Prozessorientiertes Wissensmanagement: Konzepte, Methode, Fallbeispiele DISSERTATION der Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG) zur Erlangung der Würde eines Doktors der Wirtschaftswissenschaften vorgelegt von Frédéric Thiesse aus Deutschland und Frankreich Genehmigt auf Antrag der Herren Prof. Dr. Hubert Österle und Prof. Dr. Robert Winter Dissertation Nr. 2475 Difo-Druck GmbH, Bamberg 2001
Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)
zur Erlangung der Würde eines Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Frédéric Thiesse aus
Deutschland und Frankreich
Genehmigt auf Antrag der Herren
Prof. Dr. Hubert Österle und
Prof. Dr. Robert Winter
Dissertation Nr. 2475
Difo-Druck GmbH, Bamberg 2001
Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissen-schaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen.
St. Gallen, den 12. Dezember 2000
Der Rektor:
Prof. Dr. Peter Gomez
Vorwort Eine Arbeit wie die vorliegende ist niemals das Werk eines isoliert arbeitenden Forschers im vielzitierten akademischen Elfenbeinturm. Sie ist vielmehr das Ergebnis zahlreicher Diskussionen im Team und der gemeinsamen Arbeit an Projekten in der Praxis. Ich möchte daher an dieser Stelle all jenen danken, die zu ihrer Fertigstellung beigetragen haben.
Mit der Zielsetzung, methodische Konzepte und Referenzlösungen zur Gestaltung wissensorientierter Geschäftsprozesse zu entwickeln, startete im Januar 1999 das Forschungsprojekt „Competence Center Business Knowledge Management (CC BKM)“. Im CC BKM arbeiten Unternehmen gemeinsam mit dem Institut für Wirt-schaftsinformatik der Universität St. Gallen (IWI-HSG) an verschiedenen Frage-stellungen rund um das Thema Wissensmanagement. Meine Dissertation entstand während meiner Tätigkeit am Institut überwiegend aus der Arbeit dieses Projekts.
In erster Linie danke ich Herrn Prof. Dr. Hubert Österle für die wissenschaftliche Betreuung der Arbeit sowie für die hervorragenden Forschungsbedingungen am Institut. Herrn Prof. Dr. Robert Winter danke ich für die Übernahme des Korreferats. Dem Leiter des CC BKM, Herrn Dr. Volker Bach, bin ich für die freundschaftliche Zusammenarbeit dankbar.
Praxisorientierte Forschung gelingt nur in Zusammenarbeit mit engagierten Projektpartnern. Ohne die Diskussionen in den gemeinsamen Workshops und deren Anwendung in Pilotprojekten wäre die Arbeit in dieser Form nicht möglich gewesen. Ein besonderer Dank gebührt deshalb den folgenden Unternehmen und ihren Vertretern im CC BKM:
Unternehmen Mitglieder der Arbeitsgruppe
ABB Business Services Mikael Granas
Kirsi Hannonen
Branko Parisa
T-Nova Berkom Dr. Marlis Brunk
Heiko-Armin Schneider
AGI Urs Halter
Crédit Suisse Gabi Jäger
Dr. Wolfgang Luef
Thomas Reich
Helsana Krankenversicherung Michael Sofka
Eveline Wiederkehr
Meinen Kollegen am Institut, insbesondere Dieter Blessing, Oliver Christ, Sandra Gronover, Christoph Jansen, Peter Raab, Roland Schmid, Jens Schulze sowie Prof. Dr. Elgar Fleisch danke ich für wertvolle Hinweise, interessante Gespräche und nicht zuletzt die sehr angenehme Arbeitsatmosphäre. Darüber hinaus möchte ich Prof. Thomas H. Davenport und seine Mitarbeiter vom Andersen Consulting Institute for Strategic Change hervorheben, die mich während meines Aufenthalts in den USA unterstützt haben.
Schließen möchte ich mit einem Dank an meine Eltern, ohne deren Unterstützung meine akademische Ausbildung nicht möglich gewesen wäre, sowie an Astrid Haas und Jörg Koller für Bier und Verständnis in Zeiten der Not.
Im Zuge aktueller betriebswirtschaftlicher (gesteigerte Kunden- und Prozess-orientierung) und technologischer (Internet, Multimedia) Trends haben Unternehmen unterschiedlichster Branchen die Notwendigkeit erkannt, mit sowohl internem als auch von aussen bezogenem Wissen effizienter und effektiver umzugehen, als dies in der Vergangenheit der Fall war. Mit dem steigenden Wissensanteil in den betrieblichen Geschäftsprozessen wird Wissen zunehmend zur Basis der Wettbewerbsfähigkeit, die die Innovationsgeschwindigkeit, die Effizienz von Prozessen, die Qualität der Pro-dukte, das Erkennen von Kundenpotenzialen usw. bestimmt [s. Bach/Österle 1999; Nurmi 1998; Davis/Botkin 1994].
Aus diesen Entwicklungen heraus ergibt sich der Bedarf nach strukturierten und praxistauglichen Konzepten für die Implementierung eines funktionierenden Wissens-managements. Die möglichen Ansatzpunkte für Wissensmanagement durchziehen unterschiedlichste Bereiche und Funktionen einer Unternehmung und beeinflussen unmittelbar deren langfristigen Erfolg [s. Holtshouse 1999; Skyrme 1999, S. 52-59]:
Kundenwissen Das Wissen über Kunden, deren Bedürfnisse und Prozesse ist eine grundlegende Voraussetzung für die Entwicklung kundenorientierter Problemlösungspakete. Eine Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz ist in vielen Märkten nicht mehr über das jeweilige Produkt selbst möglich, sondern nur durch dessen Anpassung an die individuellen Kundenanforderungen.
Wissen in Produkten und Dienstleistungen Medikamente, Managementberatung oder Mikroprozessoren sind Beispiele für wissensintensive Produkte und Dienstleistungen, deren Marktpreis bzw. Kundennutzen von Herstellungskosten abhängig ist und im wesentlichen durch das darin eingebettete Know-How bestimmt wird.
Wissen in Personen In wissensintensiven Wirtschaftszweigen wie z.B. der Softwarebranche entschei-den zunehmend die analytischen Fähigkeiten und die Expertise der Mitarbeiter über den Erfolg eines Unternehmens. Die klassischen Produktionsfaktoren wie Kapital oder Arbeit spielen zwar weiterhin eine Rolle, sind aber im direkten Vergleich zweitrangig geworden.
2 Einleitung
Wissen in Prozessen Ein effektives Prozessmanagement ist unverzichtbar für das Erkennen von Optimierungspotenzialen und die kontinuierliche Verbesserung der Aufbau- und Ablauforganisation einer Unternehmung. Voraussetzung dafür ist das Wissen über die eigenen Geschäftsprozesse sowie über die in Referenzprozessen kodifzierten „Best practices“.
Wissen als wiederverwendbare Erfahrungen In Zeiten kürzer werdender Innovationszyklen hängen Geschwindigkeit und Erfolgsquote bei der Durchführung von Projekten u.a. in der Produktentwicklung in hohem Mass von der Fähigkeit einer Unternehmung ab, in der Vergangenheit gemachte Erfahrungen gleichsam in einem „Unternehmensgedächtnis“ speichern und zu einem späteren Zeitpunkt wieder verfügbar machen zu können, um einmal gemachte Fehler nicht zu wiederholen und Ergebnisse wiederzuverwenden.
Wissen in Beziehungen zu Lieferanten und Partnern Analog zum Wissen in Kundenbeziehungen hängt auch die Leistungsfähigkeit eines Geschäftsnetzwerks neben der Qualität der eigenen Geschäftsprozessen auch vom Wissen über die Abläufe bei Lieferanten und anderen Geschäftspartnern ab, durch die die effiziente Koordination von Prozessen erst möglich wird.
Wissen als immaterielles Vermögen Insbesondere in der High-Tech-Industrie sind die wesentlichen Aktivposten, die über den Marktwert eines Unternehmens bestimmen, vor allem das monopolisierte Know-How im Unternehmen (z.B. Patente, Fertigungstechnologien) bzw. die Fähigkeit, neues Know-How aufzubauen.
Angesichts dieser Herausforderungen stellt sich die Frage, welche Potenziale aktuelle Lösungsansätze des Wissensmanagements eröffnen und wie diese im konkreten Einzelfall realisiert werden können. Der Vielzahl an Wissensmanagement-bezogenen Publikationen steht derzeit noch ein auffälliger Mangel an implementationsorientierten Konzepten zur Einführung von Wissensmanagement im Unternehmen gegenüber [vgl. North 1998, S. 167]. Auch die Möglichkeiten heutiger Informations- und Kommu-nikationstechnologien bleiben in diesem Zusammenhang häufig unberücksichtigt.
Diese Lücke zu füllen ist das Ziel der vorliegenden Arbeit: Sie beschreibt eine Methode zur Unterstützung von prozessorientierten Wissensmanagementprojekten. Im Vordergrund steht dabei die Entwicklung einer Wissensmanagement-spezifischen Strategie und deren Umsetzung in den Geschäftsprozessen eines Unternehmens. Sie integriert und erweitert dazu verschiedene bestehende Ansätze und bündelt diese zu einem strukturierten Vorgehen.
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1.2. Entstehung und Einordnung der Arbeit
Die vorliegende Arbeit entstand im Rahmen des Forschungsprojekts „Competence Center Business Knowledge Management (CC BKM)“, das ins Forschungsprogramm „Business Engineering Universität St. Gallen (BE HSG)“ eingebettet ist. Das For-schungsprogramm verbindet verschiedene Kompetenzzentren, in denen namhafte Unternehmen aus Europa und den USA mit dem Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen über längere Zeiträume an strategischen Themenstellungen des Informationsmanagements und verwandter Gebiete arbeiten [s. Österle 1993].
Das Kompetenzzentrum Prozessentwicklung (CC PRO) lieferte in den Jahren 1993 bis 1995 wichtige Grundlagen für die vorliegende Arbeit. Kernergebnis des CC PRO ist eine Methode zum Entwurf von Geschäftsprozessen. Eine weitere Basis lieferte das Kompetenzzentrum Inter-/Intranet (CC I-NET) in den Jahren 1997 und 1998. Im Vor-dergrund stand hier die Entwicklung einer Methode zur Unterstützung von Geschäfts-prozessen mittels Inter-/Intranet-Technologie.
Beide Methoden verfolgen das Ziel der Verbesserung betrieblicher Abläufe. Das CC PRO legte jedoch einen Schwerpunkt auf die methodische Unterstützung des Prozess-entwurfs für stark strukturierte, transaktionsorientierte Prozesse. Das CC I-Net hin-gegen konzentrierte sich auf schwach strukturierte, wissensintensive Prozesse, deren Gestaltung aber nur rudimentär von der Methode abgedeckt und vor allem als Grund-lage für die eigentliche I-Net-Entwicklung verwendet wird. An dieser Stelle fügt sich diese Arbeit in den Gesamtzusammenhang ein, die die Prozessgestaltung für wissens-orientierte Geschäftsprozesse konkretisiert und als Basis für die informationstech-nische Implementierung dient.
Das Themengebiet Wissensmanagement, wie es im Rahmen dieser Arbeit verstanden wird, steht damit an der Schnittstelle zwischen den betriebswirtschaftlichen Diszi-plinen Unternehmensführung und Wirtschaftsinformatik. Unternehmensführung oder Management umfasst alle Handlungen der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung produktiver sozialer Systeme [s. Ulrich 1984, S. 114-120]. Da Wissensmanagement die Gestaltung von Geschäftsprozessen umfasst, versteht sich diese Arbeit als Beitrag zur Managementlehre. Dort ist sie der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre zuzuordnen. Da die Arbeit auch die Abbildung von Geschäftsprozessen in Infor-mationssystemen zum Thema hat, liefert sie darüber hinaus einen Beitrag zur „IT-unterstützten Organisationsgestaltung“ [s. Rolf 1998, S. 12] und ist somit der Wirt-schaftsinformatik zuzurechnen.
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1.3. Ziele und Adressaten der Arbeit
Es ist das Ziel dieser Arbeit, bestehende Methoden für den Entwurf transaktions-orientierter Geschäftsprozesse um einen Vorschlag für die Gestaltung wissens-orientierter Prozesse zu ergänzen. Die Schnittstellen zur Strategieentwicklung und IS-Umsetzung werden dabei in die Überlegungen miteinbezogen, so dass als Ergebnis ein durchgängiges Konzept zur Planung und Durchführung von prozessorientierten Wissensmanagement-Projekten entsteht. Die Dissertation will damit auch einen Bei-trag zur integrierten Organisations- und Informationssystementwicklung leisten. Im einzelnen verfolgt die Arbeit die nachstehenden Ziele:
Die Arbeit soll einen Überblick über die wesentlichen Konzepte des Wissens-managements und ihrer Potenziale für die Unternehmensführung liefern.
Es sollen daraus Anforderungen an eine Methode zur Planung und Durchführung prozessorientierter Wissensmanagement-Projekte abgeleitet werden. Vorhandene Ansätze in Wissenschaft und Praxis werden anschliessend auf dieser Grundlage analysiert und bewertet.
Die Arbeit soll die daraus gezogenen Schlussfolgerungen bei der Konzeption einer Methode verwenden, die die systematische Gestaltung wissensorientierter Ge-schäftsprozesse anleitet.
Die Methode soll eine konsistente Weiterentwicklung der am Institut für Wirt-schaftsinformatik der Universität St. Gallen entwickelten Methoden für den Ent-wurf betrieblicher Prozesse und deren IT-Umsetzung sein. Daneben soll die Methode unabhängig von der zur Implementierung eines Prozesses eingesetzten Informationstechnik sein.
Um die Übertragung auf konkrete betriebliche Problemstellungen zu erleichtern, sollen Anwendungsbeispiele die Ausführungen zur Methode begleiten.
Vor dem Hintergrund dieser Zielsetzung wendet sich die vorliegende Arbeit an Leser aus Wissenschaft und Praxis, die sich mit der prozessbasierten Transformation von Organisationen befassen. Die potenziellen Adressaten arbeiten konzeptionell oder in konkreten Projekten an folgenden Fragen:
Wie können Defizite und Potenziale in einer Organisation identifiziert werden, die ein mögliches Anwendungsgebiet für Wissensmanagement darstellen?
Wie sollte bei der Planung von Wissensmanagement-Projekten in der betrieblichen Praxis vorgegangen werden?
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Welches sind die relevanten Einflussfaktoren und Gestaltungsfelder?
Welche Zusammenhänge, Überlappungen und Schnittstellen gibt es mit anderen Managementprozessen, z.B. der Strategieentwicklung oder der IS-Planung?
Wie sollte Wissensmanagement langfristig in der Organisation verankert werden?
Wie kann der Erfolg eines solchen Projekts sichtbar gemacht werden?
Wissenschaftlern liefert die Arbeit primär einen Beitrag zur Entwicklung von Methoden für die Gestaltung von Ablauf- und Aufbauorganisation einer Unter-nehmung. Praktiker unterstützt die Arbeit bei Reengineering-Projekten, indem sie ein detailliertes Verfahren für die Analyse- und die Entwurfsphasen in derartigen Projekten vorschlägt.
1.4. Forschungsmethodik
Grundlage des Forschungsprogramms „Business Engineering Universität St. Gallen“ ist ein Verständnis der Betriebswirtschaftslehre als angewandte oder handlungs-orientierte Wissenschaft [s. Ulrich 1984, S. 178-191; Schanz 1988, S.793f.]:
Ihre Probleme entstehen in der Praxis,
sie ist interdisziplinär,
ihr Forschungsziel ist das Gestalten der betrieblichen Wirklichkeit (Handlungs-anweisungen für die Praxis),
ihre Aussagen sind wertend und normativ und
ihr Forschungskriterium ist die praktische Problemlösungskraft ihrer Modelle und Handlungsanweisungen.
Das Forschungsprogramm „Business Engineering Universität St. Gallen (BE HSG)“ hat diese Charakteristika in einen arbeitsteiligen Forschungsprozess zwischen Wissen-schaft und Praxis übersetzt, der zu neuen Erkenntnissen im Informationsmanagement führt. Er umfasst fünf zentrale Schritte [s. Österle et al. 1991, S. 35-36]:
1. Praxis und Wissenschaft definieren gemeinsam die Problemstellungen.
2. Die Wissenschaft strukturiert die Probleme und entwickelt Vorschläge für die Gestaltung der betrieblichen Wirklichkeit. Sie bringt theoretisches Wissen und eigene Praxiserfahrungen ein.
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3. Gemeinsam mit der Praxis werden die Vorschläge überprüft und weiter verfeinert. Falls notwendig, werden Prototypen erstellt.
4. Die Praxis wendet die Vorschläge an, d.h. sie gestaltet die betriebliche Wirklichkeit entsprechend den gemeinsam mit der Wissenschaft erarbeiteten Vorschlägen.
5. Praxis und Wissenschaft überprüfen gemeinsam die Ergebnisse und entwickeln die Vorschläge weiter.
Diese Schritte werden i.Allg. mehrfach durchlaufen, wobei die gefundenen Lösungen schrittweise weiter verfeinert und angepasst werden.
Angewandt auf das vorgestellte Dissertationskonzept, ergeben sich daraus folgende Konsequenzen:
Die Dissertation bezieht ihre Problemstellung aus Anforderungen der Praxis und bearbeitet diese nach wissenschaftlichen Methoden. Im vorliegenden Fall handelt es sich dabei um die Anforderungen der Partnerunternehmen im Kompetenzzent-rum Business Knowledge Management des IWI-HSG an eine Wissensmanage-ment-Methode.
In der Dissertation werden die Probleme strukturiert und auf Basis theoretischer Erkenntnisse und praktischer Erfahrungen Vorschläge für deren Lösung entwickelt. Ausgangspunkt sind hier methodische Ansätze aus der wissenschaftlichen Literatur und von Unternehmensberatungen sowie Fallstudien.
Das Ergebnis des Forschungsprozesses ist umsetzungsorientiert und misst sich an der Eignung zur Problemlösung in der Praxis. Die vorgeschlagene Methode wird in den Projekten der am CC BKM beteiligten Unternehmen validiert.
Mit diesen Eckpunkten orientiert sich das Vorgehen an den Grundideen der „Participatory Action Research (PAR)”, einer Forschungsmethode der angewandten Sozialwissenschaften, die die strikte Trennung zwischen Forscher und Forschungs-objekt aufhebt [s. Whyte 1991, S. 20]. Aktionsforschung ist definiert als „ein Prozess der systematischen Sammlung empirischer Daten über ein System in bezug auf dessen Ziele und Bedürfnisse; aus dem Feedback dieser Daten an das System und aufgrund zusätzlicher Hypothesen werden Aktionen zur Veränderung einzelner Systemvariablen entwickelt; durch neue Datensammlungen werden die Ergebnisse dieser Aktionen überprüft und ausgewertet“ [French/Bell 1994, S. 110].
Die Aktionsforschung unterscheidet sich damit sowohl hinsichtlich der Forschungs-ziele als auch der verwendeten Forschungsprinzipien nachhaltig von Forschungs-ansätzen, die sich am Leitbild naturwissenschaftlicher Forschungsmethoden orien-
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tieren. Abb. 1-1 fasst die wesentlichen Unterschiede zwischen der traditionellen Forschungspraxis und der Aktionsforschung zusammen.
Merkmal Traditionelle Forschung Aktionsforschung
Zielsetzung Beschreibung und Erklärung der Realität Gewinnung von Handlungsorientierungen zur Veränderung der Realität
Rolle des Forschers
Externer Beobachter, der nicht in das Forschungsfeld eingreift
Logische Trennung von Wissensproduktion (Wissenschaft) und -anwendung bzw. Gestaltung
Teilnehmer, der Beeinflussungsmöglichkeit für gezielte Veränderung des Feldes nutzt
Beziehung Forscher-Beforschte(r)
Subjekt-Objekt-Beziehung zwischen Forscher und Beforschten
Subjekt-Subjekt-Beziehung: Betroffene können Sinngehalte ihrer Situation besser bestimmen als ein externer Beobachter
Methodo-logische Strenge des Instruments
Starke methodische Anleitung
Methodologische Prinzipien und Verfahren sollen Wahrheit und Güte garantieren
Instrumentelle Vernunft als Mittel der Qualitätssicherung
Wenig methodische Strenge, individuelle Erfahrung und Disziplin erforderlich
Soziale Vernunft als Mittel der Qualitätssicherung
Rolle des Instruments
Instrument prägt die Sichtweise auf den Untersuchungsgegenstand
Instrumente werden nach dem Forschungsgegenstand geformt, sie sind „Medien im Kommunikationsprozess“ zwischen Forscher und Beforschten
Theorie-bildung
Theorien werden anhand von Daten geprüft
Daten bilden die Grundlage für den Diskurs, in dem Handlungsorientierungen gewonnen werden
Zyklischer, iterativer Lernprozess: Problem und Ziele bestimmen, Handlungsplan aufstellen, Handlung realisieren, Evaluieren, ggf. Handlungsplan modifizieren usw.
Abb. 1-1: Charakteristika der Aktionsforschung [s. Fleisch 2000, S. 23-24]
PAR erweitert die Grundsätze der Aktionsforschung um den Aspekt der Zusammen-arbeit; Forscher und Betroffene arbeiten gemeinsam von der Problemabgrenzung, Projektplanung bis hin zur Umsetzung der Ergebnisse. Die Forschungsmethode verfolgt damit zwei Ziele; sie will zu bedeutenden wissenschaftlichen Erkenntnissen verhelfen und gleichzeitig Verbesserungen in den beobachteten Strukturen (wie z.B. Unternehmen) erreichen [vgl. Kock et al. 1996, S. 165]. PAR wendet sich gegen eine „elitäre“ Forschung, die zwischen Experten und unwissenden Ergebnisempfängern unterscheidet [vgl. Whyte 1991, S. 20]. Forschung nach den Grundprinzipien der „Participatory Action Research” verhilft damit den Erkenntnissen zu einer höheren Akzeptanz und Verbreitung in der Praxis, weil die Anwender an der Erstellung der
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Ergebnisse beteiligt sind und gleichzeitig Kompetenz aufbauen [vgl. Ulrich 1996, S. 5].
1.5. Aufbau der Arbeit
Die weitere Arbeit gliedert sich in drei Hauptabschnitte und schließt mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick auf die mögliche Weiterverwendung der Ergebnisse (s. Abb. 1-2).
Kapitel 2 gibt zunächst einen Überblick über das Themengebiet Wissensmanagement. Dazu werden sowohl die wichtigsten Forschungsströmungen kurz zusammengefasst,
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als auch die Relevanz des Themas für das Management dargestellt. Anschließend werden mit einer Einführung in das Business Engineering und die Methodenent-wicklung die Grundlagen für die spezielle Herangehensweise dieser Arbeit erläutert. Beide Teile münden in eine Zusammenfassung des Konzepts des Business Knowledge Management ein, welches am IWI-HSG entwickelt wurde und den Bezugsrahmen für alle weiteren Abschnitte liefert.
Kapitel 3 umfasst einen Überblick über den aktuellen Stand in Forschung und Praxis bez. der Entwicklung von Methoden zur Planung und Durchführung von prozess-orientierten Wissensmanagement-Projekten. Es werden methodische Ansätze aus der Literatur und die Konzepte verschiedener Beratungsgesellschaften dargestellt und analysiert. Die anschließende Bewertung zeigt die Motivation für den in dieser Arbeit vorgestellte Lösungsvorschlag auf.
Kapitel 4 ist der Kern der Arbeit. Zunächst wird die Verwendung von Wissens-management-Methoden in der Praxis anhand einiger Beispiele illustriert. Darauf auf-bauend werden die einzelnen Techniken vorgestellt, wobei jeder Technik ein Grund-lagenteil vorangeht, der die wissenschaftliche Fundierung der jeweiligen Vorgehens-weise verdeutlicht. Mit dem Metamodell und dem Dokumentationsmodell werden schließlich der Gestaltungsbereich und die daraus abgeleiteten Ergebnisse der Methode erläutert.
Kapitel 5 fasst die Ergebnisse der Arbeit noch einmal kurz zusammen und enthält darüber hinaus einige Thesen zu deren möglicher Weiterentwicklung.
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2. Grundlagen
2.1. Wissensmanagement
Seit einigen Jahren erfreut sich das Thema Wissensmanagement einer grossen Reso-nanz. Das gilt sowohl für die wissenschaftliche Forschung in verschiedenen Diszi-plinen, wie beispielsweise die rasch gestiegene Zahl Wissensmanagement-bezogener Artikel in der Publikationsdatenbank ABI/INFORM zeigt (s. Abb. 2-1), aber auch für die Managementpraxis. Diese Gemeinsamkeit mag darauf zurückzuführen sein, dass einerseits die Bedeutung von Wissen für erfolgreiches Handeln offensichtlich ist und andererseits die Thematisierung von Wissen und seiner zweckgerechten Verwaltung zahlreiche anspruchsvolle Forschungsziele zu formulieren erlaubt.
Abb. 2-1: Neue Wissensmanagement-Artikel in ABI/INFORM [s. Despres/Chauvel 1999]
Zum Zweck einer besseren Einordnung dieser Arbeit geben die folgenden Abschnitte daher zunächst einen Überblick über den aktuellen Stand der Diskussion in Wissen-schaft und Praxis.
2.1.1. Die Sicht der Forschung
Mit dem Thema Wissensmanagement beschäftigen sich wissenschaftliche Disziplinen verschiedener Ausrichtung, dementsprechend vielschichtig und heterogen präsentiert sich die dazugehörige Forschungslandschaft. Zu den beteiligten Fachrichtungen zählen die Organisations- und Managementforschung, die Wirtschaftsinformatik, die KI-Forschung, die Kognitionspsychologie, die (Wissens-)Soziologie, die Bibliotheks- und Informationswissenschaften und die Pädagogik [s. Frank/Schauer 1999]. Die verschie-
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denen Disziplinen betrachten und interpretieren das Thema aus den ihnen eigenen Blickwinkeln, mit unterschiedlichen Erkenntnisobjekten, Erkenntniszielen und Methoden.
Wegen der zahlreichen Überschneidungen mit den genannten Forschungsgebieten zeigt sich diese Vielfalt besonders deutlich auch in der Betriebswirtschaftslehre. Die in der Literatur häufig zur Veranschaulichung herangezogene Dreiteilung „Menschen - Organisation - Technologie“ [s. Bullinger et al. 1997, S. 10; Wolf et al. 1999] fasst die relevanten Aspekte zusammen. Bei genauerer Betrachtung verbergen sich hinter diesen Begriffen drei grundsätzlich verschiedene Herangehensweisen an das Thema Wissensmanagement:
Technologie: Wissensmanagement als Wissensrepräsentation Eine stark von der Kerninformatik beeinflusste Sichtweise fasst das Management von Wissen als eine Sammlung von Verfahren zur Verwaltung einzelner „Wissensobjekte“ auf. Es wird hier unterstellt, dass sich Wissen über reale Sach-verhalte vollständig in Form atomarer, untereinander verknüpfter Wissensobjekte ausdrücken lässt, die in einem Informationssystem abgebildet werden können.
Organisation: Wissensmanagement als Organisationsgestaltung Im Gegensatz dazu ist aus Sicht der Organisationslehre die vollständige Erfassung und Explizierung von Wissen nur in einigen wenigen Anwendungsbereichen möglich und sinnvoll, in denen Wissen als weitgehend stabil und gesichert ange-sehen werden kann. Gestaltungsobjekt des Wissensmanagements ist aus diesem Grund hier nicht das Wissens selbst, sondern vielmehr all jene Prozesse einer Organisation, in denen Wissen verarbeitet wird.
Menschen: Wissensmanagement als Lernprozess Eine dritte Betrachtungsweise ist die der Lernpsychologie. Hier wird davon ausge-gangen, dass auch die Verarbeitung von Wissen nicht direkt gestaltbar ist, sondern letztlich in den internen Lernprozessen von Individuen oder Gruppen besteht. Die Möglichkeiten zur Steuerung dieser „black box“ durch das Wissensmanagement beschränkt sich daher auf die indirekte Einflussnahme durch Gestaltung verschie-dener äußerer Einflussfaktoren.
2.1.1.1. Wissensmanagement als Wissensrepräsentation
Die Kerninformatik betreibt Wissensmanagement mittels sog. „wissensbasierter Systeme“, deren Hauptbestandteil eine Wissensbasis ist, in der Wissen in Form von Fakten und Regeln abgelegt ist, die durch einen Problemlösungsmechanismus (Infe-
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renzmechanismus) miteinander verknüpft werden. Die dazu eingesetzten Verfahren der Wissensrepräsentation greifen zur Kodierung von Wissen auf mathematische Logik, Produktionsregeln, semantische Netze, „Frames“ usw. zurück.
Im einzelnen umfasst ein Expertensystem folgende Komponenten (s. Abb. 2-2) [s. Scheer/Steinmann 1988]:
Wissensbasis Speicherung des gesammelten Expertenwissens.
Problemlösungskomponente Bearbeitung des Problems durch Suche nach Lösungsmöglichkeiten in der Wissensbasis.
Erklärungskomponente Begründung der durch die Problemlösungskomponente gefundenen Lösung, Doku-mentation des Lösungswegs und Bewertung der Qualität und Verlässlichkeit.
Wissenerwerbskomponente Unterstützung bei der erstmaligen Erstellung und fortlaufenden Aktualisierung der Wissensbasis.
Dialogkomponente Mitteilung des zu lösenden Problems im Frage-Antwort-Muster.
Erklärungs-komponente
Wissenerwerbs-komponente
Problemlösungs-komponente
Analyse-komponente
Auswahl-komponente
Manipulations-komponente
Dialogkomponente
Experte 1 Experte 2 Experte 3 Experte 4
Wissenskomponente
Fakten Regeln
Abb. 2-2: Aufbau eines wissensbasierten Systems [s. Scheer/Steinmann 1988]
14 Grundlagen
Die Methoden zur Entwicklung einer Wissensbasis werden unter dem Begriff des „Knowledge Engineering“ zusammengefasst. Deren Anwendung ist Aufgabe eines Knowledge Engineers, der sowohl die Funktionsweise des Systems als auch den jewei-ligen Analysebereich kennt und eng mit den relevanten Wissensträgern bzw. Experten im Unternehmen zusammenarbeitet.
Der De-Facto Standard für Knowledge-Engineering-Projekte ist heute die im Rahmen des europäischen ESPRIT-Programms entwickelte Methode CommonKADS [s. de Hoog 1997]. Da CommonKADS sich vor allem als Methode zur Wissensakquisition sieht, liegt der Schwerpunkt auf der Beschreibung eines umfassenden Metamodells, das die Struktur der zu erstellenden Wissensbasis vorgibt. Kern ist das sog. „Expertise Model“, welches folgende Ebenen beinhaltet [s. Studer et al. 1999]:
Auf dem Domain Layer wird das eigentliche Expertenwissen beschrieben, das zur Problemlösung benötigt wird.
Der Inference Layer beschreibt die zur Problemlösung zulässigen Regeln, so dass aus dem Expertenwissen Schlussfolgerungen (Inference Actions) gezogen werden können.
Der Task Layer beschreibt die Aufgaben, für die das System entwickelt wird, und zerlegt diese in einzelne Unteraufgaben inkl. einer Zielbeschreibung.
Der Einsatz wissensbasierter Systeme im Unternehmen ist bis heute die Ausnahme geblieben und auf einige wenige gut strukturierbare und eng abgegrenzte Anwen-dungsbereiche beschränkt [s. Biethahn 1991]. Nicht zuletzt aus diesem Grund bewegt sich die Forschung seit einiger Zeit weg von den traditionellen regelbasierten Sys-temen hin zu Verfahren, die auf den bereits existierenden Datenbeständen eines Unter-nehmens aufbauen, z.B. Data Mining.
2.1.1.2. Wissensmanagement als Organisationsgestaltung
Die klassischen Methoden der Organisationgestaltung gehen auf Max Webers Analyse der Bürokratie zurück, in der u.a. eine hierarchische Kommandostruktur, die Stan-dardisierung von Arbeitsabläufen und die Spezialisierung nach Funktionen als wesentliche Elemente einer effizienten Organisation genannt werden. Die Anwendung dieser Prinzipien in der Praxis hat dazu geführt, dass Verwaltungsarbeit in einem hohen Ausmaß funktional zerlegt und arbeitsteilig abgewickelt wird. Als Folge-wirkung dieses Prinzips entstanden funktional gegliederte Aufbauorganisationen, die auch funktional orientierte Ausbildungen der Mitarbeiter und Karrieresysteme nach sich ziehen. Das Prinzip der strikten Zuständigkeitsregelungen förderte das abteilungs-
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orientierte Denken der Mitarbeiter und erschwerte in zunehmendem Maß die abtei-lungsübergreifende Optimierung von Verfahren. Die arbeitsteiligen Prinzipien führten jedoch nicht zu Produktivitätsverbesserungen wie in der Fertigung, sondern stellten sich immer mehr als Hemmfaktor für eine effiziente Aufgabenabwicklung dar [s. Kraus 1994].
Neuere prozesstechnologische Verfahren konzentrieren sich auf die Verbesserung operativer Arbeitsabläufe sowie von Informations-, Planungs-, Entscheidungs- und Kontrollprozessen unter Einschluss technologischer Änderungen. Zielfunktion und Arbeitsmethoden sind im wesentlichen gleich geblieben, d.h. es wird eine möglichst hohe Effizienz repetitiver Tätigkeiten durch Bestgestaltung des Arbeitsplatzes, der Arbeitsverrichtung am einzelnen Arbeitsplatz und des Materialflusses von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz sowie durch Kapazitätsoptimierung, Lohnanreizsysteme usw. [s. Hill et al. 1992, S. 471].
Mit dem Übergang vom Industrie- zum Informationszeitalter verändert sich zunehmend der Anteil von operativen, repetitiven Aufgaben zugunsten komplexerer Aufgaben an den Tätigkeiten von Mitarbeiter einer Unternehmung (s. Abb. 2-3). Während erstere durch den massiven Einsatz von Automatisierungstechnik und Informationstechnologie deutlich an Bedeutung verlieren, nimmt der Anteil der letzt-genannten Kategorie weiter zu. Diese sog. „Wissensarbeit“ ist durch folgende Eigen-schaften gekennzeichnet [s. Pinchot/Pinchot 1996]:
Hohe Qualifikation der Mitarbeiter
Hohe Anforderung an Innovationsfähigkeit und Identifikation mit der Aufgabe
Problemlösung im Team
Abteilungsübergreifende Projektarbeit
Höhere Flexibilität der Mitarbeiter bez. ihrer Verantwortlichkeiten
Starke Kundenorientierung
Koordination unter Gleichgestellten statt Top-down-Vorgaben
Mit diesen geänderten Voraussetzungen entsteht eine ganze Reihe neuer Anforde-rungen an die Organisationsgestaltung. Forderungen nach Erneuerung, das Verlangen vieler Mitarbeiter nach mehr Freiraum und Kreativität sowie die Informations- und Kommunikationstechnologie ermöglichen die Realisierung einer ganzen Reihe neuer Organisationsformen [s. Rehäuser/Krcmar 1996], z.B. in Netzwerken oder flachen Hierarchien. Alle diese Strukturen tendieren dazu, Verantwortung dorthin zu
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delegieren, wo die Kontakte zwischen Unternehmen und Kunden stattfinden, und suchen nach Wegen zu schneller, adäquater, individueller Kundenkommunikation [s. North 1998, S. 79].
Abb. 2-3: Zukünftige Veränderung der Aufgabenkomplexität [s. Wiig 1999b]
2.1.1.3. Wissensmanagement als Lernprozess
Die verschiedenen Ansätze zum sog. „organisationalen Lernen“ [s. Argyris/Schön 1978] gehen der Frage nach, wie Organisationen als Ganzes Wissen erwerben und ihr Verhalten verändern, und wie derartige Lernprozesse gezielt genutzt und gefördert werden können, um die Organisation ständig zu verbessern und flexibel an geänderte Umfeldbedingungen anzupassen [s. Schreyögg/Noss 1995, S. 178]. Ausgehend von der gemeinsamen These, dass Wandelphänomene mit Lernprozessen zusammen-hängen, beginnen die Differenzierungen der verschiedenen Erklärungsansätze [s. Schüppel 1996, S. 13-16]:
Behavioristische Theorien interpretieren das Wettbewerbsverhalten der Organisation am Markt, die strategischen Programme und weitere von außen rekonstruierbare Parameter als Reaktionen auf gegebene Umweltstimuli.
Häufigkeit
KomplexitätRoutine-aufgaben(einfach,
repetitiv undleicht
verständlich)
Gelegentlichvariierende
Routine-situationen
KalkulierbareErweiterungen
bekannter Routinenunter Einbeziehung
externe Faktoren
UnerwarteteHerausforderungen,
aber mit einerMischung ausRoutinen und
externen Faktoren
Völlig unerwarteteSituationen und
ungewohnteHerausforderungen,
aber stetsinnerhalb der
Aufgaben-definition
WechselndeHerausforderungen
ausserhalb derAufgaben-definition
Anwendungsgebietefür intelligente
Automatisierung
ZukünftigePotenziale für
Wissensmanagement
Ist-ZustandPrognose
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Organisationales Lernen wird damit letztlich mit organisatorischer Anpassung gleichgesetzt.
Kognitive Theorien rechnen der Organisation als soziales System Strukturen eines intelligenten Wesens zu. Die Organisation hat aus dieser Sicht die Fähigkeit, im Laufe der Zeit Erfahrungen zu sammeln, zu speichern und weiterzuverarbeiten.
Persönlichkeitstheoretische Ansätze verbinden Aspekte der Persönlichkeit bestimmter Handlungsträger mit der Organisationskultur. Die Handlungsmuster der Individuen werden typologisiert und auf die Organisation als soziales System übertragen.
Systemische Theorien gehen davon aus, dass organisatorische Lernprozesse sowohl behavioristisch-aktionale als auch kognitiv-strukturale Elemente aufweisen, die wechselseitig aufeinander bezogen sind. Organisatorisches Lernen kann dann zusammenfassend als Lernzyklus beschrieben werden, der sowohl auf der Ebene der impliziten Denkmuster als auch auf der Ebene des sichtbaren Verhaltens abläuft.
Setzt man voraus, dass die Effizienz derartiger Lernvorgänge entscheidend zur Flexibilität und Innovationsfähigkeit eines Unternehmens beiträgt, stellt sich für die Unternehmensführung die Frage, wie die Aneignung von Wissen auf der Ebene von Individuen oder der Gesamtorganisation optimal gestaltet und gelenkt werden kann [s. North 1998, S. 49]. Das in diesem Zusammenhang mit Abstand am häufigsten zitierte Modell ist die sog. „Spirale des Wissens“ [s. Nonaka/Takeuchi 1997], in der vier Grundmuster des Wissenstransfers beschrieben werden (s. Abb. 2-4). Die Autoren unterscheiden hier einerseits explizites Wissen, welches in Medien abgelegt ist und mit Mitteln der Informations- und Kommunikationstechnologie aufgenommen, übertragen und gespeichert werden kann. Andererseits wird implizites Wissen betrachtet, welches auf Idealen, Werten und Gefühlen einzelner Personen beruht, und nur schwer zu formulieren und weiterzugeben ist.
Sozialisation beschreibt den direkten Wissensaustausch zwischen Personen., z.B. durch Beobachtung. Die Sozialisation wird durch die Bildung eines Interaktionsfeldes, welches das Teilen der Erfahrungen und der mentalen Modelle der Organisationsmitglieder ermöglicht, ausgelöst.
Explikation macht implizites Wissen für die Organisation verfügbar, z.B. durch Dialog der Mitarbeiter, kollektives Nachdenken oder Bewusstmachen von Wissen.
18 Grundlagen
Kombination erzeugt neues Wissen durch die Zusammensetzung bereits bekannten expliziten Wissens. Ergebnis sind neue Produkte, Dienstleistungen, Management-systeme usw.
Internalisierung bezeichnet die Aufnahme, Ergänzung und Neuordnung ihres Wissens durch das dokumentierte Wissen durch die Mitarbeiter, z.B. durch „Learning by doing“.
FeldaufbauVerbindung
von explizitemWissen
Dialog
Learning by doing
Sozialisation Externalisierung
Internalisierung Kombination
Abb. 2-4: Die Wissensspirale [s. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 84]
2.1.2. Die Sicht des Managements
Unternehmensführung beginnt mit der Formulierung einer unternehmerischen Vision, aus der die Ziele bzw. Teilziele, deren Realisierung der Betrieb anstrebt, abgeleitet werden. Für einen marktwirtschaftlich orientierten Betrieb ist die langfristige Gewinn-maximierung das oberste Ziel. Die Entwicklung einer Strategie auf Basis dieser einen Zielsetzung wäre allerdings in der Praxis nur bei einer vollkommenen Markt-transparenz, einer unendlich hohen Produktionsgeschwindigkeit usw. möglich [s. Korndörfer 1979, S. 36]. Da dies aber üblicherweise nicht der Fall ist, wird dieses Ziel um eine Reihe weiterer Nebenziele ergänzt, von denen man annimmt, dass deren Verfolgung sich auch positiv auf die langfristige Gewinnmaximierung auswirkt.
Grundlagen 19
Ein weitverbreitetes Modell zur Strukturierung unternehmerischer Ziele ist die sog. „Balanced Scorecard“ [s. Kaplan/Norton 1996]. Es handelt sich dabei um ein Kenn-zahlensystem, welches die Unternehmensstrategie auf eine ausgeglichene Mischung aus monetären und nicht-monetären Zielen abbildet. Die Autoren schlagen dazu eine Unterteilung in folgende Kategorien vor (s. Abb. 2-5):
Finanzwirtschaft (klassische monetäre Ziele, z.B. Umsatzsteigerung)
Interne Prozesse (prozessbezogene Ziele, z.B. die Erhöhung der Durchlaufzeit)
Kunden (kundenbezogene Ziele, z.B. die Steigerung der Kundenbindung)
Lernen und Wachstum (Ziele bez. der Entwicklung von Kompetenzen, Erfah-rungen und Fähigkeiten, z.B. die Verbesserung der Qualifikation von Mitarbeitern)
Wie solltenwir unsgegenüberKapital-gebernpositio-nieren?
Finanzwirtschaft
Abb. 2-5: Struktur einer Balanced Scorecard [s. Kaplan/Norton 1996, S. 76]
Bez. dieser Ziele besitzt Wissensmanagement einen instrumentellen Charakter. Wie bei anderen Managementmethoden auch, so stellt sich für die Unternehmensführung also die Frage, welchen Beitrag Wissensmanagement zur Zielerreichung leisten kann. In den folgenden Abschnitten werden daher die Zusammenhänge und Nutzenpoten-tiale bez. des Wissensmanagements und der genannten Zielkategorien genauer be-leuchtet.
20 Grundlagen
2.1.2.1. Wissensmanagement und Unternehmenswert
In den USA entstanden zu Beginn der 80er Jahre erste Überlegungen, den Wert eines Unternehmens oder von dessen Teileinheiten stärker in die Zielsetzungen des Managements zu integrieren. Aufgabe der Unternehmen sei es demnach, den Wert des Unternehmens und damit den Wert des Eigentümervermögens zu steigern. Das Instrument zur Bewertung von Unternehmen ist in diesem sog. „Shareholder Value“-Ansatz die Berechnung der diskontierten freien Cash-Flows innerhalb des Planungshorizonts einer Strategie [s. Rappaport 1994, S. 53-69]. Die entwickelten Konzepte tragen wesentlich dazu bei, Strategien, Geschäftseinheiten und Aktionspläne auf ihren Wertbeitrag hin evaluieren zu können. Offen bleibt jedoch, wodurch die erwarteten Cash-Flows letztlich hervorgerufen werden [s. Hinterhuber/Friedrich 1997].
Bei klassischen Industrieunternehmen geht die Steigerung des Unternehmenswertes einher mit einem steigenden Wiederbeschaffungswert, d.h. die Wertsteigerung zeigt sich in einer Mehrung des physischen Vermögens des Unternehmens. Im Gegensatz dazu hat sich bei Unternehmen, deren Wertschöpfung weniger von den klassischen Produktionsfaktoren als vielmehr von technischem Know-How und hochqualifizierten Mitarbeitern abhängt, der Marktwert weitgehend von ihrem Buchwert entkoppelt [s. Sveiby 1998, S. 23].
Wie in dem Auszug aus einem Fortune-500-Ranking in Abb. 2-6 dargestellt, weisen Unternehmen mit der höchsten Bilanzsumme bzw. mit den höchsten Vermögens-werten (General Motors, Ford, Exxon) den größten Umsatz und Gewinn auf, d.h. die jeweiligen Buchwerte zu Wiederbeschaffungskosten scheinen also in einem engen Zusammenhang mit den Umsatz- bzw. Gewinnkenngrößen zu stehen. Gleichzeitig fallen diese umsatzstarken Unternehmen hinsichtlich ihres Marktwertes bzw. Börsenwertes deutlich hinter den umsatzschwächeren Unternehmen wie Intel, Coca-Cola und Microsoft zurück: Hier übersteigt der Marktwert den Wiederbeschaf-fungswert um 63, 89 bzw. 85 Prozent.
Angesichts dieser Zahlen stellt sich die Frage nach der Herkunft und der Größe dieses unsichtbaren Wertes. Verschiedene Autoren haben hierfür den Begriff des „intellek-tuellen Kapitals“ geprägt, welcher dieses Phänomen erklären soll [s. Brooking 1997; Edvinsson 1997; Roos/Roos 1997; Stewart 1997]. Intellektuelles Kapital umfasst demnach das gesammelte Wissen eines Unternehmens und seiner Mitarbeiter sowie die Fähigkeit, dieses Wissen für die nachhaltige Befriedigung der Kundenerwartungen einzusetzen. Darüber hinaus wird intellektuelles Kapital neben der organisationalen Wissensbasis zusätzlich bestimmt durch u.a. Markenwert, Image, Kundenstamm usw.
Grundlagen 21
Kunden sind also nicht automatisch Teil der organisatorischen Wissensbasis, sondern nur dann, wenn das Wissen der Kunden oder über Kunden der Organisation verfügbar gemacht wird.
Rang: Fortune 500 Unternehmen
Bilanz- summe
Umsatz Gewinn Markt- wert
Buch- wert
„Unsichtbarer Wert“ (Markt- /. Buchwert)
1. General Motors 222 168 4,9 49,4 58,8 (-9,10) -
2. Ford 262 146 4,4 38,2 66,75 (-28,25) -
3. Exxon 95 119 7,5 125 108,75 16,25 13 %
...
9. Chrysler 56,2 61 3,5 21 29 (-8,00) -
...
43. Intel 23,7 20 5 113 42 71,00 63 %
...
58. Coca Cola 16 18 3,5 147 15,5 131,50 89 %
...
172. Microsoft 10 8,6 2,2 119 17,25 101,75 85 %
Abb. 2-6: Bewertung und Ranking ausgewählter US-Unternehmen [s. Reinhardt 1998]
Traditionelle Kennzahlen berücksichtigen diese Quellen der Wertschöpfung nicht und sind daher für deren Identifikation, Messung und Bewertung ungeeignet. Die Messung des Wertes von intellektuellem Kapital als Differenz zwischen Markt- und Buchwert ist zwar einfach, aber aufgrund der Volatilität von Börsenkursen und der Ungenau-igkeit des Buchwertes wegen der Nutzung von Abschreibungsmöglichkeiten aber auch nur eingeschränkt brauchbar [s. North 1998, S. 189]. Ohne eine Aufdeckung der Quellen der Wertsteigerung und damit der Wertschöpfung kann ein systematisches Wertsteigerungsmanagement jedoch nicht gelingen [s. Reinhardt 1998].
Die aus diesem Grund weitgehend fehlende Transparenz bez. des intellektuellen Kapitals eines Unternehmens erschwert den Aufbau eigener Managementtechniken zur Planung, Steuerung, Organisation und Kontrolle von Wissen analog zum Management des physischen Anlagevermögens. So ist für die Unternehmensführung ohne ent-sprechende Messungen nicht entscheidbar, in welches Wissen investiert werden sollte, welchen Beitrag Wissen zur Wertschöpfung in den Geschäftsprozessen leistet oder auch, wann Wissen wertlos geworden ist.
22 Grundlagen
Beispiel „Dow Chemical“
Der 1897 gegründete Chemiekonzern Dow Chemical ist in 15 Geschäftsbereiche untergliedert und verkauft weltweit über 2000 chemische Produkte. Das Unternehmen bezeichnet sich selbst als technologiegetrieben und beschäftigt allein 4000 Mitarbeiter in den Bereichen Forschung und Entwicklung. Anfang der 90er Jahre verfügte Dow Chemical über ca. 29.000 Patente und gab jährlich 30 Mio. US$ zur Aufrechterhaltung und Verwaltung seines Patentpools aus. Demgegenüber betrugen die Einnahmen aus der Lizenzvergabe an Dritte im selben Zeitraum nur 25 Mio. US$.
Aufgrund der Bedeutung von intellektuellem Kapital für die Geschäftstätigkeit beschloss die Unternehmensleitung, ein eigenes Team für das „Intellectual Asset Management“ aufzubauen und mit einem jährlichen Budget von 3 Mio. US$ auszu-statten. Als Pilotprojekt wurde eine Untersuchung des Patentpools ausgewählt, da man sich von diesem Vorhaben messbare Ergebnisse in relativ kurzer Zeit versprach. Zu Beginn des Projekts wurde ein sechsstufiger Prozess zur Bewertung und Nutzung von intellektuellem Kapital definiert, in dessen Verlauf das vorhandene Know-How gesichtet, klassifiziert, bewertet und auf dieser Basis eine Strategie für die weitere Verwendung entworfen wird [s. Edvinsson/Malone 1998]. Zur besseren Strukturierung wurde ein sog. „Patent Tree“ aufgebaut, in den sowohl eigene Patente, als auch Entwicklungen der Konkurrenz eingetragen wurden, um frühzeitig neue geschäftliche Potenziale erkennen zu können.
Das Projekt führte zu einer Reduktion des Patentpools auf knapp 17.000 Patente. Nur 200 davon wurden als grundlegend für Dows Geschäftstätigkeit eingestuft. 43% der Patente wurden in Produkten umgesetzt, weitere 42% wurden als potenziell nutz-bringend bewertet (s. Abb. 2-7). Die Verkleinerung des Pools führte zu einer Kosteneinsparung von 40 Mio. US$ über einen Zeitraum von 10 Jahren. Gleichzeitig konnten durch die Vergabe neuer Lizenzen die Einnahmen um 400% auf ca. 125 Mio. US$ gesteigert werden.
Current Business Use Potential Business Use No Business Interest
Abb. 2-7: Das „Intellectual Capital Portfolio“ von Dow Chemical [s. Chase 1997]
Grundlagen 23
2.1.2.2. Wissensmanagement und Prozessorientierung
Traditionell waren Unternehmen in der Vergangenheit funktional, d.h. stark arbeits-teilig, organisiert. Dies bedeutet, dass zur Durchführung eines Geschäftsprozesses meist mehrere Abteilungen benötigt wurden. Beim Durchlauf eines Auftrags durch das Unternehmen waren daher hohe Transport-, Warte- und Liegezeiten, mehrfache Einarbeitungsaufwände, Abstimmungsaufwand zwischen den Abteilungen, zahlreiche mögliche Fehlerquellen usw. die Folge. Hinzu kam, dass derartige funktionsorientiert gegliederte Organisationseinheiten häufig durch informationstechnische Insellösungen unterstützt wurden, so dass redundante Datenhaltung, Mehrfacherfassungen, eine niedrige Transparenz und inkonsistente Daten auftreten [s. Allweyer 1998a, S. 37].
Das Streben nach signifkanten Zeit- und Kosteneinsparungen sowie deutlichen Qualitätsverbesserungen führte zu prozessorientierten Organisationskonzepten, die darauf abzielen, die bereichsorientierten Schnittstellen zu überbrücken bzw. zu koor-dinieren. Im Vordergrund stehen die Resultate der betrieblichen Aufgaben, d.h. die Prozessleistungen. Das Spektrum der prozessorientierten Ansätze reicht von der bloßen Effizienzverbesserung bestehender Abläufe bis zum völligen Neuentwurf.
Der radikale Ansatz des „Business Reengineering“ strebt eine ganzheitliche Optimierung funktionsübergreifender Abläufe an, um drastische Verbesserungen zu erreichen. Diesem Vorgehen liegen folgende Prinzipien zugrunde [s. Hammer 1990]:
Die Organisation eines Unternehmens orientiert sich an den Leistungen eines Prozesses und optimiert damit den Gesamtablauf, statt nur einzelne Aufgaben zu verbessern.
Um Qualität und Durchlaufzeit zur erhöhen werden Schnittstellen zwischen Abteilungen abgeschafft und die Verantwortung für einen Prozess von Anfang bis Ende denselben Personen zugewiesen („Process Owners“).
Reine Kontrollvorgänge werden reduziert und in die zu kontrollierenden Geschäftsprozesse integriert.
Mit Hilfe der Informationstechnologie werden geographisch verteilte Einheiten vernetzt und zu virtuellen Ressourcen zusammengefasst.
Parallel ablaufende Tätigkeiten, deren Ergebnisse zusammengeführt werden, werden zu einer Tätigkeit zusammengefasst.
Die Entscheidungsverantwortung für einzelne Aufgaben wird an die ausführenden Personen übertragen.
24 Grundlagen
Daten werden nur ein einziges Mal und am Ort der Entstehung erfasst, was die Fehlerwahrscheinlichkeit senkt.
Zur Durchführung von Reengineering-Projekten wurde eine Reihe von Methoden entwickelt, die sich auf die Darstellung der Ablauffolge Aufgaben konzentrieren und daher eine aktivitätsorientierte Sicht einnehmen [s. Hess 1996, S. 254]. Dieser Ansatz ist sinnvoll bei der Gestaltung von stark standardisierten, repetitiven Prozessen, die auf die Transaktionen eines Informationssystems abgebildet werden sollen. Dement-sprechend werden solche Prozesse auch als „transaktionsorientiert“ bezeichnet (s. Abb. 2-8).
Prozess-leistung
materiell
immateriell
leitend
ausführend
unstrukturiert
transaktions-orientiert
Abb. 2-8: Prozesstypologie [s. Davenport 1992, S. 78]
Wie man an den gängigen betrieblichen Standardsoftwarepaketen wie SAP R/3 sehen kann, funktioniert diese Zerlegung in Transaktionen offensichtlich bei Prozessen aus den Bereichen Finanzbuchhaltung, Produktion oder Logistik. Diese Vorgehensweise ist aber gleichzeitig nicht für schwach strukturierte Prozesse (z.B. in der Produkt-entwicklung) geeignet, deren Ablauf nicht exakt modellierbar ist, sich im Zeitverlauf ändert und hochgradig von den ausführenden Personen abhängig ist [s. Davenport et al. 1996].
Eine Beschreibung derartiger Prozesse ist kaum über deren Ablauffolge möglich als vielmehr über die gewünschten Resultate und die dazu notwendigen Informationen, weshalb derartige Prozesse auch als „wissensorientiert“ bezeichnet werden können [s. Earl 1994]. Eine Untersuchung und Verbesserung der Geschäftsprozesse im Sinne einer effektiveren Wissensverarbeitung erfordert daher zusätzlich zur Betrachtung von Funktionen, Daten, Organisation und Kontrollfluss auch die explizite Berücksich-tigung des notwendigen Wissens, und zwar sowohl des expliziten, dokumentierten Wissens als auch des Wissens der Mitarbeiter [s. Scheer 1998, S. 162-163].
Grundlagen 25
Beispiel „J.D. Edwards“
Der amerikanische Hersteller von ERP-Software J.D. Edwards beschäftigt 5.000 Mitarbeiter und erreichte 1998 einen Umsatz von einer Milliarde US$. Aufgrund des schnellen internationalen Wachstums sah sich das Unternehmen mit dem Problem der effizienten Verteilung von Wissen über Produkte, Kunden, Best Practices usw. konfrontiert. Vor diesem Hintergrund entstand 1996 das Intranet-Projekt „Knowledge Garden“, welches bereits nach der Pilotphase zu einer jährlichen Kostensenkung von ca. 4,28 Mio. US$ aufgrund von Zeitersparnis und wegfallenden Druckkosten führte.
Ziel des Projekts war die Unterstützung von Geschäftsprozessen mittels Intranet-Technologie. Als erstes Anwendungsgebiet wurde der informationsintensive Verkaufs-prozess ausgewählt. Im Rahmen mehrerer Workshops und Interviews wurde eine Übersicht des Prozesses erstellt, aus der hervorgeht, welche Informationen zu bestimmten Zeitpunkten im Prozess benötigt wurden (s. Abb. 2-9). Daneben wurde auch jeweils ermittelt, über welche Qualifikationsprofile die in den einzelnen Phasen des Prozesses benötigten Mitarbeiter verfügen sollten.
Problem ResolutionProduct Tech Requirements Documentation Training Performance/Sizing
Content
People Advanced Tech
Abb. 2-9: Wissen im Verkaufsprozess bei J.D. Edwards [s. Applehans et al. 1999, S. 45-54]
Die notwendigen Daten, Dokumente und Mitarbeiterprofile wurden in einem Intranet abgelegt, für das zuvor eine Reihe von Strukturierungsstandards erstellt worden waren. Des Weiteren wurden für die Erstellung und Pflege des Systems verschiedene technische und inhaltsbezogene Aufgaben und Rollen eingeführt, die in sog. „Content Centers“ gebündelt und von „Knowledge Officers“ unterstützt wurden.
26 Grundlagen
2.1.2.3. Wissensmanagement und Kundenorientierung
Obwohl die Erkenntnis, dass der eigentliche Sinn und Zweck von Marketing in der Gewinnung und Bindung von Kunden besteht, nicht grundsätzlich neu ist, lag der Schwerpunkt in der Vergangenheit typischerweise mehr auf der Akquise neuer Kunden als auf der Bindung der bestehenden. In vielen Märkten hat jedoch die technische und qualitative Homogenität zu einer Austauschbarkeit von Produkten geführt [s. Meffert 1998, S. 24-25], so dass gleichwertige Produkte von verschiedenen Herstellern bezogen werden können. Es setzt setzt sich daher verstärkt die Erkenntnis durch, dass Marketing auch die Entwicklung langfristiger Kundenbindungen zum Ziel haben sollte [s. Christopher/McDonald 1995, S. 40-52], um Geschäftsbeziehungen zu stabilisieren und sie gegen einen kurzfristigen Abbruch zu immunisieren.
Dies ist der Ausgangspunkt für das sog. „Beziehungsmarketing“, welches im Gegen-satz zum klassischen „Transaktionsmarketing“ nicht auf punktuelle Kundenkontakte, sondern auf die Gestaltung langfristiger Kundenbeziehungen ausgerichtet ist (s. Abb. 2-10).
Transaktionsmarketing Beziehungsmarketing
Ausrichtung auf einzelne Verkäufe Ausrichtung auf Kundenbindung
Schwerpunkt auf Produkteigenschaften Schwerpunkt auf dem Wert eines Kunden
Kurzfristiger Horizont Langfristiger Horizont
Wenig Beachtung des Kundenservice Starke Beachtung des Kundenservice
Geringe Verpflichtung zur Erreichung der Erwartungen des Kunden
Ehrgeiz, die Erwartungen des Kunden zu übertreffen
Qualität ist Aufgabe der Mitarbeiter in der Produktion
Qualität ist Aufgabe aller Mitarbeiter
Abb. 2-10: Transaktions- und Beziehungsmarketing [Christopher/McDonald 1995, S. 40]
Dies wiederum setzt aber eine hohe Flexibilität bei Änderungen von Kunden-bedürfnissen und anderen Einflussfaktoren voraus, um hinsichtlich Preis- und Kondi-tionenpolitik ebenso wie bei Kommunikation, Produkt- und Sortimentsgestaltung sowie Servicepolitik dauerhaft Kundennutzen zu gewährleisten [s. Gaitanides et al. 1994]. Die Basis für das Beziehungsmarketing muss daher eine umfassendes Wissen über den Kunden, Wettbewerber, Produkte, gesetzliche Rahmenbedingungen usw. sein, um das eigene Leistungsangebot anpassen und damit den Kundennutzen steigern zu können [s. Bennett/Gabriel 1999; Handlbauer 1999]. Zusätzlich muss dieses Wissen auch in der jeweils geeigneten Aggregation vorhanden sein, d.h. nicht jedes Unternehmen benötigt Wissen über jeden einzelnen Kunden, wohingegen in anderen
Grundlagen 27
Fällen Informationen über Marktsegmente bei weitem nicht detailliert genug sind [Wayland/Cole 1997, S. 57-59].
Für ein Unternehmen bedeutet der Übergang vom Transaktions- zum Beziehungs-marketing nicht die in der Vergangenheit praktizierte produktzentrierte Optimierung von Produktmerkmalen oder Dienstleistungen mit Hinblick auf einzelne Kunden-bedürfnisse. Vielmehr werden die Prozesse an der Kundenschnittstelle derart neu gestaltet, dass alle Phasen des Prozesses auf Seite des Kunden („Customer Buying Cycle“ [s. Reinecke et al. 1998]) abgedeckt werden. Bei diesen sog. „Front-Office-Prozessen“ handelt es sich im einzelnen um
den Marketingprozess zur Identifikation potenzieller Kunden, Durchführung von Werbemaßnahmen und Generierung von Erstkonktakten,
den Verkaufsprozess zur Beratung, Betreuung von Kontakten und dem Abschluss von Verträgen und
den Serviceprozess zur Entgegennahme von Reklamationen und Behebung von Kundenproblemen [s. Schulze et al. 2000].
Die Komplexität für das Management von Wissen in den genannten Prozessen entsteht einerseits durch die Art des Wissens, welches hier genutzt wird. Beispielsweise stammt das im Serviceprozess eingesetzte Wissen aus unterschiedlichsten Quellen und Medien, ändert sich häufig und ist gleichzeitig sowohl breit als auch detailliert [s. Davenport/Klahr 1998]. Andererseits ist der Wissensaustausch zwischen den Pro-zessen untereinander und mit dem Back-Office (z.B. Produktentwicklung) in der Praxis kaum organisiert [s. Wayland/Cole 1997, S. 46-47]. Es besteht also nicht nur ein Bedarf nach dem Wissen selbst, sondern auch nach dessen effizienter Verbreitung in der Organisation (s. Abb. 2-11).
Marketing Verkauf Service Qualitäts- management
Produkt-entwicklung
Produkt-spezifikationen
Kunden-profile
Vertrags-daten
Probleme &Beschwerden
Defizite &Verbesserungsvorschläge
Markt-forschung
Kunden-daten
Kunden-bedürfnisse
Bestpractices
Auftrags- bearbeitung
Abb. 2-11: Wissensflüsse zwischen Front- und Back-Office-Prozessen [s. Schulze et al. 2000]
28 Grundlagen
Beispiel „Autobytel.com“
Autobytel.com fasst in einem Prozessportal alle Leistungen rund um den Autokauf und -besitz zusammen (s. Abb. 2-12). Der Kunde kann nach neuen oder gebrauchten Autos suchen, zu jedem Modell stehen technische Daten, Testberichte und Preisinfor-mationen zur Verfügung, die Vergleiche einfacher machen. Über das Netzwerk von mehr als 3.000 Autohändlern kann der Kunde Angebote für Neuwagen anfordern oder einen passenden Gebrauchtwagen in der Nähe des Wohnortes lokalisieren. Mit Hilfe von Banken und Versicherungen als weitere Partner bietet Autobytel.com dem Kunden Finanzierung, Autoversicherung und Gebrauchtwagengarantie an. Im Auk-tionsbereich können Autos ver- oder ersteigert werden. Über die Personalisierungs-funktionalität kann sich der Kunde über Zeitpunkte für notwendige Wartungen oder über Rückrufaktionen für sein Modell per E-Mail informieren lassen. Im „Store“ können Autozubehör und andere Artikel online gekauft werden.
Pricing
New Cars
Pre-Owned
Auctions
Financing
Insurance
Car Repair
Warranties
Rewards
Your Garage
WWW alsVertriebskanal
Information
Evaluation
Kauf
Betrieb
Verkauf
Kundenprozess„Autobesitz“
IntegrierteServices
Produktinformation
Produktkonfiguration
Angebotserstellung
Bestellservice
Lieferservice
Finanzierung
Versicherung
Beratung
Problemlösung
Reparaturservice
Rechnungsstellung
Allg. Informationen / News
Training
Personalisierung
Zusatzleistungen
Vermittlung (Auktionen)
Supply Chain Service
Abb. 2-12: Kundenprozessorientierung bei Autobytel.com
Autobytel.com wurde 1995 gegründet. Seither wurden über 3,5 Millionen Kunden beim Autokauf unterstützt. Heute generiert Autobytel.com bei den angeschlossenen Händlern einen Umsatz an Autoverkäufen in Höhe von 1,6 Millionen US$ pro Stunde.
Grundlagen 29
2.1.2.4. Wissensmanagement und Kernkompetenzen
War das Analyseinstrumentarium der strategischen Unternehmensplanung in der Vergangenheit auf die Betrachtung einer Unternehmung „von außen“, d.h. aus Sicht des Marktes bzw. der Konkurrenz ausgerichtet (z.B. Porters „Five Forces“ [s. Porter 1980]), so setzt sich seit Beginn der 90er Jahre vermehrt eine sog. „ressourcen-orientierte“ Perspektive durch. Vertreter dieses Ansatzes argumentieren, dass der wirtschaftliche Erfolg nicht alleine von Marktstrukturen abhängt, sondern vor allem auf die Ausstattung des Unternehmens mit seinen Ressourcen zurückzuführen ist. Demnach können dauerhafte Wettbewerbsvorteile angesichts einer sich dynamisch ändernden Umwelt nur mit spezifischen Ressourcen erreicht werden, die
a) zu einer kundenrelevanten Problemlösung beitragen,
b) knapp sind und
c) von der Konkurrenz nur schwer imitiert bzw. substituiert werden können [s. Barney 1991].
Der bekannteste Vertreter des ressourcenorientierten Strategieverständnisses ist der auf dem Konzept der „Kernkompetenzen“ basierende Ansatz von Prahalad und Hamel [s. Prahalad/Hamel 1990]. Eine an Kernkompetenzen orientierte Strategie konzentriert sich gemäß diesem Ansatz nicht auf die Positionierung des Unternehmens entlang Produkt/Markt-Matrizen, sondern vielmehr auf die Weiterentwicklung eines Portfolios von Kernkompetenzen, die diesen Produkten zugrundeliegen (s. Abb. 2-13).
Abb. 2-13: Von Kernkompetenzen zu Endprodukten am Beispiel Canon [s. Rühli 1995]
30 Grundlagen
Der sog. „capability approach“ [Stalk et al. 1992] erweitert den Kompetenzbegriff demgegenüber in Richtung einer Betrachtung von Kernkompetenzen als Fähigkeit, bestimmte Aufgaben oder Probleme zu lösen. Während das ursprüngliche Konzept der Kernkompetenzen noch stark auf die Produktionsfertigkeiten und die beherrschten Technologien eines Unternehmens fokussiert ist, bezeichnet eine „core capability“ allgemein eine Kombination aus Wissen und Aufgabe [s. von Krogh/Roos 1992]. Die Ressource Wissen und die der Wissensentwicklung zugrunde liegenden Prozesse werden daher im strategischen Management zunehmend als wichtigste Voraussetzung für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen angesehen [s. Kim/Mauborgne 1999].
Um neues Wissen auch in innovative Produkte umzusetzen, bedarf es mehrerer Transformationsschritte [s. von Krogh/Rogulic 1996] (s. Abb. 2-14):
Den Ausgangspunkt der Wissenstransformation bildet der Wettbewerb um die mentale Führerschaft, d.h. Unternehmen streben hier an, aufbauend auf ihrer vorhandenen Wissensbasis eine Branchenvision zu formulieren. Diese besteht in der Vorstellung, wie die Branche in Zukunft aussehen und welche Rolle die Unternehmung dort einnehmen wird.
Durch den Aufbau von Kompetenzen wird das Wissen des Unternehmens mit konkreten Aufgaben verbunden und dadurch noch stärker auf zukünftige Märkte ausgerichtet. Ziel des entstehenden Kompetenzwettbewerbs ist es, das eigene Unternehmen schneller als die Konkurrenz mit einer Kompetenz-Konfiguration auszustatten, die in zukünftigen Märkten und Branchen notwendig sind.
Aus den Kernkompetenzen werden im dritten Schritt Kernprodukte entwickelt, d.h. Module, die in verschiedene Endprodukte einfließen. Ziel des Kernprodukt-wettbewerbs ist es einerseits, für die Unternehmung einen Lernvorteil aufzubauen. Dieser besteht darin, möglichst umfangreiches Kundenfeedback zu erhalten, um die eigenen Kompetenzen auszubauen und die Kernprodukte zu spezifizieren. Andererseits soll eine hohe Konzeptbekanntheit erreicht werden, so dass die Vorstellungen des Kunden in Richtung der Branchenvision gelenkt werden.
Der eigentliche Wettbewerb um Marktanteile stellt lediglich die letzte Stufe des Transformationsprozesses dar. Ziel der Unternehmung muss es in diesem Schritt sein, die aufgebauten Wettbewerbsvorteile zu nutzen und maximale Wertschöpfung zu erzielen. In dieser Phase sind die grundlegenden Wettbewerbsregeln und die Branchenstrukturen festgelegt [s. Hamel/Prahalad 1994, S. 46]. Sofern Unternehmen jedoch auf den vorgelagerten Wettbewerbs-stufen das Gestaltungspotenzial ihres Wissens, ihrer Kompetenzen und den Kommunikationscharakter ihrer Kernprodukte genutzt haben, konnten sie die
Grundlagen 31
Branchenstrukturen entsprechend beeinflussen. Damit verfügen sie in der neuen Branchenstruktur über eine erfolgreiche Position und einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz, der sich nun in vollem Umfang rentiert.
Wissensbasis der Unternehmung
Wettbewerb um diementale Führerschaft
Kompetenzwettbewerb
Kernproduktwettbewerb
Produkt-/Marktwettbewerb
Markt
Unternehmung
Wis
sens
nutz
ung/
Wis
sens
konk
retis
ieru
ng
Markt
Unternehmung
Rückkopplungen/
Wissensentw
icklung
Abb. 2-14: Wissen als Basis zukünftiger Wettbewerbsvorteile [s. von Krogh/Rogulic 1996]
Beispiel „Ernst & Young“
Ernst & Young entstand im Jahr 1989 durch eine Fusion der Firmen Arthur Young und Ernst & Whinney und ist heute eines der weltweit größten Prüfungs- und Beratungs-unternehmen. Der Bereich „Management Consulting“ beschäftigt über 15.000 Berater und ist vor allem in der Prozess- und IT-Beratung tätig. Im Jahr 1993 beschloss die Geschäftsführung des Unternehmens in den USA den Aktionsplan „Future State ´97“, der Ernst & Young zu einer führenden Position in der Branche führen und den Honorarumsatz bis zum Jahr 1997 auf 1 Mill. US$ verdoppeln sollte. Die Schwerpunkte des Plans lagen auf den fünf Schlüsselprozessen Sales, Service, Delivery, People und Knowledge. Ziel für den Bereich Knowledge war einerseits die Sammlung und Aufbereitung von Wissen aus den zahlreichen Beratungsprojekten, andererseits dessen schnellere Nutzung bei der Entwicklung neuer Kundenlösungen [s. Davenport 1997].
Die FS´97-Strategie führte zur Gründung von drei unterschiedlichen Einrichtungen innerhalb der Beratungsorganisation:
32 Grundlagen
Das Center for Business Innovation (CBI) dient der frühzeitigen Forschung an Themen wie z.B. BPR, Change Management oder Wissensmanagement, um Ernst & Youngs Profil als „Thought Leader“ zu stärken.
Das Center for Business Technology (CBT) sorgt für die strukturierte Aufbereitung von Wissen und entwickelt daraus Methoden und Tools für Beratungsprojekte.
Das Center for Business Knowledge (CBK) verwaltet das in der Organisation vorhandene Know-How und stellt dieses den Beratern vor Ort zur Verfügung, z.B. durch ein Intranet Expertenverzeichnisse usw. Des Weiteren werden die in den Projekten entstehenden Erfahrungen ausgewertet und dokumentiert.
Die Idee hinter dieser Aufteilung war es, in einem mehrstufigen Prozess Wissen frühzeitig zu entwickeln, in Beratungsprodukte umzusetzen und effektiv in den Projekten zu nutzen. Kernbestandteil dieses Konzepts sind die sog. „PowerPacks“, d.h. strukturiertes und vorgefiltertes Informationsmaterial zu den wichtigsten Beratungs-themen, von denen 150 zusammengestellt und über das firmeneigene Intranet verfügbar gemacht wurden [s. Woods/Sheina 1998, S. 143-145].
Um den Zusammenhang zwischen Wissensmanagement und der eigentlichen Beratungsarbeit besser sichtbar zu machen, wurde eine Reihe von Kennzahlen entwickelt, mit denen z.B. die Zahl erfolgreich bearbeiteter Anfragen, die Anzahl wiederverwendbarer Inhalte oder die Verfügbarkeit von Expertise auf bestimmten Gebieten gemessen wurde. Der Erfolg der FS´97-Strategie zeigte sich bereits 1995 u.a. in dem um 44% gestiegenen Umsatz, wodurch sowohl die eigenen Zielsetzungen als auch alle anderen „Big Six“-Beratungen in den USA übertroffen wurden.
2.2. Methoden des Business Engineering
Die Formulierung von betriebswirtschaftlichen Konzepten basiert üblicherweise auf Modellen, d.h. vereinfachenden Abbildungen eines Ausschnitts der betrieblichen Wirklichkeit [Heinrich 1993, S. 224-226]. In der Modelltheorie werden dabei folgende Modelltypen unterschieden [s. Krallmann 1994, S. 16-17]:
Beschreibungsmodelle dienen der Beschreibung der jeweiligen Entscheidungs-situation. Die auch als Erfassungs- oder Ermittlungsmodelle bezeichneten Modell liefern z.B. aktuelle Daten über Situation oder Struktur eines Basissystems. Als Beispiel eines Beschreibungsmodells sei die Finanzbuchhaltung eines Unter-nehmens genannt.
Grundlagen 33
Erklärungsmodelle enthalten Hypothesen, die der Erklärung und Prognose realer Erscheinungen dienen sollen. Typische Beispiele für Erklärungsmodelle sind Modelle der betriebswirtschaftlichen Produktions- und Kostentheorie.
Entscheidungsmodelle unterscheiden sich von Erklärungsmodellen vor allem dadurch, dass sie auf die Ableitung ganz bestimmter Handlungsmaßnahmen gerichtet sind. Sie enthalten für eine konkrete Problemsituation neben den Elementen eines Erklärungsmodells auch eine oder mehrere Zielsetzungen, Randbedingungen der Gestaltungssituation und beeinflussbare Entscheidungs-variablen. Beispiele für Entscheidungsmodelle sind die Verfahren des Operations Research, z.B. die lineare Programmierung.
Während für die Wissenschaft vor allem Erklärungsmodelle von Interesse sind, die Wirkungszusammenhänge beschreiben und Schlussfolgerungen über zukünftige Entwicklungen erlauben, verlangt die betriebliche Praxis nach Entscheidungsmodellen in Form sogenannter „Methoden“, d.h. planmäßig angewandter, begründeter Vorge-hensweisen zur Erreichung klar definierter Ziele im Rahmen festgelegter Prinzipien [s. Balzert 1996, S. 36]. Grundsätzlich lassen sich fünf Klassen von Methoden unter-scheiden [s. Pfohl 1981, S. 57-59]:
Methoden der vollständigen Enumeration führen über die Überprüfung aller möglichen Lösungsalternativen garantiert zur bestmöglichen Lösung.
Analytische Methoden liefern in einem Schritt ebenfalls eine bestmögliche Lösung.
Numerisch-iterative Methoden identifizieren die Lösung nach einer endlichen Zahl von Schritten.
Mathematisch-heuristische Methoden führen unter Verwendung mathematischer Verfahren zu einer zulässigen, nicht unbedingt aber zu der bestmöglichen Lösung.
Nicht-mathematisch-heuristische Methoden führen unter Verwendung nicht-mathematischer Verfahren ebenfalls zu einer zulässigen Lösung. Sie beschränken sich auf die Unterstützung der Ideenfindung und die Nutzung vorhandener Erfahrungen.
2.2.1. Business Engineering
Der Begriff des „Business Engineering“ bezeichnet eine Managementdisziplin, die sich mit der systematischen der Neugestaltung und Veränderung von Unternehmen unter Nutzung der Möglichkeiten moderner Informations- und Kommunikations-technologien befasst. Das Business Engineering liefert Methoden zur Prozess- und
34 Grundlagen
Systementwicklung in den Unternehmen vor dem Hintergrund des Wandels von Wirtschaft und Gesellschaft zur Informationsgesellschaft. Kennzeichnendes Merkmal des Business Engineerings ist die Zielsetzung, die Ebenen Strategie, Prozess und Informationssystem durchgängig und aufeinander abgestimmt zu entwickeln (s. Abb. 2-15). Der Geschäftsprozess nimmt dabei eine Schlüsselstellung ein [s. Österle 1995, S. 20-22].
Geschäfts-strategie
Prozess
Informations-system
Busi
ness
Eng
inee
ring
Unternehmens-struktur
Erfolgsfaktoren
Geschäftsfelder
Produkte
Märkte
Prozesse
Applikationen
...
organisatorischeEinheiten
Teil-prozesse
Trans-aktionen Entitäts-
typenAufgabenLeistungen
...
Zugriffs-rechte
Verantwortlichkeiten
Bildschirm-masken
Dialog-flüsse
Attribute
...
Abb. 2-15: Gestaltungsebenen des Business Engineering [s. Österle 1995, S. 16]
Weder die Probleme des Prozessentwurfs noch die dazugehörigen Lösungsverfahren lassen sich vollständig formalisieren. Folglich kann es sich bei Methoden zur Unterstützung des Entwurfs betrieblicher Prozesse immer nur um nicht-mathematisch-heuristische Methoden handeln. Aus diesem Grund garantiert auch die Verwendung einer solchen Methode allein keinesfalls ein erfolgreiches Projekt. Das systematische Vorgehen erhöht aber zumindest die Erfolgswahrscheinlichkeit [s. Hess 1996, S. 19-20].
Von anderen Ansätzen der Managementlehre, die sich allein auf die Vorgabe eines Vorgehensmodells beschränken, distanziert sich das Business Engineering über die genaue Vorgabe der Entwurfsobjekte und -entscheidungen. Auch die überwiegende Mehrzahl der Ansätze, die den Begriff „Engineering“ für sich beanspruchen, vernachlässigt u.a. den Aspekt des disziplinierten, systematischen Entwurfs vollständig [s. Brenner 1995, S. 7-9]. Hinzu kommt die Berücksichtigung der Möglichkeiten der Informationstechnologie als „enabling technology“ für die Gestaltung betrieblicher Prozesse.
Grundlagen 35
Die Anwendung von Methoden des Business Engineering beginnt mit einem Innovationsschub durch ein Projekt (Revolution), an das sich die kontinuierliche Weiterentwicklung (Evolution) durch die Prozessführung anschließt (s. Abb. 2-16). Die Vorgehensweise läuft dabei grundsätzlich top-down von der Geschäftsstrategie über den Prozess zum Informationssystem.
Analyse
Implemen-tierung
Entwurf
Analyse
BetriebEntwurf
Implemen-tierung
Evolution
Revolution
Abb. 2-16: Revolution und Evolution im Business Engineering [s. Österle 1995, S. 23]
2.2.2. Elemente der Methodenbeschreibung
Die Grundlage für die Entwicklung der Methoden des Business Engineering liefert das Methoden-Engineering. Seine Anwendung war ursprünglich auf die Softwareent-wicklung beschränkt. Es sollte den Prozess der Entwicklung, Modifikation und Anpas-sung von Software-Entwicklungsmethoden durch die Beschreibung der Methoden-komponenten und ihrer Beziehungen systematisieren und strukturieren [s. Heym 1993, S. 5]. Aufgrund ihres generischen Charakters und der Tatsache, dass Softwaremodelle nicht zuletzt auch zur Abbildung betrieblicher Zusammenhänge dienen, können diese Komponenten und ihre Beziehungen auch auf die Entwicklung betriebswirtschaftlicher Methoden übertragen werden. Im einzelnen handelt es sich dabei um folgende Komponenten [s. Gutzwiller 1994, S.12-14]:
36 Grundlagen
Entwurfsaktivitäten Eine Entwurfsaktivität ist eine Verrichtungseinheit, um ein oder mehrere Entwurfs-ergebnisse zu erzeugen. Eine Entwurfsaktivität kann in mehrere Teilaktivitäten zerlegt sein. Aktivitäten können in eine Ablauffolge gebracht werden, die spezifi-ziert, welche Aktivität vor bzw. nach einer anderen abläuft. Ein Vorgehensmodell betrachtet alle Ablauffolgen in ihrer Gesamtheit, es legt also die Reihenfolge fest, in der die Entwurfsergebnisse erzeugt werden.
Rollen Menschen oder Gremien nehmen Entwurfsaktivitäten in bestimmten Rollen wahr. Eine Rolle ist die Zusammenfassung von Entwurfsaktivitäten aus der Sicht des Aufgabenträgers.
Entwurfsergebnisse Entwurfsergebnisse halten die Resultate des Entwurfsprozesses fest. Entwurfs-aktivitäten verwenden Entwurfsergebnisse als Input, modifizieren und erzeugen ihrerseits Entwurfsergebnisse. Die Gesamtheit aller Ergebnisse einer Methode bildet ein Dokumentationsmodell.
Metadatenmodell Ein Metadatenmodell beschreibt und strukturiert die Entwurfsergebnisse in Form eines konzeptionellen Datenmodells. Es hält mit Hilfe von Metaentitätstypen und Attributen die atomisierten Bestandteile der Entwurfsergebnisse fest. Der Zusammenhang zwischen den atomisierten Bestandteilen wird durch Beziehungen zwischen den entsprechenden Metaentitätstypen dargestellt.
Techniken Eine Technik beschreibt, wie die Entwurfsergebnisse innerhalb der einzelnen Entwurfsaktivitäten im Detail zu erstellen sind. Eine Technik fasst eine Anzahl von Entwurfsaktivitäten problemorientiert zusammen.
Bezüglich dieser Bestandteile einer Methode kann zwischen einem generischen sowie einem unternehmens- und projektspezifischen Teil unterschieden werden (s. Abb. 2-17). Im Gegensatz zum generischen Teil lassen sich zum unternehmens- und projektspezifischen Teil kaum allgemeingültige Aussagen treffen. Art und Umfang der bereitgestellten Ressourcen, der Ausbildungsstand und Erfahrungshintergrund der beteiligten Mitarbeiter, die zur Verfügung stehende Zeit und nicht zuletzt die Kooperationskultur zwischen den betroffenen Organisationseinheiten machen allgemeingültige Aussagen zu Aktivitäten und Rollen fast unmöglich. Außerdem lässt sich ohne Berücksichtigung der politisch-verhaltensorientierten Gestaltungsdimension sowie ohne Einbezug von Zielformulierung, Alternativenbeurteilung und Entschei-
Grundlagen 37
dungsfindung kein abgerundetes Vorgehens- und Rollenmodell definieren [s. Hess 1996, S. 105-106].
Metamodell
Technik Rolle
Entwurfs-ergebnis
Entwurfs-aktivität
Entwurfsergebnisist problemorientierteSicht auf Metamodell
Aktivitäterzeugt/verwendetErgebnis
Ergebnis isthierarchischstrukturiert
Technik istAnleitung fürErstellung desErgebnisses
Rolle nimmtEntwurfsaktivitätwahr
Aktivität hatAblauffolge
Aktivität isthierarchischstrukturiert
Generischer TeilUnternehmens- und
projektspezifischer Teil
Abb. 2-17: Zwei Teile einer Methode [s. Hess 1996, S. 105]
2.3. Business Knowledge Management
Das Konzept des „Business Knowledge Management (BKM)“ entstand am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen und bildet den Bezugsrahmen für die vorliegende Arbeit. BKM ist das Ergebnis eines mehrjährigen Forschungsprojekts, welches in Zusammenarbeit mit verschiedenen Unternehmen aus Deutschland und der Schweiz durchgeführt wurde und die Entwicklung von Methoden und Referenz-lösungen für die praktische Umsetzung von Wissensmanagement zum Ziel hatte.
BKM hat seine Wurzeln im Business Engineering und versteht sich somit vorwiegend als Ansatz zur Organisationsgestaltung. Wesentliches Ziel bei der Entwicklung war die Verbesserung wissensorientierter Geschäftsprozesse. Als wesentliche Anwendungs-gebiete für Wissensmanagement wurden dabei Verkaufs- und Produktinnovations-prozesse identifiziert, so dass BKM auch Aspekte der Kundenorientierung und der Kernkompetenzentwicklung miteinbezieht.
38 Grundlagen
2.3.1. Elemente des Business Knowledge Management
Die aus Sicht des BKM-Konzepts wichtigsten Ansatzpunkte für Wissensmanagement-Projekte sind in Abb. 2-18 zusammengefasst.
Wissensmanagement-Prozesse
Wissensorientierte Führung
Wissensstruktur
Wissensbasis
Systeme und Dokumente
Wissensträger und -rollen
Geschäftsprozesse
1000 50
Abb. 2-18: Gestaltungsfelder des Business Knowledge Management [s. Bach/Österle 1999]
Wissen im Geschäftsprozess
Zentraler Betrachtungsgegenstand des Business Knowledge Management sind Geschäftsprozesse, wobei folgende Gestaltungselemente im Mittelpunkt stehen:
Wissensflüsse (z.B. Marktstudien, Kundenfeedback) innerhalb von und zwischen Prozessen. Wissensbereitstellung und -nutzung sind in die operativen Aufgaben der Mitarbeiter zu integrieren.
Der integrierte Arbeitsplatz realisiert die Vision einer ganzheitlichen Unterstützung der Mitarbeiter durch Office-, Kommunikations- und Workflowfunktionalität, verbunden mit Navigations- und Zugriffsmöglichkeiten auf die Wissensbasis innerhalb und außerhalb des Unternehmens.
Grundlagen 39
Wissensbasis
Aus Sicht des Business Knowledge Management besteht die Wissensbasis eines Unternehmens aus drei Komponenten:
Systeme und Dokumente umfassen das Spektrum vom Intranet mit Objekt-Verwaltungssystem bis zum Hostsystem einerseits und bis zu Karteien und Papierunterlagen andererseits. Search Engines, Dokumenten- und Workflow-managementsysteme schaffen Potenziale zur Integration dieser heterogenen Quellen.
Wissensmanagement-Prozesse definieren Unterstützungsprozesse zur Sammlung, Aufbereitung, Verteilung und Pflege von Wissen. Sie sorgen für die dauerhafte Verankerung von Wissensmanagement im Unternehmen.
Mitarbeiter sind Wissensträger (z.B. bezüglich Kundenbedürfnissen), nehmen aber auch Wissensrollen (z.B. Content-Manager) in Geschäfts- und Wissensmanage-ment-Prozessen ein.
Wissensstruktur
Die Zusammenführung von Wissen aus verschiedenen Quellen und seine Nutzung im Geschäftsprozess erfordert eine Vorstrukturierung des Wissens. Charakteristisch ist die Verbindung von stark strukturierten Objekten (Datensätze wie z.B. Kursinfor-mationen) mit schwach strukturierten (Dokumente wie z.B. Marktstudien). Für die Verbindung zwischen diesen Objekten gibt es verschiedene Möglichkeiten wie Hyperlinks, gemeinsamer Thesaurus, übergreifende Volltextsuche oder Relationen in Datenbanken. Diese bestimmen einerseits die Navigationsmöglichkeiten, andererseits den Pflegeaufwand.
Wissensorientierte Führung
Um den Erfolg von Wissensmanagement dauerhaft sicherzustellen, ist die Veran-kerung in der Unternehmens- und Prozessführung notwendig. Wissensorientierte Führungsgrößen machen die Zielerreichung messbar - sowohl auf Unternehmens- als auch auf Prozessebene. Diese Führungsgrößen messen z.B. die Wissensnutzung bzw. -teilung und werden in die Mitarbeiterbeurteilung einbezogen. Darüber hinaus werden weitergehende Führungs- und Organisationsentwicklungsmassnahmen für die Ein-führung und Weiterentwicklung definiert, z.B. die Rolle der Geschäftsführung, interne Kommunikation des Vorhabens und Anreizsysteme zum Wissensaustausch.
40 Grundlagen
2.3.2. Rolle der Informationstechnologie
Das BKM-Konzept fokussiert auf die Umsetzung einer Wissensmanagement-Lösung mittels Informationstechnologie. Durch die Unterstützung von Gruppenarbeit, Doku-mentenmanagement, Informationsrecherche usw. sowie der Integration dieser Funktio-nalitäten mit transaktionsorientierten Systemen wird Informationstechnologie zum Enabler des Wissensmanagements. Dieser Ansatz wird von einer Reihe aktueller Ent-wicklungen getragen [s. Bach 2000]:
Multimedia Dokumentenverarbeitung schließt heute jede Form von Dokumenten ein, von der Internetseite über Images, Bürodokumente, CAD-Daten und Sprache bis zu Videos. Die fortschreitende Digitalisierung wird diesen Bereich in Zukunft noch weiter komplettieren.
Standardisierung ermöglicht globales Dokumenten-Publishing Die Standardisierung von Dokumentenformaten auf Basis der Internet-Technologie erlaubt den Austausch von multimedialen Informationen über Plattform- (Micro-soft- vs. UNIX-Welt) und Versionsgrenzen (z.B. bei Office-Paketen) hinweg. Zusammen mit der Standardisierung der Netzwerktechnologie ermöglicht dies den schnellen und kostengünstigen globalen Informationsaustausch.
Elektronische Archivierung setzt sich durch Die Flut der aufzubewahrenden Dokumente wächst weiter an und führt zu steigenden Archivierungskosten (Raum, Suchaufwand). Gleichzeitig macht ein zunehmend günstigeres Preis-Leistungs-Verhältnis neue Scanning- und Speicher-technologien attraktiver. Nicht nur Archivierungskosten lassen sich dadurch senken, die rasche Verfügbarkeit der Dokumente erhöht darüber hinaus die Auskunftsbereitschaft gegenüber Kunden, reduziert Transportzeiten in Prozessen usw.
Dokumenten- und Transaktionsverarbeitung wachsen zusammen Hat ein Industrieunternehmen ein System in der Art von SAP R/3 eingeführt, so verwaltet es einen großen Teil der strukturierten Informationen (Kundenstamm-daten, Auftragsdaten etc.) in einer integrierten Datenbank. Dokumentenverarbei-tung ermöglicht nun, die strukturierten Daten um alle elektronisch verfügbaren Informationen von E-Mails über Fotos und Dokumentenimages bis hin zu CAD-Zeichnungen und Sprache oder Video zu ergänzen. Selbst Internetquellen lassen sich mit den Transaktionen integrieren. Damit entfallen Medienbrüche und physische Transportzeiten von Papier; Prozesse werden schneller und einfacher.
Grundlagen 41
Search-, Dokumentenmanagement- und Workflow-Tools setzen sich durch Tools aus dem Internet-Bereich wie Search Engines haben sich bereits für die unternehmensinterne Anwendung durchgesetzt. Im nächsten Schritt werden auch einfache Dokumenten- und Workflowmanagement-Komponenten größere Verbrei-tung finden. Dies werden nicht unbedingt die wegen hoher Komplexität auf sehr spezifische Anwendungsbereiche beschränkten Dokumenten- und Workflow-management-Systeme heutiger Art sein. Vielmehr werden sich hier einfachere Komponenten durchsetzen. Zentral wird die Integration unterschiedlicher Informa-tionsquellen (Intranets, File-Server, Datenbanken, Lotus Notes etc.) sowie die Nutzung einer Intranet-Oberfläche sein, wodurch sich eigene Installationen auf jedem einzelnen PC erübrigen. Dies führt zu einer deutlichen Kostensenkung gegenüber konventionellen Dokumenten- und Workflowmanagement-Produkten.
Personalisierung Die Personalisierung ermöglicht den Übergang von der angebotsorientierten Infor-mationsverteilung zur anwenderzentrierten Wissensnutzung. Jeder Nutzer kann sich mit entsprechenden Werkzeugen seinen individuellen „Workplace“ je nach seinen Aufgaben und Interessen zusammenstellen. So verringern sich Suchzeiten, und Informationen werden weniger leicht übersehen.
Zusammenarbeit Nicht nur die Verteilung von Wissen wird leichter, sondern auch die Interaktion zwischen Wissensträgern. Dazu tragen einerseits Groupware-Anwendungen bei, die z.B. Diskussionsforen und gemeinsames Bearbeiten von Dokumenten ermögli-chen. Andererseits entsteht eine intensivere Verknüpfung mit Dokumenten in Form von Feedbackmechanismen (kollektive Bewertung, Kommentare usw.).
Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis 43
3. Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis Unter den zahlreichen Veröffentlichungen aus dem Bereich Wissensmanagement findet sich auch eine Reihe von Methoden, die an verschiedenen Forschungseinrich-tungen entstanden sind. Darüber hinaus haben auch verschiedene Beratungshäuser das Thema für sich entdeckt und ihrerseits Methoden zur Durchführung entsprechender Projekte entwickelt. In den folgenden Abschnitten wird eine Auswahl dieser Konzepte aus Literatur und Praxis strukturiert dargestellt und verglichen. Das Kapitel schließt mit einer Ableitung von Anforderungen an eine Wissensmanagement-Methode.
Eine derartige Analyse liegt bisher in der wissenschaftlichen Literatur nicht vor. Vorhandene Untersuchungen beschränken sich meist auf Grundsatzfragen, ohne auf Implementierungsaspekte einzugehen [vgl. McAdam/McCreedy 1999], verzichten auf ein einheitliches Beschreibungsraster [vgl. North 1998, S. 157-168] oder beruhen nicht auf konzeptionellen Analysen, sondern auf Umfrageergebnissen zu Einzelprojekten [vgl. ILOI 1997]. Insbesondere Methoden aus der Beratungspraxis sind in diesen Publikationen bisher weitgehend unberücksichtigt geblieben.
Eine systematische Beschreibung von Methoden setzt ein einheitliches Beschreibungs-raster voraus. Bei der Festlegung orientieren wir uns an der in Kapitel 2.2.2 fest-gelegten Struktur und beschreiben eine Methode mit Metamodell, Vorgehensmodell und Techniken. Auf Dokumentations- und Rollenmodelle wird verzichtet, da sich während der Untersuchung gezeigt hat, dass keine der betrachteten Methoden hierzu genauere Angaben macht. Um die Verbindung zwischen Wissensmanagement einerseits und der Strategie- bzw. IS-Entwicklung andererseits zu klären, wird die Darstellung jeder Methode durch einige Bemerkungen zur Zielsetzung und zur Unterstützung durch Informationstechnologie abgerundet.
Nur zur Beschreibung der Metamodelle ist eine spezielle Notation erforderlich. Wir beschreiben Metamodelle als vereinfachte Entity-Relationship-Modelle. Wir unter-scheiden Komponenten und Beziehungen (s. Abb. 3-1). Eine Komponente ist ein Gestaltungsobjekt der Methode wie z.B. Aufgaben, Organisationseinheiten, Führungs-größen oder Ziele. Mehrere Varianten eines Gestaltungsobjekts können in einer gene-ralisierenden Komponente zusammengefasst werden. Beziehungen repräsentieren logische Verknüpfungen zwischen Metamodell-Komponenten, z.B. die Beziehung zwischen Prozesszielen und Führungsgrößen. Die Pfeile zeigen die Leserichtung an.
Der Aggregationsgrad der Objekte richtet sich alleine nach dem Aggregationsgrad der Betrachtung in der Methode. Gibt eine Methode mehr globale Hinweise zur Ausgestal-tung eines Führungssystems, geht aber nicht auf Details wie kritische Erfolgsfaktoren
44 Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis
oder Führungsgrößen ein, erscheint im Metamodell auch nur das Gestaltungsobjekt „Führungssystem“.
Variante B.2
Entität B
Variante B.1
Entität A bezieht sich auf
Abb. 3-1: Notation zur Darstellung von Metamodellen
Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung sollen Metamodelle helfen, die Gestal-tungsobjekte einer Methode darzustellen und das verwendete Begriffssystem transpa-rent zu machen. Wir beschränken uns daher auf eine Überblicksdarstellung in der beschriebenen Form und verzichten auf eine weitere Detaillierung durch die Angabe von Attributen oder das Auflösen der Beziehungen.
Schon aufgrund des vorliegenden Materials war eine detailliertere Beschreibung nicht durchgehend möglich. Viele Autoren haben ihre Methoden nur sehr knapp doku-mentiert, so dass insbesondere die Metamodelle erst aus den Ergebnissen abgeleitet werden mussten. Insgesamt wurden für diese Untersuchung über 20 Methoden betrachtet [s. Thiesse/Bach 1999], aus denen die im folgenden beschriebenen zehn Vertreter ausgewählt wurden.
3.1. Konzepte in der Literatur
Die folgenden Abschnitte beschreiben fünf Methoden aus der Literatur:
Bausteine des Wissensmanagements [Probst et al. 1997; Romhardt 1997; Romhardt 1998]
Enterprise Knowledge Medium [Eppler et al. 1999; Röpnack et al. 1998]
Knowledge Process Reengineering [Allweyer 1998b; Scheer 1998]
Knowledge Strategy Framework [von Krogh 1996; von Krogh 1999; von Krogh/ Venzin 1995]
Ausschlaggebend für die Auswahl war die Betrachtung von Wissensmanagement als Ansatz zur Organisations- und Prozessgestaltung sowie der Detaillierungsgrad der jeweiligen Quellen. Die genannten Konzepte wurden aus über zehn grob untersuchten Methoden ausgewählt [s. Thiesse/Bach 1999].
Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis 45
3.1.1. Bausteine des Wissensmanagements
Das Konzept der Bausteine des Wissensmanagements wurde am Lehrstuhl von Prof. Gilbert Probst an der Universität Genf entwickelt.
Zielsetzung
Wissensmanagement nach Probst versteht sich als die pragmatische Weiterent-wicklung von Ideen des organisationalen Lernens. Im Zentrum des Interesses steht die Verbesserung der organisatorischen Fähigkeiten auf allen Ebenen der Organisation durch einen besseren Umgang mit der Ressource „Wissen“. Wissensmanagement setzt bei jenem Teil der Lernprozesse innerhalb von Organisationen an, die als gestaltbar angesehen werden. Dort wird versucht, gezielt in die organisatorische Wissensbasis einzugreifen und Managern entsprechende Instrumente zur Verfügung zu stellen [s. Probst et al. 1997, S. 44-45]
Metamodell
Das Metamodell der Bausteine des Wissensmanagements ist in Abb. 3-2 dargestellt. Zentrale Gestaltungselemente sind Organisationsstrukturen, Projektprozesse, in denen Wissen genutzt wird, sowie spezialisierte Wissensmanagementprozesse. Der Erfolg des Wissensmanagements wird durch die Einführung neuer Kennzahlen sichtbar gemacht.
Ziel
Wissen
Mitarbeiter
Organisations-einheit
ist Teil von
ist Teil von
operationalisiertKennzahl
verwaltet
produziert konsumiert
besitzt
elektronischesWissen
kollektivesWissen
individuellesWissen
Prozess
Wissensmanage-mentprozessProjektprozess
ist verantwortlich für
misst
Abb. 3-2: Metamodell der Bausteine des Wissensmanagements
46 Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis
Vorgehensmodell
Probst beschreibt die Einführung von Wissensmanagement nicht als ein linares Vorgehensmodell, sondern als die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungs-prozesses (s. Abb. 3-3). Dieser wird durch zwei Kreisläufe gebildet [s. Probst et al. 1997, S. 51-57]:
Ein äußerer Kreislauf, mit den Elementen Zielsetzung, Umsetzung und Messung bildet einen traditionellen Managementprozess ab. Dieser Regelkreis erfüllt meh-rere Aufgaben. Er verdeutlicht die Wichtigkeit strategischer Aspekte im Wissens-management sowie die Bedeutung eindeutiger und konkreter Zielsetzungen.
Der innere Kreislauf beinhaltet die Bausteine Wissenstransparenz, Wissenserwerb, Wissensentstehung, Wissens(ver)teilung, Wissensbewahrung und Wissensnutzung. Viele Wissensprobleme entstehen, weil die Organisation einem oder mehreren dieser Bausteine zu wenig Beachtung schenkt und somit den Wissenskreislauf stört. Wenn beispielsweise keine Transparenz über intern erstellte Berichte der Marktforschung besteht, können diese Kenntnisse nicht im Produktent-wicklungsprozeß genutzt werden. Wenn die einzelnen Schritte eines Problem-lösungsprozesses nicht dokumentiert werden, können sie dem organisationalen Gedächtnis der Organisation entfallen und die Wiederholung eines erfolgreich durchgeführten Prozesses unmöglich machen.
Wissens-
zieleWissens-bewertung
Wissens-identifikation
Wissens-bewahrung
Wissens-erwerb
Wissens-nutzung
Wissens-entwicklung
Wissens-(ver)teilung
Abb. 3-3: Bausteine des Wissensmanagements [Probst et al. 1997, S. 56]
Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis 47
Techniken
Die Bausteine des Wissensmanagements dienen als Suchraster beim Auffinden von Problemen im Managementprozess und zur Ableitung geeigneter Ansatzpunkte zur Verbesserung. Zu diesem Zweck werden pro Baustein eine Reihe von „Interventions-quadranten“ identifiziert, d.h. Einflussfaktoren, über deren Ausgestaltung im Rahmen eines Wissensmanagement-Projektes unternehmensweit oder prozessspezifisch entschieden werden muss. Beispiele sind der Planungshorizont bei der Entwicklung von Wissenszielen oder der Bewahrungsumfang bei der Wissensbewahrung. Den einzelnen Interventionsquadranten wird eine Reihe von Instrumenten zugeordnet, über deren Einsatz einzelfallspezifisch entschieden werden muss (s. Abb. 3-4).
Baustein Interventionsinstrumente
Wissensziele Normwissensstrategien Wissensleitbild Management by knowledge objectives
Abb. 3-4: Instrumente des Wissensmanagements [Romhardt 1998, S. 70]
IT-Umsetzung
Die Potenziale der Informationstechnologie werden im Wissensmanagement-Ansatz nach Probst nicht berücksichtigt. Insgesamt werden IT-Aspekte als nicht entscheidend für den Erfolg eines Wissensmanagement-Projekts gesehen [s. Romhardt 1997].
48 Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis
3.1.2. Enterprise Knowledge Medium
Das Konzept des Enterprise Knowledge Medium wurde am Lehrstuhl von Prof. Beat Schmid am Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement der Universität St. Gallen entwickelt.
Zielsetzung
Im Zentrum der Betrachtung steht „Prozesswissen“ [s. Eppler et al. 1999], d.h.
Wissen über einen Prozess (Schritte, Ergebnisse, Rollen, Ablauffolge, notwendige Ressourcen, Qualitätssicherung),
Wissen im Prozess (Verantwortlichkeiten, Projektstatus, momentane Aktivitäten, Probleme) und
Wissen aus dem Prozess (notwendige Veränderungen, Best practices, kritische Erfolgsfaktoren, gewonnene Erfahrungen, Art der Dokumentation)
Aufgabe von Wissensmanagement ist die Beantwortung zweier Fragen:
Welches Wissen ist für den Erfolg eines wissensintensiven Prozesses kritisch und sollte deshalb näher betrachtet werden?
Wie kann dieses kritische Wissen verwaltet und systematisch genutzt werden?
Metamodell
Das Metamodell in Abb. 3-5 beschreibt die Bestandteile eines Wissensmediums, durch das Geschäftsprozesse unterstützt werden sollen [s. Röpnack et al. 1998]:
Agenten Agenten sind innerhalb des Modells Menschen oder Softwarekomponenten, die aktiv Wissen in irgendeiner Form verarbeiten.
Rollen und Prozesse Prozesse definieren Arbeitsabläufe, Rollen bilden die Verknüpfung zu Agenten über Verantwortlichkeiten für einzelne Prozessschritte.
Objektinformationen und Metainformationen Informationen über Objekte aus der Realwelt (=Objektinformation) bzw. Information über diese Information (=Metainformation).
Informationsobjekte Abgeschlossene Informationseinheiten, die sowohl Objekt- als auch Meta-
Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis 49
information beinhalten, z.B. multimediale Dokumente. Rollen, Prozesse und Agenten werden durch spezielle Informationsobjekte (Deskriptoren) im Wissensmedium abgebildet.
Kanäle Agenten tauschen Wissen über verschiedene Kanäle aus. Ein Kanal ist veranwortlich für die Speicherung und den Transport von Informationsobjekten.
Agent
Kanal beschreibt
Informations-objekt
Deskriptor Rollebeschreibt
nutzt nimmt ein
beschreibt
MetainformationObjekt-information
ist
Prozessbeschreibt
ist Teil von
umfaßt
beschreibt
umfasst
übermittelt
ist verantwortlich für
Abb. 3-5: Metamodell des Enterprise Knowledge Medium
Vorgehensmodell
Zur Durchführung von KM-Projekten wird ein fünfstufiges Vorgehen vorgeschlagen [s. Eppler et al. 1999]:
1. Identifikation wissensorientierter Prozesse
2. Identifikation des kritischen Wissens über, in und aus diesen Prozessen
3. Entwicklung geeigneter Mittel zur Darstellung dieses Wissens
4. Entwicklung von Maßnahmen zur Verteilung von Wissen bzw. Vernetzung von Wissensträgern
5. Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses durch Verknüpfung der drei Wissensarten, d.h. aus dem Prozess gewonnenes Wissen sollte das Wissen über und in dem Prozess beeinflussen
50 Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis
Techniken
Es wird eine Technik zur Identifikation wissensorientierter Prozesse vorgeschlagen, bei der Geschäftsprozesse anhand ihrer Wissensintensität und Prozesskomplexität bewertet werden. Dazu werden im Rahmen von Interviews verschiedene Attribute quantifiziert und anschließend auf zwei Indikatoren abgebildet. Die betrachteten Prozesse können dann jeweils einem von vier Prozesstypen zugeordnet werden. Für Wissensmanagement sind Prozesse relevant, die sowohl eine hohe Komplexität als auch hohe Wissensintensität aufweisen [s. Eppler et al. 1999].
In den ausgewählten Prozessen können anschließend folgende Instrumente zum Einsatz kommen:
Institutionen, d.h. neue Rollen (Review Boards, Dokumenteneditoren usw.)
IT Tools, z.B. Workflow-Komponenten
Heuristiken, z.B. Checklisten
Standards, z.B. zur Dokumentation von Projektergebnissen
Vision, d.h. eine klar kommunizierte Vorstellung von Informationsqualität und ihrer Bedeutung für das Unternehmen
Schulungen, d.h. Seminare und Workshops zu technischem Schreiben, logischer Argumentation usw.
IT-Umsetzung
Für die Umsetzung eines Wissensmediums durch Informationstechnologie wird die in Abb. 3-6 dargestellte Architektur aus Softwarekomponenten wie Internetbrowser, Groupware, Workflowmanagementsystem usw. vorgeschlagen.
browser
vocabularyengine
groupwaresystem
DBMS/ODBMS
workflowengine
business processmodeling tool
process landscape
frontendcomponents
backendcomponents
humanagents
Abb. 3-6: IT-Architektur eines Wissensmediums [s. Röpnack et al. 1998]
Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis 51
3.1.3. Knowledge Management Practices
Das Konzept der Knowledge Management Practices wurde von Karl M. Wiig, Gründer und Leiter des Knowledge Research Institute in Arlington (TX), entwickelt,
Zielsetzung
Die Ziele des Wissensmanagements nach Wiig bestehen in
der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch eine hohe Qualität der eigenen Wissensbasis und
deren erfolgreicher Anwendung in allen Aktivitäten des Unternehmens [s. Wiig 1999a].
Metamodell
Das Metamodell der Knowledge Management Practices ist in Abb. 3-7 dargestellt. Ein Schwerpunkt der Gestaltung liegt hier auf der Entwicklung von Kennzahlen für die Prozessführung und die Wertmessung des intellektuellen Kapitals sowie auf der Etablierung von „Wissensflüssen“ parallel zu den bestehenden Arbeitsabläufen.
Prozess
WissenWissensbasis
Kennzahl
Strategie
individuellesWissen
Unternehmens-wissen
Geschäfts-prozess Wissensprozess
Mitarbeiter
Produkt/Dienstleistung
Rolle
nimmt ein
verantwortet
Funktion
besizt
ist Teil von
benötigt
ist Teil von
formuliert
misst
misst
produziert
IS-Infrastruktur
bildet ab
Ziel
operationalisiert
Wissensfluss
implmentiert
Abb. 3-7: Metamodell der Knowledge Management Practices
52 Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis
Vorgehensmodell
Das Vorgehensmodell erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit und umfasst eine Reihe optionaler Aktivitäten [s. Wiig 1999a]:
1. Gewinnung der Unterstützung durch das obere Management
2. Erhebung des Status quo bez. der Behandlung von Wissen im Unternehmen durch Wissenslandkarten
3. Planung der Wissensmanagement-Strategie, welche Visionen, Definitionen, Grundsätze, Ziele und Ansätze zur späteren Umsetzung innerhalb des Unter-nehmens oder Geschäftsbereichs umfasst
4. Sammlung von Verbesserungspotenzialen für das Unternehmen oder einzelne Geschäftsprozesse (Beschreibung durch die Art des jeweils verwendeten Wissens, dessen Wert für das Unternehmen bzw. den Prozess, die aktuellen Mängel bei der Verwendung, die möglichen Verbesserungspotenziale und den erhofften Nutzen)
5. Kommunikation des Zusammenhangs zwischen Wissensmanagement-Maßnahmen und geschäftlichem Nutzen (Prozesseffizienz, verbesserte Produktqualität, erhöhte Kundenorientierung)
6. Bewertung und Priorisierung der identifizierten Potenziale anhand einer unter-nehmensindividuellen Kosten/Nutzen-Analyse
7. Erhebung der Anforderungen an die Versorgung mit Wissen für einzelne Aufgaben, Stellen oder Prozesse
8. Transfer des identifizierten Wissens durch verschiedene Methoden (Schulungen, Knowledge-Engineering-Techniken, Einkauf von Expertenwissen usw.)
9. Einrichtung gezielter Transferprogramme auf Basis der identifizierten Wissens-bedarfe, z.B. durch Expertennetzwerke, Computer-based training, Person-to-person meetings usw.
10. Aufbereitung und Verteilung des neu geschaffenen Wissens
11. Entwicklung einer Wissensmanagement-Infrastruktur auf Basis von Informations-technologie, aber auch verschiedenen organisatorischen Maßnahmen, z.B. Exper-tenlandkarten, Bibliotheken, Schulungsangeboten usw.
12. Explizites Management des Wissens als Ressource eines Prozesses bzw. einer Ab-teilung im Führungsprozess, z.B. durch Wissensschaffungsprogramme (Forschung & Entwicklung), Budgetpläne usw.
Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis 53
13. Umsetzung eines (nicht notwendigerweise finanziell orientierten) Anreizsystems
14. Vernetzung von Wissensmanagement-Experten über Abteilungsgrenzen hinweg
15. Einleitung des kulturellen Wandels auf allen Ebenen des Unternehmens
16. Einführung eines wissensorientierten Kennzahlensystems
Zwischen den genannten Aktivitäten besteht eine Vielzahl von Input-Output-Beziehungen, so dass diese teilweise sequentiell, teilweise parallel ablaufen können.
Techniken
Wiig schlägt eine Reihe von Techniken zur Durchführung von Wissensmanagement-Projekten vor [s. Wiig 1995, S. 397-439]:
Um den Status quo und vorhandene Potenziale für Wissensmanagement erkennen zu können, existiert eine Vielzahl von Fragebögen und Checklisten, die in Inter-views und Umfragen mit Experten, Managern und anderen Mitarbeitern eingesetzt werden können. Diese werden genutzt, um Wissenslandkarten zu erstellen, Lessons learned zu erfassen, Arbeitsabläufe zu modellieren, Expertenwissen zu erfassen usw.
Wissensprofile dienen der Erfassung von Fähigkeiten eines Mitarbeiters bzw. der Anforderungen, die Aufgaben an diese Fähigkeiten stellen.
Knowledge Maps zerlegen Problemstellungen oder Themengebiete in einzelne Teilobjekte. Die entstehende Struktur kann eine Hierarchie oder ein Netzwerk sein.
Durch Wissensflussdiagramme wird analog zu Datenflussdiagrammen dargestellt, wo im Unternehmen Wissensquellen und -senken liegen. Die Diagramme dienen sowohl der Ist-Analyse als auch dem späteren Sollentwurf.
Kausalkettendiagramme zeigen die Zusammenhänge zwischen Wissensmanage-ment-Maßnahmen und ihren Auswirkungen auf geschäftliche Ziele auf.
IT-Umsetzung
Die Knowledge Management Practices beziehen eine Reihe von IT-Werkzeugen (Groupware, Wissenslandkarten, Navigationstools, OLAP/Data-Mining-Tools, Exper-tensysteme usw.) mit ein, beschreiben aber nicht deren konkreten Einsatz im Projekt.
54 Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis
3.1.4. Knowledge Process Reengineering
ARIS ist eine Methode zur Unternehmensmodellierung, die am Lehrstuhl von Prof. A.-W. Scheer am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Saarbrücken entwickelt wurde. Das Konzept des Knowledge Process Reengineering erweitert ARIS um Konstrukte zur Modellierung wissensorientierter Geschäftsprozesse.
Zielsetzung
Wissensmanagement umfasst die Entwicklung, Unterstützung, Überwachung und Verbesserung von Strategien, Prozessen, Organisationsstrukturen und Technologien zur Wissensverarbeitung im Unternehmen. Wissensverarbeitung wiederum beinhaltet alle Aktivitäten, die der Beschaffung, Darstellung, Übertragung, Nutzung oder Entfernung von Wissen dienen [s. Allweyer 1998b].
Metamodell
Das Metamodell erweitert die auf den Kontrollfluss von Prozessen ausgerichtete Sicht von ARIS um eine Sicht auf Wissen und Wissensstrukturen (s. Abb. 3-8). Es wird dabei unterschieden zwischen Daten aus den konventionellen Informationssystemen, Dokumenten (elektronisch oder gedruckt) und dem impliziten Wissen der Mitarbeiter.
WissensprozessKernprozess
misst
Mitarbeiter Funktion Ereignis
WissensstrukturWissensobjekt
Datensatz
Dokument
Implizites Wissen
Prozess Kennzahl
löst aus
beschreibt
bearbeitet
besitzt
konsumiertproduziert
ist Teil von
Wissensfluss ist Teil von
Abb. 3-8: Metamodell des Knowledge Process Engineering
Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis 55
Vorgehensmodell
Das in Abb. 3-9 dargestellte Vorgehensmodell umfasst die folgen Phasen [s. Scheer 1998, S. 164-168]:
Strategische Wissensplanung In diesem Schritt erfolgt die Aufnahme der Unternehmensstrategie, der Unterneh-mensziele, der kritischen Erfolgsfaktoren und eine Analyse des Unternehmens-umfeldes. Darauf aufbauend können strategisch wichtige Wissensgebiete identi-fiziert und wissensintensive Geschäftsprozesse und Aktivitäten definiert werden.
Ist-Erhebung der Wissensverarbeitung Hierzu gehört die Erfassung des im Unternehmens vorhandenen Wissens, die Erhebung von Wissensbedarfen und der derzeitigen Aktivitäten zur Wissens-verarbeitung. Die zur Wissensverarbeitung eingesetzten Informationssysteme werden ebenfalls untersucht.
Analyse der Ist-Situation der Wissensverarbeitung Im Anschluss an die Erhebung und Modellierung der Ist-Situation wird diese im Hinblick auf Schwachstellen und Verbesserungspotenziale untersucht. Hierzu existiert eine Reihe von Kriterien. Beispielsweise kann geprüft werden, ob es strategisch wichtige Wissensgebiete gibt, die nicht abgedeckt sind, oder ob die gleiche Information aufgrund mangelnder Kommunikation mehrfach erzeugt oder beschafft wird.
Soll-Konzept Wissensverarbeitung Auf Grundlage der Analyseergebnisse wird das Soll-Konzept entwickelt. Dies umfasst Veränderungen der bestehenden Geschäftsprozesse bezüglich der darin stattfindenden Wissensbeschaffung, -darstellung, -übertragung, -nutzung und -ent-fernung, aber auch die Definition spezieller Wissensverarbeitungsprozesse. Das Sollkonzept kann auch Veränderungen der Aufbauorganisation einschließen, beispielsweise durch die Bildung abteilungs- oder standortübergreifender Teams, um den direkten Wissenstransfer zwischen den Kollegen zu verbessern.
Realisierungskonzept Organisation und Mitarbeiter Wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung ist die Motivation und Einbeziehung der Mitarbeiter. Daher ist die frühzeitige Information und Beteili-gung der Mitarbeiter am Veränderungsprozess erforderlich. Weiter gehört hierzu das Erarbeiten von Schulungen, geänderten Anreizsystemen und Konfliktlösungs-strategien für die Umsetzungsphase.
56 Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis
Realisierungskonzept Informationstechnik In diesem Schritt wird die Informationssystemunterstützung für die geänderten Prozesse entwickelt. Dies umfasst die Auswahl geeigneter Software, z.B. Group-ware-Systeme oder Intranet-Server und -Browser, die Strukturierung der Inhalte, der Entwurf der Oberflächen, die Konfiguration von Groupware-Diensten wie Informationsabonnements oder Diskussionsforen und die Auswahl zu verwenden-der externer Informationssysteme.
Umsetzung Realisierungskonzepte Schließlich sind die neu entwickelten Prozesse und Systeme zu implementieren. Dazu gehören die Durchführung von Schulungen, die Vorbereitung und Durchführung organisatorischer und prozessualer Veränderungen, die Einführung von Informationssystemen sowie das Testen und weiteres Verbessern der Prozesse und Systeme.
StrategischeWissensplanung
Ist-ErhebungWissensverarbeitung
Analyse Ist-SituationWissensverarbeitung
SollkonzeptWissensverarbeitung
RealisierungskonzeptInformationstechnik
RealisierungskonzeptOrganisation/Mitarbeiter
UmsetzungRealisierungskonzept
Abb. 3-9: Vorgehensmodell Knowledge Process Engineering [s. Scheer 1998, S. 163]
Techniken
Knowledge Process Reengineering enthält die folgenden drei Modellierungstechniken für die Prozessgestaltung in Wissensmanagement-Projekten [s. Scheer 1998, S. 165-166]:
Wissensstrukturdiagramme Mit Hilfe von Wissensstrukturdiagrammen wird das für das Unternehmen relevante
Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis 57
Wissen nach unterschiedlichen Kriterien inhaltlich in Kategorien unterteilt. Diese Wissenskategorien können weiter unterteilt werden. Dabei gibt es einerseits allgemeine Wissenskategorien, die personen- order organisationsbezogenes Wissen umfassen, welches zwar explizites oder prinzipiell dokumentierbares Wissen enthalten kann, zu einem großen Teil aber aus implizitem Wissen besteht, das sich nicht oder nur sehr schwer explizit ausdrücken lässt. Andererseits gibt es Wissens-kategorien, die sich auf dokumentiertes Wissen beziehen.
Wissenslandkarten In einer Wissenslandkarte ist dargestellt, wer im Unternehmen über welches Wissen verfügt. Dabei können für jeden Mitarbeiter Abdeckungsgrade für die verschiedenen Wissenskategorien angegeben werden. Mit Hilfe einer derartigen Darstellung wird ein Wissensprofil des Unternehmens erstellt, aus dem abgelesen werden kann, welche relevanten Wissensbereiche nicht oder nur unzureichend abgedeckt sind. Dabei lassen sich auch Wissensmonopole festellen, also kritisches Wissen, das nur von einer einzelnen Person abgedeckt wird. Ausgehend von einer derartigen Analyse erstellt man Ziel-Wissensprofile für Mitarbeiter und Unterneh-men, welche u.a. mit Hilfe von Qualifikationsmaßnahmen und einer entsprechen-den Personalakquisition realisiert werden.
Erweiterte Geschäftsprozessmodelle Herkömmliche Geschäftsprozessmodelle betrachten Funktionen sowie deren Kontroll- und Datenfluss. Hierbei liegt der Schwerpunkt auf strukturierten Daten, wie Kunden- und Produktstämmen oder Auftragsdaten. Erweiterte Geschäftspro-zessmodelle umfassen darüber hinaus auch Verknüpfungen zu schwach struktu-riertem Wissen. Weiterhin enthält das Modell Angaben über das bei der Prozess-durchführung gewonnene und dokumentierte Wissen. Im Rahmen eines KPR-Projektes können auch spezifische Prozesse zur Wissensverarbeitung entwickelt und implementiert werden, in denen als Dienstleistung für die operativen Prozesse Wissen gesammelt und aufbereitet bereitgestellt wird usw.
IT-Umsetzung
Die Umsetzung von Wissensmanagement durch Informationstechnologie baut auf einer vierstufigen Architektur auf, in die die notwendigen Systeme anhand ihrer Anwendungsgebiete eingeordnet werden können [s. Allweyer 1998b]:
Gestaltung Werkzeuge zur Modellierung und Dokumentation der Wissensverarbeitung im Unternehmen, die eine Integration zu Geschäftsprozessmodellen ermöglichen.
58 Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis
Darüber hinaus Werkzeuge zur Modellanalyse und Navigation durch komplexe Modelle.
Management Werkzeuge für das Monitoring und Controlling der Wissensverarbeitung, z.B. Auswertungsfunktionen einer Intranet-Suchmaschine.
Steuerung Navigationsstrukturen und -tools, z.B. Informationsabonnements oder Diskussions-foren (Realisierung durch Internet- und Groupware-Technologien).
Anwendung Anwendungen für die Erzeugung, Bearbeitung, Betrachtung und Speicherung von Wissensinhalten, z.B. Office-Anwendungen, CAD-Systeme, Datenbanken, SSW-Module, Expertensysteme.
3.1.5. Knowledge Strategy Framework
Der Knowledge Strategy Framwork wurde am Lehrstuhl von Prof. Georg von Krogh am Institut für Betriebswirtschaftslehre der Universität St. Gallen entwickelt.
Zielsetzung
Gemäss von Krogh befasst sich Wissensmanagement mit einer Verbesserung des Risikomanagements, Effizienzsteigerung und Innovation. Um diese Ziele erreichen zu können, ist die Etablierung von drei sog. „Wissensprozessen“ in der Organisation notwendig [s. von Krogh 1999]:
Identifikation und Speicherung von Wissen
Transfer und Austausch von Wissen zwischen Individuen und/oder Gruppen
Schaffung neuen Wissens
Metamodell
Der Knowledge Strategy Framework verbindet Wissen, welches durch Wissens-prozesse entwickelt und verwaltet wird, mit den Kernkompetenzen eines Unter-nehmens. Deren Bündelung zu Kompetenzkonfigurationen bildet die Basis für die Geschäftsbereiche (s. Abb. 3-10).
Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis 59
Wissen
Kernkompetenz
Aufgabe Geschäfts-bereich
Wissensprozess
Kompetenz-konfiguration
ermöglicht
verwaltet
bündelt
benötigt
basiert auf
ist Teil von
ressourcenor.Strategie
Geschäfts-strategie
marktorientierteStrategie definiert
Abb. 3-10: Metamodell des Knowledge Strategy Framework
Vorgehensmodell
Das in Abb. 3-11 dargestellte Vorgehensmodell zerlegt Wissensmanagement in vier aufeinander aufbauende Aktivitäten [s. von Krogh/Venzin 1995]:
Identifizierung von Wissen In einem ersten Schritt wird Transparenz über Wissensstrukturen geschaffen und Möglichkeiten zu deren Weiterentwicklung aufgezeigt. Dazu werden auf Basis verschiedener Kategorien Wissenslandkarten erstellt.
Entwicklung von Wissen Auf individueller Ebene und in Konversationen wird bestehendes Wissen entwickelt und transferiert. Konversationen in Management-Teams nehmen in diesem Prozess eine bedeutende Rolle ein. Um die Wissensentwicklung zu unterstützen, müssen Ergebnisse der individuellen Wissentwicklung und von Konversationen in kodiertes Wissen umgewandelt werden.
Kompetenzbildung Wissen wird zunächst unabhängig von den Aufgaben des operativen Geschäfts entwickelt. Dies verringert die Wahrscheinlichkeit, dass die Wissensentwicklung nur reaktiv auf die Aufgabenstellungen der Umwelt erfolgt. Vorhandene Kompe-tenzen müssen in einem ersten Schritt identifiziert werden. In einem zweiten Schritt wird die Kompetenzkonfiguration erweitert.
Innovationsmanagement Die Kompetenzkonfiguration stellt das Potenzial der Unternehmung dar, eine Marktleistung zu erbringen. Die Aufgabe des Managements besteht nun darin, die unterschiedliche Ausstattung von Ressourcen und damit von Kernkompetenzen zu nutzen, um sich durch Produkt- und Prozessinnovationen in neue Märkte zu
60 Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis
begegnen oder sich in den bestehenden Märkten von den Wettbewerbern abzuheben.
Abb. 3-11: Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch Wissen [s. von Krogh/Venzin 1995]
Techniken
Zur wissensbasierten Kernkompetenzbildung wird ein Vorgehen in fünf Schritten vorgeschlagen [s. von Krogh 1996]:
1. Kernkompetenzen identifzieren Zunächst wird für alle Geschäftseinheiten eines Unternehmens die jeweilige Kompetenzkonfiguration analysiert. Diese stellt den Zusammenhang zwischen vorhandenem Wissen und einzelnen Aufgaben dar. Anschließend wird für jede gefundene Kompetenz geprüft, ob diese zu den Kernkompetenzen zählt oder nicht. Auf dieser Basis wird eine strategische Architektur entwickelt, die Wissen mit Geschäftsfeldern verknüpft.
2. Eine Kernkompetenz-Agenda definieren Die Kernkompetenz-Agenda fasst zusammen, welche Kernkompetenzen (weiter-) entwickelt und welche Märkte erschlossen werden sollen. Die Darstellung erfolgt in Form einer Matrix, die Kernkompetenzen und Märkte miteinander verbindet.
3. Projekte zur Entwicklung von Kompetenzen festlegen Der Projektkatalog konkretisiert die Kernkompetenz-Agenda und legt fest, welche Bestandteile der Agenda von wem in welchem Zeitraum und mit welchen Mitteln realisiert werden sollen. Alle Projekte haben einen Bezug zu Produkten, sind also nicht vom Rest der Unternehmensstrategie losgelöst.
Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis 61
4. Transfer-Politik festlegen Ziel der Transfer-Politik ist es, die größtmögliche Nutzung des Wissens, der Kernkompetenzen und Aufgaben des Unternehmens sicherzustellen. Dazu werden Kernentscheidungen getroffen, was transferiert werden soll, und Verant-wortlichkeiten, Ressourcen und Zeitpläne abgeklärt.
5. Möglichkeiten der Operationalisierung und Messung finden Um die Entwicklung von Kernkompetenzen zu überwachen und kontrollieren zu können, müssen geeignete Führungsgrößen gefunden werden. Diese können einen kompetenzorientierten (z.B. Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenbeschwerden) oder finanziellen (z.B. Marktanteil, Produktivität) Fokus haben.
IT-Umsetzung
Als Beispiele für IT-Unterstützung nennt von Krogh Knowledge Maps in Intranets und Groupware, entwickelt aber keinen eigenen Ansatz zur Umsetzung.
3.2. Konzepte in der Beratungspraxis
Die folgenden Abschnitte beschreiben fünf Beratungsmethoden:
Andersen Consulting
CSC Ploenzke
Diebold
Gemini Consulting
PricewaterhouseCoopers
Die Darstellung beruht auf einer Befragung verschiedener Unternehmensberatungen aus Deutschland und der Schweiz. Zu diesem Zweck wurden – mit Ausnahme von Diebold – strukturierte Interviews mit Vertretern von zehn Beratungshäusern geführt, zu deren Dienstleistungsangebot explizit auch Wissensmanagement gehört [s. Thiesse/ Bach 1999]. Die Beschreibung des Diebold-Konzepts basiert auf Veröffentlichungen [s. Sander/Ackermann 1999; Sander/Sonntag 1999].
Aus diesen Ergebnissen wurde aufgrund des Detaillierungsgrads der Angaben die genannte Auswahl getroffen. Darüber hinaus wurde darauf geachtet, sowohl Methoden klassischer Managementberatungen als auch von IT-Beratungen in der Darstellung zu berücksichtigen.
62 Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis
3.2.1. Andersen Consulting
Andersen Consulting entstand 1989 aus dem Consulting-Bereich der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft Arthur Andersen. Den Rahmen für das Beratungskonzept bildet der sog. „Business Integration“-Ansatz, der das Unternehmen ist in die vier Practices Strategy, People, Process und Technology gliedert.
Zielsetzung
Der Wissensmanagement-Ansatz von Andersen Consulting strebt eine höhere Innova-tionsrate, kürzere „time to market“-Zyklen durch Prozessverbesserung, Entscheidungs-unterstützung durch eine bessere Informationsversorgung und eine erhöhte Prozess-effizienz an.
Metamodell
Der Schwerpunkt bei der Gestaltung liegt bei Andersen Consulting auf der Konzeption einer eigenständigen Wissensmanagement-Organisation inkl. Rollen, Unterstützungs-prozessen, Führungsgrößen sowie einer passenden technischen Infrastruktur (Abb. 3-12).
IS-Architektur
Mitarbeiter
Geschäfts-prozess
Wissensmanage-mentprozess
Führungsgröße
Wissensstruktur
Prozess Rolle
Wissensobjekt
konkretisiert
benötigt
verwaltet
bildet ab
nimmt ein
verantwortet
ist Teil von
ist Teil von
umfaßt
Ziel operationalisiert
kritischerErfolgsfaktor
Organisations-einheit
Strategie
hängt ab von
formuliert
Abb. 3-12: Metamodell zum Wissensmanagement-Ansatz von Andersen Consulting
Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis 63
Vorgehensmodell
Der „Knowledge Management Planning Guide“ von Andersen Consulting umfasst die folgenden Phasen bei der Durchführung von Wissensmanagement-Projekten:
Managing
► Journey Navigation: Entwicklung einer langfristigen Wissensmanagement-Planung (der Weg zu Wissensmanagement wird als „Journey“ bezeichnet)
► Program Management: Management eines Projektportfolios
► Project Management: Management eines einzelnen Projekts als Teil eines Programms
Planning
► Business Diagnosis: Potenzialanalyse bez. Kultur, Organisation, HR usw.
► Strategy Formulation: Formulierung einer Wissensmanagement-Strategie bez. Organisation und Technologie
► Business Architecture: Prozessentwicklung, Entwicklung von Kennzahlen, IT-Architektur, Wissensmanagement-Benchmarking usw.
Delivering
► Analysis and Design: Entwurf von IT-Architektur, Rollen, Unterstützungs-prozessen, Change-Management-Ansatz, Schulungsplanung usw.
► Build and Test: Systementwicklung, Migrationsplanung, Testphase, Einrich-tung von Incentives, Entwicklungspläne für Wissensmanagement-Personal usw.
► Deploy: Inbetriebnahme und Sicherstellung des laufenden Betriebs
Techniken
Techniken werden nicht explizit, sondern in Form von Beispiellösungen („Sample Deliverables & Job Aids“) vorgegeben, an denen sich der Berater im Projekt orientieren kann (z.B. Mind Maps, Knowledge Flow Charts).
IT-Umsetzung
Ein Wissensmanagement-spezifisches IS-Konzept existiert nicht. Zur Umsetzung wird die gesamte Palette verfügbarer Komponenten (Groupware, Dokumentenmanagement, Data Warehouse usw.) in Betracht gezogen.
64 Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis
3.2.2. CSC Ploenzke
Die IT-Beratung CSC Ploenzke wurde 1969 gegründet und ist seit 1995 Teil der amerikanischen Computer Sciences Corporation.
Zielsetzung
Das Ziel von Wissensmanagement ist die Verbesserung der Organisation mit dem Ziel, Rohdaten (strukturiert und unstrukturiert) zu beschaffen, sie schnell weiterzu-verarbeiten, um so von komplizierten Daten über interessante Informationen zu verwertbarem Wissen zu kommen. Die zu diesem Zweck eingesetzten Instrumente sind
Wissensstrategien (Verbindung von Wissensmanagement und Geschäftsstrategie)
Wissensprozesse (Unterstützungsprozesse zur Wissensverteilung)
Organizational Change (Wissensausbreitung über Abteilungsgrenzen hinaus)
Informationstechnologie
Metamodell
Zentrale Gestaltungsobjekte im Wissensmanagement-Ansatz von CSC Ploenzke sind Wissensstrukturen und Unterstützungsprozesse zur Pflege von Wissensquellen (s. Abb. 3-13).
Agent
IS-Architektur
Mitarbeiter
Geschäfts-prozess
Unterstützungs-prozess
kritischerErfolgsfaktor
Wissensstruktur
Prozess Rolle
Wissensquelle
hängt ab von
benötigt
pflegt
bildet ab
nimmt ein
verantwortet
unterstützt
überwachtbeschreibt
IT-Komponente
ist Teil von
Abb. 3-13: Metamodell des Wissensmanagements nach CSC Ploenzke
Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis 65
Vorgehensmodell
Das Vorgehensmodell (s. Abb. 3-14) von CSC Ploenzke basiert auf der Methode Catalyst, einem umfassenden „Werkzeugkasten“ zur Durchführung von Beratungs-projekten.
Qualitätssicherung
Vorstudie Quellen/ Verteilung
Konzeption Architektur
Benefits Modeling
Rapid Prototyping
Cultural Change
Inhalts- verwaltung/
Rollen
Feinkonzept Realisierung
Einführung Rollout
Change Management
Projektmanagement
StudieEinführung
Abb. 3-14: Vorgehensmodell von CSC Ploenzke
Während der Vorstudie wird eine Wissensstrategie festgelegt. Ihre Basis ist die Ermittlung von Erfolgsfaktoren und deren Verbindung zu den einzelnen Geschäfts-prozessen. Aufbauend auf diesen Informationen wird das zur Unterstützung benötigte Wissen definiert.
In der Phase Quellen/Verteilung werden die Informationsquellen (strukturierte und unstrukturierte) bestimmt und die besten Wege zur effizienten Verteilung dieser Informationen definiert.
Hat eine Unternehmung eine klare Vorstellung darüber, welches Wissen die Entscheidungsfaktoren unterstützt, entwickeln die Phasen Konzeption und Prototyping den Rahmen für eine geeignete Lösung.
Parallel werden die Inhaltsverwaltung und die dazu gehörenden Rollen bestimmt und organisiert.
In der Phase Benefits Modeling und Cultural Change werden die zu erwartenden Veränderungen im Arbeitsverhalten definiert und entsprechende Maßnahmen zur Unterstützung dieses Kulturwandels getroffen.
66 Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis
Im Anschluss an die Definition des definitiven Wissensbestandes und der gewünschten Funktionalitäten folgen die Realisierung und der Rollout einer produktiven KM-Applikation.
Techniken
Der Ansatz von CSC Ploenzke umfasst keine Wissensmanagement-spezifischen Techniken und greift auf generische Verfahren zur Prozessmodellierung und Systemeinführung zurück.
IT-Umsetzung
Zur IT-Umsetzung schlägt CSC Ploenzke einerseits Data-Warehouse-Lösungen für strukturierte Daten aus den transaktionsorientiertene Informationssystemen vor. Andererseits kommen modulare Intranet-Lösungen zur Verarbeitung unstrukturierter Daten zum Einsatz (s. Abb. 3-15). Den Zugriff auf den Wissensbestand ermöglichen benutzerdefinierte Agenten, die dem Anwender auf Basis seines Interessenprofils die für ihn relevanten Informationen liefern.
Agent-Society
Agents
OLAP DataMining
TextMining
SearchEngines
Data Warehouse Knowledge Library
DocumentManagement
SystemsArchives
Internet/Intranet
OperationalSystems
Workflow
, Groupw
are
Knowledge
Information
Data
StructuredData
UnstructuredData
Abb. 3-15: Wissensmanagement-Architektur von CSC Ploenzke
Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis 67
3.2.3. Diebold
Die Firma Diebold ist eine Management- und Technologieberatung und seit 1991 Teil des debis-Systemhauses.
Zielsetzung
Der Wissensmanagement-Ansatz von Diebold zielt darauf ab, das in den Geschäfts-prozessen relevante Wissen zu erhalten, anzupassen, zu erweitern und zu verbessern [s. Sander/Sonntag 1999]. Damit soll verhindert werden, dass Fehlentscheidungen getroffen, am Markt vorbei produziert, Kundenwünsche nicht erkannt und letztlich die Existenz eines Unternehmens gefährdet wird.
Metamodell
Die Diebold-Methode konzentriert sich auf zwei wesentliche Gestaltungsbereiche (s. Abb. 3-16): Einerseits werden ausgehend von den Geschäftsprozessen eines Unter-nehmens die für deren Erfolg kritischen Themengebiete identifiziert und Wissens-netzwerke für deren Weiterentwicklung gebildet. Andererseits wird eine technische Infrastruktur aus einzelnen IT-Komponenten zusammengesetzt, die den Wissens-transfer unterstützt.
Ziel
Mitarbeiter
Netzwerk
Prozess
Geschäfts-prozess
Wissensmanage-mentprozess
Wissen
ist Teil von
verantwortet
bearbeitet
benötigt
definiert
Wissens-architektur
IT-Komponente
stellt bereit
ist Teil von
verwaltet
Rolle
nimmt ein
Strategieformuliert
Funktion
bietet an
Abb. 3-16: Metamodell des Wissensmanagements nach Diebold
68 Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis
Vorgehensmodell
Das Vorgehensmodell zerlegt den Projektablauf in vier Phasen [s. Sander/Ackermann 1999]:
1. Ziele setzen In Phase 1 geht es in erster Linie darum, die Geschäftsleitung für das Unterfangen zu gewinnen und die Ziele festzulegen, die die Organisation mit der Einführung von Wissensmanagement-Praktiken erreichen will.
2. Bausteine definieren In Phase 2 wird das Projekt konkretisiert. An das Pilotprojekt werden zwei Ansprüche gestellt: Einerseits muss es einen Geschäftsprozess unterstützen, der einen großen Firmen- und Kundennutzen stiftet, andererseits soll es repräsentativ sein für die Ansprüche, die an die Wissensinfrastruktur gestellt werden.
3. Piloten installieren Der Aufbau des Pilotprojekts in Phase 3 dient dazu, die Konzeption für Organisation, Prozesse und technische Infrastruktur zu testen und bei Bedarf zu verbessern.
4. Roll-Out durchführen In der Roll-Out-Phase wird für alle kritischen Geschäftsprozesse der Ablauf von Phase 3 wiederholt und die gesamte Wissens-Infrastruktur schrittweise in der Breite aufgebaut. Wichtige und entscheidende Punkte sind dabei die systematische Auswertung des Pilotprojekts und die konsequente Nutzung der gemachten Erfahrungen.
Techniken
Zentraler Bestandteil der Diebold-Methode sind Wissensnetzwerke, die in für das Unternehmen strategisch und operativ wichtigen Themenbereichen aufgebaut werden [s. Sander/Ackermann 1999]. Jedem Wissensnetzwerk steht ein Wissensmanager vor, der für das Wissen, das veröffentlicht wird, und die Organisation des Netzwerks verantwortlich ist (s. Abb. 3-17). Nach einer Aufgabenerfüllung bzw. einem Projekt-ende erfassen der Wissensmanager und der jeweilige Verantwortliche beispielsweise, welches Wissen innerhalb der Aufgabenstellung erarbeitet wurde, inwiefern es für andere Organisationsmitarbeiter relevant ist, welche Materialien der Gesamtorga-nisation zur Verfügung gestellt werden müssen und wo diese an die Richtlinien des Wissensmanagements und an Vertraulichkeitsansprüche des Kunden angepaßt werden müssen.
Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis 69
SponsorWissensmanageent
KnowledgeOffice
Wissens-manager Projektleiter
Wissens-manager Projektleiter
Wissens-netzwerk 1
Fachleitung
Koordination/Unterstützung
Wissens-netzwerk 1
Abb. 3-17: Struktur einer Wissensmanagement-Organisation [s. Sander/Sonntag 1999]
Die Aufgabe jedes Einzelnen in der Wissensmanagement-Organisation wird durch eine Reihe von Rollenbeschreibungen festgelegt (s. Abb. 3-18).
Rolle Verantwortung
Sponsor Wissensmanagement
Stellt den Etat bereit
Fällt die Entscheidungen über Struktur und Organisation
Definiert und überwacht die Wissensziele
Schafft Anreizsysteme
Wissensmanager Experte im Fachgebiet, Kompetenzen im Aufbau von Teams, Kommunikator
Leitet das Wissensnetzwerk für seinen Bereich
Trägt zur Wissensbasis des Netzwerks bei und motiviert die Teilnehmer zu Beiträgen
Bereitet Dokumente mit dem Verantwortlichen (z.B. Projektleiter) für die Wissensbasis zusammen auf
Kontrolliert die Beiträge, wählt sie aus und passt diese wenn nötig den definierten Strukturen (z.B. von Prozessmodellen) an
Redakteur für Diskussionen wie auch Frage- & Antwort-Foren
Projektleiter Sammeln und Klassifizieren der Dokumente
Informationen über den Abschluss einer Aufgabe bzw. Projekt an Wissensmanager
Gemeinsam mit dem Wissensmanager Aufbereitung anhand der dafür vorgesehenen Dokumente
Abb. 3-18: Rollen in der Wissensmanagement-Organisation [s. Sander/Sonntag 1999]
70 Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis
Unterstützt werden die Wissensmanager durch das Knowledge Office, das für die durchgehende Umsetzung der Wissensmanagement-Richtlinien zuständig ist. Leiter des Knowledge Office ist der Wissensmanagement-Sponsor, ein Mitglied der Geschäftsleitung bzw. bei größeren Unternehmen ein Chief Knowledge Officer.
IT-Umsetzung
Zur IT-Umsetzung schlägt Diebold den in Abb. 3-19 dargestellten „Knowledge Framework“ vor, der aus unabhängigen Softwarekomponenten zusammengesetzt ist.
SystemadministrationKopplung über Schnittstellen / Objekttechnologie
GUI
Front-End
Back-End
DatenIntranet Internet
Clie
nt
Serv
er
Dokumenten-Management
Media-Datenbank
DataWarehouse
Abb. 3-19: Knowledge Framework von Diebold [s. Sander/Ackermann 1999]
Die Präsentationskomponente integriert alle Anwendungen unter einer einheit-lichen Oberfläche und gewährleistet so die Plattformunabhängigkeit.
Front-End-Komponenten stellen auf der Client-Seite die Funktionen zum Zugriff auf die Wissensbasis bereit.
Back-End-Komponenten sind Anwendungssysteme auf der Server-Seite, die für die Integration und Verwaltung der Wissensbasis zuständig sind.
Der Bereich der Daten setzt sich aus verschiedenen Datenbasen zur Archivierung und informationstechnischen Organisation des Wissens zusammen.
Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis 71
3.2.4. Gemini Consulting
Die Managementberatung Gemini Consulting entstand in ihrer heutigen Form in den Jahren 1990 bis 1992 durch mehrere Fusionen. Das Unternehmen gehört zusammen mit dem IT-Dienstleister Cap Gemini zur französischen Cap Gemini Gruppe.
Zielsetzung
Wissensmanagement hat für Gemini Consulting zwei wesentliche Ziele: Einerseits soll das Management von Gebrauchsinformationen, d.h. Daten und Dokumente, durch IT-Lösungen verbessert werden. Andererseits soll höherwertiges Wissen in Form von Produkt- und Beratungskompetenz, individuelle Fähigkeiten und Erfahrungen einzel-ner Mitarbeiter usw. genutzt werden, um die Innovationsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern.
Metamodell
Ein Schwerpunkt der Gestaltung liegt auf der Unterstützung der Wissensverarbeitung durch Contentmanagementprozesse bzw. aktiv gesteuerte Wissensflüsse. Darüber hinaus werden Expertennetzwerke zur Wissensentwicklung aufgebaut (Abb. 3-22).
Prozess
Geschäfts-prozess
Contentmanage-mentprozess
Kennzahl Ziel
Strategie
formuliert
Vision
Prozessschritt
Wissen
ist Teil von
bearbeitet
beurteilt
beurteilt
operationalisiert
basiert auf
produziert
Mitarbeiter
Wissensflusskonsumiert
IS-Infrastruktur
Netzwerk
ist Teil von
konsumiert
verwaltet implementiert
übermittelt
entwickelt
Abb. 3-20: Metamodell des Wissensmanagements nach Gemini Consulting
72 Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis
Vorgehensmodell
Gemini Consulting verwendet das generische Vorgehensmodell „Scope“ das um Wissensmanagement-spezifische Elemente erweitert wurde (s. Abb. 3-21). Basis dafür ist der sog. AKM-Framework („Applied Knowledge Management“), der folgende Kernergebnisse eines Wissensmanagement-Projektes definiert:
Zentraler Bestandteil des Konzepts von Gemini Consulting sind sog. „Centers of Excellence (CoE)“, die parallel zur bestehenden hierarchischen Aufbauorganisation existieren. CoEs sind Expertennetzwerke auf Zeit zur Stärkung einzelner Kompe-tenzen des Unternehmens. Zu diesem Zweck werden in der Prototyp-Phase zunächst 2-
Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis 73
3 Centers gebildet, die jeweils 10-15 Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen umfassen. Für jedes CoE wird auf Basis einer vorgefertigten Struktur ein Business Plan entwickelt, der Ziele, Vorgehen und beteiligte Personen auf einer Seite zusammenfasst. Als Anreize für die Teilnehmer eines CoEs werden individuelle Per-sonalentwicklungspläne für einen Zeitraum von ca. zwei Jahren entwickelt.
Der zeitliche Ablauf beim Aufbau von CoEs ist grob in folgende Phasen unterteilt:
Durch Knowledge Mapping werden die entscheidenden Schlüsselprozesse und die für deren Marktleistungen notwendigen Kompetenzen identifziert. Auf dieser Basis werden Kandidaten für Pilotprojekte identifiziert.
In der darauffolgenden Phase geht es im wesentlichen um die schnelle Umsetzung von Prototypen bzw. die Realisierung von Quick-Wins. Dies gilt sowohl für die technische Unterstützung durch Informationssysteme (IT-Demos) als auch für organisatorische Maßnahmen, d.h. durch das Zusammenbringen von Experten in Expertennetzwerken. Ziel ist es, schnell erste messbare Ergebnisse zu erzielen.
In der anschließenden Umsetzungsphase wird einerseits in IT investiert, andererseits in Personalentwicklung. Letzteres dient vor allem der Förderung der Kompetenzbildung und der Förderung des Wissensaustauschs.
IT-Umsetzung
Zur IT-Umsetzung wird in der Praxis eine von Cap Gemini entwickelte Intranet-Lösung eingesetzt („CapWeb“). Das Customizing der Software ist jedoch nicht Bestandteil der Methode selbst.
3.2.5. PricewaterhouseCoopers
Die PricewaterhouseCoopers Management Consulting Services sind Teil der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers, die 1998 durch eine Fusion der Firmen Price Waterhouse und Coopers & Lybrand entstand. Der Beratungsansatz umfasst Strategie-, Prozess- und Technologieberatung.
Zielsetzung
PwC unterscheidet grob zwei Anwendungsbereiche für Wissensmanagement:
Innovation Um die Generierung neuen und die Weiterentwicklung bestehenden Wissens zu gewährleisten, muss im Unternehmen ein sog. „Wissensgenerierungszyklus“
74 Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis
implementiert werden, der Schaffung, Erfassung, Organisation und (Ver-)Teilung von Wissen umfasst. Die konkrete Umsetzung dieser Aktivitäten ist an der Strategie des Unternehmens und den Bedarfen einzelner Prozesse ausgerichtet.
Effizienz Zur Verbesserung der Prozesseffizienz werden Geschäftsprozesse um Aktivitäten der Wissensnutzung angereichert. Der entstehende „Wissensnutzungszyklus“ umfasst Zugriff, Analyse, Anwendung und Reflexion. Zentrale Frage bei der Umsetzung ist, wie Wissen im Prozess zur Zielerreichung genutzt werden kann.
Metamodell
Im Zentrum des Metamodells steht die Gestaltung von Wissensmanagementprozessen zur Unterstützung der Kernprozesse eines Unternehmens (s. Abb. 3-22).
Wissensfluss
Organisations-einheit
Prozess
Geschäfts-prozess
Wissensmanage-mentprozess
Mitarbeiter
Rolle
IS-Architektur
ist Teil von
nimmt ein
verantwortet
unterstütztbildet ab
konsumiertproduziertdefiniert
ist Teil von
definiert
Anwendung
ist Teil von
Führungsgröße misst
Strategie
Geschäfts-strategie
Wissens-strategie
Abb. 3-22: Metamodell des Wissensmanagements nach PricewaterhouseCoopers
Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis 75
Vorgehensmodell
Das Vorgehensmodell gliedert die Wissensmanagement-Einführung in drei Phasen (s. Abb. 3-23). Parallel dazu werden begleitende Change-Management-Aktivitäten durch-geführt, z.B. Kommunikationstrainings, Awareness-Workshops).
Betrachtung derGeschäftsstrategie unterWissensaspektenAnalyse derWissensbedarfePriorisierung und Entwick-lung einer integriertenWissensstrategieEntwurf der zukünftigenWissensflüsse und derWissensumgebungErstellung desProjektplanesErstellung einer Kosten-Nutzen-Analyse
Unterstützung durch die UnternehmensführungVeränderung der UnternehmenskulturTransfer der Fähigkeiten
III. Entwicklung
Abb. 3-23: Vorgehensmodell von PricewaterhouseCoopers
Der Ablauf mündet in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der auf einer Reihe wissensorientierter Führungsgrößen aufbaut und zu einer regelmäßigen Anpas-sung der Wissensmanagement-Strategie führt.
Techniken
Den im Vorgehensmodell genannten Projektphasen wird jeweils eine Reihe von Techniken zugeordnet, die parallel eingesetzt werden können (s. Abb. 3-24). Neben Modellierungsaufgaben werden auch Analysen verschiedener Rahmenbedingungen abgedeckt, u.a. durch ein Kulturassessment, das durch Workshops, Checklisten und Fragebögen zu einer Bewertung der Wissensmanagement-Kultur eines Unternehmens führt. Dabei werden sowohl kulturelle (Normen, Arbeitsklima usw.) als auch kultur-prägende Faktoren (Führung, Organisation, Mitarbeiter usw.) erfasst und Vorschläge zur Veränderung erarbeitet.
76 Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis
Durchführung Visionierung der Wissensstrategie Design & Pilot Einführung
Entwicklung
WM-Erfahrungs-Workshop
WM-Strategie- Workshop
WM Reife- Assessment
IT/WM-Strategie- und Infrastruktur-Analyse
Wissens-visualisierung
Individuen, Teams, Unternehmen
Geschäftsprozesse
WM-Technologie Strategie und Design
► Inhaltsstruktur
► WM Prototyp
► WM IT-Referenzmodell
Entwicklung der WM-Organi-sationsstruktur
Wissensbasierte Gestaltung der Geschäftsprozesse
Wissensteilung
► Wissens-gemeinden
► Wissensbroker
WM-Technologie Lösungen
Know-how Transfer
► WM Know-how-Transfer
► Wissens-Transfer Plattformen
Erfolgsmessung der WM-Aktivitäten
Abb. 3-24: Wissensmanagement-Techniken von PricewaterhouseCoopers
IT-Umsetzung
Die Methode macht bewusst keine Aussagen zur konkreten Ausgestaltung einer technischen Wissensmanagemenet-Architektur, da die Bandbreite der im Projekt eingesetzten Produkte sehr groß ist und darüber hinaus die verfügbaren Toolkonzepte als noch nicht ausgereift angesehen werden.
3.3. Aktueller Stand der Methodenentwicklung
Schon der intuitive Vergleich der zehn beschriebenen Methoden zeigt eine Reihe markanter Unterschiede bez. Struktur und inhaltlicher Ausgestaltung auf. Im folgenden werden daher die wesentlichen Differenzen und Gemeinsamkeiten syste-matisch herausgearbeitet. Ziel ist dabei nicht die Bewertung einzelner Methoden in Form einer Rangliste, sondern vielmehr ein Überblick über die abgedeckten Problem-bereiche sowie die Identifizierung von Lücken.
Dieser Abschnitt liefert mit einer solchen Analyse auch gleichzeitig einen Anforde-rungskatalog für Wissensmanagement-Methoden. Das Kapitel schließt daher mit einer Zusammenfassung der wesentlichen Anforderungen, an denen sich der Methoden-vorschlag dieser Arbeit orientiert.
Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis 77
3.3.1. Zusammenfassung der vorgestellten Konzepte
Wie die Darstellung von Wissensmanagement-Methoden aus Literatur und Praxis gezeigt hat, existiert bereits eine Reihe von Ansätzen, die sich in ihren Zielsetzungen sehr ähneln, was einen Vergleich deutlich erleichtert. Die jeweils verfolgten Ziele des Wissensmanagements lassen sich weitgehend in die in Kapitel 2.1.2 beschriebene Struktur einordnen. Insbesondere das Prinzip der Prozessorientierung wird bei allen Methoden betont, was auf die nahe Verwandtschaft zu bestehenden Methoden zur Prozessgestaltung zurückgeführt werden kann.
Erste Unterschiede werden aber bei der Betrachtung der Gestaltungsbereiche sichtbar. In Abb. 3-25 ist dargestellt, inwiefern die Methoden Aussagen zur Gestaltung auf den einzelnen Ebenen des Business Engineering machen. Dabei zeigt sich, dass je nach Methode unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt werden. Bei den Ansätzen aus der Literatur ist eine deutliche Fokussierung erkennbar, wohingegen Beratungsmethoden sehr viel breiter angelegt sind. Dieser Unterschied liegt darin begründet, dass die befragten Unternehmensberatungen ausnahmslos über umfassende Methodensets verfügen, auf denen bei der Entwicklung einer Wissensmanagement-Methode auf-gebaut werden konnte.
78 Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis
Diese grobe Betrachtung des Gestaltungsbereichs liefert auf der anderen Seite keine Aussage zum jeweiligen Detaillierungsgrad. Die Darstellungen in der Literatur konzentrieren sich zwar meist auf einen eng abgegrenzten Bereich, beschreiben aber Techniken zu dessen Gestaltung relativ genau. Im Gegensatz dazu wurde bei Bera-tungsmethoden mehr Wert auf ein breit angelegtes Vorgehen gelegt, das die Bear-beitung einzelner Fragestellungen weitgehend dem verantwortlichen Mitarbeiter im Projekt überlässt. Es lassen sich somit zwei Methodentypen unterscheiden:
Vorgehenszentrierte Ansätze konzentrieren sich auf Vorgehensmodelle und ver-nachlässigen tendenziell einzelne Techniken. Zudem messen sie äußeren Rahmen-bedingungen wie der Organisationskultur einen vergleichsweise hohen Stellenwert bei. Derartige Methoden liefern vor allem Hilfestellungen zur gesamthaften Betrachtung von Prozessen und weniger zur detaillierten Ausarbeitung einzelner Aspekte.
Technikzentrierte Ansätze hingegen legen den Schwerpunkt auf detailliert ausge-arbeitete Techniken, die meist auf eine informationstechnische Implementierung ausgerichtet sind. Derartige Methoden liefern eine Reihe von Hilfestellungen zur umsetzungsnahen Bearbeitung einzelner Fragestellungen. Die Exaktheit in gut formalisierbaren Teilen des Problembereichs wird hier einer eher ganzheitlich ausgerichteten Vorgehensweise vorgezogen.
Die vorgeschlagenen Vorgehensmodelle folgen dem klassischen Schema „Analyse - Design - Implementation“, wobei diese Phasen auf jeweils unterschiedlichen Ebenen ansetzen, d.h. Ergebnisse der einen Methode werden in einer anderen Methode als gegebene Randbedingungen angesehen. Die meisten Konzepte beinhalten darüber hinaus die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses im Anschluss an das Projekt. Die in den betrachteten Methoden enthaltenen Vorgehensmodelle decken sich somit weitgehend mit dem allgemeinen Vorgehen des Business Engineering (s. Kapitel 2.2.1).
Wie bereits erwähnt haben die untersuchten Methoden sehr ähnliche Zielsetzungen, vor allem bez. der Prozessorientierung. Diese Gemeinsamkeit schlägt sich auch in den jeweiligen Gestaltungsbereichen nieder. Die Metamodelle weisen zumeist ähnliche oder sogar annähernd austauschbare Strukturierungen und Elemente auf. Wesentliche Gestaltungselemente der vorgestellten Methoden sind „Prozess“, „Rolle“, „Wissens-struktur“, „Wissensfluss“, „Wissensquelle“, „IS-Architektur“, „Strategie“ und „Füh-rungsgröße“ (s. Abb. 3-26). An dieser Stelle zeigt sich deutlich die Auffassung von Wissensmanagement als Ansatz zur Organisationsgestaltung und die Wiederverwen-dung von Teilen der in diesem Bereich existierenden Methoden.
Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis 79
Gestaltungselemente
Proz
ess
Rol
le
Wis
sens
stru
ktur
Wis
sens
fluss
Wis
sens
obje
kt
IS-A
rchi
tekt
ur
Stra
tegi
e
Führ
ungs
größ
e
Bausteine des Wissensmanagements
Enterprise Knowledge Medium
Knowledge Management Practices
Knowledge Process Reengineering Lite
ratu
r
Knowledge Strategy Framework
Andersen Consulting
CSC Ploenzke
Diebold
Gemini Consulting
Ber
atun
gspr
axis
PricewaterhouseCoopers
Abb. 3-26: Zentrale Gestaltungselemente der untersuchten Methoden
Auch wenn keine der Methoden ein umfassendes Dokumentationsmodell enthält, lassen sich auf Basis der jeweiligen Vorgehens- und Metamodelle die wichtigsten Ergebnisse ableiten. Die Übersicht in Abb. 3-27 fasst die zentralen Ergebnistypen zusammen, deren konkrete Aufbereitung aber im Einzelfall deutlich variieren kann. So existieren z.B. allein zur Darstellung von Wissensstrukturen eine Vielzahl unterschied-licher Visualisierungsverfahren [vgl. Eppler 1999].
Die genannten Ergebnistypen beschreiben, welche Ergebnisse bei der Anwendung einer Wissensmanagement-Methode erstellt werden. Sie machen andererseits aber keine Aussage dazu, wie deren inhaltliche Ausgestaltung aussehen sollte. Hierzu findet sich in den untersuchten Methoden eine Vielzahl unterschiedlicher Vorschläge mit einem allerdings insbesondere bei den Beratungsmethoden relativ niedrigen Detail-lierungsgrad. Dazu zählt vor allem die Etablierung von Wissensmanagementprozessen (Unterstützungsprozesse für wissensverarbeitende Aufgaben), der Aufbau von Exper-tennetzwerken, verschiedene wissensorientierte Kennzahlen sowie Schichtenmodelle zur Strukturierung von IS-Architekturen. Die Palette der schließlich zur IS-Umsetzung vorgeschlagenen Werkzeuge ist sehr breit und reicht von Expertensystemen über Data Warehousing bis hin zu Groupware und Dokumentenmanagement. Die dabei entstehende Integrationsproblematik wird allerdings in keinem der Konzepte näher thematisiert.
80 Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis
Ergebnistyp Beschreibung
Prozessmodell Strukturierung und Dekomposition von Geschäfts- und Unterstützungsprozessen in Form von Prozesslandkarten, Ablaufketten, Aufgabenbeschreibungen usw.
Rollenmodell Darstellung von Organisationsstrukturen und Rollen sowie deren Aufgaben bzw. Verantwortungen im Prozess
Wissensflussmodell Visualisierung von Wissensaustauschbeziehungen zwischen Prozessen und/oder Wissensquellen
Wissensstruktur Darstellung von Wissensstrukturen durch Wissenslandkarten, Expertenverzeichnisse, Datenmodelle usw.
IS-Architektur Spezifikation der logischen und/oder physischen Struktur von Informationssystemen und ihrer IT-Komponenten
Strategische Architektur Strukturierung und Verknüpfung von Wissen, Kernkompetenzen und Geschäftsbereichen.
Kennzahlensystem Erfolgsfaktoren, wissensorientierte Führungsgrößen sowie deren Messung und Intepretation.
Abb. 3-27: Hauptergebnisse von Wissensmanagement-Methoden
3.3.2. Anforderungen an eine Wissensmanagement-Methode
Der Vergleich der vorgestellten Methoden hat gezeigt, dass einerseits bereits mehrere Ansätze existieren, die zur Bearbeitung von Teilaspekten im Zusammenhang von pro-zessorientierten Wissensmanagement-Projekten eingesetzt werden können. Anderer-seits weist jeder der Ansätze letztlich formale bzw. inhaltliche Defizite auf. Als Fazit bleibt daher festzuhalten:
Keine der untersuchten Methoden deckt die in Kapitel 2.2.2 formulierten formalen Anforderungen an eine Methode ab. Insbesondere Metamodelle und Techniken werden im Allgemeinen nur oberflächlich und unzusammenhängend beschrieben. Dokumentationsmodelle fehlen ebenfalls in den meisten Fällen. Insbesondere in der Beratungspraxis konzentriert sich die Methodenbeschreibung häufig nur auf Vorgehensmodelle.
Für eine Reihe von Problemstellungen finden sich zur Zeit noch keine ab-schließenden Antworten. Typischerweise werden in den Methoden gewisse Fragen zwar explizit angesprochen, ohne aber ein Konzept zu deren Lösung anbieten können. Dazu zählen z.B. die Entwicklung von Wissensstrukturen oder die Abstimmung von Prozess und Informationssystem.
Der Anspruch der vorliegenden Arbeit ist es, diese Lücken weitgehend zu füllen und einen eigenen Methodenvorschlag zur prozessorientierten Einführung von Wissens-management zu präsentieren. Minimalanforderung an dieses Konzept ist,
Wissensmanagement-Methoden in Wissenschaft und Praxis 81
a) dass die gleichen Problembereiche adressiert werden, wie in den untersuchten Me-thoden,
b) dass existierende Lösungsverfahren nicht neu erfunden, sondern integriert werden, und
c) dass für die angesprochenen Defizite der anderen Methoden praxistaugliche Ver-fahren entwickelt werden.
Diese Arbeit versteht sich als Erweiterung klassischer Verfahren zur Prozessgestal-tung. Daher gelten für sie darüber hinaus also auch eine Reihe allgemeiner Anfor-derungen an prozessorientierte Methoden [vgl. Hess 1996, S. 21-30; Müller 1999, S. 33-37]:
Formale Vollständigkeit der Methodenbeschreibung
Durchgängiger Ansatz von der Strategie bis zur Umsetzung
Berücksichtigung aller Arten von Prozessen
Einzelfallspezifische Formulierung der Entwurfsziele
Integration situativ einsetzbarer Verfahren und Instrumente
Berücksichtigung harter und weicher Faktoren
Abstimmung mit der inkrementellen Weiterentwicklung
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 83
4. Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement Die Analyse des „State of the Art“ bei der Einführung von Wissensmanagement hat Gemeinsamkeiten und Unterschiede sowie grundlegende Defizite der heute verfüg-baren Methoden aufgedeckt. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen, den Überlegungen zu den Grundproblemen des Wissensmanagements aus Kapitel 2.1 und dem Konzept des Business Knowledge Management aus Kapitel 2.3 wird in diesem Kapitel ein eigener Methodenvorschlag entwickelt. Dieser folgt den Grundsätzen des Methoden-Engineering, wie sie in Kapitel 2.2 dargestellt sind. Wie dort ebenfalls ausgeführt wurde, kann bei einer Methodenbeschreibung zwischen einem generischen und einem unternehmensspezifischen Teil unterschieden werden. Die folgenden Abschnitte be-schränken sich daher auf den generischen Teil, d.h. Metamodell, Dokumentations-modell und Techniken.
Da sich die Leistungsfähigkeit einer derartigen Methode niemals induktiv oder deduktiv bewerten lässt [s. Hess 1996, S. 106], muss dieser Vorschlag als Beitrag zur Methodenentwicklung gesehen werden, über dessen Problemlösungskraft letztlich nur die praktische Anwendung entscheiden kann. Für die Konzeption einer derartigen Methode ist aus diesem Grund neben der Berücksichtigung bereits bestehender Methoden wie sie in Kapitel 3 beschrieben wurden auch eine Analyse von Erfah-rungen aus dem praktischen Einsatz von Wissensmanagement-Instrumenten unab-dingbar. Der eigentlichen Beschreibung der Methode geht daher eine Reihe von Fall-beispielen voraus, die während der Arbeit des CC BKM begleitet oder zumindest untersucht werden konnten und als Ausgangspunkt für die Entwicklung der BKM-Methode dienten.
4.1. Fallbeispiele
In die in dieser Arbeit vorgeschlagene Methode sind u.a. die Erfahrungen aus zahl-reichen Praxisbeispielen aus Unternehmen verschiedener Größen und Branchen einge-flossen, die im Verlauf des CC BKM begleitet oder untersucht werden konnten. Da derartige Beispiele die praktische Relevanz und den konkreten Einsatz einer solchen Methode verdeutlichen, werden im folgenden die fünf wichtigsten dieser Projekte kurz vorgestellt:
ABB
Andersen Consulting
Hewlett-Packard
84 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Schweizer Rück
T-Nova Berkom
Anhand dieser Projekte konnte eine Reihe zentraler Planungsaktivitäten identifiziert werden, die aufgrund der unterschiedlich gesetzten Schwerpunkte aber nicht bei jedem Projekt auch ausgeführt wurden. Diese sieben Hauptaktivitäten und ihre wichtigsten Ergebnisse sind in Abb. 4-1 zusammengefasst.
Aktivität Ergebnisse ABB
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Identifikation der Potenziale des Wissensmanagements im Unternehmen
Bewertete Liste von Potenzialen auf strategischer und operativer Ebene
Liste möglicher Hindernisse bei der Umsetzung
Entwicklung einer eigenen Wissensmanagement-Strategie
Priorisiertes Projekportfolio
Strategische Kennzahlen
Aufbau von Netzwerken zum Wissensaufbau und -transfer zwischen Mitarbeitern
Definition von Themengebieten
Mitglieder & Rollenmodell
Zielvorgaben
Analyse wissensorientierter Geschäftsprozesse und der dort verwendeten Wissensquellen
Prozesse & Wissensflüsse
Wissensquellen & -träger
Priorisierte Liste vorhandener Defizite
Entwicklung von Wissenstrukturen sowie Aufbau von Unterstützungsprozessen zur Pflege der damit organisierten Wissensobjekte
Wissensstrukturen
Unterstützungsprozesse
Rollenmodell
Operative Kennzahlen
Konzeption einer verbesserten IS-Infrastruktur zur Unterstützung des Wissensmanagements
IS-Architektur
Benutzeroberfläche
Einführung neuer Maßnahmen als Motivation der Mitarbeiter zur Verhaltensänderung
Anreizsystem
Mitarbeiterentwicklungsplanung
Abb. 4-1: Zentrale Aktivitäten und Ergebnisse der untersuchten Projekte
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 85
4.1.1. ABB
Die Firma ABB entstand im Jahr 1987 durch Fusion der schwedischen ASEA AB und der schweizerischen BBC Brown Boveri Ltd. Das Unternehmen beschäftigt heute etwa 165.000 Mitarbeiter in 100 Ländern und erreichte 1999 einen Umsatz von 24,7 Milliarden US$. Die Geschäftstätigkeit umfasst die Bereiche Power Transmission, Power Distribution, Automation, Building Technologies, Financial Services sowie Oil, Gas and Petrochemicals. 1998 entwickelte das von mehreren finnischen ABB-Gesellschaften gebildete Competence Management Forum eine Vorgehensweise zur wissensorientierten Kompetenzentwicklung, die in mehreren Pilotprojekten angewandt wurde. Dieses Vorgehen umfasst drei Schritte:
Definition von Kompetenzen Zunächst wird für die jeweilige Gesellschaft ein „Competence Tree“ (Abb. 4-2) erstellt, in dem alle relevanten Kompetenzen gesammelt und strukturiert werden. Die Baumstruktur umfasst üblicherweise vier Ebenen, in denen Kompetenzen schrittweise detailliert werden können. Das Ergebnis dieser Aktivität dient einer-seits zur Erfassung der derzeit vorhandenen Kompetenzen, andererseits aber auch zur Definition des zukünftigen Kompetenzprofils.
Business processes
Process Management
Business process concepts
Activity Based Management (ABM)
Business Process Re-Engineering (BPR)
Concurrent Engineering (CE)
Time-Based Management (TBM(
Total Quality Management (TQM)
Benchmarking
Activity Based Costing (ABC)
Activities and tasks
Cost drivers
Prodacapo
Cost of activities
Resources by cost locations
Different processes
Process dictionary
Process owner
Functional vs. process management
Process organization
Abb. 4-2: ABB Competence Tree (Beispiel) [s. Hannonen et al. 1999]
86 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Identifikation von Kompetenzen Anschließend wird überprüft, welche Stärken und Schwächen die Gesellschaft bez. dieser Kompetenzen besitzt. Dazu werden Interviews durchgeführt, Fragebögen verteilt oder auch Kunden befragt. Das Ergebnis wird auf eine einheitliche Punkte-skala abgebildet.
(Weiter-)Entwicklung von Kompetenzen Zuletzt wird in Zusammenarbeit mit dem Management das Ergebnis des vorherigen Schritts analysiert und ein zukünftiges Kompetenzprofil erstellt, das auf Markt- und Konkurrenzanalysen sowie der Unternehmensvision beruht. Auf dieser Basis werden Alternativen zur Umsetzung diskutiert. Dies können indirekte Maßnahmen sein, wie z.B. Job Rotation, Job Enrichment, Projektgruppen usw., oder direkte Maßnahmen, wie z.B. die Teilnahme an Konferenzen oder Schulungen.
Das Vorgehen zur Kernkompetenzentwicklung wurde bei verschiedenen Pilotpro-jekten auch unmittelbar zur Personalentwicklung genutzt. Zu diesem Zweck wurden Kompetenzen auf der Ebene einzelner Mitarbeiter erfasst und den Sollprofilen der jeweiligen Arbeitsgruppen bzw. Abteilungen gegenüber gestellt. Auf dieser Grundlage konnten individuelle Entwicklungspläne erstellt werden (s. Abb. 4-3).
5
4
4
5
4
4
3
2
5
2
2
3
1
4
2
• Need• Possibility
• Need• Possibility• Willingness
Target competencePerson/individual
Current competencePerson/individual
Target competenceTeam/department
Personal development plan
Development planof the department
Abb. 4-3: Individueller Kompetenzaufbau bei ABB [s. Hannonen et al. 1999]
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 87
4.1.2. Andersen Consulting
Andersen Consulting ist mit 65.000 Mitarbeitern in 65 Ländern und einem Umsatz von 8,6 Mrd. US$ im Jahr 2000 eine der größten Beratungsgesellschaften der Welt. Das Unternehmen bietet seinen Kunden Dienstleistungen in den Bereichen Strategie-, Prozess-, IT-Beratung sowie Change Management an.
Im Jahr 1991 begann eine interne Task Force mit der Entwicklung von „Knowledge Xchange“, der Wissensmanagement-Lösung von Andersen Consulting. Die technische Grundlage zur Umsetzung bildete Lotus Notes, welches auch als unternehmensweites E-Mail-System eingesetzt wurde. Die erste Version des „Knowledge Xchange System“ wurde 1993 in Betrieb genommen; bis 1996 waren alle Berater an das System angeschlossen. Zu den wichtigsten Inhalten gehörten
Beratungsmethoden,
Industrieanalysen, Geschäftsprozesse und Best Practices,
Diskussionsforen sowie
Datenbanken mit externen Informationen oder Verweisen darauf (Technologie-berichte, Nachrichten zu Wirtschaftsthemen)
Der Einstiegspunkt für den Berater in das System ist die „Knowledge Xchange Front Page“ (s. Abb. 4-4), eine personalisierbare Seite, die Navigationshilfen und Verknüp-fungen zu den wichtigsten Inhalten umfasst.
Die hinter Knowledge Xchange stehende Wissensmanagement-Organisation ist in die Bereiche „Content Responsibilities“ (Verantwortung für Inhalte) und „Structure Responsibilities“ aufgegliedert. In beiden Bereichen finden sich unterschiedliche organisatorische Funktionsträger [s. Baubin/Wirtz 1996]:
Der Knowledge Sponsor ist die verantwortliche Person für ein weites, jedoch klar definiertes Inhaltsgebiet innerhalb einer Wissensbasis, unterschieden durch Dienstleistungsbereich, Industrie, Technologie oder Anwendungsbereich.
Der Knowledge Integrator analysiert und synthetisiert einen bestimmten Teil-bereich von Wissen innerhalb einer Wissensbasis oder zwischen mehreren Wissensbasen.
Der Knowledge Developer entwickelt und verfeinert bestimmte Wissensinhalte innerhalb einer Wissensbasis und ist für ihre Aktualität verantwortlich.
88 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Der Knowledge Xchange Sponsor trägt die Verantwortung für den gesamten Umfang und Struktur des Knowledge Xchange Systems.
Der Knowledge Base Integrator ist Designer und Entwickler von Struktur, Format und Organisation einer bestimmten Wissensbasis.
Der Knowledge Base Developer/Administrator ist Entwickler, Unterhalter und Verwalter der detaillierten Struktur innerhalb einer bestimmten Wissensbasis.
Abb. 4-4: Knowledge Xchange Front Page [s. Davenport/Hansen 1999]
Im Jahr 2000 enthielt Knowledge Xchange 3.855 Datenbanken, von denen viele nur unzureichend gepflegt wurden. Um die Nutzbarkeit zu verbessern, wurde beschlossen, das System zu überarbeiten und alle Datenbanken in ein Intranet-Portal zu integrieren. Um die Navigation und Personalisierbarkeit weiterzuentwickeln, sollte eine unterneh-mensweite Inhaltsstruktur („Enterprise Content Architecture“) eingeführt werden, die alle Inhalte nach Themen und Kontexten (d.h. Art der Beratungsaktivität) klassifiziert. Darüber hinaus sollten neue Funktionalitäten wie Unified Messaging oder automa-tisches Profiling von Benutzern berücksichtigt werden.
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 89
4.1.3. Hewlett-Packard
Hewlett Packard (HP) wurde 1939 von den Ingenieuren William Hewlett und David Packard in Palo Alto, Kalifornien, gegründet. Heute gehört HP mit einem Umsatz von 47 Milliarden US$, einem Betriebserfolg von 3,8 Milliarden US$ (Geschäftsjahr 1998) und 124.600 Mitarbeitern in 105 Ländern zu den größten amerikanischen Industrie-unternehmen.
Der Bereich HP Consulting offeriert seinen Kunden eine ganze Palette von Services, z.B. IT Service Management, Enterprise Desktop Management, Customer Relationship Management, E-Banking-Lösungen, E-Service-Lösungen und Enterprise Resource Planning-Services. Im Jahre 1996 startete der HP Consulting eine Wissensmanage-ment-Initiative mit dem Ziel, verteiltes und nicht offenbar sichtbares Wissen aufzu-decken und allen Mitarbeitern weltweit zur Verfügung zu stellen.
Ausgelöst wurde dies u. a. durch
die wachsende Anzahl von Wissensgebieten,
das Bedürfnis, global homogenere Lösungen und Beratungen anzubieten,
das Ziel, mit dem Wachstum auf dem Gebiet der Computertechnologie Schritt zu halten.
Daher konzentrierte sich die Initiative auf folgende vier Hauptpunkte:
Erstellen einer Umgebung, die es erleichtert, zurückzuschauen und aus Erfolgen und Fehlern zu lernen
Erstellen einer Umgebung, die dazu ermutigt, Wissen und Erfahrungen zwischen Consultants auszutauschen
Identifizieren von Lösungen und „Best practices“, die von der ganzen Organisation gebraucht werden
Integrieren der Knowledge-Prozesse in den Kern der Arbeitsprozesse der Orga-nisation
Die Palette an Services und Tools der gesamten Initiative wurde in zwei Phasen erstellt. Die erste Phase umfasste die Basisservices Learning Communities, Project Snapshots und Knowledge Mapping. In einer zweiten Phase wurden die Infrastruktur-services K-Net und K-Desk implementiert. Ergänzt wurden diese Services um flan-kierende Maßnahmen (s. Abb. 4-5).
90 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Learning Communities
• Netzwerk vonConsultants
• Orientierung nachFachgebieten
• Webbasiertes Toolzur Unterstützung
FlankierendeMaßnahmen
• Knowledge Board /Standard Board
• Knowledge MasterAward Program
Project Snapshot
• Gewinnung vonProjekterfahrungen
• WebbasierteDatenbank zurSpeicherung
Knowledge Mapping
• Identifikation vonWissen undFähigkeiten, die zurErstellung und zumVerkauf vonLösungen benötigtwerden
K-Desk
• Menschliches Interface• Knowledge Brokering Service
K-Net
• Elektronisches Portal zum Wissenvon HP
• Knowledge Structure• Browse, Search und Submit• Project Workspace
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Abb. 4-5: Bestandteile der Initiative von HP Consulting [s. Wyrsch/Blessing 2000]
Die Basisservices stellen Wissensmanagement-Prozesse dar. Diese entstehen aus der Tätigkeit der Consultants, sind daher sehr nahe am eigentlichen Geschäft und unterstützen dieses klar und effektiv. Aufgrund der definierten Prozesse lassen sich drei Services oder organisatorische Maßnahmen erstellen:
Learning Communities Prozess zur Vernetzung von Consultants, um Wissen zu erwerben, aufzubauen oder auszutauschen.
Project Snapshot Prozess zum Festhalten von Lösungen, Einblicken und Ergebnissen aus den Erfahrungen eines Projektteams.
Knowledge Mapping Prozess zur Identifikation von Wissen und Fähigkeiten, die zur Erstellung und zum Verkauf von Lösungen benötigt werden.
Alle diese Prozesse konzentrieren sich auf das sogenannte „Tacit Knowledge“, also auf das versteckte, stillschweigend vorhandene Wissen. Dieses in den Köpfen der Mitarbeiter versteckte Wissen ist zu finden und für andere ausdrücklich verfügbar zu machen, damit sie es weiter verwenden können. Die einzelnen Mitarbeiter sollen daher lernen, dass sie auf Wissen anderer bauen können und mit ihrem Wissen und ihrer Erfahrung zum Wachstum des Wissens der gesamten Organisation beitragen können. Ziel der Prozesse ist, die Zeit zwischen einem Lernvorgang und der Verbreitung des Gelernten (Knowledge Sharing) zu vermindern.
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 91
Nach der Planungs- und Definitionsphase wurden die konkreten Services und Tools eingeführt. Das Rückgrat der Infrastruktur stellen die Komponenten K-Desk und K-Net dar:
K-Desk Dieser Help-Desk für Wissen stellt die menschliche Schnittstelle dar. Mittels Telefon oder E-Mail können Knowledge Broker angefragt werden. Die Aufgaben der Knowledge Broker umfassen insbesondere das Auffinden der benötigten Infor-mationen oder eines Experten, die Suche nach externen Informationen zu einem Gebiet sowie Hilfe bei der Nutzung des K-Net.
K-Net K-Net bildet das elektronische Rückgrat der Implementierung. K-Net integriert ein elektronisches Portal zum Wissen von HP Consulting, ein Repository für Doku-mente, die Suche und Navigation zum Auffinden von Material, die Übermittlung und Speicherung von Dokumenten und Project Workspaces für Projektteams.
Der ganze Vorgang wurde durch zwei flankierende Maßnahmen begleitet. Diese waren zum einen ein Knowledge Board/Standard Board (Definition der generellen Richtung und Strategie sowie der Policies und Guidelines) und zum anderen ein Knowledge Master Award Programm (Auszeichnung von Mitarbeitern, die einen großen Beitrag zum Wissen der Organisation geleistet haben).
Einige wichtige Ergebnisse konnten durch die Initiative erzielt werden:
Es gibt über 70 Learning Communities, verteilt über die ganze Welt.
Die Project Snapshots sind ein fester Bestandteil der Arbeitsweise. Dies hat dazu geführt, dass die Wiederverwendung von Material zugenommen hat. So weisen einige Projekte einen Wiederverwendungsgrad von bis zu 65% auf.
Es wurden über 300 Mitarbeiter für den Knowledge Masters Award nominiert.
Es bestehen Knowledge Maps für mehr als 50% aller Lösungen.
Die internen Knowledge Services, z. B. K-Desk, haben eine hohe Nachfrage. Dies äußert sich in einer großen Anzahl von Anrufen pro Monat.
Die Nutzung des K-Net spart den Mitarbeitern viel Zeit. Ein Feedback bei der Nutzung ergab eine Zeitreduktion von ca. 20% für das Auffinden von Doku-menten.
92 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
4.1.4. Schweizer Rück
Die Swiss Reinsurance Company (Schweizer Rück) hat sich seit ihrer Gründung 1863 in Zürich zu einem der weltweit führenden Rückversicherer mit einem Prämien-volumen von über 18 Milliarden CHF entwickelt. Etwa 9.000 Mitarbeiter arbeiten in über 70 Geschäftsstellen in mehr als 30 Ländern. Anfang 1997 startete das Unter-nehmen eine Wissensmanagement-Initiative. Dies erfolgte vor dem Hintergrund, die bereits erreichten Stärken weiter auszubauen und die Schweizer Rück als weiterhin führendes Unternehmen im Versicherungsgeschäft zu positionieren.
Die Schweizer Rück entschloss sich zur Einführung von Wissensnetzwerken, in denen Themen von strategischer Bedeutung für das Unternehmen bearbeitet werden sollten. Der Anreiz zur Teilnahme an einem Netzwerk sollten durch den unmittelbaren Nutzen für die Mitarbeiter erfolgen, nicht durch monetäre Anreize.
Die beteiligten Mitarbeiter nehmen bei Aufbau und Betrieb des Wissensnetzwerks verschiedene Rollen ein, die im Folgenden jeweils kurz charakterisiert werden:
Sponsor Der Sponsor ist Mitglied des Executive Boards und sorgt für die notwendige Unterstützung des Themengebietes des Wissensnetzwerks durch die Geschäfts-leitung. Er oder sie verleiht dem Wissensnetzwerk innerhalb des Unternehmens bereits in der Initialphase entsprechendes Gewicht, sorgt für die Finanzierung und wirkt entscheidend bei der Bestimmung der Knowledge Manager mit.
Leader Der Leader ist der jeweils fachlich Verantwortliche für das Themengebiet auf globaler Ebene. Er oder sie ist anerkannter Experte in seinem Bereich, stellt das Team um die Knowledge Manager zusammen und übernimmt die Führungs-verantwortung.
Knowledge Office Das Knowledge Office ist als Unterstützung der Wissensnetzwerke vorgesehen und zeichnet für die Gesamtkoordination aller Wissensnetzwerke verantwortlich. Diese Stelle ist Experte für Gestaltung und Ablauf von Wissensnetzwerken allgemein, berät die Teilnehmer bei Aufbau und Betrieb und sorgt für Interessenausgleich bei potenziellen Meinungsverschiedenheiten. Das Knowledge Office empfiehlt ferner Maßnahmen zur Entwicklung der notwendigen Wissenskultur im Unternehmen, koordiniert und moderiert die hierzu erforderlichen Schritte zur Umsetzung.
Knowledge Manager Die Gruppe der Knowledge Manager übernimmt die Verantwortung für den
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 93
operativen Betrieb des Wissensnetzwerkes. Dafür ist zwischen 10% und 100% der Arbeitszeit vorgesehen. Antworten auf Anfragen werden innerhalb des Wissens-netzwerks durch einen Knowledge Manager validiert. Das Qualifikationsprofil eines Knowledge Managers ist weitreichend. Neben fundierten Kenntnissen in dem jeweiligen Fachbereich sind Persönlichkeitsmerkmale wie Eigeninitiative, Engage-ment, Kreativität und hohe Kommunikationsfähigkeit gefordert. Er oder sie muss die Experten zusammenführen, Diskussionen koordinieren und diesen Prozess dokumentieren, beispielsweise in Form von „Best-Practice“-Berichten oder Richt-linien. Er oder sie wird zumeist aus dem Kreis der Nachwuchskräfte ausgewählt, denen großes Potenzial für die weitere Entwicklung beigemessen wird. Pro Netzwerk werden drei bis fünf Knowledge Manager eingesetzt, die in den jewei-ligen Hauptniederlassungen ihren Sitz haben, um dort für die entsprechende Entwicklung des Wissensnetzwerks vor Ort sorgen zu können. Zusammen mit dem Leader und eventuell weiteren wichtigen Key Members bilden die Knowledge Manager das Kernteam des Wissensnetzwerks.
Key Member Die Key Members werden aus den Top-Experten des jeweiligen Fachgebiets rek-rutiert. Sie bilden das Rückgrat des Wissensnetzwerks und übernehmen in der Regel die Beantwortung der gestellten Fragen.
Member Die Members arbeiten im Themengebiet des Wissensnetzwerks und können als die eigentlichen Profiteure bezeichnet werden, da sie seltener selbst Beiträge für das Netzwerk leisten. Sie stellen Fragen an das Wissensnetzwerk, welche die Experten beantworten.
Sonstige Mitarbeiter Mitarbeiter des Unternehmens, die keine spezifische Rolle in dem Wissensnetz-werk einnehmen, können in erster Linie Beiträge lesend abrufen und Fragen stellen. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, per Mail oder Telefonat mit einem Mitglied des Netzwerks in Kontakt zu treten, um weitere Anregungen zu liefern. Die Zwischenschaltung eines Mitglieds verhindert ein Ausufern der Beiträge im Netzwerk und sorgt für eine gewisse Qualitätssicherung. Jeder Mitarbeiter hat bei größerem Interesse auch die Möglichkeit, einen Antrag auf Mitgliedschaft in einem ihn oder sie interessierenden Wissensnetzwerk zu stellen. Die Knowledge Manager entscheiden über die Aufnahme eines neuen Mitglieds.
Die Swiss Re unterteilt die Einführung und den Aufbau des Betriebs eines Wissens-netzwerks in die Phasen Vorbereitung, Implementierung, Verifikation und Standardi-
94 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
sierung (Abb. 4-6). Der Durchlauf dieser Phasen dauert insgesamt zwischen drei und zwölf Monaten.
Abb. 4-6: Aufbau von Wissensnetzwerken bei der Schweizer Rück [s. Raab et al. 2000]
Die Schweizer Rück hat insgesamt 50 strategische Themen identifiziert, von denen bis heute zehn durch Wissensnetzwerke im Unternehmen abgedeckt werden. Systematisch sollen nun weitere Themen aus verschiedenen Bereichen aufgegriffen und in Netz-werken behandelt werden. Neben dem Verfolgen des strategischen Postulats, die Schweizer Rück als Wissensunternehmen zu etablieren, erschließen die Wissensnetz-werke unmittelbare Nutzenpotenziale:
Schnellere und effektivere Entscheidungsfindung
Verbesserung der Qualität der Aufgabenerledigung und der Abwicklungslogik:
Vermeidung von Brain-Drain
Ausschöpfung von Synergiepotenzialen
Unterstützung des „one-company approach“
Effizienteres Lernen
Das übergeordnete Nutzenpotenzial liegt in der Verbesserung der Underwriting-Quality und damit der nachhaltigen Ertragskraft des Unternehmens.
4.1.5. T-Nova Berkom
Die Berkom ist das anwendungsorientierte Entwicklungszentrum innerhalb der T-Nova Deutsche Telekom Innovationsgesellschaft mbH. Die T-Nova ist eine Tochter-
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 95
gesellschaft der Deutschen Telekom AG und im Gesamtkonzern für die Entwicklung von Innovationen der Telematik zuständig. Die ca. 400 Mitarbeiter beschäftigen sich mit den Bereichen Sprachsysteme, Computertelefonie, Infrastrukturdienste sowie Managementkomponenten und Agententechnologie.
Ausgangspunkt für das Wissensmanagement-Projekt bei Berkom war die Erkenntnis, dass das im Unternehmen vorhandene Know-how nur unzureichend oder gar nicht gepflegt wird und damit in den entscheidenden Leistungsprozessen nicht in optimaler Weise nutzbar/wieder verwendbar ist. Dies zeigte sich insbesondere beim Aufsetzen neuer Projekte. Es war in der Vergangenheit nicht immer erkennbar, ob laufende oder abgeschlossene Projekte im gleichen Themenfeld existierten und welches Know-how im eigenen Haus verfügbar ist.
Das Themenfeld „IP“ (Anwendungen der Daten- und Sprachkommunikation über IP-basierte Netze) wurde als Gegenstand des Piloten gewählt. Die drei Entwicklungs-bereiche der Berkom Produktentwicklung, Dienstleistungen und Technologie arbeiten in diesem Themenfeld in mehreren Projekten. Gleichzeitig bildet das Themenfeld einen relativ abgeschlossenen Bereich in Bezug auf die Zahl der Projekte, der involvierten Projektleiter und -mitarbeiter, aber insbesondere auch auf eine begrenzte Anzahl an Projekt- und Ergebnisdokumentationen. Schließlich sollten in einem relativ kurzen Zeitraum (6 Monaten) Quick-Wins erzielt werden, um das Management im Folgejahr von einer Ausweitung des Projektes über die anderen Themenfelder hinweg zu überzeugen, da gerade durch die Kombination der Erfahrungen und Ergebnisse aus mehreren Themenfeldern entsprechende Synergieeffekte zu erwarten waren.
In einem ersten Schritt wurde dazu eine Analyse des Entwicklungsprozesses durchge-führt, deren Ergebnis eine Darstellung einzelner Aufgaben sowie des bei deren Bear-beitung benötigte bez. enstehende Wissen war. Auf Basis dieser Analyse wurde eine an den Prozess angepasste Intranet-Lösung entwickelt, in der Dokumente, Daten-banken und Informationen über Kompetenzen einzelner Mitarbeiter abgelegt wurden.
Parallel zu dem Piloten wurde ein allgemein anwendbares, strukturiertes Vorgehen zur Wissensmanagement-Einführung entwickelt. Die Aktivitäten bei der Einführung werden in einem Vorgehensmodell in mehrere Phasen gegliedert. Die zeitlichen und logischen Abhängigkeiten zwischen den Phasen sind in Abb. 4-7 dargestellt. Für jede Phase ist darüber hinaus das Ergebnis, das zugleich Voraussetzung für die folgende Phase ist, angegeben.
Die ersten drei Phasen, Zielfindung, Potenzialanalyse und Strategieplanung, betreffen das Gesamtprojekt „Einführung von Wissensmanagement“ und bilden damit den gemeinsamen Rahmen für alle Teilprojekte. Ergebnis dieser Phasen ist die Gesamt-
96 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
projektstruktur mit der Festlegung der Wissensmanagement-Projekte, deren Anzahl variieren kann. Darauf aufbauend wird ein Projektfeinplan für die eigentlichen WM-Projekte und ein begleitendes Change-Management-Projekt aufgesetzt. Nach der Pro-jektumsetzung wird die Einführung mit einer Post-Mortem-Betrachtung abgeschlos-sen. An das Ende des Einführungsprojektes schließt sich nahtlos der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung an, der ebenfalls in das Change-Management-Projekt eingebettet ist.
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Kontinuierliche Verbesserung
Phase 5: ProjektumsetzungWM-Projekte; CM-Projekt
Projektabschluss
Phase 6: Post-Mortem Betrachtung
Empfehlung weitere Maßnahmen
Problem
Phase 1: Zielfindung
Problemformulierung/Vision
Phase 2: Potenzialanalyse
Lösungsansätze/ Projektvorschläge
Phase 3: Strategieplanung
Auswahl WM-Projekte und CM-Projekt
Phase 4: ProjektfeinplanungWM- und CM-Projektteile
Detaillierte TeilprojektpläneWM + CM
Abb. 4-7: Wissensmanagement-Einführung bei T-Nova Berkom [s. Schneider 2000]
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 97
4.2. Metamodell
Metamodelle definieren einen Gestaltungsrahmen, der die verfügbaren Modellbau-steine und die zwischen ihnen bestehenden Beziehungen zusammen mit ihrer Seman-tik festlegt [s. Ferstl/Sinz 1993, S.86]. Der durch das im folgende Metamodell definier-te Gestaltungsbereich erstreckt sich über alle drei Ebenen des Business Engineering, ohne diese aber vollständig abzudecken (s. Abb. 4-8). Es werden vielmehr nur die-jenigen Elemente berücksichtigt, die Gegenstand einer Entwurfsaktivität innerhalb der BKM-Methode sind. Das Metamodell überlappt sich in weiten Teilen mit denen anderer Methoden. Diese Gemeinsamkeiten sind gewollt, da erst dadurch eine gemeinsame Begriffswelt entsteht, die die Kombination von Methoden bzw. einzelner Techniken erheblich vereinfacht (s. Kapitel 4.4).
Strategie
Prozesse
Informationssysteme
Strategieentwicklung
Prozessentwurf
I-Net-Entwurf
Wissensmanagement
Abb. 4-8: Gestaltungselemente der BKM-Methode im Business Engineering
Im folgenden wird die Struktur des Metamodells näher erläutert, um den gewählten Realitätsausschnitt genau zu beschreiben. Aus Gründen der Übersichtlichkeit wird das Modell dazu in drei überlappende Sichten entlang der Ebenen des Business Engineering gegliedert. Definitionen der einzelnen Modellelemente finden sich daran anschließend im Kapitel 4.2.4.
98 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
4.2.1. Sicht „Strategie“
Die Konzeption einer Wissensmanagement-Lösung orientiert sich an der Geschäfts-strategie eines Unternehmens, der wiederum eine unternehmerische Vision zugrunde-liegt (s. Abb. 4-9). Es kann zwischen marktorientierten und ressourcenorientierten Strategien unterschieden werden, wobei durch letztere die (Weiter-)Entwicklung der Kernkompetenzen eines Unternehmens vorangetrieben wird. Die Methode ergänzt diese um eine Wissensmanagementstrategie bzw. -vision.
Kernkompetenzen sind die Grundlage für die Bildung strategischer Geschäftsfelder. Die genaue Abgrenzung eines Geschäftsfeldes kann nach verschiedenen Kriterien erfolgen. In jedem Fall beinhaltet es jedoch ein Bündel einzelner Marktleistungen, die für den Kunden erbracht werden. Diese Leistungen sind das Ergebnis von Geschäfts-prozessen. Diese sind hierarchisch aufgebaut und können in einzelne Teilprozesse zerlegt werden.
Der Erfolg eines Prozesses bzw. der Unternehmenstätigkeit in einem strategischen Geschäftsfeld ist von einer Reihe kritischer Erfolgsfaktoren abhängig, die durch Führungsgrößen messbar gemacht werden. Hierzu dienen operative (d.h. prozess-bezogene) und strategische (d.h. prozessübergreifende) Kennzahlen. Die Bewertung einer konkreten Ausprägung einer Führungsgröße beruht auf jeweils vorab definierten Zielen.
KritischerErfolgsfaktor
Führungsgröße Ziel
StrategischesGeschäftsfeldKernkompetenz
ressourcenor.Strategie
definiert
ermöglicht
Geschäfts-strategie
marktorientierteStrategie
konkretisiert
operationalisiert
Vision
basiert auf
Prozess
ist übergeordnet
hängt ab von
umfasst Leistung
produziert konsumiert
StrategischeKennzahl
OperativeKennzahl
Abb. 4-9: Metamodell - Sicht „Strategie“
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 99
4.2.2. Sicht „Prozesse“
Ein Prozess kann in Abhängigkeit seiner Beziehungen zu anderen Prozessen ein Leistungsprozess, Unterstützungsprozess oder Führungsprozess sein (s. Abb. 4-10). Er setzt sich aus einzelnen Aufgaben zusammen, die in einer bestimmten Reihenfolge abgearbeitet werden. Aufgaben können wiederum in einzelne Teilaufgaben zerlegt werden. Zu deren Bearbeitung wird jeweils Wissen in irgendeiner Form benötigt oder produziert, welches in Wissensquellen abgelegt ist.
Die Verantwortung für eine Aufgabe tragen ein oder mehrere Mitarbeiter, die in der Organisation eine entsprechende Rolle einnehmen. Darüber hinaus sind sie Mitglieder einzelner Organisationseinheiten.
Prozess
Organisations-einheit
Rolle
Aufgabe
Mitarbeiter
umfasst
ist verantwortlich für
nimmt ein
ist Teil von
ist Teil von
ist übergeordnet
ist nachgeordnetist übergeordnet
Führungsprozess
Unterstützungs-prozess
Leistungsprozess
Leistung
produziert konsumiert
konsumiert
Wissensfluss
produziert
Wissensquellegreift zu auf
Abb. 4-10: Metamodell - Sicht „Prozesse“
4.2.3. Sicht „Informationssysteme“
Zur Unterstützung bei der Erledigung von Aufgaben bieten Applikationen eine Reihe von Funktionen. Die Gesamtheit aller Funktionen, die einer Rolle für ihre jeweiligen Aufgaben zur Verfügung steht, ist Bestandteil des integrierten Arbeitsplatzes (s. Abb. 4-11). Darüber hinaus bieten Applikationen auch Schnittstellen zu anderen Applika-tionen in der Organisation oder darüber hinaus.
Die Datenbasis für eine Applikation ist eine Wissensquelle. Umgekehrt ist allerdings nicht jede Wissensquelle über eine Applikation zugreifbar. Die zwischen einer
100 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Aufgabe und einer Wissensquelle auftretenden Wissensflüsse sind also nicht notwendigerweise auch in einem Informationssystem implementiert.
Wissensquellen umfassen eine Menge logisch und physisch zusammenhängender Wissensobjekte. Der Aufbau einer Wissensquelle wird durch eine Wissensstruktur repräsentiert. Diese beschreibt durch Metainformationen die Semantik der Wissens-objekte und die zwischen ihnen bestehenden Beziehungen. Wissensobjekte können Datensätze mit einer festgelegten Struktur, Dokumente in oder außerhalb von Infor-mationssystemen sowie an einzelne Mitarbeiter gebundene Expertise sein.
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 101
4.2.4. Modellelemente
Applikation
Die Informationsverarbeitung in einem Unternehmen erfolgt mit Hilfe von Appli-kationen. Eine Applikation dient der Aufnahme, Verarbeitung, Speicherung und Abgabe betrieblich relevanter Informationen.
Aufgabe
Eine Aufgabe ist eine betriebliche Funktion mit einem bestimmbaren Ergebnis. Sie ist Teil eines Prozesses und wird von Menschen bzw. Maschinen ausgeführt.
Datenstruktur
Eine Datenstruktur spezifiziert den formalen Aufbau von Datensätzen. Sie ist eine Zusammenfassung von Datenelementen und beschreibt deren Syntax und Werte-bereich.
Führungsgröße
Eine Führungsgröße ist ein operationalisiertes Merkmal eines Prozesses. Sie dient der Planung und Beurteilung der Prozessqualität im Sinne der kritischen Erfolgsfaktoren. Es werden operative (d.h. prozessbezogene) und strategische (d.h. prozessübergrei-fende) Führungsgrößen unterschieden.
Funktion
Eine Funktion ist eine Menge von Operationen, die eine Applikation einem Benutzer oder einer anderen Applikation zur Verfügung stellt.
Geschäftsstrategie
Eine Geschäftsstrategie ist das Ergebnis einer langfristig ausgerichteten Unter-nehmensplanung. Die Umsetzung einer Geschäftsstrategie umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle sämtlicher Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens. Neben einer allgemeinen Grundstrategie existieren auch verschiedene themenspezifische Teilstrategien, z.B. IS-Strategie oder Personal-strategie.
Es wird unterschieden zwischen
102 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
marktorientierten Strategien, über die sich ein Unternehmen nach außen gegenüber seinem Umfeld (Kunden, Märkte, Konkurrenten usw.) positioniert, sowie
ressourcenorientierten Strategien, mit denen die (Weiter-)Entwicklung innerer Kompetenzen und Fähigkeiten geplant wird.
Integrierter Arbeitsplatz
Der integrierte Arbeitsplatz beschreibt die Gesamtheit aller Funktionen, die die Appli-kationen eines Unternehmens dem Inhaber einer bestimmten Rolle zur Verfügung stellen.
Kernkompetenz
Eine Kernkompetenz ist ein Bündel von Fertigkeiten und Technologien, welches Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens zugrunde liegt. Kernkompe-tenzen zeichnen sich dadurch aus, dass sie zu einer Kundenproblemlösung beitragen, im Vergleich zur Konkurrenz selten sowie schwer imitierbar bzw. substituierbar sind.
Kritischer Erfolgsfaktor
Kritische Erfolgsfaktoren sind die wenigen für den Erfolg entscheidenden Merkmale eines Prozesses. Sie helfen der Prozessführung, sich auf das Wesentliche zu kon-zentrieren. Führungsgrößen konkretisieren die kritischen Erfolgsfaktoren eines Prozesses.
Leistung
Leistungen sind die Ergebnisse (der Output) eines Prozesses, die an interne oder externe Kunden gehen. Diese können sowohl materiell als auch immateriell sein. Empfänger einer Leistung ist ein anderer Prozess innerhalb oder außerhalb des Unternehmens. Ihr Wert für den Prozesskunden (Bedürfnis, Qualität, ...) bestimmt den Preis der Gegenleistung.
Mitarbeiter
Ein Mitarbeiter ist Inhaber einer Stelle, d.h. des kleinsten, unteilbaren Elements einer Organisationseinheit im Unternehmen.
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 103
Organisationseinheit
Eine Organisationseinheit ist ein eigenständiger, permanenter Teil der organisa-torischen Struktur eines Unternehmens (z.B. Abteilung, Unternehmensbereich, Stelle). Sie kann mehr oder weniger aggregiert sein.
Prozess
Ein Prozess erzeugt durch Wertschöpfung Leistungen für seine Prozesskunden, d.h. für andere Prozesse innerhalb oder außerhalb des Unternehmens. Die Wertschöpfung findet statt, in dem die Aufgaben eines Prozesses in einer vorgegeben Ablauffolge abgearbeitet werden. Der Prozess besitzt eine eigene Führung, die den Prozess im Sinne der Geschäftsstrategie anhand der daraus abgeleiteten Führungsgrößen lenkt und gestaltet.
Es wird unterschieden zwischen
Leistungsprozessen, deren Zweck die Erstellung und Vermarktung der Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens vom Erkennen eines Kundenbedürf-nisses bis zu seiner Befriedigung ist,
Unterstützungsprozessen, die die kontinuierliche Ausführung mehrerer Leistungs-prozesse, insbesondere durch die Bereitsstellung von Ressourcen, die Bereit-stellung und Pflege der Infrastruktur und die (Weiter-)Entwicklung der Produkte und Dienstleistungen ermöglichen, und
Führungsprozessen, die die prozessübergreifende Planung, Steuerung und Kon-trolle des Gesamtunternehmens gewährleisten.
Rolle
Eine Rolle umfasst die Summe aller Rechte und Verpflichtungen eines Mitarbeiters gegenüber den Aufgaben eines Prozesses.
Schnittstelle
Eine Schnittstelle beschreibt die Gesamtheit aller Funktionen, die eine Applikation anderen Applikationen zur Verfügung stellt.
Strategische Vision
Eine strategische Vision gibt die grundlegenden Ziele und Leitbilder einer Unter-nehmung vor. Sie ist Ausgangspunkt und Rahmen für die Entwicklung einer Geschäftsstrategie.
104 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Strategisches Geschäftsfeld
Strategische Geschäftsfelder stellen die Planungseinheiten im Rahmen der strate-gischen Planung dar. Mit der Formulierung der Geschäftsfelder wird das gesamte unternehmerische Tätigkeitsfeld in einzelne Tätigkeitsbereiche zerlegt.
Wissensfluss
Ein Wissensfluss beschreibt den Austausch von Wissensobjekten zwischen der Aufgabe eines Prozesses und einer Wissensquelle. Ein Wissensfluss kann sowohl in einer Lieferung als auch in einem Bezug von Wissensobjekten bestehen.
Wissensobjekt
Ein Wissensobjekt ist das kleinste identifizierbare Element einer Wissensquelle. Wissensobjekte werden von Prozessen produziert und konsumiert.
Es wird unterschieden zwischen
Datensätzen, d.h. stark strukturiertem, explizit formuliertem und in einem Informationssystem verfügbarem Wissen,
Dokumenten, d.h. schwach strukturiertem und explizitem, aber nicht notwendigerweise in Informationssystemen abgelegtem Wissen, sowie
Expertise, d.h. Wissen, welches an einzelne Mitarbeiter gebunden ist und nur unvollständig expliziert werden kann.
Wissensquelle
Eine Wissensquelle ist eine Menge logisch und physisch zusammengehöriger Wissensobjekte. Ihr Aufbau und Inhalt wird durch eine Wissensstruktur beschrieben.
Wissensstruktur
Eine Wissensstruktur beschreibt die Semantik der in einer Wissensquelle vorhandenen Wissensobjekte und der zwischen ihnen bestehenden Beziehungen.
Ziel
Ein Ziel ist die angestrebte Ausprägung einer Führungsgröße zu einem bestimmten Zeitpunkt.
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 105
4.3. Techniken
Ausgehend von den anhand der Fallbeispiele in Kapitel 4.1 identifizierten Hauptakti-vitäten bei der Projektdurchführung zerlegt die BKM-Methode die Einführung von Wissensmanagement in sieben Techniken. Die Abhängigkeiten zwischen diesen Tech-niken durch Weiterverwendung von Ergebnissen sind in Abb. 4-12 dargestellt.
Potenzialanalyse Die Potenzialanalyse hat zum Ziel, mögliche Nutzeffekte von Wissensmanage-ment-Projekten zu identifzieren und zu Projekten zu bündeln. Quellen für derartige Potenziale sind die Geschäftsstrategie, Anforderungen aus einzelnen Geschäfts-prozessen, Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologien sowie organisatorische bzw. kulturelle Randbedingungen.
Strategieplanung Die Strategieplanung hat die Aufgabe, aus den identifizierten Projekten eine Auswahl zu treffen und deren Realisierung zu planen. Darüber hinaus formuliert sie projektübergreifende Ziele und Kennzahlen.
Wissensentwicklung Die Wissensentwicklung identifiziert Themengebiete (z.B. neue Technologien), die für das Unternehmen langfristig von Bedeutung und nicht auf einzelne Prozesse beschränkt sind. Pro Themengebiet wird ein abteilungsübergreifendes Projektteam gebildet und ein Entwicklungsplan entworfen.
Prozessanalyse Die Prozessanalyse untersucht die Struktur wissensintensiver Geschäftsprozesse und deren Anforderungen an das Wissensmanagement. Darüber hinaus wird Transparenz über die im Unternehmen vorhandenen Wissensquellen geschaffen. Anschließend werden Defizite und Verbesserungspotenziale identifziert und bewertet sowie mögliche Lösungsszenarien entwickelt.
Wissensorganisation Ziel der Wissensorganisation ist die Entwicklung einer an den Anforderungen aus den betrachteten Geschäftsprozessen orientierten Wissensarchitektur. Diese umfasst einerseits statische Strukturen für Wissensquellen. Andererseits werden auch deren dynamische Aspekte durch die Definition von Wissenmanagement-prozessen abgedeckt.
Systemplanung Die Systemplanung dient als Schnittstelle zu IT-orientierten Methoden (z.B. Work-flowumsetzung, Intranet-Einführung). Sie liefert Vorgaben und Rahmenbedin-
106 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
gungen für die technische Umsetzung der in den vorangegangenen Phasen entwickelten Lösung. Dazu gehört insbesondere die Konzeption eines integrierten Arbeitsplatzes.
Organisationsentwicklung Im Rahmen der Organisationsentwicklung werden begleitende Maßnahmen konzi-piert, durch die organisatorische und kulturelle Randbedingungen bei der Umset-zung des Methodenkonzepts positiv beeinflusst werden. Dazu gehören vor allem Anreizsysteme, Schulungen und Trainings sowie ein Konzept zur Information der Mitarbeiter.
Potenzialanalyse
Strategieplanung
Wissensentwicklung Prozessanalyse
Wissensorganisation
Systemplanung
Organisationsentwicklung
Abb. 4-12: Abhängigkeiten zwischen den Techniken der Methode
Bei der Ausgestaltung der Techniken orientieren wir uns an drei Anforderungen [s. Grochla 1982, S. 299-300]:
Inhaltliche Angemessenheit (Stehen die für die Anwendung der Technik erforder-lichen Daten zur Verfügung? Sind die in der Technik verwendeten Regeln bzw. Heuristiken zuverlässig?)
Personelle Angemessenheit (Entspricht die Technik dem Ausbildungsstand und Erfahrungshintergrund der Anwender? Ist die Technik leicht vermittelbar?)
Wirtschaftliche Angemessenheit (Stehen Durchführungs- und Schulungsaufwand sowie Nutzen der Technik in einem sinnvollen Verhältnis?)
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 107
4.3.1. Potenzialanalyse
4.3.1.1. Grundlagen
Die mit Wissensmanagement verfolgten Ziele haben sowohl operative als auch strategische Aspekte. Einerseits zielt Wissensmanagement darauf ab, die Effizienz und Effektivität einzelner Geschäftsprozesse durch eine bessere Versorgung mit Wissen zu erhöhen. Andererseits dient die langfristige Weiterentwicklung des in der Organisation vorhandenen Wissens auch als Grundlage neuer Geschäftsprozesse und ermöglicht damit neuartige Marktleistungen und Geschäftsfelder. Je nach Schwerpunkt eines Wissensmanagement -Projekts kann die zugrundeliegende Planung dementsprechend als „knowledge-enabled“ bzw. „knowledge-focused“ bezeichnet werden [s. Harris et al. 1999]. In beiden Fällen ist zu Beginn eines Projekts eine Analyse der möglichen Verbesserungspotenziale notwendig, die die in einer Unternehmung vorhandenen Potenziale für Wissensmanagement identifiziert und die Basis für die Entwicklung einer Wissensmanagement-Strategie liefert.
In der Literatur findet sich eine Reihe von Checklisten und Fragebögen, die zur Aufdeckung von Defiziten bei der Wissensnutzung im Unternehmen verwendet werden können. Eines der ältesten und vermutlich auch am häufigsten zitierten Bei-spiele hierfür ist das vom American Productivity & Quality Center (APQC) und der Unternehmensberatung Arthur Andersen entwickelte „Knowledge Management Assessment Tool (KMAT)“. KMAT zerlegt Wissensmanagement in die folgenden fünf Teilbereiche (s. Abb. 4-13):
Wissensmanagementprozess, d.h. Aktivitäten der Wissensverarbeitung
Führung, d.h. Wissensmanagement als Teil der Geschäftsstrategie
Kultur, d.h. kulturelles Umfeld des Wissenstransfers zwischen Mitarbeitern
Technologie, d.h. technologische Infrastruktur zur Wissensnutzung
Messung, d.h. Kennzahlen zur Steuerung und Kontrolle des Wissensmanagements
KMAT umfasst zu jedem dieser Bereiche eine Reihe von Aussagen, deren Richtigkeit für das jeweilige Unternehmen auf einer Antwortskala von 1 bis 5 bewertet wird [s. O'Dell/Grayson 1998, S. 227-230]. Durch Aufsummieren ergibt sich die Gesamtpunkt-zahl pro Bereich, anhand derer beurteilt wird, wo Ansatzpunkte für ein mögliches Projekt liegen könnten.
108 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Führung
Technologie
KulturMessungLern-
verhalten
Teilen Kreieren
Identifizieren
Sammeln
Anpassen
Organisieren
Anwenden
Abb. 4-13: Struktur des KMAT [s. Probst 1997 et al., S. 357]
Die Schwäche derartiger Assessments liegt in der fehlenden Berücksichtigung der geschäftlichen Potenziale des Wissensmanagements. Implizit wird unterstellt, Wis-sensmanagement sei von der eigentlichen Geschäftstätigkeit eines Unternehmens los-gelöst und per se nutzbringend. Die Verbindung zur Geschäftsstrategie fehlt ebenso wie eine Betrachtung von Kosten/Nutzen-Aspekten. Das vereinfachende Verfahren zur Ermittlung von Messergebnissen macht Checklisten damit als Analyseinstrument weitgehend ungeeignet. Das Haupteinsatzgebiet dieser Verfahren liegt dement-sprechend vor allem in der Durchführung von „Awareness-Workshops“, d.h. zur allgemeinen Sensibilisierung für das Thema Wissensmanagement.
Eine Technik zur Potenzialanalyse sollte somit sowohl detaillierter sein als auch mög-lichst wenige Einschränkungen bez. der sich letztlich ergebenden Strategie machen. Die Bandbreite möglicher Strategien reicht dabei von der Einführung eines unterneh-mensweiten Wissensmanagements (z.B. in Beratungsfirmen) bis zur Betrachtung einzelner Prozesse oder Kompetenzen (z.B. dem Verkaufsprozess oder Experten-Know-How aus dem Bereich Produktentwicklung) [s. Harris 1998].
Das im folgenden dargestellte Vorgehen zur Potenzialanalyse versucht daher nicht, ein vorgefertigtes Wissensmanagement-Modell auf eine Organisation zu projizieren. Vielmehr werden zunächst einzelne geschäftliche Potenziale und Defizite identifiziert und anschließend bewertet, inwiefern Wissensmanagement zu einer Verbesserung beitragen kann. Zur Strukturierung orientiert sich die Analyse an den drei Ebenen des Business Engineering:
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 109
Geschäftsstrategie Eine für die Geschäftsstrategie eines Unternehmens wichtige Frage ist, welches Wissen in den strategischen Geschäftsfeldern zukünftig erfolgsentscheidend sein wird. Wissensmanagement beschäftigt sich hier mit der Weiterentwicklung des den eigenen Kernkompetenzen zugrundeliegenden Wissens, um die Position in beste-henden Geschäftsfeldern auszubauen und neue Geschäftsfelder zu erschließen.
Prozesse Die Nutzung von Wissen ist in vielen Geschäftsprozesse (z.B. Forschung und Entwicklung, Kundenservice) nicht allein auf die Verarbeitung stark strukturierter Daten beschränkt. Die Verfügbarkeit von Dokumenten oder Experten-Know-How sind hier kritische Einflussfaktoren für Effizienz und Qualität von Prozessen. Die Aufgabe des Wissensmanagement ist es, Wissen in anwendungsgerechter Form zur Verfügung zu stellen, den Zugang zu Wissen erleichtern und die Wiederver-wendung des in den Prozessen entstehenden Wissens zu sichern.
Informationssysteme Wissensmanagement stellt allein aufgrund der zu verarbeitenden Datenvolumina hohe Anforderungen an das Informationssystem einer Unternehmung. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien erlauben den weltweiten Zugriff auf Daten, Dokumente und Expertenwissen in hoher Geschwindigkeit und bilden so die Basis für neuartige und effizientere Geschäftsprozesse.
Ein weiterer für die Potenzialanalyse wichtiger Aspekt ist das Umfeld des Wissens-managements-Projekts. Dieses Umfeld wird im wesentlichen durch die kulturellen Rahmenbedingungen des Unternehmens bestimmt, die nur bedingt als gestaltbar angesehen werden können. Für die Wissensmanagement-Methode ist eine Analyse der Unternehmenskultur daher im wesentlichen als Anknüpfungspunkt für begleitende Change-Management-Aktivitäten relevant.
4.3.1.2. Vorgehen
Schritt 1: Identifikation des strategisch relevanten Wissens
In einem ersten Schritt werden die strategischen Geschäftsfelder und die jeweils zugrundeliegenden Kernkompetenzen, insbesondere das strategisch relevante Wissen eines Unternehmens, untersucht. Ziel ist es,
das wettbewerbsentscheidende Wissen in einzelnen Geschäftsbereichen zu identifzieren,
110 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
zukünftige Anforderungen frühzeitig zu erkennen und
Möglichkeiten zur Kombination bzw. Weiterentwicklung von Wissen zu ent-decken.
Die Unterteilung der Geschäfte einer Unternehmung in strategische Geschäftsfelder ist aus der Notwendigkeit heraus entstanden, ein möglichst spezifisches Vorgehen für unterschiedliche Geschäfte in einer differenziert handelnden oder diversifizierten Unternehmung zu gewährleisten. Strategische Geschäftsfelder verkörpern dabei abgrenzbare und in sich homogene Aktivitätsfelder, die sich durch gemeinsame strategierelevante Merkmale auszeichnen. Ein Geschäftsfeld kann vor allem durch die Berücksichtigung folgender Aspekte gekennzeichnet werden (s. Abb. 4-14) [s. Bleicher 1996, S. 266-267]:
Wer sind die Kunden(-gruppen)?
Was sind deren Kundenprobleme?
Welche Technologien werden zur Lösung eingesetzt?
Welche Produkte werden damit erzeugt?
Über welche Absatzwege erreichen diese die Kunden?
Kunden-probleme
Lösungs-technologien
Produkte Absatz-wege
Kunden-gruppen
erzeugen
fließen durch
erreichen
habensuchen
Abb. 4-14: Betrachtungsdimensionen strategischer Geschäftsfelder [s. Bleicher 1996, S. 268]
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 111
Für jedes Geschäftsfeld stellt sich nun die Frage, welches die Kernkompetenzen sind, die diesem Bereich zugrundeliegen. Als Kompetenzen bezeichnet man technische Systeme, Managementsysteme, Fähigkeiten und Wissen sowie Normen und Werte [s. Leonard-Barton 1992]. Die Kernkompetenzen eines Unternehmens zeichnen sich dadurch aus, dass sie wertvoll, selten und schwer imitierbar bzw. nicht substituierbar sind [s. Barney 1991]. Angewandt auf die Kompetenzanalyse in Wissensmanagement-Projekten ergeben sich folgende Eigenschaften für strategisch relevantes Wissen [s. Probst et al. 1998]:
Wertvolles Wissen, d.h. Wissen, welches direkt zu einer Kundenproblemlösung beiträgt
Seltenes Wissen, d.h. Wissen, welches die Mehrheit der Konkurrenten nicht besitzt
Unvollständig kopierbares Wissen, d.h. Wissen, welches nur schwer nachgeahmt werden kann
Nicht-substituierbares Wissen, d.h. Wissen, welches nicht ersetzt werden kann
Um solches Wissen in einem strategischen Geschäftsfeld zu identifizieren, bieten sich folgende Ansatzpunkte bei der Suche an [s. Klein/Hiscocks 1994]:
Wissen, das unmittelbar aus der Organisationsstruktur ersichtlich ist (z.B. Abtei-lung für Marktforschung)
Wissen, das in Interviews mit Mitarbeitern oder – insbesondere in großen Orga-nisationen – Gruppen-/Abteilungsleitern identifiziert wird
Wissen, das in den Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens erkennbar ist
Wissen, das für Kunden und Marktbeobachter erkennbar ist
Darüber hinaus werden Prognosen, Marktstudien u.Ä. gesammelt werden, aus denen abgeleitet werden kann, wie sich Konkurrenten, Kundenbedürfnisse, gesetzliche Regelungen usw. voraussichtlich verändern werden. Die Ergebnisse werden im Doku-ment „Kompetenzprofil“ (Abb. 4-15) erfasst. Das Kompetenzprofil eines Geschäftsfelds umfasst dabei
eine Bewertung auf einer Skala von 1 („nicht vorhanden“) bis 5 („Weltklasse“),
eine Beurteilung der Relevanz des Wissens für den Erfolg des Unternehmens sowie
eine Einschätzung der zukünftig notwendigen Veränderungen (Sollprofil).
112 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Geschäftsfeld Personal Computing
Beschreibung Entwicklung, Produktion, Vertrieb und Einführung kundenindividueller PC-Systeme.
Prognosen Weiter sinkende Hardwarekosten, kürzere Produktentwicklungszyklen, steigender Beratungsbedarf.
Gruppe Problem Absatzweg
Privatkunden Hobbies, Weiterbildung Telefon, Internet
Die gesammelten Profile liefern eine bewertete Zusammenfassung über den Ist-Zustand im Unternehmen, der als Basis für die Entwicklung strategischer Optionen dient. Folgende Potenziale sind zu diesem Zeitpunkt erkennbar:
Wissensentwicklung Fehlendes oder unzureichendes Wissen sollte gegebenfalls aufgebaut bzw. weiter-entwickelt werden. Der Handlungsbedarf ergibt sich hier aus der angestrebten Verbesserung der Kompetenz und deren Relevanz.
Wissenstransfer Wenn sich bei der Analyse herausstellt, dass dasselbe Wissen in unterschiedlichen Geschäftsfeldern benötigt wird, sollte eine Vernetzung dieser Bereiche angedacht werden. Der Wissenstransfer kann z.B. durch die Einrichtung von organisationalen Netzwerken (sog. „Knowledge Networks“) erreicht werden. Der Handlungsbedarf ergibt sich aus der Summe der jeweils erzielbaren Verbesserungen und deren Relevanz.
Die gesammelten Potenziale werden im Dokument „Verzeichnis Potenziale“ erfasst. Darin werden die wichtigsten Arten von Wissen und die betroffenen Geschäftsfelder in einer Liste benannt. Die Liste wird nach den ermittelten Potenzialen sortiert.
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 113
Nachdem das für ein Geschäftsfeld relevante Wissen untersucht wurde, werden in einem zweiten Schritt diejenigen Prozesse identifiziert, die von Wissensmanagement am ehesten profitieren können. Dazu muss zunächst eine Übersicht der zu unter-suchenden Geschäftsprozesse in Form einer Prozesslandkarte erstellt werden (s. Abb. 4-16), die evtl. auch bereits im Unternehmen vorhanden ist.
Kunde Unternehmen Lieferant
Legende:
Auftrag
Vertrag
Prozess
Unternehmen (eigen/fremd)
Leistung (einseitig erbracht)
Leistung (beidseitig erbracht)
Einkauf
Marketing/Verkauf
Einkauf
Entwicklung
Produktion
Service
Nutzung
Verkauf
Beratung
Produkt-informationen
Kunden-daten
Liefervertrag
Hotline
Einzelteile
Auftragsdaten
Abb. 4-16: Dokument „Prozesslandkarte“ (Beispiel)
Anschließend wird analysiert, welche dieser Geschäftsprozesse wissensorientiert sind. Dazu werden die betrachteten Prozesse anhand einer Reihe von Attributen untersucht, an denen sich ablesen lässt, inwiefern es sich um transaktions- oder wissensorientierte Prozesse handelt. Es wird dabei unterschieden zwischen der Wissensintensität, d.h. der Menge des im Prozess verarbeiteten Wissens, und der Prozesskomplexität, d.h. der Komplexität des Wissens über den Prozess [s. Eppler et al. 1999]:
114 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Wissensintensität
► Anzahl zu berücksichtigender Einflussfaktoren
► Entscheidungsspielraum für den verantwortlichen Mitarbeiter
► Hohe Anforderungen an Innovativität und Kreativität
► Geringe Halbwertszeit des notwendigen Wissens
► Einfluss des Mitarbeiters auf das Ergebnis des Prozesses
► Hohe Einarbeitungszeit
Prozesskomplexität
► Große Anzahl von Aufgaben
► Große Anzahl betroffener Personen
► Zahlreiche Interdependenzen zwischen Aufgaben bzw. Personen
► Hohe Prozessdynamik, d.h. stark wechselnde Ablauffolge
Mit Hilfe des Dokuments „Prozessprofile“ werden diese Eigenschaften erhoben und bewertet. Die Ergebnisse werden in einem Achsendiagramm zusammengefasst (s. Abb. 4-17).
Wissensintensität
Proz
essk
ompl
exitä
t
Unternehmensplanung
Kundenberatung
Produktentwicklung
Marktforschung
Einkauf
Buchhaltung
Controlling
Produktion
Abb. 4-17: Dokument „Prozessprofile“(Beispiel)
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 115
Nachdem die Kandidaten für spätere Wissensmanagement-Projekte gefunden wurden, ist eine erste grobe Beurteilung dieser Prozesse notwendig, um den Handlungsbedarf abschätzen zu können. Als Basis hierzu dienen Fragebögen, die allgemeine Erfolgs-faktoren von Geschäftsprozessen mit Wissensmanagement in Verbindung bringen [s. Kühn/Abecker 1997; van der Spek/Spijkervet 1997]:
Zeit Wie hoch sind die Suchzeiten eines Mitarbeiters aufgrund des Überangebots oder der unzureichenden Verfügbarkeit von Informationen? Inwiefern muss der Mitarbeiter Arbeitszeit aufwenden, um gefundene Informationen in eine weiterverarbeitbare Form zu bringen?
Qualität Wie häufig kommt es vor, dass einmal gemachte Fehler mehrfach wiederholt werden? Inwiefern besteht für den einzelnen Mitarbeiter überhaupt ein Anreiz, Wissen weiterzugeben?
Kosten Inwiefern werden vorhandene Daten, Informationen, Erfahrungen usw. wieder-verwendet? Wie lange dauert es, bis ein neuer Mitarbeiter eingearbeitet ist?
Flexibilität Inwiefern muss auf personenabhängige Informationen zurückgegriffen werden bzw. wie ersetzbar ist ein Mitarbeiter? Inwiefern findet ein Austausch mit Mit-arbeitern anderer Organisationseinheiten statt, d.h. wie gut kann sich Know-How im Unternehmen verbreiten?
Die genannten Kriterien können nach einem einheitlichen Punkteraster bewertet werden, so dass die Summe einen ersten Eindruck von dem bestehenden Potenzial vermittelt. Analog zu den Handlungsbedarfen auf der Strategieebene wird im Doku-ment „Verzeichnis Potenziale“ eine nach Potenzialen priorisierte Liste der betrachteten Geschäftsprozesse erstellt.
Schritt 3: Technologiebewertung
Informations- und Kommunikationstechnologie ist eine „Enabling Technology“ für die Gestaltung von Abläufen und Leistungen [s. Davenport/Short 1990]. Die Umsetz-barkeit einer Geschäftsstrategie hängt in weiten Teilen der Wirtschaft maßgeblich von den Möglichkeiten der IuK-Technologien ab. Umgekehrt eröffnen die Potenziale innovativer IuK-Technologien neue Chancen für die Entwicklung von Geschäfts-prozessen bzw. Produkten und Dienstleistungen.
116 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Die Technologiebewertung dient der frühzeitigen Erkennung und Beurteilung technologischer Trends. Zu diesem Zweck wird zunächst eine IT-Landkarte erstellt, die aktuelle Entwicklungen überblicksartig zusammenfasst. Dazu werden Trends identifziert und in einzelne Technologien untergliedert. Diese werden nach ihrem Entwicklungsstand auf einer Zeitachse positioniert (s. Abb. 4-18).
Um zu beurteilen, inwieweit eine Technologie zum Einsatz innerhalb eines Unter-nehmens interessant erscheint, wird eine grobe Bewertung der Technologien anhand verschiedener Kriterien vorgenommen. Folgende Kriterien werden dabei betrachtet:
Verbreitung Wie groß ist die Verbreitung der Technologie (groß, mittel, gering)? Wird sie von anderen Unternehmen ebenfalls eingesetzt? Ist die Verbreitung groß, so kann davon ausgegangen werden, dass das Risiko eines Einsatzes im eigenen Unter-nehmen vertretbar ist.
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 117
Reifegrad Wie ausgereift ist die Technologie (hoch, mittel, gering)? Kann sie für professio-nelle Anwendungen verwendet werden? Ist der Reifegrad gering, so ist ein Einsatz im eigenen Unternehmen mit verschiedenen Gefahren verbunden.
Stabilität Wie schnell entwickelt sich die Technologie weiter (schnell, mittel, langsam)? Sind heutige Lösungen zukunftssicher? Ist die Technologie wirklich standardisiert? Entwickelt sich die Technologie schnell weiter, so besteht die Gefahr, dass heute getätigte Investitionen sich morgen schon als überholt herausstellen.
Komplexität Wie komplex ist die Anwendung der Technologie (sehr, mittel, wenig)? Erfordert die Realisierung spezifisches Know-how, das nur schwer aufgebaut werden kann? Ist der Einsatz der Technologie mit hoher Komplexität verbunden, so ist die Realisierung von Lösungen u.U. sehr riskant.
Know-how Wie groß ist das im Unternehmen vorhandene Know-how in der Anwendung der Technologie (groß, mittel, gering)? Ist das benötigte Know-how im Unternehmen noch nicht vorhanden, so entstehen u.U. große Kosten beim Aufbau dieses Know-hows.
Abschließend wird das Potenzial der Technologie als Durchschnitt der Einzelbewert-ungen berechnet. Wie bereits bei den vorherigen Aktivitäten fasst das Dokument „Verzeichnis Potenziale“ die gefundenen Potenziale in einer Liste zusammen.
Schritt 4: Erstellung eines Kulturprofils
Die Unternehmenskultur umfasst das gesamte Meinungs-, Norm- und Wertgefüge, welches das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter prägt. Sie kommt zum Ausdruck in der Art und Weise, wie die Mitarbeiter Aufgaben angehen und erledigen, in ihrer grundsätzlichen Einstellung zur Arbeit, in der Einstellung gegenüber den Kunden und in einigen anderen Bereichen [s. Pümpin 1992, S. 96-97]. Die Unter-nehmenskultur muss mit den gewählten Strategien einer Unternehmung überein-stimmen. Es ist im Falle einer Diskrepanz in der Regel leichter, die Strategien auf die bestehende Unternehmenskultur abzustimmen, als diese selbst zu verändern [s. Ulrich/Fluri 1995, S. 130].
Die Unternehmenskulturanalyse in der hier vorgeschlagenen BKM-Methode beschränkt sich daher auf die Erfassung der Grundorientierung des Kulturprofils. Die hier gewonnenen Erkenntnisse müssen bei der Bewertung strategischer Optionen
118 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
berücksichtigt werden; deren Beeinflussung und Gestaltung ist hingegen Aufgabe eines separat zu planenden Veränderungsmanagements.
Folgende Aspekte sind bei der Kulturanalyse von Bedeutung [s. Pümpin 1992, S. 97-99]:
Kundenorientierung (In welchem Umfang richtet sich das Unternehmen nach seinen Kunden? Wird der Kunde geschätzt und rasch bedient?)
Mitarbeiterorientierung (Welche Wertschätzung wird den Mitarbeitern entgegen-gebracht? Basiert die Zusammenarbeit auf Vertrauen? Verfolgt das Unternehmen einen partizipativen Führungsstil?)
Innovationsorientierung (Wird ein innovatives Verhalten grundsätzlich gefördert? Wie steht es um die Innovationsfähigkeit? Besteht die Bereitschaft, neuartige Lösungen zu testen? Ermutigen die Führungskräfte ihre Mitarbeiter zu unkonventionellen Lösungen? Hat das Unternehmen in der Vergangenheit die Spielregeln des Marktes/der Branche verändert?)
Flexibilitätsorientierung (Sind die Entscheidungswege zu kurz? Operiert das Unternehmen mit überschaubaren, dezentralen Einheiten?)
Expansionsorientierung (Ist bei Management und Mitarbeitern eine positive Grund-einstellung zum Wachstum vorhanden? Werden anspruchsvolle Wachstumsziele gesetzt und auch akzeptiert?)
Zeitorientierung (Wird der Faktor Zeit als wichtige Ressource angesehen und aktiv gemanagt? Werden Maßnahmen ergriffen, um Durchlaufzeiten drastisch zu reduzieren?)
Produktivitätsorientierung (Welche Bedeutung hat das Kostendenken? In welchem Umfang werden Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung in die Wege geleitet?)
Technologieorientierung (Welche Bedeutung haben Produktions- und Werkstoff-technologie? Welchen Stellenwert besitzt die Technologie der gewählten Lösung?)
Risikoorientierung (Ist die Bereitschaft vorhanden, Risiken einzugehen und auch Fehlschläge zu akzeptieren?)
Unité de doctrine (Ist ein Gemeinschaftsgeist im Unternehmen vorhanden?)
Die Erhebung des Kulturprofils kann mit Fragebögen, Interviews oder in Workshops durchgeführt werden. Das Ergebnis kann dann in einem Diagramm wie in Abb. 4-19 dargestellt werden. Diese Vorgehensweise liefert selbstverständlich keine exakten
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 119
Ergebnisse, da u.a. die Berechnung der arithmetischen Mittel jeder Bewertung durch die Mitarbeiter problematisch ist. Andererseits ist sie ein einfaches, schnell anwendbares und billiges Mittel, um die Kultur einer Unternehmung in groben Zügen zur erfassen und anschaulich darzustellen [s. Hinterhuber 1992b, S. 249-250]. Ziel ist dabei vor allem die Sensibilisierung für das vorhandene Konfliktpotenzial bei der späteren Implementierung sowie die frühzeitige Vorbereitung geeigneter Gegen-maßnahmen.
Kunden-orientierung
Mitarbeiter-orientierung
Innovations-orientierung
Flexibilitäts-orientierung
Expansions-orientierung
Zeit-orientierung
Produktivitäts-orientierung
Technologie-orientierung
Risiko-orientierung
Unité dedoctrine
Abb. 4-19: Dokument „Kulturprofil“ (Beispiel)
Schritt 5: Entwicklung von Handlungsoptionen
Der letzte Schritt leitet aus den in den vorangegangen Analysen gesammelten Potenzialen Handlungsoptionen ab. Dazu wird untersucht, inwieweit zwischen den vorhandenen Ansatzpunkten Synergieeffekte bestehen. Ziel ist es, möglichst strategische und technologische Potenziale mit mindestens einem Geschäftsprozess in Verbindung zu bringen. Ein reines Strategieprojekt bzw. eine IT-Einführung kann unter bestimmten Umständen zwar sinnvoll sein, der Vorteil einer Kombination mit einem prozessorientierten Projekt besteht jedoch in der deutlich erleichterten Erfolgsmessung und der einfacheren Realisierung von Quick-Wins.
120 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Zu diesem Zweck werden die gesammelten Potenziale in ein 3-Ebenen-Diagramm eingezeichnet und nach ihrer Bewertung sortiert (s. Abb. 4-20). Mögliche Synergien werden als Verbindungslinien eingefügt. Typische Fragen, die bei der Suche gestellt werden, sind
Welche Prozesse tauschen direkt Leistungen miteinander aus?
Für welche Prozesse ist das strategische Wissen X relevant?
Welche Prozesse können durch Einsatz der Technologie Y verbessert werden?
Stra
tegi
ePr
ozes
seSy
stem
e
Halbleiter-technologie
Markt-prognosen Kunden-
verhalten
Produkt-entwicklung Verkauf
Dokumenten-management Web-based
Training
DataMining
Bewertung niedrigerhöher
Legende: Potenzial
Synergieeffekt
Produkt-spezifikationen
Werbe-material etc. Analyse der
Kundenhistorie
ProaktiverVerkauf
StrategischeProgrammplanung
Technologie-beobachtung
Abb. 4-20: Identifikation von Synergieeffekten
Die auf diese Weise gebildeten Kombinationen stellen Handlungsoptionen dar, die anschließend einzeln beschrieben werden und die Basis für die spätere Strategie-planung bilden. Eine Handlungsoption umfasst Aussagen über Ziele, Motivation und Einflussfaktoren eines möglichen Wissensmanagement-Projekts, macht aber noch keine konkreten Angaben zu den Maßnahmen zur Umsetzung. Die entwickelten Hand-lungsoptionen werden im Dokument „Verzeichnis Handlungsoptionen“ in Form einer Liste festgehalten.
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 121
4.3.2. Strategieplanung
4.3.2.1. Grundlagen
Innerhalb einer Unternehmung wird üblicherweise eine ganze Reihe von Strategien entwickelt, die sich hinsichtlich ihres organisatorischen Geltungsbereichs voneinander unterscheiden (insbesondere Unternehmens-, Geschäftsbereichs- und Funktions-bereichsstrategien). Zwischen den Strategien besteht eine hierarchische Beziehung im Sinne eines Über-/Unterordnungsverhältnisses, d.h. ausgehend von der Unternehmens-strategie bauen diese aufeinander auf [s. Kolks 1990, S. 30].
Eine Wissensmanagement-Strategie definiert Ziele des Wissensmanagements unter Bezug auf die geschäftlichen Ziele eines Unternehmens, konkretisiert diese zu Vorga-ben für die Durchführung einzelner Umsetzungsprojekte und stellt die langfristige Kontrolle der Wissensmanagement-bezogenen Zielerreichung sicher. Die Formulie-rung einer solchen Strategie erfordert darüber hinaus eine Abstimmung mit anderen Teilstrategien, vor allem aus den Bereichen IT und Personal [s. Hansen et al. 1999]. Abb. 4-21 illustriert die Zusammenhänge anhand der Wissensmanagement-, IT- und HR-Strategien am Beispiel verschiedener Unternehmensberatungen.
EconomicModel
KnowledgeManagement
Strategy
InformationTechnology
HumanResources
Examples
EXPERT ECONOMICS:Charge high fees for highly customizedsolutions to unique problems.Use small teams with a low ratio of associatesto partners.Focus on maintaining high profit margins.
PERSON-TO-PERSON:Develop networks for linking people so thattacit knowledge can be shared.
Invest moderately in IT; the goal is to facilitateconversations and the exchange of tacitknowledge.
Hire M.B.A.s who like problem solving and cantolerate ambiguity.Train people through one-on-one mentoring.Reward people for directly sharing knowledgewith others.
McKinsey & Company, Bain & Company
REUSE ECONOMICS:Invest once in a knowledge asset; reuse itmany times. Use large teams with a high ratioof associates to partners.Focus on generating large overall revenues.
PEOPLE-TO-DOCUMENTS:Develop an electronic document system thatcodifies, stores, disseminates, and allowsreuse of knowledge.
Invest heavily in IT; the goal is to connectpeople with reusable codified knowledge.
Hire new college graduates who are well suitedto the reuse of knowledge and theimplementation of solutions.Train people in groups and through computer-based distance learning.Reward people for using and contributing todocument databases.
Andersen Consulting, Ernst & Young
CompetitiveStrategy
CODIFICATION
Provide high-quality, reliable, and fastInformation-systems implementation by reusingcodified knowledge.
PERSONALIZATION
Provide creative, analytically rigorous advideon high-level strategic problems by channelingindividual expertise.
Abb. 4-21: Wissensmanagement-Strategien bei Unternehmensberatern [s. Hansen et al. 1999]
122 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Wie sich an dieser Stelle zeigt, führen unterschiedliche Geschäftsstrategien auch zu unterschiedlichen Wissensmanagement-Strategien. So konzentrieren sich im Beispiel Firmen, deren Haupttätigkeit in der Implementierung weitgehend standardisierter, IT-lastiger Lösungen liegt, auf einen „People-to-Documents“-Ansatz. Wissen wird hier einmalig aufgebaut, dokumentiert und mehrfach wiederverwendet. Im Gegensatz dazu setzen Strategieberater, deren Kunden individuellere Lösungen erwarten, eher auf einen „People-to-People“-Ansatz. Der Schwerpunkt liegt hier also auf dem perma-nenten Wissensaustausch zwischen Personen. In beiden Fällen hat die Wissens-management-Strategie auch deutliche Auswirkungen auf die Rekrutierung neuer Mitarbeiter und die technische Infrastruktur der Unternehmen.
Anhand von Fallbeispielen aus Unternehmensberatungen lassen sich Konzepte und Auswirkungen des Wissensmanagements praktisch veranschaulichen wie bei kaum einer anderen Branche, da die Nutzbarmachung von Wissen hier zu den geschäfts-kritischen Aufgaben gehört und sich daher auch zahlreiche Fallbeispiele finden lassen. Auf der anderen Seite bedeutet dies, dass die dort vorzufindenden Wissensmanage-ment-Strategien nicht notwendigerweise auf Unternehmen anderer Branchen übertrag-bar sind, da Wissen dort einen grundsätzlich anderen Stellenwert einnehmen kann. Es ist daher neben einem unternehmensweiten Wissensmanagement-Programm auch eine Reihe anderer Einführungsszenarien denkbar [s. Harris 1998]:
Unternehmensweites Wissensmanagement bietet sich an, wenn das Kerngeschäft einer Firma durch die Anwendung von Wissen definiert wird und der Wert dieses Wissens sehr hoch ist, da es direkt zur Kundenproblemlösung beiträgt.
Geschäftsbereichsweites Wissensmanagement konzentriert sich auf einzelne Geschäftsbereiche, deren Leistungen von einer hohen Innovationsrate geprägt sind, und in denen weit überdurchschnittlich qualifizierte Mitarbeiter beschäftigt sind.
Prozessspezifisches Wissensmanagement kommt bei wettbewerbsentscheidenden Kernprozessen zum Einsatz, von denen der Erfolg der Gesamtunternehmung abhängt. Derartige Prozesse zeichnen sich u.a. durch eine hohe Komplexität, breite Anforderungen an Fähigkeiten und Fachwissen der beteiligten Mitarbeiter sowie einen regelmäßigen Wandel aus.
Expertisespezifisches Wissensmanagement konzentriert sich auf einzelne Kompe-tenzen bzw. Experten-Know-How, über das sich das Unternehmen von seinen Konkurrenten abgrenzt. Der Druck zur Einführung von Wissensmanagement entsteht hier u.a. durch die Abhängigkeit einer Kompetenz des Unternehmens von einzelnen Personen.
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 123
Die Vorgehensweise bei der Entwicklung einer Wissensmanagement-Strategie orien-tiert sich an der herkömmlichen strategischen Planung. Diese durchläuft allgemein die folgenden vier Phasen [s. Ulrich/Fluri 1992, S. 116]:
Situationsanalyse Die Schaffung einer Informationsbasis in Form einer umfassenden, systematischen Situationsanalyse bildet den logischen Ausgangspunkt jedes Planungsprozesses.
Strategieentwicklung Auf der Basis der in der Situationsanalyse identifizierten strategischen Chancen und Probleme werden nun Strategien entwickelt und beurteilt. Aus diesen sind schließlich sind diejenigen auszuwählen, die realisiert werden sollen.
Strategieumsetzung Die Realisierung der gewählten strategischen Erfolgspotenziale in konkreten Aktionen erfordert die Ableitung von Teilstrategien, die Einführung einer strategie-gerechten Organisation und Führungskonzeption, die Information und Ausbildung der betroffenen Mitarbeiter und die Entwicklung von Aktionsplänen, aus denen sich direkt die Vorgaben für die operative Planung und Kontrolle ergeben.
Strategische Kontrolle Als strategische Kontrolle werden Maßnahmen bezeichnet, mit denen die Voraus-setzungen für den Aufbau strategischer Erfolgspotenziale laufend überwacht und die Zielerreichung sichergestellt werden.
Angewandt auf die Entwicklung einer auf Wissensmanagement ausgerichteten Strate-gie ergeben sich daraus folgende Schlussfolgerungen für das Vorgehen:
1. Erster Schritt ist die Analyse möglicher Potenziale, die Wissensmanagement dem Unternehmen bietet. Dabei sind sowohl strategische als auch operative Potenziale zu berücksichtigen. Dieser Schritt wurde im Rahmen der BKM-Methode bereits durch die Technik zur Potenzialanalyse abgedeckt.
2. Die identifzierten Potenziale müssen in einem zweiten Schritt zu Projekten gebündelt und konkretisiert werden, die anhand ihres Kosten/Nutzen-Verhältnisses beurteilt werden können.
3. Aus der Menge der entworfenen Projekte wird mittels eines standardisierten Verfahrens eine Auswahl getroffen. Diese ausgewählten Projekte werden anschließend priorisiert und konsolidiert, um Überschneidungen und unnötige Doppelarbeiten zu vermeiden.
124 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
4. Für die Umsetzung der ausgewählten Projekte wird ein Projektstrukturplan entworfen, der Meilensteine festlegt und die Koordination der Zusammenarbeit zwischen Projekten regelt.
5. Eine Verankerung in der Organisation wird über die Zuweisung von Rollen bzw. Verantwortlichkeiten erreicht. Darüber hinaus werden Ziele und Inhalte der Wissensmanagement-Strategie gegenüber den betroffenen Mitarbeitern kommu-niziert.
6. Strategische Erfolgsfaktoren und Ziele werden durch Kennzahlen konkretisiert.
Des Weiteren übernimmt die Strategieentwicklung auch eine Koordinationsfunktion für Wissensmanagement-Projekte. Während die übrigen Techniken dieser Methode in der Praxis in mehreren parallelen Teilprojekten voneinander getrennt zum Einsatz kommen können, wird die Wissensmanagement-Strategie stets für alle betroffenen Projekte gemeinsam geplant. Eine wichtige Aufgabe der Strategieentwicklung ist es daher auch, zu entscheiden, welche Aktivitäten getrennt nach Projekten durchgeführt werden, und welche für alle Projekte gemeinsam durchgeführt werden sollten. Insbesondere Aktivitäten der IT-Planung und der Organisationsentwicklung bieten sich für derartige projektübergreifende Maßnahmen an.
Abschließend ist es auch wichtig festzustellen, dass die Entwicklung einer Wissens-management-Strategie kein einmaliger Vorgang ist, sondern regelmäßig neu überdacht und angepasst werden muss. Beispielsweise wird in der Praxis üblicherweise die einmal entworfene Strategie zunächst an einem Pilotprojekt validiert, um die dort gewonnenen Erfahrungen später in eine verbesserte Strategie einfließen zu lassen. Erst anschließend erfolgt ein unternehmensweiter Roll-out (s. Abb. 4-22).
6. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
3. Auswertung des PilotprojektsGegebenenfalls Anpassung der Strategie
4. Planung eines OE-weiten Wissensmanagement -ProjektsEntwicklung einer einheitlichen Infrastruktur
5. Projektdurchführung
2. Durchführung eines PilotprojektesRealisierung von Quick-Wins
1. Entwicklung einer Wissensmanagement-StrategiePotenzialanalyse,Strategieplanung
Abb. 4-22: Inkrementelles Vorgehen bei der Einführungsplanung
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 125
4.3.2.2. Vorgehen
Schritt 1: Risikoanalyse
Nach Abschluß der Potenzialanalyse liegt eine Sammlung von Potenzialen vor, aus denen nach einem vorgegebenen Verfahren eine Auswahl getroffen werden muß. Um einen ersten Eindruck von Nutzen und Risiken zu gewinnen, werden je Potenzial verschiedene Projektszenarien gebildet und im Dokument „Szenarienbeschreibung“ zusammengefasst. Für jedes Potenzial werden Szenarien für die Fälle „Erfolglos“, „Mittelmäßig“ und „Erfolgreich“ kurz beschrieben und mit einer Eintrittswahr-scheinlichkeit versehen.
Zur Einschätzung des möglichen Nutzens eines Projekts ist es wichtig, nicht nur dessen unmittelbare Auswirkungen zu kennen, sondern auch die indirekten Konse-quenzen für die geschäftlichen Ziele eines Unternehmens [s. Davenport 1999]. Dazu werden die Hauptaktivitäten im Projekt den geschäftlichen Zielen in einem Kausalkettendiagramm [s. Wiig 1995, S. 84-89] gegenübergestellt und durch eine Sequenz aus Zwischenergebnissen miteinander verknüpft (s. Abb. 4-23). Dabei werden sowohl positive als auch negative Einflüsse betrachtet.
Einführung einerKnowledge Base
ErhöhterErfassungs-
aufwand
SchnellereBeantwortungvon Anfragen
Steigerung derKunden-bindung
Verbesserungdes
Firmenimage
Kostensenkung
Verbesserungdes After-Sales-
Service
GesteigerteProduktqualität
KurzfristigeGewinn-
steigerung
Positiver Einfluss Negativer EinflussLegende:
GeschäftlicheZiele
EndergebnisseAuslöser UnmittelbareKonsequenzen
Abb. 4-23: Auswirkungen von Wissensmanagement im Kausalkettendiagramm
Nachdem diese Auswirkungen erfasst wurden, ist es möglich, für die betrachteten Projektvorschläge eine Bewertung abzugeben. Dazu wird der folgende einheitliche Kriterienkatalog verwendet:
126 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Nutzen
► Gewinnsteigerung
► Höherer Marktanteil
► Kundenbindung
► Produktqualität
► Firmenimage
Risiken
► Budgetüberschreitung
► Terminüberschreitung
► Unzureichende Resultate
► Mangelnde Expertise
► Unvollständige Realisierung
Gesamtnutzen und -risiko ergeben sich jeweils als der Durchschnitt der hier ermit-telten Einzelbewertungen. Mit diesen Daten werden abschließend die Projekte in das Dokument „Projektpriorisierung“ eingetragen, aus dem sich unmittelbar ein Überblick über die Attraktivität der einzelnen Projekte ergibt (s. Abb. 4-24).
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 127
Schritt 2: Entwicklung eines Projektportfolios
Nachdem als Endergebnis der Risikoanalyse eine bewertete Sammlung der möglichen Projekte vorliegt, kann mit der Planung des Projektportfolios begonnen werden. Dieser Schritt liefert die Ausgangsbasis für das eigentliche Projektmanagement, so dass darauf die Bildung von Projektteams, Budgetierungen usw. aufbauen kann. Dazu werden zunächst Projektbeschreibungen nach folgendem Schema erstellt:
Projektinhalt
Verantwortung
Erfolgsfaktoren
Phasen/Meilensteine
Investitionskosten
Betriebskosten
Ertrag
Die Abschätzung von Kosten und Erträgen basiert auf den in der Risikoanalyse gesam-melten Konsequenzen der Projekte quantifiziert diese, soweit dies möglich ist (Abb. 4-25).
Parallel dazu wird ein Projektstrukturplan erstellt, der die zeitliche Einplanung der beschriebenen Projekte überblicksartig darstellt und Zusammenhänge zwischen den Projekten aufzeigt. So kann es u.a. in verschiedenen Fällen sinnvoll sein, Aktivitäten, die in mehreren Projekten in gleicher Weise anfallen, in ein eigenes Projekt auszulagern. Typisches Beispiel ist etwa der Aufbau einer einheitlichen Kommuni-kationsinfrastruktur durch Einführung eines Groupware-Tools.
128 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Schritt 3: Formulierung einer Wissensmanagement-Vision
Die im Projektstrukturplan enthaltenen Aktivitäten sind die direkten Maßnahmen zur Strategieumsetzung. Im Gegensatz dazu sind indirekte, flankierende Maßnahmen eher qualitativer Natur. Sie sind in erster Linie darauf ausgerichtet, den Mitarbeiter zu motivieren und eine für die Strategieumsetzung positive Grundhaltung zu erzeugen [s. Pümpin 1992, S. 156].
Ein erster Schritt in diese Richtung ist die Formulierung und Kommunikation einer Wissensmanagement-Vision. Deren Zielsetzung ist zunächst sachlicher Natur: Die Mitarbeiter müssen die Strategie kennen, damit sie sich in ihrem Arbeitsalltag zumindest in groben Zügen strategiegerecht verhalten. Des Weiteren hat die Vision auch einen symbolischen Wert. Sie dient aus dieser Sicht zur Entwicklung neuer Werte im Unternehmen. Eine einmalige Kommunikation der Vision ist dazu nicht ausreichend. Das Management muss deshalb jede Gelegenheit wahrnehmen, diese den Mitarbeitern zu vermitteln, z.B. in Geschäftsberichten, Hauszeitschriften usw.
Die Formulierung einer Wissensmanagement-Vision als Teil der Unternehmenspolitik ist Aufgabe der Unternehmensspitze: „Erfolgreiche Unternehmungen zeichnen sich daduch aus, dass die Unternehmenspolitik allen Mitarbeitern und interessierten Dritten bekannt ist und von der Unternehmensleitung sichtbar und glaubwürdig vorgelebt wird. Die Unternehmenspolitik erfüllt erst dann ihre Aufgabe, wenn sie von allen Mitarbeitern getragen ist, so dass alle am gleichen Strick in die gleiche Richtung ziehen.“ [s. Hinterhuber 1992a, S. 67]
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 129
Die Wissensmanagement-Vision findet ihren Niederschlag in einem sog. „Mission Statement“, d.h. einem Leitbild, das sich auf den grundlegenden Zweck der Unternehmenstätigkeit sowie die Absichten und Verhaltensregeln des Unternehmens bezieht. Dieses Mission Statement wird im Dokument „BKM-Vision“ ausformuliert und um eine Liste von Maßnahmen ergänzt, die zur Kommunikation in der Organisation beitragen können.
Schritt 4: Entwicklung strategischer Führungsgrössen
Das Gegenstück zur strategischen Planung stellt die strategische Kontrolle dar. Sie bildet den Ausgangspunkt für die regelmäßige Revision der laufenden Strategie. Die Häufigkeit der strategischen Kontrollen kann stark variieren, d.h. je dynamischer die Umwelt ist, desto kürzer werden die zeitlichen Abstände der Kontrollen sein, damit die Unternehmung rechtzeitig reagieren kann.
Das strategische Controlling umfasst einerseits qualitative Aspekte wie die Kontrolle der Führungskompetenz der verantwortlichen Mitarbeiter, eine Überprüfung der eingesetzten Verfahren und Techniken sowie die Kontrolle der einer Strategie zugrundeliegenden Prämissen. Andererseits gehören dazu auch Ergebniskontrollen, die die angestrebten Sollzustände mit realistischen Istzahlen vergleichen und etwaige Abweichungen feststellen. Zu diesem Zweck werden strategische Führungsgrößen definiert, die als Indikatoren für die Strategieumsetzung dienen.
Die Problematik der Erfolgskontrolle bei Wissensmanagement-Programmen ergibt sich daraus, dass das Aspekte der Wissensentwicklung und -nutzung in den klas-sischen Kennzahlensystemen nicht enthalten sind. Vor diesem Hintergrund haben sich in den letzten Jahren verschiedene Ansätze gebildet, die die herkömmlichen, finanziell orientierten Kennzahlen entsprechend ergänzen [s. Christ 1999].
Die Einführung neuer Kennzahlen alleine löst das Problem der Erfolgskontrolle von Wissensmanagement jedoch noch nicht zur Genüge. Vielmehr droht die Entwicklung eines Managements, das die Pflege interner Ressourcen zuungunsten der primären geschäftlichen Ziele des Unternehmens vernachlässigt. Grund dafür ist im allgemeinen die Unkenntnis über die Wirkungszusammenhänge zwischen den direkten Konse-quenzen von Wissensmanagement und der Erreichung geschäftlicher Ziele. Im Rahmen der Technik „Strategieplanung“ wurde eine solche Analyse im Schritt „Risikoanalyse“ durchgeführt, so das hier nun eine unmittelbare Ableitung von Führungsgrößen möglich ist (s. Abb. 4-27).
130 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
GeschäftlicheZiele
EndergebnisseAuslöser UnmittelbareKonsequenzen
Wissensmanagement-spezifischeFührungsgrößen
„Klassische“Führungsgrößen
Abb. 4-27: Ableitung von Führungsgrößen aus Kausalketten
Für die Entwicklung strategischer Führungsgrößen müssen in Wissensmanagement-Projekten daher folgende Grundsätze gelten:
Die Führungsgrößen zur Messung der Erreichung geschäftlicher Ziele (z.B. Umsatzwachstum, Anzahl neuer Produkte usw.) können unmittelbar wiederver-wendet werden, um den Erfolg von Wissensmanagement-Projekten zu kontrol-lieren. Voraussetzung ist, dass ein kausaler Zusammenhang zwischen dem Unter-nehmensziel und den Aktivitäten im Rahmen eines BKM-Projekts bekannt ist.
Führungsgrößen zur Messung der direkten Auswirkungen von Wissens-management sind demgegenüber sekundär. Ihr Zweck besteht in der Kontrolle der Aktivitäten einzelner Wissensmanagement-Projekte, die Optimierung dieser Größen kann jedoch kein vorrangiges Ziel sein. Zu beachten ist, dass auch die Interpretation solcher Größen eindeutig sein muß.
Die Beschreibungen von Führungsgrößen wird im Dokument „Verzeichnis Führungs-größen“ gesammelt (s. Abb. 4-28). Die Angabe von Soll-Werten ist optional; teilweise ist nicht der Vergleich von Absolutwerten gewünscht, sondern nur die Betrachtung von Entwicklungen im Zeitverlauf. In jedem Fall muss aber beschrieben werden, wie die Messung einer Kennzahl durchgeführt werden soll.
Führungsgröße Einheit Ist Soll Messung
Anzahl Neukunden pro Monat
- 76 >100 Abfrage Kunden-IS
Qualifikation der Sales Force
Jahre 1,5 >2 Durchschnittliche Anzahl Berufsjahre (in Verkauf/Marketing/Service)
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 131
4.3.3. Wissensentwicklung
4.3.3.1. Grundlagen
Die bis heute in den meisten Unternehmen anzutreffenden, meist historisch gewach-senen Organisationsformen setzen auf Hierarchie als wichtigstes Organisationsprinzip. In den auf dieser Grundlage entwickelten Organisationsmethoden dominieren sach-rationale Faktoren; die entstehenden Strukturen zeichnen sich durch hohe Effizienz und Integrationskraft aus [s. Gomez/Zimmermann 1993, S. 42-43]. Im Vordergrund steht stets die Bildung effizienter Weisungs- und Informationsflüsse zwischen ober- und untergeordneten Stellen. Dies gilt grundsätzlich auch für die im Laufe der Zeit entstandenen Varianten wie z.B. die Matrix- oder Stablinienorganisation.
Wie die gängige Unternehmenspraxis tagtäglich beweist, zeigt die Abbildung einer Hierarchie z.B. in einem Organigramm allerdings immer nur einen Ausschnitt der tatsächlichen Beziehungsgeflechte zwischen den Mitgliedern eines Unternehmens. Parallel zur sichtbaren, statischen Struktur bildet sich jeweils dynamisch eine Reihe informeller Netzwerke innerhalb eines Unternehmens [s. Krackhardt/Hanson 1993]:
Beratungsnetzwerke umfassen qualifizierte Mitglieder einer Organisation, die über besondere technische Informationen verfügen, sowie diejenigen Mitarbeiter, die zur Problemlösung auf deren Rat angewiesen sind.
Vertrauensnetzwerke umfassen Mitarbeiter, die miteinander sensible politische Informationen austauschen und sich in Krisensituationen gegenseitig stützen.
Kommunikationsnetzwerke umfassen Mitarbeiter, die regelmäßig miteinander über arbeitsbezogene Themen sprechen.
Im Gegensatz zur formalen Hierarchie überspringen derartige Netzwerke die Barrieren von Abteilungen, Geschäftsbereichen oder sogar Unternehmensgrenzen. Der gegensei-tige Austausch der Mitarbeiter untereinander verzichtet dabei auf den Umweg über übergeordnete Stellen. In vielen Fällen wird in informellen Netzwerken auch Wissen entwickelt und verbreitet, welches für die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens von großem Nutzen ist. Aus diesem Grund steigt das Interesse vieler Firmen, derartige Strukturen sichtbar zu machen und zu einem gewissen Grad aktiv zu gestalten um den Wissenstransfer zu fördern [s. Dixon 1999; Quinn et al. 1996; Seufert/Seufert 1998]. Im folgenden wird daher hierfür der Begriff „Wissensnetzwerk“ verwendet (s. Abb. 4-29). Andere gängige Bezeichnungen sind „Hypertext-Organisation“, „Community of Practice“ oder „Center of Excellence“.
132 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Wissenstransfer
Wissensnetzwerk
Weisun
gsflu
ss
Inform
ation
sflus
s
Abb. 4-29: Wissensnetzwerk vs. Befehlskette
Die Aufgaben eines Wissensnetzwerks können sein [s. Beckman 1999]:
Schaffung, Untersuchung, Verbesserung und Verwaltung von Wissen.
Entwicklung und Durchsetzung von Standards, Methoden und Verfahren.
Aufbau von Partnerschaften und Koordination von Interessen mit verwandten Projekten und Prozessen.
Analyse und Bewertung von Kompetenzen, Identifkation von Lücken und Entwicklung von Gegenmaßnahmen.
Unterstützung und Weiterentwicklung anderer Mitarbeiter durch Schulung, Beratung und Bereitstellung von Tools.
Bereitstellung kompetenter Mitarbeiter für Projekte und Prozesse.
Die genannten Aufgaben sind selbstverständlich nicht auf Wissensnetzwerke allein beschränkt. Es existiert darüber hinaus auch eine Reihe anderer Organisationsformen, die ähnliche Charakteristika aufweisen (s. Abb. 4-30). Der aus Sicht des Managements interessante Aspekt von Wissensnetzwerken besteht jedoch darin, die Vorteile informeller Netze (hohe Motivation, breitgefächerter Teilnehmerkreis) mit denen von von außen gesteuerter Gruppen (Zielgerichtetheit, Effizienz) zu verbinden. Diese Eigenschaft ist es auch, die gleichzeitig die gezielte Entwicklung von Wissens-netzwerken schwierig macht: Einerseits erwartet die Unternehmensführung die Erar-beitung konkreter Ergebnisse. Andererseits sind es gerade die Unabhängigkeit von der „offiziellen“ Organisation und der freie Ideenaustausch, die ein Netzwerk langfristig am Leben erhalten [s. Wenger/Snyder 2000].
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 133
Ziele Mitglieder Zusammenhalt Dauer
Wissensnetzwerk Entwicklung individueller Fähigkeiten; Aufbau und Austausch von Wissen
Mitarbeiter, die sich gegenseitig auswählen
Interesse, Leidenschaft und Identifikation mit den Themen der Gruppe
Solange, wie Interesse an der Aufrechterhaltung der Gruppe besteht
Arbeitsgruppe Erstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung
Jeder, der an den Leiter der Gruppe berichtet
Stellenprofile und gemeinsame Ziele
Bis zur nächsten Reorganisation
Projektteam Bearbeitung einer spezifischen Aufgabe
Der Aufbau von Wissensnetzwerken ist in den meisten Unternehmen noch Neuland, weswegen die Analyse von Fallstudien von großem Interesse ist. Nennenswerte Erfahrungen aus der Praxis liegen hier vor allem aus dem Bereich globaler Dienst-leistungsunternehmen vor, insbesondere Beratungen, Wirtschaftsprüfungen usw. Die Fähigkeit zum Aufbau von Wissen und dessen Verteilung in der Organisation wird in diesen Branchen allgemein als wettbewerbsentscheidend angesehen.
Traditionell wurde hierzu in der Vergangenheit auf folgende zwei Organisations-modelle zurückgegriffen [s. Moore/Birkinshaw 1999a]:
Center-driven Wissen wird in einer für alle Landesgesellschaften gemeinsamen Zentrale aufgebaut und dort jeweils an die lokalen Gegebenheiten und Bedürfnisse angepasst.
Country-focused Die verschiedenen Landesgesellschaften verwenden einen gemeinsamen Namen, agieren darüber hinaus aber weitgehend unabhängig voneinander.
Mit dem von zahlreichen Firmen vorangetriebenen globaleren Organisationsmodell kamen im Laufe der Zeit auch informelle Netzwerke auf. Mitarbeiter entwickelten ihre eigenen Kontakte durch die Arbeit in internationalen Teams und die Teilnahme an Veranstaltungen. Diese Netze erwiesen sich als wichtige Wege zur Verbreitung von Ideen, litten aber an Intransparenz der Begrenzung auf persönliche Kontakte.
134 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Viele derartige Unternehmen entschlossen sich daher zur Etablierung von Wissens-netzwerken, die die Aufgaben der genannten Strukturen abdecken sollten. Allen gemeinsam waren aber folgende Eigenschaften, die sich als kritisch für den Erfolg herausstellten [s. Moore/Birkinshaw 1999a]:
Netzwerke wurden nur in solchen Gebieten aufgebaut, von deren strategischer Bedeutung die Unternehmensführung überzeugt war.
Den Kern eines jeden Netzwerks bildete das herausragende Wissen einer Gruppe (max. 10 Mitglieder) von Mitarbeitern, die für die Pflege und den Ausbau des Wissens verantwortlich waren.
Die Netzwerke hatten jeweils eine zweigeteilte Rolle: Einerseits sollten existierende Kompetenzen des Unternehmens genutzt und transferiert werden; andererseits sollten diese Kompetenzen fortlaufend auf den neuesten Stand gebracht werden.
Die meisten Netzwerke waren geographisch verteilt, so dass die Mitglieder auch von der globalen Reichweite der Firmen optimal profitieren konnten.
Von diesen gemeinsamen Erfolgsfaktoren abgesehen ist die konkrete Ausgestaltung eines Netzwerks variabel und hängt im wesentlichen von folgenden drei Faktoren ab [s. McDermott 1999]:
Wird Wissen in Form von Erfahrungen oder Dokumenten betrachtet?
Handelt es sich um ein Netzwerk aus Individuen oder aus kleineren Gruppen?
Wie stark ist die Aktivität im Netzwerk mit der alltäglichen Arbeit verknüpft?
Da ein Wissensnetzwerk im Gegensatz zu einem informellen Netzwerk deutlich zielgerichteter agiert und seine Struktur gegenüber Außenstehenden transparent erscheinen soll, ist die Vergabe konkreter Rollen und Aufgaben notwendig. Typische Aufgaben in einem Wissensnetzwerk können sein [s. Wenger 1998]:
Inspiration zur Arbeit an den Themen des Netzwerks und deren Weiterent-wicklung (durch Vordenker und allgemein anerkannten Experten)
Organisation gemeinsamer Aktivitäten und Veranstaltungen
Klassifikation von Informationen als Grundlage für die Sammlung, Dokumentation und Organisation von Ergebnissen des Netzwerks
Aufbau und Förderung der zwischenmenschlichen Beziehungen in der Gemein-schaft
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 135
Aufbau von Kontakten zu anderen Netzwerken, die sich mit ähnlichen Themen beschäftigen („Boundary spanning“)
Pflege von Kontakten zur und Kommunikation mit der Unternehmensführung
Aufbau und Förderung von Initiativen oder Projekten, die aus dem Netzwerk heraus entstehen
Umgekehrt kommt auch anderen Mitarbeitern aus dem Unternehmen bei der Ent-wicklung von Wissensnetzwerken eine Reihe von Aufgaben zu [s. Wenger 1998]. So ist vor allem das mittlere Management dafür geeignet, darauf zu achten, dass geeigneten Mitarbeitern die Beteiligung an Netzwerken ermöglicht wird. Aufgabe der für die Strategieentwicklung verantwortlichen Mitarbeiter ist es, kontinuierlich neue potenzielle Themengebiete zu identifizieren und deren Bearbeitung durch ein Netzwerk anzustoßen. Nicht zuletzt haben einige Unternehmen auch die Stelle eines sog. „Chief Knowledge Officer (CKO)“ [s. Earl/Scott 1999] eingeführt, der u.a. auch die Betreuung von Wissensnetzwerken über deren kompletten Lebenszyklus (s. Abb. 4-31) hinweg verantwortet.
Zeit
GegenseitigesFinden;Entdecken vonGemeinsamkeiten
Potenzial
Mitarbeiter stehenähnlichenSituationengegenüber, ohnegemeinsameStrukturen nutzenzu können
Vernetzung
Mitglieder kommenzusammen underkennen ihrPotenzial
Aktivierung
Mitglieder engagierensich für dieEntwicklunggemeinsamerStrukturen
Auflösung
Mitglieder engagierensich nicht mehr sehrintensiv, aber dieGruppe ist weiter alsZentrum für Wissenaktiv
Erinnerung
Die Gemeinschaftist nicht länger imMittelpunkt, aberMitarbeiter erinnernsich weiterhin daranals wichtigen Teilihrer Identität
Abb. 4-31: Lebenszyklus eines Wissensnetzwerks [s. Wenger 1998]
Die Auslöser für die Beendigung eines Wissensnetzwerks sind vielfältig [s. Moore/ Birkinshaw 1999b] und können sowohl intern (z.B. nachlassendes Interesse der Mit-glieder) als auch extern (z.B. Wissen ist nicht mehr strategisch, Wissen ist zur Genüge vorhanden oder kann einfacher von außen bezogen werden) begründet sein.
136 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
4.3.3.2. Vorgehen
Schritt 1: Abgrenzung des Themengebiets
Aus der Potenzialanalyse liegt eine Sammlung der strategischen Wissensgebiete vor, also desjenigen Wissens im Unternehmen, welches aus Sicht der Unternehmens-führung eine Kernkompetenz darstellt (Ist oder Soll). Aus dieser Sammlung wurden Teile in der Strategieplanung zur Bearbeitung in Wissensnetzwerken ausgewählt. Um den Aufbau derartiger Netzwerke vorantreiben zu können, ist es nun zunächst not-wendig, diese Wissensgebiete genauer zu beschreiben, zu strukturieren und voneinan-der abzugrenzen.
In einem ersten Schritt wird dazu eine Übersicht erstellt, in der das jeweilige Thema in einzelne Teilgebiete zerlegt wird. Dazu wird das Thema schrittweise verfeinert und im Ergebnisdokument „Wissensstrukturdiagramm“ (s. Abb. 4-33) dargestellt (vgl. auch Kap. 4.3.4.2). Dabei ist es an dieser Stelle noch unerheblich, welche konkreten Frage-stellungen im Zusammenhang des Wissensgebiets für das Unternehmen relevant sind, wo umfassende Erfahrungen existieren bzw. wo Lücken vorhanden sind. Darüber hinaus wird auch keine vollständige Darstellung angestrebt, da das Ausloten der einzelnen Aspekte eine zentrale Aufgabe eines Wissensnetzwerks ist. Vielmehr soll mit dieser Strukturierung der äußere Rahmen für das Netzwerk abgesteckt werden, um einen Mangel an Fokussierung von vornherein zu vermeiden.
Anschließend wird damit begonnen, dieses Wissen im Unternehmen zu lokalisieren, um einen ersten Eindruck davon zu bekommen, inwiefern sich bereits Mitarbeiter mit dem jeweiligen Thema beschäftigen, ob relevante Projekte durchgeführt wurden, welche Dokumente in diesem Zusammenhang erstellt wurden usw. Diese erhöhte Wissenstransparenz ermöglicht in den beiden folgenden Schritten der Technik die Suche nach potenziellen Mitgliedern des Netzwerks und dient darüber hinaus als Basis für die Zielformulierung, da Lücken und mögliche Synergien sichtbar werden.
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 137
Zu diesem Zweck haben sich verschiedene Notationen zur Darstellung sog. „Wissens-landkarten“ entwickelt. Unter diesem Begriff versteht man die visuelle Abbildung des im Unternehmen vorhandenen Wissens in einer Karte, ähnlich einem Stadtplan [s. Probst et al. 1997, S. 104-114]. Der Betrachter kann aus der Vogelperspektive Wis-sensträger, Prozesse, Strukturen oder inhaltliche Zusammenhänge entdecken, die aus anderen Repräsentationen wie z.B. Organigrammen oder Prozessablaufdiagrammen nicht ersichtlich sind. Typische Elemente einer Wissenslandkarte sind (s. Abb. 4-33)
Personen (intern oder extern),
Standorte,
Wissensgebiete,
Prozesse,
Projekte,
Ereignisse (z.B. Meeting, Konferenz),
Dokumente und
Beziehungen (z.B. Kontakt, Mitarbeit in einem Projekt usw.) [s. Eppler 2000].
Standort 2Standort 1
Ereignis 1
Prozess 2
Gruppe 1
Dokument 1
Person 2
Person 3 Person 4
Projekt 1
Wissen 2
Wissen 1
Prozess 1
Person 1
Abb. 4-33: Elemente einer Wissenslandkarte
Das Resultat des Kartografierungsprozesses wird im Ergebnisdokument „Wissensland-karte“ beschrieben. Die vorgestellte Notation ist dabei nur eine mögliche Variante unter vielen. Insbesondere die Möglichkeiten der Informationstechnologie erlauben
138 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
eine Reihe flexiblerer Darstellungen, die die Dynamik und die Vielzahl möglicher Perspektiven von Wissenslandkarten unter Umständen besser wiedergeben als eine statische Darstellung in Form einer zweidimensionalen Grafik. Dieser Aspekt sollte insbesondere deshalb bedacht werden, weil der Einsatz der Karten nicht auf die Ent-stehungsphase eines Wissensnetzwerks beschränkt ist, sondern dessen gesamten Lebenszyklus betrifft und auch von Außenstehenden genutzt werden kann [s. Vail 1999].
Schritt 2: Identifikation und Auswahl von Mitgliedern
Nachdem an diesem Punkt eine Beschreibung des Wissensgebietes vorliegt und dieses auf die im Unternehmen vorhandenen Ressourcen projiziert wurde, kann nun damit begonnen werden, potenzielle Mitglieder für das Wissensnetzwerk zu identifizieren. Zu diesem Zweck wird zunächst ein Organigramm der von der Wissenslandkarte betroffenen Organisationseinheiten erstellt bzw. wiederverwendet. Um in der Organi-sation entsprechend qualifizierte Mitglieder zu finden, eignen sich insbesondere Mit-glieder des mittleren Managements [s. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 144-148]. Diese verfügen einerseits über den notwendigen Überblick über Projekte und Entwicklungs-aktivitäten, haben aber andererseits auch genügend Kontakt zu einzelnen Mitarbeitern, um deren Fähigkeiten und Erfahrungen einschätzen zu können. Durch Interviews mit diesen Mitarbeitern können dann schrittweise die bereits vorhandenen informellen Netzwerke aufgedeckt werden.
Ein kritischer Punkt für die Funktionsfähigkeit eines Wissensnetzwerks ist an dieser Stelle die Anzahl der einbezogenen Personen. In einer zu großen Gruppe gehen häufig wichtige persönliche Bindungen verloren und dem Netzwerk fehlt es an Handlungs-fähigkeit. Eine zu kleine Gruppe wiederum verfügt evtl. nicht über die notwendige Vielfalt an Erfahrungen und Wissen, um die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen zu können. Aus diesem Grund muss abgeklärt werden, welche Art von Wissensnetzwerk am geeignetsten erscheint [s. Moore/Birkinshaw 1999a]:
Charismatisch Im Zentrum des Netzwerks steht ein im Unternehmen allgemein anerkannter Experte, der dessen Arbeit weitgehend allein bestimmt. Zweck des Netzwerks ist vor allem die Nutzbarmachung dieses individuellen Wissens. Die übrigen Mit-glieder sind vor allem für die administrative Unterstützung zuständig.
Fokussiert Das Netzwerk umfasst eine eher kleine Gruppe von 3-10 Experten. Die Aufgabe des Netzwerks besteht in der Entwicklung von Wissen auf Basis von Erfahrungen
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 139
aus den eigenen Projekten. Der Wissenstransfer erfolgt durch Gespräche und gemeinsame Veranstaltungen.
Virtuell Das Netzwerk umfasst eine große und über das ganze Unternehmen verstreute Gruppe. Der Zweck des Netzwerks liegt vor allem im Transfer von kodifziertem Know-How, während die Wissensentwicklung einem Kernteam vorbehalten bleibt. Das Netzwerk verfügt über eine umfassende technische Infrastruktur.
Die Teilnahme an einem Wissensnetzwerk kann letztlich nicht erzwungen werden, da Motivation und Interesse zu den unabdingbaren Voraussetzungen für den Erfolg eines Netzwerks gehören. Für den einzelnen Mitarbeiter sind mit der Teilnahme sowohl Vor- als auch Nachteile verbunden. Dem exklusiven Status eines Netzwerks und der Möglichkeit zur Verbesserung der eigenen Kompetenzen steht die Gefahr eines Ver-lustes der eigenen Position in der Organisation durch Preisgabe von Wissen gegen-über. Darüber hinaus muss eine Arbeitsüberlastung durch die zusätzliche Verantwor-tung im Wissensnetzwerk vermieden werden.
Zusammen mit den betroffenen Mitarbeitern wird abschließend eine Rollenverteilung vereinbart, die Rechte und Pflichten im Netzwerk festlegt und im Dokument „Verzeichnis Rollen“ beschrieben wird. Folgende Arten von Rollen müssen dabei abgedeckt werden:
Netzwerkmanagement (Planung aller gemeinsamen Aktivitäten und Ergebnisse)
Themenverantwortung (Weiterentwicklung des betrachteten Themengebiets)
Technische Administration (Bereitstellung der IT-Infrastruktur)
Inhaltliche Administration (Betreuung von Projekten und deren Aufbereitung)
Ein Spezialfall ist die Rolle des Sponsors. Dieser ist selbst nicht Mitglied des Netz-werks, stellt aber den Kontakt zur Top-Management-Ebene des Unternehmens sicher und sorgt dafür, dass die Ergebnisse des Wissensnetzwerks je nach strategischer Relevanz Gehör bei der Unternehmensführung finden.
Schritt 3: Planung von Aktivitäten
Nachdem Inhalte und Mitglieder des Netzwerks bestimmt wurden, können abschließend konkrete Meilensteine geplant werden, die durch die Arbeit im Netz-werk erreicht werden sollen. Dazu wird ein Wissensprofil erstellt, das auf der Techno-logie- sowie der Produkt/Markt-Strategie des Unternehmens aufbaut. Dazu werden die einzelnen Teilthemen des Wissensgebiets im Ergebnisdokument „Wissensprofil“ aus
140 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
einer internen (Kompetenzen des Unternehmens) und einer externen (zukünftige Anforderungen des Marktes) Sicht beurteilt [s. Boutellier/Völker 1997, S. 38] Für jede einzelne Kompetenz wird definiert, inwieweit ein weiterer Ausbau notwendig ist bzw. ob die Aufrechterhaltung einer Kompetenz weiterhin notwendig ist (s. Abb. 4-34).
interne Sicht (Unternehmen)
exte
rne
Sich
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arkt
)
Kompetenz
Veränderung
Legende:
CAD-Einsatz
A/D-Wandlung
GestaltungZellmechanik
Lageregelung
Abb. 4-34: Dokument „Wissensprofil“ (Beispiel)
Anschließend werden aus diesem Wissensprofil Aktivitäten des Wissensnetzwerks abgeleitet. Diese Liste wird mit Terminen und Verantwortlichkeiten im Ergebnis-dokument „Beschreibung Wissensnetzwerk“ zusammengefasst und dient als Grund-lage für das Netzwerkmanagement. Beispiele für Aktivitäten sind:
Benchmarking mit Konkurrenten
Aufbau von Kooperationen (z.B. mit Geschäftspartnern oder Hochschulen)
Akquisition von Spezialisten-Know-How
Sammlung, Aufbereitung und Dokumentation von Projektergebnissen
Aufbau einer technischen Infrastruktur (z.B. Wissenslandkarte im Intranet)
Durchführung von Schulungen oder Informationsveranstaltungen
Entwicklung von Prototypen
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 141
4.3.4. Prozessanalyse
4.3.4.1. Grundlagen
Kernaufgabe von Unternehmen ist die Erstellung von Marktleistungen, die im Rahmen von Geschäftsprozessen geschaffen werden. Aktuelle Reorganisationskonzepte kon-zentrieren sich aus diesem Grund in hohem Maße auf die Neugestaltung und Verbes-serung der betrieblichen Ablauforganisation. Der Ansatz einer prozessorientierten Neugestaltung – das sog. „Business Process Redesign (BPR) – hat sich mittlerweile als wirksames Mittel zur Reduktion von Durchlaufzeiten und Prozesskosten und damit letztlich zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit in den Unternehmen etabliert [s. Hess/Brecht 1995, S. 1-2].
Sowohl in Beratungshäusern als auch in Forschungsinstituten ist im Laufe der letzten Jahre eine Reihe von Methoden zur Geschäftsprozessgestaltung entwickelt worden, denen trotz aller Unterschiede im Detail in den meisten Fällen eine Konzentration auf sachlich-rationale Faktoren gemeinsam ist. Ausgangspunkt derartiger Methoden ist die Beschreibung einer Organisationsstruktur durch Zerlegung in eine Reihe formaler Elemente (z.B. Rollen, Stellen, Aufgaben usw.), wobei implizit unterstellt wird, dass diese in der Realität vollständig erfasst, geplant, gesteuert und kontrolliert werden können. Diese Sichtweise schlägt sich in einem sehr mechanistischen Prozessmodell nieder, wie es in Abb. 4-35 dargestellt ist.
Die politisch-verhaltensorientierte sowie die wertmäßig-kulturelle Dimension prozess-orientierter Veränderungsprojekte wird demgegenüber tendenziell vernachlässigt. Der Grund für die dennoch große Verbreitung dieser Methoden ist aber die Möglichkeit zur direkten Abbildung der Entwurfsergebnisse in Informationssystemen. Durch die Potenziale der Informations- und Kommunikationstechnologie als „Enabling Techno-logy“ werden sowohl quantitative als auch qualitative Prozessverbesserungen möglich, die durch die isolierte Betrachtung von Prozessen alleine nicht machbar sind [s. Davenport/Short 1990].
Auch wenn die Methoden der Prozessgestaltung weitgehend generisch formuliert sind und den Anspruch verfolgen, zur Optimierung beliebiger Prozesse verwendbar zu sein, war der Einsatz in der Praxis in den meisten Fällen auf die Betrachtung transaktions-orientierter Prozesse beschränkt. Derartige Prozesse zeichnen sich durch eine hohe Strukturier- und Standardisierbarkeit aus, die eine direkte Zuordnung von Aufgaben im Prozess zu Transaktionen eines betrieblichen Informationssystems erlauben. Diese Eigenschaften treffen auf viele (z.B. Produktion, Logistik, Buchhaltung), aber bei weitem nicht alle Geschäftsprozesse eines Unternehmens zu.
142 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
MaßnahmeProjektmäßigerProzessentwurf
AufgabeAufgabe
Aufgabe
Applikation
Datenbank
Applikation
Datenbank
Prozess-entwicklung
Prozess-führung
Leistungen
Aufgaben-kette
Informations-system
Prozess-zirkel
Führungs-größen
Abb. 4-35: Prozessmodell des BPR [s. Österle 1995, S. 50]
Ein Beispiel für einen nicht-transaktionsorientierten Prozess ist die Produktentwick-lung. Der Ablauf dieses Prozesses ist – abgesehen von einer groben Zerlegung in Phasen – nicht standardisiert, nicht sequentiell und umfasst zahlreiche wissensinten-sive Aufgaben [s. Pérez-Bustamante 1999]. Weitere Beispiele sind Prozesse wie Kundenservice oder Marktforschung. Der Ablauf dieser Geschäftsprozesse wird von Tätigkeiten der Informationsanalyse, der Problemlösung, der Ideengenerierung, der Wissensweitergabe und der Innovation bestimmt [s. McDermott 1995]
Typische Eigenschaften dieser wissensorientierten Prozesse in Unternehmen sind bis heute [s. Davenport et al. 1996]:
Varianz und Unsicherheit bei Inputs und Outputs des Prozesses
Unstrukturierte und individualisierte Arbeitsabläufe und -regeln
Fehlende Abgrenzung zwischen Prozess, Inputs und Outputs
Fehlende Führungsgrößen
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 143
Autonomie der verantwortlichen Mitarbeiter
Große Unterschiede bei der Performance je nach Mitarbeiter und Zeitpunkt
Fehlende Unterstützung durch Informationstechnologie
Die Unterschiede zwischen transaktions- und wissensorientierten Prozessen machen den Ansatz des BPR für letztere Kategorie nicht grundsätzlich ungeeignet, führen aber zu einer unterschiedlichen Sichtweise auf Prozesse bei der Analyse und Modellierung. Die typischerweise im Rahmen eines BPR-Projektes betrachteten Aspekte sind in Abb. 4-36 hervorgehoben. Diese umfassen einerseits die durchzuführenden Funktionen, ihre zeitlich-logische Reihenfolge in Verbindung mit auslösenden und resultierenden Ereignissen (Kontrollfluss), andererseits die für die Durchführung zuständigen Mitar-beiter und Organisationseinheiten sowie die verwendeten und erzeugten Daten. Hier-bei handelt es sich meist um logisch strukturierbare, in relationalen Datenbanken gespeicherte Daten (Kunden- und Materialstämme, Aufträge u.Ä.), deren Struktur z.B. mit Hilfe von Entity-Relationship-Modellen dargestellt werden kann.
ImplizitesWissen
Mitarbeiter/Organisation
DatenDokumen-tiertesWissen
Kontrollfluss
Ereignis
Funktion
Business Process Redesign
Abb. 4-36: Geschäftsprozess aus Sicht des BPR [s. Allweyer 1998b]
Im Vergleich zu gut strukturierten Daten wird die Verwendung anderer Arten von Informationen, wie sie etwa in Dokumenten, Dateien, Büchern, Zeichnungen oder
144 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Web-Seiten enthalten sind, bisher meist nicht so genau untersucht. Wissen und Erfahrungen der Mitarbeiter werden in der Regel gar nicht explizit dargestellt. Genau diese Informationen sind aber für das Wissensmanagement von entscheidender Bedeutung. Abb. 4-37 hebt die für das Wissensmanagement wichtigen Aspekte eines Geschäftsprozesses hervor.
ImplizitesWissen
Mitarbeiter/Organisation
DatenDokumen-tiertesWissen
Kontrollfluss
Ereignis
Funktion
Wissensmanagement
Abb. 4-37: Geschäftsprozess aus Sicht des Wissensmanagements [s. Allweyer 1998b]
In den meisten Unternehmen kommen sowohl transaktions- als auch wissensorientierte Prozesse vor. Beispielsweise kann es sich bei der Auftragsabwicklung um einen recht gut strukturierten Prozess handeln, wohingegen die Produktentwicklung schwach strukturiert ist. Zur Gesamtoptimierung der Geschäftsprozesse im Unternehmen sind daher beide Betrachtungsweisen – die BPR-Sicht und die Wissensmanagement-Sicht – erforderlich, zumal Wechselwirkungen zwischen unterschiedlich stark strukturierten Prozessen bestehen, und Geschäftsprozesse in der Praxis meist nicht völlig dem einen oder anderen Extrem entsprechen, sondern Aspekte beider Prozesstypen aufweisen [s. Allweyer 1998b]. Beispielsweise kann der Prozess zur Beschaffung komplexer, indi-viduell zu fertigender Bauteile sowohl stark strukturierte Teilprozesse aufweisen (etwa die Erstellung der Auftragsformulare), als auch schwach strukturierte Teilprozesse (z.B. die Definition von Anforderungen und die Verhandlung mit Lieferanten) um-fassen.
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 145
4.3.4.2. Vorgehen
Schritt 1: Analyse von Wissensflüssen
Ausgangspunkt für die Analyse eines Geschäftsprozesses ist die Zerlegung in einzelne Aufgaben und deren Ablauffolge. Bei wissensorientierten Prozessen stehen Wissens-flüsse zwischen dem Prozess und einer oder mehreren Wissensquellen im Vordergrund der Betrachtung. Wissensquellen können unterschiedlichste Systeme sein, u.a. Intra-nets, Datenbanken, Dokumentensammlungen, externe Informationsprovider usw., aber auch einzelne Personen oder Gruppen, die als Ansprechpartner für bestimmte Problemstellungen dienen. Als Wissensfluss wird ein beliebiger Zugriff auf eine der-artige Wissensquelle bezeichnet, z.B. der Abruf eines Dokuments, das Ändern eines Datensatzes oder ein Telefonanruf.
Der Prozess und die dazugehörigen Wissensflüsse werden zu Beginn der Prozess-analyse im Ergebnisdokument „Wissensflussdiagramm“ dargestellt (s. Abb. 4-38). Um eine zu frühe Detaillierung und damit eine Überfrachtung des Diagramms zu ver-meiden, werden Wissensquellen nicht konkret benannt, sondern nur durch den Inhalt und dessen Form grob charakterisiert. Dabei wird unterschieden zwischen
Datensätzen, d.h. stark strukturierten Information, wie sie üblicherweise in relatio-nalen Datenbanksystemen zu finden sind,
Dokumenten, d.h. schwach strukturierten, aber nichtsdestotrotz kodifizierten und damit informationstechnisch verarbeitbaren Informationen, und
Expertise, d.h. individuellen Fähigkeiten oder Erfahrungen einzelner Mitarbeiter, die nicht kodifiziert wurden bzw. nicht kodifizierbar sind und daher an diese Mitarbeiter gebunden sind.
Das Ergebnis dieser Analyse ist ein Überblick über das gesamte, mit dem Prozess verknüpfte Wissen. Dabei handelt es sich einerseits um Wissen über den Prozess selbst, wie es auch in herkömmlichen Ablaufstrukturdiagrammen enthalten ist. Daneben wird aber auch all jenes Wissen beschrieben, welches im Prozess verarbeitet wird, oder aber im Prozess entsteht.
Anschließend wird damit begonnen, die wissensintensiven Aufgaben des Prozesses jeweils im Ergebnisdokument „Wissensstrukturdiagramm“ genauer zu beschreiben. Ziel ist es dabei, einen Überblick über die Anforderungen des Prozesses an die benötigten Wissensquellen zu bekommen. Ein zur Darstellung geeignetes Werkzeug sind sog. „Mind Maps“ [s. Buzan/Buzan 1996], mit denen das zur Erfüllung einer Aufgabe notwendige Wissen strukturiert werden kann.
146 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Genau wie Mind Maps visualisieren Wissensstrukturdiagramme die Beziehungen zwischen einzelnen Themen. Ausgangspunkt ist ein Kernthema, d.h. die zu lösende Aufgabe, in der Mitte des Diagramms. Von dort aus werden wichtige Aspekte des Themas durch Hauptäste dargestellt, welche an das Kernthema angefügt werden. Eine weitere Vertiefung dieser Aspekte wird durch Zeichnen weiterer Äste erreicht (s. Abb. 4-39). Bildsymbole können optional zur Charakterisierung und besserer Merkbarkeit von Inhalten des Diagramms eingesetzt werden. Zusätzliche Pfeile können als Verbin-dungselemente zwischen Ästen verwendet werden, um Netzwerk-ähnliche Strukturen abbilden zu können, wenn erforderlich.
Im Gegensatz zu Mind Maps wird in Wissensstrukturdiagrammen auch die Richtung eines Wissensflusses berücksichtigt. Es wird unterschieden zwischen Wissen, das für die Aufgabe benötigt wird, und Wissen, das durch die Abarbeitung der Aufgabe entsteht. Beide Varianten werden durch Pfeilrichtungen gekennzeichnet.
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 147
Durch dieses Verfahren wird eine Beschreibung der Aufgabe erstellt, in der neben Zielen, Verantwortlichkeiten und der groben Vorgehensweise auch die relevanten Wissensflüsse übersichtlich dargestellt sind. Für die Entwicklung eines Wissens-strukturdiagramms sind nicht alleine die Wissensbedarfe des Prozesses relevant. Viel-mehr geht es auch darum, das im Prozess anfallende Wissen auf seine Wiederver-wendbarkeit an anderer Stelle zu prüfen:
Zwischenspeicherung: Welches Wissen kann zu einem späteren Zeitpunkt im Prozess verwendet werden?
Lessons learned: Welches Wissen kann in späteren Instanzen dieses Prozesses verwendet werden?
Wissen als Prozessleistung: Welches Wissen kann in anderen Prozessen verwendet werden?
148 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Die Wissensflüsse werden anschließend einzeln untersucht und beschrieben. Dabei wird auch die Relevanz eines Wissensflusses bewertet, z.B. durch eine Einteilung in die Gruppen „Muss“, „Soll“ und „Kann“. Um die Anforderung eines Wissensflusses an seine Wissensquellen zu beschreiben, werden folgende Kriterien betrachtet:
Wissenstyp: Handelt es sich um Datensätze, Dokumente oder Expertise?
Quantität: Werden alle verfügbaren Informationen zum jeweiligen Thema benötigt oder nur die wichtigsten?
Medium: Über welches Medium sollen Informationen zur Verfügung gestellt werden (Papier, IT, Audio/Video usw.)?
Struktur: Wie sollte eine Wissensquelle oder eine einzelne Information aufgebaut (Sortierung, Gliederung usw.)?
Periodizität: Wann und wie oft wird die Information benötigt (regelmäßig, bei Bedarf, bei Entstehung)?
Zugriff: Welche Möglichkeiten für den Zugriff auf Informationen sind notwendig (Lesen, Bearbeiten, Verwalten usw.)?
Aktualität: Welche Ansprüche werden an die Pflege der Informationen gestellt?
Aufbereitung: Welche Varianten der optischen Aufbereitung werden verlangt (Text, Tabelle, Grafik usw.)?
Sicherheit: Welche Ansprüche werden an die Zuverlässigkeit der Information gestellt?
Der Ist/Soll-Vergleich führt zu einer Liste von Defiziten, die möglichst um Ursachen und Verbesserungsvorschläge ergänzt werden sollte. Darüber hinaus wird gesammelt, welche Wissensquellen derzeit für die Aufgabe eingesetzt werden, und welche Personen aufgrund ihrer Fähigkeiten und Erfahrungen hinzugezogen werden. Das Ergebnis der Analyse wird im Dokument „Beschreibung Wissensfluss“ festgehalten.
Schritt 2: Beschreibung von Wissensquellen
Nachdem die Anforderungen an Wissensquellen aus der Sicht des Prozesses erhoben wurden, werden im nächsten Schritt Beschreibungen der derzeit genutzten Wissens-quellen erstellt, so dass eine Beurteilung des Ist-Zustands möglich wird. Um Anfor-derungen und die Profile von Wissensquellen vergleichbar zu machen, wird der bereits von der Wissensflussbeschreibung bekannte Kriterienkatalog verwendet. Ein weiterer Aspekt neben der Beschreibung statischer Eigenschaften bez. Struktur und Inhalten
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 149
einer Wissensquelle ist deren Dynamik, d.h. die Frage, welche Prozesse und Rollen für die Bewirtschaftung einer Quelle verantwortlich sind. Im einzelnen können folgende dieser Unterstützungsprozesse unterschieden werden:
Verwaltung: Wer ist für den Aufbau und die Pflege der einer Wissensquelle zugrundeliegenden Strukturen (z.B. Datenmodell, Thesauri) verantwortlich?
Erstellung: Wie wird die Wissensquelle mit Inhalten gefüllt?
Aktualisierung: Wie werden Inhalte aktualisiert bzw. gegebenenfalls entfernt?
Verteilung: Wie gelangen Inhalte zu den Geschäftsprozessen, in denen sie verarbeitet werden?
Der Ergebnis dieser Analyse wird im Dokument „Beschreibung Wissensquelle“ fest-gehalten.
Schritt 3: Beschreibung von Wissensträgern
Ein wichtiges Ziel bei der Prozessanalyse ist neben der Erstellung einer Übersicht, die die von wissensorientierten Geschäftsprozessen genutzten Systeme umfasst, auch die Transparenz über die in einer Organisation vorhandenen Wissensträger. Die dabei erstellten Ergebnisse können dazu verwendet werden, das Know-How dieser Personen zu kodifizieren, d.h. in Datenbanken abzulegen oder in Texten (z.B. Schulungsunter-lagen) zu erfassen. Diese Kodifizierung ist in vielen Fällen allerdings aus unter-schiedlichen Gründen nicht durchführbar bzw. wünschenswert:
Mit der allgemeinen Verfügbarkeit des ursprünglich individuellen Know-How geht i.Allg. auch ein Verlust von Status oder sogar Einkommen einher, so dass der Wissenstransfer den Interessen der betroffenen Mitarbeiter unmittelbar entgegen-steht.
Mit der Trennung des Wissens vom Wissensträger geht auch die Verantwortung für Pflege und Weiterentwicklung dieses Wissen verloren und muss durch zusätz-liche organisatorische Maßnahmen erst wieder hergestellt werden.
Dynamisches Wissen, das sich fortlaufend ändert (z.B. Wissen über Märkte und Konkurrenten), kann häufig schon zum Zeitpunkt der Dokumentation veraltet sein. Der Zugriff auf aktuelle Informationen ist in diesem Fall meist nur durch den Kontakt mit den Experten zugänglich.
Aus diesen Gründen erscheint der Aufbau von Expertenverzeichnissen, die das Auf-finden und den Zugriff auf Wissensträger erlauben, in der Praxis häufig die sinnvollere
150 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Lösung zu sein. Die Beschreibung von Wissensträgern wird im Dokument „Beschreibung Wissensträger“ (s. Abb. 4-40) erfasst und erfolgt nach zwei Kriterien:
Fähigkeiten: Erlernte Methoden- und Fachkompetenzen, die auf einer Skala bewertet werden können. Die dabei verwendeten Skalen sind abhängig von der jeweiligen Kompetenz.
Erfahrungen: Kompetenzen, die bestenfalls qualitativ beurteilt werden können, z.B. die Beteiligung an bestimmten Projekten, die Erfahrung mit bestimmten Kunden usw.
Zu diesem Zeitpunkt liegt eine Analyse des Prozesses und seiner Wissensflüsse vor sowie eine Beschreibung der betroffenen Wissensquellen und -träger. In einem nächsten Schritt kann nun damit begonnen werden, die vorhandenen Defizite sichtbar zu machen. Typische Probleme sind hier Wissensflüsse, zu denen keine passenden Wissensquellen existieren, Informationen, die über mehrere Wissensquellen verteilt sind, usw.
Um einen Überblick über die vorhandenen Probleme zu bekommen, werden Wissens-flüsse und -quellen in einer Matrix einander gegenübergestellt. Jede Verknüpfung einer Wissensquelle mit einem Wissensfluss wird in der Matrix vermerkt. Dazu werden die Anforderungen eines Wissensflusses mit dem Angebot der jeweiligen Wissensquelle verglichen und bewertet. In den folgenden Beispielen wird dazu auf eine einfache Notenskala von „++“ (sehr gut) über „0“ (ausreichend) bis „--“ (unbrauchbar) zurückgegriffen. Des Weiteren wird für jeden Wissensfluss dessen Relevanz für die dazugehörige Aufgabe eingetragen.
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 151
Diese Darstellung kann nun auf eine Reihe von Merkmalen hin untersucht werden, die auf mögliche Verbesserungspotenziale hinweisen. Die dabei identifizierten Hand-lungsbedarfe werden im Ergebnisdokument „Verzeichnis Handlungsbedarfe“ gesam-melt und nach ihrer Dringlichkeit sortiert. Die Dringlichkeit ergibt sich aus der Relevanz eines Wissensflusses für eine Aufgabe sowie der Relevanz dieser Aufgabe für den Prozess.
Folgende Probleme werden in der Matrixdarstellung sichtbar:
Fehlende Wissensquellen Einige Wissensflüsse werden evtl. nicht durch passende Wissensquellen abgedeckt. In der Matrix zeigt sich dies durch eine leere Zeile (s. Abb. 4-41). Gründe dafür können sein, dass die gewünschten Informationen
► überhaupt nicht vorhanden sind,
► immer wieder neu durch informelle Kontakte (z.B. Telefongespräche) eingeholt werden müssen,
► ausschließlich dem derzeit verantwortlichen Mitarbeiter zur Verfügung stehen (z.B. in Form persönlicher Aufzeichnungen oder Erfahrungen),
► zwar dokumentiert sind, aber keine organisatorischen bzw. technischen Vorkehrungen zur Verwaltung und Verteilung getroffen wurden.
Wissensquellen
Wissensflüsse Rel
evan
z
Kund
en-D
B
Vertr
iebs
-IS
Not
es-In
trane
t
Res
earc
h-D
B
Dok
upoo
l
Kundendaten Muss + 0
Produktinfos Muss + -
Customer Tracking Soll
Success Stories Kann --
Marktdaten Kann 0
Abb. 4-41: Fehlende Wissensquelle (Beispiel)
Unzureichende Integration von Wissensquellen Wissensflüsse greifen teilweise auf mehrere verschiedene Wissensquellen zu, was in der Matrix als Zeile mit mehreren Einträgen erkennbar ist (s. Abb. 4-42). Hier
152 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
muss geprüft werden, ob diese Teilung sinnvoll ist oder die Wissensquellen besser miteinander integriert werden sollten. Dies ist inbesondere dann der Fall, wenn
► Daten redundant gespeichert sind oder
► die betrachteten Quellen zwar unterschiedliche Daten enthalten, aber stets gemeinsam zugegriffen werden.
Wissensquellen
Wissensflüsse Rel
evan
z
Kund
en-D
B
Vertr
iebs
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Not
es-In
trane
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earc
h-D
B
Dok
upoo
l
Kundendaten Muss + 0
Produktinfos Muss + -
Customer Tracking Soll
Success Stories Kann --
Marktdaten Kann 0
Abb. 4-42: Unzureichende Integration von Wissensquellen (Beispiel)
Ungenutzte Wissensquellen Im Verlauf der Prozessanalyse stellt sich möglicherweise heraus, dass einzelne Wissensquellen im Prozess nicht benötigt werden (s. Abb. 4-43). Hier muss geprüft werden, ob die Quelle evtl. in einem anderen Prozess zum Einsatz kommt. Ist dies nicht der Fall, sollte die Quelle entfernt bzw. archiviert werden.
Wissensquellen
Wissensflüsse Rel
evan
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Kund
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B
Vertr
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Res
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Kundendaten Muss + 0
Produktinfos Muss + -
Customer Tracking Soll
Success Stories Kann --
Marktdaten Kann 0
Abb. 4-43: Ungenutzte Wissensquelle (Beispiel)
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 153
Unzureichende Qualität einer Wissensquelle Abschließend muss geprüft werden, ob es Wissensflüsse gibt, denen zwar eine Wissensquelle zugeordnet ist, die aber die an sie gestellten Anforderungen nicht erfüllen kann. Dies ist im Beispiel an den Bewertungen „-“ und „--“ in den Feldern der Matrix erkennbar.
Wissensquellen
Wissensflüsse Rel
evan
z
Kund
en-D
B
Vertr
iebs
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Not
es-In
trane
t
Res
earc
h-D
B
Dok
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l
Kundendaten Muss + 0
Produktinfos Muss + -
Customer Tracking Soll
Success Stories Kann --
Marktdaten Kann 0
Abb. 4-44: Unbrauchbare Wissensquellen (Beispiel)
Nach dieser Identifikation von Handlungsbedarfen liegt eine priorisierte Sammlung von Problemstellungen vor. Für die gefundenen Probleme müssen nun Maßnahmen zu deren Lösung gefunden und ausgewählt werden. Dazu werden Schritt für Schritt Sollprofile für die bestehenden oder auch neue Wissensquellen erstellt. Für deren Spezifikation werden die Ergebnisdokumente „Beschreibung Wissensquelle“ ein zwei-tes Mal verwendet, diesmal aber zur Beschreibung des Soll-Zustands. Entsprechend der beschrieben Problemkategorien können folgende Vorgehensweisen zu einer Lösung führen:
Völlige Neuentwicklung
Integration mehrerer Wissensquellen
Abschaffung/Archivierung von Wissensquellen
Reorganisation bestehender Wissensquellen
Mit den Sollprofilen steht als Endergebnis der Prozessanalyse ein Überblick über die zu schaffende Wissensinfrastruktur zur Verfügung, die in den Techniken zur Wissens-organisation und Systemplanung weiter verfeinert wird.
154 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
4.3.5. Wissensorganisation
4.3.5.1. Grundlagen
Der Begriff der Wissensorganisation stammt ursprünglich aus den Informations- bzw. den Bibliotheks- und Dokumentationswissenschaften und bezeichnet dort Verfahren und Konzepte zur Entwicklung von Ordungssystemen: „Wissensorganisation ist ein Sachgebiet, das sich mit der Ordnung von a) Wissenseinheiten (Begriffen) und b) Objekten aller Art (Mineralien, Pflanzen, Tiere, Dokumente, Bilder, Museumsobjekte, usw.) befasst, die auf entsprechende Begriffe oder Begriffsklassen bezogen werden, um das Wissen über die Welt des Gewussten geordnet festhalten und zur Nutzung weitergeben zu können.“ [s. Dahlberg 1997]. Instrumente der Wissensorganisation sind u.a. Klassifikationssysteme, Thesauri und Indexierungsverfahren. In diesen Bereichen überlappt sich die Wissensorganisation auch mit dem Forschungsgebiet des „Information Retrieval“ in der Informatik.
In der neueren Literatur zum Wissensmanagement wird der Begriff sehr vielfältig gebraucht und bezeichnet neben dem Vorgang des Organisierens von Wissen u.a. auch institutionalisiertes Wissen in Form wissensintensiver Unternehmen [s. Roehl 2000, S. 70]. Teilweise wird Wissensorganisation sogar synonym zum Wissensmanagement selbst verwendet. Aus diesem Grund ist es als Grundlage für eine Technik zur Wissensorganisation zunächst notwendig zu klären, wie der Begriff in dieser Arbeit verstanden wird.
Das Hauptergebnis der Technik zur Prozessanalyse ist neben einer Darstellung des Prozesses selbst eine Sammlung von Vorgaben für die Entwicklung neuer bzw. die Überarbeitung bestehender Wissensquellen. Wissensquellen in Unternehmen können Informationssysteme z.B. in Form von Datenbanken oder digitalen Dokumenten-archiven sein, aber auch konventionelle Medien (Papier, Telefon usw.) oder Organi-sationseinheiten (z.B. Marktforschungsabteilung). Neben internen Quellen sind nicht zuletzt durch die wachsende Verbreitung des Internet auch externe Informations-anbieter zunehmend von Bedeutung [s. Raab/Bach 2000]. In der Wissensorganisation werden diese Vorgaben verwendet, um daraus Struktur und Funktionsweise von Wissensquellen genauer zu spezifizieren. Da eine Umsetzung derartiger Quellen allein schon aufgrund der in der Praxis anfallenden Datenvolumina kaum mehr ohne Informationstechnologie machbar ist, ist die vorliegende Technik von vornherein auf eine informationstechnische Implementierung ausgerichtet.
Mit dieser Zielsetzung dient die Wissensorganisation auf den ersten Blick ureigenen Aufgaben des Informationsmanagements [vgl. Krcmar 1997, S. 43-46]. In der Ver-
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 155
gangenheit ähnelte Informationsmanagement jedoch üblicherweise eher einem „Infor-mationstechnologiemanagement“ [s. Schwarzer 1994, S. 100-101], das Wissen aus der Sicht des jeweils aktuell technologisch Machbaren betrachtet und daher bisher auf die Organisation von stark strukturiertem Wissen in zumeist relationalen Datenbank-systemen fokussiert. Die Wissensorganisation in dieser Arbeit unternimmt den Versuch, diese Konzepte um schwach strukturierte Daten zu ergänzen, um so die gemeinsame Modellierung von Daten- und Dokumentenstrukturen zu ermöglichen.
Insgesamt werden folgende drei Aspekte der Wissensorganisation betrachtet:
Wissensorganisation als Strukturierung von Wissen
Wissensorganisation als Präsentation von Wissen
Wissensorganisation als Prozess
Der erste Schritt beim Entwurf einer Wissensquelle ist die Entwicklung einer Struktur, die die Einordnung und korrekte Interpretation der Inhalte erlaubt. Das einfachste zugrundeliegende Strukturelement ist ein Wissensobjekt, d.h. eine klar definierte, atomare Informationseinheit, die benannt, kategorisiert, gespeichert, abgerufen und verändert werden kann [s. Zack 1999]. Format, Größe und Inhalt dieser Wissens-objekte unterscheidet sich je nach der Art des darin abgebildeten Wissens und dem Umfeld, in dem es genutzt wird. Die Wissensstruktur bildet den Rahmen für die Kategorisierung von Wissensobjekten. Darüber hinaus umfasst sie auch Quer-verbindungen zwischen Wissensobjekten, die z.B. begriffliche Assoziationen, Reihen-folgen, Kausalitäten oder andere Beziehungen je nach Art des gespeicherten Wissens repräsentieren.
Das „Entity Relationship Modeling (ERM)“ [s. Chen 1976] stellt den zur Zeit am weitesten verbreiteten Ansatz zur Strukturierung von Wissen über einen Anwendungs-bereich dar, das in einem Informationssystem abgebildet werden soll. Dazu werden im Rahmen einer Analyse Objekttypen (sog. „Entitäten“) aus dem Anwendungsbereich identifiziert, zwischen denen verschiedene Beziehungen bestehen können. Eine Entität umfaßt eine Reihe von Attributen, über die die Entität beschrieben werden kann.
ER-Modelle und die darauf aufbauenden Informationssysteme bilden das Rückgrat des Informationsmanagements in heutigen Unternehmen. Diesem stark strukturierten Wissen steht auf der anderen Seite eine große Menge schwach oder unstrukturierten Wissens in Form von Dokumenten gegenüber, die meist nicht in das Informations-system integriert sind. Voraussetzung für eine solche Integration ist es, dass Dokumente Entitäten zugeordnet werden können. Dazu ist es aber notwendig,
156 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Attribute für Dokumente zu finden, sog. „Metadaten“, durch die Dokumentensamm-lungen strukturiert werden können.
Zur Gewinnung von Metadaten aus Dokumenten existieren in den Informations-wissenschaften folgende Verfahren [s. Gans 1998, S. 37]:
Die formale Erschließung von Dokumenten beruht auf formalen Gegebenheiten, z.B. dem Titel, dem Autor, dem Medium oder der Seitenzahl eines Dokuments.
Die inhaltliche Erschließung gewinnt Metadaten aus dem eigentlichen Inhalt eines Wissensobjekts. Als Erschließungsverfahren lassen sich Indexierung und Klassifikation unterscheiden:
► Bei der Indexierung werden Teile eines Wissensobjekts extrahiert, die als Deskriptoren für das Objekt verwendet werden können. Im Fall von Texten sind dies Stichwörter, bei Bildern bzw. Filmen auch Farben oder Formen. Mit den gesammelten Informationen wird ein gemeinsamer Index erstellt, dessen Einträge mit den jeweils dazugehörigen Wissensobjekten verknüpft werden. Das Finden von Dokumenten ist dann über die Suche nach Stichwörtern möglich. Der wesentliche Vorteil des Verfahrens ist vor allem die Auto-matisierbarkeit durch Software. Andererseits ist dadurch auch die Trefferquote bei der Suche in vielen Fällen unbefriedigend, so daß häufig eine manuelle Nachbearbeitung vorgenommen wird. Dabei werden Thesauri eingesetzt, die die im Index verwendeten Begriffe normieren.
► Bei der Klassifikation wird im Gegensatz zur Indexierung die Wissensstruktur nicht erst während des Verfahrens erzeugt, sondern bereits zu Beginn durch Auswahl eines Klassifikationssystems vorgegeben. Klassifikationssysteme ent-stehen durch eine wiederholte Klassenbildung, bei der die Elemente stufen-weise nach immer feineren Merkmalen unterschieden werden, so dass eine hierarchische Ordnung entsteht. Die Klassifikation eines Wissensobjekts durch mehrere Klassifikationsysteme gleichzeitig wird als Facettenklassifikation bezeichnet. Das Auffinden von Dokumenten geschieht über die Navigation entlang der Hierachie des Klassifikationssystems.
Über die Auswahl von Metaattributen für eine Sammlung von Dokumenten werden Dokumententypen definiert. Die eigentlichen Metadaten können dann zur Suche und Navigation in der Dokumentensammlung, genau wie bei anderen Datenbeständen auch, verwendet werden. Dies hilft einerseits dem Ersteller eines Dokuments bei der Einordnung seiner Dokumente, andererseits dient es auch als Grundlage für die spätere Entwicklung nutzerspezifischer Sichten auf die Wissensquelle.
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 157
Während die Wissensstrukturierung die Sicht eines Autoren einnimmt, der Wissens-objekte in Form von Dokumenten oder Datensätzen erstellt und in einer Wissensquelle ablegt, geht es bei der Frage, wie die Präsentation von Wissen konzipiert werden soll, um eine Wissensorganisation aus Sicht des Nutzers bzw. seines Nutzungsprozesses (s. Abb. 4-45). Ziel ist es dabei, einerseits dem Nutzer Wissen über alle Wissensquellen integriert zur Verfügung zu stellen, andererseits aber aus dieser Menge nur dasjenige Wissen herauszufiltern, welches für ihn relevant ist. Die Art und Weise, wie Wissen dem Nutzer zur Verfügung gestellt wird, betrifft dabei sowohl die Aufbereitung einzelner Wissensobjekte als auch die Möglichkeiten zur Navigation durch die Gesamtheit aller Wissensquellen.
PersonalizedGateway
Services
Pricing
Training
RFPs
Corporate Info
Industry News
Contracts
Products
Pricing
Training
Product Info
Provide infoto prospect
Reply toRFT Quote
MarketAnalyst Training
Personalized Navigation- Focus on users and process -
Navigation HierarchyInformation is organized- by interests- by function- by process- to be dynamically updated
Publishing HierarchyInformation is organized- for easy publishing- to scale
Abb. 4-45: Wissensstrukturierung und -präsentation (Beispiel Broadvision) [s. Nylund 2000]
Ausgehend vom Nutzungsprozess muß daher zunächst geklärt werden, welche Sicht auf die vorhandenen Wissensquellen der Benutzer haben sollte. Anschließend kann darüber entschieden werden, wie die Inhalte innerhalb dieses Ausschnitts bereitgestellt werden. Im Laufe der letzten Jahre wurden in der Forschung zahlreiche Konzepte zur graphischen Aufbereitung von Wissensstrukturen entwickelt, z.B. dreidimensionale,
158 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
dynamische Wissenskarten oder Begriffsnetzwerke [vgl. Eppler 1999]. In der Praxis allerdings hat sich die Umsetzung durch Internet-Technologien rund um die „Hyper-text Markup Language (HTML)“ durchgesetzt. HTML ermöglicht die technisch vergleichsweise einfache Einbindung von Text, Bild und Ton in multimediale Doku-mente und deren Verknüpfung durch Hyperlinks. Auf dieser Basis können Naviga-tionssysteme entworfen werden, die auf die folgenden Mechanismen zurückgreifen [s. Schneider/Lederbogen 1999]:
Die primäre Navigation repräsentiert die Struktur der Inhalte und stellt das eigentliche Navigationssystem dar. Auch wenn prinzipiell beliebige Netzwerk-strukturen realisierbar sind, haben sich in der Praxis Hierarchien bewährt, die es dem Benutzer ermöglichen, bei seinen Aktionen die Struktur der Inhalte zu antizipieren und ein gedankliches Modell davon aufzubauen. Die Navigation in der Hierarchie kann durch sequentielle Verbindungen zwischen Dokumenten oder ein zentrales Inhaltsverzeichnis realisiert werden.
Die sekundäre Navigation gewährleistet alternative Zugriffe auf Inhalte und wird so unterschiedlichen Benutzerpräferenzen oder -qualifikationen gerecht:
► Guided-Tour bedeutet, dass der Benutzer sequentiell durch Inhalte geführt wird und sich mehr oder weniger nur vor oder zurück bewegen kann. Die Guided Tour eignet sich nicht als primäre Navigation, da der eingeschränkte Bewegungsspielraum die Freiheit des erfahrenen Benutzers zu sehr einschränkt.
► Die Overview-Funktion liefert eine Visualisierung der Hierarchie („Site Map“) oder eine einfache Auflistung der Inhalte („Table of Contents“). Jeder der enthaltenen Inhalte kann direkt abgerufen werden.
► Die Suchfunktion stellt ein Mittel dar, mit dem der Benutzer schnell und einfach, besonders in umfangreichen Angeboten, Informationen finden kann.
► Die Assistenz-Funktion richtet sich an unerfahrene Benutzer. Sie stellt einen interaktiven Frage-Antwort-Dialog bereit, der den Informationswunsch des Benutzers schrittweise eingrenzt und dann direkt zum gewünschten Inhalt führt, ohne daß der Benutzer selbst suchen muss.
► Die Cross-Over-Navigation bietet themenbezogene Querverweise, sogenannte „Cross-Links“, zwischen ähnlichen Inhalten. Der Einsatz dieses Hilfsmittels sollte jedoch sparsam erfolgen, da sonst das primäre Navigationskonzept unter-laufen wird.
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 159
Während Wissensstrukturierung und -präsentation vor allem die statischen Aspekte von Wissensquellen betonen, kann Wissensorganisation auch als eine Reihe von Prozessen aufgefasst werden, die permanent in einer Organisation ablaufen [s. Willke 1998, S. 77]. Die Dynamik einer Wissensquelle bez. ihrer Struktur und Inhalte erfordert die regelmäßige Akquisition und Aufbereitung von neuem Wissen, dessen Pflege und Verteilung sowie auch das Entfernen einzelner Wissensobjekte. Alle diese Aktivitäten werden durch Rollen und Unterstützungsprozesse realisiert, die für die kontinuierliche Pflege der Wissensobjekte verantwortlich sind.
Im Zusammenhang der Wissensorganisation kann zwischen einem Geschäftsprozess und einer Reihe von Unterstützungsprozessen unterschieden werden. Der Geschäfts-prozess ist hier der Prozess, der durch Wissensquellen mit Wissensobjekten unterstützt werden soll, also derjenige Prozess, der Wissen nutzt. Unterstützungsprozesse sind hier dagegen alle jene Prozesse, innerhalb derer die im Geschäftsprozess genutzten Wissensobjekte organisiert werden, die also im Umfeld des Geschäftsprozesses ablau-fen. Ausgangspunkt dieser Unterscheidung ist der Lebenszyklus von Wissensobjekten mit den folgenden fünf Aufgaben [s. Kaiser 1998]:
Erstellen von Wissensobjekten
Verteilen von Wissensobjekten
Nutzen von Wissensobjekten
Pflegen von Wissensobjekten
Entfernen von Wissensobjekten
Unterstützungsprozess Verteilung von Wissen
Unterstützungsprozess Erstellen von Wissen Pflege von Wissen Entfernen von Wissen
Geschäftsprozess Nutzung von Wissen
Abb. 4-46: Zusammenhang zwischen Geschäfts- und Unterstützungsprozess [s. Kaiser 1998]
160 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
4.3.5.2. Vorgehen
Schritt 1: Wissensstrukturierung
Das Ergebnis des ersten Schritts ist eine Struktur für die von der Wissensorganisation betroffenen Wissensquellen. Dazu wird auf die Konstrukte der ER-Modellierung zurückgegriffen, die an dieser Stelle als bekannt vorausgesetzt werden. Die Technik konzentriert sich daher ausschließlich auf die Erweiterung eines ER-Modells um Dokumententypen und liefert damit einen Ansatz zur gemeinsamen Modellierung von Datenbanken und Dokumentenarchiven.
Aus der Prozessanalyse liegen grobe Spezifikationen der zu verbessernden oder neu zu entwickelnden Wissensquellen vor, die Aussagen über die darin abgelegten Inhalte machen. Aus dieser textuellen Beschreibung werden zunächst grafische Darstellungen abgeleitet, die den von der Wissensquelle abgdeckten Realweltausschnitt umfassen. Dazu wird ein ER-Modell erstellt, das all jene Entitäten enthält, zu denen die in der Wissensquelle abgelegten Informationen in Beziehung stehen. Als erster Ansatzpunkt zur Entwicklung eines solchen Modells kann z.B. das im ERP-System eines Unter-nehmens abgebildete Datenmodell dienen.
Anschließend wird erfasst, welche Dokumente in der Wissensquelle abgelegt sind, und zu welchen Entitäten diese in Beziehung stehen. Diese Beziehungen dienen später zur Klassifikation von Dokumenten. Beispielsweise ist es so möglich, Dokumente nach Geschäftsbereichen, Kunden oder Produkten zu unterscheiden. Je nach Art und Anzahl der gefundenen Beziehungen kann es auch sinnvoll sein, zusätzliche Entitäten einzuführen, die keine andere Rolle spielen als die eines Klassifikationschemas oder eines Index. Das Ergebnis dieser Modellierung wird im Dokument „Wissensmodell“ erfasst (s. Abb. 4-47).
Im einzelnen greift ein solches erweitertes ER-Modell auf folgende Konstrukte zurück:
Entität Analog zur ER-Modellierung.
Beziehung Analog zur ER-Modellierung.
Dokumententyp Ein Dokument umfasst Text, Bild, Ton usw. sowie Kombinationen dieser Inhalte in schwach oder gar nicht strukturierter Form. Ein Dokument enthält Informationen über Objekte aus realen Welt, so dass ein Dokumententyp im Modell auch immer mindestens eine Beziehung zu einer Entität besitzt.
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 161
Dokumentengruppe Eine Dokumentengruppe fasst mehrere Dokumente zu einem „Content Chunk“ [s. Bukowitz 1998], d.h. einem logisch zusammenhängenden Objekt, zusammen. Bei-spielsweise kann eine Projektdokumentation mehrere Dokumente umfassen, u.a. technische Zeichnungen, einen Abschlussbericht oder Testergebnisse, die meistens nicht einzeln verarbeitet werden.
Verknüpfung Eine Verknüpfung bezeichnet eine Referenz auf ein Dokument innerhalb eines anderen Dokuments. Dabei kann es sich um einen einfachen Verweis im Text, aber auch um die genaue Angabe von Metadaten oder einen Hyperlink handeln.
Katalog Ein Katalog wird im Modell behandelt wie eine Entität, hat aber kein Äquivalent in einem der Informationssysteme des Unternehmens und muß daher im Rahmen der Wissensorganisation erst mit Inhalten gefüllt werden. Beispiele für Kataloge sind Klassifikationssysteme für Branchen oder Produkte, automatisch erstellte Indizes oder spezialisierte Thesauri. Ob ein Katalog verwendet wird oder nicht, hängt davon ab, inwiefern für einzelne Wissensobjekte genügend Metadaten aus anderen Beziehungen gewonnen werden können.
Geschäfts-bereich
Entwurfs-zeich-
nungen
Projekt-bericht
Test-ergeb-nisse
Mit-arbeiter
Produkt
Produkt-spezifi-kation
Anwendungs-bereich
Projekt-dokumen-
tation
Entität Dokumenten-typ
Dokumenten-gruppe
Katalog Beziehung Verknüpfung
Legende:
Abb. 4-47: Dokument „Wissensmodell“ (Beispiel)
162 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Die in der grafischen Darstellung gesammelten Informationen werden anschließend für jeden einzelnen Dokumententyp verfeinert. Dies gilt auch für Dokumenten-gruppen, die hier wie einzelne Dokumente behandelt werden. Im Ergebnisdokument „Dokumententyp“ (s. Abb. 4-48) werden diese Metadaten beschrieben. Dabei werden die aus den im Modell sichtbaren Beziehungen um weitere Attribute ergänzt, die sich aus dem Dokumententyp selbst ergeben. Beispiele dafür sind u.a.
Datum & Zeit,
Autor,
Format,
Ort usw.
Dokumententyp Projektdokumentation
Beschreibung Die Projektdokumentation der Produktentwicklung umfasst alle für die spätere Fertigung relevanten Resultate des Entwicklungsprozesses. Dies beinhaltet den Projektabschlussbericht sowie Entwurfsdaten aus AutoCAD und Messreihen im Excel-Format.
Attribut Inhalt
Autor Für die Zusammenstellung verantwortlicher Mitarbeiter
Geschäftsbereich Für Beauftragung des Entwicklungsprojekts verantwortlicher Geschäftsbereich
Projekt Eindeutige Projekt-ID
Datum Datum der Zusammenstellung
Metainformationen
Version Versionsnummer (Format X.XX)
Abb. 4-48: Dokument „Dokumententyp“ (Beispiel)
Zum Abschluss werden die im Modell aufgeführten Kataloge im Ergebnisdokument „Verzeichnis Kataloge“ aufgeführt und beschrieben. Dabei muss jeweils entschieden werden, ob ein Katalog als Klassifikationsschema oder als Index realisiert werden soll. Der Vorteil von Klassifikationssystemen liegt in der eindeutigen Zuordnung von Dokumenten zu Klassen, die auch die Navigation erleichtern. Andererseits ist eine solche Klassifikation auch nur möglich, wenn diese Eindeutigkeit gegeben ist.
Der Aufbau eines Index oder Thesaurus ist hingegen sinnvoll, wenn ein Dokument eines bestimmten Typs nicht eindeutig einer Klasse zugeordnet werden kann und daher über eine Folge von Stichworten charakterisiert werden soll. Den Vorteilen eines automatisch erstellten Index bei großen Dokumentensammlungen steht das Problem der erschwerten Suche gegenüber. Im Gegensatz dazu bringt ein manuell erstellter Index auf Basis eines Thesaurus einen deutlich höheren Pflegeaufwand mit sich.
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 163
Schritt 2: Wissenspräsentation
Nachdem in der Wissensstrukturierung der interne Aufbau einer Wissensquelle entworfen wurde, werden in diesem Schritt die verschiedenen Sichten auf die darin enthaltenen Wissensobjekte definiert. Bei der Sichtenbildung wird aus der Perspektive des Endbenutzers festgelegt, welche Teilmenge der vorhandenen Wissensobjekte zugreifbar sein soll, welches hierarchisches Ordnungssystem für diese Teilmenge verwendet werden soll und welche zusätzlichen Operationen auf diesen Objekten verfügbar gemacht werden sollen.
Zur Beschreibung der Navigationsmöglichkeiten wird auf die zu den enthaltenen Dokumententypen gehörigen Metadaten zurückgegriffen. Über eine sortierte Auswahl dieser Attribute wird eine Navigationshierarchie konstruiert. Weitere Attribute können zur Suche freigegeben werden, bei der entweder ein freier Wertebereich verwendet wird (Volltextsuche) oder eine Auswahl vorgegebener Werte. Alle zusätzlichen Funktionen beschreiben den Zugriff auf einzelne Datensätze oder Dokumente, z.B. einfache elementare Lese- und Schreiboperationen, Workflow-Funktionalitäten oder der Aufruf von Transaktionen.
164 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Schritt 3: Betriebsplanung
Im letzten Schritt wird eine Wissensorganisation im Sinne einer sekundären Organi-sationsstruktur entworfen, der die Verantwortung für die Pflege der zuvor entworfenen Wissensquellen zugeordnet werden kann. Elemente dieser Organisationsstruktur sind Ablauf- und Aufbauorganisation, Rollen sowie Kennzahlen zur Unterstützung der Prozessführung. Der Entwurf ist dabei zunächst unabhängig von der eigentlichen primären Unternehmensstruktur und ist damit sowohl für eine zentralisierte als auch eine dezentrale Umsetzung geeignet.
Ausgangspunkt ist eine Sammlung aller zur Abdeckung des Lebenszyklus von Wissensobjekten notwendigen Aufgaben. Dazu gehört einerseits die inhaltliche Verantwortung für Wissensobjekte von der Erstellung bis zur Entfernung, andererseits aber auch übergeordnete Aufgaben bez. der Weiterentwicklung der Wissensstrukturen sowie die Administration der technischen Infrastruktur. Wesentliche Grundlage für diese Zusammenstellung sind die in der Prozessanalyse entstandenen Anforderungen an Wissensquellen. Das Dokument „Verzeichnis Prozesse“ beschreibt diese Teil-prozesse, ihre Zielsetzung und wesentlichen Aufgaben in knapper Form (s. Abb. 4-50).
Prozess Beschreibung
Intranet koordinieren Koordination von Entwicklung und Weiterentwicklung, Entwicklung von Standards und Richtlinien
Web-Applikation erstellen Beschreibung des Ablaufs zur Entwicklung einer neuen Web-Ap-plikation
Informationsobjekt verteilen Beschreibung des Ablaufs von der Erstellung eines Informationsobjekts durch den Autor bis zur Verfügbarkeit am Arbeitsplatz der Anwender
Informationsobjekt pflegen Beschreibung des Ablaufs zur regelmäßigen Überprüfung und ggf. Aktualisierung eines Informationsobjekts
Anschließend wird ein zu diesen Aufgaben passendes Rollenmodell entworfen (s. Abb. 4-51). Dabei wird zunächst entschieden, welche Rollen benötigt werden, welche Aufgaben sie wahrnehmen und welche Leitungsbeziehungen zwischen ihnen bestehen. Deren Ausgestaltung ist im wesentlichen abhängig von der bestehenden Orga-nisationsstruktur, der Größe des Unternehmens, vom angestrebten Zentralisierungs-grad und von der gewählten Prozessarchitektur. Das Ergebnis dieses Schritts wird im Dokument „Verzeichnis Rollen“ beschrieben, das die einzelnen Rollen, ihren Aufga-benumfang, ihre organisatorische Einbettung sowie ggf. ihre Zusammensetzung umfasst.
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 165
Leiter Informatik
Online RedakteurWeb-Master
Content-ManagerProdukte
Content-ManagerResearch
Content-Manager...
Autor Autor Autor
Content-Manager Ausschuss
Intranet-Ausschuss
Abb. 4-51: Beispiel einer Wissensorganisation [s. Kaiser 2000, S. 152]
Als nächstes werden Rollen und Aufgaben miteinander verknüpft und die im Prozess-verzeichnis genannten Prozesse in Form von Aufgabenkettendiagrammen genauer spezifiziert. Das Dokument „Aufgabenkettendiagramm“ stellt die einzelnen Aufgaben eines Prozesses und ihre Zuordnung zu Aufgabenträgern sowie ihre Verknüpfung zu einem Ablauf in grafischer Form dar (s. Abb. 4-52).
Zum Schluss werden die für die beschriebenen Prozesse kritischen Erfolgsfaktoren, z.B. die Aktualität einzelner Wissensobjekte, auf Führungsgrößen abgebildet. Das Dokument „Verzeichnis Führungsgrößen“ führt die einzelnen Führungsgrößen auf, definiert sie inhaltlich und beschreibt ihre Ermittlung.
166 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
4.3.6. Systemplanung
4.3.6.1. Grundlagen
Die Auswirkungen eines Wissensmanagement-Projekts auf die Informationssysteme eines Unternehmens sind ebenso vielfältig wie die verfügbaren Softwareprodukte, die zur Zeit als Wissensmanagement-Lösungen angeboten werden. Während sich für die Transaktionsverarbeitung eine Reihe von Standardsoftwarepaketen mit weitgehend ähnlichem Funktionsumfang etabliert hat, präsentiert sich der Markt für Wissens-management-Software bis heute sehr heterogen [s. Jansen et al. 2000]. Die größte Herausforderung bei der technischen Umsetzung eines Wissensmanagement-Konzepts besteht daher in der Zusammenstellung von Wissensquellen und der Integration der zugrundeliegenden Systeme in einer „Wissensplattform“ [s. Jansen 2000, S. 11; Zack 1999]. Wie in Abb. 4-53 dargestellt, lässt sich auch eine Wissensplattform analog zu anderen Informationssystemen in die drei Ebenen Daten, Funktionen und Oberfläche gliedern.
Benutzeroberfläche & Navigation
Funktionen
Wissensbasis
Teamwork
AktiveProzess-
unterstützungDokumenten-management
Personalisierung
Abb. 4-53: Ebenen einer Wissensplattform [s. Jansen 2000, S. 13]
Die Wissensbasis enthält die der Plattform zugrundeliegenden Wissensquellen und Informationen über deren Struktur. So sind in der Wissensbasis sämtliche Daten und Dokumente der Wissensplattform enthalten. Um die Inhalte der Wissensbasis für den Benutzer zugreifbar zu machen, muss eine Wissensplattform über eine Reihe von
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 167
Funktionen verfügen. Unabhängig von den zur Realisierung verwendeten technischen Komponenten kann dabei zwischen folgenden vier Arten von Funktionen unter-schieden werden [s. Jansen 2000, S. 14-15]:
Aktive Prozessunterstützung Basierend auf den in der Wissensbasis hinterlegten Vorgehensmodellen und Methoden werden Funktionalitäten zur aktiven Prozessunterstützung bereitgestellt. Diese reichen von einer einfachen Checkliste bis hin zum komplexen Workflow. Diese Funktionalitäten stellen sicher, dass der Benutzer aktiv mit den benötigten Inhalten versorgt bzw. auf fällige Aufgaben hingewiesen wird.
Teamwork Ein großer Teil des Wissens in Unternehmungen ist nicht explizit dokumentiert, sondern lediglich als Know-how einzelner Mitarbeiter verfügbar. Eine Wissens-plattform sollte daher über Funktionalitäten zur Unterstützung von Gruppenarbeit verfügen. Idealerweise stehen den Benutzern Diskussionsforen, Chat Rooms und weitere Kommunikationskanäle zur Verfügung.
Dokumentenmanagement Dokumentenmanagement-Funktionalitäten umfassen im einfachsten Fall die Mög-lickeiten eines Dateisystems, d.h. Ablage von Dokumenten in einem Verzeichnis-baum, Vergabe von Zugriffsrechten und Speicherung grundlegender Metainforma-tion, u.a. Autor oder Datum. Beispiele für komplexere Funktionen sind die Suche im Volltext der gespeicherten Dokumente, die Bildung von Dokumentengruppen („compound documents“) oder Mechanismen für kontrollierte Zugriffe auf Doku-mente („check-in/check-out“).
Personalisierung Sämtliche der zuvor beschriebenen Komponenten müssen an den konkreten Pro-zess und die persönlichen Bedürfnisse angepasst werden. Während einige Platt-formen lediglich eine inhaltliche Anpassung oder rollenspezifische Sichtweise auf die Funktionalitäten und Inhalte ermöglichen, bieten andere auch eine flexible grafische Gestaltung entsprechend den Benutzerbedürfnissen an. Der Benutzer kann sich so einen Arbeitsplatz nach seinen Vorstellungen am Rechner zusammenstellen.
Die Oberfläche bildet mit den enthaltenen Navigationselementen die eigentliche Schnittstelle zum Benutzer. Oberfläche und Navigation müssen sowohl für den ungeübten wie auch für den versierten Benutzer leicht und effizient zu bedienen sein. Ein einheitliches Aussehen der Navigation ist zur Erfüllung dieser Anforderungen empfehlenswert.
168 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Zur Realisierung von Wissensplattformen steht eine breite Palette an Softwarepro-dukten zur Verfügung:
Workflowmanagementsysteme (WFMS) WFMS dienen zur Steuerung und Überwachung von Arbeitsabläufen auf Basis formaler Ablaufspezifikationen. Das WFMS selbst stellt dabei keine Funktionalität zur Abarbeitung einzelner Aufgaben zur Verfügung, sondern greift hierzu auf bereits bestehende Applikationen zurück. Vielmehr stellt das System den korrekten Ablauf mehrerer Aufgaben und die damit verbundenen Informationsflüsse sicher [s. Weiss/Krcmar 1996].
Dokumentenmanagementsysteme (DMS) DMS entstanden aus der Notwendigkeit heraus, Managementfunktionen und Services zur Verwaltung der enorm wachsenden Dateibestände zur Verfügung zu stellen. Zu den Kernfunktionalitäten eines DMS gehört die Vergabe von Berechti-gungen, die Versionsverwaltung sowie Funktionalitäten zum kontrollierten Zugriff auf den Dokumentenbestand. Des Weiteren kommen häufig optische Archivsys-teme und Imaging-Tools zum Einsatz, um große Mengen eingescannter Dokumen-te elektronisch verarbeiten zu können [s. Kampffmeyer/Merkel 1997, S. 19-44].
Groupware Hinter dem Groupware-Begriff steht das Konzept der „Computer Supported Cooperative Work (CSCW)“, das sich in den letzten Jahren zu einem wichtigen Forschungsgebiet der Informatik entwickelt hat. CSCW ist die Bezeichnung des Forschungsgebietes, welches auf interdisziplinärer Basis untersucht, wie Indivi-duen in Arbeitsgruppen oder Teams zusammenarbeiten und wie sie dabei durch Informations- und Kommunikationstechnologie unterstützt werden können. Group-ware-Applikationen sind dementsprechend aus Software und eventuell spezifischer Hardware bestehende Systeme, durch die Gruppenarbeit unterstützt oder ermög-licht wird [s. Teufel et al. 1995].
Suchmaschinen Suchmaschinen dienen zur Erfassung, Indexierung und Bewertung heterogener Datenbestände. Auf Basis der generierten Indizes können anschließend Suchen durchgeführt werden. Über entsprechende Integrationsschnittstellen ist die Einbin-dung von Dokumenten, Datenbanken, Internet-Ressourcen usw. möglich. Die Kon-figuration von Agenten ermöglicht darüber hinaus die Speicherung und automa-tisierte Aktualisierung von Suchabfragen.
Data Warehouse Der Fokus des DW-Konzeptes liegt auf der effizienten Bereitstellung und
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 169
Verarbeitung großer, vorwiegend quantitativer Datenmengen für die Durchfüh-rung von Auswertungen und Analysen in entscheidungsunterstützenden Prozessen. Die unternehmensinternen Quellen der im Data Warehouse gespeicherten Daten sind die Datenbestände der operationalen DV-Systeme. Multidimensionale Sichten auf das Data Warehouse werden über einen oder mehrere Warehouse-Server bereitgestellt und von verschiedenen Frontend-Tools zur Analyse (sog. OLAP-Tools), Reportgenerierung oder Data Mining genutzt [s. Chaudhuri/Umeshwar 1997].
Zur Integration dieser Werkzeuge hat sich in den Unternehmen weitgehend die Inter-/Intranet-Technologie durchgesetzt, durch die die genannten Tools zusammen mit den transaktionsorientierten Informationssystemen in einer einheitlichen Browser-Ober-fläche, einem sog. „Portal“ [s. Bair 1998], zugreifbar gemacht werden (s. Abb. 4-54).
Abb. 4-54: Intranet-Portal (Beispiel Hummingbird Enterprise Information Portal)
Wegen der Vielzahl an Produkten, deren Funktionalität sich stark überschneidet und häufig mehreren der zuvor beschriebenen Toolkategorien zugeordnet werden kann, ist es notwendig, zur Festlegung der Anforderungen an ein Wissensportal von konkreten
170 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Softwareprodukten zu abstrahieren und eine Reihe von Diensten zu spezifizieren, die dem Endbenutzer zur Verfügung gestellt werden sollen [s. Jansen et al. 2000]. Auf Basis einer solchen Dienstespezifikation kann dann eine Auswahl von Software-komponenten erfolgen. Es wird dabei unterschieden zwischen
Diensten, die auf dem im Zeitverlauf weitgehend gleichbleibenden Profil von Wissensobjekten aufbauen, und
Diensten, die den Lebenszyklus von Wissensobjekten im Rahmen einzelner Geschäftsprozesse beeinflussen.
Das Profil eines Wissensobjekts beschreibt dieses unabhängig von einzelnen Prozess-instanzen. Dies geschieht durch das Hinzufügen von Metainformation oder die Verknüpfung mit anderen Wissensobjekten. Typische Beispiele sind
Charakterisierung eines Dokuments über Stichworte, die aus automatisch generierten Indizes oder Thesauri stammen.
Bewertung von Inhalt und Relevanz durch Kommentare und/oder Gewichtungen.
Je nach Art der Information Ergänzung um Zusatzinformationen wie Titel, Erstellungsdatum, Dimension usw.
Zuordnung zu Objektklassen, z.B. „Verträge“, „Produktinformationen“ u.Ä.
Die auf dem Profil von Wissensobjekten aufbauenden Dienste sind im einzelnen:
Kombination Verbindung mehrerer Wissensobjekte zu einem neuen Objekt. Zugriffsverwaltung, Verschlagwortung usw. erfolgt dann für alle Teilobjekte gemeinsam.
Verknüpfung Erstellung von netzwerkartigen Verknüpfungen zwischen Objekten. Die Konsis-tenz der Verknüpfungen muss manuell hergestellt werden. Verknüpfungen können an beliebigen Punkten im Wissensobjekt platziert sein und haben keine Hierarchisierung der einzelnen Objekte zur Folge.
Beschreibung Charakterisierung von Wissensobjekten auf der Basis von Stichwortkatalogen, Indizes, semantischen Netzen usw. Darüber hinaus ist eine Einordnung in Verzeichnissen möglich.
Suche Selektion unstrukturierter, z.T. aber auch strukturierter Objekte aufgrund ihres
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 171
Inhalts oder ihrer Profilinformationen. Zur Auswahl von Wissensobjekten greifen diese Dienste auf die automatisch oder manuell erstellten Indizes, Verzeichnisse oder auch auf Beziehungen zwischen Objekten zurück.
Analyse Integrieren und Analyse strukturierter Informationen. Sie benötigen dazu umfas-sende - meist manuell zu definierende - Identifikations-Objekte für Strukturen und Dimensionen der relevanten Objekte.
Im Gegensatz zum Profil eines Wissensobjekts umfasst dessen Lebenszyklus alle durch einen Geschäftsprozess beeinflussten Metainformationen. In vielen Fällen sind die Metadaten nur im Kontext einzelner Prozesse überhaupt sinnvoll interpretierbar. Typische Beispiele sind:
Versionsinformationen inkl. der Verknüpfung zu anderen Versionen,
Bearbeitungsstatus innerhalb eines Prozesses,
Zuordnung zu Personen über Verantwortlichkeiten im Rahmen einzelner Aktivitäten,
der Zeitraum, in dem ein Wissensobjekt Gültigkeit besitzt.
Im Einzelnen können folgende Lebenszyklus-Dienste unterschieden werden:
Ablaufsteuerung Prozessautomatisierung für vorstrukturierte Prozesse, wozu sie entsprechende Identifikationsobjekte für Workflows (Ablaufdefinitionen), Rollen und i.Allg. auch einzelne Aktivitäten nutzen.
Kommunikation Versenden von Objekten und anderen Nachrichten. Eine Vorstrukturierung der Abläufe ist nicht notwendig, sondern der Gesamtablauf entsteht durch „Bring-Schulden“ der Absender.
Dokumentenverwaltung Kontrollierte, gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten durch Koordination von Zugriffen, Versionsverwaltung, automatische Benachrichtigung bei Änderungen usw. Eine Vorstrukturierung der Abläufe ist auch hier nicht möglich, sondern der Gesamtablauf entsteht durch „Hol-Schulden“ der Empfänger.
172 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
4.3.6.2. Vorgehen
Schritt 1: Spezifikation der Benutzeroberflächen
Zu Beginn der Systemplanung werden Anforderungen festgelegt, die durch das neu zu schaffende System erfüllt werden sollen. Dazu werden an verschiedene Benutzertypen angepasste Wissensplattformen spezifiziert, die später mittels vorhandener oder neuer Tools realisiert werden. Die im Rahmen der betrachteten Prozesse notwendigen Sichten und Operationen auf Wissensquellen sind bereits aus der Wissensorganisation bekannt, so dass an dieser Stelle die Zusammenfassung von Wissensquellen zu integrierten Arbeitsplätzen im Vordergrund steht (s. Abb. 4-55).
Parallel zur Spezifikation anhand der notwendigen Wissensquellen werden in Zusammenarbeit mit den zukünftigen Benutzern Prototypen erstellt, um die Aufberei-tung und Darstellung der integrierten Systeme zu optimieren. Da die Notwendigkeit zur Nutzung einer Wissensplattform zur Bearbeitung seiner Aufgaben für einen Benutzer meist nicht so offensichtlich ist wie bei einem transaktionsorientierten Infor-mationssystem, ist die grafische Gestaltung der Präsentationsebene ein wesentlicher Faktor für den Erfolg der Plattform. Daneben gelten für die Dialoggestaltung von Wissensplattformen aber auch die gleichen Anforderungen wie bei anderen Informationssys-temen [s. Balzert 1996, S. 521]:
Kompetenzförderlichkeit umfasst die Bereitstellung konsistenter, handlungsunter-stützender Benutzeroperationen. Dies bedeutet, dass ein gewähltes Navigations-konzept konsistent beibehalten wird, die Bedienung der Navigationselemente leicht verständlich ist und sich an bereits etablierte Muster und Vorstellungen hält, um die Erwartungen des Benutzers hinsichtlich der Bedienung zu erfüllen.
Handlungsflexibilität wird durch die Bereitstellung alternativer Benutzeroperatio-nen zur Erreichung eines Ziels erreicht. Es werden verschiedene Benutzerqualifika-tionen unterstützt, indem unterschiedliche einander ergänzende Zugänge zu den Informationen auf der Wissensplattform geschaffen werden.
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 173
Aufgabenangemessenheit meint die Effizienz der Benutzeroperationen. Dies bedeutet einfache Bedienbarkeit sowie schnelle Auffindbarkeit der Informationen. Außerdem soll das gewählte Navigationskonzept in seiner Komplexität der des Inhalts angemessen sein.
Schritt 2: Beschreibung der logischen Architektur
Nach der Beschreibung des Systems aus Sicht des Benutzers wird der technische Aufbau in Form einer logischen Architektur geplant, die die zur Realisierung notwen-digen Softwarekomponenten und die zwischen ihnen bestehenden Integrationsbezie-hungen darstellt. Mögliche Komponenten sind dabei insbesondere
Clients, z.B. Web-Browser, Mobiltelefone, textbasierte Terminals usw.,
Server, z.B. Datenbanken, Groupware, Fileserver usw., sowie
Middleware, z.B. zur Konvertierung von Text in HTML.
Diese Integrationsbeziehungen können auf Präsentations-, Funktions- oder Datenebene angesiedelt sein und umfassen sowohl Lese- als auch Schreibzugriffe.
Die logische Architektur wird im Dokument „Architekturüberblick“ festgehalten (s. Abb. 4-56). Bereits im Unternehmen vorhandene Komponenten werden dort nament-lich benannt, neu hinzugefügte Komponenten werden über die jeweilige Toolkate-gorie beschrieben. Aspekte der physischen Architektur, wie die geographische Vertei-lung, Art der Vernetzung, verwendete Hardware usw., werden an dieser Stelle noch vom Entwurf ausgeklammert.
174 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Schritt 3: Produktauswahl
Nachdem in den vorhergehenden Schritten die wesentlichen Komponenten der zukünftigen Systemarchitektur spezifiziert worden sind, geht es in diesem Schritt darum, für jede dieser Komponenten die am Markt verfügbaren Produkte auszu-wählen, die die geforderte Funktionalität bereitstellen. Die benötigten Funktionalitäten sind in den am Markt verfügbaren Produkten in unterschiedlichem Umfang abgedeckt. Zur konkreten Auswahl muss deshalb zunächst eine Übersicht erstellt werden, welche Komponente welche Funktionen abdeckt. Anschließend werden die geforderten Leis-tungsmerkmale näher spezifiziert. Auf Basis dieser Anforderungen können die in Frage kommenden Produkte bewertet und ausgewählt werden.
Für jede dieser Komponenten wird eine Sammlung von Leistungsmerkmalen erstellt. Bei der Erstellung einer derartigen Liste kann auf Beschreibungen der Funktionalität von am Markt verfügbaren Produkten zurückgegriffen werden. Aus dieser Liste werden diejenigen Merkmale ausgewählt, die als Vergleichskriterien dienen sollen. Dabei sind insbesondere die benötigten Schnittstellen zwischen den Komponenten, die im bisherigen Einsatz gemachten Erfahrungen sowie die Kompatibilität mit der Gesamtarchitektur von Bedeutung. Die Vergleichskriterien werden zusammen mit einer kurzen Beschreibung des Kriteriums in einem Kriterienkatalog aufgeführt.
Sämtliche in Frage kommenden Produkte werden nun im Hinblick auf die ausgewählten Vergleichskriterien bewertet. Hierzu werden je nach Komplexität der Komponente und Bedeutung der Entscheidung das verfügbare Informationsmaterial ausgewertet, Interviews mit und Besuche bei Herstellern und Referenzkunden durchgeführt, Testinstallationen vorgenommen usw. In diesem Zusammenhang sind die einzelnen Kriterien zunächst untereinander zu gewichten. Ausschlusskriterien sind entsprechend zu kennzeichnen. Bei der Bewertung ist darauf zu achten, dass für jedes Vergleichskriterium eine einheitliche, vorab definierte Bewertungsskala verwendet wird. Der Kriterienkatalog und die Ergebnisse der Bewertung werden im Ergebnis-dokument „Evaluationsmatrix“ festgehalten. Die konkrete Entscheidung fällt zu Gunsten derjenigen Produkte, die hier die höchste gewichtete Summe aufweisen.
Mit diesem Schritt ist die Systemplanung im Rahmen der BKM-Methode abgeschlos-sen. In der Praxis beginnt an dieser Stelle die Planung der physischen Struktur des neuen Systems. Da diese Aufgaben aber nicht mehr Wissensmanagement-spezifisch sind, wird hier auf eine genauere Betrachtung verzichtet. Eine kurze Beschreibung des Vorgehens findet sich in Kapitel 4.4.2.3 am Beispiel einer Intranet-Einführung.
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 175
4.3.7. Organisationsentwicklung
4.3.7.1. Grundlagen
Der Begriff der Organisationsentwicklung wird in Theorie und Praxis eher unscharf definiert und bezeichnet einen weiten Bereich von Strategien zur Verbesserung von Organisationen: „Das Wesen der Organisationsentwicklung besteht in einem Bemühen um die Vitalisierung, das Wachstum, die Aktualisierung, Aktivierung und Erneuerung von Organisation durch technische und menschliche Ressourcen.“ [Argyris 1971, S. ix]. Das Individuum wird dabei als wichtigstes Element der Organisation betrachtet. Insgesamt ist die Organisationsentwicklung weniger ein theoriegeleiteter Inter-ventionsansatz, als vielmehr das Produkt zahlreicher, insbesondere sozialpsycholo-gischer und durch gesellschaftliche Veränderungsprozesse geprägter Forschungs- und Anwendungsbemühungen [s. Roehl 2000, S. 109].
Die Breite der Zielsetzungen zeigt sich auch in der Vielzahl der Arten und Ansätze der Organisationsentwicklung [s. French/Bell 1990, S. 131-133]:
Diagnostische Aktivitäten
Teamentwicklungs-Aktivitäten
Intergruppen-Aktivitäten
Survey-Feedback-Aktivitäten
Edukative- und Trainings-Aktivitäten
Strukturell-technologische Aktivitäten
Prozessberatungs-Aktivitäten
Grid-Organisationsentwicklungs-Aktivitäten
„Neutraler Dritter“-Aktivitäten
Individuenzentrierte Aktivitäten
Lebensgestaltungs- und Karriereplanungs-Aktivitäten
Planungs- und Zielsetzungs-Aktivitäten
Organisationsentwicklung ist in weiten Teilen normativ und wird durch Menschen-bilder, Wertvorstellungen usw. geprägt. Diese Aspekte können und sollen im Rahmen dieser Arbeit nicht vollumfänglich betrachtet werden. Die folgenden Ausführungen
176 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
beziehen sich daher vielmehr auf Organisationsentwicklung als unterstützendes Instrument bei der Einführung von Wissensmanagement.
Die Notwendigkeit zur Organisationsentwicklung ergibt sich hier aus der Mitarbeiterstruktur wissensintensiver Unternehmungen. Je höher die Wissensintensität und je mehr wissensintensive Produkte und Dienstleistungen von einer Unternehmung erarbeitet werden, desto höher ist in der Regel der Anteil hochqualifizierter Mitarbeiter an der Wertschöpfung. Gerade diese hochbegabten Fachleute sind aber weitgehend unabhängig. Sie definieren sich selbst über ihr Fähigkeitenportfolio, das sie im Laufe ihres Arbeitslebens ausbauen und problemlos von einem Arbeitgeber zum nächsten transferieren können. Zudem neigen sie immer häufiger und schneller dazu, bei Unzufriedenheit zu kündigen, um ihr eigenes Unternehmen zu gründen [s. Probst/ Knaese 1998].
In diesem Zusammenhang lassen sich grob vier Typen solcher Wissensarbeiter unter-scheiden [s. Steffen 2000]:
Knowledge Seeker werden von der Suche nach Wissen angetrieben, sind aber nicht notwendigerweise auch an dessen Weitergabe interessiert.
Knowledge Keeper geben Wissen nur begrenzt ab, um damit ein festgelegtes Ziel zu erreichen, d.h. Wissen wird bewusst als Machtinstrument eingesetzt.
Knowledge Sharer bilden den Idealtyp des Wissensarbeiters: Sie sammeln fort-laufend Wissen und geben es bereitwillig an ihr Umfeld weiter.
Knowledge Avoider stellen das entgegengesetzte Extrem dar: Ihr Interesse am Wissensmanagement ist schwach bis nicht vorhanden.
Ziel eines wissensintensiven Unternehmens ist die Motivation seiner Mitarbeiter, um als Knowledge Sharer zu wirken. Mögliche Ansatzpunkte liegen in der Etablierung von Anreizsystemen, die den Einzelnen durch Möglichkeiten zur persönlichen Weiter-entwicklung, größere Autonomie bei der Arbeit, bessere Identifikation mit der eigenen Arbeit sowie Geld motivieren [s. Tampoe 1993]. Die diesbezüglich in einer Umfrage ermittelten Präferenzen von Wissensarbeitern sind in Abb. 4-57 dargestellt.
Motivator Anteil Bevorzugte Ausgestaltung
Personliche Entwicklung 33,74% Deutliche Weiterentwicklung
Abb. 4-57: Ansatzpunkte zur Motivation von Wissensarbeitern [s. Tampoe 1993]
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 177
4.3.7.2. Vorgehen
Schritt 1: Anreizsysteme konzipieren
Anreizsysteme kombinieren verschiedene Anreize, um Mitarbeiter zu einem zielge-richteten Verhalten zu motivieren. Die Anreize können auch in Form von Sanktionen negativen Charakter haben. Ein Anreiz ist durch das Eintreten eines bestimmten Ereig-nisses (z.B. Prämienzahlung) bei Vorliegen bestimmter Bedingungen gekennzeichnet. Zur Prüfung der Bedingungen wertet ein Anreizsystem Führungsgrößen aus, die das Verhalten der Mitarbeiter messbar und damit überprüfbar machen.
Zum Auffinden von Anreizen zur Verhaltensänderung der Mitarbeiter können in Workshops gezielte Gespräche mit den betroffenen Mitarbeitern geführt werden, welche die persönliche Motivationsstruktur der Personen aufdecken. Da die Anreize u.U. zusätzliche Kosten hervorrufen, ist vor endgültiger Festlegung des Anreizes die Zustimmung der entsprechenden Entscheider notwendig.
Für das Wissensmanagement sind insbesondere die folgenden Anreize denkbar [s. Schulze 2000, S. 192]:
Materielle Anreize Fixgehalt ergänzt um ein dem Umfang der Wissensteilung entsprechendes Zusatzgehalt oder Geschenke.
Immaterielle Anreize Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen als Karriereanreiz, Beförderungen.
Sanktionen Negative Anreize, z.B. bei Nichteinhaltung von Verhaltensregeln werden Regel-verstöße geahndet durch klärende Gespräche, Abmahnungen, weniger Zusatz-gehalt.
Wertschätzung und Anerkennung des Mitarbeiters Durch die Teilung von Wissen wird die Expertenrolle des Einzelnen deutlich und von Kollegen und Unternehmen anerkannt.
Überzeugung des Mitarbeiters Kommunikation der Ziele des Wissensmanagements an die Mitarbeiter, um auf Verständnis und Vertrauen zu stoßen. Durch die Wissensteilung aller Mitarbeiter profitiert jeder durch die erweiterte Wissensbasis, die jedem zur Verfügung steht. Ein Zugriff auf das Wissen wird nur berechtigten Mitarbeitern eingeräumt, um Missbrauch auszuschließen.
178 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Dem Mitarbeiter ein Beispiel geben Durch wissensorientiertes Verhalten der Führungsebenen wird Wissensteilung demonstriert.
Das Projektteam hält das konzipierte Anreizsystem im Dokument „Beschreibung Anreizsystem“ fest (s. Abb. 4-58).
Anreiz Zahlung einer monatlichen Prämie in Abhängigkeit vom arithmetischen Mittel des Zielerreichungsgrads aller Führungsgrößen.
Kennzahl Ziel
Verhältnis der Anzahl von Kundenbesuchen zu erfassten Aktivitäten
100 %
Verhältnis der Anzahl erfasster Notizen zur Anzahl durchgeführter Kundenbesuche
100 %
Führungsgrößen
Anteil der Kunden mit erfassten persönlichen Eigenschaften
Ziel der Schulungsplanung ist die rechtzeitige Vorbereitung von Schulungsmaß-nahmen für die von der Wissensmanagement-Einführung betroffenen Fachbereiche und soweit notwendig für den Informatik-Bereich. Erfahrungsgemäß sind die Schu-lungsmaßnahmen für den Fachbereich zeitlich nur schwer zu koordinieren. Es können z.B. nicht alle Mitarbeiter eines Fachbereichs zugleich geschult werden, ohne das Tagesgeschäft zu beeinträchtigen. Ein weiteres Problem ist, dass die Projektmit-arbeiter den Schulungsaufwand für die Mitarbeiter aus dem Fachbereich regelmäßig unterschätzen. Eine frühzeitige Schulungsplanung verhindert daher größere Probleme bei der Umstellung auf die neuen Prozesse, Strukturen und Systeme sowie vor allem verschärfte zeitliche Engpässe in der Einführungsphase (durch eine Doppelbelastung der Teammitarbeiter mit Einschulung und Umstellung).
Das Schulungskonzept beinhaltet:
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 179
Die betroffenen Stellen bzw. Personen Die zu schulenden Stellen bzw. Personen sind aus dem Organigramm bzw. den Prozessmodellen ableitbar.
Die Schulungsinhalte Schulungsinhalte sind neben der Handhabung der eingesetzten Softwarekompo-nenten auch die neuen organisatorischen Abläufe und Strukturen.
Die Art der Durchführung der Schulung (intern/extern) Schulungen in diesem Bereich sind fast immer interne Schulungen, weil nicht nur Softwarekomponenten an die Unternehmung angepasst wurden, sondern auch die organisatorischen Abläufe vermittelt werden müssen.
Schulungstermine Von Projektmitarbeitern durchzuführende Schulungen werden im Dokument „Schulungskonzept“ festgehalten.
Schulungsverantwortliche Die Schulung erfolgt in der Regel durch die Projektmitarbeiter
Die Schulungsinhalte umfassen u.a. neben einer Einführung in die im Rahmen des Projekts geschaffene Lösung auch allgemeine Wissensmanagement-Techniken, die vor allem für diejenigen Mitarbeiter gedacht sind, die an der Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung des Wissensmanagements beteiligt sind. Dazu gehören z.B. Ver-fahren der Wissensorganisation oder Prozessgestaltung.
Aus langfristiger Sicht ist die Schulungsplanung Ausgangspunkt für eine auf das Wissensmanagement ausgerichtete Personal- und Teamentwicklung. Ziel ist es einer-seits, eine kontinuierliche Weiterqualifikation der eigenen Wissensarbeiter zu gewähr-leisten, andererseits dienen diese Maßnahmen auch als zusätzlicher Anreiz zur Beteiligung am Wissensmanagement selbst. Die Palette möglicher Instrumente geht dabei über einmalige Schulungen hinaus und umfasst Qualifikationsmaßnahmen [s. Schüppel 1996, S. 252]
into-the-job, wenn Defizite hinsichtlich einer neuen Aufgabenstellung aufgear-beitet werden, z.B. durch Traineeprogramme, Anlernausbildung usw.,
on-the-job, wenn durch die eigentliche Tagesarbeit Weiterqualifikation betrieben wird, z.B. durch Assistenz, Sonder- und Projektaufgaben, Coaching, Mentoring, Counselling usw.,
180 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
near-the-job, wenn parallel zum eigentlichen Aufgabengebiet, aber damit weitgehend zusammenhängend, Arenen zum Aufbau von Wissen geschaffen werden, z.B. durch Qualitätszirkel, Lernstatt usw. und
off-the-job, wenn die Schließung der Wissenslücken abseits der eigentlichen Arbeit geschieht, z.B. durch Seminare, Lehrgänge, Fallstudien, Planspiele usw.
Schritt 3: Veränderungen kommunizieren
Die Wissensmanagement-Einführung verändert Abläufe, Strukturen und Arbeits-weisen im Unternehmen. Um das Projekt zu einem Erfolg werden zu lassen, genügt nicht allein die Schaffung technischer und organisatorischer Voraussetzungen. Vielmehr muss den Mitarbeitern – insofern sie nicht ohnehin bereits in das Projekt von Anfang an mit einbezogen wurden – auch vermittelt werden, welche Chancen und Möglichkeiten mit Wissensmanagement verbunden sind.
Ziele eines solchen Informationskonzepts sind:
Klar strukturierte Informationspolitik
Berücksichtigung aller Zielgruppen
Optimierung der Informationsmedien
Dosierte Information (kein Mangel/keine Übersättigung)
Zielgruppenorientierte Information
Projektphasenorientierte Planung
Die notwendigen Aktivitäten plant das Projektteam und hält das Ergebnis im Dokument „Informationskonzept“ fest (s. Abb. 4-59).
Info-Medium Zielgruppe Ziel Inhalt Periodizität
Flyer Mitarbeiter Breite Information Projektfortschritt in groben Schritten
2 Wochen
Protokoll Geschäftsleitung Detaillierte Information
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 181
4.4. Dokumentationsmodell
Die nachfolgende Aufzählung beschreibt die Inhalte aller Ergebnisdokumente der BKM-Methode sowie die Zusammenhänge zum Metamodell und den Techniken, in denen die Dokumente verwendet werden. Sind bei einem Dokument keine Meta-modellelemente angegeben, so handelt es sich nicht um ein Entwurfsergebnis im engeren Sinn, sondern um das Resultat einer anderen Planungsaktivität (insbesondere Projektmanagement).
Das Dokumentationsmodell enthält ausschließlich elementare Endergebnisse, d.h. Ergebnisse, die sich aus anderen Ergebnissen zusammensetzen, werden nicht auf-geführt. Dasselbe gilt für Zwischenergebnisse. Die Darstellung erfolgt je nach Art des Ergebnisses in grafischer, tabellarischer oder verbaler Form. Aus Gründen einer redundanzfreien Darstellung wird an dieser Stelle auf die Abbildung von Beispielen verzichtet. Entsprechende Darstellungen sind jeweils in den Beschreibungen der einzelnen Techniken enthalten.
Die vergleichsweise große Anzahl an Ergebnisdokumenten liegt in den zahlreichen Überlappungen mit anderen Methoden begründet (s. Kapitel 4.4.2). In vielen Fällen wurden Dokumente – teilweise mit leichten Änderungen – unmittelbar aus diesen Methoden übernommen.
4.4.1. Ergebnisdokumente
Architekturüberblick
Inhalt Überblick über die technische Architektur einer Wissensplattform.
Metamodell Applikation, Schnittstelle
Techniken Systemplanung
Aufgabenkettendiagramm
Inhalt Zerlegung eines Prozesses in einzelne Aufgaben und Darstellung der Leistungsaustauschbeziehungen mit anderen Prozessen.
Metamodell Prozess, Aufgabe, Leistung
Techniken Wissensorganisation
Beschreibung Anreizsystem
Inhalt Überblick über das neu zu schaffende Anreizsystem (Anreize und Belohnungen).
Metamodell -
Techniken Organisationsentwicklung
182 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Beschreibung Dokumententyp
Inhalt Spezifikation eines Dokumententyps inkl. der dazugehörigen Metainformationen.
Metamodell Dokument
Techniken Wissensorganisation
Beschreibung Wissensfluss
Inhalt Beschreibung der Eigenschaften eines Wissensflusses zwischen einer Aufgabe und einer Wissensquelle.
Metamodell Wissensfluss
Techniken Prozessanalyse
Beschreibung Wissensnetzwerk
Inhalt Planung aller Ziele und Meilensteine eines Wissensnetzwerks.
Metamodell -
Techniken Wissensentwicklung
Beschreibung Wissensquelle
Inhalt Überblick über Aufbau, Inhalte und Pflege einer Wissensquelle.
Inhalt Messung der zentralen Eigenschaften einer Unternehmenskultur.
Metamodell -
Techniken Potenzialanalyse
Projektpriorisierung
Inhalt Liste aller Projektvorschläge mit Bewertung.
Metamodell -
Techniken Strategieplanung
Projektstrukturplan
Inhalt Zeitlicher Ablauf des Gesamtprojekts und logische Abhängigkeiten zwischen Teilprojekten.
Metamodell -
Techniken Strategieplanung
184 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Prozesslandkarte
Inhalt Überblicksdarstellung der Leistungsprozesse eines Unternehmens sowie der untereinander und mit Kunden- bzw. Lieferantenprozessen ausgetauschten Leistungen.
Metamodell Prozess, Leistung
Techniken Potenzialanalyse
Prozessprofile
Inhalt Einteilung von Prozessen in die Kategorien „transaktionsorientiert“ und „wissensorientiert“ anhand der Kriterien „Prozesskomplexität“ und „Wissensintensität“.
Metamodell -
Techniken Potenzialanalyse
Schulungskonzept
Inhalt Liste der durchzuführenden Schulungen.
Metamodell -
Techniken Organisationsentwicklung
Szenarienbeschreibung
Inhalt Beschreibung der Auswirkungen (Risiken und Nutzen) von Projekten in Szenarienform.
Metamodell -
Techniken Strategieplanung
Technologielandkarte
Inhalt Überblicksdarstellung der für Wissensmanagement relevanten Informations- und Kommunikationstechnologien.
Metamodell -
Techniken Potenzialanalyse
Verzeichnis Führungsgrößen
Inhalt Liste der strategischen oder operativen Führungsgrößen inkl. Messung.
Metamodell Führungsgröße, kritischer Erfolgsfaktor, Ziel
Techniken Strategieplanung, Wissensorganisation
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 185
Verzeichnis Handlungsoptionen
Inhalt Sammlung der strategischen Handlungsoptionen zur Einführung von Wissensmanagement.
Metamodell -
Techniken Potenzialanalyse
Verzeichnis Kataloge
Inhalt Sammlung aller Indizes, Klassifikationsschemata und Thesauri zur Katalogisierung von Wissensobjekten.
Metamodell -
Techniken Wissensorganisation
Verzeichnis Handlungsbedarfe
Inhalt Sammlung aller Maßnahmen, die zur Verbesserung eines wissensorientierten Prozesses umgesetzt werden sollen.
Metamodell -
Techniken Prozessanalyse
Verzeichnis Potenziale
Inhalt Sammlung der identifizierten Potenziale für Wissensmanagement im Unternehmen.
Metamodell -
Techniken Potenzialanalyse
Verzeichnis Prozesse
Inhalt Sammlung aller Unterstützungsprozesse, die beim Aufbau einer Wissensorganisation implementiert werden müssen.
Metamodell Prozess
Techniken Wissensorganisation
Verzeichnis Rollen
Inhalt Liste der für einen Prozess notwendigen Rollen.
Metamodell Rolle
Techniken Wissensentwicklung, Wissensorganisation
186 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Wissensprofil
Inhalt Soll-Profil für das vorhandene Know-How in einem Themengebiet.
Metamodell -
Techniken Wissensentwicklung
Wissensflussdiagramm
Inhalt Darstellung eines Geschäftsprozesses und der Verbindungen seiner Aufgaben zu Wissensquellen.
Inhalt Hierarchische Gliederung eines Themengebiets und seiner Unterthemen.
Metamodell Wissensstruktur
Techniken Wissensentwicklung, Prozessanalyse
4.4.2. Kombination mit anderen Methoden
Das Querschnittsthema Wissensmanagement tangiert unterschiedlichste Aspekte der Unternehmensgestaltung und -führung sowohl auf der strategischen als auch der operativen Ebenen. Dies zeigt sich auch in der in dieser Arbeit vorgestellten Methode,
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 187
die eine Reihe von Überlappungen mit anderen Business-Engineering-Methoden, insbesondere zur Strategie- und Prozessentwicklung sowie zur IS-Implementation, aufweist Um diesem Umstand Rechnung zu tragen, werden in den folgenden Abschnitten die Zusammenhänge anhand einiger Beispiele näher beleuchtet.
Jede dieser Methoden wird im folgenden kurz vorgestellt. Anschließend wird anhand von Techniken und Metamodellelementen illustriert, welche Ergebnisse der einen Methode in der jeweils anderen weiterverwendet werden können.
Vision Die Vision zeigt das Unternehmensbild der Zukunft auf, d.h. sie beantwortet die Frage, wohin sich das Unternehmen langfristig entwickeln möchte.
Externe Analyse In der externen Analyse werden Kenntnisse über das Umfeld des Unternehmens gewonnen. Aus der Betrachtung des allgemeinen Umfeldes, das auch die poli-tischen, soziographischen und juristischen Determinanten beinhaltet, sowie aus der Struktur des Marktes werden Schlüsse für die Wettbewerbskräfte und daraus resultierend für die Marktrivalität geschlossen.
Interne Analyse Zur internen Analyse werden die Geschäftsfelder, in denen das Unternehmen aktiv ist, ebenso betrachtet wie die Wertschöpfungsaktivitäten und die Kundenstruktur.
GAP-Analyse In der Phase der GAP-Analyse werden die Ergebnisse der internen und externen Analyse in einer SWOT-Analyse zusammengeführt und mit den strategischen
188 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
Zielen, die entweder aus der Vision vorgegeben sind oder die im Projekt konkret definiert wurden, verglichen.
Erarbeitung strategischer Optionen Die strategischen Optionen zeigen alternative Wege zu Erreichung des Ziels auf. Dazu werden grundsätzliche Handlungsalternativen dargestellt, die unter den verschiedenen denkbaren Umweltentwicklungen sinnvoll erscheinen.
Auswahl einer strategischen Option Auf Basis der im vorherigen Schritt entwickelten sinnvollen Optionen wird eine Szenario-Priorisierung durchgeführt.
Umsetzungsplanung In der Umsetzungsplanung wird die gewählte Option in der Form eines Business Planes konkretisiert sowie Ziele und Meilensteine zur Umsetzung der Strategie definiert. Als Ergebnis definieren Struktur- und Masterplan die Rahmenbedin-gungen für die Strategieumsetzung.
Umsetzungs-Controlling Das Umsetzungscontrolling bietet einen Rahmen, mit dessen Hilfe die zu erreichenden Ziele auf die tieferen Hierarchieebenen heruntergebrochen und kom-muniziert werden. Außerdem bietet das Projektportfolio-Management die Möglich-keit, die im Unternehmen aktiven Projekte zu priorisieren und auf die Umsetzung der Strategie auszurichten.
Wissensmanagement erweitert die Strategieentwicklung um einen Fokus auf Wissen als Basis der strategischen Wettbewerbsfähigkeit. Die Strategieplanung des Wissens-managements kann als eine Spezialisierung der allgemeinen Strategieentwicklung
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 189
gesehen werden. Die Überlappungen zwischen beiden Methoden betreffen daher vor allem Analyseergebnisse (s. Abb. 4-60).
Technik Weiterverwendbare Ergebnisse
Vision Unternehmensvision als Grundlage der BKM-Vision
Interne Analyse Identifikation der Geschäftsfelder BSD
GAP-Analyse Bewertung und Priorisierung von Handlungsbedarfen
Potenzialanalyse Identifikation innerer Stärken und Schwächen bez. Wissen BKM
Strategieplanung Wissensmanagement-Strategie als eine strategische Option
Abb. 4-60: Synergien zwischen Strategieentwicklung und Wissensmanagement
Strategieanalyse Die Strategieanalyse dient dazu, die für den Entwurf von Prozessen notwendigen Teile der Geschäftsstrategie kennenzulernen sowie Lücken zu identifizieren und zu ergänzen.
Architekturplanung Die Architekturplanung hat die Aufgabe, die wettbewerbsentscheidenden Makro-Prozesse eines Unternehmens zu bestimmen und ihren Leistungsaustausch unter-einander sowie vor allem mit den Makro-Prozessen der Geschäftspartner zu dokumentieren.
Prozessvision Die Prozessvision legt die "Eckpfeiler" der langfristigen Gestaltung des Prozesses fest. Ausgehend vom Bedarf des Endkunden (Konsumenten), einer Analyse des Sektornetzwerkes und der noch ungenutzten Potentiale der Informationstechnik werden die grundlegenden Prinzipien der Leistungserstellung für den Prozess festgelegt.
Leistungsanalyse Die Leistungsanalyse prüft die Effektivität eines Prozesses. Dazu werden die Leistungen eines Prozesses im Hinblick auf die Anforderungen der Prozesskunden
190 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
und die Vorgaben aus der Prozessvision überprüft; im Kern handelt es sich dabei um eine Wertanalyse mit dem Prozess als Analyseobjekt.
Ablaufplanung Ausgehend von den groben Vorgaben aus der Prozessvision, den Leistungen sowie dem Ablauf beim wichtigsten Prozesskunden legt die Ablaufplanung die Aufgaben eines Prozesses, deren Ablauffolge und die Zuordnung der Aufgaben zu Aufgaben-trägern fest. Auf der Makro-Ebene legt die Ablaufplanung den grundsätzlichen Ablauf des Prozesses fest. Erst mit der Planung des Mikro-Ablaufs wird der Ablauf im Detail spezifiziert.
Mikro-Prozess-Planung Basierend auf Leistungen und Geschäftsobjekten werden in der Mikro-Prozess-Planung die Mikro-Prozesse eines Makro-Prozesses festgelegt. Erst auf der Ebene der Mikro-Prozesse ist eine operative Planung der Ablauffolge der Aufgaben und deren Zuordnung zu Stellen möglich.
Prozessführung Die Prozessführung wird instrumentiert und institutionalisiert. Instrumentiert wird sie durch das systematische Ableiten von Führungsgrößen aus den kritischen Erfolgsfaktoren und das Festlegen von Prozesszielen. Institutionalisiert wird sie durch das Einsetzen des Prozessmanagers, das Einrichten eines Prozessausschusses und eines Prozesszirkels und den Aufbau eines Berichtswesens.
Das Metamodell hat folgende Elemente mit der Wissensmanagement-Methode gemeinsam:
Applikation
Aufgabe
Führungsgröße
Funktion
Kritischer Erfolgsfaktor
Leistung
Organisationseinheit
Prozess
Ziel
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 191
Potential- und Strategieanalyse Identifikation der Potentiale der I-NET-Technologie sowie der Prozesse des Unternehmens, in denen der Einsatz von I-NET-Techno-logie Nutzen mit sich bringt, Berücksichtigung der Restriktionen aus bestehenden Strategien
Strategieplanung Erarbeitung einer Strategie in bezug auf den Einsatz von I-NET-Technologie innerhalb eines Unternehmens. Die I-NET-Strategie macht Aussagen zu den einzu-setzenden Teiltechnologien (z.B. Web, Java, Mail, usw.), Anwendungsbereichen, Zielgruppen und Organisationseinheiten.
Betriebsplanung Erarbeitung eines Betriebskonzeptes für die entstehende I-NET-Architektur sowie
192 Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement
darin enthaltene I-NET-Applikationen. Darüber hinaus definiert die Technik Richt-linien und Standards (z.B. Corporate Identity, Style Guide).
Architekturplanung Spezifikation einer adäquaten Architektur, welche den strategischen und geschäft-lichen Anforderungen und evtl. vorhandenen organisatorischen oder techno-logischen Restriktionen gerecht wird.
Sicherheitsplanung (Makro) Konzeption der I-NET-Architektur: Analyse der für ein Unternehmen relevanten Bedrohungen sowie Ableitung entsprechender Maßnahmen. Ergebnis ist zum einen eine Sicherheits-Policy, zum anderen die Ergänzung der unternehmensweiten I-NET-Architektur um Komponenten zur Gewährleistung der Sicherheit.
DIW-Analyse Konzeption der Informationsarchitektur: Erhebung der in einem oder mehreren Prozesse bzw. an einem oder mehreren Arbeitsplätze vorhandenen Daten-, Infor-mations- und Wissensobjekte und Grobspezifikation der zukünftig benötigten Daten-, Informations- und Wissensobjekte.
DIW-Organisation Konzeption der Informationsarchitektur: Präzisierung und Strukturierung der zukünftig vorhandenen Daten-, Informations- und Wissensobjekten einerseits aus logischer Sicht, andererseits aus physischer Sicht in einer konsistenten Architektur.
Kontextprozessmanagement Etablierung der Prozesse zum Management der Informationen: Definition von Aufgaben und Rollen bez. einzelner Daten-, Informations- und Wissensobjekte, Spezifikation von Prozessen für das Erstellen, Pflegen, Entfernen, Verteilen und Nutzen der Objekte sowie Erarbeitung entsprechender Führungsmechanismen.
Anwendungsentwurf Grobspezifikation der zu entwickelnden I-NET-Applikation, Erarbeitung eines Pflichtenheftes mit Benutzerschnittstelle, Funktionalität, und Integration der I-NET-Lösung in das bestehende Informations-system.
Sicherheitsplanung (Makro) Konkretisierung der im Anwendungsentwurf konzipierten I-NET-Applikation vor dem Hintergrund der in der Technik Sicher-heitsplanung (Makro) erstellten Bedrohungsanalyse, Integration in das bestehende Sicherheitssystem.
Gemeinsame Elemente der Metamodelle sind:
Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement 193
Prozessanalyse Prozessmodelle und Erhebung von Wissensquellen
Wissensorganisation Spezifikation von Wissensstrukturen und -quellen BKM
Systemplanung Spezifikation einer Wissensplattform
Abb. 4-62: Synergien zwischen Intranet-Einführung und Wissensmanagement
Zusammenfassung und Ausblick 195
5. Zusammenfassung und Ausblick Als Abschluss der Arbeit werden in den folgenden Abschnitten noch einmal die wesentlichen Ergebnisse mit Hinblick auf die in Kapitel 1.3 formulierten Ziele zusammengefasst. Der anschließende Ausblick in die Zukunft zeigt einige aktuelle Entwicklungen rund um das Thema Wissensmanagement auf, die als Ansätze zur Weiterentwicklung der hier erarbeiteten Konzepte dienen können.
5.1. Ergebnisse der Arbeit
Ziel dieser Arbeit war die Erarbeitung einer Methode für die Konzeption und Einfüh-rung von Wissensmanagement-Lösungen zur Unterstützung von Geschäftsprozessen in einer Unternehmung. Die Methode sollte wissenschaftlich fundiert, aber dennoch an der praktischen Anwendung ausgerichtet sein und die Lücken bestehender Ansätze schließen.
Grundlage für die Arbeit war eine Abgrenzung des hier verwendeten Wissensmanage-ment-Begriffs von der Vielzahl alternativer Definitionen. Der Ansatz des Business Knowledge Management kann unter den für die Betriebswirtschaftslehre wichtigsten Forschungsströmungen der Auffassung von Wissensmanagement als Organisations-gestaltung zugeordnet werden. Bezüglich seiner Ausrichtung auf die praktische Anwendung verfolgt BKM vor allem das Ziel der stärkeren Prozessorientierung, be-zieht aber auch Aspekte der Kundenorientierung und Kompetenzentwicklung mit ein. Bei der Entwicklung der BKM-Methode orientierte sich diese Arbeit an den Grund-sätzen des Business Engineering, wie sie Kapitel 2.2 in zusammengefasst sind.
Beim Vergleich bestehender Methoden hat sich gezeigt, dass ein umfassender Ansatz, der die von dieser Arbeit adressierten Problemstellungen löst, noch nicht existiert. Die betrachteten Methoden unterschieden sich sowohl inhaltlich als auch strukturell erheblich, wobei sich im wesentlichen zwei Gruppen herauskristallisierten. Die erste, vorgehensorientierte Gruppe enthält Methoden aus dem anwendungsorientierten Umfeld. Sie entwickelt Wissensmanagement-Lösungen zwar umfassend, konzentriert sich jedoch primär auf das Vorgehen, ohne die Erarbeitung von Entwurfsergebnissen im Detail zu unterstützen. Die Methoden der zweiten, ergebnisorientierten Gruppe lassen sich vorwiegend dem akademischen Umfeld zuordnen. Sie legen den Schwer-punkt auf einzelne Lösungsbausteine, ohne Einordnung in eine umfassendere Vor-gehensweise vorzuschlagen.
196 Zusammenfassung und Ausblick
Die Ergebnisse dieser Analyse dienen als Basis für die Formulierung von Anforde-rungen, die an den eigenen Methodenvorschlag gestellt werden. Dazu gehört insbe-sondere die Einbeziehung vorhandener Lösungskonzepte und die konsequente Aus-richtung auf den Geschäftsprozess als Gegenstand der Gestaltungsaktivitäten. Der Anspruch der BKM-Methode ist es, einen vollständigeren Wissensmanagement-Ansatz zu bieten, der die beschriebenen Lücken anderer Methoden abdeckt.
Der Methodenteil zerlegt die Durchführung von Wissensmanagement-Projekten in sieben Techniken, zwischen denen Ergebnisse ausgetauscht werden. Diese Techniken decken gemeinsam den gesamten Problembereich von der strategischen Planung bis zur Konzeption der Umsetzung auf der IS-Ebene ab. Die Entwicklung von Ergebnissen wird dabei jeweils im Detail durch Beschreibung einzelner Teilaktivitäten und der resultierenden Ergebnisdokumenten beschrieben. Neben dem eigentlichen Vorgehen umfasst jede Technik auch eine Darstellung ihrer theoretischen Fundierung.
Neben den bereits aus anderen Methoden bekannten Ergebnissen liefert der Methoden-vorschlag eine Reihe neuer Entwurfstechniken. Dies sind insbesondere
die Modellierung wissensorientierter Prozesse,
die Gestaltung von Wissensstrukturen und Wissensmodellen sowie
die Entwicklung von Anwendungen zur Abbildung dieser Modelle auf der System-ebene.
Die Grundlage für die Methode liefert ein Metamodell, welches die betroffenen Gestaltungselemente und ihre Beziehungen definiert und damit den Gestaltungsbereich der BKM-Methode beschreibt. Der Zusammenhang zwischen Metamodell und Tech-niken wird durch das Dokumentationsmodell hergestellt, welches Modellelemente zu Ergebnisdokumenten bündelt.
Der Methodenvorschlag dieser Arbeit versteht sich als zwar umfassende, aber nicht abschließende Betrachtung der Wissensmanagement-Thematik. Einerseits konnten einige Fragestellungen im Rahmen der BKM-Methode nur oberflächlich behandelt werden, andererseits entwickeln sich die Rahmenbedingungen, die zum aktuellen Interesse an Wissensmanagement im Unternehmen geführt haben, stetig weiter. Die folgende Aufzählung soll daher einige Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung der dar-gestellten Ergebnisse skizzieren:
Softwareunterstützung Wie bereits an verschiedenen Stellen in dieser Arbeit erwähnt wurde, ist die Unter-stützung des Wissensmanagements durch Informationstechnologie noch sehr unzu-reichend. Dies gilt einerseits für Wissensmanagement-Software und deren Integra-tion mit den bestehenden Informationssystemen im Allgemeinen, andererseits aber auch für die Unterstützung der Wissensmanagement-Einführung im Speziellen. Techniken wie die der BKM-Methode sind aufgrund ihrer klaren Vorgehensweise und der genauen Festlegung der Gestaltungselemente für eine Unterstützung durch Informationstechnologie prädestiniert. Analog zu den gängigen Modellierungs-werkzeugen zur Prozessgestaltung sind verschiedene Tools denkbar, die z.B. die Entwicklung von Wissensstrukturen abdecken. Der Nutzen derartiger Software wäre nicht auf Entwurfsaktivitäten beschränkt, sondern könnte auch unmittelbar in die spätere Umsetzung übergehen, z.B. durch die Verwendung von Wissensland-karten, die über ein Intranet allen Mitarbeitern eines Unternehmens zugänglich gemacht werden.
Referenzmodelle für einzelne Anwendungsbereiche Wie bereits bei Ausführungen zum Business Engineering erwähnt, handelt es sich bei der BKM-Methode um eine Heuristik, die zwar den Weg zu einer Lösung auf-zeigt, die aber im Ergebnis nicht notwendigerweise optimal ist. Vielmehr kann die Anwendung der Methode bei ein und derselben Problemsituation zu einer Vielzahl verschiedener Lösungen führen, die sich qualitativ unterscheiden. Als zusätzliche Unterstützung bei der Anwendung der Methode bietet sich daher die Verwendung von Referenzmodellen an. Referenzmodelle dokumentieren das in einer Vielzahl von Einzelfällen gewonnene und durch einzelfallunabhängige Überlegungen weiterentwickelte betriebswirtschaftliche Know-How. Sie können immer nur Aus-gangspunkt einer spezifischen Lösung sein, sie aber nicht ersetzen. Auf der ande-ren Seite kann die Dauer bei der Erstellung von Entwurfsergebnissen durch Referenzmodelle verkürzt werden Beispiele sind branchenspezifische Prozess-modelle, Wissensstrukturen für einzelne Aufgaben oder IS-Architekturen.
198 Zusammenfassung und Ausblick
Analyse langfristig angelegter Fallstudien Die im Anschluss an die Methode präsentierten Praxisbeispiele dienten zur Illustra-tion von Motivation und Vorgehensweise bei der Durchführung von Wissens-management-Projekten. Aufgrund des relativ kurzen Betrachtungszeitraums der Beispiele konnten jedoch in den wenigsten Fällen zuverlässige Aussagen über den nachhaltigen Erfolg dieser Initiativen gemacht werden. Es existieren in der wissen-schaftlichen Literatur bis zu diesem Zeitpunkt auffällig wenige Untersuchungen, die die langfristigen Auswirkungen von Wissensmanagement genauer analysieren und daraus Schlussfolgerungen zu Potenzialen und Erfolgsfaktoren ableiten. Erst derartige empirischen Belege können Wissensmanagement aber dauerhaft als eigenständiges Managementkonzept etablieren und vom Image einer reinen Mode-erscheinung befreien.
Wissensorientierte Führung Die unmittelbaren Auswirkungen von Wissensmanagement sind i.A. qualitativer Natur und werden nicht von traditionellen Kennzahlen erfasst. Die Auswirkungen auf die eigentlichen geschäftlichen Ziele sind wiederum zu komplex, als dass aus diesen Indikatoren Schlüsse über den Erfolg einer Wissensmanagement-Initiative gezogen werden könnten. Analog zu den zuvor erwähnten Referenzmodellen besteht daher ein starker Bedarf nach Führungsgrößen, die Wissensmanagement quantifizierbar machen. Dies betrifft einerseits die Kontrolle der Wissensver-arbeitung im Geschäftsprozess, andererseits aber auch die Messung des Wertes von Wissen selbst.
Informationsdesign Die Präsentation von Wissen gegenüber dem Endbenutzer wurde in der Methode durch die Technik zur Wissensorganisation abgedeckt. Dort wird beschrieben, wie Wissensstrukturen entwickelt und um zusätzliche Funktionalitäten angereichert an der Benutzerschnittstelle dargestellt werden. Mit zunehmener Wissensmenge bzw. Mangel an Zeit zur Verarbeitung von Wissen gewinnt jedoch die Aufbereitung einzelner Wissensobjekte demgegenüber massiv an Bedeutung. Die Frage, wie Informationen aufbereitet sein müssen, um optisch schnell erfasst und verarbeitet werden zu können, betrifft weniger Aspekte der Prozess- oder IS-Gestaltung als die der Wahrnehmungspsychologie. Damit ist dieses Themengebiet von der Sichtweise dieser Arbeit zu weit entfernt, als dass es hier hätte behandelt werden können, ver-dient aber nichtsdestotrotz eine nähere Betrachtung.
Wissensmanagement im Geschäftsnetzwerk Die BKM-Methode konzentriert sich vorwiegend auf Wissensmanagement in den internen Geschäftsprozessen eines Unternehmens. Mit der zunehmenden Vernet-
Zusammenfassung und Ausblick 199
zung der Wirtschaft spielt jedoch die unternehmensübergreifende Koordination von Prozessen eine zunehmend wichtige Rolle. Teil dieses Themenkomplexes ist auch der Wissenstransfer zwischen eigenen Prozessen und den Prozessen auf der Seite von Lieferanten und Kunden, z.B. durch die Bereitstellung und Entgegennahme von Informationen in Portalen. Die Frage, inwiefern der Methodenvorschlag zur Bearbeitung solcher Probleme geeignet ist und auch mit einer Methode zur Gestal-tung von Geschäftsnetzwerken kombiniert werden kann, ist zum gegenwärtigen Zeitpunkt offen und bedarf einer genaueren Untersuchung.
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Lebenslauf Persönliche Angaben
Geburtsdatum/-ort 7. Mai 1970 in Oullins/Rhône, Frankreich
Nationalität deutsch/französisch
Ausbildung
Jun 97 - Sep 00 Universität St. Gallen
Doktorstudium der Betriebswirtschaftslehre
Apr 91 - Jul 96 Universität Mannheim
Studium der Wirtschaftsinformatik
Okt 89 - Mär 91 Universität Kaiserslautern
Studium der Informatik mit Nebenfach Elektrotechnik
Mai 89 Karolinen-Gymnasium, Frankenthal/Pfalz
Abitur
Berufliche Tätigkeiten
Jun 97 - Sep 00 Institut für Wirtschaftsinformatik, St. Gallen
Assistent am Lehrstuhl von Prof. Dr. Hubert Österle
Okt 96 - Mai 97 Institut für Techno- und Wirtschaftsmathematik, Trier
