1

Q2/20 QUARTERLY

VENTURES MAGAZINE

2

Unser Ventures-BereichBereits seit 2014 investieren wir als der

strategische Frühphasen-Investor der Com-merzbank in Startups und können auf ein di-versifiziertes und erfolgreiches Portfolio mit aktuell insgesamt 19 Investments stolz sein.

Unser oberstes Ziel ist es, über unsere Be-teiligungen und den Austausch mit ihnen in-

novative Lösungen in die Commerzbank und zu deren Kunden zu bringen. Damit sind wir sowohl Investor als auch Netzwerkpartner für unsere Startups - denn neben Kapital zählt für uns insbesondere auch die Unterstützung mit unserer Banking-Expertise und unserem weitreichenden Netzwerk sowie der gegen-seitige Lerneffekt.

Für Gründer*innenAls Gründer*in, der/die innovative und

technologisch starke Antworten auf die aktu-ellen und vor allem zukünftigen Herausforde-rungen der Finanzindustrie und ihrer Kunden liefert, passt Du perfekt zu uns. Dabei freuen wir uns über jede Idee, die uns um die Ecke denken lässt, einen interessanten Markt ad-ressiert und skalierbar ist. Zusätzlich bringst Du die notwendige Leidenschaft mit und brennst für Dein Produkt, hast ein heteroge-

nes und star kes Team hinter Dir und optima-lerweise bereits erste Kunden.

Im Gegenzug bieten wir Dir ein Einstiegs-investment zwischen EUR 250 Tsd. bis 1 Mio. und können in Folgefinanzierungsrunden bis zu EUR 2 Mio. investieren. Wir unterstützen Dich mit unserer Erfahrung in der deutschen FinTech Branche sowie mit unserem techno-logischen Verständnis und Netzwerk.

Für die CommerzbankBei allen unseren Investments verfolgen

wir zwei wesentliche Ziele: Entweder inves-tieren wir in Geschäftsmodelle, bei denen die Bank perspektivisch als Nutzer/Kunde der Lösung in Frage kommt (Effizienzsteigerung) oder die Kunden der Bank durch die Produk-te/Services der Startups einen Mehrwert er-halten (Geschäftsfelderweiterung). Dabei sind wir breit aufgestellt: Vom klassischen FinTech wie Bilendo, das zum Beispiel erfolgreich an die UnternehmerPlus-Plattform angebunden

wurde, über innovative Lösungen von Start-ups wie Userlane oder Open as App, die den Arbeitsalltag enorm erleichtern, bis hin zu Lana Labs, einer Ausgründung aus dem Has-so-Plattner-Institut, die eine Process Mining-Lösung zur Prozessoptimierung anbieten: Jede unserer getätigten Beteiligungen hat sich vor dem Investment vor unserem Invest-ment-Komitee, das aus Vorständen und Be-reichsvorständen der Commerzbank sowie ausgewählten externen Experten besteht, be-

VMQ2Q220

3

Christoph Osburg

Senior InvestmentManager

christoph.osburg@main-incubator.

com

David SchäfflerInvestment

Manager david.schaeffler

@main-incubator.com

Moritz Schwarz Investment

Manager moritz.schwarz

@main-incubator.com

Julian BürkleinSenior Investment

Manager julian.buerklein

@main-incubator.com

Sebastian ScheibInvestment

Managersebastian.scheib

@main-incubator.com

wiesen.

Du interessierst Dich für die Lösung eines unserer Startups oder hast ein Problem in Dei-

nem oder einem anderen Bereich der Bank, das Du gerne über die Implementierung eines innovativen Produkts beheben möchtest? Dann sprich uns gerne direkt an!

Für Co-InvestorenSelbstverständlich liegt uns der Erfolg un-

serer Portfoliounternehmen und eine positive finanzielle Entwicklung sehr am Herzen. Für

die Erreichung beider Ziele arbeiten wir gerne auch mit Co-Investoren zusammen.

4

VMQ319link https://main-incubator.com/q3-quarterly/

VMQ419link https://main-incubator.com/q4-quarterly/

VMQ120link https://https://main-incubator.com/quarterly1_20/

5

66 Nochmal Glück gehabt?

1010 Von Fin bis Tech: Unser Portfolio im Überblick

1212 Was gibt’s Neues bei unseren Startups?

1414 Interview mit Mirko Lange von Scompler

1818 The Future of capital markets and investment banking - Odds and challen-ges for Venture Capital investments

2424 Jobs & Kalender

Inhalt

6

Nochmal GlückGlück gehabt?

7

Sebastian Scheib vom Investment Team des main incubator blickt auf ein turbulentes zweites Quartal im Venture Capital (VC) - Markt zurück und erklärt verschiedene Hypothesen, die zu dem deutlichen Rückgang an Transaktionen, bei jedoch gleichzeitig stagnierendem Invest-mentvolumen, geführt haben könnten.

Ich traue mich nicht so recht, mit dem Thema dieses Artikels rauszurücken, da ich mir bereits die Reaktionen vorstellen kann: “Bitte nicht wie-der COVID-19”, “Verschont mich” und “Was hat der main incubator überhaupt zu Corona zu berichten?!”. Aber was soll ich sagen, ich werde euch nicht verschonen, das muss jetzt sein. Ende März diesen Jahres habe ich zum ersten Mal einen Blick in meine Glaskugel geworfen und mich damit beschäftigt, welchen Ein-

fluss COVID-19 auf das Investmentvolumen in der europäischen Venture Capital-Landschaft haben könnte. Damals hatte ich mich auf die Infektionszahlen in China konzentriert und de-ren Auswirkungen auf das dortige Investment-volumen analysiert. Meine Schlussfolgerung war, dass das was China erlebt hatte, nämlich ein Einbruch des Investmentvolumens, in vergleichbarer Art und Weise auch auf Europa zutreffen könnte.

Es kommt immer besser, als man denkt

Sicherlich war meine Schlussfolgerung bestimmt keine gewagte These und viele hat-ten damals die Ansicht, dass Chinas Gegen-wart die Zukunft von Europa sein würde. Der chinesische Markt ist gemessen an dem In-

vestmentvolumen in Q1 2020 (als der dortige COVID-19-Höhepunkt erreicht wurde) um dra-matische 60% gegenüber dem Vorjahr einge-brochen. Das gleiche hatte ich für das zweite Quartal (dem hiesigen COVID-19-Höhepunkt)

Diagramm 1: Finanzierungsvolumen in Europa in USD Mrd.

8

in Europa angenommen. Glücklicherweise hat sich diese Prognose nur zum Teil bewahrhei-tet.

Wie in der nachfolgenden Grafik (s. Dia-gramm 1) zu sehen ist, sind die Investmentvo-lumen in Europa im zweiten Quartal zurück-gegangen. Allerdings nur um kaum spürbare 9% im Vergleich zum Vorjahresquartal. Die Ur-sachen hierfür können vielfältig sein und der

geringe Rückgang könnte u.a. daran liegen, dass Europa mehr Zeit hatte, sich auf die be-vorstehende Corona-Pandemie vorzubereiten. Ein anderer Grund - vielleicht sogar der wahr-scheinlichere - könnte aber auch sein, dass eu-ropäische Venture Capital-Fonds gezwungen waren, ihre Portfoliounternehmen zu retten und deshalb quasi investieren mussten.

Die Flucht in das Bekannte (Start-up)Ein Datenpunkt, der dies teilweise bele-

gen könnte, ist die Anzahl der Investments, die VCs in dem genannten Zeitraum getätigt ha-ben. Wenn bspw. die Anzahl der Investments stärker gesunken ist als das Investmentvolu-men, könnte dies darauf hindeuten, dass es vermehrt Runden gab, bei denen nur die Be-standsinvestoren investiert haben.

Tatsächlich können wir diese Tendenz aus den Daten ablesen. Anhand der untenstehen-den Grafik kann man sehen, dass die Anzahl der Investments um ca. 21% gegenüber dem Vorjahr gesunken ist. Ergo, haben wir einen doppelt so starken Einbruch bei der Anzahl der Investments als bei dem Investmentvolu-men.

Diagramm 2: Finanzierungsvolumen in Europa in USD Mrd.

Fairerweise muss man erwähnen, dass das Retten von Startups nicht der Hauptgrund für eine Konzentration der Investmentvolumen

auf bestehende Portfoliounternehmen sein muss. Wenn sich ein Startup im Seed-Bereich positiv entwickelt, ist es in Zeiten von CO-

9

VID-19 eher wahrscheinlich, dass eine Series-A von Bestandsinvestoren angeführt wird. Es ist nunmal einfacher, in ein erfolgreiches Start-up zu investieren, das ein VC bereits gut kennt (weil es sich bspw. im eigenen Portfolio befin-det), als in ein Unternehmen, das ein VC nur über Zoom oder Skype kennengelernt hat.

Ein abschließendes Urteil lässt sich wahr-scheinlich nur fällen, wenn es Daten geben würde, die belegen, ob Investoren eher in von

der Corona-Krise hart getroffene Branchen wie Travel & Hospitality oder eher in die so-genannten Krisengewinner wie Collaboration Tools oder Video-Conferencing investiert ha-ben.

Was auch immer der Grund für die Be-wegungen im VC-Markt war, so lässt sich fest-halten, dass Europa (bisher) einigermaßen glimpflich durch die Krise gekommen ist. Hof-fen wir, dass es weiterhin so bleibt!

Sebastian Scheib, Investmentmanager vom main incubator

10

Stand Juli 2020

Schnelle und sichere

Online-Identifizierung

Digitalisierung der Spesen- und

Reisekostenabrechnung

Semantik-as-a-Service zur Extrak-

tion von Daten aus Text

Digitalisierung der Trade

Finance-Prozesse

Sharing Economy-Plattform zum

Mieten von Technik

Datenfusionsbasiertes System zur

Unterstützung in Hedging Ent-

scheidungsprozess für Corporates

Künstliche Intelligenz und

Chatbots für mehr Effizienz im

Kundenservice

Automatisierung des

Mahnwesens

Automatisierung der vorbereiten-

den Buchhaltung

Von Fin bis Tech:Unser Portfolio im Überblick

11

Process-Mining-Software

Exits

Bevor wir euch in den kommenden Ausgaben unser Portfolio im Detail und Stück für Stück vorstellen, haben wir hier schon einmal einen kleinen Überblick über all

die 19 Startups, in die wir bisher investiert haben.

Flexibles iPad-Kassensystem

Navigationssystem für

Software

Software zur Bündelung von

verschiedenen Handelsplätzen

Plattform zur Verwaltung von

Immobilien

Software für strategisches

Content Management

Auszahlungsplattform mit Gut-

scheinsystem

Software zur Erstellung von Apps

auf Basis von Excel-Tabellen

12

Was gibt’s NeuesNeues bei unse-ren Startups?14.07.2020Userlane prepares for International Expansion with 10 Million EuroGrowth Financing• Userlane, a leading Digital Adoption Software platform, has raised 10 million euro in a new

round of growth financing.• The financing round was led by Five Elms Capital, a leading investor in fast growing B2B

software businesses.• The investment will accelerate Userlane’s expansion throughout Europe and the US over

the next 12 months.link https://main-incubator.com/userlane-bereitet-sich-mit-10-millionen-euro-wachstumsfi-nanzierung-auf-internationale-expansion-vor/

13

17.06.2020heidelpay investiert in Startup TillhubDas Fintech-Unternehmen heidelpay Group beteiligt sich am Berliner Startup Tillhub aus Berlin. Mit der Kassenlösung von Tillhub können Einzelhändler digitale Zahlungsmethoden über ein iPad anbieten. Mit diesem strategischen Schritt erweitert heidelpay seine Expertise im Bereich PoS (Point of Sale) und treibt sein Wachstum weiter voran. Über den Umfang der Beteiligung wurde Stillschweigen vereinbart.link https://www.openpr.de/news/1091147/Berlin-heidelpay-investiert-in-Startup-Tillhub.html

16.05.2020Sprint zu digitalen IdentitätenAnträge auf Kredite und Soforthilfen, Formulare und Vertragsabschlüsse wandern in Corona-Zei-ten ins Netz. Das Geschäft der digitalen Identifizierungsdienste boomt, der Wettbewerb unter jungen Anbietern verschärft sich.In der digitalen Welt skalieren Diebstahl und Betrug hervorragend, warnt der Geschäftsführer des Hamburger Start-ups Risk Ident, Piet Mahler. Denn statt wie in der analogen Welt mühsam ein Opfer nach dem anderen abzuklappern, schlagen Kriminelle über das Internet an vielen Or-ten gleichzeitig zu – die Beute ist riesig. Das gilt auch für die Corona-Soforthilfen von Bund und Ländern, die Kriminelle derzeit mittels gestohlener Firmen- und Steuerdaten von notleidenden Unternehmen abzugreifen versuchen. link https://www.wiwo.de/erfolg/gruender/start-ups-gegen-corona-hacker-sprint-zu-digitalen-identitaeten/25835958-all.html

01.05.2020TransFICC secures new investment from AlbionVC, ING Ventures and HSBCTransFICC, a specialist provider of low-latency connectivity and workflow services for Fixed In-come and Derivatives Markets, has closed its Series A investment round for GBP5.75 million. Led by AlbionVC, it included new strategic investments from ING Ventures and HSBC. The new investors join existing shareholders, Citi, Illuminate Financial, Main Incubator (the R&D unit of Commerzbank Group) and The FinLab. The investment will be used to extend product and mar-ket coverage for existing and new clients. TransFICC’s current clients include five global invest-ment banks and one global market data vendor. link https://www.privateequitywire.co.uk/2020/05/01/285229/transficc-secures-new-investment-al-bionvc-ing-ventures-and-hsbc

14

Interview mit Mirko LangeMirko Lange von Scompler

15

Was ist eure Vision?Wir transformieren die Art und Weise, wie

Unternehmen kommunizieren: Sie stellen Content, also den Nutzen für ihre Dialoggrup-pen, in den Mittelpunkt ihrer Kommunikation, sie entwickeln methodisch kanal- und be-reichsübergreifende Content Strategien, und sie operationalisieren diese Strategie erfolg-reich im Tagesgeschäft.

Kannst du uns erzählen, wie und wann alles angefangen hat?

Mit einem Projekt für die Deutsche Bahn. Die haben wir ab 2011 strategisch beraten, um für den Personenverkehr eine Social Me-dia-Strategie zu entwickeln. Nach zwei Jahren habe ich dann empfohlen, eine themenbasier-te Content-Strategie zu entwickeln, noch lan-ge bevor wir hier in Deutschland angefangen haben, über „Content Marketing“ zu sprechen. Die Bahn hatte damals zu sehr in Kanälen ge-dacht. Wir haben da auch die Aufgabe über-nommen, die Redaktionsplanung zu machen. Und dafür haben wir mit 21 Geschäftsbereichen gesprochen (also Regio, Fernverkehr, Bahncard, Flinkster, Call a Bike und und und), haben die Themen identifiziert und die Content-Strategie auf alle Themen angewendet. Und für diesen Redaktionsplan habe ich eine Monster-Excel-Liste entwickelt. Also die war toll, vielleicht die beste Monster-Excel-Liste auf der Welt – nur leider war sie komplett unbrauchbar. Also in der täglichen Arbeit. Also dachte ich mir: Das muss doch besser gehen. Und weil es im Markt nichts gab, habe ich dann selber angefangen etwas zu bauen. Ich hatte nie vor, eine kommerzielle Software zu entwickeln, aber das hat sich dann verselbständigt.

Was verbirgt sich hinter Scompler? Eine All-in-one-Lösung für ein strategisches Mar-keting?

Wir nennen es „Content Command Center“. Also es geht um „Content“, um Inhalte. Es ist deswegen nicht deckungsgleich mit „Marke-ting“. „Content“ ist ja quasi die „Substanz“ des Marketings und der Kommunikation. Erst der Content vermittelt den Nutzen und nur dieser Nutzen ist aus Sicht der Dialoggruppen rele-vant. Wir managen damit den kompletten Pro-zess des Contents vom Themenmanagement über die Story- bzw. Kampagnenplanung, die konkrete Content-Planung, die Content-Pro-duktion mit allen Workflows, das Content Pub-lishing und am Schluss die Analyse. Und es gibt fünf Use Cases: Das Content Command Center für Social Media, für die Redaktion, für Content Marketing, für den Newsroom und für integrier-te Kommunikation – also wenn alle Obenge-nannten zusammenarbeiten wollen.

• Gegründet 2015 • 35 Mitarbeiter (Festangestellt und

Freelancer) • 3,2 Millionen Beiträge insgesamt ge-

neriert • 1,6 Millionen Facebook Post generiert • 1,2 Millionen Tweets generiert • 342 Tausend Blogposts generiert • 132 Tausend Stories generiert • 18 Tausend registrierte Nutzer • 19 Tausend angelegte Unternehmen/

Instanzen

16

Was ist das Besondere an Scompler? Was unterscheidet Scompler zB von cont-entbird?

Dass wir ein zutiefst strategisches Tool sind. Also ja, wir steuern am Ende auch die Operationalisierung, also das Doing. Aber entscheidend ist, dass wir stark Führung und Struktur geben. Scompler unterstützt Unter-nehmen, Inhalte und Themen entsprechend Ihrer Strategie kanalneutral zu entwickeln und über alle Bereiche und Kanäle hinweg zu planen, zu produzieren, zu distribuieren und zu analysieren. Dabei ist Scompler sowohl in der Lage, die zum Teil überaus komplexe Si-tuation in Konzernen und deren Strategien im Programm abzubilden, als auch deren Um-setzung für den Bearbeiter ganz einfach zu unterstützen. Anders als zum Beispiel Cont-entbird, die eigentlich ein SEO-Tool für Web-site Texte sind, plant man in Scompler wirklich jede Art von Content. Auch SEO-Texte (oder sonstige Online-Texte) aber eben auch sämt-liche Social Media Inhalte, Pressemittelungen, Präsentationen, Intranet-Texte – also wirklich alles, online wie offline. Und auch anders als Redaktionstools, die für das Corporate Pub-lishing gebaut sind. Auch anders als Social Media Tools, die nur für Social Media Content gebaut sind. Wir denken eben integriert. Und man plant alle Contents immer vom Thema her. Auch das ist einmalig. Zudem kann man komplexe Content Strategien mit Scompler abbilden und dafür sorgen, dass sich auch alle dran halten.

Wer braucht Scompler? Für wen ist die-ses Tool geeignet?

Da sind zunächst einmal Konzerne, wie z.B. Merck. Sie planen und koordinieren alle ihre Themen und Maßnahmen über den ge-samten Konzern und weltweit mit Scompler.

Da arbeiten mehr als 200 Leute drauf. Aber das ist vor allem die Unternehmenskommu-nikation. Hier ist Scompler quasi der „virtuelle Newsroom“. Die Commerzbank steuert aktuell auch die Unternehmenskommunikation mit Scompler, zunächst vor allem Social Media, das soll jetzt aber auf das gesamte (Produkt-)Marketing erweitert werden. Aber wir haben auch viele kleine Kunden, wo es nur zwei, drei oder vier Leute im Marketing gibt. Also im Grunde eignet sich Scompler für jeden, der seine Kommunikationsinhalte strategisch pla-nen und nicht einfach nur spontan „drauflos-

• Geboren 1965 • 1. Juristisches Staatsexamen 1993 • Fortbildung zum PR-Fachwirt 1995 • ab 1995 in PR-Agentur tätig, vor allem

für Start-ups und Technologie-Unter-nehmen im gerade aufstrebenden „Neuen Markt“

• ab 1999 eigene PR-Agentur, Hybrid aus Online- und PR-Agentur (max. 17 Mitarbeiter)

• ab 2009 Fokus auf Social Media und den Wandel in der Kommunikation

• ab 2015 erste Schritte bei der Entwick-lung von Scompler

• 2020 Einstieg von main incubator und Bayern Kapital

17

quatschen“ will.

Nutzt ihr auch Scompler?Aber selbstverständlich! Sogar sehr in-

tensiv. Und wir probieren viel aus. Unser Un-ternehmen ist quasi auch „Testlab“ für neue Ideen. Wir bauen die nicht nur technisch ein sondern verproben die auch immer im Live-Betrieb.

Wie war dein Weg bis jetzt? Gab es ir-gendwelche Hürden?

Die größte Schwierigkeit ist die Komple-xität. Und wie man die managed. Wenn sich mal vergegenwärtigt, über wie viele Themen und Kanäle heute ein Unternehmen kommu-niziert, und wie viele Formate und Optionen es heute gibt, dazu noch die politischen Inte-ressen intern – dann merkt man, wie komplex das alles wird. Und wenn wir in Scompler die-se Komplexität darstellen wollen, dann muss eben Scompler auch komplex sein. Das baut Hürden auf, weil die meisten Unternehmen

es immer nur „einfach“ wollen. Aber ein Tool muss komplex sein, um es dann einfach ma-chen zu können. Die „Einfachheit“ steht am Ende des Prozesses. Nicht am Anfang.

Was war für dich das größte Erfolgs-erlebnis?

Jedes Mal, wenn ich einen Kunden glück-lich mache. Und wenn die Mitarbeiter glück-lich sind.

Wann wusstest du, dass es mit Scompler vorwärts geht?

Von dem Moment an, als DAX-Unterneh-men und andere große bekannte Marken sich bei uns melden, ohne dass wir jemals Kontakt aufgenommen haben.

Was ist dein Plan für die Zukunft mit Scompler?

Weltherrschaft natürlich

Vielen Dank, Mirko für das Interview.

Sunghi Paschek, Marketingmanagerin vom main incubator

18

The FutureFuture of ca-pital markets and investment ban-king - Odds and challenges for Venture Capital Venture Capital investmentinvestmentss

19

Why investing in the digital transfor-mation of capital markets and invest-ment banking is a good Venture Capi-tal bet

In 2017 main incubator, the R&D Unit and early stage CVC of Commerzbank Group in-vested into TransFICC, an one-API solution for revolutionising the fragmentation in the elec-tronic trading environment for Fixed Income markets. We were also thrilled to announce the closing of their Series A onboarding new investors such as the UK based independent VC Fund Albion or HSBC and ING Ventures.

In spring 2020, we completed the second investment in the same area by investing in 21Strategies and their new data-driven and AI based hedging solution for multinational cor-porates (LCAPs) called Hedge21, the company

has developed a new data driven and AI based hedging solution for multinational corporates (LCAPs) and could be also used for inventory optimization FX Market Making business.

Before the investments, we screened and analysed the market to gain a clear picture of what it would take to digitize the incumbent investment banking world.

The following article names reasons why this sector is appealing to us as an investor. But first things first: What exactly is invest-ment banking (IB) ?

What IB is (oversimplified)Economically speaking, IBs act as a facili-

tator between capital supply and capital de-mand in the capital markets! Investors of any kind act as capital suppliers (Buy-Side) and companies, asset managers, governments or any party in demand of capital as capital de-mand (Sell-Side).

The exchange that they actually facilitate is the exchange of capital for any type of secu-rities. The term “Securities” describes a set of items that differentiate between duration and purpose.

A long-term capital instrument would be

stocks, bonds, or funds whereas short-term instruments include treasury bills or repo ag-reements. Furthermore, there are hedging instruments like futures contract, swaps or ot-her derivatives.

Typically, IBs earn fees from generating such securities (and thus capital) or via spreads from selling them (as Liquidity Providers) and they do that mainly via the big international exchanges like NASDAQ, NYSE, LSE, Deutsche Börse as well as the electronic venues like Tra-deweb, MTS, iCAP etc.

Typical examples are IPOs (Equity part)

20

and government refinancing purposes (Fixed Income):

In the first case a company wants to raise new funds through public capital markets. IBs (often a group of different banks) then act as adviser and facilitator in the underwriting and selling process as the IBs help the company with the registration filing for the authorities. Later on, the bank also arranges the place-ment of the stocks via their existing network. In order to do so, the bank buys IPO shares of

the company for a certain price. The revenue generated by the bank is the spread between the paid price and the price they can sell the share for in the market after the IPO. The other case is to finance governments financing re-quirements via issuing government bonds in addition to tax income. These bonds are struc-tured by IBs, sold via brokers and traded at exchanges with international asset managers and buy side investors (risk taker).

What are the current macro trends in the IB market?

The average return on equity (AROE) of in-vestment banks has significantly declined sin-ce the last financial crises as the chart below suggest.

In the past, all segments of the IB have ex-perienced either revenue decline or increased cost.

20060

5

10

Ave

rag

e RO

E (%

)

15

20

25

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Source: Deloitte - The Investment Bank of the Future - Connected Flow - Differentiated Insights https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uk/Documents/financial-services/deloitte-uk-

the-investment-bank-of-the-future.pdf

21

Reasons for revenue decline • On the revenue side margins declined

over the past years due to a higher use of exchange trading that really squee-zed the margins as well as increased overall competitiveness (Pain by the Power of the eTrading Venues and Market Fragmentation)

• Proprietary trading has diminished and is now carried out by specialized funds

• Also, equity markets business has di-minished due to tighter regulation and a drop in the number of IPOs in the past

Reasons for increased costs • Newly imposed regulation and compli-

ance (e.g. MIFIDII, Volcker Rule) • Legacy systems and needed IT invest-

ments (cybersecurity, modernization of systems, connectivity, on-premise and “no” SaaS, etc.)

• Monopolistic/ Oligopolistic Market Structures (ION Trading, Tradeweb, Bloomberg, Blackrock, etc.)

• High Market Entry barriers for new technologies solutions

Some measures to overcome the current industry challenges are a volume driven ap-proach to profitability as the margins will like-ly remain low. Other opportunities include the focus on cross-selling of products in a custo-mer centric manner.

1) The future Investment Bank is a da-ta-driven, highly tech-automated and customer-oriented organization

We believe that current technologies pro-vide a great opportunity to deliver the same services as before in a optimized and more customer-centric way.

A data-driven organization has imple-mented a data strategy with the clear goal of putting analytics and data in the center of the business strategy. Today, many legacy-sys-tems are still built in disintegrated data-silos. In order to optimize internal processes and customer experience, the data-strategy is the foundation needed. This internal data should

be provided by a data lake that has several connectors to internal and external systems and services.

One of those connectors is provided by our portfolio company TransFICC: The company establishes connectivity to the most relevant electronic trading venues in the Fixed income and Derivatives trading world. Instead of buil-ding all those APIs internally, TransFICC pro-vides a one-API layer (or “API-as-a-Service”). Internal developers can then just code an in-ternal API once to establish multi-venue con-

22

nectivity. As the API-Vendor connection is also managed by TransFICC, this service frees up internal resources to build other parts inhouse.

The recently published Series A invest-ment round is a proofpoint that also indepen-

dent Venture Capitalists value the service and particularly the new subscription based busi-ness model but more the state of the art tech-nology TransFICC uses for their solution.

2) Investment banking as a whole has several barriers to entry

We have seen that some parts of invest-ment banking or investment banking near services and products have become subjects to disruption in the past, IB as a whole has se-veral barriers to enter for a digital universal IB disruptor, namely client relationships, capital requirements, regulatory scrutiny or conduct risk.

This is our take why retail banking got disrupted first: The expertise, up-front capital and deep industry know-how needed for an highly specialized IB organization are quite high and higher than in retail banking.

The whole retail and retail-facing market is currently subject to disruption, as Big Techs like Amazon and Apple partner with banks for more consumer facing financial products. Their plan seems to be to offer banking ser-vices without the hassle of being a bank, sup-porting our hypothesis that IB investment can also be good VC bets.

a) Some business models are not too obvious Several of the inherent busi-ness models are – at least that is our experience – not obvious from day one.

This is understandable, as the majority of VC funds these days have – for good reasons – a wholistic and industry-ag-nostic approach. This is due to the fact that investing large amounts only in specific industries might not be appli-cable if the fund is also geographically restricted.

b) The general market will probably see more traction and receive more in-vestor focus in the future. Our thesis is that the retail segment in Financial Services was first subject to disruption and digitalisation. One of the reasons is that the B2C space and even the B2B FinTech space have less entry bar-riers than the “B2 Investment Bank” or “B2Transaction Bank” industry. Ebury and the like are good examples for this thesis and also make great exits. Our dear colleagues from Commerzventu-res have done several successful deals in this space. It seems obvious that IB is another ballgame than retail banking and the market mechanism works dif-ferent but will definitely change in the next decade.

23

3) Minimal Venture Approach works well in this industry

Especially in Corona-times, investors might be in favor of money-efficient compa-nies, where the a “minimal venture approach” works well: In the beginning it is a more pro-ject-based approach that generates revenues from day one and thus making the venture independent from external VC money. One could also think of these businesses as “pro-fitable”.

However, that often implies reduced growth as the pattern of growth is “per custo-mer” rather than scaling on a unit economic-basis and VC money”.

In our case, we see project revenues as a strong signal for possible future growth and product development. In such a case, the star-tup can learn from every customer until the final product or service can be leveraged and scaled to more customers.

The following characteristics are usually well-suited for a minimal venture approach:

a) Deep Industry knowledge, industry

network and expertise are true entry barriers for the market. It usually takes a few years of professional work for a founder to be experienced enough to build a new and complementary pro-duct

b) The service offering proves a market demand starting from day zero. No re-sources are wasted trying to find the right unit economics.

c) Key features are being developed “along the way” and in cooperation with the customer. The goal is to resell the product later to other customers with the same need.

d) Customers have a window of oppor-tunity regarding feature roadmap and prioritisation of said features. These companies usually implement a quali-fied customer feedback loop.

To conclude, we are very positive about the investments in the IB industry and will defini-tely look for further opportunities in the space.

Christoph Osburg, Senior Investment Manager & David Schaeffler Investment Manager at main incubator Venture Team

24

JobsDarmstadtbuilding Authada chair Sales- und Business Development Manager (M/W/D) link https://authada.de/wp-content/up-loads/2019/12/Stellenausschreibung_Sales_Business_Development_Manager.pdf

Münchenbuilding e-bot7 chair Senior Sales Executive (M/W/D) link https://e-bot7.join.com/jobs/1181557-senior-sales-executive-dach-m-f-d?widget=true/

building Userlane chair Graphic Designer UI & UX (M/W/D) link https://userlane.breezy.hr/p/f9ad7653f48901-graphic-designer-ui-ux-m-f-d?source=www.userlane.com&popup=true

building Open-As-App chair Performance Marketing Spezialist (M/W/D) link https://www.openasapp.com/de/careers/performance-marketing-specialist-2/

building Bildendo chair (Senior) Account Executive (M/W/D) link https://bilendogmbh-jobs.personio.de/job/209785

building Scombler chair Sprachkunst-Wortakrobaten-Texter für eige-ne Publikationen (in Bayern) link https://scompler.com/scompler-sucht-tex-ter/

building GInichair Senior Product Manager (M/W/D) link https://gini.net/de/jobs/#j-dea7d8a6-30c5-4b6a-b4b1-bed7243e229b

Berlinbuilding Circulachair Business Development Representative (M/W/D)link https://circula-jobs.personio.de/job/95235

building Optiopaychair Sales & Partner Manager (M/W/D)link https://optiopay.recruitee.com/o/sales-part-ner-manager-wmx

building Candischair Senior Fullstack Developer (M/W/D)link https://candisgmbh.bamboohr.com/jobs/view.php?id=21

building Lana Labschair Digital Marketing Manager (M/W/D)link https://lana-labs.breezy.hr/p/77002f768d9601-digital-marketing-ma-nager-in

25

KalenderFinTech Germany Awardcalendar-alt 17.09.2020link http://fintechgermanyaward.de/

Startup SAFARI FrankfurtRheinMaincalendar-alt 14. - 15.10.2020link https://station-frankfurt.de/event/startup-safari-frankfurtrheinmain-2/

Gründerszene Spätschichtcalendar-alt 22.10.2020link https://www.eventbrite.de/e/grunderszene-spatschicht-frankfurt-22102020-ti-ckets-90585147615?aff=ebdssbdestsearch

#TRX20 - Die Transactions calendar-alt 19.11.2020 in Fredenhagen, Offenbachlink https://www.eventbrite.de/e/trx20-die-transactions-2020-tickets-85464425397?aff=ebdss-bdestsearch

26

27

Angaben zum Unternehmen nach § 5 TMG:

Main Incubator GmbHCommerzbank GruppeMainzer Landstrasse 33a60329 Frankfurt am Main

Tel.: +49 (0) 69 71 91 38 7 – 0Fax: +49 (0) 69 71 91 38 7 – 90E-Mail: info@main-incubator.com

Sitz der Gesellschaft: Frankfurt am MainAmtsgericht: Frankfurt am Main, HRB 97682Ust.-IDNr.: DE 293 701 398

Geschäftsführer und V.i.S.d. § 55 RStV: Matthias Lais, Michael F. Spitz, Ryan Grenier

Verwaltungsrat: Jörg Hessenmüller, Nikolaus R. Giesbert, Dr. Alena Kretzberg, Roman Schmidt, Dr. Kerem Tomak, Sabine Vigelius, Arno Walter

28