells sind mit beispielhaften Ansatzpunkten versehen und auf die Belange der ehrenamtlichen Organisationen angepasst worden.

Angepasstes Modell im ehrenamtlichen Engagement (Einsatzfaktoren) Befähiger- Kriterien Ergebnis- Kriterien

Innovation und Lernen

11 siehe unter 3.5

D

E

N

Führung / Leitung ehrenamtlich

Kernprozesse der ehrenamtlichen Organisation

Wichtige Ergebnisse der ehrenamtlichen Organisation

Mitglieder- zufriedenheit (u.ggf. hauptamtl. MitarbeiterInnen)

NutzerInnen- zufriedenheit ( intern / extern )

Gesellschaft / Image

Mitglieder- orientierung ( u. ggf. hauptamtl. MitarbeiterInnen)

Grundsätze Pläne & Vorgehensweisen

Partnerschaften & Ressourcen

Praxis

II.

Grafik / Quelle: www.efqm.org




Ein Handbuch zur Entwicklung von ehrenamtlichen Organisationen nach den neun Qualitätselementen der European Foundation for Quality Management (EFQM) 9 Entwicklungsbereiche

*als interne NutzerInnen

EFQM- Modell im Befähigerkriterien: (Einsatzfaktoren) Kriterium 1 Führung Kriterium 2. Politik &Strategie Kriterium 3. Mitarbeiter Kriterium 4. Partnerschaften&

Ressourcen Kriterium 5. Prozesse Ergebniskriterien: Kriterium 6. Kunden Kriterium 7. Mitarbeiter Kriterium 8. Gesellschaft /

Image Kriterium 9. Ergebnisse

Bereich des ehrenamtlichen Engagements Führung / Leitung ehrenamtlich - Vorstand bzw. vergleichbares Organ Engagement des Vorstandes für Qualität und Verhalten zur Erreichung dieses Zieles Organisationsgrundsätze - Pläne & Vorgehensweisen Kultur der Organisation, (Auftrag, Leitbild, Ziele), Regeln, Verhalten aller Beteiligter zur Umsetzung der Ziele Mitgliederorientierung (und ggf. hauptamtlichen MitarbeiterInnen) MitarbeiterInnenförderung, Motivation Partnerschaften und Ressourcen wichtige Partner, Spender, Sponsoren, Auftraggeber, Kooperationen, Umgang mit finanziellen räumlichen, informatorischen und technischen Ressourcen, Materialmanagement Kernprozesse der ehrenamtlichen Organisation Abläufe, Maßnahmen, Projekte NutzerInnenzufriedenheit (Mitglieder* und/oder externe NutzerInnen) Mitgliederzufriedenheit (und ggf. hauptamtlichen MitarbeiterInnen), Eingehen auf die Bedürfnisse Gesellschaft / Image Auftrag der Organisation, Öffentlichkeitsarbeit / Bekanntheitsgrad, Nutzen für die Allgemeinheit Wichtige Ergebnisse der Organisation in Übereinstimmung mit ihrem Auftrag Erreichte Ergebnisse im Vergleich zu vereinbarten Zielen, Dokumentation der Ergebnisse




Befähigerkriterien (Einsatzfaktoren) / Entwicklungsbereiche 1. – 5. Kriterium 1: Führung / Leitung ehrenamtlich – Vorstand bzw. vergleichbares Organ Definition: Wie Führungskräfte, insbesondere der Vorstand, die Mission und Vision sowie die für den langfristigen Erfolg erforderlichen Werte erarbeiten und diese durch entsprechende Maßnahmen und Verhaltensweisen einführen. Durch persönliche Mitwirkung sicherstellen, dass das Managementsystem der Organisation entwickelt und eingeführt wird. Ein Schlüsselelement des ehrenamtlichen Vorstandes ist die Richtungsweisung, d.h. die Entwicklung länger- und kurzfristiger Ziele in Abstimmung mit den Mitgliedern und im Einklang mit dem Auftrag der ehrenamtlichen Organisation. Gegebenenfalls gehört die Abstimmung mit dem Auftraggeber/Kostenträger ebenso hierzu. Voraussetzung dafür ist, dass der ehrenamtliche Vorstand ein genaues Wissen darüber besitzt, welche unterschiedlichen Bedürfnisse und Erwartungen bei den Interessengruppen bestehen, diese berücksichtigt und ggf. gegeneinander abwägt um ein Gleichgewicht zwischen den Bedarfen herzustellen. Unterkriterien Aus der Entwicklung sollte folgen: 1a. Das Erarbeiten von Vision und Mission sowie sichtbares Engagement und Vorbildfunktion der Führungskräfte in Bezug auf Qualität. Qualitätsindikatoren: • Vision und Mission der Organisation erarbeiten • Durch Vorbildfunktion als Führung Methoden umfassender Qualität einsetzen, wie u.a.:

Zielvereinbarung, Selbstüberprüfung und -bewertung • Ethik und Werte erarbeiten und vorleben, die das Entstehen einer Organisationskultur fördern, z. B.

Gelegenheiten für lernorientierte Aktivitäten schaffen, Bereitstellen vorhandener Ressourcen und Hilfsmittel für Verbesserungsmaßnahmen

• Selbstevaluation und effektives Management zur kontinuierlichen Verbesserung ausüben • Prioritäten für Verbesserungsmaßnahmen setzen • Zur Zusammenarbeit in der Organisation anregen und ermutigen • Systematische Kommunikation mit allen wesentlichen Interessengruppen (Mitglieder, NutzerInnen,

ExpertInnen aus anderen Vereinen, Kooperationspartner etc.)




1b. Führungskräfte stellen durch persönliche Mitwirkung sicher, dass das Managementsystem der Organisation entwickelt, eingeführt und kontinuierlich verbessert wird. Qualitätsindikatoren: • Sicherstellen, dass ein System für das Management der Prozesse erarbeitet und eingeführt wird • Kontinuierliche Ermittlung von Mitglieder-, NutzerInnen- Bedürfnissen • Beteiligung aller Mitglieder an den Qualitätsprozessen • Sicherstellen, dass ein Prozess für die Messung, Überprüfung und Verbesserung von wichtigen

Ergebnissen erarbeitet und eingeführt wird • Sicherstellen, dass ein oder mehrere Verbesserungsprozesse erarbeitet und eingeführt werden, diese

in Zielvereinbarungen verankern • Persönliche und aktive Mitwirkung an den Verbesserungsaktivitäten 1c. Führungskräfte bemühen sich um Mitglieder, NutzerInnen, PartnerInnen, VertreterInnen der Gesellschaft. Qualitätsindikatoren: • Bedürfnisse und Erwartungen der Interessengruppen erfassen, verstehen und berücksichtigen • Kommunikationskanäle, -orte schaffen • Kommunikation pflegen und stärken • Partnerschaftliche Beziehungen aufbauen und darin aktiv mitwirken • In Versammlungen, Konferenzen und Seminaren/ Veranstaltungen mitwirken und den

Qualitätsgedanken verbreiten und unterstützen • Aktivitäten unterstützen und sich für diese einsetzen, welche zum Ziel haben den Beitrag der

Organisation für die Gesellschaft zu verbessern 1d. Führungskräfte motivieren und unterstützen die Mitglieder sowie ggf. die hauptamtlichen MitarbeiterInnen der Organisation und erkennen ihre Leistungen an. Qualitätsindikatoren: • Persönlich die Vision, Mission, Werte, Grundsätze, Vorgehensweisen, Pläne, Ziele und Teilziele der

Organisation kommunizieren • Für Mitglieder (und ggf. hauptamtliche MitarbeiterInnen) ansprechbar sein, ihnen aktiv zuhören und

auf sie eingehen • Mitgliedern helfen und sie dabei unterstützen, ihre Pläne zu realisieren, um die Ziele und Teilziele in

Übereinstimmung mit dem Auftrag der Organisation zu erreichen • Mitglieder dazu ermutigen und befähigen, an Verbesserungsaktivitäten mitzuwirken • Einsätze von Seiten der Mitglieder (und ggf. hauptamtlichen MitarbeiterInnen) der Organisation

rechtzeitig und auf angemessene Weise anerkennen Kriterium 2: Organisationsgrundsätze – Pläne & Vorgehensweisen Definition: Wie die Organisation ihre Mission und Vision durch klare, auf die Interessengruppen ausgerichtete Vorgehensweise einführt und diese durch Pläne, Ziele, Teilziele und Prozesse widerspiegelt werden. Unterkriterien: Aus der Entwicklung sollte folgen: 2a. Grundsätze und Vorgehensweisen der Organisation beruhen auf wesentlichen, gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnissen und Erwartungen der Mitglieder sowie einer angemessenen Berücksichtigung weiterer relevanter Interessengruppen.




Qualitätsindikatoren: • Interessengruppen der Organisation klar definieren • Informationen über Bedürfnisse und Erwartungen der Mitglieder sammeln, analysieren und

berücksichtigen • Bedürfnisse von externen Interessengruppen analysieren und angemessen berücksichtigen • Die Entwicklungstrends auf dem Interessengebiet einschließlich der Aktivitäten vergleichbarer

Organisationen verstehen und vorausschauend berücksichtigen • Kontinuierliche Reflexion ausüben und Weiterentwicklung anregen 2b. Pläne und Vorgehensweisen beruhen auf umfassenden und relevanten Informationen, die zur Erfüllung des Zwecks / Auftrags der Organisation von Bedeutung sind. Qualitätsindikatoren: • Qualitative und quantitative Bedarfsinformationen beschaffen • Ergebnisse von Lernprozessen sammeln und verstehen • Leistungen vergleichbarer Organisationen analysieren • Umweltbezogene, soziale, gesetzliche und politische Belange verstehen • Auswirkungen von neuen Technologien verstehen (z.B. Internet) • Ideen von Interessengruppen sammeln, analysieren, ggf. nutzen 2c. Pläne und Vorgehensweisen (Taktik) werden entwickelt, überprüft und aktualisiert. Qualitätsindikatoren: • Pläne und Vorgehensweisen im Einklang mit der Vision, Mission und Werten der Organisation

entwickeln / überprüfen • Werte werden als gemeinsame Grundeinstellungen und Erwartungen verstanden, die das Verhalten

aller Mitglieder widerspiegelt, z.B. Unterstützung, Loyalität, Vertrauen • Bedürfnisse und Erwartungen von Interessengruppen gegeneinander abwägen • Kurz- und langfristige Zwänge und Anforderungen gegeneinander abwägen • Alternativpläne für den Notfall entwickeln, um Risiken abzudecken • Relevanz und Effektivität der Pläne und Vorgehensweisen regelmäßig überprüfen und aktualisieren /

weiterentwickeln 2d. Pläne und Vorgehensweisen werden bekannt gemacht. Qualitätsindikatoren: • Pläne und Vorgehensweisen angemessen kommunizieren (Vorstandssitzungen, Konferenzen,

Mitgliederversammlungen, Rundschreiben) • Pläne, Ziele und Teilziele abstimmen, Schwerpunkte setzen, vereinbaren und kommunizieren • Grundsätze der ehrenamtlichen Organisation als Grundlage für Maßnahmenplanung und Festlegung

von Zielen und Teilzielen verwenden • Das Bewusstsein bezüglich der Organisationsgrundsätze und notwendigen Vorgehensweisen

überprüfen • Begleitende Vermittlung betreiben sowie Hinweise bei Mitgliederversammlungen und anderen

Sitzungen geben 2e. Pläne und Vorgehensweisen werden umgesetzt, aktualisiert und verbessert. Qualitätsindikatoren: • Pläne vereinbaren und in praktische Schritte umsetzen • Vorteilhafte und zweckmäßige Vorgehensweisen zur Umsetzung der Pläne und Maßnahmen

einsetzen




• Bewertung von Relevanz und Wirksamkeit durchführen • Reflexion und Verbesserung der Pläne und Vorgehensweisen betreiben Kriterium 3: Mitgliederorientierung (und ggf. hauptamtlichen MitarbeiterInnen) Definition: Wie die Organisation das Wissen und das gesamte Potential ihrer Mitglieder (und ggf. hauptamtlichen MitarbeiterInnen) managt und freisetzt und wie sie diese Aktivitäten plant, um ihre Grundsätze und Vorgehensweisen sowie das Funktionieren ihrer Prozesse zu unterstützen. MitarbeiterInnen sind alle innerhalb der Organisation tätige Personen. Hierzu gehören vor allem Mitglieder, ggf. ehrenamtliche EinzelmitarbeiterInnen ohne Mitgliedsstatus, hauptamtliche Kräfte, die in direkter oder indirekter Art und Weise der Zielerfüllung der ehrenamtlichen Organisation dienen. Unterkriterien: Aus der Entwicklung sollte folgen: 3a. Mitgliederressourcen werden gemanagt und verbessert. Qualitätsindikatoren: • Mitgliederressourcen (und ggf. die der hauptamtlichen MitarbeiterInnen) in angemessenen

Zeitabständen überprüfen und in Planungen berücksichtigen • Mitglieder (und ggf. hauptamtliche MitarbeiterInnen) an der Entwicklung der Pläne und

Vorgehensweisen beteiligen • Neue Mitglieder werben und / oder Vorhandene halten (dauerhafte Bindung) • Fairness bei allen Tätigkeiten und Chancengleichheit sicherstellen • Mitgliederumfragen und andere Formen von Feedback nutzen • Motivation für bestmögliche Leistungen im Rahmen der organisationsspezifischen Gegebenheiten 3b. Das Wissen und die Kompetenzen der Mitglieder (und ggf. hauptamtlichen MitarbeiterInnen) werden ermittelt, ausgebaut und aufrechterhalten. Qualitätsindikatoren: • Möglichkeiten schaffen und fördern bei denen Teams, einzelne Mitglieder und die gesamte

Organisation lernen können (z. B. regelmäßige Mitgliederversammlungen, Vorstandssitzungen, Arbeitsgruppen bzw. Ausschüsse, andere Austauschmöglichkeiten)

• Ziele von einzelnen Mitgliedern und Teams mit den Zielen der Organisation abstimmen • Ziele von einzelnen Mitgliedern und Teams im Sinne des Auftrags der Organisation überprüfen und

aktualisieren • Mitglieder und ggf. hauptamtliche MitarbeiterInnen durch Arbeitserfahrungen fortbilden 3c. Mitglieder (und ggf. hauptamtliche MitarbeiterInnen) werden beteiligt und zu selbständigem Handeln ermächtigt. Qualitätsindikatoren: • Einzelne Mitglieder / Arbeitsgruppen zur Mitwirkung an Verbesserungsaktionen ermutigen und sie

dabei unterstützen • Gelegenheiten bieten , die zur Beteiligung ermuntern und innovatives und kreatives Verhalten

fördern; Mitglieder zum Handeln ermächtigen • Offenes und respektvolles Klima fördern




3d. Mitglieder (und ggf. hauptamtliche MitarbeiterInnen) sowie der Vorstand führen einen effektiven Dialog. Qualitätsindikatoren: • Kommunikationsbedürfnisse identifizieren • Kommunikationskanäle schaffen und nutzen, die eine Kommunikation sowohl zwischen Vorstand und

Mitgliedern (und ggf. hauptamtlichen MitarbeiterInnen) als auch zwischen den Mitgliedern untereinander ermöglichen

• Erfahrungswerte und neueste Erkenntnisse miteinander teilen • Kontinuierlichen und rechzeitigen Informationsaustausch betreiben • Zeit und Raum für persönliches Gespräch schaffen 3e. Mitglieder (und ggf. hauptamtliche MitarbeiterInnen) werden belohnt und anerkannt. Qualitätsindikatoren: • Mitgliedern Anerkennung zollen, um deren Beteiligung und Selbstverantwortung aufrechtzuerhalten • Bemühungen und Erfolge rechzeitig und angemessen anerkennen • Das Bewusstsein für soziale Verantwortung und Umwelt aktiv fördern Kriterium 4: Partnerschaften & Ressourcen Definition: Wie die Organisation ihre Ressourcen (hierzu zählt z.B. Umgang mit finanziellen, informatorischen, räumlichen sowie technischen Ausstattung) und alle Partnerschaften plant, managt und einsetzt, um ihre Pläne und Prozesse in Übereinstimmung mit dem Organisationsauftrag zu unterstützen. Der finanzielle Hintergrund in ehrenamtlichen Organisationen ist oft sehr eingeschränkt. Dies hat eine zentrale Auswirkung auf die Breite der Zielerfüllung und nicht zuletzt auf zusätzliche Investition in Sachmittel. Deswegen ist für die ehrenamtlich strukturierten Organisationen das Bestehen einer zusätzlichen Möglichkeit, um die finanziellen Ressourcen und/oder Freiräume zu erweitern, z.B. durch Vermietung von Räumen, Durchführung von Veranstaltungen, Kooperationen u.ä. von großer Bedeutung. Unterkriterien: Aus der Entwicklung sollte folgen: 4a. Partnerschaften werden gemanagt. Qualitätsindikatoren: • Austausch- / Kommunikationsbereitschaft • Möglichkeiten für Partnerschaften / Kooperationen zur Unterstützung der Erfüllung von

Organisationszielen und Plänen identifizieren • Sich gegenseitig bei laufenden Projekten unterstützen / voneinander profitieren • Verbindungspunkte lokalisieren und auf dieser Basis einen gemeinsamen Dialog führen 4b. Finanzen werden gemanagt. Qualitätsindikatoren: • Finanzielle Ressourcen zur Unterstützung von Plänen und Vorgehensweisen einsetzen • Sich um Sponsoren, Spender Kooperationspartner bemühen • Verantwortungsbewusst mit den vorhandenen finanziellen Ressourcen umgehen • Finanzpläne erstellen • Ergebnisse überprüfen




4c. Räumlichkeiten, Einrichtung und Arbeitsmaterialien werden gemanagt. Qualitätsindikatoren: • Die Erhaltung und Nutzung von Räumlichkeiten und Einrichtung managen, um deren gesamte

Bewahrungszeit zu verbessern • Einsatz von Materialien, Hilfsmitteln, Geräten managen 4d. Technologie wird gemanagt. Qualitätsindikatoren: • Vorhandene Technologien optimal nutzen • Innovative Technologien einsetzen • Technologie nutzen, um Verbesserungen zu unterstützen • Veraltete Technologien identifizieren und ersetzen 4e. Informationen und Wissen werden gemanagt. Qualitätsindikatoren: • Informationen und Wissen sammeln, strukturieren und managen, so dass Pläne und

Vorgehensweisen unterstützt werden • Mitgliedern und NutzerInnen geeigneten Zugriff auf entsprechende Informationen und Wissen

ermöglichen (z.B. Internet- Homepage, Info- Blätter/ Programme / Termine / Rundbriefe) • Gültigkeit und Integrität der Informationen sicherstellen und verbessern • Sich bemühen Wissen zu erwerben und effektiv zu nutzen und kreative Denkprozesse in der

Organisation auslösen Kriterium 5: Kernprozesse ( Abläufe, Maßnahmen, Projekte) Definition: Wie die Organisation ihre Prozesse beschreibt, gestaltet, managt und verbessert, um ihre Pläne und Vorgehensweisen zu unterstützen und ihre Mitglieder und Interessengruppen voll zufrieden zu stellen. Ein Prozess bedeutet eine Fortsetzung von Arbeitsschritten, die aus einer Reihe von Inputs Ergebnisse erzeugen. In jeder Organisation gibt es Schlüsselprozesse (für die jeweilige Organisation wichtige Hauptprozesse), die transparent gemacht werden müssen. Zur Bewertung und Verbesserung von Prozessen sollte der Erreichungsgrad von zuvor festgesetzten Aufgaben und Zielen als Maßstab dienen. Unterkriterien: Aus der Entwicklung sollte folgen: 5a. Prozesse werden systematisch gestaltet und gemanagt. Qualitätsindikatoren: • Kernprozesse festlegen und beschreiben • Teilziele festlegen • Angebote / Leistungen beschreiben • Verantwortlichkeiten / Zuständigkeiten klären und in Schriftform festhalten • Beschreibung von möglichen Problemen und Lösungsansätzen




5b. Prozesse werden bei Bedarf verbessert, wobei Innovation genutzt wird, um Mitglieder, NutzerInnen und andere Interessengruppen zufrieden zu stellen. Qualitätsindikatoren: • Verbesserungsbedarf erkennen und benennen • Verbesserungsmöglichkeiten und andere Veränderungen identifizieren und Schwerpunkte setzen • Leistungs- und Wahrnehmungsergebnisse sowie Informationen aus Lernprozessen verwenden, um

Prioritäten und Ziele für verbessertes Vorgehen festzulegen • Widersprüchliche Erwartungen von Interessengruppen thematisieren und gegeneinander abwägen • Kreative und innovative Talente der Mitglieder für Verbesserungen anregen und zur Entfaltung

bringen • Geeignete Methoden zur Einführung von Änderungen festlegen (z.B. Besprechungen, Rundbriefe) • Prozessänderungen allen relevanten (betroffenen) Interessengruppen bekannt machen 5c. Dienstleistungen / Angebote werden anhand der Bedürfnisse und Erwartungen von Mitgliedern, NutzerInnen, entworfen und entwickelt. Qualitätsindikatoren: • Jede Art von Feedback nutzen, um die gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnisse und Erwartungen

der Mitglieder und / oder externen NutzerInnen zu erfassen • Überprüfen, wie Mitglieder / externe NutzerInnen die bestehenden Angebote / Leistungen

wahrnehmen • Verbesserungen von Dienstleistungen in Übereinstimmung mit den Bedürfnissen und Erwartungen

der NutzerInnen erarbeiten und einführen 5d. Dienstleistungen werden erbracht bzw. Angebote zur Verfügung gestellt und überprüft. Qualitätsindikatoren: • Leistungen / Angebote gemäß den Entwicklungskonzepten und Leitbildern erstellen • Leistungen / Angebote Mitgliedern bekannt machen und abstimmen • Leistungen / Angebote bestehenden und / oder potentiellen NutzerInnen bekannt machen • Leistungen / Angebote auf Zweckmäßigkeit überprüfen 5e. Beziehungen unter Mitgliedern und zu externen NutzerInnen der Angebote werden gestaltet und vertieft. Qualitätsindikatoren: • Angebote angemessen und zielgruppenorientiert bekannt machen • Verfahren für Umgang mit Kritik / Beschwerden entwickeln und einsetzen • Rückmeldungen von Mitgliedern / NutzerInnen der Angebote aktiv einholen • Rückmeldungen nutzen, um Ausmaß der Zufriedenheit der relevanten Gruppen zu ermitteln und zu

steigern




Ergebniskriterien / Entwicklungsbereiche 6. – 9. Kriterium 6 NutzerInnenzufriedenheit (Mitglieder und/oder externe NutzerInnen) Definition: Was die Organisation im Hinblick auf Ihre Mitglieder, als NutzerInnen und/oder externen NutzerInnen erreicht. Mitglieder einer ehrenamtlichen Organisation können neben der Funktion der ehrenamtlichen MitarbeiterInnen zusätzlich als NutzerInnen der Leistungen/Angebote fungieren. In diesem Fall sind es die internen NutzerInnen der ehrenamtlichen Organisation. Darüber hinaus kann sich die Orientierung einer ehrenamtlichen Organisation überwiegend auf externe NutzerInnen richten. Dies ist in Ihrem Auftrag verankert. Alle diese Gruppen werden hier als NutzerInnen verstanden. Die Beurteilung kann in Gesprächen und Umfragen erfolgen. Unterkriterien: Aus der Entwicklung sollte folgen: 6a. Die Bewertungsergebnisse aus der Sicht der NutzerInnen zeigen, wie diese die Organisation wahrnehmen (z.B. anhand von Befragungen, Beschwerden, Gesprächen, Anerkennung etc.) Die Konzentration liegt hier auf Merkmalen die für NutzerInnen wichtig sind. Je nach Zweck der Organisation können Messkriterien aus Sicht der NutzerInnen folgende Aspekte umfassen: Image insgesamt: • Kommunikation • Erreichbarkeit • Flexibilität • Reaktionsfähigkeit Angebot: • Qualität • Zuverlässigkeit • Serviceleistungen • Beratung und Unterstützung • Fähigkeiten und Verhalten der ehrenamtlichen (u. ggf. hauptamtlichen) MitarbeiterInnen • Zugänglichkeit der Leistungen/Angebote




Loyalität: • Absicht erneut von bekannten Angeboten Gebrauch zu machen • Bereitschaft andere (neue) Angebote zu nutzen • Bereitschaft die Organisation weiter zu empfehlen 6b. Hierbei handelt sich um Messkriterien, die die Organisation verwendet, um die Angebote/ Leistungen (Gestaltung/Nachfrage) zu überwachen, zu analysieren, zu planen und zu verbessern, um vorauszusagen, wie Ihre NutzerInnen die Leistung/das Angebot wahrnehmen. Ansatzpunkte können sein: • Anzahl genutzter Dienst/Serviceleistungen, Angebote • Veranstaltungs-, Seminarfrequenz • Häufigkeit von Angebotsausfällen • Dauer der Beziehung/Bindung • wirksame Weiterempfehlungen • Grad der Mitwirkung der NutzerInnen Kriterium 7 Mitgliederzufriedenheit (und ggf. hauptamtlichen MitarbeiterInnen) Definition: Was die Organisation in Bezug auf ihre Mitglieder, als ehrenamtliche MitarbeiterInnen (und ggf. auf die hauptamtlichen MitarbeiterInnen) erreicht. Hierbei geht es um die Erfüllung der Anforderungen und Bedürfnisse der ehrenamtlichen und ggf. hauptamtlichen MitarbeiterInnen. Unterkriterien: Aus der Entwicklung sollte folgen: 7a. Messkriterien aus der Sicht der Mitglieder, als ehrenamtlichen MitarbeiterInnen (und ggf. der hauptamtlichen MitarbeiterInnen der Organisation) Hierbei handelt sich um Ergebnisse, die zeigen, wie die ehrenamtlichen (und ggf. hauptamtlichen) MitarbeiterInnen die Organisation wahrnehmen. Die Beurteilung durch die ehrenamtlichen und ggf. hauptamtlichen MitarbeiterInnen kann in Form von Diskussionsrunden und Workshops verlaufen oder auf Mitgliederversammlungen thematisiert werden. Ansatzpunkte können sein: Motivation • Handlungsfreiräume • Chancengleichheit • Beteiligung • Weiterbildung Zufriedenheit • Verwaltung/Geschäftsführung der Organisation • Kollegialität • Veränderungsmanagement




• Arbeitsklima • Anerkennung • Identifikation mit der Organisation 7b. Bei diesen Indikatoren handelt es sich um interne Ergebnisse, die die Organisation verwendet, um das Engagement der Mitglieder/ ehrenamtlichen und ggf. hauptamtlichen Mitarbeiter zu analysieren und zu verbessern. Ansatzpunkte können sein: • Benötigte Kompetenzen gegenüber vorhandenen Kompetenzen • Zufriedenheit mit der Führung • Freude beim ehrenamtlichen Engagement • Motivation • Abwesenheitsquoten in Bezug auf vereinbarte Aufgaben Kriterium 8: Gesellschaft / Image Definition: Was die Organisation in Bezug auf die lokale Gesellschaft leistet. Hierzu zählt u.a. die Öffentlichkeitsarbeit. Unterkriterien: Aus der Entwicklung sollte folgen: 8a. Wie verhält sich die Organisation um eine positive Wahrnehmung der lokalen Gesellschaft / Umgebung zu erreichen oder beibehalten. Ansatzpunkte können sein: • Bekanntgabe von Informationen, die für die Gemeinschaft/Gesellschaft relevant sind • Praktiken bezüglich Chancengleichheit • Transparenz und Offenheit • Arbeitsbeziehungen zu relevanten Partnern und/oder Behörden • Rechtzeitige Bekanntgabe von Angeboten 8b. Wie geht die Organisation vor, um die Wahrnehmung der Gesellschaft zu analysieren, zu überwachen und zu verbessern (Messkriterien). Ansatzpunkte können sein: • Bekanntheitsgrad der Organisation (Austausch darüber) • Berichte in Medien, Presse • Teilnahmezahlen bei offenen Veranstaltungen • Öffentlichkeitsarbeit




Kriterium 9: Wichtige Ergebnisse der ehrenamtlichen Organisation Definition: Was die Organisation im Hinblick auf die geplanten Ziele und die Erfüllung der Bedürfnisse und Erwartungen der Interessengruppen erreicht hat (intern und extern) Als Instrumente zur Darstellung und Auswertung der Ergebnisse in einer ehrenamtlich geformten Organisation dienen im Wesentlichen der Jahresbericht, Jahresabrechnung und der Fragebogen zur Selbstüberprüfung, der auf der Grundlage dieser Kriterien und Ansatzpunkte konzipiert wurde. Andere Vorlagen, die in diesem Leitfaden verankert sind, stellen weitere Messgrößen dar, die ergänzend einen wichtigen Beitrag zur Qualitätsüberprüfung und -bewertung leisten können. Unterkriterien: Aus der Entwicklung sollte folgen: 9a. die finanziellen Ergebnisse. Ansatzpunkte können sein: • Budgeteinhaltung • Mittelfluss (Beiträge, Sponsoren, Spender) • Jahresabrechnung (z.B. Bekanntgabe/ Einsichtmöglichkeit für Mitglieder) 9b. die nicht- finanziellen Ergebnisse. Ansatzpunkte können sein: • Längerfristige Bindung der Mitglieder • Werbung neuer Mitglieder • Zuwachs (neue Mitglieder) • Attraktivität des Gesamtangebotes / Leistungen • Erfüllung der Pläne (Kernprozesse) / Jahresplanung




3.3. Fragebogenentwicklung Der Fragebogen wurde ebenfalls im Rahmen des bereits erwähnten Kooperationsprojektes, zwischen dem MSGF „Landesinitiative Bürgergesellschaft“ und dem LandesFrauenRat erarbeitet. Er beinhaltet insgesamt 37 Fragen, die in Anlehnung an die 9 Kriterien von EFQM formuliert sind. Die Fragestellungen auf der Befähiger- Seite (Einsatzfaktoren) wurden in Orientierung an die Grundsätze von EFQM erarbeitet. Um den ehrenamtlich strukturierten Organisationen ein praktikables Instrument anbieten zu können, findet auf der Ergebnis- Seite eine Abweichung von den EFQM- Prinzipien statt. Gründe hierfür sind sowohl in den knappen finanziellen- und Zeitressourcen als auch in sehr begrenzten Erhebungsmöglichkeiten in diesem Bereich zu sehen. Somit wird auf der Ergebnis- Seite im Fragebogen nicht nach Messgrößen, sondern vordringlich nach Vorgehensweisen und Indikatoren gesucht, die eine Einschätzung der Ergebnis- Kriterien ermöglichen. Beispiele, die den Fragestellungen folgen, sind aus dem praktischen Aktivitätsbereich abgeleitet worden. Sie sind für den ehrenamtlichen Bereich gültig und realistisch, es wird jedoch kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben, so dass die Beispiele durch die jeweilige Organisation entsprechend ausgedehnt, ersetzt oder weiter angepasst werden können. Die Bewertung der EFQM ist komplex. Dabei werden zur Bewertung der Befähiger und Ergebnisse separate Tabellen mit einer entsprechenden Punktekombination benutzt. Um der Sachlage und Einsatzmöglichkeit in Vereinen gerecht zu werden, wurde die für diesen Fragebogen gültige Bewertung ebenfalls modifiziert bzw. sehr stark den Gegebenheiten in dem genannten Bereich angepasst. Die nachfolgenden Antwortkategorien - in aufsteigender Reihenfolge und prozentueller Bewertungsskala von 0 -100 - sind für die Befähiger- und Ergebnis- Kriterien homogen. Kreuzen Sie bitte an, was Ihrer Meinung nach am ehesten zutrifft

gar nicht weniger zum Teil überwiegend umfassend keine Angaben 0% 25% 50% 75% 100% (ohne Wertung)

12 Kästchen mit der Beschriftung „Keine Angaben“, die in den Fragebogen integriert wurden, geben die Möglichkeit einer Enthaltung, ohne die Auswertungsergebnisse negativ zu beeinflussen, z. B. wenn einer Person die notwendigen Informationen, Abläufe, Fakten, Daten - trotz Vorbereitung - nicht bekannt sind. Test des Fragebogens: Die Auswertung des Fragebogens erfolgte zuerst in einer Arbeitsgruppe, welche schon an der Gesamtauswertung des Leitfadens beteiligt war. Der FB wurde getestet und intensiv besprochen. Im zweiten Testschritt ist das Instrument auf der Vorstandsebene des LFR diskutiert worden. In einem dritten Erprobungsschritt wurde der Fragebogen im Kreis der Delegierten des LFR in einem Testlauf eingesetzt. Der Fragebogen wurde zunächst erläutert und dann individuell ausgefüllt. Später fand eine detaillierte Auswertung und Besprechung der Ergebnisse statt. Es wurde deutlich, dass eine Selbstüberprüfung und -bewertung eines Hintergrundwissens und einer Vorbereitung bedarf. Deswegen ist Einsatz des Fragebogens im Zusammenhang mit dem Leitfaden sinnvoll. Neben diesen Tests des Instruments wurde eine Befragung über E- Mail gestartet. Der Fragebogen wurde in seiner vorläufigen Fassung an Vereine und Verbände gesendet, mit der Bitte um Kommentare und Anregungen zur Verbesserung. Sämtliche relevanten, aus dieser Umfrage stammenden Verbesserungen wurden ebenfalls ausgewertet und eingearbeitet. Alle an dem Test des Fragebogens beteiligten Personen bewerteten ihn positiv sowie förderlich und bestätigten den Nutzen, insbesondere einer mit dem Leitfaden kombinierten Anwendbarkeit im ehrenamtlichen Bereich.

12 Ein Auswertungsmuster und Beispiel siehe unter 3.6.




3.4. Selbstüberprüfung und -bewertung Durchführung

ur Durchführung der Selbstüberprüfung steht Ihnen der speziell hierzu, in Anlehnung an das EFQM- Modell, konzipierte Fragebogen13 zur Verfügung. Eine Selbstüberprüfung kann flexibel vorgenommen werden. Ton und Stil der Selbstüberprüfung sind naturgemäß konstruktiv und kreativ. Je nach Möglichkeiten der Organisation denkbar

wären: • Einzelbeantworten des Fragebogens in einem bestimmten Zeitrahmen • Workshop Wie viele Personen an der Selbstüberprüfung und -bewertung beteiligt werden, hängt von der Vereinsgröße ab. Empfehlenswert ist hierzu einen repräsentativen Querschnitt heranzuziehen. Ins Auge gefasst werden sollte, dass die Berücksichtigung jeder Ebene Ihrer Organisation bei dem Selbstbewertungsprozess, d.h. hierzu gehören: Vorstand, Mitglieder, (ehrenamtliche EinzelmitarbeiterInnen mit unterschiedlicher Aufgabenstellung), ggf. hauptamtliche MitarbeiterInnen sowie externe NutzerInnen, vorteilhaft ist. Auf diese Weise wird die Betrachtung der Gesamtorganisation aus unterschiedlichen Perspektiven gewährleistet und sichert somit die Vollständigkeit des, aus der Selbstüberprüfung gewonnenen Bildes. Bei Beantwortung des Fragebogens ist Anonymität sinnvoll, um eine offene und ehrliche Einschätzung zu begünstigen. Auswertung Die Vorgehensweise bei der Auswertung wird unter 3.6. erläutert und mit einem Beispiel verdeutlicht. Hierbei handelt es sich um keine wissenschaftliche Messung, sondern viel mehr um eine Einschätzung in Bezug auf die augenblickliche Wahrnehmung der Organisation, ihre besonderen Stärken und Verbesserungspotentiale sowie Entwicklungstendenzen. Aus der Selbstüberprüfung gewonnene Ergebnisse sind in Schriftform festzuhalten sowie dem relevanten Personenkreis mitzuteilen, z.B. Bekanntgabe im Rahmen einer Mitgliederversammlung, Rundbrief, Ansicht auf Anfrage etc. Reflexion und Gewichtung der Verbesserungen Im Rahmen eines Konsenstreffens werden die im Auswertungsverfahren ermittelten Ergebnisse präsentiert sowie die erfassten Verbesserungsvorschläge auf ihre Priorität und Umsetzungspotentiale hin untersucht. Danach werden diese Verbesserungsmaßnahmen ausgewählt, die sowohl als dringend und sinnvoll als auch in der Umsetzung als ausführbar und/oder erreichbar definiert wurden. Aus der vorgenommenen Analyse der Verbesserungsvorschläge sind in der Regel eine oder zwei (höchstens aber drei) Maßnahmen auszuwählen und diese einzuführen. Hierbei werden Zuständigkeiten und der Zeitrahmen geklärt und schriftlich festgehalten.14 Durch kontinuierliche Verbesserungsprozesse können Stärken einer ehrenamtlichen Organisation weiter ausgebaut oder erhalten werden sowie Schwächen in kleinen Schritten ganzheitlich beeinflusst und bearbeitet werden. Sollten sich mehrere Verbesserungsnotwendigkeiten /-ideen herauskristallisiert haben, können diese auf eine Warteliste eingetragen, dem QM- Handbuch beigefügt und zum späteren Zeitpunkt umgesetzt werden.

13 Siehe unter 3.5. 14 siehe hierzu Muster Projekt / Maßnahme unter 5.2

Z




Folgend werden die Schritte einer Selbstüberprüfung und -bewertung schematisch dargestellt. Vordringlich wichtig hierzu ist, dass die Selbstüberprüfung und -bewertung als eine Chance zum gemeinsamen Wachsen und Verbesserung der ehrenamtlichen Organisation betrachtet wird. Sie darf nicht als eine Befragung zur Ermittlung von Zensuren verstanden werden. Schritte der Selbstüberprüfung und -bewertung - Verantwortlichkeiten klären - Datenrecherche - Repräsentativen Querschnitt der Beteiligten wählen Alle Beteiligten auf den gleichen Wissensstand bringen, z.B. Jahresbericht ( andere Dokumente und/oder Informationen bereitstellen) Projekt/Maßnahme, Zeitrahmen Zuständigkeiten klären und schriftlich fixieren Nach 1, 1,5 oder 2 Jahren15

15 Die zeitlichen Abstände liegen im Ermessen des Vereins

Bildung einer Steuerungsgruppe

Datenrecherche, Bereitstellen von Dokumentation

Auswertung und Sammeln der Verbesserungsvorschläge

Konsenstreffen / Bericht Gewichtung und Auswahl von Verbesserungen

UMSETZUNGSPHASE

Selbstüberprüfung und -bewertung NEUE PHASE

Fragebogen ausfüllen

Projekt / Maßnahmen planen


QM- Arbeitsbuch.doc./Fragebogen./©Aleksandra Melcer -29- Kiel, Juli 2005


3.5. Fragebogen zur Selbstüberprüfung Fragebogen / Muster (in Anlehnung an das EFQM- Modell)




Kriterium1: Führung / Leitung ehrenamtlich – Vorstand bzw. vergleichbares Organ Die Führungskräfte sorgen für die gegenwärtige und zukünftige Ausrichtung d.Organisation / Name. In diesem Teil bewerten Sie die Fähigkeiten der Führungskräfte/ Leitung. Sie beurteilen das Verhalten, Offenheit, Reflexionsvermögen sowie das persönliche Engagement der Leitung. Kreuzen Sie bitte an, was Ihrer Meinung nach am ehesten zutrifft 1.a. Unsere Leitung sorgt kontinuierlich für Fortentwicklung der Aufgabenstellung, Werte und Ausrichtung der Organisation / Name

gar nicht weniger zum Teil überwiegend umfassend keine Angaben 0% 25% 50% 75% 100% (ohne Wertung) 1.b. Unsere Leitung zeigt persönliches Engagement und ist ein Vorbild in Bezug auf Qualität, z.B. setzt sich für Verbesserungen und Erneuerungen ein

1.c. Die Leitung ist für die Mitglieder ansprechbar, hört ihnen aktiv zu und geht auf sie ein z.B. Erreichbarkeit: persönlich, telefonisch, per E- Mail etc.

1.d. Unsere Leitung erkennt rechtzeitig und angemessen die Loyalität, Engagement, Anstrengungen und Erfolge der Mitglieder und ggf. hauptamtlicher MitarbeiterInnen an z.B. positive Rückmeldung, Erwähnung im Rahmen der Mitgliederversammlung, schriftliche Auszeichnung

Besondere Stärken:

Verbesserungen / Vorschläge:




Kriterium 2: Organisationsgrundsätze – Pläne und Vorgehensweisen In diesem Teil analysieren Sie, ob die Ziele / der Auftrag Ihrer Organisation realistisch mit den Teilzielen / Maßnahmen und Planungen übereinstimmen. Sie hinterfragen, ob ggf. Kooperationen und Vernetzung in die Vorgehensweisen integriert sind. Kreuzen Sie bitte an, was Ihrer Meinung nach am ehesten zutrifft 2.a Der Zweck / Auftrag d.Organisation / Name ist (mir) bekannt, z.B. im Leitbild (bzw. Leitlinien, Konzept) formuliert und wird im alltäglichen Handeln von allen Mitgliedern getragen

gar nicht weniger zum Teil überwiegend umfassend keine Angaben 0% 25% 50% 75% 100% (ohne Wertung) 2.b. Alle relevanten Informationen über Veränderungen werden systematisch ausgewertet und fließen in die Planungen und Vorgehensweisen d.Organisation / Name ein z.B. Informationen über Veränderungen der finanziellen Rahmenbedingungen, Erwartungen / Vorgaben der Auftraggeber und / oder Kooperationspartner

2.c. Informationen über Veränderungen der Bedürfnisse der NutzerInnen werden systematisch ausgewertet und fließen in die Planungen und Vorgehensweisen d.Organisation / Name ein z.B. Veränderungen in der Angebotsnachfrage

2.d. Pläne werden systematisch bekannt gegeben und zeitnah aber auch Flexibilität zulassend umgesetzt z.B. Jahresplanung, Veröffentlichung des Jahresberichtes, Protokolle

2.e. In d.Organisation / Name ist sichergestellt, dass das alltägliche Handeln auf den Grundsätzen und Werten unserer Organisation basiert z.B. bestimmte Spielregeln, gegenseitige Vereinbarungen

Besondere Stärken:





Kriterium 3: Mitgliederorientierung (und ggf. hauptamtlichen MitarbeiterInnen ) In diesem Teil bewerten Sie, wie die Kompetenzen der Mitglieder und ggf. hauptamtlichen MitarbeiterInnen, die zur Verwirklichung der Ziele d.Organisation / Name von Bedeutung sind, erkannt, gefordert und / oder aufrecht erhalten werden. Kreuzen Sie bitte an, was Ihrer Meinung am ehesten zutrifft 3.a. d.Organisation / Name überprüft kontinuierlich die Mitgliederressourcen, z.B. Mitgliederakten, Jahresbericht und ist aktiv offen für Zugang neuer ehrenamtlichen MitarbeiterInnen, z.B. aktive Werbung und Informationen im Rahmen von Veranstaltungen

gar nicht weniger zum Teil überwiegend umfassend keine Angaben 0% 25% 50% 75% 100% (ohne Wertung) 3.b. Übernahme von Verantwortung für definierte Aufgaben durch die ehrenamtlichen und ggf. hauptamtlichen MitarbeiterInnen wird befürwortet und tatsächlich praktiziert

3.c. Die Ermutigung der ehrenamtlichen MitarbeiterInnen (und ggf. hauptamtlichen) zur Mitwirkung an Verbesserungsaktionen in d.Organisation / Name findet statt

3.d. Kommunikationsmöglichkeiten zwischen ehrenamtlichen und ggf. hauptamtlichen MitarbeiterInnen und dem Vorstand sind vorhanden und werden genutzt z.B. elektronische Kommunikation, regelmäßige Mitgliederversammlungen, Veröffentlichung des Jahresberichtes

3.e. Gelegenheiten, bei denen die ehrenamtlichen und ggf. hauptamtlichen MitarbeiterInnen lernen können sind vorhanden, z.B. regelmäßiger Informationsaustausch, Literatur zur relevanten Themen, Fortbildungsangebote

Besondere Stärken:





Kriterium 4: Partnerschaften und Ressourcen In diesem Teil analysieren Sie Umgangsform ihrer Organisation mit Ressourcen und Partnerschaften. Sie schauen sowohl die finanziellen und nicht- finanziellen, als auch zeitlichen Ressourcen an sowie bewerten die Vernetzung (intern / extern) und Bestand einer Zusammenarbeit mit relevanten Interessengruppen. Kreuzen Sie bitte an, was Ihrer Meinung am ehesten zutrifft 4.a. Die wichtigsten Partner, z. B. Regierungsstellen, Auftraggeber, Sponsoren, Kooperationspartner d.Organisation / Name sind bekannt und Beziehungen zu diesen werden gepflegt, z.B. Kommunikationskanäle sind vorhanden und werden aufrechterhalten

gar nicht weniger zum Teil überwiegend umfassend keine Angaben 0% 25% 50% 75% 100% (ohne Wertung) 4.b. d.Organisation / Name bemüht sich aktiv um Sicherung der vorhandenen und / oder neue Finanzierungsquellen, z. B. Projektförderung, Fundraising, Sponsoring, Spenden und geht mit den finanziellen Mitteln verantwortungsbewusst um sowie trifft alle Entscheidungen im Sinne der Zielsetzung d.Organisation / Name

4.c. d.Organisation / Name verfügt über die notwendigen Ressourcen, z.B. technische Ausstattung, Büromaterialien, ggf. andere Arbeitsmittel, Räumlichkeiten und geht mit diesen verantwortungsvoll um

4.d. Moderne Kommunikationswege werden genutzt bzw. die vorhandenen effektiv gebraucht, um den Bedürfnissen der NutzerInnen gerecht zu werden

4.e. Für vereinbarte Tätigkeiten stellen die ehrenamtlichen MitarbeiterInnen die hierfür notwendigen Zeitressourcen zur Verfügung

Besondere Stärken:





Kriterium 5: Kernprozesse (Abläufe, Maßnahmen, Projekte) In diesem Teil analysieren Sie die Ausgestaltung der Abläufe und Maßnahmen innerhalb ihrer Organisation. Sie bewerten die Methoden der Prozessüberprüfung und -verbesserung sowie das Existieren von Prozess- und Maßnahmendokumentation, welche Effektivität und/oder Korrekturnotwendigkeit dieser Verfahren ableiten lassen. Kreuzen Sie bitte an, was Ihrer Meinung am ehesten zutrifft 5.a. Die Leistungen, Angebote und Teilziele / Maßnahmen d.Organisation / Name sind beschrieben, z. B. Informationsbroschüre, Flyer, Planungsübersicht

gar nicht weniger zum Teil überwiegend umfassend keine Angaben 0% 25% 50% 75% 100% (ohne Wertung) 5.b. Alle Abläufe werden in entsprechenden Zeitabständen reflektiert und auf ihre Effizienz und Effektivität sowie Übereinstimmung mit den Organisationszielen d.Organisation / Name hin überprüft

5.c. Pläne, Angebote und Leistungen d.Organisation / Name berücksichtigen Mitgliederbedürfnisse und sind auf Bedürfnisse von NutzerInnen ausgerichtet , z. B. Mitspracherecht, Ermittlung des Bedarfs, Anregungen

5.d. Bei Verbesserung von Abläufen und Maßnahmen sind Anregungen, Ideen und Kreativität aller MitarbeiterInnen erwünscht und werden genutzt

5.e. Bei wichtigen Entscheidungen, z. B. Bestimmung neuer Maßnahmen, Entwicklung neuer Angebote, Schließung von Kooperationen, werden alle relevanten Personen beteiligt, z. B. ehrenamtliche MitarbeiterInnen, NutzerInnen , weitere Interessengruppen

Besondere Stärken:





Kriterium 6: NutzerInnenzufriedenheit (Mitglieder und/oder externe NutzerInnen) In diesem Teil verändert sich die Struktur des Fragebogens. Sie bewerten in diesem Teilabschnitt den Zufriedenheitsgrad der internen (Mitglieder) und/oder externen (Nicht- Mitglieder) NutzerInnen Ihrer Organisation durch • unmittelbare Angaben • mittelbar durch Einschätzung, z.B. Gespräche (auch informell), mündliche Beschwerden

oder Anerkennung und andere nicht dokumentierte Aspekte, die eine Prognose ermöglichen • sowie durch Bewertung der Ergebnisse, die die NutzerInnen- Zufriedenheit dokumentieren. Kreuzen Sie bitte an, was Ihrer Meinung nach am ehesten zutrifft 6. a. • Mit der Tätigkeit d.Organisation / Name bin ich (sind ihre NutzerInnen) zufrieden, z.B. aktives

Vertreten der Zielsetzung, Angebotsgestaltung, Maßnahmen, Projekte, Tätigkeiten

gar nicht weniger zum Teil überwiegend umfassend keine Angaben 0% 25% 50% 75% 100% (ohne Wertung) • Mit der Haltung und Handlungsweise d.Organisation / Name bin ich (sind ihre NutzerInnen)

zufrieden, z. B. Flexibilität, freundliches Verhalten, Offenheit, Erreichbarkeit, Organisationsklima

6. b. • Die bekannten Angebote will ich (wollen die NutzerInnen) weiterhin in Anspruch nehmen. Es

besteht Interesse, weitere (neue) Angebote anzunehmen

• Die Einflussfaktoren auf die Zufriedenheit der NutzerInnen sind bekannt, werden regelmäßig

ermittelt und ausgewertet, z.B. Evaluationsbögen nach durchgeführten Veranstaltungen, Anwesenheitslisten, Sammeln von Rückmeldungen

Besondere Stärken:





Kriterium 7: Mitgliederzufriedenheit (und ggf. hauptamtlichen MitarbeiterInnen) In diesem Teil wird die Zufriedenheit aus der Sichtweise aller MitarbeiterInnen (ehren- und hauptamtlich) analysiert sowie anhand von Indikatoren bewertet, z.B. Gespräche im Rahmen der Mitgliederversammlungen, Team- und Arbeitsgruppensitzungen (auch informelle Gespräche) Kreuzen Sie bitte an, was Ihrer Meinung nach am ehesten zutrifft 7.a. • In d.Organisation / Name herrscht Chancengleichheit bezüglich der Mitwirkung an allen

Aktivitäten

gar nicht weniger zum Teil überwiegend umfassend keine Angaben 0% 25% 50% 75% 100% (ohne Wertung) • Die ehrenamtlichen (und ggf. hauptamtlichen) MitarbeiterInnen haben ausreichend

Möglichkeiten Erfahrungen zu sammeln, z. B. Weiterbildung, rechtzeitige Kommunikation von relevanten Informationen, Eigenverantwortung und Flexibilität

7.b. • Die ehrenamtlichen (und ggf. hauptamtlichen) MitarbeiterInnen werden an Planungen

d.Organisation / Name beteiligt

• Zufriedenheit der ehrenamtlichen (und ggf. hauptamtlichen) MitarbeiterInnen wird anhand

von Indikatoren bewertet, z. B. persönliches Engagement, Zeitaufwand, Abwesenheit, Krankheitsbedingte Fehlzeiten

Besondere Stärken:





Kriterium 8 Gesellschaft / Image In diesem Teilabschnitt bewerten Sie die Aktivitäten Ihrer Organisation in Hinsicht auf die gesellschaftliche Bedeutsamkeit sowie Ihr Ansehen und Akzeptanz. Hierbei ist ein positives Image durch die Erfüllung der Aufträge, die aus dem Leitbild herrühren und ausreichende Öffentlichkeitsarbeit von Bedeutung Kreuzen Sie bitte an, was Ihrer Meinung nach am ehesten zutrifft 8.a. • Informationen, die für die (örtliche, regionale) Gemeinschaft relevant sind, werden

rechtzeitig und regelmäßig bekannt gegeben, z. B. Veröffentlichungen im Internet, Homepage, Info- flyer, Broschüre mit Terminen, Angeboten

gar nicht weniger zum Teil überwiegend umfassend keine Angaben 0% 25% 50% 75% 100% (ohne Wertung) 8.b. • Öffentliche Anlässe und / oder Projekte werden genutzt um die Arbeit d.Organisation / Name

darzustellen und ihren Bekanntheitsgrad zu erhöhen, z. B. Infostand, Presseinformationen

Besondere Stärken:





Kriterium 9: Wichtige Ergebnisse der ehrenamtlichen Organisation In dem Teil bewerten Sie den Erreichungsgrad, der für Ihre Organisation wichtigen Ergebnisse. Hier werden die Ergebnisse in Bezug auf die geplanten Maßnahmen und Prozesse einschließlich der finanziellen Seite bewertet. Die Entwicklung der Mitgliederzahlen wird ebenfalls analysiert. Kreuzen Sie bitte an, was Ihrer Meinung nach am ehesten zutrifft 9. a. • Ziele, die im Leitbild (Zielbeschreibung, Konzept) formuliert sind und in daraus abgeleiteten

Maßnahmen umgesetzt werden, werden kontinuierlich auf Erreichung überprüft, z. B. Dokumentation der inhaltlichen Arbeit, Jahresbericht, Protokolle, Mitgliederversammlung

gar nicht weniger zum Teil überwiegend umfassend keine Angaben 0% 25% 50% 75% 100% (ohne Wertung) • Die finanzielle Seite wird regelmäßig überprüft, z. B. Verwendungsnachweise für Auftraggeber

und/oder Kooperationspartner, vereinfachte Verwendungsnachweise für Mitglieder

9. b. • Die Entwicklung der Mitgliederzahlen wird überprüft und weist auf eine positive Bewertung

der Ergebnisse d.Organisation / Name hin, z. B. Erfassung der Neuzugänge, Mitgliedschaftsquote (längerfristig)

Besondere Stärken:





3.6. Die Auswertung

as Auswertungsverfahren weicht von dem der EFQM ab. Bei dieser vereinfachten Auswertungsform kommt es nicht auf den wissenschaftlichen Anspruch an, sondern auf eine Einschätzung der Gesamtorganisation. Hierbei ist die momentane Wahrnehmung des Vereins, Erkenntnis seiner Stärken sowie die Identifizierung

von Verbesserungspotentialen ausschlaggebend. Die prozentuale Auswertung eignet sich ebenfalls gut als Vergleich zu den bereits in Vorjahren durchgeführten Selbstbewertungen.

I. Auswertung der einzelnen Fragen (Unterkriterien) Unterkriterium Summe Angegebene Summen (1.a.) addieren = =Unterkriterium

TeilnehmerInnenzahl Endsumme %

II. Auswertung des Kriteriums Kriteriumssumme Endsummen 1.a. + 1.b. +1.c. + 1.d. = = Endsumme Anzahl der Unterkriterien Kriterium %

Beispiel: Das unten aufgeführte Beispiel soll den Auswertungsvorgang beleuchten. Ihm stehen fiktive Antwortwerte zu Grunde, dabei wird von 20 TeilnehmerInnen ausgegangen. Kriterium 1 / 20 TeilnehmerInnen

1.a. (z. B. 10 x 25 + 5 x 75 + 5x 0) 625 = = 31, 25 % 250 375 20 TeilnehmerInnen 1.b. (z. B. 20 x 25) 500

= = 25 % 20 TeilnehmerInnen 1. c. (z. B. 20 x 50) 1000 = = 50 % 20 TeilnehmerInnen 1. d. (z. B. 10 x 75 + 10 x 50) 1250 + = =62, 5 % 750 500 20 TeilnehmerInnen 168, 75 % Gesamtsumme Unterkriterien hier: 168, 75 % = 42, 19 % ERGEBNIS Anzahl der Unterkriterien, hier: 4 Gesamtkriterium

Anschließend ist eine grafische Darstellung der Hauptkriterien denkbar.

D Auswertungsschema:




Muster Verbesserungen / ggf. Warteliste Hier handelt es sich um Stärken einerseits und Verbesserungspotentiale auf der anderen Seite, die innerhalb der 9 Kriterien, Ihrer Meinung nach wichtig sind. Dabei können Verbesserungspotentiale innerhalb der Stärken (bzw. aus den Stärken heraus) als auch unabhängig von diesen identifiziert werden.

Stärken:

Verbesserungspotentiale / Vorschläge

Wichtige Verbesserungsbereiche: 1. 2. 3. Priorität: Umsetzung / Maßnahme / Projekt: Zeitrahmen: Verantwortlich:




4. Regelmäßige Selbstüberprüfung und Innovation

amit Qualitätsprozesse gut gelingen können, ist ihre Kontinuität von großer Bedeutung. Besonders wichtig ist hierbei, die Selbstüberprüfung und -bewertung in einem regelmäßigen Zyklus16 durchzuführen. Durch regelmäßige Selbstüberprüfungen werden systematisch der Erreichungsgrad der zuvor

gesetzten Ziele und/oder mögliche Abweichungen erhoben. Ziele und Verbesserungsmaßnahmen werden gemeinsam vereinbart und der Erfolgsgrad nach einer bestimmten Zeit evaluiert. Die Phasen zwischen der Selbstüberprüfung, -bewertung und einer kritischen Reflexion sind Umsetzungsphasen. Hierzu hat der LandesFrauenRat, Dachverband schleswig-holsteinischer Frauenorganisationen während seiner Qualitätsoffensive viele brauchbare Erfahrungen gesammelt. Eine umfangreiche Dokumentation des Qualitätsprozesses wurde erstellt. Diese kann beim LFR angefordert werden. Bei Interesse und Fragen zur Umsetzung unter Beleuchtung der Praxisseite, können Sie sich an den LFR wenden, der aus eigenen Erfahrungen heraus, mit seiner Kompetenz weitere Impulse auf dem Weg der Qualitätsentwicklung geben kann. LandesFrauenRat Auguste-Viktoria-Straße 16 24103 Kiel Tel.:0431 / 552065 Fax: 0431/ 51784 E-Mail: [email protected] Weitere Materialien 5. Dokumentation / Vorlagen

achfolgend finden Sie weitere Instrumente zur Qualitätsprüfung und -sicherung sowie diverse Vorlagen, die sie in ihrem Verein einsetzen können. Diese wurden im Rahmen des Kooperationsprojektes entwickelt.

Einige von den Dokumenten wurden im Verlauf der vorausgegangenen Qualitätsoffensive des LandesFrauenRates erstellt. Diese sind mit dem Verbands- Logo gekennzeichnet und vom LFR als Muster ebenfalls zur Verfügung gestellt worden.

16 Nach Ermessen des Vereins je 1; 1,5; oder alle 2 Jahre

D

N Materialien

III.




5.1. Evaluationsbogen Fortbildungs- , Workshop-, Seminarauswertung Sehr geehrte Damen und Herren, Ihre Meinung ist uns wichtig! Folglich bitten wir Sie um eine Einschätzung der vergangenen Veranstaltung und ggf. Hinweise zur weiteren Verbesserung. Veranstaltung / Seminar / Workshop¸ Ort; Datum

Referentin NAME Die Beurteilungsskala von 1 bis 5 entspricht dem deutschen Schulnotensystem

Kreuzen Sie bitte an, was ihrer Meinung nach zutrifft Fachwissen Referentin zeigt Praxisrelevantes Wissen 1

2

3

4

5

Kompetenz

Methodisches Vorgehen Wie beurteilen Sie

Verständlichkeit 1

2

3

4

5

Präsentation

das Eingehen auf Fragen Zeitlicher Rahmen Wie bewerten Sie Inhaltsvermittlung 1

2

3

4

5

Fragen

Pausengestaltung

Gesamtorganisation/Rahmen 1

2

3

4

5

Wurden ihre Erwartungen hinsichtlich der Inhalte erfüllt?

Anmerkungen / Kommentar:




Fortbildungs- , Workshop-, Seminarauswertung Veranstaltung / Seminar / Workshop¸ Ort; Datum Referentin NAME Die Beurteilungsskala von 1 bis 5 entspricht

dem deutschen Schulnotensystem Sehr geehrte Damen und Herren, Ihre Meinung ist uns wichtig! Folglich bitten wir Sie um eine Einschätzung der vergangenen Veranstaltung und ggf. Hinweise zur weiteren Verbesserung. Kreuzen Sie bitte an, was ihrer Meinung nach zutrifft

1. Wie bewerten Sie die Vortragsweise des/der Referentin? (Struktur/ Methoden / Medien) 1 2 3 4 5 2. Referent / in zeigt praxisrelevantes Fachwissen 1 2 3 4 5 3. Die Schulungsunterlagen sind zur Unterstützung des Lernprozesses geeignet 1 2 3 4 5 4. Es wurden Kenntnisse und Fähigkeiten vermittelt, die ich für mich / meine ehrenamtliche Arbeit gut gebrauchen kann 1 2 3 4 5 5.Übungen und Verbindung mit relevanten, praktischen Beispielen wurden im Kurs integriert 1 2 3 4 5 6. Der zeitliche Aufwand für den Kursus war dem Nutzen für meine persönliche Kompetenzerweiterung / ehrenamtliche Tätigkeit angemessen 1 2 3 4 5 7. Meine Erwartungen in Hinsicht auf die Inhalte wurden erfüllt / Ziele erreicht 1 2 3 4 5 8. Wie beurteilen Sie die äußeren Rahmenbedingungen?, z.B. Einladungsverfahren, Erreichbarkeit der Tagungsstätte, Dauer der Fortbildungsmaßnahme, Räumlichkeiten, Verpflegungsmöglichkeiten, Atmosphäre in der Schulung) 1 2 3 4 5

Kommentar / Anregungen:




Sehr geehrtes Mitglied, Die Nutzungsmöglichkeit der (z.B. Räumlichkeiten, Materialien, Sportgeräte, technischen Mittel etc.) steht Ihnen seit (einiger Zeit) offen. Wir möchten Ihnen gerne ein paar kurze Fragen stellen, um einen Einblick über Ihre momentane Zufriedenheit zu erhalten sowie das Gesamtbild des Vereins zu ermitteln und/oder ergänzen. Unter den Fragestellungen finden Sie Platz für Anmerkungen und Verbesserungsvorschläge, die Sie dort gerne eintragen können. Bei dieser Befragung bleibt Ihre Anonymität gewährleistet. Vielen Dank für Ihre Mühe. Kreuzen Sie bitte an, was Ihrer Meinung nach zutrifft

Die Beurteilungsskala von 1 - 5 entspricht dem deutschen Schulnotensystem

Zufriedenheit mit der Lage des Vereins o Erreichbarkeit (Öffentl. Verkehrsmittel PKW, 1 2 3 4 5

o Parkmöglichkeiten 1 2 3 4 5

Zufriedenheit mit den Räumlichkeiten o Gesamteindruck 1 2 3 4 5

o sanitäre Anlagen 1 2 3 4 5

Zufriedenheit mit den Telefon- und Öffnungszeiten o Telefonische Erreichbarkeit 1 2 3 4 5

o Öffnungszeiten 1 2 3 4 5

Angebote o Gesamtspektrum der Angebote 1 2 3 4 5

o Mitgestaltungsmöglichkeiten / Mitspracherecht 1 2 3 4 5

Würden Sie unseren Verein weiterempfehlen? Ja bedingt nein Anregungen / Vorschläge:




5.2. Projekt / Maßnahme Projekt / Maßnahme

Zeitlicher Rahmen:

Thematik: Finanzen / sonstige Ressourcen:

Kooperationspartner Verantwortlich Name / Tel. Nr. / E- Mail Adresse

Ansprechpartner / -Innen Name / Tel. Nr. / E- Mail Adresse Inhalte:

Berichtspflichten / Protokolle / Sonstiges

Anmerkungen:




5.3. Veranstaltungsorte / Tagungsstätten

17 TeilnehmerInnen 18 1-sehr gut, 2-gut 3- bedingt

Räumliche Ausstattung der Tagungsstätte

Personen- zahl

Adresse AnsprechpartnerIn Tel. / Fax / E-Mail- Adresse

Anmerkungen/ bzw. Besonderheiten

Bewer-tung

z.B. ein Tagungsraum, Teeküche, Sanitäranlagen

z.B. bis zu 70 TN17

Ort, PLZ, Strasse

Frau / Herr XY Tel. Nr. Fax Nr. E- Mail- Adresse

z.B. oft ausgebucht, daher frühzeitig anfragen / reservieren

118

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3




5.4. Jahresbilanz Jahresbilanz / Auswertung für das Jahr 2004

Telefon- (einschließlich Internet) kosten:

Vergleich Vorjahre:

Heiz- / Stromkosten

Vergleich Vorjahre:

Einhaltung Vereinsbudget:

Vergleich Vorjahre:

Bewertung:

Ziele für das folgende Jahr:

Datum: Unterschrift:




5.5. Arbeitsplatzbeschreibung (Hauptamtliche) Name, Vorname:

Geburtsdatum:

Wochenarbeitszeit

Arbeitstage

Funktionsbezeichnung

StelleninhaberInn vertritt: (falls geregelt)

StelleninhaberIn wird vertreten von: (falls geregelt)

Aufgabengebiete Kurzbeschreibung / Anforderungsprofil:

Aufgabenschwerpunkte Tätigkeiten:




5.6. Faxantwort Faxantwort 0431 / …… Zutreffendes bitte ankreuzen

Hiermit melde ich verbindlich meine Teilnahme an der o. g. Veranstaltung, am Freitag, den…… 2004 im………. an. An der o. g. Veranstaltung kann ich nicht teilnehmen Verband: Name: Weitere TeilnehmerInnen des Verbandes:

Datum :

Unterschrift:

Veranstaltung, Datum, Ort




Veranstaltungsthema / Titel / Datum / Uhr / Ort

Name des Verbandes:

Namen der Teilnehmenden:

Weitere TeilnehmerInnen:

Ort, Datum: Unterschrift:

Faxantwort Name des Vereins, Fax- Nr.:………………..

Zutreffendes bitte ankreuzen

Hiermit melde ich verbindlich meine Teilnahme an dem o.g. Seminar an

Ich nehme teil

Ich kann nicht teilnehmen




5.7. Veranstaltungsplanung – Checkliste Schritte 1 bis 4 Erstellt am 25. 11. 2003 / LFR, Kiel

Aleksandra Melcer

Checkliste zur Veranstaltungsvorbereitung 1.Zusammentreffen der Organisatoren d.h. Einberufung und 1. Treffen, um

folgendes festzulegen: • Thema der Veranstaltung • Zeitpunkt / Datum der Veranstaltung • Zeitraum von – bis • Inhalte festlegen • Referentenauswahl treffen (d.h. wer zum ausgewählten Thema in Frage kommt?) • Adressenverteiler festlegen (Personenkreis eingrenzen) • Aufgabenverteilung unter den Organisatoren • Öffentlichkeitsarbeit (Zuständigkeiten klären) 2.Referenten schriftlich anfragen 3.Veranstaltungsort schriftlich buchen (z.B. Hotel bzw. andere Räumlichkeiten)

• Telefonisch buchen • Vertrag abschließen • Raumausstattung klären(sehr wichtig) z.B.:

o Zahl der Gäste o Stühle / (Reihen, Kreis) o Tische o Podium o Gegenstände die gebraucht werden(z.B. Overtheadprojektor, Beamer,

Flip-Chart etc.) • Bewirtung klären

4.Vorbereitungsbeginn • Einladungen entwerfen • Entwurf an die Kooperationspartner schicken (mit einer Einverständnisanfrage) • Einladungen schreiben • Einladungen verschicken

o Frühestens 4 Wochen vor der Veranstaltung, jedoch spätestens 2 Wochen davor

o Einladungen werden grundsätzlich zusammen mit Anmeldungsformularen verschickt o Priorität: per E-Mail, Fax, Post

• Presseverteiler: Presseinformation wird gleichzeitig mit den Einladungen (2Wochen vor der Veranstaltung) an Organisatoren und Referenten, dann an die Presse verschickt


QM- Arbeitsbuch.doc./©Aleksandra Melcer -52- Muster LFR 2003


5.8. Kompetenz- und Aufgabenprofil – Gegenseitige Vereinbarung

Vereinbarung zwischen dem LFR und den Delegierten Auszug aus dem Protokoll des Qualitätsausschusses Februar 2003 Kompetenz-Profil Der LandesFrauenRat SH erwartet von seinen Delegierten folgende Kompetenzen:

• Offenheit für frauenpolitische Fragestellungen • Die Bereitschaft, sich in neue Themenfelder einzuarbeiten • Den Willen zur aktiven Mitarbeit für die Ziele des LFR • Selbstorganisation und Zeitmanagement • Die Fähigkeit zu kooperieren • Kommunikations- und Konfliktfähigkeit • Verantwortungsbereitschaft und Durchsetzungsvermögen • Die Ziele des eigenen Verbandes vertreten zu können • Die Bereitschaft, frauenpolitische Anliegen in den eigenen Verband

hineinzutragen • Die Fähigkeit, zwischen verschiedenen Interessen zu vermitteln • Umgang mit modernen Medien

Aufgaben-Profil Die Delegierten im LandesFrauenRat SH übernehmen folgende Aufgaben mit ihrem Amt:

• Regelmäßig an den vier Mitgliederversammlungen im Jahr teilzunehmen • Aktiv in den Ausschüssen mitzuarbeiten • Den Informationsfluss zwischen dem eigenen Verband und dem LFR zu

gewährleisten • Sich aktiv mit eigenen Ideen und anliegen in den LFR einzubringen • Im LFR aus dem eigenen Verband zu berichten • Interessierte Frauen aus dem eigenen Verband und interessierte Verbände

für den LFR zu werben




Der LandesFrauenRat SH erwartet von seinen Mitgliedsverbänden:

• Dem Mitgliedsverband ist die Arbeit der Delegierten im LFR wichtig • Der Mitgliedsverband ist dem LFR gegenüber loyal • Die Delegierte im LFR erfährt ideelle und materielle Unterstützung in ihrem

Verband • Die Delegierte im LFR hat im Vorstand ihres Verbands Informations-,

Anhörungs- und Vorschlagsrecht Der LandesFrauenRat SH verpflichtet sich gegenüber den Delegierten seiner Mitgliedsverbände:

• Transparent organisiert zu sein • Expertinnen zu vermitteln • Kontakte zwischen den Delegierten und interessierten Frauen der

verschiedenen Mitgliedsverbände herzustellen • Verbandsinteressen der Mitgliedsverbände in der Öffentlichkeit zu

unterstützen, wenn eine gesellschaftliche Relevanz gegeben ist (überparteilich, überkonfessionell)

• Die Kooperation mit den Mitgliedsverbänden zu pflegen • Informationen zu frauen- und gesellschaftspolitischen Sachthemen in

seinen Ausschüssen zu erstellen • Fort- und weiterbildende Workshops und Seminare anzubieten • Das Forum in Schleswig-Holstein für Meinungsaustausch und

Meinungsbildung zu sein • Das Netzwerk der schleswig-holsteinische Frauenorganisationen

weiterzuentwickeln und zu pflegen

**************************




5.9. Anforderungen auf der Vorstandsebene (Anforderungen an die Vorstandsmitglieder)

LANDESFRAUENRAT SCHLESWIG-HOLSTEIN E.V. ARBEITSGEMEINSCHAFT SCHLESWIG-HOLSTEINISCHER FRAUENVERBÄNDE

Mitarbeit im Vorstand des LandesFrauenRates Damit jede Frau, die sich für ein Amt im Vorstand des LFR interessiert, sich einen Überblick verschaffen kann, ist es sinnvoll, Aufgabenbeschreibungen für die einzelnen Vorstandspositionen zu erstellen. Für die Zukunft sollten die Positionsbeschreibungen vor der Fertigstellung der neuen Satzung erarbeitet sein, damit sie dort mit angesiedelt werden können. Um die notwendige Kontinuität der Vorstandsarbeit zu gewährleisten, schlagen wir für die Zukunft ein Rotationsverfahren bei den Vorstandswahlen vor. Mindestens drei Positionen sollten erhalten bleiben.

Allgemeine Überlegungen zur Mitarbeit im Vorstand des LFR • Bereitschaft zur Teilnahme an allen anfallenden (mindestens 2) Terminen für

Vorstandsarbeit im Monat • Bereitschaft und Fähigkeit zur Teamarbeit • Bereitschaft zur Mitarbeit in anderen Gremien, zum zeitnahen Bericht darüber

im Vorstand und in der Delegiertenversammlung auch in schriftlicher Form für die Unterlagen des LFR

• Bereitschaft zur Führung von Arbeitsgruppen, zur Dokumentation von Ergebnissen

• Bereitschaft zur Teilnahme an den Vorstandssitzungen, Delegiertenversammlungen und anderen den LFR betreffenden Aktivitäten (Seminare, Workshops...)

• Bereitschaft zur Beteiligung an Planung, Vorbereitung und Durchführung und Dokumentation von Workshops, Seminaren...

• Bereitschaft, eine Vorstandsposition verantwortlich und loyal zu vertreten. • Fähigkeit und persönliche Möglichkeiten zum Umgang und dem Einsatz

aktueller/ neuer Kommunikationsmittel (z.b. PC/ Schreibmaschine, Internet, Fax, AB)




Beschreibung der Positionen

Vorsitzende Stellvertretung • Durch die Stellvertretende Vorsitzende • Durch die Kassenführerin

Aufgaben dieser Position • Koordination öffentlicher Termine • Präsenz zu öffentlichen Terminen • Vorbereitung der Vorstandssitzungen im Wechsel mit der stellvertretenden

Vorsitzenden • Einladung und Leitung der Vorstandsitzungen im Wechsel, s.o. • Leitung der Delegiertenversammlungen • Vorbereitung und Einladung zu Delegiertenversammlungen in Zusammenarbeit

mit den anderen Vorstandsmitgliedern • Pflege des regelmäßigen Kontaktes zu den anderen Vorstandsmitgliedern • Regelungen der Geschäftsführung in Zusammenarbeit mit den anderen

Vorstands-mitgliedern und der Bürokraft • Weisungsbefugnis gegenüber den Mitarbeiterinnen

Befugnisse / Kompetenzen • Verfügung und Kontrolle über den Etat des LFR in Absprache mit den anderen

Vorstandsmitgliedern • Entscheidungen über die Aktivitäten des LFR • Sponsorengespräche • Öffentlichkeitsarbeit

Kommunikation / Kooperation • Mit öffentlichen Institutionen • Zu den Arbeitsgruppen • Zu den Delegierten • Zu den anderen Vorstandsmitgliedern • Zu den anderen LFRten • Mit den Mitarbeiterinnen in der Geschäftsstelle • Mit dem Frauenministerium




Stellvertretende Vorsitzende

Stellvertretung • Der Vorsitzenden • Durch die Kassenführerin

Aufgaben dieser Position • Planung und Organisation von Fortbildungsveranstaltungen in Absprache mit

den anderen Vorstandmitgliedern • Leitung einer Arbeitsgruppe nach Bedarf • Vertretung des LFR in Gremien • Vertretung der Vorsitzenden nach Absprache in allen Aufgaben der

Vorsitzenden

Befugnisse/ Kompetenzen • Öffentlichkeitsarbeit in Abrede mit der Vorsitzenden

Kassenführung/ Schatzmeisterin

Vertretung • Durch erste Vorsitzende • Durch stellvertretende Kassenführerin (ein Beisitzerin) Aufgaben dieser Position • Sachgerechte Führung der Kasse/ Buchung aller Rechnungen • Kontoführung • Tätigen der Überweisungen nach Abzeichnung durch die erste Vorsitzende • Erstellen des Kassenberichtes für die Jahreshauptversammlung • Erstellen von Kassenberichten mehrmals im Jahr für den Vorstand • Erstellen des Wirtschaftsplanes in Absprache mit dem Vorstand • Leiten einer Arbeitsgruppe nach Bedarf • Vertretung des LFR in Gremien

Schriftführerin

Vertretung • Durch eine Beisitzerin




Aufgaben für diese Position • Führen des Protokolls bei allen Vorstandssitzungen und

Delegiertenversammlungen • Zeitnahe Ausfertigung der Protokolle für Vorstandsmitglieder und Delegierte • Leiten einer Arbeitsgruppe nach Bedarf • Vertretung des LFR in Gremien

Beisitzerin

Vertretung • Der Schriftführerin

Aufgaben dieser Position • Leitung von Arbeitsgruppen nach Bedarf, entsprechende Moderation und

Dokumentation der Ergebnisse dieser Arbeitsgruppen • Beteiligung an der Schriftführung bei Delegiertenversammlungen (1/2 Anteil mit

der Schriftführerin) • Protokollführung bei Abwesenheit der Schriftführerin zu den Vorstandsitzungen

und den Delegiertenversammlungen • Regelung und Koordination der Einschreibungen/ Anmeldungen bei den

Delegiertenversammlungen, Feststellen der Beschlussfähigkeit, „Aufräumarbeiten“ nach den Delegiertenversammlungen

• Beteiligung an der Mitarbeit in anderen Gremien

Beisitzerin

Vertretung • Die Schatzmeisterin

Aufgaben dieser Position • Siehe oben Beisitzerin außer Protokoll • Sich vertraut machen mit den Aufgaben der Kassenführerin, buchen können

Beisitzerin Aufgaben dieser Position • Siehe unter erst genannter Beisitzerin




5.10. Standardisiertes Protokoll /Ausschuss

LANDESFRAUENRAT SCHLESWIG-HOLSTEIN E.V. ARBEITSGEMEINSCHAFT SCHLESWIG-HOLSTEINISCHER FRAUENVERBÄNDE

Protokoll: Ausschuss: Termin: Ort: TeilnehmerInnen: Thema: Ergebnis: Nächster Termin: Sonstiges:




5.11. Finanzplanung / Vereinfachte Ausgabenübersicht

LandesFrauenRat Schleswig-Holstein e. V.

Wirtschaftsplan für das Jahr … I. Einnahmen Einzelpositionen Gesamt 1. Mitgliedsbeiträge 2. Zuwendungen des Landes Schleswig-Holstein 3. Sonstige Summe der Einnahmen II. Ausgaben 1. Personalkosten 2. Honorare 1.2. Servicestelle Info-Net 3. Versicherungen 4. Bürokosten 4.1. Miete 4.2. Stadtwerke 4.3. Telekom 4.4. Porto 4.5. Bürobedarf 4.6. Literatur 4.7. Kontoführung 5. Veranstaltungen 5.1.Inter. Frauentag / 8.März 6. Vorstand (Reisekosten, Auslagen) 7. Sonstiges Summe der Ausgaben Um Sponsorengelder und andere Einkünfte wird sich bemüht. Kiel, den …………. Renate Oestergaard gez. Petra Weidmann-Schröder

Vorsitzende Kassenführerin




Zielplanungsübersicht (ZPÜ) 2003 des LandesFrauenRates Schleswig-Holstein.e.V.

5.12. Zielplanung

Zielebene Indikator Maßnahmen Begründung Quelle d.N. Jahresziel: Verbesserte Kommuni-kation und optimierte Organisa-tion der Strukturen zwischen LFR und MV als Ergebnis der Qualitäts-offensive Teilziel: Verbesserte Kommunikationzu den MV und verbesserte Strukuren inner-halb des Vorstands

Verbesserte Präsenz bei Mitgliedervers. und Professional-isierung der Delegierten Aktive Beteiligung der MV und ihrer Mitglieder, Einsparung von Haushaltsmitteln

A)Vorstand Vorstand als

Kontaktpersonen zu den MV Vorstand intern

B)Delegierte 60% der Delegierten sollen anwesend sein

C)Mitgliederversammlungen 70% der Delegierten der MV sollten anwesend sein. 1.26.03.03 in Kooperation mit LandFrauenverband / Podiumsdiskussion: Nach Der Wahl

-Aufteilung nach Interessensgrundlagen -Besuch/Vortrag/ Informationen über LFR 1x im Jahr -Vorstandstraining am 28.Febr. – 2.März unter Anleitung von Frau Dr. Künzel(im Rahmen der Qualitätsoffensive) -Delegiertentraining am 08.02.03 ( im Rahmen der Qualitätsoffensive) -Kooperationsvertrag zwischen LFR und MV • Kooperation mit MV • Verknüpfung der

Mitgliederver- sammlung mit einer

Veranstaltung • Kostenteilung

Kurzprotokoll Jahresbericht Protokoll und Vereinbarungen Anwesenheitsliste Protokoll Planungsprotokolle Kostenkalkulation Anwesenheitsliste Protokoll Jahresbericht




Angebot/ Leistung Verbesserte Kommunikation zwischen Vorstand und Geschäftsstelle Standard halten trotz Kürzung der Zuschüsse Sicherstellung der Service-Stelle Info-Net Frauen Die Nutzung der Räumlichkeiten soll erhöht werden Qualifizierung und Stärkung persönlicher Kompetenzen für MitgliedsverbändeMitglieder und interessierte Frauen

2.18.06.03 in Kooperation mit dem Nordelbischen Frauenwerk, Ausstellung in Nikolaikirche zum Thema Sexualisierte Gewalt gegen Frauen 3.10.09.03 in Kooperation mit dem Deutschen Frauenring zum Thema Rente 4.26.11.03 in Kooperation mit Sydslesvigske Kvindeforeniger A) Geschäftsstelle 2 Teilzeitstellen

1 Honorarkraft

Treffpunkt Die Räume sollen mindestens 1x im Monat von MV genutzt werden. B) Fortbildung An den Fortbildungen sollten mindestens 8 Frauen teilnehmen. „Fit für die Zukunft“

Seminarangebot für Frauen, die sich weiter qualifizieren wollen

-Präsenz in den Vorstandssitzungen -Kommunikation über E–mail -Planung u. Durchführung von Veranstaltungen und Mitgliedsversammlungen -Projektplanung und Koordination -Planung und Koordination v. Fortbildungen -Beratung von Mitgliedern -Weitervermittlung von tel. Anfragen -Zeit- und Stressmanagement Am 11.01.03, 10.00-16.00

Uhr -Konfliktmanagement und Verhandlungstechniken am 08.02.03, 10.00 –

16.00 Uhr -Vor laufender Kamera Am 27.03.03, 10.00-16.00 -Organisationsentwicklung Am 01.02.03, 10.00 – 16.00 Uhr Selbs-und Zeitmanagement

Reduzierung der Teilzeitstellen auf 12 Std/Wo aufgrund der Kürzung von Fördergeldern Finanziert bis 31.03.03 In Kooperation mit MV - „ - und dem „Offenen Kanal“, Kiel in Kooperation mit MV

Vorstandsprotokolle Stundenbuch Statistik Statistik Mieteinnahmen Anwesenheitsliste Auswertung der Feed-back–Bögen der Teilnehmerinnen - „ - - „ -




Umsetzung der im Rahmen der Qualitätsoffensive 2002 entwickelten Konzepte Erarbeiten von Stellungnahmen zu frauenrele-vanten Themen Anleitung und Fortbildung nach EFQM für Vereine und Verbände

„Fit für die Zukunft“

Seminarangebot für Vereine und Verbände

C) Qualitätsoffensive • Leitbild • Satzung • EFQM

C)Ausschüsse Die Ausschüsse stehen grundsätzlich allen interessierten Frauen im LFR offen. Die Ausschüsse tagen mindestens 3x im Jahr und sollten mindestens 5 Teilnehmerinnen umfassen.

D)Projekte 1. Kooperationsprojekt zwischen Landesinitiative „Bürgergesellschaft“ und LFR

Am 01.03.03, 10.00 – 16.00 Uhr - Vorstandsarbeit gestalten Am 26.04.03, 10.00 – 16.00 Uhr 4 weitere Seminare im 3.und 4.Quartal sind in der Planung. Weiterentwicklung des Leitbildes im Ausschuss

Modernisierte Satzung wird auf der Mit- gliederversammlung verabschiedet Schulung mit COMO am 11.04.03 • Ausschuss für

Medien- und Öfentlichkeitsarbeit

• Internet / Homepage – Ausschuss

• Ausschuss für Frauen – Gesundheit und Pflege

• Ausschuss für Europa- und Ostsee Politik

• Seniorinnen • Vereinbarkeit von

Familie und Beruf • Migrantinnen und

Migration • Fundraising und

Sponsoring • Qualitätsausschuss • Ausschuss für die

Erstellung eines Leitbildes

-Schaffung eines -Praktikumsplatzes für eine Sozialpädagogin im Anerkennungsjahr -Info-Veranstaltung -Seminare und Einzelschulungen -Vorbereitung 2004

- „ - - „ - Co-Finanzierung mit dem Sozialministerium

Protokoll Protokoll Protokoll Protokolle Stellungnahmen Dokumentation




Kompetenz-erweiterung von Kommunalpolitik-erinnen Erhöhung des Eigenkapitals des LFR und durch gezielte Öffent-lichkeitsarbeit, Bekanntheitsgrad erhöhen Erhöhung des Bekanntheits-grades des LFR durch publikumswirk-same und thematisch aktuelle Veranstaltungen

2. Der LFR und die Frauen-und Familienfreundliche Gemeinde Gettorf 3. Fundraising – Kampagne

E) Veranstaltungen Mindestens 4 Veranstaltungen im Jahr Die vom LFR angebotenen Veranstaltungen werden von einer angemessenen Anzahl von TeilnehmerInnen (30) besucht.

– 6 Sem. für je 12 TN -Selbstdarstellung und Selbstpräsentation -Kommunikation I. Rhetorik -Stressmanagement -Kommunikation II: -Erfolgsstrategien für Frauen -Rund um die Kommunalpolitik -Öffentlichkeitsarbeit

- Gesamtkonzept

erstellen ( Juni 2003) - Veranstaltung

(August 03) - Spendensammlung

(Herbst 03)

• Informationsbesuch im Landesfunkhaus Kiel am 18.01.03 • Podiumsdiskussion am 26.03.03, LFR und LFV im Gespräch mit Politikerinnen • „Girls Day“ in Kooperation Frauenministerium, IHK, LFR und Frauenbündnis am 08.05.03 • „Kein Job oder keine Kinder“ Veranstaltung /Podiumsdiskussion in Kooperation mit Frauenbeauftragte Kiell • Europa Woche 2003 Vorstellung des „Haus Europa“ In Kooperation mit dem Deutschen Frauenring e.V. Am 05.05.03 Vortrags und Diskussionsveran- staltung. Kaliningrad – Einander verstehen am 06.05.03 • Begegnungsseminar der Landesfrauenräte Schleswig- Holstein und Mecklenburg- Vorpommern vom 12-13.9.03 in Malente

Konzept Teilnehmerinnenliste Spendeneinnahmen Kassenbericht Teilnehmerinnenliste

Presse

Jahresbericht




Lexikon:

Bewertung Tätigkeit zur Ermittlung der Wirksamkeit festgelegter Ziele. Befähiger- Kriterien (Einsatzfaktoren)

auch als „Mittel und Wege bezeichnet“, Ziele und Eigenschaften, die zur Erreichung von geplanten Ergebnissen benötigt werden

Dokumentation Alle Aufzeichnungen und Beschreibungen, die der

Nachvollziehbarkeit aller wesentlichen Vorgänge, auch nach längerer Zeit dienen.

Effektivität Grad der Zielerreichung; Ausmaß in dem beabsichtigte

Tätigkeiten verwirklicht und planmäßige Ergebnisse erreicht werden; auch Nutzen für den Adressaten oder die Allgemeinheit

Ethik Moralische Grundeinstellung der Organisation Exzellenz / Excellence (englische Schreibweise)

hervorragende Leistung, Verfassung, Zustand. Der Begriff steht im EFQM für `“überragende Praktiken in der Führung einer Organisation und beim Erzielen von Ergebnissen entsprechend dem EFQM- Konzept“`

Handbuch Zusammenstellung von Dokumenten des gleichen Themas Integrität Stimmigkeit, Widerspruchsfreiheit

Konsens Übereinstimmung, Einigkeit, Einvernehmen

Lernorientierte Aktivitäten Aktivitäten und Prozesse aus welchen die Organisation

etwas für ihre Weiterentwicklung lernt Management Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten / Führen

und Lenken einer Organisation Mission Existenzberechtigung der Organisation / Daseinszweck /

Berechtigung Motivation (innere) Innere Motivation liegt dann vor, wenn eine Idee, Aufgabe

oder Tätigkeit als sinnvoll erlebt wird und lohnend, sich dafür einzusetzen. Man muss sich dafür verantwortlich fühlen und auch die Ergebnisse und Auswirkungen erkennen können.

Netzwerk Ist ein personenbezogenes Beziehungsgeflecht, welches auf einem gemeinsamen Basisinteresse (wie z.B. Austausch von Wissen, um gemeinsam zu lernen) besteht und durch aktuelle Anlässe aktiv und sichtbar wird. In Abgrenzung zu formal organisierten Systemen charakterisieren sich Netzwerke dadurch, dass sie keine klaren Grenzen haben. Die Mitgliedschaft, aber auch Inhalte der Netzwerke können sich ändern, und neu formieren.

Normen (engl. Standards) In Normen werden die Regeln einer Gemeinschaft niedergelegt (lat. Richtschnur, Regel)

NutzerInnen (extern) Nicht- Mitglieder / (KlientInnen ggf. andere Gruppen) NutzerInnen (intern) Mitglieder




Organisation Zusammenschluss, Vereinigung (hier: Verein, Verband, Initiative)

Organisationskultur Werte und Überzeugung einer Organisation, beschreiben ihre Kultur

Partnerschaft Arbeitsbezeichnung zwischen zwei oder mehr Parteien, die

Wertschöpfung für die Mitglieder / NutzerInnen erbringt. Planung Für das Management ist Planung generell vorbereitendes

Durchdenken und Festlegen zukünftigen Verhaltens oder zukünftiger Ergebnisse (z.B. Finanzplanung)

Projekt Ein komplexes Erst- oder Einmal- Vorhaben, von

erheblicher Bedeutung aber großen Fehlerpotential. Prozess Schriftlich dokumentierte, wesentliche Organisationsabläufe,

-vorgänge, -tätigkeiten. / Ablauf und Mittel zur Erstellung einer Dienstleistung (eines Produktes) / „Eine folge von Tätigkeiten, die Wertschöpfung erbringt, indem sie aus einer Input- Vielfalt den verlangten Output erzeugt“ (EFQM)

Qualität allgem. Güte, Beschaffenheit. / Hier: Beschaffenheit einer

Einheit bezüglich ihrer Eignung festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.

Qualitätsmanagementsystem (QMS) Jener Teil des übergeordneten Managementsystems, der die Organisationskultur, Planungstätigkeiten, Verantwortlichkeiten, Methoden, Prozesse und Ressourcen zur Entwicklung, Umsetzung, Erfüllung, Bewertung und Aufrechterhaltung der Qualität umfasst. Ist die Grundlage des Qualitätsmanagements. Es beinhaltet die aufbau- und ablauforganisatorische Gestaltung und Vernetzung qualitätsbezogener Aktivitäten.

Selbstüberprüfung Prüfung der Arbeit durch die Ausführenden selbst nach festgelegten Regeln

Transparenz Sichtbar machen, Durchsicht Vision Zukunftsperspektive / langfristige Zielorientierung / Leitbilder

/ Menschenbild der Organisation Werte Gemeingültige Einstellungen, Erwartungen,

Verhaltensweisen Ziel Ist ein angestrebter zukünftiger Zustand, der nach Inhalt,

Zeit und Ausmaß genau bestimmt ist. / Ein zu erreichendes Resultat.

Zielplanung das Denken und Arbeiten mit festgelegten Zielen. Ziele sollen markieren, was zu erreichen ist und sind demnach jedes Jahr neu zu erarbeiten. In einer zielorientierten Organisationskultur qualifiziert sich diejenige Person als Führungskraft, die ihre Ziele genau plant und sie erreicht. Führung durch Zielvereinbarung ist von besonderer Bedeutung, weil jede® MitarbeiterIn in den Zielvereinbarungsprozess eingebunden wird, was die Eigenmotivation und die Akzeptanz der Ziele fördert.

Zweck Angestrebtes Ziel eines Verfahrens oder einer Vorgehensweise. Damit das Ziel nicht aus den Augen verloren wird, ist es zweckmäßig, dieses zu dokumentieren.




Quellenangabe: Hauser, Albert u.a., Sozial-Management: Praxis-Handbuch soziale Dienstleistungen, 2., erw. und überarb. Aufl. – Neuwied; Kriftel: Luchterhand, 2000 PSI AG / Excellence Alliance AG- Das EFQM- Modell; Kriterien, Teilkriterien und Ansatzpunkte, Rev. 04 / Stand: 09.2000 Wittig-Koppe, Holger, Qualitäts-Check für Nonprofit-Organisationen (angelehnt an das EFQM-Modell), Stand: 2004 http://www.deming.de, 20.11.03, 13.15h http://www.ihk-kiel.de/produktmarken/starthilfe/unternehmensfuehrung/mssystem/qm3text.jsp, Stand: 15.04.2003, 12. 02.04, 17.00h http://www.efqm.org, 01.03.04, 19.30h http://www.deutsche-efqm.de, 01.03.04, 19.45h http://www.zw2003.de/pages/meth05html, 21.04.04, 18.00h http://www.zw2003.de/pages/meth06htm, 21.04.04, 18.15 http://www.seidel-d-t-c.de/tqm.htm, 04.05.04, 10.30h http://www.dbsh.de, 04.11.04, 17.30h http://www.zwnetz.de/pages/links3.html, 22.11.04, 13.00h http://www.zwnetz.de/pages/meth07.html, 22.11.04, 13.30h http://www.quality.de/lexikon/qualitaet.htm, 12.12.04, 18.00h http://www.qm-world.de/000504/index.htm, 13.12.04, 12.00h http://www.labourcom.uni-bremen.de/wewei/glossar/q.htm, 13.12.04, 13.30h

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