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Qualitaetszirkel

Date post: 31-Oct-2014
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Beschreibung, Einfuehrung, wie ein Qualitaetszirkel funktioniert innerhalb einer Firma, Vorteile.
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eingereicht am: Institut für Innovations- und Umweltmanagement der Universität Graz bei Dr. Stefan Vorbach von: Thomas Loibnegger Grabenstraße 21 8010 Graz Matrikelnr. 02 12356 [email protected] Graz, 12.12.2005 Q UALITÄTSZIRKEL
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Page 1: Qualitaetszirkel

eingereicht am: Institut für Innovations- und Umweltmanagement der Universität Graz bei Dr. Stefan Vorbach von:

Thomas Loibnegger Grabenstraße 21 8010 Graz Matrikelnr. 02 12356 [email protected] Graz, 12.12.2005

QUALITÄTSZIRKEL

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Inhaltsverzeichnis

1. Einführung 1 2. Qualitätszirkel 1 2.1 Begriff des Qualitätszirkels 1 2.2 Merkmale des Qualitätszirkels 2 3. Auswirkungen der Qualitätszirkel-Arbeit 3 4. Aufgaben und Ziele des Qualitätszirkels 4 4.1 Mitarbeiterbezogene Ziele 5 4.2 Interaktionsbezogene Ziele 5 4.3 Unternehmensbezogene Ziele 5 5. Das Konzept des Qualitätszirkels 6 5.1 Der Moderator 6 6. Durchführung von Qualitätszirkel 8 Literaturverzeichnis 9 Anhang 10

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Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Qualitätszirkel 1 Abb. 2: Auswirkungen der Qualitätszirkel-Arbeit 3 Abb. 3: Allgemeines Organisationsmodell 6

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1. EINFÜHRUNG Das Konzept des Qualitätszirkels (jap. Jishu Kanri) wurde erstmals während der 50er Jahre an amerikanischen Universitäten als ein Instrument zur Qualitätsverbesserung von Produkten (später auch Dienstleistungen) entwickelt. Dieses Instrumentarium fand aufgrund von Widerständen seitens der Gewerkschaften, Arbeitnehmer wie auch im Verharren in alten Mustern, keine Anwendung in amerikanischen Firmen (vgl. Thommen/Archleiter 2003, 723).Unter der Leitung der JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) nahm deshalb die Entwicklung des Qualitätszirkels 1962 ihren Anfang in Japan. Als Vater dieser Idee gilt Prof. Dr. Kaoru Ishikawa von der Universität von Tokio (vgl. Schaunig 1991, 3). Das Anfangsziel dieses Zirkels bestand anfänglich nicht in der Verbesserung von Produktivitäts- und Qualitätskontrolle, sondern in der Gestaltung angenehmer und sinnvoller Arbeitsplätze (vgl. Thommen/Archleitner 2003,723). Aufgrund des großen Erfolges in den japanischen Unternehmungen kamen amerikanische Unternehmungen auf das Qualitätszirkelkonzept zurück. Jedoch hatten die Japaner bereits einen Vorsprung von rund 20 Jahren in der Anwendung dieses Konzepts (vgl. Thommen/Archleitner 2003,723). Heute ist die Idee des Qualitätszirkels weltweit in über 50 Staaten beheimatet und erweist sich durchaus als ein sinnvolles Instrument zur Verbesserung der Produktivität und Qualität.

2. QUALITÄTSZIRKEL

2.1. Begriff des Qualitätszirkels Der Begriff „Zirkel“ wird in diesem Zusammenhang mit dem Begriff des Qualitätszirkels doppelt gedeutet. Einerseits bezeichnet er eine Gruppe von Personen, welches die vordergründige Bedeutung ist, und andererseits bedeutet „Zirkel“ auch „Kreis“ im geometrischen Sinn, welcher sich auf den „Qualitätskreis“, der den geschlossen und lückenlosen Ablauf der Qualitätskontrolle widerspiegeln soll, bezieht (vgl. Cuhls 1993, 7). Ein Qualitätszirkel stellt einen innerbetrieblichen Arbeitskreis (Qualitätskreis) dar, der das Potential von Wissen, Ideenreichtum, Erfahrung und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter aktiviert. Er ist zentraler und integrierter Bestandteil eines umfassenden Qualitätsmanagements, denn in ihm wird das Paradigma des problemorientierten Qualitätsverbesserungsprozesses umgesetzt.

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2.2. Merkmale des Qualitätszirkels Qualitätszirkel lassen sich durch folgende charakteristische Merkmale zusammenfassen: Ein Qualitätszirkel (vgl. Thommen/Archleiter 203, 723; Bungard 1992, 7; Wirnsberger 1990, 21):

− ist eine auf Dauer angelegte Gesprächsgruppe,

− besteht aus einer begrenzten Anzahl von Mitarbeitern (etwa 5 -10) mit einer gemeinsamen Verantwortung für ein Produkt bzw. eine Produktpalette,

− kann von allen Hierarchieebenen angeregt werden; erfahrungsgemäß kommt

der Anstoß überwiegend von der Arbeitsebene – von dort, „wo der Schuh drückt“,

− kommt auf freiwilliger Basis zusammen,

− kommt in regelmäßigen Abständen zusammen, bsw. jeden ersten Montag im

Monat,

− beschäftigt sich mit Datensammlung, Problem-/Störungsanalysen und Vorschlägen/Entscheidungen hinsichtlich der Lösung von Qualitätsproblemen und versuchen diese möglichst eigenverantwortlich zu lösen,

− trägt die Verantwortung von Qualitätsproblemen, sowie die Durchsetzung

entsprechender Maßnahmen,

− arbeitet auf Basis vorher vermittelter Methoden und Techniken (Brainstorming, Methode 635, Brainwriting, 5W1H-Methode usw.),

− zieht bei Bedarf entsprechende Informanten und Experten aus dem

Unternehmen, sowie von außerhalb es Unternehmens (externe Berater) hinzu,

− wird meist durch einen zuständigen Mitarbeiter Vorarbeiter/Meister/Betriebsingenieur (oder einen Moderator aus einem ganz anderen Bereich) geleitet, welcher die Gesprächsrunde lenkt.

− In vielen Bereichen gibt es Preise für hervorragende Beiträge zur

Verbesserung der Produktivität und Qualität.

− Die Produktqualität stellt nur einen, wenn auch meist sehr entschiedenen Teilaspekt dar, daneben werden auch Thematiken im Zusammenhang mit Fragen der Arbeitssicherheit, der Arbeitsplatzgestaltung, der Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzen und vieles mehr diskutiert.

Qualitätszirkel sollten als wichtiger Bestandteil eines umfassenden Qualitätsmanagements gesehen werden. Sie arbeiten erfahrungsbezogen, problemzentriert, systematisch, kontinuierlich, fallbezogen und zielgerichtet.

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In diesen Gesprächsrunden, die entweder während der Arbeitszeit oder falls außerhalb der Arbeitszeit gegen Überstundenbezahlung, stattfinden, soll das „Know-how“ der Mitarbeiter zur Lösung alltäglicher Probleme vor Ort genutzt werden. Dies kann so geschehen, dass einzelne Problemlösungen durch die Gruppe selbst realisiert werden oder entsprechende Vorschläge an das Management weitergeleitet werden (vgl. Bungard 1992, 7).

3. AUSWIRKUNGEN DER QUALITÄTSZIRKEL-ARBEIT Richtig angewendet, bringt die Qualitätszirkel-Arbeit zahlreiche Vorteile mit sich (siehe Abb. 2). Für die einzelnen Mitarbeiter bieten Qualitätszirkel die Möglichkeit sich mit der eigenen Arbeit und dem Unternehmen zu identifizieren. Der Mitarbeit soll vom reinen Job-Denken weggeführt werden. Er soll hier nicht als reines Funktionsglied angesehen werden, dass eine eng definierte Funktion in der Tagesarbeit zu leisten hat, sondern als Vernunft-Begabter Mensch, der in der Lage ist seine Probleme im betrieblichem Umfeld selbst zu lösen (vgl. Wirnsberger 1990, 51). Da Mitarbeiter am ehesten in der Lage sind betriebliche Probleme aufzuzeigen, da sie täglich damit konfrontiert sind, erkennen sie diese am ehesten und sind meist auch an einer Lösung unmittelbar interessiert. Da ihre Meinungen, ihr Wissen und ihr Engagement offenkundig gefragt ist, sind sie zur Leistung motiviert und identifizieren sich mit den gemeinsam gefundenen Lösungen. Durch den regen Gedankenaustausch der Mitarbeiter profitiert auch das Unternehmen von dieser Zirkel-Arbeit. Die Ergebnisse die sich aus der Zirkel-Arbeit ergeben sind oft erstaunlich und tragen in erster Line zu einer Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität bei. Sie sind aber auch darauf gerichtet, die Verschwendung an Zeit, Geld und Leistung zu verringern bzw. zu vermeiden und unter anderem Verbesserungen und Erleichterungen der eigenen Arbeit anzustreben. Durch das Engagement jedes Einzelnen, Fehler und Schwächen frühzeitig zu erkennen und zu beheben, ist das Unternehmen in der Lage qualitative, hochwertige Produkte auf den Markt zu bringen, seine Kunden zufrieden zu stellen und sich somit die Wettbewerbsfähigkeit zu bewahren (vgl. Schubert 2003, 3).

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Die Zirkel-Arbeit ist aber nicht nur mit Vorteilen verbunden, denn es ergeben sich auch gewisse Risiken im Zusammenhang mit diesem Instrument. Der Qualitätszirkel ist in der Regel als ökonomisches Rationalisierungsinstrument zu sehen, kann aber auch offen oder versteckt als Instrument benutzt werden, um Personalkosten zu senken und um Personal für die Entlassung zu selektieren. In diesem Fall haben die Mitarbeiter Nachteile aus der Zirkel-Arbeit zu befürchten und werden berechtigterweise nicht bestrebt sein, entsprechend effiziente Beiträge zu liefern. Außerdem tendieren Qualitätszirkel dazu, früher oder später von der Realität abzuheben, wobei es den Vorschlägen an Praxisnähe fehlt. Werden die Vorschläge von „oben angeordnet“, ist die Bereitschaft der Mitarbeit zur Umsetzung meist relativ gering. Nicht zuletzt können auch zwischenmenschliche Konflikte auftreten. Mitarbeiter, die sich an Qualitätszirkeln beteiligen, neigen oft dazu, sich unsolidarisch und als Einzelgänger zu verhalten, um sich bei Vorgesetzen beliebt zu machen. Auch besteht die Möglichkeit, dass Frustration bei den Mitarbeitern entsteht, deren gut gemeinte Vorschläge ständig abgelehnt werden (vgl. Thommen/Archleiter 2003, 724).

4. AUFGABEN UND ZIELE DES QUALITÄTSZIRKELS Das ursprüngliche Ziel des Qualitätszirkels war die Verbesserung der Produktqualität innerhalb des Herstellungsprozesses. Qualität wurde als „Eigenschaft“ oder als „den Kundenansprüchen entsprechende Qualität“ angesehen. Anfangs orientierte man sich sehr auf den „Null Fehler“ Ansatz. Jeder Mitarbeiter ist dafür verantwortlich, dass Fehler von vornherein, dort wo sie entstehen könnten, vermieden werden. Im Laufe der Zeit weitete sich dieses Ziel in Richtung Mitarbeiterorientierung aus (vg. Cuhls 1993, 16). Qualitätszirkel übernehmen grundsätzlich folgende Funktionen:

− sie fassen aktuelle Probleme auf,

− sie erarbeiten Ideen zur Umsetzung von Qualitätsanforderungen und

− sie bieten den Mitarbeitern eigenverantwortliche Handlungsmöglichkeiten. Die Ziele, die mit Qualitätszirkel erreicht werden, sind im allgemeinen mit den Zielen der Problemlösung (als Aufgabe der Qualitätszirkel) stark vernetzt, so dass das Ziel des Instrumentariums als solches nicht mehr einfach „Problemlösung“ lautet, sondern auch die Ziele der Problemlösung wiederum berücksichtigt (vgl. Cuhls, 1993, 16).

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Die Ziele die erreicht werden können, lassen sich in 3 Gruppen einteilen (vgl. Cuhls, 1993, 16f):

4.1. Mitarbeiterbezogene Ziele Hierzu zählen: Eine guten Ausbildung der Mitarbeiter, Motivation, Freude an der Arbeit, besseres Betriebsklima, weniger Fehlzeiten sowie Schaffung eines ausgeprägten Umwelt- und Problembewusstseins.

4.2. Interaktionsbezogene Ziele Hier geht es darum, eine bessere Kommunikationsstruktur zu schaffen. Eine Verbesserung der horizontalen und vertikalen Kommunikation, der zwischenmenschlichen Beziehung, der Kooperation und Partizipation an Entscheidungen und deren Vorbereitung, aber auch die Nutzung gruppenspezifischer Synergien zählt zu diesen Zielen.

4.3. Unternehmensbezogen Ziele Im Gegensatz zu den mitarbeiterbezogen und interaktionsbezogenen Zielen, welche meist nicht in einfachen Größen und Werten ausgedrückt werden können, ist es möglich diese einfach zu gemessen und zu kontrollieren. Zu den unternehmensbezogen Zielen zählen unter anderem (vgl. Cuhls 1993, 17):

- höhere Produktqualität und Produktivität - verbesserter Arbeitsschutz - Kostensenkung - Fehlerreduktion - kürzerer Montage und Rüstzeiten - weniger Ausfallszeiten - Material- und Energieeinsparungen - Aktivierung verschütteten Innovationspotentials - Steigerung der Qualität - stetige Entwicklung des Veränderungsprozesses - Unterstützung der Veränderungsbereitschaft - genauere Kontrolle durch höheres Qualitätsbewusstsein - keine Auslieferung fehlerhafter Produkte - niedrigere Beschwerderate der Kunden - Entwicklung neuer Ideen - Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit

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Sind Qualitätszirkel einmal Bestandteile einer Organisationskultur, tragen sie zur Mitarbeiterzufriedenheit und zu ihrer Motivation bei, sowie zu ihrer Qualifikation und sichern praxisgerechte Lösungs- und Verbesserungsansätze.

5. DAS KONZEPT DES QUALITÄTSZIRKELS Um überhaupt die Zirkel-Arbeit zu ermöglichen, zu kontrollieren und in ihrer Arbeit zu unterstützen, sind Personen bzw. Gruppen mit entsprechenden Zuständigkeiten notwendig. Eine erfolgreiche und dauerhafte Zirkel-Arbeit lässt sich nur dann realisieren, wenn der Qualitätszirkel sowohl von den Mitarbeitern als auch von den Führungskräften als Bestandteil des Arbeits- und Unternehmensalltages gesehen wird. Qualitätszirkel arbeiten in erster Linie nach einem Hierarchieprinzip (siehe Abb. 3). Grundsätzlich werden alle Ebenen der Unternehmenshierarchie miteinbezogen. Eine besondere Stellung in der Zirkel-Arbeit nimmt der Moderator ein.

5.1. Der Moderator Dem Moderator kommt eine Schlüsselrolle für den Erfolg der Zirkel-Arbeit zu, denn die Arbeit der Gruppe findet unter seiner Anleitung statt. Er bestimmt was in der Gruppe passiert und bestimmt somit über Erfolg oder Misserfolg der Zirkel-Arbeit. Zu Beginn der Zirkelarbeit legt er die Gründe dar, die zur Einrichtung des Qualitätszirkels geführt haben. Gemeinsam mit der Gruppe werden dann Ziele, Teilziele, Schritte und Meilensteine festgelegt.

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Der Moderator steuert den Qualitätszirkel, in dem er (vgl. Wirnsberger 1990, 55):

− die Teilnehmer motiviert, aktiviert und provoziert !,

− die Arbeitstechniken vermittelt,

− den Qualitätszirkel kooperativ und am Ergebnis ausgerichtet leitet,

− Aussagen festhält und an passenden Stellen wieder aufgreift,

− Aussagen zusammenfasst, wichtige Punkte wiederholt und Fragen

weiterleitet,

− alle Mitglieder mit einbezieht,

− erreichte Teilschritte und Ziele hervorheben,

− für die Einhaltung und Durchführung der Vorschläge sorgt,

− vor und nach jeder Sitzung ein Resümee zieht.

6. DURCHFÜHRUNG VON QUALITÄTSZIRKEL Mit Hilfe verschiedener Problemlösungstechniken werden im Qualitätszirkel, unter der Leitung eines geschulten Moderators, Vorschläge und Umsetzungsmaßnahmen zur Qualitätsverbesserung erarbeitet. Die erste Aufgabe des Qualitätszirkels besteht in der Formulierung des zu lösenden Problems und die daraus resultierende Aufgabenstellung zu finden. Bei gewissen Problemstellungen kann es sich als durchaus sinnvoll erweisen, fachliche Unterstützung hinzuzuziehen (Experten). Weitere Schritte sind (vgl. Stein 2003, 5f):

Problem und Aufgabenstellung definieren Hier wird die endgültige Zusammensetzung des Qualitätszirkels festgelegt sowie die voraussichtliche Arbeitsdauer und Sitzungsintervalle.

Ist-Zustand beschreiben Alle Teilnehmer schildern ihre Erfahrungen zum Gegenstand des Qualitätszirkels, und stellen die Vor- und Nachteile aus ihrer Sicht da. Es hat sich bewährt, die Erfahrungen in Form von Kurzpräsentationen darzustellen (diese sind Teil des Protokolls)

Gliederung erstellen Der Moderator präsentiert einen Vorschlag, wie die Erarbeitung des Sollzustandes gegliedert werden sollte. Der Qualitätszirkel verwendet diesen Gliederungsvorschlag als Richtungsschnur und passt ihn im Verlauf der Zirkel-Arbeit den Erfordernissen des Themas an.

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Soll-Zustand erarbeiten Alle Beiträge der Teilnehmer werden diskutiert, Ideen werden eingebracht und es werden Schlüsse daraus gezogen. Lösungsmöglichkeiten werden gesucht und bewertet (auch unter den ökonomischen Gesichtspunkten). Anschließend werden Entscheidungen getroffen, wie die Lösungen realisierte werden können.

Ergebnisbericht erstellen, verteilen und präsentieren Die Gruppe präsentiert ihr Arbeitsergebnis dem Vorgesetzen (Moderator). Der Moderator darf die Formulierungen des Abschlußberichtes nur in Ausnahmefällen ändern. Er präsentiert die Ergebnisse der Kontrollgruppe, welche diese dann an die Steuergruppe weiterleitet. Alle Betroffenen werden anschließend über das Ergebnis bzw. über deren Umsetzung informiert.

Rückmeldesystem einrichten Um Rückmeldungen richtig zu kanalisieren, können beispielsweise Beauftragte ernannt werden, die als Kupplungsglied zwischen den Initiatoren des Qualitätszirkels und den Anwendern fungieren. Sie leiten die Erfahrungen der Anwender mit dem Sollvorschlag an die Initiatoren weiter.

Erfahrungen auswerten und Sollvorschlag verfügen Die Initiatoren des Qualitätszirkels laden den Beauftragten während der Praxisphase zum Workshop ein, um die Vorschläge und Erfahrungen der Anwender zu diskutieren. Am Ende der Praxisphase wird darüber entschieden, welche Verbesserungen aufgrund der Erfahrungen vorzunehmen sind. Nach Erledigung der Aufgabe löst sich der Qualitätszirkel wieder auf.

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LITERATURVERZEICHNIS Bungard W. (1992): Qualitätszirkel in der Arbeitswelt. Ziele, Erfahrungen, Probleme, Göttingen 1992. Cuhls, K. (1993): Qualitätszirkel in japanischen und deutschen Unternehmen, Heidelberg 1993. Schaunig W. (1991): Qualitätszirkel: Von der Implementierung im Unternehmen bis zur Problembearbeitung, Graz 1991. Schubert M. (2003): Qualitätszirkel. In: Hansen, W.: Qualitätsmanagement und Human Ressource Management, 2. Auflage, 2003. Online unter: URL: www.symposion.de/qm-personal/qm-personal05.htm. Stein, A. (2003): Qualitätszirkelarbeit organisieren, Köln 2003. Online unter: URL: www.bva.bund.de/aufgaben/win/beitraege/00224/. Thommen, J., Achleiter, A. (2003): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht, 4. Auflage, Wiesbaden 2003. Wirnsberger M. (1990): Qualitätszirkel im Kontext der Veränderung von Organisations- und Personalstruktur im Unternehmen, Graz 1990.

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ANHANG

Anhang

Info 1748; April 2003

7. EINFÜHRUNG

Eine eindeutige Abgrenzung von Qualitätszirkeln zu anderen Gruppen- oder

Teamarbeitsformen wie etwa Mitarbeiterzirkeln oder Qualitätsteams ist

problematisch, da für zahlreiche Ansätze, die unter der einen oder der anderen

Bezeichnung geführt werden, unterschiedliche Merkmale als konstituierend

angesehen werden.

8. AUFGABEN UND ZIELE

Innerhalb des Qualitätsmanagements sind Qualitätszirkel ein wichtiges Instrument

zur Gestaltung und kontinuierlichen Entwicklung des Veränderungsprozesses. Hierin

übernehmen Qualitätszirkel zwei grundsätzliche Funktionen: Zum einen werden in

Qualitätszirkeln aktuelle Probleme aufgegriffen und Ideen zur Umsetzung von

Qualitätsanforderungen erarbeitet (Beurteilung und Verbesserung der Qualität,

Qualitäts-Controlling), zum anderen bieten Qualitätszirkel den Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern eigenverantwortliche Handlungsmöglichkeiten. Neben der Förderung

von Handlungsfähigkeit und -bereitschaft ist die Schaffung von

Handlungsmöglichkeiten (Beteiligung an der Entwicklung von Verfahren, Prozessen

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und Entscheidungsstrukturen) ein zentraler Bestandteil eines qualitätsfördernden

Personalmanagements. Qualitätszirkel sind deshalb als Instrument der

Organisationsentwicklung und gleichzeitig als Instrument der Personalentwicklung zu

verstehen. Die wichtigsten Ziele der Qualitätszirkelarbeit sind:

- Steigerung der Qualität, z. B. der Arbeitsergebnisse, der Prozesse, der

Beziehungen (z. B. zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten, zwischen

Mitarbeitern und Bürgern);

- Motivation und Qualifizierung der Beschäftigten;

- stetige Entwicklung des Veränderungsprozesses und Unterstützung der

Veränderungsbereitschaft.

Sind Qualitätszirkel erst einmal fester Bestandteil einer Organisationskultur, tragen

sie auf der einen Seite zur Mitarbeiterzufriedenheit und zu ihrer Motivation bei

(eigenverantwortliche Handlungsmöglichkeit, aktive Beteiligung am

Veränderungsprozess) sowie zu ihrer Qualifikation (Kooperation, Kommunikation,

vernetztes Denken) und sichern auf der anderen Seite praxisgerechte Lösungs- und

Verbesserungsansätze, da die Fachkompetenz der Mitarbeiter intensiv genutzt wird.

Aus beidem resultiert in der Regel eine große Akzeptanz der Arbeitsergebnisse bei

den Mitarbeitern.

9. ZUSAMMENSETZUNG

Teilnehmer eines Qualitätszirkels sind die Beschäftigten aus dem zur Verbesserung

vorgesehenen Bereich oder zu den Themen, die für eine Optimierung anstehen.

Damit sich möglichst alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Hierarchieebenen an

Qualitätszirkeln beteiligen können und auch ihre Bereitschaft hierzu gefördert wird, ist

der Aufbau und Erhalt eines Informations- und Kommunikationskonzepts

unentbehrlich. Um ein effizientes Arbeiten im Qualitätszirkel zu gewährleisten, sollte

die Teilnehmerzahl auf acht bis zehn Personen beschränkt sein.

Die Teilnahme an einem Qualitätszirkel ist freiwillig. Besonders in der Anfangsphase

ist es aber häufig erforderlich, die Mitarbeiter durch direktes Ansprechen zur

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Teilnahme aufzufordern und zu ermutigen. Die Anregung, einen Qualitätszirkel zu

einem bestimmten Thema einzurichten, kann von jedem Mitarbeiter kommen, von

den Führungskräften der Fachbereiche oder aus Querschnittseinheiten. Anlass kann

ein Problem am Arbeitsplatz eines Mitarbeiters sein, das er allein nicht lösen kann.

Auch Mängel, die durch das Qualitäts-Controlling festgestellt wurden, die Auswertung

von Kunden- und Mitarbeiterbefragungen oder geänderte Anforderungen, sei es aus

organisatorischer oder fachlicher Sicht, können Anlass für einen Qualitätszirkel sein.

10. ORGANISATION

Die Führungskräfte der Bereiche (z. B. Abteilungsleiter, Referatsleiter) haben als

Förderer der Qualitätszirkelarbeit die Aufgabe, Impulse und Anregungen der

Mitarbeiter aufzugreifen, für die Information aller Betroffenen zu sorgen und die

Organisation der Qualitätszirkelarbeit zu unterstützen. Zur Organisation gehört u.a.

der Aufruf zur Mitarbeit, die Auswahl eines Moderators, Raum und Arbeitsmaterial

zur Verfügung zu stellen und mit den Teilnehmern Arbeitszeiten des Qualitätszirkels

zu vereinbaren, damit sie in die anderen Arbeitsprozesse passen. Tagungshäufigkeit,

Zeitdauer und Tagungsfrequenz der Qualitätszirkel hängen von der zu behandelnden

Aufgabenkomplexität ab.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind auf die Qualitätszirkelarbeit in Form von

Schulungen vorzubereiten. Sie müssen z. B. Problemlösungstechniken kennen und

entscheiden können, wie und wann die einzelnen Methoden anzuwenden sind. Da-

rüber hinaus ist es wichtig zu erkennen, welches Kommunikationsverhalten

Teamarbeit produktiv unterstützt und welches Verhalten ein Team demotivieren

kann.

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11. ARBEITSWEISE

Unter Anleitung eines geschulten Moderators erarbeitet ein Qualitätszirkel mit Hilfe

spezieller Problemlösungstechniken Vorschläge und Umsetzungsmaßnahmen zur

Qualitätsverbesserung. Moderatoren sind meistens Angehörige der unteren und

mittleren Führungsebenen. Zu ihrer Qualifikation gehört u.a. die Befähigung zum

Führen und Motivieren von Qualitätszirkeln einschließlich der Realisierung der

Lösungen, die Ergebnispräsentation und die Ergebnisüberwachung. Sie bieten

Hilfestellung bei der Auswahl der jeweils anzuwendenden Qualitäts- und

Lösungstechniken.

Die erste Aufgabe des Qualitätszirkels ist es, eine von allen verstandene und

akzeptierte Formulierung des Problems und der daraus resultierenden

Aufgabenstellung zu finden. Stellt sich z. B. heraus, dass ein zu bearbeitendes

Problem bereichsübergreifend ist, spricht der Moderator Betroffene aus anderen

Bereichen an und lädt sie zur Mitarbeit ein. Je nach Problemstellung kann es auch

sinnvoll sein, Adressaten einer Maßnahme zur Mitarbeit einzuladen. Die weiteren

Schritte sind:

- Problem und Aufgabenstellung formulieren. Auf dieser Grundlage wird die

endgültige Zusammensetzung des Qualitätszirkels festgelegt sowie die

voraussichtliche Arbeitsdauer und die Sitzungsintervalle.

- Soll-Zustand beschreiben. Welche Merkmale muss ein optimales Arbeitsergebnis

haben?

- Ursachen für das erkannte Problem suchen und bewerten, ggf. Informationen

sammeln.

- Lösungsmöglichkeiten suchen und bewerten (auch unter

Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten).

- Entscheidung treffen, wie die Lösung realisiert werden soll.

- Ergebnis mit vorher festgelegten Qualitätsmerkmalen vergleichen und

entscheiden, ob das Ziel erreicht wurde (ggf. weiterer Durchgang).

- Zeitplan für die Umsetzung festlegen.

- Arbeitsergebnis präsentieren.

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Je nach Organisation des Qualitätsmanagements und Ausmaß des

Verbesserungsvorschlages kann der Qualitätszirkel auch für die Realisierung des

Arbeitsergebnisses verantwortlich sein. Auf jeden Fall präsentiert die Gruppe ihr

Arbeitsergebnis dem für das Arbeitsgebiet zuständigen Vorgesetzten. Hierbei sollte

möglichst die gesamte Gruppe (nicht etwa nur der Moderator oder ein Sprecher)

anwesend sein, um die Anerkennung ihrer Leistung zu erfahren. Über ein geeignetes

Medium (z. B. Hausmitteilung, Intranet) werden alle Betroffenen über das Ergebnis

und die Umsetzung informiert. Nach Erledigung der Aufgabe löst sich der

Qualitätszirkel wieder auf.

12. ANSPRECHPARTNERIN

Bundesverwaltungsamt

Referat VIII 1

50728 Köln

Dr. Astrid Stein

Telefon: 0221 7581729 E-Mail: [email protected]

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Qualitätsmanagement und Human Resources

Qualitätsmanagement und Human Resources

69,00

Qualitätszirkel 21

- Leseprobe - Qualitätszirkel von Manfred Schubert

Stichworte: Formen der Gruppenarbeit; Merkmale von Q-Zirkeln; Auswirkungen der Q-Zirkelarbeit; die Partner; firmenspezifisches Konzept; Einführungsstruktur; Durchführung; Ablaufplan, Empfehlungen, Sechs-Stufen-Plan, Informationsprogramm, Arbeitsweise, Arbeitstechniken, Praxiserfahrungen und Beispiele.

Einführung

Die wettbewerbsbestimmenden Faktoren, wie z.B. Qualität der Leistungen und der Produkte, Flexibilität, Liefertreue und ein differenziertes kundenorientiertes Leistungsprogramm, stellen immer höhere Anforderungen an die Unternehmen und ihre Mitarbeiter. Auf dem Markt heute und zukünftig bestehen zu wollen, heißt, nicht nur in modernster Technik und Maschinen zu investieren, sondern auch in die Innovationskraft der Mitarbeiter. Innovation setzt aber Initiative voraus, Initiative setzt Interesse voraus, und Interesse setzt Information voraus. Der Weg zum innovativen Mitarbeiter beginnt also - vereinfacht gesprochen - bei der Information und den betrieblichen Voraussetzungen. Dem qualitätsbewussten Denken und Handeln jedes einzelnen, der Qualität seiner Arbeit im weitesten Sinn, kommt dabei ein hoher Stellenwert zu.

Durch seine Ausbildung und persönliche Veranlagung bringt der einzelne Mitarbeiter Kenntnisse und Fähigkeiten in die berufliche Arbeit ein und bildet sich je nach Angebot weiter fort: Er hat eine Qualifikation erworben. Sie wird ergänzt durch sein Interesse und sein Verhalten zur Arbeit. Sich auch eigeninitiativ mit der Arbeit auseinander zusetzen, Erfahrungen und eigene Ideen einzubringen, hängt aber nicht allein vom einzelnen ab, sondern ebenso von den betrieblichen Voraussetzungen, also letztlich vom Führungsverhalten, der Arbeitsorganisation und dem Arbeitsumfeld. Eine der Voraussetzungen ist der Wille zum partizipativen Führungsstil.

Ein Weg zur Förderung der Eigeninitiative der Mitarbeiter ist die Qualitätszirkelarbeit. Um sie in den Arbeitsalltag sinnvoll zu integrieren, wurden in den letzten Jahren verschiedene Konzepte entwickelt.

Qualität der Arbeit »Qualität« erfüllt Kundenanforderungen hinsichtlich Funktion, Termine und Kosten. Der

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Begriff wird oft eingeengt mit dem Ergebnis eines mitunter sehr umfangreichen Arbeitsablaufs, Arbeitsprozesses verbunden - mit der Produkt-Qualität. Sie ist aus der Sicht des Kunden der Maßstab dafür, inwieweit seine Forderungen erfüllt worden sind. Auch im »Innenverhältnis« eines Unternehmens gibt es Hersteller und Kunden. Jeder Arbeitsbereich, jeder Mitarbeiter liefert das Resultat seiner planenden oder gestaltenden Arbeit weiter. Somit kann auch hier den Arbeit weiter. Somit kann auch hier vom Erfüllen der Anforderungen, allgemein von Qualität der Arbeit, gesprochen werden. Die Qualität der Arbeit bestimmt die Qualität des Produkts.

Formen der Gruppenarbeit

Der wesentliche Faktor für die ständige Verbesserung der Arbeitsprozesse ist konsequentes Handeln, sei es als einzelner, sei es als Gemeinschaft - in der Gruppe oder im Team.

Viele Themen der ständigen Verbesserung unserer Arbeitsprozesse (Hindernisse, Fehler und Verbesserungsideen) können in der Gruppe umfassender behandelt werden als durch den einzelnen. Gruppen- und Teamarbeit ist grundsätzlich nichts Neues. Es gibt viele Formen und Anlässe, gemeinsam interessierende Themen auch gemeinsam zu bearbeiten. Dies kann im Rahmen des Arbeitsauftrags durch Vorgesetzten-Initiative wie bei Fachteams oder Arbeitsgruppen in der Fertigung geschehen. Es kann auch durch Eigeninitiative jedes Mitarbeiters auf freiwilliger Basis erfolgen wie bei Qualitätszirkeln. Je stärker Eigeninitiative erwartet wird, desto höher muss die Motivation der beteiligten Menschen sein. Initiative bedeutet, dass die Mitarbeiter über den täglichen Arbeitsauftrag hinaus an der ständigen Verbesserung der Arbeitsprozesse mitwirken.

Q-Zirkel ersetzen nicht andere bewährte Formen der Gruppenarbeit wie Fachteams oder Arbeitskreise, sondern sind ein zusätzliches Angebot teamorientierter Arbeitsformen. Arbeitsweise und Arbeitsmittel der Q-Zirkel sind bekannte Elemente der Gruppenarbeit. Was sie aber von anderen Gruppen unterscheidet, ist die starke Betonung der Freiwilligkeit beim Mitmachen und der Themenauswahl sowie die Betroffenheit und das Interesse des einzelnen - aber die Anordnung oder Delegation. Freiwilligkeit lässt sich nicht verordnen. Der Weg dorthin führt über die Motivation. Dem Vorgesetztenverhalten als Vorbildfunktion kommt hier besondere Bedeutung zu. Eine formale Unterscheidung der verschiedenen Gruppen-Arbeitsformen erfolgt beispielsweise nach Kriterien wie Grundgedanken, Zusammensetzung, Vorgehensweise, Art und Dauer der Treffen, Anforderungsprofil, Arbeitstechniken, Formen der Anerkennung, Informationsstruktur und Auswirkungen.

Es darf jedoch nicht angenommen werden, dass sich mit der Einrichtung von Q-Zirkeln alle bislang nicht bewältigten Fragen und Problemen von selbst erledigen. Q-Zirkel sind eine von vielen Möglichkeiten zur effektiveren Arbeit, aber eine Form, die den bisher zu wenig am Entscheidungsprozess beteiligten Mitarbeiter anspricht. Gerade für neue, teamorientierte Arbeitsformen im Sinne von Lean-Company, Kaizen und kontinuierlichen Verbesserungsprozessen haben Q-Zirkel oft Wegbereiter-Funktion [1].

Merkmale von Q-Zirkeln Ein Q-Zirkel besteht aus einer Gruppe von

• vier bis acht Mitarbeiter, die • auf freiwilliger Basis teilnehmen, ihre • Themen selbst auswählen und sich • Regelmäßig während der Arbeitszeit treffen, im allgemeinen eine Stunde pro

Woche.

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Die Qualitätszirkel-Mitglieder besitzen weitgehend gleiche Problemkenntnisse. Somit orientiert sich die Zusammensetzung auch am gemeinsamen Problem bzw. Thema. Es gibt gemischte Gruppen mit Mitgliedern aus verschiedenen bereichen oder homogene Gruppen mit Mitgliedern aus dem gleichen Arbeitsbereich. Die Fertigungsstruktur (Werkstatt-, Serien- oder Massenfertigung) beeinflusst die Zusammensetzung: Homogene Gruppen bilden sich mehr bei Serien- und Massenfertigung; gemischte Gruppen mehr bei Werkstattfertigung und Themen aus Vertrieb, Entwicklung, Planung und Verwaltung.

Qualitätszirkel

• greifen wichtige, gemeinsame Probleme aus dem eigenen Arbeitsbereich auf • analysieren die Probleme in methodischer Vorgehensweise • schlagen Lösungen vor • ergreifen Maßnahmen im Rahmen ihrer eigenen Möglichkeiten • verfolgen selbstgesetzte Ziele.

Auswirkungen der Qualitätszirkel-Arbeit Die Qualitätszirkel-Arbeit wirkt sich auf das Unternehmen positiv aus (Tabelle 1). Sie ist darauf gerichtet, zum einen Verschwendung an Zeit, Geld und Leistung zu verringern bzw. zu vermeiden, zum anderen Verbesserungen und Erleichterungen der eigenen Arbeit anzustreben, somit also die Leistungs- und Qualitätsfähigkeit des Unternehmens zu stärken. Beispielsweise werden Nacharbeit und Ausschuss verringert, Durchlaufzeiten verkürzt, bessere Leistungen erbracht und letzten Endes höhere Kundenzufriedenheit erreicht. Der Belegfluss wird vereinfacht, und es kommt zu reibungsloseren Arbeitsabläufen. Durch das Engagement des einzelnen, Fehler und Schwachstellen früher zu erkennen und beheben zu helfen, entsteht eine höhere Effizient und Vermeidung und Verschwendung.

Die Mitarbeiter wiederum können über die sie interessierenden Arbeitsprobleme mit anderen sprechen. Sie haben die Möglichkeit, in dem einen oder anderen Fall auch bessere Arbeitsbedingungen zu erreichen. Sie können eine Verbesserung der Zusammenarbeit bewirken, gewissermaßen über den Zaun blicken, die Probleme der

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Nachbarn kennen lernen. Die Folgewirkung von Fehlern, durch die Kosten und Ärger bei anderen entstehen können, werden besser verständlich. Letztlich resultiert aus mehr Information des einzelnen auch mehr Initiative und Engagement.

Die Erfahrungen der Mitarbeiter, die täglich mit Problemen direkt am Ort des Entstehens konfrontiert sind, werden genutzt. Dadurch werden das Arbeitserleben der betroffenen Mitarbeiter und die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens verbessert. Als mittel- und kurzfristige Ziele der Q-Zirkel sind die Erhöhung der Mitarbeitermotivation und die Verbesserung der Arbeitsqualität sowie der Produktivität zu nennen. Daraus leitet sich als längerfristiges Ziel ein Beitrag zur Weiterentwicklung von Führungs- und Organisationskonzepten in Richtung eines partizipativen Managements ab.

Das Konzept

Die Qualitätszirkel-Partner Q-Zirkelarbeit ist erfolgreich und dauerhaft nur zu realisieren, wenn sie sowohl von den Mitarbeitern als auch von den Führungskräften als Bestandteil des Arbeits- und Unternehmensalltags gesehen und akzeptiert wird [2]. Q-Zirkel arbeiten nicht an der Hierarchie vorbei, sondern in ihr und mit ihr zusammen.

Grundsätzlich werden alle Ebenen der Firmenhierarchie und alle Funktionsbereiche einbezogen. Der Anstoß zur Einführung kommt von der Firmenleitung. Die Information aller Beteiligten erfolgt von oben nach unten unter aktiver Mitarbeit der Führungskräfte. Ziel ist, bei allen Angesprochenen Interesse zu wecken und Initiative zu erreichen.

Die Q-Zirkel dürfen nicht allein gelassen werden; sie müssen während ihrer Arbeit methodisch und fachlich unterstützt werden. Diese fachliche Unterstützung übernehmen in erster Linie die Vorgesetzten der Gruppenmitglieder und ggf. Experten aus den Fachabteilungen. Hierbei kommt dem Vorgesetzten die Rolle des Qualitätszirkel-Förderers in besonderem Maße zu. Die methodische und koordinierende Unterstützung obliegt einem Koordinator (ggf. einer Steuerungsgruppe), Betreuern sowie dem Qualitätszirkel-Sprecher (Abb. 1).

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Abb. 1: Organisatorische Elemente (Quelle: [6])

Firmenspezifisches Konzept Die allgemeinen Merkmale und Hinweise für Qualitätszirkel-Konzepte sind auf die jeweiligen firmenspezifischen bzw. örtlichen Gegebenheiten abzustimmen. Das Kopieren einer Konzeption ist nicht unbedingt der beste Weg und hat in der Vergangenheit so manches Mal zu Schwierigkeiten geführt. Maßgeblich ist bei diesem Management-Konzept, dass die Leitung sich aktiv um das Q-Zirkelgeschehen kümmert. Sie vertritt den unternehmerischen Willen, indem sie

• Konzept-Richtlinien vereinbart • Gegenüber den Abteilungen Ergebniskontrolle durchführt und • Unter Berücksichtigung der gesamtwirtschaftlichen Firmeninteressen den Q-

Zirkeln bzw. den Koordinatoren/Betreuern Empfehlungen gibt (Abb. 2).

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Abb. 2: Aufgabenverteilung im Q-Zirkel (Quelle: [6])

Allen Vorgesetzten der Abteilungen kommt bei der Gründung und Erhaltung der Qualitätszirkel eine Schlüsselrolle zu. Vorgesetzte tragen durch ihr Verhalten wesentlich zum Gelingen der Q-Zirkelarbeit bei - sie sind Vorbild. Sie müssen die Q-Zirkelarbeit tragen und sie entsprechend unterstützen. Dem Koordinator obliegt im wesentlichen die arbeitsmethodische Gesamtplanung.

Einführungsstruktur Abbildung 3 zeigt eine allgemeine Struktur zur Einführung von Q-Zirkeln. Gemäß dem Prinzip der Information von oben nach unten beginnt die Meinungsbildung und Entscheidung, Q-Zirkel einzuführen, im oberen Führungskreis. Durch ausreichende Informationen soll Interesse geweckt werden und daraus Engagement erwachsen. Daraus lassen sich folgende Empfehlungen für eine Ablaufplanung ableiten.

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Abb. 3: Struktur zur Einführung von Q-Zirkeln (Quelle: [6])

Durchführung von Q-Zirkeln

Ablaufplan Es ist sinnvoll, die Einführung in drei Zeitabschnitten vorzusehen:

• Planungs- und Konzeptentwicklungsphase unter Berücksichtigung firmenspezifischer Gegebenheiten (Schritt 1 bis 3 des Ablaufplans, Tabelle 2)

• Mehrmonatige Pilotphase für die Sammlung von Erfahrungen mit anschließender Analyse (Schritt 4 bis 10), auch um Skeptiker anhand der Praxis zu überzeugen.

• Weiterführungsphase mit optimierten, die Erfahrungen der Pilotphase berücksichtigenden Gegebenheiten (Anpassung und Wiederholung der Schritte 4 bis 10).


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